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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y
NEGOCIOS

DETERMINAR LA CANTIDAD DE UNA


ORDEN DE COMPRA OPTIMA DE
SUPLEMENTOS DEPORTIVOS PARA LA
EMPRESA NUTRICENTER MATRIX SRL.
Docente: Lic. Alberto Lagos

Integrantes:

Bustinzio Romero Andrea


Diestro Chavez Dirsse
Gallegos Ramos Gabriela
Obando Mejia Vanessa
Paredes Corimanya Lucia
Paredes Llerena Fiorela
Quispe Garcia Mariluz
Ramos Puma Mariela

AREQUIPA PER
2014

INDICE
INTRODUCCIN___________________________________________________________
CAPITULO I______________________________________________________________4
1.1

PROBLEMA DE INVESTIGACION__________________________________4

1.1.1

FORMULACION DEL PROBLEMA________________________________4

1.1.2

JUSTIFICACION DEL PROBLEMA________________________________4

1.2

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION_______________________________5

1.2.1

OBJETIVO GENERAL___________________________________________5

1.2.2

OBJETIVOS ESPECFICOS_______________________________________5

1.3

CONCEPTOS BASICOS____________________________________________6

1.4

INFORMACION DE LA EMPRESA__________________________________9

1.4.1

INFORMACION DE LA EMPRESA________________________________9

1.4.2

DESCRIPCION DE LA EMPRESA________________________________10

1.4.3

CLASIFICACION ABC DE PRODUCTOS EN EL INVENTARIO____11

1.4.4

MATRIZ DE KRALJIC__________________________________________16

1.5

DECISIONES DE COMPRA________________________________________21

1.6

COMPRA PTIMA PARA LA EMPRESA NUTRICENTER MATRIX S.R.L


22

1.7.1

PROBLEMTICA______________________________________________24

1.1.3

FORMULACION Y SOLUCION DEL PROBLEMA__________________24

1.8 SUPUESTO: EN QUE LA EMPRESA NUTRICENTER MATRIX S.R.L


DESEA EXPORTAR LAS PROTEINAS QUE LLEVAN SU MARCA___________27
1.8.1

REQUISITOS PARA EXPORTAR_________________________________28

1.9 SUPUESTO: EN QUE LA EMPRESA NUTRICENTER MATRIX S.R.L


DESEA IMPORTAR LOS PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA_____________31
CONCLUSIONES________________________________________________________41
BIBLIOGRAFIA_________________________________________________________42

INTRODUCCIN
Hoy en da el tema de la logstica es un asunto tan importante que las empresas crean reas
especficas para su tratamiento, se ha desarrollado a travs del tiempo y es en la actualidad
un aspecto bsico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo.
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto indicado, en el sitio indicado, en
el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente
sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de
informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se
encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en
trminos de costos y efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto,
el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la
demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla.

Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y


tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la
actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de costos y efectividad.

CAPITULO I

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1.1

FORMULACION DEL PROBLEMA


Existen diversas formas de tomar decisiones para realizar el abastecimiento
de productos ya sea mediante la funcin de compras o la funcin de
produccin dentro de una empresa, ambos controlados por el rea de
logstica. Esto nos lleva a poder analizar las funciones de compra y
produccin que se realizan dentro de la empresa Nutricenter Matrix S.R.L.
donde se tiene un control adecuado por lo tanto nosotros deseamos optimizar
ambas funciones en el tiempo adecuado.

1.1.2

JUSTIFICACION DEL PROBLEMA


El presente trabajo, tratara la problemtica ms recurrente dentro de la
empresa para poder darle solucin y disminuir su prdida en ventas por una
deficiencia en el stock, de igual manera conocer el proceso de compra para
el abastecimiento de los productos dentro de la misma en un periodo
determinado,
Al utilizar un anlisis podremos identificar cules han sido los productos que
tienen mayor acogida dentro del rubro al que se dedica esta empresa para
poder tenerlos en almacn y asegurar su oportuna distribucin, con respecto
a los otros productos y teniendo en consideracin su aceptacin y demanda,
se buscara invertir en ellos o disminuir el nmero de productos al momento
de realizar la compra, segn sea el caso.

Haciendo uso del

mtodo de programacin lineal con su respectiva

solucin, pretendemos llegar a optimizar la produccin adecuada de


protenas para maximizar la Rentabilidad en dicha empresa.
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.2.1

OBJETIVO GENERAL
Determinar el tiempo en que se deban de realizar las rdenes de compra para
el reabastecimiento del stock, especificando la cantidad necesaria de
productos, as mismo conocer la produccin ptima para maximizar las
utilidades de la empresa.

1.2.2

OBJETIVOS ESPECFICOS
Recolectar informacin bsica y ampliada sobre las compras realizadas en
los meses anteriores como una base histrica.

Aplicar los conocimientos necesarios obtenidos a lo largo de nuestra carrera


profesional para determinar una cantidad optima de produccin para la
empresa en mencin.

Analizar los conceptos de logstica y los mtodos a utilizarse para tener el


stock adecuado.

Determinar los factores que influyen para que se decida en que momento de
deben de realizar los pedidos de reabastecimiento.

1.3

CONCEPTOS BASICOS

LOTE PTIMO DE COMPRA


Existe un modelo de inventarios bastante conocido que determina la cantidad
ptima de compra. Este modelo es probablemente el ms usado aun en negocios
grandes y se conoce como EOQ (ecionomic order quantity) que aqu lo
denominamos LOC lote ptimo de compra.
Los costos totales del nivel de inventarios se ven afectados por los costos fijos
relacionados con los pedidos de compras y los costos variables del
mantenimiento del inventario.
Lote optimo de compra es igual a la raz cuadrada de dos veces la demanda
anual por el costo de pedido entre costo de mantenimiento.

EL NIVEL PTIMO DE STOCK


Los stocks representan generalmente una de las mayores inversiones que realiza
la empresa y sus costos de mantenimiento representan con frecuencia alrededor
del 30% anual.
Es as, que uno de los temas del rea de la direccin de produccin ms
comentada en los ltimos tiempos en todo el mundo, tanto al nivel de las
grandes empresas fabricantes como distribuidores y de las medianas y pequeas
empresas, es el de la gestin de los materiales y el control de los stocks.

