Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor Departament Administrarea Afacerilor

Prof. dr. IOAN CIOBANU

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

Suport de curs - partea a II-a -

2008

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

7. Sistemul de perfecţionare ca sistem strategic de control Dacă suntem preocupaţi de performanţa angajaţilor, ar trebui să procedăm la măsurarea performanţelor acestora. În zilele noastre, majoritatea angajaţilor sunt supuşi unei evaluări anuale a performanţelor înregistrate în perioada de referinţă. Evaluarea performanţei (EP) reprezintă procesul prin care performanţa individuală trecută şi prezentă sunt evaluate, de obicei de către superiorul direct şi în funcţie de anumite criterii predeterminate (standarde minime acceptate, abilităţile necesare pentru o anumită poziţie, etc.). Mai exact, evaluarea performanţei relevă dacă scopurile şi obiectivele au fost îndeplinite, iar ţelurile individuale şi organizaţionale au fost atinse. În general, angajaţii percep evaluările ca având un efect direct asupra vieţii lor profesionale. Evaluarea poate conduce la creşterea salariului, promovare sau asistenţă în anumite domenii în care angajatul necesită training. Prin urmare, evaluarea oricărui angajat poate deveni un eveniment stresant. Este recunoscut faptul că nici un sistem de evaluare a performanţelor nu este perfect. Poate că procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a performanţei sunt învechite. Pe de altă parte, desfăşurarea activităţii într-un domeniu extrem de dinamic poate face anumite proceduri să pară învechite. Unii specialişti susţin faptul că evaluarea performanţei poate constitui baza pentru stabilirea şi / sau extinderea mecanismului organizaţional de control. Figura 7.1 ilustrează cadrul pentru crearea mecanismelor organizaţionale de control.1 7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanţelor? Evaluarea performanţelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului de performanţă a unei organizaţii şi a angajaţilor săi. Evaluarea performanţelor are două obiective de bază: 1. crearea unui sistem de referinţă ce evaluează cât mai corect nivelul performanţei în muncă a unui angajat; 2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi poziţii în organizaţie.
1

Analoui, Farhad, op. cit., p. 202

2

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Cunoştinţe referitoare la procesul de transformare Abilitatea de a măsura ieşirile R R Comportamentul ieşirilor S Ieşiri Legendă: R – ridicată S - scăzută

S

Comportament

Intrări

Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizaţionale de control Acest instrument este utilizat pe scară largă în sectoarele public şi privat, urmărind creşterea responsabilităţii organizaţiei şi a angajaţilor. Managementul resurselor umane recunoaşte acum faptul că, pentru a putea fi competitiv într-o lume cu o concurenţă acerbă, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementarea strategiilor competitive, pentru evaluarea abilităţilor angajaţilor şi pentru crearea unor ţeluri şi obiective comune în cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor umane susţine ipoteza conform căreia, în actualul mediu economic, companiile recunosc faptul că singura lor avere sunt angajaţii. Companiile care vor supravieţui sunt cele care inovează şi care se preocupă de viitorul resurselor umane. Evaluarea are două funcţii: a. administrativă – crează baza pentru deciziile legate de condiţiile de lucru ale angajaţilor, inclusiv promovări, rezilieri ale contractelor de muncă, premii; b. de dezvoltare – are drept scop îmbunătăţirea performanţei şi abilităţilor angajaţilor.

3

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

7.2. Sisteme de evaluare Există o varietate de sisteme de evaluare a performanţelor care pot fi utilizate pentru evaluarea angajaţilor. Acestea includ o varietate de standarde şi criterii, scheme de evaluare, surse de informaţii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fi incluse în sistemul de evaluare a performanţelor angajaţilor. Introducerea unui asemenea sistem în cadrul unei organizaţii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a performanţelor se poate dovedi un proces dificil şi sensibil. Având în vedere faptul că sistemul de evaluare poate influenţa pozitiv sau negativ performanţa în muncă a angajaţilor, acesta trebuie să fie structurat pentru a răspunde realităţilor unice administrative şi operaţionale din cadrul organizaţiei. Sistemul de evaluare a performanţelor oferă beneficii atât pentru angajat, cât şi pentru angajator:
Beneficii pentru angajat Îmbunătăţirea performanţei necesită evaluare Beneficii pentru angajator Diferenţele individuale potenţează performanţa companiei. Diferenţele de performanţă ale angajaţilor ar Informaţiile despre performanţă pot fi necesare trebui să aibă efect asupra meritelor şi a muncii în cazul conflictelor de muncă. în sine. Evaluarea şi recunoaşterea nivelurilor de Evaluarea oferă baza pentru sistemul de performanţă pot motiva angajaţii să îşi bonusare sau de premiere. Dimensiunile evaluării şi standardelor ajută la implementarea obiectivelor strategice şi la clarificarea aşteptărilor legate de performanţă. Criteriile de evaluare pot include munca în echipă. îmbunătăţească performanţa.

Conform unui sondaj realizat în anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele mai importante trei funcţii ale evaluării sunt: • • • identificarea nevoilor de instruire; stabilirea de obiective; oferirea de feedback asupra performanţei.

4

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Rolul şi scopul evaluării performanţei includ următoarele funcţii sau o parte a acestora: încurajarea dialogului regulat şi structurat între angajat şi manager, făcând posibilă oferirea de feedback angajatului, care este evaluat în funcţie de toate aspectele funcţiei îndeplinite; posibilitatea evaluării performanţei trecute şi actuale, în special în ceea ce priveşte identificarea aspectelor ce trebuie îmbunătăţite şi modul în care pot fi realizate; identificarea nevoilor de training şi de dezvoltare personală sau profesională; identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere; determinarea remunerării bazate pe performanţă. Unii specialişti au discutat performanţa angajaţilor în contextul performanţei organizaţionale. De exemplu, Ericksen şi Dyer au prezentat un model strategic de înaltă fiabilitate a unei organizaţii performante (v. Fig. 7.22). Aceştia apreciază că modelul lor contribuie la gândirea strategică în domeniul resurselor umane în patru feluri: 1. autorii consideră că fiabilitatea organizaţională este o măsură ideală, la nivel de sistem şi bazată pe angajat, aceasta fiind realmente critică pentru un anumit tip de organizaţii; 2. autorii identifică un set de comportamente ale angajaţilor bazate pe fiabilitate, acestea putând genera fiabilitate organizaţională. Aceste comportamente completează eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face lumină în „cutia neagră”, utilizând o abordare comportamentală; 3. autorii subliniază natura contingentă a comportamentului angajatului, sugerând că un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este mai important pentru firmele care operează în medii schimbătoare decât pentru cele care operează în medii stabile; 4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane, care ar trebui să faciliteze manifestarea comportamentelor orientate spre fiabilitate. Strategia de creştere a fiabilităţii resurselor umane se concentrează pe organizarea unei fiabilităţii înalte a performanţei organizaţionale şi, prin urmare:
2

Idem, p. 207

5

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

a. include aspecte de infrastructură organizaţională, precum şi principii şi activităţi de resurse umane; b. evidenţiază principiile; c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructură şi la activităţile de resurse umane care includ fiecare principiu.

INPUT Strategia de creştere a fiabilităţii resurselor umane inoculează obsesia pentru fiabilitate; promovează claritatea contextuală; favorizează reconfigurarea; insulfă responsabilitate; facilitează dezvoltarea; încurajează securitatea.

PROCES Comportamente ale angajaţilor orientate spre fiabilitate hărnicie; deschidere; fluiditate; generozitate.

-

-

Condiţii de încercare - complexitate - interdependenţă - volatilitate externă OUTPUT Fiabilitatea organizaţională Produce în mod repetat outputuri colective, care se conformează sau depăşesc aşteptările în domeniul calităţii

Figura 7.2 – Un model strategic de înaltă fiabilitate a performanţei organizaţionale în domeniul resurselor umane 7.3. Eficienţa sistemelor de evaluare Eficienţa sistemelor de evaluare se bazează pe o serie de factori diferiţi. Utilizând o cercetare pe scară largă în cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit că cele mai comune motive de eşec al sistemelor de evaluare sunt: • • criterii de performanţă neclare sau instrumente de ordonare ineficiente; relaţie de lucru defectuoasă cu superiorul direct; 6

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

evaluatorul nu are suficiente informaţii referitoare la performanţa persoanei evaluate. Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului în timp real şi lipsa

concentrării pe îmbunătăţirea / dezvoltarea managementului. Tangenţial, au fost identificate probleme legate de proces, precum lipsa abilităţilor de evaluator şi disfuncţionalităţi de structură sau substanţă ale procesului de evaluare. Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o listă de 10 paşi prin care poate fi îmbunătăţit sistemul de management al performanţei: 1. reflectă valorile de performanţă ale organizaţiei tale; 2. asigură implicarea şi participarea activă a directorilor companiei; 3. găseşte sistemul relevant de evaluare; 4. creşte responsabilitatea – managerii să fie responsabili pentru feedback-ul legat de performanţă şi diferenţiere; 5. stabileşte rolurile şi responsabilităţile complementare pentru manageri şi pentru cei pe care îi conduc; 6. integrează managementul performanţei cu alte afaceri şi cu procesele de resurse umane; 7. minimizează povada administrativă a sistemului companiei; 8. oferă instruirea şi comunicarea necesare; 9. măsoară şi urmăreşte rezultatele; 10. nu te culca pe lauri – îmbunătăţeşte procesele tale. 7.4. Procesul de evaluare a performanţei Procesul de evaluare determină modul în care setul de obiective sunt îndeplinite, în concordanţă cu anumite standarde. Se începe cu stabilirea unor obiective clare, solide şi cu standarde de performanţă măsurabile. Aceastea rezultă din direcţia strategică a organizaţiei, mai exact din analiza şi descrierea postului. Aşteptările unui manager în privinţa performanţei angajaţilor la locul de muncă trebuie să fie suficient de clare şi coerente pentru a fi comunicate, acceptate şi puse în practică în concordanţă cu standardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performanţă vagi şi neclare, astfel încât angajaţii sunt nevoiţi să ghicească ceea ce se aşteaptă de la ei. Mai rău, standardele

