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Estilos de liderazgo del director y el clima

organizacional en la I.E. N 6037- Inca Pachacutec.


San juan de Miraflores, 2012

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:


MAGISTER EN EDUCACIN

AUTOR:
Br. Carlos Emilio Barrios Flores

ASESOR:
Mgtr. Walter Manuel Vsquez Mondragn
SECCIN:
Educacin e idiomas
LINEA DE INVESTIGACIN
Gestin y calidad educativa

PER - 2014
1

Dedicatoria
A mis padres: por ser los mejores del
mundo.
A mis

hermanos

por

su

apoyo,

colaboracin y comprensin.
A mi sobrino Luis Alberto por su
colaboracin desinteresa.

Agradecimiento
A los profesores de los diferentes
niveles de la Institucin educativa
donde laboro, de igual manera a los
docentes de la escuela de post grado
de la universidad Csar Vallejo por su
entusiasmo que imparten para hacer
realidad este trabajo de investigacin.

Presentacin
Seores miembros del jurado:
Dando cumplimiento a las normas establecidas en el Reglamento de Grados y
Ttulos de la seccin de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo para optar
el grado de Magster con mencin en Administracin de la Educacin, presento
el trabajo de investigacin descriptivo correlacional denominado: Estilos de
Liderazgo del Director y el clima organizacional en la Institucin Educativa N
6037-Inca Pachacutec de UGEL N 01. San juan de Miraflores, 2012. La
investigacin tiene la finalidad de Determinar si existe entre los estilos de
liderazgo del director y el Clima organizacional en la institucin educativa.
La presente investigacin est dividida en cuatro captulos:
El Captulo I: presenta el planteamiento del problema: formulacin del
problema, los objetivos, la justificacin, las limitaciones y los antecedentes,
objetivos (generales y especficos).
El Captulo II: contiene el Marco terico y presenta los antecedentes de la
investigacin, dimensiones de la variable y resolucin de problemas.
El Captulo III: se desarrolla el trabajo de campo y el proceso de la
contrastacin de hiptesis; las

variables de estudio, diseo, poblacin y

muestra, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y los mtodos de


anlisis.
Captulo

IV: presenta el anlisis de los resultados; que comprende la

descripcin, discusin, conclusiones, sugerencias, referencias bibliogrficas y


anexos del trabajo de estudio.
Esperamos seores miembros del jurado que ustedes nos otorguen la
aprobacin de nuestro estudio realizado con mucha dedicacin y esfuerzo
llegando a la meta esperada con los resultados obtenidos en el proceso, siendo
determinantes para obtener el Grado Acadmico de maestra con mencin en
Administracin de la Educacin.
El autor
ndice

Pgina
Dedicatoria
Agradecimiento
Presentacin
ndice
Lista de tablas
Lista de figuras
Resumen
Abstract
Introduccin
CAPITULO I:PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1 Planteamiento del problema
1.2 Formulacin del problema

ii
iii
iv
v
viii
ix
x
xi
xii
15
16

1.2.1 Problemas de investigacin

17

1.3
1.4
1.5

17
19
20

Justificacin
Limitaciones
Antecedentes

1.5.1 Antecedentes internacionales

20

1.5.2 Antecedentes nacionales


1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivos de investigacin
CAPITULO II: MARCO TERICO
2.1 Variable 1

22

2.1.1 Definicin de la variable 1

27

Estilos de liderazgo
2.1.2 Dimensiones de la variable 1
2.1.3 Fundamentos tericos del liderazgo
2.1.4 Importancia del liderazgo
2.1.5 Elementos del liderazgo
2.1.6 Funciones del liderazgo

27

2.1.7 Liderazgo y relaciones intraescolares


2.1.8 El liderazgo para la calidad
2.2 Variable 2

40
41
42

2.2.1 Definicin de la variable 2

42

Clima organizacional
2.2.2 Dimensiones de la variable 2
2.2.3 Fundamentos tericos del clima organizacional
2.2.4 Elementos del clima organizacional
2.2.5 Tipos de clima organizacional
2.2.6 Escala del clima organizacional
2.3 Definicin de trminos bsicos

42

25
25
27

CAPITULO III:MARCO METODOLGICO


3.1 Hiptesis
3.1.1 Hiptesis de la investigacin
5

29
34
37
37
38

43
49
51
53
53
56
58
58

3.2 Variables de investigacin


3.2.1 Definicin conceptual
3.2.2 Definicin operacional
3.3. Metodologa
3.3.1 Tipo de investigacin
3.3.2 Diseo de investigacin
3.4 Poblacin y muestra
3.5 Mtodo de investigacin
3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
3.6.1 La encuesta
3.6.2 Los instrumentos
3.6.3 Validez y confiabilidad
3.7 Mtodo de anlisis de datos
CAPITULO IV: RESULTADOS
4.1 Descripcin

