LECTURA 1 CALIDAD EN LA PLANEACIÓN EN INSTITUCIONES DEL SECTOR PRODUCTIVO

En Ciencia Administrativa, No. único, 1999-2000
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Belinda Izquierdo García

I. I. INTRODUCCIÓN
El tema de la calidad en planeación Institucional se refiere a la capacidad de generar planes, políticas, estrategias, normas y lineamientos de diversa naturaleza, orientación y profundidad en su contenido y horizonte. En este marco las características de la planeación se convierte en una compleja tarea, la cual requiere necesariamente para su desarrollo de una serie de etapas, así como diferentes grados de obligatoriedad por los involucrados, se considera un proceso dinámico, que avanza por aproximaciones sucesivas y exige revisiones y ajustes permanentes que permita la evaluación y la toma de decisiones. La planeación no se da de la noche a la mañana ni rinde de inmediato sus principales frutos. Requiere tiempo, imaginación, capacidad técnica, experiencia y una voluntad de cambio cuya orientación sea de manera invariable. El cambio que se requiere tiene que estar sustentado en la reflexión-acción bajo un sistema de colaboración, donde todos los involucrados estén convencidos de que es una actividad que destaca el ejercicio de la selección como un acto intelectual. Cabe resaltar que los objetivos son la fase del proceso de planeación que sigue a la identificación de los principales problemas y/o necesidades de un sistema. En otras palabras, el establecimiento de los objetivos se lleva a cabo a partir de los resultados del diagnóstico. Ahora bien, un objetivo deberá tener como esencia o principio la capacidad de ser evaluado y para permitir su evaluación, éste debe especificar los siguientes elementos: 1) Qué. 2) Quién. 3) Cómo. 4) Donde y 5)cuándo. Luego entonces, el objetivo del presente trabajo es: dar a conocer las características y diferentes tipos de planeación, así como el estudio de la estructura y cultura Institucional como elementos determinantes de la calidad en la planeación en Instituciones Públicas. Por otro lado, dar a conocer una propuesta de una nueva corriente administrativa, sustentada en la planeación estratégica y en la calidad de la administración publica. Cabe señalar que dicha propuesta se llevo a cabo como un experimento en una Institución pública de la ciudad de Xalapa. Por consiguiente, tanto los elementos, como la propuesta de una nueva corriente administrativa, pretende ser utilizada como un modelo de planeación en Instituciones públicas. El contenido del presente trabajo trata en lo posible de enmarcar en las tareas de calidad en la planeación, la estructura y cultura organizacional en forma esquemática; culminando con una descripción de un modelo sustentado en una corriente administrativa, basada en la planeación estratégica y la calidad de la administración, por último se describe las conclusiones del trabajo. CARACTERÍSTICAS Y TIPOS DE PLANEACIÓN.

I.1

I.1 Concepciones de la planeación

Como principio no se puede soslayar el significado del termino planeación, al revisar la literatura se advierte una gran diversidad de acepciones, ninguna de las cuales tiene una aceptación generalizada. Sin embargo para que el ejercicio de planeación alcance resultados
*

es necesario distinguir una serie de características, mismas que se darán a conocer en el trayecto de éste apartado que de tal suerte oriente un concepto operativo. Iniciare con la descripción de la clasificación de la planeación Didriksson A. “prospectiva en la planeación” CISE-UNAM (Abril, 1992),p.p. 113-126. La planeación pude ser: Participativa: Interactiva: Opcional: Operativa: Retrospectiva: Prospectiva:

• • • • • •

Intervendrán activamente todos los integrantes de la institución.

• Se orientan las acciones con la base en la evaluación de los resultados y cambios que ocurran en el entorno social. • Prever acciones alternativas para superar situaciones cambiantes. • Su acción debe impactar la toma de decisiones y el quehacer institucional. • Exploración del pasado para conocer el futuro

• Se enfoca en el primer momento al diseño de un futuro deseado o ideal totalmente libre que pudiera prevenir de tomar en cuenta el pasado y el presente. En una etapa posterior, se establece los futuros probables los cuales se derivan de la situación existen por ultimo se selecciona un escenario factible a la luz del futuro ideal.

Por otro lado, es importante identificar los tipos de planeación que existen, para ello se presenta a continuación un esquema donde se da a conocer la planeación: por su tamaño, su ámbito, su forma, por su propósito, por su duración y su curso Ortega Blake J. ”Comercio exterior”; Documento de gobierno y planeación vol. 25 N° 6,( Julio 1989) p.p. 89-92

I.2

I.2 Tipos de planeación

POR EL TAMAÑO MACROSPECTIVA ABARCA UNA PROBLEMÁTICA INTEGRAL MICROSPECTIVA ABARCA UN PROBLEMÁTICA ESPECIFICA POR SU ÁMBITO INTEGRAL COMPRENDE ASPECTOS EXTERNOS DEL MEDIO EN QUE SE ENCUENTRA EL OBJETO EN ESTUDIO, INTERNOS, ES DECIR EL FUNCIONAMIENTO POR SU FORMA PROGRAMAS Y PROYECTOS PLAN INTEGRADO POR UN ESQUEMA BÁSICO EL CUAL FIJA LÍNEAS GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA Y SIRVE DE MARCO DE REFERENCIA PARA QUE LAS INSTANCIAS QUE LA CONFORMAN ELABOREN SUS PROYECTOS. POR SU PROPÓSITO ESTRATEGICA TIENE A CREAR CONDICIONES Y MEDIOS LLEVAR ACABO PLANES Y PROGRAMAS TRASCENDENTE BUSCA PRODUCIR CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN EL SISTEMA CASI SIEMPRE LARGO PLAZO POR SU DURACIÓN MEDIANO PLAZO PLANEACIÓN A 5 AÑOS RESOLUTIVA
LA PLANEACIÓN ES A CORTO PLAZO Y SUS EFECTOS SON INMEDIATOS DEBIDO QUE SE TRATA DE SOLUCIONAR

CORTO PLAZO PLANEACIÓN A UN AÑO

LARGO PLAZO CONSIDERAR UNA PLANEACIÓN CON UN HORIZONTE TEMPORAL A LOS 10 AÑOS

POR SU CURSO ADAPTATIVA

SE CARACTERIZA POR SER ALTAMENTE FLEXIBLE Y SE AJUSTA A LAS CIRCUNSTANCIAS QUE SE ENFRENTA

FIG. 1 Breve descripción de tipos de planeación

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Otro elemento relacionado con la planeación es la estructura organizacional que se considera tradicionalmente como la forma en que están ordenadas las unidades administrativas de un organismo y la relación que guardan. Una organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social. En otras palabras la organización se refiere a: *Estructurar las funciones jerarquías y actividades de las cuales se ejerza la autoridad sobre cada una de las unidades de organización. La estructura crece vertical y horizontalmente y cuando esto sucede el número de unidades tiene que ser coordinadas ya que pueden afectar a la comunicación. CULTURA INSTITUCIONAL En la planeación es importante destacar la cultura institucional como el conjunto de valores, creencias y principios que guían la actividad de una organización y la diferencian de otras. Representan un sistema de actuación que tiene un claro y definido significado para sus miembros, lo cual implica supuestos sobre la naturaleza de las personas, sobre las relaciones sociales, sobre el trabajo y sobre el sentido y finalidad de la misma institución. Todas las organizaciones tienen una cultura dominante que refleja los valores básicos compartidos por la mayoría de sus miembros. En la figura 2 se presenta el estilo cultural por cuatro cuadrantes, se observan las tendencias que pueden incidir dentro de las organizaciones a manera de indicadores Gento Palacios S. 1997 “la institución y la cultura” (Noviembre 1996), p.p. 123-145.

I.3

I.3 Estilo cultural

I.3.1 La cultura satisfaciente Se identifica por la carencia de valores, institucionales, existe una baja intervención voluntaria de los miembros en la dinámica de los centros. El modelo aunque se da en todo tipo de organizaciones, los miembros no son más que sujetos de trabajo. El clima institucional tiende a ser negativo; existe rechazo a aceptar el feed-back del exterior, existe bajo nivel de comunicación entre los miembros y por ende carece de coordinación.

I.3.1

I.3.2

La cultura política.

Se caracteriza por la carencia de valores institucionales aceptada por la mayoría de los miembros y por la alta intervención voluntaria de ellos en la dinámica del centro, en función de valores individuales o grupales la intervención implica que los miembros participan en las decisiones desde su sistema de valores e intereses personales, tratando de obtener poder y dirigir grupos. La cultura política rechaza el aprendizaje institucionalizado grupal o individual así como la resistencia al cambio. Es posible que los miembros puedan buscar formación personal fuera de la institución.

I.3.2

I.3.3

La cultura optimizante

Es la más habitual en las empresas representan un marco de constitución de mundo contemporáneo. La iglesia católica, la compañía de la india occidental y la mayoría de colegios de universidades privadas del mundo son ejemplo dentro de este tipo de cultura. Es definida por la existencia de valores institucionales comunes que son aceptados por todos o por la mayoría de los miembros, pero con una limitada intervención. La aceptación de los valores institucionales puede alcanzar el mismo nivel que en la cultura integradora, pero se producen diferencias cualitativas como consecuencias de la falta de interiorización de las creencias, creen en los valores de los recursos humanos.

FIG. 2 Cuatro formas de estudiar la cultura institucional

Su preocupación se centra en los puestos de especial responsabilidad para satisfacer sus necesidades y potenciar su motivación, la orientación a la producción es su política básica, es decir, de la demanda de productividad que los lleve a la competencia tecnológica.

I.3.3

I.3.4

La cultura integradora

Se caracteriza por la existencia de valores institucionales aceptados por la mayoría de sus miembros y la intervención activa y voluntaria de estos, la mayoría de los miembros se adhieren voluntariamente al conjunto de valores institucionales que consideran prioritarios, que luchan por ellos con entrega, que supone su éxito personal cuando los valores institucionales se alcanzan. Los valores que utiliza esta cultura le dan una clara orientación hacia dos aspectos de desarrollo humano que son: El clima positivo ya que es la única forma de dar servicios de calidad a la sociedad, algunas veces se produce confrontaciones y conflictos, pero cuando esto sucede el sistema funciona para que sean utilizados por los protagonistas de forma constructiva, ya que detrás de un conflicto surge un aprendizaje. El efecto del modelo de cultura centrada en el cliente, el resultado de una planeación consciente y la aceptación de valores institucionales conduce a facilitar el establecimiento de objetivos claros y operativos. La comparación de los cuatro modelos presentados nos lleva a reflexionar sobre la importancia de conocer a la institución con sus propios valores y riesgos y de saber establecer sistemas de planeación y evaluación. Considerando que la Institución sujeta de estudio tendrá su propio modelo cultural, este deberá basarse en una justificación histórica e ideológica; utilizando sus propios fundamentos. PROPUESTA DE UNA NUEVA CORRIENTE ADMINISTRATIVA SUSTENTADA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EN LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA *ADMINISTRAR* Aristóteles señala: Es el arte de adquirir y prever los bienes destinados a asegurar las subsistencias, pero sobre todo conservarlos o aumentarlos a través del *arte de hacer que otros hagan Acletomasini A. “Planeación estratégica y control de la calidad” (1996), p.p. 63. Lo que pronuncia Aristóteles, es un concepto de autoridad o dirección que sin duda es toda una esencia y filosofía de valores, que deberán ser entendidos íntegramente. Por otro lado, antes de proponer cualquier modelo de calidad hay que homogeneizar criterios sobre la misma administración, de tal suerte que permita a la empresa alcanzar al liderazgo de excelencia y ser competitivo en el mercado nacional e internacional. Luego entonces, los conceptos de calidad total son muchos, pero pensemos en un concepto universal “ hacer las cosas bien ”. La planeación institucional no solo es conocer por escrito lo que es la calidad, sino aplicarlo en todas las acciones del desempeño humano, actualmente la aplicación de la reingenieria en la administración ha sido una de las herramientas más útiles en la planeación En Instituciones de servicio ya que orienta a alcanzar la máxima eficiencia. En el siguiente figura observamos como deben integrarse, como una sola figura los elementos que intervienen en el proceso de calidad en la planeación Institucional.

I.4

I.4 LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA CALIDAD EN LA PLANEACIÓN INSTITUCIONAL

DIRECCIÓN

SUBORDINADOS

PROVEEDORES

CLIENTE

CALIDAD EN LA PLANEACIÓN INSTITUCIONAL

Fig. 3 La integración, la coordinación, el conocimiento y la actitud de esto cuatro actores aseguran la calidad en la planeación.
Luego entonces, la intima asociación entre directivos, subordinados, proveedores y clientes al proceso de calidad, es la nueva óptica que se interpone a los modelos tradicionales de hacer administración; ésta, excluye a los subordinados a los proveedores y a los clientes del proceso de toma de decisiones trayendo como consecuencia un proceso inacabado, costoso y difícil de integrarse. La cultura de calidad los asocia logrando una mayor armonía. Las siguientes figuras nos muestran el ajuste de la estructura organizacional bajo la óptica de la planeación estratégica que permita una adaptación más fácil a la cultura de calidad. Identificando con precisión dentro de las organizaciones los puestos y en ellos las actividades que desempeñan las personas. La evaluación continua permite la actualización de las funciones, las cuales deberán estar bien definidas. Como ya se menciono al principio de este apartado, la coordinación por departamentos es un elemento determinante para la calidad en la planeación institucional pero también es un condicionante para la comunicación individual.

I.5

I.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La identificación de los niveles de decisión, normativo y operativo, así como las funciones, la misión, la visión, los objetivos y los programas de la institución son parte importante para definir la estructura organizacional misma que está sustentada en la planeación estratégica incluyendo en ésta, el estudio del pasado y el presente como parte del diagnóstico; el futuro implica las acciones que se proyectan de tal forma se logra diseñar los escenarios futuros en el presente.

NIVEL DECISIONES

DE

NIVEL NORMATIVO

NIVEL OPERATIVO

PASADO DIAGNÓSTICO

PRESENTE

FUTURO PROYECCIÓN

LIDERAZGO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL Fig. 4 Los niveles de decisión, normativo y operativo, la misión, visión, objetivos y programas estudiados en tres momentos cronológicos en el marco de la planeación estratégica.

I.6

I.6 MODERNIZACIÓN ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

DIAGNÓSTICO F D O A
OTROS MODELOS

CULTURA INSTITUCIONAL PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
VALORES INSTITUCIONALES E INDIVIDUALES DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CULTURA DE COLABORACIÓN

TRABAJO EN EQUIPO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MISIÓN

VISIÓN

OBJETIVOS Y PROGRAMAS INSTITUCIONALES

APLICACIÓN A TRAVÉS DE PROCESOS DE REINGENIERIA

Fig. 5 Modelo integral para llevar a cabo la planeación en instituciones publicas. Se propone la planeación estratégica, incluyendo desde la definición del diagnóstico hasta la aplicación de los procesos de reingenieria

CONCLUSIÓN Todo lo expresado anteriormente desde las características, tipo de planeación, identificación de estructura organizacional, así como, el análisis de la cultura identificando los valores individuales e institucionales, permitirá una nueva corriente administrativa basada en la planeación estratégica y en la calidad siempre y cuando se integre un equipo de trabajo en su conjunto que tiene como tarea reflexionar que estamos en un momento de globalización y de competitividad donde nuestra empresa mexicana tendrá que dar la cara en el presente y futuro. Por otro lado reconocer que la estructura de la nueva empresa se desplaza en una jerarquía multilateral a negocios con estructura planas interconectadas, relativamente autónomas con miembros dinámicos, habilitados, motivados para actuar de manera responsable y creativa, así mismo el nuevo paradigma en la tecnología de la información abierta donde debe haber cambios decisivos en la aplicación de la tecnología de la información además hay que considerar las siguientes conclusiones:

1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4.

Para el estudio de la calidad en la planeación para las instituciones publicas se requiere definir características y tipo de planeación que se va a llevar a cabo ya que puede ser un estudio por segmentos o en su totalidad. Identificar la estructura organizacional en cuanto a infraestructura, sus elementos humanos y los niveles donde se encuentran, recursos físicos y materiales. Cabe señalar la importancia que tiene identificar por todos los involucrados, el tipo de cultura institucional y sus valores, ya que estos permitirán la integración de los equipos de trabajo para lograr una cultura integradora y competitiva. Por último, es importante señalar que todo trabajo de planeación deberá ser tratado con el rigor metodológico, como también basarse en realidades con los recursos que dispone la institución.

LECTURA 2 TEORIA Y PRAXIS DE LA PLANEACION EDUCATIVA EN MEXICO. PRAWDA JUAN. Esta lectura no esta digitalizada, favor de contactar a Ernesto para que se las proporciones y puedan fotocopiar. Gracias

LECTURA 4 LEY DE PLANEACION PARA EL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA Publicado en el Periódico Oficial No. 52, de fecha 23 de noviembre de 2001, Sección I, Tomo CVIII.
CAPITULO PRIMERO DISPOSICIONES GENERALES ARTICULO 1.- Las disposiciones de esta Ley son de orden público e interés social y tienen por objeto establecer las normas y principios conforme a los cuales se llevará a cabo la planeación estatal del desarrollo de Baja California. Para los efectos de esta Ley, se entiende por planeación estatal del desarrollo: la previsión ordenada y la ejecución de acciones que fomenten el desarrollo socioeconómico de Baja California, con base en la regulación que los Gobiernos Estatal y Municipales ejercen sobre la vida política, económica y social de la entidad. La presente Ley establece: I.- Las bases para integrar y operar los órganos que forman parte del Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo del Estado de Baja California. II.- Las bases para la elaboración del Plan Estatal y los planes municipales de desarrollo; los programas sectoriales e institucionales correspondientes y los programas operativos anuales que serán ejecutados por las dependencias y entidades de las administraciones públicas Estatal y Municipales. III.- Las bases para instalar, como parte fundamental del Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo, los foros de consulta con los cuales se formulen y se mantengan actualizados el Plan Estatal y los planes municipales de desarrollo. IV.- Las bases para fijar las etapas de la planeación estatal del desarrollo, los alcances, niveles, tiempos y espacio, determinando los contenidos y productos en cada uno de ellas. V.- Las bases para la operación de organismos de coordinación y apoyo que procuren la congruencia programática y presupuestal entre las administraciones públicas Federal, Estatal y Municipal; y VI.- Las bases normativas para promover, encauzar y garantizar la participación del desarrollo a nivel comunitario de los diversos grupos sociales, organizaciones e instituciones representativas en la ejecución de las acciones del Plan Estatal de Desarrollo, los planes municipales y los programas relativos. ARTICULO 2.- La Planeación en Baja California, es un medio para el eficiente y eficaz desempeño de la responsabilidad del Gobierno del Estado y de los Gobiernos Municipales con relación al desarrollo integral de la entidad y tenderá a alcanzar los fines y objetivos políticos, sociales, culturales y económicos contenidos en la

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y en la particular del Estado de Baja California, debiéndose basar en los siguientes principios: I.- El de racionalidad, entendiendo por éste que la planeación del desarrollo se basará en la idea primera de seleccionar alternativas de acción en forma inteligente; considerando dentro de la variedad de posibilidades de actuar, valorar ventajas e inconvenientes, y tomar la decisión a través del método científico y del razonamiento sistemático, para obtener una conducta por parte de la autoridad responsable, que permita el aprovechamiento máximo de los recursos humanos, materiales y económicos. II.- El de continuidad, entendiendo por éste que cuando un programa nacido de Plan Estatal o Municipal de Desarrollo vigente o no; se considere su modificación o supresión; deberá de realizarse un estudio social, económico, político y jurídico que justifique su modificación o supresión. III.- El de universalidad, entendiendo por éste que la planeación del desarrollo debe contemplar las diferentes fases o etapas del proceso económico, social y administrativo y prever las consecuencias que producirá la instrumentación de sus acciones, en el entorno sociopolítico del Estado. IV.- El de unidad, entendiendo por éste que los programas sectoriales, operativos anuales, especiales, institucionales y subregionales, que emanan del Plan Estatal de Desarrollo, estén coordinados entre sí, formando un todo, orgánico, funcional y compatible. V.- El de inherencia, que implica que el Estado al satisfacer necesidades colectivas y generales, debe adecuar estas a la evolución de la sociedad en la búsqueda del mejoramiento de su nivel de vida, pero salvaguardando en todo tiempo los principios y valores de legalidad, honradez, imparcialidad y eficiencia de los recursos públicos. VI.- De previsión, entendiendo por éste, que la planeación se llevara a cabo haciendo investigaciones sobre los temas a tratar, la observación de la sociedad y en la documentación, para tener un desarrollo siempre progresista en el Estado. VII.- La consolidación de la democracia como sistema de vida, basado en el constante mejoramiento de las condiciones del pueblo en lo económico, social, político y cultural, impulsando su participación activa y comprometida tanto en la planeación como en la ejecución de las actividades del Gobierno. VIII.- El perfeccionamiento del proceso de la consulta a nivel de la comunidad como elemento indispensable para el fortalecimiento municipal y garantizar la atención de las necesidades básicas de la población, mejorar la calidad de la vida, la igualdad de los derechos y lograr una sociedad con mayor equidad en el acceso a los mínimos de bienestar social. IX.- El respeto irrestricto de las garantías individuales y de las libertades y derechos sociales y políticos. X.- El fortalecimiento del municipio libre, dentro del Pacto Federal, promoviendo la descentralización de funciones, buscando el desarrollo equilibrado del Estado.

XI.- El establecimiento y vinculación de programas educativos acordes con el Plan Estatal, especialmente dirigidos al desarrollo industrial, agropecuario, pesquero y de servicios del Estado. XII.- La protección y promoción del empleo en el Estado dentro de un marco de estabilidad económica y social, con base en el equilibrio de los factores de la producción. XIII.- Como Estado fronterizo con otro país, la preservación de la cultura nacional, su defensa y fortalecimiento en la entidad y su difusión hacia el exterior. XIV.- El uso óptimo y racional de los recursos naturales, técnicos, financieros y humanos con que cuenta el Estado, con el fin de alcanzar un desarrollo sustentable en la entidad. XV.- El desarrollo de la entidad como medio para consolidar la soberanía política y económica de esta parte del territorio nacional. XVI.- La participación en el proceso de descentralización del desarrollo económico nacional, aprovechando la ubicación estratégica de Baja California, proyectando hacia el exterior la potencialidad productiva del Estado para fortalecer la integración nacional incorporando la actividad económica local a la del resto del país; y XVII.- La participación del Estado en la identificación de los problemas nacionales y en la fijación de prioridades, estrategias y políticas de alcance estatal dentro del Sistema Nacional de Planeación. ARTICULO 3.- Son Autoridades y Órganos responsables de la planeación en el Estado: a) El Poder Ejecutivo del Estado. b) El Poder Legislativo del Estado. c) El Poder Judicial del Estado. d) Los Ayuntamientos y los Presidentes Municipales. e) Las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Estatal y Municipal. f) El Comité de Planeación para el Desarrollo del Estado (COPLADE); y g) Los Comités de Planeación para el Desarrollo Municipales (COPLADEM). La participación de los representantes de las dependencias Federales en la entidad se hará de acuerdo a lo previsto en los convenios que se celebren entre el Ejecutivo Estatal y el Federal. ARTICULO 4.- Es responsabilidad del Ejecutivo del Estado a través del Gobernador, conducir la planeación estatal del desarrollo, de conformidad con lo dispuesto en la presente Ley, así como aprobar y coordinar la ejecución del Plan Estatal

de Desarrollo, integrando a este los planes municipales que formulen los Ayuntamientos y con la participación de los grupos sociales organizados. Para el cumplimiento de esta responsabilidad, el Ejecutivo del Estado se apoyará en las dependencias y organismos descentralizados de la administración pública que designe para ello. El Gobernador del Estado, como presidente del COPLADE, representará a dicho Comité ante toda clase de autoridades y de instituciones públicas y privadas; presidirá las reuniones de la Asamblea Plenaria y someterá a la consideración del Ejecutivo Federal las resoluciones tomadas en su seno que por su naturaleza e importancia lo ameriten. ARTICULO 5.- El Gobernador del Estado remitirá el Plan Estatal de Desarrollo al Congreso del Estado para su examen y opinión, en un plazo no mayor de 6 meses a partir del inicio de su gestión constitucional. ARTICULO 6.- Los Ayuntamientos aprobarán los planes municipales de desarrollo y los remitirán al COPLADE, quien los compatibilizará y actualizará con los lineamientos establecidos en el Plan Estatal de Desarrollo, antes de remitirlos al Congreso del Estado. ARTICULO 7.- El Gobernador, al informar ante el Congreso del Estado cada año, del estado que guarda la administración pública Estatal, hará mención expresa de las decisiones adoptadas para la ejecución del Plan Estatal de Desarrollo y los programas respectivos. Las iniciativas de Leyes y de Decretos, así como los Reglamentos y Acuerdos que expida el Ejecutivo del Estado, deberán señalar las relaciones que, en su caso, existan entre el contenido de dichos documentos y el Plan Estatal de Desarrollo y los programas relativos. El Congreso del Estado, de acuerdo a la Ley de la materia, procederá a verificar que las operaciones derivadas del ejercicio presupuestal de las dependencias y entidades de las administraciones públicas Estatal y Municipales sean congruentes con los procesos aprobados, de programación del gasto público. ARTICULO 8.- El Gobernador del Estado, al enviar al Congreso las iniciativas de Leyes de Ingresos y Presupuesto de Egresos, incluirá la información sobre la relación que guarda el contenido de dichas iniciativas con los objetivos y prioridades de la planeación estatal y con los programas anuales que deberán elaborarse para la ejecución del Plan Estatal de Desarrollo. La programación y presupuestación del gasto público estatal se basarán en las líneas de acción del Plan Estatal de Desarrollo, así como a lo establecido en la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público del Estado de Baja California. ARTICULO 9.- Las dependencias y entidades de la administración pública Estatal y Municipal, deberán planear y conducir sus actividades con sujeción a los objetivos, estrategias y prioridades de la planeación estatal del desarrollo y las que les fijen el Gobernador y los presidentes Municipales respectivamente.

ARTICULO 10.- Los presidentes Municipales, en su calidad de autoridades de la planeación municipal, tendrán a su cargo las siguientes atribuciones: I.- Representar al COPLADEM ante autoridades e instituciones públicas y privadas. II.- Celebrar acuerdos de coordinación con el Sector Público Federal y Estatal y concertaciones con los sectores social y privado para el cumplimiento de los objetivos del Plan Municipal de Desarrollo; y III.- Presentar al Ejecutivo Estatal las propuestas de inversión, gasto y financiamiento de obras y servicios formuladas en el seno de COPLADEM. CAPITULO SEGUNDO DEL SISTEMA ESTATAL DE PLANEACION DEL DESARROLLO ARTICULO 11.- La planeación estatal del desarrollo se llevará a cabo por las dependencias y entidades de la administración pública Estatal y Municipal, en los términos de esta Ley, mediante el Sistema Estatal de Planeación. El Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo es el que integra y vincula a los órganos y autoridades responsables del proceso de formulación, instrumentación, control y evaluación de los planes y programas a que se refiere esta Ley. ARTICULO 12.- Las autoridades a que se refiere el artículo 3º de esta Ley, formarán parte del Sistema, a través de sus unidades administrativas que tengan asignadas las funciones de planeación, utilizando de manera óptima los recursos humanos y materiales que hagan posible su funcionamiento. En el Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo concurrirán los sectores social y privado en forma concertada o inducida, y la comunidad a través de demandas que formule o participando en la consulta. El Sistema vinculará a los participantes en la planeación y apoyará a los responsables de ésta en la toma de decisiones de manera ordenada y congruente, respetando el ámbito interno de las funciones, facultades y atribuciones que a cada instancia le corresponda. Los mecanismos de participación y de trabajo se definirán en disposiciones reglamentarias de la presente Ley, así como en lo que establezcan otras leyes u otros instrumentos jurídico administrativos que para el efecto se expidan. La ejecución de las acciones administrativas que se deriven del Plan y los programas, se organizará de conformidad con los siguientes ámbitos: Estatal Integral, Sectorial, Institucional y Municipal. ARTICULO 13.- En el Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo, las atribuciones y funciones en materia de planeación, serán las siguientes: I.- La responsabilidad de la planeación estatal del desarrollo corresponde al COPLADE; este Organismo será el foro en el cual se compatibilicen en el ámbito

estatal, los esfuerzos en materia de planeación que realicen la administración pública Federal, el Gobierno del Estado y los Ayuntamientos de la entidad que se relacionen con la planeación del desarrollo, y le corresponde: a) Ser el órgano de consulta y decisión en materia de planeación estatal. b) Ser órgano rector del proceso de planeación del desarrollo, distinguiendo con toda claridad este proceso del que corresponde a las dependencias y entidades ejecutoras del Plan Estatal y sus correspondientes programas, a través de la etapa de instrumentación; c) Proyectar y coordinar las actividades de la planeación estatal del desarrollo, con la participación que corresponda a los Gobiernos Municipales y a los sectores sociales y elaborar los programas específicos que le señale el Gobernador del Estado. d) Elaborar el Plan Estatal, compatibilizando y actualizando al mismo los planes municipales, las propuestas de las dependencias y entidades de la administración pública estatal, así como los planteamientos y propuestas de los grupos sociales interesados. e) Ser el único conducto de propuesta en el ámbito estatal, para las coordinaciones que establezca el Ejecutivo del Estado con el Ejecutivo Federal y con los Ayuntamientos. f) Vigilar que la información que se genere para la planeación estatal reúna los requerimientos de veracidad, comparabilidad y oportunidad que demandan los principios y plazos de la planeación del desarrollo estatal; g) Utilizar los medios e instrumentos adecuados para mantener actualizada en forma permanente, la información para la planeación. h) Elaborar diagnósticos sectoriales que permitan identificar el grado de avance o rezago de la situación a satisfacer, fijar prioridades, diseñar estrategias que ordenen las acciones para la aplicación de los recursos. i) Concertar acuerdos en materia de planeación con organismos e institutos de investigación públicos o privados, así como con instituciones científicas y de educación superior, y; j) Promover el establecimiento de programas permanentes de capacitación de recursos humanos en las técnicas necesarias para la planeación. II.- Forman parte también del Sistema los COPLADEM, los cuales se constituyen en las instancias más cercanas de relación entre la población con sus autoridades, siendo éstos los foros en los cuales se institucionaliza la consulta parta la planeación del desarrollo, y les corresponde: a) Proyectar y coordinar las actividades de planeación en el ámbito territorial de su Municipio con la participación de los sectores sociales instituyendo la consulta como práctica permanente para incorporar al Plan Municipal y a los programas las demandas de la comunidad.

b) Elaborar, dar seguimiento y evaluar el Plan Municipal correspondiente tomando en cuenta las propuestas de las dependencias y entidades de la administración pública Municipal, Estatal y Federal, organismos sociales y privados e instituciones educativas. c) Coordinar que el Plan Municipal y los programas municipales mantengan congruencia en su elaboración y contenido con el Plan Estatal y los programas federales y estatales cuyo alcance sea el ámbito del Municipio respectivo. d) Formular y proponer a los Gobiernos Estatal y Federal, a través del Ayuntamiento y del COPLADE, programas de inversión, gasto y financiamiento para el Municipio, como medio para complementar los criterios conforme a los cuales definen sus respectivos presupuestos de egresos. e) Recibir y analizar las propuestas de inversión que le formulen las distintas localidades del Municipio, dándole curso a las que se consideren procedentes. f) Sugerir y proponer al COPLADE programas y acciones que se puedan concretar en el marco del Convenio de Desarrollo Social, que ayuden a alcanzar los objetivos y metas del Plan Municipal. g) Promover la concertación de acuerdos de cooperación y colaboración entre los sectores público, social y privado tendientes a orientar los esfuerzos al logro de los objetivos del Plan Municipal de Desarrollo; y h) Levantar un inventario y elaborar un registro continuo de la obra pública que se ejecute en el Municipio, como información básica para la planeación. III.- Al Ejecutivo del Estado, a través de la Secretaría de Planeación y Finanzas corresponde: a) Proporcionar los lineamientos a las dependencias y entidades de la administración pública estatal, para que elaboren su programación del gasto público, cumpliendo con los objetivos estrategias y prioridades contenidas en el Plan Estatal de Desarrollo, mismo que deberá contener el marco referencial de las líneas de acción para la instrumentación del Programa Operativo Anual; y se entreguen ante esa Secretaría para que se integre al Presupuesto Egresos de la administración pública estatal; b) Coordinar las actividades de planeación, elaboración de programas de carácter interno y programación del gasto público de las dependencias y entidades de la administración pública estatal, vigilando que los programas y sus respectivos presupuestos mantengan congruencia con los objetivos y metas del Plan Estatal. c) Coordinar las actividades que en materia de investigación y capacitación para la planeación realicen las dependencias y entidades de la administración pública estatal, así como apoyar técnicamente a los Gobiernos Municipales en la realización de dichas actividades. d) Integrar los programas sectoriales, especiales y subregionales para la ejecución del Plan Estatal, tomando en cuenta las propuestas de las dependencias Coordinadoras de Sector y de los Gobiernos Municipales.

e) Evaluar periódicamente la relación que guarden los programas y presupuestos de las diversas dependencias de la administración pública estatal, así como los resultados de su ejecución, con los objetivos del Plan Estatal. f) Apoyar técnicamente a los Gobiernos Municipales que lo soliciten, en las tareas de programación. g) Coordinar las actividades de planeación y programación de las entidades de la administración pública estatal no agrupadas sectorialmente. h) Participar en la definición de las políticas financiera, fiscal y crediticia que contendrá el Plan Estatal. i) Proyectar y calcular los ingresos del Estado, tomando en cuenta las necesidades de recursos y la utilización del crédito público para la ejecución de los programas; y j) Verificar que las operaciones en que se haga uso del crédito público prevean el cumplimiento de los objetivos y prioridades del Plan Estatal y los programas. IV.- Al Poder Legislativo: a) Intervenir en las materias que le competan en la elaboración del Plan Estatal. b) Elaborar sus programas y presupuesto por programa anual. c) Auxiliar en la esfera de su competencia al resto de las autoridades y órganos responsables de la planeación. V.- Al Poder Judicial: a) Intervenir respecto de las materias que le competen en la elaboración del Plan Estatal. b) Elaborar su presupuesto por programa. c) Mantener la congruencia de sus programas con el Plan Estatal, así como los programas federales y estatales. d) Apoyar en la esfera de su competencia al resto de las autoridades y órganos responsables de la planeación. VI.- A las Dependencias de la Administración Pública Estatal corresponde: a) Intervenir respecto de las materias que les competan en la elaboración del Plan Estatal. b) Elaborar los programas sectoriales, tomando en cuenta las propuestas que presenten los integrantes del sector, en materia de planeación. c) Mantener la congruencia de los programas sectoriales con el Plan Estatal, los programas municipales y los especiales que determine el Gobernador del Estado.

d) Coordinar las actividades tendientes a cumplir con los programas anuales resultantes del Plan Estatal. e) Coordinar las actividades que correspondan a las entidades de la administración estatal, agrupadas en su sector, en materia de programación. f) Elaborar los presupuestos anuales para la ejecución de los programas operativos anuales correspondientes. g) Considerar el ámbito territorial de las acciones previstas en los programas a su cargo, procurando su congruencia con los objetivos y prioridades del Plan y programas de los Gobiernos Municipales. VII.- A los Entidades de la Administración Pública Estatal corresponde: a) Participar en la elaboración de los programas sectoriales, especiales y subregionales, presentando las propuestas que procedan en relación a su objeto de creación, funciones y objetivos particulares; b) Elaborar su programa institucional y los presupuestos correspondientes. c) Vigilar que sus programas institucionales mantengan congruencia con el programa sectorial respectivo; y d) Evaluar periódicamente la relación que guarden sus actividades, así como los resultados de su ejecución con los objetivos y prioridades del Plan Estatal. VIII.- Como autoridades de la Planeación corresponde: A.- AL AYUNTAMIENTO: a) Aprobar y ejecutar el Plan Municipal. b) Aprobar los Presupuestos de Egresos de acuerdo a los objetivos del Plan Municipal. c) Proponer al COPLADEM, los programas prioritarios para que formen parte del Plan Municipal. d) Proponer al Gobierno Estatal y al Federal, programas de inversión, gasto y financiamiento para ejecutarse dentro del Municipio. e) Ratificar el programa de inversión en obras y servicios públicos municipales propuesto al COPLADEM, por parte de representantes de la sociedad. f) Verificar que la programación del gasto público municipal se sujete a la técnica del presupuesto por programa. B.- AL PRESIDENTE MUNICIPAL: a) Vigilar que los programas y actividades de las dependencias y entidades Municipales tengan congruencia con los lineamientos establecidos en el Plan Municipal.

b) Proponer a los Gobiernos Federal y Estatal que concierten programas de inversión para el desarrollo municipal dentro del marco del Convenio de Desarrollo Social. c) Vigilar que la administración pública Municipal conduzca sus actividades de acuerdo a los objetivos de los Planes Estatal y Municipal. d) Vigilar que las dependencias Municipales elaboren sus presupuestos de acuerdo a los programas emanados del Plan Municipal. e) Coordinar las actividades de la administración pública Municipal con las actividades de las administraciones públicas Federal y Estatal en programas de desarrollo; y f) Vigilar que se involucre la participación ciudadana en la definición, supervisión y evaluación de los programas y actividades que den cumplimiento a los lineamientos del Plan Municipal de Desarrollo. IX.- A las Dependencias de la Administración Pública Municipal corresponde: a) Intervenir respecto de las materias que les competen en la elaboración del Plan Municipal. b) Elaborar sus programas y presupuesto anual basado en la técnica del presupuesto por programa; y c) Mantener la congruencia de sus programas con el Plan Estatal y el Plan Municipal, así como con los programas Federales y Estatales cuyo ámbito sea el del Municipio. X.- A las Entidades de la Administración Pública Municipal corresponde: a) Participar en la elaboración de los programas municipales presentando las propuestas que proceden en relación a sus funciones y objetivos. b) Elaborar su programa operativo institucional. c) Proponer al Ayuntamiento los presupuestos anuales para la ejecución de sus programas; y d) Evaluar periódicamente la relación que guarden sus actividades, así como los resultados de su ejecución con los objetivos y prioridades del Plan Municipal. CAPITULO TERCERO DE LA PARTICIPACION SOCIAL EN LA PLANEACION ARTICULO 14.- En el ámbito del Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo, se dará la participación y consulta de los diversos grupos sociales, con el objeto de que la población exprese sus opiniones para la formulación, instrumentación y evaluación del Plan Estatal, los planes municipales y los programas a que se refiere esta Ley.

Las organizaciones representativas de obreros, campesinos, grupos populares, instituciones académicas, profesionales de la investigación, organismos empresariales, y otras agrupaciones sociales, participarán como órganos de consulta permanente en el proceso de planeación del desarrollo, en los términos que establezca esta Ley y las que resulten aplicables. Dentro de las etapas del proceso de planeación se convocará a integrar foros de consulta, con el fin de captar las propuestas y demandas de la población. Estos foros se realizarán durante los primeros dos meses del plazo requerido para elaborar el Plan Estatal y los Municipales dentro del programa de actividades del COPLADE y de los COPLADEM. La convocatoria a los foros de consulta se hará conforme a lo dispuesto por las leyes que regulan la participación ciudadana en el quehacer del Estado. CAPITULO CUARTO DEL PLAN Y PROGRAMAS ARTICULO 15.- El proceso de planeación es un conjunto de actividades destinadas a formular, instrumentar, controlar y evaluar el Plan Estatal de Desarrollo y los programas que emanen de éste. El proceso de planeación vincula los programas de corto plazo a los de mediano plazo, permitiendo la congruencia del actuar cotidiano del Estado con los recursos disponibles en el Presupuesto de Egresos, la corrección de objetivos y metas y, de las desviaciones en la ejecución de lo programado. ARTICULO 16.- El Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo prevé para la realización de las actividades de la planeación, un proceso constituido por cuatro etapas que son de: formulación, instrumentación, control y evaluación, las cuales se definen de la siguiente manera: I.- La primera etapa, de formulación, es el conjunto de actividades que se desarrollan en la elaboración del Plan Estatal y los programas de mediano plazo. Asimismo, comprende la preparación y diagnósticos económicos y sociales de carácter global, sectorial, institucional y regional, la definición de los objetivos y las prioridades del desarrollo, considerando las propuestas de la sociedad, el señalamiento de estrategias y políticas congruentes entre sí. II.- La segunda etapa, de instrumentación, es el conjunto de actividades encaminadas a obtener resultados a través de la programación del gasto, traduciendo los objetivos y estrategias del plan, de objetivos y líneas de acción de mediano plazo, a resultados y metas de corto plazo. Para ello se elaborarán Programas Operativos Anuales, que vincularán los programas de corto y mediano plazo, constituyendo estos la referencia de la vertiente de instrumentación, siendo sus instrumentos representativos y normativos los Programas: Sectoriales, Especiales, Subregionales y los Institucionales. Estos programas se definen, a saber:

a) Programa Sectorial: es la forma de trabajo que realiza un sector de la administración pública centralizada tanto Estatal como Municipal, coordinadas por una cabeza de sector. Los programas sectoriales representan la política pública que deberán seguir las dependencias y entidades de la administración pública, para alcanzar los planes y objetivos del Plan Estatal de Desarrollo; no se podrá ejercitar una acción de gobierno que no esté comprendida en un programa sectorial. b) Programa especial: este se define como el esfuerzo del gobierno Estatal o Municipal, tendiente a resolver necesidades sociales a corto plazo, y en el cual intervienen dos o más dependencias coordinadoras de sector. c) Programa Subregional: se define como una forma de trabajo que se relaciona con una o más regiones; a través de estos se presentarán las políticas públicas que habrán de seguir las dependencias y entidades para alcanzar el desarrollo regional, siendo estos programas estatales o municipales. d) En el Programa Operativo Anual, se identifican con mayor precisión los problemas a resolver y la situación a mejorar al interior de cada dependencia, debiendo realizarlos tanto el Ejecutivo del Estado y los gobiernos municipales. El Programa Operativo Anual es el que convierte los lineamientos de la planeación estatal económica y social del Estado, en objetivos, resultados y metas concretas a desarrollar en corto plazo; asimismo, señala responsables de cada programa, así como tiempo para su ejecución. La instrumentación del Programa Operativo Anual se hará a través de las vertientes de: obligación, coordinación, concertación e inducción, que son formas de trabajo que optimizarán los recursos públicos y maximizarán los resultados del programa. a) Programa Institucional: se define como el presupuesto por programa que elabora una entidad paraestatal de la Administración Pública Estatal o Municipal, para satisfacer necesidades generales y colectivas; El contenido fundamental del programa institucional, consiste en precisar resultados, metas e indicadores de desempeño para cumplir con el objeto social de la entidad, señalados en su decreto de creación, así como asignar los recursos públicos, determinar responsables de la ejecución y los tiempos para su cumplimiento. III.- La tercer etapa de control, es la captación de información sobre la ejecución del Plan Estatal de Desarrollo, con el propósito de corregir desviaciones, corregirlas y afinar insuficiencias que pudieran haber surgido en las otras etapas; y IV.- La cuarta etapa de evaluación consiste en la revisión periódico de resultados de los programas: sectoriales, especiales, regionales, programas operativos anuales, con el fin de obtener conclusiones cualitativas y cuantitativas sobre el cumplimiento de los objetivos del Plan. ARTICULO 17.- Fue reformado por Decreto No. 45, publicado en el Periódico Oficial No. 24, de fecha 7 de Junio de 2002, Tomo CIX, expedido por la Honorable

XVII Legislatura, siendo Gobernador del Estado el C. Lic. Eugenio Elorduy Walther, 2001-2007; para quedar vigente como sigue: ARTICULO 17.- El Plan Estatal de Desarrollo se elaborará y publicará dentro de los seis meses siguientes a la toma de posesión del Gobernador del Estado, y su vigencia será de seis años a partir de su publicación en el Periódico Oficial del Estado, el cual deberá contener consideraciones y proyecciones a más largo plazo, mismas que serán comprendidas en los planes subsecuentes de desarrollo, previéndose presupuestalmente para tal efecto, a fin de garantizar su ejecución. En todo Plan se establecerán los plazos cortos, medianos y largos para el cumplimiento de sus objetivos. ARTICULO 18.- En el Plan Estatal de Desarrollo se entenderá: I.- Por corto plazo un año de calendario, que comprende del 1º de Enero al 31 de Diciembre de cada año. II.- Por mediano plazo la vigencia de los programas por un período que comprende de uno a tres años. III.- Por largo plazo la vigencia del Plan o programa por un período de seis años. ARTICULO 19.- En el Plan Municipal se entenderá: I.- Por corto plazo un año de calendario, que comprende del 1 de Enero al 31 de Diciembre de cada año. II.- Por mediano plazo la vigencia de los programas por un período de doce a dieciocho meses. III.- Por largo plazo se entenderá la vigencia del Plan por un período de diecinueve a tres años. ARTICULO 20.- Los plazos para las etapas de formulación, instrumentación, control y evaluación serán los siguientes: I.- El plazo de la etapa de formulación, será de seis meses a partir de la toma de posesión del Gobernador electo, y para los municipios, será de cuatro meses contados a partir de la toma de posesión del Presidente Municipal. II.- El plazo de la etapa de instrumentación, es de un año calendario; en esta etapa se presenta adicionalmente el proceso de programación del gasto público, el cual será del primero de abril al treinta de noviembre de cada año; III.- El plazo de la etapa de control lo determinará su aplicación preventiva, concurrente y sancionadora, en base a lo que determine la Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos para el Estado de Baja California; y IV.- El plazo para la etapa de evaluación será de dos meses, una vez recibido por la Secretaría de Planeación y Finanzas el avance programático trimestral y de un mes a partir de que concluya el ejercicio anual.

El plazo para la evaluación de los Planes Estatal y Municipales será de un mes a partir de la conclusión de su vigencia, y tal facultad le corresponde al Congreso del Estado, el cual emitirá la opinión al respecto. El objeto de los Programas Operativos Anuales es contar con un Presupuesto de Egresos, en el cual la programación del gasto público se sujete a las disposiciones de la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público del Estado. ARTICULO 21.- Los plazos para la elaboración y publicación de los programas sectorial, especial, subregional, operativo anual e institucional serán los siguientes: I.- El plazo para los programas sectoriales será de un año a partir de la publicación del Plan Estatal de Desarrollo; II.- El plazo para los programas especiales será de tres meses a partir de la publicación de los distintos planes sectoriales; III.- El plazo para los programas subregionales será de tres meses a partir de la publicación de los programas sectoriales. IV.- El plazo para los programas operativos anuales será de tres meses, contados del mes de Noviembre de cada año; y V.- El plazo para el programa institucional será de tres meses contados del mes de Noviembre de cada año. ARTICULO 22.- Cuando en el Plan Estatal de Desarrollo que presente el Gobernador del Estado, se suprima o modifique un programa existente, deberá de justificarse a través de un estudio técnico, social, económico y jurídico tal suspensión o modificación. ARTICULO 23.- Fue reformado por Decreto No. 45, publicado en el Periódico Oficial No. 24, de fecha 7 de Junio de 2002, Tomo CIX, expedido por la Honorable XVII Legislatura, siendo Gobernador del Estado el C. Lic. Eugenio Elorduy Walther, 2001-2007; para quedar vigente como sigue: ARTICULO 23.- Los planes municipales deberán elaborarse, aprobarse y enviarse al COPLADE para su compatibilización con el Plan Estatal de Desarrollo dentro de un plazo de cuatro meses a partir de la fecha de la toma de posesión de los presidentes Municipales y su vigencia no excederá del período constitucional que les corresponda; el cual deberá contener las consideraciones y proyecciones a más largo plazo, mismas que serán comprendidas en los planes subsecuentes de desarrollo, previéndose presupuestalmente para tal efecto, a fin de garantizar su ejecución. Así mismo, antes de finalizar la administración municipal deberán publicar la evaluación del avance del Plan Municipal correspondiente. ARTICULO 24.- La categoría de Plan queda reservada tanto para el Plan Estatal de Desarrollo como para cada uno de los planes Municipales de Desarrollo. CAPITULO QUINTO DE LA VERTIENTE DE OBLIGACION

ARTICULO 25.- La ejecución de los Planes Estatal y Municipales, así como de sus programas, se llevará a cabo a través de vertientes, entendiéndose por éstas, el conjunto de acciones que llevarán a cabo las autoridades responsables de la planeación, sus relaciones entre sí y con los sectores sociales que en ella participan. ARTICULO 26.- La vertiente de obligación comprende el conjunto de actividades que desarrollan las dependencias y entidades de la administración pública para el cumplimiento de los objetivos contenidos en el Plan Estatal de Desarrollo y programas del Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo. Los instrumentos normativos y de programación que representan a esta vertiente son: I.- El Presupuesto de Egresos; II.- El Presupuesto de Egresos de cada dependencia o entidad de la administración pública, conforme a lo establecido en la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público; III.- Los programas de cada dependencia o entidad de la administración pública; IV.- Los acuerdos institucionales que celebren dependencias y entidades de la administración pública entre sí; V.- Los programas administrativos internos de las dependencias y entidades, cuyo contenido deban estar acordes para instrumentar los documento de programación del gasto, y VI.- Las demás leyes y reglamentos administrativos. ARTICULO 27.- Los programas sectoriales se sujetarán a las previsiones contenidas en el Plan Estatal, y especificarán los objetivos estratégicos, prioridades y políticas que regirán el desempeño de las actividades del sector administrativo de que se trate. Deberán contener, asimismo, estimaciones de recursos y determinaciones sobre instrumentos y responsables de su ejecución. ARTICULO 28.- Los programas especiales se referirán a las prioridades del desarrollo integral del Estado, fijadas en el Plan Estatal. ARTICULO 29.- Los programas subregionales se referirán a zonas que se consideren prioritarias o estratégicas, en función de los objetivos fijados en el Plan Estatal y cuya extensión territorial rebase el ámbito de un Municipio. ARTICULO 30.- Los programas institucionales que deban elaborar las entidades de las administraciones públicas Estatal y Municipales, se sujetarán a las previsiones contenidas en el Plan Estatal, en el Plan Municipal tratándose de estas últimas, y el Programa Sectorial correspondiente; al elaborar sus programas se sujetarán a su Decreto de creación. ARTICULO 31.- Los programas municipales se referirán exclusivamente al ámbito territorial del Municipio de que se trate. Serán elaborados por las Dependencias Municipales a las que corresponda la ejecución de las acciones y se sujetarán a las previsiones contenidas tanto en el Plan Estatal como en el Plan Municipal respectivo. Los Programas de un Municipio, en cuyas acciones participen tanto la Administración

Pública Estatal como la Municipal, serán elaborados coordinadamente por las Dependencias y órganos involucrados. ARTICULO 32.- Para la ejecución del Plan Estatal o Municipales de Desarrollo; los programas sectoriales, especiales, subregionales, institucionales y municipales, las dependencias y entidades de las administraciones públicas Estatal y Municipales, elaborarán programas operativos anuales, cumpliendo los requisitos del Artículo 26 de la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público; que incluirán los aspectos administrativos, de política económica y social correspondientes. Estos programas deberán ser congruentes entre sí, y regirán, durante el año de que se trate, las actividades de las administraciones públicas Estatal y Municipales en su conjunto, y servirán de base para la integración de los presupuestos anuales. ARTICULO 33.- Los programas a que se refieren los artículos anteriores especificarán los resultados y las actividades que serán objeto de coordinación con los Municipios y de concertación con los grupos sociales interesados e inducción con el sector privado. ARTICULO 34.- El COPLADE formulará el Plan Estatal y lo enviará al Ejecutivo del Estado para su aprobación. El COPLADE pondrá a consideración y aprobación del Gobernador los programas sectoriales, especiales y subregionales; la Secretaría de Planeación y Finanzas hará lo anterior solamente con el Programa Operativo Anual que sustente el Presupuesto de Egresos. Los programas institucionales deberán ser sometidos para su aprobación al titular de la Dependencia coordinadora de sector. En el caso de las entidades de la administración pública estatal no agrupadas en un sector específico, la aprobación a que se refiere el párrafo anterior corresponderá a la Secretaría de Planeación y Finanzas. ARTICULO 35.- El COPLADEM formulará el Plan Municipal de Desarrollo y lo enviará al Presidente Municipal para su aprobación. Cada programa que emane del Plan Municipal será aprobado por el Presidente Municipal, con excepción del programa Operativo Anual que sustenta el Presupuesto de Egresos Municipal, que será aprobado por los Cabildos correspondientes. ARTICULO 36.- El Plan Estatal, los Planes Municipales de Desarrollo y los programas sectoriales, especiales, subregionales y operativos anuales e institucionales, se publicarán en el Periódico Oficial del Estado. ARTICULO 37.- El Plan Estatal, los Planes Municipales de Desarrollo; así como los programas sectoriales, subregionales y especiales, serán revisados cada seis meses por el COPLADE y COPLADEM en el ámbito de su competencia. Las adecuaciones consecuentes, previa su aprobación por parte del Gobernador y del Ayuntamiento, en su caso, se publicarán en el Periódico Oficial del Estado. El Congreso del Estado podrá citar a los funcionarios de la administración pública Estatal o a los presidentes Municipales para que informen sobre el avance y

grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos fijados en el Plan Estatal o planes Municipales y cuya ejecución sea responsabilidad de los comparecientes. ARTICULO 38.- El Plan Estatal, los Planes Municipales y los programas, una vez aprobados, serán obligatorios para las dependencias y entidades de las administraciones públicas Estatal y municipales en el ámbito de sus respectivas competencias. En el caso en los que el cumplimiento de los programas que deriven del Plan Estatal, requiera de la concurrencia de la administración pública Federal o de la Municipal, su ejecución deberá concertarse formalizándose a través del Convenio de Desarrollo, de los Convenios de Desarrollo Municipales y de los Acuerdos de Coordinación que de ellos emanen. CAPITULO SEXTO DE LA VERTIENTE DE COORDINACION ARTICULO 39.- El Ejecutivo del Estado podrá convenir con los Gobiernos Municipales para que coadyuven, en el ámbito de sus respectivas jurisdicciones, a la consecución de los objetivos de la planeación nacional y estatal; y para que las acciones a realizarse por la Federación, el Estado y los Municipios se planeen de manera conjunta. ARTICULO 40- Para los efectos del artículo anterior, el Ejecutivo del Estado podrá convenir con los Ayuntamientos: I.- Su participación directa en la planeación o por conducto de los COPLADEM o a través de las propuestas que estimen pertinentes. II.- Los procedimientos de coordinación entre las autoridades estatales y municipales para propiciar la planeación del desarrollo integral de cada Municipio y su congruencia con la planeación estatal y la nacional, así como para promover la participación de los diversos sectores de la sociedad en las actividades de planeación. III.- El establecimiento de lineamientos y procedimientos que orienten la formulación del Programa Operativo Anual y que permitan instrumentar las políticas, objetivos y estrategias definidos en el Plan Municipal. IV.- Los apoyos a través del COPLADE para el establecimiento de lineamientos metodológicos que permitan al COPLADEM, la eficaz coordinación de acciones para el control y evaluación permanente del Plan Municipal y del Programa Operativo Anual. V.- La información y asesoría técnica del COPLADE al COPLADEM para la formulación y actualización permanente del Plan Municipal, así como para incorporar los planteamientos que emanen del mismo en el Plan Estatal. VI.- Mecanismos de participación para la ejecución de acciones y programas de desarrollo socioeconómico que concerté el Estado con el Ejecutivo Federal, así como de aquellos programas estatales definidos como prioritarios para el desarrollo municipal; y VII.- La elaboración de los programas regionales.

ARTICULO 41.- En los convenios a que se refiere este capítulo, el Ejecutivo del Estado determinará la participación de las dependencias de la Administración Pública Estatal en las actividades de planeación que realicen los gobiernos Municipales. ARTICULO 42.- El Ejecutivo Estatal ordenará la publicación, en el Periódico Oficial, de los convenios que se suscriban con los gobiernos Municipales. CAPITULO SEPTIMO DE LA VERTIENTE DE CONCERTACION ARTICULO 43.- La vertiente de concertación comprende los resultados cuyos alcances y condiciones se especificarán en los programas operativos anuales y en los programas institucionales; este esfuerzo se realiza entre gobierno y sociedad, con el propósito de ejecutar de manera compartida y mediante la cooperación los objetivos del Plan Estatal de Desarrollo y los programas a que hace referencia esta Ley. ARTICULO 44.- El Ejecutivo del Estado, a través de sus dependencias y entidades paraestatales, podrá concertar la realización de los objetivos, estrategias y líneas de acción previstas en el Plan Estatal; así como los resultados de los programas, con las representaciones de los grupos sociales o con los particulares interesados. Los Ayuntamientos podrán concertar, asimismo, con los grupos organizados de la sociedad o con los particulares, la realización de los objetivos, estrategias y líneas de acción previstas en el Plan Municipal y sus programas. ARTICULO 45.- La concertación a que se refiere el artículo anterior será objeto de contratos o convenios de cumplimiento obligatorio para las partes que los celebren, en los cuales se establecerán las responsabilidades que se deriven de su incumplimiento, con el fin de asegurar el interés general y garantizar su ejecución en tiempo y forma. ARTICULO 46.- Los contratos y convenios que se celebren conforme a este capítulo se considerarán de derecho público. Las controversias que se susciten con motivo de la interpretación y cumplimiento de estos contratos y convenios, serán resueltas por los tribunales competentes del Estado. CAPITULO OCTAVO DE LA VERTIENTE DE INDUCCION ARTICULO 47.- La vertiente de inducción incluye la ejecución de aquellos instrumentos y acciones económicos, sociales, normativos, y administrativos que utiliza y desarrolla el Ejecutivo del Estado para incitar determinados comportamientos del sector privado, con el objeto de que hagan compatibles sus acciones con lo propuesto por el Plan, los programas y, en consecuencia, cumplir con los resultados esperados. El concepto de inducción como parte del Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo, se explica por la gran diversidad de instrumentos al alcance del Estado y por la necesidad de prever sus resultados sobre las actividades de los particulares. ARTICULO 48.- El Presupuesto de Egresos del Estado anualmente indicará el uso selectivo de los instrumentos de política económica para inducir las acciones de los particulares para el cumplimiento de los objetivos, políticas y estrategias del Plan Estatal de Desarrollo.

ARTICULO 49.- Los programas y presupuestos de los consejos, empresas, juntas, comisiones, comités, fideicomisos y unidades económicas sujetas a control o subsidio del Estado no integrados a los presupuestos de egresos Estatal y Municipales, así como las iniciativas de Leyes de Ingresos y los actos que las dependencias de la administración pública Estatal y Municipal realicen para inducir acciones de los sectores de la sociedad, deberán ser congruentes con los objetivos y prioridades del Plan Estatal, de los planes municipales y de los programas a que se refiere esta Ley. ARTICULO 50.- El Plan Estatal de Desarrollo indicará el uso selectivo de los instrumentos de política económica para inducir las acciones de los particulares para el cumplimiento de sus objetivos, políticas y estrategias. CAPITULO NOVENO DE LA ESTRUCTURA PROGRAMATICA ARTICULO 51.- La estructura programática, está constituida por categorías, que son el conjunto de programas, subprogramas y actividades ordenadas en forma coherente; esta da respuesta oficial a la problemática del Estado, a través de los resultados y actividades que se efectúan los tres poderes del Gobierno del Estado, para alcanzar sus objetivos de acuerdo con la línea de acción definidas en el Plan Estatal de Desarrollo y los lineamientos que sobre programación establezca la Secretaría de Planeación y Finanzas. ARTICULO 52.- Las categorías programáticas identifican el destino del gasto público que definen la acción gubernamental, a través de: funciones, subfunciones, programas sectoriales, programas especiales, programas operativos anuales, actividades institucionales y proyectos de inversión. La Secretaría de Planeación y Finanzas y los Ayuntamientos en el ámbito de su competencia, mediante disposiciones administrativas de carácter general, determinarán las categorías programáticas que se utilizarán en sus estructuras programáticas; asimismo, señalarán los tiempos para incorporar las categorías al proceso de programación y presupuesto. ARTICULO 53.- Los elementos programáticos establecen las características y atributos del destino del gasto público, contenido en las categorías programáticas, y deberán contener la información específica que permita definir lo que se quiere lograr. Asimismo servirán para evaluar los logros alcanzados con los recursos públicos. Los elementos programáticos, son el objetivo, los resultados, metas y el indicador de desempeño. ARTICULO 54.- Cada Dependencia de la Administración Pública Estatal o Municipal, que ejerza directamente los recursos públicos que emanan de los presupuestos de egresos, será responsable, junto con el titular, de destinarlo dentro del marco de referencia que fijan las categorías programáticas. CAPITULO DECIMO

DE LAS RESPONSABILIDADES ARTICULO 55.- Los servidores públicos que en el ejercicio de sus funciones, contravengan las disposiciones de esta Ley, o los objetivos y prioridades del Plan Estatal, los planes municipales, los programas y convenios respectivos, se les impondrán las sanciones de apercibimiento o amonestación y, si la gravedad de la infracción lo amerita se les suspenderá o destituirá de su cargo, de conformidad con lo dispuesto por la Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado de Baja California. ARTICULO 56.- Las responsabilidades a que se refieren la presente Ley y, la Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado de Baja California son independientes de las de orden civil o penal que se puedan derivar de los mismos actos u omisiones.

ARTICULOS TRANSITORIOS
ARTICULO PRIMERO.- Esta Ley entrará en vigor el día siguiente al de su publicación en el Periódico Oficial, Organo del Gobierno del Estado. ARTICULO SEGUNDO.- Se abroga la Ley de Planeación del Estado de Baja California, publicada en el Periódico Oficial, de fecha 30 de Junio de 1983. ARTICULO TERCERO.- Se derogan todas aquellas disposiciones que se opongan a la presente Ley. DADO en el Salón de Sesiones “Lic. Benito Juárez García” del H. Poder Legislativo, en la ciudad de Mexicali, Baja California, a los veintisiete días del mes de septiembre del dos mil uno. DIP. SERGIO GOMEZ MORA PRESIDENTE RUBRICA DIP. GILBERTO FLORES MUÑOZ SECRETARIO RUBRICA DE CONFORMIDAD CON LO DISPUESTO POR LA FRACCION I DEL ARTICULO 49 DE LA CONSTITUCION POLITICA DEL ESTADO, MANDO SE IMPRIMA Y PUBLIQUE. MEXICALI, BAJA CALIFORNIA, A LOS SEIS DIAS DEL MES DE NOVIEMBRE DEL AÑO DOS MIL UNO. EL GOBERNADOR DEL ESTADO EUGENIO ELORDUY WALTHER RUBRICA EL SECRETARIO GENERAL DE GOBIERNO

BERNARDO BORBON VILCHES RUBRICA ARTICULO UNICO TRANSITORIO DEL DECRETO No. 45, DONDE SE REFORMAN LOS ARTICULOS 17 Y 23 DE LA LEY DE PLANEACION DEL ESTADO, PUBLICADO EN EL PERIODICO OFICIAL No. 24, DE FECHA 7 DE JUNIO DE 2002, TOMO CIX, EXPEDIDO POR LA HONORABLE XVII LEGISLATURA, SIENDO GOBERNADOR DEL ESTADO EL C. LIC. EUGENIO ELORDUY WALTHER; 2001-2007. UNICO.- Las presentes reformas entrarán en vigor al día siguiente al de su publicación en el Periódico Oficial del Estado de Baja California. Dado en el Salón de Sesiones “Lic. Benito Juárez García” del Honorable Poder Legislativo, en la Ciudad de Mexicali, Baja California, a los cuatro días del mes de abril del año dos mil dos. DIP. FERNANDO JORGE CASTRO TRENTI PRESIDENTE (RUBRICA). DIP. LUZ ARGELIA PANIAGUA FIGUEROA SECRETARIO (RUBRICA). DE CONFORMIDAD CON LO DISPUESTO POR LA FRACCION I DEL ARTICULO 49 DE LA CONSTITUCION POLITICA DEL ESTADO, MANDO SE IMPRIMA Y PUBLIQUE. MEXICALI, BAJA CALIFORNIA, A LOS OCHO DIAS DEL MES DE MAYO DEL AÑO DOS MIL DOS. GOBERNADOR DEL ESTADO EUGENIO ELORDUY WALTHER. (RUBRICA). SECRETARIO GENERAL DE GOBIERNO BERNARDO BORBON VILCHES. (RUBRICA).

LECTURA 5 Y 6 MODELO PROSPECTIVO DE PLANEACION. MIKLOS TOMAS. Esta lectura no esta digitalizada, favor de contactar a Ernesto para que se las proporciones y puedan fotocopiar. Gracias

LECTURA 7 Repensando la planeación estratégica parte 1: riesgos y falacias. Henry Mintzberg* Traducción de: Anahí Gallardo Velázquez * "Rethinking Strategic Planning" en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp.12-21. Gran Bretaña, 1994. Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada "planeación estratégica" a una serie de riesgos, específicamente a la falta de apoyo de la alta dirección y a climas organizacionales no propicios a la planeación. Pero la planeación estratégica pudo haber desalentado el apoyo que sus proponentes proclamaban necesitar y, por sí misma, haber generado climas no favorables a la elaboración de estrategias. Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel más profundo que el de estos riesgos, esto es, en una serie de "falacias" relacionadas con las habilidades para predecir discontinuidades, acerca de la capacidad de separar a los estrategas del hecho de hacer estrategias, así como de formalizar el proceso de elaboración de estrategias. La primera parte de este artículo, que está dividido en dos, concluye que la "planeación estratégica" es como el oxígeno para el retraso mental. La llamada planeación estratégica surgió a mediados de los 60's con una gran fuerza, propiciada por la popularidad del libro de Igor Ansoff: Estrategias Corporativas,1publicado en 1965. Tres décadas más tarde, se puede decir que si bien el concepto no está muerto del todo, ha caído de su pedestal. Sin embargo, en mi opinión, las razones para esto todavía son poco comprendidas, lo que significa que todavía pueden generarse costosas aventuras bajo otros rubros. En esta primera parte sobre el surgimiento y declive de la planeación estratégica, basado en mi último libro bajo ese título, considero lo que falló y lo que se puede aprender de esa experiencia, tanto de nuestros procesos de administración, como de nosotros mismos. En una segunda parte considerase las lecciones de esto para la planeación, tanto para los planes como para los planificadores. El experto ha sido definido como alguien que evita los múltiples riesgos que hay en su camino hacia la gran falacia. Los planificadores son expertos en esto y algunos han escrito en forma extensa acerca de los "riesgos" que minan la práctica de la planeación. Yo creo que tenemos algo que aprender de estos peligros, pero no como hasta ahora han sido tratados en la literatura. Mi

intención, por el contrario, es darles la vuelta y mostrar que la planeación puede ser la mera causa del problema por la que sus proponentes han tendido a culpar a otros. Esto despejará el camino para señalar una serie de falacias fundamentales, que creo han afectado la planeación estratégica, que en conjunto las reduce a una gran falacia. Los posibles peligros de la planeación. Un buen número de artículos publicados a través de los años, han identificado los "peligros" de la planeación. El más conocido ha sido acerca de la investigación que realizó Steiner sobre varios cientos de compañías, en su mayoría de grandes2. Aquí, como en otros estudios, sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección y un "clima" en la organización no acorde con la misma. La tabla 1 enlista diez de los principales peligros referidos por Steiner: razonablemente seis o siete de ellos se relacionan con estos dos (los números 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el segundo). En cierta forma, los peligros son a la planeación como los pecados a la religión: impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosméticos que requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo. Excepto que los peligros de la planeación son casi siempre cometidos por "ellos" y no por "nosotros". Los administradores desatentos y las organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los planificadores mismos o sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, "Las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione, rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los enfoques analíticos; constituyen, más bien, problemas de la naturaleza humana". Y tienen como su fuente, la naturaleza humana.3 Lo que esto parece significar es que "los sistemas podrían haber funcionado bien si no fuera por los malditos seres humanos". Pero has- ta que las organizaciones se deshagan de las personas en beneficio de la planeación, es mejor que encontremos otras formas para explicar los problemas de la misma. TABLA 1 Los peligros de la planeación corporativa 1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planeación a un planificador. 2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeación a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff. 3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a largo plazo.

4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la mayoría del personal de línea. 5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo. 6.- Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca, a la planeación. 7.- Asumir que la planeación corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administración. 8.- Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad. 9.- Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han desarrollado. 10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales. Se ha oído más sobre los riesgos de la falta de apoyo de la alta dirección que de otros. Pese a todo, seguramente ninguna otra técnica de planeación ha tenido mayor apoyo que la planeación estratégica. Por ejemplo, en la Compañía General Electric, el más conocido sistema de planeación en América fue echado a pique a inicios de los 80's, cuando Jack Welch ocupó el principal cargo ejecutivo. ¿Supo Welch algo que Steiner, Abell y Hammond no tuvieron presente? De hecho, ¿había tenido (previamente) la planeación estratégica de la General Electric mucho apoyo de la alta dirección? En relación a lo adecuado que resultaba el clima a la planeación, ¿hubo ocasiones en que tal clima no favoreció la efectividad del total de la organización?, ¿puede un clima, por ejemplo, ser compatible con un cambio importante pero hostil a la planeación? Planteándolo en forma diferente: ¿un clima que favorece la planeación estratégica necesariamente es propicio para el pensamiento y acción estratégicos? Al abordar estos temas alternativos, usaré una definición reducida de planeación, necesaria desde mi punto de vista. Defino la planeación como un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma de un sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeación se refiere a la formalización, lo que significa la descomposición de un proceso en pasos claros y articulados. La planeación está asociada de esta manera a un análisis "racional".

Naturalmente, la planeación con frecuencia se usa de una manera más amplia que ésta. Para algunas personas, planeación es ir a un retiro en la montaña para hablar de estrategias. No hay problema alguno en esto, excepto que cuando la planeación se define en forma tan amplia, se convierte en sinónimo de administración, ¿para qué se necesita una palabra diferentes? Como Wildavsky lo planteó en el título de un artículo: "Si la planeación es todo, posiblemente es nada".4 En la práctica, sin embargo, esto constituye un serio problema. Implícitamente, cuando no explícitamente, existe en el fondo un sentido de racionalidad formal de la palabra. Se le puede llamar "planeación" y de repente las cosas se sistematizan, las agendas quedan listas, los procesos se descomponen, por ejemplo: "Discutiremos los objetivos en la mañana, fortalezas y debilidades en la tarde", los horarios se establecen, "Las Estrategias Corporativas el martes a las 5 p.m., las Estrategias de Negocios el jueves por la tarde". De esta manera, la planeación no significa tanto pensar estratégicamente, como pensar acerca de estrategias en forma racionalizada, descompuesta, articulada. Con esto en mente, reconsideremos los riesgos de la planeación. El riesgo del compromiso El asunto no es simplemente si la administración se compromete con la planeación. También es: a) Si la planeación se compromete con la administración, b) Si el compromiso con la planeación genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de planeación, c) Si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma el compromiso administrativo. Me propongo contestar cada una de estas preguntas en sentido negativo. Compare un estilo comprometido de administración con uno calculador.5El primero integra a las personas al viaje, encuentra una ruta y desarrolla entusiasmo al viajar. La segunda se fija en el destino y calcula en forma inversa, lo que, con frecuencia produce algo menos que integración, porque para ser objetivo, como alguien señaló una vez, con frecuencia esto significa tratar a las personas como objetos. Si alguien tiene dudas acerca de qué estilo tiende a favorecer la planeación, considere lo que describió Igor Ansoff en el año de 1964: "La metodología subyacente consiste en una serie de pasos diferenciados y reducidos: se identifica un conjunto de objetivos para la firma, se diagnostica la situación actual de la empresa en relación con esos objetivos, y se determina la diferencia entre éstos (o lo que nosotros llamamos la brecha). El operador es evaluado por sus propiedades para disminuir la brecha. Si éstas son satisfactorias (la brecha esencialmente se cierra), el operador es aceptado: si la brecha se cierra parcialmente el operador es aceptado provisionalmente y se busca un operador adicional: si el operador es marginal o negativo, se le rechaza y se busca uno nuevo".6 Lo que a veces no se aprecia es que no hay tal cosa como una estrategia óptima, calculada a través de un proceso formal. Las estrategias intentadas no tienen un valor en sí mismas: para frasear las palabras clásicas de Philip Selznick, "un valor sólo en la medida en que la gente se compromete y les infunde su energía". 7 El propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir el poder de los administradores sobre la elaboración de estrategias, no importa qué tanto se

haya dicho en contrario. Este es el efecto de la formalización, y se revela más claramente en la forma en que la intuición ha sido anotada en la literatura de la planeación. Para citar a uno de sus contribuyentes más prolíficos, George Steiner: "Si una organización es administrada por un genio intuitivo, no hay necesidad de llevar a cabo una planeación estratégica formal". Pero ¿cuántas organizaciones reciben una bendición de este tipo?, y si la llegan a recibir, ¿cuántas veces tienen los intuitivos juicios correctos?.8Muy cerca de Steiner, se encuentra un volumen consumado de publicaciones realizadas por Peter Lorange. El escribió que "el directivo en general, no debe estar... profundamente involucrado" en el proceso, sino ser "el diseñador de él en un sentido general9. Si ésta es la manera en que los altos directivos, y especialmente los procesos críticos para ellos, son vistos por uno de los mejores escritores en el campo, entonces, ¿cómo esperar que la planeación genere el compromiso de la alta dirección? En algún lugar de la jerarquía corporativa, el problema se vuelve más severo, porque la planeación con frecuencia se usa para ejercitar un control sobre los niveles medios y bajos de la administración. Hasta Ansoff ha comentado sobre esa extrañamente ingenua receta de que, si los administradores (de los niveles bajos) no planean voluntariamente, se les asusta con el disgusto del gran jefe, ya que a él le encanta planear.10 No es de sorprender que la cabeza del grupo operativo de la General Electric le haya hablado con vehemencia al reportero del Business Week, después de los cambios que efectuó Welch sobre: "tomar con rudeza" su negocio "para alejarlo de la burocracia" de los planificadores.11 Todo lo que él quería, era compromiso personal hacia su propia estrategia, por lo que había tenido que despedir a los "planificadores". El riesgo del cambio Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación debe, a su vez, favorecer un cambio verdadero en una organización. Sin embargo, la realidad puede ser que la planeación impida más que promueva tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir. El propósito de un plan es dar un giro a las cosas inflexibles, es decir, poner a la organización en un curso de acción. Los planes pueden no engendrar compromiso humano, era comprometer a la organización. Un "plan flexible" como un Conservador Progresivo (o ¿un ingeniero civil?) es como oxígeno para el retraso mental: ...la planeación por dirección tiene que ser inflexible. Una vez que los planificadores han hecho miles de cálculos que son necesarios para integrar todo un plan, y han dado sus instrucciones, cualquier demanda de que alguna figura revisada sea alterada, tiende a resistirse. Es necesario adherirse al plan que ya ha sido formulado, simplemente porque no puedes modificar parte de él sin alterar el todo, y esto implica que el trabajo que se realiza frecuentemente resulte demasiado elaborado.12. Aún el proceso de planeación mismo tiende a producir resistencia al cambio verdadero de las organizaciones. Esto se debe a su necesidad de

descomposición que tiende a darse en términos de las categorías establecidas de la organización - por ejemplo, los niveles existentes de estrategia (corporativa, de negocios, funcional) o los tipos de productos establecidos (definidos como "unidades estratégicas de negocios"), sobrepuestas en las unidades de estructura en boga (divisiones, departamento, etc.). Pero el cambio estratégico real, generalmente significa, el rearreglo de categorías, que muchas veces dejan detrás la planeación, y se concentran en el incremento del cambio (Cambio progresivo). De hecho, la planeación tiende a promover el cambio que es genérico, en vez del creativo, simplemente porque el proceso es analítico, mientras la creatividad requiere síntesis. Poniéndolo de otra manera, es la creatividad, por definición, la que reorganiza las categorías establecidas: la planeación, en contraste, por su propia naturaleza usa, y así preserva estas categorías. Hay algunos planificadores creativos alrededor - es decir, personas creativas con el título de planificadores - , pero que nada tienen que ver con la tecnología o el proceso de la planeación. Como resultado, una confianza en la planeación tiende a promover estrategias que son extrapoladas del pasado o copiadas de otros. En la ciencia como en el amor, alguien una vez dijo con sarcasmo: "una concentración en la técnica es probable que lleve a la importancia". Explore todos los diagramas de planeación estratégica - todas aquellas secciones interconectadas que supuestamente le proporcionan estrategias - y en ningún lado encontrará una sola que explique el acto creativo de sintetizar ideas en estrategias. Todo puede formalizarse, excepto la mera esencia del proceso mismo. Sin embargo, a pesar de sus problemas, la planeación tiende a favorecer el cambio a corto, sobre largo, plazo, simplemente porque como analizaré posteriormente, sus métodos de predicción, especialmente de las descontinuidades, son débiles. Los visionarios pueden a veces enfocar amplia y distantemente: las técnicas de planeación. Por el contrario, no pueden ver, ni más allá ni tampoco afuera de cada lado. Además, el hecho mismo de tener que vincularse a la planeación estratégica para presupuestar, como se señala en los mo- delos, focaliza la atención en el corto plazo. El largo plazo simplemente no cuenta en la mayoría de la planea- ción del mundo real, tanto figurativa como realmente. El riesgo de la política. Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planeación, según un riesgo convencional. Sin embargo, de hecho, la planeación hace su parte para producir determinadas actividades políticas, mientras que otras actividades políticas, a veces hacen su contribución para promover un cambio progresivo en las organizaciones, ¡a pesar de la planeación!, La planeación se describe típicamente como objetiva. Pero eso, de hecho prueba ser una forma desviada de la objetividad. Por una razón, los planificadores están desviados como el resto de nosotros, en su caso, de la planeación misma y de su propia influencia en la producción de estrategias,

indudablemente, pero también de las metas que ellos favorecen implícitamente en la organización. Una inclinación en favor de la objetividad, por ejemplo, significa como ya lo hemos visto, el favorecimiento de los procesos analíticos sobre los intuitivos - aquellos que pueden ser formalmente descompuestos, articulados y de esta manera replicados y verificados formalmente - . Además, como ya se ha discutido, la planeación introduce una predisposición a favor del cambio creciente, de estrategias genéricas y de metas que pueden ser cuantificadas (de tal manera que por ejemplo, en un estudio de cómputo de capital) los costos y beneficios típicamente difíciles de cuantificar fueron excluídos del análisis financiero).13 De este modo, la popularidad de la planeación estratégica pudo haber favorecido las llamadas estrategias de liderazgo de costo sobre las de liderazgo del producto, simplemente porque el diseño innovativo o la alta calidad son más difíciles de medir y formalizar el corte directamente en ese caso de costos. Si la planeación está prejuiciada, se vincula con la creación de resistencia política, al menos de las personas que representan otras creencias - para el cambio revolucionario, por ejemplo, o las estrategias creativas o los diseños de innovación de producto o simplemente de bien anticuada intuición - . Cuando los planificadores impugnan los procesos informales de los administradores, cuando desalientan el compromiso en favor del cálculo, cuando actúan como perros de presa tras las prácticas correctas de los mandos medios, ellos agravan el clásico conflicto político entre la línea y el staff. De este modo pueden promover el mismo clima que encuentran incompatible con la planeación. Finalmente, la política misma puede, a veces, tener un efecto positivo en la organización, a pesar de la planeación. Cuando ésta favorece algo cercano al status quo, mientras que la organización necesita un cambio radical, entonces el reto político de la planeación y de otros procedimientos establecidos puede constituir el único camino para lograrlo. Poniéndolo en forma diferente, la política, como la intuición sólo puede ser una alternativa viable y preferible para la planeación para que las cosas funcionen en las organizaciones. Estos son, desde mi punto de vista, los verdaderos riesgos de la planeación estratégica. Pero sus problemas reales son más profundos. En conclusión, voy a discutir especialmente tres, como "deficiencias", reduciéndolas, en conclusión, a una gran falacia. El error de la predeterminación. Para comprometerse en la planeación, una organización requiere ser capaz ya sea de controlar su ambiente, de predecir su curso o simplemente, de asumir su estabilidad. De otra manera, no tiene sentido establecer un curso inflexible de acción que constituye un plan. Igor Ansoff escribió en Estrategia Corporativa, en 1965, que "Nosotros debemos referirnos al período en que la firma es capaz de construir previsiones con una exactitud de, por ejemplo, más o menos 20% de acuerdo al horizonte

de planeación de la firma".14 ¡Una de las declaraciones más extraordinarias de uno de los libros más populares de siempre! ¿Cómo en el mundo, puede firma alguna saber el período para el cual una previsión puede proporcionar tal precisión, dejémoslo sólo en "estar segura" de la sola previsión? Cómo, en otras palabras, ¿la previsión puede ser prevista? La evidencia de las previsiones, es de hecho, todo lo contrario. Mientras que ciertos patrones repetitivos (p. ej. las estaciones) pueden llegarse a predecir, la previsión de descontinuidades, como las innovaciones tecnológicas o los incrementos de precio son, de acuerdo son Spiros Makridakis, un líder experto en el campo, "prácticamente imposibles". En su opinión, es poco o nada lo que se puede hacer, "sólo estar preparado en forma general para...reaccionar rápidamente una vez que la descontinuidad surge".15 Y si tales eventos no pueden predecirse, la única esperanza para la planeación es asegurar que ninguna de las consecuencias llegue a ocurrir o simplemente hacer una previsión por extrapolación. Pero esa esperanza no cuenta mucho dada otra conclusión de Makridakis, en un artículo de revisión que escribió con Hogarth, en el que señalan que "La previsión a largo plazo (de dos o más años) es notoriamente imprecisa".16. Naturalmente, de manera informal, ciertas personas pueden a veces "ver" cosas que van a ocurrir. Es por eso que las llamamos "visionarias". Pero ellos crean sus estrategias en una forma diferente, más personalizada o intuitiva. La estrategia, en este caso, toma el sentido de una amplia perspectiva, una visión general de la dirección (que no está articulada en forma muy precisa). El problema con la planeación es que necesita de esa articulación y precisión, tanto de la estrategia como de las condiciones en que está inmersa. No sólo tiene que tener predictibilidad después, sino también durante la elaboración de la estrategia. En otras palabras, se supone que el mundo debe mantenerse en quietud mientras que el proceso fluye. De aquí, aquellos calendarios cerrados de planeación que tienen estrategias que aparecen, digamos, el primero de junio, para ser aprobadas por la mesa directiva el día quince. Uno puede imaginar a los competidores esperando el dieciséis (¡especialmente si son japoneses y no creen mucho en tal planeación!). De hecho, el concepto de estrategia mismo implica estabilidad, ya sea en los planes que se intentan o en los patrones realizados .17 La planeación encaja bastante bien en esto, así como también está diseñada para estabilizar la conducta. Pero el sujeto aquí, no es tanto la estrategia como la elaboración de la misma, y ésta se da precisamente en un mundo que no permanece estático, o no ha permanecido estático. Esto, en otras palabras, es un proceso dinámico, asociado con el cambio y generalmente un cambio significativo y discontinúo, lo que representa las condiciones más incómodas para la planeación. Las estrategias no se desarrollan bajo una cédula, concebida en forma inmaculada. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la organización, típicamente a través de procesos de aprendizaje informal más que en los de la planeación formal. Si las estrategias representan estabilidad, entonces la elaboración de estrategias es una interferencia y ninguna cantidad de protestas de los planificadores acerca de la "administración por crisis"

llegará a cambiar esto. La simple conclusión, a la que deberemos regresar, es que la planeación estratégica es incompatible actualmente con una verdadera elaboración de estrategias. El error de la separación. Marianne Jelinek desarrolló un punto interesante en un libro titulado "Innovación Institucionalizada", sosteniendo que la planeación estratégica es a la suite ejecutiva lo que el estudio sobre el trabajo de Frederick Taylor era a la planta productiva - una forma de entrampar las idiosincrasias humanas para sistematizar la conducta - . Es a través de los sistemas administrativos que la planeación y las políticas se hacen posibles, porque los sistemas capturan el conocimiento acerca de la tarea. De esta manera "la verdadera administración por excepción, y la verdadera política de dirección son ahora posibles, solamente porque la administración está inmersa en las detalles de la tarea misma".18. Si el sistema efectúa el pensamiento, entonces el pensar debe desligarse de la acción, la estrategia de las operaciones (o tácticas), la formulación de la instrumentación, los pensadores de los realizadores, y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Los administradores deben, en otras palabras, administrar a control remoto. Así, Jelinek se refiere a "la coordinación a larga escala de los detalles - pensamiento a nivel de planeación y de políticas, sobre y debajo de los detalles de la tarea misma -"19. El truco, naturalmente, radica en obtener información relevante hacia arriba de tal manera que los principales administradores de las alturas puedan ser informados acerca de aquellos detalles sin tener que mezclarse en ellos. Pero eso no representa ningún problema: la planeación estratégica se lleva a cabo con "datos duros" - aquella famosa tecnología informativa - compactando agregados cuantitativos de los "hechos" de detalle acerca de la organización y su contexto, empacados sobriamente para su uso inmediato. Para regresar a Jelinek, "el sistema generaliza el conocimiento más allá de su descubridor original o de la situación descubriera" 20. Con todos los datos necesarios empacados convenientemente y enviados con regularidad, los principales administradores nunca requie- ren bajarse de su pedestal en que los coloca la planeación, ni tampoco los planificadores necesitan dejar el confort de sus oficinas de staff. Juntos pueden formular trabajo con sus cabezas - de tal manera que las manos de otros puedan llevar a cabo su instrumentación - . Yo sostengo que esto representa una falacia muy perjudicial. La separación conjunta de los administradores con los planificadores abstractos no hace malas estrategias; generalmente no hace ninguna. Mire en el interior de aquellas compañías que están demandando una visión estratégica, entre toda su planeación estratégica y encontrará la mayor parte de las veces, ejecutivos que están separados de las mismas cosas sobre las que supuestamente están elaborando estrategias. Están haciendo exactamente lo que la planeación les dice que hagan.

La metáfora popular es que los administradores deben ver el bosque en vez de los árboles, pero desde un helicóptero, un bosque se ve como una alfombra artificial verde, no un sistema viviente complejo como realmente es. Aún los administradores de la compañías de madera para la construcción tienen que bajarse de su piso del bosque para mirar con detalle los árboles individuales. Una mejor metáfora, por lo tanto, puede ser encontrar un diamante en la alfombra. En otras palabras, los verdaderos estrategas se forjan de las pepitas de oro que ocasionalmente están encubiertas en su camino. Póngalo en forma diferente, los estrategas efectivos no son personas que se desligan a sí mismos de los detalles cotidianos, todo lo contrario, se sumergen en ellos mientras son capaces de abstraer los mensajes estratégicos de los mismos. El problema con la distinción entre estrategias y tácticas es que se vuelven claras, sólo deshuesé de que las cosas pasaron - únicamente pregunte a aquel general que perdió la batalla porque una aguja se clavó en la pezuña de su caballo. Otra vez las categorías arbitrarias de la planeación impiden una elaboración efectiva de las estrategias. En la ignomiosa Batalla de Passchendaele de la Segunda Guerra Mundial - descrita como "estratégicamente desable" pero "tácticamente imposible" - el "gran plan" que "era completo" antes de que la batalla empezara a fallar por las lluvias continuas que vinieron subsecuentemente. Y de esta manera un cuarto de millón de las tropas británicas cayeron. "Ningún oficial mayor... se dijo, puso nunca un pie (u ojos) en el... campo de batalla durante los cuatro meses en que la batalla iba en progreso... Sólo después de que ésta aconteció, el Jefe del Staff de la Armada aprendió que había estado dirigiendo a sus hombres para avanzar en un océano de fango". 21 ¿Qué es lo que nos ciega de la planeación para descubrir lo que está oculto en los eventos?. Esto pone de manifiesto que los datos duros, por ejemplo, los reportes formales de la Batalla de Passchendaele, que primero "fueron ignorados y después ordenados en forma discontinua" - han tenido decididamente una suave vulnerabilidad. Toma tiempo endurecerlos, lo que generalmente los hace que se retarden: tienden a carecer de riqueza, excluyendo lo cualitativo, que puede ocasionarles falta de efectividad en los propósitos de diagnosticar la causa de los problemas; y tienden a ser sobre agregados, lo que ocasiona que pierdan importantes variaciones sutiles.22 Estas son las razones por las que los administradores que se basan en información formalizada (como reportes de investigaciones de mercado, encuestas de opinión y cosas similares, así como reportes contables), tienden a aislarse en más de una forma y el por qué los administradores efectivos han mostrado, estudio tras estudio, basarse en algunas formas más suaves de la información disponible, incluyendo chismes, rumores y varios fragmentos tangibles de información. De hecho, es la misma predisposición de la planeación a los datos duros lo que separa a los planeadores de la elaboración de estrategias - como les sucede a aquellos principales directivos de línea que se la toman muy seriamente. Como ya se señaló, la elaboración de estrategias es realmente un proceso tanto visionario como de aprendizaje. Pero la visión es inaccesible para aquellos que no pueden "ver" con sus propios ojos - que no pueden observar al mundo directamente, tal como es, en vez de tener que mirarlo a través de filtros. Y el aprendizaje es inductivo: sucede cuando son descubiertos los detalles de los

cuales se pueden inferir conclusiones generales - aquellos árboles del bosque, aquel diamante de la alfombra. En otras palabras, el "gran cuadro" tiene que se pintado por pequeños trazos, algunos de ellos difusos al principio. De esta manera, la elaboración efectiva de estrategias conecta el hacer al pensar, lo que en turno vincula la instrumentación a la formulación. Pensamos para actuar; para estar seguros, pero también actuamos para pensar. Probamos cosas y cuando algo funciona, nuestros experimentos gradualmente convergen en patrones viables que se convierten en estrategias. Esto no es una conducta llena de argucias sino la verdadera esencia del proceso de aprendizaje estratégico (que aún algunos de los más progresistas planeadores han llegado a favorecer) 23. La confianza completa en el ejercicio de planeación estratégica es separar la formulación de la puesta en práctica, el pensamiento de la acción. Los principales administradores ayudados por los planificadores y sus sistemas, piensan mientras que todos los demás hacen. Entonces, cuando las estrategias fallan, como pasa frecuentemente, los pensadores culpan a los hacedores: "Si sólo tú, badajo de campana entendieras esta bella estrategia...". Pero si los badajos de campanas fueran listos, contestarían: "Si tú eres tan listo, por qué no formulaste una estrategia que los badajos de campanas pudieran poner en práctica". En otras palabras, cada falla en la instrumentación es también, por definición una falla en la formulación. Pero yo podría argumentar que la verdadera falacia va más allá: es la falla en la misma separación entre la formulación y la instrumentación, entre el pensar y el hacer. Radica en la metáfora desviada, tan popular en la literatura de la planeación pero que data desde los tiempo de Frederick Taylor, que las organizaciones tienen cabezas o "superiores" que piensan y cuerpos o "medios" e "inferiores" que actúan. En contraste, los enfoques estratégicos visionarios y de aprendizaje rompen esta dicotomía permitiendo que la instrumentación informe a la formulación. Esto puede suceder en dos formas, una más centralizada y otra más descentralizada. En la primera, el que formula, es decir el visionario, se conecta íntimamente a la instrumentación, administrando gran parte de los detalles personalmente, en él cómo se desarrollan, para adaptar y elaborar la visión en la ruta. En la otra, los así llamados instrumentadores, se convierten en formuladores, a través de perseguir las consecuencias estratégicas de sus experimentos específicos. En cualquier caso, el proceso de la elaboración de estrategias se vuelve menos artificialmente separado, más ricamente interactivo. De esta manera, cuando hablamos acerca del proceso de crear una estrategia viable, podemos hacer a un lado en forma conjunta la frase planeación estratégica y hablar en su lugar, acerca del pensamiento estratégico conectado con la acción. La falacia de la formación ¿Pueden los sistemas de hecho, realizar esto? ¿Puede la "planeación estratégica" en palabras de un economista del Instituto de Investigación de

Stanford, "recrear" el proceso del "genio empresarial"?24 "Yo estoy a favor de una serie de técnicas analíticas para desarrollar estrategias", Michael Porter escribió en El Economista, recientemente25 ¿Pero puede el análisis suministrar una síntesis?. Note que la planeación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la elaboración de estrategias, o como un apoyo para el proceso administrativo natural (incluyendo la intuición), sino como la primera y en lugar del último. Se ha proclamado que es una práctica propia - tomando prestada una frase favorita de Frederick Taylor, la "mejor forma" de crear estrategias. Hay una interesante ironía en esto, porque la planeación carece de uno de los mensajes más importantes de Taylor. Este autor fue cauteloso para notar que los procesos de trabajo tenían que ser completamente comprendidos antes de que fueran programados formalmente. Sus propios logros residen en gran parte en esto.26 Pero ¿en qué parte de la literatura sobre la planeación hay una evidencia desmenuzada de que los autores siempre se preocuparan por encontrar cómo es que los administradores realmente elaboran estrategias? En lugar de ello, sólo se asumió que en la planeación estratégica, el pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias eran sinónimos, al menos en la mejor práctica. Los directivos "pueden arriesgar seriamente o hasta llegar a destruir la posibilidad de pensar estratégicamente al no seguir en forma consistente la disciplina de la planeación estratégica", escribió Lorange en 1980, sin llegar a sustentarlo27. Los hechos son; primero, como ya se ha hecho notar, que ninguna de las cartas imaginativas de planeación contuvieron alguna vez, un sólo apartado que explicara como se puede crear en realidad una estrategia, cómo la síntesis de aquellos genios empresariales, o hasta de los comunes estrategas competentes, podía ser recreada. Segundo, gran parte de los estudios, muchos de ellos de investigadores que favorecen el proceso, que buscaron probar que la planeación rinde, nunca lo lograron. 28 De hecho, una gran parte de la evidencia anecdótica de la prensa popular de negocios sugiere exactamente la conclusión opuesta. (Y quien no ha encontrado a un mando medio entusiasmado con la experiencia: "Muchacho, la estrategia de planeación fue divertida: no puedo esperar hasta el año próximo para repetirla otra vez"). Un conocido observador del sector público, Aaron Wildavsky, ha concluido que el famoso esfuerzo de planeación estratégica en el gobierno de los USA, del PBBS, Robert Mc Namara, "llegó a fallar en todas partes y todo el tiempo".29 Pero eso no sería menos verdadero en los negocios, ciertamente si las experiencias de la General Electric y de Texas Instrument son típicas.30 Entonces, resulta profundamente irónico que al mismo tiempo que los negocios americanos criticaban al comunismo, una estructura política enraizada en la planeación centralizada, estuviera tan enamorada del mismo proceso, y por la misma razón - por la vana esperanza de que los sistemas pudieran realizar en las organizaciones sobrecrecidas, lo que los administradores no podían hacer en las mismas.

El tercero es el argumento principal que quiero exponer aquí. La formalización no ha logrado esto - la "innovación" nunca ha llegado a "institucionalizarse". De hecho ha pasado todo lo contrario: la planeación estratégica ha arruinado el pensamiento estratégico. La investigación realizada por mi, y por otros, ha señalado que la elaboración de estrategias es un proceso sumamente complejo que involucra lo más sofisticado, sutil y a veces subconsciente de los procesos humanos cognoscitivos y sociales. Hemos encontrado que la formación de estrategias requiere todo tipo de suministros de información, gran parte de los que no son cuantificables, son sólo accesibles a los estrategas que están vinculados en vez de aislados. Sabemos que la dinámica del contexto ha obstaculizado consistentemente las tentativas por forzar el proceso a través de esquemas o cursos predeterminados. Las estrategias inevitablemente exhiben algunas cualidades emergentes y aún cuando se haya deliberado mucho sobre ellas, aparecen con menor frecuencia en la planeación formal que en las visiones informales. Y el aprendizaje, en las formas de reordenamientos y comienzos, de descubrimientos basados en eventos de gratificantes sorpresas del reconocimiento de patrones inesperados, inevitablemente desempeña un papel clave, sino el papel clave, en el desarrollo de nuevas estrategias. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, todas las cosas que la formalización desalienta. La falla en la planeación estratégica es la falla de la formalización - los sistemas no hacen mejor las cosas o casi tan bien como las personas de carne y hueso. Es la falla de la previsión, de predecir discontinuidades, de programar para promover creatividad, de suplir los datos duros por los suaves, de hacer catálogos para manejar la dinámica. Ha llegado a ser claro que los sistemas no han logrado ofrecer mejores medios para manejar el gran cúmulo de información de los cerebros humanos; de hecho, a veces han empeorado las cosas. La combinación mecánica de información no ha resuelto ningún problema fundamental que haya sido solucionado por medio de la intuición. Todas las promesas hechas en relación a la "inteligencia artificial", los "sistemas expertos" y similares, no se han materializado a nivel estratégico. Los sistemas formales, ciertamente, pueden procesar mayor cantidad de información, al menos la dura: son capaces de consolidarla, agregarla, moverse en ella, pero nunca pueden internalizarla, comprenderla, ni sintetizarla. El análisis nunca ha hecho este trabajo. En un sentido literal, la planeación nunca aprende. El problema de tales sistemas de planeación no estriba tanto en una categoría específica, como en el proceso mismo de categorización. Ninguna cantidad de reordenamiento de bloques puede resolver el problema de la mera existencia de bloques (una conclusión que bien puede extenderse a la reorganización estructural también) 31. De Monthoux ha señalado que el "Pensamiento Tayloriano" no es lo mismo que el "Taylorismo como cosa".32 Frederick Taylor había determinado eliminar cualquier potencial creativo que quedar en los trabajos que él había programado. Su interés era eficiencia mecánica en la producción repetitiva, no para lo nuevo o integrativo del pensamiento humano. Al prescribir los

procedimientos de los trabajadores, proscribió su discreción. La planeación estratégica trata de hacer lo mismo con los administradores de línea (no obstante, que ésta así lo proclama), y cuando esto sucede, los resultados son devastadores. El proceso de la formación de estrategias simplemente tiene diferentes necesidades - de creatividad y síntesis, que dependen de la discreción de los actores informados. Humpty Dumpty nos enseñó que no todo lo que viene aparte puede ser integrado otra vez. De todas las formas de reduccionismo en la planeación, por lo tanto, la suposición de que la elaboración informal de estrategias puede ser reducida a una serie de pasos probó ser una reducción al absurdo. En algún lugar de los hemisferios del cerebro humano, entre las técnicas duras de planeación del lado izquierdo y las imágenes suaves de la administración del derecho, la síntesis se llega a perder en el análisis33. La gran falacia de la planeación estratégica. De esta manera hemos llegado a la gran falacia de la planeación, un compuesto, de hecho, de las tres falacias que ya hemos discutido. Dado que el análisis no es síntesis, la planeación estratégica nunca ha sido una elaboración de estrategias. El análisis puede preceder y apoyar la síntesis, al definir las partes que pueden ser combinadas en un todo. El análisis puede seguir a la elaboración de una síntesis, al descomponer y formalizar sus consecuencias. Pero el análisis no puede sustituir a la síntesis. Ninguna cantidad de elaboración puede permitir a los procedimientos formales prever descontinuidades, informar a los administradores que se encuentran aislados, crear nuevas estrategias. De esta manera, la planeación lejos de proveer estrategias, no puede proceder sin su existencia previa. Todo este tiempo, por lo tanto, la "planeación estratégica" ha sido llamada así, erróneamente. Debió haber sido llamada "programación estratégica" y promovida como un proceso para formalizar, cuando fuere necesario, las consecuencias de las estrategias diseñadas de antemano. Ultimadamente, el término "planeación estratégica" ha probado ser en sí misma como el oxígeno para el retraso mental.
Notas. 1 H. I. Ansoff. Corporate Strategy, Mc Graw-Hill, New York. 1965. 2 Véase G. Steiner. Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, New York. 1979. 3 O.F. Abel y J. S. Hammond. Strategic Market Planninf, Prentice Hall, Englewood, N. J., 1979, pp. 434. 4 A. Wildavsky. If Planning is Everything Maybe it's Nothing, Policy Sciences 4, 1973, 127- 153. 5 See N. Brunsson. Propensity to Change: An Empirical Study of Decisions on Reorientations, BAS, Goteborg. 1976.

6 H. I. Ansoff. A Quasi-Analytical Approach of the Business Strategy Problem, Management Technology IV. 1964. 7 P. Selznick. Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson, Evanston, 1957. 8 Steiner, op. cit., p. 9. 9 P. Lorange, Roles of the CEO in strategic Planning and Control Processes, en Seminar on The Role of General Management in Strategy Formulation and Evaluation, cosponsored by E.S.S.E.C., E.I.A.S.M., and I.A.E., april 28-30, p. 2 (1980). 10 H. I. Ansoff, The state of Practice in Planning Systems, Sloan Management Review, (Winter) 19 (1977). 11 The New Breed of Strategic Planner, Business Week, September 17 62-66,68. 1984. 12 A. Lewis. The Principles of Economic Planning Unwin, London. 1969, p. 17; ver también the Psychological experiments of G. A. Miller, E. Galanter y K. H. Pribam, Plans and the Structure of Behavior, for supporting evidence, Henry Holt, New York. 1960. 13 P. Marsh, P. Barwise, K. Thomas, R. Wensley, Managing Strategic In- vestment Decisions in Large Diversified Companies, Centre for Business Strategy Report Series, London Business School, p. 26. 1988. 14 Ansoff, op. cit. 1965, p. 44. 15 S. Makridakis, Forecasting Planning, and Strategy for the 21st Century, extracted from the 1979 draft , p. 115 (published in 1990 by The Free Press, New York). 16 R. M. Hogart y S. Makridakis. Forecasting and Planning: An Evaluation, Management Science, XXVII, 122. 1981. 17 On intended and realized strategies, véase H. Mintzberg. Crafting Strategy, Harvard Business Review (July- August)66-75. 1987. 18 M: Jelinek. Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning, Praeger, New York p. 139. 1979. 19 Ibid., p. 136. 20 Ibid., p. 139. 21 M. D. Feld. Information and Authority: The Structure of Military Organization, American Sociological Review, XXIV, 21. 1959; ver también J. L. Stokesbury, A Short History of the World War Morrow, New York. 1981. 22 Ver H. Mintzberg. Impediments to the Use of Management Information, Society of Industrial Accounstants, New York. 1975. 23 Ver A. P. de Gues. Planning as learning. Harvard Business Review (March-April), 1988, 7074. 24 J. D. Mc Connell. Strategic Planning: One Workable Approach, Long Range Planning 4 2, (2), 1971.

25 E. Porter. Corporate Strategy: The State of Strategic Thinking, The Economist, May 23. 1987. 26 F. W. Taylor. The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York. 1913. 27 Lorange. Op. cit. p. 12. 28 Véanse las entrevistas a R. K. Bresser and R. C. Bishop, Dysfunctional Effects of Formal Planning: Two Theoretical Explanations, Academy of Management Review, VII 588-599 (1983); C. B. Shrader, L. Taylor and D. R. Dalton. Strategic Planning and Organizational Peformance: A Critical Appraisal, Journal of Management 10, 149-171, 1984; y B. K. Boyd. Strategic Planning and financial Performance: A Meta-Analytical Review, Journal of Management Studies XXVIII, 353-374, 199. 29 A. Wildavsky. The Politics of the Busgetary Process, Second edition, p. 205, Little, Brown Boston, MA 1974. 30 Ver por ejemplo, Business Week articles of September 19, 1983; September 17, 1984; and November 5, 1984. 31 K.E. Wewick. Managerial Thought in the context of Action, In S. Srivastra and Associates (eds), The Executive Mind, p. 240, Jossey-Bass, San Francisco (1983). 32 P. G. de Monthoux. Modernism and the Dominating Firm, paper prepared for Young and Rubicam seminar, Convergences et divergences culturelles en Europe, Paris (1989). 33 Ver H. Mintzberg. Planning on the Left Side and Managing on the Right. Harvard Business Review (July-August) 49-58. 1976. Anahí Profesora Gallardo del Departamento Velázquez Administración de

investigadora

de

la

UAM-A.

LECTURA 8

STRATEGIC PLANNING IN EDUCATION. Kaufman Roger. Ed. Technomic Publishing Co.

ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EDUCACIONAL

1. Dimensiones: Se debe de elegir el nivel de influencia o dimensión que tendrá la plantación; pueden ser de niveles micro, macro y mega. Para elegir el nivel, se requiere conocer a quienes se les beneficiara con la planeación, es decir sus principales beneficiarios. • Mega: Es el nivel mas básico, pero el mas ignorado. Esta orientado hacia a la sociedad, este nivel o dimensión no solo describe la realidad social existente, sino que es capaz de exponer lo que será si continua la tendencia actual, además de presentar lo que podría ser. • Macro: Este tipo de planeación identifica formas o métodos de acción dentro de un sistema organizacional con objetivos ya existentes. Su principal meta es el mejoramiento de la organización, por lo tanto su principal beneficiario es el propio sistema organizacional; a la sociedad solo la consulta como referente o dentro de un proceso de retroalimentación. • Micro: Este tipo de planeación tiene como beneficiario primario a un grupo en particular como lo serian los participantes de un curso (tanto alumnos como maestros) además de directivos o el grupo participante en la administración. El tiempo que cumple dura solo unas semanas o meses, mas no años. 2. Recolección de datos: Elegida la dimensión, se debe de recabar información o datos sobre: • Creencias y valores:

Esto nos permite conocer el pensamiento general de las personas que serán beneficiadas y de esta manera crear una idea primaria que nos brinde la filosofía con la cual se identifican los miembros del grupo. • Identificación de visiones: Aquí es donde los planadores identifican y definen “que es”, “que debería ser” y “que podría ser” con el fin de clarificar que futuro se desea alcanzar. Los planeadores imaginan el mundo que desean, la mejor vida para los niños o el tipo de organización que se desee.

• Identificación de las misiones vigentes: Ya cuando se llevaron acabo los pasos anteriores, se debe obtener las misiones educacionales vigentes, y si es necesario, deberán ser reescritas dentro de la interpretación de los resultados. Incluyendo las medidas de los informes de: ¿a dónde vas? Y ¿cómo se llegara ahí?. Se debe considerar las leyes, reglas y regulaciones. • Identificar necesidades: Se deben emplear los informes de necesidades desde internos de la organización educativa como de la sociedad, con el fin de conocer cuales serán los objetivos que se intentan alcanzar, así como el tiempo en el que se obtendrán. 3. Planeación: • Identificación de acuerdos entre visiones, creencias y misiones actuales: Esto requiere de mucha experiencia y habilidad por parte de los planificadores pues deben de reunir todos los datos e integrarlos, así como interpretarlos en reunión. • Reconciliación entre diferencias: Este paso exige mucha paciencia, ya que después de obtener los datos se tiene que observar y distinguir posibles contraposiciones dentro del grupo y la capacidad de mediar entre las posibles diferencias existentes. • Identificar y seleccionar el futuro deseable: Basándose en la reconciliación de las creencias, visiones, identificación de necesidades y las misiones existentes, los planeadores identificaran el futuro deseable, para la organización o la sociedad; el mundo en el que se quiere vivir, o que existiera. • Identificar la misión: Basándose en la visión , creencias y necesidades, se deben de prepara y clarificar los indicadores medidos del funcionamiento, los cuales nos indicaran los resultados apropiados.

• Identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos: Como el resto de los pasos es importante el acuerdo entre los planeadores, en relación a la información obtenida y analizada. Aquí son provechosas la herramientas de examinación tanto internas como externas. Con el fin de conocer bien los datos que indique debilidades y fortalezas dentro de las acciones a tomar. • Originar reglas por decisión: Decidir reglas o políticas, son necesarias, ya que en ellas se encuentran implicadas las visiones e intenciones. Estas reglas provienen de las metas estratégicas y de los objetivos con criterios medidos . una parte de este paso incluye la priorización de necesidades. • Desarrollar planes de acción estratégica: Este es el ultimo paso dentro de este grupo de planeación. Las Necesidades, las visiones, creencias y misiones son integradas. Basándose en las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos. Dando como productos la respuestas a los siguientes cuestionamientos: ¿qué?, ¿cómo? ¿cuándo? ¿Donde? ¿Por que? Y ¿para qué?. 4. implementación y evaluación:
para esta ultima parte, que aunque no se considera plenamente como parte de la planeación, si es importante su ayuda para el mejoramiento de los planes de trabajo, esta parte requiere de las siguientes acciones:

• • •

designar la implementación-respuesta (administración estratégica) conducir la evaluación formativa (evaluación estratégica/ táctica” ) conducir la evaluación sumativa (evaluación “estratégica/ táctica” )

y conforme a los resultados obtenidos se tomara la decisión de continuar o revisar. El curso, la planeación estratégica y la evaluación son procesos continuos.

I.1.1

Esquema básico de Kaufman para la planeación estratégica:

I.2 I.3 I.4 I.5 I.6 I.7 I.8 I.8.1 I.9

Ámbito

micro

macro

mega

Identificación de creencias y valores

Identificación de visiones

Identificación de las misiones

Exploración externa Recolección De datos Identificación de necesidades

Exploración interna

Integración de visiones, creencias, necesidades y

Reconciliar diferencias

Seleccionar deseado

el

futuro

Identificar misiones

Identificar SWOTs *

originar reglas por decisión

Planeación
Desarrollar planes de acción estratégica

Diseñar la implementaciónrespuesta

Implementar la administración estratégica

Implementación
Conducir la evaluación formativa (evaluación estratégica-táctica)

Conducir la evaluación sumativa (evaluación estratégica-táctica)

Y evaluación

Continuar y/o revisar *fortaleza, debilidades, oportunidades y riesgos I.9.1

La revisión como requerimiento

LECTURA 9 TEORIA, TÉCNICA, CASOS Y PROCEDIMIENTOS EN PLANEACION EDUCATIVA. SCHIEFELBEIM ERNESTO.

Esta lectura no esta digitalizada, favor de contactar a Ernesto para que se las proporciones y puedan fotocopiar. Gracias