7

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

de performanţă nu sunt stabilite în prezenţa angajaţilor, ceea ce provoacă îndepărtarea lor. Prin urmare, este vitală crearea unui canal de comunicare în dublu sens între manageri şi angajaţi în ceea ce priveşte standardele de performanţă şi aşteptările. Următorul pas este măsurarea performanţei. Pentru a determina ce reprezintă performanţa reală, este necesar să acumulăm informaţii potrivite. Mai mult, ar trebui să ştim ce trebuie măsurat şi cum va fi măsurat. De obicei, managerii utilizează patru metode de determinare a performanţei reale: observarea personală, rapoarte statistice, rapoarte orale şi rapoarte scrise. Fiecare dintre metode are propriile puncte tari şi slabe. Totuşi, o combinaţie de două sau mai multe creşte atât numărul surselor de intrare, cât şi probabilitatea de a primi informaţii corecte. În al treilea rând, CEEA CE trebuie măsurat este probabil mult mai important pentru procesul de evaluare decât CUM trebuie măsurat. Selectarea criteriilor greşite poate provoca consecinţe neintenţionate şi nedorite. De asemenea, ceea ce măsurăm este elementul la care persoanele din organizaţie vor tinde să exceleze. Prin urmare, aspectele măsurate trebuie să reprezinte performanţa aşa cum a fost generată prin consens în primele două etape ale procesului. Al patrulea pas în procesul de evaluare este compararea performanţelor actuale cu standardele stabilite. Scopul este determinarea şi notarea deviaţiilor dintre performanţa standard şi performanţa curentă. Al cincilea pas este discutarea evaluării cu angajaţii. Oferirea unei evaluări corecte a performanţei angajatului este cu adevărat o sarcină dificilă pentru manageri / evaluatori. Evaluarea performanţei presupune emiterea de judecăţi referitoare la contribuţia şi capacităţile unui angajat. Aceasta poate avea implicaţii emoţionale pentru angajaţi, din simplul motiv că primirea de feedback asupra performanţei unei persoane va avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului şi, foarte important, asupra comportamentului şi performanţei lui viitoare. Este mai simplu pentru evaluator şi angajat să discute veştile bune referitoare la performanţă decât să aducă veşti proaste referitoare la faptul că performanţa angajatului nu se ridică la nivelul standardelor şi al aşteptărilor. Ultimul pas în cadrul procesului de evaluare îl reprezintă identificarea a ceea ce trebuie făcut pentru corectarea performanţei curente a angajatului. O acţiune corectivă

8

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

imediată poate să acţioneze, în mod special, asupra simptomelor, mai degrabă decât să caute cauzele unei activităţi sub standard. Acţiunea corectivă imediată este de multe ori considerată ca o „sursă de foc”; scopul ar trebui să fie corectarea performanţei pe termen lung şi într-un mod permanent. Acţiunea imediată este rapidă şi implică mai puţin efort şi investigare. Prin urmare, nu este surprinzător să vezi că majoritatea managerilor utilizează lipsa de timp drept motiv pentru a genera „incendii”. Totuşi, managerii eficienţi acceptă importanţa prevenirii şi, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarea rapidă a cauzei slabei performanţe. 7.5. Metode de evaluare a performanţei Există trei mari abordări ale evaluării: A. standardele absolute; B. standardele relative; C. obiectivele. A. Evaluarea funcţie de standarde absolute Metodele de evaluare utilizate în categoria standardelor absolute compară performanţa angajaţilor cu standardele existente. Performanţa individuală este evaluată independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ: • evaluarea prin eseu – evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari şi slabe ale evaluatului, la performanţa trecută, potenţial şi propuneri pentru performanţa viitoare; • evaluarea pe baza incidentului critic – atenţia se îndreaptă spre comportamentele critice sau cheie, care fac diferenţa între un lucru bine făcut şi altul rău făcut; • • evaluarea pe bază de checklist – evaluatorul foloseşte o listă de descrieri ale comportamentului şi bifează cele care se potrivesc angajatului; evaluarea pe bază de scală de adjective – este una dintre cele mai vechi şi mai utilizate metode. Poate fi utilizată o scală pentru factori de genul cantitatea şi calitatea muncii, cunoştinţe de specialitate, cooperare, loialitate, prezenţă, onestitate, integritate, atitudini, iniţiativă. Evaluatorul dă note sau calificative

9

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

care se potrivesc cel mai bine evaluatului. În general, sunt evaluate 5-10 aspecte; • evaluarea prin alegere forţată – evaluatorul trebuie să aleagă între două sau mai multe afirmaţii referitoare la comportamentul în muncă al evaluatului. Fiecare afirmaţie poate fi favorabilă sau nefavorabilă; • scala de evaluare bazată pe comportament – această abordare a fost atent studiată de specialişti în ultimii ani. Aceasta combină principalele elemente din metoda incidentului critic cu evaluarea pe bază de obiective. Evaluatorul clasifică angajaţii în funcţie de comportamentul în cadrul unei sarcini de lucru şi nu face o descriere generală a calităţilor. B. Evaluarea funcţie de standarde relative Prin această metodă, performanţa individuală este evaluată prin compararea cu alţi angajaţi. Cele mai cunoscute metode sunt: • ordonarea în grup – evaluatorilor li se cere să plaseze angajaţii într-o anumită clasificare, de genul „primii 20%”. Această metodă este foarte des utilizată atunci când se oferă recomandări; • • ordonarea individuală – metoda cere evaluatorilor să ordoneze angajaţii pe o listă, de la cel mai bun la cel mai slab; comparaţiile perechi – de multe ori, angajaţii sunt evaluaţi în perechi. De exemplu, dacă opt angajaţi sunt evaluaţi, prima persoană este comparată, pe rând, cu fiecare dintre celelalte şapte şi se notează de câte ori această persoană este preferată în raport cu celelalte şapte. Aceeaşi procedură se aplică pentru restul de şapte persoane. Punctajul este calculat prin însumarea „preferinţelor” pentru fiecare persoană. C. Evaluarea funcţie de obiective Principala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor obiective. Angajaţii sunt evaluaţi funcţie de cât de bine duc la îndeplinire un anumit set de obiective, care au fost considerate critice pentru îndeplinirea cu succes a atribuţiilor postului. Abordarea a devenit cunoscută în anii 1970 şi, de multe ori, se face referire la ea

10

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

ca metoda „managementului prin obiective”. Managementul prin obiective este un proces care include patru paşi: stabilirea obiectivelor, planificarea acţiunii, autocontrolul şi revizuirile periodice. 7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performanţei De multe ori, evaluatorii întâmpină dificultăţi în realizarea unor evaluări de succes. Totuşi, nu trebuie să considerăm că nu se poate lucra cu conceptul de evaluare şi că ar trebui să renunţăm la această practică importantă. Există o listă de măsuri care pot fi luate pentru a eficientiza evaluările: • utilizarea măsurilor bazate pe comportament – metodele bazate pe comportament par să fie favorizate în raport cu cele generate pe bază de calităţi. De exemplu, un angajat poate fi considerat prietenos de către un evaluator şi neprietenos de către altul. Totuşi, ambii evaluatori ar fi putea cădea de acord cu privire la anumite tipuri de comportament, precum deschiderea faţă de clienţi, oferirea de sfaturi, considerându-se că angajatul îndeplineşte în totalitate cerinţele postului; • combinarea de standarde absolute şi relative – această combinaţie permite evaluatorilor să realizeze o evaluare de ansamblu. De exemplu, un potenţial angajator poate considera doi candidaţi cu aceeaşi notă (de exemplu, 9) la cursul de finanţe internaţionale şi să tragă concluzii semnificativ diferite în ceea ce îi priveşte. Unul poate să ocupe „locul 4 din 33”, iar altul „locul 17 din 21”. Este absolut necesar să acordăm atenţie atât standardelor absolute, cât şi celor relative. Este evident că primul candidat are o performanţă de aproape patru ori mai bună decât al doilea; • oferirea de feedback permanent – angajatul şi evaluatorul îşi împart aşteptările şi dezamăgirile. Prin oferirea de oportunităţi frecvente şi repetate de discutare a performanţelor înainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize neplăcute la momentul evaluării anuale formale. Bineînţeles, acolo unde a fost oferit feedback continuu, trecerea la nişte paşi formali se poate dovedi traumatică pentru ambele părţi. Mai mult, în cadrul unui sistem de management prin obiective care funcţionează, oferirea de feedback continuu este un element extrem de important pentru succesul schemei;

11

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

• •

utilizarea mai multor evaluatori – probabilitatea obţinerii unor informaţii mai exacte creşte odată cu numărul de evaluatori; utilizarea evaluărilor din partea colegilor – principalele avantaje ale evaluării din partea colegilor sunt: (a) există tendinţa colegilor de a oferi informaţii mai constructive, astfel încât, ca echipă, să evolueze; (b) recomandările lor par să fie mai strâns legate de comportamentele la locul de muncă şi / sau de performanţă;

evaluările la 360 de grade – un sistem de evaluare care solicită feedback asupra performanţei dintr-o varietate de surse (persoana în cauză, superiori, colegi, membri ai echipei, clienţi şi furnizori), devenind foarte comună în organizaţiile contemporane;

evaluarea selectivă – unii specialişti susţin că evaluatorii ar trebui să ofere calificative doar în domeniile în care deţin cunoştinţe solide. Rezultatul imediat este că superiorii direcţi şi colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea. Evaluarea selectivă ar trebui să ia în considerare caracteristicile evaluatorului. Dacă evaluatorii sunt diferiţi din punct de vedere al trăsăturilor şi dacă unele trăsături sunt corelate cu realizarea de evaluări corecte, este firesc să încercăm să identificăm evaluatori eficienţi. Mai mult, este important să alegem evaluatori care nu se supun emoţiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;

instruirea evaluatorilor – dacă este dificil să identificăm evaluatori, ar trebui să le oferim instruire. S-a remarcat faptul că instruirea evaluatorilor generează evaluări mai corecte. 8. Strategii de menţinere a resurselor umane 8.1. Motivaţia la locul de muncă Motivarea angajaţilor la locul de muncă este la fel de complexă precum

persoanele în cauză. Prin urmare, întrebarea de bază este: “ce stimulează angajaţii pentru a munci în orice condiţii?”. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenoşi, responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de împlinire sau perspective viitoare atractive? Răspunsurile sunt nenumărate şi depind, în principal, de persoana în cauză. Preffer (1998) susţine că “oamenii lucrează pentru bani, dar lucrează şi mai mult pentru a