58
58
59
60
60
60
61
62
62
62
63
64
66
68
72

4.1.1 Prueba de hiptesis


4.2 Discusin
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Conclusiones
Sugerencias
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS
Anexo 1. Matriz de consistencia
Anexo 2. Certificado de validez de contenido de los instrumentos
Anexo 3.Base de datos: Muestra piloto y confiabilidad
Anexo 4. Cuestionarios de encuesta aplicados en la investigacin
Anexo 5. Base de datos en SPSS
Anexo 7.Constancia de traduccin del resumen de la investigacin

76
79
80
82
88
93
98
100
104
108

Lista de tablas
Pgina
Tabla 1

Matriz de operacionalizacin de la variable estilos de


liderazgo del director

60

Tabla 2

Matriz de operacionalizacin de la variable clima


organizacional

60

Tabla 3

Descripcin de la poblacin de docentes de la


institucin educativa Inca Pachacutec

61

Tabla 4

Validez de los instrumentos a travs del juicio de


expertos

65

Tabla 5

Confiabilidad de los instrumentos de recoleccin de


datos

65

Tabla 6

Distribucin por niveles del clima organizacional

68

Tabla 7

Distribucin de estilo de liderazgo autoritario

69

Tabla 8

Distribucin de estilo de liderazgo democrtico

70

Tabla 9

Distribucin de estilo de liderazgo liberal

71

Tabla 10

Tabla de contingencia entre estilos de liderazgo y el


nivel de clima organizacional

72

Tabla 11

Prueba de asociacin y nivel de significacin entre


liderazgo autoritario y el clima organizacional

73

Tabla 12

Prueba de asociacin y nivel de significacin entre


liderazgo democrtico y el clima organizacional

74

Tabla 13

Prueba de asociacin y nivel de significacin entre


liderazgo liberal y el clima organizacional

75

Lista de figuras
Pgina
Figura 1

Niveles del clima organizacional

68

Figura 2

Niveles de distribucin de estilo de liderazgo autoritario

69

Figura 3

Niveles de distribucin de estilo de liderazgo democrtico

70

Figura 4

Niveles de distribucin de estilo de liderazgo liberal

71

Resumen

El trabajo de investigacin fue realizado para determinar el grado de relacin


en ejercicio por los estilos de liderazgo del director con el clima organizacional
de la Institucin Educativa.

La metodologa empleada fue descriptiva, el diseo de la investigacin


fue correlacionar. La muestra la conformaron 54 docentes comprendidos en
los 3

niveles, Inicial, primaria y secundaria. Con

investigacin se elabor los cuestionarios tipo Likert,

los instrumentos de
contando

con las

variables independientes y dependientes se hizo la validacin a cargo de


cinco expertos obteniendo una calificacin de muy buena.

En cuanto a los resultados obtenidos fueron analizados; concluyendo


que existe dependencia entre el estilo de liderazgo autoritario del director con el
clima organizacional,y haciendo uso del chi cuadrado el valor de significacin
de prueba es menor al nivel de significacin, 0.022 < 0.05 el cual implica
rechazar la hiptesis nula, y es lo que la mayora de docentes los acepta.

Palabras claves: Liderazgo directivo- clima institucional

Abstract

The research was conducted to determine the degree of relationship to exercise


the leadership styles of the director with the organizational climate of School.

The methodology was descriptive research design was to correlate. On


the other hand, the sample consisted of 54 teachers included 3 levels,
Beginner, Primary and Secondary. As research tools Likert questionnaire was
developed, once having independent and dependent variables was validation
by five experts to obtain a rating of very good.

In terms of the results obtained were analyzed; concluding that there is


dependency between the authoritarian style of leadership of the director with
the organizational climate, and by making use of the chi square value of the
significance test is less than the level of significance, 0,022 < 0.05 which means
rejecting the null hypothesis, and is what the majority of teachers the accepts.

KEYWORD: Execute leadership Institutional Climate.


10

Introduccin
El liderazgo constituye en la actualidad un tema que marca a todas las
organizaciones, por lo que se considera como un elemento muy importante y
estratgico. Para una Institucin Educativa el liderazgo bien encaminado, lo
conduce hacia la excelencia educativa. Por eso es muy importante que todas
las personas que trabajan en una organizacin como la escuela reflexiona
sobre, quines somos? Qu somos capaces de realizar? Y hacia donde
marchamos como Institucin.
Las transformaciones tanto econmicas, polticas y sociales requieren de
lderes que sean capaces de crear, y disear respuestas creativas para que en
la prctica funcionen. Por eso las organizaciones educativas, mediante la
gestin que realizan losdirectores hacen posible mejorar el servicio y las
relaciones laborales. Las instituciones educativas tienen que adaptar su gestin
a las nuevas tendencias para ser competitivas, en esta sociedad globalizada.
La investigacin sobre los estilos de Liderazgo del Director y surelacin
con en el Clima Organizacional en la Institucin Educativa que actualmente
trabajo.
El desarrollo de este trabajo se presenta en cuatro (4) captulos.
El Captulo I: Est destinado

