Duurzame bedrijventerreinen en de identificatie van stakeholders

Een instrument voor identificatie van relevante stakeholders

Auteur: Ter afronding van: Begeleiders: Opdrachtgever: Plaats, datum:

Bart van der Stege Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development Rijksuniversiteit Groningen Dr. J.J.F. Vos Dr. Ir. M.C. Achterkamp NIDO/Grontmij Groningen, maart 2004

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur

Voorwoord
Met deze scriptie sluit ik mijn afstudeerperiode af. Deze periode begon aan het einde van augustus 2003, toen ik via het Nationaal Initiatief voor Duurzame Ontwikkeling (NIDO) voor een onderzoeksopdracht bij Grontmij NV werd geplaatst. In een tijdsbestek van ongeveer zeven maanden heb ik door middel van dit onderzoek een bijdrage geleverd aan het NIDO-programma ‘Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie’. Dat deze periode voorspoedig is verlopen, is onder andere te danken aan een aantal personen. Allereerst wil ik Tim Levert bedanken voor de prettige samenwerking en de gezellige, leerzame tijd die we hebben gehad bij Grontmij. Tim was een afstudeergenoot en we hebben vooral tijdens het vooronderzoek intensief samengewerkt. Daarnaast wil ik Janita Vos, begeleider vanuit de faculteit bedrijfskunde, bedanken voor de opbouwende kritiek die zij heeft gegeven ten aanzien van mijn onderzoek en scriptie. Ik heb veel geleerd van de gesprekken die we onderling hebben gehad en de adviezen die zij me gaf. Marjolein Achterkamp, de tweede begeleider vanuit de faculteit, wil ik ook bedanken voor haar opbouwende kritiek ten aanzien van mijn scriptie. Daarnaast heb ik veel gehad aan de gesprekken en inhoudelijke discussies met Nico Rommes, begeleider vanuit het NIDO. en met Jaap van der Schroeff en Jeroen Rijnhart (begeleiders vanuit Grontmij). Ook daarvoor mijn dank. Ten slotte wil ik moederlief bedanken voor de laatste controle op spelling en grammatica. Dankzij haar is de schade hieromtrent beperkt gebleven. Op het moment van dit schrijven is het eind maart 2004. Het zit er op: de studie is afgerond. De verhuisdozen staan al op mijn kamer. Het is tijd voor een nieuwe fase in mijn leven. Bart van der Stege Groningen, maart 2004

Samenvatting
In dit onderzoek is voor Grontmij een instrument ontwikkeld dat kan helpen bij het identificeren van relevante stakeholders tijdens de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. De centrale vraag in dit onderzoek luidde: “Wat is een bruikbaar instrument voor stakeholder-identificatie en hoe moet het instrument bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen gebruikt worden?” Het instrument is opgebouwd uit twee concepten, namelijk een categorisering van stakeholders en een fasering van het ontwikkelproces. Allereerst zijn beide concepten op basis van literatuurstudie vormgegeven. Vervolgens zij ze in verschillende praktijksituaties getoetst op bruikbaarheid en zijn ze verder aangescherpt. De volgende categorisering bleek bruikbaar voor het instrument; (Representant van) Klant Een klant is afnemer van diensten en/of producten van parkmanagement. Het bedrijventerrein of parkmanagement ontleent hieraan haar doel. Een representant kan de belangen van klanten behartigen. Besluitvormer Een besluitvormer bepaalt de eisen of de randvoorwaarden waaraan het bedrijventerrein moet voldoen en/of evalueert of hieraan is voldaan. Ontwikkelaar Een ontwikkelaar verzamelt de benodigde kennis en vaardigheden die nodig zijn voor de ontwikkeling van het bedrijventerrein. Hij/zij is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen) producten. (Representant van) Potentieel benadeelde Een potentieel benadeelde ondervindt direct of indirect nadelen van de aanleg van het bedrijventerrein en heeft (buiten inspraakrondes om) geen tot weinig middelen om de ontwikkeling te beïnvloeden. Een representant kan de belangen van benadeelden behartigen. (Representant van) Potentieel bevoordeelde Een potentieel bevoordeelde kan indirect (passief) voordeel ondervinden van het bedrijventerrein. Een representant kan de belangen van bevoordeelden behartigen. Met deze categorieën worden stakeholders geïdentificeeerd op basis van rollen/functies die ze in het ontwikkelproces kunnen vervullen. Aan de hand van deze stakeholder-categorieën kunnen stakeholders op een gestructureerde wijze geïdentificeerd worden. Het instrument is echter ook bedoeld om te bepalen wanneer stakeholders betrokken moeten worden. Hiervoor is de fasering bedoeld. De volgende fasering bleek bruikbaar; Initiatiefase, waarbij de nadruk ligt op het genereren van ideeën; Ontwikkelfase, waarbij de nadruk ligt op het verder ontwikkelen van deze ideeën; Implementatiefase, waarbij de nadruk ligt op de invoering van de uitgewerkte ideeën; Beheerfase, waarbij de nadruk ligt op het gebruik en onderhoud van de ingevoerde ideeën. Deze twee bouwstenen zijn samengevoegd in het uiteindelijke ontwerp. Het instrument heeft de vorm gekregen van een vragenlijst. In drie stappen wordt een overzicht verkregen van relevante stakeholders en het moment waarop ze van belang zijn. De eerste stap is het afbakenen van het gedeelte waarover de stakeholder-analyse moet worden gedaan. De tweede stap is het ordenen van stakeholders aan de hand van de aangereikte categorieën en de derde stap is het bepalen wanneer stakeholders van belang zijn en betrokken moeten worden. De bedoeling is om het instrument te laten gebruiken door personen die belast zijn met de leiding van een project.

Inhoudsopgave
Inleiding ...............................................................................................................6 Hoofdstuk 1 Opzet hoofdonderzoek ..........................................................................8 1.1 Inleiding.......................................................................................................8 1.2 Aanleiding hoofdonderzoek .............................................................................8 1.3 Probleemstelling van het hoofdonderzoek .........................................................9 1.4 Aanpak en randvoorwaarden hoofdonderzoek ................................................. 11 1.5 Verdere opbouw verslag ............................................................................... 13 Hoofdstuk 2 Duurzame bedrijventerreinen............................................................... 15 2.1 Inleiding..................................................................................................... 15 2.2 Bedrijventerreinen in Nederland .................................................................... 15 2.3 Duurzaamheid en bedrijventerreinen ............................................................. 16 2.4 Grontmij en Parkmanagement ...................................................................... 18 2.5 Afsluitend ................................................................................................... 18 Hoofdstuk 3 Resultaten literatuuronderzoek Categorisering stakeholders..................... 20 3.1 Inleiding..................................................................................................... 20 3.2 Duurzaamheid ............................................................................................ 20 3.3 Definitie stakeholder .................................................................................... 22 3.4 Alternatieven stakeholder-categorieën ........................................................... 24 3.4.1 Stakeholders volgens Wheeler en Sillanpää .............................................. 24 3.4.2 Stakeholders volgens Clarkson................................................................ 25 3.4.3 Stakeholders volgens Goodpaster............................................................ 25 3.4.4 Stakeholders volgens Mitchell et al. ......................................................... 26 3.4.5 Stakeholders volgens Vos....................................................................... 28 3.5 Keuze indeling stakeholder-categorieën.......................................................... 30 3.5 Afsluitend ................................................................................................... 32 Hoofdstuk 4 Resultaten van het literatuuronderzoek fasering ontwikkelproces. ............ 33 4.1 Inleiding..................................................................................................... 33 4.2 Fasering volgens projectmanagement ............................................................ 33 4.3 Ontwikkeling van bedrijventerreinen als innovatieproces .................................. 34 4.3 Afsluitend: Keuze fasering ............................................................................ 37 Hoofdstuk 5 Toetsing en verdere aanscherping bouwstenen ...................................... 38 5.1 Inleiding..................................................................................................... 38 5.2 Beschrijving van de projecten ....................................................................... 38 5.3 Resultaten van de interviews ........................................................................ 40 5.3.1 Opmerkelijkheden fasering ..................................................................... 40 5.3.2 Opmerkelijkheden stakeholder-categorieën .............................................. 41 5.4 Beschrijving resultaten van de brainstormsessies ............................................ 44 5.5 Aanscherping bouwstenen ............................................................................ 46 5.6 Conclusies .................................................................................................. 48 Hoofdstuk 6 Het uiteindelijke ontwerp..................................................................... 51 6.1 Inleiding..................................................................................................... 51 6.2 Het instrument voor stakeholder-identificatie .................................................. 51 6.3 Toelichting op de methodiek/aanwijzingen voor gebruik ................................... 55 6.4 Afsluitend ................................................................................................... 55 Hoofdstuk 7 conclusies, aanbevelingen en reflectie................................................... 56 7.1 Inleiding..................................................................................................... 56 7.2 Conclusies .................................................................................................. 56

4

7.3 Aanbevelingen ............................................................................................ 59 7.4 Reflectie op het hoofdonderzoek.................................................................... 60 Referentielijst ...................................................................................................... 61 Bijlage 1: Vooronderzoek ...................................................................................... 63 Bijlage 2: Categorisering en fasering tijdens de brainstorm bij Trimbos....................... 83 Bijlage 3: Categorisering en fasering tijdens de brainstorm bij Grontmij...................... 84 Bijlage 4: Geïnterviewde personen t.b.v. ontwikkeling en toetsing bouwstenen. ........... 85 Bijlage 5: stakeholder-lijsten van de eerste ronde interviews ..................................... 86

5

Inleiding
Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd in opdracht van het Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling (NIDO). Het NIDO bestaat sinds 1999 en is één van de twaalf ICES/KISinitiatieven die het kabinet heeft genomen als investering in de Nederlandse kennisinfrastructuur. Ze brengt bedrijven, overheden, maatschappelijke organisaties en wetenschap bij elkaar in programma’s die gericht zijn op duurzaamheid in de praktijk. Deze samenwerking leidt tot gedragen oplossingen en vormt een solide basis voor verdere verspreiding van duurzame ontwikkeling in de samenleving 1. Binnen het NIDO is een aantal programma’s van onderzoek gestart waarvan ‘Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie’ (KDI) er één is. Dit programma, dat gestart is aan het begin van 2003, richt zich op onderzoek rondom duurzaamheid van innovatieprocessen. De inhoud van dit programma wordt als volgt omschreven: “Het proces van innovatie en de rol van kennis en van de mensen die kennis bezitten vormen de kern van dit NIDO-programma. Duurzame innovatie kan daarbij twee betekenissen hebben: enerzijds innovatie in een organisatie gericht op duurzame diensten, producten of productieprocessen en anderzijds op de inrichting van innovatie zelf als een duurzaam proces” 2. Binnen het KDI-programma wordt gewerkt met twee zogenaamde sprongprojecten, waarbij het ontwikkelen van kennis van duurzaamheid gevolgd wordt door het realiseren van de duurzaamheid van deze kennis. Voor dit programma van onderzoek is een samenwerking gevonden met een tiental bedrijven. Eén van de bedrijven die meewerken aan dit onderzoek is Grontmij. Duurzaamheid vertegenwoordigt voor dit ingenieurs- en adviesbureau een belangrijke waarde in de diensten die zij ontwikkelt en op de markt brengt. Grontmij doet veel aan innovatieontwikkeling in samenwerkingsverband. In aansluiting op het KDI programma wierp zij daarom de vraag op om onderzoek te doen naar deze innovatieontwikkeling in zogenaamde allianties en naar de manier waarop kennis en duurzaamheid een rol hierin speelt. Naast ruimte voor onderzoek door twee medewerkers van NIDO heeft Grontmij ook twee plekken voor afstudeerders gereserveerd. Zo heb ik samen met een andere afstudeerder, Tim Levert, vanuit NIDO de opdracht gekregen om, voor een gedeelte gezamenlijk en voor een gedeelte individueel, een bijdrage te leveren aan het KDI-programma middels een onderzoek bij Grontmij. In eerst instantie was het probleemgebied van onderzoek vanuit Grontmij nogal breed geformuleerd. In overleg met begeleiders van zowel NIDO als Grontmij is daarom besloten om te beginnen met een vooronderzoek. Dit vooronderzoek was bedoeld als verkenning van en oriëntatie op de allianties die door Grontmij voor het onderzoek geselecteerd waren. Bovendien was dit vooronderzoek bedoeld om een verkenning te maken van het ‘probleemgebied’ en om een bruikbaar, afgebakend onderwerp voor het hoofdonderzoek te kiezen. Om het vooronderzoek enigszins in te kaderen is vooral gekeken naar de volgende thema’s van onderzoek: cruciale kennis, kenniscreatie, kennisdeling en stakeholder-identificatie. Deze thema’s zijn opgelegd door de projectleider van NIDO-KDI en fungeerden dan ook - buiten eigen invloed om - als beginpunt voor het vooronderzoek. Het onderwerp voor het hoofdonderzoek is uiteindelijk geworden: stakeholderidentificatie bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Dit heeft weinig raakvlakken met de initiële vraag vanuit Grontmij, namelijk het onderzoek naar kennis
1 2

www.nido.nu www.duurzameinnovatie.nl 6

en duurzaamheid binnen allianties. Toch bleek het voorstel van dit hoofdonderzoek toch nog goed te passen bij de wensen van het NIDO en Grontmij. Hoewel het vooronderzoek niet veel raakvlakken heeft met het hoofdonderzoek, heb ik het, zij het als bijlage (Bijlage 1), toch opgenomen in deze scriptie. Het is namelijk een belangrijk onderdeel geweest in dit afstudeeronderzoek en ik ben onder andere door het onderzoeken van de door Grontmij geselecteerde allianties gekomen op het onderwerp van het hoofdonderzoek. In de komende hoofdstukken zal verslag worden gelegd van de aanleiding van het hoofdonderzoek, de aanpak van de gegevensverzameling en de resultaten van het onderzoek.

7

Hoofdstuk 1 Opzet hoofdonderzoek
1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk is bedoeld om een beschrijving te geven van de manier waarop het hoofdonderzoek is opgezet. Allereerst wordt beschreven wat de aanleiding is tot het doen van dit onderzoek. Deze aanleiding is bedoeld om aan te geven waarom dit onderzoek relevant is voor Grontmij. Dit resulteert in een centrale onderzoeksvraag. Die zal behandeld worden in de probleemstelling van dit hoofdonderzoek. Om het probleemgebied gestructureerd te behandelen en om de conceptuele keuzes expliciet te maken, is bovendien een conceptueel model ontwikkeld. Daarna zal in dit hoofdstuk beschreven worden welke methodologische keuzes zijn gemaakt om antwoord te krijgen op de onderzoeksvraag. Ten slotte zal kort ingegaan worden op de verdere opbouw van dit verslag.

1.2 Aanleiding hoofdonderzoek
Grontmij is een ingenieurs- en adviesbureau dat veel waarde hecht aan duurzaam ondernemerschap. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de missie van de onderneming: “We bieden onze klanten oplossingen voor een duurzame woon-, werk- en leefomgeving. We investeren in kwaliteit van onze mensen en sturen aan op een constante verbetering van onze prestaties. We voegen waarde toe in elke fase van een project. We bedenken concepten, geven advies, regisseren, realiseren en exploiteren. Organiserend vermogen en flexibiliteit zijn onze kenmerken. We zijn een netwerkorganisatie en opereren dicht bij de klant. We nemen initiatief en denken mee over optimale en duurzame oplossingen. Samenwerking is ons vertrekpunt. We zijn ons bewust van onze maatschappelijke rol en het effect van ons werk op de omgeving. Mooi werk is onze uitdaging3.” Bovendien komt deze waarde voor duurzaam ondernemerschap tot uiting in een speciale ISO-certificering (ISO-14001). Met dit certificaat garandeert Grontmij de klant een duurzame oplossing. Al met al vat Grontmij duurzaam ondernemen op als het zodanig beheersen van de activiteiten en gebruik maken van grondstoffen, materialen en energie, dat daarbij het milieu zoveel mogelijk wordt gespaard en goed rekening wordt gehouden met de belangen van andere partijen en toekomstige generaties4. Hoewel dit standpunt van Grontmij ten aanzien van duurzaamheid nobel is, zijn bij deze opvatting over duurzaamheid toch wat vragen te stellen. Eén van de vragen die bij deze benadering van duurzaamheid gesteld kan worden, is wie die andere partijen in concrete situaties zijn. Deze vraag is aanleiding geweest tot dit hoofdonderzoek. Kortweg gesteld vormt de aanleiding tot dit hoofdonderzoek het vraagstuk rondom stakeholder-identificatie. Grontmij zal zich als duurzaam ondernemer telkens moeten afvragen hoe ver haar verantwoordelijkheden dragen, wie zij als stakeholder beschouwt en met welke stakeholders zij daadwerkelijk rekening gaat houden. In dit kader is het voor Grontmij interessant om een instrument in handen te hebben dat kan helpen bij het identificeren van relevante stakeholders. Dit onderzoek is dan ook bedoeld om een dergelijk instrument te ontwikkelen. Vanuit praktisch oogpunt is gekozen om het instrument te ontwikkelen in het licht van een bepaalde concrete situatie, namelijk die van de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Voor deze situatie is gekozen, omdat in het vooronderzoek al bleek dat het stakeholder-vraagstuk zeer
3 4

www.grontmij.nl Uit de Grontmij-publicatie Mooi Werk & Duurzaam ondernemen (2003: pag.9) 8

relevant is bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Tijdens deze ontwikkeling worden namelijk veel verschillende stakeholders op een of andere manier betrokken. Vaak spelen hierbij veel tegenstrijdige belangen. Het is dan zaak om vroegtijdig deze stakeholders met hun belangen te identificeren en om gedurende het proces een overzichtelijk beeld te hebben van dit speelveld. De volgende paragraaf behandelt de probleemstelling die voor dit hoofdonderzoek is geformuleerd.

1.3 Probleemstelling van het hoofdonderzoek
In dit onderzoek wordt de probleemstelling uiteengezet in een doelstelling, een vraagstelling en de randvoorwaarden van het onderzoek (De Leeuw, 1996). De doel- en vraagstelling komen in deze paragraaf aanbod, de randvoorwaarden worden in de volgende paragraaf besproken. Doelstelling De doelstelling geeft aan WAAROM het onderzoek wordt gedaan (Verschuren, 1999). Voor dit onderzoek is de volgende doelstelling geformuleerd:

Het ontwerpen van een instrument dat Grontmij kan helpen bij het identificeren van relevante stakeholders tijdens de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen.

In deze doestelling komen drie termen voor die nader gedefinieerd moeten worden. Dit zijn de termen stakeholder, duurzame bedrijventerreinen en duurzaamheid. Deze begrippen worden verder uitgewerkt in de volgende hoofdstukken. Vraagstelling De vraagstelling behandelt de WAT-vraag in het onderzoek. De vraagstelling geeft met andere woorden aan welke kennis nodig is om de doelstelling te bereiken (Verschuren, 1999). Op basis van de doelstelling is de volgende vraagstelling geformuleerd: Wat is een bruikbaar instrument voor stakeholder-identificatie en hoe moet het instrument bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen gebruikt worden?

Deze centrale vraagstelling is vervolgens opgedeeld in drie deelvragen:

9

1. Wat is een bruikbare indeling in stakeholder-categorieën? 2. Wat is, gezien de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen, een bruikbare fasering? 3. Hoe moet het instrument gebruikt worden?

Deze deelvragen zijn geformuleerd aan de hand van een bepaalde conceptuele insteek. Deze insteek is in het model hieronder grafisch weergegeven. Conceptueel model Het conceptueel model is een grafische weergave van de manier waarop het probleemgebied wordt aangepakt. Het is een middel om de conceptuele insteek van het onderzoek expliciet te maken. In dit onderzoek is het volgende conceptueel model gebruikt:

Fasering ontwikkelproces

Categorisering stakeholders

Instrument voor Stakeholder Identificatie

Duurzame bedrijventerreinen

Stakeholder Identificatie

Figuur 1.1 Conceptueel model

In dit model staat het uiteindelijke instrument voor stakeholder-identificatie centraal. Dit is dan ook het product dat dit onderzoek moet opleveren en dat, kortom, het doel is van dit onderzoek. Er is in dit onderzoek een drietal elementen dat invloed heeft op de ontwikkeling van het uiteindelijke instrument. Dit is zichtbaar gemaakt door de pijlen die vanuit deze elementen wijzen naar het instrument. De twee bovenste elementen uit het model worden beschouwd als bouwstenen van het instrument. Dit zijn de fasering van het ontwikkelproces en de categorisering van stakeholders. De fasering van het ontwikkelproces is vanwege de volgende redenen gekozen. Door het gebruik van een fasering voor het ontwikkelproces dient het instrument niet alleen voor het in kaart brengen van relevante stakeholders, maar kan het ook helpen bij de vraag wanneer een stakeholder betrokken moet worden. Hierdoor stuurt het instrument Grontmij aan op het maken van beleidskeuzes rondom het betrekken van stakeholders. Bovendien helpt een fasering bij het overzichtelijk maken van een ontwikkelproces. Een proces als het ontwikkelen van (duurzame) bedrijventerreinen blijkt veelal een langdurig

10

en complex proces5. Om deze complexiteit enigszins te lijf te gaan is het verstandig om een bepaalde hiërarchie aan te brengen (De Leeuw, 1997). Vandaar dat ik het proces wil opdelen in een aantal karakteristieke fasen. Daarnaast deelt het instrument stakeholders op in aparte categorieën. Aan de hand van categorieën kunnen stakeholders benoemd worden en kunnen ze overzichtelijk geordend worden. Bovendien kan het instrument door deze categorisering in meerdere situaties gebruikt worden. Kortom, het instrument helpt bij het maken van een afweging wie Grontmij als stakeholder moet beschouwen en wie niet, wie zij moet betrekken in het proces en wie niet, hoe zij stakeholders moet betrekken en wanneer dit moet gebeuren. Het derde element in het conceptueel model is de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Het instrument kan uiteindelijk toegepast worden bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Het laatste element in dit model is de daadwerkelijke stakeholder-identificatie. Een daadwerkelijke stakeholder-identificatie in het licht van duurzame bedrijventerreinen heeft gezien de tijd geen deel meer uitgemaakt van dit onderzoek. Toch is het in het conceptueel model opgenomen om de relatie aan te geven tussen het instrument en de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen.

1.4 Aanpak en randvoorwaarden hoofdonderzoek
In dit gedeelte zal een beschrijving gegeven worden van de manier waarop antwoord is verkregen op de deelvragen en de uiteindelijke centrale vraag in dit onderzoek. Daarnaast behandelt deze paragraaf de randvoorwaarden die voorafgaand aan dit hoofdonderzoek zijn gesteld. Bij aanvang van dit onderzoek was al een instrument voor stakeholder-identificatie voorhanden. Dit instrument was door Achterkamp en Vos (2003) ontwikkeld en was tot dan toe voornamelijk gebaseerd op literatuurstudie. Naast eventuele verdere theoretische onderbouwing had het instrument vooral empirische onderbouwing nodig. Ik heb dit instrument als uitgangspunt gekozen voor dit hoofdonderzoek, omdat het ontwikkeld werd vanuit duurzaamheidperspectief. Dit past dus goed bij de context van dit onderzoek. De conceptuele- en de methodische insteek van dit instrument hebben als basis gediend voor dit onderzoek en hebben dus veel invloed gehad op het uiteindelijke ontwerp van het instrument voor Grontmij. Niettemin hebben de theoretische concepten uit het bestaande instrument een kritische beschouwing ondergaan, door onder andere een vergelijking te maken met alternatieve theoretische concepten. Om het uiteindelijke instrument voor stakeholder-identificatie te ontwerpen is onder andere onderzocht wat nu eigenlijk in het algemeen verstaan wordt onder een duurzaam bedrijventerrein. De algemene informatie over duurzame bedrijventerreinen is verzameld op basis van internetbronnen, publicaties van het Ministerie van VROM en -EZ en op basis van een interview met toenmalig directeur van Grontmij Business Developent. Aanpak eerste deelvraag Voor de beantwoording van de eerste deelvraag zijn de volgende stappen ondernomen. In de eerste plaats is een literatuurstudie gedaan rondom het begrip stakeholders en de mogelijkheden om stakeholders te categoriseren. Bij de bepaling van het perspectief op stakeholders in dit onderzoek en de keuze voor een indeling in categorieën is duurzaamheid een belangrijke leidraad geweest. Het perspectief op stakeholders moest namelijk passen binnen de duurzaamheidgedachte. Vandaar dat hierbij ook een literatuurstudie is gedaan naar duurzaamheid. Na de keuze voor een bepaalde indeling in
5

Dit bleek al uit het vooronderzoek. 11

stakeholder-categorieën is ten tweede deze categorisering in de praktijk getoetst op bruikbaarheid. Deze bouwsteen is op twee verschillende manieren getoetst op bruikbaarheid in de praktijk. De eerste manier was door middel van het toepassen van de ontwikkelde stakeholder-categorieën bij een drietal lopende projecten, waarin een duurzaam bedrijventerrein ontwikkeld wordt (of ontwikkeld is). Deze drie projecten verschillen van elkaar in omvang, mate van duurzaamheid en het stadium van ontwikkeling (verderop in dit verslag worden deze projecten in het kort omschreven). Hierdoor kon deze bouwsteen in verschillende situaties getoetst worden. De keuze voor deze projecten is niet willekeurig gebeurd. Eén van de begeleiders vanuit Grontmij, heeft mij naar deze projecten verwezen. Voor elk project is een medewerker van Grontmij geïnterviewd die binnen het desbetreffende project een leidinggevende functie heeft (of had). Gezien de beperkte tijd die respondenten beschikbaar hadden, zijn de interviews in twee rondes gehouden. De zogenaamde eerste interviewronde bestond uit ‘face-to-face’ interviews en is gebruikt om een beeld te vormen van de geselecteerde projecten. Aan de respondenten werd gevraagd om het ontwikkelproces te beschrijven. Daarnaast werd ze gevraagd om (op basis van de definitie van stakeholders in dit onderzoek) stakeholders te benoemen die op een of andere wijze betrokken waren bij het desbetreffende project. Deze lijsten met stakeholders zijn als Bijlage 5 aan deze scriptie toegevoegd. In de zogenaamde tweede interviewronde kregen de respondenten de stakeholdercategorieën, die uit de literatuurstudie zijn gekozen, per email toegestuurd. Via telefonisch contact is hen gevraagd om, op basis van de toegestuurde categorieën, stakeholders te identificeren en te classificeren. De lijsten met stakeholders die op basis van de eerste ronde-interviews zijn opgesteld fungeerden als hulpmiddel om te bepalen of de categorieën toereikend waren. In deze ronde is ook nog een interview gehouden met de coördinator van Grontmij Parkmanagement. Grontmij Parkmanagement is een concept waarmee Grontmij duurzame bedrijventerreinen wil ontwikkelen (verderop in deze scriptie wordt dit toegelicht). In dit interview kwam niet zozeer een bepaald project ter sprake, maar is meer in het algemeen bepaald in hoeverre de categorisering bruikbaar was. Voor de volledigheid is in bijlage 4 vermeld welke personen zijn geïnterviewd ten behoeve van de ontwikkeling en toetsing van de bouwstenen. De tweede manier om de categorisering te toetsen op bruikbaarheid was door het bijwonen van twee gelegenheden waarin het instrument van Achterkamp en Vos werd toegepast voor stakeholder-identificatie. Dit was relevant, omdat de categorisering die Achterkamp en Vos hanteerden sterke gelijkenis vertoonde met de categorisering uit dit onderzoek. De eerste gelegenheid was een stakeholder-identificatie bij het Trimbosinstituut (het landelijke kennisinstituut voor geestelijke gezondheidszorg, verslaving en maatschappelijke zorg, hierna verder genoemd als Trimbos). De tweede gelegenheid was een stakeholder-identificatie bij Grontmij. Hoewel de categorieën niet geheel gelijk waren aan die uit dit onderzoek en hoewel de stakeholder-identificatie plaatsvond in een andere context dan de ontwikkeling van een duurzaam bedrijventerrein, waren deze twee gelegenheden een goed moment om te observeren of de categorisering een bruikbaar hulpmiddel was bij identificatie van stakeholders. Bovendien zijn deze gelegenheden gebruikt om te bepalen wat een bruikbare methodiek is voor het instrument. Op basis van deze twee gelegenheden is de lijst met categorieën in dit onderzoek verder aangescherpt. Aanpak tweede deelvraag Voor de beantwoording van de tweede deelvraag zijn de volgende stappen ondernomen: allereerst heeft met behulp van bovengenoemde ‘eerste interviewronde’ een oriëntatie plaatsgevonden op de drie geselecteerde projecten, waarin een duurzaam bedrijventerrein werd ontwikkeld. Deze interviewronde is gebruikt om informatie te verzamelen over de inhoud van de projecten en de manier waarop de bedrijventerreinen

12

ontwikkeld zijn (of worden). Vervolgens is een literatuurstudie gedaan naar verschillende alternatieven om het ontwikkelproces van bedrijventerreinen te faseren. Op basis van inzichten uit de eerste, oriënterende interviewronde en op basis van de literatuurstudie is een bepaalde fasering gekozen. Na de keuze voor een bepaalde fasering is deze in de praktijk getoetst op bruikbaarheid. De eerste manier was door middel van de zogenaamde ‘tweede-interviewronde’. Hierin werd respondenten aan de hand van de aangereikte fasering gevraagd wanneer bepaalde stakeholders van belang waren geweest. Tijdens deze interviews was er niet veel tijd om uitgebreid te bepalen in welke fase stakeholders van belang zijn. De bruikbaarheid van de fasering is voornamelijk bepaald door te letten op de reacties van de respondenten ten aanzien van de fasering. De tweede manier waarop de fasering getoetst is op bruikbaarheid was door middel van het bijwonen van de sessies bij Trimbos en bij Grontmij, die door Achterkamp en Vos werden uitgevoerd. Aanpak derde deelvraag Zoals aan het begin van deze paragraaf beschreven is, heeft het bestaande instrument van Achterkamp en Vos (2003) veel invloed gehad op de conceptuele en methodische insteek van dit onderzoek. Vandaar dat bij de vormgeving van het uiteindelijke instrument gekeken is naar de werking van het instrument van Achterkamp en Vos. De methodiek die hun instrument hanteert, is dezelfde als die voor het uiteindelijke instrument dat voor Grontmij is ontwikkeld. De sessies bij Trimbos en bij Grontmij zijn gebruikt als observatiemoment om de werking van die methodiek te bepalen en om deze methodiek toe te spitsen voor dit onderzoek. Randvoorwaarden onderzoek: Aan dit onderzoek zijn weinig randvoorwaarden gesteld. De enige randvoorwaarden die zijn gesteld, zijn van vrij algemene aard: Het onderzoek dient in maart afgerond te zijn; Het onderzoek moet zowel voldoen aan de wensen van Grontmij als aan de eisen vanuit NIDO-KDI. Dat wil zeggen, het gekozen onderwerp moet passen binnen het KDI-programma. Interviews die met betrokken personen gehouden worden, kunnen niet al te lang duren. Te denken valt aan maximaal dertig tot vijfenveertig minuten. Dit om de agenda van desbetreffende persoon niet te zwaar te belasten. Bovendien is een aantal van de personen die ik wil interviewen ook bron van informatie voor de andere afstudeerder (Tim Levert) en voor nog twee NIDO onderzoekers. Interviewmomenten moeten dus zoveel mogelijk op elkaar afgestemd worden.

1.5 Verdere opbouw verslag
In deze paragraaf zal de opbouw voor het vervolg van dit verslag beschreven worden. De opbouw van dit verslag is schematisch als volgt weer te geven:

13

Toelichting duurzame bedrijventerreinen (H.2) Resultaten van toets op bruikbaarheid bouwstenen + aanscherping bouwstenen (H.5)

Opzet onderzoek (H.1)

Resultaten literatuuronderzoek stakeholdercategorisering (H.3)

Beschrijving van het instrument (H.6)

Conclusies, aanbevelingen en reflectie (H7)

Resultaten literatuur onderzoek fasering Ontw. proces (H.4)

Figuur 1.2 Opbouw verslag

Toelichting schema Zoals uit het conceptueel model blijkt, is het uiteindelijke instrument voor stakeholderidentificatie bedoeld om toegepast te worden in situaties waarin duurzame bedrijventerreinen ontwikkeld worden. Daarom zal het volgende hoofdstuk (hoofdstuk twee) in het kort ingaan op bedrijventerreinen en de manier waarop duurzaamheid een rol kan spelen bij de ontwikkeling van een bedrijventerrein. Zo kan de lezer zich een beeld vormen van de situatie waarin het uiteindelijke instrument toegepast gaat worden. In het schema gaat een pijl met een onderbroken lijn van het hoofdstuk over duurzame bedrijventerreinen naar de resultaten van de toets op bruikbaarheid van de bouwstenen. Deze onderbroken lijn geeft aan dat dit hoofdstuk wel invloed heeft op het verdere verloop van het onderzoek, namelijk de vormgeving van het uiteindelijke instrument, maar niet daadwerkelijk onderwerp was voor toetsing op bruikbaarheid. Vervolgens zal in hoofdstuk drie beschreven worden wat de resultaten zijn van de literatuurstudie naar stakeholders en stakeholder-categorieën. In dit hoofdstuk wordt een perspectief gekozen op duurzaamheid en op stakeholders, om vervolgens uit een aantal beschreven alternatieven van stakeholder-categorisering een keuze te maken voor een alternatief dat het beste past bij het perspectief op duurzaamheid. In hoofdstuk vier zal een beschrijving worden gegeven van alternatieven in fasering en zal een keuze worden gemaakt voor een bepaalde fasering. Hoofdstuk vijf behandelt de wijze waarop de, voornamelijk op literatuurstudie, ontwikkelde bouwstenen getoetst worden op bruikbaarheid in de praktijk en wat de resultaten zijn van deze toets. Bovendien zullen in dit hoofdstuk de bouwstenen verder aangescherpt worden. Aan het einde van hoofdstuk vijf kunnen de eerste twee deelvragen beantwoord worden. Het volgende hoofdstuk (hoofdstuk zes) wordt gebruikt om het uiteindelijke instrument vorm te geven. Hiermee wordt de derde deelvraag beantwoord. Ten slotte zullen in hoofdstuk zeven de conclusies op basis van de centrale onderzoeksvraag behandeld worden. Daarnaast worden aanbevelingen voor gebruik gegeven en zal een reflectie worden gegeven op het verloop van dit hoofdonderzoek.

14

Hoofdstuk 2 Duurzame bedrijventerreinen
2.1 Inleiding
Voordat dit verslag verdergaat met het beschrijven van de onderzoeksresultaten en het beantwoorden van de deelvragen is hier enig inzicht in de context van het onderzoek op zijn plaats. Het uiteindelijke instrument voor Categorisering Fasering stakeholder-identificatie is stakeholders ontwikkelproces namelijk vooral bedoeld voor projecten waarin duurzaamheid een belangrijke rol speelt bij Instrument voor de ontwikkeling van het Stakeholder bedrijventerrein. In dit Identificatie korte hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van bedrijventerreinen, de rol Duurzame Stakeholder die duurzaamheid hierin bedrijventerreinen Identificatie kan spelen en de rol van parkmanagement als concrete invulling van duurzaamheid. Dit Figuur 2.1 Duurzame bedrijventerreinen uit het conceptueel hoofdstuk draagt niet op model uitgelicht. een directe wijze bij aan de beantwoording van de deelvragen maar moet meer gezien worden als een toelichting op het conceptueel model.

2.2 Bedrijventerreinen in Nederland
Een bedrijventerrein wordt door het ministerie van Economische Zaken als volgt omschreven: Een bedrijventerrein is een terrein dat bestemd en geschikt is voor gebruik door een of meer bedrijven uit de sectoren industrie, handel en/of dienstverlening6. Bedrijventerreinen bestaan in allerlei soorten en maten. Zo maakt het Ministerie van Verkeer Ruimtelijke Ordening en Milieu7 onderscheid in hoogwaardige bedrijvenparken, distributieparken, zware industrieterreinen, zeehaventerreinen en gemengde terreinen. Daarnaast zijn er nog kantorenlocaties die los van bedrijventerreinen als een aparte categorie beschouwd worden. In Nederland is (in 2002) ongeveer 59.000 hectare grond bestemd voor bedrijventerreinen8. Dit grondoppervlak is verdeeld over ongeveer 3582 terreinen in heel Nederland (bedrijventerreinen met minimaal één hectare oppervlak). Elk jaar wordt nieuwe grond uitgegeven dat bestemd is voor de aanleg van nieuwe bedrijventerreinen. De hoeveelheid uitgegeven grond verschilt wel per jaar. Zo is de uitgifte per jaar vanaf 1993 tot 1999 flink gestegen. De laatste jaren loopt dit echter sterk terug 9. Grontmij heeft deze teruggang in uitgifte ook gemerkt. Het heeft geleid tot een teruggang in het aantal opdrachten voor de aanleg van nieuwe terreinen. Er bevinden zich in Nederland
6 7

www.minez.nl www.vrom.nl 8 Rapportage bedrijventerreinen en kantorenlocaties, werklocaties 2002 Hoofdrapport, Ministerie VROM 9 Rapportage bedrijventerreinen en kantorenlocaties, werklocaties 2002 Hoofdrapport, Ministerie VROM 15

echter ook veel terreinen die verouderd zijn en gerenoveerd (gerevitaliseerd) moeten worden. Het revitaliseren van bedrijvenparken is een concreet voorbeeld van een duurzaamheidvraagstuk en mede hierdoor is het voor Grontmij als duurzaam ondernemer een interessante markt.

2.3 Duurzaamheid en bedrijventerreinen
De laatste jaren heeft het onderwerp duurzaamheid steeds meer aandacht gekregen bij het ontwikkelen en revitaliseren van bedrijventerreinen. Deze toename in aandacht voor duurzaamheid is enerzijds ontstaan vanuit initiatieven van de overheid en anderzijds ook vanuit het bedrijfsleven zelf. Zo heeft De Nederlandse overheid door middel van de in 1997 gepubliceerde Nota Milieu & Economie initiatieven genomen om duurzame economische ontwikkeling verder te stimuleren in het Nederlandse bedrijfsleven. Het Ministerie van Economische Zaken heeft deze initiatieven onder andere vertaald naar meer duurzaamheid in de ontwikkeling van bedrijventerreinen. Een duurzaam bedrijventerrein wordt volgens het Ministerie van Economische Zaken als volgt omschreven: Samenwerking tussen bedrijven onderling en met overheden op bedrijventerreinen, gericht op het verbeteren van het (bedrijfs-) economisch resultaat, de vermindering van milieubelasting en een efficiënter ruimtegebruik” 10. Het Ministerie van Economische Zaken heeft duurzaamheid op een interessante wijze uitgewerkt. Zij maakt namelijk onderscheid in twee invalshoeken; duurzame bedrijfsprocessen (de fysieke stromen) en duurzame inrichting van bedrijventerreinen. Deze twee invalshoeken vormen samen een achttal thema’s waarin duurzaamheid concreet gemaakt wordt. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Stromen

Uitwisseling van energie, grondstoffen en water

Gezamenlijk gebruik van utilities en bedrijfsfuncties

Collectieve inzameling en afvoer van afvalstoffen

Combineren van vervoer van goederen en personen

Figuur 2.2 Invalshoek duurzame bedrijfsprocessen (Min. EZ, 1998).

10

Uit het Rapport van de Stuurgroep Boegbeeld Duurzame Bedrijventerreinen (Min. EZ, 1998) 16

Gebied

Intensiever gebruik van ruimte

Nutsvoorzieningen met hoog rendement

Bedrijfsgerichte commerciële voorzieningen

Multimodaal transport en hoogwaardig vervoer

Figuur 2.3 Invalshoek duurzame inrichting van bedrijventerreinen (Min. EZ, 1998).

Samenwerking tussen bedrijven moet zo leiden tot het efficiënter gebruiken van fysieke stromen. Het doel van samenwerking is dan het creëren van duurzame bedrijfsprocessen die leiden tot verbetering van het bedrijfseconomische resultaat en een vermindering van milieubelasting of het ruimtegebruik. Bij duurzame inrichting van het bedrijventerrein kan gedacht worden aan duurzame inrichting van bedrijfsruimte, infrastructuur en diverse voorzieningen. Er zijn ook nog andere beelden van duurzaamheid bij bedrijventerreinen te vinden. De BECO-groep11, bijvoorbeeld, hanteert dezelfde duurzaamheidthema’s als het Ministerie van Economische Zaken, maar onderscheidt ook duurzame ontwikkeling op het niveau van individuele bedrijven. De acht thema’s over duurzame ontwikkeling, die het Ministerie van Economische Zaken heeft ontwikkeld, geven een aardig beeld van de manier waarop duurzaamheid concreet gemaakt kan worden bij de ontwikkeling van bedrijventerreinen. Voor de duidelijkheid moet gezegd worden dat deze schema’s hier alleen gepresenteerd zijn om een beeld te geven van de wijze waarop duurzaamheid bij bedrijventerreinen toegepast kan worden. Ze zijn dus niet verwerkt in het uiteindelijke instrument voor Grontmij. De manier waarop duurzaamheid terugkomt bij de ontwikkeling van bedrijventerreinen verschilt namelijk sterk per situatie. Het uiteindelijke instrument is daarom niet bedoeld om Grontmij een bepaald beeld op te leggen van de manier waarop duurzaamheid terug moet komen bij een bedrijventerrein. Het is bedoeld om te bepalen wie betrokken moet worden bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Met deze betrokkenen kan dan vervolgens wel gezamenlijk bepaald worden hoe duurzaamheid concreet gemaakt moet worden. Vanuit het bedrijfsleven is de toepassing van duurzaamheid in bedrijventerreinen vooral ontstaan door een toenemende aandacht voor het beheer van bedrijventerreinen. In Engeland en Amerika was al veel langer sprake van intensieve aandacht voor het beheer van terreinen. Hiervoor werd het begrip ‘parkmanagement’ gebruikt en deze term en bijbehorende werkwijze is een aantal jaren geleden overgewaaid naar Nederland. Ook
11

www.duurzamebedrijventerreinen.nl 17

Grontmij heeft op deze ontwikkeling ingehaakt. Zij vat parkmanagement echter breder op dan alleen het duurzame beheer van een bedrijventerrein. Parkmanagement is voor Grontmij meer een totaalaanpak voor duurzaamheid bij bedrijventerreinen. Hieronder zal beschreven worden wat het begrip voor Grontmij betekent en op welke manier Grontmij parkmanagement een rol wil laten spelen bij bedrijventerreinen.

2.4 Grontmij en Parkmanagement
Ongeveer vier jaar geleden is Grontmij gestart met het ontwikkelen van het concept Parkmanagement. Dit was in de tijd dat het begrip in Nederland zijn intrede deed. Daarvoor was Grontmij al decennia lang actief op het gebied van het beheer van de openbare ruimte op bedrijventerreinen. Het verschil tussen nu en tien jaar geleden is dat Grontmij zich bewust profileert als duurzaam ondernemer. Grontmij Parkmanagement is een concept waarmee Grontmij deze duurzaamheid kan uitdragen. Parkmanagement wordt door Grontmij omschreven als het instandhouden van de levenscyclus van bedrijventerreinen. Het concept richt zich op het beheer van het bedrijventerrein en op het tot stand brengen van de operationele samenwerking tussen gevestigde bedrijven12. Het doel van parkmanagement is drievoudig 13: 1. Het behoud van vastgoedwaarde op het terrein. Door een beter beheer van de ruimte en de gebouwen blijft de waarde van het vastgoed behouden. Hierdoor wordt het interessant voor beleggers om te investeren in het vastgoed op het bedrijventerrein. 2. Het aanbieden van meest optimale bedrijfsvoering. Bedrijven kunnen zich op hun ‘core-business’ richten, terwijl parkmanagement de randactiviteiten regelt. Zo worden processen efficiënter. 3. Het optimaliseren van vestigingsvoorwaarden. Het bedrijventerrein moet meer zijn dan een vestigingsplaats voor bedrijven. Bijvoorbeeld, een mooie omgeving, faciliteiten als kinderopvang en fitnessruimte kunnen de vestigingsvoorwaarden vergroten. De visie van Grontmij op het concept Grontmij Parkmanagement is dat het concept gebruikt wordt als stuurmiddel voor de gehele ontwikkeling van een duurzaam bedrijventerrein. Het concept moet dus zo een rol spelen in alle fasen van het project. Dit is echter nog lang niet verwezenlijkt. In de praktijk betekent de toepassing van parkmanagement vaak het oprichten van een vereniging waarin overheid en bedrijfsleven gezamenlijk het beheer van het terrein regelen. De overheid neemt dan het beheer van de openbare ruimte voor haar rekening en de bedrijven het beheer van de private ruimte. Grontmij treedt dan op als Parkmanager, een voorzittersfunctie van de vereniging.

2.5 Afsluitend
Dit hoofdstuk is bedoeld om enig inzicht te geven in de manier waarop duurzaamheid een rol kan spelen bij de ontwikkeling van bedrijvenparken. De acht thema’s van het Ministerie van Economische Zaken geven een interessant beeld van de mogelijkheden om duurzaamheid in deze situatie concreet te maken. De toepassing van alle acht thema’s is echter een ideaalplaatje dat in de werkelijkheid niet vaak terugkomt. Bovendien is dit slechts één van de vele manieren om naar duurzaamheid te kijken. In dit onderzoek is mede op basis hiervan besloten om het uiteindelijke instrument alleen te laten helpen bij het identificeren van relevante stakeholders. Het is dus niet bedoeld om Grontmij een beeld op te leggen hoe zij duurzaamheid zouden moeten verwerken bij
12 13

Grontmij en Parkmagement; Notitie platform Parkmanagement, januari 2001 uit interview met dhr. Pigge 18

bedrijventerreinen of hoe diverse stakeholders kunnen helpen bij de invulling van duurzaamheid. Het gevolg van stakeholder-identificatie zou overigens wel kunnen zijn dat de visie van stakeholders op duurzaamheid meegenomen wordt bij de plannen. Het enige uitgangspunt in dit onderzoek ten aanzien van duurzaamheid en bedrijventerreinen, is dat bij een duurzaam bedrijventerrein er tenminste sprake moet zijn van een parkmanagement-constructie, waarmee een gemeenschappelijke eigenaar van het terrein wordt gecreëerd en het beheer van het terrein is geregeld. Het zal namelijk -zo zal in een later hoofdstuk blijken - een belangrijk uitgangspunt zijn voor het uiteindelijke instrument voor stakeholder-identificatie.Dit uitgangspunt ten aanzien van duurzaamheid sluit bovendien goed aan bij de manier waarop Grontmij dit vraagstuk wil aanpakken. Het volgende hoofdstuk zal verder ingaan op de ontwikkeling van één van de twee bouwstenen, namelijk de categorisering van stakeholders.

19

Hoofdstuk 3 Resultaten literatuuronderzoek Categorisering stakeholders
3.1 Inleiding
Zoals in het conceptueel model naar voren komt, is de indeling van stakeholders in categorieën één van de twee bouwstenen waaruit het uiteindelijke instrument voor Grontmij is opgebouwd. Dit hoofdstuk is bedoeld om de resultaten te beschrijven Categorisering Fasering van de literatuurstudie naar stakeholders ontwikkelproces de categorisering van stakeholders. Deze literatuurstudie kan beschouwd worden als een Instrument voor eerste poging tot het Stakeholder beantwoorden van de Identificatie deelvraag “Wat is een bruikbare indeling in stakeholder-categorieën?” Duurzame Stakeholder In paragraaf 1.4 werd bedrijventerreinen Identificatie opgemerkt dat bij aanvang van dit onderzoek reeds een instrument voor stakeholder-identificatie Figuur 3.1 Categorisering van stakeholders uit het voorhanden was en dat dit conceptueel model uitgelicht. instrument de conceptueleen methodische insteek in dit onderzoek heeft bepaald. Toch is de conceptuele insteek aan een kritische beschouwing onderworpen. Zo moet dit hoofdstuk ook gelezen worden. Een belangrijk criterium voor de keuze van een indeling in stakeholder-categorieën is dat ze moet passen bij de duurzaamheidgedachte. Immers, het uiteindelijke instrument is vooral bedoeld voor projecten, waarin duurzaamheid een belangrijke rol speelt. Duurzaam ondernemen, zo zal blijken, betekent verbreding van de verantwoordelijkheden van een organisatie naar de omgeving toe. Dit heeft consequenties voor de manier waarop naar stakeholders gekeken moet worden. Vandaar dat dit hoofdstuk start met een beschrijving van het begrip duurzaamheid en het perspectief dat in dit onderzoek is genomen ten aanzien van duurzaamheid. Vervolgens zal duidelijk gemaakt worden wat ik in dit onderzoek versta onder de term stakeholder. Op basis van de gekozen definitie van stakeholders en het perspectief op duurzaamheid is gezocht naar een bruikbare indeling van stakeholders in categorieën.

3.2 Duurzaamheid
Hoewel er al veel geschreven is over duurzaamheid en de meeste auteurs het erover eens zijn dat duurzaamheid te maken heeft met zaken als langdurigheid en behoud van natuurlijke bronnen, bestaat tot op heden nog geen eenduidige definitie van het begrip. Dit blijkt al uit de vele definities die de laatste decennia ontwikkeld zijn14.

14

Zie bijvoorbeeld het artikel van Faber et. al over de sustainability of sustainability (2003) 20

Eén van de meest beroemde en meest gebruikte omschrijvingen van duurzaamheid is die volgens de Brundtland-commissie (WECD, 1987). Zij beschouwen duurzame ontwikkeling als: “het voorzien in behoeften van huidige generaties, zonder dat daarbij de mogelijkheid van toekomstige generaties om hun behoeften te vervullen in gevaar wordt gebracht”. Deze definitie rust op drie fundamenten, namelijk milieu, economische groei en sociale ordening. Het centrale doel daarbij is het tegengaan van de ongelijkheid tussen arm en rijk15. Een definitie die daar veel op lijkt is die volgens Kaptein en Wempe16. Zij stellen dat duurzaamheid “..not only applies to not harming the possibilities for future generations, but also the actual creation of more and better opportunities for future generations.” De definities hierboven zijn van vrij algemene aard en zijn ook bedoeld om een algemeen geldend beeld van duurzaamheid te creëren. Er bestaan echter ook definities die meer toegespitst zijn op de praktijk van organisaties en hun handelen. Deze definities zijn daarom vanuit organisatieperspectief meer bruikbaar dan de algemene definities van hierboven. Eén daarvan is die van Elkington17: “An organization is sustainable if a certain minimum performance is attained in the three ‘p-area’s”. Deze zogenaamde Triple-P benadering staat voor de drie fundamenten van duurzame ontwikkeling die in de beschrijving van de commissie Brundtland te ontdekken zijn. Deze drie fundamenten zijn Planet, People en Profit. ‘Planet’ staat voor het ecologische aspect van duurzaamheid. Een organisatie moet ervoor zorgen dat zij in haar activiteiten zo min mogelijk schade toebrengt aan de fysieke omgeving. ‘People’ staat voor de sociale omgeving van de organisatie. Daarbij moet een organisatie bijvoorbeeld vanuit de duurzaamheidgedachte ervoor zorgen dat de werknemers voldoening blijven halen uit hun werk. ‘Profit’ staat voor het voortbestaan van de organisatie. Een organisatie moet haar activiteiten zodanig inrichten dat het voortbestaan wordt gewaarborgd. Volgens deze benadering zal een organisatie balans moeten zien te vinden tussen deze drie elementen van duurzaamheid. Om een voorbeeld te schetsen; lagere productiekosten door lagere lonen en goedkopere grondstoffen zouden kunnen leiden tot hogere winsten, terwijl dit ten koste zou kunnen gaan van de tevredenheid van het personeel (minder loon) en een toename in milieuvervuiling (grondstoffen die op milieuonvriendelijke wijze zijn onttrokken). Andersom kan een organisatie haar concurrentiepositie verliezen doordat zij een relatief hoge prijs vraagt voor haar producten die op milieuvriendelijke wijze zijn vervaardigd. Ten slotte zullen hieronder twee perspectieven op duurzaamheid beschreven worden die goed passen bij het onderwerp van dit onderzoek. Deze twee perspectieven nemen namelijk een stakeholder-perspectief in ten aanzien van duurzaamheid. Eén daarvan is die van Dyllick en Hockerts (in Achterkamp en Vos, 2003:9). Zij definiëren duurzaamheid als “meeting the needs of a firm’s direct and indirect stakeholders (such as shareholders, employees, clients pressure groups, communities etc.), without compromising its ability to meet the needs for future stakeholders as well”. Het interessante aan deze definitie is dat ‘huidige en toekomstige generaties’ uit de definitie van Brundtland concreet wordt gemaakt voor organisaties, door ‘generaties’ op te vatten als stakeholders van een organisatie. Ik vind deze definitie echter niet goed bruikbaar voor mijn onderzoek, omdat het een perspectief op stakeholders heeft, dat ik niet wil toepassen voor dit onderzoek. Stakeholders worden namelijk ingedeeld in een directe- en een indirecte groep. Later in dit hoofdstuk zal blijken voor welk perspectief in
15 16 17

Uit het Programmaplan NIDO KDI, 2003 Uit het Programmaplan NIDO-KDI, 2003 pagina 12 Uit het Programmaplan NIDO-KDI, 2003 pagina 12 21

dit onderzoek gekozen is. Daarnaast is het vanuit praktisch oogpunt lastig te bepalen wat de behoeften zijn van toekomstige stakeholders. Wellicht zou een organisatie in de nabije toekomst kunnen bepalen wie stakeholder zijn en wat hun behoeften zijn. Het is echter maar de vraag hoever een organisatie vooruit kan denken in termen van stakeholders en behoeften. De tweede benadering vanuit stakeholders is van Achterkamp en Vos (2003) Een organisatie die volgens duurzaamheidmaatstaven haar activiteiten wil uitvoeren, zal zich moeten afvragen hoe ver haar verantwoordelijkheid draagt. Zij beschouwen duurzaamheid als ‘reductie in afwenteling op een specifiek systeem van stakeholders’. Deze definitie is interessant omdat ze een meer neutrale positie inneemt ten aanzien van het begrip stakeholders. Een nadeel van deze definitie is dat duurzaamheid op een negatieve manier wordt benaderd. Reductie in afwenteling heeft namelijk een negatieve klank. Immers, waarom zou men positieve afwenteling willen reduceren? Aangezien de definities van Brundtland en Kaptein en Wempe te algemeen van aard zijn en de definitie van Dyllick en Hockerts en die van Achterkamp en Vos ook niet goed bruikbaar zijn, is in dit literatuuronderzoek gebruik gemaakt van de Triple-P benadering als perspectief op duurzaamheid. Duurzaamheid betekent in dit onderzoek dan: Een balans vinden tussen Planet (ecologie, behoud van natuurlijke bronnen), People (welbevinden van de sociale omgeving) en Profit (het voortbestaan van de organisatie). Hoewel deze benadering minder specifiek is dan die van Achterkamp en Vos en die van Dyllick en Hockerts, is het toch de meest bruikbare benadering. Naast het feit dat deze formulering goed aansluit bij de benadering van duurzaamheid die het NIDO en Grontmij hanteren18, heeft het als voordeel dat het welbevinden van de sociale omgeving een belangrijke pijler is. Dit is min of meer te vertalen in ‘het rekening houden met belangen van stakeholders’. Zo past de benadering toch goed bij dit onderzoek. Het perspectief op duurzaamheid is nu bekend. In de volgende paragraaf zal aangegeven worden wat in dit onderzoek verstaan wordt onder de term ‘stakeholder’.

3.3 Definitie stakeholder
De term stakeholder vindt zijn oorsprong in de beginjaren ’60 van de vorige eeuw (Goodpaster, 1991). In die tijd werd meer en meer duidelijk gemaakt dat niet alleen aandeelhouders maar ook andere personen (stakeholders) van belang waren voor het voortbestaan van de organisatie (Freeman, 1984). De betekenis van de term stakeholder is niet eenduidig. Dit blijkt al uit het feit dat de betekenis zoals die te vinden is in Engelse woordenboeken niet overeenkomt met de wijze waarop men denkt over stakeholders in de managementliteratuur. ‘Stake’ wordt in het Engels vertaald in termen van risico en gokken (gambling) 19. In managementliteratuur, zo zal later in dit hoofdstuk blijken, wordt ‘risico’ soms gebruikt bij de definiëring van stakeholders, maar geeft geen dekkende betekenis van het begrip. De term is bovendien lastig te vertalen in een eenduidige Nederlandse uitdrukking. De meest voorkomende vertalingen zijn belanghebbende, betrokkene of soms actor. Van deze drie benadert ‘belanghebbende’ nog het beste de betekenis zoals die uit de managementliteratuur is te halen. Toch zorgt deze term ook nog voor verwarring. Belanghebbende wordt namelijk door Van Dale20 omschreven als betrokkene die ergens belang bij heeft. Een stakeholder zou vanuit dit perspectief per definitie betrokken zijn. Er zijn echter situaties denkbaar waarin iemand belang heeft bij een activiteit zonder daarbij betrokken te worden. Om een extreem voorbeeld te noemen; een Nederlands
18 19 20

www.nido.nu en intranet Grontmij www.babylon.com www.vandale.nl 22

bedrijf dat producten exporteert naar Amerika heeft belang bij een lage waarde van de Amerikaanse Dollar ten opzichte van de Euro. Het bedrijf zal echter niet betrokken worden bij de plannen van de Amerikaanse regering omtrent de koersverhoudingen van de Dollar ten opzichte van buitenlandse valuta. Voor de goede orde is het verstandig om de Engelse term stakeholder in dit onderzoek te handhaven. Vrijwel alle literatuur over stakeholders is namelijk in de Engelse taal verschenen en om verwarring te voorkomen zal het dus verstandig zijn om de Engelse term te gebruiken. In het volgende gedeelte zal een aantal bekende en veel gebruikte definities/ beschrijvingen van stakeholders worden gegeven die in de managementliteratuur te vinden zijn. Clarkson (in Mitchell et al., 1997) stelt dat stakeholders ”..bear some form of risk as a result of having invested some form of capital, human or financial, something of value, in a firm or are placed at risk as a result of a firm’s activities”. Hij stelt hier dus dat iemand aangemerkt kan worden als stakeholder wanneer hij of zij op enigerlei wijze risico ondervindt van de activiteiten van een organisatie. Een belangrijk punt in deze definitie is dat personen zowel actief (in de zin dat men een bewuste investering doet) als passief (in de zin dat men zonder zelf invloed te hebben, risico ondervindt) stakeholder kunnen zijn. Elders (Clarkson, 1995) definieert Clarkson stakeholders als “..persons or groups that have, or claim, ownerships, rights, or interests in an organization and its activities, past, present or future”. Het interessante aan deze definitie is dat ze niet uitgaat van een statische situatie, waarin op een bepaald moment gekeken wordt naar stakeholders, maar dat de definitie een dynamisch element bevat. Deze definitie dwingt iemand als het ware om niet alleen te kijken naar stakeholders in het heden, maar ook naar (potentiële) stakeholders in de toekomst. Donaldson en Preston (in Mitchell et al., 1997) definiëren stakeholders als “…persons or groups with legitimate interests in procedural and/or substantive aspects of corporate activity”. In deze definitie komt naar voren dat personen of groepen personen aangemerkt kunnen worden als stakeholder wanneer zij hiervoor legitieme redenden hebben. Het is echter niet duidelijk wat die legitimiteit dan inhoudt en wie deze legitimiteit bepaalt. Een van de meest gebruikte definities van stakeholders binnen de managementliteratuur is die volgens Freeman (1984: 46). Hij definieert stakeholders als volgt; “A stakeholder in an organization is (by definition) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organizations objectives”. In dit onderzoek is de definitie van Freeman (1984) gebruikt als uitgangspunt om stakeholders te identificeren. Dit is gedaan om de volgende redenen: Ten eerste wordt deze definitie in veel wetenschappelijke literatuur gebruikt. De definitie van Freeman wordt zelfs vaak omschreven als een mijlpaal (landmark) in het onderzoek naar stakeholders (zie bijvoorbeeld Achterkamp en Vos, 2003; Clarkson, 1995; Mitchell et al., 1997). Ten tweede hanteert deze definitie een zeer breed perspectief ten aanzien van stakeholders. Dit wordt goed verwoord door Mitchell et al. (1997: 856): “..it leaves the notion of stake and the field of possible stakeholders unambiguously open to include virtually anyone”. Ten derde, hoewel deze definitie niet echt bruikbaar is bij het daadwerkelijk identificeren van stakeholders is deze definitie wel belangrijk in normatief opzicht (Achterkamp en Vos, 2003). Deze definitie besteedt namelijk aandacht aan stakeholders die op een of andere wijze, positief of negatief, invloed ondervinden (‘the affected’) van de activiteiten van een organisatie zonder dat ze middelen hebben om zelf invloed uit te kunnen

23

oefenen. Vanuit het perspectief van duurzaamheid heeft deze groep stakeholders legitieme redenen om als stakeholder aangemerkt te worden. Vanuit de Triple-P benadering heeft een organisatie namelijk verantwoordelijkheid naar de sociale omgeving (‘people’) en deze verantwoordelijkheid reikt verder dan bijvoorbeeld alleen aandeelhouders of personeel. Het is wel van belang om voor dit onderzoek en dus voor het uiteindelijke instrument een zo goed mogelijke Nederlandse vertaling te geven van deze omschrijving van stakeholders. Daarom is deze omschrijving als volgt vertaald: Een Stakeholder is ieder individu of iedere groep die invloed kan uitoefenen op het bereiken van de organisatiedoelen of wordt beïnvloed door deze doelen. Toegepast voor het vervolg van dit onderzoek ziet de definitie er als volgt uit: Een stakeholder is ieder individu of iedere groep die invloed kan uitoefenen op het bereiken van de doelstellingen van een duurzaam bedrijventerrein of wordt beïnvloed door de doelen van een duurzaam bedrijventerrein. Vanuit deze definitie zijn stakeholders verder onderverdeeld in aparte categorieën. De volgende paragraaf behandelt een aantal alternatieven waarmee stakeholders opgedeeld kunnen worden in aparte categorieën.

3.4 Alternatieven stakeholder-categorieën
Nu de definitie van stakeholders voor dit onderzoek is vastgesteld zal moeten worden gekeken naar een passende indeling van stakeholders in categorieën. Een belangrijk criterium is dus dat de categorisering ‘the affected’ niet buitensluit maar op een of andere wijze deze groep integreert. 3.4.1 Stakeholders volgens Wheeler en Sillanpää In de zoektocht naar literatuur over stakeholders en categorisering hiervan viel als eerste het boek van Wheeler en Sillanpää (1997) op. Wheeler en Sillanpää zijn namelijk twee medewerkers van The Body Shop, een organisatie die bekend is om haar aandacht voor duurzaam ondernemen. Wheeler en Sillanpää delen stakeholders in de volgende categorieën in: Primary social stakeholders Deze categorie omvat de volgende stakeholders: aandeelhouders en investeerders, werknemers en managers, klanten, lokale gemeenschap, toeleveranciers en andere zakenpartners Primary non-social stakeholders Fysieke omgeving, toekomstige generaties, niet-menselijke levende wezens Secondary social stakeholders Overheden, ‘civic institutions’, vakbonden, media en wetenschappers, handelsverenigingen en concurrenten Secondary non-social stakeholders Milieugroeperingen en organisaties voor dierbescherming Primaire stakeholders worden omschreven als “..those who have a direct stake in the organization and its success”. De ‘stake’ van secundaire stakeholders is meer representatief dan direct (Wheeler en Sillanpää, 1997:168). Het verschil tussen sociaal en niet sociaal is dat met eerstgenoemde direct gecommuniceerd kan worden en met de tweede niet. Commentaar op Wheeler en Sillanpää Het interessante van het model van Wheeler en Sillanpää, is dat het gebaseerd is op een brede definitie van stakeholders die veel lijkt op de definitie van Freeman. Zij stellen dat stakeholders individuen of entiteiten zijn, die beïnvloed kunnen worden door de 24

organisatie of invloed kunnen uitoefenen op de organisatie. Het model is dus interessant omdat het rekening houdt met ‘the affected’. Het onderscheid tussen primair/secundair en social/non-social is echter niet goed onderbouwd. Bovendien geven de auteurs niet aan wat de normatieve overwegingen zijn om als onderneming met bepaalde stakeholders rekening te houden. Ten slotte laat deze indeling de vraag open op welke manier stakeholders betrokken moeten worden. 3.4.2 Stakeholders volgens Clarkson Clarkson (1995) hanteert een vergelijkbare indeling met die van Wheeler en Sillanpää. Hij maakt ook onderscheid in ‘primary’ en ‘secondary’ stakeholders. De primaire stakeholders zijn personen of groepen personen wier participatie essentieel is voor de voortgang van de organisatie. Typische primaire stakeholders zijn volgens hem aandeelhouders, investeerders, werknemers, klanten, toeleveranciers en overheden. Wanneer één van deze stakeholders niet goed betrokken worden bij de activiteiten dan zal dit grote gevolgen hebben voor het succes van de onderneming. De secundaire stakeholders zijn personen of groepen personen die de onderneming beïnvloeden of die beïnvloed worden door de onderneming, maar die zelf niet betrokken zijn bij transacties met de onderneming. Deze stakeholders zijn daarom ook niet essentieel voor het overleven van de organisatie. Typische secundaire stakeholders zijn volgens Clarkson media en zogenaamde ‘special interest groups’. Het zijn volgens hem vooral de primaire stakeholders die speciale managementaandacht vereisen. Zij zijn immers essentieel voor het voortbestaan van de organisatie. Commentaar op Clarkson De gedachte achter de theorie van Clarkson is dat hij op een op andere wijze corporate social performance wil meten. Hij beweert dat dit gemeten kan worden door te kijken naar de relatie tussen de onderneming en haar stakeholders. Vanuit het oogpunt van het meten van corporate social performance moet het management volgens Clarkson vooral aandacht geven aan primaire stakeholders. Overleving staat centraal in het relaas van Clarkson. Dus de morele argumentatie achter de beslissing om met bepaalde stakeholders rekening te houden is dat ze direct invloed hebben op het overleven van de organisatie. Als deze morele overweging naast de beschrijving van duurzaamheid (of maatschappelijk verantwoord ondernemen) gelegd wordt, dan dekt deze overweging maar te dele de duurzaamheidgedachte. Immers, de nadruk wordt wel erg veel gelegd op de ‘profit’-kant (overleving). 3.4.3 Stakeholders volgens Goodpaster In zijn theorie over stakeholder-analyse legt Goodpaster (1995) de nadruk op het morele vraagstuk met wie het management rekening moet houden bij beslissingen die zij moet nemen. Zijn perspectief op stakeholders is gebaseerd op de agency-theorie (Cludts, 1999). Volgens Goodpaster is de aandeelhouder een stakeholder die, in vergelijking tot andere stakeholders, ethisch gezien een aparte relatie heeft met het management. Hiervoor zijn vier argumenten te noemen (Cludts,1999): 1. Aandeelhouders zijn eigenaar van de onderneming. De eigendomsrechten vormen de basis voor een fiduciary relationship (vertrouwensband) tussen manager en aandeelhouder. 2. Aandeelhouders zijn de enige stakeholders die een contract hebben opgesteld met managers. 3. De fiduciary relationship is de beste manier voor aandeelhouders om controle te houden. 4. Aandeelhouders dragen het risico van de onderneming Alle andere stakeholders dan aandeelhouders zijn zogenaamde Non-fiduciary stakeholders. Ondanks het feit dat aandeelhouders de enige stakeholders zijn die moreel 25

gezien recht hebben op een vertrouwensband met managers, onderkent Goodpaster dat het management van een onderneming ook morele verplichtingen heeft ten aanzien van deze stakeholdergroep: “..management is nevertheless obliged to take seriously its extra legal obligations not to injure, lie or cheat these stakeholders..” (Goodpaster, 1995:69). Commentaar op Goodpaster Deze indeling in stakeholders is niet goed bruikbaar voor dit onderzoek. Dit komt door het feit dat de indeling teveel gericht is op de normatieve vraag met wie het management van een onderneming in haar besluitvorming rekening moet houden. Daardoor wordt de feitelijke identificatie van stakeholders onderbelicht. Het zal voor Grontmij daarom lastig zijn om op basis van twee categorieën (fiduciary en non-fiduciary stakeholders) een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van stakeholders bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Hoewel Goodpaster aangeeft dat andere stakeholders dan aandeelhouders op morele basis aandacht verdienen van het management, laat hij min of meer in het midden wat deze morele verplichtingen dan zijn. Het model blijft zo vrij algemeen van aard. 3.4.4 Stakeholders volgens Mitchell et al. Een andere indeling in stakeholder-categorieën is die volgens Mitchell et al.(1997). Zij hebben een uitgebreide literatuurstudie gedaan naar de wijze waarop managers omgaan met diverse stakeholders. Op basis van deze studie komen ze tot de conclusie dat managers iemand als stakeholder beschouwen als hij of zij over minstens één van de volgende drie bronnen beschikt; 1. Iemand heeft macht om de onderneming te beïnvloeden; 2. Iemand heeft een legitieme relatie met de onderneming en; 3. Iemand legt een urgente claim om betrokken te worden. Deze drie eigenschappen zijn in de ogen van managers dus bepalend voor wie wel en wie niet als stakeholder beschouwd kan worden en ze bepalen tegelijkertijd aan wie het management van een onderneming speciale aandacht zou moeten geven. Hieronder staat het model weergegeven dat zij ontwikkeld hebben.

1 5

Power

4 7 Legitimacy 6 2 8 Non-stakeholders

Urgency 3

Figuur 3.2 Indeling van stakeholders volgens Mitchell et al. (1997)

26

Het model laat zien dat iemand meer dan één bepaalde eigenschap kan bezitten. De cirkels lopen daarom in elkaar over. De veronderstelling van Mitchell et al., is dat hoe meer eigenschappen een persoon of groep personen tegelijkertijd bezit, des te meer er reden is voor managers om aandacht te geven aan deze stakeholders. Door middel van dit diagram onderscheiden Mitchell et al. zeven stakeholderrollen/categorieën: 1. Latente (dormant) stakeholders Dit soort stakeholder heeft de macht om de onderneming te beïnvloeden, maar men gebruikt deze macht niet, omdat er geen reden hiervoor is (geen gerechtvaardigde of urgentie redenen). Het is volgens Mitchell et al. verstandig om deze groep in de gaten te houden, omdat zij in potentie wel belangrijke stakeholders kunnen worden, wanneer zij een andere eigenschap aanwenden. 2. Stakeholders ‘naar goeddunken’(discretionary) Dit zijn stakeholders die in de ogen van managers weliswaar legitieme redenen hebben om als stakeholder aangemerkt te worden, maar geen middelen beschikken om betrokken te worden bij de activiteiten van de onderneming. Zij hebben niet de macht of kunnen geen directe aandacht vragen. Volgens Mitchell et al. is deze groep stakeholders een interessante groep voor ondernemingen die maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijk vinden. 3. Eisende (demanding) stakeholders Mitchell et al. zien weinig redenen om aandacht te besteden aan deze groep stakeholders. Deze groep vraagt aandacht van het management, maar heeft geen macht of legitieme redenen om betrokken te worden bij de activiteiten van de onderneming. Vaak worden dit type stakeholders door managers gezien als irritante, zeurende personen. 4. Dominante stakeholders Deze groep stakeholders heeft zowel middelen om macht uit te oefenen alsook legitieme redenen om als stakeholder betrokken te worden bij de activiteiten. Zij hebben zelf echter nog geen directe reden om hun macht aan te wenden (geen urgency claims). Vanwege de sterke positie van deze stakeholders verdienen ze veel aandacht van het management. 5. Gevaarlijke stakeholders Deze groep stakeholders wordt door Mitchell et al. als gevaarlijk beschouwd, omdat ze middelen hebben om macht uit te oefenen en daadwerkelijk ook aandacht vragen van het management en het management dwingen om rekening met hen te houden, terwijl ze volgens managers eigenlijk geen legitieme redenen hebben om betrokken te worden. 6. Afhankelijke stakeholders Deze groep stakeholders heeft legitieme redenen om betrokken te worden in de activiteiten van een onderneming en claimt dan ook aandacht van het management. Het ontbreekt hen echter aan machtsmiddelen om deze aandacht te krijgen. Zij zijn afhankelijk van andere personen die wel macht kunnen uitoefenen op managers. 7. Meest belangrijke (defninitive) stakeholders Deze categorie stakeholders is volgens Mitchell et al. voor het management de meest belangrijke groep, omdat ze een combinatie van drie bronnen aanwenden. Deze stakeholders hebben zowel legitieme redenen om als stakeholder betrokken te worden, als ook de middelen om macht uit te oefenen. Bovendien claimen ze aandacht van het management. Het model is een dynamisch model, wat wil zeggen dat de posities van diverse stakeholders in de ogen van managers in de tijd kunnen veranderen. Dit betekent dat managers rekening moet houden met deze mogelijke veranderingen en dat zij constant bewust moet zijn van de posities van stakeholders. Categorie acht uit het diagram laat zien dat personen die geen van de drie genoemde eigenschappen bezit niet als stakeholder aangemerkt zou moeten worden.

27

Commentaar op Mitchell et al. Het interessante aan dit model is dat de auteurs niet alleen proberen te achterhalen wie stakeholders zijn maar ook met wie het management van een organisatie daadwerkelijk rekening houdt en met wie niet of minder. Het voordeel van dit model is dat het beschrijvend van aard is en aangeeft wie in de ogen van managers als stakeholder aangemerkt kan worden en wie volgens hen betrokken moet worden bij activiteiten van een onderneming. De aandacht voor bepaalde stakeholders is zo gebaseerd op de perceptie van managers. Ik ben het echter eens met de kritiek van Vos (2003) dat dit model de vraag achterwege laat in hoeverre de keuze van managers om bepaalde stakeholders aandacht te geven in normatief opzicht gerechtvaardigd is. Het is bovendien ook onduidelijk waaruit de aandacht van managers bestaat, dus hoe deze stakeholders betrokken worden. 3.4.5 Stakeholders volgens Vos Het laatste alternatief dat ik wil beschrijven is een model dat Vos (2003) op basis van Ulrich (1983) heeft ontwikkeld. Het model deelt stakeholders in op basis van hun rol of functie die ze vervullen bij een bepaalde activiteit. Het model ziet er als volgt uit: 1. Who is “Client” (sources of motivation)? a. What is purpose? b. What is measure of success? 2. Who is “Decision Maker” (sources of control)? a. What are decision components (aspects under control)? b. What is “decision environment (aspects not under control)? 3. Who is “Planner” (sources of expertise)? a. Who is considered an expert and what is his role? b. What is seen as a guarantee for success? 4. Who is “Witness” (sources of legitimation)? a. To what degree are the affected given the chance of emancipation? b. What worldview underlies the system?

The Involved (can affect)

The affected (is affected)

Figuur 3.3 Stakeholder-indeling volgens Vos (2003)

Het uitgangspunt van dit model komt overeen met de definitie van stakeholders volgens Freeman (1984). Dit is in het model zichtbaar gemaakt doordat ‘can affect’ en ‘is affected’ (uit Freeman, 1984) tussen haakjes zijn gezet. Alle personen of groepen personen die niet ‘Involved’ of ‘Affected’ zijn, moeten niet als stakeholder worden aangemerkt. Vervolgens deelt het model ‘The Involved’ en ‘The Affected’ op in meer specifieke stakeholder-categorieën. Dit zijn de categorieën ‘Client’, ‘Decision Maker’, ‘Planner’ en ‘Witness’. Bij elke categorie wordt aangegeven op basis waarvan de categorie van belang is. Dit wordt zichtbaar door bij elke categorie de bron (source) weer te geven. Zo is ‘Client’ van belang, vanwege de ‘source of motivation’. Een product, systeem of proces wordt ontwikkeld voor een bepaald doel en de ‘Client’ vertegenwoordigt dat doel. Hieronder zal in het kort ingegaan worden op de theoretische achtergrond van dit model.

28

Zoals beschreven, is dit model van Vos gebaseerd op Ulrich (1983). Hij is een van de grondleggers van de Critical Systems Heuristics (hier verder te noemen als CSH). Deze kritische systeemtheorie is een stroming binnen de systeemtheorie. De systeemtheorie probeert de werkelijkheid te benaderen en te begrijpen door delen van de werkelijkheid te beschouwen als systeem. De systeemtheorie dwingt personen na te denken over grensafbakening (wat tot een systeem behoort en wat niet). Nu is CSH een richting in de systeemtheorie die veel aandacht besteedt aan de normatieve afwegingen rondom deze afbakeningsbeslissing. Ulrich stelt dit als volgt: “whenever we apply the systems concept to some section of the real world, we must make very strong a priori assumptions about what is to belong to the system in question and what is to belong to its environment” (Flood en Jackson, 1991:106). Om de afbakeningsbeslissingen te identificeren en om deze afbakening te rechtvaardigen heeft Ulrich een checklist gemaakt van twaalf vragen. 1. Who ought to be client (beneficiary) of the system S to be designed or improved? 2. What ought to be the purpose of S; i.e. what goal states ought S be able to achieve so as to serve the client? 3. What ought to be S’s measure of success (or improvement)? 4. Who ought to be decision taker, that is, have the power to change S’s measure of improvement? 5. What components (resources and constraints) of S ought to be controlled by the decision taker? 6. What resources and conditions ought to be part of S’s environment, i.e. should not be controlled by S’s decision taker? 7. Who ought to be involved as designer of S? 8. What kind of expertise ought to flow into the design of S; i.e. who ought to be considered an expert and what should be his role? 9. Who ought to be the guarantor of S; i.e. where ought the designer seek the guarantee that his design will be implemented and will prove successful, judged by S’s measure of success (or improvement) 10. Who ought to belong to the witness representing the concerns of the citizens that will or might be affected by the design of S? That is to say, who among the affected ought to get involved? 11. To what degree and in what way ought the affected be given the chance of emancipation from the premises and the promises of the involved? 12. Upon what world-views of either the involved or the affected ought S’s design be based? De gedachte van Ulrich achter dit model en achter de theorie van CSH is dat plannen voor verandering in dialoog met de stakeholders (client, decision taker, designer, witness) ontwikkeld moeten worden en dat er onderlinge overeenstemming moet worden bereikt. De plannen voor verandering zouden voor elke stakeholdergroep in normatief opzicht acceptabel moeten zijn. (Midgley, 2000: 140). Op basis van deze twaalf vragen heeft Vos (2003) haar model ontwikkeld. Bij vergelijking van het model van Vos en de vragenlijst van Ulrich is te zien dat Vos alle vragen van Ulrich heeft verwerkt, zij het in een verkorte vorm. Wat gelijk opvalt, is het verschil dat Ulrich de vragen stelt in de ought-vorm, terwijl Vos de vragen stelt in de is-vorm. Ulrich schrijft voor dat de vragen in beide vormen gesteld moeten worden. Bovendien gebruikt Vos de term ‘Planner’(the designer of social plans), daar waar Ulrich de term ‘Designer’ hanteert.

29

Commentaar model Vos Het model van Vos is in meerdere opzichten interessant voor dit onderzoek. Zo hanteert het model dezelfde definitie van stakeholders die ik in dit onderzoek hanteer. Daardoor wordt de groep ‘the affected’ ook meegenomen in het model, een groep die in het kader van duurzaamheid een belangrijke groep is. Daarnaast is ook een voordeel van dit model dat het voor een gedeelte al bepaalt op welke wijze stakeholders betrokken moeten worden. Dit komt doordat stakeholders een rol/functie krijgen toegewezen. Ten slotte doet het model een stap in de richting van het behandelen van het normatieve aspect van stakeholder-identificatie. Het geeft namelijk expliciet aan welke normatieve keuzes liggen achter het betrekken van diverse stakeholders. Het zwakke punt van het model van Vos is dat het gebaseerd is op een theorie die niet alleen bedoeld is voor toepassing in een organisatiecontext, bijvoorbeeld het ontwerpen of veranderen van organisatiestructuren. CSH is namelijk bedoeld voor een bredere context, namelijk voor elke situatie waarin men door middel van systeemontwerp grip probeert te krijgen op de sociale werkelijkheid. Bij toepassing van dit model in een organisatiecontext kan dit tot verwarring leiden. Dit geldt vooral voor de toepassing van de term ‘Planner’ (of Designer). Deze term heeft in organisatiecontext een beperkte betekenis (Vos, 2003). Zo wordt bijvoorbeeld de term planner vaak gebruikt voor een persoon die een tijdsplanning ontwikkelt, terwijl Ulrich meer de ontwerper van de nieuwe sociale werkelijkheid bedoelt.

3.5 Keuze indeling stakeholder-categorieën
In de vorige paragraaf zijn vijf alternatieven voor stakeholder-categorisering gepresenteerd. Elk alternatief heeft zijn sterke en zwakke punten, maar van deze alternatieven is het model van Vos (2003) het meest geschikt. Het past namelijk goed bij het perspectief op duurzaamheid, waarbij de groep ‘the affected’ een legitieme reden heeft om als stakeholder betrokken te worden. Daarnaast worden stakeholders gecategoriseerd op basis van rollen of functies die zij kunnen aannemen. Hierdoor stuurt het model al enigszins het antwoord op de vraag op welke wijze stakeholders betrokken moeten worden. Ten slotte is het voordeel van dit model dat het duidelijk maakt wat de normatieve overwegingen zijn om iemand als stakeholder aan te merken. Dit model is in dit onderzoek dan ook de basis geworden voor de bouwsteen ‘categorisering stakeholders’. Voor een helder, begrijpelijk gebruik zal het uiteindelijke instrument voor stakeholderidentificatie zoveel mogelijk opgebouwd worden in Nederlandstalige termen. Vandaar dat het verstandig is om een heldere vertaling te geven van de stakeholder-categorieën uit het model van Vos (2003). Hiervoor heb ik gebruik gemaakt van de vertaling die Vos samen met Achterkamp (2003) hanteren. Zij vertalen de categorieën uit het model van Vos (2003) als volgt 21: Klant Een klant is iemand die de diensten of producten van de organisatie of het systeem afneemt. De organisatie (of het systeem) ontleent hieraan haar doel. Besluitvormer De besluitvormer heeft invloed op de eisen of randvoorwaarden en/of evalueert of aan de eisen of randvoorwaarden voldaan wordt.

21

Uit de vragenlijst bestemd voor stakeholderonderzoek in het kader van vernieuwing van onderwijscurricula bij het Academisch Ziekenhuis Groningen (versie november 2003) 30

Ontwerper De ontwerper verzamelt de benodigde kennis en vaardigheden en is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen) producten. Expert De expert draagt specifieke kennis en vaardigheden bij. (Representant van) Benadeelde Een benadeelde is geraakt of beïnvloed door de activiteiten van de organisatie zonder zelf de mogelijkheid te hebben de organisatie te beïnvloeden. Een representant handelt uit naam van benadeelden. Commentaar vertaling stakeholder-categorieën Over de vertaling van de rollen in het Nederlands is het volgende op te merken. In de eerste plaats valt op dat deze onderverdeling meer stakeholderrollen bevat dan het oorspronkelijke model. De categorie ‘Planner’is als het ware verder opgesplitst in ‘ontwerper’en ‘expert’. Zo proberen Achterkamp en Vos de verwarring te voorkomen die wellicht zou optreden wanneer de term ‘Planner’ wordt gehandhaafd (zie commentaar model Vos hierboven). De keuze om ‘Planner’ te splitsen in ‘Ontwerper’ en ‘Expert’ is te verklaren uit het feit dat zij onderzoek doen naar stakeholders in innovatieprocessen. Bij innovatieprocessen als product- en procesontwikkeling heeft de ontwerper (zoals Achterkamp en Vos deze beschrijven) vaak een centrale rol. Niettemin blijft de vraag staan of deze vertaling ook opgaat voor bijvoorbeeld het ontwikkelen van bedrijventerreinen. Daarnaast krijgt de groep ‘the affected’ bij de vertaling in het Nederlands een negatieve ondertoon, door de term te omschrijven als ‘benadeelde’ of ‘geraakte’. In paragraaf 3.3 is al opgemerkt dat het ook verstandig is om bevoordeelden mee te nemen. Ondanks deze kritische kanttekeningen heeft deze indeling in stakeholder-categorieën gefungeerd als uitgangspunt voor de bouwsteen ‘categorisering stakeholders’. De omschrijvingen van elke categorie zijn nog wel verder toegespitst voor dit onderzoek. Het ‘systeem’ is in dit geval namelijk het duurzame bedrijventerrein. Vandaar dat de stakeholder-categorieën met bijbehorende omschrijvingen als volgt zijn aangepast: Klant Een klant is iemand die de diensten of producten van het bedrijventerrein afneemt. Het bedrijventerrein ontleent hieraan haar doel. Besluitvormer De besluitvormer heeft invloed op de eisen of randvoorwaarden van het bedrijventerrein en/of evalueert of aan de eisen of randvoorwaarden wordt voldaan. Ontwerper De ontwerper verzamelt de benodigde kennis en vaardigheden en is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen) producten in het kader van de ontwikkeling van het bedrijventerrein. Expert De expert draagt specifieke kennis en vaardigheden bij aan de totstandkoming van het bedrijventerrein. (Representant van) Benadeelde Een benadeelde is geraakt of beïnvloed door de ontwikkeling van het bedrijventerrein zonder zelf de mogelijkheid te hebben de ontwikkeling te beïnvloeden. Een representant handelt uit naam van een groep benadeelden.

31

3.5 Afsluitend
In dit hoofdstuk zijn de resultaten gepresenteerd van het literatuuronderzoek naar een bruikbare categorisering van stakeholders. Aangezien de benadering van stakeholders moet passen bij duurzaam ondernemen, is allereerst bepaald dat duurzaamheid wordt opgevat volgens de zogenaamde Triple-P (Planet, People, Profit) benadering. Vervolgens zijn stakeholders opgevat als individuen of groepen die invloed kunnen uitoefenen op het bereiken van de doelstellingen van een duurzaam bedrijventerrein of worden beïnvloed door de doelen van een duurzaam bedrijventerrein. Op basis van deze benadering van stakeholders is het model van Vos gekozen als beste alternatief om stakeholders te categoriseren. Dit model deelt stakeholders in op basis van de rol of functie die zij kunnen vervullen bij een bepaalde activiteit. Daarbij worden de volgende categorieën onderscheiden: Client, Decision Maker, Planner en Witness. De reden om dit model als uitgangspunt te nemen is dat het model goed past bij het perspectief op duurzaamheid, waarbij de groep ‘the affected’ een legitieme reden hebben om als stakeholder betrokken te worden. Daarnaast worden stakeholders gecategoriseerd op basis van rollen of functies die zij kunnen aannemen. Hierdoor stuurt het model al enigszins het antwoord op de vraag op welke wijze stakeholders betrokken moeten worden. Ten slotte is het voordeel van dit model dat het duidelijk maakt wat de normatieve overwegingen zijn om iemand als stakeholder aan te merken. Dit model is in dit onderzoek dus de basis geworden voor de bouwsteen ‘categorisering stakeholders’. Desondanks zijn de resultaten uit dit hoofdstuk niet voldoende om de eerste deelvraag, “wat is een bruikbare indeling in stakeholder-categorieën?” in zijn geheel te beantwoorden. Hiervoor is deze bouwsteen nog eens getoetst op bruikbaarheid in een aantal praktijksituaties. De resultaten van deze praktijktoets worden behandeld in hoofdstuk 5.

32

Hoofdstuk 4 Resultaten van het literatuuronderzoek fasering ontwikkelproces.
4.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk is een beschrijving gegeven van wat in dit onderzoek verstaan wordt onder stakeholders en op welke wijze stakeholders gecategoriseerd kunnen worden. Deze categorisering is het hoofdbestanddeel van het uiteindelijke instrument. De bedoeling is echter ook dat het uiteindelijke instrument helpt Categorisering bij de vraag wanneer Fasering stakeholders stakeholders betrokken zouden ontwikkelproces moeten worden. Hierdoor moedigt het instrument aan om naast het in kaart brengen van Instrument voor stakeholders ook na te denken Stakeholder over beleidskeuzes, namelijk Identificatie wie niet en wie wel te betrekken en wanneer dan wel. Bij het in kaart brengen van relevante stakeholders en bij Duurzame Stakeholder het bepalen wanneer bedrijventerreinen Identificatie stakeholders betrokken moeten worden is het verstandig om het ontwikkelproces op te delen in aparte fasen. Het proces wordt Figuur 4.1 Fasering van het ontwikkelproces uit het zo overzichtelijker en Grontmij conceptueel model uitgelicht. kan per gedeelte in kaart brengen wie betrokken moet worden. Dit hoofdstuk is daarom bedoeld om een (gedeeltelijk) antwoord te krijgen op de tweede deelvraag van dit onderzoek, namelijk Wat is, gezien de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen een bruikbare fasering? Naast concepten die aangereikt worden uit de literatuur is bij de keuze voor een fasering gebruik gemaakt van inzichten die tijdens de eerste interviewronde zijn opgedaan.

4.2 Fasering volgens projectmanagement
Een voor de hand liggende manier om het ontwikkelproces op te delen in fasen, is de ontwikkeling te beschouwen als een project en deze volgens de projectmanagementliteratuur te faseren. De ontwikkeling van een bedrijventerrein wordt namelijk door overheid en bedrijfsleven vrijwel altijd beschouwd als een project. Ook Grontmij gebruikt de term ‘project’ bij de ontwikkeling van bedrijventerreinen. Wijnen et al. (1996) definiëren een project als “..tijdelijke en resultaatgerichte samenwerkingsverbanden tussen mensen, waarin gebruik gemaakt wordt van schaarse middelen”. Zij delen een project in volgens de volgende fasering:

33

De initiatieffase In deze fase wordt het doel van het project bepaald en wordt bepaald welk resultaat behaald gaat worden. Daarnaast moet een heldere afbakening gemaakt worden van wat wel en wat niet tot een project behoort. De definitiefase In deze fase gaat het om het zo concreet mogelijk formuleren van de te behalen resultaten en de wijze waarop deze resultaten behaald moeten worden. De ontwerpfase In deze fase wordt concreet naar oplossingen gezocht, oplossingen in termen van het einderesultaat. De voorbereidingsfase De voorbereidingsfase is bedoeld om de realisatie voor te bereiden De realisatiefase In deze fase wordt het projectresultaat ingevoerd. Het werk van alle voorgaande fasen wordt geïntegreerd De nazorgfase De nazorg is bedoeld om het projectresultaat bruikbaar te houden. Het interessante aan deze indeling is de aandacht voor de nazorgfase. Deze fase met de bijbehorende omschrijving die Wijnen et al. (1996) geven, komt sterk overeen met de toenemende aandacht voor het beheer van bedrijventerreinen. Parkmanagement, zo is gebleken uit hoofdstuk twee en uit de gesprekken met medewerkers van Grontmij, is hiervoor het middel om een meer duurzaam beheer te bereiken. Wat betreft de aandacht voor de nazorgfase zou deze indeling bruikbaar kunnen zijn. Er is echter ook een reden te noemen die tegen het gebruik van deze indeling pleit. Dat is het feit dat medewerkers van Grontmij andere (en onderling verschillende) typeringen gebruiken om te beschrijven hoe een bedrijventerrein ontwikkeld wordt. Eén van de geïnterviewde projectleiders gebruikte wel een fasering die sterk lijkt op die van Wijnen et al. (1996). Hij omschreef het project waarbij hij betrokken was vanuit de volgende stappen: 1. Initiatief 2. Planvorming 3. Ontwerp 4. Engineering 5. Uitvoering 6. Beheer Hij vertelde echter dat het desbetreffende project ‘volgens het ideale plaatje van een project’ verlopen is en dat dit in veel gevallen niet zo verloopt. Uit de eerste interviewronde bleek ook dat Grontmij geen eenduidige typologie gebruikt om een project in kaart te brengen. Naast de indeling van het ontwikkelproces volgens de projectfasering is ook gekeken naar andere manieren om een fasering aan te brengen. Dit zal blijken uit de volgende paragraaf.

4.3 Ontwikkeling van bedrijventerreinen als innovatieproces
Een andere manier om een proces als het ontwikkelen van een bedrijventerrein te beschrijven, is om dit proces op te vatten als een innovatieproces. De literatuur over innovatie en het management van innovatieprocessen biedt een grote hoeveelheid aan concepten aan, die gebruikt zouden kunnen worden bij het beschrijven van een proces of bij het managen van het proces. Hieronder zal eerst duidelijk gemaakt worden dat de ontwikkeling van een (duurzaam) bedrijventerrein opgevat kan worden als een innovatieproces.

34

Het woord innovatie is afkomstig van de Latijnse term ‘innovare’ dat ‘iets nieuws maken’ betekent (Tidd, 2001). Dit betekent echter niet dat innovatie alleen geldt wanneer iets radicaal nieuws ontwikkeld wordt. Vaak spreekt men ook van innovatie als iets wat al bestaat verder ontwikkeld, verbeterd wordt. Met andere woorden, innovatie hoeft niet radicaal te zijn, maar kan ook op incrementele wijze plaatsvinden. Schumpeter (1971) verwoordt dit door innovatie op te vatten als de creatie van nieuwe combinaties. Een nieuw of vernieuwd bedrijventerrein als geheel kan in dit opzicht dus ook beschouwd worden als innovatieproces. Immers, een gebied wordt omgevormd en krijgt een nieuwe functie. Bovendien kunnen innovaties ontdekt worden op meer gedetailleerd niveau. Er wordt bijvoorbeeld op een nieuwe manier stroom opgewekt of water bespaard. Het revitaliseren van bestaande bedrijventerreinen kan ook als innovatie beschouwd worden in de zin dat een bestaand terrein vernieuwd wordt. In ieder geval worden nieuwe zaken bedacht of moeten bestaande zaken opnieuw gecombineerd worden. Afgezien van het feit dat tijdens het ontwikkelen van (duurzame) bedrijventerreinen op veel deelgebieden innovatieve ideeën worden ontwikkeld (bijvoorbeeld nieuwe manieren voor energiebesparing), kan de ontwikkeling van een nieuw bedrijventerrein of de revitalisering van een bestaand bedrijventerrein als geheel dus ook beschouwd worden als een innovatieproces. Hieronder worden twee manieren beschreven waarop een innovatieproces kan worden gefaseerd. Fasering innovatieproces De innovatieliteratuur biedt veel mogelijkheden om innovatieprocessen te structureren. Een veel gebruikte manier is om het proces te beschouwen als een ‘stage-gate’ proces. Het ‘stage-gate’ model wordt door Cooper (1990) als volgt gepresenteerd:

Figuur 4.2 Het ‘stage-gate’ model’ (bron: www.prod-dev.com) De zogenaamde ‘stages’ zijn fasen waarin innovaties ontwikkeld worden. Tussen de verschillende fasen zijn dan zogenaamde ‘gates’ ingebouwd. Dit zijn momenten waarin het afgelopen proces wordt geëvalueerd en er wordt een besluit genomen om al dan niet verder te gaan (go-no go). Wordt besloten om verder te gaan dan wordt tevens op een dergelijk moment bepaald hoe de innovatie verder ontwikkeld moet worden. Toegepast op de ontwikkeling van (duurzame) bedrijventerreinen vormen de ‘gates’ de momenten waarop besloten wordt om verder te gaan met het project en de tussen liggende ‘stages’ zijn dan momenten waarop men verdergaat met de ontwikkeling. Commentaar ‘stage-gate’ model Interessant aan dit model is dat ze de belangrijke beslismomenten blootlegt. Op deze momenten zou het, in het licht van dit onderzoek, van belang zijn om relevante stakeholders te identificeren, zodat met hun belangen rekening gehouden kan worden. Cooper baseert zijn model echter op de ontwikkeling van producten die, in vergelijking met het ‘product’ bedrijventerrein, eenvoudig van aard zijn. In werkelijkheid verloopt het ontwikkelproces van een bedrijventerrein ingewikkelder dan dat het ‘stage-gate’ model veronderstelt. Het model is te statisch en te lineair om te gebruiken bij het ontwikkelproces van bedrijventerreinen. Bovendien komen de beschrijvingen van de verschillende ‘stages’ niet echt overeen met de ontwikkelfasen van bedrijventerreinen.

35

Modellen als het ‘Stage-Gate’ model van Cooper (1990) zijn typische modellen die een innovatieproces beschouwen als een lineair sequentieel proces. Bovendien zijn veel van dit soort modellen gebaseerd op productinnovaties of technologische innovaties. Er zijn echter ook modellen ontwikkeld waarbinnen innovatieprocessen beschouwd worden als niet lineair en niet sequentieel proces en waarbij het begrip innovatie breder wordt opgevat dan alleen het bedenken van nieuwe producten. Zo beschouwen Van de Ven et al. (1999) innovatieprocessen als niet lineair en dynamisch. Zij beschouwen het innovatieproces als een Journey en maken gebruik van een indeling in drie periodes; de initiatieperiode, de ontwikkelperiode en de implementatieperiode. Elke periode heeft zijn eigen karakteristieke eigenschappen en gebeurtenissen. Dit is in de volgende tabel terug te zien: The Initiation Period 1. Innovations are not initiated on the spur of the moment, but occur after a gestation period lasting several years. 2. Concentrated efforts to initiate innovation are triggered by ‘shocks’ from sources internal or external to the organization. 3. The plans that are submitted to resource controllers serve more as ‘sales vehicles’ than as realistic scenarios of innovations development. The Development Period 4. The initial plans lead to divergent, parallel and convergent paths of development. 5. Due to unexpected problems, criteria for success and failure often change. Moreover, these criteria differ between resource controllers and innovation managers, and diverge over time, often triggering power struggles between insiders and outsiders. 6. The innovation team does not consist of the same members during the whole developmental period. Furthermore, most team members work only part-time basis in the project. Investors and top managers, on the other hand, are frequently involved throughout the development process. 7. Innovation development entails developing relationships with other organizations. 8. Innovation participants are often involved with competitors, trade associations and government agencies to create an industry or community infrastructure to support the development and implementation of their innovations. The Implementation/Termination Period 9. Innovation adoption and implementation occurs throughout the developmental period by linking and integrating the ‘new’ with the ‘old’ or by reinventing the innovations to fit the local situation. 10. Innovations stop when implemented or when resources run out. Investors or top managers make attributions about innovation success and failure. Although these attributions are often misdirected, they significantly influence the fate of innovations. Tabel 4.1 Innovatiefasering volgens Van de Ven et al. (bron: Achterkamp en Vos, 2003)

Commentaar model van de Ven et al. De kracht van de theorie van Van de Ven et al. is dat zij het model gebaseerd hebben op een uitgebreid longitudinaal empirisch onderzoek bij verschillende bedrijven en verschillende vormen van innovatie (Van de Ven et al. 1999: 6). Daarmee wordt het begrip innovatie breed opgevat. Hierdoor blijken de drie fasen vrij generalistisch van aard. De kans is op die manier groot dat deze fasen ook toepasbaar zijn voor de ontwikkeling van (duurzame) bedrijventerreinen. Een ander interessant aspect is dat de auteurs ontdekken dat de groep personen, die betrokken is bij het innovatieproces, gedurende de tijd nogal verandert van samenstelling: “Contrary to the view sometimes

36

implicit in the literature that innovation consists of an entrepreneur who works with a fixt set of full-time people to develop a new idea, we observed that many stakeholders fluidly engage and disengage in the innovation process over time as their interests and needs for inclusion dictate” (Van de Ven et al., 1999:13). Dit duidt op het feit dat in elke fase van het innovatieproces de samenstelling van stakeholders nogal verschilt.

4.3 Afsluitend: Keuze fasering
In dit hoofdstuk zijn drie alternatieven beschreven waarmee het ontwikkelproces van (duurzame) bedrijventerreinen gefaseerd kan worden. Op basis van de literatuurstudie en de eerste ronde interviews is besloten om de fasering van Van de Ven et al. (1999) te gebruiken in het uiteindelijke instrument voor Grontmij. De reden hiervoor is dat de fasen uit dit model generalistisch van aard zijn en zo (hoogst waarschijnlijk) ook voor de ontwikkeling van (duurzame) bedrijventerreinen gebruikt kan worden. Bovendien is het vrijwel onmogelijk om aan het begin van een project gedetailleerd te bepalen wanneer stakeholders betrokken moeten worden. De globale fasering die Van de Ven et al. beschrijven past daarom goed bij deze situatie. Door de keuze voor het model van Van de Ven et al. is de tweede deelvraag van dit hoofdonderzoek (wat is, gezien de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen, een bruikbare fasering?) voor een gedeelte beantwoord. Voor een meer volledig antwoord is de fasering toegepast in een aantal praktijksituaties. De resultaten van deze toets op bruikbaarheid in de praktijk worden in het volgende hoofdstuk behandeld.

37

Hoofdstuk 5 Toetsing en verdere aanscherping bouwstenen
5.1 Inleiding
In de vorige twee hoofdstukken is beschreven hoe de twee bouwstenen (voornamelijk) door middel van literatuurstudie zijn vormgegeven. Hiermee zijn de eerste twee deelvragen voor een groot gedeelte beantwoord. Voor het uiteindelijke antwoord op deze twee deelvragen is ook een praktijkonderzoek uitgevoerd. In hoofdstuk 1 is reeds een beschrijving gegeven van de manier waarop de bouwstenen zijn getoetst op bruikbaarheid. Deze toetsing is op twee manieren aangepakt. De eerste manier was door ze toe te passen op drie afzonderlijke projecten, waarin een bedrijventerrein is ontwikkeld of nog wordt ontwikkeld. De tweede manier was door middel van het bijwonen van een daadwerkelijke stakeholder-identificatie bij Trimbos en bij Grontmij. Deze sessies bij Trimbos en bij Grontmij zijn gebruikt als observatiemoment. In dit hoofdstuk worden de resultaten van het praktijkgedeelte van dit hoofdonderzoek behandeld. Het hoofdstuk is als volgt opgebouwd. In Paragraaf 5.2 zal een beschrijving worden gegeven van de drie geselecteerde projecten. Daarnaast zal ingegaan worden op de beperkingen van het onderzoek en de consequenties hiervan voor de resultaten. Paragraaf 5.3 behandelt de resultaten op basis van de gehouden interviews. In de daarop volgende paragraaf (5.4 ) zal een beschrijving worden gegeven van de aanpak van de brainstormsessie bij Trimbos en de opvallendheden van deze sessie. Ditzelfde geldt voor de brainstormsessie bij Grontmij. Paragraaf 5.5 zal ingaan op de verdere aanscherping van de bouwstenen. Dit hoofdstuk zal ten slotte eindigen met conclusies over deelvragen één en twee.

5.2 Beschrijving van de projecten
Hieronder wordt in het kort beschreven welke projecten zijn gebruikt voor dit onderzoek. 1. ECOlandstyle park Dit is een project dat zich in Friesland afspeelt, in de omgeving van Appelscha. Initiatiefnemers zijn Grontmij Friesland en ECOstyle. ECOstyle is een onderneming die handelt in biologische meststoffen en –bestrijdingsmiddelen. Het ECOlandstyle park moet een bijzonder bedrijvenpark worden, waarbij duurzaamheid in de breedste zin van het woord wordt toegepast. Het project bevat zeer ambitieuze plannen op het gebied van duurzaamheid. De gedachte is bijvoorbeeld om het bedrijventerrein zodanig te ontwerpen dat de grond na enkele decennia zonder schade aan de natuur teruggegeven kan worden. Daarnaast bestaan plannen om bedrijven uit de Bio-Life Science sector intensief aan elkaar te koppelen door middel van een integrale ketenbenadering in energie en afval. Het terrein moet daarnaast niet alleen een functie hebben als werkplaats voor bedrijven, het geheel moet ook functies krijgen in educatieve-, cultureleen ontspanningssfeer. Er liggen plannen om het terrein aan te leggen midden in een belangrijke ecologische zone vlakbij Appelscha. Hoewel het ontwikkelen van plannen al ruim 2 jaar geleden van start is gegaan, bevindt het project zich nog in een vroege fase. De Plannen zijn neergelegd bij Provincie Friesland, die gaat over wijzigingen van bestemmingsplannen. Daarnaast is subsidie aangevraagd en gedeeltelijk ontvangen. Op het moment van dit onderzoek wachten Grontmij en ECOstyle op wijziging van het bestemmingsplan voor het geplande gebied. Wanneer dit bestemmingsplan gewijzigd wordt, kunnen plannen meer concreet uitgewerkt worden.

38

Ondanks dat plannen nog weinig concreet uitgewerkt zijn en ondanks het vroege stadium waarin het project verkeert, is dit project voor mijn onderzoek zeer interessant geweest. Beide partijen uit het samenwerkingsverband hechten namelijk veel waarde aan het betrekken van diverse stakeholders. Ondanks de beginfase van het project zijn er al veel stakeholders op een of andere wijze bij betrokken. Bovendien zijn in een vroeg stadium veel stakeholders geïdentificeerd die mogelijk in een later stadium van belang kunnen zijn. De lijst met stakeholders uit het plan van aanpak voor het ECOlandstyle park geeft hiervoor een aardige indicatie: NOVEM (Nederlandse Organisatie voor Energie en Milieu; Agentschap Ministerie EZ) Ministerie Economische Zaken Noordelijke Ontwikkelingsmaatschappij (NOM) Kamer van Koophandel Gemeente Ooststellingwerf Provinciale Staten Friesland Gedeputeerde Staten Friesland Eigenaar grond Omwonenden Potentiële bedrijven voor het park Waterschap Friesland VNO-NCW Noord MKB-Nederland Technologiecentrum Noord Nederland Staatsbosbeheer Natuurmonumenten Ondernemingsvereniging Appelscha NLTO Voor de identificatie van stakeholders en het testen van de bouwstenen is een interview gehouden met de toenmalige directeur van Grontmij Friesland. Deze persoon is namens Grontmij de contactpersoon in het samenwerkingsverband tussen Grontmij en ECOstyle. Voor meer informatie over dit project en de samenwerking verwijs ik naar de resultaten van het vooronderzoek dat als bijlage is toegevoegd. 2. Nieuw Vennep Zuid Het project Nieuw Vennep Zuid is een project in de Haarlemmermeer, waarin een terrein is ontwikkeld voor bedrijven uit verschillende sectoren, een zogenaamd gemengd bedrijventerrein. Het terrein is voor een groot gedeelte ontwikkeld en is al in gebruik genomen door bedrijven. Bij de ontwikkeling van dit terrein is duurzaamheid een belangrijke eigenschap. Zo is er een vereniging voor parkmanagement ingevoerd. In deze organisatie zijn bedrijven en overheid verenigd om gezamenlijk de fysieke ruimte te beheren. Daarnaast bestaan plannen om het takenpakket van de vereniging uit te breiden naar zaken als bijvoorbeeld het centraal inkopen van energie. Een ander interessant punt is dat bedrijven die zich willen vestigen een duurzaamheidscan moeten ondergaan. Voor dit project heb ik een adviseur en projectleider binnen Grontmij Noord Holland geïnterviewd. Deze persoon was bij het project Nieuw Vennep Zuid als projectleider betrokken. 3. Bedrijventerrein Waalwijk Noord In dit project wordt het bestaande en verouderde bedrijventerrein Haven I-VI opgeknapt en wordt een nieuw gebied, Haven VII, aangelegd. Binnen dit project speelt duurzaamheid een rol in de zin dat het concept parkmanagement is ingevoerd. Bedrijven die zich willen vestigen in het nieuwe gebied moeten zich aansluiten bij een coöperatieve vereniging (Parkmanagement BV). Deze vereniging is bedoeld om de kwaliteit van het terrein op peil te houden. Bovendien verzorgt deze vereniging de centrale inkoop van

39

producten en diensten zoals beveiliging, onderhoud en energie- en afvalverwerking. Bedrijven die zich willen vestigen moeten een milieuscan ondergaan. Voor dit project is een medewerker geïnterviewd die tijdens het project vanuit Grontmij gedetacheerd was bij de Gemeente Waalwijk om daar als projectleider te functioneren. Bovendien was deze persoon betrokken als directeur van de vereniging Parkmanagement BV. Voor de volledigheid zal hieronder nog een keer beschreven worden op welke manier dit gedeelte van het praktijkonderzoek is aangepakt. De bouwstenen zijn als volgt getoetst. In de interviews heb ik de respondenten via email een lijst met de stakeholder-categorieën en bijbehorende fasering van het ontwikkelproces toegestuurd, die gebruikt worden voor het uiteindelijke instrument. Elke stakeholder-categorie was voorzien van de beschrijving die Achterkamp en Vos (2003) ook hanteren. Vervolgens heb ik door middel van een telefonisch interview de respondent gevraagd om voor elke categorie te bepalen welke stakeholders hiertoe behoorden. Zo ontstond telkens een lijst met klant(en) besluitvormer(s), ontwerper(s), expert(s) en (representanten van) benadeelden. Daarnaast is de respondenten gevraagd om aan te geven in welke fase de stakeholder-categorieën en bijbehorende stakeholders betrokken zijn. Tijdens het identificeren van stakeholders (op basis van de aangereikte categorieën) kon bepaald worden in hoeverre de categorieën herkenbaar waren, of de bijbehorende omschrijving deugdelijk was en of de bouwsteen in zijn geheel een deugdelijk beeld gaf van de relevante stakeholders. Naast deze drie projecten en bijbehorende interviews is ook een interview gehouden met de coördinator van Grontmij Parkmangement. Aanvankelijk zou met deze persoon ook een project ter sprake komen met daarbinnen de stakeholders, maar door tijdgebrek zijn de stakeholder-categorieën, los van een project als referentie, meer in het algemeen beoordeeld op bruikbaarheid. Beperkingen resultaten Bij de interviews is tijd een zeer belangrijke, beperkende factor geweest. De beschikbare tijd voor interviews lag gemiddeld tussen de dertig en vijfenveertig minuten. Vanwege de beperkte tijd per interview heeft de nadruk vooral gelegen op het toetsen van de stakeholder-categorieën. Er was te weinig tijd om voor elke stakeholder ook nog eens te bepalen in welke fase deze betrokken was en waarbij deze betrokken was. Daarom is slechts bij twee van de vier interviews grofweg per fase bepaald wat de intensiteit was van een stakeholder-categorie in zijn geheel. Daarnaast hadden respondenten de neiging om af te wijken van het project dat ter sprake was en om in meer algemene zin te bepalen wie wanneer betrokken is of zou moeten worden. De betrouwbaarheid van de lijsten met stakeholders is daarom niet altijd even hoog. Het ging echter uiteindelijk om het testen van de werking van de bouwstenen en niet om de daadwerkelijke identificatie van stakeholders. Gezien het doel van de interviews zijn vooral aantekeningen gemaakt over de bruikbaarheid van de categorieën. Daarom heb ik ook geen uitgebreide uitwerkingen gemaakt van de gesprekken. Er is besloten om de resultaten centraal te beschrijven en niet per interview.

5.3 Resultaten van de interviews
In deze paragraaf zal een beschrijving worden gegeven van de resultaten die de eerste toets heeft opgeleverd. In de eerste plaats zal dit gedaan worden voor de fasering. Vervolgens zal beschreven worden welke zaken opvielen ten aanzien van de stakeholdercategorieën. 5.3.1 Opmerkelijkheden fasering Het meest belangrijke dat opviel is dat de fasering in initiatie, ontwikkeling en implementatie niet volledig genoeg was. De respondenten gaven dat activiteiten op het 40

gebied van het beheer van een bedrijventerrein niet vallen onder de implementatiefase, maar meer in een aparte ‘beheerfase’ moeten worden ondergebracht. In elk interview was deze fase een belangrijk onderwerp van gesprek. De beheerfase is voor Grontmij onder andere in commercieel opzicht belangrijk. Zij wil namelijk niet alleen in de eerste fasen actief zijn, maar ziet ook veel interessante kansen om juist in de beheerfase actief te zijn. De beheerfase is in het kader van duurzaamheid ook een belangrijke fase. Duurzaam beheer betekent het verlengen van de levenscyclus van een terrein, meer en betere samenwerking tussen bedrijven onderling en tussen bedrijven en overheid. De fasering moet volgens de respondenten niet al te strikt opgevat worden. Het is vaak lastig om te bepalen wanneer een fase begint of eindigt. Dit komt overeen met de theorie van Van de Ven et al. (1999) dat ontwikkelprocessen (Van de Ven et al. noemen het innovatieprocessen) niet lineair verlopen en dynamisch van aard zijn. Bij de ontwikkeling van bedrijventerreinen is dit ook terug te zien. De fasen gaan op een gegeven moment door elkaar lopen doordat gedurende het project nieuwe ideeën worden gevormd en nieuwe initiatieven worden gestart. Zo gaf één van de respondenten bijvoorbeeld aan dat externe commerciële partijen veel invloed hebben op de voortgang van een project. Zij komen met nieuwe ideeën die in de ogen van de opdrachtgever vaak interessant gevonden worden. De fasering in het instrument is bedoeld om bij stakeholder-identificatie de vraag te stellen wanneer een stakeholder betrokken moet worden. Hiermee dwingt het instrument Grontmij keuzes te maken om stakeholders daadwerkelijk te betrekken bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. 5.3.2 Opmerkelijkheden stakeholder-categorieën Over de indeling in stakeholder-categorieën is meer te zeggen. De resultaten zullen per categorie weergegeven worden en voor de helderheid is per categorie de omschrijving bijgevoegd. Resultaten over de categorie ‘Klant’ “Een klant is iemand die de diensten of producten van het bedrijventerrein afneemt. Het bedrijventerrein ontleent hieraan haar doel.” Deze categorie bleek in eerste instantie vrij helder. Tijdens de interviews kwam niet alleen naar voren dat de bedrijven die zich willen vestigen als klanten aangemerkt kunnen worden. Men kwam al vlot met andere stakeholders die ook als klant aangemerkt kunnen worden. Dit heeft niet alleen te maken met het feit dat men vrij snel ook klanten van klanten benoemt, maar ook met het feit dat een duurzaam bedrijventerrein vaak meer doelen heeft dan alleen het aanbieden van percelen. Zo is bijvoorbeeld het plan om het ECOlandstyle park onder andere een educatief doel te geven. Een klant van het ECOlandstyle park zou dan bijvoorbeeld een opleidingsinstituut kunnen zijn die excursies organiseert naar het park. De volgende knelpunten werden ontdekt: Grontmij beseft dat het belangrijk is om klanten in een vroeg stadium te betrekken in de ontwikkeling van een bedrijventerrein. In de praktijk blijkt echter dat het lastig is om potentiële klanten vroegtijdig te betrekken. Een belangrijke factor in dit geheel is tijd. Vanaf het startpunt van een project gerekend, duurt het namelijk meestal een aantal jaren voordat bedrijven zich kunnen vestigen op een nieuw terrein. De meeste bedrijven willen zich niet ver van tevoren binden aan een terrein, waarvan het bijvoorbeeld nog onduidelijk is hoe lang het gaat duren voordat het klaar is voor vestiging. In de interviews kwam naar voren dat organisaties als de Kamer van Koophandel, bedrijfsverenigingen en brancheverenigingen belangrijke stakeholders zijn die kunnen aangeven wat behoeften en eisen zijn van potentiële klanten. Deze belangenbehartigers fungeren zo als representanten van klanten. Vandaar dat deze categorie met

41

bijbehorende omschrijving zodanig aangepast moet worden dat de representanten van klanten ook meegenomen worden bij de identificatie van stakeholders. Daarnaast gaf een van de respondenten aan dat het niet juist is om de klant als afnemer van ‘het bedrijventerrein’ te omschrijven. Het bedrijventerrein, beschouwd als een afgebakend stuk grond dat bedoeld is voor vestiging van bedrijven, is namelijk in eigendom van een persoon of instantie. Het is daarom beter om de klant te beschouwen als afnemer van producten en diensten van de eigenaar van het bedrijventerrein. In het geval van duurzame bedrijventerreinen is het eigendom meestal georganiseerd in een parkmanagement-vereniging. Daarom is het beter om als uitgangspunt te nemen dat de klant afnemer is van producten en diensten van de parkmanagement-vereniging. Dit sluit aan bij het uitgangspunt dat in hoofdstuk 2 is genomen ten aanzien van duurzame bedrijventerreinen, namelijk dat bij duurzame bedrijventerreinen er minimaal sprake moet zijn van een parkmanagement vereniging. Een lastig punt hierin is dat een bepaalde groep stakeholders die als klant aangemerkt kan worden -de bedrijven die zich gaan vestigen - tegelijkertijd ook onderdeel uitmaakt van de parkmanagementorganisatie. Dit zou voor verwarring kunnen zorgen. Hoewel op basis van de bestaande categorie ‘klant’ met beschrijving meerdere stakeholders als klant geïdentificeerd kunnen worden, bleek uit de gesprekken dat men het prettiger vindt om een verdeling aan te brengen in ‘primaire klanten en secundaire klanten’ of ‘directe en indirecte klanten’. Deze onderverdeling dwingt iemand van tevoren om het begrip ‘klant’ ruim op te vatten. Dit zal dus meegenomen moeten worden in het uiteindelijke instrument. Resultaten van de categorie ‘Besluitvormer’ “De besluitvormer heeft invloed op de eisen of randvoorwaarden van het bedrijventerrein en/of evalueert of aan de eisen of randvoorwaarden voldaan wordt.” Deze categorie was goed herkenbaar voor de respondenten. Men kon vrij gemakkelijk aangeven welke stakeholders aangemerkt konden worden als besluitvormer. Er zit echter nog wel een valkuil in de omschrijving van deze categorie. In de huidige omschrijving heeft de besluitvormer namelijk invloed op de eisen of de randvoorwaarden. Deze omschrijving is zo niet goed bruikbaar, omdat, zo merkte een van de respondenten op, vrijwel iedereen invloed kan uitoefenen op de eisen of randvoorwaarden. De besluitvormer kenmerkt zich nu juist doordat hij of zij eisen stelt en evalueert of aan deze eisen is voldaan, de besluitvormer heeft de macht om te beslissen. Resultaten categorie ‘Ontwerper’. “De ontwerper verzamelt de benodigde kennis en vaardigheden en is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen) producten in het kader van de ontwikkeling van het bedrijventerrein.” Deze categorie zorgde bij de geïnterviewde personen voor verwarring. De term ontwerper blijkt niet goed te passen bij de omschrijving van het begrip. Het begrip ‘ontwerper’ geeft verwarring bij de geïnterviewde personen, omdat ontwerpen binnen Grontmij opgevat wordt als een technische handeling. De ontwerper zoals Grontmij die kent ontwerpt bijvoorbeeld een technische bouwtekening. Eén van de respondenten kwam met een betere term; ‘ontwikkelaar’. Resultaten van de categorie ‘Expert’ “De expert draagt specifieke kennis en vaardigheden bij aan de totstandkoming van het bedrijventerrein.”

42

Deze categorie stakeholders gaf in principe geen problemen. In eerste instantie gaf deze categorie tijdens de interviews wel wat verwarring, omdat men de ontwerper en expert door elkaar haalden, maar naar enige opheldering leek het een bruikbare categorie. Het is wel een categorie waar veel stakeholders onder kunnen vallen. Er wordt, immers op veel gebieden expertise aangeleverd, zoals juridische-, financiële-, stedenbouwkundige-, en organisatorische expertise. Eén van de geïnterviewden merkte ook op dat het onderscheid tussen ontwerper en expert niet zo relevant is, omdat men geen tegenstrijdige belangen heeft. Beide categorieën ‘duwen en trekken’ volgens hem op dezelfde manier aan een project. Resultaten categorie Representant(en) van benadeelde(n) “Een benadeelde is geraakt of beïnvloed door de ontwikkeling van het bedrijventerrein zonder zelf de mogelijkheid te hebben de ontwikkeling te beïnvloeden. Een representant handelt uit naam van een groep benadeelden.” Deze groep stakeholders wordt door de respondenten van groot belang geacht bij de ontwikkeling van bedrijventerreinen. Uit de interviews blijkt dat men het belangrijk vindt om deze groep zo vroeg mogelijk te identificeren en te betrekken bij de plannen. Men bedoelt hier dan wel voornamelijk stakeholders die negatieve gevolgen ondervinden van het bedrijventerrein. Wanneer deze stakeholders niet vroegtijdig geïdentificeerd en betrokken worden, kunnen deze personen voor veel problemen zorgen in het proces door allerlei bezwaarprocedures aan te gaan. De ervaring van de toenmalige directeur van Grontmij Friesland is dat, wanneer deze groep vroegtijdig geïdentificeerd wordt en betrokken wordt bij de plannen, ze medestander kunnen worden van een project in plaats van tegenstander. Zoals verwacht heeft deze groep nogal wat problemen opgeleverd. In de eerste plaats bleek dat de term ‘benadeelde’ niet een adequate vertaling voor ‘the affected’. In projecten waarin duurzaamheid een belangrijk uitgangspunt is voor het toekomstige bedrijventerrein, wordt in principe automatisch rekening gehouden met eventuele benadeelden. Een bedrijventerrein dat duurzaam is, zou in principe zo min mogelijk nadelige effecten moeten veroorzaken. Het bedrijventerrein biedt volgens respondenten juist voordeel aan sommige personen (die in een ander geval wellicht benadeeld zouden worden). Vandaar dat bevoordeelden bij deze categorie meegenomen moeten worden. In de tweede plaats bleek de omschrijving niet deugdelijk. ‘The affected’, is een groep stakeholders die geen middelen heeft om invloed uit te kunnen oefenen op de activiteiten van de organisatie. Deze omschrijving gaat echter niet op voor de ontwikkeling van (duurzame) bedrijventerreinen. Personen of representanten van stakeholders die menen benadeeld te worden, zoals omwonenden van een terrein en milieuverenigingen, hebben namelijk altijd de mogelijkheid tot inspraak. Deze inspraak is wettelijk geregeld. De vraag is echter in hoeverre het nakomen van de juridische richtlijnen door de projectorganisatie in overeenstemming is met duurzaam ondernemen en met de uiteindelijke duurzaamheid van het terrein. Is duurzaamheid, met andere woorden, gewaarborgd door je als projectorganisatie te houden aan de minimale wettelijke eisen van inspraakrondes? Als laatste valt een algemeen punt uit deze interviewronde op te merken. Het is namelijk van belang om binnen het uiteindelijke instrument rekening te houden met ‘latente’ stakeholders. Hiermee werd door een van de respondenten bedoeld de stakeholders die vaak in eerste instantie niet in beeld komen bij bijvoorbeeld projectleiders, maar die wel van groot belang zijn voor het verdere verloop van het proces. Vaak komen deze zogenaamde latente stakeholders in eerste instantie niet in beeld, omdat men zich binnen een project routinematig richt op stakeholders die altijd in projecten een rol spelen. Daarom is het verstandig om het instrument zodanig vorm te geven dat Grontmij zich afvraagt wie stakeholders ‘zouden kunnen zijn’.

43

5.4 Beschrijving resultaten van de brainstormsessies
Deze paragraaf behandelt de twee brainstormsessies die ik heb bijgewoond en de opvallende zaken hieruit, die meegenomen kunnen worden in dit hoofdonderzoek. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat de context waarin stakeholders in beide sessies zijn geïdentificeerd, niet te vergelijken is met de ontwikkeling van een (duurzaam) bedrijventerrein. Met deze overweging in het achterhoofd zijn de opvallendheden beschreven. Desondanks waren deze sessies interessant, omdat de stakeholdercategorieën die werden gebruikt sterke overeenkomsten hadden met de categorieën die in dit hoofdonderzoek zijn gehanteerd. Bovendien waren dit gelegenheden om te bepalen welke methodiek voor het uiteindelijke instrument geschikt is. Ik was bij beide sessies aanwezig in de functie van notulist voor Achterkamp en Vos en heb deze momenten tegelijkertijd gebruikt als observatiemoment. Deze paragraaf zal beginnen met een beschrijving van de context waarin de brainstormsessies zijn gehouden. Vervolgens zal uitgelegd worden hoe Achterkamp en Vos te werk zijn gegaan en ten slotte zullen opvallendheden besproken worden ten aanzien van de methodiek, de stakeholdercategorieën en de gebruikte fasering. Aanleiding voor brainstormsessie bij Trimbos en Grontmij De eerste brainstormsessie was bij het Trimbos-instituut in Utrecht. Trimbos is het landelijke kennisinstituut voor geestelijke gezondheidszorg, verslavingszorg en maatschappelijke zorg 22. Zij doet in samenwerking met het NIDO onderzoek naar de kennisinfrastructuur binnen de sectoren gezondheidszorg, verslavingszorg en maatschappelijke zorg en de specifieke plaats van Trimbos hierin. Trimbos wil de bestaande kennisinfrastructuur verbeteren. In dat kader hebben zij Achterkamp en Vos gevraagd om een stakeholder-analyse te doen. Hiervoor is het instrument voor stakeholder-identificatie van Achterkamp en Vos (2004) gebruikt. De analyse is door Trimbos en beide onderzoekers ingekaderd door een stakeholder-identificatie te doen voor de kenniscyclus rondom het ‘thema’ Schizofrenie. In dit geval is een bijeenkomst georganiseerd waarin vijf medewerkers van Trimbos (allen betrokken bij het project) deelnamen aan de brainstormsessie. De tweede brainstormsessie was bij Grontmij in Drachten. Daar is de organisatie betrokken bij een project in Leeuwarden waar een gedeelte van de haven wordt veranderd. In feite bestaat het project uit drie deelprojecten, maar deze zijn sterk gerelateerd aan elkaar, mede doordat ze in dezelfde fysieke omgeving ontwikkeld worden. Het eerste deel is een vernieuwing (reconstructie) van de Willemskade. Grontmij heeft hierbij de opdracht gekregen om een bestek te maken voor deze vernieuwing, om de aanbesteding voor de gemeente te verzorgen en om toezicht te houden op de uitvoering. Het tweede deel is de bouw van aanlegsteigers bij dit gedeelte van de haven. Hierbij is Grontmij gevraagd om een werkomschrijving te maken voor de bouw hiervan. Daarnaast heeft ze de aanbesteding verzorgd. Het derde deel is de aanleg van een nieuwe brug die beide kades verbindt. De brug is bedoeld voor voet- en fietsverkeer. Grontmij is betrokken bij het ontwerp van deze brug. Ondanks het feit dat Grontmij niet in de beginfasen van dit project betrokken is en niet betrokken is bij de feitelijke leiding van het project, wordt van haar wel verwacht dat zij de regie op zich neemt. Daarom was het in dit geval voor Grontmij van belang om stakeholders in het gehele project te identificeren, niet alleen voor de uitvoering van haar opdracht. In verband hiermee is een brainstormsessie gehouden met drie medewerkers van Grontmij, namelijk met een accountmanager, de manager van het projectbureau en een projectleider. Deze personen zijn alle drie betrokken bij het project in Leeuwarden.

22

www.trimbos.nl 44

Methodiek In beide gevallen heeft de brainstorm in groepsverband plaatsgevonden en duurde de sessie ongeveer drie uur. Elke deelnemer kreeg een vel papier waarop de definitie stond van stakeholders, de stakeholder-categorieën met bijbehorende omschrijving en de fasering met bijbehorende omschrijving (kopieën van de vellen die bij Grontmij en Trimbos zijn gebruikt, zijn als bijlage aan deze scriptie toegevoegd). Vervolgens is aan de hand van een aantal hulpvragen voor elke categorie bepaald welke stakeholders hiertoe behoren. Daarna is -alleen in het geval van Grontmij, bij Trimbos was hiervoor geen tijd meer- het belang van elke stakeholder geordend over de vier fasen. Dit werd aangegeven door bij elke fase een + te zetten voor belangrijk, een +/voor neutraal en – voor niet belangrijk. Tijdens deze sessies fungeerden Achterkamp en Vos als gespreksleiders. De genoemde stakeholders werden door één van de gespreksleiders op flap-over vellen ingevuld. Opmerkelijkheden Tijdens de brainstormsessies is een aantal zaken opgevallen. Sommige zaken betreffen opvallendheden over de categorisering of fasering, maar andere betreffen ook opvallende zaken over de methodiek. De opmerkelijkheden over de methodiek zijn hier ook vermeld en hebben als input gediend voor de beantwoording van de derde deelvraag. Over de categorieën is het volgende op te merken: Daar waar Achterkamp en Vos eerder bij de stakeholder-categorieën de ‘Expert’ als aparte categorie onderscheidden, is deze categorie in deze brainstormsessies achterwege gelaten. De argumentatie hierachter is als volgt: Een ‘Expert’ levert volgens de omschrijving de benodigde kennis en heeft in die zin invloed op het proces, maar hij heeft in deze functie geen daadwerkelijk belang bij de uitkomst van het proces. In dit geval kan een expert ook een object zijn zoals een boek. Een boek kan namelijk kennis leveren voor een bepaald probleem, maar dit wil niet zeggen dat het een belang heeft bij de uitkomst van het proces. Naar aanleiding hiervan is besloten om de categorie ‘Expert’ ook weg te laten in het uiteindelijke instrument voor Grontmij. Wat tijdens de sessie bij Grontmij opviel was dat de deelnemers sterk de neiging hadden om bij de categorie ‘ontwerper’ stakeholders te benoemen die in technische zin iets bijdragen aan het project. Dit probleem kwam ik zelf ook tegen bij de tweede interviewronde. Bij de categorie ‘klant’ bleek dat het handig is om in de vorm van een hulpvraag te verwijzen naar directe en indirecte klanten. Daarnaast bleek dat het handig is om bij de categorie ‘besluitvormer’ een hulpvraag te gebruiken waarin diverse bronnen van macht expliciet aan de orde komen. Daar waar bij Trimbos nog de ‘(representant van) benadeelde’ werd gebruikt, werd deze categorie bij Grontmij veranderd in ‘(representant van ) passief betrokkene’. Bij trimbos viel de opmerking dat er eigenlijk niet zoveel ‘benadeelden’ zijn. “wie worden benadeeld door een verbeterde kennis-infrastructuur?” Er kon in deze situatie beter gesproken worden van bevoordeelden . Dit is opvallend, omdat deze kwestie ook aan de orde was in de tweede interviewronde uit dit hoofdonderzoek. Bij Grontmij was ook onduidelijkheid over deze categorie. Hier werden stakeholders ondergebracht, terwijl ze ook werden genoemd bij categorieën die juist wel actief betrokken werden. Over de fasering is het volgende op te merken: De vier aparte fasen die het project moeten opdelen bleken alle heldere fasen. Bij Grontmij was echter in het begin wel onduidelijkheid over het aggregatieniveau waarop geanalyseerd moest worden. In dit geval had Grontmij namelijk niet de rol van projectleider en was niet van het begin af aan betrokken bij het project. De vraag was of de fasering toegepast moest worden op de specifieke opdracht die Grontmij had verkregen of dat ze moest worden toegepast op het hele project, met als gevolg dat Grontmij met sommige van de geïdentificeerde stakeholders eigenlijk niet zoveel te maken had. Het is daarom in het kader van de fasering, maar ook in het kader van de

45

hele stakeholder-identificatie van belang om af te bakenen waarover de analyse gaat. Een ander knelpunt voor Grontmij was dat het lastig te bepalen is wanneer een project begint. Lokale gemeentes zijn namelijk bijna altijd de opdrachtgever. Begint een project al bij de beleidsplannen, of bijvoorbeeld pas bij het moment dat de overheid opdrachtnemers gaat zoeken? Deze kwestie is zeker ook interessant bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen, maar in dit onderzoek is geen tijd meer geweest om hier verder aandacht aan te besteden. Over de methodiek is het volgende op te merken: In dit geval zijn stakeholders alleen in groepsverband geïdentificeerd en ondergebracht in categorieën. Het zou ook interessant kunnen zijn om de deelnemers eerst individueel te laten brainstormen en vervolgens dit in groepsverband te doen. Het voordeel van individueel brainstormen is dat deelnemers zich in eerste instantie niet conformeren aan de mening van de groep als geheel. Die kans is wel aanwezig wanneer analyse alleen in groepsverband wordt gedaan. Deelnemers kunnen zo minder ‘creatief’ of kritisch zijn in het identificeren van stakeholders dan wanneer dit op individuele basis gedaan zou worden. Het nadeel van het individueel en daarna in groepsverband brainstormen in het kader van stakeholder-identificatie, is dat dit veel te lang gaat duren. De groepsbrainstorm bij zowel Trimbos als Grontmij duurde namelijk al ongeveer drie uur. Dit bleek vrij lang te zijn. Deelnemers hadden moeite om tot het einde geconcentreerd te blijven. Het is dus zaak om het instrument zo vorm te geven dat de sessies niet langer duren dan ongeveer 2.5 tot 3 uur. Het gebruik van de flap-overs bleek handig. Deelnemers konden zo een goed overzicht houden op het geheel. De bijeenkomsten werden afgesloten met een evaluatie en daaruit bleek dat de deelnemers het instrument vooral bruikbaar vinden om een geordend overzicht te krijgen op de betrokken stakeholders. Bovendien gaf men aan door middel van dit instrument meer bewust te worden van het speelveld van stakeholders, dat betrokken is bij een project. Ten slotte was het opvallend dat in het geval van Trimbos het instrument heeft geholpen om te beseffen dat een belangrijke stakeholder-functie nog ontbrak in dit project. Zo kwam men tot het besef dat bij dit project nog geen centraal besluitvormingsorgaan aanwezig was.

5.5 Aanscherping bouwstenen
In deze paragraaf zullen de bouwstenen op basis van de resultaten uit interviews en brainstormsessies verder aangescherpt worden. Het enige probleem bij de fasering was dat de beheerfase ontbreekt. Vandaar dat de fasering die gebruikt moet worden in het uiteindelijke instrument als volgt is aangescherpt; Initiatiefase Deze fase legt de nadruk op het initiëren van ideeën over het duurzame bedrijventerrein dat aangelegd gaat worden. Ontwikkelfase De Ontwikkelfase benadrukt de ontwikkeling van de ideeën uit de initiatiefase tot concrete plannen. Implementatiefase Deze fase legt de nadruk gelegd op de uitvoering van de plannen die in de vorige fase zijn ontwikkeld. Het bedrijventerrein wordt aangelegd en ingericht. Beheerfase Deze fase legt de nadruk op het beheer en het onderhoud van het bedrijventerrein. Over de aanscherping van de stakeholder-categorieën is meer te zeggen. Op basis van de interviews uit de tweede interviewronde en op basis van de brainstormsessies is de categorisering als volgt aangescherpt:

46

Voorheen: Klant Een klant is iemand die de diensten of producten van het bedrijventerrein afneemt. Het bedrijventerrein ontleent hieraan haar doel. Bij deze categorie moet worden toegevoegd dat een representant de belangen van klanten kan behartigen. Bovendien is de klant geen afnemer van het bedrijventerrein, maar van parkmanagement. Parkmanagement is namelijk in de meeste gevallen de eigendomsconstructie bij een duurzaam bedrijventerrein. Veranderd in: (Representant van) Klant Een klant is afnemer van diensten en/of producten van parkmanagement. Parkmanagement ontleent hieraan haar doel. Een representant kan de belangen van klanten behartigen.

Kader I: veranderingen categorie Klant

Voorheen: Besluitvormer De besluitvormer heeft invloed op de eisen of randvoorwaarden van het bedrijventerrein en/of evalueert of aan de eisen of randvoorwaarden wordt voldaan. Bij deze categorie moet de omschrijving gewijzigd worden. Door de huidige omschrijving kan iedereen besluitvormer zijn. Veranderd in: Besluitvormer Een besluitvormer bepaalt de eisen of de randvoorwaarden waaraan het bedrijventerrein moet voldoen en/of evalueert of hieraan is voldaan. Kader II: veranderingen categorie Besluitvormer Voorheen: Ontwerper De ontwerper verzamelt de benodigde kennis en vaardigheden en is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen) producten in het kader van de ontwikkeling van het bedrijventerrein. Bij deze categorie bleek de typering verwarrend. Veranderd in: Ontwikkelaar Een ontwikkelaar verzamelt de benodigde kennis en vaardigheden die nodig zijn voor de ontwikkeling van het bedrijventerrein. Hij/zij is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen) producten. Kader III: veranderingen categorie Ontwerper

47

Expert De expert draagt specifieke kennis en vaardigheden bij aan de totstandkoming van het bedrijventerrein. Deze categorie is komen te vervallen, omdat een Expert als zodanig geen belang heeft bij de uitkomst van het proces.

Kader IV: veranderingen categorie Expert Voorheen: (Representant van ) Benadeelde Een benadeelde is geraakt of beïnvloed door de ontwikkeling van het bedrijventerrein zonder zelf de mogelijkheid te hebben de ontwikkeling te beïnvloeden. Een representant handelt uit naam van een groep benadeelden. Deze categorie gaf de meeste problemen. Zowel de naamgeving van de categorie als de omschrijving ervan moesten aangepast worden. Zo zijn bij de aanleg van een duurzaam bedrijventerrein niet alleen benadeelden te onderscheiden, maar ook bevoordeelden. Vandaar dat deze categorie is opgesplitst in tweeën. Dit is als volgt gedaan: Veranderd in: (Representant van) Potentieel bevoordeelde Een potentieel bevoordeelde kan indirect voordeel ondervinden van het bedrijventerreinen. Een representant kan de belangen van bevoordeelden behartigen. (Representant van) Potentieel benadeelden Een potentieel benadeelde ondervindt direct of indirect nadelen van de aanleg van het bedrijventerrein en heeft (buiten inspraakrondes om) geen tot weinig middelen om de ontwikkeling te beïnvloeden. Een representant kan de belangen van benadeelden behartigen.

Kader V: veranderingen categorie (representant van) Benadeelde

5.6 Conclusies
Nu de bouwstenen zowel vanuit literatuurstudie als vanuit praktijkonderzoek ontwikkeld zijn, kunnen de eerste twee deelvragen van dit hoofdonderzoek beantwoord worden. De eerste deelvraag luidde: Wat is een bruikbare indeling in stakeholder-categorieën? Deze deelvraag kan als volgt beantwoord worden. Uit voorgaande hoofdstukken is gebleken dat de volgende indeling in stakeholder-categorieën bruikbaar is voor het uiteindelijke instrument:

48

(representant van) klant Een klant is afnemer van diensten en/of producten van parkmanagement. Het bedrijventerrein of parkmanagement ontleent hieraan haar doel. Een representant kan de belangen van klanten behartigen. Besluitvormer Een besluitvormer bepaalt de eisen of de randvoorwaarden waaraan het bedrijventerrein moet voldoen en/of evalueert of hieraan is voldaan. Ontwikkelaar Een ontwikkelaar verzamelt de benodigde kennis en vaardigheden die nodig zijn voor de ontwikkeling van het bedrijventerrein. Hij/zij is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen) producten. (representant van) Potentieel benadeelden Een potentieel benadeelde ondervindt direct of indirect nadelen van de aanleg van het bedrijventerrein en heeft (buiten inspraakrondes om) geen tot weinig middelen om de ontwikkeling te beïnvloeden. Een representant kan de belangen van benadeelden behartigen. (representant van )Potentieel bevoordeelden Een potentieel bevoordeelde kan indirect voordeel ondervinden van het bedrijventerreinen. Een representant kan de belangen van bevoordeelden behartigen. Het is hierbij voor het uiteindelijke instrument wel van belang om te vermelden dat deze indeling gebaseerd is op een andere definitie van stakeholders dan de definitie die in paragraaf 3.3 is vermeld. Bij de zoektocht in de literatuur naar een geschikte categorisering werd namelijk gebruik gemaakt van de volgende definitie van stakeholders: Een stakeholder is ieder individu of groep die invloed kan uitoefenen op het bereiken van de doelstellingen van een duurzaam bedrijventerrein of wordt beïnvloed door de doelen van een duurzaam bedrijventerrein. Voor Grontmij gaat het echter uiteindelijk om het identificeren van stakeholders die een belang hebben bij de ontwikkeling van een duurzaam bedrijventerrein. Degenen die een belang hebben kunnen namelijk daadwerkelijk gaan ‘duwen en trekken’ aan het proces, ze kunnen gaan proberen om hun belang te laten meewegen in het project. Daarom is de uiteindelijke indeling in stakeholder-categorieën gebaseerd op een gewijzigde definitie, namelijk: Een stakeholder is een belanghebbende die invloed kan uitoefenen op het bereiken van de doelstellingen van een duurzaam bedrijventerrein of wordt beïnvloed door de doelen van een duurzaam bedrijventerrein. Hierbij is een belanghebbende niet per definitie een betrokkene zoals Van Dale dit ziet (zie paragraaf 3.3) Overigens heeft deze wijziging geen gevolgen gehad voor de keuze van een stakeholdercategorisering op basis van de literatuur. De tweede deelvraag luidde: Wat is, gezien de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen een bruikbare fasering? Deze deelvraag kan als volgt beantwoord worden: Een bruikbare fasering voor de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen is als volgt: Initiatiefase Deze fase legt de nadruk op het initiëren van ideeën over het duurzame bedrijventerrein dat aangelegd gaat worden. Ontwikkelfase De Ontwikkelfase benadrukt de ontwikkeling van de ideeën uit de initiatiefase tot concrete plannen. Implementatiefase Deze fase legt de nadruk op de uitvoering van de plannen die in de vorige fase zijn ontwikkeld. Het bedrijventerrein wordt aangelegd en ingericht.

49

Beheerfase Deze fase legt de nadruk op het beheer en het onderhoud van het bedrijventerrein. Om de centrale vraag uit dit hoofdonderzoek te beantwoorden is nog een derde deelvraag gesteld. Deze zal in het volgende hoofdstuk behandeld worden. De bouwstenen zullen hiervoor samengevoegd worden in het uiteindelijke instrument voor Grontmij. Daarnaast zal het hoofdstuk ingaan op de methodiek van het instrument.

50

Hoofdstuk 6 Het uiteindelijke ontwerp
6.1 Inleiding
Voor de beantwoording van de centrale vraag uit dit hoofdonderzoek moet nog één deelvraag behandeld worden, namelijk hoe moet het instrument gebruikt worden? Dit hoofdstuk wordt beschouwd als antwoord op deze deelvraag. Het is tegelijkertijd het centrale element uit het conceptueel model dat nader belicht wordt. Voor de beantwoording zijn de twee bouwstenen samengevoegd. In de eerste plaats wordt het instrument gepresenteerd dat Grontmij kan gebruiken bij de identificatie van stakeholders. Vervolgens zal een toelichting gegeven worden op het gebruik van dit instrument. Fasering ontwikkelproces Categorisering stakeholders

Instrument voor Stakeholder Identificatie

Duurzame bedrijventerreinen

Stakeholder Identificatie

Figuur 6.1 Het ontwerp van het instrument uit het conceptueel model uitgelicht.

6.2 Het instrument voor stakeholder-identificatie
Zoals in de onderzoeksopzet al werd vermeld, heb ik voor dit instrument dezelfde methodische insteek gebruikt als die van Achterkamp en Vos. Dit betekent dat het instrument voor Grontmij de vorm heeft van een vragenlijst waarmee tijdens een brainstormsessie relevante stakeholders geïdentificeerd kunnen worden. Het is vooral in situaties bruikbaar, waarin een activiteit zich nog in de beginfase bevindt. Het instrument kan dan helpen bij de identificatie van relevante stakeholders. Daarnaast kan het ook gebruikt worden wanneer een project al aan de gang is, maar men geen goed beeld heeft van het speelveld van stakeholders. Het instrument is opgebouwd in drie stappen en ziet er als volgt uit:

Het doel van de stakeholder-analyse is om te komen tot een geordende lijst van stakeholders in het desbetreffende project en om bewust te worden van het speelveld van stakeholders in dit project. Stakeholders zijn belanghebbenden die invloed kunnen uitoefenen op het bereiken van de doelstellingen van een duurzaam bedrijventerrein of worden beïnvloed door de doelen van een duurzaam bedrijventerrein.

51

Stap 1. De eerste opdracht is dat gezamenlijk een afbakening moet worden gekozen waarover stakeholders geïdentificeerd moeten worden. Gaat de analyse over heel het project of over een gedeelte van het project?

Stap 2. Hier begint de feitelijke identificatie van stakeholders. Let op: een stakeholder kan meerdere rollen/functies vervullen.

Wie zou als (Representant van) Klant aangewezen kunnen worden? Omschrijving: Een klant is afnemer van diensten en/of producten van parkmanagement. Parkmanagement of het bedrijventerrein ontleent hieraan haar doel. Een representant kan de belangen van klanten behartigen. Hulpvragen: Wat zijn de doelen van het bedrijventerrein, wie merken de effecten van deze doelen? Zijn nog andere klanten blij met deze effecten? Wie zou als primaire (directe) klant aangewezen kunnen worden en wie als secundaire (indirecte) klant?

Wie zou aangewezen kunnen worden als Besluitvormer? Omschrijving: De besluitvormer bepaalt de eisen of de randvoorwaarden waaraan het bedrijventerrein moet voldoen en/of evalueert of hieraan is voldaan. Hulpvragen: Waaraan ontlenen zij hun macht (eigendom, financieel, juridisch)? Zijn er andere besluitvormers die deze machtsbron ook hebben? Zijn er wellicht nog andere machtsbronnen aan te wijzen? Welke besluitvormers maken dan gebruik van deze machtsbronnen?

Wie zou aangewezen kunnen worden als Ontwikkelaar? Omschrijving: De ontwikkelaar verzamelt de benodigde kennis en vaardigheden die nodig zijn voor de ontwikkeling van het bedrijventerrein. Hij/zij is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen) producten.

52

Wie zou aangewezen kunnen worden als (Representant van) Potentieel benadeelden? Omschrijving: Een potentieel benadeelde ondervindt direct of indirect nadelen van de aanleg van het bedrijventerrein en heeft (buiten inspraakrondes om) geen tot weinig middelen om de ontwikkeling te beïnvloeden. Een representant kan de belangen van benadeelden behartigen. Hulpvragen: Welke nadelen ondervinden zij? Zijn er nog meer nadelige gevolgen van de aanleg van het bedrijventerrein te noemen?

Wie zou aangewezen kunnen worden als (Representant van) Potentieel bevoordeelden? Omschrijving: Een potentieel bevoordeelde kan indirect (passief) voordeel ondervinden van het bedrijventerreinen. Een representant kan de belangen van bevoordeelden behartigen. Hulpvragen: Welke voordelen ondervinden zij? Zij er nog meer voordelen te noemen die indirect voortvloeien uit het bedrijventerrein?

Stap 3. Het belang van elke stakeholder kan verschillen per fase in het project. Geef daarom voor elke individuele stakeholder per fase aan hoe belangrijk het is om deze te betrekken. Hanteer hierbij een + voor belangrijk, een +/- voor redelijk belangrijk en een – voor onbelangrijk. De vier afzonderlijke fasen zijn: Initiatiefase: de nadruk ligt op het genereren van ideeën Ontwikkelfase: de nadruk ligt op het ontwikkelen van ideeën Implementatiefase: de nadruk ligt op het invoeren van de uitgewerkte ideeën Beheerfase: de nadruk ligt op het beheer en onderhoud van het bedrijventerrein

53

Bepaal voor elke genoemde (representanten van) klant het belang per fase: (Representant van) Klanten 1 2 3 4 5 Bepaal voor elke benoemde besluitvormer het belang per fase: Besluitvormers Belang in Initiatiefase + +/- 1 2 3 4 5 Belang in Ontwikkelfase + +/- Belang in Implementatiefase + +/- Belang in Beheerfase + +/- Belang in Initiatiefase + +/- Belang in Ontwikkelfase + +/- Belang in Implementatiefase + +/- Belang in Beheerfase + +/- -

Bepaal voor elke genoemde ontwikkelaar het belang per fase: Ontwikkelaars Belang in Initiatiefase + +/- 1 2 3 4 5 Belang in Ontwikkelfase + +/- Belang in Implementatiefase + +/- Belang in Beheerfase + +/- -

Bepaal voor elke genoemde (representanten van) potentieel benadeelde het belang per fase: (Representant van) Potentieel benadeelden 1 2 3 4 5 Belang in Initiatiefase + +/- Belang in Ontwikkelfase + +/- Belang in Implementatiefase + +/- Belang in Beheerfase + +/- -

Bepaal voor elke genoemde (representanten van) potentieel bevoordeelde het belang per fase: (Representant van) Potentieel bevoordeelden 1 2 3 4 5 Belang in Initiatiefase + +/- Belang in Ontwikkelfase + +/- Belang in Implementatiefase + +/- Belang in Beheerfase + +/- -

54

6.3 Toelichting op de methodiek/aanwijzingen voor gebruik
Voor de stakeholder-identificatie is ongeveer 2.5 uur nodig. Hiervoor kan de volgende planning worden gehanteerd: Introductie + Afbakening project: +/- 5 minuten Bespreking van de eerste drie stakeholder-categorieën: 45 minuten Korte pauze: 10 minuten Bespreking van de laatste twee stakeholder-categorieën: 30 minuten Bespreking overzicht stakeholder-categorieën en eventuele aanpassingen: 10 minuten Korte pauze: 10 minuten Indelen van stakeholders in projectfasen: 30 minuten Korte evaluatie 5 minuten Het is verstandig om de sessie door minstens één gespreksleider te laten aansturen. Een projectleider zou in dit geval de aangewezen persoon hiervoor kunnen zijn. De bovenstaande vragenlijst is dan ook vooral voor de gespreksleider bedoeld. Andere deelnemers krijgen een vel papier uitgereikt waarop de stakeholder-categorieën en fasering staan. De gespreksleider kan de hulpvragen gebruiken om te controleren in hoeverre alle relevante stakeholders benoemd zijn. Uit de brainstormsessies bij Trimbos en Grontmij bleek dat het handig is om aantekeningen te maken op flap-over papier. Hierdoor blijven resultaten uit de brainstorm gedurende het proces zichtbaar en zo kunnen tussendoor eventuele wijzigingen aangebracht worden.

6.4 Afsluitend
In dit hoofdstuk is het instrument gepresenteerd dat Grontmij kan gebruiken bij het identificeren van relevante stakeholders tijdens de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Hierbij moet benadrukt worden dat het instrument meerdere doelen omvat. Naast het feit dat met behulp van dit instrument stakeholders op een geordende wijze geïdentificeerd kunnen worden, heeft het instrument ook als doel een bewustwording te creëren van welke stakeholders een rol zouden kunnen spelen en wanneer dit zou kunnen. Ten slotte helpt het instrument om de visie van Grontmij ten aanzien van duurzaam ondernemen voor een gedeelte concreet te maken. Bij duurzaam ondernemen zal Grontmij zich namelijk telkens moeten afvragen in hoeverre zij rekening gaat houden met ‘the affected’ de groep stakeholders die geen functionele bijdrage leveren aan de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen maar wel de effecten ondervindt van het uiteindelijke bedrijvenpark.

55

Hoofdstuk 7 conclusies, aanbevelingen en reflectie
7.1 Inleiding
De aanleiding voor dit hoofdonderzoek was het feit dat Grontmij als duurzaam ondernemer zich onder andere ten doel stelt om zo goed mogelijk rekening te houden met belangen van andere partijen. Daarbij is een aantal vragen te stellen en één specifieke vraag hierover heeft geleid tot dit onderzoek namelijk de vraag wie voor Grontmij in concrete situaties belanghebbenden zijn. Ik heb dit als een vraagstuk rondom stakeholder-identificatie opgevat. Grontmij zal zich als duurzaam ondernemer telkens moeten afvragen hoe ver de verantwoordelijkheid van haar acties reikt en met welke stakeholders zij rekening gaat houden. Ter afsluiting van dit hoofdonderzoek zal dit hoofdstuk gebruikt worden om de conclusies op de onderzoeksvraag te behandelen. Daarnaast zullen aanbevelingen worden gegeven en zal een reflectie worden gegeven op het hoofdonderzoek. Voor de beantwoording van de onderzoeksvraag zal hier eerst teruggeblikt worden op de doel- en vraagstelling. In dit hoofdonderzoek is de volgende doelstelling de rode draad geweest: Het ontwerpen van een instrument dat Grontmij kan helpen bij het identificeren van relevante stakeholders tijdens de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Om dit doel te bereiken is de volgende centrale vraag gesteld: Wat is een bruikbaar instrument voor stakeholder-identificatie en hoe moet het instrument bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen gebruikt worden? Voor de beantwoording van deze vraag is besloten om het instrument op te bouwen uit twee zogenaamde bouwstenen, namelijk een categorisering van stakeholders en een fasering van het ontwikkelproces. Door middel van categorisering kunnen relevante stakeholders benoemd en geordend weergegeven worden. De fasering helpt het ontwikkelproces overzichtelijk weer te geven en is van belang om aan te geven wanneer verschillende stakeholders betrokken moeten worden. Aan de hand van de centrale vraag en aan de hand van de conceptuele insteek zijn drie deelvragen geformuleerd: 1. Wat is een bruikbare indeling in stakeholder-categorieën? 2. Wat is, gezien de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen, een bruikbare fasering? 3. Hoe moet het instrument gebruikt worden?

7.2 Conclusies
In lijn met de ambities van het NIDO is bij aanvang van dit hoofdonderzoek besloten om het uiteindelijke instrument vooral te ontwikkelen voor situaties waarin duurzaamheid en belangrijke rol speelt. Vandaar dat bij het bepalen van de definitie van stakeholders en bij het bepalen van de categorisering duurzaamheid als uitgangspunt werd genomen. Duurzaamheid is opgevat volgens de zogenaamde Triple-P benadering, wat betekent dat een onderneming in haar activiteiten een balans moet zien te vinden tussen Planet, People en Profit. Van daaruit is gezocht naar een geschikte definitie van stakeholders. Aanvankelijk werd de volgende definitie gekozen als vertrekpunt voor het zoeken naar een geschikte categorisering: Een stakeholder is ieder individu of iedere groep die invloed kan uitoefenen op het bereiken van de doelstellingen van een duurzaam bedrijventerrein of wordt beïnvloed door het duurzame bedrijventerrein. Voor deze definitie is gekozen, omdat zij in het perspectief van duurzaam ondernemen een

56

belangrijke groep stakeholders meeneemt in haar beschouwing. Deze groep bestaat uit stakeholders die op één of andere wijze invloed ondervinden (‘the affected’) van deze activiteiten, zonder zelf invloed uit te kunnen oefenen op de resultaten van een onderneming. Deze effecten kunnen zowel positief als negatief zijn. In het licht van duurzaamheid is het vooral zaak om negatieve effecten zoveel mogelijk te vermijden. Later in het onderzoek bleek dat belang een essentiële eigenschap is van relevante stakeholders. Vandaar dat de definitie in het licht van het te ontwerpen instrument veranderd is in: Stakeholders zijn belanghebbenden die invloed kunnen uitoefenen op het bereiken van de doelstellingen van een duurzaam bedrijventerrein of worden beïnvloed door de doelen van een duurzaam bedrijventerrein. Deze verandering in de definitie had echter geen invloed op de keuze voor een stakeholder-categorisering op basis van de literatuurstudie. Uit de literatuurstudie naar stakeholder-categorieën bleek dat het model van Vos (2003) het meest geschikte alternatief was dat als uitgangspunt kon dienen voor categorisering. Dit model deelt stakeholders in op basis van hun rol of functie die zij kunnen vervullen bij een bepaalde activiteit. Daarbij worden de volgende rollen/functies onderscheiden: Client, Decision Maker, Planner en Witness. Eén van de redenen om dit model als uitgangspunt te nemen was dat het model goed past bij het perspectief op duurzaamheid, waarbij de groep ‘the affected’ een legitieme reden hebben om als stakeholder betrokken te worden. Daarnaast worden stakeholders gecategoriseerd op basis van rollen of functies die zij kunnen aannemen. Hierdoor stuurt het model al enigszins het antwoord op de vraag op welke wijze stakeholders betrokken moeten worden. Het derde argument is dat dit model expliciet maakt wat de normatieve overwegingen zijn om iemand als stakeholder aan te merken. Aan het einde van deze literatuurstudie is besloten om de stakeholder-categorieën te gebruiken die Achterkamp en Vos (2003) -op basis van het model van Vos (2003)hebben ontwikkeld. De volgende categorieën hebben in dit hoofdonderzoek als uitgangspunt gediend voor het onderzoek in de praktijk: ‘Klant’ Een klant is iemand die de diensten of producten van het bedrijventerrein afneemt. Het bedrijventerrein ontleent hieraan haar doel. ‘Besluitvormer’ De besluitvormer heeft invloed op de eisen of randvoorwaarden van het bedrijventerrein en/of evalueert of aan de eisen of randvoorwaarden wordt voldaan. ‘Ontwerper’ De ontwerper verzamelt de benodigde kennis en vaardigheden en is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen) producten in het kader van de ontwikkeling van het bedrijventerrein. ‘Expert’ De expert draagt specifieke kennis en vaardigheden bij aan de totstandkoming van het bedrijventerrein. ‘(Representant van) Benadeelde’ Een benadeelde is geraakt of beïnvloed door de ontwikkeling van het bedrijventerrein zonder zelf de mogelijkheid te hebben de ontwikkeling te beïnvloeden. Een representant handelt uit naam van een groep benadeelden. Naast een literatuurstudie naar stakeholders en categorisering van stakeholders is ook een literatuurstudie gedaan naar mogelijkheden om het ontwikkelproces van (duurzame) bedrijventerreinen in fasen op te delen. Daaruit bleek dat de fasering volgens Van de Ven et al. (1999) het meest geschikte alternatief was. Zij delen een (innovatie)traject op in een initiatiefase, een ontwikkelfase en een implementatiefase. Deze fasering is generalistisch van aard en is daarom ook van toepassing voor de ontwikkeling van bedrijventerreinen. Bovendien is de globale fasering van Van de Ven et al. goed

57

bruikbaar in situaties waarin een project zich nog in de beginfase bevindt. In die situatie (tevens de situatie waarvoor het instrument bedoeld is om toegepast te worden) is het niet nodig of niet wenselijk om met een gedetailleerde fasering te bepalen wanneer stakeholders betrokken moeten worden. Nadat de twee bouwstenen voornamelijk op basis van literatuurstudie waren ontwikkeld, zijn ze aan een praktijkonderzoek onderworpen, waarin de bruikbaarheid van beide concepten is getoetst. Met drie projecten, waarin een duurzaam bedrijventerrein werd ontwikkeld, als object van studie is een aantal medewerkers van Grontmij geïnterviewd over de categorieën en de fasering. Daarnaast ben ik aanwezig geweest bij twee gelegenheden, waarin het instrument voor stakeholder-identificatie van Achterkamp en Vos (2004) is gebruikt voor stakeholder-analyse. Deze gelegenheden zijn gebruikt als observatiemoment om de bouwstenen uit dit onderzoek verder aan te scherpen en om te bepalen wat een geschikte methodiek voor het instrument zou zijn. Op basis van de literatuurstudie en op basis van de toetsing in een aantal praktijksituaties kan het antwoord op de eerste deelvraag gegeven worden. De volgende indeling in stakeholder-categorieën is bruikbaar bevonden: (Representant van) Klant Een klant is afnemer van diensten en/of producten van parkmanagement. Het bedrijventerrein of parkmanagement ontleent hieraan haar doel. Een representant kan de belangen van klanten behartigen. Besluitvormer Een besluitvormer bepaalt de eisen of de randvoorwaarden waaraan het bedrijventerrein moet voldoen en/of evalueert of hieraan is voldaan. Ontwikkelaar Een ontwikkelaar verzamelt de benodigde kennis en vaardigheden die nodig zijn voor de ontwikkeling van het bedrijventerrein. Hij/zij is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen) producten. (Representant van) Potentieel benadeelde Een potentieel benadeelde ondervindt direct of indirect nadelen van de aanleg van het bedrijventerrein en heeft (buiten inspraakrondes om) geen tot weinig middelen om de ontwikkeling te beïnvloeden. Een representant kan de belangen van benadeelden behartigen. (Representant van) Potentieel bevoordeelde Een potentieel bevoordeelde kan indirect (passief) voordeel ondervinden van het bedrijventerreinen. Een representant kan de belangen van bevoordeelden behartigen. Bij de fasering bleek dat een belangrijke fase ontbrak, namelijk de beheerfase. Deze fase is namelijk niet een onderdeel van de implementatiefase uit het model van Van de Ven et al. (1999), maar moet beschouwd worden als aparte fase. Bovendien is dit een belangrijke fase in het kader van duurzaamheid, omdat een zorgvuldig beheer van een bedrijventerrein de levenscyclus ervan vergroot. Daarnaast is deze fase voor Grontmij belangrijke, omdat in deze fase het concept parkmanagement vaak in werking treedt. Al met al kan op basis van dit onderzoek de conclusie worden getrokken over de tweede deelvraag. De volgende fasering is bruikbaar bevonden: Initiatiefase, waarbij de nadruk ligt op het genereren van ideeën; Ontwikkelfase, waarbij de nadruk ligt op het verder ontwikkelen van deze ideeën; Implementatiefase, waarbij de nadruk ligt op de invoering van de uitgewerkte ideeën; Beheerfase, waarbij de nadruk ligt op het gebruik en onderhoud van de ingevoerde ideeën

58

Vervolgens resteerde het antwoord op de derde deelvraag, namelijk hoe het instrument gebruikt moet worden. Voor de beantwoording van deze vraag zijn de twee bouwstenen uiteindelijk samengevoegd in het instrument voor stakeholder-identificatie. Dit instrument, dat Grontmij dus kan helpen bij het identificeren van relevante stakeholders tijdens de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen, heeft de vorm gekregen van een vragenlijst. Het instrument deelt stakeholder-identificatie op in drie stappen. De eerste stap is het maken van een afbakening van (een gedeelte van) het project, waarin stakeholders moeten worden geïdentificeerd. In de tweede stap worden relevante stakeholders overzichtelijk in kaart gebracht door per stakeholder-categorie te bepalen wie hiertoe behoren. Een aantal controlevragen kan hierbij helpen. De derde stap omvat het bepalen wanneer stakeholders een rol moeten/zouden moeten spelen. Voor elke stakeholder wordt bepaald hoe belangrijk deze is in de afzonderlijke fasen. Het instrument is bedoeld om op een brainstorm-achtige wijze toegepast te worden.

7.3 Aanbevelingen
Grontmij wil als duurzaam ondernemer ‘goed rekening houden met belangen van andere partijen’. Dit instrument is een handvat om dit voornemen waar te maken in de praktijk. Het helpt Grontmij namelijk om een overzichtelijk beeld te vormen van deze andere partijen. Bovendien maakt dit instrument Grontmij bewust van stakeholders die in het licht van duurzaamheid legitieme redenen hebben om betrokken te worden, maar die in eerste instantie vaak over het hoofd worden gezien. Voor het gebruik van het instrument wordt hieronder (in willekeurige volgorde) een aantal aanbevelingen gegeven. Het uiteindelijke instrument dat in dit onderzoek wordt gepresenteerd is niet meer toegepast op een praktische situatie. Voordat Grontmij daadwerkelijk gebruik gaat maken van dit instrument is het daarom verstandig om alsnog hiermee een test te doen. In het huidige ontwerp wordt voor stakeholders op een grofmazige wijze bepaald wat het belang is in elke fase van ontwikkeling (door middel van +, +/- of -). Voor een verdere detaillering zou Grontmij ook kunnen proberen om bij elke fase belangrijke activiteiten te benoemen en stakeholders daarbij te plaatsen. De organisatie van Grontmij is opgebouwd uit een groot aantal kantoren, verspreid over het hele land. Om het instrument voor de hele organisatie bruikbaar te maken is het verstandig om het te verwerken in het kennisnet binnen het intranet van Grontmij. Zo kan deze kennis op eenvoudige wijze verspreid en gedeeld worden binnen de organisatie. Het instrument is vooral bedoeld voor identificatie van relevante stakeholders. Beslissingen over het daadwerkelijk betrekken van stakeholders moet dan nog gebeuren. Het instrument is daarom niet bedoeld om Grontmij voor te schrijven hoe men betrokken moet worden. Deze beslissingen zijn van de specifieke situatie afhankelijk en Grontmij moet hierin zelf beslissingen nemen. Wellicht is het voor Grontmij interessant om het instrument nadrukkelijk te koppelen aan het concept Grontmij Parkamanagement, zodat stakeholderidentificatie een vast onderdeel wordt in de aanpak van Grontmij. Hoewel het instrument behulpzaam kan zijn voor medewerkers van Grontmij is het wellicht ook verstandig om een dergelijke sessie te houden in het bijzijn van andere belangrijke spelers in het project, zoals een opdrachtgever. Hierdoor ontstaat bij meerdere partijen een gelijk beeld van het speelveld van stakeholders. Een goed overzicht is immers van belang voor alle partijen die belast zijn met de regie van een dergelijk project. Stakeholder-identificatie is niet alleen belangrijk bij projecten als de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Het is daarom interessant voor Grontmij om het instrument (zij het iets aangepast) ook toe te passen in andere projectsituaties.

59

Het instrument is vooral bedoeld om toegepast te worden aan het begin van een project. Een goed overzicht vanaf het begin helpt namelijk bij het efficiënt laten verlopen van het proces. Daarnaast is het echter verstandig om het instrument op meerdere momenten in het proces te gebruiken om het overzicht van stakeholders te bewaren. Dit handvat voor stakeholder-identificatie is voor Grontmij een middel om ambities op het gebied van duurzaam ondernemen concreet te maken. Wat echter in het midden blijft is de vraag hoe duurzaamheid gestalte moet krijgen bij de ontwikkeling van bedrijventerreinen. Dit is een vraagstuk over duurzaamheid op een ander niveau, maar stakeholders kunnen hierbij wel een essentiële rol spelen. In het verlengde van stakeholder-identificatie zou Grontmij daarom een gelegenheid kunnen creëren waarbij gezamenlijk (meerdere stakeholders) gezocht wordt naar een praktische invulling van dit begrip.

7.4 Reflectie op het hoofdonderzoek
Aanvankelijk was het de bedoeling om met dit onderzoek een compleet nieuw instrument voor Grontmij te ontwerpen, specifiek toegespitst op de situatie waarin een duurzaam bedrijventerrein ontwikkeld wordt. Hoewel ik dezelfde conceptuele insteek had gekozen als Achterkamp en Vos (2003) had ik het vermoeden dat het uiteindelijke ontwerp voor Grontmij redelijk zou verschillen met het instrument van Achterkamp en Vos. Deze was namelijk vooral gebaseerd op literatuurstudie en had een generiek karakter. Mijn vermoeden was dat het instrument nogal zou verschillen in specifieke praktijksituaties en dus ook bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Gaandeweg het onderzoek bleek dat verschil niet zo groot. Daarom verschoof in feite het accent van het ontwerpen van iets compleet nieuws, steeds meer naar het toetsen en herontwerpen van het instrument van Achterkamp en Vos (2003). Het instrument dat voor Grontmij ontworpen is verschilt uiteindelijk slechts op accenten met dat van Achterkamp en Vos. Achteraf gezien zou daarom opgemerkt kunnen worden dat het instrument uit dit hoofdonderzoek, gezien het kleine verschil met het instrument van Achterkamp en Vos, weinig meerwaarde biedt ten opzichte van het al bestaande instrument. Desondanks is het uiteindelijke instrument toegespitst voor Grontmij en is bruikbaar voor de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Daarnaast kan het onderzoek ook beschouwd worden als een validering van het bestaande instrument.

60

Referentielijst
Literatuur: Achterkamp, M.C., Vos, J.F.J., Making Sense of Sustainable Innovation through Stakeholder Involvement, SOM-theme B: innovation and interaction, 2003 Achterkamp, M.C., Vos, J.F.J., Making Sense of Sustainability in an Innovation Context, Faculty of Management and Organization, University of Groningen, 2003 Andrioff, J., et al., Unfolding Stakeholder Thinking, Greenleaf Publishing Limited, Sheffield, 2002 Clarkson, M.B.E., Stakeholder Framework for Analysing and Evaluating Corporate Social Performance, Academy of Management Review, 1995, pp. 92-117 Cludts, S., An inquiry into the normative core of stakeholder theory: towards a community of stakeholders?, Research Report, Katholieke Universiteit, Leuven, 1999 Cooper, R.G., Stage-gate systems: A new tool for managing new products, Business Horizons, 1990, pp. 44-55 Cooper, R.G., Winning at New Products, Perseus Publishing, Cambridge, 2001 Faber, N., et al., The Sustainability of Sustainability, Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen, 2003 Freeman, R.E., Strategic management, Pitman Publishing, Massachusetts, 1984 Goodpaster, K.E., Business Ethics and Stakeholder Analysis, Business Ethics Quarterly, 1991, pp.53-74 Leeuw, de, A.C.J.M., Bedrijfskundige methodologie, Van Gorcum, 1996 Leeuw, de, A.C.J.M., Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, Van Gorcum, 1997 Midgley, G., Systemic Intervention, Kluwer Academic, New York, 2000 Mitchell, R.K., et al., Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience, Academy of Management Review, 1997, pp. 853-886 Schumpeter, J.A., The fundamental phenomenon of Economic Development. Entrepreneurship and Economic Development, Kilbey, P., New York, pp.43-70 Tidd, J., et al., Managing innovation, Wiley, Chichester, 2001 Ulrich, W., Critical Heuristics of Social Systems Design. Critical Systems Thinking, Flood, R.L. en Jackson, M.C., Wiley, Chichester, 1991, pp. 103-117 Van de Ven, A.H., et al., The Innovation Journey, Oxford University Press, New 1999 Verschuren, P.J.M., De probleemstelling voor een onderzoek, Het Spectrum, York,

61

Utrecht, 1999 Vos, J.F.J., Corporate Social Responsibility and the Identification of Stakeholders, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 2003, pp.141-152 Wheeler, D., en Silanpää, M., The Stakeholder Corporation, London, 1997 Wijnen, G., et al., Projectmatig werken, Het spectrum BV, Utrecht, 1999 Internetbronnen: www.grontmij.nl www.minez.nl www.vrom.nl www.duurzamebedrijventerreinen.nl www.nido.nu www.duurzameinnovatie.nl www.prod-dev.com intranet Grontmij Overige bronnen Duurzame bedrijventerreinen; Handreiking voor het management bedrijven, Ministerie van Economische Zaken, 1998 Programmaplan Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie, NIDO, 2003

62

Bijlage

Bijlage 1: Vooronderzoek Inleiding
In dit gedeelte worden de resultaten beschreven van het vooronderzoek, dat naar aanleiding van de initiële onderzoeksopdracht van Grontmij gehouden is. Die opdracht bestond uit een analyse van een aantal allianties op het gebied van kennis en duurzaamheid. Het vooronderzoek is samen met de andere afstudeerder, Tim Levert, gehouden Om een beeld te vormen van het ‘probleemgebied’ en om vervolgens hierbinnen een afbakening en opdeling te maken is door de betrokkenen besloten om een vooronderzoek uit te voeren. Hiervoor zijn de door Grontmij geselecteerde allianties geanalyseerd. Dit zijn de volgende allianties: 1. Grontmij-Ecostyle-Gemeente Appelscha Samenwerking gericht op het ontwikkelen van een duurzaam bedrijventerrein (ECOlandstyle park) in de gemeente Appelscha. 2. Grontmij – Ecorys Samenwerking gericht op ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen (aanleg, revitalisering en management). 3. Delgromij – WNF Samenwerking gericht op het duurzaam herinrichten van klei- en zandafgravingen. 4. Grontmij-Waterschap Rijn en IJssel (WAGRO) Een joint-venture van Grontmij en Waterschap Rijn en IJssel. Realisatie van individuele afvalwaterzuiveringsinstallaties ter ontlasting van milieudruk in waterschapsgebied. 5. Grontmij-Haskoning-Arcadis-Kenniscentrum Rijkswaterstaat (WAU) Samenwerking gericht op het uitvoeren van projecten op het gebied van waterbodemsanering en het implementeren van een kennismanagement systeem binnen WAU. 6. Grontmij - Marktplan Samenwerkingsverband op het gebied van het ontwikkelen en exploiteren van terreinen voor sport en ontspanning. Verderop worden deze allianties uitgebreider omschreven. Het programma ‘Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie’ is na overleg tussen NIDOonderzoekers en de contactpersonen vanuit Grontmij ingekaderd door de volgende onderzoeksgebieden; cruciale kennis, kenniscreatie, kennisdeling en stakeholderidentificatie. Deze vier thema’s werden ons in eerste instantie door de projectleider van NIDO aangereikt als input voor ons vooronderzoek. Ze fungeerden dan ook –buiten onze eigen invloed of inspraak om- als beginpunt van ons vooronderzoek.

63

Bijlage

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet
Inleiding In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet van het vooronderzoek worden besproken. Daartoe zal eerst de probleemstelling (bestaande uit doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden) besproken worden, gevolgd door een schematische weergave van dit vooronderzoek. Vervolgens zal de fasering van het gehele onderzoek in een figuur worden weergegeven. Dit hoofdstuk wordt afgesloten door een beschrijving van onze aanpak van dit vooronderzoek. Het doel voor ons als afstudeerders van dit vooronderzoek (oriëntatie en afbakening), samen met de insteek van het KDI-programma (Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie) en de vier onderzoeksgebieden (cruciale kennis, kenniscreatie, kennisdeling en stakeholder-identificatie) als gegeven input, hebben geleid tot de doel- en vraagstelling zoals hieronder beschreven. Doelstelling “Het verkennen van en oriënteren op de zes geselecteerde allianties, teneinde twee afzonderlijke afbakeningen binnen het onderzoek te realiseren.” Deze twee afzonderlijke afbakeningen dienen als input voor twee afzonderlijke afstudeerscripties. Vraagstelling “Welke relevante kenmerken vertonen de zes geselecteerde allianties en welke twee afbakeningen kunnen op basis van deze kenmerken gekozen worden?” Relevante kenmerken worden gedefinieerd als kenmerken die betrekking hebben op de vier onderzoeksgebieden zoals die beschreven worden in de inleiding en op het thema van het KDI-programma. De hieruit volgende deelvragen zijn: 1. Op welke manier is de alliantie ontstaan? 2. Hoe is de alliantie vormgegeven? 3. Hoe kenmerkt zich het ‘primaire proces’ van de geselecteerde allianties? 4. Welke visie hebben beide partijen op samenwerking? 5. Welke visie hebben beide partijen op duurzaamheid? 6. Welke visie hebben beide partijen op stakeholders? 7. Op welke manier geven beide partners invulling aan creatie en deling van kennis? 8. Hoe ziet de verdeling van inbreng en uitwisseling van kennis en competenties eruit? 9. Op welke manier worden stakeholders betrokken bij de alliantie? De eerste vier deelvragen zijn oriënterende vragen over de partner en de alliantie, zodat (meer) inzicht verkregen kan worden over de partner en de vormgeving van de alliantie. Omdat de begrippen duurzaamheid, stakeholders en kennisdeling en –creatie binnen het vooronderzoek een cruciale rol spelen, zijn deze onderwerpen in een deelvraag opgenomen. Hierbij is duurzaamheid zowel voor Grontmij als voor NIDO van belang en de andere drie begrippen zijn ons aangedragen door de onderzoekers van NIDO. De laatste twee vragen zijn een concretere invulling van de vragen 6 en 7. Hierbij wordt nogmaals benadrukt dat wij bij aanvang van dit vooronderzoek nog weinig kennis hadden over de zes samenwerkingsverbanden en dat deze vragen ook voor ons een verhelderend karakter hebben gehad. Deze deelvragen zijn uitgewerkt in het volgende interviewschema:

64

Bijlage
Kenmerken partner Primair proces Visie/ beleid op duurzaamheid Welke betekenis krijgt het begrip “duurzaamheid” binnen uw organisatie? Hoe vinden we de toepassing van deze visie terug in de organisatie? Visie/ beleid op samenwerking Welke ervaringen heeft u met samenwerking? Waarom gaat u samenwerkingsverbanden aan/ Wat is voor u het doel van samenwerken? Wie neemt beslissingen omtrent het aangaan van samenwerking en de voortgang van deze samenwerking? Verwachtingen/ beeld van Partner Wat waren de verwachting van de partner vooraf? In hoeverre voldoet de partner aan uw verwachtingen? Visie op externe stakeholders Welk belang hecht uw organisatie aan het betrekken van externe “belanghebbenden”? Hoe beslist u welke stakeholders u betrekt bij de samenwerking? Kennismanagement Wat doet u met kennis/ ervaringen uit allianties? Kenmerken Alliantie Doel van alliantie Welk doel heeft het samenwerkingsverband? Hoe is dit doel ontstaan? Welk doel heeft uw organisatie zich gesteld t.a.v. de samenwerking? Is dit doel gedurende de samenwerking aangepast? Ontstaan en voortgang van alliantie Op welke wijze is de samenwerking ontstaan? Zijn er knelpunten binnen de samenwerking die de voortgang enigszins belemmeren? Zo ja hoe? Inbreng van competenties/ kennis Welke kennis haalt u uit de samenwerking? Welke kennis brengt u zelf in? Op welke wijze wordt kennis onderling uitgewisseld? Vormgeving/ organisatie van alliantie Hoe vaak bij elkaar, waar en wie? Welke zaken worden vastgelegd/ gedocumenteerd? (contracten, notulen e.d.) In welke mate wordt het samenwerken geëvalueerd? (wanneer evaluatiemomenten?) Betrokkenheid externe stakeholders Welke personen/ instanties zijn betrokken bij de samenwerking? Hoe worden deze personen/ instanties betrokken (wie doet wat)? In welke fases van de samenwerking worden deze personen/ instanties betrokken (wanneer)? Het interviewschema is een uitwerking van de deelvragen van het vooronderzoek. De cursief gedrukte vragen zijn een nadere invulling van de onderwerpen. Deze onderwerpen corresponderen op hun beurt weer met de onderwerpen van de deelvragen. Door de antwoorden op deze vragen proberen we zoveel mogelijk inzicht te krijgen in de kenmerken van Grontmij, de partners en hun verschillende allianties.

65

Bijlage
Randvoorwaarden De gekozen afbakeningen dienen onderscheidend en door één persoon realiseerbaar te zijn. Beide afstudeeronderwerpen dienen van ongeveer gelijke omvang te zijn. Dit vooronderzoek wordt door beide afstudeerders gezamenlijk uitgevoerd. Het vooronderzoek dient binnen afzienbare tijd (een paar weken) afgerond te zijn. De verkregen inzichten zijn op basis van verschafte informatie door de contactpersonen binnen Grontmij en de contactpersonen van de alliantiepartners. Dit vooronderzoek moet tenminste kennis opleveren over de onderzoekbaarheid van de thema’s (cruciale kennis, stakeholderidentificatie, kennisdeling en kenniscreatie) binnen de geselecteerde allianties. Dit vooronderzoek dient als input voor het hoofdonderzoek en moet dan ook op een redelijke en behoorlijke termijn afgerond zijn. De deadline van het gehele onderzoeksrapport ligt op 1 maart 2004. Schematische weergave vooronderzoek
Inzicht in kenmerken Grontmij Inzicht in kenmerken alliantiepartners

Inzicht in kenmerken allianties

Afbakening onderzoek

Belangen NIDO

Belangen Grontmij

Belangen afstudeerders

Figuur B 1: Schematische weergave vooronderzoek Het bovenstaande model is bedoeld om aan te geven welke factoren van invloed zijn op de afbakening van het onderzoek. Centraal staat de afbakening, die het resultaat van het vooronderzoek moet worden. Van invloed op deze afbakening zijn de inzichten in kenmerken van Grontmij, alliantiepartners en de allianties. Onder allianties definiëren wij ook de projecten van de allianties. De gedachte is dat wanneer wij de kenmerken van Grontmij, de allianties en de alliantiepartners hebben benoemd, er een prioritering van relevante kenmerken, een afbakening van het probleemgebied en een opdeling kan plaatsvinden. De opdeling die daaruit resulteert is de input voor de twee individuele hoofdonderzoeken. Vervolgens speelt een aantal belangen binnen de relatie NIDO-afstudeerders-Grontmij die invloed hebben op de afbakening. NIDO stelt als voorwaarde dat de afbakening past binnen het door hen geformuleerde thema (Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie) en subthema (kennis van duuzaamheid en duurzaamheid van kennis) en die leidt tot een onderzoek dat binnen de gestelde tijd van een half jaar gerealiseerd kan worden. Grontmij heeft als belang dat zij op basis van dit onderzoek inzicht krijgt in factoren die

66

Bijlage
van invloed zijn op duurzaamheid van innovaties binnen allianties. De doelen van Grontmij en van NIDO aangaande dit onderzoek zijn dus grotendeels overlappend. Toch zal er nog een discussie moeten plaatsvinden over hoe het hoofdonderzoek tot tevredenheid van zowel NIDO als Grontmij ingericht en uitgevoerd zal worden. De afstudeerders tenslotte hebben belangen die te maken hebben met interesse in het gekozen onderzoeksonderwerp van het hoofdonderzoek en aansluiting van het onderzoek op hun afstudeerrichting. De cirkel geeft aan dat deze belangen tegen elkaar afgewogen worden en dat dit gebeurt door regelmatig overleg tussen de drie betrokken partijen. Uiteindelijk zal de afbakening dus ook in overleg met NIDO en met Grontmij gemaakt worden. De wijze waarop omgegaan wordt met de verschillende belangen in het onderzoek, zoals aangegeven in het conceptuele model, geeft een beeld van de houding en positie die wij als afstudeerders willen innemen in het onderzoek. Hoewel dit vooronderzoek binnen vooraf vastgestelde kaders plaatsvindt, is het in termen van Verschuren als exploratief aan te duiden (Verschuren, 1999: 61). Verschuren kenmerkt exploratief onderzoek als een onderzoeksmethode waarin hypothesen ontbreken en waarin zoveel mogelijk open vragen met een laag informatiegehalte worden opgenomen. Ook De Leeuw definieert exploratief onderzoek als “onderzoek dat, het woord zegt het al, een relatief onbekend terrein verkent en beoogt ideeën (hypothesen) te genereren” (De Leeuw, 2001: 78) Hoewel hij in zijn boek geen uitsluitsel geeft over de betekenis van het begrip ‘laag informatiegehalte’, vermoeden we dat Verschuren ermee bedoelt dat de vragensteller weinig kennis of informatie heeft over een te onderzoeken object of de toepassing hiervan in een concrete situatie. In deze situatie proberen wij als afstudeerders/ onderzoekers in samenwerking met NIDO en Grontmij te komen tot een ‘probleemdefiniëring’, dat wil zeggen dat geprobeerd wordt om de onderzoeksvraag in dialoog te ontwikkelen (Ramondt, 2000: 38). Dit blijkt uit het feit dat we regelmatig overleg hebben met vertegenwoordigers van de betrokken partijen (Grontmij, NIDO, faculteit Bedrijfskunde) om overeenstemming over de onderzoeksvragen van het hoofdonderzoek te bereiken. Fasering onderzoek 2e ronde interviews interviews Literatuurstudie Verslaglegging

1e ronde interviews intinterviews Inlezen dossiers

Figuur B2: Fasering onderzoek 67

Kennismaki ng

Presentatie

Afbakening

Vooronderzoek

Oriëntatie literatuur

Analyse gegevens

Onderzoek Tim

Onderzoek Bart

Bijlage
Zoals uit bovenstaand schema blijkt, zullen we het vooronderzoek gezamenlijk uitvoeren. Nadat we de relevante kenmerken hebben beschreven en een acceptabele afbakening hebben gemaakt, zullen we het onderzoek opdelen in twee afzonderlijke onderzoeken. Deze worden in bovenstaand model weergegeven door de scheiding in twee afzonderlijke pijlen. Er staan twee wederkerige pijlen tussen het onderzoek van Bart en het onderzoek van Tim, omdat onze communicatie over en weer ook tijdens het uitvoeren van de hoofdonderzoeken zal blijven bestaan. Waarschijnlijk zullen we gebruik maken van kennis en bevindingen van elkaar. Bovendien zullen sommige onderwerpen wellicht gedeeltelijk overlappen, zodat overleg nodig of gewenst is. De lengte van de twee pijlen correspondeert met zes maanden in tijd. We benadrukken dat de voortgang niet zo lineair is als hierboven door het model wordt gesuggereerd, maar dat er waar nodig en mogelijk, iteraties en reflecties zullen plaatsvinden. Aanpak Zoals in bovenstaand tijdsschema vermeld wordt, zullen we de volgende activiteiten worden ondernomen om te komen tot de twee afbakeningen. De eerste manier is het uitvoeren van deskresearch, waarin we in het bijzonder de websites van betrokken partijen bezoeken. Op deze manier kan een algemeen beeld gevormd worden over de deelnemende organisaties en (eventueel) andere betrokkenen binnen de alliantie. Daarbij hebben we als ondersteunende bron toegang tot het intranet van Grontmij. Dit medium kan gebruikt worden voor het opzoeken van (gedetailleerde) informatie over Grontmij en een aantal alliantieprojecten. De tweede manier is het houden van open interviews met direct betrokkenen. De vragen die gesteld werden hadden een open en oriënterend karakter. De lengte van de interviews lag tussen een uur en anderhalf uur. Het is niet zo dat de geïnterviewden een vragenlijst hebben beantwoord of ingevuld. Het gesprek met de geïnterviewde stond voorop en niet de methodologische zuiverheid. Het exploratieve karakter van de interviews was de reden van deze insteek. De gesprekken hebben steeds plaatsgevonden met die personen in genoemde organisaties die verantwoordelijkheid hebben voor of grote betrokkenheid hebben met de alliantie en het besturen daarvan. De volgende personen zijn per alliantie geïnterviewd; Grontmij-Ecostyle A.J. Zwart- Directeur Ecostyle J. Rijnhart- Directeur Grontmij Friesland Grontmij-Waterschap Rijn en IJssel (WAGRO) L. Pennings- Directeur Grontmij Gelderland J. Riemersma- Voormalig directeur Grontmij Gelderland (gepensioneerd) B. Brinkman- Accountmanager Grontmij Gelderland J. Rijnhart- Directeur Grontmij Friesland Grontmij-Marktplan D. Pigge- Directeur Business Development Grontmij E. Mulder- Directeur Marktplan Delgromij-WNF F. Snel- Directeur Delgromij L. de Jong- Head Fresh Water Programme J. van der Schroeff- Directeur Kennis en Kwaliteit Grontmij Grontmij- Ecorys

68

Bijlage
D. Pigge- Directeur Business Development Grontmij H. Timmermans- Managing partner Ecorys Kolpron Grontmij-Royal Haskoning-WAU J. van der Schroeff- Directeur Kennis en Kwaliteit Grontmij R. Zijlstra- Hoofd Afdeling Bodem, Royal Haskoning Nijmegen De derde manier is het doornemen van bestaande dossiers over de allianties. Hierin zijn onder andere besprekingsverslagen, emailcorrespondentie, overeenkomsten en folders te vinden. Deze dossiers zijn verschaft door de begeleiders van Grontmij.

69

Bijlage

Hoofdstuk 2 Resultaten en conclusies
In het vorige hoofdstuk is de onderzoeksopzet behandeld. Op basis van deze onderzoeksopzet hebben we relevante documenten onderzocht, internetsites van de betrokken bedrijven bezocht en interviews gehouden met betrokken mensen. Het leeuwendeel van de informatie over de allianties is gehaald uit de interviews. De andere informatiebronnen, zoals de verschafte documentatie, gespreksnotities en het internet, hebben voornamelijk een functie gehad in onze voorbereiding op de interviews. In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van de resultaten. De beschrijving van de resultaten en daarmee de beantwoording van de (deel)vragen uit de onderzoeksopzet zal op een verhalende manier worden behandeld. De redenen hiervoor zijn dat bij alle zes de allianties dezelfde (deel)vragen zijn gesteld, maar dat niet alle onderwerpen in elk interview even relevant bleken. Bovendien hadden de vragen en het interview een open en oriënterend karakter, waardoor de (deel)vragen niet puntsgewijs worden behandeld en er dan ook geen vaste structuur zit in de beschrijvingen van de allianties. Vervolgens zullen opvallendheden en conclusies uit het vooronderzoek beschreven worden. Voordat de beschrijvingen van de allianties en de partners van Grontmij worden gegeven, zal in het kort een aantal relevante kenmerken van Grontmij worden behandeld. Dit is van belang, omdat Grontmij telkens een van de twee partners is en dat kenmerken van de organisatie invloed hebben op de vormgeving en werking van de allianties. Grontmij NV is een (inter)nationaal opererend advies- en ingenieursbureau. Ze wordt ingeschakeld bij plannen en projecten op het gebied van Bouw, Infrastructuur en Milieu. De wijze van inschakeling is breed en divers: van advies, ontwerp, engineering en projectmanagement tot en met turnkey-realisatie en exploitatie. Het doel van Grontmij is het leveren van duurzame oplossingen voor problemen in woon-, werk-, een leefomgevingen aan diverse klanten. Om duurzaamheid in haar advies en producten te waarborgen heeft de organisatie een ISO 14001 certificering. Deze doelstelling en aandacht voor duurzaamheid is tevens terug te vinden in de missie. De missie van Grontmij is als volgt23; We bieden onze klanten oplossingen voor een duurzame woon-, werk- en leefomgeving. We investeren in kwaliteit van onze mensen en sturen op een constante verbetering van onze prestaties. We voegen waarde toe in elke fase van een project. We bedenken concepten, geven advies, regisseren, realiseren en exploiteren. Organiserend vermogen en flexibiliteit zijn onze kenmerken. We zijn een netwerkorganisatie en opereren dicht bij de klant. We nemen initiatief en denken mee over optimale en duurzame oplossingen. Samenwerking is ons vertrekpunt. We zijn ons bewust van onze maatschappelijke rol en het effect van ons werk op de omgeving. Mooi werk is onze uitdaging. Grontmij is decentraal georganiseerd met in elke provincie (minimaal) één vestiging. De gedachte hierachter is dat de medewerkers dicht bij de klanten zitten en op deze manier optimaal kunnen voldoen aan de (latente) wensen van deze klanten. Grontmij is een dicht bij de klant opererende netwerkorganisatie. Overigens zijn alle provinciale kantoren verantwoordelijk voor hun eigen markt en omzet en daaruit voortvloeiende resultaten. Om deze resultaten te optimaliseren en om voorop te blijven bij verschillende marktontwikkelingen, gaat ze regelmatig op verschillende niveaus samenwerkingsverbanden aan met uiteenlopende organisaties. Een selecte groep van deze samenwerkingsverbanden (of allianties) wordt hieronder beschreven.

23

www.grontmij.com 70

Bijlage
Beschrijving allianties Grontmij - Ecostyle Ecostyle BV De partner in deze alliantie is het bedrijf Ecostyle BV. De onderneming is opgericht in 1993 en komt voort uit Europlant (1967). Ecostyle is een onderneming die handelt in biologische meststoffen en –bestrijdingsmiddelen. Het bedrijf heeft de productie volledig uitbesteed en doet zelf de marketing- en R&D activiteiten. De markt van biologische meststoffen en –bestrijdingsmiddelen kenmerkt zich door toenemende internationalisering, waarbij wereldwijd een achttal zeer grote spelers (zoals het Duitse Bayer) de markt leiden. Ecostyle richt zich in deze markt op niches. De onderneming heeft een jaaromzet van €20 miljoen, waarvan €16 miljoen in Nederland wordt behaald. De resterende €4 miljoen wordt behaald in België en Denemarken. De nettowinst is ongeveer 5% van de omzet. Men is op dit moment in toenemende mate bezig met het uitbreiden van haar activiteiten in het buitenland. Door overnames probeert Ecostyle voet aan wal te zetten in andere Europese landen. Het bedrijf heeft 62 medewerkers, waarbij het personeelsverloop vrij hoog is. Omdat Ecostyle de productie heeft uitbesteed, heeft ze veel ervaring opgebouwd ten aanzien van het samenwerken met andere ondernemingen. Bovendien werken ze op het gebied van onderzoek en ontwikkeling samen met meerdere organisaties. Samenwerking is volgens Zwart voor Ecostyle van essentieel belang 24. In haar business volgen de ontwikkelingen op het gebied van ‘life science’ elkaar snel op, waardoor het moeilijk is om voorop te blijven met innovatieve producten, vooral voor een kleine onderneming als Ecostyle. Aanleiding ECOlandstyle park De aanleiding voor het idee rondom het ECOlandstyle park ligt in een bezinning op de voortgang van de onderneming. Ecostyle is een populaire overnamekandidaat, waarbij de organisatie al meerdere lucratieve aanbiedingen heeft gehad. Toch wil Ecostyle liever onafhankelijk doorgaan, maar om dit te kunnen, zal hij een andere weg op moeten slaan. De marktniche waarin Ecostyle op dit moment actief is, is ook ontdekt door grote concurrenten. Hierdoor ontstaat langzamerhand de ‘tafellaken- servet’ situatie, waarin Ecostyle zich steeds minder kan onderscheiden, omdat de wereldwijde spelers ook de niche van Ecostyle gaan betreden. Van daaruit is bij Zwart het idee rondom ECOlandstyle park ontstaan. Het idee ‘ECOlandstyle park’ Het ECOlandstyle park moet een duurzaam bedrijvenpark worden waarbij Ecostyle een schakel wordt in een keten van bedrijven die elkaar toegevoegde waarde bieden. De output van de een is de input van de ander. Het idee is een duurzaam bedrijventerrein in de breedste zin van het woord. Het terrein zal op een dusdanige manier aangelegd worden dat het zo min mogelijk schade toebrengt aan de fysieke omgeving. Als het terrein bij wijze van spreken over 20 jaar afgebroken zou moeten worden dan zou het terrein zonder vervuiling direct teruggegeven kunnen worden aan de natuur. Bijvoorbeeld, het verzamelen van afvalwater wat normaal gesproken gebeurd door riolering zal op een andere manier verzameld moeten worden. Het geheel moet ook een educatieve functie krijgen, waarbij het bedrijfsleven en onderwijs kunnen leren over duurzaam ondernemen. Mogelijke partners in de keten zijn onderzoeksbureaus in de biolife science, waarbij het ontwikkelen van micro-organismen centraal staat. Deze zijn partners die op de een of andere manier aan de Rijksuniversiteit Groningen verbonden zijn of waren. Zwart is met dit idee in zijn achterhoofd gaan praten met Lesterhuis, burgemeester van Ooststellingwerf over de mogelijkheden van een dergelijk park in Appelscha (gemeente
24

Interview A.J. Zwart, Appelscha, 17 september 2003 71

Bijlage
Ooststellingwerf). De burgemeester raakte zeer enthousiast over het idee en gaf vanaf dat moment van zijn kant volledige medewerking. Via deze burgemeester is Ecostyle bij toeval in contact gekomen met Grontmij. De meerwaarde van Grontmij is de expertise op het gebied van aanleg van dergelijke duurzame bedrijventerreinen. Twee belangrijke redenen voor Ecostyle om Grontmij en niet een ander ingenieursbureau als partner te kiezen zijn dat Grontmij al jaren opdrachten uitvoert in de omgeving van de gemeente Ooststellingerwerf en dat Grontmij veel aandacht schenkt aan het duurzaamheidaspect in haar activiteiten. Status en vormgeving van de alliantie Op dit moment bevindt de samenwerking tussen Grontmij en Ecostyle en de ontwikkeling van het ECOlandstyle park zich nog in de fase van ideevorming, de planfase. Grontmij heeft een intentieovereenkomst gesloten met een lokale boer om 26 hectare grond aan te kopen dat gebruikt kan worden voor het bedrijvenpark. Ecostyle is bezig met het creëren van draagvlak voor het idee bij overheden, bedrijfsleven, milieuverenigingen en omwonenden. Vanuit het bedrijfsleven is lichte interesse getoond voor deelname in het project. Langzamerhand is draagvlak gecreëerd bij omwonenden en milieuverenigingen. Bij de overheden is de lokale gemeente zeer enthousiast, maar is Provincie Friesland nog ietwat sceptisch over de uitwerking van het idee. Zij heeft dan tot nu toe ook slechts 5.5 hectare van de geplande 26 hectare vrijgegeven. De samenwerking tussen Ecostyle en Grontmij is volgens betrokkenen uit beide organisaties sterk gebaseerd op vertrouwen. Er is tot op heden nog geen vorm van formele overeenkomst gesloten tussen beide partijen. Er vindt vaak overleg en evaluatie plaats (ongeveer om de 2 weken) tussen de vestigingsdirecteur van Grontmij Friesland, Rijnhart en Zwart. Stakeholders Het plan is om het ECOlandstyle park aan te leggen op een gebied naast de vestiging van Ecostyle. Dit gebied ligt midden in een aantal aansluitende natuurgebieden, namelijk het Fochtlooër Veen en het Drenstch-Friesche Woud. Er zijn hierdoor veel groeperingen, partijen, of organisaties die betrokken willen zijn bij de ontwikkeling en uitwerken van het ECOlandstyle park. De volgende externe stakeholders zijn betrokken bij dit project; NOVEM (Nederlandse Organisatie voor Energie en Milieu; Agentschap Ministerie EZ) Ministerie Economische Zaken Noordelijke Ontwikkelingsmaatschappij Kamer van Koophandel Gemeente Ooststellingwerf Provincie Friesland Gedeputeerde Staten Van Weperen (eigenaar grond) Omwonenden Potentiële bedrijven Waterschap Friesland VNO-NCW Noord MKB-Nederland Technologiecentrum Noord Nederland Staatsbosbeheer Natuurmonumenten Ondernemingsvereniging Appelscha NLTO Binnen de alliantie wordt met name door Zwart veel waarde gehecht aan het betrekken van stakeholders in de uitwerking van het idee. Vanaf het begin zijn diverse

72

Bijlage
groeperingen betrokken bij het project. Men is zich bewust van de noodzaak om dergelijke belanghebbenden te betrekken in het project om draagvlak te creëren en om mee te helpen in de ontwikkeling van het idee. Zwart heeft een idee en een bepaalde visie achter dit idee van het ECOlandstyle park en hij is zich ervan bewust dat de invulling van dit idee mede bewerkstelligd kan worden door stakeholders. Kennisdoelen Grontmij is al een aantal jaren actief op het gebied van het ontwikkelen van duurzame bedrijventerreinen. Deze activiteiten zijn tot op heden vooral gericht op het revitaliseren van bestaande verouderde bedrijventerreinen en in mindere mate op het aanleggen van nieuwe terreinen met duurzaamheidcomponenten. Gaandeweg ontwikkelt Grontmij een denkwijze en visie op het gebied van het toepassen van het begrip ‘duurzaamheid’ bij bedrijventerreinen. Het project rondom het ECOlandstyle park wordt dan ook gezien als een verdere ontwikkeling van kennis op dit gebied. Zowel vanuit Grontmij als vanuit Ecostyle is er echter nog geen expliciete kennisdoelen gesteld ten aanzien van het delen en binnenhalen van kennis vanuit het project. Grontmij – Ecorys Ecorys Ecorys is een internationale holding met diverse werkmaatschappijen waaronder Kolpron en NEI. Het is ontstaan na een fusie van Kolpron, NEI en Ecotech Research & Consulting. Ecorys is een research & consultancy bureau dat strategische adviezen verleent op het gebied van onderwijs, arbeidsmarkt, transport, regionale ontwikkelingen, ruimtelijke inrichting, locatieontwikkeling, communicatie en vastgoed. Zij richt zich voornamelijk op de onderzoeks- en advieskant van een bepaald project en niet zozeer op de uitvoering. Er werken 230 mensen in fulltime dienstverband en nog eens 80 in parttime. 60% van de omzet wordt in het buitenland gehaald. Deze omzet was bijna 60 miljoen euro in het boekjaar 2002. In de tijd dat de eerste contacten werden gelegd tussen Grontmij en Kolpron was Kolpron nog niet gefuseerd met andere bovengenoemde partijen. Om verwarring te voorkomen, wordt in het vervolg van deze paragraaf over Ecorys en niet over Kolpron gesproken. De samenwerking De samenwerking is ontstaan in 1998, toen Grontmij en Ecorys elkaar tegenkwamen in offertetrajecten. Sindsdien hebben de twee bedrijven een aantal projecten samen gedaan. Sommige van deze projecten zijn een succes geworden, andere hebben geleid tot minder tevredenheid. De voornaamste reden dat sommige projecten niet tot wederzijdse tevredenheid leiden is het feit dat er een aanzienlijke overlap van kennis en expertise is. Deze overlap zit voornamelijk op het gebied van advies en management. Als een project onderverdeeld kan worden in 1) marktonderzoek, 2) (proces)management en 3) uitvoering geeft Ecorys de voorkeur aan 1) en 2) en Grontmij aan 2) en 3). Bij parkmanagement echter zijn de competenties complementair en daarom gaat de samenwerking op dit gebied beter. Ecorys heeft veel macro-economische en theoretische kennis en Grontmij zit meer op het lokale niveau en doen ze meer “hands-on” werk (de daadwerkelijke uitvoering van projecten). Voor Grontmij is de advisering slechts een middel tot het doel. Het doel is dan uitvoering, want dat is de core business van Grontmij25. Bovendien heeft Ecorys een grote database van up-to-date informatie over sociaal-culturele variabelen, die tegen betaling beschikbaar worden gesteld aan derden (in sommige projecten is Grontmij ook afnemer van deze kennis en moeten ze dus ook daarvoor betalen). Beide bedrijven zijn derhalve niet geneigd elkaar een kijkje in de keuken te geven en dit gedrag bevordert wederzijds leren en vertrouwen dientengevolge ook niet. Opvallend is dat in samenwerking met het NEI, een werkmaatschappij binnen

25

Interview Daan Pigge, Groningen, 8 september 2003 73

Bijlage
Ecorys, geen sprake is van overlap van kennis of expertise en dat deze samenwerkingsprojecten dan ook een stuk beter verlopen. Op dit moment is de status van de samenwerking niet echt actief en een structurele samenwerking lijkt niet tot de reële mogelijkheden te behoren. Volgens Timmermans is dat te wijten aan de volgende oorzaken26; het verschuiven van sommige personen binnen de beide organisaties, waardoor het (informele) contact verloren gaat, een drukke agenda aan beide kanten en het ontbreken van een doel of perspectief. Hij ziet Grontmij als een “concullega”. Aantal projecten Het is niet precies duidelijk hoeveel projecten Ecorys en Grontmij gezamenlijk hebben uitgevoerd en op dit moment uitvoeren, maar bij een evaluatie op directieniveau in de zomer van 2003 leek dit aantal eerder toe dan af te nemen. Met name op het gebied van parkmanagement zijn beide sinds 1999 samen actief. Zo is er een post-HBO opleiding Parkmanagement gestart in samenwerking met IN Holland in Rotterdam. Ook is er een tijdschrift “Business Park Magazine” (voornamelijk getrokken door Sels Advies en Secretariaat BV) en een website; www.bedrijventerreinen.nl. Het tijdschrift komt vier keer per jaar uit en is een platform voor ontwikkelingen op het gebied van parkmanagement en duurzaam beheer van bedrijventerreinen27. Vrijheid en vrijblijvendheid Er is geen sprake van exclusiviteit in de samenwerking. Zowel Grontmij als Ecorys is vrij in de keuze om voor elk project een ander bureau in te schakelen. Ook is er dus geen formele samenwerkingsovereenkomst. Dit zou beide partijen onnodig vastleggen en een deel van de markt zou niet meer bereikbaar zijn. In een aantal gevallen is er een opdrachtgever – opdrachtnemer relatie, in andere gevallen is er een relatie van iets meer samenwerken. Doel Vanaf het begin van de alliantie is er geen duidelijk afgesproken gezamenlijke doelstelling. Het betreft een samenwerking die rust op af en toe contact hebben met elkaar en aan elkaar af en toe een project gunnen. Hiermee heeft de samenwerking dus een behoorlijke ad hoc basis. Zowel Grontmij als Ecorys heeft in het begin van de samenwerking geen concrete doelbepaling ten aanzien van de samenwerking als geheel gehad. Het impliciete doel van beide partijen in de samenwerking is marktverbreding en –penetratie. Ook vindt Pigge dat er duidelijke kwantitatieve afspraken gemaakt moeten worden binnen de samenwerking 28 (aantal projecten op jaarbasis, kostenberaming voor advies over parkmanagement etc.). In eerste instantie was het de bedoeling om vrij nauw te gaan samenwerken in meerdere typen projecten, maar deze plannen zijn nooit goed uitgewerkt. Op dit moment is er op het gebied van samenwerking sprake van een convergentie naar parkmanagement, omdat op dat gebied de samenwerking goed verloopt. Wellicht is parkmanagement op termijn de basis voor een uitbreiding van samenwerking op andere gebieden. Daar lijkt de tijd echter nu nog niet rijp voor. Evaluatie Op directieniveau wordt er maandelijks telefonisch geëvalueerd, vooral over parkmanagement. De inhoud van deze gesprekken is voornamelijk gericht op de status en voortgang op het gebied van parkmanagement, maar ook eventuele andere projecten worden besproken. Vlak voor de jaarlijkse evaluatiebijeenkomst van de directie, wordt er door middel van e-mails bij de medewerkers geïnventariseerd hoeveel projecten met Grontmij respectievelijk Ecorys hebben plaatsgevonden en hoe dat verlopen is. Deze bijeenkomsten hebben steeds meer een sfeer van gezelligheid dan van zakendoen.
26 27 28

Interview Herman Timmermans, Rotterdam, 24 september 2003 Business Park Magazine, jaargang 2, september 2003 Interview D. Pigge, Groningen, 8 september 2003 74

Bijlage
Grontmij – Waterschap Rijn en IJssel (WAGRO) WAGRO is een samenwerking tussen het Waterschap Rijn en IJssel en Grontmij. Het waterschap heeft een honderd procent dochter opgericht, genaamd Waterstromen BV. Deze BV heeft samen met Grontmij WAGRO V.O.F. opgericht. De meeste activiteiten vinden plaats in Gelderland (Achterhoek), maar kunnen ook in de rest van Nederland uitgevoerd worden. De samenwerking De eerste contacten dateren van 1998 en hebben concreet vorm gekregen in 2000, toen WAGRO werd opgericht. De aanleiding voor de toenadering lag in het besluit van de Nederlandse overheid om voor 2005 elk perceel in Nederland aangesloten te hebben op riolering. Grontmij is marktleider in Nederland op het gebied van drukriolering. Het is echter erg duur om ver afgelegen percelen in het buitenstedelijk gebied hierop aan te sluiten en daarom werden er vanuit de markt allerlei initiatieven gestart om hiervoor (goedkopere) alternatieven te vinden. Eén van deze initiatieven was de Individuele Behandeling Afvalwater (IBA). Dit is een minizuiveringsinstallatie die in de grond naast een perceel wordt gebouwd. Het concept is ontwikkeld door een bedrijf uit Winterswijk genaamd Stichting IBA (Stiba). Grontmij koopt deze IBA’s in en legt ze aan, waarna het Waterschap het beheer en de vergunningen voor haar rekening neemt. Op papier is dit een goede en effectieve oplossing voor het rioleringsprobleem, maar de vraag uit de markt is erg tegengevallen. Wanneer een accountmanager van Grontmij naar een gemeente ging met het IBA-concept, wilde de gemeente en de particuliere boeren in veel gevallen liever een drukriolering. Bovendien is een drukriolering goedkoper dan een IBA, tenzij een grote afstand moet worden overbrugd. Dit leverde geen werk op voor WAGRO, echter wel voor Grontmij. Er was dus een grote mate van spin-off in het voordeel van Grontmij bij de acquisitie voor IBA’s. Financiën Er is vanuit Grontmij veel geld (ongeveer 1 miljoen gulden) geïnvesteerd in de WAGRO, dat naar alle waarschijnlijkheid nooit meer terugverdiend kan en zal worden. Er wordt dan ook nu geen cent meer geïnvesteerd in de WAGRO. Zowel alle kosten als alle opbrengsten worden fifty-fifty gedeeld tussen Waterstromen en Grontmij. Ondanks de tegenvallende markt komt er af en toe een vraag naar een aantal IBA’s, zoals afgelopen zomer. Toen heeft WAGRO er 140 geplaatst. De inschatting van Pennings is dat er in de toekomst nog maximaal 150 IBA’s verkocht gaan worden29. Toekomst Zoals gezegd is de potentie van de WAGRO op het gebied van het verkopen van IBA’s marginaal. Het “vehikel” ofwel de rechtspersoon van de WAGRO zal echter worden aangehouden, omdat het in de toekomst wellicht een ander doel kan dienen. Op dit moment zitten Grontmij en Waterstromen in een vroeg stadium van onderzoek naar de mogelijkheden om de WAGRO in te zetten bij het beheer van de afvalwaterketen. Eigenlijk hadden beide partijen volgens Pennings de stekker er op bedrijfseconomische gronden allang uit moeten trekken, maar geen van beide partijen durfde het initiatief hiervoor te nemen. Gelukkig kwam toen het idee van het beheer van de afvalwaterketen op als invulling van de WAGRO en was het niet meer nodig om de samenwerking te stoppen. Voordelen Aan deze samenwerking zitten zowel voor Grontmij als voor Waterstromen voordelen. De voordelen voor Grontmij zijn de spin-off (het aanleggen van drukriolering), de positieve associatie van Grontmij met het Waterschap als betrouwbare, bekende organisatie en de binding tussen het Waterschap en Grontmij. Met deze samenwerking kan Grontmij
29

Interview Luc Pennings, Arnhem, 25 september 2003 75

Bijlage
makkelijker opdrachten bij gemeenten en particulieren binnenhalen. Het Waterschap fungeert hierbij als aangever. Het Waterschap zit namelijk in het voortraject dicht bij de klant. Ook het Waterschap heeft voordelen om dicht bij de gemeenten te blijven. De inbreng is dus dat Grontmij voornamelijk de productontwikkeling, acquisitie en marktbewerking doet (80-90% van de marketing wordt gedaan door Grontmij) en Waterstromen de vergunningen regelt en bijdraagt aan het betrouwbare en degelijke imago van WAGRO. De winst voor Grontmij zit vooral in kennisontwikkeling, bruggen slaan naar andere markten, grotere naamsbekendheid en een betere relatie met het Waterschap. Organisatie Er wordt drie keer per jaar geëvalueerd door de directeuren van beide partners. Op deze bijeenkomsten worden de status, de toekomst en de eventuele (magere) successen besproken. De complementariteit van de twee organisaties is prettig voor de samenwerking gebleken. Daarom willen de partijen bekijken wat ze samen kunnen doen om gemeenten de zorg rondom verzameling en zuivering van afvalwater uit handen te kunnen nemen. Het is een mogelijk interessante markt waarbij beide partijen voordeel kunnen behalen. Delgromij-WNF Delgromij is 100% dochter van Grontmij en binnen de organisatiestructuur is zij een onderdeel van de divisie Ontwikkeling en Expoitatie. Delgromij bestaat ongeveer 40 jaar en is ontstaan door de vraag vanuit de markt naar klei voor bakstenen. Delgromij begon met het winnen van klei voor baksteenfabrieken. Door toenemende macht van de vraagkant in de baksteenmarkt (door consolidatie) ontstonden hogere kwaliteitseisen aan de levering van klei. Tegenwoordig kan Delgromij op dit gebied dan ook beschouwd worden als ‘klei-apotheker’30. Dit houdt in dat Delgromij ‘op recept’ een kwalitatief hoogwaardige mix van verschillende soorten klei kan leveren. Naast winning van klei zijn voor Delgromij zandwinning en het herinrichten van deze afgravingen of putten (recreatieplassen, vuilstort e.d.) belangrijke activiteiten geworden. In tegenstelling tot de moedermaatschappij Grontmij NV is Delgromij meer uitvoerend dan planvormend. Het Wereld Natuur Fonds bouwt aan een toekomst waarin de mens leeft in harmonie met de natuur. Een belangrijke doelstelling van het WNF is het teruggeven van zo veel mogelijk gebieden (10% van het Nederlandse oppervlak) aan de oorspronkelijke natuurlijke omstandigheden. Om dit doel te bereiken wil zij zo min mogelijk afhankelijk zijn van overheden, van topdown besturing in de vorm van wet- en regelgeving en subsidies. Zij zoekt naar mechanismen die bottom-up werking hebben en die op een zo natuurlijke wijze tot stand komen. Een van die mechanismen is het betrekken van bedrijven in de ontwikkeling van natuurgebieden. Ze probeert economisch nut te creëren aan het ontwikkelen van natuurgebied. Aanleiding tot samenwerking De aanleiding tot samenwerking tussen WNF en Delgromij dateert uit het midden van de jaren ’80 toen het herinrichten van het rivierlandschap grote politieke en maatschappelijke aandacht had. De uiterwaarden die hoofdzakelijk ingericht waren als weiland zouden weer teruggegeven moeten worden aan de natuur. Aangezien uiterwaarden zeer belangrijke plaatsen zijn voor winning van klei en zand was en is Delgromij automatisch nauw betrokken bij deze discussie. Zij is zelf in het bezit van stukken uiterwaard waar klei of zand uit gewonnen kon worden of heeft contracten afgesloten met overheden voor winning van klei of zand. Het herinrichten van deze afgravingen is daarmee een verplichting voor Delgromij vanuit de overheid.

30

Interview F. Snel, De Bilt, 22 september 2003 76

Bijlage
Het herinrichten van uiterwaarden sluit tevens aan bij de doelstellingen van het WNF. Zij hield zich vanaf het begin dan ook intensief bezig met dit vraagstuk. Een van de grote projecten waarin het WNF haar invloed liet (en laat) gelden is de ontwikkeling van het gebied ‘De Gelderse poort’. Het WNF helpt Delgromij met het teruggeven van klei- en zandafgravingen aan de natuur, door het vervullen van PR-activiteiten en het creëren van maatschappelijk draagvlak voor de manier waarop Delgromij deze afgravingen herinricht. Dit soort projecten duurt overigens vele jaren, dus WNF ziet pas op lange termijn resultaat in de vorm van een natuurgebied. Kaliwaal Een van deze projecten in de Gelderse Poort is het project rondom de Kaliwaal, een zandafgraving van Delgromij die heringericht moet worden tot natuurgebied. Delgromij heeft het plan om op een duurzame manier (langdurig en veilig) vervuild baggerslib op te slaan in deze afgraving om vervolgens boven op deze laag de natuur te herinrichten. Dit stuitte op veel verzet van omwonenden en milieugroepen. Het WNF helpt Delgromij om draagvlak te creëren onder dit soort groeperingen. De samenwerking heeft op deze manier een win – win situatie; Delgromij verdient aan twee kanten aan deze operatie; in eerste instantie door het afgraven van zand en in tweede instantie door de opslag van vervuild baggerslib en het WNF ziet dat uiterwaarden teruggegeven worden aan de natuur. Millingerwaard Een ander groot project binnen de Gelderse Poort waarin WNF en Delgromij samenwerken is het herinrichten van de Millingerwaard. De bedoeling is dat in dit gebied de afgezette kleilagen afgegraven worden, zodat de oorspronkelijke structuur van de uiterwaard met haar geulen terug komt. Voor de volledigheid is het nodig om te vermelden dat Delgromij altijd al de verplichting heeft gehad om afgravingen te hercultiveren. Vroeger werd dit soort afgravingen echter door Delgromij hergecultiveerd tot langbouwgrond. De kosten voor deze hercultivering werd doorberekend in de prijs voor klei. Tegenwoordig krijgt Delgromij steeds meer te maken met de verplichting om de afgravingen tot natuurgebied te hercultiveren, wat veel meer kosten met zich meebrengt. Status De samenwerking tussen Delgromij en WNF kenmerkt zich door een ad-hoc karakter. Per project bepaalt men de mogelijkheden tot samenwerking. Er geen sprake van structurele samenwerking op hoger niveau met een gezamenlijke doelstelling. De meerwaarde van het WNF voor Delgromij is dat eerstgenoemde maatschappelijk draagvlak kan creëren en dat deze samenwerking bijdraagt aan het verbeteren van het duurzaamheidsimago. Stakeholders Bij het herinrichten van uiterwaarden en de daarmee gepaard gaande hercultivering van afgravingen spelen veel belangenbehartigers een rol. Lokale, provinciale, nationale en zelfs internationale overheden oefenen invloed uit op de besluitvorming rondom dit soort projecten. Delgromij en WNF moeten daardoor door een web van wet- en regelgeving heen en zijn sterk afhankelijk van de politieke agenda. Bovendien mengen milieuverenigingen zich in de discussie en besluitvorming van dit soort projecten. Tevens zijn de directe omwonenden een bron van protesten. Delgromij en WNF proberen dergelijke groeperingen zoveel mogelijk in te lichten over de ontwikkelingen binnen een bepaald project. Zo levert Delgromij bij het project in de Kaliwaal een belangrijke bijdrage aan informatievoorziening door middel van een uitgebreide website (www.kaliwaal.nl) en brochures. Grontmij – Marktplan

77

Bijlage
Marktplan Marktplan is een adviesbureau op het gebied van sport, toerisme, recreatie, vrije tijd, economie en ruimte.31 Zij adviseert voor zowel profit als non-profit organisaties. Haar activiteiten richten van onderzoek en beleidsontwikkeling tot management op projectniveau. Overname De samenwerking tussen Grontmij en Marktplan begon 10 jaar geleden, maar is de afgelopen 4 jaar geïntensiveerd. Er is een formele overeenkomst opgesteld, waarin afspraken zijn vastgelegd over eventuele overname (binnen 3 jaar) van Marktplan door Grontmij. Bovendien zijn er afspraken vastgelegd over structurele en exclusieve vormen van samenwerking binnen uitvoering van projecten. Daarnaast zijn afspraken vastgelegd onder andere omtrent het uitwisselen van marktinformatie. De overname speelt volgens de directeur van Marktplan echter geen belangrijke rol in deze samenwerking 32. Samenwerking Jaarlijks werkt Marktplan samen met Grontmij in ongeveer 40 projecten. Dit betekent echter niet dat Marktplan in deze zin een exclusieve samenwerking is aangegaan met Grontmij. Op het gebied van cultuur- en civieltechnisch gebied heeft zij wel exclusieve samenwerking met Grontmij. Duurzaamheid is volgens Mulder33 in deze samenwerking echter geen onderwerp, noch in de samenwerking zelf noch in de producten. Het belang van duurzaamheid wordt volgens hem bepaald door de klant of door wet- en regelgeving. De klant bepaalt overigens ook of Marktplan en Grontmij al dan niet samenwerken. Marktplan is geen verkoopkantoor voor of van Grontmij en wil dit ook niet zijn. De markt waardeert volgens Pigge34 de onderlinge samenwerking echter wel goed, want er komen positieve resultaten uit het klanttevredenheidsonderzoek. “Strategische alliantie” Waar Mulder wel van een strategische alliantie met Grontmij wil spreken is op het gebied van het ontwikkelen van innovatieve ideeën. Marktplan en Grontmij werken samen op het gebied van het ontwikkelen van nieuwe ideeën over sport en ontspanning. Twee voorbeelden hiervan zijn de ontwikkeling van golfterreinen in Nederland ( door de “Golf Management Groep”) en het (her)ontwerpen van sportparken. De “Golf Management Groep” bestaat naast Marktplan en Grontmij ook uit ANWB en Fortis Vastgoed. De doelstelling is het overnemen van bestaande en het aanleggen van nieuwe golfterreinen. Hiervoor heeft Marktplan een nieuw exploitatiemodel ontwikkeld. Voorbeelden van het (her)ontwerpen van sportparken zijn het laten fuseren van sportclubs, het aanleggen van kunstgrasvelden of het geheel herontwerpen van een (sport)terrein. Kerncompetenties Ondanks de bescheiden grootte van Marktplan (35 werknemers) heeft het toch een zeer uitgebreid netwerk bij de grote en kleine gemeentes van Nederland. Dit netwerk is gegroeid doordat alle gemeenten één of twee keer per jaar worden bezocht door een medewerker van Marktplan. Naast het voordeel van een groot netwerk is Marktplan gericht op het continu innoveren van producten en processen. Zo heeft Marktplan een keurmerk voor zwembaden en een exploitatiemethode voor golfterreinen ontwikkeld. Grontmij heeft expertise op veel vlakken, waardoor het multidisciplinair kan opereren. Bovendien is Grontmij een grote, decentrale onderneming met kennis van de markt. Marktplan is goed in acquisitie van opdrachten en Grontmij is goed in het uitvoeren van een project. Dit geldt dus voornamelijk op eerdergenoemde gebieden als golfterreinen en sportparken.
31 32 33 34

Brochure Marktplan Interview Egbert Mulder, Bussum, 3 oktober 2003 Interview Egbert Mulder, Bussum, 3 oktober 2003 Interview Daan Pigge, Groningen, 8 september 2003 78

Bijlage
De twee organisaties hebben al vele malen samengewerkt, tot wederzijdse tevredenheid. Omdat elke partij een duidelijke taak heeft en die ook goed uitvoert, is er geen behoefte aan en noodzaak voor deling of kopiëren van (kern)competenties. De kerncompetenties van de twee bedrijven worden door Mulder en Pigge complementair beschouwd en als je dan 20 keer samenwerkt, mag volgens Mulder gesproken worden van een strategische alliantie. Evaluatie en kennisdeling Grontmij is een organisatie die decentraal is opgedeeld en bepaalde expertise ook decentraal heeft georganiseerd. Marktplan heeft haar expertise centraal georganiseerd. Aangezien Marktplan in het hele land actief is en dus met veel verschillende vestigingen van Grontmij samenwerkt, is het bureau goed op de hoogte van de ontwikkelingen binnen Grontmij en waar welke kennis en expertise zit. Echter, niet elke Grontmijvestiging is op de hoogte van de ontwikkelingen van Marktplan en de nieuwe ideeën die zij heeft. Bovendien spelen de meeste innovatieve ideeën op specifiek lokaal niveau. Vandaar dat Marktplan regelmatig contact zoekt met Grontmij om zowel op centraal als decentraal niveau ideeën uit te wisselen. Eén keer per jaar gaat Marktplan elke Grontmij-regiovestiging langs en geeft het managementteam een presentatie over haar eigen activiteiten, welke activiteiten gezamenlijk zijn en wat toekomstige interessante ontwikkelingen zijn op het gebied van sport en ontspanning. Naast deze wederzijdse kennisdeling, leren beide partijen ook veel over samenwerken an sich. Vier keer per jaar heeft Marktplan overleg met een team van medewerkers die binnen Grontmij verantwoordelijk zijn voor projecten het gebied van sport en ontspanning. Eén keer per maand heeft Mulder overleg met Pigge over de stand van zaken op het gebied van samenwerking. Grontmij – Royal Haskoning – Arcadis – WAU Royal Haskoning Royal Haskoning is een advies- en ingenieursbureau op gebied van ruimtelijke ordening, infrastructuur en transport, architectuur en bouw, installatietechniek, milieu, water, kust en rivieren en martiem. De organisatie telt 3000 werknemers met voornamelijk een technische achtergrond. Hiervan zijn ongeveer 1600 werknemers in Nederland werkzaam. Haar kantoren zijn verspreid over heel Nederland en het buitenland. Haskoning is een concurrent van Grontmij, zij het dat ze niet actief is in uitvoeringfases van projecten maar alleen in de gebieden onderzoek en advies. WAU Waterbodems Advies en Uitvoering is een onderdeel van Bouwdienst Rijkswaterstaat. WAU is een klein ingenieursbureau dat externe werknemers inhuurt voor het uitvoeren van projecten op het terrein van waterbodems. Onderliggend doel van WAU is het verspreiden van kennis naar opdrachtgevers en naar de rest van de betrokkenen op het gebied van waterbodemproblematiek WAU omschrijft haar activiteiten als het “leveren van een verantwoorde bijdrage aan de oplossing van de problematiek van verontreinigde waterbodems en baggerspeciedepots. Daarnaast wordt kennis op het gebied van waterbodemsanering en depotbouw geïnventariseerd, vergaard en verder ontwikkeld, opgeslagen en uitgedragen, zodanig dat WAU, als kenniscentrum, een meerwaarde aan kennis bereikt35.” WAU gaat als volgt te werk; zij sluit met externe partijen een raamcontract af, waarin afspraken gemaakt worden over werknemers die de betrokken partijen beschikbaar stellen bij projecten van WAU. Externe partijen leveren CV’s in van werknemers die
35

“WAU stelt zich aan u voor”, december 2002 79

Bijlage
mogelijk door WAU ingeschakeld kunnen worden bij projecten en een lijst met uurtarieven. Het is dus een eenzijdige verplichting waarbij WAU de mogelijkheid heeft om werknemers ‘op te eisen’ voor bepaalde projecten. Deze raamcontracten worden afgesloten voor een periode van 3 tot 5 jaar. Het meest recente raamcontract is afgesloten met Arcadis, Grontmij en Royal Haskoning. Dit contract is afgesloten in februari 2003. Deze partijen zijn voornamelijk gekozen op basis van een extra opdracht binnen het contract, namelijk een kennismanagement opdracht. Arcadis speelt hierin geen rol. Status Het contract is getekend in het begin van 2003. In april ontstonden budgettaire problemen rondom de uitvoering van het door Grontmij en Haskoning ingeleverde plan van aanpak over kennismanagement. Door de investeringsstop bij RWS begin 2003 en de afgekondigde bezuinigingen bij de Rijksoverheid is het deel over kennismanagement afgeblazen. Hierdoor blijkt de investering van de bedrijven in de offertefase (deels) voor niets geweest te zijn. Grontmij en Haskoning hebben veel tijd gestoken in de aanloop naar dit contract en betreuren deze vernietiging van maatschappelijk kapitaal, maar begrijpen de achterliggende argumenten. De geschatte omzet van het raamcontract lag op voorhand rond de 1 miljoen euro op jaarbasis, maar na een half jaar (maart – september) is er slechts 140.000 euro werkelijk omgezet. Dit getal is ook een behoorlijke teleurstelling voor de betrokken partijen. Tot op heden worden slechts zes verschillende projecten op het gebied van waterbodems uitgevoerd. Arcadis Arcadis is een volle concurrent van Grontmij en heeft activiteiten op dezelfde vlakken, namelijk Infrastructuur, Milieu en Bouw. We hebben niemand van Arcadis geïnterviewd. De reden hiervoor is, dat deze organisatie geen onderdeel uitmaakte van het gedeelte over kennismanagement. De enige rol die Arcadis in deze alliantie speelt is binnen het raamcontract. Daar hadden we vanuit Grontmij en vanuit Royal Haskoning al een voldoende beeld van. Kennisdeling In het consortium vindt geen onderlinge (expliciete) kennisuitwisseling of –deling plaats. In de voorfase (tijdens het schrijven van het plan van aanpak) hebben ze van en vooral over elkaar geleerd. In deze fase is er namelijk het nodige aan (financiële) informatie uitgewisseld teneinde een coherente aanbieding te kunnen doen. Ook op andere vlakken is er in deze fase kennisuitwisseling geweest, zij het op een laag niveau en niet uitgebreid. De werknemers van de drie leden van het consortium leren veel van WAU en haar medewerkers, omdat er bij WAU veel kennis zit over waterbodems en verontreiniging daarvan. De medewerkers die in projecten van het WAU participeren, kunnen in latere projecten hun kennis weer delen met andere medewerkers. Dit gebeurt vooral op organisatieniveau. Een werknemer van bijvoorbeeld Grontmij kan zijn of haar in een WAU-project opgedane kennis delen met andere werknemers van Grontmij in een (intern) project. WAU leert ook van de werknemers van het consortium, alleen in mindere mate dan andersom. Evaluatie Volgens het contract moet er vier keer per jaar een evaluatie plaatsvinden, maar in de praktijk gebeurt dit niet met deze frequentie, mede vanwege de lagere intensiteit van de inzet. Tot nu (oktober 2003) toe zijn er zes fysiek verschillende projecten in het kader van de WAU uitgevoerd.

80

Bijlage

Conclusies en opvallendheden
De allianties zijn nu beschreven en de deelvragen (in verhalende vorm) beantwoord. Het doel van dit vooronderzoek was een verkenning van en oriëntatie op de zes allianties. Het resultaat van deze verkenning is een algemeen beeld van de zes allianties, zoals in de voorafgaande paragrafen geschetst. Naast dit algemene beeld is een aantal opvallendheden in de interviews naar voren gekomen die per alliantie verschillend zijn, alhoewel sommige van deze kenmerken op meerdere allianties van toepassing zijn. Om dit duidelijk te maken, worden eerst de opvallendheden en karakteristieke kenmerken per alliantie gegeven om vervolgens de meer generale opvallendheden te noemen. We benadrukken dat sommige van deze onderwerpen niet op onze initiële vragenlijst stonden, maar dat deze kenmerken gaandeweg in de gesprekken aan het licht kwamen. Ook is het zo, dat sommige onderwerpen pas na vergelijking van de uitwerkingen van de interviews en na reflectie daarover bij ons daagden. De reden dat dit gebeurde komt voort uit de aanpak van het vooronderzoek, dat een overwegend exploratief karakter had. Eén van de (sub)doelen van het vooronderzoek is het maken van een selectie van kenmerken als input voor het hoofdonderzoek. Bij de selectie van de relevante kenmerken voor het hoofdonderzoek wordt de thematiek van NIDO als criterium gebruikt. Kortom, de opvallendheden die geen of weinig raakvlak hebben met “Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie”, zullen niet in het hoofdonderzoek worden meegenomen. Vanzelfsprekend wil dit niet zeggen dat de onderwerpen of kenmerken die afvallen niet de moeite van het onderzoeken waard zijn. Grontmij-Ecostyle Bij toeval ontstaan op basis van informele contacten. Grote mate van betrokkenheid externe stakeholders. Ondanks groot onderling vertrouwen (nog) geen formele overeenkomsten. Voor Ecostyle is het “project” Ecolandstyle park een doel, voor Grontmij een middel (om kennis op te doen inzake duurzame bedrijventerreinen). Geen expliciete doelformulering m.b.t. kennis door Grontmij over parkmanagement. Grontmij-Ecorys Samenwerking op projectniveau, geen exclusieve of strategische samenwerking. Geen daadwerkelijke uitwisseling kennis of competenties. Managen van samenwerking is ‘people business’. Geen doelen vooraf gesteld. Convergentie doelen samenwerking van algemeen naar parkmanagement. Delgromij-WNF Complementaire doelen (winning natuurgebied, afgraven uiterwaarden voor rivierklei). Relatie is op ad hoc basis en persoonlijk. Samenwerking op projectniveau. WNF als motor voor maatschappelijk draagvlak. Geen doelen met betrekking tot uitwisseling kennis. Grontmij-Marktplan Mogelijke overname Marktplan door Grontmij. Zeer complementair; Grontmij technische uitvoering, Marktplan advies en marketing. Samenwerking met Grontmij vooral gericht op ontwikkelen innovaties. Grontmij-Waterschap Rijn en IJssel Project IBA gestrand, WAGRO indirect succes. Spin-off voor Grontmij op gebied van aanleg drukriolering. Formele juridische status.

81

Bijlage
Totstandkoming door informele contacten. Geen kennisdoel vooraf. Doel is efficiëntie in marktbenadering. Mogelijke spin-off WAGRO; afvalwaterketen beheervraagstuk. Grontmij-Haskoning-WAU Kennismanagement-opdracht afgeblazen door bezuiniging overheid. Alleen levering medewerkers aan WAU voor projecten. Samenwerking tussen drie concurrerende adviesbureaus. Geen kennis- of duurzaamheiddoelstellingen. Algemene opvallendheden Samenwerkingsverbanden worden aangegaan om de markt te verbreden of worden aangegaan om makkelijker opdrachten te krijgen van opdrachtgevers. Samenwerkingsverbanden ontstaan door persoonlijke (informele) contacten tussen werknemers van beide organisaties en de relatie tussen deze bedrijven hangt vervolgens sterk af van de persoonlijke verhoudingen. Geen tot weinig expliciete doelstellingen t.a.v. samenwerking en daarna vaak wijziging doelen. Geen tot weinig kennis- of competentiedeling tussen organisaties. Veel samenwerking op projectniveau en daarbinnen impliciete kennisdeling. Competenties van partners binnen samenwerking zijn voornamelijk complementair. Deze opvallendheden kunnen al dan niet gecombineerd input zijn voor het hoofdonderzoek. We hadden de assumptie dat het delen en creëren van kennis een prominente(re) rol zou spelen in de zes geselecteerde allianties. Dit blijkt echter een marginale rol te zijn. De betrokken bedrijven zijn eerder geneigd tot het beschermen en vasthouden van kennis dan het delen ervan. Vaak ook is daar de noodzaak niet toe, omdat de organisaties complementaire kerncompetenties hebben. Er vindt een duidelijke scheiding van activiteiten en verantwoordelijkheden plaats, waardoor het overdragen van kennis en expertise niet nodig en niet wenselijk is. We hadden ook verwacht dat het delen van kennis over duurzaamheid -gezien het belang van dit begrip voor Grontmij- in de allianties een grote(re) rol zou spelen. De aandacht voor het delen van kennis over duurzaamheid blijkt echter in slechts twee van de zes allianties (Grontmij-Ecostyle en Delgromij-WNF) duidelijk het geval.

82

Bijlage

Bijlage 2: Categorisering en fasering tijdens de brainstorm bij Trimbos
Algemeen: Andere gangbare begrippen zijn belanghebbende of het veelgebruikte, uit het Engels afkomstige, stakeholder. We kiezen hier voor het neutrale begrip van betrokkene. Een betrokkene is iedereen (groep of individu) die 1) invloed kan uitoefenen op het bereiken van de organisatiedoelen of 2) hierdoor wordt geraakt. Toegepast: Een betrokkene heeft 1) invloed op het resultaat van de nieuwe kennisinfrastructuur bij de GGZ of 2) wordt door deze resultaten geraakt. Vier rollen: Om betrokkenen nader te categoriseren worden er vier rollen onderscheiden, te weten: klant, besluitvormer, ontwerper/expert, en (representant van potentieel) benadeelde(n). Rol 1: de klant Een klant is degene de nieuwe kennisinfrastructuur (indirect) gaat gebruiken. De vernieuwing van de kennisinfrastructuur ontleent hieraan haar doel. Rol 2: de besluitvormer De besluitvormer stelt de eisen of de randvoorwaarden waaraan de opleiding moet voldoen en/of evalueert of de nieuwe kennisinfrastructuur hieraan voldoet. Rol 3: de ontwerper/expert De ontwerper/expert verzamelt de benodigde kennis en vaardigheden die nodig is voor de vernieuwing van de kennisinfrastructuur. Hij is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen)producten in het kader van de nieuwe kennisinfrastructuur, of draagt actief specifieke kennis en/of vaardigheden bij de vernieuwing van de kennisinfrastructuur. Rol 4: (representanten van potentieel) benadeelden Algemeen: Een benadeelde ondervindt negatieve gevolgen van de activiteiten van een organisatie zonder zelf de mogelijkheid te hebben de organisatie te beïnvloeden en een representant handelt uit naam van de benadeelden. Toegepast op Trimbos/GGZ-project: Een benadeelde ondervindt negatieve gevolgen van de vernieuwing van de kennisinfrastructuur. In situaties waarin een benadeelde zich niet zelf kan vertegenwoordigen (bv. toekomstige GGZ-mederwerkers) zal de rol van de benadeelde door een representant worden ingenomen. Een representant vertegenwoordigt de benadeelden in het vernieuwingsproces ten einde tot oplossingen te komen voor de ondervonden nadelen. Verschillende fasen/activiteiten in het vernieuwingsproces Initiërings- of startfase In deze fase ligt de nadruk op het genereren van ideeën. Ontwikkelingsfase In deze fase ligt de nadruk op de verdere ontwikkeling van deze ideeën. Implementatie/afrondingsfase In deze fase ligt de nadruk op de invoering van de uitgewerkte ideeën.

83

Bijlage

Bijlage 3: Categorisering en fasering tijdens de brainstorm bij Grontmij
Over betrokkenen: algemeen en vier rollen Een betrokkene is iedereen (groep of individu) die1) invloed kan uitoefenen op het bereiken van de projectdoelen of 2) hierdoor wordt geraakt. De eerste categorie noemen we de actief betrokkenen en de tweede categorie de passief betrokkenen. N.B. Andere gangbare begrippen zijn belanghebbende of het veelgebruikte, uit het Engels afkomstige, stakeholder. We kiezen hier voor het neutrale begrip betrokkene. Vier rollen: Teneinde betrokkenen nader te categoriseren worden er vier rollen onderscheiden, te weten: klant, besluitvormer, ontwerper/expert en (representant van) passief betrokkene. De eerste drie rollen zijn actief betrokken en zijn noodzakelijk voor het veranderingsproces. Rol 1: de klant Een klant is degenen die de diensten of producten afneemt van het veranderings- of innovatieproject. Het project ontleent hieraan haar doel. Rol 2: de besluitvormer De besluitvormer stelt eisen of randvoorwaarden waaraan het veranderings- of innovatieproject moet voldoen en/of evalueert of het project hieraan voldoet. Rol 3: de ontwerper/expert De ontwerper/expert is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen)producten in het veranderings- of innovatieproject of draagt actief specifieke kennis en/of vaardigheden bij. Rol 4: (representanten van) passief betrokkenen Een passief betrokkene ondervindt gevolgen (negatief of positief) van de activiteiten van het veranderings- of innovatieproject zonder zelf de mogelijkheid te hebben het project te beïnvloeden. Een representant vertegenwoordigt de passief betrokkenen in het project teneinde tot oplossingen te komen voor eventuele ondervonden nadelen. Over verschillende fasen/activiteiten in het veranderings- of innovatieproject Initiërings- of startfase In deze fase ligt de nadruk op het genereren van ideeën Ontwikkelingsfase In deze fase ligt de nadruk op de verdere ontwikkeling van deze ideeën Implementatie/afrondingsfase In deze fase ligt de nadruk op de invoering van de uitgewerkte ideeën Beheers- of onderhoudsfase In deze fase ligt de nadruk op het gebruik en evaluatie van de ingevoerde ideeën.

84

Bijlage

Bijlage 4: Geïnterviewde personen t.b.v. ontwikkeling en toetsing bouwstenen.
J. Rijnhart Dhr. Rijnhart was ten tijde van dit onderzoek directeur van Grontmij Friesland. Hij is vanuit Grontmij contactpersoon voor de alliantie met Ecostyle en is nauw betrokken bij de plannen rondom het ECOlandstyle park. A. Gelderloos Mevrouw Gelderloos is adviseur en projectleider (zowel procesmanagement als projectmanagement) voor Grontmij Noord-Holland. Zij is met name actief op het gebied van milieu en ruimtelijke ordening. Zij was nauw betrokken bij de ontwikkeling van het bedrijvenpark Nieuw Vennep Zuid. Y. Coenegracht Dhr. Coenegracht heeft zich binnen Grontmij vanaf 1996 gespecialiseerd op het gebied van de ontwikkeling van bedrijventerreinen. In 2000 raakte hij nauw betrokken bij een omvangrijk project in Waalwijk (revitalisering van Havens I-VI en ontwikkeling van een nieuw gebied, Haven VII). Hij werd door Grontmij gedetacheerd bij de gemeente Waalwijk, waar hij de functie bekleedde van projectleider. Later in het project is hij directeur geworden van de vereniging Parkmanagement. E. de Rijk Dhr. de Rijk is coördinator van het concept Grontmij Parkmanagement. Hierdoor is hij vaak betrokken bij projecten waarin duurzame bedrijventerreinen worden ontwikkeld. D. Pigge Dhr. Pigge was ten tijde van dit onderzoek directeur van Gronmij Business Development. Hij is één van de bedenkers van het concept Grontmij Parkmanagement.

85

Bijlage

Bijlage 5: stakeholder-lijsten van de eerste ronde interviews
Project 1: Havens I-VI en VII (Waalwijk) Gemeente Waalwijk De gemeente is in alle fasen betrokken. In dit geval is de gemeente opdrachtgever en voor het grootste gedeelte eigenaar van de grond. De gemeente als stakeholder moet echter verder opgedeeld worden. Binnen de gemeente Waalwijk zin nog weer verschillende stakeholders betrokken.: - College B&W. Het college vormt de stuurgroep voor dit project. Zij is portefeuillehouder en gaat over de besluitvorming van de plannen. Zij informeren de gemeenteraad over de gang van zaken. - De Ambtelijke organisatie. Binnen de ambtelijke organisatie is een aantal afdelingen inhoudelijk betrokken bij het project. Vooral de Sector Grondgebiedzaken heeft hier een groot aandeel in. - Gemeenteraad. De gemeenteraad is de grote besluitvormer. Vrijwel alle beslissingen die gaan over de inrichting van het terrein lopen via de gemeenteraad. Bedrijfsleven (bedrijven die zich potentieel willen vestigen: - Het Waalwijks bedrijvenplatvorm Dit is een bedrijfsvereniging waarin veel bedrijven uit Waalwijk zijn aangesloten. Het is niet zozeer een belangenbehartiger van potentiële bedrijven die zich willen vestigen, maar is via diverse werkgroepen in de planvorming betrokken. Zo is dit platvorm betrokken bij de vormgeving van het concept Parkmanagement en is de bestuurder van het platvorm voorzitter geworden van het opgerichte Parkmanagement BV - Niet georganiseerde bedrijven. Deze bedrijven zijn dan niet aangesloten bij een vereniging, ze worden wel op de hoogte gehouden van de stand van zaken. - Individuele ondernemers Deze groep is volgens Coenegracht echt een aparte groep, omdat deze ondernemers vanuit eigen belang betrokken te worden. Zij hebben veel interactie met de gemeente, omdat deze de vestigingscriteria van de ondernemers toetst en omdat ze bepaalde vestiging eisen stelt. Eigenaren van grond Enkele boeren, een projectontwikkelaar en een lokale kerk hadden grond die lag op het plangebied. De gemeente heeft overeenstemming bereikt met deze grondeigenaren over het bedrag van verkoop. LTO LTO heeft bezwaar ingediend vanwege het verlies aan landbouwareaal en de verslechterde bereikbaarheid van landerijen voor een aantal boeren. Brabantse Milieu Federatie Heeft zich in het project gemengd vanwege het verlies aan milieuterrein. Door invloed van deze stakeholdergroep is er een ecologische verbindingszone gekomen tussen uiterwaarden, bedrijventerrein en watergebied Waterschap Het waterschap is betrokken in verband met de waterhuishouding op het terrein en om inhoudelijke bijdrage te leveren aan de ecologische verbindingszone. Rijkswaterstaat Is betrokken bij de planvorming voor het oppervlaktewater Staatsbosbeheer Provincie Noord Brabant Hoogheemraadschap

86

Bijlage
Deze stakeholder is betrokken voor de afvoer en zuivering van water en de aansluiting op de bestaande riolering. Er ontstonden tijdens het project wat problemen rondom afwatering en het hoogheemraadschap heeft meegedacht voor een oplossing Brandweer Nutsbedrijven zoals Essent (voor elektra en gas) Brabantwater (voor de waterleiding) en KPN (voor de telefonie) Daarnaast is een aantal verschillende afdelingen van Grontmij zelf betrokken. Project 2: Nieuw Vennep Zuid (Haarlemmermeer) Gemeenten (ambtelijk en bestuurlijk) Gemeente is hier grondeigenaar. Zij heeft belang bij het terrein vanwege nieuwe werkgelegenheid en is nauw betrokken bij ideevorming, het ontwerp van het terrein en het opstellen van contracten. Bedrijven die zich willen vestigen Bedrijven moesten voldoen aan bepaalde duurzaamheidcriteria en ondergingen een duurzaamheidscan. Eigenlijk worden bedrijven pas betrokken als ze de wens uiten om zich te vestigen. Bedrijven zijn niet betrokken bij ontwerp van het terrein, wel bij invulling parkmanagement (soms dmv bedrijvenvereniging) Bewoners en omliggende bedrijven Aan bewoners en omliggende bedrijven wordt gedurende het project informatie verstrekt, met de gemeente als medium. Zij hebben inspraak door middel van wet en regelgeving Waterschap Is vooral betrokken bij de waterberging en dus vooral in de ontwerpfase Milieubeweging Zijn in een vroeg stadium betrokken bij de wijziging van het bestemmingsplan (ROprocedures). Deze groep heeft in dit project geen actieve houding gehad. Misschien komt dit nog. Ondernemersvereniging (Koepel Haarlemmermeer) Betrokken bij alle fasen zowel in de ideevorming als de uitwerking. Dienstverlenende bedrijven die zich niet vestigen op het terrein Deze bedrijven proberen zichzelf te verkopen zodat ze diensten mogen verlenen op het terrein. Worden niet actief betrokken in een fase. Ecorys Is onderaannemer van Grontmij en is vooral betrokken in de voorstudie Provincie Noord Holland Verlenen subsidie voor onderzoek naar duurzaamheid Project 3: ECOlandstyle park (Ooststellingerwerf) NOVEM Dit is een agentschap van het ministerie van Economische Zaken. Subsidieverlener. Is betrokken tijdens de opzet/oriëntatiefase. Zij verlenen goedkeuring aan de subsidieaanvraag. Geen inhoudelijke bijdrage Noordelijke Ontwikkelings Maatschappij

87

Bijlage
Geïnteresseerd vanwege de aantrekkingskracht van het project op nieuwe bedrijven. Aantal gesprekken gehad. Vooral informatieverstrekknig over initiatief. Mogelijk toekomstige inhoudelijke betrokkenheid. Kamer van Koophandel Ook interesse vanwege groeipotentieel bedrijfsleven, maar dan specifiek voor Friesland. Zij levert gegevens aan over bedrijfsleven. Potentieel, nog geen gebruik. Gemeente Ooststellingerwerf Geïnteresseerd vanwege de economische impuls. Men wordt op de hoogte gehouden van de stand van zaken. Zij is intermediair tussen initiatiefnemers en de Provincie over de Ruimtelijke Ordening Provincie Friesland Bevoegd gezag voor RO procedures. Toetsende rol in procedures (bv bestemmingswijzigingen). Gedeputeerde Staten Zoekt naar mogelijkheden om het initiatief te laten aansluiten bij het huidige ruimtelijke beleid. Op ambtelijk niveau is namelijk aangegeven dat het idee niet past binnen het ruimtelijke beleid. Grondeigenaar. Mogelijke inbreng in parkmanagement. Omwonenden Aan bewoners Appelscha wordt info. Verstrekt over het idee. Bovendien wordt geprobeerd om draagvlak bij deze groep te creëren. Potentiële bedrijven. 4/5 bedrijven via Grontmij en 3 via Zwart zijn al benaderd en het concept is toegelicht. VNO-NCW Noord Kan zorgen voor algemene P-R voor het initiatief. Aan hen is het concept toegelicht. Men heeft geen inhoudelijke inbreng Waterschap Sevenwolden Aan deze partij is het concept toegelicht en dan met name de waterhuishoudkundige situatie. Worden in een later stadium betrokken. Daarnaast is nog een aantal stakeholders geïdentificeerd die vanwege tijdgebrek niet besproken zijn in dit interview, maar wel in het plan van aanpak van het ECOlandstylepark vermeld zijn. Dit zijn de volgende: MKB Nederland Staatsbosbeheer Natuurmonumenten Ondernemersvereniging Appelscha Technologiecentrum Noord Nederland NLTO (Land en Tuinbouworganistie)

88