Los stocks representan los materiales que posee una empresa, en general
recursos materiales que no se utilizan en un momento determinado en previsin
de necesidades futuras.
Los stocks resultan imprescindibles para proporcionar un buen servicio al
cliente, efectuar las operaciones de la fbrica lo ms eficientemente posible
manteniendo la produccin a un ritmo regular y para producir lotes de tamao
razonable.
No obstante, si bien resulta til y necesaria una inversin en stocks, tambin es
cierto que el stock excesivo resulta perjudicial para la empresa.

COSTOS DE LAS EXISTENCIAS


En la mayora de las pequeas y medianas empresas, la poltica de stocks se
analiza generalmente asociada a periodos de tiempo de ventas. Cuando se dice
que el stock de un producto es demasiado alto o su tasa de rotacin (demanda
anual dividida por el stock medio) es baja, lo que se refiere es a costos elevados
de mantenimiento de stocks. Cuando se dice que hay poco stock, se refiere a
que los pedidos se hacen con mucha frecuencia por lo que no se aprovechan los
descuentos por cantidad o que se producen excesivas roturas.

Los costos asociados a los stocks son: costo de pedido, de almacenamiento, de


agotamiento de stock y relativos a la capacidad.

COSTO DE PEDIDO.
Incluye los costos variables relacionados con el lanzamiento de un pedido o la
puesta en marcha de un lote de produccin. Cuando se compran materiales es
necesario redactar los pedidos, procesar las facturas para pagar al vendedor,
inspeccionar y enviar a los almacenes o a las reas de produccin los lotes a

fabrica, supone costos administrativos, de preparacin de maquinaria, de


desperdicios iniciales de la primera produccin.

COSTO DE ALMACENAMIENTO.
Incluye todos los gastos en que incurre la empresa por el volumen de
existencias almacenadas. Estos costos contemplan la obsolescencia, el
deterioro, impuestos, seguros y financieros. Obsolescencia, se refiere a los
costos que la empresa incurre debido a que algunas existencias resultan
invencibles debido a los cambios de los sistemas de ventas y de los gustos de
los consumidores; estos costos particularmente son relevantes en industrias que
producen artculos de moda. Deterioro, se refiere a los materiales almacenados
que pueden ser vulnerables a la humedad, evaporacin, suciedad o deteriorarse
de cualquier otra forma siendo inservibles para su venta. Impuestos, se refieren
a los tributos que gravan a los stocks, basados en la inversin en stocks de las
empresas en un momento determinado o en la inversin media de todo el ao.
Seguros, cuando los stocks, como los otros activos, son cubiertos por seguros.
Capital, cuando el dinero invertido en los stocks no puede emplearse en otras
necesidades de las empresas, que puede obtenerse de prstamos de los bancos o
utilizar el capital propio, que tiene un costo de oportunidad, entendida como
una tasa requerida de retorno de las inversiones de la empresa.

Adems, existen otros costos relacionados directamente con los stocks como el
espacio que se ocupa con un encargado y personal empleado para su
funcionamiento, depreciacin del edificio, as como mquinas, archivos, etc.,
que suponen ciertos costos que no existiran si no hubiera stocks.

COSTO DE AGOTAMIENTO DE STOCKS.

Cuando la empresa no cumple con los clientes por falta de material necesario,
registrar una disminucin en sus ventas e incurrir probablemente en costos
extraordinarios.

El costo de los pedidos retrasados resulta no slo del papeleo suplementario,


sino tambin del tiempo invertido por el personal de las diferentes reas, como
atencin del pedido, verificacin y, embalaje del envo y respuestas a las
consultas del cliente, as como primas mayores de transporte debido a la
pequea cantidad de material enviado.

COSTO DE MANEJO
Estos son costos que se relacionan con el almacenamiento y movimiento de los
bienes de inventario. Para almacenar el inventario, una empresa debe tener un
almacn o depsito. Junto con el costo de la bodega estn los costos de seguros,
los salarios y los impuestos. Todos los costos relacionados con el
almacenamiento, transporte y manipulacin de los productos estn incluidos en
los costos de mantenimiento.

1.4 INFORMACION DE LA EMPRESA


1.4.1

INFORMACION DE LA EMPRESA

NOMBRE

NUTRICENTER MATRIX S.R.L

RUC

207080901503

FECHA DE FUNCIONAMIENTO

5 de febrero del 2010

DIRECCION

Calle Octavio Muoz Najar N 200


9

TELEFONOS DE CONTACTO
Servicio al cliente
Nmeros de mvil

1.4.2

054215100
RPC: 969799607
RPM: #994456025

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Nutricenter Matrix S.R.L es una empresa orientada a la produccin y distribucin de


protenas, quemadores de grasa y en general todo aquel suplemento orientado a
deportistas y personas que deseen llevar una alimentacin adecuada, la empresa
adems cuenta con un laboratorio donde se fabrica la lnea de productos con la marca
UltraSport y un consultorio de asesora nutricional.

10

MISIN:
Somos una empresa orientada a la elaboracin y venta de suplementos
nutricionales de alta calidad, dirigida a nios, adultos y adultos mayores. Nuestro
principal compromiso es la satisfaccin plena del cliente.

VISIN:
Consolidarnos como empresa lder en la distribucin y comercializacin de
nuestros productos nutricionales de calidad internacional, bajo los pilares de la tica
y asesora personalizada.
1.4.3

CLASIFICACION ABC DE PRODUCTOS EN EL INVENTARIO

Pareto fue un socilogo y economista italiano quien en 1897, afirm que el 20% de
las personas ostentaban el 80% del poder poltico y la abundancia econmica,
11

mientras que el 80% restante de la poblacin (denominada "masas") se reparta el


20% restante de la riqueza y de la influencia poltica.
Este principio es susceptible de aplicarse a muchos entornos, dentro de los cuales
cabe destacar el control de calidad, la logstica (de distribucin), y la administracin
de inventarios. En el control interno de stock, este principio significa que unas pocas
unidades de inventario representan la mayor parte del valor de uso de los mismos.

En toda organizacin se hace necesaria una discriminacin de artculos con el


objetivo de determinar aquellos que por sus caractersticas precisan un control ms
riguroso.
La Clasificacin ABC es una metodologa de segmentacin de productos de acuerdo
a criterios preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el "costo
unitario" y el "volumen anual demandado"). El criterio en el cual se basan la
mayora de expertos en la materia es el valor de los inventarios y los porcentajes de
clasificacin son relativamente arbitrarios.
Muchos textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificacin corresponde
estrictamente al 80% de la valorizacin del inventario, y que el 20% restante debe
dividirse entre las zonas "B" y "C", tomando porcentajes muy cercanos al 15% y el
5% del valor del stock para cada zona respectivamente. Otros textos suelen asociar
las zonas "A", "B" y "C" con porcentajes respectivos del valor de los inventarios del
60%, 30% y el 10%, sin embargo el primer caso es mucho ms comn, por el hecho
de la conservacin del principio "80-20". Vale la pena recordar que si bien los
valores anteriores son una gua aplicada en muchas organizaciones, cada
12

organizacin y sistema de inventarios tiene sus particularidades, y que quin aplique


cada principio de ponderacin debe estar sumamente consciente de la realidad de su
empresa.