al problema de investigacin, el mismo que

comprende aspectos esenciales para la investigacin como la formulacin del


problema, general y especfico, el objetivo igualmente general y especfico, la
11

justificacin de estudio, laslimitaciones,y los antecedentes nacionales e


internacionales.
En el Captulo II: Se presenta el marco terico, considerando dos elementos
bsicos: las bases tericas y la definicin de trminos, siendo dividido este
captulo en dos sub captulos, considerndose en el primero tpicos
estrictamente relacionados con las variables en estudio como: estilos de
liderazgo del director, y en el segundo el clima organizacional.
En el captulo III:Se presenta y analiza todo el aspecto metodolgico de la
investigacin;

se

especifica

el

tipo

de

investigacin,

se

realiza

la

operacionalizacin de las variables, adems se seala la poblacin y muestra


de estudio, se describe y explica los instrumentos que se han empleado para la
recoleccin de datos, mtodos de anlisis, validez y confiabilidad del
instrumento.
En el Captulo IV:Se presentan los resultados de la investigacin para su
descripcin y discusin, donde los grficos y tablasmuestran de manera
organizada los datos que permiten visualizar de manera didctica los
resultados obtenidos. Finalmente se presentan las conclusiones y sugerencias,
seguidas de las referencias bibliogrficas y los anexos correspondientes
.

12

CAPTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN

14

1.1.
Planteamiento del problema
La globalizacin es un fenmeno que ha generado cambios profundos debido
a las transformaciones polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas que los
lderes asumen con innovacin y creatividad en cuanto a las reformas del
estado en el presente siglo, constituyendo

un desafo poltico y social

importante donde su tendencia es dinamizar los diferentes sectores de la


sociedad alrededor de propuestas de cambios profundos en sus estructuras
bsicas, para la reconstruccin de una sociedad justa, democrtica, moderna
y eficiente y obligando a que nuestra sociedad se adecue a las exigencias del
momento como un caso particular es el educativo. Estas transformaciones, ha
generado problemas en las instituciones educativas que requieren un cambio
profundo, para poder dar el servicio de manera continua, eficiente y de
calidad. Para eso se requiere de personal eficiente y capaz, con mucha
dedicacin para dirigir la organizacin y para mantenerse en el medio se
requiere de lderes que orienten y comprometan a todo el personal.
A nivel nacional en toda Institucin Educativa pblica o privada el
director es el representante y lder de la Institucin que cumple un papel
fundamental en la gestin que realiza, as como tambin en la vida social y
cultural de nuestro pas; la escuela pblica se debe actualizar constantemente
de acuerdo a las exigencias de la vida moderna. La escuela pblica de los
niveles primaria y secundaria en el pas, justamente es en esta organizacin
en donde se adolece de liderazgo. Puesto que la mayora de directores de la
escuela pblica han sido designados en el cargo sin la preparacin apropiada
o sin la seleccin adecuada. Para la comunidad educativa se admite que la
funcin del director en la escuela es de suma importancia, ya que deber
asumir su cargo no slo como una fase ms en el curso de su carrera
profesional sino como un desafo tico, intelectual y funcional, dada la
posibilidad de conducir un establecimiento e imprimirle una direccin, lo cual
al fin y al cabo contribuyen a determinar el xito o fracaso de una
organizacin.
En la Institucin Educativa Inca Pachacutec se percibe una crisis en
cuanto al liderazgo directivo ya que los directores los cambiaban
constantemente, cada ao un director, teniendo dificultades en el aspecto
15

formativo

gerencial,

el

liderazgo

en

la

escuela

pblica

es

crticaconsiderando que un servicio de calidad tiene como uno de sus


elementos fundamentales al liderazgo del director de la escuela, que se
refleja en la inaccin ante las muchas necesidades como falta de mobiliario,
ya que los alumnos son de escasos recursos econmicos, etc. La mayora de
la poblacin estudiantil proviene de otras zonas como: Alemana Comercial,
Villa el Salvador, Tablada y muy poca de la zona aledaas a la Institucin
Educativa. Esta problemtica nos lleva a investigar la relacin entre el estilo
de liderazgo del director con el clima organizacional. En cuanto a los estilos
de liderazgo del director se refieren al comportamiento y actitudes que el
director asume cuando dirige a la Institucin Educativa, tiene que ver con la
gestin educativa institucional que tiene que ser eficiente.

