LECTURA A IPN CIENCIA, ARTE: CULTURA Marzo - Abril de 1999 3.

Qué Han Hecho las IES en Materia de Planeación y de Evaluación Tomado de Internet http://www.hemerodigital.unam.mx/ANUIES/ipn/arte_ciencia_cultura /mar-abr99/proble/sec_3.html Sobre la Planeación En todos estos años que comprenden ya tres décadas, se observa que el tipo de planeación implantado a mediados de la década de los 70 se define, dentro de los límites de lo tradicional, como un modelo normativo. En ese sentido, soslayaba problemas relativos a los sujetos de la planeación, a las relaciones entre regulación estructural y presupuestación financiera y al concepto de participación en el contexto de nuestra realidad en general, al no ir más allá de lo que ese esquema le permitía. Por lo mismo, también, concedió, por mucho tiempo, una importancia fundamamental a la elaboración del documento-plan, dejando aparte los procesos dinámicos de la planeación, como si éste, por el sólo hecho de haber sido presentado a las instancias de autoridad de las instituciones e, incluso, haber sido aprobado por los órganos colegiados componentes, garantizara la atención y la solución de los problemas que le tocara resolver a la entidad planificadora. Posteriormente, al comenzar a reconocer el potencial comprendido por un adecuado ejercicio de la planeación, ésta empezó a ser vista como un proceso dotado de flexibilidad. Su lugar dentro de las

instituciones de educación superior estaba más que justificado, pero requería ganar espacios y consensos para poder sustentar el papel de la educación como elemento reforzador del cambio en su mismo ámbito y en otros sectores con los que está vinculada.

A fin de los años ochenta se identifica, como un sustancial avance, la práctica institucionalizada de la planeación en las IES; sin embargo, fueron ciertamente frecuentes los casos en que los planes elaborados por las instituciones cumplieron con la función de cubrir trámites administrativos, y no con la de orientar procesos técnicos y de desarrollo específicos. Una de las poco deseables consecuencias fue que su contenido no reflejaba, del todo, la opinión de las comunidades académicas, efecto derivado de la falta de vinculación entre la planeación institucional y el desarrollo de las funciones sustantivas. Desde los primeros ejercicios de planeación institucional y hasta avanzada ya la década de los ochenta se refleja un notoria concentración de productos y esfuerzos en torno a: - trabajos metodológicos y técnicos de poco alcance, - planes de desarrollo limitados en su ejecución, - diagnósticos foros que aportaron elementos importantes para la elboración de documentos, pero que no constituyeron una base

relevante para sustentar un proceso permanente o, al menos, continuo: y - un conjunto de conceptos y técnicas no explotadas lo suficiente. Lo anterior asociado a otros factores como: - carencia de ejercicios de pronóstico y de prospectiva, en gran número de casos; - ausencia de rigor técnico y conceptual en el hecho de la planeación; - una profunda incomprensión de su significado político, en detrimento de su uso técnico-metodológico; - falta de un proceso sistemático de evaluación; - adopción acrítica de modelos de planeación, no correspondientes con el estilo de las instituciones mexicanas, ni con la organización política y social de las comunidades; - no obligatoriedad de la formulación de los planes; - desvinculación, al interior del proceso de planeación entre las fases de programación, presupuestación, ejercicio y evaluación del presupuesto;

- carencia de mecanismos para promover la participación de personal docente, de los investigadores y de los estudiantes en los procesos de planeación; - disociación entre la planeación y la operación de lo planeado; y - dificultad para hacer de la planeación un proceso participativo.

Sin embargo, entre 1970 y 1980 se registran notables impactos de la planeación en el desarrollo de la educación superior, que se pueden resumir en los siguientes aspectos: - la modificación de las tendencias históricas en la oferta de los servicios educativos de nivel superior; - la ampliación de la cobertura en educación superior, incluyendo de la planta docente; - el mejoramiento de algunos importantes segmentos del personal docente; - la desconcentración de los estudios de licenciatura y de postgrado (del área metropolitana de la ciudad de México); - la creación de nuevas instituciones y el apoyo a una mayor oferta de servicios; - el impulso a la investigación en educación; - el desarrollo de campos de excelencia en las diferentes áreas de estudio y de investigación; - la incorporación a la educación de profesionales de otras disciplinas (sociólogos, economistas, arquitectos, ingenieros, etc); - la tendencia hacia la consolidación de la infraestructura para la planeación. La planeación también es un procedimiento que además de utilizar conocimiento procesado, tiene la obligación de generar uno nuevo. Pese a ello, se constata una importante limitación en su capacidad para producirlo, con el consiguiente mal uso de conceptos y procedimientos propios de su quehacer. Las siguientes precisiones subrayan esta situación: a) falta de profesionalización en el ejercicio de la planeación en general y de la educativa;

b) inestabilidad del personal encargado de la planeación de la educación superior y consecuente falta de continuidad en estructuras, políticas y acciones; c) inadecuada formación y capacitación del personal encargado de ésta (se sabe que para algunas personas, la planeación educativa ha constituido 'un accidente en su vida'); d) eficiente cultura político-estrategia y organizativa en los ámbitos responsabilizados de la planeación de la educación superior. Por lo tanto, diseminación de la creencia acerca de que consiste solamente en la aplicación de técnicas específicas. En la actualidad, al interior de las instituciones de educación superior se experimentan cambios favorables en el sentido de que se han empezado a implantar otro tipo de estrategias que consideran las necesidades y las opiniones de sus comunidades, por lo que éstas están siendo convocadas a participar en los procesos planificadores, con el propósito no sólo de combatir la planificación centralizada, sino también las resistencias de los sectores académicos para asumir responsabilidades en la ejecución de los planes y/o de los programas institucionales. Vemos que hacia los primeros años de la actual década, la estrategia de modernización educativa, orientada, fundamentalmente, por el discurso de la calidad, la competitividad y la productividad, enfocó su atención hacia los procesos de evaluación de la educación. La planeación, entonces, se vio desplazada a un segundo plano en la definición de políticas para la educación superior, dado que la evaluación se convirtió en la base para la toma de decisiones financieras y políticas. Un argumento en pro de la incorporación de la evaluación, ante la constatación de una opción pública no muy favorable sobre las

universidades públicas, fue que mediante esta se podrían rendir cuentas a la sociedad sobre el uso de los recursos públicos asignados a estas instituciones. La interpretación de una injerencia y violación de la autonomía no se hizo esperar, de ahí su difícil aceptación en los primeros años de su aparición. Se observa, sin embargo, que, desde el punto de vista de la autonomía universitaria, la política evaluadora no es atentatoria de esta condición. Las instituciones pueden y deben continuar con el ejercicio de sus facultades para autogobernarse, elegir a sus autoridades, definir su perfil académico y administrar sus recursos humanos. La utilización de los resultados de la evaluación (en versión de auto evaluación o de evaluación externa) constituye una importante fuente de información que, sin duda, fortalece los procesos institucionales porque contribuye a un mejor toma de decisiones. En suma, el acto de rendir cuentas a quien, de manera indirecta financia la operación de la educación superior pública, incide en un cambio de actitud institucional que no tiene que ver con su estatuto de instituciones autónomas. Es importante entender que la evaluación no se debe practicar sólo para difundir en la sociedad y ante el gobierno , estatal o federal, los estados financieros y contables, sino concebirla como un procedimiento rutinario y sistemático para que la institución se vea hacia dentro. Ciertamente, se le llegó a concebir como una búsqueda de información, más no como la posibilidad de conocer problemas de fondo de las instituciones, cuyos procedimientos arrojaran una nueva luz sobre las condiciones o complejidades especificas que obstaculizaban el adecuado desarrollo de las instituciones y de sus diferentes procesos. Adicionalmente, se desechaba la centrada en insumos y no en resultados.

Aun ahora se encuentran serias limitaciones en la evaluación de la educación superior; tales como una deficiente cultura de ésta, entendiendo por ello que las comunidades de las instituciones no conocen sus fines ni sus métodos, no participan en sus procesos, no conocen sus resultados y tampoco saben como beneficiarse de ellos. Un hecho grave es que esta inexistente cultura de la evaluación resulta, de manera muy directa de una también carencia de cultura en planeación, de la que las comunidades académicas se sienten excluidas.

LECTURA B PLANEACIÓN PROSPECTIVA M. A. VICENTE INZUNZA INZUNZA INSTITUTO TECNOLÓGICO DE HERMOSILLO Tomado de Internet http://www.ith.mx/revista_espacio_ith/numero_1/r01_planeacion.htm l Introducción. La planeación se populariza después de la Segunda Guerra Mundial, pero es asociada entonces casi exclusivamente con actividades totalitarias de control social. Gradualmente se expande su uso y hoy se considera una actividad relacionada con la consecución de fines. Así por ejemplo, se planea o planifica el desarrollo de un país o de una empresa, la construcción de obras de ingeniería, la educación y hasta la familia. La planeación tradicional es esencialmente retrospectiva, puesto que los objetivos que se persiguen son determinados en gran medida, por lo que sucede y ha sucedido a la entidad en donde se planea. En la modalidad prospectiva ocurre a la inversa. Primero, se establece el futuro deseado tan abiertamente como sea posible, esto es, de manera creativa y libre de las restricciones de la experiencia y las circunstancias actuales. Segundo, con esta imagen de lo deseable en mente, se procede a la selección del futuro más satisfactorio a partir de las posibilidades actuales y las lecciones del pasado. Con el doble fin de tener una idea más amplia de los puntos de vista que campean en esto de la planeación y diferenciar el modo prospectivo, primeramente se plantean algunas maneras de agrupar distintas formas de concebir y practicar la planeación. Estas posturas se derivan de una posición teleológica, es decir, se trata de clasificaciones en términos de los propósitos de la toma de decisiones y no es función de sus causas. En seguida se sintetiza y desarrolla un poco el estilo prospectivo de planeación para concluir con una reflexión final en torno a los beneficios personales y colectivos de practicarla más amplia y cotidianamente.

ALGUNOS DESARROLLOS EN TEORÍA DE PLANEACIÓN
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA PLANEACIÓN INCREMENTAL ACCIÓN INVESTIGACIÓN

PLANEACIÓN DETALLADA BLUEPRINT

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

PLANEACIÓN DEL PROCESO ENFOQUE DE SISTEMAS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEORÍA DE DECISIONES

DISEÑO DE POLÍTICAS

SISTEMAS ABIERTOS

PLANEACIÓN DE ALTERNATIVAS

CONSULTORÍA DE PROCESO

EVALUACIÓN TECNOLÓGICA PPBS

SISTEMAS QUE APRENDEN

PLANEACIÓN REPRESENTATIVA

NUEVA LANEACIÓN POR TRANSACCIONES HUMANAS

Estilos de Planeación. Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboración de planes, la planeación es un sistema o proceso de transformación dirigido a obtener lo deseable y evitar lo indeseable, caracterizado por: ¨ Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para darle mayor sentido a las decisiones actuales. ¨ Racionalidad en la generación, el análisis y la selección de opciones. ¨ Adopción de prioridades socio-económicas. ¨ Énfasis en la asociación de metas y objetivos a través de estrategias y programas de acción específicos. ¨ Consideración de la viabilidad política del proceso mismo. FIGURA 1 En términos teóricos, la evolución de las diferentes corrientes de planeación puede representarse como se muestra en la figura 1. Las distintas posturas originales se han mantenido, dando lugar a una práctica actual tal vez más diferenciada que al principio, incluso al interior de cada orientación. Quizá contribuyendo más a la confusión reinante, pueden identificarse similitudes entre ellas en función de: ¨ El ambiente decisional. ¨ La percepción del presente, pasado y futuro de la organización.

Las Circunstancias. En el ambiente privado como en el público se hace planeación de maneras muy distintas, dependiendo de la esencia de las

decisiones y su relación con la planeación, conforme a la figura 2 en la siguiente pagina.
MANERAS DE PRACTICAR LA PLANEACIÓN SEGÚN EL AMBIENTE DE LA TOMA DE DECISIONES DECISIONES Coyunturales. Con base en proyectos. Por objetivos. Para desarrollo. PLANEACIÓN Apoyo para fines específicos inmediatos o en la justificación de decisiones tomadas. Programas de inversión. Planes de acción. Toma de decisiones anticipadas.

FIGURA 2 Este modo de ver la planeación en términos del ambiente de toma de decisiones, se presenta en función de cuatro de sus formas polares, pero en la práctica se encuentran maneras de planear fuera de estos cuatro tipos. Lo que sucede es que éstos definen un espectro dentro del que se ubican gran parte de las modalidades del uso de la planeación en nuestro medio. En el primero de estos tipos, la planeación se justifica sólo cuando sus resultados pueden sustentar decisiones tomadas. Las organizaciones cuyos contextos de operación son muy dinámicos y están sujetas a prioridades de corto plazo, son los exponentes más fieles de esta primera forma de hacer la planeación. Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como medio para llevar a cabo ciertos proyectos considerados cruciales para la organización, la planeación consiste en una programación de medios y actividades. En esta segunda modalidad, se entiende planeación como la programación de medios (por lo general económicos) y de acciones, con base en un banco de planes y proyectos. No se cuestionan los proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su distribución. El producto de esta planeación es un programa de inversiones y un catálogo de acciones calendarizado. En tercer término, cuando las decisiones se orientan al logro de objetivos preestablecidos, entonces se planea para elaborar los planes de acción para alcanzar esos objetivos. Las organizaciones que así lo hacen, usan la planeación en la preparación de los planes de acción para cierto horizonte temporal. Los planes se

elaboran con base en prioridades establecidas por los cuadros directivos, o conforme a necesidades determinadas a partir de la operación en los niveles medios o inferiores. En ambos casos, se tiene al final del ejercicio de planeación un voluminoso informe conteniendo los planes a seguir, documento que generalmente resulta incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable. En esta modalidad, los planes son la razón de ser de la planeación. Sin embargo, frecuentemente se encuentran planes de desarrollo de una institución, que sirvanbásicamente para justificar su estado actual o sustentar peticiones económicas para su futuro quehacer, pero que tienen poca o nula relación con el desarrollo de sus actividades.
RELACIONES ENTRE DIFERENTES MANERAS DE USAR LA PLANEACIÓN PLANEACIÓN PROSPECTIVA PLANEACIÓN POR OBJETIVOS

PLANEACIÓN POR PROYECTOS PLANEACIÓN POR COYUNTURA

PROYECTOS

FIGURA 3 Por último, si las decisiones son tan o más importantes que el resto de las actividades orientadas al esclarecimiento y consecución de fines, mismos que se refieren al mejoramiento de una organización, la planeación resulta ser entonces una actividad anticipada y anticipatoria de toma de decisiones. Esta modalidad generalmente se practica entre los integrantes de los sectores más dinámicos de la actividad pública y privada. Para éstos, la planeación es un sistema de actividades de toma de decisiones anticipadas, bajo incertidumbre, en donde se planea, con y no para la entidad. El principal producto es el proceso, esto es, el proceso continuo y adaptativo de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos y políticas, como medios, planes y programas. Desde esta postura, planeación es más un medio de implantación y control de cambios, que un procedimiento de generación de planes. Cabe señalar que los cuatro tipos de planeación presentados no son mutuamente excluyentes. En la figura 3, se muestra la conjunción más común entre ellos. Puede decirse que la planeación

por proyectos incluye a la coyuntural. Cuando se planea por objetivos, queda implícito que en los casos que así lo ameriten, se planea por proyectos e incluso para fines específicos de muy corto plazo, en donde poco o nada puede hacerse previamente a la toma de decisiones; finalmente, la planeación prospectiva incluye a los demás modos anteriores de planear, practicándose uno, otro o varios, dependiendo el nivel de que se trate o de la situación que enfrenta la organización. El Destino. Con base en distintas actitudes hacia el presente, pasado y futuro de una organización, pueden identificarse cuatro estilos de planeación, esquematizados en la figura 4.
CUATRO POSTURAS DE PLANEACIÓN EN TÉRMINOS DE LAS ACTITUDES HACIA EL PRESENTE, EL PASADO O EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN Y SU MEDIO PASADO SATISFACTORIO PRESENTE SATISFACTORIO PRESENTE INSATISFACTORIO PASADO INSASTIFACTORIO