CONTROLES PARA LAS ZONAS DE LA CLASIFICACIN

Control para ZONAS "A"


Las unidades pertenecientes a la zona "A" requieren del grado de rigor ms alto
posible en cuanto a control. Esta zona corresponde a aquellas unidades que
presentan una parte importante del valor total del inventario. El mximo control
puede reservarse a las materias primas que se utilicen en forma continua y en
volmenes elevados. Para esta clase de materia prima los agentes de compras
pueden celebrar contratos con los proveedores que aseguren un suministro
constante y en cantidades que equiparen la proporcin de utilizacin, tomando
en cuenta medidas preventivas de gestin del riesgo como los llamados
"proveedores B". La zona "A" en cuanto a Gestin del Almacenes debe de
contar con ventajas de ubicacin y espacio respecto a las otras unidades de
inventario, estas ventajas son determinadas por el tipo de almacenamiento que
utilice la organizacin.
Control para ZONAS "B"
Las partidas B debern ser seguidas y controladas mediante sistemas
computarizados con revisiones peridicas por parte de la administracin.
Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor frecuencia
que en el caso de las unidades correspondientes a la Zona "A". Los costos de
faltantes de existencias para este tipo de unidades debern ser moderados a
bajos y las existencias de seguridad debern brindar un control adecuado con el
quiebre de stock, aun cuando la frecuencia de rdenes es menor.
Control para ZONAS "C"
13

Esta es la zona con mayor nmero de unidades de inventario, por ende un


sistema de control diseado pero de rutina es adecuado para su seguimiento. Un
sistema de punto de rerden que no requiera de evaluacin fsica de las
existencias suele ser suficiente.

14

CLASIFICACION ABC EN LA EMPRESA NUTRICENTER MATRIX S.R.L


COMPRAS
MENSUALES

COMPRAS
ANUALES

COSTO
UNITARIO

IMPORTE
TOTAL

% POR
PRODUCTO

%
ACUMULADO

CLASIFICACI
ON

HGH-800

66

792

S/. 200.00

158400

25%

25%

Ultra Whey 1.200 kg

74

888

S/. 110.00

97680

16%

41%

Mass Hardcore 2 kg

68

816

S/. 110.00

89760

14%

55%

Prot Soy 1.500 kg

48

576

S/. 100.00

57600

9%

64%

Inferno (caja 28
sachets)

68

816

S/. 70.00

57120

9%

73%

Fat Out (pack 15


botellas)

75

900

S/. 45.00

40500

6%

80%

Mutant Whey 5 LB

11

132

S/. 240.00

31680

5%

85%

84

S/. 250.00

21000

3%

88%

Ultra Mass 2 kg

27

324

S/. 60.00

19440

3%

91%

Myofusion 5 LB

60

S/. 260.00

15600

2%

94%

B-C

23

276

S/. 55.00

15180

2%

96%

PRODUCTO

Carnivor 5 LB

Mass Hardcore 1 kg

15

Syntha 5 LB

48

S/. 290.00

13920

2%

98%

Lipo 6 black (60


capsulas)

72

S/. 160.00

11520

2%

100%

TOTAL

629400

16

TIPO A: 20% de las referencias 80% del valor


TIPO B: 30% de las referencias 15% del valor

GRAFICO SOBRE LA CANTIDAD DE COMPRAS


200000
158400
150000
IMPORTE TOTAL

100000
50000

97680
89760

COMPRAS

57600
57120
40500
31680
21000
19440
15600
15180
13920
11520

IMPORTE TOTAL
0

66 74 68 48 68 75 11 7 27 5 23 4 6
158400
97680
2%
COMPRAS
2%
89760
57600
3%
2% 2%
57120
40500
3%
25%
31680
21000
5%
19440
15600
6%
16%
15180
13920
9% 9%
14%
11520

1.4.4

MATRIZ DE KRALJIC

La Matriz de Kraljic es un modelo clave para cualquier estrategia de


compra. Kraljic (1983) fue el primero en aplicar modelos de cartera en el rea de
compras.
El concepto de modelo de cartera fue inicialmente desarrollado por Markowitz
(1952), quien lo utiliz como un instrumento de control para la gestin de
inversiones de capital en la bolsa de valores.

17

La Matriz de Kraljic de Peter Kraljic fue descrita por primera vez en el artculo
Purchasing must become Supply Management, donde se indica lo siguiente: La
estrategia de una empresa hacia un proveedor est determinada por la posicin que
ocupa su suministro en la matriz de Kraljic. Recprocamente, determina qu
puede esperar un proveedor de su cliente.
La matriz de Kraljic se utiliza para analizar la cartera de compras de una empresa y
se basa en dos dimensiones para clasificar los materiales o componentes comprados:

Impacto en la Compra / Impacto en el Resultado:


Es la importancia estratgica de las compras en trminos de valor aadido
por lnea de producto, el porcentaje de materia prima en los costes totales y
su impacto en la rentabilidad. Ej.: Volumen de gasto, volatilidad de precios,
impacto en la rentabilidad y volumen unitario de compra.

Riesgo en el Suministro / Riesgo de Incumplimiento:


Es la complejidad de la oferta del mercado medida por la escasez de la
oferta, el ritmo de la tecnologa, la sustitucin de materiales, los obstculos
de entrada y las condiciones de monopolio u oligopolio. Ej.: Concentracin
de proveedores, amenaza de sustitucin, potenciales nuevos proveedores,
influencia del comprador, porcentaje del mercado, criticidad del tiempo de
entrega, calidad y riesgo tcnico, impacto en los costes por un fallo en el
suministro.
El modelo divide entonces a los productos que adquiere en las 4 categoras
que se detallan a continuacin:

Productos Apalancados
Los productos apalancados son productos que representan un alto porcentaje
de las ganancias o resultados de la empresa compradora, y a la vez se cuenta

18

con muchos proveedores disponibles. Es fcil cambiar de proveedor. La


calidad de productos est estandarizada por lo que el riesgo inherente al
suministro es bajo.
El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro
y un alto valor de compra, nivel moderado de interdependencia.
Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las
compras, aunque de baja complejidad y riesgo en el suministro, la estrategia
recomendada sera buscar nuevas oportunidades para conseguir reducir los
costes. Estas se podran materializar reduciendo en estos grupos el nmero
de productos y proveedores, centralizando las compras, y asignando
proveedores competitivos con niveles de calidad deseados a travs de
licitaciones, subasta inversa electrnica, fijacin de precios objetivo
especficos, acuerdos marco o pedidos abiertos de aprovisionamiento.