12

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

avea un sens în viaţă”. Motivaţia poate fi definită drept un set de procese care incită, direcţionează şi menţin comportamentul uman în vederea atingerii unui anumit obiectiv (Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003). Pentru înţelegerea deplină a proceselor motivaţionale în adevăratul lor sens şi importanţa în cadrul organizaţiei, trebuie să cunoaştem două tipuri de teorii fundamentale ale motivării (v. Tabelul 8.1): teoriile de conţinut şi teoriile de proces. Scopul motivării angajaţilor variază de la companie la companie. Totuşi, elementul fundamental rămâne dorinţa managerilor de a obţine răspunsuri pozitive, indiferent de problema în cauză. Tabelul 8.1 – Teoriile fundamentale ale motivării Teoriile motivaţionale de conţinut Piramida nevoilor (Maslow) Teoria ERG (Alderfer) Teoriile stimulentelor (Herzberg) Teoriile motivaţionale de proces Teoria aşteptării Teoria echităţii Teoria stabilirii obiectivelor

Thompson şi McHugh (2002) au observat două modalităţi de explicare a motivării: 1. dorinţa instinctuală care conduce oamenii spre îndeplinirea dorinţelor fiziologice; 2. terminologia mecanică a stimulului şi răspunsului, în cadrul cadrul căreia oamenii caută lucruri care îi satisfac şi evită ceea ce îi răneşte. Există multe teorii ale motivării. Majoritatea par să se preocupe de nevoile oamenilor la locul de muncă. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisfăcute la locul de muncă. Teoriile motivaţionale de conţinut sunt extrem de cunoscute şi discutate în literatura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivaţionale de proces sunt implicite, cunoscute ca principii, însă mai puţin ca teorii. Prin urmare, ne vom îndrepta atenţia asupra celor din urmă.

13

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

8.2. Teoriile motivaţionale de proces Aceste teorii se concentrează pe relaţia dintre variabilele dinamice ale motivării. Există numeroase dificultăţi de implementare a acestor teorii datorită faptului că presupun găsirea unor căi care să măsoare cât mai exact şi să estimeze ‘puterea tendinţei individuale’ de a se comporta într-un anumit mod. 8.2.1. Teoria aşteptării Teoria aşteptării, cunoscută şi sub denumirea de teorie a instrumentalităţii, se ocupă de problema alegerii şi deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este direcţionat de aşteptările legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg între alternative (comportamente) utilizând criterii diferite, ajung la o concluzie şi apoi acţionează. Acţiunile lor sunt determinate, în principal, de ceea ce consideră că vor primi drept recompensă. Aşteptările individuale pot fi împărţite în două grupuri: rezultate intrinseci şi rezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motivează intern individul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experienţă la locul de muncă. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele aşteptate din partea organizaţiei, precum îmbunătăţirea statutului sau promovarea. Elementele-cheie ale acestei teorii sunt aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa. Aşteptarea se referă la consideraţiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a atinge sau nu o anumită peformanţă, în timp ce instrumentalitatea este considerată legătura dintre performanţă şi recompensă, funcţie de valenţele sau preferinţele pentru diferite rezultate. Teoria implică faptul că există o forţă motivaţională doar atunci când toţi aceşti trei factori au valenţe pozitive. Vroom şi Yetton (1973) şi-au bazat teoria pe patru premise importante: 1. oamenii au preferinţe (sau valenţe) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul nivel – rezultat imediat pentru acţiunea unei persoane ; la al doilea nivel – consecinţe personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primul nivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispoziţie; 2. oamenii au aşteptări referitoare la probabilitatea ca o acţiune sau un efort din partea lor să conducă la rezultatele sau obiectivele dorite;

14

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

3. oamenii înţeleg că anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de recompense stimulative; 4. acţiunea aleasă de o persoană este determinată de aşteptările şi preferinţele (valenţele) sale la un moment dat. 8.2.2. Teoria echităţii Conform acestei teorii, oamenii caută să creeze un echilibru între input-ul de la locul de muncă (efort, loialitate, încredere, flexibilitate, toleranţă, susţinere, angajament) şi ceea ce doresc să obţină drept output (salariu, reputaţie, instruire, promovare, responsabilitate). Dacă persoanele consideră că există un echilibru între cele două, vor continua să fie motivaţi să îşi menţină input-ul la acelaşi nivel la locul de muncă. Totuşi, dacă consideră că nu există acest echilibru, vor deveni demotivaţi şi vor reacţiona în moduri diferite (de exemplu, îşi vor căuta un alt loc de muncă şi / sau îşi vor reduce eforturile). 8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor Conform acestei teorii, odată ce individul îşi determină un obiectiv pe care doreşte să îl îndeplinească, acesta va lua decizii şi va depune eforturi pentru a-l atinge. Teoria sugerează că obiectivele atrag atenţia, mobilizează efortul, cresc dorinţa de îndeplinire a sarcinilor şi motivează performanţa. În acest caz, obiectivele ambiţioase (mai degrabă decât cele simple) şi cele specifice (mai degrabă decât cele vagi) conduc la niveluri mai ridicate de performanţă, iar angajamentul faţă de obiective şi acceptarea acestora sunt factori cruciali pentru performanţă. Mai mult, feedback-ul asupra performanţei este absolut necesar pentru ca obiectivele să aibă efect maxim, având în vedere faptul că feedback-ul oferă informaţii privind diferenţa dintre rezultatele dorite şi cele obţinute. Angajamentul Există numeroase opinii, conform cărora principala diferenţă între managementul resurselor umane şi administrarea personalului este accentul pe care cel din urmă îl pune pe conceptul de “angajament”. Deşi nu este direct măsurabil, efectele şi consecinţele sale

15

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

sunt în mod cert observabile. Angajamentul este o formă de asigurare personală legată de determinarea unei persoane de a-şi duce la îndeplinire sarcinile. Morrow (1993) a sugerat că angajaţii motivaţi se identifică cu organizaţia, cu scopurile şi obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care reflectă natura compozită a motivării la locul de muncă. Autorul a plasat munca asiduă în centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorinţa de a reuşi în carieră, urmat de dorinţa de a rămâne în cadrul organizaţiei, de identitatea companiei şi, în cele din urmă, de identitatea locului de muncă. Pe de altă parte, literatura identifică trei surse principale ale angajamentului: a. indivizii b. organizaţia (intern) c. mediul (extern) 8.3. Strategiile motivării Huczynski şi Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentru creşterea motivării. În primul rând, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce la creşterea participării angajaţilor. De exemplu, angajaţii dintr-un departament IT pot să îşi petreacă timpul de muncă lucrând pentru mai multe programe şi nu pentru unul singur. A doua strategie este crearea unor unităţi de lucru naturale prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor sarcini pline de sens în vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune. În al treilea rând, oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii, în interiorul şi în exteriorul organizaţiei, le va oferi libertatea de a-şi duce la îndeplinire sarcinile şi de a-şi îmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat, activ şi bazat pe încredere. În acest fel, angajaţii vor şti cât de bine îşi îndeplinesc sarcinile şi pot sugera modalităţi de îmbunătăţire a activităţii. De exemplu, inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de construcţii se pot contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de proiecte, mai degrabă decât să fie nevoiţi să realizeze contactul prin intermediul managerului lor.

16

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Al patrulea concept este oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare. Prin urmare, aceştia pot deveni mai autonomi în domenii precum programarea, rezolvarea problemelor şi instruirea altora. 8.3.1. Împuternicirea Împuternicirea este descrisă drept procesul de abilitare a angajaţilor de a-şi stabili propriile obiective de lucru, de a lua decizii şi de a rezolva probleme în sfera lor de influenţă. Aceasta este o opţiune strategică în vederea eliberării angajaţilor de controale riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii şi acţiuni. În acest mod, resurse ascunse pot ieşi la suprafaţă, altfel acestea rămânând inaccesibile pentru individ şi organizaţie. Indivizii împuterniciţi îşi asumă riscuri, acumulează cunoştinţe şi dezvoltă noi abilităţi. Aceştia se dezvoltă, devin responsabili şi pot fi traşi la răspundere. Mai important, împuternicirea creează o situaţie competitivă pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei. 8.3.2. Participarea Participarea este procesul de oferire a dreptului angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajaţi includ luarea deciziilor legate de funcţiile lor, despre probleme administrative (de exemplu, programe de lucru) şi participarea în luarea deciziilor legate de probleme mai largi precum calitatea produselor. 8.3.3. Lucrul în echipă În general, managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de îmbunătăţire a performanţei şi calităţii, de rezolvare a problemelor, de accelerare a inovaţiilor, de creştere a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un team-building eficient: a. “formarea” – membrii încep să se cunoască, să îşi evalueze obiectivele, să îşi determine resursele şi priorităţile. De asemenea, în această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de muncă ;

17

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

b. “furtuna” – activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare. Unele conflicte, dar şi oportunităţi pot să apară; c. “normarea” – sunt stabilite norme şi reguli; d. “desfăşurarea” – este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei. 8.3.4. Strategia reţinerii Una dintre cele mai eficiente tactici în competiţia pentru resurse rare este reţinerea celor mai capabili şi mai specializaţi angajaţi în cadrul organizaţiei. Mai mult decât recrutarea, reţinerea depinde de concursul managerilor de linie şi al personalului de resurse umane. Soluţiile eficiente depind şi de înţelegerea cauzelor ce conduc la schimbarea locului de muncă, precum şi a dorinţei de schimbarea a atitudinilor şi comportamentelor. Armstrong şi Spellman au sugerat strategii pentru îmbunătăţirea ratei de retenţie în domeniul plăţilor, recompenselor, performanţei, amgajamentului şi team-building-ului: • • Plata - posibilele acţiuni includ: revizuirea nivelurilor de plată pe baza studiilor de piaţă; asigurarea că indivizii sunt plătiţi conform valorii lor de piaţă; introducerea unei evaluări a postului; revizuirea schemelor de plată funcţie de performanţă pentru a ne asigura ca sunt echitabile. Recompensele - o strategie de recompensare poate ajuta companiile să identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-ţintă din cadrul organizaţiei. Price (2000) a indicat faptul că deciziile asupra politicilor de plată şi recompensă sunt determinanţi-cheie ai productivităţii, angajamentului şi dorinţei angajaţilor de a accepta schimbarea. • Performanţa - angajaţii pot fi demotivaţi în cazul în care responsabilităţile şi standardele lor de performanţă nu sunt clare. În vederea contracarării acestei reacţii, trebuie introdus un sistem de management al performanţei.