INACTIVISMO (1) futuro irrelevante REACTIVISMO (2) restablecimiento del pasado en el futuro PREACTIVISMO (3) futuro inevitable PROACTIVISMO (4) futuro construible

FIGURA 4 La primera de estas posturas de planeación se caracteriza por el hecho de que el estado actual de la organización y su medio ambiente se consideran adecuados. Además, el pasado puede o no añorarse y no preocupa el futuro, resultado que no hay necesidad de planeación, excepto dejar que las cosas continúen como van. A quienes se encuentran en esta postura puede denominárseles “inactivistasÓ. En el segundo de estos enfoques sobre la planeación, se considera que todo tiempo pasado fue mejor. Existe asimismo un estado de insatisfacción con respecto al funcionamiento actual de la institución y a las circunstancias que la rodean. La planeación se orienta entonces a la “re-creaciónÓ del pasado, esto es, el “reestablecimientoÓ del pasado en el futuro. Sus practicantes se denominan “reactivistasÓ. En la tercera postura se toma el futuro como lo más importante, pero se piensa predecible. No interesa volver al pasado o mantener

la situación actual. Se planea para prepararse y sacar el mejor provecho de ese futuro inevitable. Quienes enfocan la planeación de esta manera pueden llamarse “preactivistasÓ. Finalmente, se considera que el futuro es lo más importante y depende de lo que se haga en el presente; entonces se planea diseñando primero un futuro deseado que sea factible y que involucre en principio únicamente medios actualmente disponibles, para luego preparar, seleccionar, implantar y controlar maneras de hacerlo posible. Quienes así planean puede tomárseles como “interactivistasÓ, “proactivistasÓ o “prospectivistasÓ.

La Prospectiva. En diferentes términos son usados por los estudiosos para referirse al estilo de planeación prospectiva. Planeación estratégica, normativa, adaptativa, interactiva, corporativa y transaccional son algunos de ellos. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible, a la luz de un proceso de planeación que se extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones individuales. El proceso de planeación prospectiva se sintetiza en la figura 5. El paso de la realidad al bloque 1 representa la elaboración de un modelo no necesariamente formal, de la entidad en donde se planea y su circunstancia, que sirve de base para el trabajo de los involucrados en el esfuerzo de planeación. El conocimiento de la realidad y su dinámica, resumidos en el modelo que la representa, condiciona en buena medida el tipo de instrumentos o medios de los que se echará mano para modificar la realidad tratando de aproximarla a lo deseado. También a partir de la representación de la realidad se diseña el futuro deseado del bloque 4. Considerando en seguida tanto lo que se desea como los medios disponibles y las implicaciones de sus diferentes usos, se preparan los futuros factibles del bloque 3.

En el siguiente paso, el futuro deseado sirve de aliciente para extender el alcance de los instrumentos e incluso para enriquecerlos. A partir de un proceso generalmente difícil y único en cada esfuerzo de planeación, puede entonces seleccionarse el futuro al que se orientará el resto de las tareas de planeación. Por último, en el bloque 6 se representa la decisión no menos difícil y única en cuanto a la manera (el cómo) de alcanzar ese futuro, misma que lleva a la organización de la implantación, es decir, de “lo que se va a hacerÓ, para terminar en la realización de las acciones y aspirar a la modificación de la realidad, encarnada por los futuros deseables y factibles.
PARADIGMA DE PLANEACIÓN PROSPECTIVA

REALIDAD

INSTRUMENTOS

REPRESENTACIÓN DE LA REALIDAD

2
DECISIÓN

1

6
FUTUROS FACTIBLES FUTURO DESEADO

3 3

4

SELECCIÓN DEL FUTURO

5

FIGURA 5

México: Tierra de la Prospectiva. Considerando las múltiples eventualidades de los tiempos modernos, sus complejas interrelaciones y su turbulenta dinámica, no hay duda alguna de que los mejores planes, programas o decisiones, pueden fácilmente convertirse en obsoletos. La crisis energética, la inestabilidad económica y los conflictos intra e internacionales, son las más notorias. México al igual que muchos otros países, está lejos aún de que sus sectores económicos más modernos y dinámicos, así como los esfuerzos de sus mejores mujeres y hombres públicos o no, logren

servir eficazmente a las metas de bienestar general. La delincuencia imperante, la proliferación de vicios y abusos, así como el predominio de lo individual, inmediato y fácil, sobre lo virtuoso, duradero y colectivo, son únicamente las crestas del mar de tragedias humanas que significa y ha significado fracasar en el logro de esas metas. Conformes o no con estas apreciaciones, seguramente coincidimos en que los problemas que enfrenta el país son enormemente complicados y que su solución requiere un esfuerzo colectivo coordinado, es decir, planeación. Pero la planeación tiene larga tradición en nuestro país y los escasos logros atribuibles no bastan para desecharla, sin antes considerar seriamente el estilo prospectivo de practicarla. De hecho puede decirse que ya se ha practicado imaginando y tratando de hacer realidad soluciones políticas, económicas y sociales, originales y adecuadas, tanto en el sector público como en el privado. Recordemos por ejemplo los tiempos de Morelos, Juárez, Calles y Cárdenas, así como los parques industriales norteños y las empresas modelo reconocidas a nivel internacional. Nuestra población se duplica aproximadamente cada veinte años. Dejando a un lado la exactitud del lapso y la visión apocalíptica (que únicamente es una proyección de referencia en la prospectiva, en caso de nada hacer al respecto), el reto prospectivo es imaginar hoy y trabajar en lo que resta del presente siglo, para construir ese “otro MéxicoÓ. Ello implica de entrada, suponer y tratarnos como una colectividad racional y virtuosa, capaz de actuar para beneficio individual y conjunto, con un buen grado de control de nuestro futuro. A nivel de cada persona, tal vez implique aumentar en la práctica el grado de responsabilidad por nosotros mismos, invalidando la proliferación de actitudes paternalistas en gobierno y autoridades en general. En fin, practicar la prospectiva puede significar tanto como queramos, a menos que optemos por una modestia e inercia que las generaciones posteriores nos reclamarán. Se trata de imaginar y actuar en el sentido más constructivo, puesto que nuestro país tiene carencias, pero también potencialidades y cambia con tanta rapidez, que difícilmente puede el pasado o el maltrecho presente, inspirar en forma prioritaria el futuro.

Referencia Bibliográfica. 1.“Antología de la Planeación en México 1917-1985Ó México: SPP/FCE 19 Volumenes, 1985,1986,1987. Planes en la Nación Mexicana, México, Senado de la Republica- Colegio de México, 11 Volumenes, 1987. 2.Gonzalez Pedrero, Enrique. “La Riqueza de la PobrezaÓ, México, Mortiz Joaquin 1979.

LECTURA C Repensando la planeación estratégica parte 1: riesgos y falacias. Henry Mintzberg* Traducción de: Anahí Gallardo Velázquez * "Rethinking Strategic Planning" en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp.12-21. Gran Bretaña, 1994. Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada "planeación estratégica" a una serie de riesgos, específicamente a la falta de apoyo de la alta dirección y a climas organizacionales no propicios a la planeación. Pero la planeación estratégica pudo haber desalentado el apoyo que sus proponentes proclamaban necesitar y, por sí misma, haber generado climas no favorables a la elaboración de estrategias. Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel más profundo que el de estos riesgos, esto es, en una serie de "falacias" relacionadas con las habilidades para predecir discontinuidades, acerca de la capacidad de separar a los estrategas del hecho de hacer estrategias, así como de formalizar el proceso de elaboración de estrategias. La primera parte de este artículo, que está dividido en dos, concluye que la "planeación estratégica" es como el oxígeno para el retraso mental. La llamada planeación estratégica surgió a mediados de los 60's con una gran fuerza, propiciada por la popularidad del libro de Igor Ansoff: Estrategias Corporativas,1publicado en 1965. Tres décadas más tarde, se puede decir que si bien el concepto no está muerto del todo, ha caído de su pedestal. Sin embargo, en mi opinión, las razones para esto todavía son poco comprendidas, lo que significa que todavía pueden generarse costosas aventuras bajo otros rubros. En esta primera parte sobre el surgimiento y declive de la planeación estratégica, basado en mi último libro bajo ese título, considero lo que falló y lo que se puede aprender de esa experiencia, tanto de nuestros procesos de administración, como de nosotros mismos. En una segunda parte considerase las lecciones de esto para la planeación, tanto para los planes como para los planificadores. El experto ha sido definido como alguien que evita los múltiples riesgos que hay en su camino hacia la gran falacia. Los planificadores son expertos en esto y algunos han escrito en forma extensa acerca de los "riesgos" que minan la práctica de la planeación. Yo creo que tenemos algo que aprender de estos peligros, pero no como hasta ahora han sido tratados en la literatura. Mi

intención, por el contrario, es darles la vuelta y mostrar que la planeación puede ser la mera causa del problema por la que sus proponentes han tendido a culpar a otros. Esto despejará el camino para señalar una serie de falacias fundamentales, que creo han afectado la planeación estratégica, que en conjunto las reduce a una gran falacia. Los posibles peligros de la planeación. Un buen número de artículos publicados a través de los años, han identificado los "peligros" de la planeación. El más conocido ha sido acerca de la investigación que realizó Steiner sobre varios cientos de compañías, en su mayoría de grandes2. Aquí, como en otros estudios, sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección y un "clima" en la organización no acorde con la misma. La tabla 1 enlista diez de los principales peligros referidos por Steiner: razonablemente seis o siete de ellos se relacionan con estos dos (los números 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el segundo). En cierta forma, los peligros son a la planeación como los pecados a la religión: impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosméticos que requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo. Excepto que los peligros de la planeación son casi siempre cometidos por "ellos" y no por "nosotros". Los administradores desatentos y las organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los planificadores mismos o sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, "Las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione, rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los enfoques analíticos; constituyen, más bien, problemas de la naturaleza humana". Y tienen como su fuente, la naturaleza humana.3 Lo que esto parece significar es que "los sistemas podrían haber funcionado bien si no fuera por los malditos seres humanos". Pero has- ta que las organizaciones se deshagan de las personas en beneficio de la planeación, es mejor que encontremos otras formas para explicar los problemas de la misma. TABLA 1 Los peligros de la planeación corporativa 1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planeación a un planificador. 2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeación a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff. 3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a largo plazo.

4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la mayoría del personal de línea. 5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo. 6.- Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca, a la planeación. 7.- Asumir que la planeación corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administración. 8.- Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad. 9.- Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han desarrollado. 10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales. Se ha oído más sobre los riesgos de la falta de apoyo de la alta dirección que de otros. Pese a todo, seguramente ninguna otra técnica de planeación ha tenido mayor apoyo que la planeación estratégica. Por ejemplo, en la Compañía General Electric, el más conocido sistema de planeación en América fue echado a pique a inicios de los 80's, cuando Jack Welch ocupó el principal cargo ejecutivo. ¿Supo Welch algo que Steiner, Abell y Hammond no tuvieron presente? De hecho, ¿había tenido (previamente) la planeación estratégica de la General Electric mucho apoyo de la alta dirección? En relación a lo adecuado que resultaba el clima a la planeación, ¿hubo ocasiones en que tal clima no favoreció la efectividad del total de la organización?, ¿puede un clima, por ejemplo, ser compatible con un cambio importante pero hostil a la planeación? Planteándolo en forma diferente: ¿un clima que favorece la planeación estratégica necesariamente es propicio para el pensamiento y acción estratégicos? Al abordar estos temas alternativos, usaré una definición reducida de planeación, necesaria desde mi punto de vista. Defino la planeación como un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma de un sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeación se refiere a la formalización, lo que significa la descomposición de un proceso en pasos claros y articulados. La planeación está asociada de esta manera a un análisis "racional".

Naturalmente, la planeación con frecuencia se usa de una manera más amplia que ésta. Para algunas personas, planeación es ir a un retiro en la montaña para hablar de estrategias. No hay problema alguno en esto, excepto que cuando la planeación se define en forma tan amplia, se convierte en sinónimo de administración, ¿para qué se necesita una palabra diferentes? Como Wildavsky lo planteó en el título de un artículo: "Si la planeación es todo, posiblemente es nada".4 En la práctica, sin embargo, esto constituye un serio problema. Implícitamente, cuando no explícitamente, existe en el fondo un sentido de racionalidad formal de la palabra. Se le puede llamar "planeación" y de repente las cosas se sistematizan, las agendas quedan listas, los procesos se descomponen, por ejemplo: "Discutiremos los objetivos en la mañana, fortalezas y debilidades en la tarde", los horarios se establecen, "Las Estrategias Corporativas el martes a las 5 p.m., las Estrategias de Negocios el jueves por la tarde". De esta manera, la planeación no significa tanto pensar estratégicamente, como pensar acerca de estrategias en forma racionalizada, descompuesta, articulada. Con esto en mente, reconsideremos los riesgos de la planeación. El riesgo del compromiso El asunto no es simplemente si la administración se compromete con la planeación. También es: a) Si la planeación se compromete con la administración, b) Si el compromiso con la planeación genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de planeación, c) Si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma el compromiso administrativo. Me propongo contestar cada una de estas preguntas en sentido negativo. Compare un estilo comprometido de administración con uno calculador.5El primero integra a las personas al viaje, encuentra una ruta y desarrolla entusiasmo al viajar. La segunda se fija en el destino y calcula en forma inversa, lo que, con frecuencia produce algo menos que integración, porque para ser objetivo, como alguien señaló una vez, con frecuencia esto significa tratar a las personas como objetos. Si alguien tiene dudas acerca de qué estilo tiende a favorecer la planeación, considere lo que describió Igor Ansoff en el año de 1964: "La metodología subyacente consiste en una serie de pasos diferenciados y reducidos: se identifica un conjunto de objetivos para la firma, se diagnostica la situación actual de la empresa en relación con esos objetivos, y se determina la diferencia entre éstos (o lo que nosotros llamamos la brecha). El operador es evaluado por sus propiedades para disminuir la brecha. Si éstas son satisfactorias (la brecha esencialmente se cierra), el operador es aceptado: si la brecha se cierra parcialmente el operador es aceptado provisionalmente y se busca un operador adicional: si el operador es marginal o negativo, se le rechaza y se busca uno nuevo".6 Lo que a veces no se aprecia es que no hay tal cosa como una estrategia óptima, calculada a través de un proceso formal. Las estrategias intentadas no tienen un valor en sí mismas: para frasear las palabras clásicas de Philip Selznick, "un valor sólo en la medida en que la gente se compromete y les infunde su energía". 7 El propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir el poder de los administradores sobre la elaboración de estrategias, no importa qué tanto se

haya dicho en contrario. Este es el efecto de la formalización, y se revela más claramente en la forma en que la intuición ha sido anotada en la literatura de la planeación. Para citar a uno de sus contribuyentes más prolíficos, George Steiner: "Si una organización es administrada por un genio intuitivo, no hay necesidad de llevar a cabo una planeación estratégica formal". Pero ¿cuántas organizaciones reciben una bendición de este tipo?, y si la llegan a recibir, ¿cuántas veces tienen los intuitivos juicios correctos?.8Muy cerca de Steiner, se encuentra un volumen consumado de publicaciones realizadas por Peter Lorange. El escribió que "el directivo en general, no debe estar... profundamente involucrado" en el proceso, sino ser "el diseñador de él en un sentido general9. Si ésta es la manera en que los altos directivos, y especialmente los procesos críticos para ellos, son vistos por uno de los mejores escritores en el campo, entonces, ¿cómo esperar que la planeación genere el compromiso de la alta dirección? En algún lugar de la jerarquía corporativa, el problema se vuelve más severo, porque la planeación con frecuencia se usa para ejercitar un control sobre los niveles medios y bajos de la administración. Hasta Ansoff ha comentado sobre esa extrañamente ingenua receta de que, si los administradores (de los niveles bajos) no planean voluntariamente, se les asusta con el disgusto del gran jefe, ya que a él le encanta planear.10 No es de sorprender que la cabeza del grupo operativo de la General Electric le haya hablado con vehemencia al reportero del Business Week, después de los cambios que efectuó Welch sobre: "tomar con rudeza" su negocio "para alejarlo de la burocracia" de los planificadores.11 Todo lo que él quería, era compromiso personal hacia su propia estrategia, por lo que había tenido que despedir a los "planificadores". El riesgo del cambio Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación debe, a su vez, favorecer un cambio verdadero en una organización. Sin embargo, la realidad puede ser que la planeación impida más que promueva tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir. El propósito de un plan es dar un giro a las cosas inflexibles, es decir, poner a la organización en un curso de acción. Los planes pueden no engendrar compromiso humano, era comprometer a la organización. Un "plan flexible" como un Conservador Progresivo (o ¿un ingeniero civil?) es como oxígeno para el retraso mental: ...la planeación por dirección tiene que ser inflexible. Una vez que los planificadores han hecho miles de cálculos que son necesarios para integrar todo un plan, y han dado sus instrucciones, cualquier demanda de que alguna figura revisada sea alterada, tiende a resistirse. Es necesario adherirse al plan que ya ha sido formulado, simplemente porque no puedes modificar parte de él sin alterar el todo, y esto implica que el trabajo que se realiza frecuentemente resulte demasiado elaborado.12. Aún el proceso de planeación mismo tiende a producir resistencia al cambio verdadero de las organizaciones. Esto se debe a su necesidad de

descomposición que tiende a darse en términos de las categorías establecidas de la organización - por ejemplo, los niveles existentes de estrategia (corporativa, de negocios, funcional) o los tipos de productos establecidos (definidos como "unidades estratégicas de negocios"), sobrepuestas en las unidades de estructura en boga (divisiones, departamento, etc.). Pero el cambio estratégico real, generalmente significa, el rearreglo de categorías, que muchas veces dejan detrás la planeación, y se concentran en el incremento del cambio (Cambio progresivo). De hecho, la planeación tiende a promover el cambio que es genérico, en vez del creativo, simplemente porque el proceso es analítico, mientras la creatividad requiere síntesis. Poniéndolo de otra manera, es la creatividad, por definición, la que reorganiza las categorías establecidas: la planeación, en contraste, por su propia naturaleza usa, y así preserva estas categorías. Hay algunos planificadores creativos alrededor - es decir, personas creativas con el título de planificadores - , pero que nada tienen que ver con la tecnología o el proceso de la planeación. Como resultado, una confianza en la planeación tiende a promover estrategias que son extrapoladas del pasado o copiadas de otros. En la ciencia como en el amor, alguien una vez dijo con sarcasmo: "una concentración en la técnica es probable que lleve a la importancia". Explore todos los diagramas de planeación estratégica - todas aquellas secciones interconectadas que supuestamente le proporcionan estrategias - y en ningún lado encontrará una sola que explique el acto creativo de sintetizar ideas en estrategias. Todo puede formalizarse, excepto la mera esencia del proceso mismo. Sin embargo, a pesar de sus problemas, la planeación tiende a favorecer el cambio a corto, sobre largo, plazo, simplemente porque como analizaré posteriormente, sus métodos de predicción, especialmente de las descontinuidades, son débiles. Los visionarios pueden a veces enfocar amplia y distantemente: las técnicas de planeación. Por el contrario, no pueden ver, ni más allá ni tampoco afuera de cada lado. Además, el hecho mismo de tener que vincularse a la planeación estratégica para presupuestar, como se señala en los mo- delos, focaliza la atención en el corto plazo. El largo plazo simplemente no cuenta en la mayoría de la planea- ción del mundo real, tanto figurativa como realmente. El riesgo de la política. Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planeación, según un riesgo convencional. Sin embargo, de hecho, la planeación hace su parte para producir determinadas actividades políticas, mientras que otras actividades políticas, a veces hacen su contribución para promover un cambio progresivo en las organizaciones, ¡a pesar de la planeación!, La planeación se describe típicamente como objetiva. Pero eso, de hecho prueba ser una forma desviada de la objetividad. Por una razón, los planificadores están desviados como el resto de nosotros, en su caso, de la planeación misma y de su propia influencia en la producción de estrategias,

indudablemente, pero también de las metas que ellos favorecen implícitamente en la organización. Una inclinación en favor de la objetividad, por ejemplo, significa como ya lo hemos visto, el favorecimiento de los procesos analíticos sobre los intuitivos - aquellos que pueden ser formalmente descompuestos, articulados y de esta manera replicados y verificados formalmente - . Además, como ya se ha discutido, la planeación introduce una predisposición a favor del cambio creciente, de estrategias genéricas y de metas que pueden ser cuantificadas (de tal manera que por ejemplo, en un estudio de cómputo de capital) los costos y beneficios típicamente difíciles de cuantificar fueron excluídos del análisis financiero).13 De este modo, la popularidad de la planeación estratégica pudo haber favorecido las llamadas estrategias de liderazgo de costo sobre las de liderazgo del producto, simplemente porque el diseño innovativo o la alta calidad son más difíciles de medir y formalizar el corte directamente en ese caso de costos. Si la planeación está prejuiciada, se vincula con la creación de resistencia política, al menos de las personas que representan otras creencias - para el cambio revolucionario, por ejemplo, o las estrategias creativas o los diseños de innovación de producto o simplemente de bien anticuada intuición - . Cuando los planificadores impugnan los procesos informales de los administradores, cuando desalientan el compromiso en favor del cálculo, cuando actúan como perros de presa tras las prácticas correctas de los mandos medios, ellos agravan el clásico conflicto político entre la línea y el staff. De este modo pueden promover el mismo clima que encuentran incompatible con la planeación. Finalmente, la política misma puede, a veces, tener un efecto positivo en la organización, a pesar de la planeación. Cuando ésta favorece algo cercano al status quo, mientras que la organización necesita un cambio radical, entonces el reto político de la planeación y de otros procedimientos establecidos puede constituir el único camino para lograrlo. Poniéndolo en forma diferente, la política, como la intuición sólo puede ser una alternativa viable y preferible para la planeación para que las cosas funcionen en las organizaciones. Estos son, desde mi punto de vista, los verdaderos riesgos de la planeación estratégica. Pero sus problemas reales son más profundos. En conclusión, voy a discutir especialmente tres, como "deficiencias", reduciéndolas, en conclusión, a una gran falacia. El error de la predeterminación. Para comprometerse en la planeación, una organización requiere ser capaz ya sea de controlar su ambiente, de predecir su curso o simplemente, de asumir su estabilidad. De otra manera, no tiene sentido establecer un curso inflexible de acción que constituye un plan. Igor Ansoff escribió en Estrategia Corporativa, en 1965, que "Nosotros debemos referirnos al período en que la firma es capaz de construir previsiones con una exactitud de, por ejemplo, más o menos 20% de acuerdo al horizonte

de planeación de la firma".14 ¡Una de las declaraciones más extraordinarias de uno de los libros más populares de siempre! ¿Cómo en el mundo, puede firma alguna saber el período para el cual una previsión puede proporcionar tal precisión, dejémoslo sólo en "estar segura" de la sola previsión? Cómo, en otras palabras, ¿la previsión puede ser prevista? La evidencia de las previsiones, es de hecho, todo lo contrario. Mientras que ciertos patrones repetitivos (p. ej. las estaciones) pueden llegarse a predecir, la previsión de descontinuidades, como las innovaciones tecnológicas o los incrementos de precio son, de acuerdo son Spiros Makridakis, un líder experto en el campo, "prácticamente imposibles". En su opinión, es poco o nada lo que se puede hacer, "sólo estar preparado en forma general para...reaccionar rápidamente una vez que la descontinuidad surge".15 Y si tales eventos no pueden predecirse, la única esperanza para la planeación es asegurar que ninguna de las consecuencias llegue a ocurrir o simplemente hacer una previsión por extrapolación. Pero esa esperanza no cuenta mucho dada otra conclusión de Makridakis, en un artículo de revisión que escribió con Hogarth, en el que señalan que "La previsión a largo plazo (de dos o más años) es notoriamente imprecisa".16. Naturalmente, de manera informal, ciertas personas pueden a veces "ver" cosas que van a ocurrir. Es por eso que las llamamos "visionarias". Pero ellos crean sus estrategias en una forma diferente, más personalizada o intuitiva. La estrategia, en este caso, toma el sentido de una amplia perspectiva, una visión general de la dirección (que no está articulada en forma muy precisa). El problema con la planeación es que necesita de esa articulación y precisión, tanto de la estrategia como de las condiciones en que está inmersa. No sólo tiene que tener predictibilidad después, sino también durante la elaboración de la estrategia. En otras palabras, se supone que el mundo debe mantenerse en quietud mientras que el proceso fluye. De aquí, aquellos calendarios cerrados de planeación que tienen estrategias que aparecen, digamos, el primero de junio, para ser aprobadas por la mesa directiva el día quince. Uno puede imaginar a los competidores esperando el dieciséis (¡especialmente si son japoneses y no creen mucho en tal planeación!). De hecho, el concepto de estrategia mismo implica estabilidad, ya sea en los planes que se intentan o en los patrones realizados .17 La planeación encaja bastante bien en esto, así como también está diseñada para estabilizar la conducta. Pero el sujeto aquí, no es tanto la estrategia como la elaboración de la misma, y ésta se da precisamente en un mundo que no permanece estático, o no ha permanecido estático. Esto, en otras palabras, es un proceso dinámico, asociado con el cambio y generalmente un cambio significativo y discontinúo, lo que representa las condiciones más incómodas para la planeación. Las estrategias no se desarrollan bajo una cédula, concebida en forma inmaculada. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la organización, típicamente a través de procesos de aprendizaje informal más que en los de la planeación formal. Si las estrategias representan estabilidad, entonces la elaboración de estrategias es una interferencia y ninguna cantidad de protestas de los planificadores acerca de la "administración por crisis"

llegará a cambiar esto. La simple conclusión, a la que deberemos regresar, es que la planeación estratégica es incompatible actualmente con una verdadera elaboración de estrategias. El error de la separación. Marianne Jelinek desarrolló un punto interesante en un libro titulado "Innovación Institucionalizada", sosteniendo que la planeación estratégica es a la suite ejecutiva lo que el estudio sobre el trabajo de Frederick Taylor era a la planta productiva - una forma de entrampar las idiosincrasias humanas para sistematizar la conducta - . Es a través de los sistemas administrativos que la planeación y las políticas se hacen posibles, porque los sistemas capturan el conocimiento acerca de la tarea. De esta manera "la verdadera administración por excepción, y la verdadera política de dirección son ahora posibles, solamente porque la administración está inmersa en las detalles de la tarea misma".18. Si el sistema efectúa el pensamiento, entonces el pensar debe desligarse de la acción, la estrategia de las operaciones (o tácticas), la formulación de la instrumentación, los pensadores de los realizadores, y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Los administradores deben, en otras palabras, administrar a control remoto. Así, Jelinek se refiere a "la coordinación a larga escala de los detalles - pensamiento a nivel de planeación y de políticas, sobre y debajo de los detalles de la tarea misma -"19. El truco, naturalmente, radica en obtener información relevante hacia arriba de tal manera que los principales administradores de las alturas puedan ser informados acerca de aquellos detalles sin tener que mezclarse en ellos. Pero eso no representa ningún problema: la planeación estratégica se lleva a cabo con "datos duros" - aquella famosa tecnología informativa - compactando agregados cuantitativos de los "hechos" de detalle acerca de la organización y su contexto, empacados sobriamente para su uso inmediato. Para regresar a Jelinek, "el sistema generaliza el conocimiento más allá de su descubridor original o de la situación descubriera" 20. Con todos los datos necesarios empacados convenientemente y enviados con regularidad, los principales administradores nunca requie- ren bajarse de su pedestal en que los coloca la planeación, ni tampoco los planificadores necesitan dejar el confort de sus oficinas de staff. Juntos pueden formular trabajo con sus cabezas - de tal manera que las manos de otros puedan llevar a cabo su instrumentación - . Yo sostengo que esto representa una falacia muy perjudicial. La separación conjunta de los administradores con los planificadores abstractos no hace malas estrategias; generalmente no hace ninguna. Mire en el interior de aquellas compañías que están demandando una visión estratégica, entre toda su planeación estratégica y encontrará la mayor parte de las veces, ejecutivos que están separados de las mismas cosas sobre las que supuestamente están elaborando estrategias. Están haciendo exactamente lo que la planeación les dice que hagan.

La metáfora popular es que los administradores deben ver el bosque en vez de los árboles, pero desde un helicóptero, un bosque se ve como una alfombra artificial verde, no un sistema viviente complejo como realmente es. Aún los administradores de la compañías de madera para la construcción tienen que bajarse de su piso del bosque para mirar con detalle los árboles individuales. Una mejor metáfora, por lo tanto, puede ser encontrar un diamante en la alfombra. En otras palabras, los verdaderos estrategas se forjan de las pepitas de oro que ocasionalmente están encubiertas en su camino. Póngalo en forma diferente, los estrategas efectivos no son personas que se desligan a sí mismos de los detalles cotidianos, todo lo contrario, se sumergen en ellos mientras son capaces de abstraer los mensajes estratégicos de los mismos. El problema con la distinción entre estrategias y tácticas es que se vuelven claras, sólo deshuesé de que las cosas pasaron - únicamente pregunte a aquel general que perdió la batalla porque una aguja se clavó en la pezuña de su caballo. Otra vez las categorías arbitrarias de la planeación impiden una elaboración efectiva de las estrategias. En la ignomiosa Batalla de Passchendaele de la Segunda Guerra Mundial - descrita como "estratégicamente desable" pero "tácticamente imposible" - el "gran plan" que "era completo" antes de que la batalla empezara a fallar por las lluvias continuas que vinieron subsecuentemente. Y de esta manera un cuarto de millón de las tropas británicas cayeron. "Ningún oficial mayor... se dijo, puso nunca un pie (u ojos) en el... campo de batalla durante los cuatro meses en que la batalla iba en progreso... Sólo después de que ésta aconteció, el Jefe del Staff de la Armada aprendió que había estado dirigiendo a sus hombres para avanzar en un océano de fango". 21 ¿Qué es lo que nos ciega de la planeación para descubrir lo que está oculto en los eventos?. Esto pone de manifiesto que los datos duros, por ejemplo, los reportes formales de la Batalla de Passchendaele, que primero "fueron ignorados y después ordenados en forma discontinua" - han tenido decididamente una suave vulnerabilidad. Toma tiempo endurecerlos, lo que generalmente los hace que se retarden: tienden a carecer de riqueza, excluyendo lo cualitativo, que puede ocasionarles falta de efectividad en los propósitos de diagnosticar la causa de los problemas; y tienden a ser sobre agregados, lo que ocasiona que pierdan importantes variaciones sutiles.22 Estas son las razones por las que los administradores que se basan en información formalizada (como reportes de investigaciones de mercado, encuestas de opinión y cosas similares, así como reportes contables), tienden a aislarse en más de una forma y el por qué los administradores efectivos han mostrado, estudio tras estudio, basarse en algunas formas más suaves de la información disponible, incluyendo chismes, rumores y varios fragmentos tangibles de información. De hecho, es la misma predisposición de la planeación a los datos duros lo que separa a los planeadores de la elaboración de estrategias - como les sucede a aquellos principales directivos de línea que se la toman muy seriamente. Como ya se señaló, la elaboración de estrategias es realmente un proceso tanto visionario como de aprendizaje. Pero la visión es inaccesible para aquellos que no pueden "ver" con sus propios ojos - que no pueden observar al mundo directamente, tal como es, en vez de tener que mirarlo a través de filtros. Y el aprendizaje es inductivo: sucede cuando son descubiertos los detalles de los

cuales se pueden inferir conclusiones generales - aquellos árboles del bosque, aquel diamante de la alfombra. En otras palabras, el "gran cuadro" tiene que se pintado por pequeños trazos, algunos de ellos difusos al principio. De esta manera, la elaboración efectiva de estrategias conecta el hacer al pensar, lo que en turno vincula la instrumentación a la formulación. Pensamos para actuar; para estar seguros, pero también actuamos para pensar. Probamos cosas y cuando algo funciona, nuestros experimentos gradualmente convergen en patrones viables que se convierten en estrategias. Esto no es una conducta llena de argucias sino la verdadera esencia del proceso de aprendizaje estratégico (que aún algunos de los más progresistas planeadores han llegado a favorecer) 23. La confianza completa en el ejercicio de planeación estratégica es separar la formulación de la puesta en práctica, el pensamiento de la acción. Los principales administradores ayudados por los planificadores y sus sistemas, piensan mientras que todos los demás hacen. Entonces, cuando las estrategias fallan, como pasa frecuentemente, los pensadores culpan a los hacedores: "Si sólo tú, badajo de campana entendieras esta bella estrategia...". Pero si los badajos de campanas fueran listos, contestarían: "Si tú eres tan listo, por qué no formulaste una estrategia que los badajos de campanas pudieran poner en práctica". En otras palabras, cada falla en la instrumentación es también, por definición una falla en la formulación. Pero yo podría argumentar que la verdadera falacia va más allá: es la falla en la misma separación entre la formulación y la instrumentación, entre el pensar y el hacer. Radica en la metáfora desviada, tan popular en la literatura de la planeación pero que data desde los tiempo de Frederick Taylor, que las organizaciones tienen cabezas o "superiores" que piensan y cuerpos o "medios" e "inferiores" que actúan. En contraste, los enfoques estratégicos visionarios y de aprendizaje rompen esta dicotomía permitiendo que la instrumentación informe a la formulación. Esto puede suceder en dos formas, una más centralizada y otra más descentralizada. En la primera, el que formula, es decir el visionario, se conecta íntimamente a la instrumentación, administrando gran parte de los detalles personalmente, en él cómo se desarrollan, para adaptar y elaborar la visión en la ruta. En la otra, los así llamados instrumentadores, se convierten en formuladores, a través de perseguir las consecuencias estratégicas de sus experimentos específicos. En cualquier caso, el proceso de la elaboración de estrategias se vuelve menos artificialmente separado, más ricamente interactivo. De esta manera, cuando hablamos acerca del proceso de crear una estrategia viable, podemos hacer a un lado en forma conjunta la frase planeación estratégica y hablar en su lugar, acerca del pensamiento estratégico conectado con la acción. La falacia de la formación ¿Pueden los sistemas de hecho, realizar esto? ¿Puede la "planeación estratégica" en palabras de un economista del Instituto de Investigación de

Stanford, "recrear" el proceso del "genio empresarial"?24 "Yo estoy a favor de una serie de técnicas analíticas para desarrollar estrategias", Michael Porter escribió en El Economista, recientemente25 ¿Pero puede el análisis suministrar una síntesis?. Note que la planeación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la elaboración de estrategias, o como un apoyo para el proceso administrativo natural (incluyendo la intuición), sino como la primera y en lugar del último. Se ha proclamado que es una práctica propia - tomando prestada una frase favorita de Frederick Taylor, la "mejor forma" de crear estrategias. Hay una interesante ironía en esto, porque la planeación carece de uno de los mensajes más importantes de Taylor. Este autor fue cauteloso para notar que los procesos de trabajo tenían que ser completamente comprendidos antes de que fueran programados formalmente. Sus propios logros residen en gran parte en esto.26 Pero ¿en qué parte de la literatura sobre la planeación hay una evidencia desmenuzada de que los autores siempre se preocuparan por encontrar cómo es que los administradores realmente elaboran estrategias? En lugar de ello, sólo se asumió que en la planeación estratégica, el pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias eran sinónimos, al menos en la mejor práctica. Los directivos "pueden arriesgar seriamente o hasta llegar a destruir la posibilidad de pensar estratégicamente al no seguir en forma consistente la disciplina de la planeación estratégica", escribió Lorange en 1980, sin llegar a sustentarlo27. Los hechos son; primero, como ya se ha hecho notar, que ninguna de las cartas imaginativas de planeación contuvieron alguna vez, un sólo apartado que explicara como se puede crear en realidad una estrategia, cómo la síntesis de aquellos genios empresariales, o hasta de los comunes estrategas competentes, podía ser recreada. Segundo, gran parte de los estudios, muchos de ellos de investigadores que favorecen el proceso, que buscaron probar que la planeación rinde, nunca lo lograron. 28 De hecho, una gran parte de la evidencia anecdótica de la prensa popular de negocios sugiere exactamente la conclusión opuesta. (Y quien no ha encontrado a un mando medio entusiasmado con la experiencia: "Muchacho, la estrategia de planeación fue divertida: no puedo esperar hasta el año próximo para repetirla otra vez"). Un conocido observador del sector público, Aaron Wildavsky, ha concluido que el famoso esfuerzo de planeación estratégica en el gobierno de los USA, del PBBS, Robert Mc Namara, "llegó a fallar en todas partes y todo el tiempo".29 Pero eso no sería menos verdadero en los negocios, ciertamente si las experiencias de la General Electric y de Texas Instrument son típicas.30 Entonces, resulta profundamente irónico que al mismo tiempo que los negocios americanos criticaban al comunismo, una estructura política enraizada en la planeación centralizada, estuviera tan enamorada del mismo proceso, y por la misma razón - por la vana esperanza de que los sistemas pudieran realizar en las organizaciones sobrecrecidas, lo que los administradores no podían hacer en las mismas.

El tercero es el argumento principal que quiero exponer aquí. La formalización no ha logrado esto - la "innovación" nunca ha llegado a "institucionalizarse". De hecho ha pasado todo lo contrario: la planeación estratégica ha arruinado el pensamiento estratégico. La investigación realizada por mi, y por otros, ha señalado que la elaboración de estrategias es un proceso sumamente complejo que involucra lo más sofisticado, sutil y a veces subconsciente de los procesos humanos cognoscitivos y sociales. Hemos encontrado que la formación de estrategias requiere todo tipo de suministros de información, gran parte de los que no son cuantificables, son sólo accesibles a los estrategas que están vinculados en vez de aislados. Sabemos que la dinámica del contexto ha obstaculizado consistentemente las tentativas por forzar el proceso a través de esquemas o cursos predeterminados. Las estrategias inevitablemente exhiben algunas cualidades emergentes y aún cuando se haya deliberado mucho sobre ellas, aparecen con menor frecuencia en la planeación formal que en las visiones informales. Y el aprendizaje, en las formas de reordenamientos y comienzos, de descubrimientos basados en eventos de gratificantes sorpresas del reconocimiento de patrones inesperados, inevitablemente desempeña un papel clave, sino el papel clave, en el desarrollo de nuevas estrategias. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, todas las cosas que la formalización desalienta. La falla en la planeación estratégica es la falla de la formalización - los sistemas no hacen mejor las cosas o casi tan bien como las personas de carne y hueso. Es la falla de la previsión, de predecir discontinuidades, de programar para promover creatividad, de suplir los datos duros por los suaves, de hacer catálogos para manejar la dinámica. Ha llegado a ser claro que los sistemas no han logrado ofrecer mejores medios para manejar el gran cúmulo de información de los cerebros humanos; de hecho, a veces han empeorado las cosas. La combinación mecánica de información no ha resuelto ningún problema fundamental que haya sido solucionado por medio de la intuición. Todas las promesas hechas en relación a la "inteligencia artificial", los "sistemas expertos" y similares, no se han materializado a nivel estratégico. Los sistemas formales, ciertamente, pueden procesar mayor cantidad de información, al menos la dura: son capaces de consolidarla, agregarla, moverse en ella, pero nunca pueden internalizarla, comprenderla, ni sintetizarla. El análisis nunca ha hecho este trabajo. En un sentido literal, la planeación nunca aprende. El problema de tales sistemas de planeación no estriba tanto en una categoría específica, como en el proceso mismo de categorización. Ninguna cantidad de reordenamiento de bloques puede resolver el problema de la mera existencia de bloques (una conclusión que bien puede extenderse a la reorganización estructural también) 31. De Monthoux ha señalado que el "Pensamiento Tayloriano" no es lo mismo que el "Taylorismo como cosa".32 Frederick Taylor había determinado eliminar cualquier potencial creativo que quedar en los trabajos que él había programado. Su interés era eficiencia mecánica en la producción repetitiva, no para lo nuevo o integrativo del pensamiento humano. Al prescribir los

procedimientos de los trabajadores, proscribió su discreción. La planeación estratégica trata de hacer lo mismo con los administradores de línea (no obstante, que ésta así lo proclama), y cuando esto sucede, los resultados son devastadores. El proceso de la formación de estrategias simplemente tiene diferentes necesidades - de creatividad y síntesis, que dependen de la discreción de los actores informados. Humpty Dumpty nos enseñó que no todo lo que viene aparte puede ser integrado otra vez. De todas las formas de reduccionismo en la planeación, por lo tanto, la suposición de que la elaboración informal de estrategias puede ser reducida a una serie de pasos probó ser una reducción al absurdo. En algún lugar de los hemisferios del cerebro humano, entre las técnicas duras de planeación del lado izquierdo y las imágenes suaves de la administración del derecho, la síntesis se llega a perder en el análisis33. La gran falacia de la planeación estratégica. De esta manera hemos llegado a la gran falacia de la planeación, un compuesto, de hecho, de las tres falacias que ya hemos discutido. Dado que el análisis no es síntesis, la planeación estratégica nunca ha sido una elaboración de estrategias. El análisis puede preceder y apoyar la síntesis, al definir las partes que pueden ser combinadas en un todo. El análisis puede seguir a la elaboración de una síntesis, al descomponer y formalizar sus consecuencias. Pero el análisis no puede sustituir a la síntesis. Ninguna cantidad de elaboración puede permitir a los procedimientos formales prever descontinuidades, informar a los administradores que se encuentran aislados, crear nuevas estrategias. De esta manera, la planeación lejos de proveer estrategias, no puede proceder sin su existencia previa. Todo este tiempo, por lo tanto, la "planeación estratégica" ha sido llamada así, erróneamente. Debió haber sido llamada "programación estratégica" y promovida como un proceso para formalizar, cuando fuere necesario, las consecuencias de las estrategias diseñadas de antemano. Ultimadamente, el término "planeación estratégica" ha probado ser en sí misma como el oxígeno para el retraso mental.
Notas. 1 H. I. Ansoff. Corporate Strategy, Mc Graw-Hill, New York. 1965. 2 Véase G. Steiner. Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, New York. 1979. 3 O.F. Abel y J. S. Hammond. Strategic Market Planninf, Prentice Hall, Englewood, N. J., 1979, pp. 434. 4 A. Wildavsky. If Planning is Everything Maybe it's Nothing, Policy Sciences 4, 1973, 127- 153. 5 See N. Brunsson. Propensity to Change: An Empirical Study of Decisions on Reorientations, BAS, Goteborg. 1976.

6 H. I. Ansoff. A Quasi-Analytical Approach of the Business Strategy Problem, Management Technology IV. 1964. 7 P. Selznick. Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson, Evanston, 1957. 8 Steiner, op. cit., p. 9. 9 P. Lorange, Roles of the CEO in strategic Planning and Control Processes, en Seminar on The Role of General Management in Strategy Formulation and Evaluation, cosponsored by E.S.S.E.C., E.I.A.S.M., and I.A.E., april 28-30, p. 2 (1980). 10 H. I. Ansoff, The state of Practice in Planning Systems, Sloan Management Review, (Winter) 19 (1977). 11 The New Breed of Strategic Planner, Business Week, September 17 62-66,68. 1984. 12 A. Lewis. The Principles of Economic Planning Unwin, London. 1969, p. 17; ver también the Psychological experiments of G. A. Miller, E. Galanter y K. H. Pribam, Plans and the Structure of Behavior, for supporting evidence, Henry Holt, New York. 1960. 13 P. Marsh, P. Barwise, K. Thomas, R. Wensley, Managing Strategic In- vestment Decisions in Large Diversified Companies, Centre for Business Strategy Report Series, London Business School, p. 26. 1988. 14 Ansoff, op. cit. 1965, p. 44. 15 S. Makridakis, Forecasting Planning, and Strategy for the 21st Century, extracted from the 1979 draft , p. 115 (published in 1990 by The Free Press, New York). 16 R. M. Hogart y S. Makridakis. Forecasting and Planning: An Evaluation, Management Science, XXVII, 122. 1981. 17 On intended and realized strategies, véase H. Mintzberg. Crafting Strategy, Harvard Business Review (July- August)66-75. 1987. 18 M: Jelinek. Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning, Praeger, New York p. 139. 1979. 19 Ibid., p. 136. 20 Ibid., p. 139. 21 M. D. Feld. Information and Authority: The Structure of Military Organization, American Sociological Review, XXIV, 21. 1959; ver también J. L. Stokesbury, A Short History of the World War Morrow, New York. 1981. 22 Ver H. Mintzberg. Impediments to the Use of Management Information, Society of Industrial Accounstants, New York. 1975. 23 Ver A. P. de Gues. Planning as learning. Harvard Business Review (March-April), 1988, 7074. 24 J. D. Mc Connell. Strategic Planning: One Workable Approach, Long Range Planning 4 2, (2), 1971.

25 E. Porter. Corporate Strategy: The State of Strategic Thinking, The Economist, May 23. 1987. 26 F. W. Taylor. The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York. 1913. 27 Lorange. Op. cit. p. 12. 28 Véanse las entrevistas a R. K. Bresser and R. C. Bishop, Dysfunctional Effects of Formal Planning: Two Theoretical Explanations, Academy of Management Review, VII 588-599 (1983); C. B. Shrader, L. Taylor and D. R. Dalton. Strategic Planning and Organizational Peformance: A Critical Appraisal, Journal of Management 10, 149-171, 1984; y B. K. Boyd. Strategic Planning and financial Performance: A Meta-Analytical Review, Journal of Management Studies XXVIII, 353-374, 199. 29 A. Wildavsky. The Politics of the Busgetary Process, Second edition, p. 205, Little, Brown Boston, MA 1974. 30 Ver por ejemplo, Business Week articles of September 19, 1983; September 17, 1984; and November 5, 1984. 31 K.E. Wewick. Managerial Thought in the context of Action, In S. Srivastra and Associates (eds), The Executive Mind, p. 240, Jossey-Bass, San Francisco (1983). 32 P. G. de Monthoux. Modernism and the Dominating Firm, paper prepared for Young and Rubicam seminar, Convergences et divergences culturelles en Europe, Paris (1989). 33 Ver H. Mintzberg. Planning on the Left Side and Managing on the Right. Harvard Business Review (July-August) 49-58. 1976. Anahí Profesora Gallardo del Departamento Velázquez Administración de

investigadora

de

la

UAM-A.

LECTURA D Bases legales para la planeación Mexico. Heras Modad Rosa Esta lectura no esta digitalizada, favor de pedirle a su compañero Ernesto que se las proporciones para fotocopia. Gracias La Maestra

LECTURA E LEY DE PLANEACIÓN.
Tomado de Internet: http://www.cddhcu.gob.mx/leyinfo/pdf/59.pdf
TEXTO VIGENTE (Ultima reforma aplicada 13/06/2003) Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 5 de enero de 1983 Al margen un sello con el Escudo Nacional que dice: Estados Unidos Mexicanos.-Presidencia de la República. MIGUEL DE LA MADRID HURTADO, Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos, a sus habitantes, sabed: Que el H. Congreso de la Unión, se ha servido dirigirme el siguiente: DECRETO El Congreso de los Estados Unidos Mexicanos, decreta: LEY DE PLANEACION CAPITULO I Disposiciones generales Artículo 1 Las disposiciones de esta Ley son de orden público e interés social y tienen por objeto establecer: I.- Las normas y principios básicos conforme a los cuales se llevará a cabo la Planeación Nacional del Desarrollo y encauzar, en función de ésta, las actividades de la administración Pública Federal; II.- Las bases de integración y funcionamiento del Sistema Nacional de Planeación Democrática; III.- Las bases para que el Ejecutivo Federal coordine sus actividades de planeación con las entidades federativas, conforme a la legislación aplicable; IV.- Las bases para promover y garantizar la participación democrática de los diversos grupos sociales así como de los pueblos y comunidades indígenas, a través de sus representantes y autoridades, en la elaboración del Plan y los programas a que se refiere esta Ley, y V.- Las bases para que las acciones de los particulares contribuyan a alcanzar los objetivos y prioridades del plan y los programas. Artículo 2 La planeación deberá llevarse a cabo como un medio para el eficaz desempeño de la responsabilidad del Estado sobre el desarrollo integral y sustentable del país y deberá tender a la consecución de los fines y objetivos políticos, sociales, culturales y económicos contenidos en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Para ello, estará basada en los siguientes principios:

I.-El fortalecimiento de la soberanía, la independencia y autodeterminación nacionales, en lo político, lo económico y lo cultural; II.-La preservación y el perfeccionamiento del régimen democrático, republicano, federal y representativo que la Constitución establece; y la consolidación de la democracia como sistema de vida, fundado en el constante mejoramiento económico, social y cultural del pueblo, impulsando su participación activa en la planeación y ejecución de las actividades del gobierno; III.- La igualdad de derechos, la atención de las necesidades básicas de la población y la mejoría, en todos los aspectos, de la calidad de la vida, para lograr una sociedad más igualitaria, garantizando un ambiente adecuado para el desarrollo de la población; IV.-El respeto irrestricto de las garantías individuales, y de las libertades y derechos sociales y políticos. V.-El fortalecimiento del pacto federal y del Municipio libre, para lograr un desarrollo equilibrado del país, promoviendo la descentralización de la vida nacional; y VI.-El equilibrio de los factores de la producción, que proteja y promueva el empleo; en un marco de estabilidad económica y social. Artículo 3 Para los efectos de esta Ley se entiende por planeación nacional de desarrollo la ordenación racional y sistemática de acciones que, en base al ejercicio de las atribuciones del Ejecutivo Federal en materia de regulación y promoción de la actividad económica, social, política, cultural, de protección al ambiente y aprovechamiento racional de los recursos naturales, tiene como propósito la transformación de la realidad del país, de conformidad con las normas, principios y objetivos que la propia Constitución y la ley establecen. Mediante la planeación se fijarán objetivos, metas, estrategias y prioridades; se asignarán recursos, responsabilidades y tiempos de ejecución, se coordinarán acciones y se evaluarán resultados. Artículo 4 Es responsabilidad del Ejecutivo Federal conducir la planeación nacional del desarrollo con la participación democrática de los grupos sociales, de conformidad con lo dispuesto en la presente Ley. Artículo 5 El Presidente de la República remitirá el Plan al Congreso de la Unión para su examen y opinión. En el ejercicio de sus atribuciones constitucionales y legales y en las diversas ocasiones previstas por esta Ley, el Poder Legislativo formulará, asimismo, las observaciones que estime pertinentes durante la ejecución, revisión y adecuaciones del propio Plan. Artículo 6 El Presidente de la República, al informar ante el Congreso de la Unión sobre el estado general que guarda la

administración pública del país, hará mención expresa de las decisiones adoptadas para la ejecución del Plan Nacional de Desarrollo y los Programas Sectoriales. En el mes de marzo de cada año, el Ejecutivo remitirá a la Comisión Permanente del Congreso de la Unión el informe de las acciones y resultados de la ejecución del plan y los programas a que se refiere el párrafo anterior, incluyendo un apartado específico con todo lo concerniente al cumplimiento de las disposiciones del artículo 2 Constitucional en materia de derechos y cultura indígena. El contenido de las Cuentas anuales de la Hacienda Pública Federal y del Departamento del Distrito Federal deberá relacionarse, en lo conducente, con la información a que aluden los dos párrafos que anteceden, a fin de permitir a la Cámara de Diputados el análisis de las cuentas, con relación a los objetivos y prioridades de la Planeación Nacional referentes a las materias objeto de dichos documentos. Artículo 7 El Presidente de la República, al enviar a la Cámara de Diputados las iniciativas de leyes de Ingresos y los proyectos de Presupuesto de Egresos, informará del contenido general de dichas iniciativas y proyectos y su relación con los programas anuales que, conforme a lo previsto en el Artículo 27 de esta ley, deberán elaborarse para la ejecución del Plan Nacional de Desarrollo. Artículo 8 Los Secretarios de Estado y los Jefes de los Departamentos Administrativos, al dar cuenta anualmente al Congreso de la Unión del estado que guardan sus respectivos ramos, informarán del avance y grado de cumplimiento de los objetivos y prioridades fijados en la planeación nacional que, por razón de su competencia, les correspondan y de los resultados de las acciones previstas. Informarán también sobre el desarrollo y los resultados de la aplicación de los instrumentos de política económica, social y ambiental, en función de dichos objetivos y prioridades. En su caso, explicarán las desviaciones ocurridas y las medidas que se adopten para corregirlas. Los funcionarios a que alude el primer párrafo de este artículo y los Directores y Administradores de las entidades paraestatales que sean citados por cualquiera de las Cámaras para que informen cuando se discuta una ley o se estudie un negocio concerniente a sus respectivos ramos o actividades, señalarán las relaciones que hubiere entre el proyecto de Ley o negocio de que se trate y los objetivos de la planeación nacional, relativos a la dependencia o entidades a su cargo. Artículo 9 Las dependencias de la administración pública centralizada deberán planear y conducir sus actividades con sujeción a

los objetivos y prioridades de la planeación nacional de desarrollo, a fin de cumplir con la obligación del Estado de garantizar que éste sea integral y sustentable. Lo dispuesto en el párrafo anterior será aplicable a las entidades de la administración pública paraestatal. A este efecto, los titulares de las Secretarías de Estado y Departamentos Administrativos, proveerán lo conducente en el ejercicio de las atribuciones que como coordinadores de sector les confiere la ley. El Ejecutivo Federal establecerá un Sistema de Evaluación y Compensación por el Desempeño para medir los avances de las dependencias de la Administración Pública Federal centralizada en el logro de los objetivos y metas del Plan y de los programas sectoriales que se hayan comprometido a alcanzar anualmente y para compensar y estimular el buen desempeño de las unidades administrativas y de los servidores públicos. Artículo 10 Los proyectos de iniciativas de leyes y los reglamentos, decretos y acuerdos que formule el Ejecutivo Federal, señalarán las relaciones que, en su caso, existan entre el proyecto de que se trate y el Plan y los programas respectivos. Artículo 11 En caso de duda sobre la interpretación de las disposiciones de esta Ley, se estará a lo que resuelva, para efectos administrativos, el Ejecutivo Federal, por conducto de la Secretaría de Programación y Presupuesto. CAPITULO II Sistema nacional de planeación democrática Artículo 12 Los aspectos de la Planeación Nacional del Desarrollo que correspondan a las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal se llevarán a cabo, en los términos de esta Ley, mediante el Sistema Nacional de Planeación Democrática. Las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal formarán parte del Sistema, a través de las unidades administrativas que tengan asignadas las funciones de planeación dentro de las propias dependencias y entidades. Artículo 13 Las disposiciones reglamentarias de esta Ley establecerán las normas de organización y funcionamiento del Sistema Nacional de Planeación Democrática y el proceso de planeación a que deberán sujetarse las actividades conducentes a la formulación, instrumentación, control y evaluación del Plan y los programas a que se refiere este ordenamiento. Artículo 14 La Secretaría de Hacienda y Crédito Público tendrá las siguientes atribuciones: I.- Coordinar las actividades de Planeación Nacional del Desarrollo; II.- Elaborar el Plan Nacional de Desarrollo, tomando en cuenta las propuestas de las dependencias y entidades de la

administración pública federal y de los gobiernos de los estados, así como los planteamientos que se formulen por los grupos sociales y por los pueblos y comunidades indígenas interesados; III.- Proyectar y coordinar la planeación regional con la participación que corresponda a los gobiernos estatales y municipales; así como consultar a los grupos sociales y los pueblos indígenas y, en su caso, incorporar las recomendaciones y propuestas que realicen; y elaborar los programas especiales que señale el Presidente de la República; IV.- Cuidar que el plan y los programas que se generen en el sistema, mantengan congruencia en su elaboración y contenido; V.- Coordinar las actividades que en materia de investigación y capacitación para la planeación realicen las dependencias de la Administración Pública Federal; VI.- Elaborar los programas anuales globales para la ejecución del plan y los programas regionales y especiales, tomando en cuenta las propuestas que para el efecto realicen las dependencias coordinadoras de sector, y los respectivos gobiernos estatales; y VII.- Verificar, periódicamente, la relación que guarden los programas y presupuestos de las diversas dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, así como los resultados de su ejecución, con los objetivos y prioridades del plan y los programas regionales y especiales a que se refiere esta ley, a fin de adoptar las medidas necesarias para corregir las desviaciones detectadas y reformar, en su caso, el plan y los programas respectivos. Artículo 15 A la Secretaría de Hacienda y Crédito Público le corresponde: I.-Participar en la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo, respecto de la definición de las políticas financiera, fiscal y crediticia; II.- Proyectar y calcular los ingresos de la Federación y de las entidades paraestatales, considerando las necesidades de recursos y la utilización del crédito público, para la ejecución del Plan y los programas; III.-Procurar el cumplimiento de los objetivos y prioridades del Plan y los programas, en el ejercicio de sus atribuciones de planeación, coordinación, evaluación y vigilancia del Sistema Bancario. IV.-Verificar que las operaciones en que se haga uso del crédito público prevean el cumplimiento de los objetivos y prioridades del Plan y los programas; y V.-Considerar los efectos de la política monetaria y crediticia, así como de los precios y tarifas de los bienes y servicios de la Administración Pública Federal, en el logro de los objetivos y prioridades del Plan y los programas. Artículo 16 A las dependencias de la administración pública federal les corresponde:

I.- Intervenir respecto de las materias que les competan, en la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo, observando siempre las variables ambientales, económicas, sociales y culturales que incidan en el desarrollo de sus facultades; II.-Coordinar el desempeño de las actividades que en materia de planeación correspondan a las entidades paraestatales que se agrupen en el sector que, conforme a la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, determine el Presidente de la República; III.- Elaborar programas sectoriales, tomando en cuenta las propuestas que presenten las entidades del sector y los gobiernos de los estados, así como las opiniones de los grupos sociales y de los pueblos y comunidades indígenas interesados; IV.-Asegurar la congruencia de los programas sectoriales con el Plan y los programas regionales y especiales que determine el Presidente de la República; V.-Elaborar los programas anuales para la ejecución de los programas sectoriales correspondientes; VI.-Considerar el ámbito territorial de las acciones previstas en su programa, procurando su congruencia con los objetivos y prioridades de los planes y programas de los gobiernos de los el estados; VII.-Vigilar que las entidades del sector que coordinen conduzcan sus actividades conforme al Plan Nacional de Desarrollo y al programa sectorial correspondiente, y cumplan con lo previsto en el programa institucional a que se refiere el Artículo 17, fracción II; y VIII.-Verificar periódicamente la relación que guarden los programas y presupuestos de las entidades paraestatales del sector que coordinen, así como los resultados de su ejecución, con los objetivos y prioridades de los programas sectoriales, a fin de adoptar las medidas necesarias para corregir las desviaciones detectadas y reformar, en su caso, los programas respectivos. Artículo 17 Las entidades paraestatales deberán: I.- Participar en la elaboración de los programas sectoriales, mediante la presentación de las propuestas que procedan con relación a sus funciones y objeto observando siempre las variables ambientales, económicas, sociales y culturales que incidan en el desarrollo de éstos; II.- Cuando expresamente lo determine el Ejecutivo Federal, elaborar su respectivo programa institucional, atendiendo a las previsiones contenidas en el programa sectorial correspondiente observando siempre las variables ambientales, económicas, sociales y culturales respectivas; III.-Elaborar los programas anuales para la ejecución de los programas sectoriales y, en su caso, institucionales;

IV.-Considerar el ámbito territorial de sus acciones, atendiendo las propuestas de los gobiernos de los estados, a través de la dependencia coordinadora de sector, conforme a los lineamientos que al efecto señale esta última; V.-Asegurar la congruencia del programa institucional con el programa sectorial respectivo; y VI.-Verificar periódicamente la relación que guarden sus actividades, así como los resultados de su ejecución con los objetivos y prioridades del programa institucional. Artículo 18 La Secretaría de la Contraloría de la Federación deberá aportar elementos de juicio para el control y seguimiento de los objetivos y prioridades del Plan y los programas. Artículo 19 El Presidente de la República podrá establecer comisiones intersecretariales para la atención de actividades de la planeación nacional que deban desarrollar conjuntamente varias Secretarías de Estado o Departamentos Administrativos. Estas comisiones podrán, a su vez, contar con subcomisiones para la elaboración de programas especiales que el mismo Presidente determine. Las entidades de la administración pública paraestatal podrán integrarse a dichas comisiones y subcomisiones, cuando se trate de asuntos relacionados con su objeto. CAPITULO III Participación social en la planeación Artículo 20 En el ámbito del Sistema Nacional de Planeación Democrática tendrá lugar la participación y consulta de los diversos grupos sociales, con el propósito de que la población exprese sus opiniones para la elaboración, actualización y ejecución del Plan y los programas a que se refiere esta Ley. Las organizaciones representativas de los obreros, campesinos, pueblos y grupos populares; de las instituciones académicas, profesionales y de investigación de los organismos empresariales; y de otras agrupaciones sociales, participarán como órganos de consulta permanente en los aspectos de la planeación democrática relacionados con su actividad a través de foros de consulta popular que al efecto se convocarán. Así mismo, participarán en los mismos foros los diputados y senadores del Congreso de la Unión. Las comunidades indígenas deberán ser consultadas y podrán participar en la definición de los programas federales que afecten directamente el desarrollo de sus pueblos y comunidades. Para tal efecto, y conforme a la legislación aplicable, en el Sistema deberán preverse la organización y funcionamiento, las formalidades, periodicidad y términos a que se sujetarán la participación y consulta para la planeación nacional del desarrollo.

Artículo 20 Bis En los asuntos relacionados con el ámbito indígena, el Ejecutivo Federal consultará, en forma previa, a las comunidades indígenas, para que éstas emitan la opinión correspondiente. CAPITULO IV Plan y programas Artículo 21 El Plan Nacional de Desarrollo deberá elaborarse, aprobarse y publicarse dentro de un plazo de seis meses contados a partir de la fecha en que toma posesión el Presidente de la República, y su vigencia no excederá del período constitucional que le corresponda, aunque podrá contener consideraciones y proyecciones de más largo plazo. El Plan Nacional de Desarrollo precisará los objetivos nacionales, estrategia y prioridades del desarrollo integral y sustentable del país contendrá previsiones sobre los recursos que serán asignados a tales fines; determinará los instrumentos y responsables de su ejecución, establecerá los lineamientos de política de carácter global, sectorial y regional; sus previsiones se referirán al conjunto de la actividad económica y social, tomando siempre en cuenta las variables ambientales que se relacionen a éstas y regirá el contenido de los programas que se generen en el sistema nacional de planeación democrática. La categoría de Plan queda reservada al Plan Nacional de Desarrollo. Artículo 22 El Plan indicará los programas sectoriales, institucionales, regionales y especiales que deban ser elaborados conforme a este capítulo. Estos programas observarán congruencia con el Plan, y su vigencia no excederá del período constitucional de la gestión gubernamental en que se aprueben, aunque sus previsiones y proyecciones se refieran a un plazo mayor. Artículo 23 Los programas sectoriales se sujetarán a las previsiones contenidas en el Plan y especificarán los objetivos, prioridades y políticas que regirán el desempeño de las actividades del sector administrativo de que se trate. Contendrán asimismo, estimaciones de recursos y determinaciones sobre instrumentos y responsables de su ejecución. Artículo 24 Los programas institucionales que deban elaborar las entidades paraestatales, se sujetarán a las previsiones contenidas en el Plan y en el programa sectorial correspondiente. Las entidades, al elaborar sus programas institucionales, se ajustarán, en lo conducente, a la ley que regule su organización y funcionamiento. Artículo 25 Los programas regionales se referirán a las regiones que se consideren prioritarias o estratégicas, en función de los

objetivos nacionales fijados en el Plan, y cuya extensión territorial rebase el ámbito jurisdiccional de una entidad federativa. Artículo 26 Los programas especiales se referirán a las prioridades del desarrollo integral del país fijados en el plan o a las actividades relacionadas con dos o más dependencias coordinadoras de sector. Artículo 27 Para la ejecución del plan y los programas sectoriales, institucionales, regionales y especiales, las dependencias y entidades elaborarán programas anuales, que incluirán los aspectos administrativos y de política económica, social y ambiental correspondientes. Estos programas anuales, que deberán ser congruentes entre sí, regirán, durante el año de que se trate, las actividades de la administración pública federal en su conjunto y servirán de base para la integración de los anteproyectos de presupuesto anuales que las propias dependencias y entidades deberán elaborar conforme a la legislación aplicable. Artículo 28 El Plan y los programas a que se refieren los artículos anteriores especificarán las acciones que serán objeto de coordinación con los gobiernos de los estados y de inducción o concertación con los grupos sociales interesados. Artículo 29 El Plan y los programas regionales especiales, deberán ser sometidos por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público a la consideración y aprobación del Presidente de la República. Los programas sectoriales deberán ser sometidos a la consideración y aprobación del Presidente de la República por la dependencia coordinadora del sector correspondiente, previo dictamen de la Secretaría de Programación y Presupuesto. Los programas institucionales deberán ser sometidos por el órgano de gobierno y administración de la entidad paraestatal de que se trate, a la aprobación del titular de la dependencia coordinadora del sector. Si la entidad no estuviere agrupada en un sector específico, la aprobación a que alude el párrafo anterior corresponderá a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Artículo 30 El Plan Nacional de Desarrollo y los programas sectoriales, se publicarán en el Diario Oficial de la Federación. Artículo 31 El Plan y los programas sectoriales serán revisados con la periodicidad que determinen las disposiciones reglamentarias. Los resultados de las revisiones y, en su caso, las adecuaciones consecuentes al Plan y los programas, previa su aprobación por parte del titular del Ejecutivo, se publicarán igualmente en el Diario Oficial de la Federación.

Artículo 32 Una vez aprobados el Plan y los programas, serán obligatorios para las dependencias de la Administración Pública Federal, en el ámbito de sus respectivas competencias. Conforme a las disposiciones legales que resulten aplicables, la obligatoriedad del Plan y los programas será extensiva a las entidades paraestatales. Para estos efectos, los titulares de las dependencias, en el ejercicio de las atribuciones de coordinadores de sector que les confiere la ley, proveerán lo conducente ante los órganos de gobierno y administración de las propias entidades. La ejecución del Plan y los programas podrán concertarse, conforme a esta ley, con las representaciones de los grupos sociales interesados o con los particulares. Mediante el ejercicio de las atribuciones que le confiere la ley, el Ejecutivo Federal inducirá las acciones de los particulares y, en general, del conjunto de la población, a fin de propiciar la consecución de los objetivos y prioridades del Plan y los programas. La coordinación en la ejecución del Plan y los programas deberá proponerse a los gobiernos de los estados, a través de los convenios respectivos. CAPITULO V Coordinación Artículo 33 El Ejecutivo Federal podrá convenir con los gobiernos de las entidades federativas, satisfaciendo las formalidades que en cada caso procedan, la coordinación que se requiera a efecto de que dichos gobiernos participen en la planeación nacional del desarrollo; coadyuven, en el ámbito de sus respectivas jurisdicciones, a la consecución de los objetivos de la planeación nacional, y para que las acciones a realizarse por la Federación y los Estados se planeen de manera conjunta. En todos los casos se deberá considerar la participación que corresponda a los municipios. Artículo 34 Para los efectos del artículo anterior, el Ejecutivo Federal podrá convenir con los gobiernos de las entidades federativas: I.-Su participación en la planeación nacional a través de la presentación de las propuestas que estimen pertinentes; II.-Los procedimientos de coordinación entre las autoridades federales, estatales y municipales para propiciar la planeación del desarrollo integral de cada entidad federativa y de los municipios, y su congruencia con la planeación nacional, así como para promover la participación de los diversos sectores de la sociedad en las actividades de planeación; III.-Los lineamientos metodológicos para la realización de las actividades de planeación, en el ámbito de su jurisdicción;

IV.-La elaboración de los programas regionales a que se refiere la fracción III del Artículo 14 de este ordenamiento; y V.-La ejecución de las acciones que deban realizarse en cada entidad federativa, y que competen a ambos órdenes de gobierno, considerando la participación que corresponda a los municipios interesados y a los sectores de la sociedad. Para este efecto la Secretaría de Hacienda y Crédito Público propondrá los procedimientos conforme a los cuales se convendrá la ejecución de estas acciones, tomando en consideración los criterios que señalen las dependencias coordinadoras de sector, conforme a sus atribuciones. Artículo 35 En la celebración de los convenios a que se refiere este capítulo, el Ejecutivo Federal definirá la participación de los órganos de la Administración Pública centralizada que actúen en las entidades federativas, en las actividades de planeación que realicen los respectivos gobiernos de las entidades. Artículo 36 El Ejecutivo Federal ordenará la publicación, en el Diario Oficial de la Federación, de los convenios que se suscriban con los gobiernos de las entidades federativas. CAPITULO VI Concertación e inducción Artículo 37 El Ejecutivo Federal, por sí o a través de sus dependencias, y las entidades paraestatales, podrán concertar la realización de las acciones previstas en el Plan y los programas, con las representaciones de los grupos sociales o con los particulares interesados. El Ejecutivo Federal podrá signar convenios de concertación de acciones con las comunidades indígenas, en todos aquellos asuntos que se consideren pertinentes y de conformidad con lo establecido en las leyes que rijan en la materia de que se trate. Artículo 38 La concertación a que se refiere el artículo anterior será objeto de contratos o convenios de cumplimiento obligatorio para las partes que lo celebren, en los cuales se establecerán las consecuencias y sanciones que se deriven de su incumplimiento, a fin de asegurar el interés general y garantizar su ejecución en tiempo y forma. Artículo 39 Los contratos y convenios que se celebren conforme a este capítulo se consideran de Derecho Público. Las controversias que se susciten con motivo de la interpretación y cumplimiento de estos contratos y convenios, serán resueltos por los tribunales federales. Artículo 40 Los proyectos de Presupuesto de Egresos de la Federación y del Departamento del Distrito Federal; los programas y

presupuestos de las entidades paraestatales no integrados en los proyectos mencionados; las iniciativas de las leyes de ingresos, los actos que las dependencias de la administración pública federal realicen para inducir acciones de los sectores de la sociedad, y la aplicación de los instrumentos de política económica, social y ambiental, deberán ser congruentes con los objetivos y prioridades del plan y los programas a que se refiere esta Ley. El propio Ejecutivo Federal y las entidades paraestatales observarán dichos objetivos y prioridades en la concertación de acciones previstas en el Plan y los programas, con las representaciones de los grupos sociales o con los particulares interesados. Artículo 41 Las políticas que normen el ejercicio de las atribuciones que las leyes confieran al Ejecutivo Federal para fomentar, promover, regular, restringir, orientar, prohibir, y, en general, inducir acciones de los particulares en materia económica, social y ambiental, se ajustarán a los objetivos y prioridades del plan y los programas. CAPITULO VII Responsabilidades Artículo 42 A los funcionarios de la Administración Pública Federal, que en el ejercicio de sus funciones contravengan las disposiciones de esta Ley, las que de ella se deriven a los objetivos y prioridades del Plan y los programas, se les impondrán las medidas disciplinarias de apercibimiento o amonestación, y si la gravedad de la infracción lo amerita, el titular de la dependencia o entidad podrá suspender o remover de su cargo al funcionario responsable. Los propios titulares de las dependencias y entidades promoverán ante las autoridades que resulten competentes, la aplicación de las medidas disciplinarias a que se refiere esta disposición. Artículo 43 Las responsabilidades a que se refiere la presente Ley son independientes de las de orden civil, penal u oficial que se puedan derivar de los mismos hechos. Artículo 44 El Ejecutivo Federal, en los convenios de coordinación que suscriba con los gobiernos de las entidades federativas, propondrá la inclusión de una cláusula en la que se prevean medidas que sancionen el incumplimiento del propio convenio y de los acuerdos que del mismo se deriven. De las controversias que surjan con motivo de los mencionados convenios, conocerá la Suprema Corte de Justicia de la Nación, en los términos del Artículo 105 de la Constitución General de la República. TRANSITORIOS Artículo Primero

Esta Ley entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el Diario Oficial de la Federación. Artículo Segundo Lo dispuesto por los párrafos segundo y tercero del Artículo 6o. regirá a partir del año de 1984. Artículo Tercero Se abroga la ley sobre Planeacion General de la República del 12 de julio de 1930 publicada en el Diario Oficial de la Federación de la misma fecha, y se derogan las demas disposiciones legales que se opongan a la presente. Artículo Cuarto En tanto se expiden las disposiciones reglamentarias de esta Ley, continuarán aplicandose las que sobre materia se hubieren expedido con anterioridad, en todo lo que no se opongan a este Ordenamiento. Artículo Quinto Una vez publicada la presente Ley, el Ejecutivo Federal deberá proceder a efectuar una revisión de las disposiciones legales que se encuentren vigentes en materia de planeación del desarrollo, a efecto de formular, de ser procedente, las iniciativas de reformas que resulten necesarias. México D. F., a 29 de diciembre de 1982. - Mariano Piña Olaya, D. P.- Antonio Riva Palacio López.- S.P.- Hilda Anderson Nevárez de Rojas, D.S.- Silvia Hernández de Galindo. - S.S.Rúbricas. En cumplimiento de lo dispuesto por la fracción I del artículo 89 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y para su debida publicación y observancia, expido el presente Decreto en la residencia del Poder Ejecutivo Federal, en la ciudad de México, Distrito Federal, a los treinta días del mes de diciembre de mil novecientos ochenta y dos.- Año del General Vicente Guerrero.- Miguel de la Madrid Hurtado. Rúbrica.- El Secretario de Programación y Presupuesto, Carlos Salinas de Gortari.- Rúbrica.- El secretario de Hacienda y Crédito Público, Jesús Silva Herzog.Rúbrica.- El Jefe del Departamento del Distrito Federal, Ramón Aguirre Velázquez.- Rúbrica.- El Secretario de Gobernación, Manuel Bartlett Díaz.- Rúbrica. TRANSITORIOS DE LA REFORMA 23 DE MAYO DE 2002 Artículo Primero El presente Decreto entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el Diario Oficial de la Federación. Artículo Segundo Se derogan todas las disposiciones de carácter legal que se contrapongan con el presente Decreto; y se dejan sin efecto las disposiciones de carácter administrativo que lo contravengan. Artículo Tercero Hasta en tanto no se emitan las disposiciones reglamentarias correspondientes, se seguirán aplicando las vigentes a la fecha de entrada del presente Decreto en cuanto no se le contrapongan.

Artículo Cuarto El Ejecutivo Federal observará en la medida de lo posible las disposiciones del presente Decreto para la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo para el periodo presidencial 2000-2006; e instruirá a las dependencias de la administración pública centralizada y paraestatal, para que en la elaboración de los programas sectoriales respectivos a dicho periodo, se apliquen estrictamente los criterios de sustentabilidad a que se refiere el presente Decreto. México, D.F., a 23 de abril de 2002.- Sen. Diego Fernández de Cevallos Ramos, Presidente.- Dip. Beatriz Elena Paredes Rangel, Presidenta.- Sen. Yolanda González Hernández, Secretario.Dip. Martha Silvia Sánchez González, Secretario.- Rúbricas". En cumplimiento de lo dispuesto por la fracción I del Artículo 89 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, y para su debida publicación y observancia, expido el presente Decreto en la Residencia del Poder Ejecutivo Federal, en la Ciudad de México, Distrito Federal, a los veintiún días del mes de mayo de dos mil dos.- Vicente Fox Quesada.- Rúbrica.- El Secretario de Gobernación, Santiago Creel Miranda.Rúbrica. TRANSITORIOS DE LA REFORMA 10 DE ABRIL DE 2003 Artículo único El presente decreto entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el Diario Oficial de la Federación. México, D.F., a 3 de abril de 2003.- Dip. Armando Salinas Torre, Presidente.Sen. Enrique Jackson Ramírez, Presidente.- Dip. María de las Nieves García Fernández, Secretaria.- Sen. Yolanda E. González Hernández, Secretaria.Rúbricas". En cumplimiento de lo dispuesto por la fracción I del Artículo 89 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, y para su debida publicación y observancia, expido el presente Decreto en la Residencia del Poder Ejecutivo Federal, en la Ciudad de México, Distrito Federal, a los nueve días del mes de abril de dos mil tres.- Vicente Fox Quesada.- Rúbrica.- El Secretario de Gobernación, Santiago Creel Miranda.Rúbrica.

LECTURA F
PRAWDA Juan Teoría y praxis de la planeación educativa en en México ED. Grijalbo. México. 1999

MODELO DE PLANEACIÓN: Independientemente de cual sea el enfoque de planeación que se analice, la metodología general esta constituida por los siguientes cinco pasos: ELABORACIÓN DE UN DIAGNOSTICO: del bajo estudio. Este paso responde a la necesidad de conocer el estado de cosas que prevalece en la realidad. ELABORACIÓN DE ESCENARIOS: para darse una idea de la situación del futuro. Los escenarios abarcan desde la extrapolación tendencial de las estructuras del presente, en cuyo caso se habla de un escenario tendencial o de una proyección de referencia, hasta el otro extremo, donde se caracterizan escenarios deseables con estructuras muy diferentes a las actuales. Entre estos escenarios extremos puede figurar una variedad de escenarios intermedios. La imaginación y creatividad de quienes planifican deben conducir a la definición de escenarios que por realismo operativo deben ser tecnológica, política, jurídica y económicamente viable para no caer en utopías. presente, para identificar causas y efectos de los aciertos y problemas del sistema

DEFINICIÓN DE FINES: (objetivos y metas) asociados a cada uno de los escenarios. Los objetivos corresponden a la definición operativa de las características de un escenario, esta definición implica que los objetivos deber ser teóricamente alcanzables y medible la aproximación de este alcance. Las metas son objetivos cuantificados en el tiempo y en el espacio. Se pueden fijar metas a corto, mediano y largo plazos. DEFINICIÓN DE MEDIOS: (políticas, estrategias, programas, tácticas acciones, presupuestación ) que supuestamente conducirán al sistema de su estado presente al escenario elegido. Las políticas son reglas que se deben respetar durante la instrumentación de los medios. Las estrategias indican el modo de empleo de los medios, dada una serie de políticas y fines a alcanzar. Los programas son un conjunto de acciones que puestos en practica conducen supuestamente de un estado presente a uno futuro caracterizado por el escenario elegido. Las tácticas indican el modo de ejecutar los programas. La definición de medios y su ejecución constituyen un proceso de decisión para un futuro no predeterminado, sobre el cual no existe una previsión certera de los efectos que tendrá ponerlos en practica, pero tampoco absoluta incertidumbre. ELABORACIÓN DE MECANISMOS DE EVALUACIÓN Y CONTROL: para medir en forma permanente los logros alcanzados y compararlos con los deseados.

Cuando se encuentran diferencias no tolerables entre lo deseado y lo logrado, se identifican las causas para corregirlas, esto ultimo es lo que constituye un control (cibernético no policiaco). Al convertirse el futuro en presente, el ultimo paso de un ciclo de planeación –evaluación y control- se convierte en el primero del ciclo subsecuente – diagnosticoDe ahí que la planeación sea un proceso. Asociados a los fines de la planeación figuran varios problemas técnicos y éticos que se pueden sintetizar en las siguientes preguntas: Como se definen los contenidos de los fines que se persiguen? Que criterios morales deben orientar le establecimiento de objetivos y metas y la selección de los medios para alcanzarlos? Cual es la posibilidad de cometer errores al decidir las acciones? Que garantía se tiene de que los objetivos y metas que se hayan seleccionado sean auténticamente una comunidad? representativos del sentir de

LECTURA G PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Ing. Serguei Alejandro Martín . Publicado en Internet. http://www.monografias.com/trabajos10/pl anes/planes.shtml
1. Introducción Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que han tenido lugar en el ámbito internacional y el impacto directo de ellos en la economía cubana han transformado el entorno y las condiciones en que operan nuestras organizaciones. La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones se reduce cada vez mas y pasan a primer plano las situaciones de cambio, lo que exige una nueva mentalidad en los dirigentes. En medio de esta situación el país propone mantener las conquistas básicas de la revolución, e incluso crecer en el nivel de inversiones. En esta batalla que vienen librando las organizaciones cubanas, por aportar cada día mas divisas al país, resulta de mucha importancia que cada una de las organizaciones cuente y realice su Estrategia de Dirección. El presente trabajo tiene como pretensión definir la estrategia de dirección de la empresa de Bebidas y Refrescos, organización estatal que debe realizar su aporte al desarrollo global del país. En este trabajo se incursiona en un primer capitulo sobre el marco teórico del tema, un segundo con la descripción del modelo de estrategia y el capitulo tercero que plasmara de forma practica el modelo en la organización escogida. Los objetivos generales de este trabajo son: • • • Desarrollar y profundizar en el tema de Estrategia de Dirección. Elaborar y desarrollar la estrategia de dirección de la empresa de Bebidas y Refrescos Villa Clara. Estimular y sensibilizar a todos los miembros del consejo de dirección ampliado en la importancia de este tema así como su aplicación, desarrollo y utilización sistemática en la gestión del centro. 2. Fundamento Teórico Introducción al Capitulo. Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro ideas básicas que representan la guía para la elaboración de políticas claves que posibilitan a la organización un nivel de gestión de alta efectividad. Estas ideas son:

1. Disposición permanente a dar flexibilidad a los sistemas de producción. Programas rígidos inflexibles, son incompatibles con los conceptos actuales y con la situación de cambio constante en las que están inmersas las organizaciones. 2. Atención sistemática a la reducción de gastos, significando esto un elemento clave que no puede estar ausente de la mente de los directivos y sus subordinados por representar la base para la obtención de utilidades. 3. Alto sentido de responsabilidad y atención al cliente como fuente esencial para la imagen y prestigio que llevan al éxito en el mercado a cualquier organización. 4. Agresividad, visión amplia y rapidez con relación a la introducción sistemática y oportunidades de las innovaciones y cambios tecnológicos. El alcance y efectividad de lo antes expuesto significa que la alta dirección tenga presente nuevos enfoques y nuevos conceptos, así como las diferencias y puntos comunes entre ellos y ser capaces de transmitir esto a toda organización.Conduciéndola sobre la base de las estrategias que le permitan alcanzar estadios superiores. Aspectos Básicos de Estrategia Empresarial. La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la organización logre alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus metas, la nación como un todo prosperará. Según Peter Drucker, el desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos: "Eficiencia" y "Eficacia", dice que "Eficiencia" es "hacer correctamente las cosas" y "Eficiencia" es "hacer las cosas correctas". La organización estratégica. Origen de la Estrategia. El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego "strategeia", que arte o ciencia de ser general. Los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejercito también podría definirse como el patrón de acciones que se realizan para poder responder al enemigo. Los generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia. Definición y Concepto de Estrategia La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.

Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión. El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas: 1. Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer. 2. Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace. En la primera perspectiva la estrategia " es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en practica su misión". En esta definición el vocablo Programa implica que el papel activo (conocido como planeación estratégica o administración estratégica), racional y bien definido que desempeñan los administradores al formularse la estrategia de la organización. En la segunda perspectiva la estrategia es " El patrón de respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo". Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una estrategia ( no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad. Conceptos de varios autores que pueden dar una visión general acerca del concepto de estrategia. K. I. Hatten, 1987. Strategic Management. Analysis and Action. Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, esta dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica. H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.

La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con "P".

1. Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales. Son hechos como "adelantados" de la acción que quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propósito. 2. Maniobra ( Utiliza la palabra "Play") dirigida a derrotar un oponente o competidor. 3. Patrón de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. 4. Posición identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve ( Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.) 5. Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a adoptar determinados cursos de acción. F. David, 1994. Gerencia Estratégica. Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial. J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases. Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una posición "Única y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes. H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control. Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección planificada. C. H. Besseyre. La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de elección de la Empresa; orientador de la evolución de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un método relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la elaboración y la aplicación. Theodore A. Smith. La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posición favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo

externo siempre cambiante y comprender las características peculiares de una industria y el programa para hacerle frente. A. Chandler J. La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar políticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas. Stephenhamill Wheeler, Davis. La estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar así su misión. Kenneth, Andrew. La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de selección de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse. G. A. Steiner 1991 Planificación de Alta Dirección. Planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una organización y los criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa. Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales. La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en: • • • • • • • • • Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro. El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su entorno. La dirección de los recursos hacia fines específicos. Una activa posición operacional con carácter proactivo. La definición de términos o plazos temporales. ¿ Cómo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de toma de decisiones? ¿ Que clase de patrones de departamentos son los apropiados? ¿ Deben ser utilizadas estructuras de organización en matriz? ¿ Cómo diseñar puestos Staff? Como es natural, la estructura de organización proporciona el sistema de papeles relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos. • o o De personal: Pueden haber muchas estrategias en el área de recursos humanos y relaciones publicas tratan de asuntos, tales como: Relaciones Laborales Compensación

o o o o 

Selección Contratación Capacitación Evaluación, así como también, con áreas especiales de enriquecimiento de puestos. Relaciones Públicas: Es difícil que las estrategias áreas sean independientes, pero deben apoyar a otras estrategias y esfuerzos importantes. Deben diseñarse a la luz del tipo de negocio de la compañía, su cercanía de al publico y su susceptibilidad de regulación por parte de las agencias gubernamentales. Enfoques para la formulación de estrategias 1. Enfoque Ascendente. Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeación. 2. Enfoque Descendente. La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de negocio. 3. Enfoque Interactivo. Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el ámbito corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta entre sí, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales de la organización y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas. 4. Enfoque a nivel dual. La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación estratégica es continua y se centra en metas más vastas de la organización: ¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios? ¿Qué propiedades asignar a las diversas unidades de organización? Niveles de Estrategia 1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con

más de una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son: ¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas? 2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como: ¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado? ¿Qué productos y servicios debería ofrecer? ¿A qué cliente intenta servir? ¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado. Muchas corporaciones tiene variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administración le resulta difícil organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporación. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratégicas de negocios. Una unidad comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporación multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario. Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel corporativo. 3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial. Estrategia a nivel Corporativo Estrategia a nivel de negocio Estrategia a nivel funcional Figura 1.1 Niveles de Estrategia Fuente: Jame Stoner, Administración, 5ta Edición. En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más alto. Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de

que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos: 1. La comunicación de objetivos de corto plazo. 2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo. 3. La creación de un ambiente que favorezca su logro. Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan. Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales. 3. Aspectos sobre Dirección. Planeación y Gestión Estratégica Surgimiento de la Dirección Estratégica. Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes estrategias, no es sino hasta recientemente que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Este tardío reconocimiento se debió principalmente a los cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial. Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en parte porque la mayor interdependencia de los factores del entorno ha conducido a demandas más complejas en cuanto a las operaciones administrativas y a un ciclo de vida mas corto de las ideas innovadoras. Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad de las organizaciones comerciales. En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el de cursar del tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formación de políticas y la estrategia inicial. El enfoque de la formulación de las políticas no es mas que la implantación de reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo que un área funcional puede o no hacer. Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo reducido de clientes, las actividades de la empresa pueden formularse de manera informal. Pero cuando el producto se modifica o se sustituye o cuando los territorios de ventas se expanden, las funciones de la empresa aumentan. La actividad de integrar las funciones pronto requiere procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales. Así

surge el enfoque de las formulaciones políticas, que dejo de ponerse en practica en los años 50 y principios de los 60. En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de "estrategia inicial", definiéndola como la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas. Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves: 1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los objetivos mismos. 2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola idea clave que podía o no necesitar una reconsideración. 3. Chandler se interesó en como se formulaba la estrategia, no únicamente en que resultaría de ella 4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre un negocio y su entorno era mas o menos estables y previsibles. La definición de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por diferentes autores, que introducen la idea de estrategia como proceso, en lugar de una formula fija ( las políticas). En la década de 1965-1975 el termino "Estrategia" vino a remplazar el termino "Políticas" en las escuelas de negocio de los EUA y la percepción de que la planeación estratégica tenia la dirección, sufrió muchos cambios: • • • Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralización del crecimiento. Provocado por la saturación de la demanda en los mercados y el desarrollo tecnológico que permitía que las nuevas empresas desplazaran a los competidores tradicionales Se comprendió que fecundidad tecnológica la mejora del transporte y las comunicaciones, y la mayor calificación directiva seducían los ciclos de vida de la demanda y la tecnología. La experiencia demostró que cuando la curva de la demanda pasa de una etapa a la siguiente cambian los factores críticos que determinan el éxito en el mercado, invalidando entonces las modificaciones anteriores introducidas en la planificación estratégica. Se hicieron evidentes dos factores: 1. Que la planificación estratégica resultó apropiada en el mundo de actividades de negocios. 2. Pero el papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no estaba aun muy claro. Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los rápidos cambios en la interrelación con el entorno y el rápido crecimiento en tamaño y complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el paradigma de la dirección estratégica comenzó a tomar forma. Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente definición de administración estratégica, basado en el principio de que el

diseño general de una organización, puede ser descrito únicamente, si el logro de los objetivos agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de administración estratégica. Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la administración estratégica: 1. El establecimiento de las Metas. 2. La actividad de formulación de la estrategia, un modelo que crea una estrategia basada en las metas de la organización. 3. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la administración, la actividad de lograr las metas predeterminadas. Los factores claves son los procesos "políticos" y las relaciones individuales internas de la organización que pueden forzar la revisión de la estrategia. 4. El control estratégico, proporciona a los trabajadores una retroalimentación en cuanto a su progreso. Importancia de la dirección estratégica. El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad gerencial, ha traído consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al tema por parte de innumerables teóricos de la dirección, los cuales buscan una forma de ordenar el proceso de formulación, aplicación y control de la estrategia. El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable mañana único. El pensamiento estratégico es importante debido a que: • • • • • El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directivos. Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la administración futura de la empresa. La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier análisis sistemático. El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más que analíticos (Basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la planeación efectiva. El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa. La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos grandes fases básicas e interrelaciones: la formulación por

una parte de y la implementación y control por otra. La fase de formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente el planteamiento de la planeación estratégica. La estrategia va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro; es el resultado de la conjugación de tres elementos: • • Las aspiraciones de la alta dirección. Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la empresa. Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de lo esperado es la falta de estudios rigurosos en relación con la implementación de la estrategia. La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de la ejecución como de su validez , consta de tres grandes partes. Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las líneas de acción diseñadas en la fase anterior en planes estratégicos y prácticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificaran las acciones concretas a emprender en las distintas áreas y a los distintos niveles organizativos. La planeación, aquí es considerada como simple elaboración de planes que permiten hacer operativas las estrategias formuladas constituyendo esta una de las tres tareas fundamentales de esta fase del proceso de Dirección Estratégica. El carácter abierto del sistema empresarial hace indispensable el desarrollo de la función de control, objetivo de la segunda fase. La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la información proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados. El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos de los presupuestos y planes. Así pues el control en la dirección estratégica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión estratégica. Si bien el sistema de planeación y control está en la base de la fase de implementación, un conjunto de planes no puede permitir, por sí solos, la correcta ejecución de la estrategia. Es necesario asignar las distintas tareas y la responsabilidad correspondiente a los miembros de la empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad y los canales de información por los que debe fluir la información. Además, son los miembros de la organización los que van a poner en marcha y a ejecutar los planes, por lo que en la forma en la cual se les va a guiar,

capacitar y motivar, influirá también sobre el éxito de la estrategia. La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder por una parte a las necesidades de análisis de la primera fase, así como a los requisitos planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y organización, representa otro elemento clave que junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la dirección estratégica. La dirección estratégica desarrollada por diferentes autores, a partir de las siguientes definiciones. Menguzzate y Renau La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y lo formal. Bartoli, A y P. Hermel La dirección estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la gestión de una organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando las opciones de preparación y asignación de recursos. Schendel & Hoffer La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y articulado en dos fases básicas e interrelacionadas, que son la formulación por una parte y la implementación y control por otra. Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes aspectos: • • • Constituye una actitud de la dirección. Presupone el análisis y la formalización. Es un proceso integrado en el cual están presentes la planificación, organización, dirección y control. La planeación constituye una base que determinan el resto del proceso que permite proyectarse hacia el futuro. Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupación en saber por anticipado aquello que deberá enfrentarse en los días por venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el caso de augurios, o bien, cuando se trata de buenas promesas, tranquilizándose disfrutándola por adelantado. Planear es sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.

No obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través se pretende entender en primer término los aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho. De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata solo, de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino. El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma ordenada un amplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan que no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efímero, solo nos permitiría conocer momentáneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras. La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir de las siguientes definiciones: Acle Tomasini, Alfredo. La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos., lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. Manso, Francisco. La planeación estratégica es el proceso de negociación entre varias decisiones que presentan conflictos de objetivos. Menguzzato y Renau La planeación estratégica se defina como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa. Mintzberg y Waters La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede apreciar varios aspectos en común, tales como:

• • • •

Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas organizacionales. Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado. Es un proceso de planeación a largo plazo. Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente. Características de la Planeación Estratégica Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a preguntas como las siguientes: ¿ En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar? ¿ Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser? Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará: ¿ Cuales opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias? Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad. Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos. En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensible ante un ambiente de constante cambio. Ventajas de la Planeación Estratégica La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas. Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de

procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente. Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un viejo dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestión estratégica. Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a través de ello los objetivos de la organización. Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en la brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el sistema. La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desvíe. Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección, sino en la determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema. Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para loa determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles. Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas. 4. Modelos de Planeación Estratégica A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores. 1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo. Etapas para el proceso de planeación estratégica. 1. 2. 3. 4. Determinación de la misión o razón de ser. Determinación de la estrategia. Determinación de las tácticas. Determinación de los proyectos.

2. Marwin Bower Etapas para el proceso de planeación estratégica. 1. Establecimiento de objetivos. 2. Estrategia de planeación. 3. Establecimiento de Metas 4. Desarrollar la filosofía de la compañía. 5. Establecer políticas. 6. Planear la estructura de la organización. 7. Proporcionar el personal. 8. Establecer los procedimientos 9. Proporcionar instalaciones. 10. Proporcionar el capital. 11. Establecimiento de normas. 12. Establecer programas directivos y planes organizacionales. 13. Proporcionar información controlada. 14. Motivar a las personas. 3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez Proceso formal de planeación estratégica. 1. Formulación de Metas 2. Identificación de objetivos y estrategias actuales 3. Análisis ambiental 4. Análisis de recursos 5. Identificación de oportunidades estratégicas 6. Determinación 4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García. Modelo para el diseño de la estrategia . 1. Determinación de la misión. 2. Matriz DAFO. 3. Factores claves. 4. Escenario de actuación. 5. Determinar áreas de resultados. 6. Elaboración de objetivos. 7. Definición de estrategias 8. Plan de Acción . 5. Carlos Gómez Pardo Modelo de planeación estratégica 1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los puntos fuertes y débiles. 2. Acción Inmediata. 3. Clasificación de los objetivos de la empresa. 4. Conocer el entorno. 5. Conocer las expectativas. 6. Valores de las alternativas. 7. Preparación e implementación. 6. Harold Koontz Modelo de planeación estratégica 1. Los diversos insumos organizacionales 2. El perfil de la empresa.

3. Orientación de Alta Gerencia. 4. Objetivos de la Empresa. 5. El ambiente interno actual. 6. El ambiente externo. 7. Desarrollo de las estrategias. 8. Planeación e implementación. 7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo. Modelo de planeación estratégica 1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía. 2. Los exponentes claves de la acción. 3. Estructura organizativa. 4. Infraestructura de apoyo. 5. A mejor relación, mejor información. 6. Financiación. 7. Mecanismos de evaluación. 8. Tiempo de estrategia. 8. Jorga A. Ruso León. Modelo del diseño de la estrategia 1. Determinación de la misión. 2. Matriz DAFO. 3. Formulación de la visión 4. Determinar Áreas de Resultados Claves. 5. Elaboración de los objetivos. 6. Definición de las estrategias. 7. Plan de acción. 8. Diseño organizativo. 9. Sistema de Control. 9. Jorge Enrique Venegas. Modelo de planeación estratégica 1. 2. 3. 4. 5. Análisis del entorno (diagnostico de la empresa) . Revisión de la misión.. La posición estratégica. Metas y Objetivos. Formulación y estrategias. 5.1- Innovación de productos. 5.2- Penetración de Mercado. 5.3- Desarrollo de productos. 5.4- Desarrollo de Mercados. 5.5- Diversificación. 5.6- Resegmentación. 5.7- Diferenciación 5.8- Refuerzo.

6. Programa y apoyos tácticos. 7. Ejecución y Control. 8. Retroalimentación. 9. Análisis del Entorno. 10. Repetición. 10. Dr. Jaime Toira Guilera. Etapas del proceso de planeación estratégica 1. Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del plan. 2. Misión, propósitos y objetivos primarios. 3. Puntos fuertes y débiles. Diagnostico. 4. Entorno Actual y previsto. 5. Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo). 6. Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución. 7. Desarrollo y evaluación de alternativas. 8. Adopción y redacción del plan. 5. Conclusiones Este capitulo recoge en su conjunto algunas de las consideraciones teóricas y de experiencias practicas de algunos autores y profesores, consideramos que para la utilización de toda esta teoría es necesario adaptar la misma a las condiciones de nuestra organización y trabajar por una aplicación de acuerdo a la necesidad de la misma.

LECTURA H RICOVERI MARKETING .MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA APLICADA A LA EDUCACIÓN Tomado de Internet http://ricoveri.tripod.com.ve/ricoverima rketing2/id37.html Todas las instituciones educativas poseen una estrategia, así sea de manera informal, esporádica o sin estructurar. Las instituciones en su totalidad van hacia algún rumbo; sin embargo algunas no saben hacia dónde. Existe un refrán que dice: si usted no sabe para dónde va, cualquier sendero lo llevará! Hace énfasis el refrán en la necesidad que tiene las instituciones de clarificar su horizonte institucional(misión, visión, objetivos, perfil del estudiante) basados en un diagnóstico de factores internos y externos que contextual ice el plan estratégico. El modelo abarca toda la institución, pues tanto realiza procesos de gestión el directivo, el docente, el padre de familia como el estudiante, pero si lo realizan de manera aislada sin una misión , ni visión clara de futuro es posible que estos esfuerzos no produzcan los mejores resultados en pro de la formación de jóvenes competentes e íntegros que lleven al país a un permanente mejoramiento de las condiciones de vida de todos los ciudadanos. El proceso o modelo puede resumirse en los siguientes pasos: 1.Identificar la misión de la institución

2.Definir la visión de futuro 3.Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con factores políticos, económicos, sociales y culturales 4.Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades, dentro de las categorías de: Estructura Administrativa, Enfoques de Gestión, Prácticas Escolares para el Aprendizaje, Ambientes de Aprendizaje y CulturaClima Institucional. 5.Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles 6.Fijar objetivos (metas) 7.Fijar estrategias 8.Asignar actividades con sus correspondientes : recursos, tiempos y responsables (Realización de Proyectos) 9.Medir resultados (indicadores de logro) 10.Tomar medidas correctivas del caso Los numerales del 1 al 5 corresponden a la etapa de FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS, que se concreta con la elaboración de la Matriz DOFA. Los numerales del 6 al 8 corresponden a la etapa de EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS, que se concreta con el diseño e implementación del Plan Estratégico (elaboración de proyectos). Y los numerales 9 y 10 corresponden a la etapa de EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA, que permite realizar ajustes pertinentes y oportunos al proceso. Las etapas de Formulación, Ejecución y Evaluación de estrategias hacen del modelo un proceso dinámico y continuo, que proporciona a la institución educativa su carácter de organización Proactiva capaz de presentar permanentemente a la comunidad, a la cual pertenece, procesos verdaderamente significativos.

En conclusión, el modelo de Planeación Estratégica Participativa permite que la institución educativa utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de sus oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas, lo cual facilita el alcance de sus objetivos institucionales . ELABORACIÓN DE LA MISIÓN La formulación de la misión es una declaración de conceptos y actitudes más que de detalles específicos. Por dos razones, es generalmente amplia en sus alcances: primero, porque una formulación de misión de amplio alcance permite el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factivibles; la segunda, para ser amplia. De esta manera es que reconcilia las diferentes opiniones de los miembros que conforman la comunidad educativa A pesar de que una misión deba ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en desarrollar una formulación que incluya todas las opciones estratégicas, pues de no ser así ello la convertiría en inútil. Por ejemplo, la formulación de misión de una empresa ensambladora de autos no debe contener la posibilidad de diversificación hacia el campo del procesamiento de alimentos. Es necesario lograr el equilibrio entre especificidad y generalidad La misión se caracteriza por: ¨Ser un referente teórico que guía el quehacer de la institución ¨Ser una formulación explicita de propósito duradero ¨Indicar la concepción que tiene la institución hacia los demás ( QUE SOMOS? QUE HACEMOS? ) ¨Debe incentivar en todos los miembros de la comunidad educativa el sentido de pertenencia a la institución

La misión debe explicitar claramente: 1.Que tipo de institución es ( oficial, privada...) 2.La ubicación geográfica 3.Concepción filosófica, valores y competencias que desarrolla en sus estudiantes Una misión correctamente diseñada es vital para la formulación, ejecución y evaluación de estrategias. Carecer de una clara formulación de misión puede llevar a que las acciones a corto plazo se conviertan en contraproducentes en el largo plazo. La misión debe siempre revisarse para adaptarla a cambios ambientales importantes, pero sólo requerirá pocos cambios si ha sido preparada con cuidado. Las formulaciones de misiones verdaderamente efectivas resisten la prueba del paso del tiempo. ELABORACIÓN DE LA VISIÓN La visión pretende ser el norte, a donde se proyecta la institución como entidad preocupada por un mejoramiento continuo. Describe el propósito a largo plazo. La visión se caracteriza por: ¨Ser una formulación explicita que guía el mejoramiento continuo de la institución. ¨Ser la concepción que visualiza el futuro prospero de la institución ( QUE QUEREMOS SER?) La visión debe explicitar: 1. objetivo a futuro 2.El procedimiento para la obtención del objetivo 3.Los medios para alcanzar el objetivo Toda institución educativa posee filosofías y propósitos únicos, lo cual se debe reflejar en la formulación de la misión y la visión, elementos básicos de su horizonte institucional.

LA MATRIZ DOFA (DebilidadesOportunidades-Fortalezas-Amenazas) Es una importante herramienta que facilita el análisis de la información y la consecuente formulación de estrategias viables y pertinentes. La DOFA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias, entendiendo una estrategia como la acción que se implementa para alcanzar los objetivos, dichas estrategias son: FO, DO, FA y DA. Las estrategias tipo FO tienen como objetivo usar las fortalezas para aprovechar oportunidades. Las estrategias tipo DO tienen como propósito la mejora de las debilidades internas, valiéndose de la oportunidades externas. Las estrategias tipo FA se basan en la utilización de las fortalezas de la institución para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias tipo DA tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales, lo cual indicaría cambiar por completo la institución, por tal razón este tipo de estrategias son poco utilizadas en el caso de instituciones educativas. La representación esquemática para la utilización adecuada de esta herramienta aplicada a la institución educativa es la siguiente: Análisis Interno Análisis Externo CategoríasEstructura OrganizativaFortaleza1 Fortaleza2:Enfoques de GestiónFortaleza1 Fortaleza2 :Prácticas EscolaresFortaleza1 Fortaleza2 :Ambientes de AprendizajesFortaleza1 Fortaleza2 :Cultura y Clima InstitucionalFortaleza1 Fortaleza2: CategoríasEstructura OrganizativaDebilidad1 Debilidad2: Enfoques de GestiónDebilidad1 Debilidad2: Prácticas EscolaresDebilidad1 Debilidad2: Ambientes de AprendizajesDebilidad1 Debilidad2 : Cultura y Clima InstitucionalDebilidad1 Debilidad2 :

FactoresPolíticosOportunides1 EconómicosOportunides1 SocialesOportunides1 CulturalesOportunides1 :

: : :

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO FactoresPolíticosAmenazas1 : EconómicosAmenazas1 : SocialesAmenazas1 : CulturalesAmenazas1 : ESTRATEGIAS FA ¡NO SE UTILIZA! El objetivo de la utilización de la matriz DOFA es la generación de estrategias alternativas factibles y seleccionar cuales son las mejores. Por tanto no todas las estrategias desarrolladas en la matriz serán seleccionadas para su ejecución. ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO La esencia de la formulación de estrategias radica en la evaluación de sí la instituciones está haciendo las cosas bien y cómo ser más efectiva en lo que hace. Toda institución debe preocuparse por no convertirse en prisionera de su propia estrategia, pues aun la mejor estrategia se vuelve tarde o temprano obsoleta. Un plan estratégico nunca debe ser fijo. Las estrategias deben revisarse periódicamente para evitar que las directivas se vuelvan conformistas. Los objetivos y estrategias deben desarrollarse en forma consciente y coordinada en vez de surgir de decisiones operativas cotidianas. Cuando una institución no sabe hacia donde se dirige, termina en el sitio donde menos desea estar. Toda institución educativa debe determinar y comunicar objetivos y estrategias claras a la luz de su horizonte institucional. El plan estratégico es la carta de navegación que posee la institución educativa, donde están claramente discriminadas las diferentes acciones a ejecutar, los recursos, tiempos y responsables, para el logro de los objetivos curriculares.

El esquema del plan estratégico es el siguiente: La estructura del plan estratégico es entonces: OBJETIVO (s): ESTRATEGIA (s): ACTIVIDADES Proyectos RECURSOS TIEMPO RESPONSABLE INDICADOR DE LOGRO En el proceso de ejecución de estrategias no es suficiente formular acertadamente las estrategias, es necesario que toda la comunidad educativa se comprometa en la ejecución de las mismas y esto es posible de acuerdo con el nivel de participación en la elaboración de las mismas. Además, no es suficiente fijar exitosamente metas, políticas y asignar recursos acertadamente, pues las estrategias hay que controlarlas y evaluarlas. El fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la retroalimentación oportuna y adecuada, pues la evaluación no puede ser mejor que la información sobre la cual se basa.

LECTURA I TEORIA, TÉCNICA, CASOS Y PROCEDIMIENTOS EN PLANEACION EDUCATIVA. SCHIEFELBEIM ERNESTO. Esta lectura no esta digitalizada, favor de contactar a Ernesto para que se las proporciones y puedan fotocopiar. Gracias