Productos Estratgicos.
Los productos estratgicos son productos que son cruciales para la
empresa, siendo los ms importantes en el proceso de compra y a la vez los
de mayor complejidad y riesgo en el proceso de suministro.
Se caracterizan por un alto riesgo de suministro debido al escaso nmero
de proveedores o por una entrega compleja.
Situacin de poder comprador-vendedor: alto nivel de interdependencia.
La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios
competitivos por medio de una alianza estratgica que asegure buena
calidad a un buen precio, vnculos estrechos, participacin temprana del
proveedor, integracin vertical, enfoque de valor a largo plazo. Para ello,
es necesario negociar con precisin las caractersticas tcnicas ptimas de
los productos y condiciones de suministro, y aplicar tcnicas de logstica
inversa.
19

Productos No Crticos o Rutinarios.

Los productos no crticos son productos fciles de comprar y que tambin


tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
Se da un poder equilibrado, bajo nivel de interdependencia.
Para los grupos posicionados en este cuadrante, al tratarse de productos
no crticos, en su posicin relativa respecto a otros grupos, la estrategia
propuesta sera la bsqueda de mercados fciles, la simplificacin de los
procesos administrativos, la estandarizacin y reduccin de referencias,
reducir el nmero de proveedores y la bsqueda de sistemas de
contratacin que agilicen el proceso, reducir el tiempo dedicado y dinero
gastado en estos productos y normalizar los productos para conseguir el
procesamiento eficiente. Lo ms importante en este cuadrante es reducir
costes, pues no son productos crticos. Ej: rdenes de compra abiertas
(contratos marco) con precios negociados por compras que estn
disponibles para los usuarios, catlogos electrnicos a disposicin de
usuarios.

Productos Cuello de Botella o Crticos.


Los productos cuello de botella son productos que slo pueden ser
adquiridos a un proveedor o a escaso nmero de proveedores y tienen un
impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
El proveedor domina el mercado por tratarse de productos normalmente
especializados, nivel moderado de interdependencia.
La estrategia a aplicar en este cuadrante es garantizar el suministro,
reduciendo la dependencia a proveedores nicos, ya sea haciendo
contratos a largo plazo o aumentando el portafolio de proveedores. Es
necesario que los contratos firmados contengan clusulas de penalizacin,
20

dado que afectan a la rentabilidad y a las ventas, simultneamente. Se


propone formalizar contratos con una duracin mxima de 2 aos y
realizar un contratipado, de esta forma pueden homologarse varios
proveedores para reducir la dependencia frente a un solo proveedor y as
diversificar el riesgo.

MATRIZ KRALJIC EN LA EMPRESA NUTRICENTER MATRIZ S.R.L

21

PRODUCTOS APALANCADOS

PRODUCTOS ESTRATEGICOS

Clasificacin A: Mass Hardcore 2 kg, Clasificacin B: Mutant Whey 5 lb,


HGH 800, Ultra Whey 1.200 kg, Prot Soy Carnivor 5 lb, Ultra Mass 2kg, Myofusion 5
1.500 kg, Inferno (Caja 28 sachets), Fat lb.
Out (Pack 15 botellas).

Clasificacin C: Myofusion 5 lb, Mass


Hardcore 1 kg, Sintha 5 lb, Lipo 6 black (60
capsulas).

PRODUCTOS RUTINARIOS

Clasificacin A: Inferno, Fat Out


Clasificacin B: Mutant Whey 5 lb,

PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA

Clasificacin C: Sintha 5 lb, Lipo 6 black


(60 capsulas).

Carnivor 5 lb, Ultra Mass 2kg, Myofusion


5 lb.
Clasificacin C: Myofusion 5 lb, Sintha
5 lb.

1.5 DECISIONES DE COMPRA


El propietario de esta empresa realiza las compras de los suplementos deportivos de forma
intuitiva ya que dentro de esta empresa no encontramos un rea de logstica, solo podemos
22

encontrar datos histricos de la salida de los productos que tenemos en almacn mediante
anotaciones del servicio de venta y tambin tenemos el valor de compra mediante la
informacin de los comprobantes que el propietario tiene de la adquisicin de dicho
productos.
Mediante toda la informacin obtenida y los testimonios de algunos empleados hemos
encontrado ciertas deficiencias que las presentamos a continuacin:

El propietario de esta empresa no toma en cuenta la demanda de los productos de


mayor acogida por lo que en muchas oportunidades se ha quedado desabastecido y

con su clientela esperando por un largo tiempo (aproximadamente 1 mes).


Dentro de esta empresa tambin encontramos productos que no tienen mucha
aceptacin en el mercado y ah se puede encontrar capital inmovilizado que podra
invertirse en los productos de mayor demanda y en consecuencia generar

rentabilidad para la empresa y fortalecer la fidelidad del cliente.


Esta empresa tiene proveedores nacionales e internacionales y el tiempo de llegada
del producto internacional es muy largo y en ocasiones el propietario no ha tomado
en cuenta este detalle por lo tanto se ha encontrado desabastecido.

1.6 COMPRA PTIMA PARA LA EMPRESA NUTRICENTER MATRIX S.R.L


Para calcular la cantidad optima, el nmero de pedido y el tiempo vamos a utilizar
datos basados en las ventas de la empresa, durante el periodo de un mes.