18

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizaţia şi

dorinţa de a menţine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea misiunii organizaţiei şi încurajarea comentării acesteia. • Team-building - programele de team-building pot fi introduse în vederea reducerii tendinţei angajaţilor de a se simţi izolaţi şi nefericiţi, în condiţiile în care nu fac parte dintr-o echipă ce lucrează în relaţii strânse. 8.3.5. Strategia recompenselor Recompensele se referă la toate plăţile monetare, non-monetare şi psihologice pe care o organizaţie le oferă angajaţilor săi, în schimbul muncii depuse. Managementul recompenselor (sau al compensaţiilor) este un aspect-cheie al relaţiei dintre angajat şi angajator. O organizaţie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixul recompenselor intrinseci şi extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementul monetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plată. Efectul recompenselor asupra atitudinilor: satisfacţia este influenţată de cât de mult se primeşte şi cât de mult persoana consideră că ar fi trebuit să primească; satisfacţia este afectată de comparaţia cu semenii; recompensarea altora este, de multe ori, greşit percepută; satisfacţia globală a muncii este afectată de satisfacţia angajatului referitoare la recompensele intrinseci şi extrinseci. Efectul recompenselor asupra comportamentelor: recompensele extrinseci influenţează satisfacţia angajaţilor şi reduc fluctuaţia de personal; recompensele influenţează comportamentele legate de prezenţă şi absenteism; angajaţii tind să lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performanţă; recompensele influenţează motivaţia; angajaţii vor lucra mai bine atunci când performanţa este măsurată; angajaţii vor lucra mai bine dacă performanţa este urmată la scurt timp de recompense.

19

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

8.4. Crearea unui sistem de plată Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie în privinţa satisfacţiei angajatului, iar sistemul de recompense leagă puternic performanţa de salariu, evaluarea performanţei este un aspect esenţial. Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gândit. Credibilitatea şi încrederea sunt necesare în cadrul utilizării unui sistem de recompense. De asemenea, angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea înţelege detaliile sistemului. Cea mai bună soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex: sindicate) în procesul de planificare. În acest fel, angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut. Recompensarea planurilor de performanţă pot întâmpina piedici la punerea în practică, în cazul în care relaţiile de muncă sunt deja tensionate. În aceste condiţii, procesele de management al resurselor umane trebuie să construiască încrederea angajaţilor înainte să fie realizată orice plată pentru sistemele de performanţă. Probabil că cea mai mare problemă legată de plata pentru performanţă este stabilirea indicatorilor corecţi de măsurare a performanţei angajaţilor. S-a afirmat că indicatorii nu pot fi niciodată o măsură perfectă de evaluare a performanţei. Oamenii tind să creadă că indicatorii sunt mai importanţi decât rezultatul muncii în ansamblu. Unele sarcini de suport la locul de muncă pot să nu fie luate în considerare. 8.4.1. Planurile individuale Strategia recompenselor poate fi concepută în diferite forme şi funcţie de diverse sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizează pe persoană şi pe performanţa acesteia. În general, în cadrul acestui sistem, angajaţii beneficiază de o plată fixă, care poate fi crescută anual. Performanţa fiecărui angajat din anul precendent este luată în considerare, iar sporul de salariu este oferit în consecinţă. Această recompensă este oferită angajatului şi nu poate fi retractată în condiţii financiare normale. Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela că poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi în concordanţă cu scopurile şi obiectivele organizaţiei. De exemplu, dacă un dealer de automobile are un agent de vânzări care vinde multe automobile, însă clienţii acestuia se întorc doar arareori pentru a achiziţiona

20

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

o nouă maşină, dealerul poate implementa un plan de stimulare care să ofere un comision mai mare agenţilor care vând clienţilor vechi. Un aspect negativ este că un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul în echipă deoarece tinde să scadă cooperarea şi împărtăşirea cunoştinţelor. Totuşi, în mod ocazional, dacă relaţiile dintre angajaţi sunt bune şi alte procese de management al resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultate şi în organizaţiile care încurajează lucrul în echipă. 8.4.2. Plata funcţie de rezultate Plătind angajaţii funcţie de rezultate, se creează o legătură directă şi vizibilă între rezultatele muncii şi recompensa financiară. În cadrul acestui sistem, există o legătură directă între efortul individual şi rezultatul obţinut. De asemenea, există posibilitatea şi capacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu uşurinţă aplicat în firmele de producţie. Angajaţii sunt capabili să accepte variaţii ale nivelului de pregătire şi, din moment ce doresc să câştige mai mult, aceasta le poate influenţa calitatea muncii. Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază în funcţie de mai multe dimensiuni: • • • • nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate; nivelului plăţii de bază; relaţia dintre plată şi rezultate; pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense. Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plată funcţie de rezultate creşte controlul managerial, necesită mai puţină supraveghere şi oferă mai multă libertate angajaţilor. Pentru angajat, există oportunităţi pentru câştiguri substanţiale. Prin contrast, din punct de vedere negativ, ineficienţele operaţionale şi calitatea scăzută a muncii sunt considerate dezavantaje ale sistemului. 8.4.3. Plata funcţie de performanţă Plata funcţie de performanţă poate fi definită drept un sistem în care creşterea salarială a unui individ depinde exclusiv sau în mare măsură de evaluarea sau nivelul de performanţă atins. Acest sistem oferă bune servicii clienţilor şi conduce la sporirea

21

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

calităţii muncii. O caracteristică a sistemului este flexibilitatea, aceasta încurajând şi susţinând lucrul în echipă. Există numeroase avantaje ale acestui sistem: • • • • • • • • creşterea gradului de motivare a angajaţilor; încurajează anumite comportamente; susţine recrutarea şi retenţia; facilitează schimbările în cultura organizaţională; încurajează adoptarea standardelor de performanţă; sporeşte importanţa managerului de linie; control financiar sporit şi recunoaşterea “valorii banilor”; încurajarea flexibilităţii. 8.4.4. Planurile pentru echipe În principal, planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei în funcţie de rezultatele grupului. În locul programelor individuale, plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii, timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup să decidă modul în care aceste bonusuri vor fi repartizate în cadrul grupului. 8.4.5. Planurile pentru fabrici Planurile pentru fabrici recompensează toţi angajaţii din cadrul unei fabrici sau divizii, funcţie de rezultatele fabricii sau diviziei. În mod normal, indicatori se bazează pe indicatorii de bază, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricaţie, numărul de accidente, numărul de zile de concediu medical. În mod obişnuit, obiectivele sunt stabilite înainte de începerea noului an de producţie. Recompensele se acordă doar dacă obiectivele sunt depăşite. În caz contrar, nimeni nu este recompensat. În contrast cu planul individual şi cel pentru echipe, planul pentru fabrică are, de obicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degrabă decât sporirea producţiei. Un element pozitiv este acela că toţi membrii organizaţiei lucrează pentru aceleaşi obiective şi scopuri. Totuşi, există riscul ca unii membri ai organizaţiei să încerce să se relaxeze şi să lase colegii să ducă munca la îndeplinire.

22

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

8.4.6. Planurile pentru companii Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa întregii organizaţii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea venitului este că primul nu încearcă recompensarea angajaţilor individuali în vederea creşterii productivităţii. În cadrul acestui tip de sistem, eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili. În unele cazuri, compania îşi poate oferi acţiunile drept recompense. Acţiunile pot fi oferite gratuit sau la un preţ sub preţul pieţei. Sistemele de recompensare bazate pe acţiunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totuşi, dacă acţiunile au o evoluţie constantă, angajamentul angajaţilor faţă de companie va fi foarte puternic. Planurile de recompense la nivel de companie oferă firmei flexibilitate financiară. Costurile cu forţa de muncă sunt automat reduse în perioade de criză economică. De asemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci când sunt utilizate programe de repartizare a profitului. 9. Toyotismul Este cunoscut faptul că toyotismul constituie unul dintre modelele industriale viabile după fordism3. Dar cum se explică dinamismul său? Pentru aceasta vom prezenta caracteristicile generale ale organizării industriale, ale raportului salarial şi ale comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin „managementul japonez” sau prin raportul salarial în general deoarece acestea constituie numai unele dintre condiţiile necesare. Se cunoaşte faptul că firmele japoneze nu au performanţe egale. De aceea este important de arătat toyotismul ca un model care înglobează o tehnologie nouă, un tip de raporturi salariale şi o cultură industrială. Nucleul dur al toyotismului este sistemul de producţie de la Toyota (SPT), care conţine o inovaţie organizaţională antifordistă şi nu o specializare flexibilă, aşa cum afirmă unii specialişti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fără creşterea importantă a costurilor în producţie, asigurând mari economii de scară. Astfel, SPT
3

Fordismul înseamnă toyotism plus mecanizare.