El clima

organizacional, es importante, fundamental y valioso en la escuela porque


tiene que ver con las relaciones humanas de las personas que laboran en
ella, y cumplan el rol que se le ha encomendado, cual es educar a los nios y
adolescentes de nuestro pueblo.
Por lo expuesto a la situacin descrita se pretende, hacer de conocimiento
a las autoridades educativas a fin de que en el corto plazo se considere como
un aporte en cuanto a brindar mejor el servicio educativo con calidad, y para
conocer cul de los estilos de liderazgo que el director realiza en la Institucin
Educativa es el ms adecuado, tambin, de qu manera se ve reflejado en el
clima organizacional de la Institucin Educativa, en cuanto a motivacin,
comunicacin, participacin, y confianza. Esperamos que este trabajo sirva
como referente para mejorar la calidad de servicio y para futuras
investigaciones.
1.2. Formulacin del problema
Teniendo en cuenta lo expresado anteriormente, planteamos las siguientes
preguntas:
1.2.1. Problemas de investigacin

16

1.2.6.

17

18

Problema de investigacin 1
Cul es el grado de dependencia que existe entre el liderazgo autoritario
del director y el clima organizacional en la Institucin Educativa N 6037
Inca Pachacutec del distrito de san Juan de Miraflores de la Ugel N 012012?
Problema de investigacin 2
Cul es el grado de dependencia que existe entre el liderazgo
democrtico del Director y el clima organizacional en la Institucin

19

Educativa N 6037 Inca Pachacutec del Distrito de San Juan de Miraflores


de la Ugel, N 01- 2012?
Problema de investigacin 3
Cul es el grado de dependencia que existe entre el liderazgo liberal del
Director y el clima organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca
Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 012012?

1.3.

Justificacin

La siguiente investigacin terica se justifica a travs de documentos que se


recopil como textos y material bibliogrfico diverso, suficiente e importante
que sirve de sustento terico a futuras organizaciones relacionadas con la
temtica del liderazgo y los conflictos organizacionales. Elestilo de liderazgo del
director es importante y como se relaciona con el clima organizacional en la
escuela.Los directores son los lderes en la Instituciones Educativas porque
guan a la comunidad educativa (docentes alumnos, padres de familia, personal
administrativo, y de servicio). El liderazgo es una cualidad de guiar a grupos
humanos hacia objetivos que signifiquen un cambio en las condiciones y
satisfacciones comunes. Por lo que un lder tiene que ser eficaz y tico,
cualidades que originan el respeto y la confianza de los seguidores. Esta es
una variable estratgica y de gran importancia en la escuela.
Justificacin en cuanto a lo social prctico a travs de la misma se
sistematiz un conjunto de conceptos y teoras que determinan el
procedimiento a seguir para producir valiosos aportes y conclusiones producto
de esta investigacin. La presente investigacin, tiene que ver con la parte
administrativa, y permitir relacionar las dos variables el liderazgo directivo y el
clima organizacional en la escuela, sea sta pblica o privada, donde los
lderes que dirigen la institucin educativa, nos indicarn cual es la ventaja de
mantener un buen clima organizacional en la institucin. Este estudio ser
propicio porque contribuir a valorar la satisfaccin del personal que labora en
la Institucin Educativa y de los clientes a quienes se les da el servicio alumnos
y padres de familia. Para que se haga realidad esta idea se necesita una total
integracin del Director, los docentes, y el personal administrativo quienes
deben trabajar en equipos con una visin compartida de ideales comunes para
20

mejorar los niveles de eficacia y eficiencia. El director como maestro, ensea,


orienta y gua al personal, adems es un lder influyente y hbil que canaliza
los sentimientos de grupo y suaviza las diferencias internas de opinin y las
tensiones mediante su capacidad de persuasin personal, estimule a sus
miembros a dirigir sus energas de manera creativa y responsable hacia la
obtencin de objetivos comunes de la organizacin y a la vez que facilita
oportunidades para la satisfaccin de sus necesidades personales y sociales.
Pues entonces hay que estar a la vanguardia tanto pedaggica, como
tecnolgica.
La justificacin legal de la investigacin se basa en lineamientos de
poltica educativa, amparndose en la constitucin poltica del Per en sus
artculos 13 al 19, en la ley de Educacin N 28044 y su modificatoria 25212 y
sus reglamentos, donde la ley del profesorado N 24029 motiva el rgimen del
magisterio como carrera pblica. Tratar de relacionar la variable estilos de
liderazgo del director

con el clima organizacional, pues el director como

autoridad tiene que cumplir con las normas educativas como la ley de
educacin y sus reglamentos que nos rigen actualmente. El liderazgo del
director permitir que la escuela sea administrada con mucha imaginacin,
creatividad y eficacia. Tambin debemos acotar que todos los miembros de la
comunidad educativa (alumnos, profesores y el personal) deben cumplir las
normas y de esta manera lograr un buen clima organizacional, donde prime los
valores como la motivacin, la participacin la confianza y la comunicacin.
La justificacin metodolgica de la investigacin parte desde la
elaboracin de los instrumentos que fueron validados por expertos con un alto
ndice de fiabilidad, que sirve para verificar las hiptesis planteada y para
entender y superar las dificultades, este trabajo corresponde a un mtodo
hipottico deductivo, que guarda relacin con el diseo de investigacin
realizado.