TABLA DE DATOS

DEMANDA
ANUAL
23

PRODUCTO

Mass Hardcore
2 kg
Mass Hardcore
1 kg
Ultra Whey
1.200 kg
Prot Soy 1.500
kg
Ultra Mass 2 kg
Syntha 5 LB
Myofusion 5 LB
Carnivor 5 LB
Mutant Whey 5
LB
Fat Out (pack
15 botellas)
Inferno (caja 28
sachets)
Lipo 6 black (60
capsulas)
HGH-800

AGENTE
TELEFONO

VENTAS 1
SEMANA

VENTAS 2
SEMANA

VENTAS 3
SEMANA

VENTAS 4
SEMANA

VENTAS
MENSUAL

PROMEDIO
DE VENTAS
ANUAL

12

14

15

14

55

660

96

23

276

5
7
0
2
1

2
4
1
0
0

3
6
0
1
2

4
5
1
0
0

14
22
2
3
3

168
264
24
36
36

84

29

348

10

15

11

40

480

1
15

2
23

0
5

1
20

4
63

48
756
3276

COSTO DE EMISION DE COMPRA


SUELDO
1

COSTOS DE ALMACENAMIENTO

1500
100
1600

MENSUAL
24

ALQUILER DEL LOCAL


LUZ
PERSONAL DE LIMPIEZA
DETERIORO

1500
150
500
150

CAPITAL (COSTO DE OPORTUNIDAD)

1936
4236

MASS HADRCORE
2KG
0.692307692
69%
32%

MASS
1KG
0.375
38%

COMPRA OPTIMA PARA MASS HARDCORE 2 KG


DEMANDA ANUAL
PRECIO UNITARIO
COSTO DE EMISION DE ORDEN DE
COMPRA
COSTOS DE ALMACENAMIENTO
CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO

QA=

QA=

660
65
1600
4236

2 DCE
Ca

2 ( 660 )1600
4236

QA= 22.33

22

NUMERO DE PEDIDOS = Demanda anual/ QA = 660/22


= 30
TIEMPO= Total das del ao/ nmero de pedidos =
365/30 = 12.17
1.7 FUNCION DE PRODUCCION:
El propietario del negocio toma las decisiones de produccin cualitativamente, ya que
no cuenta con conocimientos previos de logstica, para realizar esta funcin se basa
en su habilidad de predecir las ventas basndose en un inventario hecho a mano
semanalmente por el personal que labora en el rea de atencin al pblico.
25

1.7.1

PROBLEMTICA

La empresa NutriCenter Matrix S.R.L tiene acogida del sector deportivo, y ms


aun de las personas que entrenan con mquinas en el gimnasio. Su clientela ya
ganada goza de beneficios y descuentos en los productos de la marca UltraSport
(su marca).
Como es natural, todas las empresas que producen bienes o servicios se
enfrentan a diario con sus competidores directos, es por ello que la calidad y
precio de sus productos le generan cierta ventaja.
Sin embargo la produccin de sus propias protenas al generarle rentabilidad,
tambin le genera prdidas cuando el dueo no logra predecir con exactitud
cul ser la demanda de cada mes.
Lo que se intenta es revertir esta situacin de prdidas por falta de productos en
stock y as arrojar una cifra que sea til para su toma de decisiones en cuanto a
la produccin mensual que debe hacer de dos productos estrella en la tienda y
en consecuencia maximizar sus utilidades.
1.1.3

FORMULACION Y SOLUCION DEL PROBLEMA

La empresa de suplementacin deportiva NutriCenter produce protenas para


aumentar masa muscular y protenas para definir con 2 Materias Primas:
Maltodextrina y Suero de Leche. Cunto debe producir mensualmente de ambos
productos la empresa NutriCenter para maximizar sus utilidades?

La Tabla siguiente proporciona los datos bsicos del problema:

Protenas para
Aumentar Masa
Muscular

Protenas para
Definir

Disponibilidad
Mensual (Frascos)

26

Maltodextrina

180

Suero de Leche

90

Utilidad por Frascos en S/.

40

30

a) VARIABLES DE DECISION:
X1: Frascos Producidos mensualmente de protenas para Aumentar Masa Muscular.
X2: Frascos Producidos mensualmente de protenas para Definir.
b) FUNCION OBJETIVO:
Max Z = 40 X1+30X2
c) RESTRICCIONES:

a. 6X1+3X2 180
b. 1X1+2X2 90
c. X1; X2 0

a. X1= 0 ; X2= 60
X2= 0 ; X1= 30

b. X1= 0 ; X2= 45
X2= 0 ; X1= 90

90
75
60

(0; 60)

45

B
27

30
C (30; 0)
30

PARA HALLAR B:
-6

45

(90; 0)
60

75

90

6X1+3X2 = 180

6X1+3(40) = 180

1X1+2X2 =

6X1 + 120 = 180

90

6X1+3X2 = 180
-6X1-12X2 = -540
-9X2 = -360

6X1 = 180 - 120


6X1 = 60

X1 = 10

X2 = 40

F.O = MAX Z =

A = 40(0) + 30(45) = 1,350


B = 40(10) + 30(40) = 1,600
C = 40(30) + 30(0) = 1,200

RESPUESTA: Para maximizar sus utilidades NutriCenter debe producir 10 frascos


de protenas para aumentar masa muscular y 40 frascos de protenas para poder
definir porque con este monto podr obtener una utilidad mxima de 1600 con la
produccin de estos dos productos.

28

1.8 SUPUESTO: EN QUE LA EMPRESA NUTRICENTER MATRIX S.R.L


DESEA EXPORTAR LAS PROTEINAS QUE LLEVAN SU MARCA
Las exportaciones pueden ser realizadas por personas naturales y por personas
jurdicas.
De preferencia, las exportaciones deben ser realizadas por personas jurdicas
(empresas) que se encuentren debidamente constituidas y que puedan emitir facturas
RUC (Se debe de especificar en la ficha RUC de la SUNAT si la empresa va a exportar
o importar), esto por los siguientes motivos:

Creacin de imagen de empresa.

Presencia en directorios empresariales.

Acceso a financiamiento.

La empresa asume responsabilidad frente a terceros solo hasta el monto de su


capital aportado.

La ley reconoce a las empresas derecho y obligaciones civiles.

Seguidamente se debe realizar una verificacin del producto. La que consiste en


identificar el producto a exportar con su correspondiente Partida Arancelaria nacional,
verificar si el producto a exportar se encuentra incluido dentro de los productos cuya
exportacin se encuentra prohibida o restringida.
Para consultar si el producto se encuentra prohibido o restringido podemos consultarlo
en las siguientes pginas:

Productos

prohibidos.

(http://www.aduanet.gob.pe/aduanas/infoaduanas/clasifica/producexportprohib.htm)

Productos restringidos (http://www.aduanet.gob.pe/servlet/AICONSMrestri)


29

Luego Identificar el mercado y al importador potencial, y tener ciertas consideraciones


previas para asegurar la exportacin, como:

Acuerdo previo sobre condiciones de exportacin.