23

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

devine cheia pentru relansarea firmelor alfate în criză. Sistemul nu este unul pur tehnic. Pe lângă organizarea producţiei şi a muncii, el se bazează pe un raport capital – muncă original. Modul de implicare „toyotist” al muncitorilor în producţie este foarte particular chiar în Japonia. Cu o ideologie productivistă, dar egalitaristă, toyotismul tratează muncitorii ca membrii comunităţii întreprinderii, deoarece este conştient de faptul că resursele umane sunt la originea productivităţii şi competitivităţii sale. Performanţa toyotismului se realizează printr-un dozaj delicat al raţionalizării sistemului de producţie şi a muncii, pe de o parte, şi relaţiile umane ale firmei, pe de altă parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creşterea timpului de lucru, care în 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat (echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / săptămână). Salariul (de o valoare rezonabilă) este în raport cu dificultatea şi intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariaţilor, a subfurnizorilor şi transportatorilor în industria automobilului. La acestea se adaugă conflictele comerciale care contestă convenţia japoneză ambiguă a tranzacţiilor şi reţelelor furnizorilor şi a cooperării în producţie (Keiretsu). 9.1. Toyotismul – principii organizaţionale şi factori sociali M. Aoki a teoretizat caracteristicile raţionale şi generalizabile ale toyotismului, evidenţiind: combinarea orizontală între operaţiile bazate pe partajarea know-how-ului; ierarhia rangurilor ca generatoare a motivării şi concurenţei interne; controlul financiar al băncii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influenţate de interesele salariaţilor, ale băncii şi ale firmelor care cooperează în producţie. Acesta este cazul firmelor ce aparţin unui grup de întreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influenţate de bănci. Cele două principii care canalizează evoluţia SPT sunt producţia exact la timp JUST IN TIME (JIT) şi autonomizarea. Primul defineşte un sistem care organizează diviziunea socială şi tehnică a muncii, iar al doilea implică dinamismul raţionalizator al sistemului. Ambele conduc la scăderea permanentă a costurilor de producţie. JIT demonstrează că este suficient să se achiziţioneze exact numărul de piese necesar la un moment dat. Astfel, din amonte până în aval, firma poate produce fără stocuri şi, prin urmare, fără fonduri de rulment semnificative. Aşadar, se asigură

24

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

accelerarea rotaţiei capitalului şi reducerea chetuielilor neproductive necesare continuării producţiei. Încă din perioada interbelică, K. Toyota visa să realizeze un automobil naţional. Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul strategic major al producţiei de serie mare era câştigul economiilor de scară, care asigura reducerea costurilor unitare şi, în consecinţă, a preţului de vânzare aşa cum făcuse H. Ford. Ţinând seama de specificul de nişă al pieţei japoneze (teritoriu dificil şi sărăcie accentuată), producătorul nu putea produce automobile de serie mare, aşa cum procedau americanii. Prin urmare, JIT trebuia să asigure rentabilizarea producţiei de serie mijlocie şi mică. Autonomizarea înseamnă echiparea maşinilor cu un dispozitiv de oprire de îndată ce apare o anomalie în funcţionarea lor. Maşina aflată în pană continuă să funcţioneze producând defecte şi o mare risipă de materii prime şi timp. Sistemul de oprire a fost astfel proiectat încât muncitorul să poată supraveghea mai multe tipuri de operaţii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este producţia una câte una. Soluţia a fost dezvoltarea liniilor de fabricaţie în U pe care s-au instalat maşiniunelte diferite. Aceasta înseamnă că muncitorul care supraveghează şi utilizează aceste echipamente trebuie să fie polivalent. Noul sistem asigură reducerea continuă a costului de producţie prin eliminarea risipei de resurse materiale şi umane. În viziunea firmei TOYOTA, munca productivă este cea care produce valoare adăugată. SPT asigură reorganizarea continuă, care vizează reducerea numărului posturilor de muncă, conducând la creşterea fără precedent a intensităţii muncii. În perioada postbelică, un fapt pozitiv a fost atitudinea realistă a sindicatelor de la Toyota. Tendinţa de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmată prin următoarele idei: 1. Conducerea şi sindicatul vor încerca să dezvolte în comun industria automobilului şi prin ea, economia japoneză; 2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie să se bazeze pe încredere reciprocă; 3. Conducerea de la Toyota va ameliora condiţiile de muncă, recunoscând faptul că resursele umane sunt la originea prosperităţii întreprinderii, în timp

25

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

ce sindicatul cooperează voluntar cu conducerea admiţând necesitatea creşterii productivităţii muncii în întreprindere. Imediat după război, Toyota traversa o perioadă foarte grea datorită lipsei fodurilor financiare şi tehnologiilor necesare construirii noilor automobile şi autocamioane. Prima problemă este rezolvată de războiul din Coreea: comenzile de camioane din partea armatei americane au asigurat finanţarea necesară demarajului. Pentru a doua problemă, în 1959 Toyota trimite la Ford două delegaţii pentru a învăţa tehnologia avansată a construcţiei automobilului. Această restructurare a fost dirijată de T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comercială agresivă şi „regionalistă” a firmei Toyota, care a durat până la sfârşitul anilor ’80. În esenţă, aceasta însemna: • apărarea propriei „case” prin cercetarea şi dezvoltarea tehnicilor autonome pentru fabricarea automobilelor naţionale prin investirea profiturilor în echipamente fără a recurge la datorii şi cu ideea de a construi noi unităţi de producţie în locul creşterii capacităţilor existente; • un fel de „regionalism” care cuprinde toate unităţile de producţie în oraşul lui Toyota, în jurul căruia se instalează furnizorii şi firmele care cooperează cu marele gigant. Aceasta a împiedicat investiţiile directe în străinătate şi a favorizat exporturile; • • • mobilizarea „know-how-ului” executanţilor şi participarea lor la ameliorarea calităţii produselor şi reducerea costurilor de producţie; un ataşament pentru spiritul de sacrificiu al celor care acceptă muncile ingrate pentru a câştiga mai mult, reducând sensibil risipa; un respect al relaţiilor parteneriale cu furnizorii şi salariaţii, tratându-i drept colaboratori de acelaşi rang. 9.2.Formarea reţelei de furnizori şi firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu Este cunoscut faptul că tranzacţiile în cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe termen lung şi servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limitează la logica dominării. Între altele, această reţea a fost construită pentru a asigura furnizarea de piese de calitate superioară în contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al

26

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

tehnologiei japoneze de după război, lipsa resurselor şi a pieţelor. Toyota era foarte interesată de formarea furnizorilor ei, asigurându-le consultanţă managerială şi tehnologică. Mai mult, Statul încuraja furnizorii să-şi mărească dimensiunea şi să importe tehnologii avansate, acordându-le subvenţii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. În industria automobilului, constructorii şi-au format proprii furnizori şi firme prestatoare de servicii, solicitând tehnologii moderne şi un management performant. Impusă de contextul social, reţeaua Keiretsu a servit enorm, mai ales în vederea dezvoltării tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit giganţi, având deseori tehnologii mai moderne decât persoana care emite ordine. Aşa se explică originea performanţei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile. Toyotismul a apărut într-un context socio-economic dificil şi diferit de cel al industriei americane de automobile. Având o paradigmă socio-economică diferită de cea a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de producţie şi de raporturi sociale originale. Mai mult, ea l-a elaborat când omologii săi japonezi produceau în manieră fordistă, adoptând tehnologie importată. Asimilând ideea fordistă de producţie în flux continuu, Toyota l-a realizat pe o altă bază organizaţională. Toyotismul este o împletire a unui model industrial cu o cultură industrială originală. El nu poate fi înţeles numai prin expresia „cultură japoneză tradiţională”, nici prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are şi o bază tehnologică distinctă de cea materială (echipamente, materiale, informaţii). Este vorba de tehnologia organizării, accesibilă datorită raporturilor sociale originale.4 În esenţă, ele vizează elementele care sunt exportabile în societatea occidentală şi altele care au ca scop democratizarea Japoniei. Un model industrial nu există sub o formă „pură”, ci mai degrabă ca un hibrid. 9.3.Tehnologia organizării şi munca în sistemul de producţie de la TOYOTA (SPT) SPT constituie baza productivă a toyotismului. Întrucât războiul din Coreea a împiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligată să-şi dezvolte tehnici autonome în construcţia de automobile. Introducerea sistemului de superpiaţă era dificilă deoarece nu
4

P. Chapeau, Les clefs du juste-à-temps, ESF éditeur, Paris, 1989, p. 28

27

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricaţie. Aşa a apărut, în 1962, metoda Kanban, care, din 1965, se aplică chiar şi în tranzacţiile cu primul rang de subfurnizori. Practic, metoda constă într-o fişă în care se scriu numele şi numărul pieselor, fabricantul, locul de depozitare, data şi ora livrării etc. Circulaţia acestui vehicul de informaţii organizează producţia. Producţia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creată ca un sistem de super-piaţă pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalând, în acelaşi timp, un sistem informatic de control în timp real, Toyota a creat o ordonanţare originală: producţia se asigură urmând planul de producţie pe următoarele zece zile, cu ajustare zilnică prin Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o lună înainte. Aceasta a fost etapa în care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie reţinut faptul că producţia de masă de la Toyota nu are nici o legătură cu cea de la Ford5. Tehnologia organizării producţiei şi a muncii este total diferită de cea a fordismului. SPT a devenit unul flexibil în momentul lansării seriei de automobile Celica în 1970. În acea perioadă, piaţa automobilelor a devenit stagnantă din cauza încheierii primului boom al automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost diversificarea gamelor (8 modele în 1970, 17 modele în 1985) şi a specificaţiilor pentru relansarea pieţei. De exemplu, numărul specificaţiilor seriei Celica în 1970 era de 28 (3 motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fără a ţine seama de variantele opţiunilor. Mai mult, pentru această serie Toyota a stabilit un sistem de comandă zilnic datorită complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii până la livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru că ar fi destabilizat SPT). SPT este construit pentru a răspunde diversificării cererii şi a dorinţei clientelei, obţinând câştiguri din economii de scară şi reducerea costurilor de producţie pe baza eliminării risipei. SPT poate fi instalat atât în IMM-uri, cât şi în marile firme. Sub acest aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adaptează numai marilor întreprinderi. De altfel, el a devenit astăzi un patrimoniu al industriei japoneze.

