You are on page 1of 36

Noes de Administrao de Vendas:

Planejamento, estratgias e objetivos.


Anlise de mercado.
Metas.

Planejamento, estratgias e objetivos.


As pessoas envolvidas com vendas esto muito mais sujeitas a ouvir os clientes dizerem no
do que sim. Desta forma, o vendedor deve estar preparado para que essa situao no traga
um problema de rejeio pessoal. A tcnica de vendas consiste em apresentar ideias e
situaes que possam reduzir o risco de recusa e que facilitem ao vendedor atingir seu objetivo
de venda.
A tcnica de vendas determinante na formao de imagem da empresa.
O treinamento dos vendedores, aliado ao controle desses profissionais, possibilita monitorar e
orientar as atividades deles.
Quando se melhora o desempenho de um vendedor, melhora-se o nvel de prestao de
servios da empresa e, consequentemente, os benefcios e a credibilidade dela.
Todas as abordagens de treinamento em vendas tentam converter o vendedor, de tomador de
pedidos passivo em caador de pedidos ativo. Tomadores de pedido tm como pressuposto
que os clientes conhecem suas prprias necessidades, sentem-se incomodados pelas
tentativas de influenci-los e preferem vendedores refinados e discretos.
Planejamento da Administrao de Vendas

Planejar uma das funes do gerente de vendas. Planejamento significa decidir com
antecipao o que deve ser feito, e constitui-se na primeira etapa do processo administrativo,
atravs dele possvel precaver contra as eventualidades futuras, adequando a empresa a um
nvel de atividades necessrias.
Em sua essncia o planejamento de vendas consiste, a partir dos objetivos empresariais, em
analisar as situaes internas e externas; fazer uma previso do que pode acontecer, para
preparar-se para atender e executar essa previso e controlar o trabalho para que tais objetivos
sejam alcanados.
Plano de Vendas

Aps fazer o planejamento um elaborado um plano de vendas que um documento escrito,


do qual constam os principais tpicos do planejamento. Deve ser um documento operacional

da empresa, que servir de conduta para as todas as atividades do pessoal envolvido no que
foi planejado.
Para executar um plano de vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimento dos
passos mencionados nas providncias necessrias para o planejamento. Por isso sero
apresentados em ordem sequencial, mais lgica para o plano, os seguintes itens: Potencial de
mercado, Potencial de vendas, Previso, Oramento, Territrios, Rotas, Quotas.
Propondo um melhor entendimento desses itens do plano de vendas, vamos fazer um breve
resumo sobre eles:
Potencial de mercado
Estima-se o valor total da capacidade do mercado brasileiro no ramo da atuao da empresa.
Esta estimativa vai refletir a situao econmica do momento. Em poca de prosperidade,
evidente que o potencial seja maior do que em pocas de recesso. A capacidade mxima que
o territrio nacional pode absorver de um produto representa 100%. Supondo que So Paulo
corresponde a 50% deste total, o potencial da cidade de So Paulo , portanto, de 50%.
Normalmente divide-se em regies para facilitar as estimativas.
Potencial de vendas
A partir dessas informaes pode se calcular o potencial de vendas. A capacidade de vendas
da empresa e do mercado parte da anlise da demanda total do mercado. Suponhamos que a
demanda estimada do produto seja de 10.000 unidades o potencial de vendas da empresa ser
de 5.000 unidades, haja vista que o potencial de mercado de So Paulo representa 50% do
mercado total.
Previso de vendas
Deve se ter um quadro geral do seu mercado de atuao, esse quadro dever fazer uma
previso do que ocorrer no perodo a ser planejado, este perodo pode ser mensal, anual,
para dois ou trs ou anos, ou para outro qualquer. A previso feita a partir da anlise da
empresa e de seu ambiente, da concorrncia alm de outros fatores que influenciam na
determinao da previso, como condies gerais dos negcios, do ramo, do produto no
mercado e das condies internas da companhia. A previso pode ser feita por produto, por
regio e mercado ou por cliente. Para isso utilizamos mtodos cientficos ou no cientficos.
Oramento
Logo aps a elaborao do plano de vendas com base em previses, do que decorrera luz
das informaes coletadas, o administrador deve providenciar o oramento de vendas, nada
mais que o planejamento financeiro destas expectativas de ocorrncias. A vantagem de um
oramento de vendas proporcionar uma expectativa futura e permitir que os vrios setores se
preparem para atender a produo esperada e as vendas. Pode-se controlar o desempenho de
vrios setores da empresa comparando-se os resultados com o planejamento, servindo,
portanto como um instrumento de avaliao, e tambm determinar um oramento mais
favorvel a certos departamentos ou produtos que a administrao tenha interesse de vender,
servindo assim de meio para a coordenao.
Territrios

So as unidades geogrficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas.


Primeiramente, o administrador deve ter cuidado para que a diviso seja harmoniosa e o
territrio seja divido de forma proporcional no s no tamanho, como tambm em nmero de
clientes, pois os territrios divididos de formas desiguais podem causar insatisfao entre os
vendedores e, consequentemente reduzir a sua motivao.
Rotas
Para a definio de rotas, so vrios os caminhos que os vendedores devero percorrer para
dar cobertura apropriada ao territrio de vendas, ela determinada pelo potencial de vendas na
rea, pela freqncia de visitas necessria, e pelo nmero de clientes. O trabalho de
determinao de rotas simples. Inicialmente marcam-se no mapa vrios pontos-de-venda de
acordo com o potencial de compras dos clientes. Logo aps marcam-se os vrios itinerrios a
serem percorridos, obedecendo forma mencionada. As anotaes podem ser feitas com lpis
de cor, alfinetes, ou outra forma qualquer. Deve-se dar cobertura total aos territrios
estabelecidos.
Quotas
As cotas servem como parmetros para anlise da atividade de vendas. Alm de ser um
instrumento de controle, contribui para a motivao do vendedor. Por estar em intima relao
com o aspecto motivao. Lembrando que se deve levar em considerao para elaborar uma
quota a capacidade de demanda de determinada regio, pr-estabelecida.
Metas:
Vivemos em tempo de novos desafios e em busca no inalcanvel. Assim a vida profissional
daqueles que correm contra o tempo com o objetivo de alcanar metas e resultados impostos
pela empresa. Mais afinal quais so os objetivos das metas e at que ponto ela pode ser
positiva dentro do ambiente de trabalho?
As metas so criadas com base em representaes de desejos prprios ou de terceiros, que
acabam virando o que chamamos de meta. As metas no esto presentes somente em nosso
ambiente de trabalho. Quando queremos comprar um carro novo, por exemplo, traamos um
objetivo, seja ele economizar dinheiro ou arrumar alguma outra fonte de renda, tudo para
atender o sonho de ter o carro novo, a meta.
As metas podem causar algumas conseqncias indesejveis aos administradores de vendas,
por exemplo criar competies internas no ambiente de trabalho, deixando essa competio
refletir no atendimento ao cliente.
Outro problema encontrado em empresas que estabelecem muitas metas o conflito de metas,
muitas vezes o cumprimento de uma meta acaba se cruzando com outra, tornando-se
impossvel de cumprir, portando a descrio ideal de meta seria aquela que traz a maior
produo possvel dentro das especificaes e normas da empresa com uma relao custo
benefcio ideal. (WOERNER, 1997)
No ambiente bancrio por exemplo as metas acabam influenciando diretamente na qualidade
dos produtos e servios vendidos. Muitas vezes deixando o motivo maior de ser, o cliente,
pegando por algo que no precisa. Como conseqncia temos o desperdcio de recursos
financeiros, de tempo, de pessoas, sem contar com o desgaste emocional sofrido pelos
colaboradores.

Fases e Etapas de Vendas


O processo de vendas segundo Kotler pode ser dividido em trs grandes fases: pr-venda,
venda propriamente dita e ps-venda. Essas fases podem, ainda, como a maioria dos
programas em vendas demonstra, dividir-se em etapas:
Pr-venda:
Prospeco e qualificao
Venda:
Pr-abordagem
Abordagem
Apresentao e demonstrao
Superao de objees
Fechamento
Ps-venda:
Acompanhamento e manuteno.
Cada etapa ser analisada detalhadamente a seguir.
Pr-venda:
Prospeco e qualificao. onde feita a preparao e analise de clientes em
potenciais
Nesta fase, desenvolvem-se o planejamento e a concretizao de uma srie de atividades que
auxiliaro nas fases e etapas seguintes. A empresa precisa, primeiro, identificar o que o
mercado pede, para depois comear a busca por clientes.
A primeira etapa da pr-venda identificar e qualificar os clientes potenciais. No passado, a
maioria das empresas deixava para a equipe de vendas a tarefa de encontrar os clientes
potenciais. Atualmente, elas preferem assumir a responsabilidade de encontrar e qualificar os
clientes, para que a equipe possa ficar concentrada apenas na execuo da venda.
A prospeco de clientes pode ser feita de diversas formas: indicao dos atuais clientes,
aquisio de listas e de cadastro de clientes, visitas porta a porta, feiras, exposies, anncios
classificados, entidades de classe, por telefone, correio e Internet.
Prospectar clientes escolher com quem a empresa pretende manter relaes comerciais
capazes de aumentar o retorno para cada visita feita. A empresa deve saber quem seu
cliente, atentando sempre para as mudanas no mercado. Alm disso, um cliente satisfeito,
alm de provavelmente querer comprar de novo da empresa, poder indicar novos clientes e
divulg-la.

Em seguida, a prospeco, o profissional de vendas dever se preocupar em conhecer a fundo


os potenciais clientes, coletando diversas informaes a seu respeito.
Venda:
Pr-abordagem. a abertura, buscar necessidades do consumidor, escolher o melhor
momento da abordagem.
Depois de conhecer a fundo os potenciais clientes comea o processo de pr-abordagem ou
anlise de potencial, isto para que o vendedor possa estabelecer os objetivos da visita e,
tambm, decidir sobre a melhor forma de abordar o novo cliente.
Abordagem: Explorao, ouvir o cliente, fazer perguntas, iniciar a apresentao do
produto.
Quando se realiza a primeira visita a um cliente, o vendedor deve dispensar ateno especial
para certos detalhes que passam despercebidos em visitas futuras quando o vendedor e o
comprador j se conhecem.
O vendedor deve saber como saudar o comprador, apresentar tanto o vendedor como a
empresa de maneira clara e objetiva, tomar cuidado com a aparncia, ser pontual, quando
marcar horrio para visita, e evitar que o comprador dispense muito tempo com a abordagem.
Na etapa de abordagem, essencial que o vendedor desperte a ateno de seus
compradores, seno a sua mensagem no ser assimilada.
Apresentao e demonstrao: A apresentao propriamente dita, detalhar o produto,
apresentando vantagens e benefcios.
A apresentao de vendas deve acontecer de acordo com as caractersticas do produto.
Entretanto, qualquer que seja o tipo de apresentao, o vendedor deve considerar os objetivos
bsicos de um processo de vendas, que so: chamar a ateno, despertar o interesse,
aumentar o desejo e conduzir a ao.
Ao apresentar uma proposta, pressupe-se que o vendedor tenha sido treinado e desenvolvido
algumas habilidades tcnicas. Alm disso, a apresentao deve considerar algumas
orientaes importantes: a demonstrao deve ser simples e fcil de ser entendida; devem ser
evitados aspectos que possam distrair a ateno do cliente; o vendedor deve obter deste um
compromisso por meio de respostas positivas.
As apresentaes de vendas podem ser auxiliadas e melhoradas com auxlio de ferramentas
de demonstrao, como: fitas de udio e vdeo, amostras, filmes, slides, simulaes em
computador e folhetos.
Superao de objees: Clarificao ou manejo das objees. Tirar dvidas e mostrar
solues.
Nem sempre os vendedores se preparam de forma adequada para fazer uma proposta. Em
quase todo o processo de apresentao de vendas, os clientes fazem objees. Essas
objees ocorrem por diversos motivos. O cliente pode preferir outras marcas, apresentar
indisposio para atender o vendedor, mostrar relutncia em abandonar alguma coisa, pode
no possuir dinheiro para a compra naquele momento, pode fazer associaes desagradveis

