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Al viejo de los bosques,

que no tiene adnde ir,


y a ti,
que ests yendo hacia alguna parte.

Elogios a El lder zen


En un mundo saturado de bitcoras sobre liderazgo, libros, ideas y recetas, el
libro de Ginny Whitelaw, El lder zen, proporciona una voz calmada y tranquilizadora,
dicindonos lo que es importante acerca del liderazgo y de nosotros mismos. Logra
destilar la esencia del liderazgo y ofrece herramientas simples y fciles de entender para
cualquier lder en ejercicio o aspirante a lder para que las comprendan, las usen y
construyan sus propios dones naturales.
DAVID DOTLICH, presidente de Pivot y coautor de
Why CEOs Fail, Head, Heart and Guts,
as como de otros libros sobre liderazgo.
El lder zen se encuentra en el interior de cada uno de nosotros si, simplemente,
hacemos uso de nuestro coraje. El captulo titulado "De controlar a conectar" cambiar
el modo en que interactas con los dems y enriquecer tu vida. Tendrs la visin de lo
que quieres que sea nuestro mundo, y una ayuda para fortalecer las conexiones de
negocios que todos necesitamos.
BLYTE MCGARVIE, autora de Shaking the Globe.
El lder zen nos invita a entrar en un delicioso territorio, una provincia en la
que la consciencia es tan necesaria como el aire. Proporcionando el oxgeno de la
esperanza y la posibilidad, este libro debe leerlo todo aquel que desee ser
completamente humano, completamente espritu, completamente despierto.
DOCTORA GLORIA J. BURGUESS, autora sperventas de
Legacy Living y Dare to Wear Your Soul on the Outside
Antes de que puedas dirigir a otros con xito, debes ser capaz primero de
controlarte a ti mismo. La doctora Whitelaw nos invita a un viaje de autodescubrimiento
utilizando ejercicios sencillos de practicar. Aprendiendo a experimentar por ti mismo el
poder de una mente y un cuerpo unidos, comenzars a saborear todo tu potencial.
DAVID SHANER, autor de The Seven Arts of Change
Los conocimientos de Ginny y sus herramientas, que comparte con nosotros en
El lder zen, han permitido que nuestros equipos de liderazgo den un salto hacia un
liderazgo ms autntico, centrado y efectivo. Hoy, Big Thought puede ver ms lejos,
trabajar de un modo ms inteligente y llevar a cabo nuestra misin mejor de lo que
jams nos habamos imaginado.
GIGI ANTONI, presidenta/directora general, Big Thought.
El lder zen te har "saltar" de dentro a fuera. salo para cambiar tu forma de
pensar, tu forma de sentir y tu forma de ser por un modo nuevo y autntico de liderar y
de vivir. Los 10 modos de "saltar" hasta un liderazgo sin miedo son brillantes.
KEVIN KASHMAN, socio principal, Korn/Ferry International,
autor sperventas de Leadership fron the Inside Out
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En un mundo en el que los lderes estn bajo una presin constante para ser
ms rpidos, mejores, ms ajustados, Whitelaw aprieta, compasiva, el botn de pausa.
El lder zen va ms all del "porqu" y del "qu" del liderazgo, hacia el "cmo",
mostrndonos que el desplazamiento desde el "sobrellevar" al transformar es algo tan
personal como profesional. Los lderes de hoy en da deben dar el salto, y hacindolo
podrn abrirse ellos mismos, sus equipos y sus organizaciones, a un futuro que jams
podan imaginar. Tan pragmtico como inspirador; una lectura esencial para los lderes
de hoy en da.
SUZANNE ROTONDO, directora ejecutiva, Teleos Leadership Institute.
La mayora de los consultores escriben acerca de lo que saben; nicamente
unos pocos pueden escribir bien acerca de lo que viven. Ginny vive la materia de este
libro, y cualquiera lo suficientemente afortunado como para haber participado en uno de
sus talleres de liderazgo encontrar este libro un recordatorio muy estimulante de las
lecciones clave que aprendi all. Para aquellos que no han participado en sus talleres,
este libro les dar una idea de lo que es ser un lder centrado y con los pies en el suelo
en una era de velocidad y distraccin. Altamente recomendable.
ERIC OLSON, doctorado, socio director de prctica global,
Heidrick & Struggles.
El lder zen es una gua que capacita a cualquiera relacionado con los negocios
o el servicio pblico y que quiera expresar un estilo de liderazgo efectivo, inspirado y
bien construido, que implique humanidad y preserve la salud.
LISA SARASOHN, autora de The Woman's Belly Book
Este es un libro fantstico. Una gran contribucin a este campo.
DOCTOR STEPHEN RHINESMITH, autor de
A Manager's Guide to Globalization
Oportuno y relevante, El lder zen sugiere un profundo cambio en nuestra
forma de pensar. El cambio de paradigma de Whitelaw nos transforma desde ser los
tpicos hamsters vestidos con traje, a prosperar en medio del caos. Su lectura debe ser
recomendada a lectores de todas las categoras.
JANE M. STEVENSON, vicepresidenta de consejo y directora general
de servicios, Korn/Ferry International; autora de Breaking Away
La doctora Whitelaw aporta su experiencia como doctora en biofsica, como
lder en la NASA y maestra zen para proporcionarnos una perspectiva nica y prctica
de ese acto de malabarismo llamado liderazgo. En El lder zen, la doctora Ginny
Whitelaw comparte con los lectores su pasin y su compromiso a la hora de apoyar a los
lderes a alcanzar el equilibrio entre lo que hacen y lo que son. Con un planteamiento
muy prctico, intercala teora y tcnicas que combinan los retos y las realidades del
liderazgo con una comprensin de los principios budistas, lo que permiten dar un paso
atrs y contemplar, para buscar mayores niveles de consciencia y atencin plena. Sus
explicaciones y su inters por nuestros cuerpos fsicos y sus sensaciones en tanto que
barmetros del estrs, tienen especial inters como uno de los muchos ejemplos de los
sencillos indicadores de los desequilibrios y los comportamientos extremos.
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BETTY SHOTTON, directora general y fundadora de Liftoff Leadership, LLC,


conferenciante sobre liderazgo y autora de Liftoff Leadership
[...] un viaje increble a travs de las ideas en busca del alma, temas
importantes sobre el liderazgo y ejercicios prcticos que integran la comprensin y la
habilidad para dar el salto en nuestro interior. Fascinante.
VIRGINIA MCLAUGHLIN, Oliver Wyman Leadership Development.
[...] artesana de muy elevada calidad. El texto es original, creativo, penetrante,
perspicaz, humano y asentado en el cuerpo... Va mucho ms all de los consejos
habituales.
GORDON GREENE, Roshi, Chozen-ji Wisconsin Betsuin.

Agradecimientos
LE estoy inmensamente agradecida a todas las personas que han hecho posible
este libro: a mis maestros y amigos, Gordon Green Roshi, Pat Greene, Ken Kushner
Roshi, Everett Ogawa, Alex Greene y Ximena Prudencio: el fuego de nuestro
entrenamiento compartido hizo germinar sin duda la semilla de este libro. Le estoy
tambin agradecida a mis maestros anteriores, Tanouye Roshi, Hosokawa Roshi y
Toyoda Rokoji, cuya cuyo compasivo filo cort la arcilla. Gracias desde lo ms
profundo de mi corazn al Daihonzan Chozen-ji y a Yokoyama Roshi, Tsuha Roshi y
Honda Roshi, quienes me inspiran una y otra vez.
En lo que respecta a las enseanzas sobre el liderazgo y la inspiracin de este
libro, tengo una gran deuda con mis clientes y con un fantstico grupo de colegas:
Stephen Rhinesmith, Yolanda Hofer, Gavin Wallbridge, Lars Cederholm, Alicia Dahill,
Eric Olsen, Virginia McLaughlin, Agnes Mura, Susan Dunn, Carole France, Michael
Hansen, Gyongyi Kallai y Bob Caron. Por abrir este camino y pavimentarlo con una
enorme alegra, le doy las gracias a mi excepcional marido y compaero, Mark
Kiefaber. Tambin le agradezco a Anthony Attan por el notable crecimiento que le est
dando a nuestro trabajo en Focus Leadership, y a Will Kiefaber por atenderlo de una
forma tan hbil.
Cuando este libro comenz a brotar, le escrib a la editora Constance Kellough,
que poda haberme ignorado, pero que en lugar de ello se convirti en una magnfica
gua. Le doy las gracias, as como a la cadena de catalizadores que han hecho que esta
libro se convierta en una realidad, desde Holly Kerby hasta David Dotlich, Barbara
Monteiro, Leah Spiro, Maryann Karinch y, finalmente, Michael Pye y el gran equipo
editorial de Career Press. Un agradecimiento muy especial a mi muy talentosa hermana,
Diane Chencharick, por sus intuitivas revisiones, inteligentes ilustraciones y todo el
trabajo artstico de la pgina web. Tambin quiero expresar mi agradecimiento a Diane,
Barbara, Anthony, Mark, y al equipo que est ayudando a que este libro salga al mundo.
Y en ltimo lugar, quiero expresar mi agradecimiento a la familia de la que
procedo: mis padres John y Betty Whitelaw, Mary White-law, Jean Lane y Larry
Whitelaw.

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El zen es trascender la vida y la muerte (todo dualismo),

para realizar verdaderamente que todo el universo es el Verdadero Cuerpo


Humano
a travs de la disciplina de la mente y el cuerpo en unidad.
Miyamoto Niten (Musashi) le llam Iwo no mi (cuerpo de
inmensa roca,
que pasa a travs de la vida rodando y dando vueltas
como una gran roca);
Yagyu Sekishusai le dio el nombre de Marobashi no michi
(un puente como una bola redonda,
en armona con los mltiples cambios de la vida).
Aparte de esta realizacin autntica, no hay nada ms.
Del canon de Daihonzan Chozen-ji, Honolul, Hawi.
Omori Sogen Rotaishi.
1 de Octubre de 1979.

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EL LIDER ZEN
NDICE

Elogios
Agradecimientos
Introduccin
1. De sobrellevar a transformar
2. De la tensin a la extensin
3. Del o al y
4. Del ah fuera al aqu dentro
5. De sacarle partido a tus puntos fuertes a fortalecer tu juego
6. De controlar a conectar
7. De obtener resultados a atraer el futuro
8. Del todo gira a mi alrededor al me entrego a los dems
9. Del yo local al yo total
10. Del engao al despertar
Sobre la autora
Notas
Crditos

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Introduccin
Alcanzando el punto de ebullicin
Es domingo por la noche y estoy dando la bienvenida a un grupo de lderes de
alto potencial a un programa de liderazgo ejecutivo de cinco das. Cuntos de
vosotros dudaron seriamente que tendran tiempo para estar aqu esta semana?,
pregunto. Todas las manos se alzan en el aire con un gruido colectivo de
reconocimiento. Cualquier pausa en la accin y las BlackBerries salen de sus fundas:
avanzar, avanzar, comprobar, escanear, pulsar, pulsar una respuesta de cinco palabras,
darle a enviar, y de vuelta contigo, sin perderse nada. Segn voy conociendo a estos
lderes me doy cuenta de cules son las prioridades: Adnde vamos? Cmo puede
esta compaa esperar que siga haciendo ms con menos? Por qu no consegu la
promocin que me prometieron ? Cunto ms podr aguantar? Estos son lderes
increblemente dotados multitareas consumados en el campo laboral y aun as te
dirn que mantener el ritmo es un reto incesante, y que la mayor parte del tiempo apenas
pueden controlarlo.
Una semana ms tarde estoy llevando a cabo una sesin de entrenamiento con
una vicepresidenta recientemente ascendida, una de las historias de xito de su empresa.
Si hubiera dos como yo, no podra hacer este trabajo, dice, ponindome al da de
forma atropellada sobre su realidad. Me han pedido que doble las posibilidades de
negocio, innove productos nuevos, desarrolle a mi gente y por cierto, que despida al
20% de ellos, que construya este flamante equipo global con gente que nunca he
visto, por no mencionar mi segundo trabajo cuando llego a casa. Mi pulso haba
aumentado en cinco pulsaciones por minuto solamente de escucharla. En mi cabeza
aparece una imagen de esos cacharros con pequeas piezas de rompecabezas con los
que sola jugar cuando era un nio, con diecisis espacios y quince piezas. El juego
consista en colocarlos formando una foto. Con la excepcin de que la suya era una vida
de diecisis piezas sin ningn tipo de espacio, sin manera de moverse. Esto es xito?
Siento la maravillosa disciplina y motivacin de logro que ha trado a esta mujer tan
lejos. Y aun as est viviendo una vida que es ms sofocante que gratificante. Apenas
puede manejarse por s misma.
Ejemplos como estos no son casos ni aislados ni poco comunes, sino ms bien
un producto de nuestros tiempos y de nuestro estado de desarrollo colisionando en una
aparentemente insoluble tensin de hacer ms. La tecnologa ha sobrecargado el ritmo
de la vida y del negocio, algo evidente en lo rpido que las noticias, los productos y los
trabajos se mueven alrededor del mundo y en los mensajes electrnicos de alta
frecuencia que nos tienen, de media, revisando 176 correos electrnicos al da 1, sin
mencionar el tweeting, el streaming y el linking in.
La ley de Moore nos dice que la tecnologa es capaz de doblar su capacidad cada
pocos aos. Nosotros, tambin, estamos incrementando nuestra capacidad,
especialmente aquellos entre nosotros que estamos ms impulsados hacia los logros,
quienes tienden a aterrizar en vidas de liderazgo. Estamos trabajando ms rpido, de
manera ms eficiente, durante ms tiempo y de un modo ms duro. Todo lo cual est
alcanzando un punto de ebullicin evidente en los casos de estrs en el lugar de trabajo:
el 75% de los trabajadores dice que sus trabajos son muy estresantes; uno de cada tres
dice que estn al borde del agotamiento 22; el 61% dice que la excesiva carga de trabajo
tiene un impacto significante en el nivel de estrs, siendo los ejecutivos y los directores
los que tienen los trabajos ms estresantes 3. La Oficina de los EE. UU. para las
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Estadsticas Laborales calcula que el estrs en el trabajo le cuesta a la empresa ms de


300 000 millones de dlares al ao. Como me explic en una ocasin un lder: Al
principio respondemos a la presin trabajando los fines de semana. Pero qu haces
cuando los fines de semana se agotan?. Si acelerarnos es la respuesta, afrontmoslo,
nunca nos mantendremos al da con la Ley de Moore.
Y por una buena razn: la velocidad lleva a ms velocidad. Conforme las
tecnologas aceleraban el ritmo del negocio, por ejemplo, era natural que los lderes
tambin aceleraran, y cogiesen quiz un artefacto mvil para leer correos electrnicos
en los trece segundos en que esperaban al ascensor, y ahora sorpresa! todo el
mundo est haciendo lo mismo, cada vez llegan ms mensajes y el ciclo aumenta. Las
empresas podan utilizar la tecnologa para reemplazar a los agentes de atencin al
cliente con quioscos, estableciendo nuevos estndares competitivos que exprimieran
sectores enteros, y ahora ms tiene que ser hecho con incluso menos. Ms reducido,
ms listo, ms rpido, ms barato se han convertido en las palabras ms comnmente
repetidas en las compaas y en las tcticas de los lderes.
Como lderes, podemos responder con tcnicas de direccin de un minuto,
tweets rpidos y tecnologa multifuncin turboalimentada, todo lo cual funcionar
durante un tiempo, incluso mientras disminuyen nuestra experiencia de vida, segn
volamos de una cosa a la siguiente. An es ms, nos volvemos notablemente
inconscientes del precio que estamos pagando en capacidad de concentracin, salud,
relaciones e incluso inteligencia. Un estudio hecho en el Kings College de Psiquiatra en
Londres mostr que cuando la gente realizaba varias tareas al mismo tiempo, crean
firmemente que su actuacin no se vea afectada en absoluto, mientras que las medidas
objetivas mostraban que su cociente intelectual real bajaba en 10 puntos.
Aun as, como ranas en una olla de agua que se calienta lentamente, que nunca
detectan la amenaza que se cierne y saltan hacia la libertad, nuestra tendencia es
permanecer en el juego, soportar la presin y encontrar maneras mejores de controlarla.
Intentamos controlar nuestro tiempo, calmar nuestras mentes, controlar nuestro carcter,
aliviar la presin con alcohol o drogas, escapar de ella temporalmente con un viaje o un
fin de semana (an as revisando nuestro correo electrnico continuamente) y lanzarnos
a ello de nuevo el lunes por la maana. Quiz hasta hayamos comprado El lder zen con
la esperanza de que nos muestre cmo permanecer tranquilos enmedio de toda esta
agitacin. Y por un lado, el libro cumplir esa promesa. Pero si nos tomamos este libro
simplemente como otra tcnica para la reduccin del estrs con la que combatir la
presin, no nos servir tanto como podra hacerlo. Porque si nicamente estamos
intentando controlar la presin, no importa lo bien que lo hagamos; conforme se acerque
el punto de ebullicin, nos estaremos dirigiendo hacia el problema. Fracasamos? Nos
rendimos.? Estas pueden parecer las nicas alternativas y seguramente muchos las han
escogido ya.
Lderes por un mundo mejor
Pero la vida del liderazgo exige otra eleccin. El lder zen abre una posibilidad
totalmente diferente: utilizar la presin, en vez de ser utilizado por ella. Desde luego, la
presin puede ser algo terrible. Es lo que significa la necesidad, siendo esta necesidad
la madre de la invencin. Podis estar seguros de que las primeras criaturas que treparon
hasta tierra firme no encontraban el ocano como un sitio perfectamente cmodo para
vivir. Lo bueno de la presin es que puede hacer que el desarrollo se abra paso y salte
hacia una nueva consciencia. Einstein dijo una vez: No podemos resolver los
problemas al mismo nivel en el que estbamos cuando los creamos. Si nuestro estado
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de desarrollo no est al nivel de los retos que hemos creado, nuestra nica alternativa
saludable como lderes es escapar y saltar hacia el prximo paso.
Quiz no es ninguna coincidencia que esta presin debiera mostrarse ms pesada
sobre los hombros de los lderes de hoy en da, ya que la misma palabra lder sugiere
aquel que va primero. Los lderes que pueden utilizar esta presin para impulsar su
desarrollo crean un mundo mejor, o lo que Eckhart Tolle llama una nueva Tierra. Hay
lderes en los cuales una consciencia radicalmente nueva comienza a emerger no toda
al mismo tiempo, pero s en oleadas de creciente efecto y resistencia, lderes que van
ms all de sus propios egos, que pueden atraer el futuro con dicha y entusiasmo, en vez
de agotarse a s mismos y a su gente. Son personas que quiz no se consideren a s
mismos lderes, pero que a travs de su autntica autoexpresin aaden valor, crean
belleza o liberan a otros. Son aquellos que han saltado de la famosa olla de la rana, solo
para encontrar que incluso este salto no se consigue intentndolo solamente una vez.
Como tampoco este desarrollo consiste en un laborioso y seguro paso tras otro. En lugar
de eso, se trata de algo discontinuo y no lineal, una fase que cambia de esto a lo otro,
desde lo no visto a lo visto, de dentro de la olla hacia la libertad. Este desarrollo puede
ser apoyado por el proceso y la prctica, pero en realidad no es un proceso en s mismo,
sino ms bien una reformulacin radical, una inversin: un salto. Este salto tiene
muchas formas, por ejemplo:
[ De sobrellevar la presin de fuera hacia dentro, a sumergirse directamente y
transformar las situaciones desde dentro hacia fuera.
[ De agotarse a uno mismo y a otros con la intencin de conseguir resultados, a
atraer el futuro y a gente que ayude a crearlo.
[ De ser la personalidad de uno mismo sacando partido a tus puntos fuertes
a ver la personalidad de uno mismo y aplicar el tipo correcto de energa para cada
situacin.
Estos cambios de consciencia estn todos profundamente establecidos en el
cuerpo humano, donde se manifiestan como diferentes patrones de energa, tensin
muscular, pensamientos, emociones, lenguaje corporal, presencia de liderazgo, estilo y
comportamientos. Cada uno de estos cambios es una experiencia no nicamente un
concepto, y cada cambio despliega ms del lder zen innato que hay en ti.
En m? S. Porque esta es la verdad de todo esto: el lder zen no es algn
modelo ah fuera que t puedas emular. Se trata ms bien de tu propio Ser dinmico,
ms all del ego, que se adapta creativamente momento a momento, como una pelota en
los rpidos de un ro. Para realizar este lder, cada captulo te guiar a travs de un
cambio que es tanto interiormente profundo como exteriormente prctico. No solamente
encontrars tu energa y tu presencia transformadas por estos cambios, sino que las
herramientas para el liderazgo tambin cambiarn: cmo estableces tu visin y tu
estrategia, cmo creas el futuro, perfeccionas e inspiras a otros y optimizas las
elecciones difciles. Aprenders a cmo reformular los problemas en oportunidades,
transformar vctimas en jugadores y convertir la presin en progreso. En lugar de dirigir
con dificultad, descubrirs cmo liderar sin miedo, utilizando la alegra y el entusiasmo
como tus guas. Si esto suena como algn tipo de nirvana, no es ninguna coincidencia:
estos saltos se aaden unos sobre otros y llevan a la ltima inversin en consciencia
el captulo final desde la ilusin hasta el despertar.
La presin no desaparecer. Pero aqu tenis una opcin diferente a rendirse o
sucumbir. En vez de eso, djate llevar y haz aparecer el lder zen que hay en ti. Lo
necesitamos!

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De sobrellevar a transformar
PERMANECER en calma bajo presin. Una mente tranquila con sabidura.
En paz, por encima de todas las cosas. Estas son las respuestas que estoy escuchando
de un grupo de lderes que se me han unido para llevar a cabo un taller sobre zen y
liderazgo, tras haberles pedido que me describan lo que es un lder zen. Han venido
aqu quiz por las mismas razones por las que t has escogido este libro: quieren tener
ms xito en su trabajo, ser ms felices en sus vidas y estar ms en paz consigo mismos.
Tengo yo algo que darles algo as como el equivalente zen de los tapones para paliar
el ruido que los ayudar a lidiar con sus desafiantes das? No, esto no va de
sobrellevar las cosas. Los ayudar a superarlo? No, esto no se va de distanciarse del
problema. Les dar algo?
No, les digo, como te lo digo a ti. Ya tienes todo lo que necesitas. Lo que har
es ayudarte a deshacerte de lo que no necesitas. Liberarte de los puntos en los que ests
atascado. Ver ms all de lo que te tiene atrapado. Te ensear cmo pasar a nuevos
niveles en tu desarrollo donde los problemas insostenibles del ltimo nivel se vuelven
tan fciles como un juego de nios. Los llamo saltos porque invierten las maneras
ordinarias de pensar y reformulan radicalmente tu sentido sobre ti mismo y sobre el
mundo. Estos saltos transforman tu liderazgo para que realmente sirvas a otros y no a
tus propias necesidades de seguridad, logro, etc. Cambio tras cambio, despliegas la
capacidad dinmica e ilimitada que significa el lder zen dentro de ti. Si sales de tus
costumbres lo que permanece es s calmado, sabio y tranquilo as como gil,
creativo y extremadamente poderoso.
Te apuntas? Esta puede parecer una pregunta retrica pero en realidad est en
el corazn de nuestro primer cambio, del enfrentamiento con la transformacin y en la
base del liderazgo. Es pasar de quedarse al margen a lo que Kevin Cashman llama
liderar con carcter 4, donde entramos en situacin con lo mejor que tenemos,
transformndolo segn vamos aadindole nuestro valor. Es un cambio que se siente en
el cuerpo, pasar de ir desde fuera hacia dentro a ir desde dentro hacia fuera, de tener que
soportar a fuerzas o a gente ah fuera, aparte de nosotros mismos, a sumergirnos
directamente, convirtindonos en una parte de la danza catica y extendiendo nuestra
energa para crear valor. Es un salto de vctima a jugador, de observador a participante.
Este cambio es la base de un liderazgo real tal y como utilizaremos el trmino en
este libro. Tomando prestado de Cashman, definimos liderazgo no como ocupar un
espacio ms elevado en el grfico de una organizacin, sino como la extensin de la
energa autntica y transformadora de uno mismo para crear valor para otros. Ya sea en
casa o en el trabajo, incluso los lderes con grandes habilidades reconocern muchas
veces en cul de ellos tienen que sobrellevar, en lugar de transformar. Este captulo te
ayudar a reconocer estos campos de minas con los que lidiar y sentir en el cambio que
se trata de tu propia energa para la transformacin.
No solo palabras
Muy bien, descansa la cuchilla de tu mano en mi hombro, le digo a la
estudiante que se encuentra frente a m, a unos 30 centmetros de distancia. Esta no es
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una clase de artes marciales, aunque ense aikido durante muchos aos. Se trata de un
programa de liderazgo en el cual estoy introduciendo un ejercicio simple el brazo
indoblegable, que expresa un salto que es esencial en aikido, y tambin en el
movimiento que va de sobrellevar algo a transformarlo. Junto en forma de cuenco mis
dos manos sobre la articulacin de su codo y demuestro que quiero apretar hacia abajo,
doblando el brazo. Al principio, solo resiste la presin, le digo. Dos brazos contra
uno, si somos ms o menos del mismo tamao, su brazo se termina rindiendo. Qu
has sentido?, pregunto. Y escucho respuestas como:
Es bastante horrible.
Tensa; me preguntaba cunto podra resistir.
Sent como si hubiera perdido.
As es como se siente uno al lidiar con una situacin: una sensacin de que las
fuerzas estn echndosenos encima. Incluso si podemos resistirlo durante un momento,
estamos sufriendo con la presin y lo que hacemos a duras penas puede llamarse
liderazgo.
Ahora sacdetelo de encima, le digo, pidindole que vuelva a poner la mano
en la misma posicin. Pero esta vez no ofrezcas resistencia, aado. Por el contrario,
imagina que hay un fego en la pared de enfrente y tu brazo es la manguera. El agua
o la energa fluye de tus dedos. O imagina que tu visin est en esa pared y que te
ests prolongando hacia ella. Para su asombro, encuentra que ahora es mucho ms
fuerte. Cmo ha sido eso?, pregunto, y ahora escucho respuestas como:
No me ha hecho falta ningn esfuerzo!.
Ms fuerte, ms integrado.
No me lo puedo creer. Qu tipo de truco es este?
As es como se siente la energa prolongada en una situacin, que es
exactamente el modo en el que transformamos las situaciones. Eso s que podemos
llamarlo liderazgo.
Este cambio es tan sencillo que mi compaera en el ejercicio que ya he descrito
y t, si tuvieras un compaero ahora mismo pudo hacerlo instantneamente, y aun
as puede ser tan sutil que no nos demos cuenta. Es ms que palabras, ms tangible que
un concepto: es un cambio en el cuerpo desde una resistencia defensiva a una
prolongacin relajada. Puedes llegar a manejarlo si doblas tus brazos insistentemente
durante un momento y adoptas la postura ms defensiva que puedas imaginar. Ahora
deshazte de eso, extiende tu brazo de manera relajada, con la palma de la mano abierta y
hacia arriba e imagina una lnea de energa (o de agua si prefieres) manando a travs de
tu brazo y saliendo de tus dedos. Compara estas dos posturas, nota cul de las dos est
ms preparada para escuchar, atraer o ayudar a otra persona.
Aunque no en estos extremos, poco a poco tomamos una decisin que favorece,
bien el hecho de enfrentarse, bien de transformar en la postura que adoptamos hacia el
mundo.
La trampa del soportar
Tengo catorce aos y estoy tocando el viejo piano de la familia. Mi hermano de
siete aos se desliza detrs de m y de repente me golpea en las costillas. Yo me quedo
congelada cuando todos los msculos se contraen del susto. Esta es mi reaccin de
soportar y, como podrs imaginarte, la msica se vuelve horrible.
Adelntate unos veinte aos y soy una brillante y prometedora directora de
programa de la estacin espacial de la NASA, intentando influir al veterano con veinte
aos de experiencia que se encuentra frente a m, tratando que su parte del sistema de
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comunicacin funcione con la parte que yo represento. No, no podemos hacer eso,
contesta a mi proposicin de contacto. Nuestro diseo est fijado. Eso s, nos
encontramos al principio del proceso de diseo, y la estacin no volar en los siguientes
doce aos. Pero est a la defensiva, con los escudos levantados: No, la respuesta es
no, me dice. Yo no tengo ni idea de cmo influirle, y todava hoy puedo sentir la
frustracin.
Ya sea un sobresalto momentneo o una defensa a largo plazo, sobrellevar una
situacin es nuestra forma de votar no: no, no me gusta esto; no, no quiero hacer esto;
no, esto no est ocurriendo realmente. Lloriquear, preocuparse, quejarse, defender,
negar, resistirse, tolerar, huir, explotar, cruzar los brazos con despecho, la actitud de
soportar, de sobrellevar algo tiene muchas formas. Puede ser alto y dramtico, o
pasivo resistente. Puede estar justificado alguien acaba de robarnos la cartera,
rechazado nuestro apreciado proyecto o el mejor de nuestros empleados se ha ido con la
competencia, y a menudo nos esforzamos mucho en explicar cmo nuestra actitud
est justificada. Sin embargo, este modo es fundamentalmente defensivo, reactivo y
negativo, como en cunto ms podr resistir esto?. En su origen se encuentra una
simple protesta. Algo me est pasando y no lo acepto.
De fuera a dentro. As es como podamos llamar a este tipo de direccin
energtica: una fuerza ah fuera que est afectndome aqu, mantenindome en el
mismo sitio, o como decimos en el zen, deteniendo la mente. Si te observas
detenidamente, o a alguien que est en inmerso en una actitud de sobrellevar algo,
vers signos de este parn o estancamiento. (Intenta hacer el ejercicio titulado Te
tengo!.) Fsicamente puede parecer que est congelado aunque sea solo por un
momento, o encontrarse en una postura agarrotada, una mandbula rgida o repitiendo
los mismos gestos intensos una y otra vez. Si lo piensas, es un argumento que se repite,
un crculo neurtico despus de todo lo que he hecho por esta empresa... que se
justifica a s mismo una y otra vez. He llegado a reconocer la repeticin mental como
una temprana seal de advertencia de este tipo de actitud. Si esa vocecita en mi cabeza
repite la misma cinta dos veces, como por ejemplo por qu el comportamiento de
alguien tiene todo el derecho a enfurecerme, s que he entrado en la fase de soportar
o sobrellevar algo.
Supralo, nos decimos quiz para deshacernos de nuestro estado. O incluso:
No seas egocntrico, ya que sentimos que estamos atrapados en un yo que es
pequeo y no esta sincronizado con lo que est ocurriendo. El hecho de resignarnos a
sobrellevar algo nos clava en un punto y, aunque incmodo, por lo menos sabemos
dnde nos situamos. Mientras representamos nuestros diferentes dramas estamos
sobrecargados de trabajo, se nos menosprecia, nos han traicionado, rebajado, nos han
cortado las alas, nos identificamos con ellos cada vez ms (en otras palabras, el ego
se identifica a s mismo con el punto al que nos atan), haciendo que tengan ms
probabilidad de repetirse. Lo que indica por qu, aunque resignarnos a sobrellevar una
situacin se experimenta como algo verdaderamente desagradable, lo hacemos tan a
menudo. Incluso cuando limita nuestra vida drsticamente, todava arrancamos de l
una sensacin de identidad, aunque sea retorcida. Escuch una historia al principio de
mi carrera de preparadora que ilustra este punto.

21

Te tengo!
Imagnate que te encuentras en una obra de teatro y se te pide que representes a
un personaje al que le dan una muy mala noticia. Cmo mostraras a la audiencia tu
sorpresa? Cul es la primera cosa que hace tu cuerpo? Cul es tu expresin facial?
Qu le sucede a tu respiracin?
Ahora deshazte de todo eso, rebobina la cinta e imagnate que tu personaje es
sorprendido por muy buenas noticias. Despus de tu reaccin de sorpresa inicial, cmo
muestras tu transicin al hecho de que las noticias son buenas?
Puedes darte cuenta de que la reaccin de sorpresa tiene en ambos casos algo de
quedarse congelado, indicativo de la actitud ante el hecho de sobrellevar o
cargar con algo. En el segundo caso, cuando las noticias resultan ser buenas, date
cuenta de cmo la aceptacin relaja el cuerpo. El propio sentido de si las noticias son
buenas o malas puede jugar un importante papel en el hecho de lo rpido que nos
movemos hacia la aceptacin, o si no llegamos hasta ella.

Estoy en un programa de liderazgo de cinco das con Gary, una de las pocas
personas con las que tendr varias sesiones de preparacin cara a cara. El objetivo de
estas sesiones es ayudar a la gente a encontrarle el sentido a todas las reacciones que
estn obteniendo en el programa y averiguar cmo utilizarlas. Las reacciones de Gary
son terribles. Su gente no sabe adnde va, no les est ayudando a desarrollarse, es
negativo y se queja todo el tiempo. Si el sobrellevar las situaciones fuera una ocupacin,
l se dedicara a ello a tiempo completo. En mi segunda sesin de entrenamiento con l,
cuando supuestamente debemos estar conectando todos los puntos de informacin,
mentalmente est en otro sitio. Con los brazos cruzados, el informe cerrado, ni siquiera
quiere mirar la informacin. No s qu decir, as que lanzo una pregunta y escucho. Se
va por las ramas con la respuesta. Escucho. Divaga ms. Escucho ms. La sesin
termina y la juzgo como un completo fracaso. No tengo ni idea de cmo ser til.
Al da siguiente tenemos nuestra tercera y ltima sesin de entrenamiento. Gary
entra en la habitacin dando zancadas, lanza su informe en la mesa delante de nosotros
y nos dice: Mi madre muri cuando yo tena cuatro aos. Todo el mundo senta pena
de m. Aprend muy rpido que si me haca la vctima, poda conseguir todo lo que
quisiera. Bien, mi gente me est diciendo que no puedo liderar como una vctima. Y
tienen razn. Abr la boca con asombro por el entendimiento repentino proveniente de
este hombre. Puedo sentir su recin encontrada libertad: es como si se hubiera
expandido en una visin ms grande de s mismo.
Esta experiencia me ense mucho como preparadora sobre el poder de escuchar
y no intentar ser tan til con todas mis respuestas. Pero tambin me ense cmo la
actitud de sobrellevar una situacin puede convertirse en un hbito insidioso que
arrastra su punto de vista dentro de nuestro sentido de quines somos. Durante aos,
Gary haba detenido su mente en ser el nio pequeo cuya madre haba muerto y haba
encontrado todas las maneras de ser una vctima. Efectivamente, sac algo de ello
entre otras cosas un sentido de identidad, pero era una identidad demasiado
pequea para el papel de lder. Y, en un salto, lo vio.
Del mismo modo, si meditas sobre en los modos o momentos de tu vida en los
que tuviste una actitud de sobrellevar, vers que el ello surge de una identidad que ha
sido congelada y que refuerza, un yo al que algo est ocurriendo. Pero acaso no somos
seres a los que les ocurren cosas? Quiz te hagas esta pregunta. La respuesta, con la
22

que jugaremos a travs de cada salto que aparezca en este libro y por la que no debes
creer lo que te digo sino experimentarlo por ti mismo, es s y no, y ni s ni no. La
insidiosa trampa del sobrellevar es que nos hace creer que todo lo que somos es este
punto de ego. Atrapados en este ego, no podemos liderar con efectividad porque no
vamos a ninguna parte. Estamos atrapados defendiendo el punto. An peor,
confundiendo un punto con nuestro yo, nos perdemos nuestra naturaleza ilimitada y
fluida que puede entrar en las circunstancias y transformarlas para siempre.
El reto de la transformacin
No s exactamente lo que Gary tuvo que pasar entre nuestra segunda y nuestra
tercera sesin de entrenamiento, pero me imagino que fue ms o menos as: Est
intentando ignorar la informacin, pero contina persiguindolo. Hace que se enfade.
Cmo se atreven a decir todas esas cosas malas sobre l, bla, bla, bla. Se pone tenso y
ansioso, y de pronto una vocecita dentro de l se aclara su garganta metafrica y dice:
Disculpa. No has escuchado algo de esto antes?. En algn punto un muro de defensa
se derrumba y la luz de la aceptacin brilla sobre los escombros. La vocecita se vuelve
ms audaz: Puede que tengan razn... saben que no les estoy ayudando... estn en lo
cierto!.
La aceptacin es siempre la primera luz de la energa transformativa. La
aceptacin no significa que nos tenga que gustar con lo que estamos lidiando. Significa
que no nos quedamos atrapados nos guste o no, simplemente trabajamos con ello. Desde
luego, a Gary no le gustaron las reacciones que estaba leyendo. Pero lleg al punto en el
que acept que era lo que era, es decir: Esto es lo que es real para mi gente. Tan
pronto como la aceptacin empieza a funcionar, se abre la posibilidad de una mayor
transformacin, como ya hizo con Gary cuando el aceptar las reacciones le dej ver una
verdad ms profunda sobre su propia vida.
La aceptacin marca el salto entre simplemente sobrellevar y la
transformacin (ver figura 1.1).
Se diferencia de la tolerancia, que es lo mejor a lo que se llega con el
sobrellevar, aun manejando la situacin como algo con lo que tenemos que tolerar. La
aceptacin abandona la resistencia. Al dejar a un lado opiniones, agenda, gustos y
aversiones, la aceptacin es capaz de canalizar toda nuestra energa en hacer funcionar
la situacin. Cuanta menos energa se desve, ms energa est disponible para la
proaccin.
Pero se convierte incluso en algo mejor, ya que la energa de la transformacin
es fundamentalmente positiva, dichosa y entusiasta, lo que es altamente contagioso y
fcil de amplificar. Estoy seguro de que la emocin positiva es por lo que recuerdo la
conversacin con Gary como si hubiera sucedido ayer. Cuando entr a aquella tercera
sesin de entrenamiento, estaba triunfante. Cuando not su alivio registrndose en mi
propio cuerpo, la sensacin fue de pura alegra.

23

Figura 1.1. El salto desde


sobrellevar a transformar.
Esta alegra no fue ninguna casualidad, sino un fiable indicador de energa
transformativa actuando a travs de nosotros. Cuando damos el salto hasta la
transformacin, nos sentimos ms vivos, presentes, conectados y conscientes. Ya no
estamos estancados en un punto, somos libres para manejar, crear y explorar. Qu le
ocurre al yo que estuvimos defendiendo (y definiendo) en la modalidad
confrontacin.? De repente pasa de ser un agujero negro de preocupacin a una
fuente de posibilidad mientras abrimos, aunque sea brevemente, nuestra infinita
naturaleza. El lder zen en nuestro interior brota cuando nos convertimos en un centro
generador, irradiando desde dentro hacia fuera lo mejor que tenemos y ofrecindoselo a
la persona, al problema, a la situacin. Puede que no registremos conscientemente este
cambio o no tengamos palabras para expresarlo, pero sentiremos la dicha trascendiendo
nuestra pequeez.
Esta dicha nos indica que algo ms all de un ego auto-sirviente est
funcionando. Eckhart Tolle llama a la dicha el aspecto dinmico del Ser 5. Conforme
experimentamos y expresamos nuestro Ser universal, la dicha surge de manera natural.
Le sigue el entusiasmo, que atrae a los dems; cuando nuestros actos inspirados se
alinean hacia una visin o propsito, a esto podemos llamarlo liderazgo zen.
Aceptacin, dicha y entusiasmo son los distintivos de un lder zen funcionando dentro
de nosotros. Son tan esenciales para aadir valor real en el mundo que, como aconseja
Tolle, si estamos haciendo algo fuera de uno de estos estados, deberamos simplemente
parar. Parar. Ya que de otro modo, estaremos actuando en la modalidad sobrellevar,
crendonos problemas a nosotros mismos y a otros, seamos conscientes de ello o no.
La aceptacin, la dicha y el entusiasmo pueden parecer rdenes difciles,
especialmente enmedio de la cacofona a la que la mayora de los lderes se enfrentan
cada da. Aun as, la mayora de nosotros hemos probado esta posibilidad y algunos han
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hecho una dieta fija de ella. A menudo pregunto a los lderes qu es lo que les aporta
felicidad en su trabajo no los momentos de ego, sino la felicidad intrnseca del da a
da, y rutinariamente escucho respuestas como: El trabajo en s mismo, Conseguir
hacer cosas, Ver cmo el equipo tiene xito, o Ver cmo crece mi gente.
Haciendo el trabajo que nos hace disfrutar, podemos caer en una especie de trabajo
samadhi, o estado de fluidez; cuando nos dejamos llevar en la tarea, el tiempo
desaparece y solamente nos damos cuenta de que hemos estado en este estado una vez
hemos salido de l. Al trabajar con gente de la que nos preocupamos, dirigindonos
hacia objetivos significativos, podemos encontrar que a nuestra energa le resulta fcil
fluir desde dentro hacia fuera, aadiendo valor a esas relaciones, haciendo progresos
hacia esos objetivos. Cualquier preocupacin por el propio yo aparentemente
desaparece.
Hasta que algo ocurre.
Un correo electrnico irritante, un contratiempo econmico, una peticin no
realista, o todo esto al mismo tiempo, y de repente nos podemos encontrar a nosotros
mismos en un hoyo de preocupacin, ira o indignacin, es decir, sobrellevando la
situacin. Cunto tiempo permanecemos aqu antes de volver al estado de
transformacin y entrar de nuevo en la situacin con aceptacin? Teniendo en cuenta
que el sobrellevar la situacin nos hace sentir mal y la transformacin nos hace sentir
bien, piensas que haramos el cambio inmediatamente. Pero la mayora de nosotros no
lo hacemos, y nos tomamos nuestro tiempo para ello. Porque al cambiar, tenemos que
dejar ir al que estaba preocupado, enfadado, indignado o auto reprochndose. Incluso si
queremos hacer esto a un nivel consciente, estaremos trabajando en contra de un cuerpo
de costumbres que ha sido entrenado por los ciclos del drama en los que hemos vividos
hasta ahora. Por esta razn, al llevar a cabo este cambio, como todos los cambios,
tenemos que involucrar en l al cuerpo. No podemos pensar solamente en llegar hasta
ah. El claro propsito del pensamiento puede ayudar, pero la avidez est enterrada
profundamente en la memoria de nuestro msculo comenzando por nuestra avidez
por la vida o el instinto de supervivencia, y justo antes de dejarlo ir, incluso si la
experiencia nos dice que nos sentiremos muy bien al otro lado, sentimos como si
estuviramos perdiendo algo; como una pequea muerte.

Buenas noticias: cuanto ms practiquemos el salto desde el sobrellevar hasta la


25

transformacin, ms fcil se volver y ms seguros estaremos de que conduce a algo


bueno. Este cambio transformador nos conduce por el camino que trasciende la
consciencia centrada en el yo, y es un gran salto en el desarrollo humano, as como en
el del liderazgo. Del mismo modo en que las plantas crecen en direccin al sol, nuestra
misma naturaleza nos empuja hacia la posibilidad de esta transcendencia, incluso
cuando la imposibilidad de afrontar an ms presin nos saca de los viejos modos de
pensar. Suficiente empuje, suficiente arrastre y estamos preparados para el salto.
Cmo lo hacemos?
El salto 1 del lder zen:
De sobrellevar a la transformacin
Quiz ya hayas dado este salto miles de veces sin querer, inconscientemente.
Pero fijmonos en lo que funciona, para que puedas hacer de ello un compaero siempre
preparado: una competencia consciente. Lo dividiremos en tres partes, aunque en la
prctica estas fluyen aparentemente juntas y surgen casi al mismo tiempo: relajarte,
entra, aadir valor.
Reljate. Puedes simular la modalidad sobrellevar la situacin
instantneamente, levantando tus hombros hacia tus orejas (de la forma en la que la
gente tensa se muestra todo el tiempo). Si haces eso durante un momento y despus te
liberas de la tensin intntalo, te sentirs de forma inmediata menos tenso, menos
atrapado. Quiz notes tambin que simultneamente exhalas y sientes una sensacin de
cada en el cuerpo hacia tu centro o bajo abdomen. Lo que es ms difcil de hacer es
relajar la tensin residual que inconscientemente llevas a cuestas todo el tiempo, pero
respirar profundamente desde y hacia tu centro es una buena manera de aproximarse a
esto. La clave para centralizar es salir de tu cabeza y permitir a la tensin en la parte
superior del cuerpo que se vaya, como una seal de alivio: aaahhhh! Como en la
imagen, puedes pensar en un gran termmetro en el que la parte bulbosa es tu vientre, y
que se llena con cada respiracin (ver figura 1.2)
Cuanto ms centrado y relajado ests, ms completamente podrs comenzar el
siguiente paso, que consiste en entrar.
Entra. Entrar consiste en convertirse en uno solo con lo que est ocurriendo,
fundirse con ello en un estado de completa relajacin. No es un intento de meter el dedo
gordo del pie en el agua, sino una inmersin completa. No es ser zarandeado por los
bordes crispados de un huracn ocasional, sino moverse directamente hacia el ojo de la
tormenta. Pueden surgir miedo, ira, confusin y otras reacciones producto del hecho de
sobrellevar una situacin, pero si puedes permanecer dentro de cualquier resistencia
que surja con el deseo de reconocerla y no dejar que te detenga, habrs encontrado la
puerta de entrada.
Entrar es convertirse en la foto completa; una imagen adecuada para ilustrar este
nivel es la de un crculo que lo abarca todo, y que es tanto t como la situacin sujeto
y objeto al mismo tiempo. Si te imaginas el estado de fluidez en el que entras cuando
ests haciendo una de tus actividades favoritas, puedes tener la sensacin de cmo
entrar de forma total hace que uno desaparezca dentro de la actividad. Entrar es como
un nio jugando en un parque de arena, o un kayakista remando en los rpidos de un ro,
donde ningn yo se distingue. Para conseguir una experiencia de primera mano de
centrarse y entrar, intenta hacer los ejercicios del captulo 1 que se pueden descargar
desde nuestra pgina de Internet (www.thezenkader.com). Cuando ms completamente
entres, ms completamente puedes aadir tu valor.

26

Figura 1.2.
Aade valor. En el ojo del huracn, la nica direccin para tu energa es hacia
fera. Una vez hayas entrado completamente, tu energa podr fluir desde dentro hacia
fuera, aadiendo tu valor a la situacin, transformndola a travs de tu presencia tanto
como a travs de cualquier cosa que puedas hacer. Puedes sentir esta extensin de
energa imaginando como hizo mi compaero antes en el ejercicio de aikido que
tus brazos son mangueras y el agua (tu energa) mana para apagar las llamas. Una
imagen de este estado es el sol radiante, extendiendo su energa, transformando todo lo
que se deleita con su luz.
Si logras experimentar este salto, te dars cuenta de lo poderoso que es. Si an
no lo puedes experimentar completamente, seguro que podrs con la prctica y los
ejercicios de la web te ayudarn. Puede que encuentres que este cambio se vuelve ms
claro y ms til para ti en tu aplicacin real, a la que nos dirigimos ahora.
Ponindolo en marcha: El liderazgo que transforma
Uno de los grandes retos a los que se enfrentan los lderes todos los das consiste
en reformular retos. Es un reto o una oportunidad? Se trata de algo ms que de un
ejercicio retrico, ya que este cambio tiene que ocurrir primero en la mente del lder.
Encontrar oportunidades en los problemas es una caracterstica de de ese tipo optimismo
s, se puede que caracteriza a los lderes ms inclinados a motivar a los dems.
Mientras otros permanecen en los bordes, atrapados en sus crticas y sus culpas, el lder
que puede cambiar esto muestra un camino hacia adelante. Aceptando que es lo que
es, el lder zen que hay en nosotros salta desde una actitud defensiva a la curiosidad, y
desde la resistencia al compromiso creativo. Qu podemos aprender de ello? Cmo
podemos utilizarlo? Cmo reparamos el dao, cambiamos el juego o utilizamos las
fuerzas activas?
Para ver cmo este cambio se puede aplicar a ti mismo, piensa en un problema
que te ha estado atormentando o quitndote el sueo, e intenta este ejercicio:
1. Escribe una afirmacin sobre problema comenzando con las palabras el
problema es.... Por ejemplo: el problema es que perdimos a un cliente clave y
puede que no lleguemos a los ingresos necesarios este trimestre.
2. Mantn la frase de este problema y nota qu parte de tu cuerpo se tensa y qu
pensamientos y sentimientos surgen. Apunta cual quier reaccin que notes. Estos
son sntomas que se derivan del hecho de sobrellevar, y cuanto mejor llegues
a conocerlas dentro de ti ms fcil ser poder trabajar con ellas. Nota una parte
27

de tu cuerpo que se haya puesto en tensin y respira con ella, liberndola,


relajndola.
3. Vuelve a la afirmacin de tu problema y provoca una tormenta de ideas.
Comenzando con la frase el problema real es..., replantea tu problema de seis
a diez formas diferentes desde dentro hacia fuera, es decir, utilizando solamente
yo o nosotros (y sin culpar a otros!). Por ejemplo: el problema real es que
no estamos seguros de si nuestra gente est entrenada adecuadamente. No
tenemos suficientes clientes en la cartera de clientes. No sabemos si nuestros
clientes estn satisfechos. No estamos llegando a los clientes del modo en que
solamos hacerlo. No estamos resolviendo los problemas reales de nuestros
clientes. Quiz notes que segn las preguntas van saliendo disparadas, nuevos
temas emergen y tu historia original deja paso a motivos que estaban
sumergidos. Sigue repitiendo el problema real hasta que sientas que has dado
con algo importante, con algo nuevo.
4. Reljate. Olvdate del problema. Olvdate del yo al que le est ocurriendo el
problema. Puedes imaginar al yo que est teniendo el problema como un
jugador en un juego de mesa y t quieres convertirte ahora en el que est
jugando el juego. Puedes pensar en esto como en un proceso retrospectivo desde
el problema mismo, con el fin de ganar perspectiva o ir ms all del problema,
donde t te conviertes en el panorama completo y puedes ver todo el tablero,
ahora con la sabidura de tu pequeo yo jugador.
5. Con esta relajada sensacin de grandeza, examina tus reafirmaciones con la vista
puesta en el hecho de que las oportunidades estn aqu. Una vez ms, hablando
desde dentro hacia fuera, empezando con la frase yo (o nosotros) tengo aqu
una verdadera oportunidad para..., rellena el espacio final de la frase con tantas
oportunidades como puedas encontrar. Por ejemplo: Tenemos aqu una
verdadera oportunidad para acercarnos ms a nuestros clientes, descubrir lo
que no est funcionando para ello, ayudarles a seguir adelante, afinar nuestras
habilidades, encontrar en las redes sociales a gente que nos necesite, ofrecerles
algo til gratis...
6. Examina tus oportunidades y escoge una o dos que parezcan ms prometedoras
para dedicarse a ellas.
Este es un cambio muy capacitador. Lo reformula todo desde el enfoque en el
yo que tiene el problema, hasta el agente creativo que aprende de lo que est
ocurriendo y a menudo cambia el juego. Este cambio no suministrar todas las
respuestas, pero conseguir que tu energa vaya en la direccin correcta, que es desde
dentro hacia fuera, aadiendo el mejor valor que tienes para ofrecer.
Los problemas se repiten cuando respondemos a ellos simplemente
sobrellevndolos. Cuando respondemos desde el espritu de la transformacin y
escogemos una o dos maneras prometedoras de hacerlo, ya no estamos en el mismo
lugar que permiti al viejo problema aparecer. Incluso si lo que intentamos no funciona
exactamente como habamos planeado, habremos aprendido algo. Incluso si un
problema parecido surge de nuevo, no estaremos en el mismo lugar en el que una vez
estuvimos para enfrentarnos a l. Nuestro liderazgo transformacional nos ha
transformado.
Si este salto todava te parece escurridizo, o encuentras que no puedes
permanecer aqu por mucho tiempo, ten paciencia. El prximo captulo te guiar ms
profundamente en el cambio radical subyacente fsico que hace posible la
transformacin. Si la modalidad sobrellevar es un compaero que ya est preparado,
al menos ahora tienes ms conocimientos sobre qu es lo que le mantiene ah. Si
28

encuentras difcil dejar que se marchen la rabia, la indignacin, el reproche o ese


farisesmo que hace posible la aceptacin de lo que sucede, te encuentras en buena
compaa. El hecho de sobrellevar la situacin puede dar origen a un buen drama y
estamos rodeados de l, desde el decir con el dedo que no es culpa nuestra hasta el
es bueno para la audiencia en los programas que hablan de poltica con su
interminable sarta de ataques y contraataques. O quizs para ti, la modalidad
sobrellevar toma la forma de la auto flagelacin, como en no soy lo suficientemente
bueno, soy un fracaso o todo el mundo tiene razn y yo estoy equivocado. Esto es
tambin un buen drama, no menor que la pretensin de superioridad moral, y nos clava
al punto del yo.
Lo que sabemos con certeza es que aunque la actitud de sobrellevar puede hacer
la vida interesante, no nos lleva a un buen liderazgo. Tampoco nos conduce a la
felicidad, al entusiasmo ni a ningn sitio que nos pueda servir de algo. Para eso,
tenemos que cambiar radicalmente.

El lder zen
Salto 1. Recordatorio
De sobrellevar a transformar
Sobrellevar supone quedarse bloqueado. Transformar crea movimiento. La
aceptacin es el punto de inflexin. Este salto es el comienzo del verdadero liderazgo.
La aceptacin te permite relajarte, comprometerte, o entrar en una situacin y
aadir valor cuando puedas.
Aplica este salto usando 5 pasos para convertir los problemas en
oportunidades:
Afirmar el problema. El problema es... [afirma tu problema].
Mantener. Nota lo que aprieta o se tensa mientras mantienes este problema.
Nueva afirmacin. El problema real es ... [recoge de seis a diez repuestas
basadas en el "yo" o el "nosotros"].
Reljate. Deja que el problema se vaya, y permite que tu identificacin con el
problema tambin se vaya.
Oportunidades. Enmarca de nuevo tus nuevas afirmaciones: Yo (nosotros)
tenemos una oportunidad real de. [elige una o dos que te parezcan prometedoras].

29

30

De la tensin a la extensin

NO estoy tenso, protest Rob cuando le seal que pareca a punto de


explotar. Estuvo sentado en el borde de su silla durante nuestra sesin de entrenamiento,
con la pierna derecha vibrando seis veces por segundo y los hombros a la altura de las
orejas. Saqu mi telfono mvil y le hice una foto rpidamente, ponindola en la mesa
entre nosotros dos (me encanta esa tecnologa!). chale un vistazo a esta foto y dime
qu vibracin te llega de ese lder, le dije. Intenso, respondi. Le anim a que
siguiera mirndola. Est decidido... no escucha... nervioso... una bomba de relojera.
Exacto.
Eso es lo que hace la tensin con nosotros: nos vuelve ms pequeos, irascibles
y nerviosos. Y lo que es ms: la mayora de nosotros ni si quiera nos damos cuenta de la
cantidad de tensin que llevamos con nosotros y lo mucho que esa tensin nos encierra
en una celda que nosotros mismos construimos. Intenta este experimento: sintate en tu
silla inclinado hacia adelante, aprieta los pies contra el suelo, cierra las manos hasta
formar dos puos, tensa tus antebrazos y perfora esta hoja de papel con los ojos como si
fueran dos lseres ardiendo. Qu notas? Casi seguro que has notado el papel. Pero te
has dado cuenta de lo que ocurra al otro lado de la ventana? Probablemente no. Notas
cmo la tensin se extiende por toda la parte frontal de tu cuerpo, haciendo que todo se
encoja? Es esa sensacin expansiva o pequea? Conectada o separada? Las
experiencias varan, pero la mayora de nosotros encontramos que se trata de una va
rpida hacia nuestro yo ms aislado, tenso y a la defensiva.
Ahora dale la vuelta a eso. Deja salir un profundo suspiro de alivio y sintate en
la silla con la espalda apoyada contra el respaldo. Deja que tus ojos vaguen por la
periferia, en una visin de 180 grados, extendiendo los brazos a los lados, con las
palmas de las manos abiertas hacia arriba, contemplando las dos manos y todo lo que
hay entre ellas. Deja que tus brazos se muevan ampliamente con comodidad e imagina
una lnea de energa fluyendo por el revs de tus brazos y surgiendo de las puntas de los
dedos. Examina esa sensacin: Es mayor que antes? Ms fluida? Ms conectada?
Puede que tu respuesta sea afirmativa, pero que tambin te parezca enfocada con menor
nitidez y... bueno, menos productiva... Y ah es donde reside una tensin clave en el
liderazgo: es ms fcil confiar en que podemos controlar y hacer algo utilizando la
tensin, que confiar en lo que ocurre cuando nos dejamos ir y permitimos que la
extensin opere.
Este simple cambio radical entre la tensin y la extensin aparece no solamente
en el cuerpo, sino tambin en las emociones, a travs de los procesos y
comportamientos de liderazgo de cada da. En este captulo exploramos cmo la tensin
sostenida puede llevar a manejarse con dificultad, al descarrilamiento de nuestra carrera
profesional y al agotamiento, mientras que la extensin est basada en el mucho ms
soste-nible ritmo de motivacin y recuperacin.
La extensin permite la conciencia y la sensibilidad que nos llevan a transformar
las situaciones, en lugar de estrellarnos contra ellas con esfuerzos de cambio
insostenibles. La extensin da pie a la durabilidad natural en nuestra energa y en todo
lo que crea. Basndonos en el salto del captulo 1, atenderemos a tres leyes de
31

administracin de energa que cambian radicalmente la tensin en extensin y permiten


que surja el lder zen transformacional que hay en nuestro interior.
La tensin produce movimiento...
hasta que deja de hacerlo
No todo es malo en la tensin. La verdad es que no podemos mover un solo
msculo sin ella. En su forma ms simple, en los animales ms simples (e incluso en
algunas plantas) la tensin es una contraccin: fibras deslizndose unas en otras como
en el cierre de un abanico. Cuando los extremos de esas fibras estn conectados con
diferentes partes de un cuerpo, la tensin hace que esas partes se acerquen ms. La
relajacin, como un abanico abierto, las deja expandirse en toda su extensin.
Alternando tensin y relajacin, un cuerpo puede empezar a agitarse y a moverse, desde
el ms simple y sinuoso paramecio hasta el complejo cuerpo humano. Cada msculo de
nuestro cuerpo que une cada uno de los huesos de nuestro esqueleto opera bajo este
principio: cuando se tensa, las cosas se contraen; cuando se relaja, las cosas se separan.
Tambin tenemos msculos, como el corazn, que oscila con sus ciclos de tensin y
relajacin para poner en movimiento la sangre. La tensin produce movimiento; eso no
es nada malo.
El problema empieza cuando la tensin no se va, cuando se olvida de cmo
relajarse. Esto ocurre en las fibras musculares cuando las pequeas estras que permiten
a las fibras deslizarse de una a otra se atascan. Estas estras requieren energa (como
lubricacin) para operar, y sin ella simplemente se congelan, como una puerta de cristal
corredera que se ha salido de su riel. Cuando un msculo tiene ms fibras enganchadas
de este modo, empieza a sentirse ms duro, menos gil y necesita ms energa para
moverlo. Como sola decir uno de mis maestros de zen, Tanouye Roshi: El cuerpo de
un beb es suave y flexible. El cuerpo de un cadver es duro y rgido. Nosotros somos
algo entre medias.
Justo el lugar donde estamos, enmedio, tiene mucho que ver con nuestra
energa. Cuanto ms nos parezcamos a un beb, ms energa tendremos disponible para
aadir valor en el mundo. Cuanto ms duros estemos, ms va a atrapar energa esa
dureza, impidindola ir a todos los msculos que la necesitan, llevando a un crculo
vicioso de ms dureza, que requiere ms esfuerzo para ser superada, con el objetivo de
hacer posible el movimiento. Piensa cunta energa se necesita para abrir una puerta de
cristal que est ligeramente atascada. En efecto, cuando nuestros msculos estn
atascados de algn modo, tenemos que hacer lo mismo: poner un montn de energa
para vencer nuestra propia resistencia.
An peor, ni siquiera nos damos cuenta de ello hasta que los sntomas son
graves y no sabemos por qu. Solamente notamos lo cansados que estamos al final del
da, lo persistente que se han vuelto cierto dolores o cmo no tenemos la energa
suficiente para realizar otro proyecto, mantener una conversacin difcil o tener
paciencia con nuestros hijos. Esta tensin no afecta solamente al movimiento de
nuestros cuerpos a travs del espacio. Afecta a todo: a nuestras emociones,
pensamientos y comportamientos. La modalidad sobrellevar que ya conocemos,
expresa exactamente este estancamiento, que se expresa con su no. No hay movimiento.
Culpando a otros. Permaneciendo como la vctima.
La tensin atrapada en el cuerpo pesa en cada decisin referente a si tenemos la
energa de actuar libremente en la situacin y aadir nuestro valor. As que cuando
hablamos de tensin como algo de lo que huir rpidamente, no estamos hablando del
ciclo saludable de tensin y liberacin que est en el corazn del movimiento de la vida.
32