Formalizacin del acuerdo


o Contrato propiamente dicho;
o Confirmacin de pedido (Tlex, Carta, Fax, etc.);
o Orden de Compra;
o Apertura de Carta de Crdito (con el Banco de su preferencia).

Financiamiento:
o Con recursos propios;
o Con crdito de intermediarios financieros;

1.8.1

Inicio de produccin o adquisicin de la mercanca a exportar.

REQUISITOS PARA EXPORTAR

En toda exportacin se incluyen los siguientes documentos:


a. FACTURA COMERCIAL: Redactada en ingls si el pas de destino no es
hispanohablante, esta indica pertenencia sobre algn bien.
b. LISTA DE EMPAQUE: Relacin simple detallando el contenido de lo que se
embarca.
c. CONOCIMIENTO DE EMBARQUE (B/L, AWB, WB): Documento que
certifica que las mercancas han sido recibidas por el transportista.
30

d. CERTIFICADO DE ORIGEN: Documento que certifica que la mercanca ha


sido elaborada en el Per; permite acogerse a beneficios arancelarios en los
pases de destino.
e. PLIZA DE SEGURO: Dependiendo del acuerdo entre las partes, el
exportador adquiere una pliza de seguro para la mercanca a favor del
cliente.
f. DECLARACIN NICA DE ADUANA: Documento aduanero con el cual
culmina el procedimiento de exportacin, debiendo consignarse en este la
informacin contenida en los dems documentos comerciales.

i.

REQUISITOS

DE

LA

DUA: Cada

declaracin

slo

puede

comprender:

Un exportador o consignatario, a excepcin de las exportaciones


a travs de intermediarios comerciales. El exportador o
consignatario debe ser quien haya emitido la factura.
Un destinatario.
Un pas de destino.
Mercancas objeto de una nica naturaleza de la transaccin.
Un nico trmino de entrega.
Un nico lugar de entrega.
Una nica moneda de transaccin.

31

Mercanca almacenada en un solo lugar (depsito temporal o


local designado por el exportador), a excepcin de la exportacin
definitiva con embarques parciales, y de las mercancas (con
solicitud de embarque directo) a granel y de gran volumen que
requieran acondicionamiento en ms de un local, siempre que
dichos locales se ubiquen en la misma provincia donde se
encuentra la Intendencia de Aduana o la Agencia Aduanera de
despacho;
Encontrarse amparada en un solo manifiesto de carga a
excepcin de la exportacin definitiva con embarques parciales.

OTROS DOCUMENTOS: Emitidos a peticin del importador y segn el


pas de destino. Pueden ser certificados de calidad, de inspeccin preembarque, complementarios a los certificados sanitarios, etc.

OTROS CERTIFICADOS: En caso de mercancas restringidas se exigen


determinados certificados adicionales como:
CERTIFICADO FITOSANITARIO: Documento que certifica que las
plantas o vegetales frescos se encuentran libres de plagas.
CERTIFICADO ZOOSANITARIO: Documento que certifica que los
animales o productos de origen animal son inocuos.
CERTIFICADO CITES: documento necesario para exportar madera,
flora y fauna silvestre.
CERTIFICADO SANITARIO: documento que certifica que el producto a
exportar es apto para el consumo humano (alimentos, medicinas).

32

CERTIFICADO TEXTIL: tambin conocido como "visa textil", es


requerido para exportar confecciones a algunos pases
Entre otros.
Cabe mencionar que dependiendo del tipo de producto algunos documentos se pueden
obviar. Sin embargo, excepcionalmente una persona natural puede efectuar operaciones
de exportacin sin necesidad de ruc solo bajo las siguientes condiciones:
Cuando realice en forma ocasional exportaciones de mercancas cuyo valor
FOB por operacin no exceda de mil dlares americanos (us $ 1000.00) y
siempre que registre hasta tres (3) exportaciones anuales como mximo; o
Cuando por nica vez en un ao calendario exporte mercancas cuyo valor
FOB exceda los mil dlares americanos (us $ 1000.00) (el mismo que no
podr exceder de us $3000.00).
La exportacin no est gravada con tributo alguno. El procedimiento a seguir
depender del valor de los productos que desea exportar. As, si el valor FOB de los
productos que desea llevar no supera los cinco mil dlares americanos (us$ 5
000,00), se puede hacer el despacho a travs de una declaracin simplificada de
exportacin.
En caso el valor FOB de las mercancas superase dicho monto, se requerir por ley,
la

intervencin de una agencia de aduana que tramitar el despacho en su

representacin, presentando el formato de declaracin nica de aduanas y toda la


documentacin pertinente.
1.9 SUPUESTO: EN QUE LA EMPRESA NUTRICENTER MATRIX S.R.L
DESEA IMPORTAR LOS PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA
Es el rgimen aduanero que permite el ingreso de mercancas al territorio aduanero
para su consumo, luego del pago o garanta, segn corresponda, de los derechos

33

arancelarios y dems impuestos aplicables, as como el pago de los recargos y multas


que hubieren y del cumplimiento de las formalidades y otras obligaciones aduaneras.
I.

Requisitos

Declaracin nica de Aduanas debidamente cancelada o garantizada.

Fotocopia autenticada del documento de transporte.

Fotocopia autenticada de la factura, documento equivalente o contrato.

Fotocopia autenticada o copia carbonada del comprobante de pago y fotocopia


adicional de ste, cuando se efecte transferencia de bienes antes de su
nacionalizacin, salvo excepciones.

Fotocopia autenticada del documento de seguro de transporte de las mercancas,


cuando corresponda.

Fotocopia autenticada del documento de autorizacin del sector competente para


mercancas restringidas o declaracin jurada suscrita por el representante legal
del importador en los casos que la norma especfica lo exija.

Autorizacin Especial de Zona Primaria, cuando se opte por el despacho


anticipado con descarga en el local del importador (cdigo 04)

Otros documentos que se requieran, conforme a las disposiciones especficas


sobre la materia.

La Declaracin Andina de Valor (DAV), en los casos que sea exigible el formato
B de la DUA.

Lista de empaque o informacin tcnica adicional.

Volante de despacho, en caso sea solicitado por la autoridad aduanera.


34

II.

Registro nico de contribuyente (ruc)


Las personas naturales, cuando realicen despachos de importacin de
mercancas con fines comerciales, estn obligadas a utilizar el nmero del
Registro nico de Contribuyente (RUC).