5

P. Ohno, L’ésprit Toyota, MASSON, Paris, p.110

28

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

9.4.Dispozitivele JIT JIT se poate defini ca producţia ce trebuie livrată în timpul dorit şi de calitatea precizată în specificaţiile dorite. În capul liniei de montaj, primul post primeşte ordinul de producţie. Operatorii acestui post încep să monteze automobilele ordonate, utilizând piesele care se găsesc în cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere aflat în depozitul acestuia atunci când începe utilizarea pieselor din cutia respectivă. Când numărul Kambanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului semnalează echipei de aprovizionare, care va completa numărul cutiilor ce conţin şi un Kanban de producţie. După ce atelierul sau secţia primeşte acest Kanban de producţie, ele vor realiza cantitatea de piese strict precizată pe care o vor depune în acelaşi număr de cutii destinate Kanbanului de producţie. Sistemul Kanban se utilizează şi în cazul pieselor realizate de furnizorii externi, folosind kanbanurile de comandă. Întrucât aceşti furnizori sunt departe de uzină, kanbanurilor de comandă li se cere livrarea pieselor în loturi cât mai mici. Astfel, circulaţia informaţiei producţiei pe care o asigură Kanbanurile organizează şi ordonează producţia în SPT (fig. 9.1). informării. Ordinul de producţie se dă numai în capul liniei de montaj, în rest se asigură prin circulaţia Kanbanurilor. Se constată că SPT este o altă manieră de informatizare a sistemului productiv faţă de taylorismul informatizat. În sistemul Kanban nu există redundanţe de informaţii, nici perturbaţii de comunicări. Pentru Toyota este suficient să păstreze relaţii bune cu salariaţii şi furnizorii ei. Perturbările sunt provocate de oameni. De aceea este preferabilă strategia aproprierii salariaţilor decât cea a obligării de a lucra fără stocuri. Toyota îi ajută instalând SPT ca o certitudine a îndeplinirii comenzilor fără pierderi. Pentru a asigura sistemul de superpiaţă, este obligatorie stabilizarea producţiei fizice. Încărcarea operatorilor şi a furnizorilor devine greoaie dacă producţia variază frecvent şi semnificativ. Se observă că formarea stocurilor înseamnă stagnarea

29

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Celule/ateliere

Distribuitori

Calculator

Linia de montaj

clienţi plan Furnizori externi Linia roşie reprezintă fluxul pieselor, iar cea întreruptă a informaţiei Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat

Cererea este diversificată şi din ce în ce mai personalizată. Aceasta obligă producătorul să-şi lărgească gama şi să sporească numărul specificaţiilor, reînnoind frecvent modelele de bază (Toyota reînnoieşte modelele de bază la fiecare patru ani, fără a adăuga modificările care se fac zilnic). Este vorba de a produce toată gama de automobile cu specificaţii numeroase fără creşterea costului de producţie (această strategie este adoptată de Toyota şi Nissan în industria automobilelor, iar Honda se specializează în câteva creneluri de succes).6

S. Shingo, Maîtrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition d’orgganisation, Paris, 1983, p.67

6

30

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Reţinerea Kanbanurilor

Lasă să producă

Probleme?

nu

da

ameliorări

de ce?

Ameliorări posibile?

nu

da

Fig.9.2 – Sistemul Kanban ca factor de progres
Sursa: J. Bourine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 118

Contrar fordismului, Toyota şi-a diversificat enorm componentele şi piesele. Aceasta face indispensabilă existenţa sistemului de producţie flexibil pentru a răspunde comenzilor atât de variate, fără prelungirea termenului de livrare sau creşterea costurilor de producţie. Furnizorii au fost obligaţi să adopte acelaşi sistem pentru a asigura eficienţa economică scontată. În prezent, Toyota livrează un automobil în cel mult zece zile. Pentru a ajunge la această performanţă, metoda este montajul mai multor modele cu specificaţii diferite pe aceeaşi linie. Diversificarea gamei de fabricaţie va necesita mai multe linii de montaj şi, prin urmare, investiţii sporite în capital fix, inclusiv creşterea efectivelor (aceasta a fost

31

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

strategia aplicată de A.P. Sloan la General Motors). Dacă se ajunge la realizarea mai multor modele pe aceeaşi linie, oricare ar fi cantitatea, se asigură mari economii la capitalul fix şi la mâna de lucru, dar şi creşterea ritmicităţii producţiei (reducerea timpilor de pregătire-încheiere şi intensificarea muncii). Toate acestea garantează mari economii de scară. Economia de varietate se calculează cu relaţia:
C ( x1 , x 2 ) < C ( x1 ,0 ) + C (0, x 2 ) , unde;
C ( x1 , x 2 ) este funcţia conturilor de producţie a produselor x1 şi x2

Este important de ştiut cum putem realiza o astfel de relaţie. Aici este geniul SPT. În prezent, Toyota montează de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificaţii multiple, pe aceeaşi linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine însuşite tehnicile care nu prelungesc termenele de livrare şi nu măresc costurile de producţie. În afară de faptul că ordinul de producţie este elaborat pe calculator, o tehnică importantă este pregătirea echipamentelor şi a dispozitivelor în timp mascat, operaţie posibilă prin simplificarea schimbării echipamentelor compacte şi modulate. Fără aceasta, producţia mixtă nu se poate realiza deoarece ea forţează deseori schimbarea acestor echipamente7. La fel de important este ca salariaţii să execute întocmai sarcinile ce le revin pentru fabricarea automobilelor variate. În acest scop, s-a introdus o metodă simplă. În afara simplificării sarcinilor, se pune înaintea automobilului de realizat o fişă care arată modelul şi specificaţia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizează numai pe polivalenţa operatorilor, ci şi pe rapiditatea reacţiei lor la semnale/ordine. Astfel, munca devine „cibernetică”. Prin aceasta înţelegem faptul că ea se execută similar cu „reflexul condiţionat” al câinelui lui Pavlov. Polivalenţa înseamnă combinarea sarcinilor standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplifică ideea că se pot executa, ca un reflex condiţionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reacţionând la semnalele date8. Metoda este departe de îmbogăţirea sarcinilor, arătând dezvoltarea celor monotone executate de salariaţii uzinelor fordiste. Toyota cere salariaţilor ei să-şi mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricaţie. Aceasta nu
7 8

R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53 T. Ohno, op. cit., p.176.

32

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

schimbă caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importanţa rotaţiei sarcinilor deoarece se asigură astfel varietatea muncii monotone, fără a adăuga efectul său asupra îmbogăţirii savoir-faire-ului operatorilor. Toate metodele prezentate se bazează pe un principiu general: lisajul producţiei, fără de care metoda Kanban şi producţia mixtă provoacă numai dezordine şi tensiuni în sistem, conducând la creşterea costurilor de producţie şi la risipă. Lisajul constă în menţinerea unui ritm de producţie constant, asigurând multe efecte favorabile. Întreprinderea poate produce cu un personal stabil şi fără supracapacitate de producţie. El face posibilă diminuarea stocurilor deoarece producţia se desfăşoară în acelaşi ritm, urmând principiul JIT. SPT impune o planificare atentă a producţiei. Dacă cererea creşte, încărcarea operatorilor şi a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anuală se face prin marketing, ţinând seama de cifra de afaceri a anului trecut şi de variaţiile sezoniere. Planificarea lunară se bazează pe comenzile primite în luna precedentă. Toyota prezintă primului rang de furnizori un plan de producţie pe trei luni. Bazându-se pe lisajul de producţie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnică a producţiei firmei Toyota şi a furnizorilor ei.

9.5. Autonomizarea şi amenajarea maşinilor-unelte în forma U
Este important de subliniat originalitatea noţiunii de autonomizare la Toyota. Aceasta constituie un control autonom al activităţilor defectuoase şi se aplică atât maşinii, cât şi operatorului, care are dreptul să oprească linia dacă apar probleme în munca sa. Autonomizarea este inseparabilă de ideea economisirii mâinii de lucru şi urmăreşte, în egală măsură, reducerea timpilor morţi în procesul muncii. Pentru a realiza acest obiectiv, operatorii trebuie să fie polivalenţi. Este vorba de industria automobilului, unde ei pot executa mai multe sarcini în locul supravegherii mai multor maşini identice. Altfel spus, este vorba de organizarea flexibilă a muncii, care exploatează la maximum forţa de muncă.

33

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Intrări

1 3 Ieşiri

2

4 7

5 6

8 9 10

Fig. 9.3 – Linia în U

Cu maşinile-unelte autonomizate şi operatorii polivalenţi, se pune în funcţiune celebra linie în U, care este adoptată şi de furnizorii firmei Toyota. În această linie, operatorii execută trei sau patru sarcini diferite, deplasându-se aşa cum arată săgeţile. Ei se află în interiorul liniei, deci se pot ajuta între ei. SPT merge mai departe, urmărind organizarea muncii mai flexibilă şi mai productivă. Atelierele de producţie sunt cele din figura 9.4 (cifrele reprezintă maşinileunelte şi, deci, sarcinile unui proces de uzinaj). Figura arată că este posibilă reducerea numărului de operatori când volumul producţiei scade şi invers. Dacă producţia creşte, va creşte şi numărul de operatori, scăzând sarcinile lor fără a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerată şi polivalenţa oprită a operatorilor vor asigura reducerea continuă a personalului. Este vorba de o altă cale de raţionalizare decât substituirea simplă a capitalului cu munca. Există o altă cale care se bazează pe inovaţia organizaţională a producţiei şi a muncii, dar şi pe efortul sistematic de reducere a numărului sarcinilor operatorilor. O secvenţă a acesteia se prezintă în figura 9.5.

34

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

3 1 2 3 4 5 6 7 2 1 3

4 5 7 8 4 5 6 9 8 7 7 6 7 6 5

1 2

3 4 5 6 1 2 3 10 9 8 7 6 3 4 5 1

18

16 15 14 13

8 9

1 2

2

12 11 10

9

8

Sarcinile operatorilor:
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe piesă Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe piesă

4

Fig. 9.4 – Linii în U si flexibilitatea organizării ii A. înainte de reorganizarea sarcinilor 0,9 0,6 0,7 0,4 0,8 TC 1

operator

I

II

III

IV

V

B. după reorganizarea sarcinilor Post eliminat TC 1

0,4

operator

I

II

III

IV

V

Fig. 9.5 – Reorganizarea sarcinilor de muncă şi reducerea numărului operatorilor 35

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

La început, un grup de cinci operatori se ocupă de cinci posturi, dar timpul pe ciclu necesar îndeplinirii sarcinilor încredinţate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un minut) este diferit în funcţie de posturi. În varianta A există posibilitatea asigurării a 0,6 minute celor cinci operatori sau 0,8 minute, reorganizând sarcinile şi eliminând un operator. Dar Toyota recomandă o altă metodă prezentată în figura 24B. Eliminând un operator, timpul ciclului de producţie de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primeşte numai 0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a elimina operatorul IV. Operatorii înşişi vor găsi soluţia, bazându-se pe sistemul de sugestii. Operatorul disponibilizat va fi transferat la o altă uzină sau echipă. Aranjarea în U a secţiilor plurifuncţionale este un mijloc de a suprima stocurile şi reducerea manoperei (fig. 9.6 şi fig. 9.7). Trecerea de la fig. 9.6 la fig. 9.7 asigură importante efecte economice: 1. suprafaţa atelierului scade de la 115m2 la 72m2; 2. productivitatea muncii creşte cu 35 % 3. rebuturile scad cu 75%9
Afară