Estamos hablando de la tensin habitual que no se libera completamente y que, con el


tiempo, anquilosa el cuerpo y la mente.
Esta tensin habitual puede residir en cualquier lugar del cuerpo, pero si
tuviramos que localizar una fuente principal la contraccin primaria, esta estara
en lo ms profundo de los msculos que se alinean en la parte frontal de la columna.
Puedes ver esta contraccin fundamental en la ms simple de las criaturas marinas que
se enroscan cuando se las provoca, o en las pequeas orugas que se convierten
inmediatamente en un crculo cuando se sienten amenazadas. Esta versin biolgica de
atrincherarse, ya sean los segmentos de una oruga o nuestras propias vrtebras, es un
mecanismo de reaccin para animales grandes y pequeos. En los humanos, lo vemos
en su grado mximo entre los ms oprimidos y deprimidos, de ah frases como masas
hacinadas y acurrucados en posicin fetal. Pero de forma ms sutil, todos llevamos a
cuestas algo de esta tensin, que puedes experimentar (no es que la desees, se trata
nicamente de un ejemplo) en la reaccin de tu cuerpo a noticias desalentadoras o tras
un duro golpe emocional. De hecho, estos profundos msculos frontales son
especialistas en almacenar dolor y emociones difciles, como podra decirte cualquiera
que haya experimentado un masaje teraputico en esos msculos. Los terapeutas que
realizan este tipo de trabajo llaman a estos msculos abdominales por una buena
razn.
La cosa no acaba aqu. Como la tensin contrae los msculos, la tensin que no
se libera deforma el cuerpo y, como consecuencia de esto, los msculos contrarios
tienen que empezar a trabajar ms duro para compensar. Generalmente lo que
experimentamos como dolor de espalda se origina por msculos sobrecargados en la
espalda compensando los msculos demasiado tensos de nuestros abdominales. La
tensin aparece, pasando desapercibida para nuestra consciencia en la mayora de los
casos, hasta que deja de a causa del dolor.
Las primeras seales de aviso son en su mayora benignas: dolores de cabeza,
tortcolis, dolores de espalda, hombros doloridos, molestias gastrointestinales, pulso
elevado, tensin alta. Pero la mayora de la gente que est demasiado atareada
(incluyndome a m misma durante una gran parte de mi vida) se quitan de encima esas
seales con una aspirina por aqu, un anticido por all, as que por supuesto los
sntomas empeoran para llamar nuestra atencin. Pero por qu estamos poniendo esta
tensin en nuestro cuerpo? Porque es el compaero natural del hecho de sobrellevar una
situacin. Cuando estamos aprisionados (la expresin ya sugiere una contraccin) por la
ira, la indignacin, la preocupacin o cualquiera de las fases del sobrellevar algo, la
tensin es tanto la consecuencia como lo que la provoca.
El precio de la tensin para los lderes
Contn la vena!, se re uno de los miembros del equipo que ms se hace or
cuando se le pregunta cmo es trabajar para Elliot, un vicepresidente senior de
desarrollo de producto, conocido por sus arrebatos de ira. He sido el preparador de
Elliot durante un par de meses y me estoy reuniendo con la gente que est bajo su
mando para ver cmo soportan su volatilidad. Lo vigilamos de cerca sigui diciendo
esta persona, y cuando la vena de su frente empieza a palpitar, sabemos que est a
punto de explotar. Han hecho de ello una especie de broma contn la vena!, y
cuando la vena est bien contenida, Elliot se re con ellos. Sabe que tiene un problema
de carcter, por este motivo la compaa sugiri que trabajara con un preparador. Lo
que l no sabe es lo mucho que los miembros de equipo maquillan lo que le dicen,
protegindose a s mismos con verdades parciales y escogiendo cuidadosamente cundo
33

darle informacin para no irritar a la vena. Cuanto ms hablo con el equipo, ms veo
cmo estn dirigiendo a Elliot, en vez de ser l quien los lidere.
La energa en general es contagiosa, pero la volatilidad de un lder dudosamente
lo es, en primer lugar porque seala peligro y miedo, y en segundo lugar porque procede
de la misma persona a la que otros acuden en busca de seguridad. A un profundo nivel
cerebral, una pregunta que siempre nos estamos haciendo acerca de los lderes es:
Quiero seguirte?. La volatilidad de un lder rpidamente extiende tensin en el lugar
y hace surgir dudas.
Adems de la volatilidad, hay una gran cantidad de maneras en las que un lder
paga el precio de la tensin, bien caracterizadas por el psiclogo Robert Hogan y
aplicadas a lderes por David Dotchlin y Peter Cairo 6. Sus investigaciones identifican
once maneras en las que los lderes sometidos a estrs sabotean su efectividad o hacen
descarrilar sus carreras, todo un catlogo de mecanismos para sobrellevar. Por
ejemplo:
El cnico, que siempre est intentando encontrar defectos y sealar a un
culpable.
El angustiado, que quiere morirse antes de tomar cualquier decisin o
que va a lo seguro.
El centro de atencin, cuya inseguridad demanda ser el punto de mira de
todos.
El arrogante, que siempre lleva la razn y hace tiempo que dej de
escuchar a otros.
El perfeccionista, determinado a tener la realidad bajo control.
Si estuvieras jugando un juego de charadas y te pidieran representar a uno de
estos caracteres (intenta el ejercicio titulado Charadas que aparece en este mismo
captulo), te daras cuenta inmediatamente de cmo, para representarlo, empezaras a
tensar tu cuerpo de maneras especficas: una mirada furtiva y fulminante para el cnico,
un pecho hinchado para la persona arrogante, y as sucesivamente. Estos gestos no son
accidentales. En el juego de charadas quiz los exageremos para hacerlos ms visibles,
pero incluso cuando se retienen en el interior, estas tensiones sutiles estn funcionando.
Charadas
En el juego de las charadas, nicamente usamos gestos o movimientos para
expresar algo sin palabras.
Tmate unos cuantos segundos para representar a cada uno de los cinco
personajes descarrilados descritos en la lista, lo suficiente para que alguien pueda
hacerse una idea de qu actitud ests representando.
Date cuenta de lo que tensa en tu cuerpo y cmo tu postura cambia para crear
cada impresin. Percibe qu patrones de tensin son comunes a todos los personajes y
de dnde proceden, desde el angustiado al arrogante.
De la investigacin que Hogan y otros han hecho, sabemos que todo el mundo
tiene un potencial aguafiestas que probablemente salga a la superficie cuando estamos
bajo estrs o bajos de energa. En otras palabras, estos mecanismos para sobrellevar
funcionan a un macro nivel muy parecido al modo en que nuestros msculos funcionan
a un micro nivel: como puertas de cristal correderas que se quedan enganchadas o
descarrilan cuando la energa desaparece. El coste para el ser humano es un crculo
vicioso de agotamiento de energa. El coste para el liderazgo es dejar de hacer algo
productivo.
34

Lamentablemente, eso no significa que dejemos de hacer cosas. Si simplemente


parsemos cuando sentimos la tensin o el cansancio, causaramos menos dao y
regresaramos a un estado de relajacin con ms facilidad. Pero tendemos a seguir hacia
delante; despus de todo, estamos tan ocupados y hay tantas cosas por hacer... Adems,
lo primero que se pierde en nuestra tensin rotante es el claro flujo de cons-ciencia que
podra ver que estamos cavando nuestro agujero ms hondo. Mareados por la tensin,
nuestra mente puede centrarse solamente en un objetivo particular y no ver el panorama
general: consigue este objetivo, coge este vuelo, realiza este proyecto. O, si estamos
menos centrados, antes de realizar algn proyecto nuestra mente ya ha conectado con
otro, dejando a su paso un rastro frentico de cosas a medio hacer. En nuestra tensin, la
gente se puede convertir en objetos a nuestros ojos, en instrumentos para conseguir
nuestros objetivos: consigue que esta persona haga lo que yo quiera, ignora a aquella
que no quiere servirme. Escuchamos menos y presionamos ms, centrndonos en tareas,
nmeros y velocidad. Puede que nos encontremos a nosotros mismos cogiendo
cualquier cosa que est a nuestro alcance, arrojando ira, ocultando la verdad a un comit
de supervisin, o haciendo la vista gorda con la corrupcin. En el momento de sentirse
atenazado por algo, nuestra consciencia se reduce a una versin de s misma llevada por
el miedo y de algn modo nos sentimos separados de la cadena de reacciones que
estamos organizando. Los lderes acorralados crean mundos pequeos y brutales.
Liderando con la extensin
Si la tensin nos hace ms pequeos, la extensin nos hace ms grandes, o para
decirlo de un modo ms exacto, nos devuelve a nuestro estado natural. La extensin no
significa que estemos siempre intentando alcanzar algo. Es ms bien la ausencia de
contraccin y la presencia de la transparencia, algo que podemos llamar simplemente
presencia, que nos conecta a la energa que fluye libremente de la Tierra, del
universo. Esto puede parecerle al lder pragmtico una forma de hacerse ilusiones, pero
a travs de la historia de la humanidad, esta profunda conexin ha sido el origen de la
asombrosa destreza de los grandes guerreros, de la compasin de los santos, de la
perspicacia de msticos, de la sabidura de chamanes, de la genialidad de los grandes
artistas, del don de los sanadores y de la proftica intuicin de grandes lderes. Es el
lder zen que hay en ti, rodando por la vida como una enorme roca, calculando los miles
de cambios, actuando con seriedad y completa agilidad en todo lo que est ocurriendo.
Esta gravitas no eres sino t, liderando con extensin.
Extensin es lo contrario de estar atrapado. Es una mente y un cuerpo fluyendo
naturalmente con las circunstancias. Tu consciencia de ti mismo no es tanto la fuente de
esa energa como un conducto abierto para ella, aadiendo nuestro valor nico cuando
pasa a travs de nosotros. Lejos de ser algn tipo de canalizacin milagrosa, este estado
de claridad es nuestro yo ms natural y despegado. En la ausencia de tensin,
simplemente no hay nada que bloquee el flujo.
Dicho esto, tambin es inevitable que nos quedemos atrapados en cosas, grandes
y pequeas: una cancin que no podemos sacarnos de la cabeza, un trozo de
conversacin que recordamos, un miedo recurrente, etc. La mente queda atrapada
fcilmente en remolinos de pensamiento. Los pensamientos zumban alrededor como las
aspas de un ventilador y si no se est repitiendo lo mismo, una cosa lleva a otra. Tengo
que averiguar que es de Jane... nunca me contest... odio cuando la gente no me
responde... de qu va este otro fastidioso correo electrnico? ...uff, llego tarde a la
reunin... pero dnde he dejado los apuntes? Aade alguna emocin a la mezcla,
como una porcin de miedo por no alcanzar el presupuesto, o una chispa de nerviosismo
35

por tener que hablar frente a un grupo de gente y nos tensaremos incluso ms, nos
atascaremos ms.
As que decir que la extensin es nuestro estado ms natural no es decir que la
tensin es, de algn modo, algo antinatural. Es parte de cmo encajan todas nuestras
piezas y aceptar el panorama completo de quines somos sobrellevando y
transformando, tensos y extendidos nos permite relajarnos ms fcilmente en nuestro
yo transformador y cuidadoso. Porque si nos reprochamos a nosotros mismos por
quedarnos atrapados en la tensin, lo que estamos haciendo es crear ms tensin,
metindonos vertiginosamente en nuestra propia guerra civil. As como la aceptacin
aparece en su mxima expresin cuando el hecho de sobrellevar algo se convierte en
transformacin, tambin lo est cuando transforma tensin en extensin. Las acciones
que fluyen a travs de la extensin salen limpias. No dejan un rastro de ego o de
pequeez. Como las expresiones del lder zen que hay en nosotros, crean aberturas en el
mundo y liberan tambin a otros.
Si necesitas la imagen de un lder que ha ejemplificado esta transparencia
contagiosa, Nelson Mandela sera ciertamente un buen ejemplo. En un estado de
pequeez, podra haber buscando venganza por haber pasado veintisiete aos en prisin.
Pero en vez de eso perdon, haciendo a su vez que se extendiera un espritu de perdn a
travs de toda Sudfrica. Podra haber ajustado su poder a las necesidades de su ego,
como han hecho tantos lderes polticos. Pero, por el contrario, lo aplic al espritu de
servicio, inspirando un espritu similar en toda la gente, desde jugadores de rugbi hasta
hombres de negocios. El escritor John Simpson, en un banquete en honor de Mandela
hace algunos aos, vio cmo esta transparencia atraa irresistiblemente a la gente hacia
Mandela: Era el modo en el que te miraba directamente a los ojos y te hablaba
solamente a ti, a la persona que t queras ser, quizs, en vez de a la que realmente eras
7
. John pudo apreciar ese espritu contagioso de servicio cuando su esposa sudafricana
espontneamente le dio la bienvenida a Mandela. Mandela se detuvo y escuch como si
nadie ms importase y el tiempo se hubiera detenido. Cuando ella acab de hablar, l le
dijo: Te necesitamos de vuelta en Sudfrica. Cundo vuelves a casa?. Quin podra
resistirse a un lder as?
La transparencia engendra transparencia, liberando a otros para que sean ms
quienes realmente son. Liderar con extensin expande nuestro valor en el mundo.
El lder zen. Salto 2: De la tensin a la extensin
Puedes llevar a cabo una versin de este minisalto en cualquier momento, como
ya tuviste ocasin de hacer al comienzo de este captulo. Pero para hacer de ello un
modo de vida y de liderazgo, necesitas energa. As que aqu est lo que he llamado las
Tres leyes de la direccin de energa. Si las sigues, te aseguro que dispondrs mucha
energa para quemar.
Con ritmo, pero no sin descanso. Andar y dormir, inhalar y exhalar, incluso el
latido de nuestro corazn nos recuerda que, como sistemas biolgicos, estamos hechos
para operar con ritmo. Estirar y soltar. Motivarse y recuperarse. Gracias al trabajo de
Yerkes Dodson a principios del 1900, ampliado por Jim Loehr y Tony Schwartz 8,
sabemos que la mejor manera de controlar nuestra energa es encendindola y
apagndola, no encendindola y mantenindola encendida. A menudo les pregunto a los
lderes:
Qu hacis cuando veis que vuestro iPhone tiene la batera baja?.
Lo enchufamos. Lo cargamos, dicen.
Qu haces t mismo cuando ests bajo de batera?
36

Seguir adelante!, responden riendo.


Pero entienden adnde quiero llegar. A menudo cuidamos ms de nuestro
iPhone una pequea pieza de tecnologa que estar en el cubo de la basura en unos
pocos aos de lo que cuidamos de nuestro propio yo, irreemplazable e invalorable.

Como insistan Loehr y Schwartz en su trabajo con atletas corporativos, este


pulso de motivacin y recuperacin es tambin la clave para un compromiso completo 9.
El estrs constante empuja al sistema a habituarse y deteriorarse con el tiempo.
Impulsarlo mantiene el sistema en un estado de activacin constante. Cul es nuestro
equivalente a enchufarnos y recargarnos? Lo que hagamos puede variar, pero la energa
siempre pasa a travs del cuerpo: tenemos que hacer algo fsicamente renovador. Una
buena prctica combina breves descansos de dos minutos cada noventa minutos ms o
menos, con descansos ms largos de treinta minutos para la meditacin o el ejercicio
una o dos veces al da. Puede que ya conozcas la prctica de impulso perfecta para ti,
pero si quieres una buena sugerencia, mira el minidescanso titulado Centrarse, que se
encuentra al final de este captulo. Tambin puedes descargar ms ideas para
minidescan-sos y actividades renovadoras desde la pgina www.thezenleader.com.
Adems de crear este macroimpulso en nuestro da a da, hay otro tipo de ritmo
que podemos sentir en el mismo da. Este es ms sutil y requiere una buena cantidad de
sensibilidad. Si quieres probarlo, sal durante un par de minutos, abre tus sentidos y
asimila el da. Lentamente da palmadas ms o menos al ritmo lento al que caminaras,
haciendo el ritmo ms rpido y ms lento hasta que llegues a un ritmo que de algn
modo requiera menos esfuerzo de mantener 10. Esta es la energa o ritmo del da. Si te
adaptas a l, encontrars que tu energa dura mucho ms.
Como dije, este ritmo es sutil y yo mismo lo dej pasar durante muchos aos por
culpa de mis hbitos acelerados. Pensaba que si poda hacer algo en la mitad de tiempo,
estara doblemente bien hecho. Veo este hbito en lderes que se mueven a travs de su
da tan rpidamente que otros no pueden seguirles. La gente adopta un estado de
rechazo para protegerse a s mismos de un lder torbellino, mientras que el lder se
frustra porque los mensajes no estn siendo escuchados, la delegacin no est
funcionando y la gente no le sigue. Frena, les digo a estos lderes. Encuentra el ritmo
en el que la gente se pueda mover contigo, o te vas a quedar atrapado hacindolo todo t
mismo. El ritmo ms fcil de encontrar para un grupo es el ritmo del da que todos
estamos experimentando juntos. Si puedes sentir este sutil impulso y dejar que sea un
tamborileo silencioso subyacente a tus acciones, notars que tu energa est mejor
37

sostenida y que los dems son ms capaces de moverse contigo. Pero no confes
simplemente en lo que yo te digo; sintelo por ti mismo.
Abajo, no arriba. La segunda ley de la direccin de la energa est
profundamente incorporada a nuestro lenguaje y nuestro sentido comn. Tenemos
numerosas expresiones para lo que ocurre cuando estamos tensos y la imagen es
siempre de energa elevndose: acelerado, enfadado, tenso, irascible... Dale la vuelta a
eso y encontrars expresiones como calmado, tranquilo, callado, descargado, etc.
Vers que la imagen es siempre de energa desplegndose.
En nuestros cuerpos fsicos, este principio se representa cuando dejamos que la
energa se expanda en la parte baja de nuestro abdomen, en vez de permitir que suba
hasta nuestra cabeza, como en la figura 2.1. Incluso mientras ests leyendo estas
palabras, nota tu respiracin y relaja cualquier tensin en tus hombros y caja torcica.
Invita a la energa de tu respiracin que se derrame ms profundamente en la parte baja
del abdomen. Esta rea, a la que los japoneses llaman hara y lo que comparamos con
el bulbo de un termmetro, es el centro de nuestras ms poderosas acciones, nuestro
ncleo para el equilibrio y el control natural. El control natural no es un control
forzado del tipo lo resolver con mis propios medios, sino un estado central de
seguridad en s mismo, que lee la situacin, siente las aberturas para el cambio y las
utiliza de manera apropiada. Esta intuicin, ms profunda que la consciencia, que
extiende nuestra energa de forma espontnea y apropiada, llega ms fcilmente desde
el hara que desde la cabeza, porque en la cabeza puede ser cuestionada y quedarse
atrapada entre todas las aspas girantes del ventilador. Desarrollar el hara da ms
oportunidades para que este espontneo lder zen surja. El minidescanso titulado
Centrarse al final de este captulo es una gran prctica para desarrollar tu respiracin
y tu hara.

Figura 2.1. Abajo, no arriba; desarrollo de la energa en


el centro hara.
Respira profundamente desde y hacia tu hara, y la energa se desarrollar
naturalmente en su centro, junto con la intuicin para usarla correctamente.
Fuera, no dentro. Conoces la importancia de la orientacin de esta energa
desde el captulo 1, pero ahora puedes experimentar la esencial fsica de cmo enviar tu
energa hacia fuera, no hacia dentro. Intenta hacer esto: levanta tu brazo izquierdo a la
altura del costado. La parte frontal de tu brazo el lado del flexor es lo que se tensa
cuando cierras la mano en un puo. (Ver figura 2.2a.)
Relaja tu mano y siente una lnea de energa corriendo a lo largo de la parte
posterior de tu mano y saliendo a travs de tus dedos (figura 2.2b). De forma similar,
extiende tu brazo derecho y realiza el mismo salto hasta una lnea de energa que corre
por la parte posterior del lado del extensor. Siente la zona de tu espina dorsal y de forma
38

similar relaja los msculos a lo largo de la parte frontal de la columna y extindete


ligeramente a lo largo de la parte trasera de la columna, sintiendo un impulso a travs de
la parte trasera de tu cuello, el borde de tus orejas y a travs de la coronilla. Siente esta
lnea de energa extendindose a travs de tus piernas, extendiendo suavemente las
almohadillas de tus pies en la tierra 11. Ahora reduce la intensidad en todo esto hasta que
sientas vagamente estas lneas de extensin y comprendas la idea de esta tercera ley de
direccin de energa: fuera, no dentro.
Esta extensin se manifiesta fsicamente relajando la parte frontal del flexor del
cuerpo y extendindose a travs de la parte trasera del extensor.

Figura 2.2.
La energa se extiende a lo largo del lado posterior.
Fuera, no dentro da una indicacin natural a nuestra energa. Alinea nuestras
acciones a lo largo de un vector que emana desde dentro hacia fuera y es dirigido hacia
donde queremos ir. Como veremos, la visin, misin y metas del liderazgo son nada
ms que extensiones prcticas de este sentido de la orientacin. En combinacin con un
ritmo sostenible y una centralizacin, este cambio a la extensin nos da ms energa,
mejor alineada. Quin no querra eso?
Ponindolo a trabajar: Ms energa, mejor alineada
Aplicar este cambio en tu vida y en tu liderazgo hace que todo sea posible, ya
que es el combustible con el que funcionas y la extensin autntica de esa energa en el
mundo. Las cuestiones reflexivas que siguen, que yo pregunto a menudo a los lderes en
los programas de desarrollo o en las sesiones de preparacin, te ayudarn a conectar con
tu propia sabidura en relacin a cules son las mejores prcticas que te sern de ayuda
para construir energa y qu sabes acerca de la visin o propsito al cual la aplicaras.
Antes de empezar, quiz quieras tomarte un momento para relajarte, abrir tus sentidos,
centrar tu respiracin y muy suavemente abrir los canales extensores de la parte trasera.
Una vez centrado, incluso si no ests seguro de qu escribir, lee las preguntas y empieza
a escribir sin vacilar:
1. Qu es lo que te indica anticipadamente que tu energa est baja?
2. Qu podras hacer en un descanso de dos minutos para recuperarte que
realmente te ayudara?
3. Para adaptarte mejor al ritmo del da, cul de estas opciones necesitas ms
habitualmente? (A) frenar, (B) acelerar, (C) estabilizarte o (D) enfocar mejor tu
energa.
4. Si pudieras recomendar una actividad renovadora de energa de las que acabas
de identificar, que pudieras hacer durante quiz unos treinta minutos al da y que
te ayudase de cualquier forma, cul sera la mejor receta para ti?
5. Escribe cinco cosas que te hacen sentir ms vigorizado, satisfecho e
39

intencionado, dentro o fuera del trabajo.


6. Escribe seis cosas que sepas acerca de lo que ests creando y queriendo crear a
travs de tu presencia y liderazgo.
7. Repasando las dos listas previas, escribe una frase que capture tu objetivo.
Escribe una segunda frase que capture un modo vital en el que lo llevaras a
cabo (por ejemplo, una estrategia importante).
Sabemos que la visin, el objetivo y la estrategia son importantes para inspirar y
alinear el seguimiento. Pero quiz ahora tambin puedas apreciar que solamente la
energa de transformacin (en lugar de simplemente sobrellevar las situaciones) da
pie a una visin, un propsito o una estrategia que merece la pena seguir. Incluso dentro
de nosotros, ms energa mejor alineada alimenta un ciclo virtuoso. Con ms energa
es ms fcil permanecer despegado; hay ms lubricacin para los rieles de nuestras
puertas de cristal correderas internas. Cuando permanecemos despegados, la energa
fluye de modo natural para rejuvenecernos. Cuando esa energa est alineada hacia una
visin y una forma de trabajar, est mejor enfocada y menos agotada por distracciones y
molestias. Finalmente, cuando nuestra visin y forma de trabajar surgen de lo que
encontramos intrnsecamente vigorizante, conseguimos ms energa segn avanzamos.
El salto de la tensin a la extensin es la realizacin fsica del movimiento desde
el sobrellevar las situaciones a transformarlas. Ser capaz de construir una energa
alineada es tambin la herramienta fundamental para un liderazgo sostenible y todos los
cambios que le siguen. Si alguna vez te encuentras atrapado, cansado, frustrado,
atormentado, indignado, asustado, a la defensiva, triste o deprimido, regresa aqu.
Llenos de energa, estamos preparados para adentrarnos ms profundamente en
las complejidades del liderazgo de hoy en da, la mayor parte del cual puede ser
caracterizado por una sola palabra: paradoja.

40

El lder zen
Salto 2. Recordatorio
De la tensin a la extensin
Las tres leyes de la direccin de la energa
1. Ritmo, pero no sin descanso. Construye un ritmo en el interior de tu
da, que incluya prcticas que te permitan estirarte y renovarte. Siente y
ajusta el ritmo del da.
2. Abajo, no arriba. Sintate tranquilo y respira profundamente hacia y
desde tu centro.
3. Fuera, no dentro. Extiende tu energa a travs del lado extensor del
cuerpo, relajando el flexor.
Aplica este salto para:

Construir energa a travs de la prctica fsica. La prctica consciente


libera la energa.
Alinea la energa en una visin o intencin, y un modo de trabajar que
es intrnsecamente satisfactorio.

El lder zen
Prctica central: minipausa para centrarse
La tensin salta a la extensin cuando tenemos la suficiente consciencia y
energa para deshacernos de lo que est bloqueado. Podemos hacer esto salpicando las
actividades diarias con pequeas pausas para recuperarnos y, una o dos veces al da,
realizar una prctica fsica renovadora. Puedes usar la minipausa para centrarse cada vez
que necesites desbloquearte de tu actividad cerebral y centrarte en hara. Otras ideas para
minipausas estn disponibles en la pgina www.thezenleader.com, as como una serie
de prcticas a ms largo plazo que pueden convertirse en parte de tu prescripcin
personal para construir y mantener tu energa durante el tiempo.
1. Desde una postura de pie que te resulte cmoda, coloca los pies de forma que
queden en vertical con los hombros. Encoge los hombros hacia tus orejas tan
alto como te sea posible, y despus djalos caer, como se puede ver en la figura
2.3a. Reptelo varias veces; siente cmo exhalas automticamente cuando dejas
caer tus hombros.
2. Afloja los msculos de tu cara. Haz esto abriendo la boca todo lo que puedas, y
cerrndola varias veces, moviendo la mandbula inferior adelante y atrs unas
cuantas veces, abriendo los ojos lo mximo posible y cerrndolos unas cuantas
veces. Pon varias caras locas (figura 2.3b).
3. Afloja tu cuello. Estralo, y deja caer tu oreja izquierda sobre tu hombro
izquierdo. Mueve tu cuello hacia adelante y en crculos, como si se tratara de un
pndulo, acercando tu oreja derecha a tu hombro derecho. Estira el cuello todo
lo que puedas, y vuelve hacia el otro lado de nuevo. Repite la serie varias veces.
4. Permanece de pie en una postura cmoda, con tu peso apoyado en las plantas de
41

los pies. Deja que tus ojos se relajen, usando la visin perifrica para ver 180
grados a tu alrededor, todo al mismo tiempo y nada en particular. Imagina que tu
torso es el bulbo de un termmetro, claro y relajado en los hombros y la caja
torcica, con tu vientre libre para expandirse con cada respiracin. Coloca las
manos en tu bajo vientre, inspirando y expirando suavemente a travs de la
nariz, dejando que la tensin se disuelva con cada exhalacin, hasta que puedas
sentir que tu respiracin se mueve bajo tus manos (figura 2.3c).
5. En tu siguiente inhalacin, levanta las manos con las palmas hacia arriba, hasta
tu plexo solar, dejando que el aire llene tu vientre desde abajo (figura 2.3d).
6. Conforme exhalas, vuelve las palmas hacia el suelo y bjalas con suavidad,
acompaando tu respiracin. Al mismo tiempo, imagina pequeos cohetes
disparndose desde los talones de ambos pies, sintiendo cmo se extiende la
parte posterior de las piernas, mientras las plantas de los pies soportan todo el
peso (figura 2.3e).
7. Reljate durante la inhalacin mientras levantas las manos. Extindelo a travs
de las plantas de los pies durante la exhalacin mientras bajas las manos (figuras
2.3d y e alternativamente). Reptelo, a un ritmo cada vez ms lento, durante un
nmero de respiraciones que puede ir de cinco a diez.

Figura 2.3.

42

Del O al Y
VENID conmigo a la NASA por un momento. Retrocedamos unos cuantos aos,
cuando un nuevo administrador, Dan Goldin, ha entrado con una avalancha de retos en
la agencia espacial. Ms rpido, mejor, ms barato!, arenga a las tropas en el
auditorio Johnson Space Center, repitiendo su mantra sobre cmo nuestros programas
necesitan mejoras en todos los frentes. La frustracin en la sala crece, mientras la
mentalidad del colectivo de ingenieros lucha con esta aparente contradiccin. Te puedo
dar dos de tres, farfulla el ingeniero que est a mi lado. Est atrapado en su
rompecabezas aparentemente insoluble. Cul de ellos no quieres?, pregunta en voz
baja, buscando la afirmacin indignada de cabeza a su alrededor. Nada nos puede lanzar
ms rpido hacia una actitud de sobrellevar que el que nos pidan hacer algo que es
aparentemente imposible.
Y aun as, no es eso lo que se les pide a los lderes, que hagan cada vez ms?
La tecnologa avanza y la competencia sube el nivel, incluso mientras bajan los precios.
Ms rpido, mejor, ms barato, no es una presin exclusiva de la NASA. Y aunque la
NASA nunca llev a cabo la orden de Goldin, no significa que sea imposible.
Solamente requiere un cambio a una mentalidad diferente: del O al Y.
Coste o calidad? Una decisin parecida rein en la industria automovilstica
durante aos. Si queras bajo coste, tenas que aceptar que entrara agua por las
ventanillas de tu coche o que la transmisin se bloqueara a los pocos aos. Si queras
buena calidad, tenas que pagar precios de Cadillac. Los consumidores, al contrario que
Dan Goldin, queran ambos. As que cuando los fabricantes de coches japoneses
descubrieron cmo ofrecer ambos combinando bajo coste y produccin en masa, esas
compaas se dispararon en la participacin en el mercado y establecieron un nuevo
estndar. Coste y calidad se convirtieron en una realidad.
Solamente la paradoja se acerca de algn modo a la comprensin de la plenitud
de la vida, dijo Carl Jung en una ocasin. Aunque no era ya un adolescente cuando lo
dijo, puesto que incluso Carl Jung tuvo que evolucionar hasta un estado donde pudiera
cambiar del o al y. Nos centramos en el corto plazo o en el largo plazo? S. Nos
centramos en el crecimiento en reducir costes? S. Cuando enseamos a cmo
administrar de paradoja en nuestros programas de liderazgo, an nos encontramos a
lderes que estn encerrados en la rectitud de una perspectiva, algo que al sistema
nervioso se le da muy bien hacer: aceptar, descartar, esto significa, aceptar una cosa,
descartar todo lo dems. O, si admiten mltiples perspectivas, aun as siguen
convencidos de que existe una sola y esttica solucin una mitad feliz en lugar
de un dinamismo sin fin entre ferzas, incompleto sin su aparente opuesto.
Nuestra consciencia colectiva apenas est en la antesala de alcanzar una
paradoja. Puedes ver cmo no se alcanza cuando un poltico intenta exponer los dos
lados de un problema y es criticado porque divaga. Preferimos la claridad simple de:
Aqu est la verdad. Ests conmigo o contra m?. Es un salto del desarrollo para ser
capaces de optimizar mltiples verdades de manera dinmica. Y esto es lo que los
lderes estn llamados a hacer continuamente para compensar coste y calidad, corto
plazo y largo plazo, apurando para conseguir resultados y tomndose su tiempo para
desarrollar a la gente. Aunque an puede haber lugar para respuestas simples a
43

problemas complejos, el lder zen que hay en nosotros sabe que solo son soluciones
momentneas, no sitios para quedarse. De acuerdo con los miles de cambios, el lder
zen juega con la paradoja.

Figura 3.1. La naturaleza paradjica de la realidad


aparece reperesentada en el smbolo ying-yang del taosmo, donde el vaco (negro) da
lugar a la forma (blanco), y la forma al vaco, mientras al mismo tiempo, cada uno de
ellos contiene al otro (los puntos en el interior). Imagina este smbolo en constante
transicin del blanco al negro y del negro al blanco, y tendrs una idea de cmo es el
movimiento perpetuo de la paradoja.
Dicho esto, no todas las decisiones tienen que ser tratadas como una paradoja.
An hay algunos problemas diarios que tienen soluciones obvias y pueden ser tachados
de la lista: solucionar un corte de luz o decidir si contratamos a Jane. Una vez que me he
decidido sobre Jane, probablemente no tenga que volver a pensar en ello. Intntalo con
algo como conciliar la vida personal y el trabajo, (Oh, ya solucion eso el martes), y
vers que no tiene nada que ver. Aun as, una vez que tenemos un buen ojo para la
paradoja, a menudo vemos que incluso los problemas simples son parte de algo ms
general, que s que es paradjico. Por ejemplo, puedo tomar una decisin sobre si
contratar a Jane y tacharla de mi lista. Pero puede que est basando mi decisin en
consideraciones ms amplias sobre mi cantera de talentos global: Es correcto para el
corto y largo plazo? Crea el balance correcto de habilidades tcnicas y sociales? Puede
que reconozca que la decisin sobre Jane tiene implicaciones ms amplias sobre el tipo
de persona que contrate la prxima vez.
En este captulo, ests invitado a dar el salto psicolgico y fsico desde aceptar,
descartar, hasta una forma de ver la paradoja. Recurrimos al trabajo de Barry Johnson
para mostrar una estructura simple en la que manejar la paradoja y comprender cuando
un lder necesita cambiar el enfoque. Al igual que sucede cuando te pones un par de
gafas de 3D, una vez que tengas buen ojo para la paradoja, la pelcula de la vida nunca
ms ser igual.
Aceptar, descartar
Qu hace que la paradoja sea difcil de comprender? Bueno, comencemos con
el hecho de que se trata de algo incomprensible. No tiene una sola respuesta para todas
las ocasiones. Y aqu estamos, conectados a un sistema nervioso que busca una sola
respuesta a la que aferrarse, porque as puede dejar de buscar. Nuestra educacin como
nios reforz este hbito: conseguir la respuesta correcta para la operacin 5 + 7,
deletrear correctamente hipoptamo o la fecha correcta de la conquista normanda (1066,
en caso de que te lo ests preguntando).
Incluso nuestra educacin no es sino un espejo de cmo a nuestro sistema
nervioso le gusta aprovechar una sola respuesta correcta y no puede soportar dos
respuestas diferentes al mismo tiempo. Este fenmeno de aceptar, descartar ha sido
44

estudiado de muchas maneras, incluyendo tipos de dibujos ambiguos como los de la


figura 3.2.
Segn miras a la figura 3.2a, tu mente se ir moviendo hacia delante y hacia
atrs, distinguiendo entre dos caras y un jarrn. Quiz pienses que los ests viendo al
mismo tiempo, pero en realidad tu mente est alternando lo que acepta (esta es la razn
por la que este dibujo es ms fatigoso de ver que una foto normal de un jarrn).

Figura 3.2.
Acepta, descarta. Qu es la figura y qu es el fondo?
Si hacemos que el salto sea un poco ms difcil de dar, puedes coger a tu mente
in fraganti. Mira ahora a la figura 3.2b. Si ves a una anciana mirando hacia el exterior de
la pgina, habrs acertado, pero no completamente. Ves tambin a una joven que mira
hacia el interior de la pgina? Como tienes que cambiar y mover lneas y escalas, este
cambio en la percepcin lleva ms tiempo y es fcil notar que si aceptamos a la
anciana y descartamos a la joven.
Adems de nuestra tendencia a aceptar, descartar, existe la complicacin de
que lo que encerramos en el interior proviene de nuestra perspectiva particular. Puede
que de ninguna manera represente la imagen completa, como en la vieja ancdota de los
ocho ciegos describiendo los contornos de un elefante: cada uno tiene una experiencia
completamente diferente y cada una de ellas puede ser correcta sin ser completa. O
chale un vistazo a la figura 3.3.
Si ves una rana, es correcto pero incompleto. Qu ms hay en la imagen? He
escuchado a lderes inventarse todo tipo de imgenes secundarias, as que quizs este
sea una especie de test de Rorschach. Pero cada cierto tiempo, alguien cambia su
perspectiva, inclina la cabeza hacia un lado y lo ve instantneamente: un caballo!

45

Figura 3.3. Lo que ves


depende de tu punto de vista.
La importancia de la perspectiva tambin juega su papel todo el tiempo en
negocios y organizaciones. Un lder en la oficina central ve lo que est bien desde una
perspectiva de control de coste y estandarizacin, mientras que otro lder a pie de calle
ve lo que est bien desde la perspectiva del conocimiento de las necesidades particulares
de los clientes y la superacin de los competidores locales. Cul es la correcta? O bien
un da un lder es asediado por accionistas que quieren grandes beneficios, y al da
siguiente se enfrenta a una organizacin de ayuda humanitaria que quiere un producto
donado a travs de frica para el bien comn. Cul est bien? Las dos, ninguna; no
puedes decir cul es la diferencia y aun as tienes que actuar. Este es un reto
considerable para una mente que gravita buscando las respuestas correctas y que creci
con la absoluta certeza de que las respuestas correctas existen.
Echa la vista atrs a cuando erais nios y estabais aprendiendo a contar. Puede
que recordis lo literal y fsico que es el proceso: tocando cada dedo al contar 1, 2,
3, estando felizmente en lo cierto cuando acertbamos el nmero correcto. Estos
patrones de pensamiento primitivos y literales que todos tuvimos siendo nios y de
los que conservamos vestigios en la edad adulta funciona en contra de la comprensin
de la paradoja. El hecho de que crecemos (en otras palabras, nos volvemos ms
maduros) significa que solamente de forma gradual somos capaces de pensar en
trminos ms empticos, abstractos y relativos, y que siempre estamos preparados para
experimentar un retroceso. Adems, para cuando nuestra mente se ha desarrollado lo
suficiente como para comprender la paradoja, ya tenemos algunos hbitos de aceptar,
descartar bastante fuertes, obtenidos por todos esos aos de repasar nuestra aritmtica,
corregir nuestra ortografa y saber cundo fue escrita la Carta Magna (fue en 1215, para
que conste).
La paradoja nos lleva a los dominios de no-saber, del no resolver un problema
de una vez por todas, sino ms bien a una dinmica actual entre dos (o ms) respuestas
correctas, ninguna de las cuales es suficiente por s misma. Para acoger y trabajar con
la paradoja, tenemos que interrumpir el impulso de nuestra mente para determinar una
respuesta. Tenemos que aceptar el ms complejo dinamismo de y, mientras renunciamos
a nuestro conocimiento derivado del inmovilismo del o.

46

Una paradoja que comprendes sin ni siquiera saberlo


Las buenas noticias son que estamos haciendo esto todo el tiempo sin ni
quiera pensar en ello, y que podemos utilizar un ejemplo preparado sobre cmo
realizar este cambio del o al y. Considera inhalar y exhalar: cul es correcta? Vale,
esa una pregunta estpida. Sabemos que nuestra vida misma est sostenida por una sana
oscilacin entre las dos fases de la respiracin, ninguna de las cuales podra sostenernos
por s misma. En realidad, esta es la naturaleza de la paradoja: un bien comn es dado a
travs de una tensin sana entre los polos. Sin embargo, desde nuestra perspectiva,
propsito o personalidad quiz seamos ligeramente parciales, inclinndonos hacia una
parte. Pero sigue este ejemplo y te guiar a travs de otros ms complicados.
Digamos que estamos de parte de la inhalacin, que se trata de nuestra parte
favorita de la respiracin. Coge aire profundamente y todo el oxgeno penetrar
rpidamente, llenando los pulmones, reponiendo la sangre. Contina manteniendo esa
inhalacin, inhalacin, inhalacin y despus de un rato de continuar tercamente, puede
que notes un zumbido de aturdimiento y otras seales psicolgicas que te estn
diciendo: Ya vale!. Y naturalmente, todo lo que quieres hacer es dejar salir todo lo
que has tomado.
Y exhalas. En qu estbamos pensando? Exhalar es la mejor parte del ciclo de
la respiracin. Expulsa el dixido de carbono y las toxinas, y relaja la mente y el cuerpo.
Recordando el momento desagradable que ya hemos pasado, por supuesto, esto es lo
que debemos seguir haciendo: exhalando una y otra vez, hasta que una sensacin de
total agotamiento comienza ahora a llenar nuestro cuerpo. Ya no podemos hablar o
movernos mientras un jadeo comienza a tomar forma dentro de nosotros y todo lo que
queremos hacer es... inhalar, por fin!
Por supuesto, no llevamos nuestra respiracin a tales extremos normalmente,
porque sabemos que ambas partes son igualmente correctas y no son suficientes por
s mismas. Y lo que es ms: estamos programados para percibir las seales sutiles y
psicolgicas que tienen lugar al hacer un cambio de inhalacin a exhalacin, sin llevarlo
a extremos antinaturales. Reconocer que ambas partes son valiosas (y problemticas si
se mantienen durante demasiado tiempo) y tener una manera de juzgar cundo es el
momento de cambiar: estos son dos principios para realizar el cambio de o a y.

Figura 3.4. Un mapa de la paradoja de la respiracin.

47

Barry Johnson, en su innovador libro Polarity Management12 ofrece un modo


simple de esquematizar la ausencia de y de la paradoja y conseguir manejarla. Podemos
representar una paradoja como polos opuestos en un grfico, como en la figura 3.4a.
En cada lado podemos identificar unas cuantas cosas que son correctas en lo
que respecta a este lado, pero preocupaciones potenciales si las exageramos. La figura
3.4b representa en este diagrama nuestro ejemplo de respiracin simple.
Para la inhalacin versus exhalacin, este dibujo quiz parezca banal y obvio.
Pero para paradojas ms complejas a las que los lderes estn siempre enfrentndose en
los negocios (por ejemplo, corto plazo versus largo plazo), en poltica (intereses
nacionales versus intereses locales, conseguir el favor de tu partido versus
pragmatismo imparcial), o entre el trabajo y la vida privada, hacer este dibujo puede
ser un gran paso adelante en comprensin. Piensa en el conflicto entre Palestina e Israel
y el gran paso adelante que sera si consiguieran un diagrama como este, o si cada parte
asumiera el punto de vista de la otra. En ese debate cargado polticamente, si
nicamente ves una de las partes como la correcta, estars de nuevo cometiendo la
simplicidad del aceptar, descartar. Incorpora emociones exaltadas, ataques y
contraataques y obtendrs lo que se ha llamado apropiadamente la tirana del o, algo
que destruye familias, compaas, pases y grandes franjas de nuestro mundo. El lder
que es lo suficientemente grande como para sostener los dos lados, ver lo que es valioso
y lo que concierne a cada uno, optimizando los dos para un bien comn, es el lder que
puede construir puentes de entendimiento y curar las heridas del mundo. El lder zen
que pueda cambiar o por y ayudar a todos a respirar de manera un poco ms fcil.
La tensin saludable es el objetivo
Como vimos en el captulo 2, la tensin puede ser saludable o no. Una saludable
alternancia de tensin y relajacin es el principio de todo movimiento muscular. Por
otro lado, la tensin estancada es la semilla de los problemas. De la misma manera que
al hacer el movimiento de o a y, no estamos intentando encontrar un compromiso
esttico donde no exista tensin. Si la tensin entre la inhalacin y la exhalacin no
existiera, eso sera el equivalente a no respirar en absoluto. Ms bien es la tensin
saludable o el tira y afloja entre inhalar y exhalar lo que sirve a un bien comn llamado
mantenernos vivos.
El mismo principio se aplica a todas las paradojas. En casi todos los casos de
paradoja navegante, estamos en todo momento favoreciendo a una parte sobre la otra,
del mismo modo que, cuando respiramos, estamos bien inhalando o bien exhalando.
Pero con el tiempo, si equilibramos nuestra atencin apropiadamente a los dos lados,
podemos mantener una tensin saludable entre los dos. De forma parecida a la tensin
saludable en nuestros msculos, la tensin saludable entre los extremos de una paradoja
es exactamente lo que propulsa el movimiento hacia un bien comn.
Ahora bien, qu es lo que constituye un equilibrio apropiado? Esa es la
cuestin. La respuesta es sencilla para la inhalacin y la exhalacin, estando conectadas
a nuestro sistema nervioso. Adems, poseemos ambas partes del debate inhalar-exhalar:
no tenemos que influenciar al Departamento de Inhalacin de que ya es hora de que
libere algunos recursos de inhalacin para nuestro proyecto de respiracin. No tenemos
que recorrer el Ministerio de Exhalacin esos holgazanes y persuadirles de que
vuelvan a su trabajo. Y aun as, en la vida organizativa la mayora de las paradojas
tienen partes que pertenecen a diferentes dueos, a menudo operando con diferentes
incentivos, en diferentes subculturas, con muy poco entendimiento entre ellos. En los
negocios, puede que tengamos a una organizacin de ventas presionando para el
48

crecimiento a travs del planeta, y una organizacin financiera frenando el crecimiento


en mercados no rentables. O una organizacin puede tener equipos de mercado
lanzando un nuevo producto, mientras los equipos de seguridad estn pidiendo ser
escuchados para informar sobre los posibles riesgos.
Buenas mentes pueden discrepar entre s, y lo harn en lo que constituye un
equilibrio apropiado cuando una paradoja se extiende entre la gente. Incluso dirigiendo
nuestras propias paradojas por ejemplo, en el equilibrio entre trabajo y vida
privada, la gente a nuestro alrededor raramente estar de acuerdo en cmo debemos
dirigirla, e incluso nosotros dudamos de nosotros mismos... Pero pavimentar los
compromisos a travs de un dilogo genuino o una reflexin es parte de lo que mantiene
la tensin paradjica saludable. Una vez que nos deshacemos de la idea de un equilibrio
apropiado o una respuesta correcta, podemos encauzar esta tensin saludable hacia un
bien comn, navegando mientras escuchamos las seales o leyendo las medidas de los
dos lados que nos dicen cuando tenemos que cambiar.
En el caso de la respiracin, sutiles seales de naturaleza psicolgica nos dicen
cuando cambiar de lado. Si ignoramos estas seales, otras alarmas ms dramticas
comienzan a dispararse, como la aceleracin del corazn o el mareo, y caeremos en
picado en la parte negativa, consistente aqu en exagerar la inhalacin. Podemos
representar esto es nuestro dibujo de la paradoja, como en la figura 3.5a.
En el fondo del tema de la inhalacin, es fcil exagerar, correr hacia el otro lado
y exagerarlo tambin hasta que estemos metidos hasta el fondo en el lado negativo de la
exhalacin. La figura 3.5b representa esto llevado a extremos en lo que se conoce como
mariposa psictica. Tendramos que trabajar duro para hacer de la respiracin algo
tan difcil, pero las paradojas que no estn controladas en los negocios y en la vida
organizativa tienden a irse hacia los extremos, simplemente porque los beneficios de un
lado se aceleran y aquellos en el poder ignoran las sutiles seales del cambio. Uno de
mis clientes describe el estilo de direccin que destroza los valores en su compaa
como ir conduciendo de quitamiedos a quitamiedos.

49

Figura 3.5. Las trampas de la


paradoja.
50

De vuelta a nuestro ejemplo sobre la respiracin, tambin podemos


equivocarnos de lado al cambiar demasiado rpido. Si vamos y volvemos entre la
inhalacin y la exhalacin demasiado rpido, no obtenemos demasiados beneficios de
ninguna de ellas (ver figura 3.5c). Esto tambin empezar a indicar que algo est mal,
conforme nos encontremos a nosotros mismos jadeando o hiperventilando. Y esto
tambin ocurre en la vida organizativa. Como otro cliente lo describi: Cambiamos tan
a menudo que la gente est atontada y confusa. Saben que pueden esperar cualquier
cambio que no les guste y nosotros no estamos sacando beneficio apenas de nada. Esto
es tambin un desperdicio.
La alternativa saludable para cualquier paradoja que estemos examinando es
buscar las seales, medidas y lmites que nos dicen cundo cambiar. Podemos
identificar el mnimo lado positivo con el que nos conformaremos, el lado negativo que
toleraremos, los lmites a los que nos enfrentamos, y entonces volaremos en nuestra
paradoja como un avin entre dos altitudes (Figura 3.6).
Johnson llama a esta seales o umbrales banderas: banderas verdes cuando
miden lo que es bueno, banderas rojas cuando sealan los lados negativos en los que no
queremos detenernos. Para concluir nuestro ejemplo sobre la respiracin, una bandera
verde para cambiar de la inhalacin a la exhalacin puede ser el umbral de suficiente
oxgeno. Una bandera roja para volver de la exhalacin a la inhalacin puede ser el
umbral de necesito oxgeno.
En la respiracin, quiz no nos demos cuenta de que estas seales estn
operando, pero puedes apreciar la importancia de tenerlas a ambos lados para hacer que
funcione bien el ciclo completo. El mayor error que los lderes cometen al dirigir la
tensin saludable del y es que solo la miden por un lado: el o del que ellos son
partidarios. As que una organizacin de ventas puede que tenga medidas de ingresos
contra sus propios objetivos de ventas, pero sin prestarle atencin a los mrgenes
comerciales. O una organizacin financiera puede estar haciendo un seguimiento
exhaustivo de los beneficios, pero ignorando banderas importantes acerca del
crecimiento, como la cuota de mercado. Si llevamos a estas dos organizaciones a un
dilogo acerca de una manera ptima de administrar una tensin saludable entre el
crecimiento y el beneficio, identificando los pros y los contras y midiendo ambos lados,
podemos avanzar ms all de tener que elegir entre crecimiento o beneficios hacia el
bien comn de crecimiento sostenible y lucrativo.

51

Figura 3.6. La figura en 8 del uso de y: navegando entre lo umbrales, con


ms en la parte superior que en la inferior.

Los enemigos del y: la reaccin exagerada


y la falta de reaccin
Una sala llena de lderes en la industria farmacutica ha tenido la misma
introduccin a la paradoja que t acabas de tener. Ahora queremos aplicar su
aprendizaje a una situacin real relacionada con su compaa: en concreto, la tensin de
ser bien llevada, a salvo y fidedigna innegablemente necesario en su industria de alto
riesgo y altamente regulada, y la necesidad de ser ms innovador, no solamente con
los nuevos productos, sino tambin en todos los aspectos de su negocio.
Hemos hablado sobre cmo la innovacin misma es una paradoja entre crear
ideas y tener la disciplina para mover las mejores ideas a travs de una burocracia que
se resiste, que requiere una tensin saludable entre flexibilidad y control. Queriendo
explorar cmo esta paradoja est desarrollndose en la compaa, hemos empezado un
mapa de paradoja (como en la figura 3.4), no solamente con un grfico al fondo de la
sala, sino utilizando la sala misma. Hemos marcado dos ejes con flexibilidad en un
lado de la sala, control en el otro, valores positivos representados al frente de la
habitacin y preocupaciones negativas en la parte de atrs de la habitacin. He pedido
a los lderes que consideren, para sus partes del negocio, cul de estas fuerzas necesita
ms atencin ahora mismo y que se levanten y se dirijan hacia ese lado de la sala.
De pie, los lderes se mueven en masa hacia el lado de la flexibilidad. En una
sala con 42 lderes, solamente 3 han escogido el lado del control. Si estos lderes feran
de repente las nicas personas que toman decisiones en una compaa, es fcil ver cmo
podran llevar a la organizacin hacia una exageracin de la flexibilidad. Este es el
primer enemigo del y: la exageracin. Esto es exactamente lo que est detrs del
estilo de organizacin de quitamiedos a quitamiedos que aqueja a muchas compaas.
Estamos tan hartos de los problemas con los que hemos estado tratando recientemente
52

los informes a la oficina central, los interminables formularios para rellenar, las
obtusas tomas de decisiones, que nos desharamos de todo en una declaracin de
independencia antes de recordar todo lo positivo que estos controles han trado.
A travs del peso de su voto, estos lderes tambin han diagnosticado dnde se
sita la compaa actualmente en esta crtica paradoja: experimentando las
consecuencias negativas de demasiado control. Previamente, en la clase, estaban
rindose de m conteniendo mis inhalaciones hasta extremos, pero de una forma similar,
se podra decir que la compaa haba estado conteniendo la respiracin del control
durante demasiado tiempo. De ah pasamos a cmo pueden crear un oasis de mayor
flexibilidad para su gente que an respete el valor del control.
Trabajando a travs de los cuadrantes del mapa de la paradoja, le pido al grupo
de lderes que estn en el lado de la flexibilidad que se mueva hacia la parte de la sala
que representa el valor y me digan qu valor esperan alcanzar haciendo las cosas ms
flexibles. Mayor capacidad de respuesta para las necesidades de los clientes,
Aprovecharse de las nuevas oportunidades, Mayor moral y compromiso, son las
primeras respuestas. Pidindoles ahora que caminen hacia la parte de la sala donde est
la preocupacin (para lo que se muestran visiblemente reacios), les pregunto dnde
ven quiz ellos el inconveniente si son demasiado flexibles durante demasiado tiempo.
Perdemos compromisos, Demasiadas cosas comenzadas, muy pocas terminadas,
dicen. Problemas de seguridad, aade uno de los tres solitarios lderes en el lado del
control. No es sorprendente que este problema sea presentado por alguien que favorece
al otro lado de la paradoja, ya que cualquiera que sea el lado al que favorecemos, vemos
primero los problemas del otro lado. Adems, si aceptamos esas preocupaciones,
descartaremos cualquier posible beneficio.
Se escuchan voces tendenciosas todo el tiempo: Si tomamos ese camino, es un
callejn sin salida y dejamos a los zorros que vigilen el gallinero. La ltima vez que
hicimos eso, la FDA (Administracin para el control de alimentos y medicamentos)
nos rechaz un producto. Imaginando solamente el extremo negativo de la fuerza
opuesta, nos quedamos encerrados dentro de la rectitud de nuestro lado. El lder que
puede ver y mostrar a otros que no estamos tratando con un callejn sin salida como
una imagen en 8, capaz de dirigir una tensin saludable dentro de los lmites sobre los
que nos podamos poner de acuerdo, es quien finalmente conduce el dilogo y la
compaa a un nivel superior. El lder que puede definir lo que se hizo exactamente la
ltima vez que hubo problemas y pueda identificar los lmites dentro de los cuales se
puede maniobrar con xito, sube el listn del rendimiento.
De hecho, esta subida del listn es exactamente por lo que la paradoja se est
convirtiendo en la nueva normalidad. Las compaas se han vuelto ms inteligentes y
ms competitivas cuando han aprendido a volverse glocales, es decir, capaces de dirigir
las paradojas de la escala global con la familiaridad local, de controles estandarizados y
personalizacin flexible, etc. Como dijo un ejecutivo de una empresa que se globaliz
pronto y que se consideraba muy buena en ello: Hemos llegado a pensar que la
globalizacin es una especie de arenas movedizas en las que hemos aprendido a nadar.
Casi queremos atraer con nosotros a nuestros competidores hacia ellas, porque sabemos
lo duro que es y si ellos no aprenden a nadar, no sobrevivirn.
De vuelta a la sala, nos volvemos hacia los tres lderes que se encuentran en el
lado del control y les preguntamos qu valor esperan crear con ms control. Cumplir
con nuestras promesas, Calidad consistente,
Proteger nuestra reputacin, contestan. Algunos de estos temas son opuestos a
las preocupaciones del otro lado, y otros labran un nuevo territorio. Aunque podramos
simplemente cambiar de sitio las preocupaciones de un lado a los beneficios del otro, es
53

sorprendentemente instructivo quedarse en cada cuadrante separadamente y sentir su


potencial.
Y el lado negativo del control?, pregunto. Lo estamos viviendo!, grita un
miembro del grupo. Demasiada lentitud, falta de respuesta, no podemos decidir nada y
estamos perdiendo algunas de nuestras mejores y ms brillantes estrellas. Una vez ms,
no es sorprendente que un miembro de la tribu de la flexibilidad pueda sealar
inmediatamente lo que est mal acerca del control. Termino el mapa (figura 3.7) y
pregunto: Para qu sirve dirigir bien esta paradoja? Cul es el objetivo general?.
Unas cuantas respuestas surgen inmediatamente haciendo referencia a su
carcter innovador, pero esta pregunta del objetivo general merece una reflexin ms
profunda, ya que uno comienza a sentir cmo las dos fuerzas no solamente se
benefician, sino que se necesitan la una a la otra para funcionar de la mejor manera.
Para crear un negocio que sea a la vez gil y estable, la flexibilidad necesita al control y
el control necesita a la flexibilidad. Qu gran paso adelante de entendimiento es este
para los lderes que previamente defendan solamente un lado.

Figura 3.7. El mapa de la flexibilidad y el control.


El siguiente paso y el verdadero arte de la direccin de las paradojas es
identificar medidas en ambos lado que nos digan cundo cambiar. En la sala, los lderes
se agrupan en pequeos grupos para concentrarse en medidas especficas a su parte en el
negocio. Un grupo sugiere que podemos conseguir un compromiso con el empleado
utilizando una encuesta sobre cmo piensan y poner banderas verdes (por ejemplo, un
4.2 en una escala de 5 es bastante bueno) y banderas rojas (por debajo de 3.8 en una
escala de 5 es un nivel al que no queremos llegar) para cuando se haga el cambio. Otro
grupo propone una forma de medir el tiempo basado en tablas y revisiones en un
proceso de toma de decisiones; cuando supere un cierto nivel, es el momento de
simplificar algunos controles.
Cerca del final de la sesin, nos juntamos para tener una conversacin. Por qu
preguntamos, dado que casi todos los lderes en la sala ven la necesidad de una
mayor flexibilidad (y este es el caso en toda la compaa), no est ocurriendo? Algunos
54

ofrecen respuestas que culpan a alguien por encima de ellos, y desde luego el aspecto
ms importante se sita en lo ms alto. Pero qu influencia tiene en ello este grupo? A
nosotros tambin nos gusta el control, dice alguien, y habiendo visto el perfil de
personalidad del grupo, s lo mucho que est en lo cierto. Hemos tenido xito como
compaa dice otro, y si hemos estado conteniendo la respiracin del control no
estamos an lo suficientemente mareados. Y aqu es donde est el segundo enemigo
del y: la falta de reaccin. Cuando estamos cmodos o las cosas estn yendo lo
suficientemente bien se ignoran las primeras seales de advertencia del desequilibrio. Si
esperamos a la crisis antes de cambiar nuestro enfoque hacia el otro lado, creamos las
condiciones para la exageracin ms adelante y es solamente cuestin de tiempo antes
de que seamos recompensados con la crisis que hemos estado esperando.
Podemos aspirar a algo ms. Conociendo los enemigos duales del y la
exageracin y la falta de reaccin que lleva a los extremos, podemos navegar en un
camino entre ambos.
El lder zen. Salto 3: De o a y
Los principios bsicos de este cambio son muy simples y pueden practicarse una
y otra vez. Mientras que una buena cantidad de intelecto est relacionada en la gestin
de la paradoja, este cambio comienza en nuestros sentidos fsicos. Del mismo modo que
en los anteriores dibujos de la rana y el caballo, el cambio del o al y est producido por
un cambio en la percepcin que libera al lder zen que hay en nosotros.
Ver 2. Desapegarse de la certeza de una respuesta correcta para explorar otra
posibilidad: esto es lo que abre el cambio de o a y. Es muy fcil practicar en tpicos que
nos sean indiferentes, como ver tanto la rana como el caballo. Podemos flexionar
nuestros msculos Ver 2 percibiendo las fuerzas que participan en las organizaciones
de las que formamos parte, en los compromisos a los que nos enfrentamos como padres
o en las demandas que tenemos que atender al mismo tiempo. En una organizacin
matriz, por ejemplo, podemos darnos cuenta de cmo un grupo de atencin al cliente se
ve empujado por las fuerzas de la eficiencia por un lado y la satisfaccin al cliente por
otro. En nuestra familia, puede que veamos la fuerza de la disciplina en un tira y afloja
con la fuerza de la indulgencia.

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Ver 2 se vuelve incluso ms desafiante y gratificante cuando ests parcialmente


ms inclinado hacia un lado, como ver el paisaje local cuando ests en las oficinas
centrales, ver la perspectiva de una mujer cuando eres un hombre, o tener una visin
liberal cuando eres un conservador. Ver al menos dos lados de cualquier problema (a
menudo vers ms de dos lados) e identificar las fuerzas responsables en cada lado, crea
una apertura de la mente.
Me da igual tener una menta abierta, quiz escuchemos cmo protesta una
vocecita en nuestra cabeza. Estoy seguro de esto y quiero quedarme as. Cuando nos
encontramos con una resistencia as, se trata de un progreso excelente, ya que nos
hemos encontrado con uno de nuestros puntos muertos aceptar, descartar. Incluso si
no pode-mos superarlo, vindolo nos hacemos conscientes de ello.
Otro modo de incrementar nuestra habilidad para Ver 2 es examinar algo que
parece como si fuera un problema del da a da, ya que la mayor paradoja puede ser
parte de l. El ejemplo que utilizamos anteriormente fue la decisin de contratar a Jane
y cmo podra ser una parte de una paradoja ms grande sobre la administracin de
nuestro grupo de talentos en un corto y un largo plazo. De forma similar, quiz tengas
en cuenta un problema importante que has resuelto recientemente, y si tu
planteamiento favoreci solamente a una parte o a la paradoja completa. Eso no
significa que sea errneo de ningn modo. Igual que al respirar, nuestras decisiones en
el momento casi siempre nos sitan en un lado o el otro. Es el ser consciente de una ms
amplia perspectiva y administrar la dinmica del y a travs del tiempo lo que desplaza
nuestro pensamiento hasta un nuevo nivel.
Trazar 4. Una vez que vemos 2 fuerzas entre las que queremos aplicar una
tensin saludable, podemos trazar 4: esto es, dibujar un mapa con los pros y los contras
de cada uno. Puede que veamos muchas ms de dos fuerzas, pero para no salirnos de
nuestras habilidades cognitivas (o artsticas!), haremos solo dos cada vez.

56

Figura 3.8. Traza 4 movindote a travs de cada cuadrante de forma


secuencial, e identificando unos pocos temas para cada uno.
Para trazar 4, comenzamos con nuestra primera fuerza y nos preguntamos:
Cul es el valor que esperamos alcanzar al concentrarnos aqu?, identificando dos o
tres objetos. Seguidamente preguntamos: Cul puede ser el lado negativo si
permanecemos aqu demasiado tiempo?, y de nuevo identificamos unos cuantos
objetos. Para tratar con estas preocupaciones, naturalmente querramos atraer algo de la
fuerza contraria. Movindonos al cuadrante positivo de la fuerza 2, preguntamos: Qu
esperamos conseguir asistiendo aqu?. Finalmente, para completar nuestro mapa
respondemos: Qu podra empezar a ocurrir si nos quedamos en este lado demasiado
tiempo?.
El proceso secuencial y realmente ayuda hacerlo en este orden est
representado en la figura 3.8.
Algunas personas encuentran que cambiar fsicamente de lugar les ayuda a
cambiar su enfoque desde la fuerza 1 a la fuerza 2. Esto es especialmente til si estamos
ms inclinados a una ferza que a la otra. Igual que inclinar la cabeza nos permite ver
un caballo en vez de una rana, cambiarnos de sitio a menudo hace ms fcil ver o
imaginar una perspectiva diferente.
No debemos llevar a cabo el ejercicio de trazar 4 solos. De hecho, este
ejercicio puede servir como excelente dialogo con otra persona o como un debate con
un equipo, especialmente si incluimos jugadores que puedan hablar apasionadamente
por cada lado. Trazar 4 es nicamente el comienzo: puede llevar a un dilogo genuino
donde antes solamente haba habido ataques y contraataques. Nos permite llegar hasta el
siguiente paso.
Gestiona la figura-8. Una vez que podamos reconocer lo que es correcto y
potencialmente preocupante acerca de los dos lados, estaremos preparados para el arte
de manejar la figura-8 y el y. Dos preguntas nos ayudarn en este proceso:
Cul es el objetivo general conseguido al manejar bien esta tensin? Un
objetivo general puede ser tan simple como mantenernos vivos en el caso de inhalar y
exhalar, o como el crecimiento sostenible en el caso de la flexibilidad y el control.
Conocer este mayor objetivo puede guiarnos en la segunda pregunta, que es:
57

Cul es el momento de cambiar? Qu es lo suficientemente bueno para


cumplir nuestro objetivo? Y, cundo sabemos que estamos entrando en territorio
peligroso?
Considerando las dos o tres reas que identificamos en cada cuadrante cuando
trazamos 4, buscamos aquellas que podemos medir o las seales que podemos buscar.
Idealmente, podemos establecer lmites para suficientemente bueno (banderas verdes)
y para no queremos bajar de este nivel (banderas rojas).
Por ejemplo, si somos un grupo de atencin al cliente intentando manejar el y de
ser suficientemente eficiente y suficientemente receptivo, puede que midamos nuestros
costes por un lado y la satisfaccin de nuestro cliente por otro. Para la satisfaccin del
cliente, quizs establezcamos una bandera verde de 4.2 en una escala de 5 que diga:
Suficientemente bueno; date la vuelta y concntrate ahora en los costes. En la misma
escala, quizs establezcamos una bandera roja de 3.8 que nos diga: Cuidado. Incluso si
resulta un poco ms caro, mejora tu servicio al cliente. En cualquiera de los lados
encontraremos voces que diran: Hazlo mejor. Si puedes conseguir un 4.2, por qu no
intentar llegar al 4.5?. Pero generalmente encontraremos que mejorar un lado empeora
el otro. Teniendo medidas en ambos lados llevamos la tensin tan lejos como estamos
dispuestos a llegar, y mantenindola an a un nivel saludable. Por el otro lado, si
nuestros costes todava estn en un lmite aceptable y el ndice de satisfaccin de
nuestro cliente est en solamente un 4.0, sabemos que tenemos que seguir presionando
un poco ms hacia arriba. De este modo, no cambiaremos demasiado pronto.
Por encima de todo, queremos evitar el error de tener en cuenta nicamente un
lado. En ejemplos como este, muchos lderes erran midiendo solamente los costes e
ignorando la satisfaccin del consumidor. Incluso al administrar nuestro propio
equilibrio de trabajo y vida privada, muchos de nosotros erramos al notar solamente las
seales que conciernen al trabajo, mientras ignoramos las primeras seales de
advertencia en nuestra familia o nuestra salud. Para manejar la figura-8, necesitamos
seales de tiempo para cambiar en ambos lados. Si poseemos ambos lados de la
paradoja, algunas de estas seales pueden ser implcitas o intuitivas. Pero cuando
necesitamos acuerdos de otros sobre cundo es el momento de cambiar, las medidas
objetivas son lo mejor. Si puedes medirlo, puedes manejarlo, se dice al respecto del
movimiento de calidad, que de manera igualmente sencilla se podra aplicar a la
navegacin de la figura-8.
Hacindolo funcionar:
Una paradoja que necesitas gestionar bien
No existe ningn misterio en el modo en que se debe aplicar este salto, puesto
que las paradojas abundan en las complejas organizaciones de hoy en da, sin mencionar
nuestras complejas vidas. Escoge una. Escoge una paradoja que ahora mismo sea
particularmente relevante para ti. Puede ser acerca de la forma en la que ocupas tu
tiempo, en qu centras tu atencin o el modo tan parcial en el que tomas decisiones que
puedan beneficiarse de un contrapeso. Si trabajas en una organizacin matriz e informas
de ms de una manera, quizs consideres la tensin que cada una de tus lneas de
informacin espera de ti. Si ests obsesionado por el logro de objetivos, es casi seguro
que el equilibrio entre el trabajo y la vida privada te supone una fuente de tensin.
En el siguiente cuadro puedes encontrar algunos y-es que merece la pena
gestionar bien, para estimular tu pensamiento.

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Y-es que merece la pena gestionar

Corto plazo-Largo plazo.


Flexibilidad-control.
Creatividad-disciplina.
Global-Local.
Hacer-Ser.
Individual-colectivo.
Coste-calidad.
Coste-ejecucin.
Velocidad-calidad.
Eficiencia-capacidad de reaccin.
Centralizado-descentralizado.
Crecimiento-control de gastos
Gente-tarea.
Trabajo-familia.
Familia-personal.
Competir-colaborar.
Liberal-conservador.
Resultado (qu)-resultado (cmo).
Accionistas-clientes.
Clientes-empleados.
Accin-reflexin.
Beneficios-propsito.

Ve 2. Empieza tu diagrama. Identifica tus dos fuerzas como extremos del eje
x (horizontal).
Traza 4. Empezando con el cuadrante superior izquierdo, identifica unas
cuantas cosas que esperas conseguir concentrndote en la fuerza nmero 1. Despus,
desplzate hasta el cuadrante inferior izquierdo, y responde a las preocupaciones que
surgiran si te concentras demasiado en la fuerza nmero 1. Contina a travs de cada
cuadrante de forma secuencial (como en la figura 3.8), sintindote realmente dentro de
esa realidad o potencialidad, hasta que hayas identificado los elementos clave para los
aspectos positivo y negativo de cada ferza. Puede que encuentres til cambiar
fsicamente de posicin mientras consideras la fuerza opuesta.
Gestiona la figura-8. La primera parte del manejo de este y es comprender
para qu sirve. Retrate del diagrama y haz una pregunta general, como: Qu estn
intentando conseguir juntas estas dos fuerzas?. O bien: Qu podra ocurrir si
consiguiera lo mejor de ambas?. Escribe un objetivo general para manejar bien esta
tensin.
Considera los elementos que has escrito en cada caja como lo que podran ser
algunas medidas para ambos lados, o los primeros signos que indican la aparicin de
problemas. Basndote en tu objetivo general, comprueba si puedes identificar algunos
lmites para lo que es suficientemente bueno y a qu niveles no deseas descender.
Jugando con varias medidas y lmites, identifica algn margen de maniobra: altitudes
entre las que puedes hacer volar esta paradoja. Recuerda la importancia de tener
medidas en ambos lados, ya que la cuestin clave sobre el manejo de y no es qu lado
es el correcto, ni siquiera cul es mejor que el otro. Es saber cundo hay que cambiar.
59

El cambio de o a y comienza de manera muy simple inspira, espira, pero


nos abre a una forma ms valiosa de ver, de pensar, de mantener nuestras mentes en
marcha, en lugar de quedarnos atrapados en una sola respuesta correcta. Con este
cambio trascendemos el dualismo existente en esto o aquello, una habilidad que ahora
podemos aplicar a asuntos de ms peso y a nuestro prximo salto.

El lder zen
Salto 3. Recordatorio
De o a y
Comprender la paradoja es un salto en el desarrollo en el que abandonamos las
respuestas sencillas y entramos en un juego de mltiples fuerzas.
Para aplicar este salto:
Ve 2: Identifica un reto y dos fuerzas opuestas que lo mantienen.
Traza 4: Permanece en cada cuadrante en el orden indicado en la figura 3.8 y
siente la parte superior e inferior de cada fuerza.
Gestiona la imagen-8. Escribe un objetivo OVERARCHING que una las dos
fuerzas. Cul es la mejor de ambas? Seguidamente, identifica medidas y banderas en
ambos lados, que indiquen que es tiempo de cambiar.

60

Del ah fuera a aqu dentro


ME encuentro en una sesin de prctica del zen de una semana de duracin,
intensa por sus largos periodos de meditacin que despejan la mente pero dejan al
cuerpo exhausto. Llevo varios das aqu, y al cabo de unos cuarenta y cinco minutos de
comenzar esta sesin, mi cuerpo comienza a temblar. Un temblor que comienza en mi
base, para irradiar a travs de mi columna vertebral, piernas, brazos y manos, y que
experimento y examino con curiosidad, esperando que no est distrayendo a mis
compaeros de meditacin, o que la vibracin que produce el temblor no salga fuera del
espacio de mi cojn de meditacin. Aparece en mi mente la imagen de ser sacudida por
la atmsfera, y de pronto me encuentro en una cpsula, experimentando el sueo de mi
niez: ser un astronauta. La sacudida se hace ms intensa, todo mi cuerpo comienza a
temblar, y lo nico que puedo hacer es esperar que pase. Y de pronto, sbitamente...
nada. Una sensacin de absoluta suavidad, como si hubiese abandonado la atmsfera y
me dejara llevar hacia el espacio exterior. Las lgrimas brotan de mis ojos cuando
reconozco, en un destello, que esto esta experiencia tiene que ver con la razn por
la que siempre quise ser una astronauta: para romper todas las ataduras y ser libre. Y
ahora puedo ver que el viaje exterior todo aquello que buscamos, lo que hacemos y
por lo que luchamos es un perfecto espejo del viaje interior. Del mismo modo, el
viaje interior es el viaje exterior; en realidad, no existen un dentro o un fuera.
En miles de formas, he observado este juego de la verdad a travs de los lderes
con los que trabajo. Por ejemplo, el lder que
Piensa a lo grande y crea una vida grande y sobredimensionada,
Piensa de forma modesta y crea una vida pequea y segura,
Busca la grandeza exterior como respuesta a una duda interior,
Es impaciente exteriormente, porque le resulta difcil controlar sus impulsos
internos,
Se siente inclinado continuamente hacia lo que es nuevo con el fin de combatir
el aburrimiento interior.
Quines somos se manifiesta en cmo vivimos, lo que buscamos, y en el mundo
que creamos a nuestro alrededor. En cambio, los problemas que atribuimos a las
personas y las situaciones que nos rodean se reflejan en nuestras propias tensiones
internas, donde y esto son buenas noticias siempre tenemos la capacidad de
ocuparnos de ellas. La maestra de zen Charlotte Joko Beck recibi de su maestro el
siguiente consejo: Resume todos tus asuntos en uno solo. Esto significa que los
asuntos deben conducirse hacia el interior de uno mismo, ver la relacin que uno tiene
con ellos y alcanzar su raz nica, siempre presente.
Este captulo gua hacia el salto que consiste en ver dnde una situacin externa
tiene un origen interno, dnde una relacin difcil tiene una causa interna, y dnde las
cosas que no nos gustan de ah fuera se reflejan en lo que tememos aqu dentro.
Con este salto, nos liberamos del miedo, y el lder zen que hay en nuestro interior,
surge para crear un mundo nuevo.

61

Suelo resbaladizo
La vida es as. Un gran lema para una pegatina en el parachoques; una gran
frase. Es el inigualable mantra de Joyce, una antigua monja. Es una profesora fantstica
que conozco, y que padece una extraa enfermedad circulatoria que le fe diagnosticada
diez aos atrs. En cinco aos estar muerta. Ahora tiene cuarenta, y relaciono su
impresionante presencia al hecho de simplemente asumir que, en ocasiones, la vida es
as. Su enfermedad es una injusticia. Ella no hizo nada para adquirirla. Y,
aparentemente, no hay nada que se pueda hacer mdicamente para detener su
progresin. Es lo que es.
Pero Joyce tiene la enfermedad, y no es la enfermedad la que tiene a Joyce. En la
semana que pas con ella, en ningn momento se hizo la vctima. De hecho, su energa
es un faro de luz. Me impresion tanto la forma tan hbil en la que instruy a ese grupo
de gerentes de la NASA (del que yo tambin formaba parte), que con el tiempo,
terminara cambiando de profesin para seguir su ejemplo. Joyce tambin se toma muy
en serio la idea de que no siempre podemos controlar lo que nos sucede, pero que
siempre podemos controlar nuestra respuesta a eso que nos sucede. Es una protegida
del gran psiclogo Will Schutz, y una mujer que abri mis ojos a la relacin entre la
conexin cuerpo-mente y la enfermedad 13: el modo, por ejemplo, en que su enfermedad
circulatoria est relacionada con (no es que est causada por, sino relacionada con)
asuntos del corazn y problemas relacionados con abrirse a los dems. Nos abre a las
posibilidades del concepto de eleccin con preguntas tan extraas como: Por qu
escogiste a tus padres?. Y, para suavizar la pregunta ante nuestros asombrados ojos,
aade: O, en el caso de que hubierais elegido a vuestros padres, qu os habra llevado
a tomar esa decisin?.
Una gran pregunta, me digo a m misma, mientras pienso de forma instantnea
en una docena de razones que me podran haber llevad a elegir a mis padres, para darme
cuenta de cmo la misma mente que est elaborando estas respuestas fae ya modelada
por esa misma eleccin. (Intntalo t!) El suelo se vuelve resbaladizo bajo mis pies,
al tiempo que mi forma ordinaria de observar un mundo que se encuentra ah fuera se
pone cabeza abajo. Eleg yo a mis padres o ellos me eligieron a m.? Eligi Joyce su
enfermedad, o nicamente su respuesta a ella?
Ahora que ya ests en sintona con la paradoja, sabes que las respuestas no son
simples ni estticas, y que en todas las posibilidades podemos encontrar las verdades
ms profundas.
Un mundo hecho por nosotros
La idea de un mundo creado por nosotros mismos no significa que podamos
controlar todo de forma consciente. Tanto si se trata de ganar la lotera como de sufrir
un revs en nuestra vida, los sucesos de este momento han sido pre-condicionados en el
pasado. Ganar la lotera, por ejemplo, nicamente es posible si un grupo de personas ha
organizado una lotera, ha vendido los billetes, y nosotros hemos comprado uno. La
enfermedad circulatoria de Joyce era aparentemente gentica. La idea de que el pasado
condiciona el presente es antigua y nos resulta familiar, puesto que ya ha sido expresada
en mltiples formas: karma, la accin crea la reaccin, la energa no se crea ni se
destruye, o incluso, todo lo que va, vuelve. Nuestras elecciones del momento
presente son creadas por el pasado, y hasta nosotros mismos, el nosotros que est
tomando esa decisin, est precondicionado por nuestra naturaleza, la crianza que
hemos recibido y nuestras experiencias pasadas. Las decisiones que tomamos pueden
62

parecer estar tan condicionadas a veces, que resulta difcil reconocer en ellas una
decisin adoptada libremente. Durante siglos, los filsofos han discutido ampliamente
los temas del libre albedro y el determinismo. Cul de ellos es la verdad?
Seguramente te ests diciendo ahora mismo: se trata de otra paradoja. S, somos
fuerzas creativas capaces de dar saltos con nuestra imaginacin, despertar nuestra
consciencia y cambiar el curso de la historia. Y s, somos seres corpreos que viven en
un mundo cuya materia est gobernada por leyes, y en el que las causas crean efectos.
Dando el salto desde un mundo ah fuera que influye en nosotros, hasta un mundo
aqu dentro, creado por nosotros mismos, estamos ascendiendo a un nivel superior en
el juego de la vida, danzando en una paradoja de fuerzas aparentemente contradictorias,
en las que nos convertimos no solo en alguien que posee libre albedro o que por el
contrario est determinado, sino en el lder zen que juega a este juego, y que es libre
para usar ambas fuerzas.
El salto desde el ah fuera hasta el aqu dentro comienza por aceptar que la
realidad contiene muchas ms posibilidades de las que nosotros, como jugadores en el
tablero de juego de la vida, podemos apreciar. La mayora de nosotros, por ejemplo,
puede pensar en dos dimensiones. Pensadores espaciales muy cualificados, como los
arquitectos, pueden pensar en tres dimensiones. Aunque las teoras elaboradas para
comprender el ah fuera que en fsica reciben el nombre de teoras de campo
unificadas varan en el nmero de dimensiones que le atribuyen a este universo,
todos estn de acuerdo en que se trata de unas diez. Diez! No podemos ver todas esas
dimensiones. Ni siquiera podemos concebirlas. Lo que vemos y consideramos real es
algo ms parecido a una sombra tridimensional (como una proyeccin) del universo de
diez dimensiones.
Piensa durante un momento en lo que eso significa. Si levantas tu mano y la
sitas delante de una lmpara, de modo que proyecte una sombra, podrs hacerte una
idea de toda la informacin que se pierde desde tu mano en tres dimensiones hasta su
sombra de nicamente dos dimensiones. Si mueves tus dedos, vers que parte de
informacin sobre la forma y el movimiento se ha preservado en el paso de las tres a las
dos dimensiones, pero se ha perdido toda la informacin sobre el color y la profundidad.
Imagnate cunta ms informacin se pierde al pasar de diez dimensiones a tres... El
salto hasta el aqu dentro comienza por reconocer humildemente que el ah fuera es
increblemente ms complejo e interesante de lo que podemos comprender, y de que
poseemos unos sentidos limitados con los que estamos percibiendo este vastsimo
estanque, junto con nuestra concepcin del mismo. A causa de que todo lo que
experimentamos proviene de nuestros propios filtros, con el tiempo el aqu dentro
tiene la palabra yo escrita por todas partes. En el sentido ms amplio, estos filtros
pueden ser tan comunes como los ojos humanos, que registran nicamente ciertas
frecuencias a las que llamamos luz visible. Como la mayora de las personas poseen
ojos similares, miles de millones de personas a lo largo y ancho del mundo pueden estar
ms o menos de acuerdo en lo que es el azul, aunque empleen palabras diferentes
para nombrarlo.
Algo ms especficos son los filtros que provienen de nuestra sociedad. Si
hemos crecido en Amrica, por ejemplo, tenemos un filtro cultural determinado
(estemos de acuerdo o no con l) que dice que los derechos del individuo estn por
encima de los del grupo (por ejemplo, el estado). Si hubiramos crecido en China,
nuestro filtro dira que la armona del grupo es ms importante que los derechos del
individuo. En el interior de nuestras propias sociedades, quiz no seamos conscientes de
estos filtros, porque todos sabemos que as es como son las cosas. Pero pon a las dos
sociedades en contacto, y comenzaremos a tener graves discrepancias en cuanto al
63

significado de conceptos como, por ejemplo, los derechos humanos.


Pero, potencialmente, los filtros ms distorsionantes son los que ataen de forma
especfica a la propia personalidad. Por ejemplo, si yo tengo un problema con la idea de
ser controlado, cada vez que alguien me diga que haga algo, puedo pensar que en
realidad est intentando controlarme. Quiz estn nicamente tratando de que no cometa
una tontera, pero al ver el mundo a travs de las lentes de mi propio problema
distorsionante, malinterpretar las acciones de los dems, lo que puede disparar una
cadena de reacciones defensivas en mi interior. Este error, que sucede continuamente en
las relaciones, recibe el nombre de falsa atribucin: atribuyo equivocadamente
aspectos o motivos de mi propia personalidad a los dems. Conforme estos filtros
distorsionantes se vuelven ms especficos, y menos compartidos por ms individuos,
hay ms posibilidades de que tengan lugar malos entendidos y falsas atribuciones. Si yo
fuera un caso patolgico de enfermedad mental, prcticamente nadie comprendera o
estara de acuerdo con mi interpretacin del ah fuera.
Sin llegar a casos extremos, nuestros niveles de filtros distorsionantes basados
en nuestras limitaciones humanas, cultura, familia, gnero, edad, puntos fuertes,
debilidades, experiencias, miedos, posicin en la vida, etc., crea nuestras percepciones y
nuestra idea de lo que significa ah fuera. Esto no solo causa numerosos problemas de
incomprensin entre las personas, sino que estos filtros dan lugar a problemas an ms
graves. A causa de que nunca nos separamos de ellos, incluso despus de darnos cuenta
de su existencia, es sorprendentemente sencillo olvidar que los tenemos. Nos olvidamos
que estamos viviendo en un mundo creado por nosotros mismos. Nos convencemos de
que se trata de algo ah fuera. Como dice el brillante fsico David Bohm: Primero la
mente crea la "realidad" y despus dice: "yo no lo hice".
En el salto que va del ah fuera al aqu dentro, nos abrimos a las
posibilidades presentes en todo lo que no conocemos, y reconocemos que lo que
sabemos acerca del ah fuera, y lo que hacemos con ese conocimiento, procede del
aqu dentro.
Qu mundo ests haciendo?
Quiz nunca hayas pensado en ti mismo como en alguien que construye un
mundo. Yo no hice este mundo, puede que diga nuestra mente ordinaria. Vine a
parar a l, y cuando yo me marche de aqu, aqu seguir. En un sentido paradjico, eso
podra ser correcto, pero al mismo tiempo incompleto. Cierto, el mundo entero est
formado por las contribuciones de muchas personas, muchas fuerzas y muchas causas y
condiciones, todas vertindose en el ahora. Pero tambin podemos obviar eso y decir
que el mundo es inalterablemente diferente precisamente por el hecho de que t ests en
l. Ahora bien, de qu modo quieres usar ese poder.? Dependiendo de la imagen de ti
mismo que tengas consciente o inconscientemente, arrojars una red a travs de la
vastedad y definirs tu propio mundo.
Si te ves como alguien pequeo y dbil, crears un mundo pequeo en el que a
menudo sers la vctima de fuerzas grandes y poderosas.
Si te ves como un genio persistente y creativo, como un Walt Disney, entonces
crears un mundo de atractivos personajes, transformando la industria del
entretenimiento.
Si te ves como una persona muy responsable con algo que probar, crears un
mundo en el que la gente confe en ti, y la vida se presente ante ti constantemente con
montaas a las que ascender y retos que superar.
Si te ves como una persona con un carcter exagerado y falto de equilibrio,
64

crears un mundo lleno de altibajos, de relaciones conflictivas y de movimientos


audaces.
Si te ves como un emprendedor creativo y pelen que burla a la muerte antes de
sucumbir ante ella, como Steve Jobs, crears valientemente un mundo en el que toda
una industria de un salto hacia un nuevo paradigma, y d una campanada en el
universo, como sola decir Jobs.
Tu historia es tu destino, proclama Jim Loehr en The Power od Story 14, que
abunda en ejemplos sobre cmo la imagen que tenemos profundamente arraigada de
nosotros mismos nuestra imagen, crea nuestro mundo. Jim ayuda a la gente a
crear de nuevo sus mundos, reescribiendo sus historias. De un modo parecido, Betty
Edwards 15 ayuda a la gente a conectar sus historias con sus mundos hacindoles
escribir un episodio importante de sus vidas, en primer lugar desde la perspectiva de una
vctima, y despus desde la del hroe. No es sorprendente que encuentren la segunda
versin mucho ms enriquecedora.
Estas son solo dos voces y mbitos de investigacin que apuntan hacia un
mundo hecho por nosotros. Podramos aadir el trabajo de Martin Seligman y el
movimiento de Psicologa Positiva, la Ley de la Atraccin, la promesa de una visin
positiva de si lo construyes, vendrn, y la nica cosa en la que optimistas y pesimistas
estn de acuerdo: los optimistas viven mejor. S, vivimos en un mundo de causas y
condiciones. Y s, definimos la escala, la parte o el nivel de ese mundo en el que
operamos.
As que, qu mundo ests haciendo? El ejercicio siguiente te da la oportunidad
de pensar acerca de algunos elementos clave de tu personalidad y de cmo se muestran
en tu mundo.
Este tipo de consciencia es algo de gran valor, puesto que nos ayuda a ver el
papel que estamos desempeando en el interior de las situaciones, incluso aunque no las
estemos causando completamente. Tambin nos ayuda a conocer el grado de distorsin
de nuestros filtros, lo que podra estar faltndonos y cmo podramos estar
malinterpretando las cosas. Del mismo modo que los navegantes en el mar aprendieron
a corregir la diferencia entre el norte real y el norte magntico cuando consultaban sus
brjulas, del mismo modo podemos nosotros aplicar las correcciones conscientes a
nuestros filtros: por ejemplo, sabiendo que tenemos un problema con la idea de que los
dems estn tratando de controlarnos, mientras que en realidad pueden estar teniendo
otras intenciones.
Qu mundo ests haciendo?
Normalmente no buscamos conexiones entre cmo somos en nuestro interior y
el mundo de todos los das, en el exterior, fuera de nosotros. Pero, cuando lo hacemos,
las conexiones pueden resultar sorprendentes y muy reveladoras. Intenta hacer esto:
Comienza con tus puntos fuertes. Haz una lista de cinco cosas que sepas que se
te dan bien; pueden ser habilidades especficas (por ejemplo, matemticas o msica) o
rasgos de personalidad que te hayan ayudado a lo largo de tu carrera (por ejemplo, que
se te d bien tratar con la gente).
Seguidamente, haz una lista de cinco valores o creencias importantes, cosas que
significan algo para ti, cualidades que incluso los dems reconoceran como tu marca
de liderazgo.
Parte 1: Piensa en tu tpica semana, incluyendo tanto el trabajo como tu tiempo
personal. Cmo refleja la semana los elementos sealados en las dos listas? Ten en
cuenta las conexiones positivas, satisfactorias, as como las cosas que te resultan
65

irritantes. Encuentra una conexin con cada elemento de tu lista y, all donde no sea
obvio, furzala (se trata de una tcnica que estimula el pensamiento lateral). Segn
vayas escribiendo, percibe tambin de cualquier sentimiento que vaya apareciendo.
Parte 2: Considerando tus diez elementos como un todo, contesta a lo siguiente:
Cmo de grande o de pequeo es mi mundo, y qu papel juegan en ello los
elementos que he escrito?
Cmo de rpido o de lento es mi mundo, y qu papel juegan en ello los
elementos que he escrito?
Qu papel desempea la gente en mi mundo, y qu papel juegan en ello los
elementos que he escrito?

Un mundo a nuestra imagen


Cmo es la gente de esta ciudad?, le pregunta el viajero alegrico a un
anciano lugareo.
Cmo eran los del lugar del que vienes?, le pregunta a su vez el anciano.
Oh, eran buena gente, responde el viajero.
Encontrars que la gente de aqu es igual.
Ms tarde, un segundo viajero llega, encuentra al mismo anciano y le hace la
misma pregunta.
Cmo era la gente del lugar del que vienes?, le pregunta a su vez el anciano.
Eran unos canallas y unos ladrones!, exclama el viajero.
Encontrars que la gente de aqu es igual.
Esta historia nos habla del modo en que inconscientemente participamos en las
situaciones, asignndoles a los dems papeles que, de algn modo, esperamos que
desempeen como parte de la imagen que tenemos de nosotros mismos, de nuestra
historia. Y a causa de que un ser humano es como una gema con mltiples caras, la
parte que esperamos ver es a menudo la nica parte que en realidad vemos. De vez en
cuando podemos tener una sorpresa, pero las expectativas son otro modo de decir que
aqu dentro ya hemos presintonizado nuestros sentidos para percibir nicamente
ciertas cosas, e interpretarlas de cierto modo.
Le acabo de contar esta historia a Jan en nuestra sesin de asesora-miento
porque est pensando en dejar su puesto de trabajo. Yo no estoy muy segura que
cambiar de trabajo la cura geogrfica vaya a arreglar lo que ella quiere arreglar.
Dice que la gente de su trabajo actual se ha confabulado en su contra. Puede haber algo
de verdad en eso, pero la estoy animando a que explore su propio papel en la situacin,
sus expectativas, y lo que obtiene de esa sensacin de tener a todo el mundo en
contra. No se me ocurre que puedo estar obteniendo de eso, me dice. Me siento
tan sola! Sealo el informe que tenemos delante, un perfil de su personalidad y de su
estilo de liderazgo que subraya sus maneras duras. Este tipo de lder prefiere trabajar
rpido y en solitario, le digo. Quiz ests obteniendo exactamente lo que deseas.
Revisamos la informacin escrita que ha recibido de los dems a lo largo de la
semana, y los comentarios acerca de ella son especialmente severos. No nos dedica
tiempo, dice uno. Coloca sus ambiciones personales por encima del equipo, dice
otro. Como punto positivo, todo el mundo est de acuerdo que Jan es una verdadera
mquina de conseguir lo que se propone. Me encanta conseguir que las cosas se
hagan, Jan confirma en parte. No es que no me preocupe por mi gente, pero se han
quedado anticuados y no tienen la actitud adecuada para aprender, y en especial para
aprender de m. Yo sola ser su compaera, pero me pas a ocupar un cargo superior al
66

suyo y ahora estn resentidos por este motivo.


Convertirse en jefe de antiguos compaeros es un papel difcil. Pero a medida
que hablamos, Jan se da cuenta de cmo cuando se haca cargo del nuevo puesto ya
esperaba problemas, as que en cuanto sinti que algo era diferente en su interaccin
con sus nuevos subordinados, rpidamente proyect sus expectativas en ello,
dicindose: Estn resentidos. Se estn poniendo en mi contra, y no se estn
habituando a la nueva relacin conmigo, y ahora mismo no se sienten especialmente
bien con ellos mismos porque me promocionaron a m, lo que podra haber sido otra
interpretacin completamente legtima. Tanto si era verdad para ellos como si no, Jan
eligi proyectar resentimiento y venganza en sus actitudes.
Jan tambin puede comprobar el efecto en los dems de su capacidad de
conseguir rpidamente las cosas: Nadie ms piensa que pueden seguir con ello, as que
abandonan, dejndome tirada con todo el trabajo....
Perfecto! le digo. Aqu ests t, una persona que necesita llevar a cabo un
montn de cosas, as que has creado un mundo en el que necesitas llevar a cabo un
montn de cosas. An no est muy convencida de que sea eso lo que est haciendo,
pero su expresin de asombro me dice que est empezando a poner en duda el que todo
eso que me cuenta est simplemente sucedindole desde ah fuera. Se va abriendo
paso la posibilidad de ser capaz de cambiar algo aqu dentro, algo que pueda cambiar
su desagradable mundo del trabajo. Al final de la semana, habr elaborado un plan de
accin en el que an est explorando la posibilidad de cambiar de trabajo, pero en el que
tambin se comprometa a tomar parte en un experimento para transformar el papel que
desempea en este momento, dejando a sus subordinados satisfechos de haber trabajado
con ella.
Dnde est la verdadera batalla?
Mark acelera en el carril izquierdo de la autopista, sobrepasando el lmite de
velocidad permitido, ha alcanzado a un conductor que obviamente va distrado, y va a
paso de tortuga. Es que es el da del conductor lento en el carril izquierdo?, brama,
golpeando con su puo el volante, mientras le da las luces. Aprtate de mi camino!
l dice que lo hace para liberar energa, que en realidad todo eso no significa nada. Pero
est visiblemente enfadado, como lo est ahora el conductor que va delante de nosotros.
Y yo, sentada en el asiento del pasajero, estoy teniendo esa sensacin tan familiar de
que se avecina un conflicto, y que tanto odio.
Congelemos la escena y preguntemos: Qu est sucediendo aqu?. No
tenemos que hacer esa pregunta con la tpica actitud de reproche: lo que est sucediendo
ah fuera no es lo que verdaderamente nos interesa. Echemos un vistazo a cmo cada
uno de nosotros estamos creando nuestro mundo aqu dentro.
En primer lugar tenemos a Mark, que conduce con la expectativa de que todos
sabemos que conducir en el carril izquierdo es sinnimo de ir ms rpido de lo que est
permitido, y de hacer luces al coche que va delante, si su actitud no se corresponde con
nuestras expectativas. Mark tiene un temperamento divertido, alborotador y dramtico,
y su irritacin dispara todos esos rasgos de personalidad. Sin duda ha aprendido
(despus de todo, es psiclogo) que las grandes reacciones como esta le convierten en el
centro de la obra, ponen a los dems en guardia y disminuyen las posibilidades de que
sus expectativas se vean frustradas en un futuro. Que los dems acten como quieran; l
ya ha marcado su territorio.
Mientras tanto, yo voy sentada a su lado. Veo la escena que est teniendo lugar
en el carril izquierdo, y en un instante el coche se ha llenado de ruido y de furia.
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Inmediatamente, el yo responsable en mi interior piensa que debo hacer algo:


apaciguar esa situacin, hablar de forma sensata con esa persona... Por qu? Cul es
mi verdadera batalla? Mi verdadera lucha es con el conflicto en s, y todo el miedo que
este despierta en mi interior. De nia, habra literalmente hecho que mi piel CRAWL y
me habra dejado sin aliento (tengo un largo historial de eczemas y asma para
demostrarlo). Estoy segura que una de las razones por las que he pasado treinta aos
practicando artes marciales ha sido porque necesitaba una ayuda para poder reaccionar
ante el conflicto. Menos mal que lo hice. Sentada en el coche, an puedo sentir esa vieja
presin que grita desde mi interior haz algo!, pero ahora ya consigue muy poco
de m. Una antigua versin de m misma en el coche con Mark habra creado un mundo
mucho ms discutidor.
Y, qu sucede con la persona que va conduciendo el coche que est delante de
nosotros? l estaba conduciendo tranquilamente, pensando en sus asuntos, quiz ms
concentrado en su vida interior que en las circunstancias que le rodeaban. De pronto
llega un todoterreno a toda velocidad, se coloca detrs de l, comienza a darle las luces
y su conductor empieza a gesticular como un loco. Qu mundo crear en ese
momento? Si se trata de una persona tranquila, consciente de que tiene una cierta
tendencia a soar despierto mientras conduce, quiz haga un gesto que signifique algo
as como: Lo siento, te dejo el paso libre, se desplace al carril de la derecha y vuelva a
sus ensoaciones. Si se trata de un conductor crispado, propenso a la clera, quiz
quiera decirle a Mark un par de cosas, quiz ralentice su marcha, baje la ventanilla y
agite en el aire el dedo corazn. Al final resulta ser alguien entre los dos tipos, un
conductor cuidadoso que comprueba tres veces si es seguro desplazarse al carril central.
Pero no le ha gustado lo que Mark ha hecho, o cmo le ha hecho sentirse consigo
mismo. Tiene un ceo fruncido y una mirada de determinacin, fija en el frente, como
podemos comprobar cuando pasamos a su lado.
Un informe de ltima hora, un correo electrnico que nos saca de nuestras
casillas, un clido encuentro con un viejo colega, una reunin seria, un horario apretado,
un coche en el carril izquierdo de la autopista... Nuestro da est lleno de escenas que
disparan en nuestro interior reacciones emocionales. Pero la escena es simplemente eso:
la escena. Dnde est la verdadera historia y, en muchos casos, donde tiene lugar la
verdadera batalla es aqu dentro. Cmo nos hace sentir? Puede llegar a suceder eso
que tanto tememos? Tenemos miedo que eso acerca de nosotros sea cierto?
Reaccionando de cierto modo, qu miedos reforzamos? Quiz no reflexionemos con
este grado de profundidad en las escenas cotidianas de nuestra vida, pero cuando lo
hacemos, resulta sorprendentemente instructivo, pues lo que aprendemos es que
cualquier conflicto que se desarrolle en el exterior, hunde sus races en un miedo
interior. Y una vez que podamos permanecer en ese miedo, llegar a conocerlo, y
hacernos amigo de l, nuestro mundo se convertir en un lugar mucho ms amplio, ms
libre y ms feliz.
El lder zen. Salto 4: De ah fuera a aqu dentro
Este salto se lleva a cabo mejor con un espritu de abierta curiosidad. Haremos
bien en suspender los juicios de valor, dejar de lado cualquier expectativa acerca de lo
que vayamos a encontrar cuando comencemos a excavar aqu dentro, y dejarnos guiar
por un sincero deseo de conocer... y por un buen sentido del humor. Trae contigo tu risa.
Mientras te miras en el espejo o encuentras la raz de las dificultades ah fuera,
puedes pensar que eres la nica persona en llevar esa carga, ese equipaje. La gran
broma es que todos somos porteadores de alguna carga, teniendo al mismo tiempo el
68

potencial para liberarnos de ella. Incluso la carga o el equipaje en s no es algo ni


bueno ni malo. El trmino puede sonar como algo negativo, pero si alguna vez coges un
vuelo y la lnea area pierde tu equipaje, te dars cuenta de lo reconfortante que ese
equipaje, esa carga, puede llegar a ser. Por otro lado, lleva contigo mucho equipaje, y
vers que no llegas muy lejos.

Mrate al espejo. Damos este salto cambiando nuestra perspectiva desde algo
que est sucediendo ah fuera a preguntarnos: Con qu cosa de aqu dentro est
eso relacionado? Qu papel juego yo en ello? Si, de algn modo, yo escojo esto,
cmo podra salir de ello? Cada vez que nos descubramos actuando en la modalidad
sobrellevar es un buen momento para practicar este salto. Porque, sea lo que sea lo
que ha disparado nuestra reaccin de sobrellevar, es esa situacin la que queremos
explorar, no en el sentido de cmo aparece esta en el mundo, sino de cmo aparece en el
espejo de nuestro yo. Podemos apoyar nuestra investigacin fsicamente practicando
los saltos que hemos aprendido hasta ahora.
A su debido tiempo, podremos acelerar mucho nuestra investigacin interior a
travs de la meditacin y de otras prcticas (ver la prctica de meditacin sentado al
final de este captulo, as como los ejercicios online del captulo 4). Por el momento
podemos simplemente relajarnos, centrar nuestro yo, liberar la tensin en la parte
delantera del cuerpo y permitir una sensacin de extensin a travs de la espalda, de las
piernas brazos y dedos. Ya estamos listos para mirar al espejo.
El espejo, por supuesto, es una metfora. Y mirarnos en l requiere un poco de
pensamiento abstracto, en el que alcanzamos un nivel donde debemos hacer conexiones
que a simple vista pueden no parecer obvias. Jan, por ejemplo, no poda imaginar en un
principio lo que poda obtener del hecho de pensar que la gente se haba confabulado en
su contra. Pero cuando alcanz un nivel desde el que poda ver cmo ella misma jugaba
en el juego, pudo ver que su estilo de trabajo consista en hacer las cosas rpidamente y
en solitario, que valoraba la realizacin de los objetivos por encima de lo que valoraba
las relaciones con las personas y que nunca sinti que tuviera tiempo suficiente para
hacer todo lo que quera. Pudo ver cmo el hecho de creer que las personas se haban
confabulado en su contra, le justificaba precisamente para la forma en la que quera
trabajar.
Antes tuviste la oportunidad de escribir varios de tus puntos fuertes y elementos
de tu marca de liderazgo y conectarlos a tu mundo. Mirarte al espejo es ser capaz de
hacer estas conexiones desde el yo hasta el mundo, y el camino inverso, es decir,
69

desde el mundo hasta el yo. Cuando nos damos cuenta, por ejemplo, de que nos
sentimos irritados por una visita demasiado parlanchina que se ha dejado caer por
nuestra oficina, podemos preguntarnos a nosotros mismos: qu es lo est relacionado
con el aqu dentro? Podemos no registrar esta irritacin sin importancia dentro de la
categora de los miedos, pero s que la veremos casi siempre como una violacin de
algo valioso para nosotros. Podemos ver que nuestro visitante est violentando nuestro
sentido del orden, nuestra idea de que controlamos nuestro horario. Los movimientos
nerviosos de nuestra rodilla puede que estn rechazando la presencia de esta persona, lo
que nos devolvera a nuestro mundo ordenado. Esa persona parlanchina podra suponer
una molesta distraccin, o podra estar aportndonos una nueva idea para abordar el
negocio. nicamente asomndonos al espejo y corrigiendo las distorsiones del orden
tenemos la posibilidad de conocer la diferencia entre ambas cosas.
Asomarse al espejo y mirarse en l no significa ignorar el hecho de que hay
otros jugadores y otras fuerzas que estn conformando el momento presente. Pero
debemos descubrir cmo estamos jugando dentro de los contornos de nuestro mundo y
las opciones por las que estamos optando. Investigando con sinceridad qu papel
estamos desempeando en la situacin a la que nos estamos enfrentando, y qu relacin
tiene con nosotros, podemos ver con mayor claridad cmo el ah fuera se refleja en el
aqu dentro, donde tenemos en nuestras manos todo el poder del mundo.
Encuentra la raz. Ver es siempre el punto de partida, pero antes de que
nuestras acciones puedan venir de un sentido del yo ms profundo, completo y libre,
debemos encontrar la raz de donde procede nuestra historia presente. No tenemos por
qu liberar toda nuestra historia de una sola vez, aunque existen mtodos sistmicos
gracias a los cuales podemos avanzar hacia nuestra libertad salto a salto, especialmente
a travs de la prctica central de la meditacin. Pero podemos considerar ese tipo de
situacin que sobrellevar para la que este salto es especialmente til como una
especie de mala hierba, algo que est surgiendo y que no nos gusta. Y lo mismo que
sucede cuando arrancamos una mala hierba, si no encontramos la raz, nuestros
esfuerzos no sern ms que algo superficial, y el problema volver a surgir de nuevo.
Pero tampoco tenemos que desenterrar todas las races de nuestro jardn para acabar con
esta mala hierba.
Las races son nuestros miedos subyacentes. Estos miedos pueden ser el no ser
suficientemente bueno, no ser lo suficientemente amado, o no ser lo suficientemente
fuerte para sobrellevar las emociones difciles, o cualquier otra cosa. Estos miedos
subyacen lo que Hubert Benoit denomin el gran pleito 16, es decir, el caso imposible
de ganar que justifica o asegura la existencia de nuestro ego, con el fin de que este
pequeo y frgil yo se sienta a salvo. La realidad es que, mientras contemplemos
nuestro yo como algo separado, nunca nos podremos sentir verdaderamente a salvo,
de una vez para siempre. Por ese motivo, nuestra pequea ficha-ego en el tablero de
juego de la vida est condenada a tener miedos. Montones de ellos.
Encontrar la raz es investigar en profundidad en esta pregunta: Qu es lo que
temo de esta situacin? Las personas de naturaleza positiva y siempre dispuestas a
alcanzar todos sus objetivos pueden pensar al principio que no tienen miedo de nada.
Esa fue, por ejemplo, la reaccin inicial de Jan. Pero la modalidad sobrellevar es en s
mismo evidencia de un miedo. Las personas que verdaderamente han llegado a tener sus
miedos bajo control no pierden mucho tiempo sobrellevando. Le empuj a Jan para
que profundizara ms en el tema hacindole la siguiente pregunta: Qu temes en esta
situacin que te vaya a hacer insuficiente?. Tengo miedo a no gustar lo suficiente,
me respondi instantneamente. Qu clase de lder sera si no gustara a la gente?
Eso es encontrar la raz.
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Michael O'Brien, coautor de Quicksilver17, ayuda a sus clientes a encontrar la


raz todo el tiempo. Ha categorizado cuatro de los miedos ms comunes as:

Estpido / Tonto / Idiota (no ser lo suficientemente inteligente).


Un fingidor / Un fraude (no ser lo suficientemente bueno o no ser lo
suficientemente autntico).
Un marginado / Rechazado / No querido (no ser lo suficientemente amado).
Sin fuerzas / Dbil / Ineficaz (no ser lo suficientemente fuerte).

Esta es una buena lista para comenzar en cualquier momento en que queramos
encontrar la raz que est informando nuestra historia en una situacin que
sobrellevar. Es crucial que reconozcamos y pongamos nombre a estos miedos, porque
estn operando tanto si los reconocemos como si no. Estos miedos son las herramientas
que el ego usa para seguir manteniendo su juego, para bien o para mal. El miedo a la
muerte es quiz el modo ms obvio que el ego usa para mantener su juego. Pero de
formas ms sutiles, todos estos miedos pueden, de algn modo, desencadenar el miedo
que tiene nuestro ego a morir.
Por ejemplo, en las tribus nmadas que componan nuestros ancestros humanos,
no ser aceptado por los dems y ser apartado de la tribu equivala a una sentencia de
muerte, a causa de los muchos depredadores que podan dar buena cuenta de una presa
solitaria. Nuestro sistema nervioso fue desarrollndose a lo largo de cientos de miles de
aos gracias a este tipo de aprendizaje, pasndolo de un superviviente al siguiente. No
debe asombrarnos por tanto que el miedo a no ser aceptado por los dems sea tan
primario. Lo mismo sucede con el miedo a no ser lo suficientemente fuerte, lo
suficientemente inteligente, etc. Al mismo tiempo, si nuestro ego le otorga ms
importancia al hecho de alcanzar nuestras metas que al de ser aceptado por los dems,
podemos sabotear sutilmente las relaciones con el fin de que no entorpezcan el proceso
de alcanzar nuestras metas. En ocasiones, nuestro pobre y confuso ego nuestra ficha
en el tablero de juego de la vida no sabe a qu teme ms, o qu camino tomar.
Hallar la raz es cavar hondo y poner nombre a los miedos que sub-yacen a
nuestras situaciones para sobrellevar. Una vez que podamos verlos, ya no podrn
hacerse con la totalidad de nuestro ser. Estas son las buenas noticias: la consciencia que
ve el miedo, no tiene miedo. Esta consciencia es el lder zen que hay en nuestro interior,
ascendiendo hasta el nivel en el que se juega el juego, y reclamando nuestro poder.
Reclama tu poder. La verdad acerca del miedo es que nicamente puede llevar
a cabo su sucio trabajo bajo tierra y a distancia. Desde Franklin Roosevelt (No
debemos temer ms que al mismo miedo), hasta Henry David Thoreau (A nada hay
que temer tanto como al mismo miedo), pasando por Francis Bacon (Nada es terrible
excepto el miedo), parece que desde hace tiempo sabemos que el miedo ataca en la
oscuridad. Bajo la luz de la consciencia, que no tiene miedo de nada, el miedo pierde su
fuerza. Eso no significa que desaparece por completo, pero cuando nos enfrentamos a
nuestro miedo movindonos hacia la parte ms tenebrosa del mismo y actuamos de
todos modos, pierde su influencia sobre nosotros.
Apalancamiento. Esta palabra ha terminado por convertirse en sinnimo de
colapso del sistema financiero, pero recuerda aquellos balancines del parque en los que
jugabas de nio, tambin funcionaban con el principio del apalancamiento. Cuanto ms
te alejabas del punto pivotal (el punto de apoyo de la palanca), ms contrapeso haba
que hacer en el otro lado, y un pequeo impulso desde aquel extremo haca que te
quedaras en el aire. As funcionan tambin nuestros miedos, desde la distancia: como un
gran peso que queremos mantener alejado de nosotros, y que de algn modo nos
71

mantiene elevados en el aire (como en la figura 4.1a). Imagina que el punto de apoyo de
la palanca representa nuestro miedo, y el peso representa la fuerza que ese miedo tiene
para nosotros, que hace de contrapeso por lo lejos que estamos de ella. Cuanto ms
cerca nos vayamos desplazando hacia nuestro miedo, hallando la raz, sacndola al
exterior, ms ligero se volver (figura 4.1b). Reclamando nuestro poder, nos movemos
directamente hacia l, nos colocamos justo encima de nuestro miedo-punto de apoyo, y
nuestro miedo apenas pesa nada (figura 4.1c). Somos libres para actuar. Desde dentro
hacia afuera, podemos extender nuestra energa a la situacin, y un problema que estaba
ah fuera es transformado por el lder zen que emana de aqu dentro.
Cmo funciona esto en la prctica? En el caso de Jan, ella fae capaz de
reclamar su poder aceptando (he aqu esa palabra de nuevo, siempre el punto bisagra
entre sobrellevar y transformar) que, bien, quiz su gente no la quiera, o no les guste
cmo se sienten estando cerca de ella. Despus de todo, ella tampoco les ha estado
dedicando demasiada atencin. Pero ahora quiere ayudarles a sentirse ms capaces;
ahora le importan estas personas. Jan sabe que no puede controlar el hecho de gustarle a
los dems o no, pero s que puede controlar el hecho de dedicar tiempo a su gente y
dejar que el tema de obtener el agrado por parte de los dems ocurra solo, si tiene que
ocurrir. Est determinada a hacer ese esfuerzo, no para caer bien a los dems, sino
porque sabe qu es lo correcto para su gente, para la empresa y para ella. Es como si un
peso que hubiera estado evitando hasta entonces, sbitamente se aligerara.

Figura 4.1.
Movindonos hacia el punto de apoyo de la palanca de nuestros miedos, su peso
disminuye. Permaneciendo justo en el miedo, somos ms libres para movernos.
Aqu tienes otro ejemplo. Estoy hablando con una posible clienta que quiere un
programa de liderazgo para cien posibles directores... y yo quiero vendrselo. Estamos
hablando sobre posibles diseos y yo no paro de repetirle lo absolutamente original que
es nuestra aproximacin al concepto de liderazgo global y a la unidad cuerpo-mente,
razn por la cual creo que alguien se pondra en contacto conmigo para solicitar un
programa de liderazgo. Ella no para de rechazar lo que digo, mostrndose bastante
desdeosa todo el tiempo. Repito mis palabras una y otra vez, recibiendo por su parte la
misma actitud desdeosa. Siento como si estuviera remando contracorriente, y me
siento cada vez ms incmoda con la conversacin. Me doy cuenta de cmo se est
desarrollando el juego: cuanto ms presiono yo, ms presin recibo yo por su parte. Yo
creo en el valor de lo que hago y quiero que ella lo vea tambin. Cul es mi miedo?
Que ella no vea lo mismo que yo, que mi trabajo no tenga ningn valor a sus ojos, que
yo no tenga ningn valor a sus ojos y, finalmente, que pierda el negocio. Reclamando
mi poder, me planto firmemente en medio de esos miedos y le digo: Quiz no est
comprendiendo del todo qu es lo que quieres; simplemente te estoy diciendo en qu
destacamos. Dime qu es lo que ests buscando, y si yo no puedo drtelo, seguro que
conozco a alguien que s puede y con quien te puedo poner en contacto. Una
conversacin completamente diferente.
72

Para el lder que piensa a pequea escala y que crea una vida pequea y segura,
reclamar tu poder puede consistir en permanecer erguido en medio de tu miedo a perder
el control sobre las cosas, o tu miedo a no ser absolutamente indispensable y,
finalmente, tomar una decisin a gran escala.
Para el lder que busca en la grandeza exterior una respuesta a sus dudas
internas, reclamar el poder puede consistir en permanecer er-guido en medio de tu
miedo a ser insignificante mientras llevas a cabo la tarea ms valiosa, la mayor
contribucin que puedas ofrecer en ese momento, por muy insignificante que parezca.
Para el lder que se impacienta escuchando a los dems, reclamar tu poder puede
consistir en ser consciente de tu deseo de desaparecer y salir volando, pero al mismo
tiempo elegir permanecer presente. Me temo que si alargas mucho esto voy a
desconectar, puedes decir. As que, por favor, asegrate de que escuche lo ms
importante que tienes que decirme.
Reclamar tu poder consiste en ocupar el espacio que, de otro modo, tu miedo
pasara a ocupar. Se trata de acercar tanto tu miedo a ti, que ya no tenga ningn efecto
sobre ti. Es contemplarte a ti mismo con la mxima curiosidad y la mayor compasin
posible tu ficha-ego en el tablero de juego de la vida, viendo tus miedos, y
juntando el ego con el miedo, sacando a la luz que all no hay nada excepto un espacio
mayor para una accin ms libre. En esto consiste liderar sin miedo, lo cual no significa
que los miedos nunca ms hagan su aparicin, pero emergiendo con ellos, te volvers
ms grande que el ego que haba estado evitndolos. En esa aparicin, tu lder zen sale
al exterior para cambiar el mundo desde el aqu dentro.
Ponindolo a trabajar: cambiar una relacin difcil
Un magnfico lugar para poner en prctica el salto desde el ah fuera hasta el
aqu dentro es donde algo que no nos gusta parece estar sucediendo ah fuera. Las
relaciones difciles son quiz lo ms interesante, porque implican a otra persona en
quien podemos proyectar nuestros miedos, asignarle un papel, y con quien vernos
envueltos en increbles malos entendidos... y todo ello de forma inconsciente. As que
comienza por pensar en una relacin que encuentres difcil, o que quieras fortalecer, y
escribe las respuestas a las siguientes preguntas.
1- Describe la realidad actual de la relacin. Qu es un intercambio tpico? Dnde van
mal las cosas? Qu patrn se repite hasta el punto de alterarte? Cules son tus
sentimientos hacia esa persona? Cules son sus sentimientos hacia ti?
2- Mrate en el espejo. Teniendo en cuenta la realidad presente,contesta a las siguientes
preguntas:
Cul es mi papel en el hecho de que las cosas vayan mal?
Qu patrones aparecen en m? En qu otro momento de mi vida he visto este
patrn antes?
Cmo me hace sentir esta persona conmigo mismo?
Si hubiera elegido poner esta persona en mi vida para aprender una leccin
importante, qu es lo que estara aprendiendo?
3- Encuentra la raz. Cules son algunos de los miedos que esta relacin hace
aparecer en ti? Quiz sean cosas sobre ti mismo que temas que sean ciertas, o miedos
acerca de las consecuencias para el futuro. Pregunta:
Qu temo que suceda? Adnde conducir eso?
Qu es lo que temo que pueda ser cierto sobre m? Qu cosas temo que no
sean suficiente en m? (Por ejemplo, no ser lo suficientemente fuerte, lo
suficientemente inteligente, lo suficientemente querido...)
73

4- Reclama tu poder. Repasa tu lista de miedos, reconociendo que son


descubrimientos sobre ti mismo. Es imposible decir con certeza si hay algo de verdad
detrs, pero el poder que ejercen sobre ti proviene del hecho de que son tus miedos.
Recuerda que los miedos son el modo en el que el ego mantiene activo su juego. Con
eso en mente, pasa por cada uno de tus miedos, prate en medio de cada uno de ellos,
aceptando por completo que se trata de un miedo que ejerce una influencia sobre ti, y
escribe una afirmacin de intencin acerca de cmo vas a actuar en la relacin
independientemente del miedo. Cmo puedes cambiar el juego que tu ego ha estado
jugando hasta ese momento? Por ejemplo, si esta relacin complicada me hace temer
que no gusto a la otra persona, una afirmacin de intencin podra ser: Ayudar a esta
persona a ser til, tanto si termino gustndole como si no. O bien, si uno de mis
miedos es ser dbil en medio de situaciones conflictivas, mi afirmacin puede ser:
Estar verdaderamente presente en la relacin y dejar que los ataques de mal humor
se produzcan cuando tengan que producirse. Desplzate completamente hacia el miedo
y declara la libertad que encuentras all. Recuerda que t eres mucho ms que el ego que
tiene esos miedos. La consciencia en ti que puede sacar a la luz esos miedos, no tiene
miedo. Usando esa consciencia, permanece en medio del miedo y proclama tu
intencin.
Como en este momento te encuentras leyendo el libro, y probablemente no ests
viviendo una situacin con esa relacin, debers esperar un poco para poner esas ideas
en prctica. Pero quiz s que puedas desde este mismo momento la poderosa
posibilidad que representan. T eres capaz de hacer esas cosas y nadie puede detenerte!
Tal es el poder de actuar desde el aqu dentro. Y a causa de que has liberado un
miedo que haba estado operando aqu dentro, vers que los contornos de tu mundo
de ah fuera pueden cambiar ahora. Eso no significa que todo lo que deseas que
suceda vaya a ocurrir automticamente. Las cosas tardan su tiempo, las causas tienen
efectos que deben manifestarse, y cada persona a tu alrededor estar en su propio estado
de receptividad para aceptar algo nuevo procedente de ti. Pero, a su debido tiempo, te
dars cuenta de que las cosas que dejan de ser problemticas para ti, tambin dejan de
serlo en tu relacin con los dems.
Podemos llevar a cabo el mismo proceso (incluyendo la mayora de las
preguntas, con ligeros cambios) para explorar la posible transformacin de una situacin
difcil. Por ejemplo, supongamos que estamos preocupados por el dinero, o irritados por
el gran nmero de personas al que debemos dedicar nuestro tiempo. Qu papel estamos
desempeando en todo ello? Qu tememos que pueda ocurrir? Qu tememos sobre
nosotros mismos en esta situacin? Y, cmo podemos desplazarnos hacia ese miedo y
reclamar nuestro poder?
Aplicando este salto, no necesitamos ceirnos a las dificultades. La historia
que cont al principio sobre mi experiencia mientras meditaba demuestra cunto
conocimiento podemos obtener de comprobar cmo nuestros objetivos exteriores estn
relacionados con nuestros anhelos interiores. Qu es lo que ests buscando ah
fuera? En el caso de que se trate de un objetivo, podemos preguntar: Si alcanzo ese
objetivo, qu me aportar eso? Qu miedos acerca de m mismo espero enterrar para
siempre?. Los objetivos a cumplir, por ejemplo, a menudo hunden su raz en el hecho
de probar que somos lo suficientemente buenos, lo suficientemente inteligentes o lo
suficientemente poderosos. No hay nada malo en ello, pero solo encontrando la raz de
los objetivos en nuestra vida (incluso de los que merece la pena alcanzar), podremos
usarlos de un modo productivo, en lugar de permitir que sean ellos los que nos usen a
nosotros.
Tambin podemos aplicar este salto para considerar las grandes oportunidades
74

existentes ah fuera aplicables a todo aquello que necesita cambiarse aqu dentro, y
sacarles provecho. Mirndonos al espejo, podemos preguntarnos qu puntos fuertes o
cualidades aqu dentro podran usarse para movernos en esa direccin. Qu nos
llamara de ello? En qu medida sera algo satisfactorio? Encontrando la raz, podemos
sondear qu miedos podran echarnos para atrs o sabotear nuestros esfuerzos. Qu
probabilidades hay de que continuemos por nuestro camino? Reclamando nuestro
poder, podemos movernos en direccin a esos miedos y decidir si seguimos adelante,
hacia la oportunidad que se nos brinda. Si as lo hacemos, es que sabemos qu temores
tenemos que dominar para movernos sin miedo.
El salto desde el ah fuera hasta el aqu dentro se puede aplicar de forma
muy amplia y obtener de l un provecho ilimitado. Dando este salto se vuelve ms
claro el hecho de que no hay un ah fuera real separado del aqu dentro, sino una
sola cosa, sobre la que desempeamos un papel creativo. Dando este salto, el lder
zen que hay en nosotros es capaz de usar en cada momento tanto lo que es libre como lo
que est determinado. Es como si furamos capaces de cambiar el hecho de ser
simplemente una ficha en el tablero de juego de la vida, a ser el jugador mismo, usando
una consciencia ms amplia para iluminar y disipar los miedos que son parte del juego
tal y como lo conocemos, y, por tanto, enviar un mejor plan de juego a nuestras
fichas-egos en el tablero. En el salto desde echarle la culpa al ah fuera hasta reclamar
nuestro poder aqu dentro, cultivamos la ausencia de miedo. Tambin desarrollamos
la extraordinaria consciencia que nos permite no solo jugar con las fuerzas que
actualmente conocemos, sino fortalecer enormemente nuestro juego y pasar la pgina.

El lder zen
Salto 4 para llevarse a casa
De ah fuera a aqu dentro
Lo que buscamos o evitamos ah fuera est relacionado con lo que aoramos y
tememos aqu dentro, donde tenemos el poder de dominarlo.
Para cultivar la ausencia de miedo:
Mrate al espejo. Pregntate: Qu papel estoy jugando en todo esto? Qu
relacin tiene con el aqu dentro?
Encuentra la raz. Pregntate: De qu tengo miedo? Qu puede ser ciento
acerca de m? Por qu no soy suficiente?
Reclama tu poder. Mzclate con el miedo, aceptndolo sin juz garlo,
asumindolo como un descubrimiento acerca de ti mismo. Encuentra tu libertad para
actuar y declarar tu intencin.

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76

El lder zen
Prctica central: meditar sentado
Nuestra habilidad para mirarnos en el espejo y encontrar nuestros miedos-raz
puede acelerarse mediante prcticas que construyan la consciencia y relajen el cuerpo.
Meditar sentado es una prctica esencial para obtener esto. En la meditacin,
sentndonos en silencio con todos nuestros sentidos alerta, podemos cultivar una
condicin de relajacin completa y consciencia completa, en el interior y en el exterior,
todo al mismo tiempo. Despus de unos 20 minutos de permanecer sentado (es decir,
sentado meditando), la mayora de la gente experimenta un brusco descenso en la
tensin de su cuerpo. La mejor forma de aprender a meditar en con la ayuda de un
profesor experimentado, pero para comenzar por tu cuenta o refrescar los conocimientos
que ya tengas, las siguientes instrucciones te guiarn:
1. Relaja tu cuello y tus hombros, sacudiendo de ellos toda tensin superficial.
Sintate en un cojn o en una silla, con tu espalda recta de forma natural, como si
estuvieras de pie. La unin de tus caderas debe estar un poco ms alta que tus
rodillas (ver figura 4.2a y b). Los ojos deben tener una visin de 180 grados, con
tu vista puesta en el suelo, un poco por delante de ti.
2. Arquea tus brazos en forma de letra C, con tus hombros relajados y los bordes de
tus manos en tu centro (hara), las palmas hacia arriba, una mano sobre la otra, un
poco por encima de tu ombligo. En este punto, tus manos pueden sentir el
movimiento de la respiracin, desde y hacia tu hara. Dobla el pulgar de tu mano
inferior y cierra tu mano superior a su alrededor.
3. Inspira y expira tranquilamente a travs de la nariz. Mientras exhalas el aire,
imagina dos cosas: en primer lugar, una suave corriente de energa que se
extiende a travs de las plantas de los pies (o a travs de tus rodillas, si ests en
un cojn), penetrando en la tierra. Con esta ligera extensin, percibirs una
sensacin de estar all, centrada en torno a tu hara, y una sensacin de
extensin a travs de tu columna vertebral, que sale al exterior de tu cuerpo
por el punto superior de la cabeza (figura 4.2c). en segundo lugar, une en tu
mente la exhalacin del aire con un sonido voclico, comenzando por la ahhh,
y continuando con ay, ee, oh y uu en las sucesivas respiraciones. Deja
que los sonidos que imaginas duren durante todo el tiempo que exhalas,
haciendo que sean tan largos y lentos como puedas, sin sentirte incmodo.
Despus de que termines con la uu (o con cualquiera de las otras, si has tenido
que interrumpir el proceso por alguna razn), vuelve a comenzar con la ahh.
4. Al final de tu exhalacin, reljate completamente (deja de extender la energa) e
inhala libremente, desde abajo. (Figura 4.2d). Contina hacindolo de este
modo, alternando la extensin, cuando exhales, con la relajacin, cuando
inhales. Cuando surjan pensamientos o impulsos, simplemente obsrvalos sin
seguirlos, y deshazlos con tu respiracin y con los sonidos silenciosos voclicos.
Permanece sentado durante 20 minutos.

77

Figura 4.2.
Postura para meditar sentado.

78

De sacarle partido a tus puntos


fuertes a fortalecer tu juego
EL propsito del entrenamiento Hojo es desprenderse de cada uno de los hbitos
adquiridos desde el da en que nacisteis. Puede repetirlo, por favor? Bienvenido a mi
confusin la primera vez que o estas palabras de la boca de Tanouye Roshi, un brillante
maestro zen que diriga Chozen-ji, donde llev a cabo gran parte de mi prctica del zen.
A pesar de la confusin, saba que todo lo que l dijera era de importancia, as que lo
almacen en mi memoria como un acertijo cuya solucin ya buscara ms adelante.
Hojo es una oscura rama del kendo, con cuatro katas (formas) de espada, cada una de
las cuales lleva el nombre de una estacin del ao y manifiesta un tipo especfico de
energa. Por qu estaba el maestro tan enamorado de l? Qu tena que ver con los
hbitos, y por qu estos tenan que desaparecer?
A pesar del entrenamiento en Hojo, sera varios aos ms tarde y a ms de 7.000
kilmetros de distancia, en un estudio de danza con la coregrafa Betsy Wetzig, donde
se hara la luz. El trabajo de toda una vida que llevaba realizando Betsy con el
movimiento le haba llevado a aprender acerca de cuatro patrones de movimiento
basados en el sistema nervioso, y conocidos desde 1930, aunque prcticamente
desconocidos por el gran pblico. Todos tenemos acceso a los cuatro patrones a travs
del nacimiento, la crianza y los aos de condicionamiento, y tambin tenemos un patrn
preferido. Betsy reconoci la relacin de estos patrones de movimiento con la
personalidad o con los hbitos, como dira Tanuoye, y catalog muchas de sus
conexiones psicofsicas. Vi que se trataban de la esencia de cada test de personalidad
que haba hecho o que haba hecho hacer a otros a lo largo de toda mi vida. Se trataba
de un poderoso marco de trabajo para conectar el ser con el hacer, es decir, cmo
somos en nuestro interior con cmo nos mostramos al exterior. Eran la herramienta
perfecta para ayudar a los lderes a conseguir un autntico crecimiento y darle cuerpo a
la enseanza, a materializar el cambio. Fueron el soporte de cada negocio o necesidad
organizativa a la que me he estado dedicando, desde estrategia a comunicacin, pasando
por ambiente de grupo, cultura y solucin de conflictos y s, eran los patrones de energa
del Hojo. Si puedes ser simple en cualquiera de ellos, podrs saltar desde un estado el
que eres prisionero de tu personalidad, a ser capaz de usar tu personalidad de un modo
pleno. Parafraseando a Tanuoye Roshi, sers tan flexible como lo eras el da en que
naciste.
A lo largo de los aos, el campo del desarrollo del liderazgo ha debatido acerca
de si los lderes deben encontrar y solucionar sus defectos, o si deben jugar con sus
puntos fuertes. Qu es lo correcto? Como de costumbre, las grandes verdades son
paradjicas. Entre estas dos fuerzas, es posible alcanzar un nivel superior. Juega con tus
puntos fuertes, pero no te conviertas en una vctima de ellos. Conoce todas las facetas
del lder zen que hay en ti y saca al campo al jugador adecuado para cada situacin.
En este captulo te vas a encontrar con cuatro aspectos de ti mismo. Cuatro
patrones de energa que representan modos en los que puede funcionar tu sistema
nervioso. Vers que algunos de ellos te resultan bastante conocidos, mientras que uno o
dos pueden serte menos familiares:
79

1.
2.
3.
4.

La intensidad del conductor.


La estabilidad del organizador.
La diversin encantadora del colaborador.
La corriente del visionario.

En primer lugar, tendrs la oportunidad de descubrir qu fuerzas habitualmente


pones en juego y, posteriormente, aprenders a cmo dar el salto que fortalecer
enormemente tu juego.
Llevando a la persona de vuelta a la personalidad
Quiz fuera Descartes y su clebre frase, pienso, luego existo, la que nos haya
conducido a contemplar la personalidad nicamente como algo de la cabeza. O quiz
haya sido la idea de que el pensamiento es lo que nos diferencia de los animales lo que
haya hecho de l el centro de nuestra investigacin acerca de la personalidad humana.
Sea cual sea el modo en que hemos llegado hasta aqu, lo que est claro es que la
mayora de los modelos de personalidad se centran en lo que hay del cuello hacia arriba.
A travs de los sucesivos estadios de desarrollo, que nosotros atravesamos de forma
individual, y las sociedades de forma colectiva, hemos oscilado entre el nfasis puesto
sobre el cuerpo (el poder de la fuerza) y el nfasis puesto en la mente (hasta llegar al
lgico y racional pienso, luego existo). Ahora que ya conoces el poder de la paradoja,
podrs apreciar el hecho de que alcanzamos una verdad an mayor cuando colocamos
un y entre ambos. Pero eso significa integrar la totalidad de la persona cuerpo y
mente en nuestra visin de la personalidad. Afortunadamente, vivimos en un tiempo
en el que disponemos de todos los ingredientes para hacerlo.
Podemos caminar sobre los hombros de los sabios antiguos, como Hipcrates,
quien relacion los cuatro humores con determinados tipos de personas y su salud
fsica. Aprendemos de los arquetipos que toman cuerpo en el mito y en la historia (el
guerrero, el mago), que perviven a lo largo del tiempo porque hablan de aspectos
que se encuentran dentro de cada uno de nosotros. Tenemos a nuestro alcance la
sabidura de Carl Jung, quien transform a los arquetipos en temperamentos, o de Karen
Horney, quien se dio cuenta de que algunas personas empujan contra el mundo, otras
retroceden, y un tercer grupo se deja llevar 18. Podemos trabajar basndonos en los
trabajos de aquellos que clasificaron los tipos de personalidades y nos dieron las
herramientas para poder medirlas, tales como Isabel Myers y Katherine Briggs, y su
popular MBTI (Indicador de Tipos Myers-Briggs) 19.
Cuando el uso de los ordenadores comenz a generalizarse, los investigadores
comenzaron a discernir qu rasgos de personalidad se agrupaban en factores
fundamentales colores primarios de personalidad. Surgieron los denominados
modelos de personalidad de cinco factores, que ms bien podran describirse como
cuatro factores ms una cesta de cosas que podran ir mal. Surgieron asimismo
instrumentos capaces de medir esos factores, tales como el NEO PI (Inventario de
personalidad neurtica-extrovertida-abierta) 20, el Hogan Suite 21 y el HBDI (Herrmann
Brain Dominance Instrument) 22. Aunque hemos mencionado el cuerpo una o dos veces
(sera algo difcil empujar sin un cuerpo), todo lo mencionado es bsicamente psicologa
ortodoxa, centrada fundamentalmente en la mente.
Regresando a 1930, podemos seguirle la pista a la parte de toda esta historia
relacionada con el cuerpo. Y encontramos a Josephine Rath-bone en la Universidad de
Columbia 23, usando algunas tcnicas bastante rudimentarias moviendo los brazos de
las personas y dndose cuenta gracias a ellas de algo muy interesante. Sus sujetos de
80

estudio se encuentran todos relajados y en la misma posicin, pero cuando ella


comienza a girarles los brazos, detecta cuatro patrones diferentes de tensin residual en
sus msculos. Sabiendo que el movimiento ocurre gracias a la coordinacin de
diferentes grupos musculares opuestos podemos pensar en ellos como en un motor
(agonista) y unos frenos (antagonista), llega a discernir cuatro patrones
diferenciados de regulacin neuromuscular. De uno podramos decir que usa los
motores y el freno al mismo tiempo. De otro que se deja llevar por el motor todo el
tiempo y solo usa el freno cuando lo necesita. Puedes imaginrtelos como conductores
reales en la carretera, con formas de conducir muy diferentes, desde el conductor cauto
al arrogante. Y lo mismo se aplica a sus movimientos.
Treinta aos ms tarde, la investigacin de Rathbone resurge en el laboratorio de
Valerie Hunt, donde ahora hay mtodos de registro por medio de electrodos 24. Hunt y
sus colegas estn preparados para medir cuatro patrones de respuesta neuromuscular
correspondientes a los patrones de Rathbone. Hunt especula sobre la conexin de todo
ellos con la personalidad, como Rathbone hizo antes que ella, pero sus investigaciones
toman direcciones diferentes. Una estudiante graduada del laboratorio de Hunt, Sally
Fitt, es invitada a hablar sobre esta investigacin acerca del movimiento en una
conferencia nacional de danza en el ao 1977. La audiencia est formada en gran parte
por coregrafos y gente que vive de sus cuerpos y a las que les pagan por moverse. Una
de esas personas es Betsy Wetzig, y su mundo jams volver a ser igual.
Y nuestro mundo es mejor, gracias a eso. Betsy encuentra en estos patrones la
respuesta a las preguntas que se ha estado haciendo a lo largo de aos de trabajo con
bailarines. Por ejemplo, por qu este practica de un modo tan disciplinado, y es tan
bueno en captar la precisin que exige el ballet, pero no es capaz de coger el ritmo,
mientras que aquel otro lo coge sin que le suponga ningn esfuerzo, pero nunca llega a
sus ensayos a tiempo? Betsy reconoci que esos eran patrones del cuerpo y de la mente,
patrones de personalidad, y comenz a sealar los vnculos entre ellos.
Y he aqu que, veinte aos ms tarde, me encuentro con Betsy en un estudio de
danza a las afueras de Atlanta. Vengo de un dojo en el que enseo aikido y zen cuando
no estoy de viaje, dedicada a mis programas de liderazgo, y he trado conmigo a algunos
de mis estudiantes. Las bombillas se encienden segn Betsy nos lleva a cada uno de los
patrones de coordinacin 25, como ella los llama. Estoy observando a mis estudiantes
y veo lo que Betsy debi ver en sus bailarines, es decir, cmo aquellos patrones en los
que se mueven con una mayor facilidad, nos estn indicando su personalidad. S gracias
a mi trabajo con el tema del liderazgo lo importante que es conocer y trabajar sobre las
fuerzas propias. Y entonces recuerdo el Hojo, y la descripcin que haca Tanouye de su
propsito: hacerle a uno gil en cualquier energa. Al final del da, tengo la cabeza a
punto de estallar de todas las posibilidades que presentan estos patrones. Estos
patrones pueden ayudar a mucha gente!, le digo a Betsy, como si ella no lo supiera ya.
Dnde est el libro sobre esto?
Por qu no lo escribimos?, me responde ella. Y as surgi Move to Greatness
26
, y comenz una nueva etapa en mi trabajo, en la que comenc a escribir, vivir,
respirar, ensear y ver patrones, patrones por todas partes: en el liderazgo, en equipos,
organizaciones, modelos de negocio, tendencias de mercado, diferencias culturales, etc.
En el mundo de la direccin, donde la medida importa tanto, desarrollar una
herramienta para medir estos patrones se convirti en algo especialmente importante.
Trabajando con el psiclogo Mark Kiefaber, mi marido el conductor al volante del
captulo anterior, desarroll el FEBI 27 (Indicador de equilibrio energtico).
Investigando y validando este instrumento 28, pasamos el FEBI por todos los ritmos
biomtricos estandarizados y descubrimos que, desde luego, meda cuatro factores
81

diferentes de la personalidad que, como era de esperar, estaban relacionados con los
aspectos de la mente de los otros instrumentos psicolgicos.

Qu sabes de tu principal punto fuerte?


En el captulo anterior tuviste la oportunidad de elaborar una lista con tus puntos
fuertes. Puedes usarla o hacerla de nuevo.
A.
Haz una lista de cinco cosas que sabes que se te dan bien. Pueden ser
habilidades especficas (como las matemticas o la msica) o rasgos que carcter
que te han venido bien en tu carrera (por ejem plo, que se te d bien el tratar con
la gente).
B.
Describe un momento en el que te sentiste completamente dentro de tu
juego, es decir, completamente comprometido y capaz de dar lo mejor de ti
mismo.
1.
Qu habilidades y caractersticas fuiste capaz de aportar a esa
situacin?
2.
C.

Cmo te sentiste?

Escribe una cosa en la que a menudo piensas que te gustara ser mejor.

As que ahora todas las piezas estn en su sitio para que estas dos corrientes
confluyan una en la otra la psicolgica y la fisiolgica, mente y cuerpo, en un
modo de comprender la personalidad que integre a toda la persona. Como veremos, este
punto de vista integrado tiene muchas ventajas sobre una visin exclusivamente
centrada en la mente, cuando llega el momento de pasar de la consciencia a la accin,
del hablar al caminar, y de contar con nuestras fuerzas, a fortalecer el modo en el que
jugamos nuestra mejor partida.

Cules son las fuerzas con las que cuentas?


Antes de comenzar a profundizar en los patrones de energa, es til hacer una
pausa y recordar lo que ya sabes acerca de tus puntos fuertes. Puede que ya hayas
comenzado a hacer una lista de tus puntos fuertes en al captulo anterior. El ejercicio
que acompaa a este captulo te da la oportunidad de ir an ms lejos y de considerar
tambin aquello en lo que siempre quisiste ser mejor. Usaremos estas respuestas ms
tarde, cuando veamos el salto para fortalecer tu juego.
Quiz tengas puntos fuertes de los que ni siquiera seas consciente. Una de las
razones por las que instrumentos como el FEBI son tan tiles es que hacen aparecer
conexiones de las que quiz no seas consciente. Si te gustara llevar a cabo el FEBI,
visita www.focusleadership.com; si ya lo has hecho, estupendo. Retira tu informe. Si no
es as, puedes hacerte una idea de cules son tus puntos fuertes completando el siguiente
82

mini-FEBI.
Se trata de combustible para el viaje que estamos emprendiendo: un viaje hacia
tu propio sistema nervioso, en el que vers que podrs sintonizar cualquiera de estos
patrones de energa, del mismo modo en que un aparato de radio sintoniza muchas
emisoras.
Mini-FEBI
En una escala del 1 (nunca) al 10 (siempre), indica en qu medida cada una de
estas afirmaciones en vlida para ti. Usa la valoracin de la escala del 1 al 10 que
consideres. Un 5 significa la media; en otras palabras, esta afirmacin es tan vlida
para ti como crees que lo es para los dems. (La puntuacin, ms adelante en este
mismo captulo.)
Cuando me enfrento a una tarea complicada, la divido y voy solucionndola
paso a paso.
1
Soy directo y voy al grano.
2
Soy directo y voy al grano.
3
Me encanta ganar.
4
Soy concienzudo con mis compromisos.
5
Disfruto de la energa de trabajar en grupo
6
Tengo montaas de trabajos, artculos y dems, por toda mi oficina y mi casa.
7
Cuando me encuentro con obstculos, empujo ms fuerte.
8
Lo paso mal tratando de encontrar dnde puse mis cosas.
9
Hago del trabajo algo divertido.
10
S cmo hacer funcionar el sistema y obtener cooperacin.
11
Cuando la gente a mi alrededor se enfada, yo permanezco tranquilo y no pierdo
la cabeza.
12
Hago las cosas corriendo.
13
En el colegio, sola soar despierto durante las clases.
14
Creo que en la vida todo fluye; no hay nada fijo.
15
Cuando estoy bajo presin, puedo llegar a quedarme bloqueado y sin saber qu
camino tomar.
16
Me gusta dejarme llevar y ver a dnde conducen los acontecimientos.
17
Cuando hay un conflicto, devuelvo el fuego.
18
Soy una persona optimista.
19
Soy una persona firme y fiable.
20
Me lo suelo pensar mucho a la hora de tomar una decisin dura.
21
A menudo se me ocurren ideas verdaderamente inusuales.
22
Considero importante hacer aquello que se espera de m.
23
Si algo no se est haciendo lo suficientemente rpido, lo hago yo mismo. 24
Focus Leadership. Utilizado con permiso.

Experimenta los patrones


Heavy metal, country y msica del oeste, New Age..., del mismo modo que
diferentes emisoras de radio estn especializadas en diferentes tipos de msica, tambin
83

cada patrn de energa tiene sus propias especialidades. Igual que sentimos preferencia
por la msica que escuchamos, tambin tenemos preferencias por alguno de los cuatro
patrones de energa. El patrn que preferimos (nuestra emisora de radio favorita) recibe
el nombre de patrn casa. No solo se trata del que ms a menudo seguimos, sino que
incluso cuando estamos siguiendo alguno de los otros, se puede or su zumbido de
fondo. El patrn que menos nos gusta, o los patrones que nos resultan particularmente
dbiles, son reas de riesgo potencial, patrones que no usamos cuando se los necesita, y
en lugar de eso vamos dando traspis, utilizando mal nuestros puntos fuertes.
Un punto fuerte mal utilizado ya no es un punto fuerte. Cuando usamos la
energa equivocada en una situacin, es como si nos pusiramos a cantar villancicos el 4
de julio, es decir, algo que no corresponde y que no funciona. As que es bueno saber en
qu situacin es esencial cada uno de estos patrones de energa, y el mejor modo de
construir esta comprensin es desde dentro hacia fuera. Vamos all.
Presiona al conductor. Incorprate en tu silla y clava tus pies en el suelo. Mira
esta pgina como si tus ojos fueran rayos lser tratando de abrir un agujero en ella.
Sentirs cmo se forma una arruga en tu frente, a medida que tu concentracin va
aumentando. Puedes llevar esto an ms lejos aunque tendrs que dejar el libro para
ello estirando los brazos por delante de ti, presionando tus palmas una contra la otra,
apuntando con tus ndices hacia delante, como si se tratara del can de una pistola, y
entrelazando el resto de los dedos. Si te sientes como Harry el Sucio a punto de decirle a
alguien: Algrame el da, es que has conseguido la actitud correcta. Puedes percibir
cmo tu actitud ha cambiado, desde la que tenas hace un momento, cuando te
encontrabas tranquilamente leyendo el libro. Palabras como agresivo, enfadado y
determinado surgen cuando la gente describe cmo se sienten siguiendo este patrn.
Cmo funciona este patrn? Si das unos pasos hacia delante con la postura de
Harry el Sucio, vers que tus movimientos son claros, rpidos, rectos y directos. Esto
puede servirnos tambin para describir el proceso mental de este patrn: Sin tonteras,
justo al grano, a moverse. Este es el patrn del conductor, basado en la presin o la
imposicin. Fisiolgicamente, nuestro sistema nervioso ha pisado el freno y despus ha
apretado el acelerador al lmite de su capacidad (algo parecido a cmo comienza una
carrera automovilstica). Al basarse fundamentalmente en la presin, este patrn
presiona hasta conseguir el objetico, presiona a los dems, y presiona el reloj. Se trata
de un patrn con prisa, el pedal del acelerador de un negocio. Tambin puede ser
impaciente, incapaz de escuchar a los dems, movindose hacia adelante o pasando por
encima de las personas. En las diferentes etapas de la vida, es el patrn de las primeras
desobediencias, de la rebelin juvenil, el guerrero, el fiero competidor y, en su etapa de
mayor madurez, el gran protector.
Si ests leyendo a toda velocidad para llegar al siguiente prrafo, este patrn
posiblemente te resulte familiar.
Resultados del mini-FEBI
Para calcular tu resultado total de cada patrn:
Suma 2, 4, 8, 13, 18 y 24 para el conductor:
_____
Suma 1, 5, 12, 16, 20 y 23 para el organizador:
_____
Suma 3, 6, 10, 11, 19 y 21 para el colaborador:
_____
Suma 7, 9, 14, 15, 17 y 22 para el visionario:
84

_____
El patrn que haya alcanzado una puntuacin ms alta es, muy probablemente,
tu patrn casa. Los dos patrones de mayor puntuacin son los que te otorgan tu estilo
principal, y aquel en el que hayas alcanzado una puntuacin menor es tu rea de riesgo
potencial.
Entra en el organizador. Sintate recto en tu silla y coloca tus rodillas juntas,
mientras posas tus pies firmemente contra el suelo. Mantn la cabeza recta, como si
llevaras un libro sobre ella en equilibrio, mientras levantas este a la altura de tus ojos
para leerlo como si estuvieras cantando en un coro. Mantn esta postura durante un rato
y podrs sentir el carcter recto y la correccin propia del carcter del organizador. Nota
lo diferente que es del conductor: mucho ms tranquilo, ms compuesto, y eso que lo
nico que hemos hecho es cambiar de postura.
El patrn del organizador est basado en darle forma a un mundo catico.
Fisiolgicamente, el sistema nervioso est dando instrucciones al motor y a los
msculos-freno para que acten juntos, paso a paso, y lleven la accin a buen trmino,
para lo que son necesarios movimientos precisos y disciplinados. Imagnate una
procesin solemne, o mejor an, ponte de pie y escenifcala t mismo, dando unos
cuantos pasos solemnes, alineando un pie con el otro antes de dar el paso siguiente.
Quiz no sea el modo ms rpido de caminar, y en su deseo de correccin, este patrn a
menudo sufre por mantener ese ritmo en un mundo cada vez ms rpido. Pero como
tambin se trata de alguien disciplinado en cuanto a sus fechas lmite y cumplidor en lo
que respecta a sus compromisos, intentar una y otra vez mantener su palabra.
Este es el patrn de la actividad concienzuda. Es el patrn de la planificacin del
trabajo, de la organizacin de los planes, elaboracin de las listas, comprobacin de que
las cosas estn bien, enfrentarse a grandes y complejos problemas y dividirlos en
qu te imaginas? pasos que puedan ser manejados, organizados y medidos. La
energa del organizador es la voz de la excelencia operacional, la seguridad, la calidad y
la tica en la organizacin. Los negocios ni siquiera podran funcionar sin el
organizador haciendo que cada cosa se haga a su tiempo. Por otro lado, esta energa
puede quedarse anclada a sus formas mientras el mundo cambia, o preocuparse
demasiado por cosas sin importancia mientras se descuidan las que de verdad importan.
En las diferentes etapas de la vida, es el patrn del los primeros rituales (el osito de
peluche va aqu, no all), el boy scout o la girl scout, el buen soldado, la esposa o el
esposo cumplidor de sus deberes, el ciudadano responsable y, en sus forma ms
maduras, la matriarca, el patriarca, el gobernante responsable.
Ahora que ya has comprobado este patrn, pasemos al siguiente.
Djate caer en el colaborador, cario. Olvdate de tanto rollo en plan tranquilo
y reljate un poco. Comienza por moverte en tu silla, de derecha a izquierda, cada vez
ms un poco ms lejos, dejando que tu cabeza y tus hombros participen del movimiento
(un consejo: relaja tu cuello). Puedes comenzar por notar una elasticidad en el cuerpo.
Podrs sentirlo por todo tu cuerpo si te levantas, y sigues balancendote de uno a otro
pie, haciendo soportar el peso de tu cuerpo cada vez sobre un pie, relajndote cada vez
ms. Puede que reconozcas este ritmo como la base de la agilidad en muchos deportes,
y en la habilidad para moverse fcilmente con los dems, tanto en aikido como en la
danza. La relajante energa del colaborador se transmite con facilidad a los dems. Y si
eres como los miles de lderes a los que he visto moverse siguiendo este patrn, la
sonrisa en tu rostro no es accidental. Este es un patrn feliz.
El movimiento esencial del patrn del colaborador es de adelante a atrs, de un
lado a otro, o columpindose. Desde el saludo consistente en darse la mano, hasta
acunar a un beb, este patrn expresa la calidez de la conexin humana. Fsicamente, el
85

sistema nervioso ha aflojado los frenos (relacionados con el patrn del organizador),
oscilando entre el acelerador y los frenos, acelerador y frenos de nuevo. Siguiendo este
ritmo, es fcil para este patrn el jugar al toma y daca en las relaciones, inventarse una
maravillosa historia, soltar el golpe final de un chiste justo a tiempo, ver por dnde voy
yo y por dnde van los dems, encontrar la irona y el humor en las situaciones ms
ridculas, esquivar los golpes, encontrar en camino en medio de los obstculos y hablar
y hablar sin parar.
En el lugar de trabajo, la energa del colaborador fortalece los vnculos entre las
personas, haciendo que los equipos trabajen mejor, influya en el trabajo y se trabaje de
un modo ms divertido. Como el conductor, se trata de una energa volcada al exterior,
pero orientada hacia las personas (mientras que la del conductor estaba orientada a los
objetivos). Durante mucho tiempo poco valorado en el mundo de los negocios, el
colaborador es ahora un patrn en alza, en la medida en que las empresas tratan de
acercarse ms a los clientes y mantener a sus empleados comprometidos con el proyecto
empresarial. No es una coincidencia que algunos de los mejores comerciales tengan
puntos fuertes que podemos incluir en este patrn, lo que les permite conectar con los
dems mucho ms fcilmente. Una cantidad excesiva de este patrn hace que la vida
parezca una cornucopia rebosante de relaciones, distracciones y compromisos de los
cuales no todos pueden cumplirse. El colaborador puede pasarlo mal si se le toma en
serio, o puede pasarlo mal siendo serio. He dicho ya que a este patrn le encanta
hablar? En varios estadios de su desarrollo, la energa del colaborador emerge cuando se
comienza a jugar con los dems nios en el cajn de la arena, la mariposa social o el
trabajador en red, el payaso, el amante, el animador, el mago y, en ltima instancia, el
salvador carismtico.
Con el colaborador nos hemos desplazado hacia los denominados patrones de
pensamiento de la parte derecha del cerebro (mientras que el conductor y el
organizador estaran firmemente establecidos en la categora de la parte izquierda del
cerebro). Puedes darte cuenta de que, mientras avanzamos a travs de estos tres
patrones, vamos abandonando los frenos, lo que va reduciendo la tensin frontal de la
que hablamos con anterioridad en nuestro salto desde la tensin a la extensin. As que,
qu crees que sucede cuando quitamos todos los frenos de golpe y nos dejamos ir?
Quin sabe!
Djate llevar por el visionario. La experiencia de este patrn en la que ms
contrasta con la del conductor. Por un momento, adopta de nuevo la posicin de Harry
el sucio. Estira tus dedos ndice-caones de pistola como si te fuera la vida en ello, con
las palmas de las manos bien apretadas una contra la otra y los las plantas de los pies
bien firmes contra el suelo. Concntrate, concntrate, concntrate y, de pronto
pufff!, djalo ir. Permite que tus manos se desplacen a ambos lados de la cabeza
(como en la figura 5.1), observando ambas a la vez con tu visin perifrica. Puedes
experimentar una sensacin diferente en tu cabeza conforme el flujo sanguneo se fluye
hacia los lbulos laterales del cerebro. Imagina que pudieras ver a travs de tus orejas.
Recustate en tu silla, reljate y deja que tus mirada vague por cualquier parte, mientras
tus odos registran cada sonido, y t puedes ver toda la parte superior sobre ti. Deja que
tus manos se muevan hacia abajo, sostenidas por el aire, con las palmas hacia arriba, li
deja que el aire entre y salga como un que, lentamente y en silencio. el aire mismo no
sea molestado.

86

Figura 5.1. Las manos del visionario se abren 180


grados, as como sus ojos y el resto de los sentidos.
Abierto, ilimitado y libre son trminos que la gente suele usar para describir esta
energa que fluye a travs de ellos. El visionario es el patrn del no-patrn. Su
esencia consiste en movimientos espontneos, no repetitivos que se extienden a travs
del cuerpo. vagando, dependiendo nicamente del eterno Ahora. Esta energa da lugar a
saltos de la imaginacin, conexin de ideas, y a ver verdaderamente la imagen completa
(algo que muchos lderes creen que hacen, pero afrntalo: en la energa del conductor,
ests mirando a travs de un periscopio). Siente las inmensas fuerzas en juego, y tiende
de un modo natural a armonizar con ellas estableciendo una visin, orientado hacia un
propsito.
En negocios y organizaciones, el visionario es el mejor soando cosas,
encontrando el camino hacia el futuro, y adelantndose al siguiente paradigma de juego.
Al igual que el colaborador, este patrn de energa est tambin en alza, de un modo
muy evidente en el pensamiento verde, ms amplio, y mientras se hace cada vez ms
nfasis en propsito e innovacin. Con su insaciable apetito por aprender, el visionario
no trata de ir ms rpido, sino ms bien de explorar, conectar ideas y sentir qu es lo
esencial. Pero detenerte en este patrn demasiado, y acabars con un milln de ideas
que no conducen a ninguna parte. A travs del desarrollo, la energa del visionario
emerge como el nio de las preguntas inquisitivas (de dnde vienen las estrellas?), el
explorador, el filsofo, el artista sensible, el poeta o el naturalista, el consejero y, en su
madurez Obi-Wan, el sabio.
Ya has experimentado los cuatro patrones de energa, as que ya sabes que la
radio que es tu sistema nervioso puede sintonizar cualquiera de ellos. Probablemente
ya te hayas hecho una idea acerca de cules son tus favoritos. Puedes adivinar qu
patrn o patrones subyacen en tus puntos fuertes? O cual de ellos podra ayudarte ms
en ese campo en el que siempre has querido ser mejor? Digamos que tu patrn casa es
el conductor, y necesitas ms pensamiento estratgico y capacidad ilimitada de cambiar
el juego. Cmo consigues que tu sistema nervioso sintonice al visionario? Podra ser
tan sencillo como pasar de la postura de Harry el Sucio a la de palmas abiertas y brazos
extendidos?
S. Pero no al principio.

87

Saltar de un patrn a otro, cambiar de estilo


Las primeras investigaciones sobre estos patrones probaron que cuando una
parte del cuerpo se mueve hacia un patrn, el resto de la mente y el cuerpo le siguen.
Puede que hayas experimentado esto hace unos momentos, cuando te has movido de un
modo consciente hacia cada uno de los patrones, percibiendo cambios simultneos en
los procesos emocionales y de pensamiento. Esta conectividad a travs de las capas de
todo nuestro ser es exactamente lo que convierte a los patrones en algo tan poderoso con
lo que trabajar en nuestra vida y para nuestro liderazgo.

Si tu sistema nervioso fuera una radio...


As es como los cuatro patrones de energa podran manifestarse en el dial de tu
radio:
Conductor: Conecta con la WDRV mientras estalla el heavy metal, con ROCK
para un rock and roll, o con el chunda-chunda del hip hop; msica que te domine o te
deje clavado en el ritmo.
Organizador: Sintoniza la WORG, y entra en el ordenado mundo de Bach y
Mozart. Tambin puedes escuchar baladas folk y canciones de simetra simple situarte
en el ritmo.
Colaborador: Djate caer por la WFUN por pasar un buen rato, buenas
melodas bailables (djate llevar por el ritmo!), jazz rtmico o msica country o del
oeste para bailar con pareja.
Visionario: Sintoniza la WFLO para escuchar algo de New Age, o jazz que se
extienda por el lugar. Si puedes detectar un ritmo, simplemente fluye con l.
Al igual que las personas, la mayora de la msica vale para varios patrones en
un orden determinado. El patrn ms fuerte, lo que podramos llamar el patrn musical
casa, se lleva dentro (y, si no puedes escoger el ritmo, se trata probablemente del un
visionario). El estilo musical tiene su origen en la combinacin de la casa ms un
segundo patrn fuerte (por ejemplo, el rock and roll refleja un patrn combinado de
conductor-colaborador).
La energa de la msica es ms que una metfora interesante para los patrones.
De hecho, la msica es un modo especialmente bueno de acceder a los patrones de
energa, porque las frecuencias de sonido crean resonancias equivalentes en el cuerpo
humano.

Dicho esto, tenemos que recordar que somos ms que una mente consciente. A
un nivel inconsciente, nuestro patrn casa an est acechando desde detrs del
escenario, del mismo modo en que nuestros msculos an soportan tensin residual, aun
despus de haberlos relajado. Conforme nos movemos hacia diferentes patrones, las
partes a las que podemos acceder de un modo consciente van cambiando su
funcionamiento, y las partes a las que no tenemos acceso permanecen en el patrn en el
que estaban, generalmente el patrn casa. El resultado es lo que denominamos
estilo, que es una mezcla entre nuestro patrn casa ms otro patrn. La msica es
un buen ejemplo de cmo los patrones de energa se mezclan todos juntos en un nico
estilo (ver el cuadro titulado Si tu sistema nervioso fuera una radio).
La agilidad en los patrones llega cuando somos capaces de usar no solo nuestra
pareja favorita de patrones (nuestro estilo primario), sino cualquier patrn cuando se le
88

necesita (estilos de refuerzo). Por ejemplo, si nuestro estilo usual de


conductor-organizador no es apropiado para la reunin tormenta de ideas en la que
acabamos de entrar, podemos llamar a nuestro patrn visionario, y trabajar con un estilo
ms conductor-visionario. Nuestra habilidad para acceder completa y profundamente a
patrones ms dbiles mejora con dos cosas: atencin consciente, que es el modo en el
que hacemos consciente lo que es inconsciente, y prctica.
La atencin consciente dirigida a nuestro cuerpo nos da acceso consciente a un
nmero mayor de sus partes mviles. Por esa razn la concentracin en el cuerpo es la
base del entrenamiento de cualquier arte marcial o deporte, as como en la danza, el
yoga, la msica, terapias fsicas, terapias corporales, meditacin, tcnicas de relajacin,
y un largo etc. La atencin consciente es la clave para desbloquearnos. Cuanto ms
atencin consciente desarrollemos en el cuerpo, ms nos pareceremos a los bebs,
suaves y flexibles (piensa en un yogui), y ms plenamente podremos expresar
cualquier patrn. Incrementamos nuestra agilidad siendo cada vez ms conscientes de
cmo funciona cada patrn en nosotros mismos, y saltando de un patrn a otro segn lo
requiera la situacin.
El segundo requisito, la prctica, es necesaria para extender nuevas vas en el
sistema nervioso como alternativas a los antiguos y muy transitados caminos que hemos
estado utilizando. Si no practicamos, podemos acceder conscientemente a un patrn
dbil, pero en cuanto nuestra mente consciente desplace se ocupe de la siguiente cosa
que llame su atencin, nuestro sistema nervioso regresar al viejo estilo de siempre.
Durante un periodo de tiempo generalmente, de tres a seis semanas tenemos que
practicar a travs de una fase de competencia consciente con el fin de construir una
nueva competencia inconsciente en un patrn dbil.

Usar tus puntos fuertes como trampoln


Aqu tienes algunos modos en los que puedes usar los puntos fuertes de tu
patrn casa para acercarte a la prctica.
Conductor: Usa tu velocidad y tu vena competitiva en rfagas cortas. Elige un
objetivo y marca. Haz una apuesta con un amigo o compite amigablemente para
alcanzar tus objetivos.
Organizador: Haz uso de tu naturaleza ordenada y disciplinada disponiendo un
tiempo regular destinado a la prctica, dando un pequeo paso cada vez, manteniendo
un diario de tus prcticas y progresos, y tachando de la lista las actividades llevadas a
cabo con un resultado exitoso.
Colaborador: Utiliza tu capacidad para bromear, sociabilidad y sentido del
ritmo para jugar con tu prctica. Transfrmala en un juego. Hazla divertida, implica a
tus amigos en ella. Alterna entre un par de actividades para encontrar el ritmo adecuado.
Visionario: Usa tu imaginacin, tu curiosidad y tu gusto por el riesgo para
practicar como un explorador, forzando los lmites de tu zona de confort para ver lo que
sucede. Prueba diferentes cosas y explora qu prctica funciona mejor.

Lo que practicamos debe encajar con el patrn de energa que deseamos cultivar.
Por ejemplo, deberemos realizar actividades rpidas, claras y en las que recibamos una
puntuacin para sacar al exterior al conductor, mientras que si deseamos tener un acceso
ms fcil al colaborador, tenemos que hacer cosas que sean divertidas, sociales o
rtmicas. La tabla 5.1 muestra una serie de formas para usar comportamientos en el
89

trabajo, nuestros sentidos o movimientos fsicos para estimular cualquier patrn al que
deseemos acceder 29.
Cmo practicamos debe basarse en nuestros puntos fuertes. Saber que nuestro
patrn casa todava sonar de fondo es ms probable que permanezcamos apegados
en nuestra incursin a un patrn diferente si tiene algn vestigio familiar. Si tu patrn
casa es, por ejemplo, el organizador, la idea de una prctica disciplinada te resultar
atractiva: organiza un horario para ella, ponla en tu lista de actividades, y est hecho.
Pero si tu patrn casa es la del visionario, quiz te apetezca llevar a cabo una
exploracin de la prctica ms abierta: cul es el mejor momento? De tres o cuatro
actividades diferentes, cul es la que funciona mejor? El cuadro titulado Usar tus
puntos fuertes como trampoln aporta algunas ideas acerca de cmo puedes usar tu
patrn casa para adaptar tu prctica.
Con la atencin consciente, podemos ver los patrones funcionando en nosotros,
en lugar de estar de un modo inconsciente en este o aquel patrn. Con la prctica,
activar el patrn que necesitemos se volver cada vez ms fcil. Si pensamos en los
patrones como formando parte de nuestro equipo interior, con la prctica iremos
creando nuestro banquillo. Con un equipo interior capaz, podemos aparecer en
cualquier situacin bajo la forma que necesitemos.
Bien con los nmeros, mal con la gente
Ese es el dilema de John, y la razn por la que me ha pedido que sea su asesora.
Durante los ltimos aos, ha estado a punto de ser ascendido al equipo ejecutivo de su
empresa de 10 000 millones de dlares. Pero el ascenso no tendr lugar, me dice el jefe
de recursos humanos, hasta que John aprenda a construir puentes entre l y sus
compaeros, as como a desarrollar a la gente que trabaja para l.

90

91

Tabla 5.1. Ways to Develop Any Pattern

92

John es un gran tipo: agudo como una chincheta, energtico e ingenioso. La


gente que ha trabajado para l durante mucho tiempo le es profundamente leal. Pero te
presiona mucho, me dicen en las entrevistas. Trata de hacer demasiadas cosas l
solo. Mientras tanto, dicen sus compaeros, no escucha a nadie. Siempre tiene
prisa, y tienes la sensacin de que nunca dispone de tiempo para ti. Y adems est su
carcter. La burocracia me vuelve loco, admite John. Necesitamos a veinte
personas en la habitacin para tomar una maldita decisin! Acabas de conocer a John y
acabas de aprender qu son los patrones, pero quiz ya tienes claro que es un conductor,
y que la clave de su futuro xito est en ser ms colaborador.
Segn voy conociendo a John, me doy cuenta de que algo ms que el ascenso
est en juego. Tiene la tensin alta y un historial mdico de problemas cardacos. Toda
esa presin que ejerce el conductor que es John se cobra un peaje. Incluso sin el
ascenso, ya est demasiado atareado. El implacable ritmo le vuelve ms impaciente y le
pone de peor humor. Estoy de trabajo hasta las cejas, me dice durante una de nuestras
primeras entrevistas de asesoramiento. No puedo seguir as. Tengo que cambiar.
John est listo para saltar desde jugar con sus fuerzas a fortalecer su juego.
Mientras revisamos su informe FEBI en el que el colaborador aparece como la energa
ms dbil, exploramos modos en los que pueda construir su banquillo de jugadores.
John enseguida rechaza la idea del baile (Ni hablar!), pero ve escrita la palabra
golf, una actividad de la que ha disfrutado en el pasado, aunque ha hecho de ello un
deporte altamente competitivo consistente en destrozar las pelotas. Tendra que trabajar
con un profesional del golf durante un tiempo para deshacerse de sus viejos hbitos de
conductor y adquirir una tcnica tranquila de colaborador, pero en general le agrada la
idea. Le animo a bajar el ritmo cuando juegue, y a usar su fuerza de conductor para
proteger su tiempo de golf como algo sagrado.
La prctica ideal combina actividades fsicas como el golf con hbitos de
trabajo diarios que tambin refuercen la energa deseada. John est de acuerdo en
intentar poner en prctica una tcnica tomada de la comedia de improvisacin, que
recibe el nombre de S, y. Su forma habitual de tratar con la gente ha estado ms
cerca de No, pero, como en No, lo hemos considerado, pero no disponemos de los
recursos necesarios. No es de extraar que sus compaeros sientan que John no los
escucha nunca. En esta nueva prctica, de la que informa de buen grado a algunos
compaeros, John promete comenzar cada respuesta con un s, y a partir de ah,
construir el resto de la frase. En ocasiones saldr algo un poco raro, como en: S, y no
tengo la menor idea de cmo has llegado a esa conclusin. Puedes explicrmelo?.
Pero esta forma de hablar crea siempre una apertura. El reto de John consiste en que
normalmente le parece que no tiene tiempo para entablar un dilogo con sus colegas. Lo
que est comenzando a ver es que toda su relacin con el tiempo ha estado condicionada
por el patrn del conductor: deprisa, deprisa, deprisa. Es una forma de ser perfectamente
legtima, pero no es el futuro que desea para l.
Unas semanas ms tarde, John se encuentra en una escala en el aeropuerto de
Charlotte. Se da cuenta de las mecedoras que hay en la terminal y en cmo la gente se
mece en ellas, all donde nicamente encontraras a Mad Hatters corriendo de ac para
all. Esto le da una idea y, unos das ms tarde, un par de mecedoras llegan a su oficina:
Me recuerdan que debo bajar el ritmo, me dice. Tambin se han convertido en el
lugar donde tienen lugar las verdaderas conversaciones entre John y sus colegas. Parece
que ahora la gente quiere pasarse por la oficina de John, y en lugar de considerar esas
conversaciones como una prdida de tiempo, John est aprendiendo a aprovechar cada
una de ellas como un instrumento para el liderazgo. Est consiguiendo ahora ms cosas
gracias a los dems de las que nunca consigui gracias a la prisa. Y, a diferencia de ir a
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todo correr, este mtodo va paso a paso. Puedes sentir el alivio que eso supone?
El lder zen. Salto 5: De sacarle partido a tus puntos fuertes a fortalecer tu
juego
Este salto comienza con el paso a un nivel en el que puedas ver tu personalidad,
en lugar de simplemente serla de un modo inconsciente. Usando una imagen del ftbol,
en este salto pasamos de ser un jugador en el campo, a ser tambin el entrenador, que
puede ver todo el campo de juego a la vez y sacar al jugador adecuado en cada
momento. En primer lugar, debemos conocer los puntos fuertes de nuestro jugador, y
cuando es probable que nos metamos en problemas. Los patrones de energa
proporcionan el marco perfecto para ver esto. Adems, nos ayudan a dar el paso
siguiente, que es fortalecer nuestro banquillo con otros jugadores que pueden saltar al
campo si la situacin as lo requiere. No se trata de ser alguien que no somos, sino de
reclamar el derecho a ser ms de quienes somos. Finalmente, podemos ver cmo la
situacin se desenvuelve en el campo y aparecer en l como nuestro mejor jugador,
saltando a la energa que resulte ms apropiada. Intntalo.

Ser para ver. Podas haber comenzado este salto antes, cuando reflexionaste
acerca de tus puntos fuertes y el rea en el que a menudo habas deseado mejorar.
Usando el FEBI, as como tu propia experiencia de los patrones, quiz puedas ya
identificar tus patrones fuertes y dbiles. Si no, puedes construir esta consciencia de los
patrones preguntando a gente que te conozca bien qu patrones ven ellos que funcionan
en ti, en mayor o menor medida. O reflexionas sobre la voz de cada uno de estos
patrones en ti. Cul de ellos habla todo el tiempo en tu mente, y cul de ellos
interviene menos?
Construir esta atencin consciente es equivalente a alcanzar la visin. La
consciencia trasciende nuestro patrn mental ordinario, para ver qu es lo que est
sucediendo. Los patrones de energa nos proporcionan un marco sencillo para
comprender la energa que estamos expresando, y la atencin consciente nos permite
ver dnde nos encontramos en ese marco. Aunque no existen los patrones buenos o
malos, todos los perfiles de los patrones tienen implicaciones. Los puntos fuertes de los
patrones pueden convertirse en debilidades si se usan en el momento incorrecto. Y todos
los puntos dbiles pueden convertirse en puntos fuertes si los cultivamos, lo que nos
94

lleva al siguiente paso.


Forma tu banquillo. Una vez que puedas ver a los patrones funcionando en ti,
es ms fcil identificar el patrn al que te gustara acceder. Debe ser el patrn que apoye
mejor eso en lo que siempre quisiste ser mejor. O puede ser simplemente un patrn del
que desees obtener ms en esa etapa de tu vida. Formar tu banquillo de jugadores no
significa que desconfes de tus fuerzas. De hecho, es formando tu propio equipo interior
como tus patrones fuertes pueden dar lo mejor de ellos mismos. Nos concentramos en
fortalecer a un jugador dbil simplemente porque ese el modo en el que creamos una
nueva capacidad en nuestro sistema nervioso. No es suficiente con recordarnos que no
debemos actuar en exceso o usar de un modo inadecuado nuestros patrones ms fuertes
si no nos hemos dado otra alternativa.
Elige un patrn del que quieras obtener ms y salta sobre l ahora mismo.
Puedes releer el importante prrafo que presenta los patrones y repetir los movimientos
bsicos de tus patrones deseados: empujar, mantener, balancearse o flotar. Mientras
piensas sobre ello, puedes dar el salto de forma instantnea (al menos, parte de ti puede
hacerlo). Puedes percibir, por ejemplo, si saltas al colaborador, que solo parte de ti est
participando del movimiento rtmico de adelante hacia atrs. Tu cuello an est rgido,
tus costillas no estn movindose y tu mente repite una y otra vez: esto es una soberana
tontera. Formar tu banquillo es deshacerse de cualquier bloqueo o resistencia hasta que
el colaborador sea verdaderamente el colaborador, y t puedas asentarte all
completamente. Saltando a la compostura del organizador, puedes sentir que resulta
difcil sentarse tranquilo. Eres una persona de accin, y quiz te resientas de todas esas
reglas que te obligaron a seguir de nio. Formar tu banquillo es superar esa resistencia,
hasta que el organizador sea el organizador y su tranquila compostura pueda extenderse
por todo tu sistema nervioso.
Si deseas tener un acceso ms completo a un patrn dbil, incluso cuando no
ests pensando en ello, querrs llevar a cabo una prctica. Puedes crearla usando tus
aficiones, tus hbitos de trabajo o las sugerencias prcticas que aparecen en la tabla 5.1:
elige una o dos actividades del patrn adecuado y haz de ellas una prctica. Cuanto ms
y mejor formemos nuestro banquillo, ms cmodos nos sentiremos pasando de un
patrn a otro en cualquier momento. nicamente cuando cada patrn est listo para
jugar, tendremos la posibilidad de hacer saltar al terreno de juego al mejor jugador en
cada situacin.
Sacar al campo al mejor jugador. Si lo nico que tenemos es un martillo
como dice el refrn, todo nos parecer un clavo. Pasando el ejemplo al caso de los
patrones, si lo que normalmente hacemos es presionar, creeremos que cada situacin
puede solucionarse simplemente presionando. Pero una vez que tengamos un buen
equipo interior, estaremos ms y mejor preparados para interpretar las situaciones de la
vida, con el fin de buscar la mejor forma de abordarlas.
Cmo sabemos cul es la mejor forma de abordar las situaciones que vayan
surgiendo? A su debido tiempo, y a medida que vayamos aprendiendo a leer la energa
de las situaciones, ir desarrollndose una intuicin especial. Pero no debemos
obsesionarnos con encontrar la energa perfecta para cada momento. Lo nico que
debemos percibir es dnde no est funcionando nuestra forma habitual de abordar la
situacin. Cundo est teniendo problemas nuestro jugador habitual en el campo,
llevando a cabo su juago habitual. Es en ese momento cuando queremos preguntarnos:
Qu otro modo hay de jugar? Si presionar no funciona, intenta quiz el compromiso, y
saca a jugar a nuestro colaborador. Si eso tampoco funciona, quiz es que el momento
no sea el adecuado, y debamos soltar un poco. Saca al visionario. Sacando al campo
de juego a nuestros diferentes jugadores, daremos con el mejor jugador para esa
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situacin.
Mi hermana siempre cuanta una historia muy buena sobre cmo darse cuenta de
que algo no est funcionando y sobre cmo el hecho de sacar a jugar a un nuevo jugador
salv en una ocasin una reunin y un buen negocio. La presidenta de una agencia de
publicidad y Tim, su director de desarrollo de negocios, estaban hablando con un
director de marketing que era uno de sus clientes habituales. Ella lo narra as: Ambos
ramos conductores y habamos trabajado juntos en el pasado en este terreno de juego
con un xito razonable. Pero en esta ocasin las cosas no estaban yendo tan bien. El
director de marketing se iba cerrando ms cuanto ms presionaba Tim. Estaba
comenzando a echar para atrs iniciativas que nosotros creamos que ya estaban
acordadas. Comenz incluso a dar muestras fsicas de irritacin, lo que hizo que yo
tomara las riendas de la reunin y pasara al modo "colaborador"... "Ya veo lo que quiere
decir. Hablemos de esto un poco ms".
Sacando al campo de juego su mejor energa de colaborador, cambi la energa
de la reunin a colaboracin positiva del estilo estamos todos en el mismo barco.
Cuanto ms escuchaba ella, ms iba regresando el director de marketing a las iniciativas
de las que se haba hablado. De regreso a la oficina, el mismo Tim llam la atencin
sobre el giro radical que haba dado la reunin y, como dice mi hermana: Fue una
leccin extraordinaria para ambos.
Otro modo de ir construyendo nuestra intuicin acerca de sacar al terreno de
juego al mejor jugador es aprendiendo de los xitos ajenos, darte cuenta de cmo
combinan los patrones. Podemos darnos cuenta, por ejemplo, de cmo un director
ejecutivo bien preparado le da la vuelta a una actuacin mediocre presionando una
cultura de contabilidad (conductor, organizador), incluso creando comunidad
(colaborador) e infundiendo un sentido de propsito (visionario). O podemos estudiar el
gran xito del lanzamiento del iPad de Apple, y percibir la combinacin de visin de
futuro (visionario), ruptura del mercado (conductor, colaborador), la creacin de
colaboraciones de gran xito (colaborador) y la gestin de la ejecucin temporal
(organizador, conductor).
Cuanto ms sensibles a los patrones de energa que nos rodean nos volvamos,
mejor leeremos las situaciones, y ms certeramente elegiremos a nuestro mejor jugador
para hacerlo saltar al terreno de juego. Cada vez que experimentamos un poco de xito,
con l llega una enseanza, y poco a poco vamos elaborando un catlogo de lo que
funciona mejor y cundo. De hecho, ya estamos operando con ese catlogo en este
mismo momento. Se trata de nuestro catlogo inconsciente, desarrollado por hbito y
por casualidad, pero puede que no haya hecho uso de nuestro equipo interior de un
modo completo. Pero una vez que hemos formado nuestro banquillo, sacar al campo al
mejor jugador para esa situacin se convierte en algo tan natural como elegir el mejor
club de golf, o bailar al ritmo de una cancin.
Una vez que podamos sacar al campo...

al conductor, para proteger, concentrar o presionar,


al organizador, para planear, ordenar y hacer que las cosas se realicen,
al colaborador, para comprometer, influenciar, y jugar bien con otros,
al visionario, para dejarse llevar, sentir la esencia y hacer conexiones.

Qu podr detenernos entonces? A cul de estos podramos ignorar y, sin


embargo, realizar nuestro mejor juego? De ser un jugador solitario en el campo de juego
de la vida, siempre con los mismos patrones de fuerza, podemos dar un salto y pasar a
jugar de verdad.
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Ponindolo en prctica: formar tu banquillo


Cul es el patrn que ms puede ayudarte ahora mismo? Puede ser quiz el que
menos te guste. O uno que te guste, pero para el que no tengas tiempo. Las cosas que
nos gustan y las que no, as como nuestro sentido del tiempo, todo ello est relacionado
con los mismos patrones, as que no son indicadores fiables de qu patrn nos podra
ayudar ms. Pero mira tu vida, o aquello con que identificabas antes el campo en el que
te gustara ser mejor, y elige al jugador de tu banquillo que te gustara fortalecer.
Para construir una prctica para este patrn, debes hacer algo que te permita
acceder a esta energa. La tabla 5.1 te da un buen pie para comenzar a reconocer el tipo
de actividades te da acceso a cada uno de los patrones. Tu mejor modo de practicar
construye las fuerzas de tu patrn casa. La prctica ideal combina una actividad
regular fsica/sensorial (por ejemplo, el golf de John o las mecedoras), con una actitud
determinada en el trabajo (por ejemplo, su prctica del s, y), algo que puedes repetir
una y otra vez.
Haz algo que te haga sentir incmodo, sola decir Tanouye Roshi. O como
recomendaba Arnold Schwarzenegger (en sus das de culturista), con su reconocible
acento austraco-ingls: Debes confundir a tu cuerpo. Lo irnico de la prctica es que,
si es demasiado cmoda, no aprendemos con ella, y si aprendemos con ella, no es
demasiado cmoda. Sin embargo, si la prctica es demasiado cmoda, no la seguiremos
el tiempo suficiente como para que empiece a hacer efecto. Si puedes encontrar ese
lugar en la paradoja en el que aceptes conscientemente la incomodidad de operar en un
patrn dbil durante un perodo de entre tres y seis semanas, dejar de ser dbil.
La incomodidad de la prctica no se presentar de forma abierta y directa, sino a
hurtadillas. Para el organizador, el hecho de hacer algo que le parezca improductivo le
producir ansiedad, mientras que al visionario, cualquier rutina le resultar incmoda.
Bajar el ritmo le resultar insoportable al conductor, y permanecer en silencio le
parecer un infierno al colaborador. Lejos de ser signos que nos indiquen que debemos
abandonar nuestra prctica, esta resistencia interna es un buen signo de que algo nuevo
est sucediendo con nuestro equipo interior. Un jugador del banquillo que no estaba
acostumbrado a ver mucha accin es requerido. Un jugador fuerte que sola dominar a
los dems, rechaza las riendas. De este modo, construimos nuestro banquillo, y todo
nuestro equipo es ms fuerte gracias a ello.
Usando tus puntos fuertes a modo de trampoln, puedes adoptar y adaptar estos
tres puntos para disear una prctica conforme vayan funcionando mejor para ti:
1. Actitud en el trabajo. Identifica una actitud laboral (o no laboral) especfica
que puedas poner en prctica diariamente en el patrn que desees. Consulta la
tabla 5.1 para obtener ideas, incluyendo las ideas que se te ocurran mientras lees
esas ideas. No dudes en probar unas cuantas hasta dar con la que sirva.
2. Una va fsica. Identifica de uno a tres sentidos concretos o vas fsicas de
acceder a tu patrn, que puedas practicar varias veces a la semana, o aadir a tu
entorno. Puede ser practicar un arte marcial, un deporte o yoga. Puedes cambiar
el espacio de tu oficina con el fin de tener ms claridad, orden, diversin o
ambiente natural. Llamar a esto una va (como en tao o do) no es
casualidad, puesto que cuando ms profunda sea la prctica, ms posibilidades
habr de que te abras a ti mismo. Si puedes, trabaja con un profesor o un
entrenador en tu prctica fsica, para que puedas ir ms all de la forma habitual
en la que llevas a cabo la prctica. Este apoyo para alcanzar tu patrn deseado no
solo te ayudar a persistir en tu prctica conductual, sino que har de ella algo
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autnticamente exitoso, y no un mero acto superficial.


3. Un smbolo. Crea o selecciona una pieza o smbolo que te recuerde tu intento;
algo que puedas tener delante de ti y que renueve continuamente tu compromiso.
Sobre la mesa de mi despacho tengo siempre una pequea escultura de Play-Doh
que me recuerda que debo jugar, junto con una notita escrita en un post-it en la
que se pregunta: Quin?, para recordarme que siempre debo delegar en otros,
y no hacer demasiado yo sola. Estos son un par de smbolos que han apoyado mi
prctica de colaboradora durante aos. Sintate, reljate e imagina un smbolo
que podra apoyarte en tu prctica.
Construye tu prctica. Forma tu banquillo. Con el tiempo encontrars un ritmo
natural, una sensacin de facilidad, y cosas que no pudiste hacer bien en el pasado,
sern ms fciles en el presente. Hacer cosas excelentes del modo ms fcil posible es
el modo en el que Betsy describe el funcionamiento de los patrones. Pero no asumas su
experiencia; lleva a cabo tu propio experimento.
Ms importante incluso que las actividades especficas que elegimos para
nuestra prctica es la consciencia que ponemos al hacerlas. La atencin consciente
aumenta en la medida en la que juntamos mente y cuerpo en el momento presente,
sintiendo todo nuestro cuerpo al mismo tiempo. Llevando a cabo estos cambios internos
entre los patrones, siendo quien decida qu jugador va a saltar al terreno de juego, en
lugar de ser el jugador incompetente en medio del campo, nos permite realizar un juego
mucho ms fuerte.
Tambin aligera la imagen que tenemos de nosotros mismos. Jugando con esas
partes de nosotros, descubrimos que somos ms de lo que creamos ser. S, se has sido
dotado de unas fuerzas naturales, pero tambin de la capacidad de ver esas fuerzas y de
aprender a usarlas. No eres nicamente tus pensamientos, sino tambin quien ve los
pensamientos. No eres nicamente tus emociones, sino tambin quien ve esas
emociones. Fortaleciendo nuestro juego, podemos movernos sin esfuerzo entre los
cuatro aspectos de nuestro ser. Esto supone una libertad inmensa, puesto que saltar entre
esos patrones no es sino un entrenamiento para los saltos an mayores que vendrn ms
adelante.

98

El lder zen
Salto 5. Recordatorio
De sacarle partido a tus puntos fuertes
a fortalecer tu juego
Consciencia y prctica son fundamentales.
Ver para ser. Observa los patrones que ests usando, en lugar de permanecer
ciegamente a uno.
Forma tu banquillo. Disea una prctica.
Comportamiento en el trabajo. Para el patrn que deseas desarrollar, identifica
un comportamiento de trabajo (o de no-trabajo) que puedas llevar a cabo diariamente
para acceder a ese patrn.
Un modo fsico. Aumenta la parte superior con una actividad fsica que puedas
llevar a cabo en ese mismo patrn varias veces a la semana y/o apuntes sensoriales en tu
entorno.
Smbolo. Elige o crea un smbolo de tu intencin para mantenerlo frente a ti,
refrescando tu compromiso.
Saca al campo a tu mejor jugador. Lee la energa de la situacin y entra con el
patrn correcto. Date cuenta de cundo te ests metiendo en problemas y salta a un
patrn diferente.

99

100

De controlar a conectar
LYNN es una perfeccionista, y ella cree que eso es buena cosa, aunque todo el
mundo que trabaja para ella piensa lo contrario. Se queda bloqueada en el detalle, me
dice una de estas personas en un informe que estoy revisando con Lynn. Es casi como
si estuviera buscando el fallo en todo lo que haces, dice otro. Controla todo en
exceso.
No quiero ser esa persona!, protesta Lynn. Pero cada vez que aflojo, acabo
quemada. Dicen que quieren que no haga tanto hincapi en los detalles, pero en cuanto
les doy la espalda, nadie hace lo que debe. Otro ejemplo, le digo, de cmo el mundo
que creamos a nuestro alrededor refleja nuestras propias caractersticas. De su propia
necesidad de controlar, ella ha creado un mundo que necesita controlar. Perfecto!
Ahora que puedes trabajar con el marco de los patrones de energa, no es difcil
ver que las necesidades de un alto grado de control, y la necesidad de que todo se haga
correctamente dos componentes del perfeccionismo surgen de los patrones del
conductor y del organizador. Seguramente no te sorprender saber que esos dos
patrones son precisamente los que dominan en los resultados del FEBI de Lynn. En el
cuerpo, estos son los dos patrones que crean una mayor tensin fsica y nos hacen sentir
ms separados: aparte de, no parte de. Con esa separacin llega el miedo bsicamente
subconsciente de que uno tiene que proteger o asegurar esa separacin, enfrentarse a
esas fuerzas de ah fuera, sean las que sean, y que pueden amenazarla. Que comience
el juego de hacerse cargo!
Ms que dejar de aplicar sus fuerzas de conductora-organizadora, Lynn ve que
podra jugar mucho ms fuerte involucrando en el juego a su colaborador y su
visionario. Haciendo eso, estara dando un salto desde el controlar al conectar, como
si estos patrones proporcionaran un sentido de conectividad, ya sea en una relacin o en
un grupo, (colaborador), o en la red de la vida o el universo (visionario). Lynn desea
esta conexin, y comienza a usar su fiera determinacin asistiendo a clases de aikido
varias veces a la semana, aunque teme que pueda ser una prdida de tiempo. Con el
tiempo, va comprendiendo cmo conectar con la energa de los dems, y dirigirla.
Aprende que controlar en exceso una tcnica de aikido la destruye. Quiz lo que ms la
sorprenda sea que se lo pasa de maravilla. Lynn sigue siendo Lynn, y sus hbitos de
controlar son an una parte muy profunda de su personali-dad. Pero ahora ella sabe
cmo saltar al modo conexin. Y su propia experiencia le dice que se siente ms
ferte, ms feliz y ms capaz cuando lo hace.
De un modo similar, este captulo te invita a dar un salto desde el controlar al
conectar, en primer lugar como una sensacin fsica, y despus como empata y alegra,
algo que surge del estado conectado y del juego del lder zen en ti. Aunque el control
pueda parecer una apuesta ms segura cuando se trata de que las cosas se hagan, est
claro que nuestro yo controlador obtiene los resultados de un lugar muy pequeo,
mientras nos mantiene encerrados en un sentido del yo demasiado pequeo.
El control como camuflaje
Autocontrol. Control de calidad. Espacio de control. En muchos aspectos, vemos
101

el control como algo deseable: eso que nos hace sentir a cargo de la situacin, seguro
con confiado. Explorar el salto desde el controlar al conectar no consiste en dejar de
controlar para siempre, como tampoco podramos desenvolvernos sin los aspectos de
conductor y de organizador de nuestro ser. Pero para aquellos de nosotros que nos
afanamos por controlar, que siempre tratamos de controlar nuestro mundo, el salto hasta
el conectar es, desde luego, un salto hacia la libertad, y abre un vasto nuevo territorio
para tener un impacto en el mundo ms amplio y sostenible.
Por qu? Porque mientras descubrimos lo que hay realmente detrs de nuestra
necesidad de control encontramos un ego aterrado. Puede no parecerlo al principio
tan pagado de s mismo, aparentemente confiado y afanado en sus asuntos, pero el
control es su camuflaje para poder seguir con su juego. Si controlo mis ingresos, podr
pagar mis facturas y no me angustiar el hecho de poder quebrar. Si controlo mi
carcter, podr salir airoso de esta reunin, sin hacer enfadar a los dems ni poner en
peligro mi carrera. Si controlo la calidad de mi trabajo, podr recibir felicitaciones por
esa razn o se me premiar. El control implica que hay un yo controlando, y ese yo
consiste fundamentalmente en preservarse a uno mismo. Esa autopreservacin no es
algo malo: se trata de nuestro instinto ms bsico. Pero cuanto ms pequeo sea nuestro
sentido de Yo superior, ms vulnerables nos sentiremos, y nuestros esfuerzos por
controlar procedern de un lugar cada vez ms pequeo.
Pero, como veremos, nuestro sentido del yo est cambiando continuamente.
Cuando somos muy pequeos, nuestro sentido del yo no es mayor que lo que encierra
nuestra piel. Somos el centro del universo, y todo gira en torno a nosotros. Vemos
nuestra sombra, por ejemplo, y pensamos que el sol nos est siguiendo. Este estadio de
desarrollo, que los psiclogos llaman narcisismo, es algo natural en los nios, pero se
conservan vestigios del mismo en la edad adulta. El ego odia dejar atrs su papel estelar.
Conforme nos hacemos un poco mayores, de los seis a los nueve aos, nuestras
mentes van desarrollando la capacidad de pensar de una forma ms abstracta, y
comenzamos a percibir cmo ven y sienten las dems personas acerca de las cosas. Este
es el comienzo de la empatia y, como el segundo hijo de una familia, tiene que
encontrar su sitio al lado de su hermano mayor, el narcisismo, en nuestro sentido
ampliado del Yo. En una ocasin, un amigo describi esa difcil alianza como sentir
como si se tuviera un pequeo elfo colgado de cada hombro. Una voz est diciendo
"comparte esa galleta" y la otra dice "cmetela t solo". Podemos identificar ambas
voces como el yo, pero una habla en nombre de la empata, y la otra del narcisismo.
Este no es ms que un ejemplo de cmo nuestro sentido del Yo se expande de
un modo natural conforme vamos creciendo. En el salto desde el controlar hasta el
conectar, invitamos que esta expansin alcance una escala an mayor, hasta abarcar
todo el universo.
La ilusin del control
Escribe tu nombre. De verdad. Coge un bolgrafo y un papel, y escribe tu
nombre de dos modos diferentes. En primer lugar, toma el control del bolgrafo, sujtalo
bien y firmemente y, asegurndote de no cometer ningn descuido en el trazo de las
letras, escribe tu nombre. Ahora, dale la vuelta al papel. Balancate en la silla y,
sosteniendo el bolgrafo tan ligeramente que apenas se mantenga en tu mano, escribe tu
nombre como una nube.
Te has dado cuenta de lo pequeo y apretado que te sientes cuando escribes
ejerciendo un gran control sobre los trazos? Percibes igualmente cmo aparece una
sensacin de amplitud cuando la das la vuelta al papel y escribes como una nube? Si
102

fueras un experto graflogo analizando la personalidad del escritor de la cara 1, qu


palabras acudiran a tu mente? Y, mientras examinas el nombre escrito en la cara 2,
cmo describiras ese carcter? Si logras penetrar en el espritu de este ejercicio tan
sencillo, te encontrars saltando desde el conductor-organizador hasta el
colaborador-visionario. Dependiendo de tu patrn-casa, dando este salto puedes estar
dejando el hogar o entrando en l, as que puedes encontrar uno de los dos lados ms
prximo a tu escritura natural. Independientemente de qu lado te gusta ms, est
bastante claro que el nombre de la cara 1 es ms reproducible y resulta ms fcil de leer,
y con l tu profesor te pondra una buena nota en caligrafa. Ya has demostrado lo
rpido y fcilmente que puedes saltar desde los patrones controladores (conductor y
organizador) a los patrones de conexin (colaborador y visionario). En la analoga de la
radio, se trata simplemente de cambiar la emisora. Lo que hace de este salto algo difcil
es renunciar a un modo de ser que histricamente nos ha supuesto un riesgo bajo, una
alta calidad y grandes beneficios.
As que, por qu molestarse en dar ese salto? Quiz no nos interese nada
expandir nuestro sentido del Yo. Ya tenemos suficientes problemas navegando a travs
de la velocidad, la complejidad y las ocupaciones de nuestro da a da. Pero esa presin
es exactamente la que apunta a la falta de control. Porque nos muestra que no podemos
seguir jugando el juego del modo en que lo venamos jugando, y que no controlamos
todo lo que creemos controlar. Incluso cuando podemos controlar una situacin, no
podemos controlar sus consecuencias ni las reacciones en cadena que provocarn en un
futuro.
Piensa por un momento en la velocidad, complejidad y laboriosidad de tu da
laboral, comparado con, por ejemplo, los das de tus antepasados en torno al ao 1800.
En 1800 una carta escrita en Inglaterra tardaba seis semanas en llegar a Massachusetts.
La principal preocupacin de la mayora de la gente consista en cultivar, reunir y
preparar la comida. En aquellos das, ms sencillos y ms lentos, las personas podan
prosperar all donde el clima permitiera un vnculo lo suficientemente seguro entre
plantar y cosechar. Nuestros ancestros podan haber tenido una sensacin de control
plantando las semillas en primavera, esperando con toda la razn recoger la cosecha en
otoo. Por supuesto, no siempre el hecho de plantar conduca a la posibilidad de recoger
una cosecha, y la naturaleza tiene un modo de recordarnos lo poco que realmente est
bajo nuestro control. Pero la ilusin de control se resiste ms a desaparecer cuando
menos son las cosas que suceden. Cuando las cosas cambian despacio, nuestras
predicciones se vuelven cada vez ms fiables, y tenemos la sensacin de que podemos
controlar los resultados (la cosecha) controlando lo que hacemos (plantar). Podemos
comparar esos das con un ro lento, perezoso, con una corriente suave y previsible.
Puedo arrojar un junco al ro en un punto y predecir dnde estar en unos momentos.
Perfecto control.
Pero mira ahora el tiempo en el que vivimos. En el tiempo que tardas en leer esta
frase, ms de seis millones de mensajes han salido desde Inglaterra en direccin a
Massachusetts. Ms de seis millones de personas han recogido su comida rpida del
McDonald's. Si el tiempo actual fuera un ro, habra agua con espuma por todas partes,
saltando y chocando con rocas y pedruscos, en constante cambio. Podra ser capaz de
controlar el lugar en el que coloco un junco en el agua, pero cmo puedo decir dnde
se va a encontrar al cabo de unos pocos momentos? Reemplaza el junco con algo que
realmente quieras controlar el comportamiento de tus hijos, cerrar las cuentas en el
tercer trimestre del ao, tener el suficiente dinero para la jubilacin, etc. y podrs
apreciar cuntas fuerzas hostiles se alzan entre cualquier cosa que hagas y cualquier
resultado. Digamos que has hecho todo lo posible para salir con xito del tercer
103

trimestre: lo has planeado, has segmentado el mercado, has mostrado a tu gente cmo
centrarse en los mejores clientes, los has hecho todo. Y de pronto el producto de la
competencia obtiene una acogida favorable en Twitter. Despus, un virus infecta la
planta manufacturera de tu proveedor chino. Se ven obligados a retrasar los envos,
causando una falta de existencias de ese producto en el Medio Oeste, y la mitad de tus
vendedores no tiene nada que vender.
Caramba! Vas a tirar la toalla? No si eres la mquina
conductora-organizadora-conseguidora de cosas que las rpidas empresas de hoy en da
quieren que seas, premindote por serlo. No te vas a quedar sentado. De hecho, le vas a
declarar la guerra a esas previsiones del tercer trimestre. Tu yo controlador se hace
cargo y escribe su propia publicidad en Twitter (Sgueme!), pone en marcha un plan
de contingencia con tres nuevos proveedores (de dos de los cuales prescindir en un
mes), presiona a los responsables de tomar las decisiones en la empresa para que
redistribuyan el stock desde Canad, y hace trabajar a su gente de doce a catorce horas
diarias. Despus de todo eso, podrs anunciar con orgullo en el siguiente informe
trimestral que has tomado todas esas medidas extraordinarias con el fin de cerrar la
brecha abierta en las previsiones del tercer trimestre. Tu ego est tan justificado... Pero
si le siguiramos la pista a la cadena de reacciones que ha provocado tu guerra,
encontraramos una corriente sin fin de consecuencias no intencionadas, desde la mala
publicidad a las relaciones rotas, pasando por un equipo de personas quemado. Si
puedes sentir una rigidez en ti, incluso mientras lees acerca de esta forma de trabajar,
eso tampoco es una coincidencia. El control forzado nos vuelve tensos y rgidos.
Aunque pueda parecer que hemos ganado la batalla, de hecho, hemos sido nosotros
quienes hemos creado la guerra. Podemos pensar que es algo que viene desde ah
fuera, y todas esas condiciones del mercado y guerreros de la competencia. Pero una
vez que estamos en ello, ya es nuestra guerra, alimentada por lo que hay aqu dentro,
sea lo que sea lo que tema tu ego.
Significa eso que cuando las cosas vienen mal dadas, hay que tirar la toalla? Si
no vamos a poder cuadrar las cuentas del tercer trimestre, o cualquier otra cosa sobre la
que estemos intentando tomar el control, debemos simplemente decir qu mal? No
debemos hacer nada? Abandonar no es una opcin en los negocios de hoy en da, como
no lo era no plantar en respuesta a una mala cosecha en la poca de nuestros
antepasados. Como siempre, en la paradoja se esconde una verdad an mayor. Tenemos
que reconocer que nuestro modo habitual de controlar no es, y no puede ser tan
completo en nuestro mundo de hoy en da, como lo era en pocas ms sencillas y ms
lentas. Debemos encontrar un modo diferente de funcionar, algo mayor que el control
narcisista. Y eso ocurre a travs de la conexin.
La conexin de la empata
Cualquier cosa que estemos tratando de que ocurra como lder, involucra a otras
personas, y la realidad es que la mayora de la gente no tiene por qu seguirnos a
nosotros. No tienen por qu creer en nuestras estupendas ideas, ni comprar nuestros
estupendos productos, ni hacer lo que queremos que hagan. Incluso teniendo autoridad
como los padres de los adolescentes te podrn decir, nuestro poder no llega muy
lejos si los otros no creen que aquello que queremos que hagan es en su propio inters.
El hecho de tirar de la conexin con los otros y sus intereses es mucho ms poderoso
que el de empujar para controlar, especialmente cuando encontramos la interseccin
entre sus intereses y nuestros objetivos. Cmo sabemos qu es lo que verdaderamente
interesa a los otros?
104

Convirtete en la otra persona y parte desde all. Esta frase, escuchada a


Tanouye Roshi, es la mejor mxima de asesora que jams he recibido, y alude a partes
iguales a la influencia, la negociacin, el conflicto, las ventas, la enseanza y la
comunicacin de todo tipo. Convertirse en la otra persona es escuchar de forma tan
profunda que tu propia charla mental se detenga, es escuchar con cada poro de tu cuerpo
hasta que puedas sentir cmo trabaja la mente de la otra persona. Convertirte en la otra
persona es sentir su estado emocional, ver a travs de sus ojos, pensar como ella piensa,
y ver como ella te ve, tu proposicin y la situacin entre manos. Escribirlo o leerlo de
forma serial hace que suene como un proceso largo y una prdida de tiempo, pero de
hecho, una profunda empata transmite sus conocimientos en un flash, y nuestra
habilidad para empatizar se profundizan con la prctica, conforme aprendemos a
aquietar nuestro propio estado interior.
Una vez que nos convertimos en el otro, podemos sentir cules son sus intereses,
y la influencia se convierte en un asunto de mostrar cmo nuestra idea se conecta con
sus intereses. Eso no significa que siempre est de acuerdo con nosotros o haga lo que
nosotros queremos, pero s significa que nuestros pensamientos y acciones provienen
ahora de un lugar mayor: uno en el que concurran sus intereses y los nuestros.
Extendiendo esta perspectiva emptica persona a persona, grupo a grupo, a travs de tu
mundo, puedes ver dnde comienzan tus acciones a ser conformadas por un contexto
incluso mayor. Puedes comenzar a hacer que grandes cosas sucedan, no por medio del
control, sino de la conexin. No declarndoles la guerra, sino convirtindote en las
personas cuyos intereses son servidos por esas grandes cosas.
Desde el punto de vista de los patrones, podemos dar este salto comenzando en
un lugar del organizador, tranquilo, receptivo y completamente relajados. Invitamos a
un tipo de permeabilidad a las fronteras del yo que est limitado por nuestra piel, y
sentimos el rimo de otro. Podemos escuchar su respiracin, su pulso, experimentar todo
su ser de una sola vez, entrando as en el vnculo emptico del colaborador. Si el
charlatn colaborador es tu patrn-casa, tu reto puede consistir en acceder a la tranquila
actitud de escucha del organizador como punto de partida. Si vives normalmente a la
velocidad del conductor, puedes encontrar difcil ralentizar la marcha lo suficiente como
para sentir la profundidad, en lugar de correr por la superficie de las cosas. Si vives
normalmente en la expansividad del visionario, puedes necesitar suficiente equilibrio
para conectar sin perderte de ti mismo. Cualquiera que sea tu reto, sabes cmo acceder
al patrn de energa que puede ayudarte a construir una prctica de conexin con
empata.
Convirtete en el otro, y se abrir ante ti un mundo de comprensin en el que la
comunicacin se convierta en algo influyente de un modo natural, y la influencia se
convierte sencillamente en otro dilogo autntico. Volveremos a este tema de la
influencia cuando veamos cmo aplicar el salto desde el control a la conexin. Pero
antes, veamos lo mucho que puedes conseguir conectando.
Volverse Uno con todo
El salto hacia la conexin no abarca nicamente a la gente, sino tambin a todo
tipo de cosas e ideas. Vulvete uno con el teclado en el que ests escribiendo y tus
dedos encontrarn de un modo natural las teclas que necesitas. Vulvete uno con la
visin de traer libros y literatura al mundo, como hizo John Wood en Leaving Microsoft
to Change the World 30, y encontrars un mundo de donantes y seguidores. Volverse
uno con es una expresin tan comn en un estado parecido al zen, que se ha vuelto ya
algo trillado, y hasta se pueden encontrar chistes sobre ello (como en: Qu le dice el
105

maestro zen al vendedor de perritos calientes.? Hazme uno con todo). A causa de que
es algo ya de comn conocimiento, podemos pensar que conocemos lo que significa,
mientras lo echamos de menos. Y, desde luego, si pensamos que sabemos lo que
significa estamos echndolo de menos tambin. La razn es que esta unidad no es en
absoluto un estado de conocimiento, sino una condicin de no-saber, no-pensar y de
accin sin-yo que tratamos de describir como la expresin ilimitada del lder zen.
Este sentido de conexin con todo es un salto a la grandeza del visionario, que
puede comenzar con la intencin de yo realizando el salto, pero que evoluciona hasta
simplemente ser la imagen total, donde no hay ningn yo independiente.
Convirtindonos en uno con el Ahora, podemos sentir las causas y las condiciones que
se han vertido en el Ahora, procedentes del pasado. Podemos sentir el contexto y las
consecuencias que crearn el futuro. Podemos sentir cmo dos ideas aparentemente
desconectadas entre s, se conectan. Este conocimiento llegar, no con esfuerzo, sino en
forma de un flash, antes de dar tiempo al pensamiento que comience a pensar. Del
mismo modo que nuestra mano izquierda no necesita buscar a nuestra mano derecha
para aplaudir con ella pues son, despus de todo, parte de un nico sistema,
conforme surgimos con el momento, no tenemos que buscar ningn tipo de sabidura
emergente. Lo que sintamos y lo que hagamos con ello depender de nuestra condicin
y de lo completamente que demos este salto. Pero sin duda se incrementar con la
prctica. Y el nico momento para comenzar es Ahora.
El lder zen. Salto 6: De controlar a conectar
Este salto nos insta a renunciar al sentido de controlar el yo-en-mi piel, y
confiar en que un sentido mayor y una mayor capacidad emergern por medio de la
conexin. Es difcil, porque el ego lo experimenta como una pequea muerte, y nuestro
ego siempre va a oponer resistencia a aceptar cambios en el juego tal y como l lo
conoce. De hecho vers, si es que an no has tenido la oportunidad de hacerlo, que el
ego es muy adaptable a un sentido ampliado del Yo, como un caracol que se deshace de
una concha para hacer crecer otra. Puedes confiar que, con el tiempo, el ego se sentir
orgulloso de ese crecimiento, e incluso se atribuir el mrito. El ego es escurridizo.
Los patrones de energa proporcionan un marco adecuado para llevar a cabo este
salto, porque nos ayudan a saltar a diferentes modos en los que podemos hacer trabajar a
nuestro sistema nervioso. Como hemos visto, este salto nos lleva desde los patrones del
conductor y el organizador, preocupados por ellos mismos con una visin centrada en el
yo (estar a cargo, autocontrol), hasta los patrones del colaborador y el visionario, que
conectan con la gente y sus posibilidades.
Se trata de un salto mucho ms real y ms complicado para aquellos de vosotros
que normalmente vivs en los patrones del conductor y el organizador. Este captulo est
especialmente dedicado a vosotros. Pero incluso si pretendis que vuestra casa son los
patrones de colaborador y el visionario, eso no significa que hayis dejado de necesitar
el control. Todos pasamos por estadios de desarrollo en los que intentamos controlar
nuestro mundo. Pero si el colaborador y el visionario son tus patrones ms fuertes,
podras encontrar que esto es menos un salto y ms una aplicacin de fuerzas que ya
existan. Para ti, el reto puede consistir en tener suficiente terreno para estar
completamente presente cuando ocurra la conexin, y quiz quieras concentrarte en
prcticas de centrado y de meditacin (como las que aparecen al final de los captulos 2
y 4).
En la elaboracin de este salto, he emparejado los patrones de un modo
particular el organizador salta hasta el colaborador, y el conductor hasta el
106

visionario porque esta distribucin representa los opuestos fisiolgicos, y se


deshacen con mayor facilidad el uno al otro. Pero el salto hasta una energa ms
colaboradora o visionaria puede comenzar desde cualquier patrn, incluido tu
patrn-casa.

Menos organizador, ms colaborador. Damos este salto desde el consumado


autocontrol del organizador. Durante un momento, sintate con la espalda recta, junta
las rodillas, apoya las plantas de los pies firmemente contra el suelo, y sostn este libro
a la altura de los ojos, como si estuvieras cantando en un coro. Siente la tranquilidad que
emana de esta postura, y qudate escuchando los sonidos que hay a tu alrededor. Puedes
darte cuenta de que es ms fcil escuchar cuando mantienes en tu interior una sensacin
de quietud. Esta habilidad para escuchar es una condicin esencial para dar este salto.
Mientras continas escuchando haciendo una pausa mientras lees las pginas
del libro, ve gradualmente aflojando el organizador mientras relajas tu cuerpo,
sustituyendo la tensin anterior por una sensacin de calma y tranquilidad. Relaja
especialmente los hombros, aligera tu caja torcica, relaja tu corazn, deja escapar un
suspiro de alivio. Desde el lugar en el que ests sentado, comienza a sentir un balanceo
rtmico que llega hasta tu cuerpo. No trates de forzarlo; simplemente invtalo, y permite
que la energa del colaborador vaya tomando el control de tu cuerpo, hasta el punto en
que tu torso comience a balancearse y tu relajado cuello permita que el balanceo se
extienda hasta lo alto de tu cabeza. Este salto hasta el ritmo del colaborador, sin perder
la capacidad de escucha del organizador, supone un perfecto apoyo psicolgico para
conectar con otras personas.
Esto no significa que debamos balancearnos literalmente siempre que
mantengamos una conversacin con alguien, sino que debemos aplicar esta sensacin de
escucha rtmica para poder percibir el ritmo de los dems. Si estamos atentos,
percibiremos con facilidad el ritmo de su conversacin y sus gestos, que estn
relacionados con el ritmo de su pensamiento. Percibiremos si se trata del momento
adecuado para mantener una conversacin difcil, o si su estado emocional es
demasiado voltil. Percibiremos los patrones que estn funcionando y y si se trata de
una conversacin en la que es necesario ir al grano rpidamente (conductor) o explorar
varias posibilidades (visionario). Si somos demasiado insistentes o nos lo pensamos
demasiado, estaremos retrocediendo hacia frmulas de control, y nuestros esfuerzos
sern intiles y nos dejarn exhaustos. Pero si jugamos con ello, si hacemos de ello un
juego y nos volvemos insaciablemente curiosos acerca de la percepcin del ritmo y de
107

las mentes de las personas con las que nos encontramos, encontraremos que podemos
construir esa percepcin del mismo modo en que podemos adquirir el buen gusto para el
arte o un buen paladar para la buena cocina.
Lo que estamos construyendo es empata. Puede que no te veas capaz de
practicar con nadie en este momento, pero podras escoger a una serie de personas de tu
vida con las que la empata tiene una especial importancia y practicar con ellas cuando
surja la ocasin. Jugando con esta prctica, podrs darte cuenta de cmo va surgiendo
una tranquila felicidad cuando participas en ese tipo de conexin humana. No es
ninguna coincidencia, puesto que la alegra acompaa la ausencia de separacin, y
siempre que nos sintamos ms conectados, nos desplazaremos ms y ms hacia la
verdad.
Menos conductor, ms visionario. El segundo estadio de este salto aparece
cuando nos deshacemos de nuestra necesidad de controlar los resultados y conectamos
con un sentido ms amplio de la posibilidad. Para llegar a experimentar este estadio,
debes comenzar con algo (o alguien) que hayas estado intentando controlar, y que no
vaya demasiado bien. Puede ser el trabajo de un subordinado (o de un miembro de la
familia) que ests intentando corregir (sin xito), o un tema espinoso que no logras
solucionar. Piensa en alguna persona o situacin sobre la que hayas estado ejerciendo
presin, tratando de conseguir que l, ella o ello acten a tu manera. Por un momento,
aprieta los dientes, fija la vista en esta pgina con la determinacin del conductor y ve al
grano: Qu es lo que quieres lograr aqu? Tan rpido como sea posible, anota unas
pocas palabras que capturen el resultado al que quieres dirigirte.
Ahora sintate con la espalda contra el respaldo, reljate, suelta un suspiro de
alivio y djate ir, mientras abres tus manos, con las palmas apuntando hacia el techo.
Lee las dos preguntas siguientes, y eleva tu mirada hacia el techo, mientras las
preguntas vagan por tu mente durante unos momentos:
Cules son las mayores fuerzas en el trabajo con las que puedes
trabajar?
Qu es lo que se quiere que suceda aqu.?
Independientemente de la informacin o las respuestas que puedan aparecer en
tu mente, date cuenta de cmo las condiciones de tu cuerpo y tu mente han cambiado:
ahora te encuentras ms relajado, ms holgado, menos apretado y separado. Considera
algunas de las mayores fuerzas en el trabajo en relacin con tu persona o tu situacin:
con cul de ellas podras fusionarte? No se trata de separarte de ti mismo, sino de una
extensin natural, del mismo modo en que los grandes marinos se convierten en el
viento para llegar a donde quieren. En lo que respecta a lo que se quiere que suceda, de
qu modo te cambiara, y cmo podras cambiar t con el fin de coincidir con ello?
Menos es ms. Cuando nos convertimos en otras personas, confluyendo con
fuerzas mayores, nuestras acciones adquieren de un modo natural un sentido mayor del
Yo, en el que el yo abarca una imagen mayor. Un menor esferzo del yo en la piel
es ms duradero en el mundo que se encuentra fuera de nuestra piel. Un intento
menos centrado en el ego recibe ms apoyo de la ley natural. Menos es ms.
Podemos experimentar este cambio cuando hacemos menos por nosotros
mismos y llegamos ms a los dems. Cuando los lderes han delegado muchas de sus
tareas cotidianas con el fin de asistir a los pro-gramas que imparto, siempre les advierto
acerca de la cantidad de trabajo que van a recuperar el lunes por la maana. Quin
puede ayudar? Quin puede aprender de esto? En qu otra parte de la organizacin
podemos hallar apoyo? Cuanto ms conectemos con las personas y las ideas que nos
rodean, ms superaremos la capacidad de ser simplemente un hombre de un solo
bando. La conexin no solo ayuda al liderazgo a aumentar de nivel, sino que esencial
108

para la interiorizacin de nuestros esfuerzos individuales.


Tengo muchas grandes ideas y las herramientas necesarias para llevarlas a
cabo, pero nadie en esta empresa quiere or hablar de ellas, se lamenta el gerente de
una firma consultora en una de nuestras sesiones de orientacin. Le pregunto por qu no
desarrolla esas ideas y herramientas con la gente que puede hacer uso de ellas. Por qu
no involucrarlos en las primeras fases, dejando que prueben las primeras versiones? l
admite que prefiere trabajar solo porque de ese modo puede controlar todo el proyecto
son interferencias. La otra cara de sin interferencias le digo yo, es sin apoyo.
Quin necesita aportar algo a esto? Quin puede ayudar? Respondiendo nosotros
mismos a este tipo de preguntas puede hacernos saltar desde la modalidad de control a
la de conexin, donde recordemos que la belleza est en el ojo del espectador, y la
utilidad en la experiencia del usuario.
Podemos experimentar este salto cuando hacemos menos, punto final. Pasa de
esas cuarenta furiosas actividades diarias a unas cosas, pero bien hechas. Pasa de hablar
cinco palabras por segundo a tres palabras por segundo. Pasa de respirar diez veces por
minuto a tres veces por minuto. Todas estas son frecuencias en nuestro cuerpo, nuestra
mente y nuestra vida, y cuando hacemos menos, pasamos a una secuencia ms baja, que
puede ser ms estable, tener mayor impacto y ser ms duradera. Podramos incluso ir a
por todas y detenernos durante veinte minutos para meditar. Desacelerar nuestra vida
hasta ese punto es como ralentizar las aspas de un ventilador hasta que podamos ver, no
nicamente un aleteo informe, sino las mismas aspas del aparato. Haciendo menos,
sentimos ms.
Podemos experimentar este salto cuando poseemos menos. Poseer es otra forma
de controlar, y muchas personas aspiran a controlar sus vidas poseyendo muchas cosas.
Esto se manifiesta en la vida organizativa en la forma en la que los gerentes y directores
desean poseer a las personas (y no, Dios no lo permita, teniendo que trabajar a travs
de la pura influencia). Esto se manifiesta en la vida cotidiana como el deseo de poseer
cosas. Pero la verdad es que aquello que poseemos tambin nos posee a nosotros. Si
poseemos tres casas, tres coches o tenemos tres subordinados directos, cada una de estas
cosas dice algo acerca de cmo vivimos nuestras vidas. Poseer menos abre la
oportunidad de conectar ms. Por ejemplo, en lugar de poseer un pequeo grupo de
personas en la organizacin, puedo conectar con ella y dirigir proyectos que alcancen
una mayor influencia.
Recuerdo que, de nia, mis padres me pidieron no, me ordenaron que
limpiara el stano. Este estaba hecho un desastre, y tenan todo el derecho del mundo de
insistir en que lo limpiara. Pero a m no me apeteca hacerlo. Estaba enfadada, me
negaba a hacerlo, y adems odiaba todas aquellas cosas que tena que limpiar. As que
puse todos mis juguetes en un par de grandes cajas de cartn y las arrastr escaleras
arriba, a travs del saln, frente a las advertencias de mis padres (te arrepentirs de
esto; si tiras todo eso a la basura, no pienses que te compraremos otros nuevos),
directamente hasta el bordillo de la acera, donde lo recogera el servicio de limpieza.
Regres al stano, sintindome absolutamente libre. Espacio despejado. E incluso, si en
aquel momento no poda expresarlo, de algn modo senta que dispona de ms espacio
para crecer en mi interior. No como una nia con un montn de juguetes que se me
haban quedado pequeos. Cuanto menos pasado, ms posibilidades.
Podemos experimentar este cambio cuando conocemos menos. Yo s es
posiblemente la frase ms autolimitativa de cualquier idioma, puesto que hace que
nuestra mente se detenga en ese yo, que es desde luego una ilusin convencional. Eso
es, en realidad, lo nico de lo que podemos estar seguros. No es porque seamos
estpidos, sino porque estamos trabajando con unos sentidos limitados, captando
109

vagamente una proyeccin tridimensional de un universo de al menos diez dimensiones,


a travs de los prejuicios de la personalidad, la cultura, etc., seleccionando lo que
percibimos y cmo le damos un significado. En asuntos convencionales, tales como
conocer las normas de trfico o dnde ponemos nuestro cepillo de dientes, el
conocimiento conven-cional funciona bien, y nos resultara agotador si estuviramos
todo el tiempo cuestionndonoslo. Pero en las suposiciones que hacemos acerca del
mundo, nuestros clientes, el futuro, las personas que estn ms cerca de nosotros, o las
posibilidades de innovar, podemos obtener muchsimo provecho conociendo menos y
aprendiendo ms. Suspende el conocimiento. Agrrate con firmeza, y disulvete en la
posibilidad sin lmites: conectado, antes de que el yo tenga una oportunidad de
destilarse y de atribuirse algn conocimiento.
Saber menos es ser ms. Tener menos es ser ms. Hacer menos es ser ms.
Cuando dejamos de controlar desde el yo que creemos ser, saltamos hasta conectar
ms con el yo que realmente somos. Cmo podemos sentir cundo estamos dando
este salto? Porque siempre produce alegra.
Ponindolo a trabajar: conectndonos para influir
Por muy grande e ilimitado que este salto pueda ser, es tambin el ms prctico
que un lder pueda dar. Se trata del salto que hace que la gente se mueva con nosotros,
no porque tengan que hacerlo, sino porque nuestra conectividad los atrae. Adems, el
modo en que nos movamos con la conectividad es modificado de un modo natural para
encajar en una imagen mayor. La influencia es una calle de dos direcciones, un toma y
daca, un mutuo aprendizaje. Si pienso que la influencia consiste en hacer que otra
persona acepte mis ideas o acte conforme a ellas, y que yo me voy a retirar sin haber
cambiado un pice, te has confundido con el control. Cuanto menos yo tome parte en
la influencia, ms posible es que esta tenga lugar. La influencia no tiene nada que ver
con la fuerza de mi argumento, mis datos, mi elocuencia, con lo alto que puedo hablar o
durante cunto tiempo, la mucha razn que tengo o con el nmero de personas
importantes y poderosas que pueda tener respaldndome. La influencia no tiene nada
que ver con el yo que hay dentro de los lmites de mi piel. Tiene que ver con que la
persona sobre la que yo quiero ejercer mi influencia perciba que mi idea forma parte de
sus intereses 31. Eso es todo. Y, como he dicho, el modo ms seguro de hacerlo es
convertirse en la otra persona y partir desde ah, una prctica que ahora tiene la
oportunidad de aplicar.
Para comenzar, piensa en una persona en la que quieras influir acerca de un
asunto importante. Puede ser una persona relacionada con una situacin en la que
comenzaste a pensar tiempo atrs y que no est yendo muy bien. Puede ser un director o
un compaero de trabajo cuyo apoyo necesitas para un proyecto. Puede ser un miembro
de la familia cuya vida puede descarrilar si no cambia de actitud. Elige una persona en
concreto y escribe su nombre. Estos pasos no te garantizan que vayas a obtener
exactamente los resultados que deseabas, pero es casi seguro que obtendrs al menos
una nueva perspectiva para acercarte a esa persona 31.
1. Comprende profundamente tus propias necesidades e intereses. Qu deseas de
esa persona y por qu.? S claro acerca de tus propias necesidades e intereses en esta
situacin. Trata de excavar bajo tu superficie, trata de averiguar la verdadera razn
por la que deseas esto, y el beneficio que vas obtener de ello. Excavando bajo tu
superficie, puedes comenzar a encontrarte con algunas necesidades que no son tan
importantes, o modos alternativos de satisfacerlas. Tanto si se te ocurren algunas
ideas como si no, escribe tanto como puedas desenterrar acerca de lo que deseas de
110

la otra persona y por qu. Cuando acabes, ponlo aparte.


2. Convirtete en la otra persona. Sintate con la espalda apoyada en el respaldo.
Reljate. Desde el lugar en el que ests sentado, comienza a balancearte
rtmicamente, de forma sutil. Imagnate convirtindote en esa persona en la que
deseas influir: mira a travs de sus ojos, escucha con sus odos, piensa con su mente,
y tras ello, vuelve tu mirada de nuevo hacia ti mismo y hacia la situacin,
observando ambas cosas tal y como lo hace la persona en cuestin. Cmo se siente
ella acerca de ti y de tu propuesta? Cmo le hace sentirse al respecto de s misma?
Qu ms le puede preocupar? Sintete como si estuvieras en sus zapatos, y escribe
todo lo que puedas acerca de qu aspecto tiene su mundo ahora, y en cmo tu
propuesta encaja en su mundo.
3. Finalmente, considera cada patrn de energa como si fueras la otra persona, y siente
hasta qu punto ella opera con:
1. El sentido de urgencia del conductor, el amor por los nmeros y la necesidad
de ganar.
2. El sentido de orden del organizador, su racionalidad y la necesidad de hacer
las cosas bien.
3. El sentido de preocupacin por los otros del colaborador, su amor por las
historias y su necesidad de jugar con las ideas.
4. Las grandes ideas del visionario, su sentido de la posibilidad, y la necesidad
de un propsito. Identifica con cul de uno o dos de estos patrones se
identifica mejor la persona en cuestin.
4. Parte desde ah. Comenzando con lo que conoces ahora sobre la persona que te
interesa, regresa a aquello que deseas de ella y pregunta: Hasta qu punto esto
entra dentro de sus intereses?. Podrs ver varias posibles conexiones. Adems,
podrs sacar a la superficie otros modos de satisfacer tus necesidades, otras formas
en las que esa persona podra ayudarte, u otras cosas que t podras hacer por ella a
cambio de su ayuda. Incluso la mera relacin contigo podra ser algo que ella
valorara. Cuanto ms fuerte sea tu conexin con esta persona, ms posible ser que
te ayude por la nica razn de entablar una relacin contigo. A la inversa, cuanto
ms fuerte sea tu conexin, ms probable es que nada de lo que ests intentando que
haga, sea realmente de su inters. Una vez que puedas ver hasta qu punto tu idea
o algo con lo que puedas comerciar forma parte de los intereses de la otra
persona, lo nico que queda por hacer para completar la influencia es mostrarlo de
un modo que sea convincente y que venza fuente su resistencia. Los patrones de
energa son una vez ms una fuente de de informacin acerca de cmo mostrarlo de
un modo efectivo:
1. El conductor dir: No malgastes su tiempo. Ve al grano con nmeros y
mustrale cmo saldr ganando con tu idea.
2. El organizador dir: Dale tiempo para pensrselo. Proporcinale
informacin relevante para que la lea, y mustrale cmo tu idea es la
correcta.
3. El colaborador dir: Deja que juegue con tu idea y que la haga suya.
Permtele que hable sobre ello, y estate preparado para un toma y daca.
Mustrale cmo esto fortalecer vuestra relacin o ser bueno para la gente.
4. El visionario dir: Estate preparado para dar unas cuantas vueltas y
permitirle que conecte tu idea a grandes ideas de su cosecha. Muvete a su
ritmo. Aydale a que se imagine el futuro con tu idea formando parte de l, o
hasta qu punto se trata de una solucin elegante o esencial. As que, cul
es el mejor modo de mostrar que tu idea forma parte de sus intereses?
111

Escribe un par de ideas acerca de cmo, tras haberte convertido en la otra


persona, puedes partir desde ah.
Aqu sentado leyendo un libro, no puedes conocer con certeza el resultado. Pero
casi con total seguridad has alcanzado el objetivo de tener al menos un nuevo ngulo
desde el que aproximarte a la persona en cuestin. Tambin puede cambiar toda tu
actitud al respecto de cmo aproximarte a las personas, as como la confianza y la
atencin que expresas.
Esta es exactamente mi experiencia con Jim Loehr. Estamos en el ao 2007 y
acabo de acabar de escribir mi libro Move to Greatness junto con Betsy Wetzig. Mi
editor me ha pedido que contacte con el mayor nmero de gente famosa que conozca
para pedirles que promocionen el libro, algo que me hace la misma ilusin que el que
me saquen una muela. Pero Jim es alguien cuyo trabajo admiro desde hace mucho
tiempo. Ha escrito y coescrito muchos libros, entre ellos El poder del pleno
compromiso, que se vendi muchsimo y sac a la luz el tema de la importancia de
gestionar la energa. S, el apoyo de Jim significara mucho para m. Aunque estoy ms
o menos en contacto con Jim a travs de mi red, en realidad nunca nos hemos conocido
en persona. Mientras levanto el telfono, pienso: Aqu estoy, llamando a una persona
con la que nunca he hablado en persona, para pedirle que promocione un libro que
jams ha ledo. Esto s que es una llamada a puerta fra. Cuelgo inmediatamente el
telfono.
Y me pongo a hacer este ejercicio. Pienso en lo que verdaderamente deseo, y por
qu. S, la promocin, pero tambin est claro que el trabajo de ambos est relacionado
con el tema de la energa, y hay modos de combinarlo para ayudar a la gente. Y
entonces me convierto en Jim. Al no haber tenido nunca un encuentro en persona con l,
trabajo nicamente basndome en sus escritos, pero estoy segura de que se trata de un
conductor (su lema, cumple la misin!, es toda una pista). No te andes por las ramas
con Jim, decido; expn el tema y mustrale cmo esto puede ser algo interesante para
l. Lo que me deja pensando en cmo esto puede ser algo interesante para Jim? Bueno,
su ltimo libro ha sido un xito tan grande que me imagino que su negocio va viento en
popa, y quiz las cosas anden algo caticas en la oficina. Podra ofrecerle una sesin
para promover el espritu de equipo con su gente. Tambin podra mostrarle hasta qu
punto mi trabajo puede ayudar al suyo, y cmo los patrones ayudan a la gente a
gestionar su energa. Despus de unos minutos en la piel de Jim, estoy deseando hablar
con l.
Una persona diferente a la de antes coge el telfono, ya no tan dbil y con las
manos vacas. Y el Jim que contesta a mi llamada es alguien agudo, brillante y
maravilloso. Valora la potencial conexin entre mi trabajo y el suyo, y mi oferta de
hacer una sesin con su equipo. Quiz en algn momento, ms adelante, me dice.
Por supuesto, envame el manuscrito. Lo leer con atencin. Al leerlo, por supuesto
se dio cuenta de lo que poda aadir a su propio trabajo, y escribi una magnfica resea
sobre el libro. An no he tenido oportunidad de realizar la sesin con su equipo (la
oferta sigue en pie, Jim), pero la verdad es que promociono su trabajo de mltiples
maneras, recomendando el libro a mis clientes y cantando sus alabanzas (como creo que
acabo de hacer). As que su apoyo s que ha terminado resultando a favor de sus
intereses.
Esto es lo que encuentro constantemente a travs de la conexin y la influencia:
las cosas nunca salen exactamente como espero que lo hagan, pero siempre salen. Los
resultados de la conexin basados en el contexto, la realidad y las necesidades reales
de los dems estn vinculados a una mayor conectividad y permanencia que los
esfuerzos solitarios de un yo separado.
112

Dicho esto, recordemos tambin que el salto hasta la conexin no significa que
podamos, para siempre jams, pasar sin el sentido de control del conductor y el
organizador. Tanto uno como otro an tienen su lugar, y no hay lder, equipo o negocio
que pueda funcionar bien sin ellos. La belleza de comprender verdaderamente la
conexin es que podemos al fin! poner al control en el lugar que le corresponde, y
no utilizarlo mal. Quieres encontrar una solucin innovadora para un problema difcil
de resolver? No comiences con la modalidad conductor, porque pasars a toda
velocidad junto a la solucin sin reconocerla. Salta hasta la modalidad visionario,
convirtete en la totalidad de la imagen, la totalidad del problema, y siente lo que es
posible. Una vez que hayas percibido la solucin, es el momento de aplicar el sentido de
urgencia del conductor para hacer que suceda. Quiz entonces quieras saltar hacia atrs,
hasta el modo de conexin del colaborador, involucrar a otros en la solucin, y permitir
que lo lleven a cabo a su aire. Ahora es el momento de aportar suficiente cantidad de esa
capacidad de procesar y planear para mantener alineados los esfuerzos de todos, y qu
es la caracterstica propia del organizador. Y de este modo, sin cesar, del mismo modo
que inhalar y exhalar, momento tras momento, operando de un modo natural siguiendo
un ritmo constante.
Cuanto ms completamente demos el salto desde el controlar hasta el conectar,
ms profundamente respiraremos en ese ritmo. Adems, saltar desde el controlar
hasta el conectar extiende la sensacin del Yo superior hacia su verdadera infinitud.
Cuando nos aproximamos a este salto por vez primera, el hecho de conectar no es sino
otro acto del ego. Yo salto desde menos organizador hasta ms colaborador.
Yo salto desde menos conductor hasta ms visionario. Se trata de algo
completamente natural, pero con el tiempo, perdemos esa sensacin de yo conecto
por la de conecto. Ah es donde el te entiendo se transforma en verdadera empata.
Donde estoy lidiando con estos cambios se convierte sencillamente en adaptarse a los
miles de posibles cambios existentes. Ah es donde el yo desaparece no de forma
permanente, claro; regresar durante ese momento, disolvindonos en un estado de
completa conectividad denominado samadhi.
A pesar de que el trmino suene algo extico, no se trata de un concepto extrao
solo es antiguo, accesible a ti aqu y ahora, y cada vez que des un salto hasta la
conectividad completa. Si te gustara profundizar tu acceso a esta condicin del
samadhi, la serie de ejercicios respiratorios que puedes encontrar al final de este
captulo resulta una prctica especialmente til 33. La prctica diaria consistente en
volverse uno con la gente a la que queremos influir o con los problemas que queremos
resolver tambin invita y profundiza esta conectividad del samadhi. Buena cosa
tambin, puesto que necesitamos esta conectividad para cada uno de los saltos que
siguen. Comenzando con atraer el futuro hasta nosotros.

113

El lder zen
Salto 6. Recordatorio
De controlar a conectar
La conexin sucede a travs de ms colaborador (menos organizador) y ms
visionario (menos conductor).
Menos es ms. Si haces, conoces o tienes mucho, haz menos, conoce menos y
ten menos, con el fin de conectar ms.
La influencia funciona a travs de la conexin:
Conoce profundamente tus propias necesidades e intereses: desciende bajo la
superficie y desentierra lo que realmente quieres y por qu.
Convirtete en el otro. Ve a travs de sus ojos, piensa con su mente; siente
cules son sus patrones. Considera lo que puede interesarle vedaderamente.
Parte de ah. Demustrale que tu idea puede interesarle, de forma directa u
ofrecindole un intercambio.

El lder zen
Prctica central: Invitacin al samadhi
El samadhi es un estado de completa conectividad, en el que el pensamiento
queda en suspenso, sin un yo aislado para pensar. Esta conectividad no es una
condicin extica, sino un estado natural que surge cuando somos absorbidos por el
contexto en el que nos encontremos. Por ejemplo, en un partido de bisbol emocionante,
cuando se arroja la pelota y el bate golpea, se produce un momento de samadhi
colectivo, en la observacin del recorrido de la pelota. O al final de una sinfona
memorable, en una actuacin brillante que ha capturado a la audiencia, la calma del
samadhi se hace presente cuando se extingue el sonido de la nota Anal, antes de que el
pblico estalle en aplausos.
Como muestran estos ejemplos, el samadhi surge cuando quiere. No se puede
entrar en l por nuestra voluntad, porque eso que tendra la voluntad de entrar, no es
sino el yo separado. Dicho esto, el cuerpo y la respiracin pueden desarrollarse de
modo que favorezcan la irrupcin de ese estado. Y los ejercicios son en s mismos
relajantes y rejuvenecedores. Sin tratar de hacer que nada suceda, invita a tu cuerpo y a
tu respiracin a hacer los ejercicios que siguen. Espero la paz del samadhi llegue hasta
ti.
En primer lugar, establece el centro:
1. Ponte de pie, manteniendo entre los pies la distancia que hay entre las caderas
(figura 6.1a). Comenzando por una larga y lenta inhalacin por la nariz,
extiende completamente tus brazos frente a ti (figura 6.1 b). Cuando se
encuentren paralelos al suelo, muvelos muy lentamente, hasta abrirlos 180
grados, permitiendo que tu visin se expanda al mismo tiempo (figura 6.1c).
Contina inhalando, mientras elevas los brazos sobre la cabeza, con las palmas
mirando el cielo. Estrate un poco hacia el cielo coincidiendo con el final de tu
114

inhalacin, levantando ligeramente los talones, haciendo descansar el peso de tu


cuerpo sobre la base de los dedos (figura 6.1d).
2. Haz descender tus talones, manteniendo una ligera presin desde las bases de los
dedos de los pies hasta la suelo, y siente una conexin hasta la base de tu hara.
Exhala lentamente a travs de tu boca, mientras emites el sonido aaaaay
(una a larga), como si saliera del mismo centro hara. A travs de la base de
ambas palmas, extiende hacia fuera las manos, girando las muecas 90 grados
hacia atrs, y muy lentamente arquea tus brazos hacia el centro (figura 6.1e). Al
final de tu exhalacin, reljate completamente y comienza de nuevo. Repite el
ciclo de cinco a diez veces.

Figura 6.1.
En segundo lugar, libera lo que est sujeto:
1. . Permanece de pie, con una distancia entre los pies amplia pero confortable,
imitando la postura de un jinete cabalgando. Inhalando a travs de tu
nariz, acomdate suave, junta los antebrazos a la altura de la mitad de tu
pecho, como si, metafricamente, trataras de reunir cualquier preocupacin,
inquietud o pensamiento de cualquier tipo (figura 6.2a).
2. Exhala a travs de la boca, emitiendo el sonido ahhhh mientras estiras
las piernas, abres los brazos y liberas todo lo que tenas recogido. Haz que el
sonido ahhh resuene a travs de todo tu ser, sin que quede nada atrs.
Mientras abres los brazos, deja que tus ojos se desplacen 180 grados, y ve
con tus odos. Al final de tu exhalacin, detente durante un momento y
permanece en este Ahora con final abierto. (Figura 6.2b). Junta los brazos e
inhala para realizar el siguiente ciclo. Repite entre cinco y diez ciclos de
respiraciones.

Figura 6.2.
115

En tercer lugar, escucha/siente todo tu cuerpo de una vez:

1. Permanece de pie, con una distancia entre los pies amplia pero confortable,
imitando la postura de un jinete cabalgando, con los hombros relajados, con los
ojos abarcando 180 grados lo que te rodea. Junta tus palmas con suavidad la
altura de tu punto hara, con los dedos apuntando hacia abajo (figura 6.3a).
Inspira y espira lentamente a travs de tu nariz. Al inicio de cada exhalacin,
extiende ligeramente las bases de tus dedos contra la superficie del suelo, y
mantn esta extensin durante una larga y lenta exhalacin. Reljate con la
inhalacin, dejando que se produzca a su propio ritmo. Repite varios ciclos de
respiraciones.
2. Contina respirando del modo en que lo estabas haciendo antes. Deja tu brazo
izquierdo donde est, haz rotar tu codo derecho de forma que tu mano derecha
apunte hacia arriba, con tu pulgar tocando tu pecho. Cuando sientas el contacto
con tu mano, libera cualquier tensin que pudiera tener tu pecho, de modo
que el toque pueda ser sentido a lo largo de toda tu columna vertebral (figura
6.3b). Repite varios ciclos de respiraciones en esta postura.
3. Contina respirando del mismo modo en que lo estabas haciendo antes. Deja tu
mano izquierdo donde est, extiende tu mano derecha hasta colocarla sobre tu
cabeza, apuntando hacia arriba, cerca de la parte trasera de tu crneo, donde tu
columna vertebral se extendera si tuvieras unas cuantas vrtebras ms. (Figura
6.3c). Mientras exhalas, siente tanto la estabilidad de hara bajo tu mano
izquierda como la extensin de tu energa vertebral a travs de tu mano derecha.
Repite varios ciclos de respiraciones en esta postura, abriendo tus sentidos y
sintiendo/escuchando todo en tu interior y a tu alrededor.
4. Contina respirando del mismo modo en que lo estabas haciendo antes. Deja tu
mano izquierda a la altura de hara y rtala, de modo que la palma mira hacia
arriba. Haz descender tu mano derecha hasta el nivel del pecho, con los dedos
apuntando hacia arriba, como en la segunda postura (figura 6.3d). De nuevo,
cuando hagas contacto con el pecho, vacate de cualquier tensin acumulada,
sintiendo el contacto a lo largo de toda tu columna vertebral. Repite varios ciclos
de respiracin en esta postura, sintiendo/escuchando todo tu cuerpo de una
sola vez.
5. Contina respirando del mismo modo en que lo estabas haciendo antes. Deja tu
mano izquierda a la altura del centro hara, y con la palma hacia arriba haz girar
tu codo derecho de modo que mano derecha, tambin con la palma hacia arriba,
descanse sobre tu mano izquierda. Dobla tu pulgar izquierdo y ahucala para
acoger en ella a la derecha. Se trata de la misma posicin que adoptan las manos
para la meditacin en el suelo. (Figura 6.3e). Repite varios ciclos de
respiraciones en esta posicin, sintiendo/escuchando a todo tu cuerpo, a todo tu
mundo, a la vez.
Figura 6.3.

116

De obtener resultados a atraer el futuro


OBTN resultados. Orientado a los resultados. Lucha por conseguir
cifras. Estoy leyendo los comentarios de un informe de opinin de 360 grados sobre un
lder con el que estoy trabajando esta semana y estos son sus puntos fuertes. Tengo en
cuenta la suposicin de que luchar para conseguir unas buenas cifras es indudablemente
algo bueno. Los negocios funcionan sobre esta suposicin, pero no est falta de
consecuencias. Casi puedo predecir lo que leer a continuacin describiendo las
debilidades del lder: No escucha. No tiene tiempo para nosotros. Casi la mitad de
los informes que reviso para esta semana tienen un tema parecido. S que habr un buen
nmero de conductores en el programa: gente que ha sido recompensada durante toda su
carrera por conseguir resultados (de otro modo no estaran aqu). Pero igual que la
concha de un caracol es perfecta durante un estadio de su vida y demasiado pequea en
el siguiente, estos lderes aprendern que la energa del conductor, aunque indispensable
para conseguir resultados, est falta de una visin ms amplia sobre el tipo de futuro
hacia el que merece la pena dirigirse.
Contrasta el logro de resultados con la llamada ley de atraccin (por cierto,
que cuando escuch hablar de ella por primera vez, debido a mi formacin en ciencias
fsicas, no pas mi examen para ser una ley real. Me sonaba ms a palabrera de la
Nueva Era...). Quin podra creerse que simplemente visualizando el futuro, un lder
podra atraer a la gente y las condiciones que ocasionaran el futuro? Imagnate a un
director general declarando en una reunin con analistas: Estas son las cifras que
prevemos para el prximo trimestre, y atraeremos el futuro hacia ellas. En nuestra
visin diaria de las cosas, esto es un sinsentido.
Pero el problema es el modo en el que solemos ver las cosas. Anclados en el
dualismo, incluso nuestro concepto de una ley de atraccin es de esto atrayendo a
aquello, donde esto y aquello estn separados. Se atraen mutuamente la mano derecha
y la izquierda para poder aplaudir? Podemos pensar de ese modo o simplemente
podramos decir que son parte de un sistema, operando desde el mismo programa.
Como vimos en el ltimo captulo, al cambiar desde el control a la conexin, abrimos la
posibilidad de percibir una idea mucho ms amplia, ya sean unas seales sutiles de los
compaeros a los que influenciamos, o las necesidades no satisfechas de los clientes a
los que servimos, es decir, no algo aparte de todo lo dems, sino una parte del mismo
ocano vibrante de energa. Si, en un estado de conexin total, surge el pensamiento de
formar un negocio, uno podra decir que estoy atrayendo el futuro cuando comienzo un
negocio, o podra decir que el futuro me est utilizando para hacer surgir un negocio.
Yo y el futuro no son dos cosas separadas.
Construyendo nuestra conectividad, en este captulo exploramos el siguiente
cambio a travs del cual el futuro se convierte en el presente: no llevando el presente
hacia el futuro, sino atrayendo el futuro hacia el Ahora. Este es el salto desde el yo
empujando hacia la manifestacin de un arrastre conectado, al poder llevar mi propia
agenda, a sentir la idea completa y dejar que active mi desarrollo. Podemos aplicar este
cambio a nuestra propia visin y propsito revisando lo que desarrollamos en el
captulo 2 y preguntar: Qu futuro atraigo yo? Cmo s que esto es correcto?
Aunque no se puede fingir atraer el futuro, el potencial para el autoengao y para que el
117

ego se reafirme a s mismo est siempre presente. Aprenders, a travs de una prueba
decisiva que nunca falla, a ver la diferencia entre una resistencia necesaria hacia una
meta que merece la pena y un empuje sin ningn valor hacia una visin no realista.
La conexin entre los lderes y el futuro no es un tema sin importancia o
accidental. Algunos diran que encontrar el futuro es la esencia misma del liderazgo.
Como plantea Richard Strozzi Heckler en su libro, The Leadership Dojo, un lder
declara el futuro. Expresado de otra forma: si un lder no proporciona un trozo del
futuro, es un lder en realidad? En el cambio desde el logro de resultados a la atraccin
del futuro, el lder zen que existe en nosotros trae el futuro al Ahora.
Alcanzando resultados se consiguen negocios... o algo as
Es un anlisis clsico del mundo de los negocios: Cul es nuestro objetivo?
Cul es nuestra realidad actual? Qu tenemos que hacer para cerrar la brecha? Ya
estemos cerrando una brecha en nuestro presupuesto, en nuestro nmero de clientes o en
las habilidades de nuestra gente, este modo de pensar que recibe el nombre de
anlisis de deficiencias es tan comn que sera difcil imaginar la vida laboral sin
l. Podemos representarlo como en la figura 7.1a, donde nuestro objetivo existe como
un estado de futuro deseable y la realidad actual es donde estamos hoy.

Figura 7.1.
Conduciendo el presente hasta el futuro.
Para cerrar la brecha, empujamos a la realidad hacia nuestro objetivo (figura
7.1b), y si tenemos xito, diremos que hemos alcanzado nuestro objetivo (como en la
figura 7.1c). La razn por la que aclaro este ejemplo sencillo con tanto detalle es que
cada aspecto de este modo de ver las cosas no importa lo comn que sea y cunto
aporte al pensamiento de negocio est al revs, empezando por un yo que est
haciendo el anlisis y que termina realizando el empuje. Es, como mucho, una historia
unilateral.
Podemos darle la vuelta a todo el anlisis, sacar al yo controlador fuera de l,
entrar en un estado de conexin total y sentir el futuro, el presente y toda nuestra
existencia al mismo tiempo (como en la figura 7.2a).
El entendimiento surge, se traslada al pensamiento y diferencia el interior de una
visin del futuro por un lado y la claridad sobre el presente por el otro (figura 7.2b). En
el mismo instante del entendimiento surge el conocimiento interno de la transformacin
personal requerida el conocimiento, las actitudes y las acciones para trabajar con el
presente y manifestar el estado de futuro. A travs de esta transformacin personal, el
yo se hace ms grande y el futuro se convierte en el Ahora (figura 7.2c).
118

Figura
7.2.Atrayendo el futuro a travs de la transformacin personal.
En el modo convencional de ver un anlisis de deficiencias, un jugador
relativamente rgido yo empuja a la realidad hacia un objetivo deseado. En el
modo conectado de verlo, la transformacin del yo, que es el trabajo del lder zen que
hay en nosotros, es exactamente lo que trae el futuro al presente. Cuando el yo
cambia, un nuevo mundo se hace posible. En realidad, el yo siempre est cambiando,
lo que debera darnos una pista sobre cul de estas visiones est ms cerca de la
realidad. Pero est en la naturaleza de nuestro desarrollo como seres humanos que
siempre comencemos a concebir a partir de un yo relativamente rgido en el centro de
las cosas: es nuestra herencia narcisista. As que no es ninguna sorpresa que una buena
cantidad de pensamiento convencional de los negocios funcione a este nivel. Y si
funciona lo suficientemente bien, por qu estropearlo? Por qu forzar a nuestras
mentes a este cambio, cuando podemos seguir haciendo anlisis de deficiencias
convencionales y consiguiendo resultados? Porque el logro de resultados empujar el
presente hacia el futuro no es sino otra forma de control, la cual, como hemos visto,
no se sostiene tan bien como sola hacerlo. Demasiadas fuerzas convergen incluso a ms
velocidad entre el momento presente y cualquier futuro que yo tenga como objetivo. En
las aguas turbulentas del presente, las suposiciones sobre el futuro se estrellan contra las
rocas ms rpido de lo que puedes decir no hay ninguna razn para que cada individuo
tenga un ordenador en su casa (lo que, de hecho, dijo en 1977 Ken Olsen, el director
general de Digital Equipment Corporation).
Adems, el logro de resultados es inadecuado para encontrar el futuro porque
(pinsalo) la conduccin viene desde la retaguardia. Si un vaquero est conduciendo a
un rebao, l est detrs el rebao, empujndolo hacia adelante. Si estamos conduciendo
un coche, estamos detrs del volante, empujando el acelerador. Conduciendo, la meta
que est ante nosotros y poder llegar hasta ella es todo en lo que nos centramos.
Por supuesto, en el mundo del trabajo, la meta cambia continuamente. Conseguir
un objetivo en los negocios no es una situacin que ocurra una sola vez. Por el
contrario, un objetivo se transforma en lo siguiente: mi objetivo del tercer trimestre se
convierte en el objetivo del cuarto trimestre, se renueva por las fluctuaciones actuales o
el rendimiento rezagado de una divisin hermana y se transforma en un objetivo para
alcanzar al ao siguiente; tan pronto como hemos alcanzado este objetivo, aquel
objetivo se convierte en lo que necesitamos para seguir adelante.
119

En otras palabras, nunca terminamos de llegar del todo. Rara vez estamos al da,
y mucho menos llegamos a dar un salto hacia adelante para ver lo que el futuro puede
tener preparado, ms all de las suposiciones de nuestras mentes ancladas en el
presente. Con qu frecuencia has escuchado a un compaero de trabajo muy ocupado
quejarse de que va retrasado y tiene que darse prisa para ponerse al da, o te has sentido
as t mismo? Esta carrera de fondo sin fin contra el tiempo se convierte en algo
habitual y extenuante, y puede incluso llevar a cuestionarnos si merece la pena. As
como los objetivos que perseguimos de este modo estn generalmente fijados por otros,
tambin llegamos a esperar que nuestras recompensas por alcanzarlos vengan de ah
fuera.
Esas recompensas suelen llegan durante un tiempo: de unas buenas notas en la
escuela a un buen trabajo, un aumento, una bonificacin y una promocin o dos. Pero
siempre nos encontraremos en lugares donde nuestros esfuerzos superen las
recompensas. Entonces es fcil que la insatisfaccin se asiente, como en despus de
todo lo que he hecho por esta empresa, todo lo que he conseguido ha sido..., rellena el
espacio en blanco: una bonificacin psima, una valoracin mala, ms trabajo, lo que
sea. Esto puede llevar a un descenso en espiral, fcil de seguir hasta nuestro propio
pensamiento si vamos hacia atrs. Nos confundimos a nosotros mismos como
(relativamente) rgidos y al tiempo como algo que se mueve demasiado rpido y
pensamos que el truco est en alcanzar nuestras metas. Si le das la vuelta a eso llegars
a una verdad mucho ms profunda: el tiempo es Ahora punto y estamos
cambiando; nuestras metas se cumplen cuando conseguimos realizar ese cambio en
nuestro yo.
Adems del agotamiento y la desilusin que pueden venir de conducir el
presente hacia el futuro, ms problemtico incluso es el hecho de que de no haya ningn
modo de encontrar el futuro. Si hemos aceptado un objetivo que representa un estado de
futuro deseado, como graduarse en la escuela, incrementar nuestra cuota de mercado en
un 3%, o fabricar una cuchilla de afeitar con seis hojas, entonces la energa conductora
quiz funcione bien. Nos ayudar deshacernos de nuestro cansancio o desnimo, animar
a nuestra gente o presionar los lmites tecnolgicos. Pero nunca nos dir si merece la
pena seguir avanzando hacia este futuro: si nuestra preparacin escolar est al mismo
nivel de nuestra pasin, si merece la pena crecer en este mercado o si el mundo
realmente necesita una cuchilla de afeitar con seis hojas. Para encontrar un futuro que
merezca la pena crear, necesitamos una manera de pensar diferente, una que no venga
desde atrs; una que no est basada en un yo que empuje hacia delante.
Ser ahora
Este modo diferente de pensar surge de un estado de conexin. En su mejor
momento, no es algo que el yo piense en absoluto, sino ms bien un entendimiento
surgido de samadhi, y que traducimos en pen-samiento, como un artista visual puede
traducir una visin en un cuadro maravilloso. El pensamiento tiene lugar tan
rpidamente (comparado con, digamos, el cuadro), que a menudo equiparamos el
entendimiento con el pensamiento, pero el pensamiento derivado del entendimiento se
diferencia del pensamiento basado en el yo como la noche del da. Para cambiar
desde el logro de resultados hasta la atraccin del futuro, tenemos que pasarnos a este
estado de conexin, que tambin cambia nuestra relacin con el tiempo. Qu tiene que
ver nuestra relacin con el tiempo con la atraccin del futuro? Si te sumerges en el
siguiente experimento, lo vers: tiene que ver todo!
A menudo los programas de liderazgo comienzan con un ejercicio de
120

construccin de una cronologa de la vida y la carrera de uno, sealando hitos


significativos, eventos y gente a lo largo del camino. Te invito a que construyas una
lnea del tiempo ahora, pero de un modo particular:
1. Coge una hoja de papel en blanco y dibuja un punto en el centro que represente
el Ahora (figura 7.3a).
2. Dibuja una lnea horizontal que cruce ese punto, representando el pasado a la
izquierda y el futuro a la derecha (figura 7.3b).
3. Ahora, usando solo unos pocos centmetros de la lnea situada a la izquierda de
tu punto, dibuja un segundo punto representando donde naciste. Entre ese punto
y el presente, crea una cronologa condensada de tu vida y tu carrera, anotando
algunos de los momentos ms importantes, eventos o lneas del tiempo que te
han hecho lo que eres hoy en da (figura 7.3c).
4. Usando unos pocos centmetros a la derecha del Ahora, dibuja un tercer punto
que representa tu muerte. Entre ahora y entonces, rellena varias etapas futuras
que te gustara atraer. Estas pueden ser metas, logros o elementos en tu lista de
cosas por hacer (cosas que quieres hacer antes de estirar la pata; figura 7.3d).
5. Ahora, separndote de tu vida individual, pon tu vida en un contexto ms
amplio. Utilizando el resto de la lnea del tiempo y del papel del modo que
prefieras, rellena algunos acontecimientos del pasado de tu familia y de la
historia que propici las condiciones de tu nacimiento. Rellena algunas
situaciones que pueden an surgir en tu familia, en tu negocio o en el mundo
despus de tu muerte, incluso mucho despus. Especula libremente! (figura
7.3e).

Figura 7.3.
121

Detengmonos un momento. As es como estamos habituados a pensar sobre el


tiempo: algo que flota a lo largo de una lnea desde el pasado hasta el futuro, como una
carretera por la que vamos conduciendo, con el pasado a nuestra espalda y el futuro ante
nosotros.
Pero ahora te invito a una perspectiva diferente. Entra dentro de tu lnea del
tiempo. Imagnate a ti mismo situado en el punto del Ahora, fsionado con la pgina de
tu cronologa, mirando al pasado y al fturo de frente. Mirando hacia el pasado, toda
la historia y los eventos familiares, todas las personas fundamental y los hitos
significativos estn superpuestos, unos sobre los otros, todos girando hacia el Ahora.
Mirando hacia el futuro, todas posibilidades que deseas aquellas que podran surgir el
mes que viene y aquellas que pueden ocurrir dentro de un siglo estn todas visibles,
conectadas con el lugar donde t ests situado, girando hacia el Ahora. Qudate ah
durante un momento, siendo el Ahora. Lo que ves es que todo lo que viene de tu pasado
termina en el lugar donde ests ahora situado, y todo lo que est por suceder sale de l;
cadenas interminables de causas y efectos interconectadas a travs del Ahora. A travs
de ti. Quiz te has dejado fuera algunas causas histricas importantes, o estn fuera de
tu especulacin de los futuros efectos, pero los detalles no son importantes. Lo que es
importante es el cambio en la perspectiva. Siendo el Ahora, ves todas las cosas posibles
y todas las cosas posibles surgen en ti.
Inmediatamente, tu cabeza puede empezar a dar vueltas con las posibilidades
increbles que representa el ser Ahora. Eh, espera un momento!, puede que proteste tu
mente racional, y empiece a hacer preguntas como: Si yo soy el Ahora, quin eres t?
Y quin es Jane? Cmo podemos ser todos el Ahora? Tan complicado como es (algo
as como la fsica cercana a la velocidad de la luz), podemos pensar en el Ahora como
una llama inagotable que puede encender innumerables velas. T ests encendido por el
Ahora como un Internet infinito, inagotable, en el cual puedes hacer tus propias
bsquedas y sentir como si estuvieras en el centro, tal y como puedo hacer yo. Tu uso
del Internet Ahora no impide el mo. De hecho, el hecho de que estemos ambos aqu es
una prueba perfecta de que podemos coexistir en el Ahora, siendo los dos el Ahora. Es
tan obvio que no nos damos cuenta (yo me lo perd durante aos!). Pero cuanto ms
tiempo pasemos en el punto del Ahora, ms se convierte el caleidoscopio de las
posibilidades pasadas y futuras en nuestros propios brazos y piernas.
As que por un lado tenemos una visin de nosotros mismos en el mundo
ordinario de cada da, que podemos llamar un mundo espacial: un mundo nominal de
tres dimensiones (aunque tiene muchas ms di-mensiones que no podemos captar). Nos
vemos a nosotros mismos como un yo movindose a travs del espacio; el tiempo
pasa y el yo se vuelve ms viejo, pero sigue siendo yo y podemos representar este
proceso dibujando una lnea del tiempo, tal y como hicimos hace un momento.
Por el otro lado, podemos experimentar nuestra existencia siendo el tiempo, o
simplemente siendo el Ahora. Si puedes imaginarte a ti mismo siendo el Ahora, notars
que todas las cosas surgen en ti, todas las cosas se entrelazan a travs de ti y nada existe
sin ti. Aplicando un poco de memoria a tu Ahora, tambin notars que todo cambia de
un Ahora al siguiente de acuerdo con su naturaleza (en otras palabras, la gente cambia
ms rpido de lo que lo hacen las rocas), incluyendo el cuerpo con el cual ests llevando
a cabo este experimento de reflexin ahora mismo (mira, ah hay otro pensamiento, otro
cambio). Y aun as el Ahora mismo no cambia, mientras sostiene todas las cosas que
cambian en l. Nunca es despus; siempre es Ahora.
Este es el cambio esencial por el cual nos convertimos en cualquier futuro que
queramos atraer: de ser un relativamente rgido yo movindose a travs del tiempo, a
ser el Ahora en el cual una idea constantemente cambiante incluyendo el yo se
122

desarrolla. Siendo el Ahora, estoy conectado a la idea completa. Conectado a la idea


completa, surge un entendimiento que an no ha sido realizado: se trata de una fantasa
o del futuro. Si lo llevo a travs de mi, porque yo soy el Ahora, lo atraigo al presente.
En el mundo ordinario y espacial, parece que me estoy moviendo hacia ello. En la
realidad, estoy manifestndolo a travs de mi existencia en el Ahora.
Adems de nuestra conexin sin fronteras, tambin vivimos en el mundo
ordinario. Y en ese mundo ordinario, no todas las visiones del futuro pueden ser
manifestadas. Cuanto ms grande sea mi visin, mi idea o mi sueo y, cuanto ms
amplio sea su horizonte, ms gente implica, ms ampliamente tiene que resonar
dentro de una realidad comn compartida para que pueda propiciarse. Si mi visin
incluye a otras diez personas como la direccin de un pequeo negocio o una cena
especial del da de Accin de Gracias, esta necesita estar en concordancia con la
realidad de esas diez personas, tiene que convertirse tambin en parte de su mundo. Si
mi visin incluye a diez millones de personas como a la hora de sacar al mercado un
nuevo producto o construir un nuevo centro de la ciudad, tiene que encajar y
encontrar apoyo dentro de una amplia realidad compartida. Los lderes que pueden
atraer grandes visiones en el presente crean una nueva realidad compartida entre un gran
nmero de personas. En la vida organizativa, esto se muestra como un cambio en la
cultura.
Atrayendo el futuro a XL Capital
Durante aos, XL Capital ha sido un lugar extraordinario en el que trabajar,
comprometido con el desarrollo de sus lderes, y as es como yo he llegado a conocer
esta relativamente pequea compaa especializada en seguros. Pero en este momento,
ao 2008, la compaa ha sido machacada por tres aos de grave infortunio, desde tres
grandes huracanes en una temporada, a una filial parcialmente propia completamente
deshecha a causa de la crisis financiera. Como la compaa resistente de grandes
personas que es, XL Capital carg con estas dificultades, pero no est prosperando. En
uno de nuestros programas de liderazgo, los participantes estn distrados por las
siempre exasperantes noticias que aparecen en sus BlackBerrys, mientras ven las
acciones de su compaa caer de 15 a 10 dlares, y de ah a menos de 5 dlares en una
semana. La gente est asustada.
Llega un nuevo director general Mike McGavick con un currculum
impresionante en liderazgo de negocios y poltica. Un comuni-cador consumado, desde
el primer da est llegando a la gente de XL y escuchndola. Les habla a los lderes en
nuestro programa y dice las cosas como son cosas que no son agradables de
escuchar mientras les empuja a actuar con responsabilidad y sentido de la propiedad
hacia esta gran empresa. Trae un golpe de adrenalina a la sala, que permanece incluso
despus de que se vaya (el distintivo de un lder que perdura). Ms tarde, en la cena,
estoy hablando con varios participantes que me dicen cmo, en el espacio de unos pocos
meses, Mike ha marcado un cambio radical en las cuentas de la compaa. Nunca
pens que tuviera un presupuesto para manejar, me dice uno de los gerentes. Ahora
estoy examinando cada lnea.
Esto puede sonar simplemente como la historia de otro gran lder, pero lo que
me llama la atencin cuando observo a Mike es que ms que ser un gran lder, es el lder
perfecto para XL. Por qu? Porque realmente quiere el trabajo y lo ha cogido con una
visin cristalina de un futuro mejor, que podra convertirse en el presente de XL. Veo
este como un lugar donde los mejores aseguradores de la industria vienen a practicar su
arte, le dice a la gente. Solamente unos meses antes, los competidores estaban atacando
123

el mejor talento de XL y ahora el director general est declarando la cultura que atraer
a los mejores y ms brillantes.
La cultura es como la personalidad colectiva de una organizacin, y Mike sabe
que la personalidad de la compaa necesita personificar el xito para traer ese xito al
presente. As que, por ejemplo, redefine el modelo de lder de XL en trminos de
comportamiento y actitudes que sern enfatizadas y recompensadas yendo adelante.
Esto es, parafraseando a Ghandi, ser el cambio que t quieres ver en el mundo, lo que
Mike personifica, no solamente como un lder individual, sino tambin transformando la
personalidad colectiva de la compaa.
Se vender la compaa? Puede seguir adelante por s misma? Desde la
distancia parece que Mike se enfrenta a algunas grandes dificultades en su primer ao y
algunas de las direcciones que intenta seguir resultan ser callejones sin salida, pero
nunca se convierten en puntos conflictivos; son solamente experimentos temporales.
Esta habilidad para aprender y seguir adelante es la firma de lderes que atraen el futuro,
mientras que los lderes que solamente logran resultados tienden a seguir empujando,
incluso en callejones sin salida, durante demasiado tiempo. La belleza de atraer el futuro
es que uno nunca deja de prestar atencin al futuro y de aprender del presente.
Parte de la tremenda efectividad de Mike es que no se centra en Mike. Le envo
una nota despus de uno de nuestros programas, agradecindole su participacin en
medio de todos los fuegos que estaba apagando. Me enva una nota de vuelta que dice:
Trabajar sin descanso para la gente de esta empresa, y el estar con ellos la semana
pasada me recuerda por qu todo merece la pena.
En el 2009, XL Capital era uno de los mayores xitos del mercado de valores,
con ms de un 500%. Simplemente lo dejo caer.
Empujando un columpio
No todos los futuros que atraemos sern necesariamente lucrativos. Despus de
todo, el yo que puede ser atrado por el lucro es la misma parte de nosotros que se
deja llevar al dar este salto. Atraer el futuro viene como consecuencia de una conexin
inherente con quines somos, pero eso no significa que el conocimiento solo sea
suficiente. El conocimiento sin ms no le ha dado a XL Capital un presente mejor. La
calidad en la ejecucin tambin es necesaria, el conductor y el organizador
consiguiendo realizar cosas. Pero esta calidad de ejecucin es diferente del logro ciego
de resultados de dos formas distintas, ambas importantes: Primero, surge y de este modo
sirve a nuestra conexin sin fronteras, no simplemente nuestro a ego local intentando
conseguir algo bueno para s mismo. Segundo, no es ciego. Por el contrario, est
escuchando constantemente, sintiendo, fundindose en uno con las fuerzas mayores que
trabajan y utilizndolas con gran resultado. Con esta apertura de mente y esta
intencionalidad de visin, la sincronicidad puede operar. Esta es la calidad de accin
que Lao Ts llama no accin, porque no hay ningn actor separado: En la no accin
lo hacemos todo.
Adems de la conexin, esta calidad de accin manifiesta lo que Tanouye Roshi
llamaba el ritmo conductor, que es quiz ms fcil de entender en el contexto de la
msica. Mi compaero, Roger Niren-berg, es un director de orquesta que aplica este arte
al liderazgo, y demuestra vvidamente el papel que tiene la conduccin del ritmo. Le da
a una orquesta una pieza de msica para que la toquen una sinfona de Mozart y
abandona el podio. Se va. La orquesta toca sin un liderazgo. Su actuacin es
tcnicamente correcta, pero se puede sentir una falta de brillo en la msica, y crece
perceptiblemente ms despacio. Entonces l regresa, y con movimientos y gestos de la
124

batuta la msica vuelve a la vida, se llena de energa y cambia rpidamente. El ritmo


conductor de Roger marca la diferencia entre una actuacin poco interesante y una
maravillosa.
T ya conoces la conduccin del ritmo desde el patio de juegos de tu infancia.
Recuerdas cuando te sentabas en el columpio? Si empiezas moviendo tus piernas de
forma muy rpida no ocurre gran cosa, incluso si lo intentas con mucho esfuerzo. Pero
si estiras las piernas, echas el cuerpo hacia atrs y comienzas si quiera la ms pequea
oscilacin, puedes hacerla ms grande sincronizando tus empujes.
En fsica llamamos a esto vibracin simptica, y es un modo de provocar
grandes efectos a travs de la sincronizacin de efectos pequeos. Para crear una
vibracin simptica, tenemos que simpatizar coger el ritmo, fundirnos con las
fuerzas ms grandes. Solamente lleva un poco de entrenamiento aprender un ritmo
conductor para empujar un columpio. A Roger le llev aos de entrenamiento para
simpatizar con los compositores, las orquestas y las audiencias cuyo entrenamiento,
tempo y temperamento aplica a su conduccin. El liderazgo de Mike McGacick ha
madurado a travs de aos de sentir la sincronizacin y las fuerzas mayores en el
complejo mundo de los negocios y la poltica. Entiende que crear un ritmo conductor en
una organizacin es trabajar con su cultura.
El truco para establecer un ritmo conductor como al utilizar cualquier otro
aspecto de la energa conductora es hacerlo de forma en la que siga escuchando
(organizador), conecte con otros (colaborador) y est en concordancia con la idea
completa (visionario). En otras palabras, se trata de vincularse con el lmite de nuestro
conductor, incluso mientras seguimos siendo nuestros yo-es conectados. Si podemos
bailar en esta paradoja, encontraremos un inagotable apoyo para nuestra visin, porque
nuestra visin misma se transformar de manera natural segn cambien las condiciones.
Adems, segn apliquemos nuestro ritmo conductor a las condiciones actuales, nuestro
impacto crecer de un modo que no nos agote, o al menos no ms de lo que lo hace el
empujar un columpio.
Cuanto ms simplistas y autoconscientes nos convertimos con los patrones de
energa, ms fcilmente podemos vivir esta paradoja. El ejercicio al final de este
captulo y los ejercicios adicionales del captulo 7 disponibles en
www.thezenleader.com te dan una oportunidad para ex-perimentar simultneamente (o
cambiar rpidamente entre ellos) todos los cuatro patrones y jugar con la creacin de un
ritmo conductor desde un estado de conexin. Puede que quieras ir directamente al final
de este captulo e intentar hacer los ejercicios ahora para cargar la bomba o empujar
el columpio con el fin de dar este salto.
El lder zen. Salto 7: De obtener resultados a atraer el futuro
Lograr resultados es empujar el presente hacia el futuro. Como hemos
mencionado, siempre llega desde atrs y un hbito continuo de esto nos hace sentir
como si estuviramos siempre atrs.
Atraer el futuro es crear el empuje para trabajar con fuerzas mayores. En un
sentido, crear un empuje no es nada nuevo para los lderes. El marketing bsico, por
ejemplo, ensea la importancia de crear una atraccin desde los clientes, no
simplemente imponerles los servicios y productos de uno. Pero lo que muchos lderes
encuentran como novedad en este salto, especialmente los lderes conductores en las
compaas rpidas, es el frenar lo suficiente para realmente captar el mercado; no
solamente lo que est ocurriendo, sino tambin lo que falta. Eso es por lo que
comenzamos aminorando la velocidad y detenindonos, aunque sea solo por un
125

momento, para darle a la mente la oportunidad de cambiar de marcha y percibir las


oportunidades. Entonces queremos prestarle atencin al futuro, lo que requiere
renunciar a la seguridad del saber y vivir en el no-saber, aunque solo sea por un rato.
Finalmente, si somos recompensados con un entendimiento que resuena con nosotros
como una visin que merece la pena, una meta o incluso una direccin para el da
presente, llegaremos al paso final, que es transformarnos a nosotros mismos para llevar
a cabo esa intencin.
Atraer el futuro no es ms acto heroico que una unificacin de nuestra intencin
con lo que est a punto de ocurrir, y hacer que ocurra a travs de nuestras acciones. En
efecto, estamos creando una vibracin simptica empujando el columpio cuando
escuchamos y trabajamos con las necesidades de la gente, el contexto que las rodea, la
coordinacin de las situaciones e incluso la naturaleza misma. Al estar trabajando con
fuerzas mayores, podemos activar mayores efectos que no sean agotadores y s ms
sostenibles. En lugar de propagar una agenda preconcebida, atraemos el futuro al
prestarle atencin y al transformar a nuestro yo en el presente, simultneamente. La
suerte a veces se define como la oportunidad que se encuentra con una mente preparada.
En este cambio, preparamos a la mente para que detecte una oportunidad y cree su
propia suerte.

Reduce la velocidad... detente.


El cambio hacia la atraccin del futuro es una simple conexin orientada a la
percepcin de qu futuro es posible y cmo traerlo al presente. Digo simple porque
no es complicada, pero s sutil. Si estamos consiguiendo resultados a todo gas, y no
estamos llegando a donde queremos ir o no queremos lo que estamos
consiguiendo, tenemos que reducir la velocidad para acercarnos a este estado de
conexin en el que una intensa sensibilidad de lugar al entendimiento. Mejor incluso,
detente. Nuestra escucha mejora cuando le damos a nuestro sistema nervioso una
oportunidad para salir del modo conductor.
Podemos reducir nuestra propia velocidad en este salto como un experimento de
pensamiento, como hicimos al convertirnos en el punto del Ahora en nuestra lnea del
tiempo. Situndonos en este punto, mirando al pasado y al futuro de frente, vemos
todas las posibilidades entrelazndose a travs de nosotros. El futuro no es sino otra
126

etapa de nuestra expansin sin fronteras.


Cuando ms podamos sumergirnos completamente en este punto del Ahora, ms
surge un estado samadhi de conexin. No podemos provocar este estado, ya que el
yo que persigue esta condicin es el mismo yo que es disuelto por ella. Pero
podemos, con la prctica, crear las condiciones en nuestro cuerpo y mente a travs de
las cuales esta conexin surja por s misma. Es exactamente la condicin cultivada en la
meditacin y la gente ha estado cultivndola durante miles de aos. Es exactamente el
cultivo del lder zen que hay en ti.
Podemos reducir nuestra velocidad dentro de este cambio ralenti-zando nuestra
respiracin. La respiracin funciona tanto conscientemente (podemos controlarla) como
inconscientemente (an sigue funcionando incluso cuando no pensamos en ella). De ah
que juegue un papel especial en nuestro sistema mente-cuerpo, ya que puede llegar a
algunas partes de nuestro yo a las que nosotros no podemos acceder conscientemente.
Al ralentizar nuestra respiracin se reduce la frecuencia del parloteo de la mente.
Cuando respiramos solamente unas cuantas veces por minuto (en lugar de las doce
veces de media por minuto), en un sentido fsico, reducimos nuestra frecuencia general
a un registro ms estable y sensible. Intntalo.
Ralentizar nuestros pensamientos nos ayuda a ver ms claramente. Si te
imaginas cada pensamiento como una ola en el estanque de la mente, el pensamiento de
alta frecuencia es como un barullo de olas, todas colisionando entre s y distorsionando
cualquier figura que reflejen. Segn se ralentizan los pensamientos, hay menos colisin
y las olas forman un patrn ms uniforme. Aunque estoy hablando metafricamente,
estas formas de ola ms suaves son exactamente lo que los neurlogos encuentran en los
electroencefalogramas de los meditadores experimentados 34 ms coherencia, menos
ruido, lo que se ajusta bastante bien a la experiencia psicolgica de uno. En este estado
ms coherente, podemos sentir cosas ms sutiles, del mismo modo en que podemos ver
ms detalles en el reflejo de un estanque en calma que en el de uno turbulento.
Ralentizar tambin nos ayuda a encontrar las frecuencias naturales para
conseguir que otra gente y otras situaciones trabajen con nosotros. Tener solamente una
velocidad es como empezar a empujar nuestras piernas rpidamente segn nos sentamos
en un columpio; podemos trabajar muy duro y conseguir muy poco resultado.
Siguiendo los patrones de energa, cuando aminoramos la velocidad... y nos
detenemos, salimos del modo conductor y entramos en los patrones ms tranquilos del
organizador y el visionario. El organizador es un buen oyente y su tranquilo equilibrio
nos servir bien, pero no podemos percibir el futuro quedndonos dentro de los muros y
asumiendo que el organizador tiene conocimiento. Tenemos que salir de la zona del
conocimiento y abrirnos al visionario. Incluso el yo que entra en el visionario no es lo
mismo que la conectividad del samadhi, pero nos lleva en la direccin correcta. En la
ilimitacin del visionario, disulvete en la esencia; s el Ahora.
Presta atencin al futuro. Escucha con tus ojos, con cada poro, abierto y con
curiosidad. Lo que ests esperando escuchar no es el parloteo habitual de la mente; es
una seal de una calidad diferente que aparentemente surge de la nada.
La idea llama a ta Jean surgi cuando estaba escuchando esta maana, y s
que hoy tengo llamar a mi maravillosa ta. El futuro no est confinado a visiones
grandiosas, aunque la otra cosa que apareci para m esta maana fue cmo contar la
historia que ayudar a la gente a entender este libro. Podra haber trabajado durante
horas escribiendo un mensaje promocional, pero nunca hubiera sido tan claro como lo
que surgi por s mismo.
Me utilizo a m de ejemplo porque no puedo explicar cunto he complicado las
cosas a lo largo de los aos, con todo mi esfuerzo y empeo en conseguir logros. Esta
127

mentalidad del haz que ocurra es tambin comn entre los lderes con los que trabajo.
Pero al prestar atencin al futuro dejamos de intentar hacer que algo ocurra y
confiamos. Esta maana no necesit hacer que algo ocurriera, as que fue fcil confiar,
fcil escuchar. Tena una pregunta en relacin con el da y con este libro, pero no me
enganch como si fuera una especie de problema para resolver. Ms bien fue un... Qu
es lo que quiere ocurrir aqu? Sorprndeme!
Al prestarle atencin al futuro nos abrimos a la sorpresa y a la suerte. Puede que
nos llegue una idea brillante para un telfono mvil sin botones. O una intuicin de
marketing. Quiz llegue llama a la ta Jean. Quin sabe? Esta experiencia que surge
de repente no nos es extraa. Dnde ests cuando tienes la mejores ideas? Le he
hecho esta pregunta a lderes de cuatro continentes. Y la respuesta ganadora? Lo has
adivinado: en la ducha. La mayora de la gente no se da una ducha para hacer que algo
ocurra o para tener una buena idea. Pero cuando el agua caliente roza nuestra piel,
nuestro cuerpo se relaja, nos abrimos y voil! Es lo que sucede cuando dejamos de
intentar que algo ocurra. Lo que he notado es que si me quedo en silencio el tiempo
suficiente como para escuchar realmente lo que quiere ocurrir, siempre est ah, siempre
en marcha. Pero en mi mente de cada da, el habitual parloteo de la mente est a ms
volumen que esta seal como una emisora de radio a un volumen ms alto que otra,
y se me puede escapar. Si intento forzarlo, es el yo el que lo fuerza y entonces lo paso
por alto incluso ms. Todos podemos perderlo. Reduce la velocidad... detente, disuelve
el yo y escucha: todos podemos orlo.
Prestndole atencin al futuro, tambin estamos prestndonos atencin a
nosotros mismos, porque nosotros y el futuro no somos dos cosas diferentes. Estamos
escuchando a nuestros intereses, pasiones, quiz a una vocacin o a la alegra que viene
con la expresin de nuestros dones. Estamos prestando atencin a lo que nos aparta del
futuro al que aspiramos, lo que est demasiado arraigado, demasiado pequeo o
demasiado asustado para seguir adelante. Segn crece nuestra propia conciencia, el
futuro que deseamos atraer se vuelve de un modo natural una equivalencia mucho ms
realista de quines somos. Cmo podra ser de otra forma?
Al prestarle atencin al futuro, las preguntas que nos pueden ayudar a escuchar
desde un estado de conexin son: Cules son las mayores fuerzas que estn
actuando? Qu quiere ocurrir aqu? O mi pregunta de esta maana: Qu quiere
ocurrir hoy? Nuestra pregunta puede ser incluso subconsciente. Estoy segura de que esta
maana una pregunta ms profunda referente a cmo difundir entendimiento de este
libro estaba ocultndose. No era consciente, pero no tena por qu serlo. Al volcarme a
m misma en este libro da tras da, puedo confiar en que ^r esta pregunta est en
funcionamiento.
Lo mismo es cierto para ti. Prstale atencin al futuro con preguntas como: Qu
es lo siguiente? Qu est a punto de ocurrir? Escucha a tu yo con preguntas como:
Qu es lo que me detiene? Qu es lo siguiente que necesita abrirse en m? Escucha y
te sorprenders.
Transforma (en) el presente. Por supuesto, no todas las sorpresas son
placenteras. E incluso las sorpresas placenteras comprensiones brillantes no son
siempre convenientes y puede que nos lleven a aplicar una gran cantidad de energa para
llevarlas a cabo. Pero eso es atraer el futuro hacia el presente: la transformacin
comienza aqu. La diferencia entre una gran idea que se convierte en una avance
innovador y una que muere antes de nacer es la habilidad del lder para transformar el
presente, es decir, transformarse a s mismo.
No todas las ideas pueden o deben ser llevadas a cabo. Las ideas que vienen de
una mente perturbada quizs no resuenen con el nmero de gente suficiente como para
128

que lleguen a ocurrir. Incluso las ideas provenientes de una gran mente no son
abundantes y la mayora son fantasas. Pero quin lo decide? El primero en tomar la
decisin es el que tiene la idea. Si permanecemos fros ante una idea y esta requiere
niveles de esfuerzo al rojo vivo, muere de una muerte natural en nuestra propia mente.
Pero digamos que estamos absolutamente entusiasmados acerca de una idea y
queremos llevarla a cabo. Entonces vamos hasta el siguiente nivel de transformacin del
presente: Podemos generar inters? Podemos empujar el columpio en este caso? De
este modo empezamos a probar si esta idea puede o no puede ser llevada a cabo. A un
ritmo conductor, transformamos un poco nuestra actividad para probar si nuestra idea
resuena dentro de un contexto ms amplio, ya sea la familia, los amigos, clientes,
compaeros, comunidades o cualquier parte del mundo donde nuestras idea se aplique.
Quiz nuestra actividad transformadora cree cambios en el clima de un grupo que
lideramos o en la cultura de una organizacin, en cuyo caso comenzar a expandirse
hacia otros. O puede que afrontemos nuestra idea como algo que acaba de salir del
laboratorio porque el contexto ms amplio an no est an preparado para ello. Puede
que nuestro prximo grupo de actividades transformadoras plante la semilla que haga
que la gente est preparada para nuestra idea. Esto es exactamente lo que hizo Apple
con el iPhone para llevar a la gente ms all de los ordenadores con teclado, y
prepararles para el iPad. Muy inteligente, verdad?
Una vez ms, no todas las ideas son futuros productos magnficos y no todos los
futuros que atraemos tienen que ser importantes avances. Algunos futuros pueden ser
a corto plazo como lo que vamos a hacer hoy. Pero cuando las ideas son grandes, a
largo plazo e incluyen a muchos otros, la clave para atraerlas es mantener un ritmo
conductor informado por la escucha y el aprendizaje. As es como podremos saber si
nuestra idea es una fantasa o si nuestra idea puede ser vlida pero hemos entrado en un
callejn sin salida, o si la maravilla de las maravillas, nuestra idea est empezando
a echar brotes.
Nuestra transformacin en el presente est sostenida por un indicador
perfectamente fiable de si estamos en el camino correcto: surge la alegra. La alegra no
viene de ninguna cosa que hayamos hecho con anterioridad. Al contrario, cuando
nuestra accin surge de la conexin, la alegra surge con ella. Esta alegra puede ser ms
sutil que la variedad salto de alegra. Puede que parezca un compromiso total con lo
que hacemos y surja en forma de una silenciosa satisfaccin. Puede que parezca una
energa que se renueva a s misma, como al empujar un columpio, que aparentemente
nos da ms energa de la que toma.
Esta alegra es altamente contagiosa, atractiva e imposible de fingir. Si nuestra
idea incluye a otros, la alegra les arrastrar y se formar el entusiasmo. La palabra
entusiasmo, que viene de la palabra griega para Dios, le habla a la personificacin y
expresin de la universalidad a travs de nuestro ser. Como observa Eckhart Tolle, con
entusiasmo te das cuenta de que no tienes que hacerlo todo t mismo. De hecho, no hay
nada significativo que t puedas hacer por ti mismo. El entusiasmo sostenido trae a la
existencia una ola de energa creativa y todo lo que tienes que hacer es "cabalgar la
ola" 35.
Cabalgar una ola no es un acto pasivo, sino un ejemplo consumado de ritmo
conductor. Cabalgar una ola es mantenerse en su cresta lideradora y usar su enorme
fuerza con agilidad. Este ritmo conductor es un estado de completa sensibilidad y
sincronizacin perfecta que utiliza fuerzas mayores, a menudo arrastrando a otros. Es lo
que permite a un lder cambiar la direccin de un grupo cuando las circunstancias
cambian. Es lo que permite a Roger hacer que una orquesta transforme a Mozart en un
momento y brinde una actuacin ms entusiasta. Es lo que le permite a Mike promover
129

una cultura de mejor responsabilidad, encontrndose con el entusiasmo de la gente en


XL, porque encaja con quienes ellos quieren ser.
Transformndonos en el presente con una intencin acerca del futuro, nos
encontraremos con obstculos. Un gran obstculo ser cuando vayamos por nuestro
propio camino, de lo que hablaremos ms en el siguiente captulo. Del mismo modo que
nos echan para atrs los lderes que solo miran por s mismos, nosotros tambin
ensuciamos nuestras propias ideas cuando las reprimimos para que sirvan a nuestras
necesidades. Si somos conscientes de esta posibilidad y estamos atentos a ella, podemos
recordarnos a nosotros mismos (o experimentar de nuevo) que en la conexin, ningn
yo surge para llevarse ningn mrito, ni lo necesita.
Otros obstculos que nos encontraremos provendrn de otras personas y otras
situaciones. Puede que no estn preparados para nuestra idea. Puede que tengan
intereses de competencia. Con unos pocos pasos en la ejecucin, puede que una nueva
informacin nos diga que las cosas no estn ocurriendo tal y como esperbamos. Si an
tenemos clara nuestra idea y estamos convencidos de ella, podemos negociar cada uno
de estos obstculos con una escucha y posterior ajuste. Porque incluso a lo que nos
referimos con obstculo (esto tambin va por nuestro yo) asume una direccin o
intento particular. Puede ser que tengamos que ajustar nuestra direccin, o nuestro
camino, o hacer algn cambio por el cual un obstculo se convierta en un trampoln. La
historia de la innovacin est llena de hechos que nos hablan de cmo la primera vez
que algo se intenta no funciona demasiado bien y solamente mediante el aprendizaje, el
ajuste y el relanzamiento las cosas empiezan a tener sentido.
Los obstculos pueden ser tan abrumadores que encontramos que nuestro
entusiasmo disminuye. Esta puede ser una seal de que necesitamos reenergizarnos, que
nuestra idea no es realista o que nuestro enfoque necesita un ajuste. Si de hecho nuestro
entusiasmo desaparece y la alegra es reemplazada por la tensin y el esfuerzo no
momentneamente sino como algo comn, es el momento de volver al principio:
reducir la velocidad... y detenerse. Sea cual sea el futuro que atraigamos (por ejemplo,
una realizacin con relaciones rotas e hipertensin aadida) no es algo que realmente
queramos y nuestra propia falta de alegra y energa nos lo estn diciendo con la mayor
claridad.
Ponindolo a trabajar: Tu visin revisada de nuevo
Hemos cubierto algunas distancias desde el captulo 2, cuando, debido al modo
de alinear energa, se te invit a realizar una declaracin de tu visin u objetivo y de
cmo lo enfocaras. Esperemos que puedas encontrar o recordar lo que escribiste,
porque ahora es un buen momento para revisar esa visin y aplicar este cambio.
Tambin utilizaremos la lnea del tiempo que tuviste la oportunidad de construir antes.
Reflejndote en tu propia visin para los prximos aos y abrindote a un estado
de conexin disponible ahora para ti, puedes intuir cmo empujar hacia ello es diferente
de atraerlo.
1. Reduce la velocidad... detente. Para empezar, escribe unas cuantas cosas que
sepas sobre tu visin y cmo vas a realizarla. Puedes utilizar lo que has
desarrollado en el captulo 2, o empezar de cero. Ahora reljate. Respira
profundamente y cada vez ms lentamente hacia tu hara. Ve a travs de tus
orejas. brete a este estado durante unos minutos. (Pista: Deja el libro.) Atrae tu
conciencia a la visin, examina lo que has escrito e identifica algunas metas
concretas o hitos que quieras hacer realidad de aqu a un tiempo seis meses,
un ao o no ms de tres aos. Utilizando (o recreando una versin
130

simplificada) tu lnea del tiempo, exponlos como realidades y establcelos como


entradas al futuro. Identifica unas pocas cosas concretas que hayas hecho para
llevar a cabo tu visin y establcelas como entradas al pasado.
2. Presta atencin al futuro. Da un paso hacia el Ahora. En tu imaginacin, entra
en tu lnea del tiempo, convirtete en el Ahora y aproxima el pasado y el futuro
de frente. Todo lo que has hecho hacia tu visin se vuelca en el Ahora. La
visin futura que atraeras fluye en el Ahora. Descansa en ese estado abierto por
un momento y escucha. Escucha. Qu quiere ocurrir? Qu es lo siguiente?
Qu es cierto acerca de ti? No intentes contestar ninguna pregunta.
Simplemente, escucha.
1. Puede que no escuches nada.
2. Puede que intuyas que algo de lo que escribiste anteriormente est
ausente.
3. Puede que percibas una meta diferente, una posibilidad de futuro
diferente.
4. Puede que recuerdes algo que parece completamente desconectado. No
lo pierdas. Puede conectarse ms adelante de forma sorprendente.
5. Puedes percibir un prximo paso.
6. Puedes tener resistencia o miedo respecto a un siguiente paso.
7. Puede que ests desbordado con pensamientos: relaja tu respiracin, deja
que todo fluya a travs de ti sin obstruccin.
Si surge algo significativo, destcalo con una nota. Pero no lo fuerces. No tiene
por qu necesariamente ocurrir algo en este momento. Si puedes recordar y
regresar a este proceso general, cuando algo necesite emerger, estars atento a
ello.
3. Transforma (en) el presente. Segn continas siendo el punto del Ahora,
pregunta:
1. En referencia al pasado, qu has estado haciendo para lograr resultados
hacia esta visin que no est funcionando, que parece ser una tensin y
un esfuerzo? Qu puedes dejar de hacer?
2. En referencia al futuro, qu podras hacer de manera diferente que
pudiera funcionar? Cmo puedes empujar el columpio y trabajar con
fuerzas mayores? Qu es lo siguiente que tienes que aprender, dejar ir o
a lo que tienes que abrirte?
Reconoce que lo que se est transformando en el presente eres t. Y cuando
encajes exactamente el yo de tu visin, el futuro ser exactamente el Ahora. Entre ese
momento y este, algunos cambios en lo que valoras, cmo pasas tu tiempo, lo que
aprendes y con quin te conectas y con qu efectividad, se filtrarn en reacciones en
cadena de causa y efecto. Si es posible llevar a cabo tu visin futura, la alegra
acompaar tu progreso y surgir una ola de entusiasmo. Si tu visin no es realista, te
golpears contra puntos estancados donde tu ritmo conductor no tiene ms efecto que un
pjaro carpintero intentando agujerear un trozo de acero; donde no hay ningn camino
para seguir hacia adelante, no hay ningn tipo de aprendizaje y la alegra no est
presente. En cambio, si continas escuchando desde un estado de conexin, tu visin se
autoajustar a la unidad que eres t e informar a tu mente racional qu hacer a
continuacin.
Despus de escribir tus respuestas, echa otro vistazo a la exposicin de tu visin
y al enfoque actual y mira a ver si haras algunos ajustes que se adaptaran mejor a ti. En
131

el ida y vuelta entre transformar aqu dentro y escuchar ah fuera, estamos tanto
siendo como creando el cambio que queremos ver en el mundo. Permitirnos un poco de
tiempo para una reflexin consciente ayuda, no tanto porque impulsa el proceso como
porque alinea nuestra mente consciente con el proceso.
Atraer el futuro no significa que dejemos de usar para siempre el empuje del
conductor o el plan del organizador; ambos son indispensables para conseguir hacer
cosas. Pero son infinitamente ms tiles cuando sirven al entendimiento y a la visin,
surgiendo desde el estado de conexin, en vez de andar ellos solos equivocndose
ciegamente. Por el contrario, los conocimientos del estado de conexin pueden ser todo
idea y nada de accin sin el ritmo conductor que establece un camino y hace que la
gente se mueva con nosotros. Para aprender a manejarnos en esta tensin paradjica,
vamos de manera apropiada de la conexin del visionario y el colaborador a la idea de
tienes que hacerlo del conductor y el organizador. Cuanto ms nos comprometamos
con estos patrones, ms inconscientemente competentes nos volveremos para ir de uno a
otro, hasta que momento a momento manifestemos cualquier energa que se necesite. La
prctica esencial al final de este captulo (Todos los patrones a la vez) te invita a
entrar en este estado de agilidad espontnea.
Con cada patrn a nuestra disposicin ahora mismo en el Ahora, qu podra
detenernos? Somos el futuro que atraemos, capaces de sentir sus contornos. Somos
Ahora, capaces de sentir los corazones de la gente, los aspectos prcticos de la causa y
el efecto y la coordinacin natural de las situaciones. Somos el agente transformador.
Somos el ritmo conductor. Somos el no-actor de Lao Ts y en la no accin, lo
conseguimos todo.
Y aun as. Incluso si hemos vislumbrado una parte de nuestra posibilidad sin
fronteras, la realidad para la mayora de nosotros es que algo nos retiene y nos impide
manifestar esta claridad en nuestras vidas diarias. Un cuerpo-ego, lleno de necesidades,
que se reivindica a s mismo en el momento, preguntando, incluso insistiendo, para
cualquier cosa que est ocurriendo, haz que todo gire a mi alrededor. Cmo le damos
la vuelta a eso y llegamos a una mayor paz en esta paradoja de la existencia humana?
Cmo salimos de nuestro propio camino y dejamos que el lder zen que hay en
nosotros emerja en servicio de otros? Vamos a ello.

132

El lder zen
Salto 7. Recordatorio
De obtener resultados a atraer el futuro
Eres el Ahora. Eres el agente transformador. Cuando adaptas el futuro, lo traes al
Ahora. Para llevar esto a cabo:
Reduce la velocidad... detente. Entra en el estado de conexin, siendo Ahora.
Presta atencin al futuro. Haz una pregunta con un final abierto: Qu quiere
ocurrir? Qu es lo siguiente? O simplemente confa en que las preguntas
profundamente enraizadas estn funcionando. Escucha con una mente abierta; invita a la
sorpresa.
Transforma (en) el presente. Prueba una posible futura idea primero en el
cuerpo tu propio inters. Manifiesta un ritmo conductor, escuchando y aprendiendo,
para darte impulso. Deja que la alegra y el entusiasmo sean tus guas.

El Lder Zen
Prctica central: Todos los patrones a la vez
Esperemos que ya hayas experimentado todos los cuatro patrones de energa y
tengas una idea de cmo acta cada uno de ellos a travs de ti. Cuanto ms fcil y ms
rpidamente te puedas mover entre cualquiera de ellos, ms estarn todos ellos
simultneamente disponibles para ti en el Ahora inmediato. Este ejercicio te ayuda a
experimentar los cuatro patrones a la vez. Es simple, pero sutil y se profundiza con la
prctica. Puedes encontrar ejercicios adicionales que utilizan los cuatro patrones a la
vez, disponibles en www.thezenleader.com.
1. Establece el centro y expande. Comienza con el ejercicio de centrado de la
respiracin que fue el primer paso a la Invitacin al samadhi (final del captulo 6;
figura 6.1). Esta vez, mientras presionas las almohadillas de tus pies contra la tierra
y extiendes tus palmas hacia arriba (figura 6.1d), presta particular atencin a la base
del abdomen. Este es el centro conductor (la estrella ms baja en la figura 7.4), y
puedes sentir cmo dispara cuando empujas. Cuando abras los brazos al exhalar
(figura 6.1e), nota la energa movindose hacia fuera en lo alto de tu columna y a
travs de la parte superior de la cabeza. Este es el centro visionario, el cual no est
sujeto al cuerpo, sino que se expande hacia arriba y hacia fuera (la estrella situada
sobre la cabeza en la figura 7.4). Nota tanto los cimientos slidos (conductor) como
la extensin (visionario) al mismo tiempo. Repite varias veces hasta que puedas
sentir ambos patrones a la vez.
2. Aade ritmo y calma. Respirando y expirando a travs de tu nariz, comienza a
cambiar el peso de tu cuerpo de un pie al otro, sintiendo un suave ritmo que procede
de la tierra y se filtra a travs de todo tu cuerpo (figura 7.4a). Deja que tu cabeza se
mueva tambin y que tus manos dibujen en el aire la forma de un 8 (figura 7.4b).
Presta particular atencin a tu vientre como el centro de este oscilante colaborador
(la estrella del vientre en la figura 7.4c). Sigue sintiendo ese centro del vientre
mientras disminuyes el movimiento a la mitad, y a la mitad y a la mitad otra vez,
como una cuerda amortigundose, pero capaz de producir vibracin. En esta quietud
133

dinmica, junta las palmas justo por encima de tu plexo solar (sin presionar), con tus
antebrazos formando una lnea recta de codo a codo. Nota la rectitud y la calma de
este centro organizador surgiendo a la vida (la estrella corazn en la figura 7.4d).
Siente el potencial rtmico del colaborador y la quietud del organizador al mismo
tiempo.
3. Todos a la vez. Espira a travs de tu nariz, expndete a travs de las almohadillas de
tus pies en la tierra, abre tus brazos completamente y siente tus ojos, tus odos y
todos los sentidos abiertos (figura 7.4e). Reljate con la inhalacin y contina
respirando a este ritmo: expande con la exhalacin, relaja con la inhalacin (figura
7.4f). Siente el poder del conductor, el ritmo del colaborador, la calma del
organizador y la expansin del visionario, todos al mismo tiempo.

Figura 7.4.

134

Del todo gira a mi alrededor


al me entrego a los dems
NO estoy seguro de lo que quiero conseguir con este programa, dice Glenn
muy sinceramente. l es una de las personas a las que estoy preparando en el programa
sobre liderazgo de esta semana, y no est seguro de que quiera estar aqu. Creo que la
compaa simplemente me estaba lanzando un hueso, ponindome en este programa
porque no me dieron el ascenso que me haban prometido y temen que me vaya.
As que todo esto es acerca del ascenso?, pregunto. Y Glenn da rienda suelta
a todas las razones por las que se merece el ascenso, me explica la intriga poltica que
hizo que no lo consiguiera, y la gente que no lo mereca y que lo consigui en su lugar.
Durante los ltimos seis meses ha estado trabajando con un preparador que le aconsej
sobre cmo debera hacerse notar en las reuniones para impresionar a la gente adecuada.
Ahora siente que ha perdido el tiempo. No quieres liberarte de todo este equipaje?,
pregunto. Absolutamente!, me responde. Sugiero que la libertad debera ser su
objetivo en el programa. Asiente cautelosamente, sin estar seguro de que tal cosa es
posible. Olvdate del ascenso, le digo. Cntrate en el valor que quieres crear en el
mundo y deja que lo dems vaya ocupando su lugar correspondiente.
Glenn me mira como si le acabara de tender una trampa. Olvidar el ascenso?
Olvdalo. Repito. Mientras ests atrapado en la idea de si vas a conseguir este
ascenso o no, estars arrastrando a todo el mundo contigo en esta cuestin. Est
preparado? Por qu no ha sucedido ya? Mientras tanto, nadie est prestando atencin
al valor que ests creando, ni si quiera t. Solamente cuando dejes marchar esta
pregunta, otros la dejarn ir tambin y tu valor completo saldr a la luz. La cara de
Glenn se relaja visiblemente y sus hombros caen un centmetro. Quieres decir que
simplemente puedo olvidarlo? repite, ms para s mismo que para m. Y durante el
resto de la semana parece ms aliviado, ms comprometido, asistiendo por la maana a
las sesiones de meditacin, intercambiando bromas con sus compaeros, sin esa especie
de nube sobre su cabeza que dice no le han ascendido todava. Es una alegra trabajar
con Glenn, y a lo largo de la semana construye una visin y se entrega a esta libertad
recin encontrada y a una prctica para poder mantenerla. Con ascenso o sin l, Glenn
termina la semana ms feliz, ms eficiente como lder.
Como Glenn aprendi, este salto desde el todo gira a mi alrededor y la
necesidad en su caso de ser reconocido, apreciado y ascendido, al me entrego a los
dems, no es si no un cambio hacia la libertad. La transformacin personal sin lmites
que atrae al futuro se atrofia cuando nos quedamos atrapados en los problemas que
nuestro yo tiene en ese momento. Cuando estamos bloqueados en el punto del yo,
perdemos nuestra agilidad y caemos en la actitud de sobrellevar las cosas,
reaccionando a algo situado ah fuera que no nos sirve. Adems, el yo en el que
estamos atrapados ya es cosa del ayer. Es un hbito y una carga del pasado, pero no
necesariamente lo que necesitamos en este momento. Cmo nos acercamos a este
momento con ms frescura? Nunca podemos hacerlo enfocndonos en un yo que se
vuelve viejo en el momento en el que nos concentramos en l.
Este cambio desde el todo gira a mi alrededor y a mis necesidades hasta el
me entrego a los dems, es un cambio desde el narcisismo hasta el servicio a los
135

dems. Puede que en un principio nos aproximemos a este sentido del servicio para ser
vistos como una buena persona, o porque el narcisismo suena mal y servir a otros suena
bien. Pero irnicamente, este cambio a me entrego a los dems no se produce a causa
de otros. Es como Glenn descubri, lo que nos libera de nuestra propia pequeez.
All hacia donde dirigimos nuestro enfoque, fluye la energa, dice Anthony Robbins.
Cuando nuestro objetivo est cosido a nuestro pequeo yo local, nuestra energa se
derrama a travs de ese agujero. Inconscientes de todo lo que podra volver a llenarnos,
nos hacemos ms pequeos y ms dbiles, completamente ciegos a nuestra naturaleza
verdadera y universal.
Este captulo presenta el cambio desde la vida debera servirme a yo sirvo a
la vida. Exploraremos cmo este cambio libera el valor que podemos aadir y los
cambios en nuestra forma de liderar, desde gobernar de forma regia a otorgar poderes a
otros y formar asociaciones. Tambin estudiaremos lo que hace que este cambio sea
difcil, el miedo a que nuestras necesidades personales (de aprobacin, seguridad,
etctera) no se vean satisfechas, y cmo podemos hacer que este miedo pierda su
influencia sobre nosotros. A travs de este cambio del todo gira a mi alrededor al
cuenta conmigo, el lder zen en nuestro interior emerge sin lmites y sin cadenas.
Es como en el instituto
Es completamente natural que empecemos en el lugar de todo gira a mi
alrededor. Como mencionamos anteriormente, es el viaje natural del desarrollo para
formar un ego (seramos unos psicticos si no tuviramos uno) y comenzar a verlo todo
situando al yo en el centro. Incluso para la humanidad en su conjunto, esta fue nuestra
primera visin del universo, atribuida (en Occidente) a Ptolomeo. La Tierra estaba en el
centro y todo giraba a su alrededor; esto es, a nuestro alrededor. Los nios pequeos
ven el mundo de una forma similar, girando a su alrededor. Por esa razn un nio de
tres aos puede cerrar los ojos y decir con total sinceridad: No puedes verme. Este es
el estado de narcisismo, nombrado as por el cazador mitolgico griego, Narciso, quien
se vio reflejado en un estanque y se enamor de s mismo.
Pero as como Ptolomeo dio paso a Coprnico en el siglo XV (eso s, no sin el
escndalo correspondiente por la amenaza a lo establecido que supona) y emergi la
verdad, es decir, que somos nosotros los que giramos alrededor de algo ms grande, del
mismo modo la conciencia comienza a formarse en nosotros (a menudo con gran
agitacin por la amenaza a lo establecido). Los hijos primognitos a menudo despiertan
bruscamente al comienzo de esta conciencia cuando un hermano ms pequeo llega y
de repente se encuentran a s mismos compartiendo la atencin de sus padres. Un duro
despertar! Los padres quiz traten de hacer que sus hijos se lleven bien y minimizar la
rivalidad. Pero la rivalidad es natural cuando un todo gira a mi alrededor choca con
todo gira a mi alrededor tambin. Poco a poco nos hacemos conscientes de los
sentimientos y pensamientos de otros, as como del hecho que nuestra vida gira
alrededor de un contexto ms amplio. Aprendemos, segn vamos creciendo, que las
acciones tienen consecuencias, que el mundo sigue unas reglas que no hemos
establecido nosotros y que hay otras personas que tambin sienten el dolor.
Esta empata creciente, como hemos dicho antes, es como un segundo hijo
teniendo que encontrar su lugar al lado de su narcisista hermano mayor. Y durante algn
tiempo, la voz que sufre por los dems lo pasa mal defendiendo el todo gira a mi
alrededor. Adems, sin importar lo desarrollados que estemos, siempre podemos
regresar a este mnimo comn denominador en la experiencia humana. Es la base de la
codicia y el miedo. Es tan comn, de hecho, que los polticos populistas juegan esta
136

carta invariablemente en sus discursos Se trata de ti! Tu dinero debera volver a


ti!, e incontables anuncios te recuerdan a diario productos y servicios que son
exclusivamente para ti.
As que s, es natural que entremos en este estado de todo gira a mi alrededor,
pero como en el instituto, lo tenemos que hacer bien para poder graduarnos. Es parte del
viaje, pero no tenemos que hacer de ello un punto final. Nada hace nuestra vida ms
pequea que girar alrededor del yo. Nada hace el liderazgo ms pequeo que un yo
que se sirve primero a s mismo y nunca consigue llegar a lo secundario. Y recordemos
que Narciso tampoco acab bien. Incapaz de separarse de su propia imagen, se ech a
perder y, finalmente, muri.
Los muchos rostros del todo gira a mi alrededor
No suelo or a muchos lderes con los que trabajo decir que todo gira a su
alrededor. Aunque desde luego, tengo la suerte de trabajar con un grupo de lderes
bastante maduros. Muestran inters por aprender el viaje del liderazgo y se
comprometen en programas de desarrollo y entrenamiento. Normalmente tienen carreras
importantes en empresas de primera lnea y han sido probados en el campo de batalla
con muchos altibajos, ascensos y despidos y jefes malos y buenos. Para cuando yo
empiezo a trabajar con ellos, la mayora de los lderes ya han ampliado su red de
preocupacin ms all de ellos mismos. Son hombres que se dedican a ganar dinero
para la compaa, desarrollar a su propia gente, crear puestos de trabajo en su pas,
proveer a sus familias, etc. Difcilmente alguno de ellos dir: Salgo a cubrir mis
propias necesidades.
E incluso as, la necesidad de cubrir nuestras necesidades es algo profundamente
humano y no desaparece en el momento en el que empezamos a preocuparnos por otros
o a conectarnos a algunas causas. Hablamos de la supervivencia como un instinto, no
una opcin, porque estas necesidades son altamente dominantes y fundamentalmente
subconscientes. Tanouye Roshi me abri los ojos acerca de lo profundas y
omnipresentes que son estas necesidades cuando hablamos en una ocasin sobre el
asiento de la muerte.
Ya no utilizamos apenas este trmino, ahora que los cinturones de seguridad se
usan de forma normal. Pero cuando yo creca, en 1960, los cinturones de seguridad no
eran tan comunes y s lo eran las vctimas mortales de trfico. Era algo sabido por todos
que la persona que ms riesgo sufra en un accidente de coche era el pasajero que se
sentaba en el asiento delantero, y de ah el trmino, asiento de la muerte. Y por qu
era esto as? La razn comnmente aceptada era que el volante de algn modo evitaba
que el conductor saliera volando por el parabrisas, pero Tanouye Roshi vio a travs de
este razonamiento imperfecto. Es cierto que en los pequeos choques, el volante puede
facilitar un cierto agarre. Pero para el tipo de impacto que causa vctimas mortales, el
volante es simplemente otro objeto contra el que ser aplastado. La razn por la que el
pasajero termina sufriendo lo peor del impacto es porque la ltima persona que decide la
direccin que toma el coche, la que realiza el brusco viraje final, es el conductor.
Vaya, pens, podemos ser realmente tan egostas? Podra yo ser tan egosta?
Obviamente yo quera creer que tomara una decisin diferente en el momento de la
verdad, pero no queremos la mayora creer eso acerca de nosotros mismos? No es
educado ponernos a nosotros en primer lugar; la mayora de nosotros aprendimos eso
cuando ramos nios. La primera vez que dije Yo y Diana vamos a salir a jugar, fui
rpidamente corregida con un Diana y yo. La primera vez que tom t con mi abuela
y me serv primero, me ensearon que hay que servir primero a otros. Nuestras culturas
137

y lenguaje estn llenos con maneras de mitigar este egosta yo-primero. Quiz
pensemos que hemos trascendido ese egosmo, pero solamente se esconde bajo tierra y
surge disfrazado de diferentes caras. Esas caras no dicen literalmente las palabras todo
gira a mi alrededor, pero es lo que estn diciendo de otras muchas maneras. Aqu
tenis unas nociones que escucho todo el tiempo a lderes altamente cualificados, que de
hecho se preocupan por la gente de su entorno.
Solo yo puedo hacer esto (lo suficientemente rpido, lo suficientemente
bien, etc.).
Estoy en lo cierto.
Yo (o mi equipo) quiero reconocimiento por esto.
Necesito promocionarme mejor.
Estoy preocupado por el dinero.
Si nuestros grupos se fusionan, quizs me quede sin trabajo.
No me importa lo que digas (o simplemente no estoy escuchando).
Cmo afecta esto a mi bonificacin?
Solo somos recompensados por nuestros propios resultados, as que no
voy a colaborar con ese otro departamento.
No me dieron tanto aumento como a ese otro grupo, as que no quiero
cooperar con ellos.
Me molesta que mis compaeros no me aprecien.
Me estoy quemando; trabajo demasiado.
No me importa lo que digan nuestros ideales, lo que importa es ganar.
Necesito que me escuchen (o que me respeten, o que me asciendan, etc.).
He tomado una decisin sobre la gente y ayudar a aquellos que estn en
mi grupo exclusivamente.
Es incorrecto pensar de esta forma? No. Es completamente natural y, en ciertos
contextos, estas lneas de pensamientos pueden ser apropiadas. Pero una vez ms, como
en el instituto, estos no son lugares donde queremos permanecer para siempre. Quiz
incluso leyendo esa lista puedes ya sentir la tensin formndose en tu cuerpo y la
pequeez de mente que se crea cuando nos encerramos en estas formas de pensamiento.
Aun as no avanzamos ms all de estos pensamientos, negndolos o ignorndolos, sino
que lo hacemos conocindonos a nosotros mismos en profundidad y viendo cmo
tendemos a estas necesidades egostas o a los miedos que surgen cuando no estamos
seguros de que podemos conseguir cubrir nuestras necesidades. Entonces es cuando
encontramos la paz con estas necesidades y sabemos que no tienen que definirnos ms
de lo que nos define la talla de nuestro zapato.
Figura 8.1. Jerarqua de Maslow
El gran
psiclogo
Abraham Maslow
reconoci muy
bien la
profundidad de
estas necesidades
humanas y nos
proporcion una
manera simple de
entender cmo se
138

van formando una sobre otra. La jerarqua de Maslow 36 (descrita en la figura 8.1) se
apoya en los cimientos de las necesidades de bajo nivel (por ejemplo, las necesidades
fsicas y la necesidad de seguridad) que debemos cubrir de alguna forma en cantidad
suficiente antes de que podamos madurar y tender a las necesidades de alto nivel (por
ejemplo, el poder personal y la autorrealizacin). Como sistemas dinmicos biolgicos
viviendo en un mundo dinmico e im-predecible, no escalamos esta jerarqua solamente
una vez o de un modo simple y lineal. Por el contrario, siempre estamos yendo hacia
adelante y hacia atrs-hacia abajo, al nivel fsico, cuando tenemos hambre, a la
autorrealizacin cuando estamos haciendo nuestro mejor trabajo, a la seguridad cuando
un ataque terrorista amenaza nuestra ciudad, al poder personal cuando se nos pasa por
alto para un ascenso, etc.
Dibujando las muchas caras del todo gira a mi alrededor en la jerarqua de
Maslow, podemos ver algunas de las necesidades humanas detrs de estos sentimientos.
Por ejemplo:

Solamente yo puedo hacer esto (lo suficientemente rpido, lo


suficientemente bien, etc.) autorrealizacin.
Cmo afecta esto a mi bonificacin? poder personal.
Me molesta cuando mis compaeros no me aprecian afiliacin.
Estoy preocupado por el dinero seguridad.
Me estoy quemando; trabajo demasiado fsico.

Al hacer este mapa de tus necesidades personales favoritas, guiado a travs de la


barra lateral, puede que le encuentres una frase que defina ms de una necesidad.
Por ejemplo, yo (o mi equipo) quiero recibir crdito por esto puede que seale
la necesidad de poder personal as como la de afiliacin por un equipo que te importa.
Me estoy quemando; trabajo demasiado, puede representar una lucha entre las
necesidades fsicas y la autorrealizacin.
El hecho de entender realmente cmo funcionan nuestras necesidades, no como
un juicio contra nosotros mismos sino como una curiosa exploracin, hace que se
transformen de rostros disfrazados a rostros que reconocemos. Teniendo en cuenta esta
consciencia, podemos comenzar a ver cmo ya estoy otra vez, cubriendo mi propia
necesidad por la autorrealizacin. O, ya estoy otra vez, intentando ser algo. Una vez
que podamos ver dnde nuestras propias necesidades influyen en nuestra respuesta a
una situacin, podemos empezar a preguntarnos: Qu propsito tiene esto realmente?
A qu se debe?. A la luz de esta consciencia, estamos preparados para el gran cambio
utilizando nuestras necesidades, en vez de que ellas nos utilicen a nosotros.
S todo lo que puedas ser
El minsculo pinculo de la autorrealizacin en lo alto de la jerarqua de
Maslow representa un proceso creativo recursivo en el cual el yo se transforma y
transciende su yo anterior. Mientras que estamos cambiando continuamente, el yo
realizado completamente est creciendo sin parar de una manera en la que, digamos, el
yo que se mantiene estancado en sus necesidades de seguridad no lo hace. En este
sentido, ser egosta puede ser un acto en crecimiento si viene del lugar de realizacin
de un yo creciente. De ah el sabio consejo del Dali Lama: Si vas a ser egosta, ser
un egosta inteligente, no un egosta tonto. Siendo egostas por nosotros mismos,
podemos quedarnos atrapados en el instituto, alimentando nuestras inseguridades y
tomndonos las cosas de forma personal, lo que las hace girar a nuestro alrededor.
139

Siendo egostas en la mayor escala posible, nos entregamos a los dems,


independientemente de lo que asumamos como nuestro mundo.
Esta posibilidad expansiva no nos resulta ajena: es nuestra misma naturaleza y
puede ser extrada bajo las condiciones e intenciones apropiadas. S todo lo que
puedas ser, dice el lema de reclutamiento del ejrcito de los Estados Unidos, con la
promesa tcita de que la experiencia militar le empuja a uno ms all de los problemas
puramente personales. Un recluta militar entra en el campamento de entrenamiento e
inmediatamente le rapan la cabeza, lleva la misma ropa que todos los dems, su tiempo
y espacio privados son inexistentes y comienza una rigurosa batalla de entrenamiento
con compaeros en los que llegar a confiar. Este proceso de desindividualizacin crea
un equipo en el que llegan a preocuparse los unos por los otros por encima la propia
seguridad personal o las necesidades fsicas, como en el caso del soldado raso Ross
McGinnis, quien literalmente arroja su vida a una granada para salvar a sus compaeros
3737
.
Qu rostro de todo gira en torno a m reconoces?
Lee la lista de frases centradas en el yo y toma nota de aquellas que dices o
piensas a menudo.
Aade a esta lista cualquier otra preocupacin centrada en el yo de entre tus
favoritas, y que surge una y otra vez.
Clasifica estas afirmaciones acerca de la necesidad (o combinacin de
necesidades) que tratas de cubrir, o de las que tienes miedo que no se cubran, conforme
a la jerarqua de Maslow.
Conoce estos rostros de todo gira en torno a m, de modo que cuando salgan a
la superficie, puedas hacer una eleccin. Conoce el punto de la jerarqua de Maslow en
el que tienes tendencia a quedarte atascado. La consciencia no hace que estas
necesidades desaparezcan, pero hace que sean progresivamente menos dominantes.

O el caso de una joven monja albanesa que oye una llamada dentro de la llamada para
que deje su convento y viva entre los pobres, renunciado a las comodidades personales,
ascensos y bonificaciones anuales para construir una escuela para los indigentes y los
hambrientos. Otros se dejan llevar por su ejemplo. Abre un orfanato, un hospicio para
los pobres y un hogar para los leprosos, y su trabajo se expande a otros pases.
Un documental repasa su viaje y el mundo presta atencin. La ayuda que recibe,
incluyendo las recaudaciones de su premio Nobel de la Paz, es reinvertida en su misin.
Gracias a su notoriedad, consigue un alto el fuego temporal en el asedio de Beirut y
rescata a treinta y siete nios atrapados en un hospital 3838. Al final de su vida, los
Misioneros de la Caridad de la Madre Teresa estn operando en ms de seiscientas
misiones, escuelas y refugios en ciento veinte pases.
Llamamos santos y hroes a gente como esta. Las palabras no solamente
los elogian, sino que los elevan ms all de nuestros aparentemente ms precarios egos.
Pero no somos ms precarios. La gente a la que elogiamos opera desde una jerarqua de
necesidades humanas, como lo hacemos nosotros. Lo que nos muestra su ejemplo es
cmo la cima de esa pirmide puede reemplazar totalmente a la base: cmo la
actualizacin de un yo ilimitado hace que la existencia de uno mismo desarrolle su
uso en toda su capacidad.
140

Y cul es toda su capacidad? Es diferente para cada uno de noso-tros,


basndose en nuestra naturaleza, desarrollo, capacidades esenciales y condiciones de
vida. Pero actualizar nuestro autntico yo para el beneficio de otros no es prerrogativa
de santos y hroes, sino el funcionamiento del lder zen que llevamos dentro. En vez de
hacer que la vida consista simplemente en asegurar nuestra existencia fsica que, en
ltima instancia, no puede ser asegurada (espero no ser la primera persona en daros esta
noticia), pasamos a utilizarla para servir a la vida misma. Si somos un soldado,
podemos decir que estamos sirviendo a nuestro pas. Si somos la Madre Teresa,
podemos decir que estamos sirviendo a Dios. Como Dios y pas pueden tener
diferentes significados para cada uno de nosotros, hablaremos de este cambio como de
conexin con el Ser y servir a la vida. Al hacer este cambio convertimos una
batalla sin fin hacia una propuesta perdida, en ser verdaderamente todo lo que podemos
ser. Qu podra tener ms sentido que eso?
Todo gira alrededor de mi sueo
Pero el ego es engaoso. Se identifica con algo un sueo, una causa, una
visin y se convence a s mismo de que se trata solamente de eso cuando, en realidad,
ha hecho de eso una extensin de s mismo al identificarse con ello.
No hablo de forma abstracta. Viv de esta forma durante aos. En mi caso el
sueo era ser una astronauta, un sueo de la niez, alimentado por horas de observar las
estrellas y quedarme bizca viendo las retransmisiones borrosas de la televisin sobre los
primeros vuelos espaciales tripulados. El sueo estaba completamente grabado en mi
mente de nia de siete aos cuando mi padre me dijo un da: Puedes ser una
astronauta.
De verdad?!, respond, intentando asimilar el hecho de que esa emocionante
experiencia que estaba viendo en la televisin podra ser ma. Claro!, exclam.
Puedes ir al espacio ahora mismo. De verdad?, pregunt con mayor incredulidad,
todava en esa edad en la que no se est seguro de hasta dnde pueden llegar los padres.
Tenamos un pequeo armario en la cocina un armario para las escobas que es alto
y estrecho, con una ligera forma de cohete espacial, y mis padres sacaron las fregonas,
la aspiradora, los trapos para el polvo y todo lo dems, y nos animaron a mi hermana y a
m a meternos dentro. Boom! Se cerr la puerta. Estamos apretujadas la una contra la
otra en esta estrecha oscuridad y mi padre empieza la cuenta atrs de la NASA:
DIEZ... NUEVE... OCHO..., yo estoy tan entusiasmada que casi no me puedo
aguantar. TRES... DOS... UNO... DESPEGUE! Y de repente emerge un rugido, la
puerta empieza a vibrar y le digo a mi hermana: Creo que nos vamos a algn sitio!.
Han colocado la aspiradora contra la puerta y la han puesto en marcha. Qu
padres ms listos! Pero desde ese da en adelante, ese es mi sueo. No un sueo
superficial y ordinario sino un sueo apasionado y devorador que me hace escribir a la
NASA cuando cumplo trece aos, preguntando qu cursos tengo que hacer en el
instituto para prepararme adecuadamente para mi vida como astronauta. La NASA me
contest una carta que an guardo como un tesoro diciendo que de momento no
importa demasiado, pero que cuando llegue a la universidad, debo especializarme en
ingeniera aeronutica o ciencias fsicas. Eso es suficiente. Empiezo a asistir a todas las
clases de ciencias y matemticas bajo el sol, especializndome en fsica, yendo de fsica
hiperenergtica a biofsica para la escuela superior y qu casualidad!, para cuando
me grado, la NASA est comenzando a aceptar mujeres en el programa espacial.
Presento mi solicitud.
No caba en m de gozo el da que me llamaron para hacer una entrevista. A mis
141

veintinueve aos, salgo al trote hacia el Centro Espacial Johnson de Houston, en Texas,
para enfrentarme al comit de seleccin de candidatos a astronautas y convencerlos de
que soy el espcimen humano perfecto para enviar al espacio. Si me hubieras
preguntado en ese momento: Es esto todo gira a mi alrededor o me entrego a los
dems? Te hubiera dicho, sin ninguna duda: Me entrego a los dems! Estoy dispuesto
a ser una astronauta, a explorar el espacio, a servir a la NASA, informando a la gente de
la Tierra..., todo eso. Y de algn modo, todo eso hubiera sido cierto. Pero no era la
verdad ms pro-funda. La verdad ms profunda la tuve que aprender por las malas.
As que ah estoy, frente al comit de seleccin de candidatos a astronauta, que
empieza a hacerme preguntas tales como: Si fueras un animal, qu animal seras?.
Soy capaz de dar una respuesta directa y autntica? No, me la estoy jugando. Estoy
intentando averiguar la respuesta correcta. Con mis ciclos mentales girando
alocadamente, en el espacio de unos milisegundos pienso: Hmmm... animal... al ser este
un trabajo sobre el vuelo, debera ser una animal que vuela, probablemente uno de
orientacin militar... y suelto mi respuesta: guila. Probablemente la misma
respuesta que dio el 80% de los otros candidatos, y quiz para algunos de ellos sea
cierta. Pero si hubieras estado en esa sala aquel da, sabras tan seguro como lo saba el
comit, que este animal no tiene nada que ver conmigo.
Adems de la entrevista, este proceso de seleccin incluye innumerables
cuestionarios, algunos sobre personalidad, otros sobre salud. Y segn voy rellenando
cada uno, sigo buscando la respuesta correcta. Dices siempre la verdad? Enuncia
una de las preguntas. S, siempre, contesto, lo cual es una mentira. Esto se confirma ms
adelante cuando relleno los cuestionarios de salud y omito que la enorme alergia a los
gatos que padezco hace que respire con dificultad, y me produce asma. Me lo estoy
jugando todo, mi yo organizador trata de ser lo que l cree que debe ser un candidato
perfecto a astronauta. Y por qu estoy haciendo esto? Porque este es mi sueo, me
digo a m misma, y este noble fin justifica maquillar la verdad aqu y all. Seguro que
todo el mundo est haciendo lo mismo, no?
Si esto hubiera ocurrido solamente durante una semana, y para un solo proceso
de solicitud para ser astronauta, quizs no me hubiera herido tan profundamente. Pero
fue un proceso que dur aos. La NASA no me escogi en la primera ronda, pero me
dijeron que era lo suficientemente interesante para ellos, as que por qu no aceptar un
trabajo administrativo en el Centro Espacial Johnson para ir adquiriendo experiencia
operativa? Por supuesto!, les digo. Y all que me voy a Houston, Texas, en busca de
mi sueo. Qu me preocupa ahora? Yo misma. Y convencer a cada una de las personas
que estn a mi alrededor de que soy el candidato perfecto para enviar al espacio. Pero
ahora no es solamente una entrevista a la que tengo que enfrentarme, sino a un montn
de ojos a mi alrededor. Cmo impresiono a esta persona? Van a ser mis acciones en
este proyecto vistas favorablemente por los que mandan? Qu piensas de m? Soy
suficientemente perfecta para ti? Da tras da, voy desprendindome de mi poder,
perdiendo cualquier sentido de quin soy al intentar ser todas estas cosas para toda esta
gente. No por ellos, sino por mi sueo. Por m.
As de complicado se puede volver el ego en estos temas. Durante aos no me
doy cuenta qu forma tan loca de vivir es esta. Sigo pasando por el proceso de seleccin
de astronautas cuando surge cada ao o cada dos aos. Estoy tan cerca. hasta el punto de
que en una ocasin me dicen: Si hubiramos cogido a una persona ms, hubieras sido
t. Oh! Solo un empujn ms en este sueo y llegar a l, pienso. Pero mientras tanto
mi corazn no es feliz. Empieza a sufrir una ligera arritmia. No importa, lo supero. Se
vuelve peor con un pulso acelerado, el cual trato de mantener a raya con jogging y
meditacin. No puedo mencionar eso en mi prximo cuestionario de salud para el
142

puesto de astronauta. Me he entrenado para ser piloto privado y tengo que pasar un
examen fsico rutinario para seguir volando. Mi pulso es ahora tan desigual que no paso
una prueba normal fsica para pilotos. No puedo dejar que NASA se entere de esto. Me
meto en una baera llena de agua fra durante 45 minutos antes de realizar de nuevo el
test fsico de piloto y lo apruebo por los pelos.
Mi corazn se est volviendo loco, acelerado un da y pausado al siguiente, y
ahora siento una presin en el pecho. La ignoro; me han ascendido en mi puesto en la
Estacin Espacial en la NASA y hay mucho que hacer, mucho que probar. Me despierto
a las 3.27 una maana con el pulso acelerado en 200 pulsaciones por minuto y un dolor
que recorre mi brazo izquierdo. Tengo treinta y cuatro aos y estoy teniendo lo que
parece un ataque al corazn. Asustada voy hasta el telfono y llamo al hospital, sin
darme cuenta todava de que voy a ir al hospital: puede que la NASA se entere. Ven
aqu, me dicen. Tenemos que mandar una ambulancia? No, no, no, les aseguro,
decidiendo que conducir yo misma porque no quiero tener que mentir sobre un viaje en
ambulancia en mi prxima solicitud.
Llego al hospital en medio de una negacin llena de miedo, a una
afortunadamente vaca sala de espera de emergencias y de repente todo estalla. Qu
demonios estoy haciendo?! Mientras me conectan a un monitor cardaco y me sacan
sangre, mis pensamientos estn gritando: Estoy arruinando mi vida! Pens que mi
vida giraba alrededor de ser una astronauta, pero aparentemente no es as! Y aqu
estoy desperdiciando mi vida real al servicio de una ficcin! Detente ahora mismo!
Una gran libertad me llena por dentro. El doctor me dice que no hay ningn dao en mi
corazn y que, aparentemente, he tenido un ataque de pnico, no un ataque al corazn.
Me dejan marchar un par de horas ms tarde y voy al trabajo tan ligera como una pluma.
Puede que fuera el primer da en el que hiciera algo realmente til para la NASA.
De dnde surgi mi error? Estaba equivocada al seguir mi sueo? No. Pero
desde luego, no estaba escuchando a la vida. Y si realmente hubiera mirado bajo la
superficie para ver lo que haba bajo este sueo, hubiera visto que estaba ocultando una
cuestin de autoestima y una necesidad de probarme a m misma. Cuando este sueo se
form en mi joven mente, los astronautas eran los hroes del momento. As que si yo
poda ser todo eso, pens, estara mucho ms cerca de la posibilidad de ser lo
suficientemente buena, lo suficientemente inteligente o hara que mis padres se
sintieran lo suficientemente orgullosos, es decir, todas las cosas que me importaban.
Todas las cosas que me haran sentirme bien conmigo misma. Incluso si no poda
articular estos pensamientos de forma completa siendo una nia de siete aos, no es una
sorpresa que el sueo que se formara a esa temprana edad fuera todo gira a mi
alrededor.
As que mucho de lo que estimula a los lderes que siempre obtienen
resultados es con lo que trabajo en cada programa de liderazgo. No hay nada malo en
la necesidad de alcanzar resultados: la excelencia en cada rea, desde las artes a la
zoologa, surge de ello, y el alto desempeo en los negocios cuenta con ello de manera
absoluta. Pero si lo que estamos sirviendo es un hambre interior, haremos bien en
mirarlo. Reconocerlo. Llegar a conocerlo. Nuestra consciencia del hambre no hace que
desaparezca, es algo ms que simplemente la conciencia de un estmago que ruge con
hambre lo que hace que el deseo de comida desaparezca. Pero nicamente con
consciencia podremos dejar que esta nece-sidad tome su lugar entre todas las otras
necesidades en el contexto del momento presente. Quiz prevalezca, o puede que tenga
que esperar un poco mientras la situacin requiere algo diferente. Podemos darnos
cuenta de que ahora es un buen momento de utilizar nuestra necesidad para conseguir
realizar algo. Pero sin nuestra consciencia, servimos ciegamente a esta necesidad como
143

un fantasma hambriento que nunca deja de comer.


Come solo lo necesario
Comer es realmente una metfora bastante buena para llegar a manejar nuestras
necesidades con el propsito de dar este salto hacia el me entrego a los dems. No es
que hacindolo nuestras necesidades desaparezcan; somos sistemas biolgicos y
seguiremos teniendo hambre, tendremos fro cuando haga fro y tendremos necesidad de
amor, aprecio, etc. Pero al dar este salto nuestras necesidades no nos consumen ms.
Son fuerzas hacia las que necesitamos dirigirnos y energa que podemos utilizar.
Parte del mensaje de la jerarqua de Maslow es que las necesidades de bajo nivel
deben ser cubiertas en cantidad suficiente antes de que podamos ocuparnos de las
necesidades que dependen de ellas. Las necesidades fsicas son fundamentales, y comer
es ciertamente una forma de cubrir nuestras necesidades fsicas. Si podemos comer lo
suficiente, tendremos combustible para nuestro viaje y podemos pasar a cubrir otras
necesidades. Si no hay mucha comida disponible o no podemos permitrnosla, podemos
consumirnos con la necesidad de encontrar suficiente comida. Si la comida es
abundante y disfrutamos comiendo, o encontramos que nos quita la ansiedad, quiz
comamos demasiado, algo que hacen casi dos tercios de los estadounidenses, de acuerdo
con el Centro de control de enfermedades, hasta el punto de padecer sobrepeso u
obesidad 39. En este nivel ms bsico podemos ver nuestra tendencia intrnseca hacia la
gula. Y no est limitada a las necesidades fsicas.
Tanto comer mucho como comer demasiado poco son situaciones que presentan
problemas, pero comer lo justo calma esta necesidad fsica sin dejar que huya con
nosotros. Podramos mirar a nuestra necesidad de seguridad del mismo modo: si la
seguridad es insuficiente, quiz temamos por nuestras vidas o tengamos miedo de no
tener un techo sobre nuestras cabezas. Pero si la seguridad est a nuestra disposicin,
podemos desarrollar una tendencia a exagerarla, nos volvemos codiciosos e intentamos
hacer nuestra vida tan segura que se vuelve sofocante. En su lugar necesitamos la
seguridad justa para liberarnos del miedo lo suficiente como para poder ocuparnos de
otros asuntos.
Lo mismo ocurre con la afiliacin y el poder personal. Si tenemos hambre de
estas cosas, esa hambre ser una constante subterrnea presente en cada una de
nuestras acciones, y cada situacin se convertir en otra oportunidad para cubrir estas
necesidades. Pero si hay suficiente a nuestra disposicin, podemos tener una tendencia a
exagerarlo y querer ms, ms, ms... Cunta aprobacin es suficiente? Cmo de
grande necesitamos que sea nuestra oficina? As como no nos hacemos ningn bien a
nosotros mismos al comer demasiado, no nos hacemos tampoco ningn favor
consintiendo en exceso estas necesidades. Nos volvemos mucho ms inteligentes
cubriendo nuestras necesidades cuando podemos preguntar: Qu se est sirviendo aqu
realmente? Estoy realmente sirviendo a otras personas o simplemente a mi propia
necesidad de afiliacin? Es bueno para m y para la compaa que me den este
ascenso o est simplemente cubriendo mi necesidad de poder? Cuando podemos hacer
preguntas como estas, es como la pausa antes de tomar el postre, cuando nos
preguntamos: Realmente necesito esto o ya he comido suficiente? Esa pausa para la
consciencia nos da una oportunidad de eleccin. Quiz no actuemos en servicio de
nuestra necesidad en esta ocasin o, por lo menos, si lo hacemos, no lo hacemos
ciegamente.
Incluso al nivel de la autorrealizacin, podemos aplicar la regla del suficiente
para mantener nuestra necesidad de logro vigilada y permitir al yo que se est
144

realizando que siga creciendo. Cuando nos involucramos y realizamos una tarea con la
que estamos cmodos, pero que alguien ms podra hacer, quiz preguntemos: Soy yo
realmente la persona adecuada para hacer esto, o estoy hacindolo para satisfacer mi
propia necesidad de logro? Cuando nos exigimos demasiado a nosotros mismos y
llegamos hasta el punto de quemarnos, podemos preguntarnos: Necesita esta situacin
una respuesta tan extrema o estoy haciendo esto porque nicamente soy feliz cuando
estoy logrando algo?
Las respuestas a nuestras indagaciones no sern siempre las mismas, pero el
poder viene de hacer la pregunta y escuchar la respuesta. Una de las razones por la que
la gente que necesitan altos logros a menudo llegan a un lugar en el que apenas se
pueden manejar es que siguen haciendo cosas que saben cmo hacer para mantener
alimentada a la bestia de los logros. Si podemos pararnos y preguntarnos: Soy
realmente la persona ms adecuada para hacer esto? Puede que sintamos que esta tarea
es una oportunidad perfecta para que otra persona aprenda o se asocie con otro grupo.
Cuando no tenemos que ser el centro de todas las cosas, tenemos mucha ms libertad
como lderes para saber cmo llevar las cosas a cabo. Cuando no necesitamos que se
nos reconozca ningn mrito, las posibilidades de colaboracin son ilimitadas. Cuando
no necesitamos ser el que consigue los logros, las posibilidades para desarrollar a otros
se abren ante nosotros. Empezamos a darnos cuenta del nuevo potencial que existe en
las otras personas. Escuchamos de manera diferente en las reuniones. Concentramos
ms energa en la gente a la que estamos desarrollando y en el proyecto que estamos
realizando. Adems, creamos ms seguimiento cuando aquellos que lideran sienten que
somos fundamentalmente para ellos. Nada limita a un lder ms que servir ciegamente a
la bestia interior.
Al detenernos para enfrentarnos a nuestras necesidades a cualquier nivel, y
asegurarnos de que estamos cubrindolas lo suficiente y no hasta el punto de ser
codiciosos, damos el salto desde el utilizar compulsivamente la vida para servir nuestras
necesidades, hasta utilizar nuestras necesidades para servir de forma efectiva a la vida.
Al poner nuestras necesidades en lo alto de la jerarqua de Maslow, donde la
autorrealizacin nos sigue dejando espacio para crecer, utilizamos nuestras necesidades
de la forma ms inteligente posible.
Dar el salto desde el todo gira a mi alrededor al me entrego a los dems
invierte nuestra manera de hablar y de pensar desde un enfoque auto servicial, a un yo
que se concentra en servir. Volvamos a visitar algunas de estos rostros del todo gira a
mi alrededor, y dndoles la vuelta puede que el resultado se parezca a esto:

Solo yo puedo hacer esto. Disfrutara haciendo esto, pero quin ms podra
aprender de ello?
Necesito promocionarme mejor a m mismo. Cmo puedo aadir un valor
real y visible?
Estoy preocupado por el dinero. Puedo ser prudente con el dinero e ingenioso
acerca de cmo vivir solo con lo justo si necesito hacerlo.
Si nuestros grupos se fusionan, puede que me quede sin trabajo. La fusin de
nuestros grupos puede ser una seal que indique que me ha llegado el momento
de pasar pgina.
Necesito ser escuchado. Necesito escuchar ms con profundo respeto para
entender cmo hacer que mi mensaje llegue a otros.

Leyendo estas lneas de nuevo, tienes una sensacin de amplitud al darles la


vuelta? Puede que pensar en estos trminos parezca demasiado
145

bueno o perfecto. Olvdate de ser bueno o perfecto! Simplemente experimenta


la alegra que produce! La dicha es una seal fiable de que nuestro lder zen sin lmites
est funcionando de forma libre, sin la pegajosidad del ego estirando de este lado o del
otro. La felicidad nos dir cundo estamos en el camino correcto. Ahora es tu turno.
El lder zen. Salto 8: De todo gira a mi alrededor
al me entrego a los dems
Por un lado, este salto es el mismo para todos nosotros, en la medida en que
cambiemos la idea de la vida debe servirme a m por yo sirvo a la vida. Por otro
lado, las necesidades compulsivas que debemos desenmaraar con el fin de hacer esto,
sern diferente en cada uno de nosotros. No existe una frmula nica. Del mismo modo
que t has podido sentirte ms en consonancia con algunos de los rostros del todo gira
en torno a m ms que con otros, igualmente cada uno de nosotros se queda bloqueado
en puntos diferentes de la jerarqua de Maslow. Desbloquearse es perfectamente
factible, pero requiere algo de energa, razn por la cual el primer paso de este salto es
asegurarse de que tenemos algo de energa para trabajar con ella. Pasamos entonces a
servir a la situacin, lo que tambin puede hacer que sirvamos a nuestro ego ms
epidrmico, ser lo contrario de lo que sirve a este yo-dentro-de-mi-piel, o algo entre
medias. Podemos sentir con una mayor facilidad lo que es apropiado preguntndonos
por lo que es servido aqu, y concentrarnos en satisfacer nuestras necesidad solo lo
necesario, sin ningn grado de avaricia. Y finalmente, por medio de escuchar y
aprender, dejamos que la alegra fluya y perfecciones nuestras respuestas para el futuro.

Gestiona tu energa. No es ninguna coincidencia que las actitudes que hacen


descarrilar las carreras salgan a la superficie ms a menudo en situaciones de estrs,
cuando los lderes se encuentran cansados y su energa est en un punto bajo. Es ms
fcil dar lo mejor de nosotros mismos cuando estamos llenos de energa. Por esta razn,
las tres leyes de la gestin de la energa (que ya aparecieron en el captulo 2) apoyan
tantos saltos, pero muy especialmente este. Para entrar en este salto, comienza con la
batera completamente cargada. Recuerda:

Ritmo, no actuar sin descanso: Encuentra un ritmo durante el da que estire y


renueve, incluyendo minipausas y prcticas de recuperacin de la energa.
Abajo, no arriba: Centra tu respiracin en el bajo vientre. Permite que se
146

ralentice y se estabilice, especialmente cuando el ritmo se acelera o aparecen las


emociones.
Fuera, no dentro: Permite que la energa fluya hacia afuera a travs de las
temas de los dedos o desde lo alto de tu columna vertebral, liberando la
tensin del lado frontal y flexor del cuerpo.

Como nos recuerda la jerarqua de Maslow, es difcil dar este salto


autoactualizador hasta el me entrego a los dems si estamos luchando por cubrir
necesidades fsicas bsicas. Pero danos una batera cargada y la idea de comer solo lo
justo para cubrir nuestras necesidades a cualquier nivel, y tendremos combustible y
libertad para dar este profundo salto.
Sirve a la situacin. Las situaciones se van desarrollando momento a momento,
y no es posible ni necesario estar avisando de la presencia de la consciencia a cada
momento. Pero para situaciones en las que sabes sin ningn gnero de duda que te has
quedado seriamente atascado en el pasado en tu sueo, en tu necesidad de probarte
algo a ti mismo, en la necesidad de sentirte seguro, amado, etc., en esos momentos,
pregntate: Cmo puedo servir a la situacin? Qu es lo mejor para la imagen
general? Imagnate saliendo desde ti mismo y preguntndote: Si ya estuviera muerto,
pero an fuera capaz de actuar, qu hara? O simplemente mustrate e implcate en el
espritu de servicio, mientras confas en tu intuicin para guiar tus acciones.
Si comienzas a caminar por esta lnea de plena indagacin consciente, y tu voz
interior empieza a ejercer resistencia, diciendo por ejemplo: Me importa un bledo todo
eso, lo nico que quiero es [rellena el espacio en blanco], ese debe de ser tu trampoln
para dar este salto. Has llegado hasta el nudo helado que debe deshelarse para hacer de
este salto algo posible. Mira a ver si puedes ponerle un nombre a esa necesidad que
tiene que ser satisfecha, y concela. Haz brillar algo de consciencia sobre ella, y quiz
no se disuelva con las primeras luces, pero tampoco se har con todo tu ser, porque la
parte que es consciente no es necesaria en s misma. Escucha con atencin tu voz
interior de resistencia e imagnate saltndola. Hay varios ejemplos en la tabla 8.1.

147

Cuanto ms saltes en torno a las necesidades que se resisten, ms comprenders


tus propios puntos de bloqueo, menos poder tendrn sobre ti y menos potencia irn
teniendo con el paso del tiempo. Las necesidades no van a desaparecer, pero sers ms
capaz de satisfacerlas lo necesario para quitrtelas de encima.
Puedes empezar a avanzar por esta lnea de indagacin, o entrar en una situacin
con espritu de servicio y todava no tener ni idea de lo que hacer. No ests sintiendo
resistencia; no sientes nada. En ese caso, espera. No hagas nada. Escucha. La situacin
quiz pueda ser mejor servida permaneciendo fuera de ella. Permanece abierto a esa
posibilidad.
Finalmente, puedes comenzar esta lnea de indagacin o entrar en una situacin
con espritu de servicio y encontrar que se te ocurre llevar a cabo ciertas acciones. Entra
en ellas completamente, extiende tu energa y sirve a la situacin. Ya has dado el salto.

148

Escucha y aprende. Conforme actes, presta atencin. Escucha a la vida.


Escucha si tus acciones provienen de un lugar de fcil aceptacin, o hasta de alegra.
Como ya he visto en ocasiones anteriores, se trata de creadores de conectividad de plena
confianza. Tambin puedes escuchar si tus acciones se alcanzan fcilmente o con
dificultad, si te dan su energa o vacan la tuya. Puedes darte cuenta de si ests actuando
desde lo mejor que hay en ti, y si tienes una sensacin de progreso. En aquellas
situaciones en las que hay otras personas involucradas, puedes escuchar las resonancias
y si tus esfuerzos estn conectando con otras personas.
No escuchar fue quiz el mayor error que comet en mi ciega persecucin del
sueo de ser astronauta. Si hubiera estado escuchando a mi vida me habra dado cuenta
de que mis acciones no me estaban proporcionando alegra, sino ms tensin y una
sensacin de vivir una vida de impostura. Me hubiera dado cuenta de que el estado de
mi corazn iba empeorando, hubiera sentido que, si ese sueo era verdaderamente para
m, no hubiera sido necesario violar mis valores y mis verdades ocultas. No hubiera
tenido que escuchar todas esas seales imposibles de ignorar; de hecho, tuve que
meterme los dedos en los odos y cantar la, la, la, la, la para evitar or cmo la vida
me gritaba. Pero as son las cosas.
El aprendizaje surge de esa partcula de reflexin que nos permite ver cmo
servimos a la situacin, imaginarnos lo que ocurri, y hacer algunos ajustes para el
futuro. Centrarnos en aprender es siempre mucho ms productivo que centrarnos en
juzgar (otra cosa, por cierto, que tard aos en aprender). Como la consumada
organizadora que era, siempre estaba juzgndome a m misma y deseando ser perfecta.
Nunca mostraba ninguna actitud de aprendizaje, porque podra revelar que no haba
actuado bien la primera vez. Pero el juzgarse a s mismo no es ms que otra manera de
quedar atrapados en nuestras necesidades, satisfacindolas para encontrarnos bien,
obtener autoestima, sentirnos seguros, etc. Juzgarnos a nosotros mismos en exceso nos
causa el mismo efecto que comer en exceso.
Saltar desde el juicio hasta el aprendizaje y la energa, hace que pasemos de la
neurtica concentracin en nosotros mismos, a la exploracin de nuestro compromiso
con la vida. Somos tanto el experimento como el experimentador, y cada situacin
puede mostrarnos algo nuevo.
Ponindolo a trabajar: saliendo de tu propio camino
A travs de este libro has tenido varias oportunidades de reflexionar en tu
direccin como lder: tu visin y tus puntos de vista, el mundo que manifiestas, y los
modos de conectar, atraer y propiciar todo eso. Aplicando este salto, empujamos todas
ideas a la vez hacia la ms clara articulacin de eso en lo que ests ahora mismo.
Reconociendo como en mi caso, con el sueo de ser un astronauta que este eso
puede estar an cargado de dudas y necesidades personales que hace de ello algo que
gira en torno a nosotros, hacemos bien en pelar la cebolla una capa ms para ver si
podemos salir de nuestra propia forma de estar al servicio de eso. Si estamos usando
eso para satisfacer nuestras necesidades, en el mejor de los casos, eso nicamente
aadir otra pieza de evidencia temporal en el interminable litigio de la autoestima. Es
decir, el caso interminable en el que litigamos contra nosotros mismos para probar que
somos lo suficientemente inteligentes, lo suficientemente buenos, que estamos lo
suficientemente seguros, o cualquier suficientemente que se te ocurra, para hacer
desaparecer nuestros miedos. Si podemos salir de nuestra propia forma de hacer las
cosas, el lder zen que hay en nosotros servir a eso por el bien de la imagen total.
Los resultados sern ms limpios, y la alegra de funcionar de ese modo se convertir en
149

su propio premio.
Quiz t ya tengas conocimiento, a travs de la reflexin al comienzo de este
captulo, de las necesidades que crean una mayor hambre en tu caso. Trae ahora contigo
ese conocimiento, mientras exploras una necesidad que te gustara satisfacer, y cmo
eso puede abrir un espacio an mayor para eso.
Coge algo de papel y date una oportunidad para hablar de estos temas:
1. Cuando estoy dando lo mejor de m mismo, de qu modo estoy sirviendo a la vida?
Cunto valor estoy creando? Cmo creo ese valor?
2. Cmo me apoyan mis necesidades a la hora de aadir ese valor? Cmo entran en
juego?
Fsica (necesidad de descansar, de alimentarse, de salud, energa, sexo...).
Seguridad (necesidad de seguridad, proteccin, dinero...).
Afiliacin (necesidad de amistad, amor, aprobacin, calidez...).
Poder personal (necesidad de probarse a uno mismo, de dominar, de obtener
reconocimiento por parte de los dems, de ser respetado...).
Autorrealizacin (necesidad de alcanzar algo, de cumplir una misin, de
crear...).
3. En qu necesidad estoy ms predispuesto a excederme? Qu es lo que suelo
decirme cuando me encuentro cegado, pretendiendo nicamente satisfacer esa
necesidad?
4. Cules son tres formas de dar vueltas en torno y reiterar esa tpica cosa que suelo
decirme?
5. Si fuera a seguir este consejo, cmo podra crear un valor an mayor? Si fuera a
sacar mis necesidades de eso, cmo me entregara a los dems verdaderamente?
Puedes plantearte estos temas, no solo para el gran Eso al que serviras, sino
tambin para los objetivos prcticos y las actividades cotidianas. Si te inicias en estas
cuestiones y no sabes cmo servir a la vida, o te resulta imposible pensar en el mayor
valor que puedas aadir, desciende a un nivel algo ms prctico y simplemente
pregntate: Qu es lo que estoy tratando de realizar exactamente ahora? Y, cmo voy
yo respecto a eso? Observa cmo tus necesidades ayudan u obstaculizan. Observa
dnde te quedas bloqueado, y lo que te dices a ti mismo con el fin de reforzar ese
bloqueo. Seguidamente, mira cmo puedes rodearlo, dndole la vuelta, cambiando su
enfoque o sumiendo la posicin contraria, y examina si ese punto de vista no te
proporciona ms espacio para alcanzar tus objetivos presentes.
Aunque no le hice exactamente esas preguntas, en general representan el proceso
por el que Glenn que ansiaba tanto ser ascendido tuvo que pasar en nuestras
sesiones de orientacin. En algn punto entre la necesidad de poder personal y el logro,
se encontr bloqueado en el ascenso como un modo de comer de nuevo en el comedero
de la afirmacin por sus objetivos alcanzados y la alta estima en la que se le tiene. Las
cosas que se deca a s mismo normalmente iban en la lnea de lo mucho que l tena
que hacer, las razones por las que le corresponda a l ese nuevo puesto, lo mucho que
l estaba trabajando. Cuando le pregunt hasta qu punto su forma de trabajar sera
diferente si de pronto no tuviera que preocuparse por el ascenso, su primera respuesta
fue: No hara demasiado. Les dira a otras personas que lo hicieran.
Vaya! Seguro que algunas personas incluso llamaran a eso la verdadera
definicin de liderazgo. Por qu no trabajar as desde ya? Y olvidar el ascenso?,
repite con una vaga incredulidad. Y entonces nueva informacin comienza a salir de su
boca: S, podra olvidarse de ser considerado por los dems, y permitirles tener tambin
150

algo de protagonismo. Podra olvidarse de quin se lleva el mrito, y ayudar para que
las cosas salgan bien. Poda liderar todo el contexto la totalidad de lo que est
sucediendo, en lugar de hacerlo con un pequeo punto o rea, y dejar que las cosas
caigan por su propio peso. Haba comenzado como un caso prototpico de cmo el
liderazgo puede parecer algo muy pequeo si se queda bloqueado en la validacin de
nuestro pequeo yo, y unos momentos despus, su rostro se haba suavizado, sus
hombros se haban relajado y todo l expresaba las posibilidades del liderazgo en
beneficio de los dems. Glenn dio el salto.
El liderazgo en beneficio de los dems puede sonar como algo muy noble, pero
olvdate de eso. Esa nobleza puede ser simplemente otro rasgo del ego, por el que quiere
recibir mritos. El hecho es que, cuando el liderazgo verdaderamente es en beneficio de
los dems, se trata de una situacin en la que todos ganan. Es ms efectiva y nos
sentimos ms felices. Nos sentimos as porque no estamos bloqueados. Es ms efectivo
porque sienta la base de un tema fundamental que siempre surge cuando se trata de
lderes: Quiero seguirte?. Puedo confiar en que, en el momento de la verdad, no
ests en esto nicamente para tu propio inters? Si percibimos que un lder est
fundamentalmente barriendo para su propia casa, satisfaciendo sus necesidades
particulares, algo en nosotros no quiere seguirle. No queremos sentarnos en el asiento
de la muerte.
Por el contrario, cuando trabajamos con un verdadero administrador, alguien que
est creando un mundo ms valioso para el bien de los dems, aparece lo mejor que hay
en nosotros y nos sentimos ms grandes. Cuando un gran lder como el presidente
Kennedy le dice a una nacin: No te preguntes lo que tu pas puede hacer por ti;
pregntate lo que t puedes hacer por tu pas, est empujando a la gente hacia arriba en
la jerarqua de Maslow, hacia un sentido mayor de quin puede estar al servicio de los
dems. Por el contrario, el poltico que promete que todo girar en torno a ti, y que
pretende llegar al Capitolio para devolverte tu dinero, coloca a la gente en un estado
de enfado y egosmo. Como lderes, no estamos atendiendo nicamente a nuestra propia
jerarqua de necesidades, sino inspirando (o arrastrando) a otros hacia arriba (o hacia
abajo) en la jerarqua de Maslow. Cuanta ms gente elevemos hacia su potencial de
autorrealizacin, veremos ms creatividad, agilidad, espontaneidad y pensamiento de
amplia base, as como menos miedo.
Cuando seguimos a un lder que se entrega a los dems, nos sentimos ampliados.
Nos comprometemos ms, nos vinculamos ms, y manifestamos ese esfuerzo voluntario
que nadie puede ordenarnos usar. Cuando somos ese lder que se entrega a los dems,
los dems se manifiestan de un modo ms completo a travs de nosotros en el Ahora,
sin las huellas de la duda o de la autoglorificacin. Sin un caso legal de autoestima al
margen; si no se extrae el exceso de energa para alimentar nuestro yo, se aprovecha
ms energa para servir a la situacin. Conforme nuestra red de preocupacin se
expande ms all de nuestro pequeo yo, nos hacemos menos parciales a la hora de
enfrentarse a nuestras propias necesidades y ms disponibles para la imagen general.
De la parcialidad a la totalidad, de servir a nuestro yo local, a actualizar
libremente nuestro yo global, podemos decir que este es el ltimo salto del liderazgo.
Como veremos, no se trata totalmente de un nuevo salto, sino ms bien de un modo de
poner en conjunto todo nuestro viaje.

151

El lder zen
Salto 8. Recordatorio
Del todo gira a mi alrededor
al me entrego a los dems
Gestiona tu energa con el fin de tener suficiente combustible para dar este
salto, y mantn una consciencia de satisfacer tus necesidades lo suficiente, a cualquier
nivel.
Sirve a la situacin con una cuestin como Cmo puedo aadir valor aqu?.
Escucha y aprende para adquirir conocimientos, progresar y sentirte feliz.
Saliendo de tu propio mtodo:
Haz balance. Cmo creo valor hoy? Cmo pueden apoyar eso mis
necesidades y cmo se interponen?
Apunta hacia una necesidad. Qu necesidad se interpone ms en mi camino?
Qu me digo a m mismo cuando salgo en busca de esa necesidad?
Sltatelo. Cules son los tres modos de reiterar esa necesidad? Cmo puedo
darle la vuelta, dejarla ir o asumir lo contrario?
Explora. Qu nuevo valor podra crear yo si viviera de ese modo?

152

Del yo local al yo total


LA definicin de lder total es el tema que les he planteado a un grupo de
ejecutivos que asisten a un programa para el Desarrollo del Lder Total. Una lista de
caractersticas le define: ve la imagen completa y los detalles, consigue resultados, es
bueno con la gente, piensa a largo y a corto plazo, tiene un enfoque claro pero an as
escucha, equilibra la vida familiar y la del trabajo, puede hacer frente a la ambigedad,
trabaja bien con gente de diversas caractersticas, etc. Bsicamente, alguien que puede
hacer mucho, cuya lista de la compra de habilidades est llena con todo tipo de comida.
Desde la perspectiva del yo local, convertirse en un lder total puede parecer
una compra interminable (y extenuante!) de nuevas habilidades: lo que se encuentre
este ao en los libros de liderazgo o escuelas de negocios. Al cambiar a la perspectiva
del yo total, no hay nada que adquirir; no se requiere ninguna conversin, porque
uno ya lo es. Desde esta perspectiva, lo que significa ser todo acerca del liderazgo total
es simplemente ser la idea completa.
Los escpticos en el programa de Lder Total no estn convencidos. Suena
demasiado fcil, dicen. Creen que es fcil porque lo ven como un pensamiento que
analizar, o una reclamacin que hacer, como por ejemplo: Creo que soy la idea
completa, por lo tanto existo, destrozando a Descartes. En realidad, es ms parecido a:
Yo soy la idea completa y una de las cosas que hago es pensar.
El poder ver esto exige un trabajo ms profundo, porque en la superficie, el
nico yo que reconocemos es nuestro ego local. Este yo pequeo, este jugador
simblico en el tablero de la vida, inicialmente acapara nuestra atencin, ordena que sus
necesidades sean cubiertas y causa una especie de amnesia en la cual olvidamos que
tambin somos la idea completa.
Pero como ya revisaremos, varios hilos de experiencia apuntan a nuestra
totalidad intrnseca cuando vemos ms all de la frontera de nuestro yo local.
Tambin veremos que incluso la frontera de este yo local contina expandindose
mientras nos desarrollamos. Incluso con nuestra amnesia, este cambio hacia la totalidad
puede ser atrado imaginndonos que somos la idea completa y preguntndonos: cmo
manejara esta situacin? Por ejemplo, imagina que ests llevando a cabo una
reduccin del coste del 15%. Si lo estudias desde la perspectiva del yo local, incluso
si intentas ser justo, generalmente servirs al yo local (incluyendo su necesidad de ser
visto como justo). Pero si imaginas que eres la idea completa la gente que ser
despedida, la gente que se queda, los clientes y la comunidad que se ver afectada, la
compaa en general cuya salud quieres asegurar, actuars con la mejor de tus
habilidades para crear la mejor solucin para la idea completa.
Si pensamos que estamos liderando algo diferente de nosotros mismos,
estaremos constantemente revolviendo en nuestra bolsa de la compra de habilidades
intentando encontrar una que tenga el efecto deseado. Pero si sabemos que somos la
idea completa, podemos tirar de cualquier aspecto de nuestro yo y crear movimientos
en esa idea de un modo tan natural como si estuviramos trabajando con nuestro propio
cuerpo. Eso no significa que todo vale, del mismo modo que trabajar con nuestro cuerpo
no significa que podamos dar una voltereta hacia atrs en una barra de equilibrios o
curar un rin que no funciona. Pero s significa que actuamos en la realizacin de que
153

solamente hay una cosa que est ocurriendo, y nosotros somos parte de ella, que es
nuestro funcionamiento como lderes zen.
Este captulo aplica el salto del yo local al yo total, lo que unifica todos los
cambios en nuestro viaje. Exploraremos cmo el salto hacia la totalidad transforma los
retos a los que los lderes se enfrentan cada da, como las reducciones, los crecimientos
o la ejecucin de las conversaciones difciles. Encontrars que este cambio es una
extensin natural de un proceso de desarrollo que, a lo largo de todo el tiempo, ha
estado lanzando una red ms grande. En el cambio del yo local al yo total, esa red
se convierte en el universo, nuestro yo total es Ahora, y el cambio que lideraramos se
manifiesta a travs de nuestra propia transformacin.
En las palabras de Lao Ts: S verdaderamente total el valle del universo,
y todas las cosas vendrn a ti.
Qu yo conoces?
Concete a ti mismo es como lo expone Platn. Platn y Lao Ts eran
cercanos contemporneos en diferentes partes del mundo, y representan lo que llegaron
a ser las vas de pensamiento occidentales y orientales. Ambos apuntan a la misma
verdad desde direcciones opuestas. Podemos identificar el consejo de Platn con el
conocimiento de nuestras fortalezas y nuestras debilidades, de nuestra herencia, de
nuestra cultura, de lo que representamos, etc. Este tipo de autoconciencia es importante.
La diferencia entre el xito y el fracaso en el liderazgo escribe Joseph Badaracco
no es la habilidad, ni la tcnica, ni las credenciales, ni los contactos, ni siquiera la
experiencia. Es la claridad sobre quin es uno mismo. 40 Pero la claridad referente a
quin es uno mismo va mucho ms all de la autovaloracin del ego. Al final,
conocerse a s mismo es saber que somos el universo entero. Pero a lo largo del
camino, vemos solamente una visin parcial, no total. Cuando miramos quines somos a
travs de la lente del ego, todo lo que vemos es otra parte del ego. Es como mirar el
mundo a travs de un telescopio; todo lo que vemos encaja en un crculo fijo. Al pensar
que nosotros encajamos en ese crculo, nos perdemos nuestra naturaleza sin fronteras y
pensamos que somos ms limitados de lo que realmente estamos.
Cuntos de vosotros pensis que la gente puede cambiar.?, pregunto al grupo
del Lder Total. Solo se alzan unas cuantas manos. Seguro, podemos cambiar algunos
comportamientos, acepta alguien. Pero en el interior estamos bastante limitados,
todava somos nuestro propio ADN. En serio? Estoy acordndome de las clases de
bioqumica donde aprend lo mutable que es el ADN bajo la influencia de los rayos
csmicos, cmo las diferentes partes de un gen estn expresadas bajo diferentes
condiciones con resultados radicalmente diferentes, incluyendo el cncer. Por
descontado, la personalidad es ms perdurable que el humor, pero le pregunto al grupo:
Es esto cambio.?. S, asienten lentamente. A qu velocidad debemos estar
cambiando con todos nuestros elementos biolgicos en movimiento, los nuevos
pensamientos del momento, las lecciones que aprendemos, la vida que vivimos? Vale,
estamos cambiando, pero an piensan que hay un ncleo que es yo, mi crculo,
incluso si la escena del telescopio sigue cambiando. Sugiero que podemos darle la
vuelta a esa pregunta y preguntar: Si algo no est cambiando, qu lo est manteniendo
en su lugar.?.
Lo que hace que nuestro yo local parezca esttico es nuestro marco de
referencia, que es nuestro yo local! Es similar al no notar que la Tierra est en
movimiento porque nuestro marco de referencia es que estamos sobre la Tierra. As que
cometemos el mismo error en nuestro autoconcepto que el que cometimos en la
154

astronoma temprana: asumir que estamos inmviles y situados en el centro. Pero si


miramos ms de cerca y consideramos nuestro pasado, notaremos que nuestra propia
imagen y la claridad sobre quines somos ha cambiado a cada paso que hemos dado.
Puedes ver esto por ti mismo segn te reflejas en tu propio desarrollo, un viaje que
podemos guiar con una gran bsqueda 41.
Imagnate a tu yo con dos aos de edad, con un ego totalmente nuevo y dos de
tus primeras y ms poderosas palabras: Mo! para todo lo que queras y No! para
todo lo que no queras. La revelacin de estas dos palabras viene con la formacin de la
frontera de un ego y unos sentimientos muy fuertes sobre lo que puede cruzar la
frontera. Tu nica identificacin estaba solamente contigo mismo. Aprendiste a
identificarte a ti mismo con un nombre: Jean, digamos. Pero todava no podas razonar o
empatizar. Tu mundo narcisista era bastante simple y pequeo.
Aade unos cuanto aos ms de relaciones familiares y socializacin y tu
sentido sobre quin eres se expande para incluir la identificacin con una cierta familia,
una cierta comunidad. En algunas culturas que estn ms orientadas al grupo (por
ejemplo, organizadas por familias, por tribus o por castas) esta identificacin con el
grupo se vuelve incluso ms importante que quin seas t como ser individual. Pero
incluso en las sociedades individualistas como los Estados Unidos, este sentimiento de
pertenecer rodea al uno mismo con un sentido ms amplio de identificacin. Ya no es
solamente Jean; es Jean Jones.
Espera un segundo, podra protestar tu yo individual. Incluso cuando
desarrollamos un sentido de pertenencia y amor por nuestra familia, no creemos que
seamos ese padre o esa hermana. An somos ese uno mismo que tiene un padre o una
hermana. Pero esto es como decir que todava estoy en el crculo, incluso si la escena
ha cambiado considerablemente. Mira de forma ms cercana y vers que tu
autoconcepto ha aadido algo nuevo: ya no ests solo, aislado y vulnerable. Hay gente
que te quiere, gente que cuenta contigo y tu sentido de ti mismo absorbe esta idea total;
tu red es un poco ms amplia. Si esto no fuera cierto, no estaras leyendo este libro. Los
nios que pasan por este estado sin ser queridos y desconectados de otros seres humanos
no se desarrollan normalmente ni se convierten en lderes.
Al pertenecer a un grupo, aprendes que tiene reglas, orden, un sentido de lo
correcto y lo incorrecto. Aprendes acerca de las consecuencias segn vas siguiendo (o
no) esas reglas. Comienzas a pensar de forma un poco ms abstracta; puedes contar en
tu cabeza. Tu sentido de ti mismo empieza a incluir ideas ms abstractas, como: Soy
Jean Jones y soy una buena nia que hace que mam y pap estn orgullosos. Hace
algunos aos no sabas ni siquiera lo que significaba buena o sentirse orgulloso, y ahora
t lo ests.
Smale algunos aos ms y la lgica y la empata tienen una oportunidad de
desarrollarse. Tu autoconcepto puede que pase del conformismo a la rebelin, de ser
nadie en la escuela a ser el payaso de la clase o el nio listo. De forma creciente,
aprendes qu se te da bien y qu se te da mal, lo que amas y lo que odias, y tu
autoconcepto sigue expandindose para reclamar estos elementos como parte de su
personalidad. Mirando con atencin, notars que tu crculo de cario, preocupacin y
poder tambin sigue expandindose. Ahora te puedes preocupar por los nios que pasan
hambre en otra parte del mundo, preocuparte sobre el futuro o unirte a una
manifestacin de estudiantes en la universidad. Ests lanzando una red ms amplia.
Sigue hacia adelante y ests aadiendo habilidades, experiencia y ttulos a tu
concepto de ti mismo, algunos de los cuales se convierten en un currculo y en
entrevistas de trabajo.
Ya no es solamente Jean Jones; es Jean Jones, con un ttulo en farmacologa y
155

un mster en administracin de empresas de Harvard, que habla mandarn fluido y tiene


367 seguidores en Twitter. Si te han ascendido en tu carrera, vers que cada nivel
expande ms all tu red de inquietudes y del sentido de quin eres. Al principio eres un
contribuyente individual, preocupado con tu propia actuacin y por construir relaciones.
Como lder de un equipo o director, tus preocupaciones se amplan a la actuacin
general de un grupo y al desarrollo de sus miembros. Puede que llegues a convertirte en
un director de directores, el cabeza de una unidad de negocio o una empresa y, con cada
papel, lanzas una red ms amplia.
La propia consciencia se va desarrollando a travs de este proceso, ya que
aquello de lo que eres consciente y que puedes llamar la idea completa, tambin crece
y se desarrolla. Al principio puede que celebres solamente tu propio xito. Pero tras
hacerte cargo de un equipo durante algn tiempo, quiz te agrade ms ver cmo otros
tienen xito. Si eres un director de ventas de distrito, tu red de preocupacin puede que
se expanda para incluir las condiciones econmicas de todo el pas y dnde hacer
inversiones estratgicas.
Pero una vez ms, puede que te quejes de que estos son simplemente
preocupaciones ms amplias que yo tengo. No me cambian realmente; de algn
modo todava estoy aqu debajo, como un maniqu rgido que simplemente lleva ms
capas de ropa. Pero lee de nuevo estos prrafos. Cundo existi jams un yo que no
estuviera cambiando? Cuanto ms miras a este maniqu rgido, ms cuenta te das de que
no existe, que no puede existir y que t solamente creas que exista porque confundiste
tu yo con el crculo de la lente a travs de la que estabas mirando.
El yo total al descubierto
De todos modos, mientras el ego sea fuerte y tengamos la vida ocupada, la
amnesia se ve reforzada continuamente, y nos olvidamos de que no somos ms que el
pequeo crculo de nuestro yo local. Pero si miras a gente que, por una u otra razn,
ha tenido la experiencia de que la frontera de su yo local se haya cado, lo que queda
y lo que quizs intenten expresar, es su yo total.
Para Jill Bolte Taylor, esto lleg literalmente como un derrame cerebral de
conocimiento 42 y, como neuroanatomista, tena un conocimiento inusual de su propia
experiencia. Entendi bien las caractersticas discrepantes de los dos hemisferios del
cerebro: el hemisferio izquierdo que procesa en serie, cuyo funcionamiento es ms el de
un conductor-organizador autocentrado que realiza, frente al hemisferio derecho que
procesa de forma paralela, ms como un colaborador-visionario que es. En el
izquierdo tenemos una inteligencia calculadora que piensa en lenguaje, que habla
constantemente y yo estoy definitivamente separado de ti. En el derecho
experimentamos el mundo cinestsicamente, sintiendo las imgenes e interconectando
las ondas de energa que componen un todo 43.
Fue este hemisferio izquierdo que dice que tiene el control el que perdi Jill
Bolte Taylor en un derrame cerebral repentino. Nos describe su experiencia de forma
vvida: Me mir el brazo y no poda definir su frontera [...]; todas las molculas corran
juntas, todas eran energa. Se sinti completamente unida a la energa que abundaba a
travs de ella, y la charla de la mente ces como si alguien hubiera presionado un botn
de silencio. Esta bonita tierra del la la la fue interrumpida por el pensamiento:
tenemos un problema. Mientras una parte de ella estaba derramando eufricamente
treinta y siete aos de carga emocional, otra parte estaba registrando: Tenemos que
conseguir ayuda.
Algo no fcil de hacer sin ser capaz de distinguir nmeros de telfono o hablar
156

ms all de un confuso ra rah rah rah rah. Pero finalmente tuvo xito y lleg la ayuda.
En el viaje de la ambulancia hacia el hospital sinti el ltimo aire que sale al desinflar
un globo. Su espritu se rindi y saba que ya no tena el control de su vida. A la deriva
entre dos planos de realidad, se sinti liberada como el genio de la botella y sin
poder estrujar la enormidad de mi ser de vuelta a este pequeo cuerpo. Ms adelante
se sorprender al darse cuenta de que todava est viva. Es esto posible?, se
pregunta. Es posible que la gente escoja a propsito ponerse a la derecha de su
hemisferio izquierdo? El poder hacer llegar la posibilidad de esta percepcin a la gente
fue lo que le dio el deseo de ponerse bien. Durante aos ha estado compartiendo su
historia, expresando perfectamente la paradoja de la existencia humana: Somos el
poder de la vida del universo con destreza manual.
Brendon Burchard describe una experiencia similar que sigui a un terrible
accidente de coche del que apenas sali, herido y sangrando por lo que en algn
momento fue un parabrisas. Mir hacia lo alto y vio una luna llena, pero no era el yo
ordinario el que la estaba viendo. Segn la recuerda, ... tan cerca, tan grande y
luminosa, tan bonita. Me sent elevado de los escombros de mi vida y conectado
profundamente con los cielos y los relmpagos azules cruzando el cielo nocturno [...]
una nada de silencio [...] y despus, lentamente, un sentimiento de estar centrado [...].
Nunca antes me haba sentido tan conectado con quin era yo 44. Fue a poner su
segunda oportunidad de vida al extraordinario uso de ayudar a otros compartir sus
habilidades y convertirse l mismo en el mensajero millonario.
Estas historias, aunque notables, no son casos nicos. Se corresponden con las
experiencias de muchos otros que estn todava conscientes en un momento cercano a
su muerte, mientras la estructura de su ego se disuelve. Con la disolucin del ego,
tambin desaparece la frontera de nuestro crculo y nuestro autoconcepto habitual. Lo
que queda es una unidad omnipresente y pacfica, descrita a menudo en las afirmaciones
de mentes iluminadas en el lecho de muerte como derretirse en toda esta belleza 45.
La tercera corriente de experiencia en la que la gente ve ms all de sus yo-es
locales es la de incontables msticos y meditadores de todas las culturas y tradiciones
espirituales. Aquellos cuyas consciencias se despliegan al mximo, todos tienen el
mismo despertar: Yo soy eso, en las palabras de Buda Gautama. Qudate quieto y
conoce que Yo soy (Dios), en las palabras del salmo 46,10. En nuestro pensamiento
ordinario, interpretamos el salmo desde la perspectiva del yo local, no existe un ah
fera. Tal es la experiencia de la unidad, del Ser, de los msticos a travs de los siglos.
Notad que el salmo no nos dice: Corretea como un loco y reconoce quin soy. Como
las aspas girantes de un ventilador, cuanto ms rpido vayamos, ms slidos parecemos.
Pero cuando reducimos la velocidad de nuestro yo local lo suficiente para ver entre
las aspas del ventilador, la vista completa emerge: Yo soy.
Lanzando una red ms amplia
Todo este viaje de desarrollo no es solamente el nuestro, sino que es tambin la
historia evolutiva de nuestras especies, nuestras sociedades y nuestras culturas, una
historia brillantemente recopilada por Ken Wil-ber 46 y resumida en la tabla 9.1.
Algunos de los estados que Wilber y otros definen han sido combinados para
simplificarlos en mi tabla y he aadido algunos ejemplos de cmo cada estado se
expresa a s mismo en el liderazgo. Lo que es evidente a lo largo de estos estados de
desarrollo es que yo lanza una red incluso ms amplia, empezando por el punto del
yo que sobrevive en un mundo peligroso y culminando en Yo soy uno con todo.

157

Eso no significa que todos pasemos por todos estos estados; desde luego, no
todos vivimos para contarlo. Como dijimos con la jerarqua de Maslow, no escalamos
estos estados de forma lineal, de una sola vez y al mismo tiempo. Ms bien nuestro
progreso es vacilante, hacia adelante y hacia atrs, y es irregular dentro de nuestro ser
(por ejemplo, nuestro desarrollo intelectual puede estar bastante ms adelantado que
nuestro desarrollo emocional). La mayora de los adultos funcionan mayormente en los
estados de orden mtico y racionalidad y estos son los niveles dominantes de
consciencia vistos en los movimientos en masa, ya sean fundamentalismos religiosos,
demagogia poltica o capitalismo de Wall Street. Alrededor de un 15% de la poblacin
adulta se centra en el estado del yo sensible y menos del 2% lo hace en estados ms
all 47.

158

Y aun as solamente en estos ltimos estados es donde emerge una mentalidad


global verdadera, una que realiza el cambio desde el o al y, desde el todo gira a mi
alrededor al me entrego a los dems, y que honra y trabaja con todos los patrones de
energa y la diversidad de la humanidad en todos sus estados. Como hemos visto, estos
ltimos estados el borde principal de nuestra consciencia colectiva es exactamente
donde el liderazgo tiene ms xito en nuestro mundo acelerado, complejo e
interconectado. La presin para hacer ms y ser ms que sienten los mejores lderes es
exactamente la necesidad alimentando los cambios en estos estados. Incluso si nosotros,
o la gente que lideramos no funcionan aqu todo el tiempo, an podemos ser llevados (y
llevar a otros) hacia lo mejor dentro de nosotros como en la llamada al servicio del
presidente Kennedy o ser abatidos (y abatir a otros) hasta nuestro ms bajo comn
denominador. Ah s? Que te den!
159

Los lderes que funcionan en estos niveles ms altos de desarrollo raramente


experimentan ellos mismos el ser suficientemente total para decir yo soy eso. Pero
con frecuencia dirn cosas como me preocupo ms de mi gente que de m mismo, o
me he comprometido a hacer lo correcto por nuestros clientes y ya obtendremos
nuestras recompensas. Estados expansivos como este atraen a gente que quiere ser
parte de una empresa que merece la pena o de una visin gloriosa. La gente se siente
atrada hacia lderes que transmiten una atencin recproca: se sienten ms seguros con
lderes que ven la idea completa y no les asusta enfrentarse a ella. Y el miedo no tiene
cabida en lderes que sienten una parte, no que se sientan aparte, del contexto completo
en el que lideran.
Como contraste, el lder sobre el que dicen que solamente est en ello por s
mismo, le habla a la pequeez de una persona, que produce miedo ms que liderar ms
all de lo que realmente le importa, cuyo concepto de s mismo est mayormente basado
en su pequeo yo. Esta mentalidad siembra el caos en nuestro mundo, poniendo en
marcha reacciones en cadena de consecuencias negativas, desde economas rotas a
confianza rota, hasta agotamiento. Segn la consciencia colectiva va avanzando, ms
gente especialmente las generaciones ms jvenes puede sentir que su pequeez no
sirve y que no quiere conservarla. Dale la vuelta a eso, deja que emerja el lder zen y te
expandirs hasta una claridad sin lmites sobre quin es uno mismo, rodeando el mundo
entero que est creando.
Los patrones de energa muestran el camino
Como hemos mostrado en la tabla 9.1, varios patrones de energa pueden ser
identificados con cada estado de desarrollo. Eso no significa que un patrn sea ms
maduro que otro; un sabio todava puede utilizar la energa del conductor. Pero
podemos caracterizar cada estado de desarrollo como centrado en un patrn particular.
Es til conocer esta conexin, ya que nada acelera ms nuestro desarrollo a travs de
estos estados que la atencin en el cuerpo, y los patrones pueden mostrar el camino.
Como t experimentaste anteriormente en el cambio de la energa del conductor
a la del visionario, esta ltima requiere menos tensin fsica. La conexin con el
autoconcepto es tan obvia que es fcil perdrsela. Cuanto ms tenso est el cuerpo, ms
localizado y enfocado est el sentido del yo. Si tensas todo tu cuerpo por un momento
y fijas tus ojos en este papel, sentirs una contraccin y una densidad que hace de tu
sentido del yo algo slido y separado. Contrasta eso con la lnguida expansin del
visionario; contina, reljate y siente la energa fluyendo a travs de todo tu ser. Te
sentirs a ti mismo difuminndote y expandindote generosamente.
As que justo como nuestro sentido del yo cambia segn nos desarrollamos,
as cambia tambin cuando nos movemos a travs de los diversos patrones. Para la
mayora de la gente, el par de patrones propios ms fuertes reflejan el sentido del yo
en el que viven y desde el que trabajan la mayora del tiempo. Reconoces el tuyo?
Conductor: Un sentido del yo basado mayormente en s mismo: un agente
independiente y emprendedor; puede ser pobre al escuchar a otros; le gusta competir y
ganar.
Organizador: Un sentido del yo individual, pero orientado por unos lmites
morales fuertes y un concienzudo sentido del deber. En su relacin con los dems,
mejor una persona cada vez.
Colaborador: Siente el yo ms en relacin con otros y menos como un ser
individual; est orientado hacia la gente y los grupos; construye el consenso; se
compromete y empatiza.
160

Visionario: Siente el yo ms dentro de un contexto, por ejemplo como parte


de una sociedad, la historia o la naturaleza; un sentido fluido del yo, orientado hacia
la esencia, el futuro y la armona natural.
Para resumir nuestro viaje en trminos de estos estados de desarrollo, claramente
un modo de expandir el sentido propio del yo, especialmente viniendo del estado de
racionalidad o de una mentalidad con-ductora-organizadora, es moverse al colaborador
y al visionario. Ponemos este sentido expandido del yo a trabajar en una buena causa
en los cambios desde el control a la conectividad, desde los resultados conductores a la
atraccin del futuro. Tambin hemos visto cmo los patrones nos apoyan en nuestra
autntica expresin de los rasgos paradjicos de todo el liderazgo: ser firme
(organizador) pero gil (visionario), astuto (conductor) pero digno de confianza
(organizador-colaborador), etc. Ser capaces de fortalecer nuestro juego utilizando
cualquier patrn de la forma correcta, nos conduce al estado integrador de desarrollo.
No es ninguna casualidad que solamente cuando nos reconciliamos con estas cuatro
energas y hacemos uso de ellas en nosotros mismos, abrazamos la diversidad de la
humanidad y honoramos los patrones y estados de toda la gente. En el estado integrador
y ms all, podemos realizar el me entrego a los dems, estar conectados con la vida
y reconocer que todas las posibilidades existen dentro de nuestro yo sin lmites.
Destacando la idea completa de Newark
Geoff Colvin est entrevistando a Cory Booker, alcalde de Newark, en New
Jersey, para la revista Fortune 48. Recientemente Booker ha sido noticia, junto con Mark
Zuckerberg, uno de los creadores de Facebook, anunciando 100 millones de dlares
prometidos para reactivar las escuelas de Newark. Cmo lo hiciste?, le pregunta
Colvin a Booker acerca del desembolso de esta ms que generosa donacin. La primera
respuesta de Booker es: Creo que no fui yo. Contina explicando que Zuckerberg
haba llegado de forma independiente a la idea de un gran acto de filantropa y
simplemente concluye: ... ramos dos hombres con la misma idea que se encontraron.
Sin golpes de pecho. Sin todo gira a mi alrededor. Independientemente de que
te guste Cory Booker o no, no es ms que refrescante escuchar a un lder poltico
cederle el mrito a otra persona? Inmediatamente inspira una especie de confianza
cuando sentimos que un lder es ms grande que estar centrado solo en s mismo. Qu
irnico es que al promocionar a nuestro yo local nos hacemos ms pequeos a los
ojos de otros y al borrar nuestro yo local, otros captan las grandeza dentro de
nosotros.
Lo que nos encontramos en la entrevista de Colvin es que Booker ha lanzado
una red ms amplia de aquello que ama y por lo que se preocupa, que abarca todo
Newark, y que est liderando como si l fuera esa idea completa. Describe su Oficina de
Reingreso, por ejemplo una innovadora red de apoyo para los hombres que salen de
prisin con em-pata, sin juzgar, en servicio de los seres humanos. Organizamos una
especie de fraternidad [...] no para apoyar a nuestros hombres a reducir su reincidencia,
sino realmente para que puedan conectar con sus familias, porque los nios en Amrica
que ms posibilidades tienen de ir a la crcel son los hijos de los adultos encarcelados.
El resultado de esta generosidad? Nuestro programa de paternidad tiene acerca de un
3% de ndice de reincidencia, dice Booker, comparado con la media nacional del 65%.
La red de inquietudes de Booker a veces se equipara con l. Su auto-imagen se
equipara exactamente con su papel actual. Cuando se le pregunta sobre la posibilidad de
dar el salto a la poltica nacional, dice: realmente siento [.] que no hay mejor lugar para
estar que hacer lo que estoy haciendo ahora mismo. Cuando cambiamos de la
161

satisfaccin del yo local a servir a la idea total, la sincronizacin tiene sitio para
operar, el apoyo de ideas afines se une y el clculo de los que es posible se transforma.
Como sigue diciendo Booker: Nos estamos haciendo cargo de los problemas que la
gente dice que son imposibles de resolver, y estamos demostrando que puedes crear
esperanza y hacer lo improbable, quizs incluso lo imposible. Puede que Cory Booker
no se identifique a s mismo lo suficientemente como para decir: Yo soy eso, pero
ciertamente reconoce que puede acceder a algo ms grande que su yo local. Soy un
tipo fuerte dice. Pero cuando me uno a otra gente, siento que somos invencibles.
El lder zen. Salto 9: Del yo local al yo total
Aun as, mientras el ego siga siendo fuerte y nuestras vidas estn ocupadas,
puede que no nos experimentemos a nosotros mismos como la idea completa. De hecho,
es ms probable que experimentemos un yo un tanto rgido haciendo un montn de
cosas. Pero podemos acercarnos a este cambio como algo relacionado con un
experimento difcil, utilizando nuestra imaginacin. Lanzando una red ms amplia de
inters, imaginando que somos esa idea total, conseguiremos una comprensin que es
menos parcial, ms duradera, ms completa. Cuanto ms practiquemos, incluso en
nuestra imaginacin, ms notaremos nuestro sentido del yo volvindose ms fluido,
menos limitado, hasta que la imaginacin se convierta en una realidad. Como observ
Albert Einstein: Tu imaginacin es el adelanto de las atracciones de la vida que estn
por llegar. En este cambio hacemos un gran uso de esa imaginacin.

Ampla la red. Si te abofetearas a ti mismo en la cara intenta esto bajo tu


propia responsabilidad, notaras que no te haces dao a ti mismo. Incluso antes de que
tu mano golpee tu cara y dispare tu sistema nervioso, ya hay un conocimiento
implcito que regula lo fuerte que puedes golpear. Es como si tu mano fuera parte de
una idea ms completa que incluye tu cara.
Del mismo modo, podemos aplicar esta mentalidad a los retos del negocio diario
y a las prcticas de liderazgo, funcionando como parte de una idea ms completa en la
que estamos actuando. Cmo es esta idea de grande? Depende de la situacin, de
nuestra sensibilidad y de hasta dnde llegue nuestra imaginacin, pero podemos
comenzar sabiendo que es ms grande que nuestro propio yo, y ampliar la red.
Si estamos tratando con un empleado de bajo rendimiento, podemos ampliar la
162

red para convertirnos en esa persona y sentir lo que realmente le convendra.


Si somos parte de un equipo que necesita estar ms unido y tener un rendimiento
ms alto, podemos ampliar la red para incluir a los clientes y a los accionistas a los que
sirve el equipo, la situacin a la que se est enfrentando, el equipo mismo como un total
y cada miembro individualmente. En vista de todo esto, podemos crear progreso.
Si estamos intentando lanzar o revitalizar un negocio, podemos ampliar la red
para incluir a nuevos y posibles clientes, a nuestros competidores y socios, nuestros
productos y servicios, nuestros empleados y nuestra cultura y preguntarnos qu sirve al
conjunto. La amplia red que lanzamos puede acoger cualquier cosa: gente y situaciones,
conceptos abstractos, informacin del pasado y posibilidades para el futuro.
Vaya!, puede que ests pensando. Eso es mucho de lo que ocuparse. Cmo
vamos a avanzar siquiera, teniendo todo eso en cuenta? Pero este es un ejemplo de
cmo los lderes tienen que transformarse a ellos mismos para llegar a ser tan grandes
como la situacin en la que lideran. La consciencia misma tiene que expandirse para
funcionar de forma efectiva con las responsabilidades expandidas. Puede que parezca
demasiado trabajo, pero la alternativa es peor: si pensamos en pequeo mientras
realizamos trabajos grandes, nos encontramos a nosotros mismo continuamente
desprevenidos y manejndonos en un mundo que parece nos est ocurriendo a nosotros.
Cuando la gente dice de un lder que no es lo suficientemente estratgico, es que
estn percibiendo este desajuste entre la consciencia del lder y el tamao del trabajo.
En el lado positivo, ampliar la red para que sea tan grande como las situaciones a
las que nos enfrentamos es cmo encontramos nuestro poder para jugar con ellas. Y es
ms un juego continuo que una tarea de una sola vez. Ya que una vez que consideramos
una red amplia de intereses, encontraremos ms de una forma correcta de hacer las
cosas. Tendremos que aplicar nuestra habilidad para pensar de forma paradjica y
mantener la ambigedad. Nunca estamos en lo correcto de una vez por todas, porque
nuestra red ha abarcado un sistema que nunca se detiene, en el que cada accin crea una
reaccin en cadena. Pero lo que podemos hacer es tomar la decisin ms correcta, la
mejor accin, escuchar, aprender y adaptarnos. Todas las cosas que hemos estado
practicando a travs de nuestros cambios para conectar y atraer el futuro.
Cuando ampliamos la red, intentamos mantener sus contenidos de forma
ligera, del modo en que puedes mantener el internet como un mar de posibilidades.
No podemos mantenerlo literalmente, no ms de lo que podemos calcular la raz
cuadrada de 2 contando con los dedos. Necesitamos nuestra imaginacin, que es donde
el cambio a una energa ms visionaria puede ayudar. Incluso visualmente, cuando te
mueves del enfoque apretado y nico del conductor (recuerdas observar
cuidadosamente tus dedos?) al expansivo visionario (las manos a los lados de la
cabeza), amplas la red. Notars que no puedes mantener la idea completa con tanta
fuerza como si te concentraras solamente una cosa, pero puedes sentir el contexto visual
completo de una sola vez. Mientras practicas, llegars a confiar en esta perspectiva, no
como una forma de enhebrar una aguja, sino como un modo de sentir conexiones y
patrones de larga escala. Esta sencilla prctica fsica abrir tu mente de forma similar
para lanzar una red ms amplia y confiar en la intuicin que emerge cuando la
consciencia se expande ms all de las preocupaciones del yo local.
El cambio a una energa ms colaboradora tambin ayuda a ampliar la red, como
si nos conectara con todos los jugadores en la idea hasta el punto en el que podemos,
como Cory Booker, manifestar invencibilidad con otros. Una forma de utilizar la
energa colaboradora para ampliar la red es tener una perspectiva de las historias de los
otros jugadores en la idea: Qu les apasiona? Cules son sus necesidades? Cmo es
su da a da y cmo encaja ah la situacin que estamos considerando? Puedes utilizar
163

tu imaginacin, pero siempre que sea posible, experimenta su realidad y deja que esta
informe a tu empata y tu intuicin. Sintiendo las historias de otros y las historias del
futuro que crearamos, ampliamos la red.
Imagina qu pasara si... Qu ocurre si t eres esa idea completa? Con tu red
lanzada en toda su extensin, imagina que t eres todos los jugadores y todas las
condiciones. Como vimos en el cambio del todo gira a mi alrededor a me entrego a
los dems, esta red no es una especie de los dems a lo que serviras; eres t. Ahora,
cmo te serviras a ti mismo?
Quiz tu primera reaccin es la confusin: tantas perspectivas opuestas,
necesidades, deseos! Tantas maneras en las que no puedes llegar hasta all desde aqu...
puede que todo parezca paralizante. Pero este es el pensamiento de ansiedad del yo
local, que es precisamente el combustible para este cambio, porque cuando pensamos
como nuestro yo local, es demasiado. As que olvdate del yo local. Reljate y
entra en el sentido del juego del colaborador y en la habilidad del visionario para agarrar
las cosas libremente. Reljate, imagina que t eres la idea completa y deja a la intuicin
operar con tus buenas intenciones. No tienes que ser perfecto, porque no hay un nico
perfecto cuando mltiples planes se juntan, pero no importa. Simplemente ten en
cuenta que puedes seguir escuchando, aprendiendo y adaptndote segn avances.
Puedes hacer esto.
As que, por ejemplo, digamos que ests transmitiendo una nueva poltica para el
control de gastos. Sabes que es necesario para la salud de la compaa, pero tambin
sabes que no ser bien recibida. Amplia tu red e imagina que t eres la gente que la va a
recibir. Pensando como los destinatarios de esta pliza, cul sera tu primera reaccin?
(O la suya, en otras palabras.) Cules son tus preocupaciones? Qu te ayudara a
comprender que esta poltica est dentro de tus intereses a largo plazo? Reflexionando
las respuestas para estas preguntas, puede que reconozcas que la justicia ser un gran
problema en la mente de la gente y quizs se pregunten si los despidos sern lo
siguiente. Sabrs cmo dirigir estas preocupaciones cuando comuniques este mensaje.
Imaginndote a ti mismo como la idea completa, las necesidades del yo local
todava emergern. Te seguirs cansando y necesitars descansar. De vez en cuando
seguirs encontrndote a ti mismo cayendo en las reacciones propias de sobrellevar
una situacin. Todo esto forma parte de la idea completa, y tener estos pensamientos no
es algo malo. Adems, si eres capaz de atender las necesidades del yo local solamente
lo necesario y si puedes recordarte a ti mismo que tu mayor necesidad es ser tu yo
superior en otras palabras, la idea completa, seguirs empujndote a ti mismo hacia
arriba en la jerarqua de Maslow, hasta donde la realizacin del yo total se convierte
en la transcendencia del yo local, hasta donde puedes actuar como la idea completa.
Hasta donde llegues a liderar sin miedo.
La imaginacin se convierte en realidad. Lo que empieza como un
experimento con el pensamiento se convierte en un hbito. Lo que empieza como un
entendimiento cercano se convierte en una empata profundamente informada. Lo que
comienza como una red que incluye a una o dos personas ms, finalmente incluye
mltiples accionistas y escenarios complejos. Justo cuando afinamos nuestra
sensibilidad hacia la msica escuchando muchas variedades de ella, as afinamos
nuestra sensibilidad para ser la idea completa escuchando todas sus facetas. Cuanto ms
nos preocupemos por la idea completa, ms escucharemos a otras personas,
reconociendo que ellos representan perspectivas cruciales en el total. Segn incrementa
nuestra sensibilidad, nuestra imaginacin y nuestra intuicin se vuelven mejor
informadas y ms realistas. Incluso si este cambio comienza como algo imaginado,
mientras nuestra imaginacin se vuelve ms realista, nuestras acciones estn en mejor
164

sintona y resuenan ms dentro del contexto total.


A travs de este proceso de cambio de nuestro yo total, nuestro yo local
cambia. Cambiamos en lo que notamos, en lo que pensamos y en cmo actuamos.
Como hemos cambiado, una nueva realidad es posible en el Ahora. Segn cambiamos
del yo local al yo total, manifestamos una nueva idea total. Y, finalmente, no
tenemos que imaginarnos qu pasara si furamos la idea completa. Podemos decir con
total claridad: Yo soy Eso!.
Ponindolo a trabajar: del yo local al yo total
A qu oportunidad llena de retos te enfrentas.? Puedes aplicar este cambio a
situaciones grandes y pequeas, desde hacer crecer tu negocio hasta mejorar una
importante dinmica de trabajo. Para hacer este cambio totalmente prctico, empieza
pensando en una meta totalmente prctica en la que querras aplicarlo. Puede que sea
una meta que apoya la visin de lo que quieres atraer. Puede ser una meta sobre cmo
puedes aadir un valor incluso ms grande, o lidiar con problemas actuales. Escoge una
meta a la que te gustara aplicar este cambio.
Plantea tu meta. Empieza con la palabra, cmo..., y plantea qu es lo que
ests intentando llevar a cabo u ocasionar.
Escribe la respuesta actual de tu yo local a esta pregunta. Qu ests haciendo
ahora en relacin con esta meta?
Si has escogido una meta amplia, como por ejemplo cmo hacer crecer mi
negocio, tus respuestas puede que sean elementos de tu estrategia actual; por ejemplo:
Profundizar en las relaciones actuales con los clientes.
Hacer ms publicidad.
Crear relaciones estratgicas.
Si has escogido una meta especfica, como por ejemplo cmo asesorar a Sally para
ayudarla a mejorar su rendimiento, la respuesta de tu actual yo local quiz sea
algunos pasos que has dado, como:
Reuniones mensuales.
Crticas inmediatas.
Ensearle a cmo hacer las cosas bien.
No tienes que ser exhaustivo; unas cuantas respuestas son suficientes.
Simplemente quieres capturar tus respuestas actuales o ver cmo podran cambiar desde
un punto de vista ms amplio.
Ampla tu red. Dibuja un esquema de cuatro crculos concntricos, como en la
figura 9.1.

165

Figura 9.1.
En el centro (crculo 1) est tu yo local. En el siguiente crculo (crculo 2),
identifica a los jugadores que estn directamente conectados con tu meta. Estos pueden
ser individuales o grupos; gente que t consideras estn en tu crculo ntimo
relacionado con esta meta.
En el crculo siguiente (crculo 3) identifica otros pocos jugadores que estn
relacionados con tu meta, pero de forma menos directa. Puede que sean futuros clientes
o gente que puede bloquearte o apoyarte; generalmente aquellos a los que consideraras
en tu crculo exterior en relacin a esta meta.
En el crculo ms exterior (crculo 4) escribe yo total o toda la vida.
La figura 9.2 ofrece ejemplos de lo que puede que estos crculos parezcan en
relacin a una meta cmo hacer crecer mi negocio (figura 9.2a) o una meta ms
especfica como mejorar el rendimiento de Sally (figura 9.2b).

Figura 9.2.
Cuatro crculos relacionados con (a) negocio de crecimiento o (b) mejora de la
actuacin de Sally.
Imagnate qu ocurrira si... Utilizando un bolgrafo como si fuera una flecha,
seala uno de los nombres en los crculos 2 3 y hablando en nombre de esta persona o
grupo, completa lo siguiente:
Hablando en nombre de (nombra a la persona o grupo en nombre del que ests
hablando), uno de mis mayores problemas es (rellena con una necesidad de esta persona
o grupo).
166

Esta meta podra ser de mi inters si (rellena de qu podra servir esta meta).
Mi mejor consejo ahora mismo sera (rellena el mejor consejo para alcanzar esta
meta).
En el ejemplo de cmo hacer crecer mi negocio, puedo llegar hasta los clientes
actuales, imaginarme a m mismo como mi propio cliente y decir:
Hablando como tu actual cliente, uno de mis mayores problemas es cmo hacer
crecer mi propio negocio en una economa difcil. Esta meta podra ser de mi inters si
tu crecimiento me ayudara a crecer. Mi mejor consejo ahora mismo sera extender las
riquezas y ayudar a la gente a aprender sobre m a travs de ti.
En el ejemplo del rendimiento de Sally, puede que seale con mi bolgrafo a
Sally y diga:
Hablando como Sally, uno de mis mayores problemas es que no aprendo del
mismo modo que t y no creo que pueda tener xito con tus estndares. Esta meta
podra ser de mi inters si me pudieras ayudar a aprender a mi manera y fueras ms
flexible acerca de cmo se hace un buen trabajo. Mi mejor consejo ahora mismo sera
que nos centrramos en lo que necesitas que haga y dejaras que lo hiciera a mi manera.
Coge el bolgrafo, seala un nombre diferente en el crculo interior o en el
crculo exterior y repite, con esta voz nueva, una necesidad clave, cmo podra servir
esta meta y cul sera tu mejor consejo ahora mismo. Apunta tus respuestas. Repite
varias veces ms y nota cmo las respuestas cambian o se refuerzan en ciertos aspectos
segn te mueves en diferentes grupos o entre el crculo ntimo y el exterior. Ninguna de
estas respuestas es necesariamente ms correcta que cuando comenzaste con tu yo
local, pero si te metes en el espritu de este ejercicio, ciertamente notars que son
diferentes y puede que ample tu perspectiva. Adems, el consejo no tiene que ser para
todo el tiempo. Puedes repetir este ejercicio dentro de unos meses y conseguir una serie
de respuestas diferentes perfectamente vlidas.
Finalmente, seala con tu bolgrafo el crculo exterior, el crculo 4, y responde
con la voz de la vida misma:
Hablando como la idea completa, una de las necesidades en esta situacin es
(rellena esto desde una perspectiva "a vista de pjaro").
Esta meta podra hacer del mundo un lugar mejor si (rellena sobre cmo podra
servir esta meta).
Mi mejor consejo ahora mismo es (rellena con el mejor consejo para alcanzar
esta meta).
Volviendo al ejemplo de hacer crecer mi negocio, hablando como la vida
podras decir:
Hablando como la idea completa, una de las necesidades en esta situacin es
mostrar cmo tu producto ayuda a tus consumidores a tener xito. Esta meta podra
hacer del mundo un lugar mejor si ms gente supiera cmo puedes ayudarles. Mi mejor
consejo ahora mismo es mostrar a gente beneficindose de tu producto.
Para ensear a Sally cmo mejorar su rendimiento, tu yo total podra decir lo
siguiente:
Hablado como la idea completa, una de las necesidades de esta situacin es
saber en qu momento se encuentra Sally. Esta meta podra hacer del mundo un lugar
mejor si ayudas a sacar la grandeza de Sally sin intentar hacer de ella tu propia imagen.
Mi mejor consejo ahora mismo es dar a Sally una oportunidad para destacar en algo.
Si comparas tus respuestas desde el principio al final del ejercicio, quizs notes
un cambio sutil, incluso sorprendente. Incluso en los ejemplos reales que llev a cabo,
puedes ver cmo las respuestas del yo local tienden a ser ms tcticas (hacer ms
publicidad; reuniones mensuales) mientras que las respuestas del yo total tienden
167

a ser ms inspiradoras o estratgicas (muestra los beneficios a otros; deja que Sally
destaque en algo). Las respuestas del yo total no contradicen necesariamente a las
del yo local tanto como aaden nuevas dimensiones o amplan el enfoque. Quiz
incluso revelen un mejor modo de plantear la meta o un problema general que tenemos
que resolver primero.
Como ests leyendo un libro en este momento, este ejercicio es un acto de
imaginacin. Pero en la vida diaria tienes innumerables oportunidades para
comprometer a la gente con tu meta y escuchar sus perspectivas. Este ejercicio ha
cambiado el modo en el que escucho, especialmente crticas o perspectivas que mi yo
local no quiere escuchar particularmente. Por el momento, s que representan un punto
en el campo de la posibilidad en algn lugar entre yo misma y mi yo total. Cuanto
ms comprendo las perspectivas que nunca jams me hubiera imaginado por m misma,
ms realista se vuelve mi imaginacin. Y ese es el tipo de imaginacin ms fcil de ver;
como dira Einstein, las atracciones venideras de la vida.
As que, cul es la definicin de liderazgo total? Podemos regresar a donde
empezamos quizs con una ms profunda apreciacin de la verdad tras dos respuestas.
Por un lado, es una expansin del yo local que lanza una red ms grande, se
compromete empticamente y se desarrolla a travs de varios estados que llevan desde
nuestros terribles dos aos de edad a la sensatez del sabio, con nuestro liderazgo
creciendo ms y siendo ms capaz a cada paso. Por el otro lado, no es nada de eso. Es
un cambio, un fogonazo en el que vemos pasar completamente el yo local al yo
total que somos. Es un salto...

Desde vernos a nosotros mismos como una mota de polvo en el universo


a ver el universo expresado a travs de esta mota de polvo.
Desde necesitar probar el yo de uno a no tener ningn yo separado
con la necesidad de probarlo.
De cuidar a uno a convertirse en uno y cuidar la idea total.
Desde hacer el mundo un lugar mejor a transformar el yo de uno en un
lugar mejor a travs del cual se manifiesta un mundo mejor.
Desde un yo local que apenas puede manejarse, a un yo total
liderando sin miedo, ya que no hay nada de lo que tener miedo.

En un cambio similar al que hacemos al ver el clsico dibujo gestalt de la figura


9.3, el jarrn y las caras. Perceptualmente decidimos qu es figura y qu es el fondo y
esa decisin construye nuestra realidad local. Quizs nos refiramos a nosotros mismos
normalmente como un jarrn relativamente rgido en un mar de caras. Dale la vuelta a
eso, convirtete en las caras y convirtete en todo para los dems. Al principio puede
que experimentemos esto como una sensacin de servir a otros o de ser un sirviente de
algo ms all de nuestro yo. Pero si seguimos imaginndonos a nuestro yo como la
idea completa, notaremos que las fronteras del yo se vuelven ms fluidas y nuestro
poder para transformarnos parece ir ms all de nuestra piel mientras manifestamos
invencibilidad con otros. Convirtete en la idea total y podremos usar nuestro jarrn
para tener una buena vida. Esto es realmente liderazgo total.

168

Figura 9.3.
Si tambin suena como liderazgo ilustrado, no es ninguna casualidad, ya que el
empuje magntico del despertar ha guiado nuestro viaje durante todo el tiempo, y ahora
cerramos con el salto final.

El lder zen
Salto 9. Recordatorio
Del yo local al yo total
El liderazgo total dirige como la imagen total.
Para aproximarse a los objetivos/retos como tu yo total:
Ampla la red. Convirtete en todos los jugadores y factores en la
situacin, usando la empata y la imaginacin, sosteniendo a todos
ligeramente.
Imagina que pasara si... T eres esta imagen total. Cmo la serviras
mejor? Escucha o imagina las perspectivas que te rodean, incluida la
visin inclusiva de tu yo total.
La imaginacin se convierte en realidad. Sigue practicando y, con el
tiempo, no habr ningn yo independiente: t eres eso.

169

170

10

Del engao al despertar


BIEN, ahora ya puedes parar. Has explorado nueve cambios que sirven para un
mejor liderazgo, que es ms de lo que cualquier persona o cualquier compaa en el
mundo te pediran. Pero si el lder zen que hay en ti est determinado a emerger de
manera incluso ms clara y ms completa, sigue leyendo. De algn modo, todo nuestro
viaje ha estado apuntando a este cambio y este captulo te dar la oportunidad de ver ese
viaje en su totalidad. Pero este cambio final hacia el despertar es tan fundamental y tan
sutil que puede que leas estas pginas y an sientas que se te escapa. O quiz las ests
leyendo ahora o vuelvas a ellas en unos cuantos aos y encuentres que algo tiene
sentido!
Eso es lo que me ocurri a m en agosto del ao 1998. Estoy en el dormitorio de
mujeres en Chozen-ji, ponindome al da con algunas lecturas mientras atiendo el
seminario de un sacerdote zen. Durante al ao anterior, Tanouye Roshi ha estado
guindo-nos sistemticamente a travs de todos los sutras lderes en ventas. Yo los he
ledo todos (y olvidado la mayora) y ahora estoy leyendo el Surangama Sutra. Vamos
otra vez. Pero segn voy leyendo, no puedo creerme lo que ven mis ojos. Es como estar
de vuelta en el tercer curso cuando coges el libro de aritmtica de tu profesor y
encuentras que todas las respuestas estn en las ltimas pginas! Cmo puede ser eso?
Un libro que explica con detalle el cambio al despertar y cmo llevarlo a cabo en tu
propia vida! El Surangama Sutra me agarra por el cuello.
Y no me deja ir en aos. Lo leo otra vez. Y otra y otra. Hasta que he aburrido
completamente a todos mis amigos que me preguntan lo que estoy leyendo. El
Surangama Sutra, todava. No es una lectura fcil. El lenguaje y la imaginera son
antiguos, provenientes de un texto snscrito muy antiguo 49. Pido la indulgencia de sus
autores y traductores a travs del tiempo al actualizarlo para ti. Hay tres partes de l que
quiero compartir para tu cambio final; estas tres partes realmente cambiaron mi vida.
Todo invertido
Imagina que acabamos de entrar en una habitacin grande y abierta, llena de
gente. Estudiantes y seguidores de un gran lder zen se han reunido para un intercambio
de preguntas y respuestas sobre la vida, el engao y el despertar. El lder le hace una
pregunta a uno de los estudiantes le llamaremos Joe del estilo de: Quin eres t,
realmente?.
Joe da la respuesta de sentido comn, l es sus pensamientos bsicos y partes
movibles: los ojos que ven al lder, los odos que le oyen, etc. Escucha bien! Ese no
eres t!, estalla el lder. Ese es tu falso pensamiento, surgiendo de lo que t crees que
est ah fuera. Te ha venido engaando desde el principio para que confundas a un
ladrn con tu propio hijo! Sigue explicando que Joe lo tiene todo al revs: lo que l
nota y cree que es l mismo no es real, y en toda esa distraccin se pierde a su yo
verdadero.
Desde el principio contina el lder nos quedamos atrapados en dos
inversiones bsicas. En primer lugar, confundimos nuestra mente aferrada nuestro
yo local con quines somos verdaderamente. En segundo lugar, como pensamos
171

que existimos como una especie de objeto semirrgido, objetivizamos todo a nuestro
alrededor y nos perdemos su brillante esencia. Nos permitimos a nosotros mismos ser
manipulados por objetos cuando por el contrario, somos nosotros quienes podramos
manipular los objetos.
Joe y los dems parecen confundidos, como puede que tambin ests t. As que
el lder lo intenta con una metfora. Si llegas a una posada le pregunta a uno de los
sabios presentes en la sala, diras que el dueo es el anfitrin o lo es uno de los
huspedes.? El sabio responde que como el husped va y viene, el husped no podra
ser el dueo, y que el dueo sera el anfitrin, que no tiene a dnde ir. Efectivamente,
dice el lder. Y lo mismo ocurre con nosotros: tenemos muchas partes que van y
vienen, como los pensamientos fugaces, las sensaciones o nuestro cuerpo mortal, pero
algo se da cuenta de estas cosas, y el dueo la consciencia fundacional no tiene a
dnde ir.
Y aqu es donde hacemos la inversin, nuestro error crucial: nuestro sistema
nervioso se aferra al movimiento. Es atrado por objetos brillantes y responde al cambio.
Estamos conectados desde los pies a la cabeza para percibir lo que est en movimiento,
no lo que permanece quieto. As que cuando tomamos nuestra inconsciente decisin
gestltica sobre cul es la figura de nuestra vida y cul es el fondo, asumimos que la
figura la estrella central del espectculo es... lo que est en movimiento! Lo
entendemos exactamente al revs. Cuando cambiamos para convertirnos en el fondo
cuando la consciencia se hace consciente de s mismasolamente entonces
descansamos en nuestro yo eterno e infinito: nuestro anfitrin.
La segunda inversin surge de la primera. Porque una vez que existimos como
un punto del yo, traemos el resto de las cosas a la existencia. Cmo podemos ver
esto? Cuando exploramos en el cambio del ah fuera al aqu dentro, todo lo que
experimentamos desde el ah fuera tiene el aqu dentro escrito sobre l, desde las
limitaciones de nuestros sentidos hasta los colores que registramos e incluso lo que
llama nuestra atencin en primer lugar. Todas las cosas existen en relacin a m.
La informacin sin procesar que asimilamos tiene un a m escrito en ella
debido a nuestras limitaciones sensoriales. Pero donde esta inversin realmente
descoloca las cosas es cuando se trata de discernir, juzgar y ser coherente. Ya que la
lgica que transmitimos tiene todo que ver con nuestra claridad acerca de quines
somos: husped o anfitrin. Si pensamos que somos un husped de la vida, un
transente temporal en el ciclo del nacimiento y de la muerte, estamos siempre alerta
ante amigos o enemigos o cualquier cosa que represente una amenaza. Si sabemos que
somos el anfitrin que no tiene dnde ir, el miedo no tiene ningn punto de apoyo.
Siempre se trata del miedo
Ahora, antes de que pienses que nos hemos ido a algn tipo de territorio
esotrico muy alejado de tu da a da, regresemos al entorno de trabajo por un momento.
Vers que cada decisin de negocios estpida, cada disputa insignificante de oficina y
cada acto de peloteo o de enchufe estn relacionados con el miedo. Puede que no nos
demos cuenta conscientemente de que hay un pequeo miedo a la muerte que est
operando, pero en un mundo de ganadores y perdedores, ganancias y prdidas,
contrataciones y despidos, cada uno de esos inconve- nientes parece como una pequea
muerte para un husped. Y un husped hace muchos quiebros para evitarlos. Si has
trabajado con un nmero suficiente de organizaciones, habrs visto docenas de historias
como las que siguen.
El director general y el equipo ejecutivo de una compaa enorme que est
172

luchando para mantenerse a flote se renen para escuchar los resultados de un estudio
de sus ms jvenes y brillantes lderes, a quienes se comision para encontrar un nuevo
futuro. Los jvenes lderes recomiendan trabajar a travs de silos organizativos en
equipos, con el fin de crear productos nicho para diferentes segmentos de
consumidores. Sus recomendaciones cambiaran radicalmente el modo en el que la
compaa funciona y el modo en el que la gente es recompensada. El director general y
el equipo ejecutivo les agradecen de corazn su notable trabajo y se comprometen a
ponerse manos a la obra. Entonces, nada ocurre. Se rumorea que los tres miembros ms
fuertes del comit ejecutivo quienes estn a cargo de los silos ms grandes no quieren
cooperar. Solamente ven los inconvenientes. El director general, quien de ningn modo
puede llegar sin ellos a las cantidades previstas para este ao, transige.
Lo que les ocurre es que tienen miedo. Probablemente no lo saben y el discurso
habitual del negocio enmascarar su miedo con informacin sin fin y argumentos
racionales, pero estos lderes del silo tiene miedo a la prdida: miedo de tener menos
poder del que un da tuvieron, menos bonificaciones para llevar a casa, menos certeza
acerca de cmo operar a travs de la compaa cuando saban perfectamente cmo
llevar un silo. De lo que hablarn ser de prdida ah fuera: prdida de los ingresos a
corto plazo, prdida de lo que nos hizo grandes, que tambin podra pasar. De hecho,
empjalos en contra de su voluntad y con toda probabilidad lo que irn a crear es un
mundo de prdida.
Otro lder no es capaz de defender a su equipo en una tensa reunin con los altos
directivos cuando se pone en duda el criterio del equipo. l pensaba que el criterio de su
equipo era slido, pero una persona muy importante, un VIP, ha declarado que
solamente un idiota podra estar de acuerdo con el equipo.
Una lder recibe un correo electrnico de una divisin hermana, diciendo que
una entrega prometida va a llegar con tres semanas de retraso. En seguida escribe una
respuesta culpndoles, con copia a dos niveles de direccin por encima de su cargo,
dejando claro que cualquier disminucin en el programa previsto no ser culpa suya.
Estn todos asustados. Asustados por un husped que no quiere ser despedido
como un imbcil. Asustados por un husped que no quiere mostrarse como el culpable.
Cuando ocurra la siguiente ronda de revisiones de rendimiento (o de despedidas!), no
quieren estar en el lado de la muerte de ese clculo.
Por un lado, toda esta gente se est comportando de forma racional, haciendo lo
que parece mejor para el husped, incluso si refuerzan un mundo ms bien brutal de
codicia y de miedo. De hecho, la conscien-cia de nuestra era moderna se centra en este
estado racional de desarrollo (recuerda la tabla 9.1), donde la codicia y el miedo operan
nuestros mercados: es nuestro pensamiento Wall Street. Pero incluso la codicia es una
respuesta al miedo, ya que queremos ms y ms para proteger a un husped del dolor, la
prdida y la eventual destruccin.
Recibimos un gran refuerzo en este ciclo por nuestra propia qumica de las
emociones. Conseguimos una pequea sacudida de endorfina cuando tenemos una
ganancia aparente, y somos golpeados por una pequea bomba de corticosteroides
cuando tenemos una prdida 50. Esta qumica emocional es bimodal: o pulgares arriba, o
pulgares abajo. Nuestras respuestas buenas o malas, de vida o de muerte varan
solamente en grados. Tiene sentido el que una cada de la bolsa de valores puede parecer
como una pequea muerte para un inversor. Adems, la emocin sella la memoria y
contribuye al aprendizaje. Aprendemos a movernos ms hacia lo que nos hace sentir
bien y alejarnos de lo que nos hace sentir mal. Todo lo cual es perfectamente racional.
Todo lo cual encierra a nuestro husped en una prisin perfectamente racional creada
por l.
173

Somos ms que huspedes


Aunque ciertamente vivimos la vida de un husped en un cuerpo que morir,
incluso ahora podramos darnos cuenta de aquel aspecto de nuestro yo que es ms que
un husped, nuestro yo anfitrin que no envejece, que no naci y que no morir.
Cmo podemos ver esto? Aqu viene la segunda escena de nuestra reunin en el
ayuntamiento.
Joe se ha sentado para descansar un poco. Un sabio y experimentado director
general da un paso adelante, una especie de Warren Buffet que es ampliamente
reverenciado por su gran xito en los negocios y por su filantropa. Se est haciendo
mayor y es consciente de su mortalidad. Me han enseado le dice al lder que
cuando el cuerpo muere, todo termina. Aniquilacin. Punto y final. T hablas sobre algo
ms all del nacimiento y de la muerte y yo no lo tengo tan claro.
El lder le pregunta al director general: Dime, es tu cuerpo permanente o est
cambiando?.
Est cambiando, evidentemente, responde el director general. Est
envejeciendo todo el tiempo. Cuando era un nio, mi cara era tersa; ahora est toda
arrugada. No soy tan fuerte como sola ser. Este cuerpo est en decadencia, no tengo
ninguna duda sobre ello. Y finalmente, como un fuego, se apagar.
Ests en lo cierto cuando dices que el cuerpo est en constante cambio y que,
como un fuego, finalmente se apagar, admite el lder. Pero conoces esa aparte de ti
que no cambia y que no puede morir?
No, no conozco esa parte, la verdad, admite el director general.
Echa la vista atrs en tu vida. Puedes recordar una escena de tu infancia que
an veas hoy en da.?, pregunta el lder.
Claro dice el ejecutivo. Cuando era un nio que creca en Michigan, mi
familia se iba de vacaciones a la Pennsula Superior. Todava recuerdo lo nervioso que
estaba cuando saba que iba a ver el Lago Superior. Y an viajo a Michigan hoy en da
para ir a verlo.
Excelente replica el lder. Y dime, cuando ves el Lago Superior en la
actualidad, es tu visin de l ms vieja que lo era cuando eras un nio?
Bueno, mi vista no es tan buena como sola ser. Pero mi forma de verlo es la
misma que siempre... Siempre me hace viajar en el tiempo.
Te das cuenta de que tu cara tiene arrugas, contina el lder. Tambin tiene
arrugas esta esencia de tu visin?
El director general se re. Claro que no! Mis ojos han envejecido pero la
esencia de mi visin no tiene ninguna edad.
Eso es cierto reconoce el lder. As que, por qu te preocupas por la
aniquilacin cuando ya eres consciente de un aspecto de ti que no est envejeciendo en
absoluto? Es como si un tornado preguntara: "Qu le pasa al viento cuando dejo de
girar?" Es como si una ola preguntara: "Qu ocurre con el ocano cuando me erijo en
una cresta, choco y me retiro a la orilla?". Conoce ese aspecto de ti que no tiene ningn
sitio adnde ir.
El director general de nuestra historia est muy aliviado. Pero cmo ests t? Si
echas la vista atrs a una escena de tu infancia que an ves hoy en da, puedes sentir
tambin que la visin misma no ha envejecido? Este conocimiento vivo que nos permite
ver no tiene ningn tipo de edad. De hecho, es tan infinito y tan omnipresente que
fracasa en activar nuestro sistema nervioso del modo ordinario con una oscilacin que
registramos como algo. Porque no es algo en absoluto, sino la enorme nada en la
174

que todos los algos surgen, incluyendo las partes movibles que identificamos como
nuestro yo. As que incluso cuando sentimos esta consciencia sin fronteras que hace
posible cualquier percepcin, pensamiento y movimiento, no nos interesa. No atrae
nuestra atencin. Por el contrario, permanece escondida a simple vista; o no
conseguimos verla o bien, vindola, no reconocemos que tambin es nosotros. Nuestro
anfitrin.
Manteniendo el salto
Joe tambin es escptico. Es un tipo honrado y aunque la idea de ser ms que un
fenmeno fugaz tiene un gran atractivo, sabe que no le convence del todo. Tus
enseanzas son maravillosas, dice ponindose de pie. Te he escuchado decirlo
muchas veces. Ahora mismo me lo creo. Pero dentro de unos das, habr vuelto a mi
yo local normal. Cmo puedo evitar esto.? Aqu est la tercera parte de la historia.
Tienes razn cuando dices que algo que es como un pensamiento temporal es
diferente al hecho de expresarlo a travs de todo tu ser, dice el lder. Para conseguir
esto debes comprometer a todo tu cuerpo.
Para eso es donde los aprendizajes al revs de nuestro "yo" local estn
almacenados, donde todos los nudos y toda la tensin residen, donde toda distraccin es
creada y donde las aspas del ventilador giran demasiado rpido para ver a travs de
ellas.
Pero cmo hago esto?, alega Joe.
Entonces el lder comienza a hablar de la meditacin e invita a Joe a una prctica
en tiempo real de meditacin de la nada de la cual surgen todas las cosas. Cuando te
sientes en silencio, consciente de tu respiracin, consciente a travs de todos tus
sentidos, cuando las cosas surjan en tu conciencia, invirtelas y envalas de vuelta a su
fuente. Vers que todas las cosas vienen de otras cosas y declinan en otras cosas. Tu
propia respiracin, por ejemplo, est sostenida por los pulmones, hechos de tejido,
organizado por clulas, construidas desde molculas y tomos, hechos de partculas
subatmicas que tambin son ondas, las cuales estn fundamentalmente vacas.
Adnde regresa el vaco? Descansa en aquello que no tiene dnde ir.
Joe tiene una ligera nocin de esta experiencia, pero an est confundido, lo que
es natural porque la integracin a travs de todo el cuerpo no es el trabajo de un solo
ejemplo o la lectura de un solo pargrafo. Mantener el cambio del despertar requiere
prctica. Mucha prctica. El lder emplaza a otros profesores en la sala a que compartan
sus propias prcticas para el despertar a su naturaleza completa.
Yo utilizaba mi sentido del olfato ofrece un profesor. Mientras estaba
meditando un da, el olor del incienso de sndalo entr en mi nariz. Entr en el olor
completamente, encontrando que no era ni sndalo ni nada, ni aqu ni all, ni yendo ni
viniendo, con lo cual mi conciencia habitual se desvaneci y alcanc un estado ms all
del nacimiento o de la muerte o de cualquier dualidad.
Otro profesor utiliza la vista, y as sucesivamente. Finalmente el lder emplaza a
los ms sabios entre los profesores para que resuman lo que se ha dicho y ofrezcan el
mejor y ms definitivo consejo. Este profesor resume su consejo en un verso
memorable, concluyendo ms o menos como sigue:
Son muchas las maneras de practicar.
Algunas funcionan mejor que otras,
y algunas funcionan para ciertas personas mejor que para otras.
Pero si me preguntas qu funciona mejor en general,
tendra que decir
175

el sonido.
Ya que el sonido es omnipresente,
y nuestro sentido del odo est siempre disponible para ensearnos.
Para escuchar tu propia naturaleza
invierte esa facultad utilizada para escuchar
incluso las palabras ms sabias.
Dale la vuelta a tu escucha,
devuelve todos los sonidos a sus fuentes
hasta que el escuchado y la escucha no tengan adnde ir.
All donde haya movimiento,
averigua qu es lo que tira de los hilos.
Cuando el titiritero se detiene
la marioneta no tiene naturaleza.
Asimismo cuando un sentido se detiene,
la naturaleza vaca de los otros es revelada.
El engao se desvanece;
el despertar permanece. 51
Hacindolo al revs
Te sientes como si acabaras de mirar la respuesta en la parte posterior del libro?
Si mi burdo recuento despierta tu inters, te animo a que le eches un vistazo al
verdadero Surangama Sutra. Narra un encuentro alegrico entre el Buda Gautama y sus
seguidores. Nuestro Joe, como Ananda en el sutra, representa la visin comn de
cualquier hombre o mujer. Esta historia no trata de un sistema de creencias en
particular: ms bien habla de la sustentacin de las creencias humanas y la experiencia,
que es, parafraseando a Badaracco, claridad acerca de quines somos.
Lamentablemente, lo que la mayora de nosotros tenemos claro est al revs. Lo que
creemos como real es un sueo y en la distraccin del sueo, nos perdemos lo que es
real.
Al contar esta ancestral historia tambin subrayamos el hecho de que el
despertar a nuestro yo total no es una idea reciente de la Nueva Era. Ha sido parte de
nuestra experiencia humana colectiva durante ms de dos mil quinientos aos, y aun as
ha permanecido ignorada por la mayora de nosotros. Por qu la ignoramos? Una
razn, como hemos dicho, es que nuestro sistema nervioso est conectado para detectar
el objeto nuevo y brillante, no la esencia vaca de la cual surge. Tambin lleva aos
poder crecer a travs de los suficientes estados de desarrollo para pensar abstractamente
o para sentir la esencia de algo. En referencia a lo que hemos descrito anteriormente
acerca de la empata que lindar con el narcisismo, cuando hayamos madurado lo
suficiente para ser capaces de sentir la profundidad del fondo, nuestra figura estar
firmemente al control. Podemos hacer el cambio, pero no lo haremos mientras el sueo
est en funcionamiento. Si es un sueo bonito y confortable, por qu despertar? Incluso
si el sueo no est funcionando, llegamos a identificarnos tan profundamente con
nuestro drama que dejarlo ir acabara con la vida tal y como la conocemos: otra pequea
muerte.
Como resultado, este cambio solamente se produce cuando el yo local se
cansa del sueo y no tiene otra opcin para alcanzar la felicidad y la realizacin, que
percibe como algo posible. En ese sentido, estar en un estado en el que apenas podemos
manejar nuestros sueos nos sirve como un empuje para despertarnos. Cuando llega el
momento en el que el sueo ya no funciona, puede que estemos tan enredados en l que
176

no tengamos ni idea de que el despertar es posible, y mucho menos cmo hacerlo.


Me han recordado una estupenda pelcula que estrenaron hace algunos aos:
Memento. Es una pelcula bastante difcil de ver porque nos lleva a la mente del
protagonista, Leonard, quien tiene un problema de memoria que le provoca que se
olvide de las cosas al cabo de 15 minutos. As que para hacer nuestra visin tan confusa
como el mundo de Leonard, toda la historia se cuenta al revs. Empieza por el final, en
el cual Leonard ha matado a un hombre que ha matado a la esposa de Leonard. O no lo
ha hecho? No sabemos lo que ocurri realmente. Como Leonard, nos guiamos por notas
crpticas escritas en fotografas Polaroids y pistas que se ha tatuado en la piel, recuerdos
de gente y hechos que parecen importantes en este juego del gato y el ratn, rastreando
el origen de la muerte de su esposa. Quin es su amigo? Quin su enemigo? Desde
luego, hay gente disparndole, pero por qu? Es todo un lo muy confuso. Segn la
historia va avanzando hacia atrs, vamos juntando los trozos de la vida previa de
Leonard y las escenas que rodean al asesinato de su esposa. Finalmente, cerca del final
de la pelcula que en realidad es el comienzo de la historia llegamos a la escena
fundamental de la que depende todo este drama. Supongo que debo avisar que voy a
contar el final, pero esta escena es la que hace de esta pelcula no solamente una
excelente pelcula de accin, sino tambin una brillante historia sobre ti y sobre m. En
este punto Leo-nard recibe una evidencia crucial sobre la muerte de su esposa. Si acepta
la verdad de la evidencia, no hay nada que hacer, nadie a quien buscar para llevar a cabo
una venganza. Pero en vez de eso l la ignora, para tener algo por lo que vivir, y
comienza de nuevo una historia al revs.
Lo mismo exactamente nos ocurre a nosotros: ignoramos la verdad para tener
algo por lo que vivir, y el sueo al revs de nuestra vida sigue, reforzado por una
especie de amnesia. He ledo durante aos que la ignorancia es la raz de la ilusin y del
sufrimiento, y se compara errneamente ignorancia con estupidez. Pensaba que
simplemente no ramos lo suficientemente listos para entenderlo. Pero no es as; somos
muy listos. La evidencia de nuestra naturaleza inmortal y eterna est disponible para
nosotros todo el tiempo, como le mostr el lder al director general de la historia. Pero la
ignoramos; somos ignorantes. Nuestra naturaleza infinita no nos interesa porque no se
mueve (aunque todo movimiento surge de ella). No es una historia con un comienzo, un
desarrollo y un final dramtico (aunque todas las historias surgen de ella). La ignoramos
y escogemos otra historia en su lugar: nuestra historia. Yo.
Como Leonard, sufrimos una especie de amnesia al olvidar quienes somos. Nos
envolvemos demasiado como para ver claramente, y quiz la gente nos est disparando,
hablando metafricamente, o una actitud de urgencia atrapa nuestra atencin aqu (no,
all!). Como Leonard, muchos de nosotros vivimos en un mundo delimitado por el
miedo, donde solamente la paranoia sobrevive. O nos quedamos atrapados en el modo
de sobrellevar las cosas intentando complacer, aplacar o protegernos a nosotros mismos
de los poderosos otros. Se acelera el ritmo, los recursos se reducen, los lmites se
acercan: nos lanzamos a ello da tras da. Cuando nos encontramos en todo el meollo
sueo o pesadilla, la cosa se autoalimenta. Para saltar hacia el despertar, tenemos
que parar el sueo e invertir nuestro modo ordinario de pensamiento.
Tenemos que llevar la historia hacia atrs, hasta el punto crucial antes de que el
pensamiento y el pensador existieran, devolviendo cualquier cosa a lo que pertenece
hasta que lleguemos a la muy respetable conciencia que no tiene dnde ir. Podemos
aceptar la verdad de que esta conciencia tambin es nuestro yo, o bien podemos
ignorarla y regresar a nuestro sueo. Pero cuantas ms veces vengamos a este umbral,
ms descansa nuestro yo local en nuestro yo total, y ms comprendemos que no
somos dos partes separadas una parte y una totalidad o facciones enfrentadas, sino
177

ms bien el universo entero con destreza manual. Aqu es donde la verdadera claridad
sobre quines somos florece.
El lder zen. Salto 10: Del engao al despertar
As que, cmo llegamos a ese umbral? Al dar el salto hacia el despertar, al ser
nosotros mismos cambiados en el proceso, las tcticas ordinarias no estarn a la altura
de este trabajo. En cambio, tenemos que detenernos temporalmente pulsar el botn de
pausa en el sueo, quedarnos quietos, respirar y entrar completamente en la corriente
de energa que fluye a travs de nosotros y en la que participamos. Para la mayora de la
gente, la energa del sonido es la ms fcil con la que trabajar, porque muchas partes de
nuestro cuerpo (adems de los tmpanos) resuenan con las frecuencias del sonido. Al
disolverse en la corriente del sonido, las fronteras y la tensin desaparecen. Si surge el
pensamiento de, por ejemplo, la bocina de un coche, cambiamos nuestra tendencia
normal de pensar sobre el sonido y simplemente enviamos el pensamiento, el sonido, la
vibracin de vuelta al vaco de donde vino. Descansando en aquello que no tiene a
dnde ir, el husped y el anfitrin unidos.

Aminora la marcha... detente. Has visto este paso antes, ya que sostiene
muchos saltos. De hecho, la prctica de meditacin al final del captulo 4 es la mejor
forma que conozco de aminorar la marcha, y detenerse. Puede que revises eso ahora y
tomes consciencia de tu respiracin, permitiendo a tu respiracin, a tus pensamientos, a
tu mundo que aminore la marcha. Sintate durante al menos 20 minutos, e incluso la
tensin de la que no eres consciente tendr una oportunidad para disminuir.
Entra en la corriente. Mientras an ests sentado en silencio meditando, deja
que tus sentidos se abran completamente. Deja que tus ojos se muevan en ngulo de 180
grados y no miren nada en particular. De forma similar, deja que tus odos escuchen
todas las frecuencias y no te centres en ninguna. Entra totalmente en la corriente de
sonido, como si estuvieras inmerso en un rayo de sol, dejando que la energa viaje a
travs de ti. Entra en esta corriente de sonido con una consciencia vaca y abierta. En
vez de escoger ciertos sonidos y nombrarlos, siente todos los sonidos como una
vibracin sin nombre. No son requeridos ningn criterio sagaz, ningn juicio detallado.
Descansa en aquello que no tiene ningn sitio adnde ir. De cualquier modo,
el juicio surgir, porque nuestras mentes estn ocupadas y tenemos mucho lenguaje que
178

aplicar a nuestras percepciones. Cuando surge el juicio, como en: qu es ese jaleo que
se oye fuera?, en vez de nombrarlo o reaccionar a l, regresa al sonido de su vibracin
bsica y enva la vibracin de vuelta a su fuente, del modo que sigue: alteracin del
aire, ondas vacas, fuera de la nada.
O si surgen las emociones, por ejemplo: odio los ruidos fuertes, enva odio
los ruidos fuertes de vuelta a donde vino, del siguiente modo: infancia... asustado por
ruidos agudos... peligro... antes del conocimiento del peligro... sin formar... sin nacer...
nada.
Estas frases de libre asociacin no estn hechas para ser lgicas; este no es un
ejercicio intelectual. Esto no es pensar acerca de enviar algo de vuelta a su fuente; es
simplemente enviar algo de vuelta a su fuente, como el rebobinado repentino de una
pelcula. Pero para darte una idea de ello en un libro, tengo que utilizar palabras toscas y
lineales.
Tus palabras e imgenes puede que difieran de las mas. Este envo de vuelta
puede seguir un nmero de caminos. Por ejemplo, podemos enviar cosas de vuelta en el
tiempo a donde proceden, como en:
Padres, abuelos, ancestros... habitantes de las cuevas, animales, plantas,
organismos unicelulares... origen de la vida, la Tierra, el universo, la gran explosin,
potencialidad vaca antes de la gran explosin.
Podemos enviar cosas de vuelta al espacio en el sentido de bloques de
construccin:
Cosas grandes, construidas a partir de cosas pequeas, de molculas, tomos,
partculas subatmicas, que tambin son ondas, que estn fundamentalmente vacas.
Podemos enviar cosas de vuelta psicolgicamente:
Este problema vino de aquel, de la infancia, de cuando hice esa interpretacin,
de antes de que supiera, de antes de cualquier conocimiento, vaco, potencial de no
nacimiento.
No importa qu camino sigamos, si vamos lo suficientemente lejos antes de
que el sujeto y el objeto se separen, antes de que el yo se filtre para confundir el
pensamiento como su esencia y cree un mundo ah fuera, terminamos en el mismo
lugar de nada, vaco, conciencia absoluta de aquello que no tiene donde ir. Descansa en
esta conciencia absoluta. No es nada ms que tu propio Ser: el vaco sin fronte- ras en el
cual todo toma forma. El yo sin fronteras en el cual surge el impulso de ser yo,
momento en el que un sueo comienza.
Qu sentido tiene todo este enviar de vuelta o detenerse en la unidad? Yo
todava tengo que ir a trabajar el lunes, puede que ests pensando. Todava tengo
demasiadas cosas que hacer. Qu importa si me detengo en este silencio durante un
minuto, una hora o un da?
Bueno, para empezar ah est la dicha. Casi todos hemos experimentado esta
alegra en los momentos de relajacin en nuestra vida: desde despojarse de equipaje
emocional a rendirse al placer fsico. Casi siempre encontramos en ese momento de
liberacin un espacio nuevo que se abre y del que surge la alegra. Imagnate liberarte
de todo ello! Imagnate si nos despojramos totalmente de nuestro drama o nos
rindiramos completamente, como describi Jill Bolte Taylor ese ltimo aire que sale a
presin en la ambulancia. Rendir el yo local es un salto hacia la afirmacin del yo
total, liberado como el genio de la botella. La autodestruccin que temamos es un
cambio a la afirmacin del yo que est ms all de la destruccin! Pasamos de utilizar
la vida para posponer, preservar o de otro modo protegernos a nosotros mismos, a dar
vida a todas las cosas.
El t que entra de nuevo el lunes por la maana ha cambiado; funcionas total
179

y libremente, como el lder zen que eres. Sabes que eres la idea completa: el juego, el
fabricante del juego y el jugador en el tablero. Ahora, no crees que quizs vivas y
lideres de forma un poco menos temerosa?
Nada se interpone en tu camino!
Ponindolo en marcha: Prctica buena, mejor prctica
y la mejor prctica
El salto desde el engao al despertar es, por un lado, instantneo: el
conocimiento que se obtiene en el momento del aj! es de hecho maravilloso. Y
despus, cuando volvemos a la vida de cada da, desde apremiar para tener los proyectos
terminados a tiempo hasta los platos sucios en el fregadero, todo ese aj! se pierde en
la memoria. Puede que intentemos llamarlo de vuelta, pero no es lo mismo, como el
recordar una comida deliciosa: puede que recordemos una circunstancia placentera, pero
no nos nutre.
Yo me sola frustrar bastante en mi entrenamiento zen con este conocimiento
ahora dentro, ahora fuera. La larga e intensa semana de entrenamiento del sesshin
invitaba invariablemente a la conexin de sa-madhi y los flashes en los que vea a mi
yo total. Al final del sesshin, Hosokawa Roshi siempre deca, mantn esta
condicin, y yo volva a mi da a da e intentaba hacer eso, meditando cada maana y
practicando aikido cada noche. Pero me daba cuenta de que no poda mantener esa
condicin. Una vez dijo mantn esa condicin y me puse tan furiosa que le grit. T
siempre dices que mantenga esa condicin y yo lo he intentado una y otra vez, pero me
es imposible!
Es cierto dijo, pero tienes que intentarlo.
Y eso es todo. El tema no es mantener una especie de estado mgico; como
sistemas dinmicos biolgicos no mantenemos ningn estado indefinidamente. Siempre
estaremos yendo y viniendo entre la conciencia sin fronteras y nuestro yo local que
tiene que pagar las facturas. El tema es simplemente regresar a la prctica una y otra
vez. Si quieres saltar del engao al despertar de la amnesia al recuerdo,
simplemente tienes que darte a ti mismo la oportunidad de hacerlo una y otra vez.
Cmo haces eso y con qu frecuencia, es algo que depende de ti. El yo local
debe querer participar por propia voluntad en el cambio al despertar, ya que este
requiere gran duda, gran esfuerzo y gran fe 52. La duda alimenta nuestra motivacin.
Puede que la experimentemos en forma de preguntas, insatisfaccin, manejando la
situacin con dificultad, o con un trabajo que no est funcionando. A veces escucho a la
gente quejarse de lo difciles que son sus vidas. Estn entre la espada y la pared, y hay
tantas cosas que les van mal, Y aun as tienen excusa tras excusa para no seguir los
pasos ms obvios hacia el cambio. Lo que ellos no ven es que estn simplemente
sobrellevando su insatisfaccin desahogndose, por decirlo as en vez de utilizarla
como combustible para la transformacin. Cuanto ms grande es la duda o la
insatisfaccin, ms puede recargar nuestros esfuerzos para resolverlas.
El esfuerzo es lo que hacemos para regresar a la prctica una y otra vez, y en
nuestra prctica, practicar sinceramente. Hay muchas maneras de practicar. Pero si has
encontrado tiles los saltos de este libro, la siguiente seccin traza tres lneas de prctica
que podemos llamar bueno, mejor y lo mejor para que volvamos a ellos una y otra
vez.

180

Tres lneas de prctica


Bueno
(De 20 a 40 minutos al da)
Una prctica buena consiste en:
1.
2.
3.
4.

Pequeos descansos, para interrumpir el ciclo de ocupacin.


Una rutina de trabajo que te deje practicar un cambio deseado.
Una actividad fsica que te d ms energa o el tipo de energa correcto.
Reflexionar, escuchar y aprender de tu experiencia.

Las prcticas centrales al final de los captulos 2, 4, 6 y 7, as como aquellas


online en www.thezenleader.com estn disponibles para ayudarte.
Pequeos descansos. Estos pueden ser de solamente 2 minutos de duracin y es
mejor que se hagan dos veces al da para refrescarse durante largos periodos de trabajo
(por ejemplo a media maana o a media tarde). Una buena forma de utilizar estos
descansos es hacer ciclos de ejercicios de respiracin de soporte del cambio
(centralizacin, invitacin al samadhi, todos los patrones a la vez).
Rutina de trabajo. Aplica un cambio deseado en tu trabajo haciendo de una de
las aplicaciones que hemos explorado un hbito; por ejemplo, pensar en una paradoja
(captulo 3) o practicar la influencia (captulo 6). Te puedes mover sistemticamente a
travs de cada cambio, pasando, digamos, un mes con cada uno. O mira a tu vida y a tu
liderazgo ahora y escoge el cambio que ms te ayudara. Identifica un patrn en la tabla
5.1 que sostendra ese cambio.
Actividad fsica. Ya sea un ejercicio fsico, un hobby o un pasatiempos creativo,
utiliza la actividad fsica con conciencia para conseguir ms energa o bien el patrn de
energa correcto. Quizs quieras considerar las actividades fsicas que ayudan al cambio
en el que ests trabajando (ver tabla 5.1).
Reflexin. Utiliza unos 15 minutos cada semana para escuchar y aprender.
Puede que quieras utilizar este tiempo para repasar los ejercicios de reflexin en este
libro, como tu visin (ver captulos 2 y 7) o una meta importante (ver captulo 8).
Una gran prctica de reflexin es la de mirar hacia atrs, mirar hacia
adelante. Mira hacia atrs, a la semana que ha quedado detrs de ti: Fuiste capaz de
hacer lo que te habas propuesto? Qu funcion, qu no funcion y qu has aprendido?
Observa la semana que est por llegar. Cul es tu intencin? Escucha no solamente a
las respuestas en la superficie, sino tambin imagina diferentes perspectivas o escucha a
toda la vida hablar (como en el captulo 9).

Mejor
(De 40 a 60 minutos al da)
Una prctica mejor empieza con una buena prctica y aade 20 minutos al da de
meditacin (ver el captulo 4).
Con el tiempo, intenta diferentes rutinas de trabajo y actividades fsicas segn
vayas cambiando y tus necesidades cambien; deja que sea tu conciencia en expansin
quien guie tu prctica, adems del profesor (o profesores) en quien confas.
181

La mejor
(De 60 a 80 minutos al da)
La mejor prctica se construye a partir de la prctica mejor, pero ampliando
la meditacin a 40 minutos, dndote tiempo para entrar en la corriente de energa del
sonido, y enviar cosas de vuelta del modo descrito en este captulo. Sigue regresando
para descansar en aquello que no tiene a dnde ir.
Estas corrientes se construyen una sobre la otra y pueden estar hechas para
adecuarse a cualquier vida. Encontrars maneras de adaptarlas a tus propias necesidades
e intereses. Ms que nada, encontrars tu vida, tu trabajo y tu liderazgo reenergizado
cada vez que regreses a la prctica y recuerdes quin eres realmente.
La gua de un profesor es til a lo largo del camino, ya que necesitars ayuda
enfrentndote a muchos trucos, giros y tcticas evasivas del yo local. Puede que
nuestro yo local est haciendo un sincero esfuerzo para practicar, pero tambin se
sentir amenazado y querr huir. Y ah es donde una gran fe o confianza entra en juego.
No es fe en algo fuera de nuestro yo total (dnde es fuera?), sino en algo ms
grande que las percepciones inmediatas de nuestro yo local. La fe es la confianza en
el poder de la prctica, incluso cuando parece que no estemos haciendo ningn progreso
en absoluto. La fe es saber que es nuestra naturaleza reintegrarnos con nuestro yo
total, como est en la naturaleza de una flor moverse en direccin al sol.

182

El Lder Zen
Salto 10. Recordatorio
Del engao al Despertar
El pensamiento centrado en el yo es en s mismo muy pequeo. Encuentra ese
lugar de silencio en el que emergen el yo y todas las cosas.
La clave en la prctica es regresar una y otra vez:
Buena. Utiliza (a) pequeos descansos, para interrumpir el ciclo de
ocupacin, (b) una rutina de trabajo que te deje practicar un cambio deseado, (c)
una actividad fsica para conseguir ms energa o el tipo correcto de energa y (d)
reflexin para escuchar y aprender.
Mejor. Realiza una buena prctica y aade 20 minutos de meditacin al da.
Encuentra un profesor (o profesores) digno de confianza.
La mejor. Extiende tu meditacin a 40 minutos para entrar en la corriente de
sonido y enviar cosas de vuelta al vacio, descansando en aquello que no tiene a dnde
ir.

Movido por una gran duda para hacer un gran esfuerzo, apoyado por una gran fe,
el salto hacia el despertar se convierte en nuestra propia experiencia. Un viaje que
comenz con un manejo dificultoso culmina en el liderazgo, sin el miedo de uno que no
tiene nada en lo que perderse y nada que probar. Todo aquello que temamos que nos
destruira, cambia ahora para liberarnos! Con lo cual podemos dar la vuelta y
representar de nuevo todo nuestro viaje, captulo a captulo:
NUEVE. El yo total y el yo local se conectan mutuamente; ni un solo acto
fracasa a la hora de servir a la idea completa.
OCHO. Ya no es tanto un tema de generosidad el me entrego a los dems,
como una autoexpresin sin fronteras; por qu haramos del infinito un me entrego al
finito? Por el contrario, utilizamos nuestra destreza manual mientras la tengamos.
SIETE. Naturalmente atraemos el futuro, porque ya no ignoramos lo que es real
y nuestra sensibilidad tiene largo alcance.
SEIS. Conectados como las ondas estn conectadas al agua una parte de, no
aparte de ya no luchamos para controlar la vida como si fuera un objeto extrao.
CINCO. Tenemos una conciencia sana de nuestra personalidad, pero no somos
prisioneros de ella; podemos reforzar nuestro juego utilizando cualquier tipo de energa.
CUATRO. Al transcender la frontera entre aqu dentro y ah fuera, nos
hacemos dueos y transformamos nuestras reacciones y nuestros miedos, y nuestra
capacidad crece.
TRES. Ya no estamos confinados por los lmites de esto o lo otro; jugamos en el
poder del y, transcendiendo la dualidad de los opuestos.
DOS. Incluyendo la dualidad de la vida y la muerte, que ya no nos tiene
atrapados con la tensin de su abrazo, somos libres para expandir nuestra energa en
todas las direcciones, de acuerdo con los millares de cambios.
UNO. Que es la libertad transformadora del lder zen que hay en nosotros.
Despega!
183

184

Sobre la autora

LA doctora Ginny Whitelaw jams so que un da se convertira en una


innovadora en el campo del desarrollo del liderazgo. Ella soaba con convertirse en
astronauta, y escribi a la NASA para preguntarles por los cursos que deba seguir en el
instituto para prepararse mejor. Siguiendo los consejos que la NASA le dio en una carta
que ella an guarda como un tesoro, estudi ciencias, lo que finalmente le condujo a una
estancia de tres aos en un laboratorio de fsica de alta energa, a un doctorado en
biofsica y a un inters de por vida en la energa y en el ser humano.
A lo largo de este camino, tambin comenz una intensa preparacin fsica, en
primer lugar en artes marciales y despus en zen, lo que le llev a obtener un cinturn
negro de quinto grado en Aikido y a convertirse en una roshi (maestra zen) del linaje
Chozen-ji del Rinzai zen. Al mismo tiempo, tambin iba abrindose camino hacia la
NASA. All trabaj en departamentos administrativos, no en el espacio, llegando a ser
con el tiempo la subdirectora de integracin del programa de la estacin espacial,
recibiendo la medalla de la NASA por servicios especiales en agradecimiento a sus
esfuerzos. Sin embargo, todo esto adquiri un nuevo rumbo cuando asisti a su primer
programa de liderazgo de la NASA descubriendo, para su sorpresa, que ese era su
trabajo. Continu aprendiendo todo lo que pudo sobre desarrollo de liderazgo,
combinndolo con lo que ya saba de zen, biofsica y el cuerpo humano.
Durante los diecisis aos pasados, la doctora Whitelaw ha puesto su rica
formacin al servicio de los lderes de todo el mundo. Ha cofundado Focus Leadership
con un planteamiento de integracin mente-cuerpo al desarrollo de la transformacin de
los lderes y de sus equipos. Junto con Mark Kiefaber, ha desarrollado el FEBI (Focus
Energy Balance Indicator) para medir los patrones de energa de la personalidad, e
instruye a mdicos de todo el mundo para que apliquen el FEBI en su trabajo. Tambin
ha dirigido, aconsejado y enseado en numerosos programas para lderes Global1000,
en parte a travs de su afiliacin con Oliver Wyman Leadership Development, y como
profesora adjunta en el Columbia University's Senior Executive Program. Es la coautora
de Move to Greatness (junto con Betsy Wetzig, 2008), y contina enseando las
aplicaciones del zen al liderazgo, expresando las ideas del Lder Zen con tanto
entusiasmo que necesitaban ser puestas por escrito.

185

186

Notas
1

Internet 2009 in Numbers, Royal Pingdom, 22 de enero, 2010.


http://royal.ping-dom.com/2010/01/22/internet-2009-in-numbers/ (consultado el 27 de
enero de 2012).
2
Marlin Company Poll, Attributes in the American Workplace, 2004-2008,
investigacin Gallup Poll sobre el compromiso de los empleados, 2007.
3
Asociacin Psicolgica Americana para la vigilancia del estrs laboral.
4
Cashman, K. Leadership fron the Inside Out (Provo, Utah: Executive
Excellence Publishing, 2000).
5
Tolle, E., A New Earth (New York: Plume Penguin, 2005). [Un nuevo mundo,
ahora, Grijalbo, Barcelona, 2006.]
6
Dotlich, David y Peter Cairo, Why CEO's Fail (San Francisco: Jossey Bass,
2003).
7
Simpson, John, When Simpson Met Mandela (High Life Magazine, junio de
2010).
8
Loehr, Jim, y Tony Schwartz, The Power of Full Engagement (New York:
Simon & Schuster, 2003). [El poder del pleno compromiso, Ed. Algaba, Madrid, 2003.]
9
Ibd.
10
Le doy las gracias a Wayne Honda Roshi por compartir este mtodo.
11
La designacin de parte posterior para las piernas est, por as decirlo, del
revs, puesto que la parte posterior de la rodilla es el lado flexor, equivalente al pliegue
del codo.
12
Johnson, Barry, Polarity Management: Identifiying and Managing Unsolvable
Problems (Amherst, Mass.: HRD Press, 1992).
13
Schutz, Will, The Truth Option (Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1984).
14
Loehr, James, The Power of Story (New York: Free Press, 2007).
15
Edwards, Betty, Drawing on the Right Side of the Brain (New York: Tarcher/
Putnam, 1999). [Aprender a dibujar con el lado derecho del cerebro, Ed. Urano,
Barcelona, 1994.]
16
Benoit, H., Zen and the Psychology of Transformation (Rochester, Vt.:
Pantheon, 1955).
17
O'Brien, Michael, y Larry Shook, Quicksilver (Spokane, Wa.: Sombrero
Press, 2010).
18
Horney, K., Our Inner Conflicts (New York: Norton, 1945).
19
Briggs Myers, I., Introduction to Type (Palo Alto, Calif.: Consulting
Psychologist Press, 1998). [Introduccin a los tipos, TEA Ediciones, Madrid, 1992.]
20
Costa, P., y R. McRae, The NEO Personality Inventory (Odessa, Fl.:
Psychological Assessment Resources, 1985).
21
Hogan, R., Hogan Development Survey, Personality Inventory, Motive, Value
and Preference Inventory (Tulsa, Okla.: Hogan Assessment Systems, 1997, 1999).
22
Herrmann, N., The Creative Brain (Lake Lure, N.C.:, The Ned Herrmann
Group, 1898).
23
Rathbone, J., Residual Neuromuscular Hypertension (New York: Columbia
University Press, 1936).
24
Hunt, V., y M. Weber, Validation of the Rathbone Manual Tensio Test for
Muscular Activity, Archives of Phisical Medicine and Rehabilitation 45:525-529.
25
Coordination Patterns es una marca comercial de Betsy Wetzig.
26
Whitelaw, G., y B. Wetzig, Move to Greatness (Boston: Nicholas Brealey,
187

2008).
27

FEBI es una marca comercial registrada de Focus Leadership, LLC.


Anthony Attan dirigi gran parte de esta investigacin, junto con Bob Caron,
contando adems con el apoyo fundamental de nuestro socio en los Performance
Programs, Paul Connelly. Para ms informacin sobre la investigacin que hay detrs
del FEBI, o sobre el mismo FEBI, visita la pgina www.focusleadership.com.
29
Para conocer ms formas de desarrollar el acceso a los patrones, ver Move to
Greatness.
30
Wood, J., Leaving Microsoft to Change the World (New York: HarperCollins,
2006).
31
Dwyer, C., The Shifting Sources of Power and Influence (CITY: ACPE
Publication, 1992).
32
Estos pasos estn adaptados de Cohen, A., y de D. Bradford, Influence without
Authority (New York: John Wiley, 1991), y de Fisher, R., y W. Ury, Getting to Yes
(New York: Penguin, 1991). [Obtenga el s, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 2011].
33
Estos ejercicios respiratorios son una adaptacin de los ejercicios para el
desarrollo del hara que se ensean en Chozen-ji y de los ejercicios de Lisa Sarahson
que aparecen en The Woman's Belly Book (Novato, Calif.: New World Library, 2006),
usados con permiso. Mi agradecimiento a estas fuentes.
34
Ver, por ejemplo, Lutz, A., L. Greischat, N. Rawlings, M. Ricard y R.
Davidson, Long-term meditators self-induce high-amplitude gamma synchrony during
mental practice, The Proceedings of the National Academy of Sciences USA 101.46
(2004): 16373.
35
Tolle, E., A New Earth (New York: Plume Penguin, 2005).
36
Maslow, A. H., A Theory of Human Motivation, Psychological Review
50.4 (1943): 370-396.
37
El soldado Ross McGinnis fue condecorado con la Medalla del Honor por el
sacrificio de su vida. Ver http://cmohs.org/recipient-detail/3459/mcginnis-ross-a.php.
38
Equipo de la CNN, Mother Teresa: A Profile, obtenido de CNN Online, 30
de mayo de 2007.
39
Ver la pgina web de la CDC, http://www.cdc.gov/obesity/data/trends.html,
para los datos sobre la obesidad en Amrica.
40
Badaracco, J. R., Jr. Defining Moments (Cambridge: Harvard Business School
Press, 1997).
41
Ver, por ejemplo, Kohlberg, L., The Philosophy of Moral Development:
Moral Stages and the Idea of Justice (New York: Harper-Row, 1981); [Psicologa del
desarrollo moral, Ed. Descle de Brouwer, Bilbao, 2008]; Beck, D., and C. Cowan,
Spiral Dynamics (Cambridge: Blackwell Publisher, 1995); Wilber, K., A Theory of
Everything (Boston: Shambala, 2000) [ Una teora de todo:una visin integral de la
ciencia, la poltica, la empresa y la espiritualidad, Ed. Kairs, Barcelona, 2010.];
Wilber, K., A Brief History of Everything (Boston: Shambala, 1996) [Breve historia de
todas las cosas, Ed. Kairs, Barcelona, 2009].
42
Bolte Taylor, Jill, My Stroke of Insight (New York: Penguin, 2008) [Un
ataque de lucidez: un viaje personal hacia la superacin, Ed. Debate, Barcelona, 2009].
43
Esta elaboracin de los patrones es exacta al respecto de lo que se suele llamar
pensamiento izquierdo y derecho del cerebro. Pero los patrones de energa, como los
pensamientos reales, implican a ambos hemisferios, incluso si uno acta de forma ms
destacada. Mientras que cada patrn tiene un diferente concepto de ego, no es as en el
caso de los dos patrones ms representativos de la zona derecha del cerebro, el
colaborador y el visionario, que no estn ms libres del ego que los dems. De hecho, el
28

188

ego aparece expresado en todos los patrones, segn su estado de desarrollo (por
ejemplo, el adolescente versus el sabio).
44
Burchard, B., The Millionaire Messenger (New York: Morgan James, 2011).
45
Ver, por ejemplo, Singh, Kathleen, The Grace is Dying (San Francisco:
Harper Collins, 1998).
46
Wilber, K., A Theory of Everything (Boston: Shambala, 2000) [Una teora de
todo:una visin integral de la ciencia, la poltica, la empresa y la espiritualidad, Ed.
Kairs, Barcelona, 2010.]; Wilber, K., A Brief History of Everything (Boston:
Shambala, 1996) [Breve historia de todas las cosas, Ed. Kairs, Barcelona, 2009].
47
Wilber, K., A Theory of Everything, pp. 9-13.
48
Colvin, G., Newark Mayor Cory Booker, entrevista en Fortune, 15 de
noviembre de 2010.
49
Ver The Surangama Sutra, traducido por Charles Luk (New Delhi:
Munshiram Manoharlal Publishers, 2001).
50
Pert, C., The Molecules of Emotion (New York: Touchstone, 1999).
51
Adaptado de Majusri's Gatha Teaching the Appropriate Method for Human
Beings, en The Surangama Sutra.
52
Como fue expresado por el gran maestro zen, Dogen

189

190

Crditos

Ttulo original: The Zen Leader


Original English language Edition published by Career Press, 220 West
Parkway, Unit 12, Pompton Plains, NJ 07444 USA. All rights reserved.
ISBN de su edicin en papel: 978-84-414-3221-5
No se permite la reproduccin total o parcial de este libro, ni su incorporacin a
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previo y por escrito del editor. La infraccin de los derechos mencionados puede ser
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Penal).
2012. Ginny Whitelaw
2013. De la traduccin: Andrs Guijarro
Diseo de cubierta: Gerardo Domnguez
2013 Editorial EDAF, S.L.U.
c/ Jorge Juan 68
28009 Madrid (Espaa)
www.edaf.net
Primera edicin en libro electrnico (epub): enero de 2013
ISBN: 978-84-414-3262-8 (epub)
Conversin a libro electrnico: El poeta (edicin digital) S. L.

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