No estn obligados a inscribirse en el RUC:


a. Las personas naturales que realicen en forma ocasional importaciones de
mercancas, cuyo valor FOB (franco a bordo) por operacin no exceda
de mil dlares americanos (US $ 1 000,00) y siempre que registren hasta
tres (3) importaciones anuales como mximo.
b. Las personas naturales que por nica vez, en un ao calendario, importen
mercancas cuyo valor FOB exceda los un mil dlares de los Estados
Unidos de Amrica (US $ 1 000,00) y siempre que no supere los tres mil
dlares de los Estados Unidos de Amrica (US $ 3 000,00).
c. Los miembros del servicio diplomtico nacional o extranjero, que en
ejercicio de sus funciones, importen sus vehculos y menaje de casa.

III.

Consideraciones generales

El despachador de aduana para destinar la mercanca al rgimen de Importacin


para el Consumo ante la intendencia de aduana correspondiente, tendr en cuenta lo
siguiente:
Las mercancas podrn ser solicitadas a despacho:

En el despacho anticipado, dentro del plazo de quince (15) das calendario antes
de la llegada del medio de transporte; vencido este plazo, las mercancas se
sometern al despacho excepcional, debiendo el despachador de aduana solicitar
35

la rectificacin de la declaracin, de acuerdo al procedimiento de Solicitud de


Rectificacin Electrnica de Declaracin INTA-PE.01.07.

El dueo o consignatario de la mercanca tramita el despacho anticipado con


descarga en el terminal portuario o terminal de carga areo, pudiendo optar por
el traslado al depsito temporal o el traslado a la zona primaria con autorizacin
especial.

En el despacho urgente, dentro del plazo de quince (15) das calendario antes de
la llegada del medio de transporte hasta los siete (07) das calendario
computados a partir del da siguiente del trmino de la descarga.

En el despacho excepcional, dentro del plazo de treinta (30) das calendario


computados a partir del da siguiente del trmino de la descarga.

En el rgimen de Depsito Aduanero, dentro del plazo concedido en dicho


rgimen.

En el caso de mercancas en abandono legal, hasta antes que se efectivice la


disposicin de la mercanca por la Administracin Aduanera.

En el caso de mercancas ingresadas a CETICOS o ZOFRATACNA, dentro del


plazo concedido.

La importacin de mercancas est gravada con los siguientes tributos:

Ad valorem 0%, 6% y 11%, segn subpartida nacional.

Derechos antidumping o compensatorios, segn producto y pas de origen.

Impuesto general a las ventas (IGV) - 16%.

Impuesto de Promocin Municipal (IPM) - 2%.

36

Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) - tasas variables, segn subpartida


nacional.

IV.

Otros: derechos especficos, derechos correctivos provisionales, etc.


Levante en cuarenta y ocho (48) horas

Para efectos del otorgamiento del levante de la mercanca dentro de las cuarenta y
ocho (48) horas siguientes al trmino de su descarga, se deben cumplir con los
siguientes requisitos:

Contar con garanta previa, global o especfica, de conformidad con el artculo


160 de la Ley.

Transmitir el manifiesto de carga antes de la llegada del medio de transporte.

Numerar la declaracin antes de la llegada del medio de transporte.

Contar con toda la documentacin requerida por la legislacin aduanera para el


despacho de las mercancas, incluyendo lo sealado en el artculo 194 del
Reglamento.

No se haya dispuesto sobre la mercanca una medida preventiva de


inmovilizacin o incautacin de la mercanca, o la suspensin del despacho por
aplicacin de Medidas en Frontera.

Transmitir la nota de tarja hasta ocho (8) horas siguientes al trmino de la


descarga.

Tratndose de carga consolidada, el depsito temporal transmite la tarja al


detalle:
o En la va martima, hasta veinticuatro (24) horas siguientes al trmino
de la descarga.
37

o En la va area, hasta doce (12) horas siguientes al trmino de la


descarga.
o

En la va terrestre, fluvial u otro tipo de va, hasta las doce (12) horas
siguientes al trmino de la descarga.

V.

Transmisin electrnica y numeracin de la DUA


Transmisin electrnica
El despachador de aduana solicitar el rgimen de Importacin para el
Consumo, mediante transmisin por va electrnica de los datos de la
Declaracin nica de Aduanas - DUA.
Numeracin de la DUA
El SIGAD (sistema integrado de gestin aduanera) valida la informacin
recibida por va electrnica y, de ser conforme, genera automticamente la
numeracin correspondiente, la respectiva liquidacin de la deuda tributaria
aduanera y los derechos antidumping o compensatorios y la liquidacin de
cobranza complementaria por aplicacin del ISC o percepcin del IGV de
corresponder.
En la transmisin de la informacin se indica en el recuadro Destinacin de
la declaracin el cdigo 10 y los siguientes cdigos:

a. Despacho Anticipado:1-0

Punto de llegada

A Terminal portuario, terminal de carga area y otras vas.


B Depsito temporal
*Zona Primaria con Autorizacin Especial (*Requiere de la Autorizacin
38

Especial de Zona Primaria declarada procedente)


b. Despacho Urgente:
0-1 Despachos de envos de urgencia:
0-2 Despachos de envos de socorro:
c. Despacho Excepcional: 0-0
VI.

Cancelacin

La deuda tributaria aduanera y recargos deben ser cancelados:


1.

En los despachos que cuenten con garanta previa conforme al artculo 160
de la Ley:
o Los despachos anticipados y urgentes numerados antes de la llegada
del medio de transporte, desde la fecha de numeracin de la
declaracin hasta el vigsimo da calendario del mes siguiente a la
fecha del trmino de la descarga.
o Los despachos excepcionales y urgentes numerados despus de la
llegada del medio de transporte, desde la fecha de numeracin de la
declaracin hasta el vigsimo da calendario del mes siguiente a la
fecha de numeracin de la declaracin.

o En los despachos que no cuenten con la garanta previa conforme al artculo


160 de la Ley:
o Los despachos anticipados y urgentes numerados antes de la llegada
del medio de transporte, desde la fecha de numeracin de la
declaracin hasta la fecha del trmino de la descarga;

39

o Los despachos excepcionales y urgentes numerados despus de la


llegada del medio de transporte, el mismo da de la fecha de
numeracin de la declaracin.