Para los que dirigen la escuela, para que puedan tomar las

decisiones adecuadas y correctas en la escuela, y para todos los dems


miembros de la comunidad educativa (docentes alumnos, padres de familia,
personal administrativo, y de servicios) porque aportar con la informacin
sobre el clima organizacional de la Institucin Educativa N 6037 Inca
Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores. Tambin porque permitir
21

conocer los resultados obtenidos y as poder plantear las sugerencias y


recomendaciones. Este trabajo servir de referencia para otros estudios
similares.
1.4.
Limitaciones
El presente trabajo tuvo como limitaciones:
En primer lugar la investigacin realizadaes vlida slo para la Institucin
Educativa N 6037 Inca Pachacutec, no se puede generalizar a otras, ya que
cada institucin tiene sus particularidades, pero puede servir como referente
para otras investigaciones.
En segundo lugar limitaciones en cuanto a la bibliografa escasa, no se
han encontrado trabajos de investigacin que analicen simultneamente las
dos variables: estilos de liderazgo del director y clima organizacional, en las
investigaciones se han encontrado cada variable independientemente.
En tercer lugar el aspecto temporal y metodolgico desde plantear el
diseo de la investigacin, la elaboracin de instrumentos para medir las
variables de estudio yprocesar los datos.
En cuarto lugar la falta de colaboracin de los encuestados al responder
los cuestionarios.
1.5. Antecedentes
1.5.1. Antecedentes internacionales
Torres (2010) Investig Los estilos de liderazgo del Colegio Acrpolis S.
A. y su influencia en el clima organizacional de Mxico. El mtodo de
investigacin es cuantitativo no experimental. Descriptivo correlacional.
Las conclusiones: Por lo estudiado se puede citar lo siguiente: Este
artculo presenta los resultados de la investigacin que las estructuras
laborales de la sociedad y en especial la de las escuelas, demandan

22

habilidades,

conocimientos,

23

trabajo

en

equipo

24

y destrezas en el desarrollo de los objetivos que se quieren lograr, es por


ello que lo que afecte a uno de los componentes del grupo puede llegar a
influir en toda la organizacin, afectando a su vez a los beneficiarios de
sta, es decir, a los alumnos y padres de familia. El estudio permite
obtener nuevos conocimientos acerca de las relaciones entre liderazgo y
clima organizacional, que se genera en el colegio Acrpolis, tiene
incidencia en el desempeo y productividad de los profesores y por ende
en los alumnos, En este sentido esta investigacin adquiere relevancia
25

pues permitir tener un diagnstico de la escuela con respecto a estas


variables, a travs del anlisis. Comentario: las relaciones entre liderazgo
y clima organizacional tienen incidencia en el desempeo y productividad
de los profesores y por ende en los alumnos.

Corts (2009) Diagnstico del clima organizacional. Hospital Dr.


Luis F. Nachn. Xalapa, Mxico.Mtodo investigacin: Cuantitativo, no
experimental. Descriptiva, Correlacional. Conclusiones: Por lo estudiado

26

se

puede

citar

27

lo

siguiente:

La investigacin concluy que el clima organizacional en el hospital no es


Satisfactorio, siendo la variable de liderazgo la que mejor calificacin
obtuvo. El personal considera que las autoridades no contribuyen en la
realizacin personal y profesional, as como no existe retribucin por parte
de las autoridades a sus actividades laborales adems de la inexistencia
del reconocimiento por el buen desempeo. Sin embargo existen
oportunidades de mejora en la percepcin que tienen sobre sus lderes ya
que piensan que tienen preocupacin para la comprensin del trabajo por
parte del personal. En cuanto al Clima Organizacional por el tipo de
personal se pudo observar que en general manifiestan una percepcin no
satisfactoria del Clima Organizacional, que implica a todas las variables y
sus dimensiones. Adems en los diferentes turnos del hospital no se
muestran diferencias significativas en cuanto a la percepcin no
satisfactoria que tienen del hospital. Comentario: La cultura del pas incide
en el estilo de liderazgo que se tiene en sus organizaciones. Hay que
considerar al trabajador: Como un ente social, con sentimientos y
perspectivas amplias, que lo inducen a cierto desempeo en la
organizacin. Las formas de liderazgo de las autoridades influyen de
manera positiva o negativa.
Carrasco (2009) Incidencias en la gestin directiva en el clima
organizacional de la unidad educativa de Maip para obtener el grado de
magister en la Universidad Catlica de Chile, cuyo objetivo consisti en
establecer la relacin que tiene la gestin de
satisfaccin, expectativa, etc.

lder participativo y la

Que desencadena el ptimo Clima

organizacional. La investigacin aport que todo liderazgo siempre


desarrolla confianza, para lograr aumentar la seguridad en el docente,
habilidad para escuchar a los dems, necesidad de entender, e interpretar
bien los mensajes y as crear cultura organizacional basada en valores de
respeto, solidaridad, trabajo en equipo y buenas relaciones humanas.
Esta investigacin logr demostrar y concluir que la existencia del lder
participativo demuestra una gestin ptima en el trabajo pedaggico y
administrativo, genera un clima de espritu innovador en el docente, y crea

