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Indice

Autoridades

Pág. 3

Memoria del ejercicio
2013 / 2014

Pág. 4

01

Introducción

Pág. 7

02

Liderazgo

Memoria y Balance
al 31 de marzo de 2014

04

08

Pág. 27

Pág. 109

Personas

Resultados en las personas

05

09

Pág. 45

Pág. 119

Alianzas y recursos

Resultados en la sociedad

06

10

Pág. 79

Pág. 133

Procesos

Resultados clave

Pág. 13

03

Objetivo y estrategia

Pág. 17

07

11

Pág. 87

Pág. 151

Resultados en los
clientes

Balance y resultado
económico 2013 /2014

Autoridades
Presidente
Vicepresidente 1.º
Vicepresidente 2.º
Consejeros

Consejo Directivo
ejercicio 2013/2014

Ing. Franco Livini
Ing. Juan Mosca
Sr. Roberto Baccanelli
Ing. Roberto Bonatti
Arq. Aldo Brunetta
Ing. Roberto Chioccarelli
Lic. Paolo Dal Pino
Dr. Guillermo Jaim Etcheverry
Sr. Renato Montefiore
Cdr. Dario Mosca
Sr. Natale Rigano
Sr. Elio Squillari
Sr. Eduardo Tarditi

Revisores de cuentas
Titulares

Dr. Roberto J. Barraza
Dr. Jorge Battaglini
Dr. Carlos O. Pérez

Suplentes

Dr. Gustavo J. Policella
Dr. Pedro Rodiño

Memoria
del ejercicio 2013/2014
Señores socios:
La Memoria de este ejercicio registra, una vez más,

El resultado económico fue de 324 millones de pesos

el progresivo avance no sólo del Proyecto Médico

y se mantiene una sana estructura patrimonial. La

Estratégico, sino también de la profesionalidad de

situación financiera es sólida, con una buena liquidez,

la gestión que asegura la sustentabilidad de dicho

que permite continuar el desarrollo de nuestro

proyecto.

proyecto de inversiones.

Asimismo, cabe destacar la sinérgica interacción

Fieles a nuestro mandato institucional y, convencidos

del Consejo Directivo, rector de la institución, con el

de que ningún logro es sustentable sin una sistemática

Comité Operativo, integrado por la Dirección Médica

investigación, el Proyecto Médico 2014-2017 tiene

y la Dirección de Gestión que ha permitido alcanzar

como ejes principales la investigación, el desarrollo

los objetivos establecidos, para las distintas áreas de

académico y la formación profesional, mediante las

actividad de nuestro Hospital.

siguientes acciones:

Reunión entre el Director Médico Atilio Migues, los Vicedirectores Médicos, Fernán González Bernaldo de Quirós, Juan Carlos Tejerizo,
Marcelo Marchetti y Esteban Langlois; el Director de Gestión Ing. Horacio Guevara y el Presidente Ing. Franco Livini.

1. Construcción de una red integrada de salud
Nos complace muy especialmente expresar la

con hospitales de mediana complejidad en la

adhesión y la eficiente respuesta de todos los

ciudad y centros ambulatorios concentradores de

6. Desarrollo de una estrategia de mejora continua y

En este período, continuamos el proceso de

Servicios Médicos y de los distintos grupos de trabajo

complejidad ambulatoria que brinden continuidad

acreditación institucional de jerarquía global (Joint

acreditación hospitalaria con la Joint Commission

que constituyen un alentador potencial para la

de cuidado y escala.

Commission International).

International. Luego de una segunda visita de sus

concreción de futuros logros.

2. Completar el rediseño del layout adaptándolo a las
necesidades modernas.

7. Potenciar el Proyecto Itálica, como instrumento

consultores, reforzamos los grupos de trabajo,

de gestión sanitaria y de mejora continua (Portal

desarrollamos un nuevo ciclo de mejoras para

Personal de Salud).

alcanzar los estándares necesarios y confiamos en

En este ejercicio, se verificó un incremento del volumen

3. Construcción de un liderazgo regional latinoamericano

de prestaciones del 6,5% y un programado aumento

basado en el “Proyecto de Desarrollo Académico”

8. Desarrollo de un proyecto de Responsabilidad Social

de socios del Plan de Salud del 0,8%.

participando en el “sistema de salud global” como

Empresaria que evidencie un Hospital comprometido

modelo de búsqueda de la excelencia y el conocimiento.

con el entorno local y el medioambiente.

El monto de la inversión fue de 189 millones de pesos,
totalmente realizados con fondos operativos, que
fueron destinados principalmente a obras edilicias y
actualización tecnológica de equipos.

4

4. Promoción de la investigación clínica independiente
y de los centros de entrenamiento.
5. Desarrollo de un plan de alianzas estratégicas con
aseguradores y prestadores clave de la salud global.

9. Creación de una estrategia comunicacional del
Hospital (HIBA TV) y de educación a pacientes.
10. Programa de análisis y rediseño de los productos
médicos.

obtener la acreditación definitiva en marzo de 2015.
Por lo que se refiere al área educativa, actualmente se
forman en el Hospital más de 350 residentes, 50 becarios
de iniciación y 400 becarios de perfeccionamiento. Este
año compitieron para ingresar a las residencias 1.361
aspirantes, para cubrir 118 vacantes.

5

Memoria y Balance
Memoria del ejercicio 2013 / 2014

El Departamento de Docencia e Investigación (DDI)

El

cuenta para su gestión con un Comité de Residentes

Experimental prosigue con el desarrollo de proyectos

y Becarios (gestión de los programas de Residencia),

de investigación tanto básicos como aplicados a la

un Comité de Investigación en Educación Médica, un

medicina humana y en este contexto, entre otros

Comité de Investigación Clínica (asesoría en proyectos

logros, se destacan los proyectos de “una nueva

de investigación), un Comité de Ética de Protocolos

solución para la cirugía del cerebro, regeneración de

de Investigación y un Comité de Investigación

las meninges a partir de la piel” y el de “conversión de

Experimental.

células de piel en células productoras de insulina y su

Instituto

de

Ciencias

Básicas

y

Medicina

potencial aplicación en un tratamiento biológico para
Todas estas estructuras accionan bajo el Convenio

la diabetes”.

Marco de Alianza Estratégica entre el DDI y el Instituto
Universitario, de la misma forma que Del Hospital

Es siempre con genuino orgullo que queremos

Ediciones, la Biblioteca Central, el Campus Virtual y la

evidenciar la tradicional vocación médica de nuestros

revista del Hospital Italiano.

profesionales que mantienen alto el prestigio de
nuestra institución y de la medicina argentina y, como

En este período, continuaron con su actividad el

siempre, reiteramos un cálido reconocimiento a la

Comité de Educación y Tecnologías de la Información

dedicada colaboración de toda nuestra gente.

y la Comunicación en Salud (CETICS) y el Centro de
Simulaciones (CESIM), que centraliza actividades de

Con ese sentimiento de pertenencia y lealtad que nos

simulación para el entrenamiento, investigación y

une a nuestro Hospital, seguiremos construyendo

certificación de habilidades clínicas, quirúrgicas y

juntos su futuro.

docentes.
Del Instituto Universitario - Escuela de Medicina han
egresado 23 médicos, 23 licenciados en enfermería y
12 enfermeros.
Franco Livini
La Presidencia de la Nación, por decreto de fecha 31
de marzo de 2014, entregó al Instituto Universitario
su autorización definitiva, en virtud de la cual ejerce
en plenitud la autonomía universitaria otorgada por
la Ley 24.241 de Educación Superior a las instituciones
universitarias privadas.

6

Presidente

Introduccion

9

Incorporación de nueva tecnología robótica en Quirófano en el Hospital Central

1.

INTRODUCCION

Modelo de Calidad EFQM

>

Agentes facilitadores
PERFIL DE LA

organización

MODELO DE

Resultados

>

gestión

El Hospital Italiano de Buenos Aires es una asociación

Para alcanzar el objetivo del mayor grado de excelencia

civil sin fines de lucro que desde 1853 brinda asistencia

en los servicios que presta, el Hospital Italiano apoya

médica, educa a alumnos de grado y posgrado, y

su gestión en el modelo EFQM (European Foundation

realiza investigación básica, clínica y de la población.

for Quality Management).

Resultados en
las personas

Personas

Liderazgo

Objetivo
y estrategia

Procesos

Alianzas
y recursos

Cada año, el Hospital atiende 2.873.000 consultas,
gestiona 45.000 egresos y realiza 42.300 proce-

Resultados en
los clientes

Resultados
clave

Resultados en
la sociedad

dimientos quirúrgicos en sus 41 quirófanos. Su
capacidad de internación es de 750 camas (200 de
cuidados críticos) y dispone de 800 camas de medicina

Esta memoria corresponde al período que se

domiciliaria. Conforman su equipo de trabajo 7.500

extiende del 1º de abril de 2013 al 31 de marzo

personas: 2.800 médicos, 2.800 miembros del staff de

de 2014, y fue elaborada con la participación de

salud y 1.900 personas de los sectores administrativos

todas las áreas del Hospital.

>

Innovación y aprendizaje

y de gestión.
A nivel asistencial, el Hospital Italiano cuenta con
más de 40 especialidades médicas, un equipamiento
completo de diagnóstico y tratamiento, y un
plantel profesional reconocido. Además, posee
una universidad propia que dicta las carreras de
Enfermería, Medicina, Bioquímica y Farmacia, y un
Instituto de Ciencias Básicas y Medicina Experimental.

10

11

Liderazgo

Incorporación del sistema robótico de almacenamiento y dispensación de fármacos en el Hospital Central

2.

LIDERAZGO

El Hospital Italiano sostiene un sistema de gestión
que promueve la responsabilidad de las personas y
su compromiso con los objetivos institucionales, e
incentiva la formación de los líderes para reforzar
una cultura de excelencia.
El hospital toma el modelo de calidad EFQM como

LOS LIDERES REFUERZAN UNA CULTURA DE
EXCELENCIA ENTRE LAS PERSONAS

de la organización
Para monitorear los cambios organizacionales que le
permitan aprovechar sus errores para el crecimiento
continuo, la organización está trabajando en la

creación de un Código de Conducta, que contribuya

guía para los trabajos que la organización está

a mejorar la cultura de seguridad. Y ha validado una

realizando con el fin de obtener la acreditación de

encuesta sobre esa problemática, aplicable a toda

la Joint Commission International. Este organismo

la población que integra los grupos asistenciales. La

acreditador impulsa en los líderes una función clave:

idea es analizar si el Hospital es proclive a trabajar

decidir cuáles son aquellas áreas prioritarias sobre las

en la implementación de ciclos de mejora, desde el

que es preciso establecer procesos de mejora.

punto de vista organizacional.

COMPROMISO PERSONAL DE LOS LIDERES PARA
GARANTIZAR EL DESARROLLO COMO IMPLANTACION
Y MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE

gestión organizacional
Los líderes de una organización deben alcanzar un
alto nivel de compromiso personal para garantizar el

LOS LIDERES DEFINEN E IMPULSAN EL CAMBIO

en la organización

Por otra parte, los líderes continuaron con los planes

de trabajo sobre las conclusiones de la encuesta
de clima laboral. El objetivo de estos planes es

desarrollo como implantación y mejora continua

optimizar puntos críticos, como los que se vinculan

del sistema de gestión. Por eso, la Dirección Médica y el

con el reconocimiento, la motivación, la equidad,

Comité Operativo del Hospital decidieron empoderar

la comunicación y la calidad organizativa. Una de

a los líderes de los distintos grupos asistenciales,

las acciones que comprende esta iniciativa queda

para trabajar sobre aquellos temas prioritarios y

plasmada en las evaluaciones de desempeño y en las

necesarios de mejora. El objetivo es integrar estos

devoluciones que se hacen de ellas.

grupos para poder trabajar en equipo y aprovechar

las experiencias positivas de las distintas áreas.

16

Objetivo y estrategia

Creación del área de preparación de medicación en los sectores de Internación General en el Hospital Central

3.

OBJETIVO Y
ESTRATEGIA

CALIDAD Y SEGURIDAD

institucional

consultores destacaron:

El Hospital inició instancias decisivas para obtener la

A partir de las definiciones del Consejo Directivo, el

En el marco de un nuevo ciclo del plan estratégico, el

Hospital Italiano elabora y lleva a cabo los programas

Comité Operativo llevó a cabo una jornada de reflexión

clave, que son parte de la planificación estratégica,

acerca de la misión, la visión y los valores institucionales.

para garantizar el cumplimiento de los objetivos

El Consejo Directivo aprobó la propuesta elaborada y

institucionales.

de esta forma se redefinió la filosofía del Hospital:

Misión, visión y valores del Hospital Italiano

Misión
Somos un sistema integrado de salud, sin fines de lucro y con un hospital universitario de alta complejidad,
comprometido con los problemas sanitarios de la comunidad, a la que procuramos brindar cuidados seguros
y de alta calidad. Trabajamos para alcanzar el máximo nivel en la asistencia, la docencia de grado y posgrado,
y la investigación básica, clínica y de la población.
Visión
Aspiramos a ser una institución de excelencia, líder en el sistema de salud de la Argentina e integrada a la
comunidad científica internacional.
Valores
• Idoneidad. Trabajamos con el profesionalismo que nos otorgan años de trayectoria y conocimiento en
cuidados para la salud.
• Transparencia. Compartimos información de manera clara y efectiva, respetando el derecho de todos los
individuos a estar informados.
• Confianza. Creemos en las relaciones basadas en la confianza, procurando brindar un servicio de alta
calidad médica.
• Respeto. Construimos relaciones basadas en el reconocimiento del otro y en el respeto a su identidad
individual y dignidad humana.
• Integridad. Cuidamos la ética de cada una de nuestras acciones, que desarrollamos con rectitud y
honestidad.
• Compromiso. Nos orientamos hacia la comunidad, decididos a generar valor social a través de la asistencia,
la docencia y la investigación.

20

Entre las mejoras implementadas en el período, los

acreditación de calidad y seguridad en su actividad

• Circuito de manejo de la medicación. Reformas

asistencial. La Joint Commission Internacional (JCI) es la

edilicias realizadas en los sectores de preparación de

entidad elegida para tal fin, ya que acredita hospitales

medicamentos, farmacias y depósito.

en esta materia desde los años 50 en EE. UU., y desde
1999 en otros países del mundo. Esta herramienta le

• Identificación

apropiada

de

pacientes.

Cambio

brinda al Hospital la posibilidad de construir una cultura

organizacional hacia el cumplimiento total de la

de revisión crítica de los actos cotidianos y una actitud

política de identificación de pacientes.

hacia la mejora continua.
• Registros asistenciales. Mejora en la completitud de

La acreditación de la JCI implica el
cumplimiento de más de 3.000 estándares de
calidad y seguridad, que hacen foco en los
procesos de las organizaciones de la salud y
tienen como objetivo garantizar la seguridad de
los pacientes, los visitantes y el personal.
En el período bajo análisis se concretaron los siguientes

los registros.
• Infecciones asociadas al cuidado de la salud.
Incremento de la tasa de lavado de manos y del control
de infecciones intrahospitalarias.
• Planificación de altas. Implementación de una gestión
ordenada a través de la Unidad de Planificación de Altas.

avances:
Las consultorías también permitieron establecer pautas
• En julio de 2013, el Hospital atravesó la primera

para mejorar, tales como la conformación de equipos, la

consultoría con la visita de tres integrantes de la

gestión adecuada de la comunicación, el monitoreo de

JCI, quienes realizaron un diagnóstico de situación y

las acciones realizadas, la completitud de los registros

definieron un plan de acción.

clínicos y la extensión de las mejoras alcanzadas, ya sean
edilicias o de gestión, a los centros médicos del Hospital.

• En febrero de 2014, recibió una nueva visita de

Estas pautas orientan actualmente el trabajo de la

consultores. En esta oportunidad, destacaron los

organización hacia la acreditación y la preparan para la

cambios positivos y transmitieron que la organización

próxima instancia: la evaluación que la JCI realizará a

se encuentra en condiciones de lograr la acreditación.

fines de 2014.

21

Memoria y Balance
Objetivo y estrategia

Ciclo de planificación estratégica

PLANIFICACION

estratégica

Programa

El Hospital definió una serie de programas clave con los

los objetivos de cada proceso, servicio y unidad, a partir

que busca alcanzar el posicionamiento deseado, que

de la puesta en marcha del Plan Médico y del Plan de

forman parte de un ciclo de planificación estratégica.

Gestión, y del seguimiento sistemático de la gestión.

Procesos / Servicios / Unidades

permanente, que contempla:
• Fomento del intercambio de
información científica, pedagógica y
de administración hospitalaria.
• Desarrollo conjunto de tareas de
docencia e investigación.
• Realización de actividades docentes
en áreas pediátricas del Hospital y
de los establecimientos de salud del
Gobierno.
• Implementación de un programa de
rotaciones en las áreas mencionadas.

Este ciclo le permite introducir mejoras y cumplir con
Ciclo de planificación estratégica
Programa

Procesos / Servicios /
Unidades

Mejora introducida

Construir una red integrada de salud
(HIBAred) con hospitales de mediana
complejidad en la ciudad de Buenos
Aires y con centros ambulatorios
concentradores, con el objetivo de
alcanzar escala y continuidad en el
cuidado.

Planificación estratégica.

Continuación del proyecto de
reestructuración edilicia de servicios,
para adaptar la estructura a las
necesidades actuales.
Incorporación de equipamiento para
potenciar la capacidad del parque
tecnológico de Diagnóstico por Imágenes.

Completar el rediseño edilicio
adaptándolo a las necesidades
modernas.

Implantación de mejoras en el flujo de
circulación técnica y pública.

3. Celebración de un contrato con el
Ministerio de Ciencia, Tecnología e
Innovación Productiva de la Nación,
que establece el otorgamiento de
subvenciones para la ejecución de
proyectos científicos y tecnológicos.
Desarrollar una estrategia de mejora
continua y acreditación institucional
de jerarquía global (JCI).

Plan de
Calidad.

Documentación
clínica.

• Puesta en marcha del Comité de
Historias Clínicas.
• Definición de los contenidos mínimos
de los registros asistenciales.
• Generación de una herramienta para
evaluar la calidad de los registros.
• Ciclo de mejora por servicio, con
devolución de las evaluaciones y
propuesta de mejora.

Ciclo de la
medicación.

• Modificación de las áreas de Farmacia y
de preparación de medicación.
• Creación de áreas de reconstitución de
medicación en las unidades cerradas.
• Almacenamiento seguro de la
medicación de alto riesgo.
• Estandarización de conductas.
• Rotulado de la medicación de alto
riesgo.
• Rediseño del circuito de la medicación
oncológica.
• Diseño de un plan de monitoreo de los
efectos de la medicación.
• Trabajo conjunto entre Farmacia y los
departamentos asistenciales.

Derechos de los
pacientes.

Difusión de los derechos de los pacientes
a través de los diferentes canales de
comunicación.

Apertura de nuevos Centros Médicos
Ambulatorios.
Construir un liderazgo regional
latinoamericano basado en un
proyecto de desarrollo académico,
que le permita al Hospital participar
en el sistema de salud global
como camino a la excelencia y al
conocimiento.

Planificación estratégica.

Desarrollar un plan de alianzas
estratégicas con financiadores y
proveedores clave de la salud global.

Alianzas estratégicas.

Celebración de un contrato de
transferencia terminológica para
registros clínicos electrónicos con
el Ministerio de Salud de Chile, que
promueve la implementación del
modelo del Hospital Italiano en su país.
1. Celebración del Convenio Marco de
Cooperación Tripartito con el INCUCAI
y el Ministerio de Salud Pública de la
Provincia de Tucumán, que establece
vínculos de colaboración y cooperación
científica y tecnológica, para propiciar
el desarrollo de la Unidad de Trasplante
Hepático del Hospital Ángel C. Padilla
de esa Provincia.
2. Celebración de un Convenio de
Cooperación con el Gobierno de la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires,
para establecer lazos de cooperación
recíproca y vínculos de carácter

22

Mejora introducida

23

Memoria y Balance
Objetivo y estrategia

Ciclo de planificación estratégica
Programa

Ciclo de planificación estratégica
Procesos / Servicios / Unidades
Control de
infecciones.

Registros
profesionales.

Educación del
paciente y de su
familia.

Mejora de la
calidad y la
seguridad del
paciente.

24

Mejora introducida

Programa

• Definición de las acciones prioritarias
para evitar las infecciones asociadas al
cuidado de la salud.
• Trabajo con bundles (listado de cotejos)
para reducir el riesgo de infecciones.
• Establecimiento de un proceso de
monitorización de las infecciones
asociadas al cuidado de la salud.
• Inclusión del Comité de Control de
Infecciones en los equipos de trabajo
de todas las obras a realizar en el
Hospital.
• Determinación del desarrollo de una
inducción para todo el personal que
ingresa a la organización.
• Definición de la realización de
reinducción del personal.
• Evaluación de los contenidos de
información transmitidos al personal
en el momento del ingreso.
• Definición del registro de las
necesidades educativas y las barreras
para recibir información por parte de
los pacientes y sus familias.
• Avance en el desarrollo de nuevas
piezas de información de las diferentes
áreas asistenciales.
• Evaluación de la importancia de
entregar a los pacientes una carpeta
con la información impresa.
• Establecimiento de un circuito para
registrar la educación brindada a los
pacientes y sus familias.
• Definición del proceso para monitorear
los incidentes generados.
• Definición del proceso para monitorear
las sugerencias y los reclamos.
• Identificación de los eventos centinelas.
• Realización y monitoreo de los análisis
de causa raíz.
• Realización y monitoreo de los análisis
a modo de pruebas de fallas y errores
(FMEA, por sus siglas en inglés).

Comprometer al Hospital con el
entorno local y cuidado del ambiente.
Responsabilidad Social Empresaria.

Procesos / Servicios / Unidades

Mejora introducida

Gobierno,
liderazgo y
dirección.

• Formación de líderes dirigentes,
reconocidos por sus pares, con
capacidad de gestión, motivadores del
grupo y con capacidad de promover un
liderazgo participativo.

Gestión y
seguridad
de las
instalaciones.

• Definición del Plan de Controles de
Acceso en el Hospital.
• Incorporación del personal de
seguridad en el Equipo de Respuesta
Rápida.

Seguridad
estructural y
ambiental.

• Integración del Equipo de
Mantenimiento en las recorridas de
seguridad.
• Generación de un listado de cotejo
para evaluar en forma conjunta, por
parte de un equipo de trabajo, la
seguridad de las instalaciones.

Manejo de la
comunicación y
la información.

• Habilitación, a través del
departamento de Comunicación
Institucional, de distintos canales de
contacto, para elaborar los mensajes
en forma clara y favorecer los foros de
intercambio entre los grupos.

Comisión de Salud y
Ambiente.

• Implementación de múltiples
campañas para reducir, reciclar y
reutilizar residuos empleados en la
propia operatoria del Hospital.
• Implementación de campañas
para segregar, tratar y disponer de
manera segura los residuos peligrosos
generados en el Hospital.
• Capacitación sobre segregación de
residuos para el personal ingresante.
• Capacitación sobre manipulación,
almacenamiento y descarte de las
sustancias químicas utilizadas en el
Hospital.
• Puesta en marcha del Programa de
Investigación en Salud y Ambiente del
HIBA. Comenzaron tres estudios de
investigación.

25

Memoria y Balance
Objetivo y estrategia

Ciclo de planificación estratégica
Programa

Procesos / Servicios / Unidades

Mejora introducida
• Divulgación y participación en
actividades académicas.
• Continuación del trabajo colaborativo
con grupos de interés: Organización
Salud sin Daño, Fundación Garrahan,
Cooperativa del Oeste de recuperadores
urbanos y Facultad de Agronomía de la
Universidad de Buenos Aires.
• Promoción continua sobre el cuidado
del ambiente entre los pacientes y el
personal.
• Difusión en medios de comunicación
externos de las acciones en salud y
ambiente desarrolladas en el Hospital.

Estimular la investigación clínica
independiente y los centros de
entrenamiento.

Planificación estratégica.

Apoyo al Comité de Investigación para el
desarrollo de becas y proyectos.

Desarrollar el proyecto Itálica como
instrumento de gestión sanitaria y
de mejora continua.

Gestión de la información
hospitalaria.

• Rediseño de los módulos asociados a la
continuidad de la atención, incluyendo
apertura, cierre, plan de cuidado, pases de
guardia, reconciliación de la medicación y
búsqueda de documentos clínicos.
• Primeras experiencias en telemedicina,
con el propósito de incorporar nuevas
formas de brindar cuidados de salud.
• Incorporación de funcionalidades al
portal Personal de Salud (POPES), para
incrementar la accesibilidad de los
pacientes a información útil para el
cuidado de su salud.
• Mejoras en la indicación de
medicamentos, con el fin de reducir la
probabilidad de error en sus procesos de
preparación y administración.

Realizar un programa de análisis y
rediseño de los productos médicos.

Proceso de apoyo
administrativo.

• Rediseño del proceso y creación y
definición de productos hospitalarios.

Desarrollar el programa de
comunicación multimedial HIBA TV
y de educación a pacientes.

Comunicación estratégica.

• Armado de la sala de control en el
nivel de la planta quirúrgica, para la
transmisión de cirugías en vivo.
• Colocación de televisores propios de
en las habitaciones de internación de
primera categoría.
• Creación del canal para niños Bambini TV.

26

Personas

Remodelación del sector 20 de Internación General de Adultos en el Hospital Central

4.

PERSONAS

CLIMA ORGANIZACIONAL
Tomando como base la encuesta de clima laboral llevada

El Hospital Italiano necesita de la motivación y
el compromiso de sus integrantes para alcanzar
los objetivos estratégicos. Por eso, promueve el
desarrollo, tanto a nivel individual como de equipo,
de las personas que lo integran para que desplieguen
su máximo potencial en el marco de la organización.
Actividades de formación, reconocimiento por el
desempeño y una comunicación fluida forman parte de
las acciones implementadas para motivar a la dotación

PLANIFICACION, GESTION Y MEJORA DE LOS

recursos humanos

Las políticas de recursos humanos del Hospital
nacen del Comité Operativo y son implementadas
por la gerencia de Recursos Humanos, mientras que
la supervisión está a cargo de las diferentes áreas. La
gestión de las personas es un proceso estratégico,
plasmado como tal en el mapa de procesos del Hospital.

e incrementar el grado de compromiso. Todas ellas se

PROMOCION INTERNA

integran en un plan de gestión de recursos humanos

En el Hospital, tienen prioridad los recursos internos.

y reflejan la marcada orientación del Hospital hacia el

Por eso, continuando con la política de gestión

personal, que se logra dando una respuesta rápida a sus

de las personas, se respondió a la necesidad de

necesidades, profundizando la difusión de la estrategia

incorporar recursos en diferentes áreas a través de

institucional y priorizando el buen clima de trabajo.

105 pases internos, que permitieron satisfacer las
expectativas y requerimientos de movilidad dentro

El dato
El plantel del Hospital Italiano está conformado por 7.500 personas:
• 2.800 médicos (650 en formación intensiva)
• 2.800 miembros del equipo de salud
• 1.900 personas del ámbito de la administración y la gestión

de la organización de cada uno de los interesados.
Por otra parte, el departamento de Enfermería generó
nuevas vacantes para supervisores y asistentes de
supervisión en diferentes sectores, que le brindaron al
personal una posibilidad de crecimiento en su carrera
profesional. En este proceso de cobertura de nuevas
posiciones, el departamento de Empleos y Selección
se ocupó de facilitar la evaluación de los perfiles y de
promover el intercambio con los candidatos, con el
fin de facilitarles herramientas para asegurar el éxito
en su nueva gestión.

30

a cabo el año pasado, los líderes de la organización
apoyaron la realización de un proceso de evaluación
de todo el recurso humano, que busca una mayor
integración al interior de la institución. A su vez, en
vistas de los resultados obtenidos, se decidió realizar la
encuesta de clima laboral en intervalos de tres años.
EVALUACION DE DESEMPENO
La evaluación del desempeño es uno de los pilares
fundamentales en la gestión de recursos humanos. En
las organizaciones de salud, resulta particularmente

Ejemplo de ello es el proyecto Identificación de Talentos,
creado para seleccionar profesionales con alto potencial
y aptitud para desarrollar capacidades directivas. Entre
otras cualidades, el proyecto busca personas que
tengan espíritu emprendedor y que sientan confianza
en sí mismas, atracción por los desafíos, curiosidad por
aprender y vocación de trabajo en equipo.
En el marco de este proyecto, se realizó un taller
de capacitación para 35 jóvenes profesionales,
dedicado al tema “Liderar el cambio”. El análisis de las
encuestas posparticipación evidenció una respuesta
ampliamente satisfactoria a la actividad.

útil por las capacidades que los líderes consideran
competencias clave en las personas para conseguir el
éxito laboral, como pueden ser el trabajo en equipo, la
capacidad de asumir responsabilidades, la actitud hacia

GESTION DE LA SELECCION

y la contratación

la mejora continua, etc. Para mejorar esta herramienta,

El Hospital Italiano cuenta con diferentes modalidades

se están terminando de definir las competencias de

de selección de las personas que se sumarán a su

cada una de las personas que trabajan en el Hospital.

equipo de trabajo, de acuerdo con el puesto a cubrir.

COMPROMISO DEL PERSONAL

PROFESIONALES MEDICOS

Para desarrollar la misión y alcanzar la visión del

El Hospital realiza concursos abiertos para cubrir los

Hospital Italiano, resulta fundamental contar con

puestos de jefe de servicio. El Comité Evaluador de estos

la motivación y el compromiso del personal con

concursos, conformado por jefes de departamento

el proyecto institucional. Es decir, involucrarlo en

y por la Dirección Médica, analiza los antecedentes

el desarrollo de las políticas y las estrategias de la

curriculares recibidos, cita a los postulantes que están

organización. Para eso, el Hospital identifica las

en condiciones de ser entrevistados, selecciona al

variables que inciden en la satisfacción del plantel

profesional que considera la mejor opción y lo propone

e incorpora en los planes de gestión anuales las

al Consejo Directivo. El cargo es renovable por dos

acciones necesarias para mejorarlas.

períodos de tres años.

31

Memoria y Balance
Personas

Nombramientos de jefes de servicio
Cirugía Cardiovascular
Dr. Jorge Balaguer

Renovación de contratos de jefes de servicio
Clínica Médica

Dr. Gabriel Waisman
Cirugía General

Dr. Eduardo de Santibañes
Cirugía Plástica y Estética
Dr. Hugo Lousteau

40 residencias en especialidades médicas, Bioquímica

antecedentes para futuras posiciones a las que el

a la creciente recepción de currículos acercados por

Clínica, Psicología, Fonoaudiología, Kinesiología,

candidato puede ser presentado.

empleados del Hospital.

Farmacia y Enfermería.
- Assessment Center. Esta modalidad de selección
El número de residentes y becarios extranjeros en

continuó en uso y se extendió a nuevas posiciones,

formación supera los 475 y son más de 219 los becarios

incluso en puestos profesionales. De esta dinámica

de perfeccionamiento que se encuentran cursando

participa el sector solicitante, que puede así conocer en

alguna de las 146 especialidades de posgrado.

acción a los candidatos y formar parte de la preselección

De todos los programas de residencias y becas

de los que serán entrevistados en forma individual.

de perfeccionamiento vigentes, 38 se desarrollan
simultáneamente como carreras de especialización
universitarias (27 en la Universidad de Buenos Aires
y 11 en el Instituto Universitario del Hospital Italiano).

Las búsquedas destacadas del ejercicio a través de
la modalidad de Assessment Center permitieron
contratar a las instrumentadoras requeridas para

Obstetricia

Dr. Lucas Otaño
Clínica Pediátrica
Dr. Julián Llera

Hemato-oncología Pediátrica
Dra. Mónica Makiya
Neonatología

Dr. Carlos Alberto Fustiñana
Endocrinología, Metabolismo y Medicina Nuclear

la apertura de nuevos quirófanos.
ENFERMEROS, PERSONAL
ADMINISTRATIVO, PROFESIONALES
NO MEDICOS, TECNICOS Y DE APOYO
DE LA ACTIVIDAD HOSPITALARIA
Con el objetivo de optimizar la selección de este
grupo de personas, se implementaron las siguientes
mejoras en el proceso de selección:

Dra. Patricia Fainstein Day

- Visita a los sectores. Al relevamiento del perfil

Hemodinamia

buscado, se sumó una visita al sector para conocer el

Dr. Daniel Berrocal

ámbito de trabajo y la dinámica del equipo, como un
aporte a la comprensión de las necesidades del área.

RESIDENTES

- Informe de la entrevista. El departamento de

El proceso de selección de residentes está a cargo del

Empleos y Selección implementó un nuevo informe

departamento de Docencia e Investigación (DDI)

de entrevista por candidato preseleccionado, a fin

y consta de tres etapas: la inscripción, el examen

INTEGRACION DE LOS TRABAJADORES A SU

puesto de trabajo

Las personas incorporadas al Hospital participan,
durante su primer día de trabajo, de un curso de
inducción que tiene un doble objetivo:
• Transmitir información sobre la historia y los valores
de la institución.
• Dar a conocer la reglamentación general administrativa
y las normas de higiene y seguridad necesarias para
desenvolverse en el ámbito hospitalario.

Además, con el objetivo de presentar al Hospital Italiano
como una organización relevante donde desarrollar

En el ejercicio bajo análisis se desarrolló e implementó

una carrera profesional, el departamento de Empleos y

el Manual de inducción, que reúne en un solo

Selección llevó a cabo las siguientes acciones:

documento la información a transmitir. La versión
digital se encuentra disponible en la intranet para

- Participó en el curso de Neonatología organizado

todo el equipo de trabajo. Además, junto con HIBA

por el departamento de Enfermería, en el que expuso

TV se trabajó en la realización de un nuevo video de

el proceso de selección y los beneficios de trabajar en

bienvenida y orientación.

el Hospital.
- Desarrolló un módulo de técnicas básicas de
entrevista dirigido a supervisores o jefes de quirófano,
en el marco del Congreso de Instrumentadores.

METODOLOGIAS INNOVADORAS PARA MEJORAR

la forma de trabajar
El Hospital se preocupa por incorporar metodologías y

POSTULANTES REFERIDOS

herramientas informáticas que le permitan hacer más

de contar con el registro de las observaciones del

El Hospital continúa utilizando la modalidad de

eficiente el trabajo. A continuación se describen los

escrito y una entrevista personal. En el proceso de

selector, ya sea para compartir con el profesional

selección

avances del ejercicio 2013/2014 al respecto.

selección de 2013, se postularon 1.361 aspirantes para

a cargo del psicotécnico o bien para conservar los

recomendados. De esta forma, puede dar respuesta

32

Assessment

Center

para

postulantes

33

Memoria y Balance
Personas

MESA DE AYUDA

y clasificar el conocimiento y las habilidades de las

El Hospital ha implementado el servicio de Mesa

personas es imprescindible para desarrollar planes

de Ayuda de Recursos Humanos, que facilita el
sistema de consultas y reclamos del público interno

de capacitación que permitan perfeccionarlos y
adecuarlos a las necesidades de la organización.

El dato

CONSEJO DE INVESTIGACION

El proyecto para completar el secundario tuvo en

El Consejo de Investigación, integrado por representantes

el último ejercicio:

Alumnos 32

Materias dictadas 10

y logra una mejora en los tiempos de respuesta.
Este proyecto permite además el acceso de quienes

COMITE DE BECAS DE ESTUDIO

Exámenes rendidos 203

tenían dificultades para trasladarse hasta la oficina de

En 2013, el Comité de Becas de Estudio evaluó 43

Porcentaje de aprobación 2013

Recursos Humanos, ya sea por horarios o por distancia.
Con esta implementación, se ha logrado identificar
con mayor precisión las consultas provenientes de la
sede San Justo y darles respuesta de un modo más ágil
y eficiente. Esto se refleja en las devoluciones que el
personal realiza con respecto a la resolución de sus
necesidades, expresado en el 80% de las calificaciones
que han sido muy satisfactorias.

67%
75%

de posgrado, por un monto cercano a los $300.000. La
mayor parte de las solicitudes corresponden a carreras

C A P A C IT A C IO N SO B RE SEG U RID A D , H IG IEN E
Y P RO T EC C IO N M ED IO A M B IEN T A L

vinculadas con el área de salud. A partir de este año,

Se trabajó intensamente en la capacitación del

en los casos de mayor cantidad de requerimientos se

personal en los siguientes temas:

implementarán cupos por servicio, a fin de responder
a las necesidades de todas las áreas.
Dentro de esta iniciativa, por primera vez se otorgaron

NUEVO FORMATO DE LEGAJO

extranjeras, seleccionadas por los responsables de

Sobre la base del asesoramiento de la Joint

áreas para el perfeccionamiento específico de su
personal.

formato de legajo, que continúa en proceso de mejora

Capacitación

Personas
capacitadas

Inducción de seguridad, higiene y
protección ambiental

520

Prevención de incendios y plan de
evacuación (modalidad a distancia)

477

Jornada para el personal tercerizado sobre
evacuación, prevención de incendios,
prevención de accidentes cortopunzantes
y segregación de residuos

281

Prevención de incendios

244

Jornada de capacitación a residentes
nuevos en prevención de incendios

173

de estos archivos.

Tanto en la sede Central como en la sede San Justo,

Prevención de accidentes

135

Almacenamiento y manipulación de
materiales peligrosos

128

Jornada de capacitación en quirófanos

79

Rayo láser

66

niveles. Por primera vez, se utilizó la figura del facilitador,

Jornada de Enfermería

66

que les permitió continuar avanzando a los alumnos

Radiofísica sanitaria

56

que tenían pendiente la aprobación de materias ya

Prevención de accidentes biológicos

38

Segregación de residuos

19

Brigada de emergencia

18

Manipulación de gases medicinales

17

Total

2.317

continuaron las clases para aquellos que desean

Por sus características, la práctica asistencial implica y
lleva a mejorar de manera continua las competencias
de los profesionales. En el Hospital, esta formación
se desarrolla de forma tanto teórica como práctica,
en el propio puesto de trabajo. Porque identificar

34

y sobre las estrategias de apoyo a la investigación
independiente. En 2013, otorgó ocho becas.

completar sus estudios secundarios, bajo la modalidad
de dictado en forma simultánea de los diferentes

dictadas, o a quienes debían aquellas que no estaban
cursando. Durante 2013, egresaron dos alumnas, de las
cuales una comenzará sus estudios de Enfermería.

DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACION
El departamento de Docencia e Investigación (DDI)
se encarga de promover y facilitar las actividades
objetivo integrarse al Instituto Universitario del
Hospital Italiano a través del Convenio Global de
Alianza Estratégica Institucional, para desarrollar
proyectos universitarios en las áreas docente, de
investigación y de extensión. En este sentido, los
diferentes programas y comités que integran el DDI
brindan servicios tanto al Hospital como al Instituto

PROYECTO PARA COMPLETAR EL SECUNDARIO

del conocimiento

de investigación prioritarias para la organización

educativas y de investigación. Asimismo, tiene por

con el objetivo de mantener un orden estandarizado

IDENTIFICACION, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO

discute y asesora a la Dirección Médica sobre las líneas

solicitudes y otorgó 39 becas para estudios de grado y

becas para estudios a distancia en universidades

Commission International, se implementó un nuevo

Porcentaje de aprobación 2014

de todos los estamentos de investigación institucionales,

Universitario.

35

Memoria y Balance
Personas

Programas y servicios desarrollados bajo el Convenio Global de Alianza Estratégica Institucional

Programas y servicios desarrollados bajo el Convenio Global de Alianza Estratégica Institucional

Programa

Objetivos

Mejoras y avances

Programa

Objetivos

Mejoras y avances

Comité de Residentes y
Becarios (COMREBE)

1. Coordinar el proceso anual
de selección de residentes y
becarios.
2. Organizar actividades de
capacitación para residentes
y becarios, ingresantes
o en formación, y para
coordinadores y jefes de
residentes.
3. Revisar y aprobar nuevos
programas de formación de
residencias y becas.
4. Elaborar y actualizar los
reglamentos de residencias y
becas.

• Revisión y aprobación de nueve nuevos programas
de perfeccionamiento.
• Rediseño del curso de inducción para residentes y
becarios ingresantes, e inclusión en esta instancia
de los becarios de perfeccionamiento.
• Revisión y actualización del formato de programas
de residencias, para responder a los estándares
requeridos por la Joint Commission International.

Comité de Investigación
Clínica (CIC)

1. Brindar asesoramiento en la
elaboración de protocolos.

• Asesoramiento en 64 protocolos.
• Subsidio “Enrique Beveraggi” de investigación
clínica. El Comité participó en la evaluación de
los trabajos postulantes a la primera entrega
de subsidios para investigación clínica, de
la que resultó ganador el trabajo “Terapia
antirretroviral personalizada. Utilidad del análisis
farmacológico y del monitoreo terapéutico de
drogas en la eficacia y seguridad de la primera
línea de tratamiento antirretroviral”.
• Realización de las segundas Jornadas Integrales
de Investigación.
• Celebración de Ateneos abiertos sobre temas de
metodología y estadística.

Programa de Apoyo
para las Residencias
(PROARES)

Brindar un programa
formativo común para todas
las residencias del Hospital,
independientemente de la
especialidad.

• Desarrollo de estos conocimientos en los residentes:
-RCP Reanimación Cardiopulmonar
-Herramientas informáticas
-Bioética
-Metodología de la investigación
-Seguridad del paciente y error en medicina

Programa de
Mejoramiento de la
Calidad Educativa
(PROMEC)

Evaluar de manera continua los
programas de formación, para
acordar modificaciones que
mejoren la calidad educativa.

• Evaluación de los programas de Farmacia, Terapia
Intensiva, Enfermería en Cuidados Críticos,
Enfermería en Cuidados Cardiológicos, Enfermería
en Neonatología y Neurología.
• Seguimiento de la implementación de mejoras en
los programas evaluados en el período anterior.

Comité de Ética
de Protocolos de
Investigación (CEPI)

1. Garantizar la seguridad de
los pacientes, de los médicos y
de la institución en lo referente
a la implementación de
protocolos de investigación.

• Contribución a la redacción de las políticas
institucionales vinculadas con la investigación:
- Requisitos para los patrocinantes de
investigaciones en las que participan seres
humanos.
- Protección de los participantes de investigaciones.
- Requisitos cuando existe una organización de
investigación por contrato.
- Identificación y gestión de los conflictos de interés
en investigación.
- Información acerca del acceso a la investigación
clínica y protección de poblaciones vulnerables.
- Revisión inicial y permanente para la investigación
en seres humanos.

2. En función de ello, evaluar
y autorizar los proyectos de
investigación, tanto clínicos
como experimentales, que se
implementarán en el Hospital,
adhiriendo a los lineamientos
y regulaciones nacionales y
también a los surgidos de
consensos internacionales,
que incluyen a la FDA (Food and
Drug Administration) de EE. UU.,
a la Unión Europea y al ICH
(International Conference on
Harmonisation) de Japón.

36

2. Promover las actividades
de investigación dentro del
Hospital.

Comité de Investigación
Experimental (CIE)

Evaluar y asesorar la
elaboración de protocolos de
investigación experimental.

• Asesoramiento en seis protocolos de
investigación experimental.
• Evaluación de actividades formativas que utilizan
animales.
• Participación en las Segundas Jornadas Integrales
de Investigación.

Comité de Investigación
en Educación Médica
(CIEM)

1. Estimular la investigación
en educación para todas las
profesiones de la salud.

• Desarrollo de diferentes líneas de investigación:
- “Protocolo de estudio multicéntrico argentino
de evaluación de calidad de vida luego de la
UCI / CAVIUCI (Unidad de Cuidados Intensivos/
Calidad de Vida Unidad de Cuidados Intensivos)”.
- “Disfunción miocárdica en la sepsis”.
- “Prevalencia del síndrome de burnout en
licenciados de kinesiología y fisiatría del Hospital
Italiano de Buenos Aires”.
• Participación en la evaluación de trabajos
postulantes a la primera entrega de subsidios
para investigación en educación médica
“Enrique Caruso”, de la que resultó ganador el
trabajo “El desarrollo de scripts en la residencia
de Medicina Familiar”, de la Dra. María Dolores
Arceo.
• Participación de alumnas del Instituto
Universitario del Hospital Italiano en la XIII
Conferencia Argentina de Educación Médica(CAEM 2013), que obtuvieron el 3.er premio con
la presentación del trabajo de investigación
“Determinación de la Tasa de Lactancia Materna
en los primeros seis meses de vida en el Hospital
Italiano de Buenos Aires durante el año 2011”,
bajo la coordinación del profesor Julio Busaniche.

2. Ofrecer asesoramiento
metodológico para el
desarrollo de investigaciones
en el área educativa.
3. Incentivar la toma de
decisiones que se fundamente
en la educación basada en la
mejor evidencia disponible.

37

Memoria y Balance
Personas

Programas y servicios desarrollados bajo el Convenio Global de Alianza Estratégica Institucional

Trabajos seleccionados y premiados

Programa

Mejoras y avances

Premio otorgado

Nombre del trabajo

Autores

• Segundas Jornadas Integrales de Investigación,
XI.a entrega del Premio Prof. Dr. José Tessler
al mejor trabajo científico y participación del
Dr. Durante como conferencista del taller
“Cómo transformar una idea en un proyecto de
investigación en educación para profesionales
de la salud”.

Premio Prof. Dr. José
Tessler al mejor trabajo
científico 2013

“Transdiferenciación química de
fibroblastos dérmicos de pacientes
con diabetes tipo 1 (T1D) a células
productoras de insulina: bases para
un potencial tratamiento de T1D”.

Federico Pereyra-Bonnet, Nelson R. Argumedo,
María L. Gimeno, Marcelo Ielpi, Johana Cardozo,
Carla Giménez, Sung H. Hyon, Marta Balzarretti,
Mónica Loresi, Patricia Fainstein Day, León E.
Litwak y Pablo F. Argibay. Instituto de Ciencias
Básicas y Medicina Experimental (ICBME).

Primera Mención

“Resecciones colorrectales
laparoscópicas: un modelo
predictor simple de conversión y
estratificación de riesgo”.

Carlos A. Vaccaro, Hernán Vaccarezza, Gustavo
L. Rossi, Guillermo Ojea Quintana, Enrique R.
Soriano, Fernando Rubinstein. Servicios de
Cirugía General y Nefrología.

Segunda Mención

“Incidencia de enfermedad
tromboembólica en Buenos Aires”.

Fernando Javier Vázquez, María Lourdes
Posadas-Martínez , Jimena Vicens, Fernán
González Bernaldo de Quirós, Diego Hernán
Giunta. Servicio de Clínica Médica.

Comité de Educación y
Tecnologías de la
Información y la
Comunicación (CETIC)

Objetivos

Promover la inclusión de las
Tecnologías de la Información
y la Comunicación (TIC) en
la enseñanza en el campo
de la salud, favoreciendo la
innovación y el aprendizaje
colaborativo, tanto a nivel
de grado como de posgrado,
como así también la formación
continua.

Se avanzó principalmente en torno a tres líneas de
trabajo:
1. Minisitio: se continuó con el mantenimiento y
desarrollo, en interacción con las redes sociales
ya disponibles en el DDI e Instituto Universitario.
2. Capacitación a profesionales de Hospital
Italiano y del Instituto Universitario.
3. Formación continua interna: se llevaron
adelante acciones de formación de los
integrantes del Comité, sobre el uso de videos en
educación.

El convenio con la American Heart Association (AHA, Asociación Americana del Corazón) habilita al Hospital para
el dictado de cursos de reanimación cardiopulmonar en todos sus niveles, lo cual lo convierte en uno de los pocos

S E G UN D A S JO R NAD AS INTEGRALES D E
I N VE S T I G A C I O N Y P REM IO P ROF. D R. J OSE
T E SS L E R A L MEJ OR TRABAJ O CIENTIFICO
A partir de una iniciativa del Comité de Investigación

hospitales universitarios latinoamericanos con la calificación AHA Provider para hacerlo. El último año, fueron

de tres jornadas, buscaron exponer el desarrollo
integral de la investigación institucional en todas sus
expresiones, además de fomentar la oferta de espacios
de intercambio científico.

Clínica, en 2013 el departamento de Docencia e

técnicos. Mientras que 140 residentes fueron capacitados en ACLS (Advanced Cardiac Life Support).
También se realizaron cursos para el Instituto Universitario: dos de ACLS, con un total de 23 alumnos de 6.to año de
Medicina y seis de BLS, con un total de 44 alumnos que aprobaron el 1.er año de las carreras de Medicina y Enfermería.
Asimismo, se dictaron los cursos de Instructor para ACLS y de Instructor para BLS, que capacitaron seis profesionales en cada uno.

Investigación y el Instituto Universitario organizaron

Las Jornadas contaron con un total de 93 trabajos

las Segundas Jornadas Integrales de Investigación

presentados o publicados por profesionales del

gratuitas y abiertas a toda la comunidad, a través de

Hospital entre septiembre de 2012 y septiembre de

todos sus comités de investigación. Con un cronograma

2013. Un jurado externo seleccionó tres de ellos para

amplio de conferencias y talleres celebrados a lo largo

presentar en exposición oral.

38

capacitados en BLS (Basic Life Support) 259 profesionales de la salud del Hospital, entre residentes, enfermeros y

39

Memoria y Balance
Personas

REPOSITORIO INSTITUCIONAL TROVARE
UTILIZACION DE LOS ESPACIOS DE APRENDIZAJE
El departamento de Docencia e Investigación administra
el funcionamiento de cuatro aulas, equipadas con
recursos materiales y técnicos para uso de la comunidad
hospitalaria con fines académicos. En este período,
las aulas albergaron un total de 1.997 actividades,
distribuidas como muestra el siguiente gráfico.
Uso de las aulas según la actividad
2% 1%
9%
15%

18%

29%

26%

Capacitación interna

Clases pregrado

Ateneos médicos

Actos y conmemoraciones

Cursos, jornadas y
conferencias

Clases posgrado

Reuniones y otros

BIBLIOTECA CENTRAL
El objetivo de la Biblioteca Central es respaldar la
labor profesional, docente y de investigación de los
equipos de salud. Para ello, tiene por misión enseñar,
investigar y brindar servicios a la comunidad
académica y profesional del Hospital Italiano y del

Evolución de los pedidos de artículos gestionados
por la Biblioteca

La Biblioteca Central del Hospital inició el proyecto de

Información y Documentación del Instituto Universitario,

2009

14.817

creación del Repositorio Institucional (RI), denominado

con la asesoría de un consultor externo y con el acuerdo

2010

15.196

Trovare, gracias a la gestión del Departamento de

y soporte del departamento de Informática en Salud.

2011

17.572

2012

19.393

2013

22.255

Pedidos de artículos de revistas gestionados por
la Biblioteca Central
Durante 2013, la Biblioteca atendió un total de 22.255
pedidos de artículos (2.862 más que el año anterior):
• 18.579 de usuarios internos: servicios del Hospital,
Instituto Universitario (gran incremento en el
volumen de uso de la biblioteca) e Instituto de
Ciencias Básicas y Medicina Experimental.
• 1.376 de socios (este servicio ya no se mantiene pero
se atiende a los socios históricos).
• 973 de usuarios externos.
• 1.510 de bibliotecas.
• 95 de laboratorios.

Avance

Detalle

Plataforma Greenstone

Instalación en un servidor interno de la plataforma Greenstone (software de código
abierto), que permitirá la gestión del RI con la modalidad incluida de autoarchivo.
La plataforma permitirá que los propios autores puedan subir sus trabajos para que
sean publicados, previa revisión por parte de la Biblioteca.

Configuración del
sistema

• Organización de la información en comunidades y, dentro de cada una, por tipo
de documento. Por ejemplo: Instituto Universitario del Hospital Italiano de Buenos
Aires/ Departamento de Grado/ Programas de materias.
• Determinación del acceso a los contenidos del RI: armado de los índices y
buscadores para cada colección.
• Visualización: diseño de la página principal, logos y documentación general.

Determinación de un
esquema de metadatos

Realización de la primera plantilla para tesis de maestría y doctorales, que se
encuentra en prueba. Estas definiciones están de acuerdo con las normas y
recomendaciones vigentes del Sistema Nacional de Repositorios (SNR), que
contemplan la recolección de datos para buscadores federados, entre otras variables.
Se ha tomado como base el Esquema de Metadatos Dublín Core, pero se han
considerado también elementos de otros esquemas.

Preparación de
documentación

Elaboración de borradores de resoluciones referidas a los siguientes procesos:
-Creación del RI.
-Depósito de tesis, tesinas y trabajos de fin de carrera.

Consultas de artículos de suscripciones electrónicas
Artículos de revistas descargados: 55.564, es decir, un
promedio de 4.630 artículos al mes.
Otras consultas : 101.004. Incluye guías de práctica,
folletos educativos, libros, bases de datos de drogas,
recurso UpToDate y artículos de la Biblioteca
Electrónica del Ministerio de Ciencia, Tecnología e
Innovación Productiva de la Nación.

REMUNERACIONES, RECOMPENSA, BENEFICIOS

y atención a las personas

• El segundo pago fue de $1.500 y se efectivizó en
noviembre.

El Hospital adopta diversas medidas de recompensa,
beneficios y atención que buscan la satisfacción de las
personas que lo integran.

RELACIONES GREMIALES
El departamento de Relaciones Gremiales se
encuentra a cargo de la mediación ante conflictos y del

Instituto Universitario, facilitando el acceso a la

ACUERDOS SALARIALES

información y asegurando que la colección y los

El Hospital acordó en dos ocasiones un pago para el

general, como con el sindicato y la Comisión Interna.

servicios estén integrados con las funciones que

personal de convenio y extraconvenio:

Este trabajo alcanza principalmente a los siguientes

estas instituciones desempeñan.

• El primer pago fue de $1.200 y se efectivizó en mayo.

aspectos del vínculo laboral:

40

establecimiento de acuerdos, tanto con el personal en

41

Memoria y Balance
Personas

• El salario

SISTEMA DE COMPENSACIONES

Colonia de vacaciones. Ofrece una propuesta recreativa

comercios e instituciones que brindan productos y

• Las condiciones sociales

Actualmente el monto de la nómina en relación de

destinada a los hijos de todo el personal, que tengan

servicios en diferentes rubros.

• La dotación
• Las condiciones laborales
Estos son los acuerdos celebrados en el último ejercicio:
• Personal que se desempeña en el delivery de Farmacia
del Plan de Salud: se definió una jornada de trabajo
de ocho horas de lunes a viernes, con tareas rotativas
de preparación de pedidos y atención telefónica. Se
acordó el pago de un adicional por polifunción.
• Personal administrativo del servicio de Diagnóstico
por Imágenes: se acordó un pago del 10% del
sueldo básico, basado en un sistema de evaluación
por objetivos.
• Profesionales del equipo de salud del servicio de
Diagnóstico por Imágenes: se otorgó un adicional
por la modificación de tareas, en función de la
incorporación de nueva tecnología y cambios en el
sistema de trabajo.
• Mediación en conflictos de diferente índole:
principalmente, se realizaron intervenciones ante
reclamos de enfermeros, del personal administrativo
de facturación y del equipo de instrumentación
quirúrgica. En todos los casos, se buscó favorecer
un buen clima para el intercambio entre las
partes involucradas, la exposición de posturas y
argumentos, la continuidad de las negociaciones o

dependencia del Hospital Italiano alcanza los 90 millones

entre tres y 13 años. Se desarrolla en la colonia del Club

de pesos, e incluye contribuciones y beneficios.

Ciudad de Buenos Aires, para quienes se desempeñan

Farmacia. Quienes eligen la cobertura AMPER (Atención

en la sede Central, y en la de Open Park, para el personal

Médica al Personal) se benefician con un descuento del

• Evaluación de desempeño. El promedio general fue

de la sede San Justo.

80% en farmacia, y todos los empleados acceden a un

3,93 sobre 3,96 del período anterior.
• Incrementos por evaluación. Se incrementó en
promedio un 26% al personal fuera de convenio,
pasante, residente y médico. El límite inferior fue un
23%, garantizado para todo el personal, y un 29% como
máximo, sobre la base de la distribución realizada
por la autoridad máxima de cada área. Es decir que
se modificó el sistema anterior, que calculaba el
incremento final sobre la base de la evaluación y
situación salarial del empleado frente a la media del

sistema exclusivo para pedir medicamentos y retirarlos.
Kits escolares. Comprende la entrega de material
escolar a los hijos de los empleados que se encuentran

Comedor en planta. Se encuentra disponible en las sedes

en los niveles inicial, primario y secundario.

Central y San Justo para brindar el servicio de desayuno,
almuerzo, merienda y cena. El personal que se desempeña

Gestión previsional. Brinda asistencia para la gestión

en los Centros Médicos Ambulatorios percibe el pago de

de la jubilación ordinaria y, además, de moratorias,

este beneficio junto con la liquidación de haberes del mes.

diagnósticos previsionales y otros trámites vinculados
con la seguridad social.
Subsidio por fallecimiento. Consiste en la entrega de un

puntaje de su puesto.

monto fijo en caso de fallecimiento de familiares directos.

DIFERENTES NIVELES DE BENEFICIOS

Programa Más Beneficios. Comprende convenios con

CAMPANAS DE INMUNIZACION
A través del servicio de Medicina Laboral, el Hospital
realizó las siguientes campañas de vacunación:
• Vacunación antigripal: inmunizó al 70% del personal.
• Vacunación antitetánica y contra la hepatitis B:
completó la campaña en el personal de riesgo.

Además de las compensaciones monetarias, el
Hospital propicia otro tipo de beneficios sociales que
contribuyen al concepto de compensación total.
Beneficios al personal del Hospital
Guardería. Brinda cobertura a los hijos del personal
femenino, hasta los cuatro años de edad. Las
alternativas comprenden la posibilidad de enviar a
los niños al colegio Galileo Galilei o percibir una suma
mensual en concepto de guardería.

el acuerdo siempre que sea posible.

42

43

Memoria y Balance
Personas

HOMENAJE POR FALLECIMIENTO
Con sentido pesar, el Hospital recuerda a todos aquellos socios, médicos y miembros del personal que durante
muchos años colaboraron y apoyaron a la organización y que han fallecido durante este último período.
Un recuerdo especial al Dr. Sergio Krizaj, quien fuera médico asociado del servicio de Urología; a la Dra. Micaela
Gago, médica del servicio de Medicina Familiar; al Dr. Héctor Guixá, médico del servicio de Ginecología, y al Sr.
Luciano Bonamico, miembro del Consejo Consultivo.

44

Alianzas y recursos

Ampliación de la Central de Emergencias de Adultos en el Hospital Central

5.

ALIANZAS
Y RECURSOS

Grupo
de interés

El Hospital Italiano planifica y gestiona las alianzas

las necesidades actuales y futuras de la organización,

externas, los recursos internos y la relación con los

la comunidad y el entorno ambiental.

Organización
aliada

Mejora

Aporte para
el Hospital Italiano

Aporte para
el aliado

Colegio Médico
de la Provincia
de Buenos Aires,
Distrito III.

Continúa vigente el convenio
de cooperación en actividades
académicas, que se desarrollan
en conjunto para todos los
profesionales del Distrito III del
Colegio Médico de la Provincia de
Buenos Aires, alternadamente entre
el Hospital Italiano de San Justo y la
sede del Colegio en Morón.

Liderazgo en
docencia.

Información,
educación y
comunicación
continuas.

Universidad
Nacional de La
Matanza.

Bajo un acuerdo de cooperación
educativa, se reciben alumnos
de la carrera de Enfermería de
la Universidad Nacional de La
Matanza que cursan en la sede
San Justo aspectos prácticos de las
diferentes asignaturas.

Liderazgo en
formación en
salud.

Mejora en la
capacitación.

Facultad de
Medicina de la
Universidad de
Buenos Aires.

Se introdujo la especialidad de
Cirugía Plástica Reconstructiva
Infantil y Craneofacial entre las
carreras de médicos especialistas,
que se dictan de forma integrada a
los regímenes de residencias y a las
becas de perfeccionamiento.

Liderazgo en la
docencia.

Mejora en los
programas de
formación.

Clínica Privada
Pueyrredón de Mar
del Plata, Buenos
Aires, y el Instituto
Nacional del Cáncer,
que depende del
Ministerio de Salud
de la Nación.

Se desarrollan relaciones de
cooperación e intercambio recíproco
de información científica en tareas
académicas y de investigación.
Se efectivizaron visitas de
profesionales externos al Hospital.

Liderazgo en la
docencia y la
investigación.

Liderazgo en la
docencia y la
investigación.

Hospitalia.

El Hospital Italiano participa de
reuniones periódicas con los
hospitales de la comunidad italiana
en la Argentina. Como parte de
esta red, se establecen acuerdos
para la derivación de pacientes
y la realización de pruebas
complementarias, y se desarrollan
programas docentes.

Integración.
Acceso a la
innovación.

Integración.
Acceso a la
innovación.

proveedores, para garantizar el desarrollo de sus
políticas y estrategias y el funcionamiento eficaz

GESTION DE ALIANZAS

externas

de los procesos, minimizando el impacto en el
ambiente.

El

Hospital

concreta

alianzas

con

diferentes

organizaciones con el fin de mejorar sus servicios,
Durante la planificación, y al tiempo que gestiona las

incrementar la satisfacción de los pacientes y avanzar

alianzas y los recursos, establece un equilibrio entre

en el desarrollo de sus objetivos y estrategia.

Sociedad

Mapa de alianzas del Hospital Italiano
Grupo
de interés

Organización
aliada

Mejora

Aporte para
el Hospital Italiano

Aporte para
el aliado

Sociedad

Fundación
Instituto
Universitario del
Hospital Italiano
de Buenos Aires.

Se llevan a cabo proyectos que
permiten la integración entre
el saber y el saber hacer, la
optimización de recursos y la
implementación de estrategias
educativas.

Liderazgo en
la docencia y
potenciación de
la educación.

Liderazgo en
la docencia y
potenciación
de la educación
de grado y
posgrado.

Continúa el programa
ProHuerta, dentro del Hospital
Italiano de San Justo. Participan
personas de bajos recursos luego
de una capacitación realizada
por ingenieros agrónomos de
la Universidad de Morón, bajo
la supervisión del INTA, que
también dona las semillas.

Impacto social.

Instituto
Nacional de
Tecnología
Agropecuaria
(INTA) y
Universidad de
Morón.

48

Impacto social.

49

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

Mapa de alianzas del Instituto Universitario del Hospital Italiano

Mapa de alianzas del Hospital Italiano
Grupo
de interés

Sistema
sanitario

Organización
aliada

Mejora

Aporte para
el Hospital Italiano

Aporte para
el aliado

Asociación Civil
de Actividades
Médicas
Integradas
(ACAMI).

El Hospital integra la ACAMI, que
es la primera cámara argentina
de prestadores y financiadores sin
fines de lucro del sector de salud.
Allí participa en encuentros donde
se discute sobre las condiciones
necesarias para el desarrollo de la
actividad médico-asistencial.

Mejora de las
condiciones
asistenciales.

Integración y
potenciación
de los logros
comunes.

En las reuniones de esta
organización -que integra el
Hospital Italiano- se debaten y
acuerdan negociaciones colectivas
con las asociaciones gremiales.

Mejora de las
condiciones
laborales.

Asociación de
Hospitales de
Colectividad y
Particulares.

Grupo
de interés

Sociedad

Integración y
potenciación
de los logros
comunes.

Sistema
educativo

Organización
aliada

Mejora

Aporte para el Instituto Universitario

Aporte para
el aliado

Acuerdo de cooperación
internacional con la
Universidad de Pavia,
Italia.

Los convenios con
estas organizaciones
contemplan el ámbito
general de la docencia, la
investigación y la extensión
hacia la comunidad, e
incluyen prestación de
servicios, asesoramiento,
capacitación y fomento
de actividades de
complementación
académica, científica y
cultural.

Mejora del marco
educativo.

Mejora del marco
educativo.

Potenciación de la
educación de grado
y posgrado.

Potenciación
de la educación
de grado y
posgrado.

Convenio marco con
la Universidad de la
República del Uruguay.
Convenio de uso e
intercambio de datos
con el Ministerio de
Ciencia, Tecnología e
Innovación Productiva.
Convenio marco de
colaboración académica
con el Instituto
Universitario Italiano de
Rosario.

50

Mejora

Aporte para el Instituto Universitario

Aporte para
el aliado

Convenio marco
de colaboración
académica con
Mevaterapia Centro
Médico.

El Instituto mantiene
un acuerdo específico
de cooperación con
estas universidades e
instituciones, en el ámbito
general de la investigación
y de la docencia, para
establecer un programa de
intercambio de alumnos y
profesores.

Mejora del marco
educativo a través
de intercambios y
de la potenciación
de la educación de
grado y posgrado.

Mejora del
marco educativo
a través de
intercambios
y de la
potenciación
de la educación
de grado y
posgrado.

Acuerdo específico
de cooperación
académica para
el desarrollo de
la carrera de
Especialización en
Psicología Vincular de
Familias con Niños y
Adolescentes, con la
Fundación Juanito.
Acuerdo específico
con el Colegio de la
Reconquista.

Mapa de alianzas del Instituto Universitario del Hospital Italiano
Grupo
de interés

Organización
aliada

Convenio específico
de colaboración
académica con la
Escuela Infantil “La
Casita de Any” N.º 69
N.º 1499 RIEA.

GESTION DE RECURSOS

económicos y financieros

el requerimiento externo o la factibilidad económica
de los proyectos).
• En el mediano plazo, con planes anuales, como

El

Hospital

Italiano

desarrolla

e

implementa

estrategias de gestión económica, financiera y

el Plan de Gestión Económica, el Plan de Gestión
Financiera y el Plan de Inversiones.

presupuestaria, contemplando las necesidades de su

• En el corto plazo, con la mensualización del Plan de

Plan Médico y la situación imperante a nivel político y

Gestión a través de un pronóstico del mes en curso y

económico. Lo hace de la siguiente manera:

del trimestre subsiguiente.

• En el largo plazo, con un plan estratégico trienal

El Hospital traza estos planes en función de las

(que puede extenderse a un plan quinquenal ante

evoluciones macro y microeconómicas del entorno,

51

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

lo cual le permite gestionar los recursos para apoyar

procesos operativos. Integra, asimismo, los sistemas

Gestión financiera de Cobranzas:

las políticas y objetivos que ha establecido. Mediante

contables y presupuestarios para proyectar y ejecutar

• Publicación e implementación de la Política de Créditos

este proceso, presupuesta ingresos, costos, gastos

los recursos generados en vistas del cumplimiento del

y la Norma de Cobranzas con el objeto de minimizar

e inversiones, y administra el flujo de fondos con

direccionamiento estratégico.

la participación de los principales responsables de
Para ello, en 2013/2014 el Hospital continuó desarrollando

resulta fundamental para la elaboración y el control

acciones que tienden a hacer más eficiente el proceso de

presupuestario, y para la mejora en la precisión de las

apoyo de la gestión financiera y a obtener un adecuado

estimaciones.

sistema de informes para la toma de decisiones. A

Procesos

Mejoras introducidas

Mejora continua en
los procesos

Gestión financiera.

-Revisión, estandarización y normativización de los
procesos de pagos, cobranzas, comercio exterior,
presupuesto e inversiones.
-Implementación del Manual de calidad.

Gestión financiera de Tesorería.

Implementación de nueva operatividad del sistema en los
valores de caja y pagos.

Mensualmente, el Hospital efectúa el análisis de
los desvíos presupuestarios. Este análisis se utiliza

Gestión financiera de Presupuesto:

como una herramienta de gestión y no de control, ya

• Confección de reportes para la toma de decisiones a

que permite tomar decisiones y proponer acciones

partir de múltiples escenarios presupuestarios y del

que cumplan con los objetivos institucionales, aun

sistema de información de bancos.

El presupuesto, que se presenta en marzo, prioriza
las acciones de acuerdo con el plan estratégico.
Una vez aprobado por el Consejo Directivo, se
comunica en la reunión de presentación del Plan
de Gestión Anual a todos los líderes.

GESTION FINANCIERA
En el ámbito de la gestión de recursos, la estrategia
financiera planifica y maneja el flujo de fondos, junto
con los recursos financieros para las necesidades
de inversión, y se ocupa de la detección de riesgos,
todo ello en el marco de la mejora continua de los

52

de análisis de créditos y riesgo crediticio.

Fuentes de aprendizaje

continuación, se detallan los resultados alcanzados:

respuesta a los requerimientos de la normativa legal.

• Primera etapa de la sistematización de los informes

Mejoras introducidas en la gestión financiera en 2013/2014

las áreas de gestión. La intervención de estas áreas

frente a circunstancias imprevistas. Así, además, da

los riesgos crediticios y mejorar la gestión de cobro.

Incorporación de autorización digital a valores en efectivo.
Incorporación de pago de honorarios médicos, pacientes,
reintegros de Plan de Salud, proveedores y rendición de
sectores en Tesorería de la sede San Justo.

• Utilización de nuevas tecnologías para compartir

Gestión financiera de
Cobranzas.

Implementación de Política de Créditos.

Gestión financiera de
Presupuesto.

Desarrollo de reportes de ingresos desde el sistema
informático de bancos.

Gestión financiera de
Integración Económica y
Financiera.

Implementación de la Norma de Inversiones.

Gestión financiera de Tesorería.

Integración de operaciones diarias en un cuadro de control
para la posterior firma digital en las plataformas.

• Apertura gradual del sector Pagos e incorporación de

Gestión financiera de Cobranzas.

Sistematización de informes (1.a etapa).

nuevas tareas en el sector Caja en la sede San Justo.

Gestión financiera de Integración
Económica y Financiera.

Informe financiero digital compartido por la web.

Gestión financiera de
Presupuesto.

Monitoreo semanal del Plan de Inversiones.

información a distintos usuarios.
Gestión financiera de Tesorería:
• Desarrollo e implementación de la primera fase del
sistema informático para el sector Caja.
• Incorporación de herramientas online, que brindan
mayor seguridad y celeridad de información de

Mejores prácticas

soporte para la toma de decisiones.

Gestión financiera de Integración Económica y Financiera:
• Sistematización y normativización de los procesos
de inversiones e informes con el objeto de optimizar
tiempos y aplicar mayores medidas de seguridad.

Implementación de Norma de Cobranzas.

Desarrollo del Procedimiento de Inversiones.

Análisis de desvíos de pagos a proveedores según su
clasificación.
Utilización de la herramienta informática Cloud Computing,
que permite elaborar y compartir reportes de gestión.

53

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

Para mantener esta alta disponibilidad existen

M O N IT O REO Y EVA L U A C IO N D E P RO C ESO S

procesos definidos y divididos en dos grandes grupos

La actividad del Hospital Italiano de Buenos Aires

El Hospital evalúa los procesos sobre la base del

según el área de competencia específica para brindar

se desarrolla en una red conformada por edificios,

cumplimiento de los índices de disponibilidad, los

apoyo a la práctica médico-asistencial:

niveles de ejecución y subejecución, los costos de

GESTION DE LOS EDIFICIOS, INSTALACIONES,

equipos y materiales

equipos e instalaciones que responden a la criticidad

pronóstico (forecast), la obsolescencia, etc., todos ellos

de la actividad asistencial. En cada uno de ellos,

1) Operación de planta

se brinda atención de forma ininterrumpida las 24

• Mantenimiento edilicio, de equipos, servicios e

horas, los 365 días del año.

instalaciones.

enmarcados dentro de un Plan de Gestión Anual.
Mensualmente, además, monitorea los avances y

• Mantenimiento y servicio de limpieza.
La gestión de edificios, equipos, servicios e instalaciones

resultados de la gestión del presupuesto de los gastos

• Gestión energética.

cumple con altos estándares de disponibilidad, calidad

operativos y también del Plan de Inversiones en obras,

• Gestión de las comunicaciones.

de prestación y tiempos de respuesta, tanto para

infraestructura y equipamiento, para evitar desvíos.

• Gestión de la seguridad, bioseguridad y cuidado del

las acciones preventivas como para las correctivas, y

medioambiente.

respeta en todos los ámbitos las normativas vigentes.
El objetivo es contar en instalaciones críticas con una

incorporación de tecnología

disponibilidad establecida en un rango del 97 al 99%,

• Gestión de las obras de renovación y ampliación.

mientras que el porcentaje restante corresponde al

• Incorporación de equipos, máquinas e instalaciones.

tiempo de parada programada y parada mínima por

• Incorporación de tecnología médica.

fallas imprevistas.

El dato
La superficie edilicia de la red hospitalaria incluye
109.950 m2 cubiertos totales, distribuidos de la

siguiente manera :
• Sede Central

• Edificios anexos

71.610 m2

9.100 m2

• Centros Médicos Ambulatorios
• Sede San Justo

11.000 m2

15.500 m2

• Edificios sin habitar, con
proyectos en gestación

2.000 m2
740 m2

• Anexo Instituto Universitario
del Hospital Italiano

En el ejercicio 2013/14 se sumaron 300 m2 cubiertos
nuevos y se remodelaron 3.350 m .
2

54

ción por colores de la sede Central, para facilitar la

oficios) y el resto, por empresas de alta especialización
contratadas, que suman 48 subcontratos con 80
personas de terceros (Dalkia, Siemens, Otis y otros). Estas
empresas atienden 3.500 máquinas y equipamiento
médico sobre un parque total de 19.000 equipos, es
decir, el 18,42%.
En el ejercicio 2013/2014, el Hospital alcanzó los índices
de disponibilidad previstos (del 97 al 99%) en equipos
críticos y servicios principales, como el agua potable, la
otros. En áreas de internación, la disponibilidad de
camas llegó a un 97% promedio por mes.

orientación y circulación de todas las personas que
acceden al edificio.
Este proyecto consiste en utilizar un código cromático para identificar cada región de la sede y así
permitir una accesibilidad mejor y más rápida a
los servicios. De esta forma, se alcanza una mayor

Estos procesos de apoyo tienen por objetivo garantizar:

(160 personas, entre profesionales, técnicos y oficiales de

luz, el gas, el aire acondicionado y los ascensores, entre

Proyecto de Regionalización
El Hospital continúa avanzando en la regionaliza-

2) Gestión de la renovación, ampliación edilicia e

Un 80% de estas tareas es realizada por personal propio

seguridad en los desplazamientos.

- Que la actividad médica se desarrolle en ámbitos

Índices de disponibilidad por equipos y servicios
Disponibilidad

Período
2012/2013

Período
2013/2014

Grupos electrógenos

97,00%

98,00%

Sistemas Ininterrumpidos de
Potencia (UPS, por sus siglas
en inglés)

97,50%

98,00%

Ascensores

95,00%

97,00%

seguros y confiables (tanto para el paciente como

GESTION

para el personal) durante el mayor tiempo posible y

EQUIPOS, SERVICIOS E INSTALACIONES

Aire acondicionado

97,50%

97,00%

La gestión del mantenimiento tiene como misión

Calderas

98,00%

98,50%

Energía

99,50%

98,00%

Central telefónica

99,70%

99,70%

orientados en un 80% a rutinas preventivas, aplicadas

Equipamiento médico crítico

98,00%

98,00%

a cada equipo o instalación, mientras que el 20%

Disponibilidad de camas

98,00%

97,00%

sin imprevistos que puedan interrumpirla.
- Que las edificaciones, instalaciones y bienes alcancen
su máxima conservación y no se conviertan en
condicionantes para la práctica médica de alta calidad.
Para lograr estos objetivos se establecen responsables,
rutinas y frecuencias de los equipos e instalaciones
críticas con monitoreo, elevación de episodios e
informe de falla a los líderes de la organización.

DE

MANTENIMIENTO

EDILICIO,

garantizar el funcionamiento correcto de los edificios,
equipos, servicios e instalaciones y minimizar el tiempo
de fallas o desperfectos. Las acciones y los planes están

restante consiste en acciones correctivas o respuesta a
imprevistos que surgen en el año.

55

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

GESTION ENERGETICA
La participación del consumo energético total de la red

Distribución de consumo de energía eléctrica por
componentes
Participación por componente eléctrico en HI

de edificios del Hospital se compone en un 93% por la

5%

energía eléctrica, un 3% por el consumo de gas, un 3%

4%

8%

por el consumo de agua y un 1% por los combustibles

13%

60%

Durante este ejercicio se materializó un recupero del
30% del gasto anual en electricidad por el reclamo ante
la compañía Edesur, por conceptos mal facturados.

Aire/calef.

Eq. médico

Eq. varios

Eq. ascensor

Eq. informát.

Iluminación

Proyecto

Objetivo

Mejora

Monitoreo a distancia

Ahorrar energía a partir del uso
racional de las instalaciones,
y minimizar la necesidad
de supervisión por parte del
personal.

Incorporación de un 20% más de las instalaciones
al monitoreo a distancia. Los sectores incluidos son
Farmacia oncológica y Angiografía.

Ahorrar energía.

Recambio de luminarias incandescentes o con gases
tóxicos, por otras de bajo consumo y leds. Se colocaron
luces de bajo consumo en todos los ascensores.

Asegurar la cobertura
energética y la continuidad de
la atención ante contingencias.

Incremento al 60% de la cobertura de energía
de emergencia (con grupos electrógenos) en la
superficie de la sede Central. Las áreas incluidas
son los servicios de Anatomía Patológica y de
Endocrinología, Metabolismo y Medicina Nuclear, y
el sector de Quejas y Reclamos.

Recambio de luminarias

Cobertura de energía

• Generar productividad sobre el valor anual del

amplificación en el Hospital Central para la red móvil

servicio, que resulta en una mayor cobertura de la

de Claro, que brinda cobertura dentro del edificio a los

superficie con una menor plantilla de operarios con

pacientes, familiares y personal que poseen líneas de

respecto al ejercicio anterior.

esa compañía. Se instaló una red de alumbramiento de

10%

para máquinas y equipos.

En este ejercicio se instaló una plataforma de

200 antenas de cielorraso para cubrir todo el edificio,

El Hospital ha decidido que en las áreas estratégicas de

que tiene un doble beneficio: por un lado permite

atención crítica (internación, guardias y quirófanos) se

mejorar las comunicaciones y, por otro, aporta un

lleve a cabo la limpieza con personal propio debidamente

canon al Hospital en concepto de alquiler de espacio.

capacitado, y se abandone el esquema de contratación

Cantidad de internos y líneas móviles que componen la red

En todas sus sedes, el Hospital cuenta con 4.133

Durante 2013/2014, la gestión de las comunicaciones

internos telefónicos, soportados por tres centrales.

del Hospital Italiano tuvo como objetivos principales

La flota de celulares está conformada por 1.480

acompañar el crecimiento edilicio y de puestos de

dispositivos móviles, de los cuales la mitad cuenta

trabajo con la reserva de las centrales, mantener la

prestación del servicio por parte de empresas externas.

Año

Cantidad de
internos

Cantidad de líneas
móviles

2009-10

3.200

693

2010-11

3.600

1.080

2011-12

3.800

1.135

• Licitación del servicio de mantenimiento y limpieza

2012-13

3.970

1.325

integral del Hospital de San Justo. Se realizó bajo

2013-14

4.133

1.480

GESTION DEL MANTENIMIENTO
Y SERVICIO DE LIMPIEZA
La red edilicia del Hospital mantiene el diseño de

En el último ejercicio se lograron los siguientes avances
al respecto:

especificaciones técnicas que determinan el objeto, el
alcance, la descripción de tareas/rutinas, los medios de
control y comunicación, la calificación y penalización
según el grado de cumplimiento. La entrada en
vigencia y su constante supervisión han logrado elevar
los estándares de calidad del servicio prestado.

clasificación de las plantas físicas por áreas de distinta
importancia y frecuencia en rutinas de limpieza. Esto

GESTION DE LAS COMUNICACIONES

externa. Para el resto de las áreas, continúa vigente la

permite:

• Licitación del servicio de mantenimiento y limpieza
integral para el Edificio Central, Anexos y Centros
Médicos Ambulatorios. Se logró implementar un

• Relacionar una superficie determinada y una clase

nuevo esquema de trabajo denominado Trabajo

de limpieza por operario. Esto arroja un índice (ratio)

en Equipo, cuyo resultado fue la optimización de

con comunicación interflota y la otra mitad, con salida

que se monitorea anualmente y se compara con la

los recursos para mantener la relación operarios-

alta disponibilidad de los equipos y controlar el gasto,

libre. En la telefonía fija y móvil el gasto se mantuvo

superficie de crecimiento de los edificios en las sedes.

superficie a limpiar (incorporando nuevos edificios).

supervisando el uso racional.

por debajo del pronóstico y plan de gestión, producto
de las acciones de recupero y ahorros en la materia.

56

57

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

Relación de la superficie y la cantidad de operarios de limpieza
Año

(A) Superficie a limpiar

(B) Operarios

Ratio R=(A/B)

2008-09

69.450

160

434,06

empresas tercerizadas encargado de estas tareas

propios que proyectan, dirigen y supervisan las obras.

específicas.

Durante el último ejercicio, el plan estuvo enfocado

• Continuación de las obras de adecuación de los
medios de escape y seguridad en un total de 500
m remodelados.

80.070

183

437,54

2010-11

81.870

172

475,99

NORMATIVIZACION DE LAS

2011-12

85.570

165

518,61

ADECUACIONES EDILICIAS

2012-13

91.410

184

496,79

2013-14

91.700

190

482,60

Así avanzaron las obras:

Debido a las continuas reformas y nuevos edificios
que tiene en marcha el Hospital, los expedientes
municipales de obra se mantienen abiertos y no es

LA BIOSEGURIDAD

áreas de Internación.

2

2009-10

GESTION DE LA SEGURIDAD Y DE

principalmente hacia la mejora de la seguridad en las

personas, y los medios y circuitos que utilizan para
ello. En este ejercicio, se profundizó la adecuación

Un grupo multidisciplinario de seguimiento se ocupa

de los espacios e instalaciones para que les brinden

de detectar y proponer mejoras para la seguridad

seguridad y bioseguridad a los procesos (circuitos

del paciente, en todas las instancias de su recorrido

de logística, basura, alimentos y público). Dentro de

dentro de la institución: desde el momento de su

estos avances se encuentran:

posible obtener los Finales de Obra. Las obras que
se contratan como nuevos edificios se tramitan con
permisos específicos.
Durante el último ejercicio, los órganos de fiscalización
y control inspeccionaron durante dos meses el
Edificio Central, para expedirse y dictaminar sobre el

admisión, durante la intervención médica y hasta

expediente de habilitación. En total, la red recibió 45

• En la sede Central
Adecuación de offices de Enfermería y Farmacias en
piso. Con el fin de distinguir las áreas de preparado y
segregación de medicación, se remodelaron 330 m2
que corresponden a los offices de Enfermería ubicados
en los sectores de Internación 2, 3, 4, 12, 18, 19, 20, 26, 27,
36 y 37. Además, se incluyeron controles de seguridad,
accesibilidad y trazabilidad de fármacos en cada una
de estas áreas.
También se trabajó en las farmacias y botiquines de las

su egreso. Se trata del Comité de Seguridad en las

• El aseguramiento de las áreas de aislamiento para

Instalaciones, integrado por la Dirección de Gestión,

pacientes con infecciones (negativas) y las áreas

la gerencia de RR. HH. y la gerencia de Ingeniería

para personas inmunocomprometidas (positivas),

Ambulatoria y Terapia Intensiva de Adultos, adecuando

de Planta con sus departamentos de Seguridad e

a fin de evitar el cruce circulatorio con material

los espacios a los estándares de temperatura, guardado,

Higiene, Protección Hospitalaria y Mantenimiento.

sucio o basura. También se capacitó al personal
usuario sobre el manejo de estas áreas en forma

A partir de su trabajo, se identificaron los circuitos

inspecciones en los distintos edificios.

GESTION DE LA RENOVACION, AMPLIACION EDILICIA E

incorporación de tecnología

presencial y con afiches en los lugares.

siguientes áreas críticas: Guardia Pediátrica, Unidad de
Cuidados Intensivos Cardiovasculares, Unidad de Cirugía

seguridad y trazabilidad de la medicación.
Obra de robotización de la dispensación de

como públicos, técnicos, restringidos o mixtos. De

• Implementación de cerraduras con liberación por

GESTION DE LAS OBRAS DE

fármacos. En el Centro de Distribución de Fármacos

esta forma, quienes realizan procesos internos no

tarjetas para que solo el personal autorizado pueda

RENOVACION Y AMPLIACION

se remodelaron 350 m2 para incorporar el sistema

circulan por áreas destinadas a los pacientes.

ingresar a las áreas con acceso restringido.

El desarrollo de los planes de reforma y obras de

robótico de almacenamiento y dispensación Kardex,

de

inversión y su control siguen una planificación anual

que cuenta con carruseles en línea horizontal

El plan de seguridad del Hospital contempla la

abastecimiento, ordenamiento de los recintos de

y se enmarcan dentro del Plan Maestro definido

que almacenan la droga y permiten la búsqueda

eficiencia y la eficacia en la circulación de las

basura y capacitación al personal del Hospital y de

por el Hospital, que llevan adelante profesionales

informatizada en sus filas y estantes. Esto mejora la

• Actualización

58

de

frecuencias,

accesos

59

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

logística hospitalaria y propone un sistema de gestión

Medios de escape. Continuó la obra de adecuación

polivalentes. La remodelación abarcó 500 m2 y siguió

Adecuación de salas de Litotricia. En 2014 se llevó

en almacenamiento y preparación de la reposición

de los medios de escape y seguridad, que incluyó la

la estética y prestaciones de alta complejidad. De esta

a cabo la renovación de este bloque quirúrgico de

hacia las distintas áreas del Hospital.

remodelación de unos 500 m . En esta etapa se hicieron

manera, se logró optimizar los tiempos de atención,

100 m2. Se cambiaron carpinterías, pisos vinílicos,

adecuaciones en edificios y escaleras históricas, y se

triage y observación de pacientes.

sanitarios, vestuarios, área de lavado de material y

2

pintura integral del área estéril.

Esta primera etapa de remodelación, concluida en

sumaron nuevas escaleras exteriores para dotar a las

febrero de 2014, implicó reubicar diversas áreas y

salas y servicios con salidas de emergencia y escapes

Salas de Trasplante de Médula Ósea Pediátrico. En dos

recursos del Centro de Distribución hacia locaciones

por dos extremos. Las adecuaciones más destacadas

habitaciones del sector 9 de Internación Pediátrica se

Ampliación del acceso y el fichero de personal. Se

cercanas, para permitir el armado, en planta libre,

fueron los núcleos de la esquina de Tte. Gral. J. D.

remodelaron 70 m2 para trasladar allí las habitaciones

llevó a cabo la ampliación a 150 m2 del acceso y área

de los cuatro carruseles. La segunda etapa, que se

Perón y Gascón (núcleo K), la esquina de Gascón y

de aislados o tratamientos de médula ósea. Esta obra

de fichado del personal, ubicados en Potosí 4269. Se

encuentra en curso, consta del montaje de tres Kardex

Potosí (núcleo H), la escalera en Internación Pediátrica

de alta complejidad permitió liberar el sector 10 para

ubican allí las oficinas del departamento de Protección

verticales, que requiere de una reingeniería del Centro

sector 8/9 (núcleo I), en el pasillo central (núcleo E y

la remodelación integral de la Unidad de Cuidados

Hospitalaria, el circuito distinguido para acceso y

de Distribución con crecimiento en el entrepiso y

L), en el Policlínico, ambas torres a la calle Tte. Gral. J.

Intensivos Pediátrica (UCIP). El objetivo de la próxima

registro de proveedores, las salas de capacitación e

que deja liberada la planta baja para el manejo de

D. Perón, la escalera externa al sector 18 y Banco, entre

reforma es integrar de manera definitiva las áreas de

inducción del personal y oficinas.

los insumos entrantes y el traslado de la mercadería

otras. En todos los casos, se sacaron del núcleo todos

cuidados intensivos pediátricos.

preparada hacia los botiquines del resto del Hospital.

los equipos o elementos ajenos a las escaleras y se

Vinculación de servicios. Se enfatizó en la distinción

colocaron puertas cortafuego, nueva iluminación y

Terapia Intensiva Pediátrica. Se iniciaron las obras

de circuitos públicos, mixtos y restringidos con el

Esta nueva incorporación tiene otras ventajas, tales

dispositivos de cierre automático comandados por la

2

de remodelación de los 320 m existentes y 150 m

objeto de maximizar el cuidado, la bioseguridad de

como el aumento de la productividad expresada en

Central de Alarma.

nuevos ampliados hacia la calle y en la azotea, donde

las personas, materiales, medicamentos y logística. Se

se resolverán servicios y apoyos complementarios. La

continuó reordenando además aquellas actividades

cantidad de movimientos por día, la disminución de

2

los recursos materiales y del espacio físico, la mejora

Servicio de Gastroenterología. Con la finalización de

obra busca aumentar la capacidad instalada de camas

afines que estaban mal localizadas o con inadecuada

del nivel de servicio, con una reducción del nivel de

las obras de Medicina Nuclear se ha cedido el área

críticas pediátricas y formar un bloque con la Terapia

vinculación entre sí.

errores, y la gestión documental electrónica.

de recepción y atención al público para el servicio de

Intermedia, la Terapia Hipercrítica y Neonatología,

Gastroenterología. Este lugar de 80 m fue adecuado

en el mismo cuadrante y nivel del edificio. La estética

Cierre de contrataciones. Al cierre del ejercicio, las

Sector Quejas y Unidad de Calidad. Finalizaron las

a las funciones y tareas administrativas del servicio,

y prestaciones de las habitaciones serán de similar

siguientes obras fueron licitadas y adjudicadas, pero

obras de ampliación que dieron como resultado la

para permitir la reingeniería interna. De esta manera,

lenguaje a las instalaciones inauguradas durante el

sin iniciar aún los trabajos:

reubicación en un lugar central del Hospital de este

el servicio crecerá en superficie de atención médica.

ejercicio anterior.

- Nuevo Edificio - Comedor: se demolieron 350 m2 en

2

Pringles 435 y el terreno quedó preparado para el

equipo que atiende, de forma unificada, tanto reclamos

inicio de la obra.

de asociados del Plan de Salud y de otras coberturas,

Central de Emergencias de Adultos. Debido a la

Adecuación del sector 20 de Internación. Durante el

y que anteriormente se encontraba disperso en otros

creciente demanda en esta área crítica, se han

verano se llevó a cabo la renovación integral de este piso

- Nuevo Edificio - Facultad: adjudicada para iniciar

edificios de la red. El sector se encuentra en el nivel

ampliado las áreas de observación y tratamiento en

de Internación de 400 m2. Se cambiaron carpinterías

el 05/05/2014 en el Jardín ubicado en Potosí 4249,

público de planta baja, tiene 150 m nuevos y se divide

el Nuevo Edificio. Para eso, se trasladó la atención de

de hierro, pisos vinílicos, cortinas, TV de led, sanitarios,

anexo al área de Resonancia Magnética, esta obra

en dos niveles, con acceso desde el corredor principal.

demanda espontánea al nivel 1 en los consultorios

pintura integral y guardacamillas de todo el piso.

implica 2.500 m2.

2

60

61

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

- Unidad Corta Estadía (UCE): en el corredor central del
nivel 1, es una obra de 360 m .

los pacientes ubicado sobre la calle Venezuela. Esto
permitirá disponer de un lugar más cómodo y seguro

2

para los vehículos. El proyecto contempla la disposición
• En la sede San Justo

de los espacios de estacionamiento separados por
una arboleda, de manera que se respete el paisaje al

Nuevo edificio de Guardia y consultorios. Iniciaron

mismo tiempo que se provee de sombra al lugar. La

las obras de este edificio de 3.900 m nuevos, que

finalización de la obra está prevista para junio de 2014.

2

culminarán en el próximo ejercicio. Está concluida

Justo y para el Centro Médico Ambulatorio

Refacción del sector Devoto B de Internación General.

instalaciones para un edificio con conceptos de

Se refaccionaron siete habitaciones (la mitad del

eficiencia de energía, reutilización del agua de lluvia

pabellón), que quedaron en condiciones de recibir

para los circuitos de inodoros o riego, instalaciones con

a cualquier tipo de paciente. Son habitaciones de

sistemas automáticos que regulan la luz artificial en

ocupación individual y cuentan con gases medicinales,

función de la luz del día y otros controles inteligentes.

sistema de aspiración y sanitarios remodelados a
nuevo, en una superficie de 250 m2.

Ampliación de Neonatología. Finalizaron las obras de
• Centros Médicos Ambulatorios

cubiertos, que ha permitido el aumento de la capacidad

• 250 equipos de aire acondicionado, que significan

IN C O RP O RA C IO N D E T EC N O L O G I A ME D I C A

un crecimiento del 7% y permiten contar con 3.500
equipos con 5.700 toneladas de refrigeración.

• 3 Sistemas Ininterrumpidos de Potencia (UPS, por
del 4,5%, con un total de 70 equipos.

• 1 cámara de media tensión (para el Hospital de
San Justo), que significa un crecimiento del 2%,
con un total de 5 cámaras de media tensión.

G EST IO N D E EQ U IP A M IEN T O B IO M ED IC O

de recursos para la adquisición de equipamiento

Equipos de gran porte adquiridos para la sede Central

separación de los pacientes críticos de los intermedios.

remodelados, ubicado en Larrea 949. Actualmente,

Además, incluye un consultorio de seguimiento al recién

está a la espera del equipamiento y conexionado de la

Cantidad

nacido luego del alta, dormitorio para el médico de

distribuidora de energía, Edesur.

equipos nuevos que permiten esterilizar la totalidad
del instrumental que se usa en sus quirófanos.
Construcción de estacionamiento. Se inició la
construcción de un playón de estacionamiento para

62

Durante el último ejercicio, el Hospital incrementó

su equipamiento mediante la adquisición de los
siguientes equipos críticos:

• 3 ascensores y 1 escalera mecánica, que representan

un incremento del 5% del parque y lo elevan a 69
unidades distribuidas en todas las sedes.

siguientes categorías:
• 1.038 bombas de infusión y perfusión
• 27 equipos de gran porte, 10 de estos equipos
especiales.
• 670 equipos menores, adquiridos para el Hospital
Central
• 35 equipos menores, adquiridos para el Hospital de

biomédico por baja, obsolescencia, nuevas prácticas o

encuentra finalizado este nuevo edificio con 1.330 m2

120 m2 en el área existente, donde se instalaron cuatro

1.770 equipos médicos, que pueden clasificarse en las

El Hospital monitorea de forma continua la asignación

con tecnología médica de primer nivel y permite la

Ampliación de Esterilización. Se completó la obra de

Durante el ejercicio, el Hospital adquirió un total de

requirieron adecuación edilicia e instalaciones

Nuevo Centro Médico Ambulatorio Barrio Norte. Se

El dato

de las prácticas médicas de alta calidad en forma segura,
mientras avanza en la política de obsolescencia cero.

10%, con un total de 19 equipos de emergencia.

de atención a 20 internados. El área fue equipada

guardia y oficina para la jefatura del servicio.

renovación. Así, busca dar respuesta a las necesidades

Barrio Norte), esto generó un crecimiento del

sus siglas en inglés), que generó un crecimiento

la etapa de hormigón y se están montando las

ampliación de Neonatología con el crecimiento de 250 m2

• 2 grupos electrógenos (para el Hospital de San

Equipos

7

Ecógrafos – Ecografía

3

Arco en “C” – Cirugía

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

7

San Justo

Ecotomógrafo – Ecografía
Robot da Vinci HD SI – Cirugía
Ecocardiógrafo – Cardiología
PET CT – Medicina Nuclear

Resonador 3 Tesla – Resonancia

Termocirculador – Anatomía Patológica
Secuenciador – Anatomía Patológica

Sistema de preparación sanguíneo – Anatomía Patológica
Sistema disruptor ADN – Anatomía Patológica

Irradiador de componentes sanguíneos – Hemoterapia

Sistemas robotizados en carrusel para fármacos – Kardex

63

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

- Analizar las actuaciones ante cada llamado, detectar

Principales equipos adquiridos para la sede San Justo
Cantidad

y corregir el desvío.

Equipos
Monitores multiparamétricos preconfigurados de cinco parámetros

2

Respiradores

2
2
1
1
1
1
1
1

6

técnicas que establecen:
- Objetivo

5
3

Monitores multiparamétricos preconfigurados de tres curvas

• Ampliación del sistema de cámaras de seguridad

- Descripción del servicio

Ventilador Maquet Servo S de configuración intermedia

Se instalaron 250 cámaras nuevas en el Edificio

- Controles y medios de notificación

Central, de tecnología IP, de alta definición y sistema

Luminoterapia con tecnología led

- Obligaciones de la empresa contratista

de visión nocturna. De esta manera, finaliza la etapa 1

- Sanciones

Incubadoras nacionales microprocesadas con LCD y balanza
Servocuna de cuidados intensivos nacional

del Proyecto de CCTV, mediante la cual se logró cubrir

Monitor fetal anteparto

Pieza de mano u/s Accurus cod. Turbosonic 375 Alcon
Lámpara cialítica de dos brazos

toda la periferia del Edificio Central, sus accesos,
circulaciones generales, sectores de internación y

Frontoluz

otras áreas críticas, la Tesorería.

Holter marca Ecosur

Equipos

3

Mesas de anestesia

1

Electrobisturí

1

2

Monitores multiparamétricos

equipamientos y obras necesarios para el normal

sectores, según el nivel de seguridad que requiere

funcionamiento de sus operaciones. Para esto, indaga

cada uno de ellos (biométrico, lector de proximidad,

en las necesidades y ofrece alternativas innovadoras.
Esta tarea está a cargo del área de Abastecimiento, e

- Identificar e implementar los controles necesarios

incluye la selección y evaluación de los proveedores, la

de acuerdo con los requerimientos de seguridad de

gestión de compras y el comercio exterior, la planificación

cada uno de los accesos de las áreas/sectores.

y activación, el control de la gestión interna, el Comité

- Definir los perfiles de acceso según la clasificación
de quienes circulan: colaborador, mano de obra

G E S T IO N D E L A

seguridad, el Hospital efectuó las siguientes acciones
de mejora:

Esto permitió:
- Centralizar en un único interno todas las llamadas
de emergencia.
- Dar respuesta inmediata a todos los llamados,
teniendo en cuenta el tipo de riesgo (incendio, riesgo

• Integración de la Central de Operaciones y Monitoreo
(COM) con el interno 8700

de salud, estructural y físico).
- Registrar de modo centralizado la totalidad de los
eventos ocurridos.

64

la disponibilidad del total de los insumos, servicios,

Se instalaron 35 dispositivos de acceso en diferentes

este sistema son:

Cardiodesfibrilador

Con el objetivo de incrementar los controles de

compras

pulsador de salida, etc.). Los principales objetivos de

Mesa de cirugía

protección hospitalaria

GES T I O N DE

El Hospital centra su política de compras en asegurar

Equipos donados por la Fundación Techint para la sede San Justo

1

- Alcance

(CCTV)

• Implementación del Sistema de Control de Acceso

Cantidad

Tales contratos están basados en especificaciones

de

terceros,

pacientes

internados,

de Insumos Alternativos y Desarrollo de Nuevos
Proveedores, y la gestión a través de la página web.

pacientes

temporales y visitantes.
- Otorgar, administrar y mantener los accesos y las
credenciales que los habilitan de acuerdo con los
perfiles correspondientes.
• Confección de nuevos contratos para los servicios de
seguridad física en todas las sedes del Hospital

C O M IT E D E A SU N T O S REG U L A TO R I O S
A partir de la auditoría de la Joint Commission
International, el Hospital detectó la necesidad de
verificar que la información respaldatoria recibida al
momento de ingresar insumos sea veraz y cubra a la
organización de sus responsabilidades legales.

65

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

Por ese motivo, impulsó la creación del Comité de

Este Comité está formado por integrantes de la

Asuntos Regulatorios, que tiene como objetivo analizar

gerencias de Abastecimiento y Farmacia, un especialista

la información técnica/legal de los medicamentos,

en asuntos regulatorios y los participantes que se

los insumos descartables y las prótesis que envían

consideren necesarios según el producto a evaluar.

Mejoras introducidas en la gestión de los procesos de compras de materiales biomédicos y no biomédicos
Acciones

Mejoras introducidas

Comité de Insumos Alternativos.

A partir de la situación del mercado local en lo que respecta a incrementos de
precios y restricciones a las importaciones, la actividad de este Comité estuvo
fuertemente orientada a identificar insumos o procesos alternativos, de manera
de lograr el abastecimiento del Hospital sin que la actividad se vea afectada.

los proveedores, determinar su veracidad y vigencia y
proponer a la Dirección Médica los pasos a seguir.
Trazabilidad de la
documentación de insumos.

Grandes números

Ingresos Totales
Evolución de la Condición de Pago con Cronograma
Numero de Proveedores con Cronograma
Ingresos por Circuito de Emergencia
Monto Anual Comprado (por orden de Compra)
Ordenes de Compra Anuales
Ordenes de Compra Abiertas vs Cerradas por Cantidad
Total ingresado por Ordenes de Compra abierta versus
Ordenes de Compra cerradas
Clientes Internos
Proveedores Activos
Items Comprados

Abril 2013 - Marzo 2014

Abril 2012 - Marzo 2013

$ 1.062.000.000
$ 457.331.000
398
$ 960.100
$ 1.647.800.000
10.821
14% versus 86%
77% versus 23%

$ 751.892.870
$ 276.355.000
325
$ 909.432
$ 899.270.736
9.906
16% versus 84%
77% versus 23%

52
1.350
15.100

47
1.283
13.800

Capacitación para la compra
segura.

Todo el personal de la gerencia participó de la capacitación “Programa de
negociación e influencia” entre los meses de agosto y octubre de 2013. Esta
capacitación tendrá continuidad en el próximo ejercicio.

Generación de acuerdos marco
con proveedores. Rebate.

En la renovación de la orden de compra de ropa descartable se acordó:
- Un rebate de entre el 2 y el 5% a aplicarse sobre lo consumido durante la vigencia de
la orden de compra, cuando el consumo supere la cantidad de esta. En valores, esto
representaría entre $ 260.000 a $ 650.000 de ahorro para el próximo ejercicio.
- Se fijó de antemano un único incremento de precios a mitad del contrato y, además,
que solo si la inflación según el INDEC supera el 13% se revisarán los precios.

Compras por grandes rubros
6%

4%

Material descartable y prótesis
Obras
46%

27%

En la renovación de la orden de compra de suturas se acordó un rebate de entre
el 1 y el 4% sobre el total de lo facturado. En valores, esto representaría entre
$270.000 y $1.000.000 de ahorro para el próximo ejercicio.

Medicamentos y gases

17%

Equipamiento biomédico
Otros:

Equipamiento menor
Equipamiento general/ muebles
Reparaciones
Servicios
Mantenimiento
Sistemas (licencias-abonos, hard y soft )
Óptica

Se implementó un archivo maestro con el objetivo de tener un repositorio
unificado, actualizado, de fácil acceso y trazable de la documentación que
respalda las gestiones de evaluación y mejora continua de los proveedores y
de la documentación interna de la gerencia, a fin de que estén disponibles en
todo momento y para quien las solicite. Estas carpetas contienen información
relacionada con:
- Minutas del Comité de Alimentación
- DDJJ Trabajo Infantil
- Convenio de Ética y Confidencialidad
- Procedimiento de Gerencia
- Informe Nosis
- Documentos ANMAT
- Calidad de los insumos

Acuerdos con proveedores.

Se realizó un acuerdo con las dos empresas líderes en el mercado para el
recambio, provisión, instalación y puesta en funcionamiento de 850 bombas de
infusión y perfusión.
Mediante este acuerdo, que tiene una vigencia de cinco años:
- Se reemplazaron las bombas existentes por tecnología de última generación.
- Se duplicó el parque de bombas con que contaba la institución.
- El recambio e incorporación se hizo teniendo en cuenta las nuevas políticas y
necesidades del departamento de Enfermería, en línea con la JCI.
- En el caso de las bombas de perfusión, se optó por la opción de compra del
equipamiento, con la posibilidad de luego utilizar una jeringa multimarca.
Con un grupo líder mundial, a través de su representante en el país, se acordó la
provisión de equipamiento para Cirugía Cardiovascular. Se trata de dos bombas
de circulación extracorpórea y dos equipos de autotransfusión, que estarán en
comodato hasta su posterior transferencia a propiedad del Hospital.

66

67

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

Mejoras introducidas en la gestión de los procesos de compras de materiales biomédicos y no biomédicos

Mejoras introducidas en la gestión de la información
Fuente de aprendizaje

Acciones

Mejoras introducidas

Cronograma de pagos.

Se continúa con este proyecto implementado en forma conjunta con la
gerencia de Finanzas. Desde su inicio a la fecha, se sumaron 393 proveedores al
cronograma de pagos, que ya abarca al 43% de las compras globales.
La importancia de este proyecto se basa en la reducción del conflicto con
los proveedores y la mayor credibilidad con respecto a los pagos. A la vez,
genera una mejor posición a la hora de renovar un contrato o negociar con un
proveedor.

Procesos

Proyecto

Necesidad detectada

Avances

Seguimiento de
pacientes a distancia.

Formalizar la atención
que se realiza por
canales informales,
como mensajes de texto,
Whatsapp o e-mail, y
disminuir el recitado
de pacientes para
comentarles un estudio
con resultado normal.

Implementación del
programa piloto de
seguimiento asincrónico
en ginecología para
Papanicolaou. Consiste en
el envío automático de un
mensaje al paciente a través
del portal Personal de Salud,
una vez que el médico carga
la devolución en la Historia
Clínica Electrónica (HCE).

Monitoreo a
distancia de
pacientes con
enfermedades
crónicas.

Mejorar la disponibilidad
de la información para
la toma de decisiones,
y contar con un
mejor control sobre
las patologías de los
pacientes con EPOC,
insuficiencia cardíaca
e insuficiencia renal
crónica.

Implementación del
piloto de Telemonitoreo
de Pacientes con estas
enfermedades crónicas.
A través de dispositivos
inalámbricos, los pacientes
realizan el monitoreo
de signos vitales en su
domicilio y estos datos
llegan a la HCE.

Portal Personal de
Salud (POPES).

Incrementar la
accesibilidad de los
pacientes a información
útil para el cuidado de
su salud.

Ampliación de la
funcionalidad y la
usabilidad del portal:
- Noticias y consejos.
- Cartilla.
- Registro de signos
vitales (temperatura,
frecuencia, etc.).
- Integración entre el portal
y la Historia Clínica, de
forma que los datos,
como problemas o
alergias, que se registran
en el portal se agregan a
la HCE.

Apertura.
Plan de cuidado.

Mejorar la calidad de
registro de la HCE para
la continuidad de la
atención.

Adecuación de estos
registros, centrados en
facilitar la continuidad del
cuidado en las diferentes
instancias.

G E S T IO N D E L A IN F O RM ACI O N Y D E L

conocimiento

GESTION DE LA INFORMACION
El Hospital cuenta con un importante número de

han convertido en indispensables para la operatoria

aplicaciones informáticas que le permiten capturar,

cotidiana. El proceso de gestión de la información es

almacenar, procesar y brindar acceso a gran cantidad

el proceso de apoyo general que administra el ciclo

de datos. Estas aplicaciones dan soporte a la mayoría

completo de los datos informáticos, desde la captura

de los procesos organizacionales y, gradualmente, se

hasta el análisis.

Mejoras introducidas en la gestión de la información
Fuente de aprendizaje

Procesos

Proyecto

Necesidad detectada

Avances

Requerimientos JCI.

Atención
al cliente
(paciente).

Informatización del
registro de quejas y
reclamos.

Contar con una base
de datos de quejas y
reclamos.

Implementación de un
registro informático
centralizado de quejas y
reclamos.

Autogestión de
pacientes.

Mejorar la atención a
los pacientes, y brindar
alternativas para su
atención.

Implementación de
una prueba piloto a
través de la instalación
de terminales de
autogestión en las
áreas de recepción
de pacientes, donde
pueden realizar
consultas y trámites.

Objetivo estratégico
del departamento.

Requerimientos JCI.

Atención en
Internación.

Resumen para pases
de servicios.
Epicrisis y
reconciliación.
PAE – Registro de
Enfermería.

68
69

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

Mejoras introducidas en la gestión de la información
Fuente de aprendizaje

Procesos

Objetivo estratégico
del departamento.

Objetivo estratégico
del HIBA.

Requerimientos JCI.

Objetivo estratégico
del departamento.

70

Atención
ambulatoria.

Mejoras introducidas en la gestión de la información

Proyecto

Necesidad detectada

Avances

Fuente de aprendizaje

Plan de
contingencias HCE.

Reducir el impacto de
una posible salida de
servicio de la HCE.

• Redacción de una
política, que define
cómo debe proceder
tanto el equipo
asistencial como el de
soporte técnico ante
una salida de servicio
de la Historia Clínica.
• Desarrollo de un
aplicativo que
permite el acceso
a la información,
aunque el sistema no
funcione.
• Implementación de
un proceso de mejora
continua.

Objetivo estratégico
del HIBA.

Eliminación de la
carpeta celeste de
admisión.

Reducir la utilización de
papel en los procesos.

Desarrollos de software y
adecuación de procesos
para eliminar papeles
de la Historia Clínica de
Internación.

Escalas de dolor.

Brindar mayor
información para
la atención de los
pacientes.

Incorporación de
información sobre escalas
de dolor en la Historia
Clínica Electrónica.

Registro de errores
médicos.

Ayudar a detectar
oportunidades de
mejora.

Incorporación de un
registro informático de
errores médicos.

Episodio ambulatorio
e identificación con
pulseras.

Incrementar la
seguridad en la
identificación de los
pacientes.

Incorporación de la identificación con pulseras
en las áreas de Angiografía, Intervencionismo y
Ortopedia.

Agenda de cirugías
ambulatorias.

Ayudar a hacer un uso
más eficiente de los
recursos.

Ampliación del proceso
de registro en agenda
de cirugías al servicio de
Angiografía.

Autorizaciones de
prestaciones en
línea.

Simplificar los trámites
administrativos para
los pacientes.

Integración del
financiador Casa de
Abogados a la red
de autorización de
prestaciones en línea.

Objetivo estratégico
del departamento.

Procesos

Atención en
todos los niveles.

Proyecto

Necesidad detectada

Avances

Legajo ambulatorio.

Reducir la utilización de
papel en los procesos.

Incorporación de puestos
de digitalización en:
- Kinesiología San Justo.
- Hemodinamia San
Justo.
- Hemodinamia.
- Nivel 2 del edificio de
atención ambulatoria.

Mejoras al registro
médico.

Incrementar la
accesibilidad y
privacidad de la
información de la HCE.

Incorporación de
software para el acceso
más seguro:
- Acceso seguro desde
fuera de la intranet.
- Logs: registro que se
realiza cada vez que un
profesional consulta
la Historia Clínica de
un paciente, lo cual
permite hacer una
auditoría posterior.
- Locks: son reglas
que reducen la
probabilidad de que
los profesionales
consulten historias
clínicas que no les
corresponden.

Incrementar la
accesibilidad a la
información del
registro anestésico.

Implementación
del piloto de parte
anestésico básico en el
Quirófano Central.

Aumentar la
accesibilidad a la
documentación de la
HCE.

Rediseño de la pantalla
en la que un profesional
puede consultar los
registros de la Historia
Clínica, a la que se
incorporaron buscadores
y otras características
que permiten encontrar
con mayor facilidad la
información.

Ofrecer soporte a la
toma de decisiones
médicas.

Desarrollo de un registro
de pacientes con
antibióticos y un alerta
en la Historia Clínica.
71

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

Mejoras introducidas en la gestión de la información
Fuente de aprendizaje

Requerimientos JCI.

Objetivo estratégico
del departamento.

Procesos

Servicios de
diagnóstico y
tratamiento.

Proyecto

Necesidad detectada

Avances

Incrementar la
accesibilidad a la
documentación de la
HCE.

Ficha de Obstetricia. Se
rediseñó el registro, que
pretende integrar mayor
cantidad de datos y en
forma más intuitiva para
el profesional.

Panel de control
(dashboard) de
quirófano.

Mejorar la coordinación
de los quirófanos.

Implementación de un
panel que muestra, en
línea, el estado de los
quirófanos de Unidad de
Cirugía Ambulatoria y
Quirófano Central.

Migración de la
HCE a la plataforma
Maven y Glassfish.

Mejorar la calidad del
software desarrollado.

Migración de la HCE a la
nueva plataforma, más
estable y segura.

Informatización del
Centro Único de
Extracciones.

Reducir la probabilidad
de error en la identificación de muestras de
donantes de órganos.

Desarrollo del registro de
donante de órganos para
histocompatibilidad.

Anatomía Patológica.

Mejorar la seguridad
y la eficiencia en la
solicitud de estudio.
Reducir el uso de papel.

Informatización de las
solicitudes a Citología
Ginecológica.

Pequeños efectores.

Incrementar la
accesibilidad del equipo
médico a los resultados
de estudios.

Informatización del
registro de resultados en
los servicios de:
- Trastorno del Sueño.
- Monitoreo Obstétrico.
- Oftalmología –
Tomografía de
Coherencia Óptica
(OCT por sus siglas en
inglés).
- Endocrinología
Pediátrica.
- Farmacología Clínica.

Interoperabilidad
con Fresenius,
empresa a cargo del
servicio de diálisis.

72

Mejoras introducidas en la gestión de la información

Aumentar el acceso
a información de
pacientes en diálisis
desde la HCE.

Desarrollo de un módulo
informático que permite
la interoperabilidad
entre la Historia
Clínica Electrónica de
la institución y la de
Fresenius.

Fuente de aprendizaje

Procesos

Proyecto

Necesidad detectada

Avances

Esterilización.

Incrementar la
seguridad y el control
del proceso.

Implementación del
registro informático del
envío de material a esterilizar y de la recepción
del material esterilizado.

Farmacia.

Mayor seguridad en
la administración de
fármacos.

Establecimiento de la
unidad médica única por
droga.

Incrementar la
seguridad y la eficiencia
en la logística de los
fármacos.

Integración del Sistema
de Administración de
Farmacia (SAF) con el
nuevo sistema de almacenamiento y dispensación de fármacos Kardex.

Oncología.

Incrementar la
seguridad en la
administración de
drogas oncológicas.

Estandarización de
las indicaciones de
Oncología en los
protocolos.

Angiografía.

Incrementar la
seguridad de los
procedimientos con
anestesia.

Informatización de
las agendas de los
procedimientos que
requieren anestesia.

Módulo de
Hemoterapia.

Aumentar la
accesibilidad a
información de
hemoterapia desde
la Historia Clínica
Electrónica.

Adecuación del módulo
de Hemoterapia según
los estándares de
seguridad del HIBA,
con la posibilidad de
interoperar con el
módulo informático del
servicio de Hemoterapia.

Laboratorio.

Mejorar la seguridad en
la identificación de las
muestras.

Emisión de las etiquetas
para las muestras desde
la HCE.

Requerimientos
legales.

Gestión
Económica.

Resguardo digital.

Cumplir con requisitos
legales.

Implementación del
resguardo informático
de la facturación.

Requerimiento de
Auditoría Externa.

Gestión
Financiera.

Acceso del control de
créditos.

Aumentar la seguridad
de la información.

Migración del reporte
de riesgo crediticio de
financiadores a una
plataforma de mayor
seguridad.

73

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

Mejoras introducidas en la gestión de la información

Mejoras introducidas en la gestión de la información

Fuente de aprendizaje

Procesos

Proyecto

Necesidad detectada

Avances

Requerimientos de
clientes internos.

Gestión de RR.
HH.

Vigilancia.

Controlar el acceso.

Ampliación del control
de acceso con tarjetas
de proximidad a los
siguientes sectores: diez
botiquines de farmacias
de internación y sectores
de internación de
Maternidad, Psiquiatría,
sector 20 de Internación
y Neonatología.

Entrega de
credenciales a
profesionales
médicos.

Mayor accesibilidad a la
documentación de los
legajos profesionales
y ayuda para su
actualización.

Primera entrega de una
herramienta informática
para administrar legajos
profesionales.

Autorización de
prestaciones en
línea.

Prestar más servicios
al personal a la vez que
se reduce la carga de
trabajo de RR. HH.

Incorporación del módulo que le permite al
personal realizar algunas
consultas y trámites a
través de la intranet.

Excepción paciente.

Permitir registrar
excepciones a los
contratos con los
financiadores.

Incorporación de
diferentes casos de
excepción en lo que se
refiere a la atención administrativa, disponibles
en las cajas de atención
de pacientes.

Actualización
de precios por
coeficiente.

Reducir la carga de
trabajo de la gerencia
Comercial.

Incorporación de
un permiso para
actualizar los precios
de los contratos por un
coeficiente de inflación.

Gestión de
Instalaciones.

Mesa de ayuda de
ingeniería de planta.

Incorporar
herramientas
informáticas que
mejoren los procesos de
esta mesa de ayuda.

Puesta en marcha de
la mesa de ayuda en la
intranet para pedidos
de mantenimiento,
servicios generales y de
telefonía.

Gestión de Plan
de Salud.

Revisión del proceso
de facturación.

Reducir demoras en la
entrega de facturas a
los afiliados.

Revisión y optimización
del software que ejecuta
este proceso.

Medios de pago.

Mejorar el servicio al
afiliado.

Incorporación de Provincia net como medio
alternativo de pago.

Gestión
Comercial.

74

Fuente de aprendizaje

Recomendación
de auditoría en
Ingeniería de
Software.

Procesos

Proyecto

Necesidad detectada

Avances

Interface de
liquidaciones.

Aumentar la eficiencia
al eliminar el registro
doble y reducir la
probabilidad de errores.

Integración de
los módulos de
liquidaciones y pagos.

Gestión
Comercial.

Autorizaciones de
prestaciones en
línea.

Simplificar los trámites
administrativos para
los pacientes.

Integración del financiador Casa de Abogados a
la red de autorización de
prestaciones en línea.

Empadronamiento.

Identificación de
pacientes con
fotografías.

Reducir la probabilidad
de error al identificar
pacientes.

Instalación de mejores
cámaras de fotos y
reemplazo de las existentes, ubicadas en los
puestos de recepción de
pacientes ambulatorios,
en el área de Admisión.

Digitalización de
documentación de
empadronamiento.

Aumentar la eficiencia
al eliminar el registro
doble y reducir la
probabilidad de errores.

Digitalización del DNI y
del hábeas data.

Seguridad por
MacAdress. Es un
número único para
cada dispositivo
y que permite
identificarlo.

Reducir la probabilidad
de accesos no
controlados y del
movimiento no
autorizado de
equipamiento.

Extensión del control de
acceso a varios sectores.

Nueva
infraestructura
Oracle.

Mejorar la tolerancia
a fallas de las
instalaciones.

Migración de las
aplicaciones al nuevo
ambiente más potente
con redundancia y
balanceo de carga.

Back up.

Resguardar
información
importante en forma
ágil y eficiente.

Compra e instalación de
una nueva herramienta
de back up, más
rápida, más fácil de
usar y que, además,
optimiza el espacio de
almacenamiento.

Wifi.

Ampliar la capacidad de
la red.

Renovación de buena
parte del equipamiento
y ampliación en un 20%
aproximadamente del
espacio alcanzado por
la red wifi.

Gestión de la
Información
Hospitalaria.

75

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

Mejoras introducidas en la gestión de la información
Fuente de aprendizaje

Procesos

Objetivo estratégico
del departamento.

Objetivo estratégico
del HIBA.

Requerimiento JCI.

Objetivo estratégico
del departamento.

76

Gestión de la
Información
Hospitalaria.

Mejoras introducidas en la gestión de la información

Proyecto

Necesidad detectada

Avances

Redes de
contingencia.

Mejorar la tolerancia
a fallas de las
instalaciones.

Avance con la
infraestructura del
cableado redundante en
diferentes sectores.

Mantis. Se trata de
una herramienta de
software que ayuda
en el aspecto de
control de calidad del
proceso de desarrollo
de software, en
particular permite
planificar y controlar
los tests (controles de
calidad) y el proceso
de corrección de los
defectos (bugs) que
se detectan en esos
tests.

Mejorar la calidad del
proceso de desarrollo
de software.

Compleción de la
estandarización
de metodología y
herramientas para el
testeo de software.

Revisión del proceso
de ingeniería de
software y calidad.

Mejorar la calidad del
proceso de desarrollo
de software.

Redacción de una
política que actúa como
marco para el proceso de
ingeniería de software.

Obras.

Aportar la
infraestructura de
IT (tecnología de la
información) para los
nuevos espacios físicos.

Adquisición e instalación
de infraestructura y
equipamiento de IT
en 37 obras de distinto
tamaño.

HIBA TV.

Incrementar los
puntos de difusión de
contenidos de HIBA TV.

Desarrollo de
infraestructura para la
transmisión en línea
desde los quirófanos al
salón del Consejo.

Tablero institucional
(JCI).

Nuevos tableros de
comando.

Brindar mayor accesibilidad y eficiencia a los
indicadores.

Brindar mayor
accesibilidad y
eficiencia a los
indicadores.

Creación de un nuevo
tablero de comando con
52 reportes, que incluyen
indicadores relacionados
con la seguridad de los
pacientes y el personal.
Creación de nuevos
tableros de comando:
- Producción
ambulatoria (18
reportes).
- Prácticas Plan de
Salud (dos reportes).

Fuente de aprendizaje

Procesos

Proyecto

Necesidad detectada

Avances
- Producción
internaciones Plan de
Salud (ocho reportes).

Gestión de
Alianzas.

Objetivo estratégico
del HIBA.

Atención al
cliente (alumnos).

Mejora a los servicios
terminológicos.

Dotar de mayor potencia y usabilidad a los
sistemas, modelando la
estructura del lenguaje
natural.

Creación de un buscador
de documentos clínicos
en la Historia Clínica
Electrónica.

Maestría en
Informática Médica.

Difundir la especialidad
de Informática Médica.

Aprobación legal de la
Maestría por parte de la
CONEAU.

Terminología
para múltiples
organizaciones.

Compartir los servicios
terminológicos entre
varias organizaciones
es una oportunidad
para enriquecer el
vocabulario disponible
en la Historia Clínica, y
para mejorar la calidad
del registro médico.

Implementación de tres
nuevas organizaciones
como usuarios de
servicios terminológicos.

Oferta educativa.

Mejorar la experiencia
de los alumnos al
consultar por diferentes
productos educativos.

Rediseño e integración
de los diferentes sitios
donde los alumnos
encuentran ofertas de
productos educativos.

GESTION DEL CONOCIMIENTO

En función de ello, evalúa y autoriza los proyectos de

En el entorno sanitario, la gestión del conocimiento es

investigación, clínicos o experimentales, que serán

fundamental. Sobre todo, con una plantilla altamente

implementados en el Hospital y que deben adherir tanto

especializada, con más de 40 especialidades médicas y

a los lineamientos y regulaciones nacionales como a los

con la intensa actividad de investigación que desarrolla

surgidos de consensos internacionales (como la Food &

el Hospital.

Drug Administration, o FDA de Estados Unidos, la Unión
Europea y Japón ICH).

Comité de Ética de Protocolos de Investigación (CEPI).
Tiene como misión velar por la seguridad de los pacientes,

Durante el ejercicio, el Comité recibió un total de 215

de los médicos y de la organización en lo referente a

protocolos de investigación, de los cuales 164 han sido

la implementación de protocolos de investigación.

de nuestra institución y 51 patrocinados por la industria

77

Memoria y Balance
Alianzas y recursos

biomédica. De este total, 138 han sido aprobados y 77
se encuentran pendientes de aprobación.

- Política de requisitos cuando existe una organización
de investigación por contrato.
- Política de identificación y gestión de los conflictos
de interés en investigación.
- Política de información acerca del acceso a la

64%

36%

Aprobados
No aprobados o
pendientes de respuesta

investigación clínica y protección de poblaciones
vulnerables.
- Política para la revisión inicial y permanente de la
investigación en seres humanos.

24%
76%

INC ORPORAC ION DE T EC NOLOGIA

Profesionales del HI, sin
patrocinio de la industria
Industria farmacéutica

de la información
El Hospital incorporó dispositivos de almacenamiento y
servidores de aplicación, para satisfacer las necesidades
crecientes de los diferentes sistemas. Además, desarrolló
actividades que proponen mejorar el proceso de gestión

Por otra parte, desde octubre de 2007 y siguiendo

de la información, si bien no involucran directamente la

la norma hospitalaria 35/07, miembros del Comité,

incorporación de hardware o software.

junto con el departamento de Legales y dos médicos
de la organización con experiencia en protocolos,

En este sentido, profesionales del departamento

evaluaron los contratos establecidos con la industria

recibieron la acreditación de Administradores de

farmacéutica para su firma por parte de la Dirección

Proyecto, por el Project Management Institute (PMI).

Médica. En el último ejercicio se han firmado 41

Esto contribuye a incrementar la probabilidad de éxito

contratos tripartitos, de un total de 54 evaluados.
En el marco del proceso de acreditación hospitalaria por

en los proyectos informáticos.
Parque tecnológico

JCI, el CEPI ha contribuido a la redacción de las políticas

Dispositivo

Crecimiento
2013/2014

Parque total

institucionales vinculadas con la investigación:

PC

360

3.890

- Política de requisitos para los patrocinantes de

Impresoras

45

675

Scanners

26

118

Impresoras
de etiquetas

161

215

investigaciones en las que participan seres humanos.
- Política de protección a los participantes de
investigaciones.

78

Procesos

Adecuación de la sala de Litotricia en el Hospital Central

6.

En 2013, el Hospital Italiano continuó con su plan de optimización de los procesos, que implicó el desarrollo de una

PROCESOS

OPT IMIZAC ION PARA LA

acción de mejora para cada necesidad detectada.

mejora continua

Mejoras en los procesos

El Hospital Italiano desarrolla, gestiona y perfecciona

Como parte de esta gestión, el Hospital refleja en su

sus procesos con el objetivo de ofrecer una práctica

mapa de procesos estratégicos, operativos y de apoyo

de calidad que satisfaga a sus clientes y a otros

de qué manera estos se combinan para satisfacer las

grupos de interés, y que genere cada vez mayor

necesidades y expectativas de los clientes.

valor para ellos.

Macroproceso

Proceso

Necesidad detectada

Mejora

Centro de Distribución
y Farmacia Central
(proceso de apoyo
operativo) / proceso
asistencial (proceso
operativo).

Ciclo de la
medicación.

Rediseñar e implementar
los procesos asociados a las
diferentes etapas del ciclo de
la medicación, para que este
resulte más seguro y eficiente.
Contribuir a la certificación
de la Joint Commission
International.

Rediseño del layout del Centro de Distribución de la Farmacia (fase I), que implicó la
instalación de cuatro Kardex horizontales,
que son sistemas de almacenamiento
automático de la mercadería. Esto permitió
una optimización del almacenamiento, con
ubicaciones lógicas, y de los espacios de
guardado; aceleró la preparación de pedidos
y mejoró el control de stock.

Procesos
estratégicos

Procesos
apoyo general

Mapa de procesos del Hospital Italiano

Realización de un análisis de procesos
y productividad dentro del Centro de
Distribución - Recepción de Pedidos. A partir
de este análisis, se detectaron aspectos que
es necesario mejorar en la planta para tener
en cuenta en el cambio de layout (fase II).

Control de gestión
Gestión de la información hospitalaria

Mejora
continua

Planificación
estratégica

Plan de
comunicación

Gestión de
la información

Gestión de
alianzas

Gestión de
las personas

Instalación de controles de acceso en
la Farmacia Central y en los offices de
Enfermería, para dar una mayor seguridad al
circuito de medicamentos y de preparación
de dosis.

Enfermería (proceso
asistencial, proceso
operativo).

Atención al cliente - Gestión de quejas, reclamos y sugerencias
Servicio sanitario
Docencia e investigación

Esterilización
de material de
reutilización.

Implementar el control y
trazabilidad del material de
reutilización de productos
médicos.

Informatización de los procesos en Hemodinamia, lo cual permite el seguimiento
correcto del material en cuestión y el registro
de la cantidad de reusos.

Esterilización de
instrumental.

Realizar inventario y
estandarización de cajas
quirúrgicas.

Estandarización de la terminología que
permite identificar, controlar y codificar el
instrumental para un armado correcto de
cajas (composición).

Gestión de
instalaciones
(proceso de apoyo
administrativo).

Mesa de ayuda de
ingeniería de planta.

Informatizar las órdenes de
trabajo (OT) para servicios
generales, telefonía y sede
San Justo.

Eliminación del llamado telefónico, y
simplificación del seguimiento de las OT,
segmentado en tiempos y responsables, para
evaluar y optimizar el proceso.

Gestión de la
información
hospitalaria (proceso
de apoyo general).

Proceso de ingeniería
de software.

Estandarizar y optimizar
el proceso de ingeniería
de software, con el fin de
lograr las certificaciones
correspondientes.

Definición e implementación de un nuevo
proceso de ingeniería de software.

Esterilización (proceso
de apoyo operativo).

Medicina
domiciliaria

Ambulatorio

Necesidades
satisfechas

Internación
Internación
tercer nivel

Urgencias
Servicios de diagnóstico y tratamiento

82

Gestión
financiera

abastecimiento

Gestión de

Gestión
económica
de RRHH

Gestión
de RRHH

Gestión
de legales

Equipamiento y
mantenimiento

Dotación y
capacitación

Producto

Gestión de
los traslados

Representación
legal

Contabilidad

Hotelería

Provisión de
insumos

Farmacia

Cobranzas y
pagos

Gestión de

planeamiento

Nutrición

Productos
y facturación

Gestión
comercial

Presupuestos y
contratos internos

Contratos
externos

Procesos
apoyo
administrativo

Procesos
apoyo
operativo

Guías de prácticas clínicas

Esterilización

Cl ie nte

Empadronamiento

Necesidades y expectativas

Procesos
operativos

Cl ie nte

Proceso asistencial

Gestión de

instalaciones

Establecimiento de distintos roles y
funciones para llevar a cabo el proceso.
Rediseño y generación de nuevos documentos necesarios como soporte del proceso.
Generación de un repositorio único de
documentación.

83

Memoria y Balance
Procesos

Mejoras en los procesos

Mejoras en los procesos

Macroproceso

Proceso

Necesidad detectada

Mejora

Producto (proceso de
apoyo administrativo).

Legajo ambulatorio.

Optimizar y estandarizar
la forma de archivar
digitalmente la
documentación de resguardo
(autorizaciones, bonos, etc.).

Implementación de las mejoras en los
siguientes sectores:

Proceso asistencial
ambulatorio (proceso
operativo).

Proceso asistencial
(proceso operativo).

84

- Cámara Gamma / servicio de Medicina
Nuclear.
- Angiografía / servicio de Diagnóstico por
Imágenes.
- Intervencionismo / servicio de Diagnóstico
por Imágenes.
- Centro del Niño en Pediatría / servicios
de Gastroenterología, Hepatología,
Cardiología y Dermatología Pediátrica.
- Centro de la Mujer / servicios de
Ginecología y Obstetricia.
- Sector ambulatorio Cerini en la sede San
Justo.

Mejorar la seguridad del
paciente ambulatorio que
requiera procedimientos
invasivos o consentimientos.
Unificar la información de ese
acto asistencial dentro de un
registro único (episodio).

Instalación de impresoras de etiquetas
(identificación de pacientes) en el sector de
Angiografía y en el servicio de Diagnóstico
por Imágenes.

Presente
administrativo de las
consultas médicas.

Descongestionar las áreas de
recepción de pacientes.

Implementación de terminales de
autogestión para afiliados del Plan de Salud.

Identificación del
paciente.

Identificar de forma segura al
paciente.

Adquisición de nuevas y mejores cámaras
para capturar la foto del paciente, con el fin
de validar su identificación.

Estratificación del
riesgo de caídas.

Reducir el número de caídas
de los pacientes.

Estratificación del
riesgo de lesiones por
decúbito.

Reducir el número de lesiones
por decúbito en los pacientes
internados.

Implementación de las evaluaciones de
riesgos de caídas, de lesiones por decúbito
y nutricionales, que desencadenan una
conducta para reducir el impacto de cada
riesgo.
Para ello, se trabajó con Enfermería en
diferentes grupos y cada uno abordó un
riesgo, para luego poner en común los
resultados.

Evaluación del riesgo
nutricional.

Reducir el riesgo de
malnutrición de los pacientes
en internación.

Planificación del alta
de los pacientes.

Reducir la tasa de reingresos
por problemas en el proceso
del alta; mejorar la educación
de los pacientes y sus familias
al momento del alta.

Episodio ambulatorio.

Macroproceso

Proceso

Necesidad detectada

Mejora

Implementación del
checklist quirúrgico.

Reducir los errores en el
ámbito quirúrgico.

Inclusión del checklist quirúrgico con los
aspectos que se deben controlar, como por
ejemplo los consentimientos informados.
Este checklist quedará registrado en la HCE
del paciente.

Rediseñar e informatizar los
Informatización de
pedido y etiquetado de procesos de pedido de PAP a
Anatomía Patológica.
muestras (PAP).

Definición y desarrollo de un proceso para
registrar el pedido electrónico de PAP desde
la Historia Clínica.
Instalación de impresoras de etiquetas
en todos los puntos necesarios para
identificar correctamente las muestras.
Implementación de los procesos de salida y
entrada de bienes, definición de los controles
necesarios en cada etapa y redefinición de
los actores involucrados en el proceso.

Registro de informes
de estudios y prácticas.

Registrar en los sistemas de
información hospitalaria el
resultado de los estudios y
prácticas de cada servicio que
los efectúa.

Definición y desarrollo de un proceso y
un nuevo sistema de carga (sumado al
sistema de reportes) desde la Historia Clínica
Electrónica.
Accesibilidad de la información generada
mediante este sistema, para la consulta de
cualquier médico del Hospital.
Disponibilidad de resultados en el portal del
paciente, de forma tal de disminuir las copias
impresas.

Registro de los contenidos de educación
brindados a los pacientes por parte de la
Unidad de Planificación de Alta.

85

Resultados en los clientes

Remodelación del acceso y fichero del personal en el Hospital Central

7.

RESULTADOS EN
LOS CLIENTES

2000, la última edición del Health Plan Employer Data
and Information Set, el instrumento de medición de
la perfomance de una organización de medicina más
ampliamente utilizado.

El Hospital Italiano trabaja para elevar la calidad
y la seguridad en la prestación de los servicios
de salud, profundizando la orientación al cliente
de todas sus actividades. Para ello, estimula la
formación de los recursos humanos, promueve
la accesibilidad, brinda diversas herramientas
comunicativas para la prevención y el cuidado
de la salud, analiza la percepción que los clientes
tienen de su servicio y les garantiza un trato digno,
igualitario y de contención.

EL PLAN DE SALUD DEL

Hospital Italiano
El Hospital Italiano cuenta con un sistema de
medicina prepaga que les brinda asistencia a 155.754
socios de todo el país, desde hace más de 30 años,
en una red integrada por dos Hospitales y 21 centros
médicos ambulatorios propios.
MED I C I O N DE L A CALID AD D E GESTION

El HEDIS es desarrollado y mantenido por el
National Committee for Quality Assurance

A modo de ejemplo, se muestran tres aspectos centrales de la gestión asistencial:
a- Medidas de efectividad del cuidado médico
Tienen por objetivo evaluar los diferentes procesos que hacen a la gestión de la atención médica e incluyen, entre
otros aspectos, el manejo de patologías crónicas y agudas, y de medidas preventivas.
Indicadores de efectividad del cuidado médico

(NCQA), una organización no lucrativa que tiene

Indicador

2010

2011

2012

2013

la finalidad de asesorar, reportar y mejorar la

Consejo para dejar de fumar

71,30%

72,10%

73,30%

74,30%

calidad del cuidado de cualquier organización

Betabloqueantes posinfarto agudo del miocardio

96,30%

95,40%

94,90%

94,70%

médica. Es parte de un sistema integrado para

Vacunación contra el virus de la influenza

74,80%

69,70%

73,10%

77,40%

determinar las responsabilidades en el manejo

Colesterol LDL menor a 130 mg/dl posinfarto agudo de miocardio

77,12%

79,40%

78,50%

77,30%

del cuidado médico.

Estado de inmunización en niños

93,30%

93,90%

94,90%

95,60%

Control de la hemoglobina glicosilada en diabéticos

67,30%

62,90%

66,10%

68,80%

Control de la tensión arterial

65,32%

63,10%

60,80%

62,30%

Los objetivos que persigue esta medición son:

Examen obstétrico posparto

94,80%

94,10%

95,70%

93,80%

• Valorar la calidad de cuidado médico de una

Rastreo de cáncer de colon

46,11%

48,80%

49,30%

47,40%

Rastreo de cáncer de cuello uterino

73,07%

73,24%

71,80%

75,90%

Rastreo de cáncer de mama

69,74%

76,35%

75,90%

78,20%

Tratamiento de las fracturas en pacientes en posmenopausia

79,00%

78,90%

79,10%

80,10%

organización de medicina.
• Describir en forma detallada los diferentes dominios
de la calidad de cuidado médico.
• Comparar los indicadores con los resultados de la
medición HEDIS de la organización en experiencias
previas.
• Analizar cada una de las medidas comparables,
ajustadas por edad y sexo, contra planes de máxima

b- Accesibilidad de la población al cuidado médico
Este indicador evalúa a la población que ha realizado algún control de salud en forma ambulatoria durante el año
estudiado. Quedan excluidas aquellas consultas por urgencias o demanda espontánea.

perfomance (PMF).
• Identificar situaciones problemáticas o mejorables.

Accesibilidad de la población adulta

Accesibilidad de la población pediátrica y adolescente

La calidad de la atención médica es la provisión de

• Estudiar el rendimiento alcanzado con los programas

servicios médicos accesibles y equitativos, con un nivel

de mejora que se han llevado a cabo, centrados en el

Grupo
etario

Padrón
HEDIS

Población
Porcentajes
que consultó

Grupo
etario

Padrón
HEDIS

Población
Porcentajes
que consultó

profesional óptimo, que tiene en cuenta los recursos

manejo de poblaciones.

20-44 años

41.781

31.654

75,76

12-24 meses

1.550

1.481

95,55

25 meses 6 años
7-11 años

8.712

8.185

93,95

3.871

3.129

80,83

12-19 años

9.016

7.152

79,33

disponibles y logra la adhesión y satisfacción del usuario.

• Evaluar el desempeño de una modalidad original para
el estudio del perfil de consumo de una población.

Con el objetivo de alcanzar la calidad de atención
médica, el Hospital dispuso la utilización del HEDIS

90

45-64 años

37.028

30.923

83,51

> 65 años

46.987

42.882

91,26

• Sentar las bases de un profiling de calidad de la
población médica de la organización.

91

Memoria y Balance
Resultados en los clientes

c- Evaluación de la calidad percibida

RESU L T A D O S D E L A EN C U EST A D E

C ON F OR MAC I ON DE L A MU E STR A

En esta oportunidad, el Hospital realizó una encuesta

C A L ID A D P ERC IB ID A

Lugar de admisión del paciente

Estas evaluaciones continuarán a través del tiempo, de
manera indagar variaciones estacionales en la calidad
percibida por el cliente externo.

de calidad percibida en la población de pacientes

El Hospital realizó una serie de preguntas a la población

hospitalizados. A continuación, se pueden observar los

de pacientes hospitalizados, sobre diversos puntos, los

detalles acerca de la conformación de la muestra y los

que podían calificarse con una puntuación del 1 al 10,

A continuación, se detallan los aspectos consultados y las

donde 1 es la peor calificación posible y 10, la mejor.

opiniones que los pacientes brindaron:

resultados de esta encuesta, con un corte realizado a

Central de Emergencias
de Adultos

finales de 2013.

Ingreso por admisión

1) Información recibida al momento de la admisión:
En cuanto a la edad y el sexo de los encuestados, la distribución fue la siguiente:
Edad de los pacientes admitidos

Sexo

0-18
19-30

Femenino

31-50

Masculino

51-70
71-85
>85

En relación con el nivel educativo, el tipo de cobertura y la situación laboral, las características fueron las siguientes:
Nivel educativo

92

Tipo de cobertura

Primario
incompleto

Primario
completo

Universitario

Sin estudios

Secundario
completo

Situación laboral

Plan de Salud

OSDE

Jubilado

PAMI

Otros

Trabajador
activo

Estudiante
Otros

93

Memoria y Balance
Resultados en los clientes

94

95

Memoria y Balance
Resultados en los clientes

Contribución a la formación de recursos humanos en salud

FORMACION PARA

la salud

El Hospital Italiano lleva adelante numerosas

de la salud, tanto a los que se desempeñan dentro

actividades de formación dirigidas a los profesionales

como fuera de la organización.

- Residentes de otras organizaciones que acrediten esa condición: 25%.

Modalidad

Cantidad de profesionales

Especialidades más elegidas

Rotaciones
Destinadas a residentes de otras instituciones.

360

Pediatría, Clínica Médica y Cirugía.

Visitas
Destinadas a profesionales formados que
desean observar una actividad terapéutica o
diagnóstica específica.

84

Pediatría, Clínica Médica y Cirugía.

Actividades

Cantidad de actividades

Total de alumnos

Cursos y jornadas presenciales del
departamento de Docencia e Investigación.

86

2.803

Cursos y jornadas presenciales del Instituto
Universitario del Hospital Italiano.

54

1.606

Maestrías, especializaciones, cursos y
jornadas universitarias.

3 maestrías
12 especializaciones

146
147

Cursos a distancia (campus virtual).

50

2.102

HI

96

- Grupos institucionales (a partir de cinco participantes): 20%.
- Becados: 25, 50 o 75%, de acuerdo con la beca otorgada en cada caso por la dirección del curso.

Instituto Universitario del Hospital Italiano. Carreras de grado

Actividades de formación para profesionales de la salud (realizadas bajo el Convenio Global de Alianza Estratégica)

Externos

descuentos en los aranceles de los cursos virtuales:
- Profesionales del Hospital: 50%.

Sistemas de rotaciones y visitas para profesionales externos

Participantes del Hospital y externos en 2013

El Hospital contribuye a la formación de los recursos humanos en salud otorgando los siguientes

Carrera

Cantidad de alumnos

Total de egresados en 2013

Medicina

238

23

Licenciatura en Enfermería

124

35

Farmacia

22

0 (en 2012 inició la primera camada)

Bioquímica

9

0 (en 2012 inició la primera camada)

Instituto Privado Superior del Hospital Italiano

Composición de la matrícula según nacionalidad en 2013

Carrera

Cantidad de alumnos

Total de egresados en 2013

Técnico en Instrumentación
Quirúrgica

42 alumnos en 1er año
18 alumnos en 2o año

No hubo egresados dado que el plan de
estudios cambió a tres años de duración.

Argentinos
Extranjeros

97

Memoria y Balance
Resultados en los clientes

Instituto Universitario del Hospital Italiano. Posgrado
Maestrías y especializaciones

PUBLICACIONES DE DELHOSPITAL EDICIONES
Cantidad de alumnos

Total de egresados en 2013

en Educación

68

7

en Neuropsicología

43

1

en Investigación

35

0

Maestrías

Durante 2013, la editorial publicó diez nuevos títulos:
• Cuánto cuesta y quién paga la dependencia en
personas mayores.

• Manual de urología.
• Las implicancias afectivas de la prematurez.
Con ellos, alcanzó la suma de 52 libros en el catálogo.
El total de ventas de los títulos publicados asciende a

• Control de salud en geriatría.

25.128 ejemplares.

• Tratamiento del tabaquismo. GRANTAHI. Programa

Especializaciones
Neumonología

5

1

Cardiología

23

6

Informática Médica

11

2

Epidemiología en Control de Infecciones

3

1

Neonatología

8

4

Psicología Vincular de Familias con Niños y Adolescentes

42

15

Neurología Infantil

8

2

Oftalmología

12

0

médicos, enfermeros y personal del equipo de salud.
• Adolescencia. Clínica psicológica y psicoanalítica

Psicología Clínica de Niños, Adolescentes y Familias

6

0

Psiquiatría Infantojuvenil

2

0

Psiquiatría

17

4

Otorrinolaringología

10

1

Presenciales (51)

1.280

0

Jornadas (3)

326

0

Cursos y jornadas

de Control de Tabaco del Hospital Italiano.
• El libro azulado. Problemas de salud de instalación
reciente.
• Incontinencia urinaria.
• La era del sida. 100 preguntas.
• La boca también existe. Odontología básica para

institucional.

Ventas realizadas durante el último período
Por canales internos

1.895 (27,00%)

Por canales externos

2.307 (41,00%)

Ventas institucionales

1.214 (20,00%)

Por los autores

708 (11,50%)

Total de ejemplares vendidos

6.124

Títulos más vendidos, desde el 2006 hasta la actualidad
Títulos

Cantidad de ejemplares vendidos

Manual para familiares y cuidadores de personas con enfermedad de Alzheimer
y otras demencias

2.595

Cáncer colorrectal

1.482

Psicogeriatría clínica

1.403

Diabetes sin miedo. Aprender para no temer

1.378

Fallas en la memoria

1.246

Títulos más vendidos durante 2013

98

Dirigidos a la comunidad

Fallas en la memoria

534

Dirigidos a profesionales

Cáncer colorrectal

647

99

Memoria y Balance
Resultados en los clientes

ACCESIBILIDAD Y FLEXIBILIDAD

en el servicio
CENTRO DE BIOETICA

Las directivas anticipadas son instrucciones
precisas que las personas dejan por escrito, y se
refieren a qué tipos de cuidados quieren recibir

El Hospital creó el Centro de Bioética con el fin

y cuáles no ante situaciones en las que estén

de hacer compatibles los progresos asistenciales,

impedidos para tomar decisiones o expresar su

científicos y tecnológicos con la aplicación en los

voluntad. Esta documentación es digitalizada y

pacientes, priorizando el respeto a su dignidad y el

archivada, y su contenido se visualiza a través

reconocimiento pleno de sus derechos. Sobre la base
de esta premisa, el Centro de Bioética lleva adelante
el Programa de Directivas Anticipadas desde 2009, el
cual está dirigido a los asociados al Plan de Salud y de

de la Historia Clínica Electrónica, con una alerta
para todos los médicos y profesionales de la salud
que trabajen con estos pacientes.

Directivas anticipadas

Facilitaciones idiomáticas de mandarín

En el período comprendido entre marzo de 2013 y

605

marzo de 2014, se registraron 52 directivas anticipadas.

600

601

595
590

Directivas anticipadas
70

585
580

67

60

575

52

50

586

2012/2013

2013/2014

40
30

Al igual que el período anterior, se tradujeron dos

20

documentos, que corresponden a los siguientes temas

10
0

obras sociales y prepagas con las que el Hospital tiene

de salud: la detección de hepatitis B y C y puerperio.
2012/2013

2013/2014

convenio.
PROGRAMA DE ASISTENCIA MEDICA
A partir de los diferentes avances en materia

TRANSCULTURAL (PAMT)

normativa, el Centro de Bioética adecuó sus acciones;

El Hospital lleva adelante el Programa de Asistencia

tal es el caso de la inclusión de la intervención notarial

Médica Transcultural, un programa horizontal de

como un elemento complementario para el dictado

mediación cultural institucional, que se basa en el

de directivas anticipadas. Durante el último período,

derecho a la diferencia en salud y está destinado a la

el Hospital incorporó la intervención de un escribano

comunidad china y a los miembros de la comunidad

sin costo económico para quienes quieren ratificar sus

religiosa testigos de Jehová.

directivas.
En marcha desde 1999, sus principales objetivos son:
Hasta la actualidad, el Centro de Bioética registró un
total de 400 directivas anticipadas.

• Promover la comunicación intercultural por medio
de facilitadores del idioma chino.
• Reducir los conflictos interculturales a través de la
mediación y la negociación.

ENVIO DE FACTURAS POR CORREO
ELECTRONICO

Servicios de traducción
Con respecto a los servicios que presta a la comunidad
china, el Hospital realizó en total 601 facilitaciones
y 526 horas de facilitaciones de mandarín en los
consultorios de diferentes servicios, con el fin de
promover la comunicación intercultural.

500
400

mensual y del resumen de cuenta de los socios del Plan
de Salud, el Hospital Italiano continúa con su campaña
para el envío por correo electrónico.
Esta campaña forma parte de la política de protección

Horas de facilitaciones idiomáticas
600

Con el fin de disminuir la emisión impresa de la factura

del medioambiente que lleva adelante la organización
526

430

y, además, genera ventajas adicionales: permite a los
afiliados recibir la factura de forma inmediata y, al
Hospital, percibir los pagos con cierta anticipación.

300
200
100
0

Al cierre del ejercicio se incrementaron en 11.600 los
2012/2013

2013/2014

grupos que optaron por la factura electrónica, los
cuales ascendían en esa fecha a 27.814.

100

101

Memoria y Balance
Resultados en los clientes

ASISTENCIA A PACIENTES CON

PROGRAMAS MEDICOS

DISCAPACIDAD
Desde la promulgación de la Ley 24901 (Sistema de
Prestaciones Básicas en Habilitación y Rehabilitación
Integral a favor de las Personas con Discapacidad) el
2 de diciembre de 1997, la cantidad de pacientes y de
prestaciones ha aumentado considerablemente.
Por esta razón, el Plan de Salud incorporó un área
específica, destinada a promover acciones de
prevención, asistencia y protección para brindar una

Durante el último ejercicio, el área de Programas
Médicos se ha embarcado en importantes cambios,
tanto en sus objetivos como en sus procesos. A partir
de una decisión estratégica de la gerencia Médica del
Plan de Salud, ha iniciado una integración progresiva
con otras áreas y grupos que trabajan en la promoción
de la salud, la prevención y el control de enfermedades
no transmisibles. Como resultado más importante,
desarrolló el Programa de Atención Sociosanitario.

cobertura integral a las necesidades y requerimientos

En el marco del Programa de Atención Sociosanitario,

de los pacientes con discapacidad. Durante el ejercicio

avanzó en los siguientes aspectos:

2013/2014, esta área brindó asistencia a 1.033 pacientes

• Evaluación de necesidades.

en la red externa, un 23% más que el año anterior.

• Diseño del programa.

de la carrera de grado de Trabajo Social participen

anual. Por lo tanto, el equipo docente complementa al

en parte de este programa como práctica educativa

equipo asistencial reunido especialmente.

Promoción de la salud hacia la comunidad
Integración. El área de Programas Médicos se integra con otras áreas hospitalarias con el fin de trabajar
en conjunto para una mejor promoción de la salud, lo cual permite potenciar los mensajes y multiplicar la
cantidad de canales de comunicación con la comunidad.
Comunicación. En este mismo sentido, el área administra la página de Facebook, que ha aumentado sus
seguidores en un 70% y cuenta actualmente con más de 17.000.
Trabajo en equipo con los servicios médicos. Como responsable del cuidado integrado y el seguimiento de
personas con patologías crónicas de alto riesgo, Programas Médicos continúa su trabajo con diferentes
servicios médicos del Hospital, en la misma línea que años previos.

• Integración del equipo.
• Capacitación.

Pacientes atendidos por discapacidad
1.200
1.033

1.000
839

800
600

600
403

400
200
0

462

297
157

2007/08 2008/09 2009/10

2010/11

2011/12

2012/13 2013/14

El Programa, cuya implementación comenzará en el

Comunicación

cotidiana de los pacientes, con el fin de pasar del

período 2014/2015, tendrá como población objetivo

APRENDER SALUD

inicial al subgrupo de adultos de edad avanzada con

El Hospital desarrolló un equipo de trabajo dirigido a la

principal es hacer accesibles los conocimientos que

riesgo clínico o social. Se realizará una evaluación de

comunidad, que acompaña el proceso de cuidado que

son de importancia para la prevención en salud.

riesgo sociosanitario en el domicilio de las personas

cada persona realiza con su profesional de confianza.

vulnerables identificadas y se elaborará un plan

En este sentido, desde 2013 las diferentes actividades

Algunos hitos del trabajo integrado entre las

específico para cada persona y su entorno social, en

que promueve el Plan de Salud se agruparon bajo el

diferentes áreas:

función de los problemas detectados. El abordaje será

nombre Aprender Salud; esta área comprende ahora

interdisciplinario, a partir de la intervención de médicos

la revista impresa y en versión digital, la propuesta

• Campañas para promover la actividad física y

geriatras, clínicos y de familia, trabajadores sociales,

de actividad física en las sedes y en los parques, y el

el descenso de peso. Se llevó a cabo a través de

instructores en salud, gerontólogos, psicólogos y

equipo de gestión en geriatría, entre otros.

diferentes contenidos elaborados especialmente

Paralelamente a este desarrollo, se realizó un convenio
con la Universidad del Salvador para que alumnos

“usted debería” al “hagámoslo juntos”. El objetivo

con los profesores que dan clases en parques y

profesores de educación física, entre otros.

102

herramienta de empoderamiento para la vida

Con el lema “Recursos para estar mejor”, Aprender

sedes, y los integrantes de programa de descenso

Salud se presenta como un facilitador, una

de peso.

103

Memoria y Balance
Resultados en los clientes

El objetivo de la campaña fue elaborar un mensaje
que permitiera la identificación entre personas con

Algunos aspectos destacados en la interacción con la
comunidad:

una problemática similar. El proyecto, a su vez, se
expandió a un nuevo programa dirigido a menores
con problemas de peso y a sus familias.

• Proyecto de comunicación y educación para la
salud en la escuela. Junto con los profesionales del
departamento de Pediatría del Instituto Universitario

• Fomento de la participación de la comunidad a

del Hospital Italiano, se llevó a cabo un proyecto

través de las redes sociales. En equipo con el área de

de Comunicación y Educación para la Salud con

Programas Médicos, se publicaron semanalmente

estudiantes de la escuela primaria porteña Nuevos

contenidos y consignas interactivas en la cuenta

Ayres. Este proyecto, llamado El Preguntador, les

de Facebook de Aprender Salud, que tiene más de

permitió a los estudiantes entrevistar a médicos del

17.000 seguidores.

Hospital para un medio interno. Además, la nota se
publicó en la revista Aprender Salud (en el número 22).

• Campaña para la correcta toma de la medicación.
Junto con el equipo de Medicina Geriátrica y bajo

• Participación activa de los pacientes. Los lectores

la coordinación de Farmacia del Plan de Salud,

comenzaron a tener un rol más activo en la

se elaboraron contenidos dirigidos a adultos y

generación de contenidos. A su vez, la sección

fueron publicados en los diferentes números de la

“Participando en Salud” incorporó a corresponsales

revista, con el fin de hacer más segura la toma de

que generan material para cada número.

la medicación. Los pacientes participaron con sus
testimonios y saberes.

El dato
En el último período, la revista Aprender

Salud superó los 2.000.000 de ejemplares
desde su creación y sus contenidos también se encuentran disponibles para toda la

• Aprender Salud en la web. Se incorporaron cambios
en el sitio Información de Salud, que buscan mejorar
la navegabilidad y la interacción de las personas que lo
visitan. Se sumó la herramienta Google Analytics para
el monitoreo del tráfico del sitio, a través de la cual se
contabilizó un promedio de 12.000 visitas mensuales.

comunidad a través de la página web ins-

HERRAMIENTA MULTIMEDIA HIBA TV

los asociados al Plan de Salud y ofrece la

La herramienta estratégica de comunicación

deseen recibirla en su domicilio trimestral-

proponer acciones y actividades asistenciales y

mente, a un costo de $60.

docentes.

titucional. Su distribución es gratuita entre
opción de la suscripción anual para quienes

104

multimedial del Hospital Italiano tiene como objetivo

En línea con ello, HIBA TV comenzó a transmitir cirugías

En este último espacio, ubicado en los consultorios

en vivo, desde la planta quirúrgica del Hospital Central

externos de Pediatría y establecido con la colaboración

a los salones del Consejo y Auditorio de Traumatología

de la Fundación Leer, los voluntarios organizan

y Ortopedia. También se dispuso esta tecnología

anualmente una maratón de lectura en todo el

para realizar transmisiones extramuros. En el último

país. Durante el año, además, organizan actividades

período, emitió en vivo seis cirugías, tres del servicio

recreativas o entregas de regalos para fechas especiales,

de Urología, dos del servicio de Otorrinolaringología y

como Reyes, Pascuas, Semana del Niño, festejos de la

una del servicio de Neurocirugía.

primavera, Día de la Madre, Navidad y Día del Libro.

Así también, realizó el lanzamiento de Bambini, el

Los voluntarios conforman un grupo orga-

canal infantil del Hospital Italiano dirigido a niños de

nizado, con personas de ambos sexos, todas

entre 0 y 12 años. Su objetivo es entretener y transmitir

mayores de edad, que reciben entrenamiento,

mensajes de prevención y bienestar con un lenguaje

capacitación y contención, y firman un

apropiado y comprensible para los más chicos. Al

convenio de acuerdo con el requerimiento de

cierre de este ejercicio, la señal estaba disponible en

la Ley de Voluntariado Social.

las salas de espera pediátricas.
En el último período, realizaron las siguientes
VALOR

añadido
ACOMPANAMIENTO A LOS PACIENTES
Y SUS FAMILIAS

acciones:
• Sala de Internación: visitaron a 1.613 familias, de las
cuales 668 pertenecían a la ciudad de Buenos Aires,
886 al interior del país y 59 al exterior del país. En
esta área, los niños cuentan con la activa presencia

El departamento de Pediatría cuenta con un plantel de

de una clown dos veces por semana y de una

42 voluntarios, que forman parte de la Asociación para

narradora que organiza talleres de cuentos y relatos

el Futuro del Niño (FUNI) y se ocupan de relevar las

los segundos y cuartos martes de cada mes.

necesidades sociales para informar al Servicio Social

• Hospital de Día: estuvieron en contacto con

de Pediatría. Estas personas desarrollan tareas de

1.144 niños, con los que jugaron y estimularon la

acompañamiento, facilitación de juegos, arteterapia

creatividad a través de la pintura.

y promoción de la lectura en los distintos sectores
pediátricos, como la sala de internación, el Hospital de
Día, Hemodiálisis Pediátrica y el Rincón de Lectura.

• Hemodiálisis Pediátrica: acompañaron a 240
pacientes en diálisis.
• Rincón de Lectura: compartieron el espacio con

105

Memoria y Balance
Resultados en los clientes

4.551 niños. Mantuvieron tres turnos: mañana,

tratamiento, en el caso de pacientes del interior del

y limpieza de los espacios comunes. Asimismo, el

intermedio y tarde, y, también, inauguraron un

país.

Hospital realiza una donación mensual en especies

espacio de lectura en el primer piso del edificio de

• Necesidad de orientación general respecto de

que es distribuida entre las familias. La Casa colabora

consultorios externos, donde además hay una sala

problemas de orden legal, vincular, de organización

también con ropa u otros elementos en las ocasiones

de espera.

familiar o situaciones de riesgo emocional o físico.

en que el Servicio Social requiere su solidaridad.

• Capacitación: se interiorizaron en Medicina Narrativa
y en juego infantil, y realizaron un cine debate sobre
la temática de la muerte.

• No adherencia al tratamiento.
• Requerimiento de orientación en temas educativos
para el paciente, dentro y fuera del Hospital.
• Necesidad de conformar o ampliar la red de soporte

Intervención del Servicio Social

familiar.

Ya sea por detección de los voluntarios, por demanda
espontánea de las familias o por derivación de
los médicos tratantes, el Servicio Social intervino

• Necesidad de evaluar el riesgo social en función de
la indicación de tratamientos de alta complejidad.

principalmente en los siguientes casos:

APOYO A LAS FAMILIAS DEL INTERIOR Y

• Problemas en la familia para comprender el

Durante 2013, el Servicio Social del Hospital continuó

diagnóstico, el tratamiento o sus implicancias,

con el acompañamiento de las familias que llegan

originados

desde el interior y el exterior del país y que requieren

en

diferencias

socioculturales

Pacientes alojados en la Casa de Ronald McDonald
Origen de los
pacientes

Cantidad de
pacientes alojados
en 2012/2013

Cantidad de
pacientes alojados
en 2013/2014

Argentina

221

285

Extranjeros

30

35

EXTERIOR DEL PAIS

o

educativas.

alojamiento temporal en la Casa de Ronald McDonald,

• Dificultades de la familia para integrarse al Hospital

ubicada en las cercanías de la sede Central. La Casa

como organización, en el manejo de recursos

brinda apoyo a familias que deben permanecer lejos

internos y movilización en la burocracia.

de sus hogares porque los niños se están sometiendo

• Inconvenientes para movilizarse en el medio urbano.

a tratamientos médicos en el departamento de

• Déficit habitacional que incide en la recuperación

Pediatría del Hospital. Allí tienen prioridad de ingreso

del paciente o en la vida familiar.
• Requerimiento de orientación ante situaciones de

los pacientes de programas de trasplante, los pacientes
oncológicos y los bebés nacidos a pretérmino.

maltrato infantil en cualquiera de sus formas.
• Problemas ligados a la cobertura de prestaciones

La Casa cuenta con 30 habitaciones que pueden alojar

sociales brindadas por las obras sociales u otros

hasta cuatro personas por familia cada una, y requiere

organismos de la comunidad.

que el Hospital disponga, para su funcionamiento, del

• Problemas para organizar la estadía durante el

106

Servicio Social y servicios de mantenimiento, vigilancia

107

Resultados en las personas

Avance de la obra del nuevo edificio de consultorios y guardias de adultos y pediátrica en el Hospital de San Justo

8.

RESULTADOS EN
LAS PERSONAS

Las personas son el principal recurso del Hospital

General fueron promovidos a las unidades de

Italiano y un eje estratégico de su gestión. Por

cuidados críticos.

Horas extra en los últimos dos períodos. Evolución mensual
40.000
35.000

ello, es imprescindible monitorear los factores
INCORPORACIONES EXTERNAS

y como miembros de la organización, y trabajar

El Hospital incrementó su dotación de enfermeros en

para mejorarlos día a día.

59 personas, lo que representa un 5% de crecimiento.
También aumentó el personal de servicio en un 13%,

A continuación, se detallan los parámetros relacionados

los profesionales de la salud no médicos en un 19% y

con esta satisfacción, como la cobertura de puestos

el personal de instrumentación quirúrgica en un 14%.

de trabajo por promoción interna, la formación de los
empleados, los beneficios para ellos y la salud laboral.

El dato
En el período 2013/2014, el crecimiento to-

COBERTURA DE PUESTOS

de trabajo

tal de la dotación fue del 6,03%.

30.000

Cantidad de horas extra

que inciden en su satisfacción, como individuos

25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0

Períodos
2012 - 2013
2013 - 2014

PROMOCION INTERNA
Continuando con la política de gestión de las
personas, el Hospital respondió al requerimiento de

%

Abril
20.256

Mayo

Junio

18.046,50 17.949,50

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

18.728

22.633

19.921,50

24.389

Noviem- Diciembre
bre
22.347

21.151

Enero
26.211,50

38.193,50 24.135,00 24.683,50 27.418,50 28.289,50 25.374,50 27.358,00 25.376,50 24.459,50 22.932,50
88,55

33,74

37,52

46,40

24,99

27,37

12,17

13,56

15,64

12,51

Febrero

Marzo

30.674

25.153

31.916,50 32.714,00
4,05

30,06

HORAS EXTRAS

y ausentismo

Períodos
2012-2013

2013-2014

recursos desde diferentes áreas y propició 105 pases

A partir del 1° de abril de 2013, el Hospital implementó

internos, con los que satisfizo las expectativas y

una nueva política de gestión de horas extras y

necesidades de cada uno de los interesados.

francos compensatorios. Esta tiene por objetivo

En el último período, el Comité de Ausentismo continuó

- El ausentismo incontrolable (licencias legales

realizar una gestión más eficaz para los distintos

realizando reuniones semanales, en las que participan las

y convencionales) representa el 68,88% del

En el caso del departamento de Enfermería, generó

sectores de la organización y, asimismo, ser una

siguientes áreas: Relaciones Gremiales, Empleos, Medicina

ausentismo total. En referencia a este punto, el

nuevas vacantes para supervisores y asistentes de

herramienta de medición para Recursos Humanos,

Laboral, Relaciones con el Personal y Ausentismo.

Hospital implementó la política de gestión de

supervisión que fueron cubiertas con la promoción

que aporte una mayor precisión en el análisis de los

En estas reuniones, el Comité abordó los siguientes

horas extras y francos compensatorios mencionada

de 35 enfermeros. Otros 18 enfermeros de internación

motivos que generan las horas extraordinarias.

aspectos:

anteriormente.

112

113

Memoria y Balance
Resultados en las personas

- El ausentismo controlable: en las reuniones

por parte de la empresa que brinda el servicio

semanales, el Comité analiza los casos relevantes

médico a domicilio, a finales del ejercicio se comenzó

de licencias por enfermedad. Debido al ausentismo

un mayor control médico domiciliario a través de

del personal que se desempeña los días sábados,

profesionales de la salud contratados para tal fin.

Formación
En el marco del Programa de Apoyo para las Residencias

residencias, en el ejercicio el Hospital dictó 29 cursos,

(PROARES), transversal para todos los programas de

a los que se inscribieron 793 personas.

Actividades PROARES 2013

domingos y feriados y a la dificultad de su control

RCP
Herramientas
informáticas
(reanimación
cardiopulmonar)

Bioética

Metodología
de la
investigación

Seguridad
del paciente
y error en
medicina

Total

Número de
cursos

13

5

5

2

4

29

Número de
inscriptos

159

169

172

134

159

793

Índice de ausentismo del personal bajo convenio
Período
Dotación al cierre del período
Horas nominales previstas
Enfermedad
Accidente
Injustificada
Permiso especial

A
U
S
E
N
T
I
S
M
O

Tarde
Licencias maternidad
Vacaciones
Suspensión
Licencias excedencia
Licencias convenio
Permisos
Licencias casamiento
Franco compensatorio
Licencias profilácticas
Reserva de puesto
TOTAL GENERAL AUSENTISMO*

TOTAL EXTRAS
HORAS NORMALES

2012/2013

2013/2014

3.307
Horas

%

6.392.554

3.546
Horas

%

7.108.384

166.685,57

2,61

200.999,72

2,83

42.806,89

0,67

49.743,24

0,70

15.177,55

0,24

16.276,45

0,23

3.199,50

0,05

3.463,47

0,05

6.656,85

0,10

6.830,17

0,10

48.197,28

0,75

52.158,50

0,73

297.767,83

4,66

311.165,95

4,38

164,97

0,00

162,00

0,00

31.289,84

0,49

32.692,50

0,46

23.839,03

0,37

25.473,08

0,36

808,56

0,01

1.035,00

0,01

2.141,00

0,03

3.273,99

0,05

134.450,34

2,10

168.715,03

2,37

9.960,73

0,16

9.080,27

0,13

9.479,00

0,15

9.615,00

0,14

792.624,94

12,40

267.460,00

4,18

5.599.929,08

87,60

890.684,37

12,53

332.851,50

4,68

6.217.699,63

87,47

Beneficios
Como parte de la política de beneficios a los empleados, el Hospital logró los siguientes resultados en el último ejercicio:
Beneficios al personal del Hospital
Descripción

Beneficiarios
2012/2013

Beneficiarios
2013/2014

Cobertura para los hijos del personal femenino,

Colegio Galileo Galilei:
- 120 niños.

Colegio Galileo Galilei:
- 136 niños.

mensual en concepto de guardería.

Pago en concepto de
guardería:
- 486 niños.

Pago en concepto de
guardería:
- 548 niños.

Colonia de

En la colonia del Club Ciudad de Buenos Aires,

Participaron 320 niños.

Participaron 405 niños.

vacaciones

para quienes se desempeñan en la sede Central,
San Justo.

Dedicación exclusiva
y personalizada a tres
niños con capacidades
diferentes.

Dedicación exclusiva
y personalizada a dos
niños con capacidades
diferentes.

Para los hijos de los empleados, entre los niveles

2.214 kits escolares.

2.241 kits escolares.

Beneficio
Guardería

hasta los cuatro años de edad. Las alternativas
comprenden la posibilidad de enviar a los niños
al colegio Galileo Galilei o percibir una suma

y la de Open Park, para el personal de la sede

*No incluye kinesiólogos, obstétricas ni personal extraconvenio.

El total general de horas de ausentismo del personal
bajo convenio pasó de 792.624,94 en el período

previstas, a 890.684,37 en el ejercicio actual, el 12,53%
de las horas nominales previstas.

Kits escolares

inicial, primario y secundario.

anterior, equivalente al 12,40% de las horas nominales

114

115

Memoria y Balance
Resultados en las personas

Gestión

Asistencia para la gestión de la jubilación

previsional

ordinaria y además, de moratorias, diagnósticos

Asesoramiento a 13
personas.

Asesoramiento a 47
personas.

El beneficio del comedor en la sede Central
Unidades (promedio mensual)
2012/2013

Unidades (promedio mensual)
2013/2014

Comedor nivel -1: almuerzo / cena

48.913

50.943

Refrigerio

18.505

20.672

Desayuno / merienda

62.855

69.640

Comedor nivel 1: Almuerzo

-

2.435

previsionales y otros trámites vinculados con la
seguridad social.
Subsidio por

Entrega de un monto fijo en caso de

fallecimiento

fallecimiento de familiares directos.

Entregado a una persona.

Entregado a cinco
personas.

También se registraron nuevas mejoras en los

el personal, tanto en calidad como en nuevas

siguientes beneficios:

alternativas de menús, con muy buena repercusión. El

El beneficio del comedor en la sede San Justo
Unidades (promedio mensual)
2012/2013

Unidades (promedio mensual)
2013/2014

Almuerzo / cena

12.200

13.104

Desayuno / merienda

5.800

6.032

servicio de comedor se perfeccionó con las siguientes
• Programa Más Beneficios

medidas:

A los convenios ya existentes, el programa sumó

a) Implementación de menús estacionales que

otros en gastronomía, recreación y hotelería para el

permiten contar con opciones para verano e

Hospital Central y la sede San Justo. También amplió

invierno y menús para ocasiones especiales, como

la red de gimnasios y trabajó con el banco HSBC

por ejemplo el Día de la Madre y del Padre, entre

en el desarrollo de beneficios diferenciales para los

otros días conmemorativos.

empleados del Hospital.

b) Generación de un menú diferencial los viernes para

SEGURIDAD Y

salud laboral

los empleados del edificio de Potosí, y de esta forma

El área de Medicina del Trabajo y Atención Médica del

- Personal inmunizado: 94,98%

variar las opciones en el puesto de refrigerios.

Personal (AMPER) continuó, durante el período 2013/2014,

• Vacunaciones contra la hepatitis B: 599

c) Publicación de las opciones de menús diarios en

con su labor en el control del ausentismo por accidente

- Personal en riesgo inmunizado: 93,91%

al Personal) se benefician con un descuento del

la intranet, para que todo empleado del Hospital

y enfermedad de los empleados, además de la atención

• Atención de denuncias de accidentes de trabajo: 408

80% en farmacia, y todos los empleados acceden

pueda consultarlas.

primaria y preventiva del personal y sus familiares.

- Biológicos: 129

• Farmacia
Quienes eligen la cobertura AMPER (Atención Médica

a un sistema exclusivo para pedir medicamentos y
pasarlos a retirar.

- No biológicos: 158
Además, han finalizado las reformas edilicias,

En total, efectuó:

comenzadas en el ejercicio anterior, con el objetivo

- In itinere (ocurridos durante el desplazamiento del
trabajador desde su domicilio hasta su lugar de trabajo,

• Comedor

de modernizar las instalaciones en el salón comedor.

• Atención de consultas en consultorio: 37.807

y viceversa): 121

En el camino de la mejora continua, el Hospital

Estas reformas incluyeron la renovación del mobiliario

• Extracciones de sangre: 6.384

• Dosimetría mensual de radiaciones ionizantes: en

ha optimizado el servicio de alimentación para

y las estructuras y un nuevo layout.

• Exámenes médicos periódicos: 2.404

el total del personal expuesto, no se encontraron

• Exámenes médicos de ingreso: 1.408

exposiciones superiores a la máxima permitida por la

• Vacunaciones con antitetánica: 497

Ley 17.557.

116

117

Resultados en la sociedad

Avance de la obra de un nuevo estacionamiento en el Hospital de San Justo

9.

Acciones de educación para la salud 2013/2014

RESULTADOS EN
LA SOCIEDAD

Actividad

El Hospital prioriza las acciones que establecen

acción social, cuidado del medioambiente y la

lazos de cooperación con la comunidad en la

promoción de la donación de órganos.

Servicios / Unidades
implicadas

FORMACION Y EDUCACION

cuidado del medioambiente, con el que propicia
un desarrollo sostenible.

Prevención del cáncer de

Sede Central y sede

charlas.

Ginecología e Instituto

mama; salud sexual en

San Justo.

Universitario.

adolescentes; incontinencia

a la comunidad. En el último ejercicio, un total de 5.334

educación para la salud, asistencia sanitaria gratuita,

personas participaron de estas actividades gratuitas.

Servicios / Unidades
implicadas

Temas

Lugar de

realización

Servicio de

Baja visión para pacientes

Sede Central y

charlas.

Oftalmología.

con maculopatía,

sede San Justo.

Participantes

Prevención del cáncer de

concurso

Ginecología.

mama.

856.

Vicente López.

1.500.

Sede Central.

80.

Sede Central.

55.

Sede Central.

135.

Sede Central.

152.

Sede Central.

90.

Sede Central.

50.

feria de la salud.
Servicio de

Doceava Carrera y Marcha

Hemato-oncología y

Aeróbica por los Derechos del

Trasplante de Médula

Niño Curado de Cáncer.

Ateneo abierto.

Comité de Ética

Ética de Protocolos de

de Protocolos de

Investigación.

Charlas.

Servicio de Neurología.

Epilepsia y embarazo, y

Talleres y

Sección Dermatología

Dermatitis atópica en la

charlas.

del servicio de Clínica

infancia.

Pediátrica.
Sede Central.

250.

de pintura y

Charlas abiertas

Servicio de Medicina

Caídas en ancianos; salud en

a la comunidad.

Familiar.

los medios de comunicación;
internet y los chicos; salud

fotografía.

122

1.000.

patologías del sueño.

glaucoma y ambliopía.
Servicio de

Palermo, CABA.

Investigación.

Talleres y

Charla y

Quinta caminata urbana y

Ósea Pediátrico.

Acciones de educación para la salud 2013/2014
Actividad

Plan de Salud.

y el ocio.

apoya iniciativas de educación para la salud, abiertas

en cinco grandes ámbitos de aplicación: formación y

300.

vacuna contra el HPV.

toma de decisiones responsables. Por eso, el Hospital
Las actividades de responsabilidad social se desarrollan

Participantes

de orina; climaterio; fertilidad;

apoyo al deporte

La información es la principal herramienta para la

realización

Servicio de

Actividad en

para la salud

Lugar de

Talleres y

que opera. Por eso, renueva año tras año su
compromiso con la creación de valor social y el

Temas

femenina; familia y crisis vitales;
Alimentación y salud.

Jornada

Servicio de

de salud y

Medicina Familiar y

bienestar.

Gruppo di Corridori.

Conferencia.

Comité de Ética

Conferencia sobre

de Protocolos de

metodología de la

Investigación.

investigación.

Sede Central.

cáncer de próstata; trastornos

85.

de aprendizaje.
Jornada.

Sede Central.

90.
Encuentro.

Servicio de

Prevención del cáncer de

Ginecología.

cuello de útero.

Servicio de Cirugía

Reconstrucción mamaria

Plástica y Estética.

luego del cáncer.

123

Memoria y Balance
Resultados en la sociedad

Difusión de información relevante para la comunidad

Acciones de educación para la salud 2013/2014
Actividad

Charla.

Servicios / Unidades
implicadas
Servicio de

Temas

Alimentación en las fiestas.

Lugar de

realización
Sede Central.

Participantes

10.

Alimentación.
Celebración del

Servicio de

Sexualidad en las diferentes

Día Internacio-

Ginecología.

etapas de la vida y salud

80.

femenina.

nal de la Mujer.
Taller.

Sede Central.

Servicio de

Taller de embarazo saludable.

Centro de Salud

25.

San Pantaleón.

Medicina Familiar
y Comunitaria
Actividad “El

e Instituto

Actividad educativa sobre

Escuela N.°17 de la

semáforo de la

Universitario del

buenos hábitos alimenticios.

comunidad del Bajo

alimentación”.

Hospital Italiano.
Alimentación saludable y

Campo Municipal

el marco del

sexualidad.

de Deportes N.° 2 de

43.

de la Provincia

Cantidad de notas publicadas con participación de un profesional del Hospital

Tipo de medio

2012/2013

2013/2014

Prensa gráfica

149

114

Televisión

40

42

Radio

21

11

Portales

-

9

Total

210

176

El dato

El Hospital brinda asistencia médica gratuita en
regiones con difícil acceso a la salud, a través de un

Profesionales del Hospital realizaron un
total de 13.538 intervenciones asistenciales
en el último ejercicio.

Asistencia sanitaria gratuita

de Buenos Aires.
Adolescencia y salud sexual y

Colegio Marín del

reproductiva.

Bajo Boulogne.

Actividad para prevenir la

Centro de Salud San

violencia contra las mujeres

Pantaleón y adhesión

en la comunidad.

de comercios

68.

250.

educativas de la zona.
Taller de

Espacio quincenal para

Jardín de infantes

madres.

madres del jardín Santa

Santa María del

María del Camino. En total, se

Camino.

realizaron diez encuentros.

Actividad

Servicios / Unidades
implicadas

Consultorio
odontológico.

Servicio de Medicina
Familiar y Comunitaria e
Instituto Universitario del
Hospital Italiano.

65.

Acciones

Personas
alcanzadas

Control odontológico.

600 consultas.

Seguimiento de pacientes.

72.

Problemas
osteomioarticulares.

Seguimiento de problemas
osteomioarticulares.

65.

Control nutricional.

Seguimiento de los alumnos del jardín de
infantes Santa María del Camino.

108.

Jornadas de peso y
talla.

Control de peso y talla de los alumnos de
la escuela N.º 17 del Bajo Boulogne.

198.

Consultorio nutricional.

e instituciones

124

Presencia en medios 2013/2014

zona.

Desarrollo Social

Semana Violeta.

prevención y actitudes saludables.

trabajo conjunto con organizaciones sociales de cada

del Ministerio de

Taller.

periodísticas a los principales medios de comunicación,

ASISTENCIA SANITARIA GRATUITA

San Isidro.

Proyecto Envión,

para contribuir a la difusión de información sobre

150.

Boulogne.

Talleres en

Los profesionales de la salud brindan entrevistas

125

Memoria y Balance
Resultados en la sociedad

COLABORACION

Asistencia sanitaria gratuita

CON

EL

MINISTERIO

DE

SALUD DE LA NACION
Actividad

Servicios / Unidades
implicadas

Jornadas de salud.

Personas
alcanzadas

El Hospital brinda asistencia técnica a diferentes
hospitales y centros de salud del interior del país,

Controles de salud de los niños con
patologías detectadas en los controles
anteriores en la Fundación Bajo Boulogne.

50.

Atención en
Enfermería.

Controles de peso, talla y signos vitales a
los pacientes programados.

2.341 consultas.

Visitas
domiciliarias.

Visitas a las familias del Bajo Boulogne
que no pudieron acercarse al Centro de
Salud San Pantaleón.

27 familias visitadas y
en seguimiento.

Atención médica.

Consultas programadas y espontáneas
con las familias del Bajo Boulogne.

5.092 consultas.

la disminución de la mortalidad materno-infantil

Realización de PAP.

Atención de la salud de la mujer en la
población del Bajo Boulogne.

214.

profesionales del Hospital Italiano está integrado por

Seguimiento de
embarazos.
Atención médica.

en Catamarca, Mendoza y La Rioja, en el marco del
programa de capacitación en servicio que lleva
adelante el Ministerio de Salud de la Nación.
En este proyecto, intervienen los servicios de
Clínica Pediátrica (Internación y Adolescencia),
Neonatología y Obstetricia, para contribuir con

46.

en esos establecimientos sanitarios. El equipo de
médicos, enfermeros y obstétricas, quienes visitaron,
según la especialidad y en diferentes oportunidades,

Profesionales del
departamento de
Pediatría involucrados
en el Centro de Salud
Monseñor Tomás Reggio.

Consultas de clínica pediátrica.
Consultas de especialidades.

1.518.
303 (52 de neurología,
92 de neumología, 88
de dermatología y 71
de cardiología).

Campaña de
detección de
hepatitis virales.

Sección Hepatología
del servicio de Clínica
Médica.

Realización del test para hepatitis virales
de forma gratuita.

Jornada de control
por el Día Mundial
de la Voz.

Servicio de
Otorrinolaringología.

Control de las cuerdas vocales y
conferencia.

85.

Jornada de control
por el Día Mundial
de la Diabetes.

Sección Diabetes del
servicio de Endocrinología, Metabolismo y
Medicina Nuclear.

Control de la glucosa en sangre.

396.

Sección Neumonología
del servicio de Clínica
Médica.

Realización de espirometrías, consultas
médicas e intercambio con los
profesionales.

Jornada de control
por el Día Mundial
de la EPOC.

126

Acciones

2.258.

las siguientes instituciones de salud: Hospital
Interzonal de Niños Eva Perón de San Fernando
del Valle de Catamarca; Hospital General de Belén,
Hospital General de Santa María, Hospital General
de Andalgalá y Hospital General de Londres, en la
provincia de Catamarca; Hospital Pediátrico Dr. Notti
y centros de salud de Godoy Cruz en la provincia de
Mendoza; y el nuevo Hospital de la Madre y del Niño
en la provincia de La Rioja.

Durante el año, se realizaron las siguientes campañas
solidarias:
• Inundaciones (abril de 2013): el 2 de abril de 2013,
la ciudad de La Plata, junto a otros lugares del
conurbano de la provincia de Buenos Aires, sufrió
una tormenta que dejó muchas zonas inundadas y
produjo serios daños materiales.
El Hospital realizó las siguientes acciones:
Donaciones. Participación del personal del Hospital
Italiano, del Instituto Universitario del Hospital
Italiano, de la Asociación Mutual de Profesionales
del Hospital Italiano y de la comunidad cercana al
Hospital con donaciones de alimentos, agua mineral,
elementos de limpieza e higiene personal, colchones,
pañales, ropa de cama y toallas, calzado y ropa.
Por otro lado, la empresa EPSA, que provee el
servicio de logística y distribución al Hospital,
realizó el transporte de las donaciones a la ciudad
de La Plata de forma gratuita.
Los beneficiarios fueron:
- Asociación ACER-CONIN sedes Vicente López (B.°
Las Flores) y San Isidro (zona La Cava)

ACCION

social

- Cáritas Laferrere
- Club Reconquista (Tolosa)
- Parroquia Sagrado Corazón de Jesús (Los Hornos)

165.

Como miembro responsable de la sociedad, el Hospital

- Parroquia Santa Rosa de Lima (Villa Elvira )

Italiano concentra la intervención social directa, como

- Comedor Comunitario “Siempre los Niños” y

donaciones y proyectos de voluntariado.

Asociación de Fomento Floresta (Villa Elvira)

127

Memoria y Balance
Resultados en la sociedad

Determinación del riesgo y las necesidades de la
población afectada

• Programa de Residencias de Pediatría en la
Fundación CONIN. La Cooperadora para la Nutrición

Luego de la inundación, representantes del área

Infantil (CONIN) es una entidad sin fines de lucro

de Epidemiología y del Comité de Control de

que lucha para prevenir la desnutrición infantil en

Infecciones del Hospital Italiano visitaron algunos

la Argentina. El Hospital trabaja en forma conjunta

barrios de la ciudad de La Plata, con el objetivo

con la Asociación Acompañar con Educación y

de determinar el nivel de riesgo de epidemias

Responsabilidad (ACER), centro de prevención

y de necesidades de la población expuesta a la

en Vicente López integrado a la Red CONIN, para

inundación. Para ello, se diseñó una herramienta

organizar un programa de visitas de sus residentes

rápida, válida y confiable, con la que pudieran

de Pediatría, con el fin de complementar las tareas

determinar el nivel de riesgo y las necesidades.

por la erradicación de la desnutrición infantil.

Sobre la base de los resultados obtenidos, se
generaron dos documentos con información para
la comunidad y los profesionales.

Al igual que en años anteriores, los residentes
visitan el centro en forma regular y, entre otras

Además, entregaron a la población afectada

de inmunizaciones, entrega de suplementos o

información sobre las recomendaciones para

medicamentos provistos por el Hospital Italiano,

los cuidados de la salud, dónde vacunarse, cómo

acompañamiento en el ingreso al programa ante

preparar agua segura para consumo, cómo recolectar

la presencia de malnutrición, capacitación a las

los animales muertos y dónde realizar trámites para

familias, talleres de prevención con madres y

obtener documentación necesaria (certificado de

estimulación temprana.

catástrofe, DNI, tarjeta SUBE), entre otras cosas.

organizado para los hijos del personal, el Hospital

Salud y medioambiente

Logros

- El Hospital realizó capacitaciones sobre segregación de residuos para el personal ingresante
y sobre manipulación, almacenamiento y descarte de las sustancias químicas utilizadas.
- Continuó con la promoción del cuidado del medioambiente entre los pacientes y el
personal, a través de la realización de dos eventos para festejar el Día Mundial del
Ambiente, tanto en la sede Central como en la de San Justo.
- Gestión de residuos para reciclar, reducir y reutilizar. El Hospital llevó a cabo diferentes
campañas para promover la segregación de residuos dentro y fuera de sus instalaciones.
material al relleno sanitario, que en muchos casos resulta contaminante. Las diferentes
acciones comprenden:
• La recolección diferenciada de residuos reciclables, botellas de plástico, tijeras y
abrochadoras en desuso, que se envían a la Cooperativa del Oeste.
• La recolección de tapitas y llaves de bronce, que se envían a la Fundación Garrahan.
• La recolección de residuos electrónicos, que se acopian en un lugar destinado a tal fin y
que luego se envían para tratamiento.
• La recolección de medicamentos vencidos o en desuso, con la finalidad de promover el
adecuado descarte y evitar daños en la salud y la contaminación medioambiental.

CONTRIBUCION A LA REDUCCION DEL

impacto medioambiental

realizó una campaña de donación de juguetes,

La Comisión de Salud y Ambiente continúa

los que fueron entregados al Comedor “Siempre

trabajando con el objetivo de reducir el impacto

los Niños” de Villa Elvira, zona afectada por las

medioambiental que produce la propia operatoria

inundaciones.

del Hospital. Durante 2013, profundizó las acciones
de segregación de residuos y renovó los acuerdos

• Donación de uniformes en desuso. La organización

existentes con la Fundación Garrahan, la Cooperativa

continuó con el envío de uniformes en desuso a

del Oeste, la organización Salud sin Daño y la Facultad

Salta y Jujuy, a través de la Fundación Nieves.

de Agronomía de la Universidad de Buenos Aires.

128

Áreas de interés

Sostiene estas iniciativas en el tiempo con el fin de evitar el envío de una gran cantidad de

cosas, realizan diagnósticos, examen físico, control

• Día del Niño (agosto). En el marco del festival

Logros en la reducción del impacto medioambiental

• La recuperación de envases de aerosoles, con el objetivo de reducir el consumo
indiscriminado del material, y su recolección en forma separada para enviarlos luego
como material reciclable.
• La recolección de pilas, lámparas y tubos con mercurio en desuso, los cuales siguen el
circuito de descarte adecuado según su especificidad.
• La eliminación de bolsas de plástico no biodegradable en farmacia y óptica, para
cumplir con la Resolución N° 155/APRA/2012 de CABA.
- Comunicación con la comunidad. El Hospital difundió en los medios de comunicación las
acciones de salud y medioambiente que desarrolló, a través de los canales internos y los
medios de difusión externos.

129

Memoria y Balance
Resultados en la sociedad

Medicamentos vencidos

Logros en la reducción del impacto medioambiental
Áreas de interés

135

Logros

132 kg

130

Actividades académicas

Actividades de
investigación

El 14 de noviembre de 2013, el Hospital presentó una disertación sobre sus acciones

125

medioambientales, “Facilitadores y barreras para implementar acciones responsables con el

120

ambiente en un hospital”, en la Conferencia Latinoamericana de la Red Global de Hospitales

115

Verdes y Saludables.

110

• Llaves de bronce enviadas a la Fundación
Garrahan: 18 kg.

2012/2013

2013/2014

• “Dosaje de bisfenol A en orina de embarazadas”, con apoyo de la Beca Carrillo-Oñativia de
Salud Investiga, Ministerio de Salud de la Nación.
• “Determinar los niveles de bisfenol A en cordón umbilical y evaluar su efecto”, con apoyo
de la Sociedad Argentina de Pediatría.

• Campañas para segregar, tratar y disponer de
manera segura los residuos peligrosos generados
en el Hospital. En un año, el Hospital recolectó pilas,

destrucción de documentación confidencial).

• 697 kg de pilas
• 401 kg de tubos fluorescentes y lámparas con mercurio

Siguen vigentes los convenios con las siguientes

generados en el Hospital.

• 424 kg de baterías de 6v y 12v

organizaciones:

• 172 kg de chalecos plomados
• Facultad de Agronomía de la Universidad de
Buenos Aires: en la realización de la tercera pasantía

• 6.829 litros de desinfectantes de alto nivel, solventes,
hidrocarburos, restos de pintura, entre otros

educativa.

sanitario.

• Campañas para reducir, reciclar y reutilizar residuos.
Como resultado del trabajo conjunto por la

• Fundación Garrahan: en apoyo a los programas de

R E SU L TADOS DE L A G E STI ON DE R E SI DU OS

recolección de tapitas de plástico y llaves de bronce.

• Campaña de medicamentos vencidos o en desuso.

en 2013 logró recolectar 107.157 kg de material para

Durante este ejercicio, el Hospital recolectó 132 kg

reciclar. Entre el material reciclable, se encuentra

• Cooperativa del Oeste (cooperativa de recuperadores

de medicamentos vencidos o en desuso. Les dio el

lo siguiente: tapitas y botellas de plástico, papel

urbanos): en la entrega de residuos reciclables

tratamiento adecuado, para evitar que esos residuos

que proviene de la destrucción de documentación

como parte de la política institucional de gestión de

peligrosos se envíen al relleno sanitario.

confidencial y llaves de bronce.

130

botellas de plástico y 1.700 kg de papel de la

consumo, para otorgarles el tratamiento adecuado:

residuos y de la reducción significativa de aquellos

sustentabilidad y salud medioambiental en el sector

residuos segregados en bolsa verde, 539 kg de

baterías, tubos fluorescentes y lámparas de bajo

C ON V E N I O S C O N OTRAS INSTITUCIONES

• Salud sin Daño: en la promoción de mayor

• Material reciclable enviado a la Cooperativa
del Oeste: 104.739 kg (incluyen 102.500 kg de

Comenzaron tres estudios de investigación:
Pyme y Desarrollo Regional, Ministerio de Industria de la Nación.

• Tapitas plásticas enviadas a la Fundación
Garrahan: 2.400 kg.

118 kg

- La organización inició el Programa de Investigación en Salud y Medioambiente.
• “Dosaje de bisfenol A en orina de empleados”, con apoyo de la Beca SEPYME – Secretaría

Cantidad de residuos reciclables segregados
e incluidos en un nuevo circuito productivo

segregación correcta de residuos dentro del Hospital,

131

Memoria y Balance
Resultados en la sociedad

DONACION

de órganos

la donación de órganos como para formar recursos

Al igual que en años anteriores, el Hospital Italiano

humanos y optimizar las prácticas asistenciales

llevó adelante diversas iniciativas tanto para procurar

vinculadas con este procedimiento.

Mejoras introducidas en la gestión
Fuente de aprendizaje
Mejores prácticas
asistenciales.

Objetivo

Mejoras introducidas

Garantizar y cumplir todas las

Se realizó una jornada de concientización sobre la

en el Hospital.

Comité de Trasplante.

etapas del proceso de donación

donación de órganos y tejidos, en conjunto con el
Se realizó la difusión y se informó sobre la
importancia de la donación.

Se tomaron voluntades de donación al personal
del Hospital y al público y se consiguieron 73

voluntades, que fueron enviadas al INCUCAI.
Mejores prácticas
asistenciales.

Ser un hospital modelo para la
procuración de órganos.

Se incorporó en la Historia Clínica Electrónica el

envío de un mensaje de texto a los coordinadores,
del Área de Procuración, cuando una paciente

tiene una escala de Glasgow menor a siete (escala
que evalúa el nivel de conciencia).
Garantizar y cumplir el correcto

Se redactó la norma y el procedimiento del

persona fallecida.

sectores involucrados, Enfermería, camilleros,

tratamiento del cuerpo de la

traslado y detección de potenciales donantes,
cabos de servicio y admisión de pacientes.

D O N A N TES DE O RGANOS Y TEJ ID OS
Durante el ejercicio hubo:
• 173 donantes de tejidos (11 pares de córneas de
donantes cadavéricos y 162 cabezas femorales de
donantes vivos no relacionados).
• 2 donantes multiorgánicos a corazón batiente
(Unidad de Terapia Intensiva de Adultos).

132

Desde 2008 hasta la actualidad, el Hospital
procuró la mayor cantidad de tejidos en la
jurisdicción de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires, con 92 pares de córneas.

Resultados clave

Nueva planta de Esterilización en el Hospital de San Justo

RESULTADOS
CLAVE

RESU L T A D O FIN A N C IERO
Resultado financiero
2,50

400

sociales y prepagas, hasta otros no económicos,

de su actividad asistencial y de la gestión económica

como la actividad asistencial del Hospital en la sede

y financiera, para reflexionar sobre la puesta en

Central, en la sede San Justo y en los Centros Médicos

marcha de su política y estrategia.

Ambulatorios.

Estos resultados abarcan desde aspectos económicos

RESULTADOS

económico-financieros

referidos al Plan de Salud y a la atención de obras

350
2,00

300

Millones de pesos

El Hospital Italiano analiza los resultados destacados

250

1,50

200
1,00

150
100

Porcentaje

10.

0,50

50

R E SU L TA DO EC ONOM ICO

2011

2010

Resultado económico
PFN alcanzada

PFN objetivo

2012
Ratio - garantía

2013
Ratio - liquidez

2014
Ratio - nivel de inversión

10,0

350

9,0

300
250

8,0

Posición financiera neta (PFN): valor que refleja el estado neto del flujo de efectivo (saldos de caja y bancos e

7,0

inversiones corrientes).

6,0

200

5,0
150

4,0
3,0

100
50

Porcentaje

Millones de pesos

0

0

Ratio - garantía: indicador que evidencia la relación entre el activo real y el pasivo exigible, y demuestra la solidez
financiera de la organización a mediano y largo plazo.

2,0

Ratio - liquidez: valor que refleja la relación entre los activos corrientes y los pasivos corrientes, con lo cual señala

1,0

la capacidad de pago a corto plazo.

0

0

2010

2011

Resultado neto alcanzado

2012
Resultado neto objetivo

2013

2014

Ratio - nivel de inversión: indicador que evidencia la relación entre la inversión y el flujo de fondos operativo.

Ratio - margen neto

Ratio - margen neto sobre ingresos: indicador de rentabilidad que refleja la diferencia entre los ingresos, los costos
y los gastos totales de la organización.

136

137

Memoria y Balance
Resultados clave

C O N SU L T A S M EN SU A L ES

Resultado financiero

Este indicador refleja las consultas realizadas, que ascendieron a un promedio mensual de 239.388 en este período.

1200

800

De ellas, el 85% correspondió a la sede Central del Hospital Italiano y a los Centros Médicos Ambulatorios y el 15%

8,0

restante, a la sede San Justo. Con relación al año anterior, las consultas en la sede San Justo crecieron un 14%,

7,0

mientras que aumentaron un 3% en la sede Central y los Centros Médicos Ambulatorios.
Consultas (promedio mensual)

6,0

4,0

400

3,0
2,0

200

1,0
0

0
2011

2010
Pasivo

Ratio - cobertura costo
financiero con EBITDA

2012

2013
Ratio - endeudamiento

275.000

2014

250.000
225.000
200.000
Cantidad de pacientes

5,0

600

Porcentaje

Millones de pesos

1000

9,0

169.725

164.233

175.000
150.000

143.144

132.074

125.000

13%

192.133

181.738

3%

6%

86%

86%

228.623

4%

239.388
3%

1%

5%

7%

7%

222.026

214.006

205.577

8%

8%

100.000
75.000
25.000

Ratio - financiación con
capital de terceros

89%

50.000
0

88%

54%

13%

11%

12%

2004

87%

Ratio - cobertura costo financiero con EBITDA: indicador que relaciona el resultado antes de intereses, impuesto a

9%

11%

0%

8%

-1%

2%

13%

14%

14%

14%

14%

13%

13%

2008

2009

2007

San Justo

14%

14%

14%

15%

2012

2011

2010

85%

86%

87%

28%

2006

2005

87%

86%

86%

2013

Buenos Aires (Central + Centros Médicos Ambulatorios)

2014

Total

las ganancias y amortizaciones (EBITDA) con los gastos e intereses financieros.
EG RESO S M EN SU A L ES
Ratio - endeudamiento: indicador que refleja el grado de endeudamiento con relación al patrimonio neto y las
ganancias a realizar.
Ratio - financiación con capital de terceros: indicador que evidencia la participación de terceros ajenos a la
organización en la financiación del activo, y su consiguiente grado de riesgo.

Este indicador mide los egresos, que totalizaron un promedio mensual de 3.749 en este período. De ellos, el 84%
correspondió a la sede Central del Hospital Italiano y el 16% restante, al Hospital Italiano de San Justo. Con relación
al año anterior, los egresos crecieron un 13% en la sede San Justo, y un 4% en la sede Central.
Egresos (promedio mensual)
4.000
3.500

RESULTADOS

El Hospital Italiano cuenta con tres áreas primordialmente involucradas en la asistencia directa del paciente: los
consultorios externos, que atienden problemas ambulatorios (aquellos que no requieren internación), las áreas de
internación y guardia, para las urgencias y para los pacientes que necesitan hospitalización, y el área de medicina
domiciliaria, para los pacientes con internación o seguimiento domiciliario. A continuación, se describen algunos
indicadores clave para este segmento.

138

Cantidad de pacientes

asistenciales

3.000
2.500

2.359

1.500

89%

1.000
500
0

2.511

7%

2.000

6%

4%

89%

88%

2.797

2.971

87%

86%

3.523

85%

86%

3.492

3.749
3.568

3%

0%

1%

4%

85%

86%

85%

84%

7%

5%

6%

5%

3.380

15%

14%

9%

16%

5%

9%

-8%

10%

13%

11%

12%

13%

14%

15%

14%

15%

14%

15%

16%

2005

2006

2008

2009

51%

12%

11%

2004

2.636

3.171

San Justo

2007

Central

2010

2011

2012

2013

2014

Total

139

Memoria y Balance
Resultados clave

CIR U G I A S M E N S U ALES

D IA G N O ST IC O P O R IM A G EN ES

Este indicador representa el promedio mensual de cirugías. A marzo de 2014, el Hospital realizó 3.576, el 73% de

A marzo de 2014, las prácticas realizadas crecieron un 3,60%, y los procedimientos bajo imágenes (intervencionismo),

ellas en la sede Central y el 27% restante, en la de San Justo. Con relación al año anterior, las cirugías aumentaron

un 10,42%. La cantidad de pacientes atendidos en Diagnóstico por Imágenes fue de 559.982, lo cual implica un

un 27% en la sede San Justo, y un 1% en la sede Central.

aumento del 2,84% respecto al período anterior. En el mismo lapso, la cantidad de personas que debieron ser
sometidas a una intervención aumentó un 10,67%.

Cirugías (promedio mensual)

Diagnóstico por Imágenes: cantidad de prácticas realizadas e intervencionismo

4.000
3.339

45%

3.576

3%

1%

77%

27% 73%

23%

Central

2011/2012

2012/2013

2013/2014

Variación %

11.987

13.361

14.753

10,42

924.413

Intervencionismo

968.304

1.003.148

3,60

Diagnóstico por Imágenes: cantidad de pacientes e intervencionismo
2011/2012

2012/2013

2013/2014

Variación %

507.404

669.624

559.982

2,84

11.876

13.302

14.721

10,67

Pacientes

27%

2014
San Justo

Prácticas realizadas

Intervencionismo

Total

T IP O S D E T RA SP L A N T ES
La mayoría de los 266 trasplantes realizados en el período 2013/2014 fueron renales, de córnea, hepáticos y óseos
(juntos concentraron el 71,05% del total), seguidos por los de médula ósea.

OC U P A C I O N D E CAM AS
El porcentaje de ocupación de camas es un indicador que refleja la eficacia en la gestión de los recursos. El nivel

Tipos y cantidad de trasplantes adultos y pediátricos

Adultos

Pediátricos

Total

Adultos

Pediátricos

Total

Cardíaco

18

0

18

26

0

26

Córnea

48

1

49

48

0

48

Hepático

41

13

54

32

9

41

Hepático-renal

3

0

3

3

0

3

Intestinal

2

0

2

0

0

0

Médula ósea

33

10

43

29

4

33

Menisco

1

0

1

0

0

0

Tipo de trasplante
Evolución de la ocupación de camas
100%

82%

82%

86%

87%

91%

85%

84%

86%

84%

80%

80%

83%

82%

75%
50%
25%
0%

mar. 13

abr. 13

may. 13

jun. 13

jul. 13

% de ocupación

ago. 13

sep. 13

oct. 13

nov. 13

Nivel razonable

dic. 13

ene. 14

feb. 14

mar. 14

44

5

49

33

7

40

Pancreático

1

0

1

0

0

0

Pulmonar

6

0

6

7

0

7

Renopancreático

3

0

3

8

0

8

Renal

47

15

62

46

14

60

Tendinoso

0

0

0

0

0

0

247

44

291

232

34

266

Óseo

Total de trasplantes

140

2013/2014

2012/2013

razonable de ocupación es del 75%, mientras que en la sede Central del Hospital promedia un 82%.

141

Memoria y Balance
Resultados clave

pediátrica y de adultos. Este índice depende en

Este indicador refleja el número de días que los
pacientes permanecen internados. Cuanto menor es
el índice, mejor es el resultado. A marzo de 2014, el
promedio es de cinco días de internación, tanto en la
sede Central como en la de San Justo.

parte de la complejidad y gravedad de los pacientes
atendidos y no considera si tuvieron una internación

Sede

2011/2012

2012/2013

2013/2014

Central

4,97 días

5,35 días

5,32 días

San Justo

4,64 días

5,11 días

5,15 días

MO RTA L I DA D

resultado. A marzo de 2014, las consultas en el servicio
de Urgencias de la sede Central disminuyeron un

que fallecen en el Hospital, respecto al total de
pacientes atendidos. Este parámetro no incluye los
fallecimientos en internación domiciliaria. Cuanto
menor es el índice, mejor es el resultado. A marzo
de 2014, los pacientes internados que fallecieron

evolucionó el número de afiliados al Plan de Salud

Cantidad de urgencias ingresadas
Sede

2011/2012

2012/2013

2013/2014

Central

215.090

234.847

215.976

San Justo

164.257

166.617

161.601

Este indicador representa el porcentaje de intervenciones

ambulatorias ascendió a 46,40% en la sede Central, y a
65,00% en la sede San Justo.

que en San Justo, el 2,94%.

Sede

2011/2012

2012/2013

2013/2014

Central

36,00%

40,30%

46,40%

San Justo

50,20%

59,70%

65,00%

2011/2012

2012/2013

2013/2014

Central

2,93%

3,12%

3,29%

San Justo

2,47%

2,70%

2,94%

para

resolver

por su parte, contaba con un padrón de 3.016 afiliados.

de la cartera de afiliados: a marzo de 2014, eran 51.253
personas.

Evolución de la cartera de afiliados
160.000
155.000
150.000
145.000

2.946
12.849

2.976

3.016

2.452

140.000
135.000
130.000
125.000

144.488

149.437

151.720

152.738

2.452

2.946

2.946

2.946

Marzo 2011

Marzo 2012

Marzo 2013

Marzo 2014

138.535

120.000
115.000

Plan Individual

Plan Corporativo

internación domiciliaria, que a marzo de 2014
disminuyó un 0,89% respecto al período anterior.
eficazmente

las

necesidades de los pacientes que acuden a la Central
de Emergencias, en sus especialidades obstétrica,

142

incorporación de 1.018 afiliados. El plan Corporativo,

Este indicador refleja el número de ingresos a

Este índice refleja la capacidad del macroproceso
Urgencias

del 0,7% respecto al período anterior, dado por la

La población mayor de 65 años creció un 6% dentro

A marzo de 2014, la cartera de afiliados individuales

Marzo 2010

HOSPI TAL I Z AC I ON A DOMI C I L I O

U R G EN C I A S I N G R ESAD AS

de

plan Corporativo o Individual.

realizadas. A marzo de 2014, el porcentaje de cirugías

Cirugía ambulatoria

Sede

de acuerdo con el tipo de cobertura médica ofrecida:

ambulatorias sobre el total de intervenciones quirúrgicas

representaron el 3,29% en la sede Central, mientras

Mortalidad

era de 152.738 socios, lo que implicó un crecimiento

C A RT ERA D E A FIL IA D O S
La cantidad de socios es un indicador que mide cómo

C I R U G I A AMB U L ATOR I A

Este indicador mide el porcentaje de pacientes

asegurador propio

posterior. Cuanto menor es el indicador, mejor es el

8,03% y, en San Justo, un 3,01%.

Estancia media

PLAN DE SALUD/

Cantidad de socios

E S T A N C I A M E DI A

Cantidad de pacientes con internación domiciliaria
2011/2012

2012/2013

2013/2014

3.189

4.166

4.129

143

Memoria y Balance
Resultados clave

Socios del Plan de Salud (en miles)

Consultas mensuales de afiliados al Plan de Salud

160
128

140
120
100
80

106
81

138

144

147

151

152

146

154

Ejercicio

155

88

60
40
0
Marzo
2003

Marzo
2004

Marzo
2005

Marzo
2006

Marzo
2007

Marzo
2008

Marzo
2009

Marzo
2010

Marzo
2011

Marzo
2012

Marzo
2013

Marzo
2014

C U O TA S Y F A C TURACION

El Banco Provincia, además, puso a disposición de la

La cuota promedio de los planes individuales tuvo un

fuerza de ventas del Hospital la modalidad de pago de

crecimiento del 40%, que se debió a los aumentos de
precios autorizados durante el ejercicio. El valor de la
cuota promedio era de 1.055 pesos en marzo de 2014.
Por otra parte, la facturación total del Plan de Salud fue

la primera cuota a través de la página web institucional

2012/2013

2013/2014

25.570

26.344

26.370

25.586

24.219

Hospital Italiano Central

27.503

30.282

29.592

31.989

35.037

35.761

37.942

Centros Médicos Ambulatorios

50.478

54.257

56.538

60.893

62.240

60.585

66.166

Consultorios particulares

12.612

14.394

14.369

15.365

16.508

15.969

12.964

114.598

122.391

124.718

133.816

140.128

138.685

142.657

2010/2011

2011/2012

2012/2013

2013/2014

Ejercicio
Marzo
2002

2011/2012

23.458

Total

20

2010/2011

24.004

Edificio Plan de Salud

114

2007/2008 2008/2009 2009/2010

2007/2008 2008/2009 2009/2010

Edificio Plan de Salud

21%

19%

19%

19%

19%

19%

18%

Hospital Italiano Central

24%

25%

24%

24%

25%

26%

27%

Centros Médicos Ambulatorios

44%

44%

45%

46%

44%

44%

46%

Consultorios particulares

11%

12%

12%

11%

12%

12%

9%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

3%

7%

2%

7%

5%

-1%

3%

Variación anual

de la entidad bancaria. Este procedimiento se usará,
también, para la cobranza de los saldos deudores
vencidos de los afiliados.

de 1.830.603.782 pesos durante el período. Esta cifra
—que muestra un incremento del 33% con respecto

DESCENTRALIZACION DE LA OFERTA MEDICA

al año anterior— incluye las cuotas ordinarias de los

El

planes Individual y Corporativo, la venta producida
por la red de farmacias propias y otros ingresos.

Plan

de

Salud

siguió

profundizando

la

descentralización de la oferta médica. Durante el
ejercicio 2013/2014, realizó 1.711.885 consultas a los
socios de planes individuales, de las cuales el 55% se

C OB RA N Z A S

realizó de manera descentralizada en los Centros

El Hospital incorporó la red Bapro Pagos, para que los

Médicos Ambulatorios y en consultorios particulares.

afiliados puedan cancelar la cuota mensual sin necesidad

Esta es una estrategia de posicionamiento que

de presentar la factura. Se estima que, a través de esta

diferencia al Hospital Italiano del resto de los hospitales

entidad recaudadora, se cobren 5.000 grupos mensuales

de comunidad y de las prepagas.

y disminuyan los costos de cobranza del Plan de Salud.

144

145

Memoria y Balance
Resultados clave

PAC I EN TES DI A R IOS P OR ANO
OBRAS SOCIALES Y PREPAGAS /

a se g u ra d o re s e x t e rn o s

Este indicador refleja la cantidad de afiliados al Plan de Salud que se atienden diariamente por cada mil afiliados. A
marzo de 2014, se produjo un crecimiento del 6,3% respecto del año anterior.
A

Pacientes diarios por año por cada mil afiliados

de

la

gerencia

de

Promoción

y

Comercialización, el Hospital establece relaciones

800

institucionales con los financiadores externos. Esto

700

constituye un proceso de apoyo a la concreción

503,10

500
400

671,60

555,40

600

Número de afiliados

través

631,80

581,30

del proyecto estratégico institucional, y tiene los
objetivos de garantizar la accesibilidad de los

486,50

pacientes a las prestaciones asistenciales y generar

300

los ingresos económicos necesarios para hacer

200

sustentable el desarrollo del Plan de Gestión.

100
0

2008/2009

2009/2010

2010/2011

2011/2012

2012/2013

2013/2014

facilitar la accesibilidad de toda clase de coberturas,
sin descuidar los aspectos patrimoniales.
• Clientes internos: en función de la interacción con
los servicios médicos y otras áreas gerenciales, el
Hospital genera oportunidades de mejora que
se plasman en líneas de acción y ofrecimientos
asistenciales.
• Otras instituciones de salud: la acción del Hospital
se proyecta también a través de su participación en
cámaras sectoriales de entidades sin fines de lucro.
Esto está orientado a la mejora de la performance

G RU P O S D E IN T ERES

de gestión y los procesos de calidad, junto a la

• Financiadores: la relación con los diferentes

potenciación de logros comunes, que lo impulsan
a mantener una presencia institucional activa.

E GR ES O S D E I N TERNACION M ENSUALES

financiadores se ajusta a las condiciones del macro

Este indicador representa la cantidad de afiliados al Plan de Salud que egresan de internación mensualmente por

vínculos sólidos para hacer sustentable la misión

A continuación, se detallan cuáles fueron las fuentes

de excelencia en los procesos asistenciales. Como

de detección de mejoras, la información relevante y

Hospital de referencia, la organización busca

qué acciones se implementaron.

cada mil afiliados. En el último período, hubo un aumento del 3,5%.
Egresos mensuales por año por cada mil afiliados

y del microentorno, por lo que se priorizan los

Mejoras introducidas en la gestión de obras sociales y prepagas / aseguradores externos
120
115,30

Número de afiliados

115
110

108,70

116,4

117,36
113,40

105,10

Detección de mejora

Mejoras introducidas

Auditoría Médica.
Servicios médicos.

Deducciones por definición de
productos deficientes.

Ajuste y creación de productos acordes.
Se estableció un cronograma de
reuniones periódicas interáreas.

Normativa ANMAT y SSS
(Superintendencia de Servicios
de Salud) sobre trazabilidad de
medicamentos.
Clientes.
Farmacia.
Servicios médicos.
Dirección Médica.

Necesidad de instrumentación de
un proceso de provisión segura de
medicación, que cumpla además
los requisitos normativos.

Confección de acuerdos con los
clientes sobre la provisión directa
de medicamentos, para mejorar la
seguridad del paciente, junto con la
notificación de recepción a ANMAT.

105
100
95
90

2008/2009

146

Fuente de detección
de mejoras

2009/2010

2010/2011

2011/2012

2012/2013

2013/2014

147

Memoria y Balance
Resultados clave

Mejoras introducidas en la gestión de obras sociales y prepagas / aseguradores externos

Mejoras introducidas en la gestión de obras sociales y prepagas / aseguradores externos

Fuente de detección
de mejoras

Detección de mejora / Necesidad

Mejoras introducidas

Fuente de detección
de mejoras

Detección de mejora / Necesidad

Mejoras introducidas

Dirección de Gestión.
Gerencia de Finanzas.
Auditoría Interna.

Necesidad de formalización de la
Política de Créditos y Cobranzas.

Concreción del documento que formaliza
la Política de Créditos y Cobranzas, e inicio
de su aplicación con clientes.

Servicios médicos.

Servicios médicos.
Nuevas prácticas.

Necesidad de la comunicación de los
avances a los clientes.

Continuidad en el envío del newsletter
para los financiadores.

Necesidad de asegurar las
condiciones de atención de los
pacientes complejos asistidos
previamente en el Hospital.

Implementación de interfaz de
información en el sistema de cajas, que
permiten la identificación y atención de
pacientes exceptuados.

Área de Calidad.

Plan estratégico del Hospital Italiano.
Ley de Derechos de Pacientes.
Ley de Hábeas Data.

Necesidad de sistematizar la
protección de datos.

Concreción de convenios sobre
confidencialidad de datos de pacientes con
financiadores.

Necesidad de formalizar un Manual
de calidad de la gerencia.

Cliente.

Necesidad de garantizar la
validación y seguridad en la atención
de pacientes ambulatorios.

Avances en la implementación de la
conectividad sincrónica con entidades: hay
cuatro implementadas, tres en proceso de
prueba y seis en análisis.

Formalización del Manual de calidad de la
gerencia:
- Registro de reuniones.
- Confección de procedimientos de los
procesos.
- Registro de quejas.
- Actualización de las mejoras.
- Descripción de puestos.

Servicios médicos.
CEPI (Comité de Ética de Protocolos
de Investigación).

Necesidad de estandarizar la
relación institucional con la
industria, en el marco de protocolos
de investigación.

Confección de acuerdos específicos
para el desarrollo de protocolos de
investigación que resguarden la
seguridad institucional y de las personas
y el marco ético de la investigación
clínica. Implementación de procesos.

Necesidades varias de mejoras de
procesos.

Participación activa en los comités
interáreas:
• Comité de Bioética.
• Comité de Normatización.
• Comité de Créditos.
• Grupo de Gestión de Débitos.
• Grupo de Conectividad.

Plan de Gestión.
Informática Médica.
Área de Productos.
Gerencia de Finanzas.

Servicios médicos.
Área de Facturación.
Área de Deducciones.

148

Necesidad de actualización en el
proceso de atención al paciente.

Clientes.
Servicios médicos.
Área de Facturación.
Área de Deducciones.
Gerencia Financiera.
Cuentas Corrientes.

Necesidad de evitar el deterioro
en las condiciones financieras por
morosidad.

Clientes.
Área de Producto.
Área de Facturación.
Área de Deducciones.

Necesidad de disminuir débitos en
las auditorías compartidas.

Implementación de acuerdos de vinculación
electrónica para garantizar la autorización
de tratamientos. Se establecieron nuevas
condiciones de atención según los
financiadores a través de los sistemas
informáticos del Hospital y de las entidades
(implementadas en un 33%).
Establecimiento de condiciones de
ajuste por riesgo de los aranceles, para
fortalecer la sustentabilidad del Hospital.

Organización de reuniones con los
clientes para consensuar y optimizar los
productos y su facturación, con el fin de
evitar futuros débitos.

C L IEN T ES EX T ERN O S
La actividad con clientes externos representó el 57%
de la internación y el 31% de la actividad ambulatoria
del Hospital Italiano, lo cual implicó un cumplimiento

• Incremento del 32,50% de los precios entre el inicio
y el final del período.
• La complejidad de la demanda (case mix), que justifica
la diferencia de 2 puntos restantes.

de las metas proyectadas en el Plan de Gestión.
Por otra parte, la facturación para este segmento
ascendió a 1.729.526.404 pesos durante el período,
como resultado de la política de precios y de la
producción hospitalaria.

Facturación
Presupuestada

1.521.526.686

Efectuada durante el período
2013/2014

1.729.654.715

Efectuada durante el período
2012/2013

1.224.336.812

Diferencias

Esta cifra representa:

Con el presupuesto

13,70%

Un incremento del 41,30% respecto del período

Entre períodos

41,30%

anterior. Las variables involucradas son una mayor
actividad, el aumento de precios y la complejidad de

Por su parte, el desempeño de los clientes externos

la demanda (case mix):

por segmento comercial puede analizarse con
respecto a la facturación y la actividad medida en

• Aumento del 6,50% de la actividad, medido a través
del indicador de días de cama de clientes externos.

camas ocupadas. A continuación, se detallan estas
variables.

149

Memoria y Balance
Resultados clave

Facturación externa por segmento
Facturación

Provinciales

Prepagas

Dirección

Nacionales

Otros

Privados

Total

Abril - marzo 2013/2014

$407.588.381

$308.986.227

$413.950.652

$392.104.464

$118.264.976

$88.760.015

$1.729.654.715

Abril - marzo 2012/2013

$306.084.203

Provinciales

$244.867.362

$281.597.467

$244.867.362

$79.506.454

$67.413.964

$1.224.336.812

Diferencia de los segmentos
En pesos

Prepagas

Dirección

Nacionales

Mutuales

Privados

Total

$101.504.178

$64.118.865

$132.353.185

$147.237.102

$38.758.522

$21.346.051

$505.317.903

En porcentaje

33,00%

26,00%

47,00%

60,00%

49,00%

32,00%

41,00%

Participación proporcional
2013/2014

24,00%

18,00%

24,00%

23,00%

6,00%

5,00%

100%

25,00%

20,00%

23,00%

20,00%

6,00%

6,00%

100%

Provinciales

Prepagas

Dirección

Nacionales

Otros

Privados

Total

32.293

19.494

38.605

28.888

8.415

4.565

132.260

4.605

125.006

Participación proporcional
2012/2013

Camas
Abril - marzo 2013/2014

31.560

Abril - marzo 2012/2013

Provinciales

Diferencia de los segmentos

Participación proporcional
2013/2014
Participación proporcional
2012/2013

33.952

Dirección

7.392

25.339

Nacionales

Mutuales

Privados

733

-2.664

4.653

3.549

1.023

-40

7.254

-12,00%

13,70%

14,00%

13,80%

-0,90%

5,80%

24,00%

15,00%

29,00%

22,00%

6,00%

3,00%

100%

25,00%

18,00%

27,00%

20,00%

6,00%

4,00%

100%

Facturación externa por segmento

Facturación externa por segmento

Participación proporcional 12/13

Participación proporcional 13/14

6%

6%

5%

23%

6%
24%

18%

20%

24%

25%
23%

20%

Dirección

Provinciales

Prepagas

Privados

Nacionales
Otros

El resultado de la gestión de la cartera de entidades
externas culminó el período con una contribución
marginal positiva del 35,8%.

150

Total

2,30%

En pesos
En porcentaje

22.158

Prepagas

Dirección

Provinciales

Nacionales

Prepagas

Privados

Otros