Vencido el plazo previsto en la Ley para la cancelacin de la deuda tributaria


aduanera y recargos se liquidan los intereses moratorios por da calendario hasta la
fecha de pago inclusive, excepto para la percepcin del IGV.
La deuda tributaria aduanera y recargos se cancelan en efectivo y/o cheque en las
oficinas bancarias autorizadas, o mediante pago electrnico
VII.

Asignacin del canal, recepcin y registro documentario


Asignacin del canal
Luego de la cancelacin y/o garanta de ser el caso, de la deuda tributaria
aduanera y de los derechos antidumping o compensatorios provisionales de
corresponder, se podr visualizar en el portal de la SUNAT en Internet o
mediante aviso electrnico la asignacin del canal que determina el tipo de
control para la Declaracin nica de Aduanas, pudiendo ser:

Canal verde: Las mercancas no requerirn de revisin documentaria


ni reconocimiento fsico y sern de libre disponibilidad.

Canal naranja: Las mercancas sern sometidas nicamente a


revisin documentaria.

Canal rojo: Las mercancas estarn sujetas a revisin documentaria y


reconocimiento fsico.

40

Recepcin y registro documentario


El despachador de aduana presentar la DUA seleccionada a los canales
naranja y rojo, adjuntando los documentos sealados en el rubro
REQUISITOS, los mismos que debern ser legibles, sin enmiendas y estar
debidamente foliados y numerados mediante refrendadora.

Revisin documentaria y/o reconocimiento fsico

En el despacho anticipado, con revisin documentaria antes de la llegada


de la mercanca se muestra DILIGENCIA CONFORME. El levante se
otorga una vez que el SIGAD haya validado en las aduanas martima y
area del Callao la nota de tarja o en el resto de aduanas que la mercanca
haya arribado, que las liquidaciones de cobranza asociadas a la
declaracin se encuentren canceladas o garantizadas segn corresponda,
excepto aquellas liquidaciones de cobranza generadas como consecuencia
de la aplicacin de sanciones de multa al despachador de aduana, que no
exista medidas preventivas establecidas por la Administracin Aduanera y
se haya verificado que no exista medidas de frontera, mostrndose en ese
momento LEVANTE AUTORIZADO.
La revisin documentaria antes de la llegada de la mercanca no es de
aplicacin para las declaraciones con despacho anticipado tipo 04 (zona
primaria con autorizacin especial) asignadas a canal naranja.

En el despacho excepcional y urgente se otorga el levante una vez que el


SIGAD haya validado la diligencia del funcionario aduanero, la
transmisin del ICA o tarja al detalle, segn corresponda, que las
liquidaciones de cobranza asociadas a la declaracin se encuentren
canceladas

garantizadas

segn

corresponda,

excepto

aquellas

liquidaciones de cobranza generadas como consecuencia de la aplicacin


41

de sanciones de multa al despachador de aduana, que no exista medidas


preventivas establecidas por la Administracin Aduanera y se haya
verificado que no exista medidas de frontera, mostrndose en ese
momento LEVANTE AUTORIZADO.

En el caso de mercancas seleccionadas a canal naranja, culminada la


revisin documentaria y de estar conforme se otorga el levante con la
diligencia del especialista en aduanas registrada en la DUA y en el
SIGAD.

Tratndose de mercancas seleccionadas a canal rojo, se procede al


reconocimiento fsico y de estar conforme, el especialista en aduanas
diligencia la DUA e ingresa al SIGAD los datos del reconocimiento, as
como la fecha de la diligencia.

La Solicitud Electrnica de Reconocimiento Fsico (SERF) es


obligatoria para los despachos tramitados por los agentes de aduana ante
las Intendencias de Aduana Area y Martima del Callao, con excepcin
de las declaraciones sujetas a la modalidad de despacho anticipado con
traslado a zona primaria con autorizacin especial, asignadas a
reconocimiento fsico en el terminal portuario o el Complejo Aduanero de
la Intendencia de Aduana Martima del Callao, el despachador de aduana
presenta la declaracin y la documentacin sustentatoria en la Oficina
Aduanera habilitada para la emisin de la GED y la asignacin del
funcionario aduanero, no requirindose el envo de la SERF.

En caso surja una discrepancia en el despacho aduanero de las mercancas,


se puede conceder el levante previo pago del adeudo no reclamado y
otorgamiento de garanta por el monto de los derechos que se impugna; no
encontrndose sujeto a impugnacin el monto acotado por concepto del
Rgimen Percepcin del IGV.

42

VIII.

Retiro de mercancas
Los puntos de llegada, depsitos temporales, los CETICOS o la ZOFRATACNA
permiten el retiro de las mercancas de sus recintos, previa verificacin de la
informacin en el portal web de la SUNAT, respecto del otorgamiento del
levante de las mercancas y de ser el caso, que se haya dejado sin efecto la
medida preventiva dispuesta por la autoridad aduanera. La SUNAT puede
comunicar a travs del correo, mensaje o aviso electrnico las acciones de
control aduanero que impidan el retiro de la mercanca.

Los depsitos temporales, los CETICOS o la ZOFRATACNA registran la fecha


y hora de salida de la mercanca en el portal web de la SUNAT.

Tratndose de mercancas sin levante autorizado, se permite el retiro de las


mercancas del terminal portuario o terminal de carga areo cuando:

a) Sean trasladadas a un depsito temporal (tipo 03 B); o


b) Cuenten con autorizacin especial de zona primaria (tipo 04) y con canal de
control asignado; o
c) Hayan sido seleccionadas para inspeccin no intrusiva.

43

CONCLUSIONES

La Empresa NutriCenter Matrix S.R.L debera incorporar la Logstica a sus


actividades para lograr la eficiencia tanto en la gestin de compras, como en la
produccin y alcanzar niveles altos de rentabilidad.
La logstica es muy til para incrementar la competitividad y mejorar la
rentabilidad de las empresas.
El producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la
forma adecuada, al menos costo posible.

44

BIBLIOGRAFIA

a. Castillo Maza J. Gestin Tercer Milenio. 2003, 6 (11): 97 104


b. Salazar Lpez B. Clasificacin de Inventarios. 2002
c. Extrado el 20 de agosto del 2014. Disponible en

la

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web

http://www.globallean.net/formacion/estrategia-de-compras-y-aprovisionamientodesarrollo-de-la-matriz-de-kraljic/3129/
d. Gestin Estratgica de Compras. 2012. Extrado el 23 de agosto del 2014.
Disponible

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web

http://gestionestrategicadecompras.blogspot.com/2012/12/analizando-la-cartera-decompras.html

45