criadas pelo prprio vendedor ou at mesmo pelo simples hbito de dizer no. Deve-se tentar
avaliar o que, de fato, existe por trs da objeo. Pode ser que ela prpria j traga consigo a
resposta que o cliente espera ouvir do vendedor.
Objees e soluo:
Desconfiana = apresentar credibilidade
Desconhecimento = Mostrar Folders, panfletos etc..
Desvantagem = Comparaes com a concorrncia.
Circunstanciais = Sem dinheiro = parcelar; Sem tempo = agendar data.
Os clientes, quase sempre, colocam objees durante a apresentao de vendas ou quando
solicitados a assinar o pedido. A resistncia pode ser psicolgica ou lgica. A resistncia
psicolgica pode incluir a preferncia por outras marcas, apatia, associaes desagradveis ao
vendedor, idias predeterminadas e averso a tomar decises. A resistncia lgica envolve
questes como resistncia ao preo, prazo de entrega ou certas caractersticas o produto. Para
superar essas objees, o vendedor precisa treinar ampla e profundamente suas habilidades
de negociao.
Lidar com objees e venc-las somente parte de uma grande gama de habilidades de
negociao. Segundo Las Casas (1999), para responder a objees, conveniente que o
vendedor:
Oua a objeo atentamente, identificando-a como verdadeira ou falsa.
Concorde e contra-ataque: o mtodo conhecido como simmas.
Transforme a objeo em ponto para o fechamento da venda.
Pergunte o motivo da objeo e faa questes especficas.
Adie a resposta, se necessrio.
Os vendedores devem se preparar, antecipadamente, para responder as objees. De acordo
com a experincia e o tempo de vida na rea de vendas, possvel se precaver e planejar
contra objees mais comuns e adaptar-se a determinadas situaes.
Fechamento: Concretizao do negcio.
Neste estgio, o vendedor tenta fechar a venda. Alguns no chegam ou no obtm xito nesse
estgio. Por vezes, se sentem sem confiana ou at desconfortveis em pedir ao cliente que
assine o pedido. Os vendedores precisam saber como identificar aes fsicas, atitudes,
declaraes ou comentrios e perguntas dos compradores que sinalizem a hora do
fechamento. Existem vrias tcnicas de fechamento. Pode-se solicitar o pedido, recapitular os
pontos do entendimento, perguntar se o comprador tem preferncia por A ou B, ou at mesmo
oferecer incentivos especficos ao comprador para fechar a venda, como preo especial,
quantidade extra sem cobrar ou um brinde.
Ps-Venda:

Acompanhamento e manuteno: Avaliao


Quando se concretiza uma venda, a empresa deve ter em mente que a funo do vendedor
no termina a. De fato, o vendedor, na maioria dos casos, o principal elo entre empresa e
cliente e, da mesma forma que ele fornece informaes para entrada do cliente na empresa,
ele necessita estar atento ao cliente depois que ele recebe o produto, auxiliando o
departamento de cobrana com recebimentos e inadimplncias.
Os gestores de venda devem saber que a venda bem feita aquela em que o cliente compra,
paga, usa ou revende a mercadoria e volta a compr-la.
Alm de bons servios, manter amizade com o cliente uma boa forma de expandir os
negcios do produtor. O cliente pode indicar outros clientes e encarregar-se de fazer uma boa
propaganda da empresa e de seus representantes. Esse tipo de propaganda muito conhecido
como boca a boca.
O ps-venda tem por objetivo gerar satisfao e fidelizao no cliente.
Ele inclui: acompanhamento da instalao e utilizao do produto; atendimento ao cliente;
assistncia tcnica; fornecimento de peas de reposio e manuteno; servios; manual de
instrues; garantia; troca rpida e acompanhamento da cobrana.
As empresas e os administradores de vendas precisam compreender que o ps-venda no
est relacionado somente ao consumidor final. De fato, to importante quanto o consumidor
final, so os intermedirios.
O trabalho de ps-venda precisa ser feito com os intermedirios tambm, pois muitos produtos
no so adquiridos diretamente dos fabricantes.
Desta forma, os intermedirios so o elo entre fabricante e consumidor final. A criao do
servio de atendimento ao cliente e pesquisa de satisfao voltado somente ao intermedirio, o
servio de repositores e promotores e os cursos de formao e reciclagem para os funcionrios
dos intermedirios so prticas adotadas por empresas preocupadas com a maneira de
garantir futuras vendas.
importante a criao de uma boa imagem perante seus clientes. Prticas, como as listadas
anteriormente, so meios de se criar uma imagem de confiana e satisfao para os clientes.
Com relao ao consumidor final, a preocupao maior das empresas, atualmente, torn-lo
fiel aos seus produtos ou a sua marca. Para isso, o servio de ps-venda de grande
importncia.
Os principais servios utilizados pelas organizaes so pesquisas de satisfao do
consumidor, servio de atendimento ao cliente, entrega e instalao dependendo do produto
adquirido, assistncia tcnica e garantia e cursos de uso e manuseio. Uma prtica adotada por
diversas empresas, atualmente, e que pode ser um grande erro de estratgia, criar o servio
de atendimento ao cliente e terceiriz-lo. Essa medida, em curto prazo, pode ser uma frmula
de reduo de custo, mas a experincia demonstra que, em longo prazo, pode se tornar um
grande problema para a marca da empresa.
Uma situao que ocorre, freqentemente, nessas empresas, diz respeito falta de vnculo e
de conhecimento dos atendentes. Muitos no sabem nem qual o campo de atuao da

empresa e comprometem todas as expectativas do consumidor final. Em contrapartida, existem


empresas que terceirizam diversos departamentos, mas mantm a preocupao de colocar
pessoas com larga experincia na prpria organizao para efetuarem o atendimento ao
cliente.
Fontes: Apostila online desenvolvida pela
UVB ;http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_5mod/adm_vendas/pdf/aula08.pdf
Texto retirado da internet que foi desenvolvido por Bruno Frossard e Tiago Cacique Moraes
Orientador: Nicolau Andr Miguel .AS ABORDAGENS E TCNICAS EFICAZES EM VENDAS
http://www.abevd.org.br/downloads/premio_abevd_2grupo.pdf
Texto retirado da internet : ADMINISTRAO DE VENDAS: OS MTODOS DE COMO FAZER
UM BOM
NEGCIO.http://fgh.escoladenegocios.info/revistaalumni/artigos/edEspecialMaio2012/vol
2_noespecial_artigo_20.pdf
TCNICAS DE VENDA PARTE 2

Tcnicas de Vendas de Produtos e Servios financeiros no setor bancrio:


Planejamento e tcnicas
Motivao para vendas
O setor bancrio ou financeiro hoje no Brasil a maior representao em termos de lucro .
Os bancos so importantes para manuteno de atividades comerciais, porque alm de
oferecer servios financeiros, facilitam transaes de pagamento e oferecem crdito pessoal,
ajudando no desenvolvimento do comrcio nacional e internacional. O lucro dos bancos
conseguido atravs dos juros e das taxas cobradas pelas transaes efetuadas e servios
contratados na instituio.
Os sistemas financeiros existem desde a antiguidade, onde os povos fencios j utilizavam
vrias formas diferentes de realizar pagamentos, como documentos de crditos. No sculo XVII
os bancos se firmaram, com o lanamento do dinheiro de papel (papel-moeda) pelo Banco de
Estocolmo.
Hoje, os bancos so regulados pelo Banco Central de cada pas, o Banco Central possui a
funo de emitir dinheiro, captar recursos financeiros e regularem os bancos comerciais e
industriais. Assim, eles estabelecem regras e controlam o sistema financeiro geral de cada
pas.
O MARKETING NO SETOR BANCRIO COMO ALAVANCA DAS VENDAS.
Cada vez mais as instituies oferecem produtos e servios parecidos em qualidade e preo.
Para atender aos clientes de maneira diferente esse meio acabou criando o seu prprio
marketing, o qual conhecemos hoje como marketing bancrio.

O que diferencia o Marketing bancrio dos demais a forma como as instituies


comercializam seus produtos e como os clientes so atrados para as agencias, fazendo de
uma simples venda uma interao humana entre vendedor e comprador.
Outro fator responsvel pelo marketing diferencial dos bancos a imaterialidade de seus
produtos. Imagine vender um seguro de vida que pode ser a soluo para muitos problemas no
futuro sem mostrar algo concreto aos olhos do cliente? por meio do contato pessoal e
tambm de recursos fsicos como decorao, arquitetura, layout, entre outros, que este servio
pode ser completado. Esta a essncia da particularidade do marketing bancrio.
Outro aspecto muito relevante e positivo no marketing bancrio a qualificao, treinamento e
preparo dos colaboradores. Cada vez mais os bancos investem em novas tecnologias,
treinamentos e profissionais altamente escolarizados com o objetivo de aumentar o
relacionamento com os clientes e vencer a concorrncia.
Nesse aspecto surge outro termo importante nesse setor, o marketing de relacionamento,
aquele que tornar compradores e vendedores parceiros, componentes de uma unio de
confiana. Um relacionamento a longo prazo pode se tornar uma parceria que render timos
frutos, resultado de uma venda efetuada de maneira correta, deixando o comprador satisfeito e
principalmente atendendo suas necessidades. (GARCIA, 1998)
Essa filosofia de marketing atua fortemente nas instituies bancrias, porm, nem todas as
empresas que aplicam esse conceito parecem atingir seus objetivos de rentabilidade, a razo
de ser do marketing.
O setor bancrio, caracteristicamente de prestao de servio, um setor de fundamental
importncia, tendo em vista o seu papel na economia nacional. Mas apenas recentemente os
bancos brasileiros colocaram os clientes como centro das atenes na definio do foco de
seus produtos e servios.
Eles no tinham o menor interesse por marketing ou sequer considerao, relata Kotler (1998).
As agncias bancrias eram formadas em estilo pomposo, que impressionava o pblico. Essa
suntuosidade demonstrava o grau de importncia transmitida ao cliente que, ao procurar o
banco, justificava a sua necessidade de emprstimo parecendo estar pedindo um favor.
O setor permaneceu imutvel, conservador e estvel por muito tempo, at a chegada das
grandes mudanas no mercado: as novas regulamentaes, os novos clientes, a globalizao
e as fuses que criaram mega-bancos. Os clientes tanto de bancos comerciais como os de
varejos, passaram a ser considerados alvo de conquista, tornando-se mais exigentes,
demandados e com mais e melhores produtos e servios.
Os bancos passaram a fazer muitas pesquisas de marketing para saber o que os clientes
queriam. A mudana de postura, em entrar definitivamente na era do marketing fez com que
essas organizaes passassem por um aprendizado lento do marketing bancrio.
Houve cinco estgios resumidos por Kotler (1998):
Fases do Marketing Bancrio
1 Fase Marketing propaganda, promoes de vendas e publicidade.
2 Fase Marketing sorriso e uma atmosfera agradvel.
3 Fase Marketing segmentao e inovao.
4 Fase Marketing posicionamento.
5 Fase Marketing anlise, planejamento, implementao e controle.