28

satisfaccin y expectativa lo motiva a trabajar por su escuela. Logrando


que se sientan parte integrante de ella.
1.5.2. Antecedentes nacionales
Campos (2009) realiz la investigacin Influencia del liderazgo en el
clima organizacional de las Instituciones Educativas del nivel inicial N 74,
106 y 111 de la regin Callao para obtener el Grado de Magister en la
UNE Enrique Guzmn y Valle con mencin en gestin educacional. Se
trabaj con una poblacin y muestra de 57 docentes. Los instrumentos
son encuestas de liderazgo con 40 tems y otra encuesta de clima
organizacional con 40 tems, la que fue validada por cinco expertos con
un promedio de 84% .Entre sus principales conclusiones tenemos: 1- El
trabajo de investigacin con respecto a las variables; podemos afirmar
que existe una buena correlacin, esto nos indica que los estilos de
liderazgo de los directores han influido positivamente, en el clima
organizacional. 2- Se confirm estadsticamente en el liderazgo directivo
tiene una influencia significativa, ya que su actuacin incide en todos los
procesos de la institucin educativa de la escuela que cuenta con un
director eficiente est en camino a lograr la eficacia de un buen clima
organizacional.
Magan (2011), realiz la investigacin de los estilos de liderazgo del
director y el clima organizacional en las Instituciones educativas estatales
del nivel secundaria de la tercera etapa de villa el salvador. Ugel 01
-2008,

para optar el grado acadmico de Magister en Ciencia de la

Educacin en la UNE enrique Guzmn y Valle con mencin en Gestin


Educacional, Lima Per. El diseo de investigacin es descriptivo
correlacional de corte transversal. La poblacin del nivel secundaria de los
estudiantes de la tercera etapa de villa el salvador es de 72 docentes y
1585 alumnos. La muestra es de 61 docentes y 309 alumnos. Los
instrumentos, encuesta de 50 tems para el Estilo de Liderazgo, teniendo
una confiabilidad de 0,92 y 40 tems para clima organizacional, teniendo
una confiabilidad de 0,93. Las conclusiones obtenidas en nuestra
investigacin, son: 1- Los resultados de investigacin demuestra que en
las Instituciones Educativas N 7093 y 6068 todas las dimensiones de
29

estilo de liderazgo (autoritario, democrtico, liberal, transformacional y


transaccional) se ubican predominantemente en el nivel medio o regular.
Este hecho

nos indica que segn la percepcin de los sujetos

entrevistados, los Estilos de Liderazgo tienen incidencia sobre el clima


organizacional. 2- Consideramos que los resultados encontrados en esta
investigacin confirman que existe una correlaciona media entre ambas
variables. Esto nos indica que el estilo de Liderazgo de los directivos ha
influido significativamente en el clima organizacional. 3- En cuanto al nivel
del clima organizacional segn los docentes se observa que el 83,6% de
los entrevistados percibe esta variable en un nivel medio, hecho que es
ratificado a nivel de las dimensiones que componen las variables del clima
organizacional. Este aspecto que nos indica que los sujetos encuestados
perciben un ambiente regular lo que perjudica a la Institucin Educativa
con respecto al normal desarrollo laboral de los trabajadores afectando el
clima organizacional. 4- En cuanto al nivel del clima organizacional segn
los alumnos, se observa que el 59% de los entrevistados percibe esta
variable en un nivel medio, hecho que es ratificado a nivel de las
dimensiones que componen la variable clima organizacional para la
presente investigacin. Este aspecto

nos indica que los sujetos

encuestados perciben un ambiente poco motivador con respecto al clima


organizacional. 5- Segn los resultados se ha establecido que el estilo de
liderazgo de los directivos que repercute ms en el clima organizacional
es el estilo autoritario siendo un factor negativo para el desarrollo ptimo
del clima organizacional.
Polack (2010) realiz la investigacin Relacin de los estilos de
liderazgo en el clima institucional de las instituciones educativas de nivel
secundaria del distrito de Parcona para optar el grado acadmico de
magister en ciencias de la educacin en la Une Enrique Guzmn y Valle
con mencin en Gestin Educacional. Lima Per. El diseo de
investigacin es descriptivo correlacional. La poblacin es de 90 sujetos.
La muestra es de 73 sujetos. Los instrumentos aplicados son encuesta de
tipo de liderazgo con 20 tems su ndice de fiabilidad segn el alfa de
Cronbach es 0,842, encuesta de clima institucional con 20 tems con un
30

ndice de fiabilidad segn el alfa fe Cronbach es de 0,876. Las principales


conclusiones son: 1- Existe una predominancia segn percepcin de los
docentes de los estilos de liderazgo democrtico 79%, autoritario 75% y
permisivo 74%en la gestin desarrollada en las Instituciones Educativas
del nivel de secundaria del distrito de Parcona, provincia Ica. 2- Existe
influencia significativa de los estilos de liderazgo permisivo se relacionan
positivamente con los niveles muy bueno y bueno que presenta el
clima institucional de las Instituciones educativas del nivel secundaria.
1.6. Objetivos de la investigacin
Entre los objetivos planteados en la siguiente investigacin tenemos:

Objetivo de investigacin 1
Determinar si existe dependencia del estilo de liderazgo autoritario del director
con el clima organizacional de la Institucin Educativa N 6037 Inca
Pachacutec del Distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 01-2012.
Objetivo de la investigacin 2
Determinar si existe dependencia del estilo de

liderazgo democrtico del

director con el clima organizacional de la Institucin Educativa N 6037 Inca


Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 01-2012.
Objetivo de la investigacin 3
Determinar si existe dependencia del estilo de liderazgo liberal del director con
el clima organizacional de la Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec del
distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 01-2012.

31

CAPTULO II
MARCO TERICO

2.1. Variable 1
2.1.1 Definicin de estilos de liderazgo
Dalton (2007) El estilo de liderazgo segn el autor se refiere a los
patrones de conducta que adopta el lder de acuerdo a su comodidad y
preferencia, esto permite que el lder se identifique con su trabajo en la
institucin a la que pertenece, consideramos que el dirigente puede variar
su forma de percepcin en un momento determinado (p.297).
Munch (2002) nos dice que el estilo de liderazgo se refiere a una
serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir
que caracterizan al gerente. La forma en que se dirige o el estilo de
direccin prevaleciente en la organizacin es determinante para lograr la
excelencia (p.228). Lo que busca el dirigente es comprometerse con su
institucin para alcanzar con sus compaeros la meta y lograra ser los
mejores en su trabajo.
Para Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1996) sostiene que:
El liderazgo es, al mismo tiempo, una propiedad individual y un
proceso. En cuanto a propiedad individual, el liderazgo es una
32

combinacin de atributos y capacidades personales, entre ellos


la visin, la energa y el conocimiento. En cuanto a proceso, el
liderazgo es la capacidad del individuo de crear una visin
compartida del futuro. La creacin de una visin compartida
exige que el lder fije sus objetivos, motive al personal y cree
una cultura de apoyo y de produccin en la organizacin. En
realidad, muchas veces es difcil separar al individuo del
proceso. Ello obedece a que el proceso de liderazgo no es una
prolongacin de la personalidad y de las ideas del lder. Por
tanto, las propiedades individuales del liderazgo y del proceso
de liderazgo influyen conjuntamente en la conducta del
empleado (p.473).
Para Soto (2003) El lder debe lograr metas de productividad
sealadas por la direccin a travs de personas que a su vez esperan
satisfacer plenamente sus propias necesidades (p. 27). Con este
concepto que es muy amplio, no slo conduce o dirige la institucin sino
que adems es la persona que va a formar las nuevas generaciones es
decir los lderes del futuro.
Snchez (2003) opina:
Pero el lder autntico, cuando completa su misin sabe que el
nico secreto fue la dedicacin absoluta, el trabajo esforzado.
Sabe que nada llega de regalo, que todo se conquistado con
sacrificio. El lder esta posedo por una visin que se
transforma en pasin, disciplina, y esa pasin es el fuego que
lo mueve a trabajar sin contar las horas, adems concientiza y
seala

a sus seguidores si somos parte del problema

entonces somos parte de la solucin (p. 48).


Segn la perspectiva de AnderEgg (1999):
El liderazgo es una funcin realizada dentro del grupo por un
lder, existen diferentes formas de lder segn las situaciones y
tareas podemos encontrar un lder en una organizacin o grupo
de personas, donde realiza la funcin de liderazgo, pero no
33

siempre la persona ser un lder en todas las organizaciones,


puede resultar que en otra organizacin sea solamente un
seguidor, debido a que otra persona cumple el papel de
liderazgo,se puede ejercer influencia en un determinado campo
o para la realizacin de una tarea y no ejercer ninguna
influencia de liderazgo en otros mbitos de actuacin(pp.183184).
Para Fernndez y lvarez, (2002) Citando a Peter Drake, sealan
que para este autor la nica definicin de liderazgo se centra en cinco
aspectos:
El lder es alguien quien tiene seguidores que colaboran con l,
para hacer realidad el proyecto que a todos los va a beneficiar.
El lder no es alguien a quien se quiera o se admire por sus
atributos personales, por su gracia, inteligencia o encanto. Se
le sigue porque posee una visin de futuro de la organizacin,
proporciona seguridad a sus miembros, tiene la capacidad
para conducir eficazmente los procesos de la organizacin
hacia el xito.
La popularidad no es un rasgo del liderazgo, los resultados s.
Los lderes mantienen su liderazgo si ofrecen de forma
sostenida resultados que responden a las expectativas de sus
seguidores.
Los lderes

son muy visibles y establecen ejemplo. Sus

seguidores necesitan conocersus proyectos sea directa o


indirectamente, identificndosecon su historia, los valores,
principios que conforman su visin de futuro y que se
manifiesta a travs de un lenguaje claro y sencillo.
El liderazgo no es un rango, privilegio, ttulo o fuente de
ingresos, muy por el contrario

es servicio, trabajo y

responsabilidad (p. 237).


