How to conduct a good interview?

 
  Article 1:    Tips for the interviewer  By Tom Whitley  Network World on Careers, 03/01/99     In response to a recent column, several readers asked for more tips on how to  approach an interview from the interviewerʹs viewpoint. Here is a list of  suggestions to be used as a starting point.    Be sure you know what skills, traits, attitudes, etc. you want in the people  you hire. Write a complete job description if one doesnʹt already exist.     Define the areas most important to the position. For example ‐ technical  skills, attitude, motivation, initiative, work habits, social skills, analytical  ability, etc.     Rank the areas in their order of importance top to bottom.     Learn how to ask interview questions. My suggestion would be to learn a  currently popular but very effective technique called ʺbehavioral  interviewingʺ. In essence, it involves asking the candidate how they reacted  in a real situation instead of a theoretical one. Rather than ʺhow do you  react to stress?ʺ you might say ʺdescribe for me a recent situation when you  were under a lot of stress and tell me how you reacted to it.ʺ     Develop a repertoire of questions to spotlight each area you defined earlier  as being important.     Prepare an interview ʺplan sheetʺ that lists all the information you want to  tell candidates. Also, prepare a checklist of important areas that you want to  discuss with them.     Learn how to listen to what the person is really telling you. Donʹt try to  formulate your next question while halfheartedly listening.     Take notes during or immediately after the interview.  

  If more than one person will interview the candidate, give each of them a  copy of the plan sheet and ensure that they know why they are interviewing  the candidate. Meet with them and review their notes as soon after the  interview as you can.     Consider using a commercially available ʺpersonality trait assessment  systemʺ. We use one that can be completed by the candidate in a matter of  minutes and immediately   evaluated by PC based software. It wonʹt tell you everything you need to  know but it is a good tool when used properly. I evaluated myself and  quickly became a believer ‐ it was very accurate!     Develop a personal interviewing style or system, you will be more  organized and at ease if you do this. By following the same path through  each interview, you will be able to compare candidates using consistent  data.     Commit to yourself and the candidate that you will make a go or a no‐go  decision within 48 hours of the interview (go means to the next level in the  process). That commitment will force everyone involved to prepare for the  interview, to conduct the interview and to make a decision ‐ not waffle.  Indecision is enemy #1 in the hiring process. You owe yourself and the  candidate the courtesy of an expedient decision.    I have hardly scratched the surface ... we may need to revisit this area. Comments?      Article 2:  INTERVIEW TIPS FOR THE INTERVIEWER  Choosing Questions to Ask  The Interview  ‐‐ Establishing Goodwill  ‐‐ Suggested Questions to Ask  ‐‐ Topics to Avoid   ‐‐ Inquiry and Listening Tools  ‐‐ Checking References  

      The first crucial step in the interviewing process is to review the job description for  the position. You develop your list of questions based on the skills, education, and  experience requirements of the position. Here are some tips: 
• • •

• •

Create several questions which related to a specific skill. Include questions  which will introduce levels of competence in that specific area.  Make sure that the questions are focused on the important competencies  required for that position.  Have a clear idea of correct responses. If you are not familiar with the area,  do not ask the questions. Leave others who are technically competent to ask  the questions and measure the response.  Ask general questions which could not be answered without knowledge of  your specific industry.  Be prepared for and anticipate second and third party questions based on  the candidateʹs responses.  

ESTABLISHING GOODWILL It is important to give the interviewee a realistic and positive impression of the  position, department, and University. Remember, you are looking for the person  that is the best fit and the applicant is looking for the same. Misleading the  applicant will not benefit anyone. In an effort to establish goodwill:  Do

Donʹt  Tell prospective employees  that the University  (department)is a good place to  work, that it is a progressive  employer and that it is  concerned about the welfare of  its employees.   Tell prospective employees  that the past and present  history of the University 

Give assurances of a job, job  security or continued  employment. Never use  phrases such as, ʺas long as you  do a good job,ʺ or ʺuntil youʹre  ready to retire.ʺ  

Try to induce individuals away  from other employment with  assurances and promises, such 

(department) has been the fair  treatment of its employees.  

as ʺyouʹll have a permanent job  here.ʺ  

Tell prospective employees  what procedures supervisors  usually follow for informing  them of  unsatisfactory/satisfactory  performance of the job.  

Promise or imply that  employment will not be  terminated. 

Tell the prospective employee  who in management has the  authority to review any  employment decisions. 

Provide any additional  assurance of job security as  described above, on promotion  or transfer to other jobs within  the University.  

     SUGGESTED QUESTIONS TO ASK  Always ask open‐ended questions so that you will be able to gather more  information. Open‐ended questions begin with words like: How, What, Why,  Describe, Tell me, Explain, and When. Here are some examples of questions you  might want to ask: 
• • • • • • • • • • • •

Tell me about yourself.  What are your five most significant accomplishments?  What three adjectives best describe you?  Why should we hire you?  What specialized skills or talents do you offer?  Why are you leaving your current job?  What did you like most/least about your last job?  What is your favorite job to date and why?  Do you prefer to work on a team or on your own?  What kind of management style do you prefer?  What kind of manager are you?  What new skills/experiences do you want from your next job? 

• • •

Describe some of the most significant responsibilities you have managed in  a work environment.  Name some performance achievements of which you are proud.  Describe a situation in which your work was criticized and how you  handled it. 

 

Give me an example of a time when you were:   ‐‐especially hard working.  ‐‐not motivated to work hard.  ‐‐proud of your ability to cope.  ‐‐disappointed with your coping skills.  ‐‐especially adaptable.  ‐‐especially stubborn.  ‐‐motivated by a ʺgoodʺ boss.  ‐‐de motivated by a ʺbadʺ boss.  ‐‐especially creative.  ‐‐not able to use your creative skills.  ‐‐able to accept change.  ‐‐resistant to change.  ‐‐motivated to take charge and be a leader.  ‐‐motivated to sit back and be a follower. 

TOPICS to AVOID
• • • • • • • • • • •

arrest records   gender and marital status   length of residence   place of birth   religion   weight   age   prior illnesses/hospitalizations   disabilities   lawsuits or legal complaints   workersʹ compensation claims  

In short, if it isnʹt related to the job... DONʹT ASK!!!!  

Inquiry and Listening Tools 1. Follow the 70/30 rule. This means that the interviewer should listen 70% of  the time during the interview and only talk 30% of the time.  2. Use echoes. Paraphrase the intervieweeʹs answers to show that you are  listening and understand. This gives them the chance to better explain if  they need to do so.   3. Be conversational! An interview should not be like an interrogation!   Checking References Anytime you are considering someone for employment, it is wise to check their  references. This is one way to get good, solid, information about the applicant.  Some tips for collecting reference information are: 

• • • • • •

During the interview, tell the applicant that you will be checking references.  Gather names of several job‐related references not listed on the candidateʹs  own reference list.   Ask applicants to name individuals who should not be contacted for  references and get them to explain why.   Ask applicants to provide copies of past performance reviews.   Conduct reference checking as the last step in the hiring process.   Check more than one reference.   Ask open‐ended questions about employment history, job performance, and  potential problems.   Evaluate negative references fairly. A negative response from one  individual doesnʹt necessarily mean the candidate is unqualified or difficult  to work with.