Fases do marketing bancrio


Fonte adaptao de Kotler (1998) P. 18
O conceito inicial de marketing para os bancos limitava-se a oferecer atrativos dos mais
variados, como brindes e sorteios, objetivando a fazer captaes em poupanas ou aberturas
de contas correntes, para competir com os concorrentes.
Posteriormente, perceberem que havia uma necessidade de fidelizar seus clientes, pois atralos era fcil, a dificuldade estava em transform-los em clientes fieis. Os bancos remodelaram
suas agencias transformando-as em um ambiente modernizado, agradvel, deixando de para
trs a austeridade que os caracterizava. Houve tambm treinamentos de funcionrios quanto
qualidade do atendimento. Essa mudana deixou de ser um diferencial, pois foi generalizada, e
o cliente j no a considerava na escolha de seu banco.
J na 3 fase, a nova ferramenta encontrada foi inovao dos produtos e segmentao de
seus clientes. Criar produtos novos para cada segmento-alvo tambm facilmente copiado
pelos concorrentes, a diferenciao est na habilidade de inovao continua, estando sempre
na frente dos concorrentes. A segmentao apresenta-se como diferencial estratgico, desde
que o banco tenha um posicionamento de mercado e se estruture para atender a cada nicho.
Posicionamento era o que estava faltando para completar a segmentao. Isso foi implantado
na 4 fase, quando se percebeu que nenhum banco pode ser melhor em tudo, e oferecer todos
os produtos a todos os tipos de clientes. Se todos anunciam, inovam, sorriem necessrio que
cada um analise sua possibilidade e oportunidade, e defina com quem, com o que, e como vai
trabalhar. Posicionamento distinguir-se dos demais em certos segmentos de mercado,
mostrando aos clientes essas distines com qual eles se identificam e que melhor lhe
satisfaam.
O desempenho dos bancos sua sustentabilidade. Na 5 fase verificou-se a necessidade de se
ter um sistema eficaz de planejamento e controle de marketing. Um banco pode ser timo em
propaganda, cordialidade, inovao e posicionamento, mas precisa do planejamento e controle
para obter o conhecimento que lhe oriente na mensurao do potencial de seu mercado, para
planejar suas metas, aes e incentivos, inclusive medir seus resultados; do contrrio, ter
grandes problemas no seu desempenho.
ento uma das tendncias de marketing, a crescente nfase em desenvolver o
relacionamento e em fidelizar seus clientes diz, Kotler (1998). A teoria do passado focava a
rentabilidade de uma transao, o fechamento de uma venda. Atualmente a rentabilidade
vista em longo prazo, na manuteno do cliente. Muda a idia de transao, para a construo
de relacionamento. Indiretamente pose-se considerar tal concepo a visualizao da
sustentabilidade da organizao em longo prazo, porque tendo clientes fieis obtm-se o lucro
que d a sustentabilidade empresa.
Fonte: http://www.faq15.edu.br/revista-cientifica/4/Eduardo-Jos%C3%A9-Polidoro.pdf
http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos52005/195.pdf
Motivao para vendas:
1 Teoria das necessidades ( teoria de Maslow )
2 Teoria X e Y ( contradio entre teorias )
3 Coaching

1 Teoria das necessidades ( teoria de Maslow )


Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas.
Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os
indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja
implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta
teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.
Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder
assumir vrias atitudes:
1.

Comportamento ilgico ou sem normalidade;

2.

Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;

3.

Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos;

4.

Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;

5.

Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes,


insegurana, no colaborao, etc.
Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente
mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma
maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um
estado cclico e constante na vida pessoal.
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para
ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de
valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma
necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para
satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas
necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando
enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o
primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o
segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto
organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, em cuja
base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas ou bsicas) e no topo, as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao). Note-se, no entanto, que
apesar de a teoria ser sempre apresentada atravs de uma pirmide ou escada, o livro original
de Maslow: Motivation and Personality na sua primeira edio, em 1954 no apresentava
nenhuma destas figuras. A segunda edio, de 1970, continuou apresentando apenas texto.
Assim, didaticamente se utilizam a pirmide e a escada, apenas, para ilustrar o modelo do
autor, e no porque Maslow o tenha publicado em seu livro.
Os 5 nveis a serem escalados por um ser humano, segundo Maslow, so:
Atender as necessidades bsicas ou fisiolgicas
Atender as necessidades de segurana
Atender as necessidades Sociais ou de associao
Atender as necessidades de Status ou Auto Estima

Atender as necessidades de Auto-Realizao


De acordo com Maslow, as necessidades bsicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a
preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de
seguranaconstituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo.
As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao
por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Asnecessidades de auto
estima envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de
respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de
confiana perante o mundo, independncia e autonomia. As necessidades de auto
realizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto
desenvolver-se continuamente.
Em resumo, apenas e to somente, quando uma necessidade for satisfeita, o ser humano ter
necessidade da prxima.
Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm

2 Teoria X e Y ( contradio entre teorias )


Teoria X e Y da motivao.
Douglas McGregor foi quem originou a Teoria X e Y. Sua tese sobre as capacidades humanas e
a necessidade de auto-realizao fundamentada nas teorias de Abraham Maslow e Frederick
Herzberg.
A teoria X postula que os seres humanos sentem relutncia e apatia pelo trabalho que feito
sob coao, e que a maioria prefere que se lhes mostre como fazer as coisas. Estilo baseado
na teoria tradicional, excessivamente pragmtica, mecanicista.
Em contrapartida, a Teoria Y argumenta que o trabalho to natural para os seres humanos
quanto dormir ou brincar, que os indivduos so capazes de atingir o autocontrole e que tm
grande capacidade criativa. Estilo baseado nas concepes modernas, a respeito do
comportamento humano.
Para McGregor, o ponto de partida da administrao responde pergunta de como os
administradores se vem a si mesmos em relao aos outros. Pode-se concluir que:
a) Teoria X pessimista, esttica e rgida.
b) A Teoria Y otimista, dinmica e flexvel.
c) As teorias so baseadas em hipteses, no so prescries ou sugestes.
d) No implica necessariamente um tipo de administrao forte e outra fraca.
e) Essas teorias so idias sobre o comportamento humano
Resumindo:
1 Viso ( Teoria X ) : Coagir, controlar e ameaar os funcionrios.
2 Viso ( Teoria Y ) : Pessoas so responsveis sem a necessidade do controle
excessivo, de serem ameaados.

Fonte: http://www.portalcursos.com/CursoAdministracaodeEmpresas/curso/Lecc-23.htm
3 Coaching
Coaching uma gria que surgiu nas universidades norte-americanas para definir um tutor
particular. O coaching preparava os alunos para exames de determinada matria. Com o
tempo passou a ser usada tambm para se referir a um instrutor ou treinador de cantores,
atletas ou atores. A palavracoaching vem da palavra inglesa coach e significa treinador. Esse
treinador tem o objetivo de encorajar e motivar o seu cliente a atingir um objetivo, ensinando
novas tcnicas que facilitem seu aprendizado.
O termo coaching apareceu pela primeira vez na era medieval, com a figura do cocheiro, o
homem que conduzia a carruagem (coche) para algum lado. Os cocheiros tambm eram
especialistas em treinar os cavalos, para que estes puxassem os coches.
O trabalho de coaching inicia-se criando uma meta desejada pelo cliente, e essa meta pode
abranger as mais diversas reas e normalmente no existe um tempo determinado para esse
objetivo ser atingido e tem o objetivo de ajudar profissionais de qualquer rea a maximizar seu
potencial e trazer mais resultados para sua empresa ou para o prprio desenvolvimento do seu
trabalho.
Um tipo de coaching bastante procurado o coaching de liderana, uma qualidade cada vez
mais valorizada. No coaching de liderana, o gestor procura orientar seu colaborador no seu
desempenho, usando metas claras para criar alvos mensurveis, alm de reconhecer
potenciais e desenvolver competncias da sua equipe. Tambm envolve-se na aprendizagem
da sua equipe, encaminhando e recebendo comunicaes para resultados excelentes.
Coaching profissional, empresarial e financeiro

O coaching profissional o processo liderado por um profissional qualificado e que utiliza


metodologias, tcnicas e ferramentas do coaching para o benefcio de uma empresa ou de um
indivduo, quer na sua rea pessoal ou profissional. Este tipo decoaching conhecido como
formal, este mtodo pago, e existe um contrato, sesses estruturadas e reunies para
ajudar e guiar os clientes.
O coaching empresarial um tipo de coaching para empresrios e tem o objetivo de ajud-los,
atravs de vrias ferramentas e tcnicas, a desenvolver capacidades e competncias para se
destacarem no mundo empresarial.
O coaching financeiro um treinamento especial que pretende capacitar de forma a alcanar
resultados financeiros na rea pessoal e empresarial. O coachingfinanceiro dura em mdia 90
dias, e o profissional em questo menciona e medita sobre os seus hbitos financeiros para
compreender o seu momento atual. Depois de fazer isso, ele define metas concretas e faz
exerccios dirios que o ajudam a cumprir o seu treinamento e alcanar as suas metas.
Coaching e Mentoring

Mentoring e coaching so duas atividades que esto relacionadas. Mentoring pode ser
traduzido como tutoria ou apadrinhamento. Neste caso, o mentor um guia, um mestre,
conselheiro, algum que tem vasta experincia profissional no campo de trabalho da pessoa
que est sendo ajudada. O mentoring inclui conversas e debates acercas de assuntos que no
esto necessariamente ligados ao trabalho.

Ao contrrio do que acontece no mentoring, no caso do coaching, o coach no precisa ter


experincia na rea de trabalho do cliente e em algumas reas docoaching, o profissional pode
mesmo no dar nenhum conselho ou solues para problemas especficos relacionados com a
carreira do cliente.
Resumindo: Desperta o esprito de liderana e tem a capacidade de motivar as pessoas.
Retornar para Tcnicas de Vendas Parte 1
Ir para Tcnicas de Vendas Parte 3

Produto, preo, praa, promoo


Vantagem Competitiva
Noes de Imaterialidade ou intangibilidade, Inseparabilidade e Variabilidade dos
Produtos Bancrios
Manejo de Pessoa fsicas e de Pessoas Jurdicas
Noes de Marketing de Relacionamento
Produto, Preo, Praa, Promoo

Composto de marketing/ Mix de marketing


O composto mercadolgico foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu
livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as
organizaes devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O
composto dividido em 4 sees frequentemente chamadas dos quatro Ps. Elas so:
Produto, Preo, Praa (ponto de venda/distribuio) e Promoo.
O Mix de Marketing se divide em 4 Ps, que so formas de influncias sobre os canais de
comercializao e dos consumidores finais, que correspondem aos 4 Cs do cliente.
Produto: Cliente: tudo o que se refere ao produto ou servio em si, como formulao fsica,
caractersticas, produo, qualidade, marca, design, embalagem, etc.
Preo: Custo: poltica de preos, descontos, e formas e prazos de pagamento;
Praa: Convenincia: tarefas necessrias para apresentar o produto ou servio ao
consumidor, para que ele possa compr-lo e consumi-lo, canais de distribuio, cobertura,
variedades, locais, estoque, transporte.
Promoo: Comunicao: todas as tarefas de comunicao que visam promover o consumo
do produto ou servio, promoo de vendas, publicidade, fora de vendas, relaes pblicas,
marketing direto, propaganda, etc.
Os quatro fatores do mix de marketing esto inter-relacionados, decises em uma rea afetam
aes em outra. Para ilustrar, o projeto de um mix de marketing certamente afetado pelo fato
de a empresa escolher competir com base no preo ou em um ou mais fatores. Quando uma
empresa depende do preo como ferramenta competitiva primria, os outros fatores devem ser
desenhados para dar suporte a uma estratgia de preo agressiva. Por exemplo, a campanha
promocional provavelmente ser construda em torno de um tema de preos baixos, baixos.
Em uma concorrncia fora da rea de preo, entretanto, as estratgias de produto, distribuio

e/ou promoo vm na frente. Por exemplo, o produto deve ter caractersticas que justifiquem
um preo mais alto, e a promoo deve criar uma imagem de alta qualidade para o produto.
O sistema do Marketing Os 4 As
O modelo dos 4A permite descrever a relao entre a empresa e o seu mercado, que
apresenta alm do composto mercadolgico, a interaco da empresa com o meio ambiente e
avalia os resultados operacionais da adopo do conceito de Marketing em funo dos
objectivos da empresa. Os quatro As so:
Anlise: Visa identificar as foras vigentes no mercado e as suas interaces com a empresa.
Os meios utilizados para tal fim so: a pesquisa de mercado e os sistemas de informao
(Ex. CRM)
Adaptao: o processo de adequao das linhas do produto ao servio da empresa ao meio
ambiente. Isto ocorre atravs de configuraes no produto (design, embalagem ou assistncia
tcnica) e no preo.
Activao: Os elementos chave da activao so a distribuio, logstica e venda pessoal (o
esforo para efectuar a transferncia do bem ou servio) e o composto de comunicao
(publicidade, promoo, relaes pblicas, etc).
Avaliao: o controle dos resultados do esforo de marketing, isoladamente e em conjunto
auditoria de Marketing.

Bibliografia

Administrao de Marketing 12 Edio Philip Kotler

Mercator XXI 11 edio Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lvy, Pedro
Dionsio e Joaquim Rodrigues

Marketing Conceitos, tcnicas e Problemas de Gesto, Editorial Verbo, 1992 Anbal


Pires
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix
Resumindo:

Produto: Tudo o que se pode oferecer que satisfaa as necessidades ou anseios de mercado.
Real: Produto esperado
Ampliado: servio ou benefcios adicionais
Bsico: o adquirido pelo consumidor
Potencial: implemento no produto
Beneficio/ncleo: Melhoramento adquirido pelo consumidor
Preo: o valor que voc paga
Rentabilidade: lucro da empresa

Competitividade: Equilibrio entre custo de produo x preo do produto.


Praa: Ponto de venda
Canais de distribuio ( logstica ):
Distribuio direta : direta ao consumidor
Distribuio indireta: Entrega por terceiros
Promoo: Maior visibilidade
Aumentar a venda
Fomentar a venda e estimular a experimentao
Tipos de promoo:
Promoo de vendas: Estimular a ateno do consumidor. Ex. Brinde
Fora de venda: potencial dos vendedores
Relaes Pblicas. Doaes
Propaganda: Paga, especfica, direcionada, empresa com retorno financeiro
Publicidade: No paga
Marketing direto: Mala direta, catalogo,telemarketing, televendas e marketing online
Telemarketing: ativo e receptivo
Ativo: empresa para o cliente ( Push )
Receptivo: cliente vai de encontro com a empresa: SAC
Compra misteriosa: contrata terceiros, annimos que utilizam o servio para posterior
avaliao. Tcnica de pesquisa.
Feedback: Retorno para a empresa. O objetivo medir a satisfao do cliente.
Os 4 Ps do mercado financeiro:

Produto: todo bem tangvel ou intangvel que supe a base da transao entre a empresa e
seu cliente. Ex.: conta corrente, investimento, cartes e seguro.
Preo: Tarifas e taxa ligadas a produtos e servios financeiros. Ex.: Tarifas de manuteno de
conta, emisso de extratos, DOC e TED.
Praa: Pontos de distribuio dos produtos e servios bancrios. Ex.: agncias, internet
banking, canal de atendimento telefnico, caixas de autoatendimento e correspondentes
bancrios.
Promoo: O composto de comunicao para mostrar-se atraente aos clientes.

Ex: anncios em revistas ( propaganda )


Iseno de tarifas para novos clientes ( promoo )
Cartazes nas agencias ( merchandising )
Projeto BB Educar ( relaes publicas )
Gerente de contas ( fora de vendas )
Fonte: http://acasadoconcurseiro.com.br/wp-content/uploads/2011/05/CASA-BB-2012Atend-e-Tec-Venda-Amanda-Lima.pdf
Exercicios sobe os 4
Ps : http://www.questoesdeconcursos.com.br/pesquisar/disciplina/marketing/assunto/4p-s-produto-preco-praca-promocao
Vantagem Competitiva:
Vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em
relao aos seus concorrentes, geralmente demonstrada pelo desempenho econmico
sistematicamente superior ao dos demais competidores. Existem, porm, diferentes correntes
tericas que explicam a vantagem comparativa.
O conceito da vantagem competitiva surgiu em oposio ao conceito da vantagem
comparativa, cunhado por David Ricardo para defender a tese dos ganhos do livre comrcio
internacional. Segundo o argumento original, as transaes econmicas entre dois pases
(firmas, pessoas etc.) podem proporcionar ganhos para ambas as partes, desde que elas
tenham diferentes custos de produo para os bens transacionados.
De modo mais tcnico pode-se dizer que a vantagem comparativa a ocorrncia de nveis de
performance econmica acima da mdia de mercado em funo das estratgias adotadas
pelas firmas.
Algumas das teorias que j foram vinculadas explicao da vantagem comparativa so o
posicionamento estratgico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de
mercado e as teorias de competncias dinmicas.
Com ntida vinculao mais a uma destas teorias, tem-se que a vantagem comparativa
geralmente se origina de uma competncia central do negcio. E que para ser realmente
efetiva, a vantagem precisa ser:
1.

difcil de imitar

2.

nica

3.

sustentvel

4.

superior competio

5.

aplicvel a mltiplas situaes


Exemplos de caractersticas de empresas que poderiam constituir uma vantagem competitiva
incluem:

foco no cliente, valor para o cliente

qualidade superior do produto

distribuio ampla

alto valor de marca e reputao positiva da empresa

tcnicas de produo com baixo custo

patentes, direitos autorais e de propriedade industrial

proteo do governo (subsdios e monoplio)

equipe gerencial e de funcionrios superior


H estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que muda rpido, nenhuma
destas vantagens pode ser mantida a longo prazo. Eles alegam que a nica vantagem
competitiva sustentvel construir uma empresa que esteja to alerta e gil que sempre ir
encontrar uma vantagem, no importa que mudanas ocorram.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Vantagem_competitiva
Resumindo: Desempenho acima da mdia e clientes percebem suas ofertas como de valor
superior.
Tipos bsicos de Vantagem competitiva:
Liderana em custos: Custos de produo mais baixos, se traduzem em retornos mais altos.
Liderana em diferenciao: Destaca-se em alguns atributos valorizados pelo cliente.
Para que a vantagem competitiva seja sustentvel, os recursos devem ter as seguintes
condies:
Ser valiosos: Capazes de explorar oportunidades e neutralizar ameaas.
Raros: Incomuns entre os concorrentes.
No ser perfeitamente imitvel: concorrentes no conseguem reproduzi-lo.
Sem substitutos equivalentes.

Noes de imaterialidade ou intangibilidade, Inseparabilidade e variabilidade dos


produtos bancrios.
A prestao de servios inclui no apenas pessoas que trabalham em empresas de servios
hotis, empresas areas, bancos, telecomunicaes e outros -, mas abrange tambm
pessoas que prestam servios dentro das indstrias, como advogados, equipes mdicas e
instrutores de vendas. Em conseqncia da crescente influncia do tempo de lazer cada vez
maior e da crescente complexidade de produtos que requerem servios, os Estados Unidos
tornaram-se a primeira economia de servios do mundo o que resultou em um interesse cada
vez maior pelos problemas especficos do marketing de servios.

Os setores de servio variam muito, o setor governamental presta servios atravs dos
tribunais, agncias de empregos, hospitais, agncias de emprstimo, servio militar,
departamentos de polcia e de bombeiros, correios. rgos legais e escolas. O setor de
entidades sem fins lucrativos presta servios atravs de museus, associaes de caridade,
igrejas, faculdades, fundaes e hospitais. Grande parte do setor de negcios oferece servios
atravs de empresas areas, bancos, hotis, companhias de seguros, empresas de
consultoria. mdicos, advogados, empresas de entretenimento, empresas imobilirias,
agncias de propaganda e pesquisa e varejistas.
Alm desses setores tradicionais de servios, novos tipos vm surgindo o tempo todo:
empresas de entregas, de empacotamento, de envelopamento, de passeio com animais, de
servios bancrios e muito mais.
Algumas empresas de servios so enormes, com vendas e receitas totais na casa dos trilhes
de dlares. Mas existem tambm dezenas de milhares de pequenas presas de servios.
Vender servios apresenta alguns problemas especiais, que exigem solues especiais de
marketing.

Natureza e caractersticas de um servio


A empresa deve examinar quatro caractersticas principais dos servios ao elaborar programas
de marketing. Servios so, via de regra, intangveis, inseparveis, variveis e perecveis.
Intangibilidade
Os servios so intangveis porque no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou
cheirados antes de serem compra dos. Por exemplo, quem se submete a uma cirurgia plstica
no pode ver o resultado antes da compra. e os passageiros de em presas areas tm apenas
uma passagem e a promessa de uma chegada segura a seu destino.
Para reduzir a incerteza, os compradores procuram sinais de qualidade de servio. Tiram suas
concluses sobre a qualidade a partir de tudo que puderem observar sobre o lugar, as pessoas,
o equipamento, o material de comunicao e o preo. Por tanto. a tarefa do prestador de
servios tornar esses servios tangveis de vrias maneiras.
No caso de entretenimento e servios profissionais, os compradores preocupam-se muito com
quem vai prestar o servio. Um show de J Soares no ser o mesmo se ele adoecer e for
substitudo por Chico Ansio. Uma defesa legal apresentada por um Joo Ningum difere da
apresentada por Bill Gates. Quando os clientes tm fortes preferncias de fornecedor, usa-se o
preo como uma forma de racionalizar o tempo limitado do fornecedor para oferecer seus
servios. Por isto um advogado famoso cobra mais caro do que os advogados menos
conhecidos.
Um banco que queira transmitir a idia de que seu servio rpido e eficiente deve tornar seu
posicionamento estratgico tangvel em todos os aspectos de contato com o consumidor. O
local fsico do banco deve sugerir servios rpidos e eficientes: seu exterior e interior devem ter
linhas harmoniosas, o fluxo de pessoas deve ser cuidadosamente planejado, as filas de espera
devem ser curtas, e a msica de fundo, leve e otimista. Seus funcionrios devem estar sempre
ocupados e corretamente vestidos. O equipamento computadores, copiadoras, mesas deve
ter uma aparncia moderna. Suas propagandas e outros tipos de comunicaes devem indicar
eficincia, com designs limpos e simples, e palavras e fotos cuidadosamente escolhidas para
comunicar o posicionamento do banco. Devem ser escolhidos um nome e um smbolo para
seus servios sugerindo rapidez e eficincia. Os preos dos vrios servios do banco devem
ser divulgados de forma sempre simples e clara.
Inseparabilidade
Os produtos fsicos so fabricados, estocados, mais tarde vendi dos e, por fim, consumidos.
Porm, os servios so primeiro vendidos, depois produzidos e consumidos ao mesmo tempo.