Rectificare
În curs

În curs Freze Maşini de găurit Maşini de găurit Bavurare Input

Fig. 9.6 - Implantarea iniţială

9

J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 87

36

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Freze

input

Maşini de rectificat

output bavurare
Spălător

Maşini de găurit

Maşini de găurit

Fig. 9.7 - Noua implementare

PT este o inovaţie antifordistă în tehnologia organizării producţiei şi a muncii. El presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariaţilor, coordonarea orizontală şi, deci, o separare a sarcinilor şi a diviziunii muncii între concepţie şi execuţie, o ierarhie a rangurilor. Conducerea firmei acordă competenţă totală şefului grupei de muncă în ceea ce priveşte îndeplinirea şi rotaţia sarcinilor. Unii îşi consultă membrii grupei, alţii decid de o manieră autoritară. Esenţa fordismului constă în corelarea producţiei de masă cu consumul de masă. Producţia de masă necesită introducerea benzilor rulante şi a muncii extrem de parcelate, asigurând producţia în flux continuu. Toyotismul nu neglijează economiile de scară, dar o face printr-un management total diferit de cel al fordismului10. Este binecunoscută suprasolicitarea salariaţilor de la Toyota. O primă explicaţie este aceea că firma trebuie să aibă relaţii bune cu salariaţii săi. Reamintim că SPT nu funcţionează fără participarea voluntară a salariaţilor. Prin urmare, toyotismul trebuie să-i „îndulcească” în loc să-i domine prin forţă. Muncitorii au multă experienţă profesională şi sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educaţiei, solicită sarcini mai valorizante.
10

P.A.Donnet, Le Japon achète le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107

37

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Întreprinderile care au introdus sistemul JIT refuză risipa mâinii de lucru şi a fondurilor băneşti, bazându-se pe participarea activă a muncitorilor. Ele sunt în măsură să opereze o transformare considerabilă a competenţelor şi savoir-faire-ului salariaţilor lor11. În fig. 9.8 se arată natura şi importanţa acestei transformări. Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele să se propage de la o operaţie la alta până la consumator trecând prin linia de asamblare finală12. Japonezii înţeleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit împiedicarea apariţiei defectelor ca urmare a erorilor în poziţionarea unui instrument, materii prime sau aprovizionarea postului de muncă. De exemplu, unele firme utilizează dispozitive de numărare electrică pentru înregistrarea numărului de operaţii de sudură prin puncte. O lampă se aprinde sau un claxon se pune în funcţiune dacă nu s-a executat numărul prevăzut de operaţii de sudură prin puncte13.

Întreprinderea Tayloristă

Firma care a adoptat JIT

Management

Muncitori

Fig. 9.8 – Participarea indispensabilă a muncitorilor

Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotistă şi firma emergentă vezi I. Ciobanu, de la firma toyotistă la firma emergentă, în lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, p. 457-464 12 S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions d’organisation, Paris, 1986, p. 96 13 J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98

11

38

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Salariile acceptabile, formarea executanţilor polivalenţi prin învăţare continuă şi rotaţia sarcinilor, promovarea, protecţia socială suficientă şi ajutorul acordat pentru obţinerea unei locuinţe compensează munca grea şi extenuantă (ore suplimentare obligatorii şi intensitatea insuportabilă a muncii). Cercurile de calitate şi grupurile de sugestii, precum şi organizaţiile informale (salariaţii de aceeaşi vârstă, colegi de şcoală, de cluburi sportive, artistice etc.) joacă un rol de integrare a salariaţilor în întreprindere. Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.

9.6. Sistemul salarial şi promovarea internă
Sistemul salarial japonez nu seamănă deloc cu cel occidental, bazat pe calificare şi importanţa posturilor de muncă. Se afirmă că la japonezi predomină salariul după vechime. În realitate, baza raţională a salariului după vechime se găseşte în forma internă a competenţei personalului, asigurată prin învăţare continuă şi rotaţia sarcinilor. Altfel spus, salariul după vechime nu este stabilit în funcţie de vârstă, ci de competenţa câştigată de salariat de-a lungul carierei sale în întreprindere. Managementului japonez îi este caracteristic posibilitatea deschisă tuturor salariaţilor de a urca în ierarhia rangurilor. Sistemul formării salariilor la Toyota este cu totul particular (fig. 9.9)14. Astfel, salariul de bază în salariul lunar reprezintă numai 2/3. Formarea salariilor este foarte complexă şi minuţios stabilită de departamentul resurselor umane. Salariul lunar A Salariul de bază Remunerarea producţiei Remunerarea postului Alocaţia familială B Recompensa orelor suplimentare Remunerarea muncii de noapte Remunerarea înlocuirilor Remunerarea sarcinilor speciale etc. Salariile speciale (bonus, gratificaţii de pensionare etc.) Fig. 9.9 – Sistemul formării salariilor la Toyota
14

28,3% 39,8% 0,5% 3,7% 18,5 % 4,2 % 4,8 % 0,2%

M. Drancourt, L’Economie volontaire, l’exemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36

39

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

1.

Salariul de bază. Cu toate că este modest ca pondere, el dă un stimulent

individual fiecărui executant. Întâi, pentru că variază urmând evaluarea efectuată de şeful de echipă. Astfel, apare diferenţa de salarii la aceleaşi operaţii la acelaşi rang. Aceasta provoacă concurenţa între muncitori. În acelaşi timp, Toyota are grijă să nu diferenţieze salariile cu mai mult de 10%. Explicaţia este aceea că Toyota crede că un ecart mai mare ar demotiva perdanţii şi, prin urmare, ar afecta nivelul productivităţii muncii pe ansamblul firmei. În al doilea rând, pentru că salariul de bază este legat de salariat. În al treilea rând, servind ca bază de calcul al remunerării producţiei şi a gratificaţiei de pensionare, salariul de bază constituie un instrument care ataşează salariaţii de întreprindere, cu atât mai mult cu cât gratificaţia şi pensia sunt singurele surse ale unui trai decent al pensionarilor. 2. Remunerarea producţiei. O caracteristică a firmei TOYOTA este atenţia specială acordată remunerării producţiei. Ea nu se limitează la acordarea unui stimulent operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor şi a sistemului de producţie, ci este expresia ideologiei productiviste şi egalitariste a concernului TOYOTA. Tabelul 9.1 - Sistemul de clase ale salariaţilor
Apartenenţă Secţii 1. Uzină Oţelărie, forjă, presă, sudură, I Secţii directe (secţie de proces) tratamente termice, transformări mecanice, montaj A II Secţii indirecte legate de I Manufacturare, mentenanţă, tratamente informatice A Mentenanţa procesului, igiena B Controlul în afara procesului de pregătire a producţiei, transport B Producţia de SDV-uri, controlul electric C Încercări de probă şi examinarea noilor modele D Controlul procesului A 2. Serviciul social, munca în uzină 3. Serviciul social

III Secţii indirecte

Pentru calculul remunerării producţiei, Toyota împarte salariaţii în patru clase A, B, C şi D. Primele trei clase cuprind „gulerele albastre” (adică tehnicienii), iar

40

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

ultimele cuprind „gulerele albe” (inginerii). Spre deosebire de sistemul occidental, în care salariul este fixat de posturile de muncă, remunerarea producţiei este fixată de clasă şi echipă, reprezentând 40% din salariul lunar. Raţiunea acestei clasificări nu este cunoscută, dar ne putem imagina că ea reprezintă distanţa faţă de „munca productivă” sau de munca directă deoarece în secţiile directe sunt cuprinse nu numai munca directă, ci şi munca indirectă precum controlul, mentenanţa, reparaţiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheată şi controlată sub aspectul productivităţii sale. Aparent, Toyota acordă cea mai mare importanţă acestei clase, în conformitate cu ideologia sa productivistă. Clasa A: CRP = (CEA × 2 3 + CEG × 1 3)CR Clasa B: CRP = (CEA × 2 3 + CEG × 1 3)CR × CE b

Clasa C: CRP = (CEA × 1 2 + CEG × 1 2)CR × CE c Clasa D: CRP = (CEA × 1 3 + CEG × 2 3)CR × CE d în care:
CRP – Coeficientul remunerării producţiei CEA – Coeficientul eficienţei clasei A CEG – Coeficientul eficienţei globale a firmei Toyota CR – Coeficientul remunerării (1 pentru clasele A şi B) CEb,c,d – coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficienţi ai timpului real de muncă) Pentru determinarea CEA, se calculează timpul de referinţă necesar fabricării unui automobil. Acest timp este fixat în momentul lansării unui nou model de către o echipă specială care, în prealabil, înregistrase fabricaţia de probă. Membrii aceste echipe sunt aleşi dintre şefii de grupă, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul de referinţă este rareori depăşit de echipele normale. Dacă apare o echipă ce execută aceste sarcini într-un timp mai scurt, ea va fi premiată15. Aceasta se întâmplă rareori deoarece conducerea revizuieşte periodic timpul de referinţă, ţinând seama de efectul

CEA se calculează cu relaţia: CEA = Numărul de produse într-o lună x timp de referinţă x coeficient garantat Timp de muncă efectiv într-o lună x rata eficienţei de referinţă Pentru a se reduce diferenţa CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a celei de-a patra echipe

15

41

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

invăţării. Pentru a nu crea fluctuaţii importante de la lună la lună, CEA efectiv al unei echipe se calculează cu relaţia: CEAefectiv = CEA – CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente CEG semnifică productivitatea muncii globale la Toyota şi se calculează pentru a stimula salariaţii secţiilor indirecte, inginerii şi executanţi, în direcţia creşterii productivităţii muncii16. RP = Salariul de bază x CRP Remunerarea producţiei astfel calculată provoacă unele comentarii: 1. 2. productivitatea muncii se reflectă în salarii în care remunerarea producţiei prin metodele de calcul diferenţiate, Toyota urmăreşte implicarea deţine o pondere însemnată; întregului personal în efortul de ameliorare a sistemului pentru a obţine sporuri cât mai bune ale productivităţii muncii; 3. remunerarea producţiei determină competiţia între şefii de echipă deoarece ea este publicată lunar şi la toate echipele de muncă. Deşi reprezintă o componentă extrem de importantă a salariului lunar, sindicatul de la Toyota nu negociază niciodată cu patronul acest aspect. Este considerat un semn de slăbiciune. 3. Plata orelor suplimentare. Prin anii ’90 salariaţii de la Toyota şi-au exprimat nemulţumirea cu privire la importanţa orelor suplimentare, care deveniseră obligatorii. Ei doreau un sistem salarial cu care puteau trăi decent fără a miza prea mult pe acest tip de remuneraţie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuaţiei orelor suplimentare asupra vieţii personale şi familiale ale salariaţior. Drept urmare, conducerea de la Toyota a redus timpul anual de muncă de la 2350 ore la 2050 ore.

