You are on page 1of 3

Home > Articles > Management & Leadership

Related Resources

The M&A Paradox: Factors of
Success and Failure in Mergers and
Acquisitions
By Yaakov Weber, Christina Oberg, Shlomo Tarba
Jan 16, 2014

Store

Articles

Blogs

Identity Theft Alert: 10
Rules You Must Follow to
Protect Yourself from
America's #1 Crime
By Steve Weisman

Ὄ Contents ⎙ Print  + Share This

< Back  Page 3 of 4  Next >

 $13.59

This chapter is from the book
Comprehensive Guide to Mergers & 
Acquisitions, A: Managing the Critical 
Success Factors Across Every Stage of the 
M&A Process 
Learn More

   Buy

Organizational Behavior
Researchers and counselors from the field of organizational behavior maintain
that the primary cause of failure in mergers and acquisitions is the lack of
consideration of the human factor during the process of the planning and
implementation of the merger. In other words, even given the conditions of
success according to the first two areas, namely, payment appropriate to the
acquired company’s value and the M&A being conducted between two related
organizations with the potential for synergy, the human factor might cause the
merger failure. Managers and workers that do not adjust to the merger,
consciously or subconsciously, as the consequence of cultural or management
style differences, cause considerable costs and disable the exploitation of the
synergy potential.
Following comprehensive research performed in recent years and the
accumulated experience in many mergers, it is known that, in essence, the
main factor that influences the managers and the workers, primarily in the
acquired company, is the degree of the management/organizational culture
differences between the two merging organizations. When the difference of
the management culture is considerable, the merger is fated for failure.

Identity Theft Alert: 10
Rules You Must Follow to
Protect Yourself from
America's #1 Crime
By Steve Weisman

 $13.59
Data Analytics for
Corporate Debt Markets:
Using Data for Investing,
Trading, Capital Markets,
and Portfolio Management
By Robert S. Kricheff

 $71.99

 See All Related Store Items

The problem of the departure of managers and key personnel is especially exacerbated among hi‐tech companies. Following the tension and negative attitudes toward the acquiring organization. maintained that the American James Holden did not succeed in adjusting to his management approach that includes. said. which is based on research conducted in the United States and Israel including domestic and international mergers. senior managers in the acquired company abandon the company and move to competitors or to other firms. It is not surprising that such mergers/acquisitions are doomed to fail. the level of cooperation between the two sides greatly declines. the German Juergen Schrempp. 20 of the 25 senior managers of Scitex left in the first year after the merger because they did not want to adjust to the management style of Creo. This departure of managers. Actually. explains the impact of cultural differences on acquisition success/failure. In essence. for example. At the end of that year. especially if the cultural differences . then the acquiring company is left without the value that it paid for. In addition. International culture differences add to the difference that exists between the organizations.1. primarily those of the acquired company. and talented personnel. Thus. most of which occurs in the first year after the merger. the owner of the Canadian Company Creo. Michelson admitted that the return to the pace of growth of 30 percent a year that characterized Creo before the merger would occur only several years later. In these companies. Figure 1.  Figure 1. is found in research studies to be related to the decline in the financial performances of the merger. If managers and key personnel leave the acquired company.) Thus. which purchased the preprinting division of the Israeli company Scitex.” Indeed. and the ability to develop and innovate is also related to the interaction among the people on the research and development teams. the professional knowledge is held by the people. 1 year after the acquisition was completed that “This merger is not a simple task.(Management/organizational culture differences exist between organizations in every field and in every country. professional knowledge. a main reason for the acquisition is the innovativeness.1 The Impact of the Management Culture Differences on the Success of Mergers and Acquisitions This figure indicates that the culture differences cause tension/pressure and negative attitudes among managers and workers. the CEO of Daimler‐ Chrysler. a policy of cutting expenses and ongoing reporting of the important developments in Chrysler and thus induced ongoing uncertainty. the company never returned to these performances. the commitment of the managers to the success of the merger is impaired. It is not surprising that Amos Michelson.

 and after the papers are signed. it is possible to transfer a productive line but the organizational culture is difficult to transfer.” + Share This  ὑ Save To Your Account < Back  Page 3 of 4  Next > . This. Indeed. during. noted that “When companies are merged. before. the previous chairman of the Board of Teva. Eli Horowitz. has become the world’s largest generic pharmaceutical company. due to M&A.and their influences are not identified and analyzed ahead and treated immediately. which. is important in every industry and in every area. of course.