Em servios, produo e consumo so simultneos. Servios so inseparveis daqueles que


os fornecem, sejam pessoas ou mquinas. Se um empregado presta servios, ele parte do
servio. Quando ele eventualmente comete um erro, o cliente j recebe o servio defeituoso
por conta da simultaneidade. Como o cliente tambm est presente quando o servio
produzido, a interao fornecedor-cliente um aspecto especial do marketing de servios.
Tanto o fornecedor quanto o cliente afetam o resultado do marketing de servio.
Variabilidade
Os servios so altamente variveis; sua qualidade depende de quem os proporciona e de
quando, onde e como so proporcionados. Por exemplo, alguns hotis, como o Ritz-Carlton ou
o Marriott, tm fama de oferecer melhores servios que outros. Em um determinado hotel
Marriott, o empregado que cuida do registro dos hspedes simptico e eficiente, enquanto
outro funcionrio a dois passos dali pode ser desagradvel e lento. Mesmo a qualidade do
servio de um nico empregado do Marriott varia de um dia para o outro, de acordo com sua
energia e disposio e energia no momento de contato com cada cliente.
As empresas de servios podem tomar vrias medidas para garantir o controle de qualidade.
Podem oferecer ao empregado incentivos que enfatizem a qualidade, como prmios do
funcionrio do ms ou bnus baseados no feedback do cliente. Pode verificar a satisfao do
cliente regularmente por meio de um sistema de sugestes e queixas, pesquisas com a
clientela e comparao com o nvel do servio em outros estabelecimentos semelhantes
Quando se descobre um servio malfeito, deve-se corrigi-lo.
Perecibilidade
Os servios so perecveis e no podem ser estocados para vendas ou uso futuros. Alguns
mdicos cobram dos pacientes consultas s quais eles no compareceram porque o valor do
servio existe at o fim da hora marcada. Quando a demanda constante, o fato de os
servios serem perecveis no causa maiores problemas; mas quando flutuante, os
problemas podem ser graves. Por exemplo, as empresas de transporte pblico so obrigadas a
manter muito mais equipamento devido demanda na hora do rush do que manteriam se a
demanda fosse uniforme durante todo o dia.
As empresas de servios podem empregar vrias estratgias para produzir uma proporo
melhor ente demanda e oferta. Em termos da demanda, cobrar preos diferentes em horrios
diferentes ir transferir uma parte da demanda dos perodos de pico paira os de no-pico. Entre
os exemplos, incluem-se os preos mais baixos nas sesses de cinema do comeo da tarde e
descontos de aluguis de carros nos fins de semana. Pode-se tambm aumentar a demanda
nos horrios de no-pico, como ocorreu quando o McDonalds nos Estados Unidos comeou a
oferecer seu caf da manh Egg McMuffin, e os hotis criaram pacotes especiais para fins de
semana. Servios adicionais podem ser oferecidos durante os horrios de pico para
proporcionar alternativas aos clientes que so obrigados a esperar como salas de coquetis
para esperar vagar uma mesa de restaurante, e caixas automticas nos bancos. Os sistemas
de reserva ajudam a administrar o nvel de demanda; as empresas areas, hotis e mdicos
utilizam-nas regularmente.
Em termos da oferta, pode-se empregar funcionrios em tempo parcial para atenderem
demanda quando o volume aumenta. As universidades empregam professores em tempo
parcial quando o nmero de matriculas aumenta, e os restaurantes recorrem a garons e
garonetes em tempo parcial. Pode-se administrar com mais eficcia a demanda nos horrios
de pico se os empregados fizerem apenas tarefas essenciais durante esses perodos. algumas
tarefas podem ser transferidas aos clientes, como preencher suas prprias fichas mdicas ou
embalar suas prprias compras em supermercados. Finalmente, os fornecedores podem
partilhar servios, como no caso de vrios hospitais que partilham um equipamento de alto
custo.
Fonte: http://www.coladaweb.com/marketing/marketing-de-servicos

Resumindo:
Imaterialidade ou intangibilidade: No podemos pegar ou ver antes de adquirir gerando
certa incerteza.Os servios bancrios so imateriais e intangveis, por isso importante a
relao de confiana e tudo que possa materializar um pouco os produtos e servios.
Inseparabilidade: Produzidos e consumidos simultaneamente. Quando um cliente tem seu
dinheiro aplicado num investimento, o servio esta sendo produzido e consumido ao mesmo
tempo.
Variabilidade: Depende de quem, onde e quando produzido. Adaptam-se ao cliente e isso
bom. Cada atendimento diferente e nico. Varia de cliente para cliente.
Perecibiidade: No podem ser estocados ou guardados, num banco, como a demanda no
constante, podem sobrar ou faltar atendente, dependendo do dia e horrio.
Manejo de Carteira de Pessoa Fsica e de Pessoa Jurdica.
Gesto de carteira de clientes:
Tipos de clientes e vnculos:
Prospects
Experimentadores
Clientes regulares
Compradores
Clientes eventuais
Defensores
Deve-se definir a atuao de cada grupo e coletar informaes sempre que necessrio. Uso de
banco de dados e ferramentas de CRM
Formas de trabalhar a carteira de clientes:

Analise sistemtica do portflio, identificando perfis e potencial de negcios de cada


cliente.

Estabelecimento de critrios para classificar clientes ( exemplo: estratgicos,


rentveis,de fcil ou difcil gesto, tomadores ou poupadores, etc. ).

Determinao de estratgias de atuao para cada tipo de clientes da carteira.

Acompanhamento da evoluo da carteira.


Fonte: http://acasadoconcurseiro.com.br/wp-content/uploads/2011/05/CASA-BB-2012Atend-e-Tec-Venda-Amanda-Lima.pdf
Noes de Marketing de relacionamento:

Definio

Com McKenna (1991), marketing de relacionamento ou ps-marketing significa construir e


sustentar a infraestrutura dos relacionamentos de clientes. a integrao dos clientes com a
empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas.
Vavra (1993) define o marketing de relacionamento como o processo de garantir satisfao
contnua e reforo aos indivduos ou organizaes que so clientes atuais ou que j foram
clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, aditados em relao
satisfao e respondidos.
Segundo o livro Mercator XXI (11 Edio), o marketing relacional tem o seu foco nos clientes
j existentes e no na angariao de novos clientes e para que uma empresa possa apostar no
marketing relacional e conseguir fidelizar os seus clientes, dever ter em ateno alguns
pontos, nomeadamente: conhecer bem o cliente, saber comunicar e escutar as suas
necessidades e reconhecer a sua fidelidade. Existem diversas ferramentas que podem ser
utilizadas para atingir os objetivos propostos pelo marketing relacional, nomeadamente a
criao de bases de dados, a criao de uma pgina na internet com um frum, a realizao de
inquritos para medir a satisfao do cliente e os seus gostos e sugestes, a existncia de um
sistema que premie a fidelidade dos clientes ou mesmo a realizao de eventos centrados nos
clientes.

Caractersticas
As principais caractersticas so:

Interatividade: o cliente toma quando quer a iniciativa do contato, como receptor e


emissor das comunicaes;

Personalizao: todas as aes so direcionadas e personalizadas. As empresas


podem e devem dirigir mensagens distintas a cada cliente, adequadas s suas circunstncias
e historial.

Memorizao: todas as aes devero ser registadas em memria contendo a


identidade, os dados, as caractersticas, preferncias e detalhes das interaces mantidas
com os clientes.

Receptividade: as empresas devem passar a falar menos e a escutar mais. Alm do


mais devero permitir que seja o cliente quem decida se quer ou no manter uma relao,
quem defina a forma de comunicao e se a quer manter ou alter-la.

Orientao para o cliente: as empresas devero acabar com os product managers e


passar para os consumer managers, centrando-se assim mais no consumidor, suas
necessidades e todas as formas para que sejam satisfeitas.

Utilizao
Pode-se dizer que nos dias de hoje, o marketing relacional prtica comum da maioria das
empresas, pois ao desenvolvimento de estratgias de reteno de clientes esto associadas
algumas vantagens para as empresas, nomeadamente: aumento da frequncia das relaes
negociais, aumento do volume de negcios, reduo de custos devido diminuio da rotao
dos clientes e clientes inativos podem novamente ser clientes ativos.
Com o passar dos anos, o marketing de relacionamento tem vindo a ter uma maior importncia
junto das empresas porque com os cortes de custos verificados, as empresas conseguem
atravs desta rea do marketing, medir resultados e perceberem o seu impacto direto nas
vendas. Verifique a importncia do marketing de relacionamento com mais abrangncia nas
sesses seguintes.

Criao de estratgias
De maneira geral, consiste em uma estratgia de negcios que visa a construir pr-ativamente
relacionamentos duradouros entre a organizao e seus clientes, contribuindo para o aumento
do desempenho desta e para resultados sustentveis. O processo de marketing de
relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificao de suas
necessidades, a definio dos servios prestados e agregados, a busca da melhor relao
custo/benefcio e ter funcionrios motivados e capacitados a atender estes clientes
adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a
empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrncia. O objetivo maior
torna-se manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de segurana
transmitida pela organizao.

Busca de vantagens competitivas


Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a
utilizao do marketing de relacionamento na busca por
vantagem competitiva:

O relacionamento com o cliente de responsabilidade da empresa. Qualquer


reclamao ou conflito por parte do cliente provocado por uma falha empresarial.

A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e
melhorar a vida de seus clientes.
Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspectos no relacionamento com o
cliente:

Conhecer profundamente o cliente.

Tornar o cliente conhecido por todos os funcionrios da empresa. Ele no deve


aguardar para que algum o identifique e solucione seus problemas adequadamente.