CEG se calculează cu relaţia: CEG = Numărul automobilelor realizate lunar x timpul de referinţă x numărul de salariaţi ai firmei Numărul de salariaţi ai firmei numărul de salariaţi ai clasei A

16

42

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Promovarea
Din cele prezentate până acum, am văzut că fundamentarea salariului de bază este legată de evaluarea competenţei salariaţilor şi a rangului lor. Pentru a înţelege cum se face promovarea trebuie, mai întâi, să vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul nr. 9.2). Ceea ce diferenţiază valorile este repartiţia lor după criteriul rangurilor. La Toyota creşterea salariilor este negociată de conducere şi sindicat (ofensiva din aprilie). De exemplu, creşterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C până la 3 în 1992 a fost de 13.800 yeni, care au fost repartizaţi astfel: 9584 yeni pentru salariul de bază, 7446 yeni pentru plata producţiei, 600 yeni pentru alocaţia familială şi 170 yeni pentru remunerarea postului. Tabelul 9.2 – Ierarhia rangurilor
Ranguri 1A 1B 2 3 4 5 6 7 8 9A 9B 9C Titlu Cadru superior Cadru superior Cadru mediu Cadru inferior Cadru inferior Monitor superior Monitor mediu Monitor inferior Monitor asistent Executant la nivel superior Executant la nivel mediu Executant la nivel inferior Post Birou şi inginerie Director de departament Director de departament adjunct şi asistent Şef de secţie Şef de subsecţie Post general Post general Post general Post general Post general Post general Post general Post general Şef de echipă Şef de grupă Şef de grupă Agent tehnic Agent tehnic Agent tehnic Agent tehnic Şef de uzină Producţia

În acelaşi timp, repartizarea către primele două poziţii (fig. 9.10) a fost diferenţiată urmând rangurile. În ceea ce priveşte salariul de bază, nivelul de 3 şi 4 ale rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.

43

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

Plata producţiei a fost de 10.980 yeni şi, respectiv, 4960 yeni. Aşadar, rangul pe care îl ocupă salariatul constituie un factor esenţial al fundamentării salariului său. Factorii determinanţi ai promovării muncitorilor de la Toyota se prezintă în figura 9.10. În general, noii veniţi sunt clasaţi în ultimul rang, măsurând pregătirea lor generală: cei cu studii secundare sunt plasaţi în 9C, cei cu educaţie superioară de ciclu scurt în 9B şi licenţiaţii de universitate cu ciclu lung în 9A. Salariul lor lunar de plecare variază după ranguri. Muncitorilor care intră la Toyota după ce au lucrat în alte întreprinderi li se fixează salariul după vârstă, ceea ce înseamnă că marele concern japonez nu ia în consideraţie cariera lor precedentă17. Promovarea nu se face automat în funcţie de vârstă. Criteriile sunt competenţa, conştinciozitatea, nivelul de pregătire, capacitatea de a rezolva problemele în procesul muncii şi al relaţiilor umane. Această evaluare rămâne ambiguă în ochii muncitorilor. După o anchetă efectuată, aceştia îşi manifestă nemulţumirea cu privire la promovarea unui muncitor care nu execută mai bine sarcinile decât alţii. Se ajunge deseori la această situaţie deoarece Toyota privilegiază pentru promovare capacitatea de comunicare şi competenţă în procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acordă mare importanţă pregătirii interne pentru ca salariaţii să fie loiali faţă de Kaisha (patronat şi manageriat). Cu privire la numărul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixează numai limita minimă. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B. Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare să ajungă la sfârşitul carierei până la şef de grupă sau de echipă, foarte rar şef de secţie. Sistemul de formare a salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a muncitorilor.

17

A. Touraine, Le modèle japonais, prefaţă la lucrarea colectivă Japon, le consensus: mythe et realité, Economica, Paris, 1984.

44

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

CU CE1 CE2 CG1 CG2 AT1 AT2 Ierarhia rangurilor: CU – şef de uzină CE1 – şef de echipă de primă categorie CE2 - şef de echipă de-a doua categorie CG1 – şef grupă de lucru de primă categorie CG2 – şef grupă de lucru de-a doua categorie AT1 – agent tehnic – monitor asistent AT2 – agent tehnic executant

25,6

147 129

600 350 - 600

15,3 120 11,1 8,7 111 93 - 102 66 - 84 250 - 500 200 - 450 350 - 500

A

B

C

A: anii trecuţi în medie pentru a ajunge la fiecare post B: indicele ratei creşterii salariului de fond şi a alocaţiei familiale, baza 100 în 1994 C: salarii anuale înainte de impozitare şi cotizaţiile sociale (în 10 mii yeni) în 1985

Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota

9.7. Gestiunea personalului
În realitate, tinerii muncitori părăsesc masiv Toyota în primii cinci ani datorită muncii epuizante. Însăşi Toyota afirma că aceştia sunt anii de probă. Dar Toyota Man nu se formează automat şi nici prin stimulente materiale. De aici importanţa gestiunii directe a personalului în sensul că Toyota administrează direct salariaţii şi, prin urmare, fără intervenţia sindicatului. Gestiunea directă a personalului se bazează pe doi piloni: 1) Activităţile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii şi cercul calităţii şi

45

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

2) Activităţile privind relaţiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizaţiile comunitare etc. Sistemul sugestiei a fost introdus în 1951 şi urmăreşte obţinerea efectelor directe şi indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la creşterea eficienţei sarcinilor, a creşterii calităţii şi reducerea costurilor. S-ar părea că, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante decât cele directe: 1. efecte educative: încercând să ofere sugestii, muncitorii câştigă obişnuinţa de a reflecta asupra muncii lor. Astfel îşi îmbogăţesc know-how-ul, menţinând o motivaţie ridicată18; 2. efectele asupra relaţiilor umane: formând grupe de sugestii, muncitorii îşi îmbunătăţesc capacitatea de comunicare verticală şi orizontală şi, prin aceasta, dezvoltarea relaţiilor cooperative; 3. efectele asupra participării: grupurile de sugestii dezvoltă sentimentul comunitar al muncitorilor, cooperând între ei. Toyota încurajează aceste activităţi pentru facilitarea implicării salariaţilor. Ei sunt prinşi într-o reţea a relaţiilor umane având ca obiectiv formarea în spiritul „Toyota Man”. Astfel viaţa salariaţilor este complet integrată în orbita întreprinderii, asigurând eficienţa organizaţională la Toyota19

9.8. Criza „întreprinderii providenţă” şi revizuirea sistemului de producţie la Toyota (SPT)
Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabilă. Cu toate acestea, Toyota Man sunt mulţumiţi şi rămân fideli firmei care, în opinia lor, se comportă asemenea „întreprinderii - providenţă”, compensând absenţa Statului – Providenţă. Criza muncii şi a problemelor sociale cum ar fi blocarea căilor datorate difuzării JIT şi conflictelor comerciale cu ţările occidentale influenţează tot mai mult toyotismul20.
18 19

M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113 D. Turcq, l’Animal stratégique – l’ambiguïté du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris, 1985, p 27. 20 H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106

46

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

După unele anchete efectuate, ponderea salariaţilor nemulţumiţi este în creştere. Ei se plâng de faptul că salariul lor este modest comparativ cu munca depusă şi nu mai vor ca urmaşii să muncească pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca, sporind producţia, dar fără să angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost creşterea competitivităţii pe piaţa mondială în contextul unui yen puternic. Se pare că toyotismul este pe cale să-şi distrugă propria forţă. Coordonarea orizontală în reţea a lucrătorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a cauzat o oboseală generalizată datorită strategiei comerciale agresive şi ideologiei productiviste. Dezafectarea salariaţilor şi a tinerelor generaţii în industria automobilului afectează profund această subramură. În realitate, problema cea mai gravă la Toyota este lipsa mâinii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente forţat să se umanizeze mai mult.

Bibliografie
1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning, Londra, 2007 2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State University, USA, 1998 3. J. ATTALI s.a., L’Opinion européene face aux multinationales, Edition d’Organization, Paris, 1977 4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational Change, Free Press, 1992 5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986 6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988 7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common Good, Bantam Books, New York, 1993 8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi, 2005 9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991 10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing Company, Kent, Massachussets, 1990

47

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

11. M. DRACOURT, L’Economie volantaire, L’exemple du Japon, Editions Odile Jacob, Paris 1989 12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992 13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the International Firms, Macmillian, Londra, 1989 14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987 15. B. GOMES – CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward University Press, 1995 16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale University, 1996 17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins, 1993 18. G. HOFSTEDE, Culture’s Consequences. International Differences in Work – Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980 19. R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989 20. M. INOHARA, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991 21. T. JACKSON, Cross – Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995 22. J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World Scientific, UK, 2000 23. R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica, Bucureşti, 1997 24. R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Sevil, Paris, 1990 25. T. OHNO, L’esprit Toyota, Masson, Paris 26. W. OUCHI, Théorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982 27. T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l’excellence. Les secrets des meilleures entreprises, InterEditions, Paris, 1983 28. S. SHINGO, Maitise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Editions d’orgensation, Paris, 1983 29. H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a II-a ediţie, World Scientific, UK, 2005

48

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

30. P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1986 31. E. TOFFLER, Puterea în mişcare, Antet, Bucureşti, 1995 32. A. TOURAINE, Le modele japonais, prefaţă la lucrarea colectivă Japon, le consenses: mythes et realités, Economica, Paris, 1984 33. D. TURCQ, L’Animal strategique – l’ambiguité du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHEES, Paris, 1985 34. R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 35. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed. a III-a, Addison – Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989 36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World, Collier Macmillan, Toronto, 1990 37. D. ZAIŢ (coord.), Management intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002

49

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful