You are on page 1of 31

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU

CARRERA PROFESIONAL DE
INGENIERIA
INDUSTRIAL

ASIGNATURA
TEMA

:
:

GESTIN INTEGRAL DE CALIDAD

Mejoramiento de calidad y Reduccin de

costos

DOCENTE
SEMESTRE

: Mg. Ing. Elizabeth Fernndez G.


:

CICLO ACADMICO :

VII

2014-I

AREQUIPA PER
2014

INDICE
RESUMEN............................................................................................... 4
MARCO TEORICO.................................................................................... 7
1.

CONCEPTO DEL CONTROL Y DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. . .7

2. PRINCIPIOS FILOSFICOS DEL CONTROL Y DEL MEJORAMIENTO DE


LA CALIDAD............................................................................................. 7
3.

DEFINICIN DE CONTROL DE LA CALIDAD.........................................8


3.1 EL CONTROL DE LA CALIDAD Y EL CONTROL ESTADSTICO DE
PROCESOS.......................................................................................... 8
3.2.

4.

ANLISIS Y PLANEACIN DEL MERCADO....................................9

MEJORAMIENTO DE LA GESTIN DE LA CALIDAD............................10


4.1. GESTION DE CALIDAD EN EL MERCADO.......................................11
4.2.

OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE GESTIN PARA LA CALIDAD.....12

4.3. IMPLEMENTACIN.......................................................................12
5.

RELACIN DE LA MERCADOTECNIA CON LOS SISTEMAS DE CALIDAD.


...................................................................................................... 14

6.

CALIDAD CON RELACIN A LA PRODUCCIN...................................15

7.

REDUCCIN DE COSTOS................................................................17

8.

LOS PROCESOS Y LOS COSTOS.....................................................17

8. COSTOS DE CALIDAD........................................................................19
8.1. COSTEO KAIZEN..........................................................................21
8.2. REDUCCIN DE COSTOS EN EL GEMBA.......................................21
8.3. MEJORAR LA CALIDAD.................................................................22
8.4. MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.....................................................22
8.5. REDUCIR EL INVENTARIO.............................................................23
8.6. ACORTAR LA LNEA DE PRODUCCIN...........................................23
8.7. REDUCIR EL TIEMPO OCIOSO DE LA MAQUINARIA........................23
8.8. REDUCIR EL ESPACIO..................................................................24
8.9. REDUCIR EL TIEMPO TOTAL DEL CICLO O TIEMPO DE ESPERA.....24
8.10. EL PAPEL DEL GEMBA EN LA REDUCCIN DE COSTOS GENERALES
.......................................................................................................... 24
8.11. SUPERVISIN............................................................................. 25
8.12. MANTENIMIENTO DE CALIDAD Y PRODUCTIVO TOTAL................25
CONCLUSIONES.................................................................................... 26
BIBLIOGRAFA....................................................................................... 28

RESUMEN
Las caractersticas de los actuales escenarios comerciales requieren que
las empresas se identifiquen ms con los tpicos modernos de mercados,
con los conocimientos, herramientas bsicas que permitan garantizar, que
la funcin de mercados este acorde a las nuevas funciones que deben
desempearse y que den garanta, que no solo se permanezca en los
mercados conquistados, sino en la posibilidad de ganar otros.
De aqu entonces, la importancia de ubicarse en el rol moderno de la
gestin de mercados, en los estudios que se deben realizar a fin de
proporcionar toda la informacin requerida para proporcionar a la gestin
de produccin lo que actualmente los consumidores estn demandando,
los productos que requieren con todos sus atributos.
Estar conscientes todos los actores involucrados desde la gerencia
general, de mercadeo y produccin las ventajas y el alcance del estudio
de mercado, lo que representa para la produccin, su gestin de
procesos, sistemas administrativos y planes de accin que de ello se
derivan
Identificar mejor que los competidores la forma de llegar al consumidor
final. Teniendo como gua fundamental la estrategia de un producto debe
transferirse de alguna manera del individuo u organizacin que lo elabora
al consumidor que lo necesita y la compra. Los bienes adems deben ser
transportados fsicamente de donde se producen a donde se necesitan.
La funcin de la distribucin consiste en hacer llegar el producto a su
mercado meta. La actividad ms importante para lograr esto es arreglar
su venta y la transferencia de la propiedad del fabricante al consumidor
final.
Por otro lado las empresas e instituciones que se acomoden a los
mismos, ya no slo reaccionando ante los hechos consumados de la
manera ms rpida y flexible posible, sino adems anticipndose
proactivamente a ellos, si de verdad quieren triunfar mediante una mayor
participacin en el mercado, aumento en los niveles de rentabilidad sobre
la inversin, mayor valor agregado por empleado y mejores respuesta de
satisfaccin por parte de los clientes.
No slo basta para ello alcanzar un determinado nivel, que puede llegar a
ser considerado satisfactorio para un momento, sino mejorar
continuamente la performance para lograr nuevos y mejores niveles, ya
que lo que ha sido bueno o excelente hasta ayer ya no lo es hoy, y menos
an lo ser maana. No se trata solamente de crear o mejorar los
servicios o productos ofrecidos, sino adems hacerlo de la manera ms
rpida posible, al menor costo, con la mayor calidad ajustndose a los
gustos y preferencias de los usuarios del target elegido, y con los mejores
3

sistemas de entrega para responder en cantidad y tiempo a la demanda


de los clientes.
Como puede apreciarse de lo antes desarrollado, el cambio ha pasado a
ser un elemento fundamental en la sociedad y economa actual y futura.
Siempre existi el cambio, pero nunca de la forma tan acelerada con que
se vive actualmente. Los sistemas de informacin y comunicacin, y el
gran desarrollo de los sistemas computacionales dan lugar a un espiral de
continuos y acelerados cambios, lo cual implica la necesidad creciente de
contar para las empresas con sistemas ptimos de informacin y anlisis.
Quin cuente antes con mayor y mejor informacin, y pueda analizarla de
manera ptima tendr no slo ms posibilidades de subsistir a mediano y
largo plazo, sino adems sacar ventaja sobre sus competidores.
As pues tenemos que para operar en un entorno cambiante la empresa
debe contar con un Sistema de Informacin que le permita estar en
continuo conocimiento de lo que acontece ya no slo en el mercado local,
regional o nacional, sino global (lo que acontece en otro lugar del mundo
ms temprano que tarde llegar a su zona directa de influencia), en lo
atinente a gustos, nuevos productos y servicios, nuevos diseos,
procesos, materiales, forma de comercializacin, niveles de calidad y
costos. Esta necesidad es mucho mayor para aquellas empresas que
compiten directamente en el mercado global, aunque hoy ya son muy
pocas las empresas o servicios que no se vean afectados. Otro
componente fundamental es tener la capacidad de anlisis, lo cual
comprende la capacidad tcnica e informtica. Por capacidad tcnica se
debe entender la capacitacin y aptitudes profesionales para entender y
comprender las seales tanto externas como internas de la empresa, y
por capacidad informtica se da a entender el contar con hardware y
software apropiados para realizar anlisis de datos de manera rpida y
precisa.
No basta contar con informacin y proceder a su anlisis, sino que
adems deben efectuarse esas actividades dentro y conjuntamente con
una metodologa de Planificacin Proactiva, lo cual implica no slo
adelantarse a los hechos futuros, sino crear stos y hacerlos realidad. Ello
significa realizar los cambios internos en cuanto a productos, servicios y
procesos necesarios para anticiparse a la competencia y a los deseos de
los consumidores. Hay dos formas fundamentales de llevar adelante
dichos cambios, mediante la Reingeniera, o bien por medio de un
Proceso de Mejora Continua.
En contraposicin el Proceso de Mejora Continua presenta una mayor
participacin del personal (ya sea por medios de equipos especiales,
crculos de calidad, y sistema de sugerencias), cambios pequeos pero
acumulativos, menor resistencia al cambio, y costos bajos. Eso s,
requiere de un elevado grado de disciplina, todos los das deben
realizarse labores tendientes a controlar y perfeccionar los estndares.

El mejoramiento de la calidad. Conceptos generales. Establecimiento de


los procesos de mejora de la calidad (objetivos, premisas, principios y
objeto de mejora de la calidad). Desarrollo de proyectos de mejoramiento
de la calidad. Metodologas de aplicacin. Aplicacin de tcnicas y
herramientas para la ejecucin de los proyectos de mejora. Estructura de
un modelo para la gestin del mejoramiento continuo de la calidad.
Desarrollo de las etapas. Ejemplos de aplicacin. Herramientas para la
gestin de la calidad. Calidad seis sigma. Las 7 herramientas bsicas y
las siete nuevas herramientas. Su aplicacin en la gestin de la calidad.
Las empresas deben estar preparadas para hacer frente a una reduccin
de costos estratgica orientada a dotar de mayor eficiencia a la
organizacin y, por supuesto, al logro de los objetivos fijados. Para ello es
imprescindible manejar el equilibrio existente entre el ahorro en gastos y
la productividad, es decir, que el primer elemento no afecte al segundo.
Se debe establecer qu se entiende por reduccin de costos. Se trata de
una de las vas ms comunes para mejorar la rentabilidad de la empresa
y, por ende, la productividad. El famoso dicho de hacer ms con menos
se encuentra muy al hilo de este concepto y se refiere, o bien a producir
ms con lo mismo, o a producir igual con menos. En ambos casos los
costos se habran reducido.
Finalmente hay que subrayar que el objetivo del negocio no es
exactamente reducir costos, sino aumentar los resultados (ingresos costos), a esto se aplica la satisfaccin de calidad que tiene cada cliente,
por lo que, si la empresa no puede incrementar sus ingresos (para igualar
la balanza), no le queda otra solucin que disminuir los costos. Pero, por
qu una compaa se encontrara en esta tesitura? Por multitud de
razones: cada de las ventas, falta de liquidez, no acceso al crdito, etc.
La primera reaccin ante el temporal suele ser despedir al personal, pero
rara vez es la mejor solucin.

MARCO TEORICO

1. CONCEPTO DEL CONTROL Y DEL MEJORAMIENTO DE LA


CALIDAD
La calidad es un concepto que est en relacin a diferentes criterios
segn su papel individual en la cadena de produccin y de
comercializacin, la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se
visualiza cono calidad, que puede ser basado en el juicio de los
consumidores, en el criterio basado en el producto o en el criterio basado
en el usuario (Evans, 2000).
La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca
todos los niveles y reas de responsabilidad. Combina tcnicas
fundamentales de administracin, esfuerzos existentes de mejoramiento y
herramientas tcnicas especializadas. Es un proceso de mejora continua
que est dirigido a satisfacer conceptos amplios, tales como metas de
costos, calidad, entrega y el incremento de la satisfaccin del cliente, esto
ltimo como objetivo primordial.
El alcance tradicional de las actividades de calidad est sufriendo un
cambio radical e inesperado del nfasis histrico sobre la calidad de los
productos y de los servicios, la cual se presente ahora con un enfoque de
mejora continua, donde la calidad est relacionada con la productividad y
la competitividad, est enfocada al cliente, est enfocada al proceso, es
sistmica y se mide en base a resultados.
2. PRINCIPIOS
FILOSFICOS
DEL
CONTROL
Y
DEL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Los principios filosficos de la calidad indican la forma de cmo se hace el
trabajo en las empresa; Crosby al igual que el de Deming consideran los
principios de la productividad y de la competitividad, que apoyar la
premisa de la "economa de la calidad" y dice "los productos y servicios
deben de hacerse bien desde la primera vez" y con " cero defectos" lo que
significa concentrarse en evitar defectos, y en prevenirlos, ms que en
localizarlos y corregirlos, para lo cual se necesita la evaluacin y la
medicin de los defectos. (Evans, 2000).
Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones
correctivas y preventivas, que busquen la eliminacin de las causas de los
problemas, para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar.

Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales, que


son conocidos como la triloga de la calidad: 1.- Planeacin de la calidad;
que considera al proceso de preparacin de un plan de calidad, para
cumplir con las metas establecidas de calidad. 2.- Control de la calidad;
que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el
cumplimiento las metas de calidad en el proceso de productivo. 3.-Mejora
de la calidad; que se refiere a los niveles de rendimiento y de superacin
de los estndares actuales de calidad de los procesos productivos.
(Evans, 2000).
El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se
tienen, para refinar el proceso y lograr un mejor desempeo del proceso
productivo, que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones
en una meta propuesta de productividad.
Juran enfatiz la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad
siguiendo un sentido comn de descubrimiento, organizacin, diagnstico,
accin correctiva y control, en la cual en la etapa de diagnstico considera
instrumentos de recoleccin de datos, herramientas estadsticas,
herramientas de solucin de problemas, implementaciones de acciones
de remedios y sostener los beneficios por medios controlables. (Evans,
2000).
3. DEFINICIN DE CONTROL DE LA CALIDAD
El control de la calidad consiste en un conjunto de mtodos y actividades
de carcter operativo, que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de
los requisitos de calidad que se han establecido (Gutirrez,2004)
El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de
variacin y para sealar la necesidad de tomar alguna accin correctiva
cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de control cuando
estn presentes causas especiales (Evans, 2000).
3.1 EL CONTROL DE LA CALIDAD Y EL CONTROL ESTADSTICO DE
PROCESOS
El control estadstico de procesos (CEP) es una tcnica estadstica, de
uso muy extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los
estndares. Todos los procesos estn sujetos a ciertos grados de
variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por
causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta
simple pero eficaz para separarlas: el grfico de control.

Se utiliza el control estadstico de procesos para medir el funcionamiento


de un proceso. Se dice que un proceso est funcionando bajo control
estadstico, cuando las nicas causas de variacin son causa comunes
(naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse
estadsticamente, detectando y eliminando las causas especiales
(imputables) de variacin. Posteriormente se puede predecir su
funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas
de los consumidores. (Gutirrez, 2004)
Se entiende por anlisis de mercados como la distincin y separacin de
las partes del mercado para llegar a conocer los principios o elementos de
este.
Para realizar un anlisis de mercados adecuado necesitamos distinguir
entre los diferentes tipos de mercado que existen.
Entre los tipos principales de mercado encontramos a:

Mercados de Consumo

Mercados Industriales

Mercados de Servicio

Anlisis del consumidor


Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus
necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus
hbitos de compra (lugares, momentos, preferencias...), etc. Su objetivo
final es aportar datos que permitan mejorar las tcnicas de mercado para
la venta de un producto o de una serie de productos que cubran
la demanda no satisfecha de los consumidores.
Anlisis de la competencia
Estudia el conjunto de empresas con las que se comparte el mercado del
mismo producto.
Para realizar un estudio de la competencia es necesario establecer
quienes son los competidores, cuntos son y sus respectivas ventajas
competitivas. El plan de negocios podra incluir una plantilla con los
competidores ms importantes y el anlisis de algunos puntos como:
marca, descripcin del producto o servicio, precios, estructura,
procesos, recursos
humanos, costes, tecnologa, imagen, proveedores,
entre otros.

El benchmarking o plantilla permite establecer los estndares de la


industria as como las ventajas competitivas de cada empresa. A partir de
esta evaluacin, se determinar si es factible convivir con la competencia
y si es necesario neutralizarla o si un competidor puede transformarse en
socio a travs de fusin, joint ventures o alianzas estratgicas.

3.2.

ANLISIS Y PLANEACIN DEL MERCADO

El anlisis del mercado y los procedimientos de planeacin son


esenciales, lo mismo si una empresa est vendiendo un producto o
servicio. Los mercadotecnitas de servicios deben entender los
componentes de la poblacin y del ingreso en la medida en que afectan al
mercado de sus servicios. Adems, deben analizar cuidadosamente
porqu sus clientes quieren sus servicios y determinar si los diferentes
segmentos del mercado tienen los mismos o diferentes motivos. Tambin,
los vendedores deben determinar los patrones de compra para sus
servicios (cundo, dnde y cmo compran los clientes, quin hace la
compra y quin toma las decisiones de compra). Las determinantes
psicolgicas del comportamiento de compra (actitudes, percepciones,
personalidad, etc.) son tan pertinentes en la mercadotecnia de servicios
como en la de productos. De manera similar, los factores sociolgicos de
la estructura social en clases y las influencias de los pequeos grupos son
determinantes en el mercado de servicios. Los fundamentos de
la adopcin y difusin de la innovacin de un producto tambin son
pertinentes en la mercadotecnia de servicios
4. MEJORAMIENTO DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
El objetivo de la investigacin de mercado es determinar las necesidades
del cliente para maximizar las ganancias de la compaa. El empleo de
calidad es traducir esas necesidades en cantidades medibles. Por
ejemplo, los mdicos requieren catteres estriles para ciruga de
corazn. Debido a la competencia rutinariamente esteriliza sus catteres,
sera temerario para comercializar un sin esta caracterstica. Asimismo, el
mdico no importa que los catteres son esterilizados por radiacin
gamma durante 30 minutos en un paquete de 10-libras. l o ella le
preocupan que el producto sea estril. Es el papel de la calidad para tener
los requisitos (esterilidad) y traducirlas a los parmetros de
funcionamiento.
La calidad tambin tiene un papel activo en el diseo y desarrollo de
nuevos productos. Mientras que el marketing transmite las necesidades
9

del cliente y quiere, es la responsabilidad de la calidad para determinar la


forma de lograr estos objetivos de manera rentable. A menudo es una
lucha que incorpora la multitud de deseos en el diseo de un nuevo
producto. El aumento de la funcionalidad por lo general aumenta el costo
y la complejidad de fabricacin de un nuevo producto, mientras que muy
pocos pueden no ser suficientes para captar cuota de mercado de un
competidor existente. En el mercado de dispositivos over-the-counter, la
competencia entre los fabricantes de marcas privadas y empresas de
marca es muy fuerte. Vendas adhesivas han existido por aos. Mientras
que uno siempre puede encontrar un vendaje simple cuadrado para cubrir
una herida, slo Johnson & Johnson vende Band-Aid vendajes
adhesivos de la marca con un antisptico. Johnson & Johnson mercados
de producto que es ms caro y satisface un segmento diferente de los
consumidores de las marcas privadas.
Por ltimo, la calidad tambin participa en la resolucin de quejas de los
clientes. Desde una perspectiva de marketing, estas necesidades no
satisfechas por lo general el resultado de un mal diseo. O la necesidad
de que no se conoca hasta que el producto lleg al mercado, o ms
comnmente, la necesidad se abord adecuadamente durante el diseo
del producto. Debido a que los cambios en el producto son costosos en
esta fase del ciclo de vida del producto, puede ser difcil de tratar las
quejas del cliente sin evidencia de que las necesidades insatisfechas son
crticos para el xito del producto.
4.1. GESTION DE CALIDAD EN EL MERCADO
Es la manera cmo la organizacin dirige y controla las actividades de
su negocio que estn asociadas con la calidad. Se debe hacer un
sistema NO slo para certificacin, se debe preguntar qu aspectos
de la organizacin estn asociados con la calidad.
Este sistema comprende la estructura organizacional, conjuntamente
con la planificacin, los procesos, los recursos, los documentos que
necesitamos para alcanzar los objetivos de la organizacin para
proveer mejoramiento de productos y servicios y para cumplir los
requerimientos de nuestros clientes.
Un SGC no es slo para las grandes empresas, puede ser manejado
para todo tipo de negocio y en todos los aspectos de la gestin as
como mercadeo, en las actividades de ventas y gestin financiera. Sin
embargo, es decisin de cada organizacin, el alcance del SGC y que
procesos incorpora.
Es importante que este sistema, no resulte en una burocracia
excesiva o en exceso de papelera, tampoco debera impedir la
flexibilidad de las organizaciones.
Todas las organizaciones ya tienen una estructura de gestin y esta
debera ser la base en la que el SGC es construido. Muchas veces
10

podemos encontrar que ya cumplimos con los requerimientos de los


estndares pero que no sabamos que lo hacamos.
Una normativa cualquiera (por ejemplo: ISO 9001) va a definir lo que
debemos cumplir como organizacin, pero la manera cmo lo
hagamos es facultad de cada organizacin. Se debe aplicar un SGC
para:
El mejoramiento de un rendimiento de nuestro negocio, de la
productividad.
Enfrentarnos ms claramente a los objetivos de nuestro negocio
y a las expectativas de nuestros clientes.
Alcanzar y mantener la calidad de nuestros productos y
servicios.
Mejorar la satisfaccin del cliente.
Tener confianza que la calidad est siendo alcanzada y
mantenida.
Proveer evidencia a nuestros clientes actuales y potenciales de
que nuestra organizacin est haciendo bien las cosas.
Abrir oportunidades de mercado.
Tener la oportunidad de competir, con las mismas bases, con
organizaciones mucho ms grandes que la nuestra
4.2.

OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE GESTIN PARA LA


CALIDAD

Un buen Sistema para la Calidad y la Mejora no debera ser ms que


una nueva forma de hacer el trabajo que le permita a la organizacin:
Lograr sus objetivos de empresa, agregar valor a sus productos y
servicios, satisfacer a sus clientes y con ello desarrollar y mantener
ventajas competitivas, que la diferencien de sus competidores.
La forma de operar de tipo funcional, (departamental), no es el mejor
tipo de estructura organizacional para el logro de lo anterior, por ello el
sistema, debera contemplar un nuevo esquema de operaciones que
permita traspasar los silos (columnas) funcionales / departamentales
de la organizacin actual.
Es conveniente que el proyecto incluya, en su alcance, la definicin
de las acciones de preparacin de los recursos humanos, este
aspecto es importante, en virtud de que el xito de la adopcin del
sistema, depende en alto grado de la aceptacin del cambio y de una
actitud pro-activa por parte de los actores (elemento humano).
Para definir con precisin los objetivos y los resultados esperables,
del Sistema, se debera partir de los resultados obtenidos del anlisis
11

de la posicin actual de la empresa, respecto de su entorno, mercado


y competencia. A partir de ello, durante la gestin del sistema, se
debern actualizar continuamente los objetivos y las metas en
busca de la mejor satisfaccin de los clientes.
Existen cinco razones, que pueden adoptarse como Objetivos, para
implementar un Sistema de Gestin para La Calidad y la Mejora:
1. El deseo de incrementar la calidad y el valor agregado de sus
productos y servicios para sus clientes, internos y externos.
2. Promover la
organizacional

creatividad,

la

innovacin

el

aprendizaje

3. Incrementar la eficiencia y el retorno de la inversin patrimonial o


accionaria.
4. Optimizar la productividad y contribucin de los empleados.
5.

Mejorar la posicin competitiva en el mercado.

4.3. IMPLEMENTACIN
Para implementar un Sistema de Gestin de la Calidad, una
organizacin debe de tomar en cuenta la siguiente estructura:
1. Estrategias: Definir polticas, objetivos y lineamientos para el logro
de la calidad y satisfaccin del cliente. Estas polticas y objetivos
deben de estar alineados a los resultados que la organizacin
desee obtener.
2. Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los
procesos, actividades y procedimientos requeridos para la
realizacin del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren
alineados al logro de los objetivos planteados. Tambin se deben
definir las actividades de seguimiento y control para la operacin
eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o
maquinarias necesarias para la produccin o prestacin del
servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario
para apoyar las actividades de la calidad.
4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de
responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicacin
dentro de la organizacin.
5. Documentos: Establecer
los
procedimientos
documentos,
formularios, registros y cualquier otra documentacin para la
12

operacin eficaz y eficiente de los procesos y por ende de la


organizacin. Tambin existen varias normativas estandarizadas
que establecen requisitos para la implementacin de un Sistema
de Gestin de la Calidad, y que son emitidas por organismos
normalizadores como la ISO, DIS, entre otros. Ejemplos de estas
normativas estn:

ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la


Calidad (Aplicable a cualquier organizacin, sin importar
tamao o sector4 )

ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la


Calidad en Laboratorios de Ensayos y Calibracin

ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la


Caldiad en Laboratorios Clnicos

MEJORA CONTINUA / SATISFACCION AL CLIENTE


5. RELACIN DE LA MERCADOTECNIA CON LOS SISTEMAS DE
CALIDAD.

La mayora de los enfoques y teoras del concepto de calidad


han evolucionado a lo largo de los aos. En los ltimos setenta
aos se ha dado lugar a mltiples interpretaciones, teoras y
enfoques que al irse complementando dan como resultado lo
que hoy conocemos como gestin de la calidad total y
marketing de servicios. A travs de este trabajo trataremos de
explicar los conceptos bsicos de la gestin de la calidad total
as como los del marketing de servicios y de diversas teoras
de la misma. Para lo cual haremos un recorrido histrico y
terico de la evolucin de la calidad, se analizara la calidad en
la produccin, la gestin de la calidad total y la mercadotecnia
de servicio.

13

Cyes Informa El Grupo Cyes Ni Dirige Ni Controla Fundacin


Alguna.
Concenos!
www.cyes.esEnlaces patrocinados

Al mismo tiempo que existen mltiples investigadores de la


calidad, existen mltiples interpretaciones del concepto. En
primer lugar debemos de entender que el trmino de calidad
es muy amplio y puede referirse a distintas etapas, como dice
Luzn peris y Gonzlez, bien puede ser un producto, de
servicio, el proceso, o la propia empresa y sus sistemas de
gestin. Es por eso que en este trabajo abordaremos las tres
etapas evolutivas la calidad en la produccin, la gestin de la
calidad total y la calidad en los servicios.

La primera es la calidad entendida como manufactura de


producto, en la cual se utiliza sistemas estadsticos de control
de calidad para evitar los menores errores en la produccin del
producto de artculos o bienes tangibles, a este tipo de calidad
tambin s ele conoce como calidad entendida como
conformidad a unas especificaciones.

La segunda de la evolucin de la calidad es la utilizacin de


mtodos de gestin, en donde se toma importancia a los altos
directivos y donde no solo importa que el producto no tenga
defecto, si no que se pone nfasis en los sistemas de gestin
de la compaa.

La tercera etapa, en la que nos encontramos hoy en da, es la


calidad que se mide como satisfaccin del cliente, en donde no
solo se conjugan las dos etapas anteriores si no q se toma de
vital importancia satisfacer al cliente, quien es a final de
cuentas el dictaminador de la calidad. En esta etapa Luzn nos
dice que es preciso tomar en cuenta tres conceptos de calidad.
a) Calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente
b) Calidad como valor con relacin al precio
c) Calidad como excelencia

6. CALIDAD CON RELACIN A LA PRODUCCIN


La abundante literatura de los ltimos aos sobre el tema de la calidad
puede hacer pensar que se trata de un concepto nuevo. Sin embargo,
desde sus orgenes el ser humano ha tratado de corregir y mejorar todas
las actividades que lleva a cabo, ya sean deportivas, econmicas,
sociales, etc. El espritu de superacin, unido a la satisfaccin que
reporta, conduce a comportamientos que tienden a evitar los errores y a
perfeccionar lo que previamente se poda dar por bueno. Pero es justo
14

reconocer que la calidad asociada a las organizaciones empresariales ha


sufrido una importante evolucin en las ltimas dcadas.
En un principio la calidad se asociaba con las secciones de inspeccin y
control, donde a travs de un anlisis estadstico se trataba de determinar
si la produccin cumpla con los estndares de calidad previamente
establecidos. El objetivo bsico en estos casos consista en conseguir
niveles aceptables de errores en la fase de produccin. A este tipo de
calidad tambin se le conoce como calidad como conformidad, lo cual
implica que los productos deben de tener las especificaciones exactas, es
decir, que en la produccin en masa todos los productos deben ser
iguales y no tener defectos. Se basan en conceptos de control estadstico
los cuales son medidos con indicadores cuantitativos.
Esta forma de control de calidad es fcil de implantar y administrar y es
especialmente til en productos industriales.
Estos primeros conceptos de calidad nacen en Japn con la ayuda de
varios estadistas americanos. Es por esto que a esta primera etapa de la
evolucin de la calidad en la cultura japonesa se llama precisamente
el milagro japons. Despus de la segunda guerra mundial Japn de
encontraba desgastado y en bancarrota; por eso mismo solo se producan
productos de baja calidad. Al no tener grandes recursos naturales que
explotar y depende de lo que se produca, comenzaron a estudiar la
literatura sobre el control de calidad y se dieron cuenta que la
productividad se mejora en la medida que se reduce.
Esto se representa en el siguiente esquema:

15

16

7. REDUCCIN DE COSTOS
Hoy da muchas empresas hablan de Reducir sus Costos Operacionales"
e inician la bsqueda de alternativas para lograr ese objetivo. En general
hay una idea de las metas que se quieren alcanzar que, de una forma u
otra, se visualicen principalmente desde el punto de vista econmico.
Cuando se buscan alternativas notamos que se habla de ahorros,
reducir costos, eliminar, minimizar inventario, etc. De igual forma si
analizamos las reas donde usualmente se focalizan estos esfuerzos para
lograr resultados veremos que es frecuente que los mismos se
circunscriban a tres reas principales:
1ro. Recursos Humanos: Se parte de la premisa de que al reducir la
nmina (nmero de empleados) automticamente tendremos el control (y
reduccin)
de
los
costos
operacionales.
2do. Inventario: Se sugiere que los niveles de inventario altos son la
causa
principal
de
los
costos
operativos
y;
3ro. Eficiencia: Se propone que el aumento de la eficiencia asegura la
reduccin
de
los
costos.
Aun cuando estas tres reas son parte importante e inciden (y reflejan)
directamente en nuestros costos operacionales existen otros tpicos que
deben ser considerados al hablar de reducir costos. Matemticamente
reducir (recursos humanos, inventario, ineficiencia) significa que
gastamos menos en nuestros procesos operativos. Ahora bien, existe una
frmula sencilla que usualmente no se aplica aun cuando est muy
relacionada con el concepto de eficiencia.
Adicionalmente tambin debemos tomar en cuenta los procesos, la
distribucin de equipos, la tecnologa, el manejo de las utilidades, la
distribucin de la planta (lay out) y; mucho ms importante an, la
integracin e interaccin (no la cantidad) del factor empleado a esas
variables ya mencionadas.
8. LOS PROCESOS Y LOS COSTOS
Los costos pueden definirse en funcin de:

El uso o consumo de recursos a los efectos de la produccin de


bienes o servicios.

17

O bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los


fines del ente.

Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto


los niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos,
dependen de la interrelacin de una serie de factores, los cuales producto
de la misma variabilidad de su comportamiento en el tiempo dan lugar a
variaciones en los niveles antes mencionados.
Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus
productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos.
Cada uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y productividad,
de cada una de las actividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro
de un marco normal los cambios en cada tem y entre los tem se van
compensando de tal forma que los niveles de costos evolucionan dentro
de ciertos lmites (Lmites de Control Superior e Inferior), lo cual
constituye la capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios
dentro de cierto nivel de costos.
Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al
proceso. Una de las tareas fundamentales consiste en identificar las
causas especiales y normales de variacin en los costos para actuar en
consecuencia. No son los mismos ajustes los que habr que efectuar en
el caso de tratarse de causas comunes de variacin, de cuando las
variaciones son por motivos especiales (no aleatorios). Tratar una causa
comn como si fuera una especial provocara una mayor variacin. Tanto
si los costos superan el Lmite Superior, como si atraviesa el Lmite
Inferior deben ser objeto de anlisis. En el primer caso para superar el
problema que origina los mayores costos, y en el segundo para aprender
de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.
Estos costos forman parte de un estndar y stos estndares deben ser
mejorados continuamente mediante el ciclo: Planear-Realizar-EvaluarActuar (PREA), pero previamente debe lograrse el equilibrio y
normalizacin de los procesos mediante el ciclo: Estandarizar-RealizarEvaluar-Actuar (EREA).
Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estndares
nuevos y mejorados, y realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos
procesos, iniciando una nueva etapa de mantenimiento y posterior
mejoramiento.
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Realizar se
refiere a la implementacin del plan. Evaluar (verificar) se refiere a
determinar si la implementacin sigue en curso y si ha originado el
18

mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los


nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original
o para fijar metas para los mejoramientos. El ciclo PREA gira
continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el statu quo
resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional. PREA
significa nunca estar satisfecho con el statu quo. Como los empleados
prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las
condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA mediante el establecimiento
de metas continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo
proceso de trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el
PREA, todo el proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-actuar (EREA)

8. COSTOS DE CALIDAD
Los mismos estn constituidos por:
1. Costos de prevencin: son los costos incurridos para evitar la
fabricacin de productos que no se apegan a las especificaciones.
2. Costos de evaluacin: son aquellos incurridos para detectar cul de
las unidades individuales de los productos no se apegan a las
especificaciones.
3. Costos de fallas internas: corresponden a aquellos incurridos al
detectarse que un producto no se apega a las normas, antes de
enviarse o entregarse al cliente.
4. Costos de fallas externas: los costos incurridos cuando se detecta
que un producto no se apega a las normas, despus de enviarse o
entregarse al cliente. Estos costos de fallas externas estn
conformados por costos explcitos (como reparaciones y garantas)
e implcitos (por todas aquellas personas que dejan de adquirir los
productos de la empresa).
Entre los costes de prevencin tenemos: (controlables)

Desarrollo y ejecucin de un sistema de recoleccin y transmisin


de datos sobre la calidad.

Desarrollo del plan de control de procesos

Entrenamiento relacionado con la calidad

Entrenamiento relacionado con el trabajo

19

Encuestas de vendedores

Ejecuciones del proceso de mejoramiento

Revisiones del concepto de diseo

Entre los costes de evaluacin pueden mencionarse: (controlables)

Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de inspeccin y


prueba

Revisin de los diseos finalizados

Revisin de los datos de prueba e inspeccin

Lectura de prueba de las cartas de control

Auditoras operativas

Costes de fallas internas (resultante)

Cambios de ingeniera

Repeticin de trabajos en el computador

Repeticin del mecanografiado de cartas

Costos resultantes cuando se requiere un inventario adicional para


respaldar el rendimiento mediocre del proceso, partes rotas y lotes
rechazados.

Reprocesamiento de manufacturas

Destruccin de manufacturas

Costes de fallas externas (resultante)

Costos de los servicios o productos rechazados por el cliente

Demanda de responsabilidad por productos

20

Reclamos por manipulacin

Administracin de garantas

Entrenamiento del personal de reparaciones

Devolucin de productos

Costos generales para mantener centro de servicios

Ventas perdidas

Todos estos costos antes mencionados son costos directos, entre los
indirectos se tienen:

Costos de Mala Calidad causados por la relacin con el cliente

Costos de Mala Calidad causados por la insatisfaccin del cliente

CMC por la prdida de reputacin

Los costes controlables son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene un
control directo para garantizar que al cliente se le entreguen nicamente
productos y servicios aceptables. En tanto que entre los resultantes se
incluyen, como pudo antes observarse, todos los costos en que incurre la
empresa como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero
que la empresa gasta porque las actividades no se ejecutan bien todas
las veces.
En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la insatisfaccin del
cliente cabe apuntar que el mismo es un aspecto considerado como
binario. Los clientes estn satisfechos o insatisfechos. Rara vez se
encontrar usted con alguien que est en una posicin intermedia.
El nivel de calidad de los productos fabricados en los Estados Unidos y
Europa no han descendido de repente. Ciertamente, ste ha mejorado. Lo
que sucede es que ha cambiado el nivel de expectativa del cliente. En la
actualidad, los clientes exigen un producto acabado mucho mejor para
satisfacer sus expectativas y demandas. El nivel de insatisfaccin del
cliente ha cambiado, pero en muchas empresas el nivel de calidad ha
permanecido constante o no ha avanzado al ritmo de las expectativas del
cliente. Estas compaas pueden haber estado produciendo componentes
segn las especificaciones, pero stas no resultaron ser lo
suficientemente buenas para conservar a los clientes antiguos, y menos
para atraer otros nuevos.
21

Como puede observarse el incremento en los Costos de Prevencin


permite no slo reducir los costos resultantes, sino adems los costos de
evaluacin; reducindose los costes totales. De ah la gran importancia
que toma la planificacin de la calidad y la capacitacin del personal para
lograr menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta que como
promedio en las empresas occidentales los costos de mala calidad
evolucionan entre un 12% y un 25% del total facturado, podemos
comprender la importancia que tiene para la mejora de la Rentabilidad
sobre la Inversin (ROI) el hecho de mejorar los niveles de calidad.
8.1. COSTEO KAIZEN
El costeo kaizen asegura un mejoramiento continuo al dar apoyo al
proceso de reduccin de costos en la fase de manufactura o prestacin
de servicios.
El sistema de costeo kaizen incluye actividades especficas encaminadas
al mejoramiento de los costos de cada departamento y de cada perodo
contable. Las actividades del costeo kaizen presentan una serie de tareas
encaminadas a la reduccin de costos que requieren ciertos cambios en
la forma en la cual una empresa producir sus bienes o servicios. El punto
fuerte del costeo kaizen es su estrecho vnculo con el proceso de
planeacin de utilidades de una empresa. Este vnculo permite a los
administradores controlar el progreso hacia las metas a largo plazo de la
empresa, sin centrar la atencin en la satisfaccin de los estndares de
los costos y en el estudio de las variaciones de un sistema tradicional de
control de costos.
8.2. REDUCCIN DE COSTOS EN EL GEMBA
Las oportunidades para la reduccin de costos, donde sea posible,
pueden expresarse en trminos de muda. La mejor manera para reducir
costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir
costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma
simultnea, siendo el mejoramiento de la calidad la ms importante. Las
otras seis actividades importantes de reduccin de costos pueden
considerarse como parte de la calidad del proceso, en un sentido amplio:
1. Mejorar la calidad
2. Mejorar la productividad
3. Reducir el inventario
4. Acortar la lnea de produccin
22

5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria


6. Reducir el espacio
7. Reducir el tiempo del ciclo
Estos esfuerzos para eliminar la muda reducirn el costo general de las
operaciones.
8.3. MEJORAR LA CALIDAD
El mejoramiento de la calidad da inicio a la reduccin de costos. En este
caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y
empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como
resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de
repeticin del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de
recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones.
Mejoramiento de la calidad es tambin sinnimo de mejores rendimientos.
El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo,
fabricacin y venta de productos o servicios. En gemba, el trmino se
refiere a la manera en que se producen y entregan los productos o
servicios. Se refiere principalmente a la administracin de recursos en el
gemba; ms especficamente, hace referencia a la administracin de
personal, mquinas, materiales, mtodos, mediciones y diseos.
Por medio de la Curva CC (Calidad Costos) puede verse claramente la
interrelacin existente entre estos dos factores.
Partiendo de la relacin Calidad Insumos, tenemos que a mayor calidad
se utilizan menos niveles de insumos. Dado un determinado nivel de
produccin, ese menor nivel de insumos consumidos produce un
incremento en la productividad. Esa mayor productividad implica menores
costos. De ello se deduce claramente y en contra de todos aquellos que
consideran an que mayor calidad implica mayores costos, que el
incremento de la calidad conduce a menores costos.
Esta grfica no slo sirve como elementos de razonamiento, sino que
deducidos las variables correspondientes a cada una de las curvas
pueden lograrse importantes avances en la labor de anlisis mediante
simulaciones.
8.4. MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

23

La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera


la misma produccin, o cuando la produccin se incrementa con la misma
cantidad de insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales
como recursos humanos, equipos, servicios pblicos y materiales.
Produccin implica elementos como productos, servicios, rendimiento o
valor agregado. Reduzca el nmero de personas en la lnea; cuanto
menor sea la cantidad de empleados en la lnea, mejor. Esto no slo
reduce el costo, sino lo que es ms importante, disminuye los problemas
de calidad, ya que menos manos presentan una menor oportunidad de
cometer errores. Cuando la productividad aumenta el costo se reduce.
Segn el economista norteamericano Paul Krugman, "la depresin, una
inflacin galopante, o una guerra civil pueden convertir en pobre a un
pas, pero slo el crecimiento de la productividad es el motor del
crecimiento econmico tanto para un pas como para una organizacin
individual".
Cabe reflejar que si bien un mayor nivel de calidad implica mejores
niveles de productividad, la productividad puede ser la resultante de otros
factores. La mejora en la alimentacin, iluminacin, limpieza, liderazgo
entre otros incide favorablemente en los niveles de productividad. Estos
factores hoy son considerados como integrantes de la Gestin Total de la
Calidad.
8.5. REDUCIR EL INVENTARIO
El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la
produccin, genera necesidades de transporte y almacenamiento y
absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en proceso que
ocupan espacio en el rea de fbrica o en la bodega no generan ningn
valor agregado. Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e
incluso pueden volverse obsoletos de la noche a la maana cuado el
mercado cambia o cuando los competidores introducen un nuevo
producto.
8.6. ACORTAR LA LNEA DE PRODUCCIN
En manufactura, una lnea de produccin larga requiere ms personas,
ms trabajo en proceso y un tiempo total del ciclo ms prolongado. Ms
personas en la lnea tambin implica ms errores, los que conllevan a
problemas en la calidad.
8.7. REDUCIR EL TIEMPO OCIOSO DE LA MAQUINARIA

24

Una mquina que se detiene, interrumpe la produccin. La maquinaria


que funciona mal hace necesaria la produccin por lotes, un trabajo en
proceso y un inventario adicional, y esfuerzos adicionales de reparacin.
Por consiguiente, la calidad tambin sufre. Todos estos factores
incrementan el costo de las operaciones. Tales problemas son similares
en el sector servicios. El tiempo ocioso de operacin en el sistema
computacional o de comunicacin genera una demora indebida,
incrementando en gran parte el costo de operaciones de la maquinaria.
Cuando un empleado recin contratado es asignado a una estacin de
trabajo sin un entrenamiento apropiado para el manejo de equipo, la
consecuente demora en la operacin puede ser casi tan costosa como si
el equipo estuviese parado.

8.8. REDUCIR EL ESPACIO


Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro veces el espacio
que realmente necesitan, dos veces la cantidad de personas que
requieren y diez veces el tiempo del ciclo que realmente necesitan. Por lo
general, el gemba kaizen elimina bandas transportadoras, acorta las
lneas de produccin, incorpora las estaciones de trabajo separadas
dentro de la lnea principal de produccin, reduce el inventario y
disminuye las necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos
reducen los requerimientos de espacio. El espacio adicional liberado por
el gemba kaizen puede utilizarse para agregar nuevas lneas o puede
reservarse para una expansin futura. Un mejoramiento similar puede
introducirse en un ambiente diferente de manufactura.
8.9. REDUCIR EL TIEMPO TOTAL DEL CICLO O TIEMPO DE ESPERA
El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una
empresa paga las materias primas y los suministros y termina slo
cuando la empresa recibe el pago de su cliente por los productos
vendidos. As, el tiempo de espera representa la rotacin del dinero
(cobrando por tal motivo fundamental importancia la aplicacin del kaizen
a los procesos de tesorera, como as tambin a los de gestin de crditos
y cobranzas). Un tiempo de espera ms corto implica un mejor uso y
rotacin de recursos, mayor flexibilidad en la satisfaccin de las
necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. El tiempo de
espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia
(management), y la reduccin de este intervalo debera ser la principal
25

preocupacin dela gerencia. El muda en el rea del tiempo de espera


representa una excelente oportunidad para el kaizen.
Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y
acelerar la retroalimentacin de pedidos de clientes y comunicarse mejor
con los proveedores; esto reduce el inventario de materias primas y
suministros. La modernizacin y el incremento de la flexibilidad de las
operaciones gemba tambin pueden reducir el tiempo de espera de la
produccin. Cuando todas las personas de una organizacin trabajan
hacia el logro de esta meta, se genera un impacto real sobre la efectividad
en cuando a costos se refiere.
8.10. EL PAPEL DEL GEMBA EN LA REDUCCIN DE COSTOS
GENERALES
Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos,
flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso
de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de
suministros y partes ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de
satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una
mayor calidad, un menor costo y una entrega rpida y fiable.
Debe dejarse bien en claro que el mejoramiento de la calidad y la
reduccin del costo son objetivos compatibles. Ms an la calidad es la
base sobre la cual pueden construirse el costo y la entrega. Sin crear un
sistema slido para asegurar la calidad, no puede haber esperanza de
construir sistemas eficaces de gestin de costos y de entrega. No slo es
posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino que debemos llevar a
cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente de hoy.
La ejecucin simultnea de la Calidad Costos Entrega: es el objetivo
supremo para el gerente de estos tiempos. En un momento en que los
clientes exigen cada vez mejores niveles en materia de calidad, costos y
entrega; la gerencia debe poner un fuerte nfasis en la prioridad para
lograr estos tres elementos.
8.11. SUPERVISIN
Supervisar o controlar todos los procesos en el caso de que algo vaya mal
es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o mquina
de ciclo automtico debe ser suficientemente fiable para que el operario
no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Una automatizacin
sencilla y fiable de los procesos dar al personal la oportunidad de
realizar otras tareas sean estas de mantenimiento o de preparacin, o
bien otras labores productivas o de anlisis de problemas, y al propio
26

tiempo, mejorar tambin el equilibrio de la carga de trabajo. Los


supervisores que no pueden dejar su rea de trabajo por miedo de que el
personal no trabaje con eficacia durante su ausencia estn malgastando
un tiempo que podran emplear ms provechosamente en la mejora de los
procesos, y realizando tareas de planificacin y anlisis. Los inspectores
de calidad son controladores que vigilan algo que puede repercutir
negativamente en la calidad del producto. Si la responsabilidad de la
calidad es otorgada a las personas que "poseen" y hacen funcionar los
procesos, y dichas personas la aceptan, no se necesitar inspectores.
8.12. MANTENIMIENTO DE CALIDAD Y PRODUCTIVO TOTAL
Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios
y disminuir los tiempos ociosos tanto de mquinas como de personal, es
instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de Preparacin (SMED) y el
Mantenimiento Productivo Total.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de
equipo que resulta en que no se presente ningn paro.
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para
verificar la evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma
parte tambin del TPM.

CONCLUSIONES
En la medida que se preocupe por la gerencia por hacer realidad la
vinculacin de la gerencia de mercados con la de produccin y se
de paso a las acciones, planes, procesos, sistemas que garanticen
resultados, las empresas estarn garantizadas a la hora de
participar en los actuales escenarios econmicos en donde la
actividad comercial es cada vez ms dinmica y amenaza
constantemente a que surjan nuevos paradigmas de
comercializacin de operatividad de las empresas en ellos.
Por tanto es necesario redefinir las funciones de mercados y de
produccin, determinar cmo estas deben integrarse, drsele el
apoyo necesario y no dejar pasar las oportunidades que en el
presente se estn dando cuando ambas funciones estn bien
integradas.

27

La gestin de la calidad constituye uno de los pilares


fundamentales que soportan el sistema de gestin de las
organizaciones en cualquier mbito.
En la organizacin objeto de estudio se identifica que el estadio de
la calidad puede ser ubicado entre las etapas de control
estadstico y aseguramiento de la calidad.
Se emplean como apoyo a la gestin de la calidad tcnicas como
los histogramas y grficos de control, no utilizando otras tcnicas
de reconocida eficacia.
Las investigaciones demuestran que las ventas pueden efectuarse
por internet, el concepto de vendedor actualmente trasciende la
mera toma de pedidos para ser un solucionador de problemas para
el cliente, adems de contacto de la empresa con el mercado. En
tanto que entre las actividades con valor agregado para la empresa
(llamadas actividades de soporte o apoyo sin valor aadido para el
cliente) debemos mencionar las de diseo de herramientas,
programacin, control de calidad, estudio de trabajo, planificacin,
organizacin, direccin, programacin de produccin entre otras.
Otra conclusin a la que se llega son las actividades que no
generan valor aadido, pero que existen porque son el resultado de
todas las deficiencias y errores que se han ido perpetuando en la
empresa. Son fallos las materias primas para actividades que no
producen valor aadido. Los desechos, la repeticin de trabajos,
las reparaciones, las sustituciones, las destrucciones, las
manipulaciones, la sobreproduccin, las inspecciones, las
administrativo burocrticas, que si bien son valiosas para el
funcionamiento de la empresa no generan valor directo para el
cliente, ni transforman insumos, ni son generadoras de un "plus
econmico". Tambin se encuentran dentro de esta calificacin
actividades de transporte interno (el externo acerca el producto al
consumidor y los insumos a la empresa), los almacenamientos, las
supervisiones, y toda otra actividad que consumiendo recursos no
genera valor aadido para el cliente.

Finalmente en la organizacin orientada hacia la calidad y


produccin y adems la reduccin de costos es una necesidad
absoluta. Adems, gran parte de la base de la Gestin de la
Calidad se basa directamente en la informacin compartida. La
28

informacin no puede ser compartida eficazmente, si la informacin


disponible no es comunicada en el tiempo preciso y del modo
apropiado. Como consecuencia, gran parte del esfuerzo se debe
poner en la tarea de mejorar los procesos de comunicacin.
Con esta informacin, de Mejora de calidad y reduccin de costos
se deben llevar a cabo para atender con ms Calidad las
necesidades de los clientes y usuarios; as como los Proyectos
encaminados a que los procesos de trabajo cumplan con los
estndares y parmetros establecidos.
Es necesario especificar las razones que llevaron a determinarlo
como sujeto de Mejoramiento. Aqu se dar un resumen de los
datos obtenidos en la investigacin con clientes y en la medicin de
los procesos.
Adicionalmente, es indispensable que el comit de Calidad seale
l o los objetivos que se deben buscar con la implantacin del
proyecto de mejora. Este sealamiento es de gran importancia
para que las personas o equipos que, posteriormente estarn
dedicados a dicho proyecto, no se vayan a desviar del objetivo
esperado. En este momento del proceso, el objetivo sealado para
el proyecto debe marcar el rumbo a seguir en las actividades de
mejora y el tipo de resultados que se esperan obtener; y no tanto
especificar la meta cuantitativa a alcanzar. Esta ser especificada
como parte del desarrollo del propio proyecto de mejora.

29

BIBLIOGRAFA
1. Abbott, M. L. (1987). Looking closely at quality circles: Implications for
intervention. Clinical Sociology Review, pp. 119-131.
2. Bensimon, E. M. (1995). Total quality management in the academy: A
rebellious reading. Harvard Educational Review. pp 188-216.
3. Biosca, D. (1994). Como aplicar con xito en los 90 los crculos de
calidad y volver ms competente el personal. Editorial, Ciencias de
laDireccin S.A.
4. Buzell y Gale (1987). The PIMS Principles. The Free Press. New York,
USA.
5. Black, S. A. y Crumley, H.C. (2000). Self-Assessment. What"s in it for
us? Total Quality Management, Vol. 8, N 2/3, pp. 90-95.
6. Bohoris, G.A. (1995). A Comparative Assessment of Some Major
Quality Awards. International Journal of Quality and Reliability
Management, vol.12, pp.30-43.
7. Cela J. L. (1996). Calidad. Qu es? Cmo hacerla? Ediciones
Gestin 2000. S.A. Espaa 1996.
8. Chen, M. (1999). Total Quality Management: Lecture Notes. San Diego
State University, SDSU IDS 744/464, Fall 1999. Montezuma Publishing,
Aztec Shops, San Diego State University, San Diego, CA. USA.
9. Conti, T. (1993). Building Total Quality Management. A Guide for
Management, Chapman & Hall, London. England.
10. Conti, T. (1997). Organisational Self-assessment, Chapman y Hall,
Oxford.
11. Couwnberg, C. et al. (1997). Assessing an organization with de quality
model. European Management Journal, 15 (3): 318-325.
12. Crosby, P. B. (1996).
Interamericana, Mxico.

Calidad

sin

lgrimas.

McGraw-Hill

13. Dale. B.G., Bunney, H.S. y Shaw, P. (1994). Managing Quality.


Prentice Hall, Hertfordshire, 2 Edition, p. 80.

30

31