Transformar o cliente em scio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar atividades


e disponibilizar recursos que s os clientes da empresa tm acesso.
Alguns estudiosos acreditam que a mensurao da satisfao dos clientes pode ser o
diferencial de empresas bem-sucedidas em relao a outras. A empresa precisa ter essa
mensurao externa por uma ou todas as razes seguintes:

satisfao de clientes frequentemente equiparada a qualidade;

o compromisso por um programa de satisfao de clientes demonstra liderana em


uma categoria de negcios;

mensuraes internas de satisfao de clientes podem ser inadequadas ou imprprias;

ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser voz ativa no


mercado;

muitos clientes no reclamam abertamente porque podem achar que nada vai ser feito;

um programa de satisfao de clientes uma poderosa ferramenta para estimular a


melhoria dos produtos ou servios;

os concorrentes podem j ter adotado programas de satisfao de clientes bemsucedidos (VAVRA et al, 1993, p.170).

Medio de satisfao do cliente

De acordo com Vavra (1993, p.255) os relacionamentos bem-sucedidos com clientes exigem
prtica constante e intensas tcnicas de ps-marketing. Um dos esforos mais evidentes a
coleta de informaes a respeito dos clientes, tambm sugerida como atividade de psmarketing a elaborao de um programa de mensurao da satisfao do cliente. Tal programa
fornece um feedback do cliente referente a qualidade dos produtos ou servios e sugere
caminhos para futuras mudanas e melhorias.
Para Vavra (1993), toda empresa que aceita o desafio de ps-marketing deve aplicar-se a
oferecer satisfao atravs de seus produtos e servios, o que requer conhecimento a respeito
das expectativas dos clientes, outrossim, a maioria dos programas de mensurao de
satisfao, alm de apontar nveis de satisfao, fornece conhecimento a respeito das
expectativas dos clientes. Tais programas auxiliam a empresa na priorizao de tais
expectativas e mudanas que essas possam sofrer, alm de permitirem que se conhea o valor
das necessidades existentes (VAVRA, 1993, p.165).
A TARP (Technical Assistance Research Programs Institute, 1986) apud Vavra (1993, p.169)
estima que apenas 01 em 27 clientes insatisfeitos voltar a fazer negcio com uma empresa
por iniciativa prpria. Existe ainda uma evidncia muito forte a respeito do valor de contribuio
para o lucro da clientela satisfeita. Estudos mostram que o desempenho financeiro da empresa
est relacionado qualidade percebida dos bens ou servios de uma empresa.
O marketing relacional tem as suas origens no marketing direto e implica por parte da empresa,
um forte conhecimento dos gostos dos seus clientes, quer sejam produtos, marcas ou servios.
O seu desenvolvimento permite uma evoluo da empresa, uma vez que para satisfazer os
seus clientes, tem que ser mais pr-ativa, escutando as opinies dos clientes e os seus
desejos. Ao faz-lo cria espao para o desenvolvimento de novos produtos ou servios
personalizados.

Emprego, cenrios e outras explicaes


As empresas de comrcio tradicional e outras, cada vez mais adotam o marketing relacional
como uma forma de desenvolverem a sua estratgia de marketing, pois no conhecimento
individual dos gostos do cliente e na percepo da sua qualidade / satisfao percebida, que
conseguem manter os clientes da casa e angariar novos clientes pelo passa palavra.
O marketing relacional um projeto de longo prazo e com uma grande interatividade entre
empresa e cliente. Uma empresa pode desenvolver a sua estratgia de marketing relacional
recorrendo a alguns meios de comunicao (televiso interativa, mensagens
SMS, Internet, telemarketing e direct mail). Para que possa obter melhores resultados a
empresa deve conjugar os vrios meios de comunicao e no deve apostar apenas num
nico.
A Internet assume um papel relevante no marketing relacional, devido interatividade que
proporciona entre o consumidor e a empresa, permitindo um conhecimento mais detalhado dos
gostos dos clientes. O envio de mails e/ou newsletters tem aumentado significativamente,
tendo em conta que cerca de 48,3% das habitaes situadas no territrio nacional portugus j
possuem ligao internet. Com o desenvolvimento das tecnologias de informao a grande
maioria dos consumidores passou a estar mais informada e passaram a ser mais exigentes. Os
consumidores optam pela qualidade em detrimento da sua fidelidade a uma empresa ou marca,
e neste contexto que o marketing relacional visto como uma estratgia importante a ser
considerada.
Para que uma empresa consiga implementar uma estratgia de marketing relacional eficaz
deve seguir o mtodo IDIC desenvolvido por Don Peppers e Martha Rogers na dcada de 90.
O mtodo IDIC significa: Identificar, Diferenciar, Interagir e Customizar, sempre orientado para o
cliente.
Segundo textos contidos no Mercator XXI, a principal ideia no marketing one to one que as
empresas tm que conhecer os clientes, saber como querem ser tratados e trat-los de forma

diferenciada. Individualmente os clientes no so tratados de uma mesma forma, mas a


empresa considera as suas opinies e melhora o relacionamento para com esses clientes.
Numa estratgia de marketing one to one, as empresas tm que proceder a algumas
alteraes internas de forma a rentabilizarem o investimento, naquele que um dos seus
objetivos principais, a fidelizao de clientes. As reas que podero necessitar de
reestruturao para fazer face a esse objectivo podero ser a produo, a logstica e
distribuio e mesmo o planeamento.
Nos ltimos anos temos vindo a assistir a um maior esforo das empresas no que diz respeito
ao estabelecimento de relaes mais duradouras com os seus clientes, devido ao
desenvolvimento de prticas de marketing relacional. Este desenvolvimento tem sido motivado
pelo fato de cada vez mais a rotao dos clientes ser elevada e tambm ao aumento de
produtos substitutos e/ou concorrentes. Cada vez mais as empresas devem efetuar esforos
para manter clientes, pois mais econmica a sua manuteno do que a conquista de novos
clientes ou mesmo a recuperao de clientes perdidos.
J em 1990, Reicheld y Sasser, demonstraram que os ganhos obtidos pelas empresas na
reteno de clientes so significativos, e que na maioria dos casos estudados, os clientes
antigos superavam os clientes novos em termos de volume de negcios. Hoje em dia as
empresas devem estar despertas para esta situao, pois os factores que propiciam a rotao
de clientes tm vindo a aumentar, nomeadamente: elevada oferta de produtos similares /
substitutos, o nmero elevado de publicidade efetuada, as alteraes nos canais de
distribuio, o elevado nmero de superfcies comerciais, a existncia de produtos de marca
branca que alcanam quotas de mercado significativas e a gesto do oramento familiar
(alguns produtos so preteridos apenas adquirido o que realmente necessrio).
O marketing relacional deve ter como sua principal preocupao a manuteno e
aprofundamento de uma relao duradoura com os clientes (Berry L., 1995; DuPont R., 1998).
Assim sendo, o marketing relacional deve ser encarado como uma relao de longo prazo,
tendo como objectivo a reteno de clientes e a sua beneficiao, assente na confiana e
compromisso tendo como foco a emoo e a intimidade com o cliente. O cliente deve ter noo
de que existe valor acrescentado ao efetuar a aquisio de bens ou servios. A noo de valor
acrescentado de um bem ou servio tem sido alcanada mais rapidamente pelo
desenvolvimento das tecnologias de informao. Atualmente as empresas investem em
programas informticos que lhe permitem manter fichas atualizadas de clientes e saber as suas
preferncias (CRM uma das possibilidades).
Tendo como bases este pressuposto, perceptvel o porqu da alterao de estratgias de
marketing, para novas estratgias em que o mais importante a manuteno de relaes
comerciais slidas e duradouras com os clientes, para que seja possvel o desenvolvimento do
negcio e a sua sustentabilidade. A manuteno de clientes deve ser encarada no longo prazo.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_de_relacionamento
Ir para Tcnicas de vendas PARTE 4
Nesta Postagem voc ter as seguintes matrias:
Interao entre Vendedor e Cliente.
Qualidade no atendimento a clientes.
Satisfao e Reteno de Clientes
Valor percebido pelo cliente.

Link para o cdigo de Proteo e Defesa do consumidor: Lei n 8.078/1990 ( Verso


Atualizada )
Interao entre vendedor e cliente
Transcrevo uma entrevista com Ari Lima que explica bem esta relao:
Como deve ser a relao cliente vendedor?
Toda venda exige que se estabelea um relacionamento entre vendedor e cliente, e o resultado
da venda vai depender deste relacionamento mais do que das condies gerais do produto; O
vendedor precisa se colocar no lugar do cliente para entender sua maneira de pensar e agir;
Em geral, o momento da venda gera grande ansiedade, expectativa e stress no cliente, pois ele
pode estar comprometendo sua condio financeira por longo tempo, ao mesmo tempo em que
provavelmente est procurando atender uma necessidade essencial em sua vida;
fundamental que o vendedor possa deixar claro ao cliente que estar ao lado dele e ir
ajud-lo neste processo de compra.
Como lidar com as objees dos clientes?
Primeiro, deve-se manter uma atitude tranquila diante da objeo;
No se pode encarar a objeo como uma reao pessoal contra o vendedor;
preciso saber que em geral a objeo uma necessidade do cliente de obter esclarecimento
sobre o produto ou a empresa;
Normalmente a objeo significa que o cliente esta interessado na proposta do vendedor, pois
os clientes desinteressados no fazem perguntas nem levantam objees;
preciso tornar a objeo especifica, para isto pea ao cliente que esclarea melhor o ponto
que est em dvida.
Qual o perfil de um vendedor bem sucedido?
Para ser um vendedor bem sucedido, preciso ter alguns atributos ou competncias pessoais
que facilitem sua interao com os clientes, algumas destas competncias so:
Uma boa comunicao interpessoal;
Empatia;
Ser um bom ouvinte;
Interessar-se verdadeiramente pelos clientes;
Ter tima capacidade de relacionamento interpessoal;
Ter boa capacidade de negociao;
Uma boa apresentao pessoal;
Conhecer bem o produto que vende;
Ter boa capacidade de organizao e planejamento;

Possuir um bom nvel de inteligncia emocional, ou seja, motivao, atitude positiva, otimismo,
bom humor e persistncia.
Qual a importncia de fidelizar clientes?
Todo vendedor deve procurar transformar o processo de compra e venda, no incio de um
relacionamento duradouro. Como diz Theodore Levitt, um dos mais importantes especialistas
do marketing mundial, na atualidade, o relacionamento cliente vendedor como um
casamento. A primeira venda como o primeiro encontro. O vendedor deve procurar
transformar este encontro em um casamento e no deixar que seja apenas um caso
passageiro.
Fidelizar clientes, construir um relacionamento duradouro com vantagens mutuas. Neste
caso, o vendedor sempre sai ganhando, pois ter aquele cliente comprando seus produtos
continuamente e tambm indicando outros clientes, parente e amigos. J o cliente, ganha por
ter conseguido um parceiro comercial e uma pessoa de confiana que em geral oferecer
condies comerciais vantajosas por ser um cliente fiel.
A fidelizao depende de contatos freqentes entre vendedores e clientes, o envio de
mensagens atravs de e-mails, telefonemas, correspondncia em datas comemorativas,
comunicao de promoes e descontos, lanamento de novos produtos, informao de
novidades, prestao de servios adicionais, assistncia tcnica, e soluo de eventuais
problemas que surgirem.
Ao final da entrevista, ficou claro que o processo de vendas no deve ser apenas um conjunto
de aes que ocorrem por acaso, mas, ao contrrio, um processo planejado e preparado para
que tanto clientes vejam atendidas suas expectativas, quantos os vendedores possam se
realizar profissionalmente.
Para isto, necessrio que os vendedores possam se preparar adequadamente,
profissionalizar sua aes, participando de treinamentos, realizando estudos e leituras,
observando profissionais mais experientes, para assim poderem se tornar vendedores bem
sucedidos.
Fonte: http://www.arilima.com/o-vendedor-bem-sucedido-entrevista-na-radio-novotempo/
Qualidade no Atendimento a clientes:
O perfeito conhecimento do cliente, suas necessidades, desejos, problemas e expectativas
ponto indispensvel para o bom atendimento.(Phillip Kotler)
Um bom atendimento aquele capaz de perpetuar o relacionamento com o cliente,
tornando-o duradouro.
Para isso o atendimento deve estar alinhado ao foco do cliente para corresponder e superar as
suas expectativas, necessidades e desejos com uma dose de encantamento e personalizao.
O foco no o que a empresa julga ser importante, mas aquilo que cada cliente atribui
importncia. Por isso dizemos que o mais importante no direcionar o foco do atendimento
NO cliente, mas no foco DO cliente.
Satisfao a resposta ao atendimento do consumidor.
A satisfao do cliente depende de alguns aspectos simples, mas muito importantes para um
bom atendimento, como por exemplo a competncia em realizar o servio com rapidez e
eficincia, o conhecimento dos produtos e servios para que seja transmitido confiana ao
cliente, e a atitude em superar as expectativas do cliente, demonstrando maior interesse e
disposio em servi-lo.

Atender (o bsico), satisfazer (o desejado) e encantar (o surpreendente) formam uma escala de


excelncia de qualidade para um bom atendimento aos clientes.
Os vendedores precisam desenvolver as competncias bsicas para um atendimento de
excelncia.
Para isso, importante transmitir confiabilidade no atendimento, ou seja prestar o servio
prometido de modo confivel e com preciso, entregando o que prometeu dentro do prazo
estipulado. O atendimento tem que ser sensvel e flexvel, buscando ouvir o cliente para
entender suas necessidades (habilidade do vendedor).
fundamental que o vendedor esteja preparado (conhecimento) para transmitir segurana,
confiana e credibilidade ao cliente e ter a empatia necessria para perpetuar ateno, cuidado
e carinho individualizados ao cliente. O vendedor deve desenvolver a capacidade de perceber
as sensaes dos clientes como se fossem prprias, para executar os servios (atitude) em
funo de seus interesses.
Entre as falhas que so chamadas no marketing de lacunas da qualidade, podemos destacar
as lacunas do conhecimento, que ocorre quando a empresa falha na compreenso precisa do
que so, exatamente, as expectativas dos seus clientes. Ou seja, a diferena entre o que os
clientes esperam de um servio e o que a empresa gestores percebe que os clientes
esperam.
Esta competncia muitas vezes est relacionada diretamente com a empresa, que alm de no
desenvolver pesquisas sobre o comportamento de seus consumidores, no esto atentas as
mudanas geradas no mercado, que se referem a mudanas nos hbitos dos consumidores, a
falta de informao de quem o cliente, onde e como compra, como paga, entre outras
informaes que so importantes para poder atender seu pblico.
A empresa tambm pode errar ao no dar condies a seus vendedores de atender o cliente
prontamente, ao contratar menos vendedores do que o necessrio para atender o cliente com
qualidade num tempo razovel, principalmente nessa poca de final de ano onde a demanda
de clientes circulando pela loja maior, o que muitas vezes requer mais funcionrios
capacitados para atenderem essa demanda flutuante com a mesma qualidade de outros
perodos mais calmos. Ou a empresa ter uma quantidade suficiente de vendedores prontos ao
atendimento, porm, ser competncias para faz-lo com qualidade.
Muitas empresas no sabem lidar com as reclamaes dos clientes. As empresas deveriam
estimular as reclamaes, pois uma oportunidade de saber quais so as falhas do seu
atendimento a tempo de corrigi-las.
Os consumidores acham que no esto sendo ouvidos, mas as empresas acham que esto
ouvindo eles. Elas podem estar escutando, mas no ouvindo. (Phillip Kotler)
Entre as falhas comuns no atendimento podemos destacar ainda:
1. As falhas comportamentais que consistem em erros na postura do vendedor, sua abordagem
inicial, seu visual, falhas na comunicao, como por exemplo, falar mais do que ouvir, entre
outras.
2. As falhas tcnicas onde o vendedor se demonstra despreparado quanto ao conhecimento
em relao dos produtos, s polticas da empresa, formas de pagamentos, conhecimento da
concorrncia, entre outros.
Essas competncias tcnicas e comportamentais, so desenvolvidas e aprimoradas atravs de
treinamentos que buscam disseminar conhecimentos entre os vendedores para que eles
desenvolvam habilidade necessrias para terem atitudes relacionadas a um atendimento de
excelncia. No entanto, muitas empresas no capacitam seus colaboradores como deveriam.

Algumas acreditam que num momento de crise, a empresa deve cortar gastos, o que muitas
vezes de forma errada acaba cortando investimentos fundamentais em treinamento.
Em tempos de prosperidade, uma empresa deve duplicar o investimento de capacitao. Em
tempos de crise, deve quadruplic-la, porque precisar de mais habilidade ainda para produzir
os mesmos resultados obtidos nos bons tempos. (Peter Drucker)
A empresa pode evitar esse erro, comeando pelo recrutamento, onde a empresa deve
contratar vendedores alinhados a cultura organizacional e treinamentos contnuos
disseminando uma cultura de servios a todos colaboradores.
A cultura corporativa o modelo de valores e crenas compartilhados pelas empresa e que
permeiam sua viso e misso e d significado ao negcio e as regras para o comportamento
na organizao.
Por isso fundamental gerenciar o clima interno para que os profissionais que atendam a
clientes internos ou externos desenvolvam atitudes positivas ao atendimento.
A cultura e o clima de uma empresa tm um impacto vital sobre o grau de orientao para
servio dos seus funcionrios. Uma cultura de servio fraca ou inexistente cria um sentimento
de insegurana e instabilidade que pode muitas vezes resultar num comportamento inflexvel
dos funcionrios, seja com o cliente interno ou externo, gerando longo tempo de espera e
insatisfaes no atendimento as vrias e diferentes solicitaes dos seus clientes.
Uma maneira de se minimizar os riscos de um vendedor transmitir uma imagem errada que
deponha contra a prpria organizao adotar uma poltica fortemente permeada pelo
marketing interno (endomarketing).
importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratgias, metas e formas de
atuao da empresa. S assim possvel comear a entender os clientes externos de forma
mais coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um clima
interno mais harmonioso no qual todos compartilhem do mesmo senso de direo e de
prioridade.
Para estabelecer o marketing interno a empresa deve analisar dois processos: o
gerenciamento de atitudes e o gerenciamento de aes.
O gerenciamento de atitudes aquele no qual as atitudes dos funcionrios so gerenciadas
para que eles acreditem na relevncia de um servio de qualidade para atender o cliente.
J o gerenciamento de aes ou da comunicao aquele em que fornecido aos
funcionrios um suporte de informaes sobre as necessidades e desejos do cliente, o que
est sendo prometido pela empresa, rotinas de trabalho e outras informaes que no contexto
geral, so importantes para que o funcionrio cumpra o seu papel de superar as expectativas
dos clientes.
Os treinamentos internos devem ser focados em desenvolver uma cultura de servios dentro
de uma empresa, para isso a empresa deve capacitar seus colaboradores para entender e
aceitar a misso, as estratgias e tticas da empresa, bem como seus bens, seus servios,
suas campanhas de marketing externo e seus processos.
A empresa deve investir em treinamentos que estimulem criar relacionamentos positivos entre
as pessoas da organizao e desenvolver um estilo de gerenciamento e liderana orientados
para servio entre gerentes e supervisores. So fundamentais ainda, a aplicao de
treinamentos de vendas que ensinam a todos os vendedores habilidades de comunicao
orientadas para servio, habilidades de negociao e habilidades comportamentais no geral.

Cada cliente possui uma determinada percepo sobre qualidade, valores, desejos e
necessidades. Por isso, no podemos atender igual o desigual. Os clientes possuem padres
diferentes de qualidade.
A empresa deve treinar seus vendedores para desenvolveram um atendimento personalizado.
Detalhes na relao entre vendedor e cliente podem fazer a grande diferena, por isso,
oferecer mais do que o esperado, surpreender, extremamente importante para que as
diferenciaes sejam notadas e para que os clientes se tornem cada vez mais propensos a
adquirir seus produtos ou servios.
Para desenvolver um atendimento personalizado, preciso distinguir os clientes
individualmente, em detalhes, e ser capaz de reconhec-los em todos os pontos de contato, em
todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de produtos, em todos os locais e
em todas as divises.
O vendedor precisa tambm categorizar os clientes da empresa por suas diferentes
necessidades. Isso pode ser feito de duas formas: pelo nvel de valor para sua empresa e pelas
necessidades que tm de produtos e servios de sua empresa. Alm de saber como as
necessidades de seus clientes mudam, necessrio um processo de utilizao dos feedbacks
interativos de um cliente em particular para que seja possvel deduzir quais so as
necessidades especficas daquele cliente.
O vendedor deve evitar bater de frente com o cliente, por exemplo discordando de suas idias.
Geralmente o vendedor tem uma tendncia em vender seu prprio padro de preferncias e
valores aos seus clientes, por isso fundamental ouvir atentamente o cliente de forma
permanente e constante, sem atropelar a fala do cliente ou falar mais do que ouvir. O vendedor
precisa deixar de lado seus valores e entender que o cliente diferente, tem experincias de
vida, padres de comportamento e valores totalmente diferentes dos dele.
Escute primeiro e fale depois. (Peter Drucker)
A nica maneira de num primeiro contato com o cliente perceber suas preferncias e valores
atravs da habilidade de comunicao, onde se estimula o cliente com perguntas inteligentes e
no momento adequado, ouvir atentamente suas respostas. O vendedor deve lembrar da regra
bsica dos 101%. Ela diz:
Nem sempre possvel concordar com a opinio ou interpretao pessoal de um cliente.
Nesse caso, voc deve achar dentro a afirmao do cliente 1% com que voc posa concordar
(que seja congruente com seus valores) e a partir da concordar 100% com isso.
Pesquise TUDO sobre seus produtos, empresa e concorrncia. Ao adquirir conhecimentos, se
transmite confiana e segurana ao cliente;
Pratique a arte da empatia, que a habilidade de se colocar no lugar do cliente, para entender
exatamente seus sentimentos, valores, preferncias pessoais e necessidades;
Atenda TODOS os clientes da mesma forma (demonstrando interesse genuno em satisfazer
suas necessidades);
Atenda TODOS os clientes de forma diferente (lembrando que cada cliente diferente, e deve
portanto ser conhecido suas necessidades para desenvolver um atendimento personalizado);
Demonstre-se sempre disposto e flexvel a buscar solues para o seu cliente, ento, satisfaa
suas necessidades e por fim, encante o cliente.
Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos3/Qualidade_no_atendimento.htm

Resumindo:

analise constante de melhorias

agilidade

descentralizao

personalizao

adequao

organizao

rotinas

e processos estruturados
Bom atendimento comea com:

Ter disponibilidade e iniciativa

Demonstrar ateno ao problema

Identificar a real necessidade

Colocar-se no lugar

Demonstrar respeito e comprometimento


E continua com

Demonstrar segurana na resposta

Buscar ser sempre claro nas explicaes

Manter a calma mesmo nas adversidades

Dar ateno exclusiva


Satisfao e reteno de clientes
Satisfao do cliente

Sensao de prazer ou desapontamento aps a comparao do desempenho ou


resultado percebido de um produto em relao s expectativas do comprador.

Clientes parcialmente satisfeitos trocam de fornecedor com facilidade quando surge


uma melhor oferta.

Um alto nvel de satisfao cria um vnculo emocional com a marca e no apenas uma
preferncia.

Quanto maior o nvel de satisfao maior ser o grau de fidelidade do cliente,


garantindo assim o seu retorno e a conquista de novos clientes.
Ferramentas para mensurar a satisfao do cliente

Sistemas de reclamaes e sugestes;

Pesquisas de satisfao de clientes;

Compras simuladas; e

Anlise de clientes perdidos.

Empresas de alto desempenho


Embora a empresa centrada no cliente busque criar um alto nvel de satisfao, sua meta
principal no a maximizao da satisfao do cliente. Empresas de alto desempenho devem
ficar atentas a quatro fatores, como sendo as chaves para o sucesso:

Interessados
Definir seus pblicos interessados e quais suas necessidades. Conhecer seus clientes,
funcionrios, fornecedores e distribuidores; sem os quais a empresa no conseguir alcanar
lucros, principal objetivo dos acionistas.

Processos
Equipes multifuncionais tornam o processo produtivo mais efetivo, garantindo assim, um melhor
desempenho empresarial.

Recursos
Necessidades das empresas (materiais, humanos, financeiros, energia, informaes etc.)
Podem ser prprios ou terceirizados, cabendo s empresas analisar a importncia de cada
recurso e, reter a propriedade dos recursos e das competncias centrais que garantam
sucesso do negcio; por ser uma grande fonte de vantagem competitiva, tendo vrias
aplicaes potenciais em grande variedade de mercados, sendo dificilmente imitada pela
concorrncia.

Organizao e cultura coorporativa


Organizao a estrutura da empresa, suas polticas e sua cultura; que podem se tornar
ultrapassadas em um ambiente mercadolgico, cada vez mais, em rpida transformao.
Estrutura organizacional e polticas, mesmo com dificuldades, podem ser alteradas, enquanto a
cultura algo que dificilmente se altera, por representarem os pensamentos e valores
defendidos pela alta cpula das organizaes.

Entrega de valor e satisfao para o cliente


Para que consigamos produzir e entregar valor para o cliente, gerando sua total satisfao
necessrio que conheamos o conceito de uma cadeia de valor e de sistemas de entrega de
valor.
Cadeia de valor
O conjunto de atividades desempenhadas no ambiente interno da empresa objetivando projeto,
produo, comercializao, entrega e sustento do produto, representa a cadeia de valor e
responsvel pela criao de valor e custo do negcio.
Atividades principais: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing, vendas e
servios.
Atividades de apoio: aquisio de tecnologia, desenvolvimento, gerncia de recursos humanos
e infra-estrutura da empresa.

A empresa deve examinar e analisar seus custos e desempenho nessa cadeia, comparando-os
ao da concorrncia, pois um melhor desempenho significa uma vantagem competitiva.
Todos os departamentos devem trabalhar visando um mesmo objetivo, ou seja, o da
organizao. As empresas tm criado equipes multidisciplinares para gerenciar processos
centrais desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento de estoques, atrao e reteno
de clientes, pedido at recebimento e atendimento ao cliente.

Rede de entrega de valor


Representa toda a cadeia de agregao de valores, desde a matria-prima at a entrega ao
consumidor final.
As empresas, em sua maioria, vm formando parcerias com seus fornecedores, objetivando
minimizar custos. Criando uma rede de entrega de valor superior ou cadeia de suprimentos.
Atrao e reteno de clientes
Alm dessa proximidade com seus fornecedores necessrio no esquecer que os clientes
hoje so mais difceis de agradar. So mais inteligentes, mais conscientes em relao a preo,
mais exigentes, perdoam menos e so bombardeados por um nmero cada vez maior de
concorrentes com ofertas iguais ou melhores.

Atrao de clientes
Buscando maior lucratividade, as empresas se utilizam de tcnicas que geram indicaes,
qualificaes e converso de clientes.
Identificao do processo de desenvolvimento de clientes: clientes possveis, clientes
potenciais, clientes eventuais, clientes regulares, clientes preferenciais, clientes associados,
clientes defensores e clientes parceiros.

Custo do cliente perdido


Algumas empresas realizam grandes investimentos na atrao de clientes, esquecendo-se de
reter os j existentes.
Uma pesquisa realizada pela Frum Corporation identificou as principais causas da perda de
clientes: 15% encontraram melhores produtos, 15% em razo de produtos mais baratos e, 70%
mudaram em razo do descaso ou da ateno precria.
preciso que as empresas calculem o custo com a perda de um cliente, ou seja, quanto
deixaram de lucrar, multiplicando o tempo total do cliente perdido pelo lucro mensal ou anual
gerado pelo mesmo.
O antigo hbito de ouvir o cliente, ainda a maneira mais eficaz de conhecer alguma possvel
insatisfao e, san-la em tempo. Hoje, empresas criam mecanismos de ligao direta com
seus clientes da linha de frente.

Necessidade de reteno de clientes


Tradicionalmente a grande preocupao das empresas comas vendas e no com a
construo do relacionamento, na assistncia ps-venda.
A fidelidade e reteno de clientes dependem de sua satisfao. Um cliente satisfeito
permanece fiel por mais tempo, compra mais, fala bem da empresa e de seus produtos,
menos sensvel a preo e concorrncia, oferece idias, custa menos para ser atendido.

A empresa deve sempre procurar no atender as expectativas dos clientes e sim exced-las,
fazendo com eles se encantem.
Para criar programas de reteno, preciso identificar padres entre os clientes perdidos. Essa
anlise deve comear pelos registros internos, como dirios de vendas, registros de
determinao de preos e resultado de pesquisa de clientes. O passo seguinte estender a
pesquisa a fontes externas, como resultados de benchmarking e estatsticas de associaes
setoriais.

Marketing de relacionamento
No processo de desenvolvimento de clientes, o grande desafio, sem dvida, transformar
clientes defensores em parceiros, quando empresa e cliente trabalham juntos, buscando o
melhor ara ambos.
Clientes fiis garantem maior receita. A empresa na busca dessa fidelidade pode fazer uso de
seus antigos registros sobre clientes, tanto para reconquistar os insatisfeitos assim como para
se aproximar dos atuais, objetivando um melhor relacionamento.
O relacionamento a grande chave para o sucesso do processo de fidelizao e reteno de
clientes. E existem algumas aes favorveis e outras desfavorveis na manuteno de um
relacionamento efetivo com o cliente:
Aes favorveis

Aes desfavorveis

Fazer telefonemas positivos

Apenas retornar ligaes

Fazer recomendaes

Apresentar justificativas

Usar o telefone

Utilizar correspondncia

Mostrar apreo

Aguardar por mal-entendidos

Fazer sugestes de servios

Aguardar solicitaes de servios

Utilizar ns na soluo de problemas

Utilizar linguagem jurdica e formal

Antecipar os problemas

Apenas responder a problemas

Falar do nosso futuro juntos

Falar de coisas boas do passado

Rotinizar o atendimento

Improvisar o atendimento

Aceitar a responsabilidade

Transferir a culpa

Planejar o futuro

Repetir o passado

Lucratividade
Cliente lucrativo aquele que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede por
margem aceitvel o fluxo de custos de atrao, venda e atendimento da empresa em relao a
ele.
Quando se fala em fluxo percebe-se a importncia de que no acontea uma transao
especfica e sim de que se garanta uma continuidade.

Gesto de Qualidade Total


uma abordagem para a organizao que busca a melhoria contnua de todos os seus
processos, produtos e servios.
Qualidade a totalidade dos atributos e caractersticas de um produto ou servio que afetam
sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas.
A gesto de qualidade total acredita que o pessoal de marketing deve investir mais tempo e se
dedicar no apenas para melhorar o marketing externo, mas tambm para melhorar o
marketing interno.
Fonte: ADMINISTRAO DE MARKETING Prof.: Jos Antonio de Lima Barboza
Valor Percebido pelo Cliente
Para melhorar esse valor percebido pelos clientes, devemos atuar sobre vrios fatores:

Acessibilidade. Entendemos por acessibilidade a facilidade para obter o servio. Um


banco com muitos caixas automticos mais accessvel. Se dispusermos de um horrio
amplo tambm melhora a acessibilidade. Se o cliente pode localizar o diretor da empresa
somos mais acessveis.

Comunicao. No somente devemos dar um bom servio seno comunicar-lo. As


vantagens de nosso servio devem ser comunicadas para que possam ser avaliadas pelos
clientes.

Participao do cliente. Um aspecto fundamental nas economias modernas,


especialmente nos servios a participao do cliente. Quando o cliente participa no servio
manifestando sua opinio, selecionando entre alternativas ou realizando alguma atividade
pode aumentar o valor percebido.

Incorporar servios adicionais. Um aspecto vital para incrementar o valor percebido


complementar o servio bsico padro com servios adicionais ou suplementares.

Programar aes para melhorar a percepo dos atributos crticos.Os clientes


utilizam certos atributos que consideram fundamentais para avaliar alternativas de compra.
Um aspecto fundamental detectar os atributos que o consumidor considera como principal e
por em prtica aes que melhorem a percepo dos atributos crticos. Por exemplo, se os
consumidores consideram vital a limpeza do quarto do hotel, devemos concentrar nesse
aspecto. O quarto tem que estar limpo e ademais apresentar tal aspecto. Quer dizer, no s
tem que estar limpo seno estar perfumado, que apresente limpo.

Empregados com orientao ao consumidor. A interao dos clientes com os


empregados uma parte essencial do processo de prestao de servio.
Um bom exemplo de analise o que realizam os bancos ou entidades financeiras. As
pesquisas mostram uma srie de atributos crticos que os consumidores utilizam para decidir
entre entidades financeiras e para assinar valor ao servio oferecido pelas mesmas:
1. Imagem da entidade solvente e bem gerenciada.
2. Localizao.

3. Tipo de interesse.
4. Qualidade no servio.
5. Capacidade de inovao.
O aportamento de valor aos clientes melhora se analisamos o processo de forma sistemtica.
Mediante um diagrama de processo de prestao de servio DPPS podemos estudar o
processo, detectar deficincias e melhorar o servio e a avaliao do mesmo por parte do
consumidor.
O DPPS desenvolvido seguindo algumas etapas que so:
1. Numa primeira fase, trata-se de analisar o servio, para poder definir o procedimento de
prestao e suas fases.
2. Descrio conceitual e grfica do processo de servio.
3. Identificar as fases.
4. Detectar problemas.
5. Fixar os nveis de tolerncia.
Fonte: http://www.portalcursos.com/Fidelizacao/Curso/Lecc-10.htm

Cdigo de Proteo e Defesa do Consumidor: Lei N8.078/1990 (verso atualizada)


Link: http://www.procon.sp.gov.br/pdf/2010-07-23-codigo%20defesa%20consumidor.pdf