2.1.2. Dimensiones del estilo de liderazgo
Liderazgo directivo autoritario
Para Dalton (2007) Los lderes que lo utilizan con naturalidad suelen
preocuparse mucho por terminar el trabajo. Estn orientados a las tareas

34

y tienden a supervisar rigurosamente, son muy directivos y no es fcil


delegar su autoridad (p.297).
Para Koontz (2009) afirma que este estilo de liderazgo impone y
espera cumplimiento, adems es dogmtico, seguro y dirige por medio de
la capacidad de negar u otorgar premios o castigos (p.537).
Para Flores (2005) es el lder orientado hacia el cumplimiento del
deber ejerciendo de una manera ms directa el control sobre la
agrupacin. Los lderes con esta visin determinan, que la orden debe de
cumplirse, para ello han realizado el anlisis

e indican la manera de

actuar y proceder al grupo ante una decisin; es lgico que se reserven y


sugieran las tareas especficas para cada miembro del equipo

que

quieren que ellos representen.


Segn Daft (2006) el lder tiende a centrar la autoridad, a derivar
poder de su puesto, a controlar los premios y a coaccionar gozando de un
poder mayor que el democrtico; siendo el nico que determina la poltica
que ha de seguir el grupo e incluso las actividades de sus miembros
estableciendo un tipo de relacin en una sola direccin; podramos decir
que es el nico juez que castiga y recompensa a sus subordinados. El
lder autoritario utiliza varias tcnicas para ejercer de forma absoluta el
liderazgo; una de ellas es la de impedir que los miembros del grupo
participen en el planeamiento de los objetivos comunes. Con esta tctica
consiguen que exista un conocimiento vago de cules son los objetivos
parcializados, accesorios que hacen que la participacin de los miembros
del grupo est fragmentada; a cada sujeto del grupo le proporciona un
objetivo accesorio lo cual impide una puesta en comn del grupo respecto
a los objetivos (p.54).
Para Miguel (2005) el lder autoritario intenta conseguir a toda costa
que la intercomunicacin entre los miembros del grupo sea escaza o
mnima, permitiendo que se canalice a travs de l, esto crea un clima de
grupo conflictivo, en el sentido de que resulta difcil establecer relaciones
interpersonales y por lo tanto disminuya la fuerza de atraccin grupal.
Esta situacin resulta ser ms dramtica cuando deja de existir el lder
35

autoritario, es entonces cuando sobreviene una especie de caos para el


grupo que le precipita la disolucin, debido principalmente a que no
dispone de una relacin afectiva entre sus miembros (p.286).
La opinin de Alvarado (2008) este liderazgo se define como aquel
en el que el lder da la orden sin consulta previa solo espera el
cumplimiento. Dirige mediante la habilidad para dar o negar recompensas
o castigos es recomendable para resolver situaciones emergentes, o
cuando los subalternos evidencian poca madurez laboral y emocional.
Este liderazgo autocrtico o autoritario impone y espera cumplimiento, es
verticalista y no delega autoridad (p.58)
Caractersticas del lder autocrtico
Considera que la opinin de los dems no es vlida.
No sabe escuchar.
Crea una cultura del miedo, las personas que no dicen lo que piensan
abiertamente, pero critican destructivamente a escondidas.
Genera dependencia del equipo hacia el lder, ordena, espera obediencia.
Dirige en la capacidad de conceder o retener recompensas o castigos.
Necesita mandar, sentirse poderoso, tener la ltima palabra para
demostrarse as mismo que es capaz.
Seala ordena, y castiga.
Estilo de lder democrtico
Dalton (2007) el liderazgo democrtico se caracteriza por ser participativo
y es que prefieren los ejecutivos y empleados modernos. Estos lderes
tienden a compartir su actividad con los subalternos, hacindolos
participar en las decisiones y en la planeacin. Muestra inters por ellos,
en especial en lo que les afecta directamente en el lugar de trabajo (p.
297).
Segn Koontz (2009) opina que este liderazgo consulta a sus
subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su
participacin (p.539). Este liderazgo es el ms recomendado ya que el
subalterno tiene derecho a opinar, por lo que se le considera valioso en la
organizacin.

36

Por su parte Flores (2005) opina que el lder democrtico o con


orientacin hacia las personas puede proponer matices del tema,
sugiriendo el procedimiento que se debe seguir y ofreciendo tareas y
cargos para los individuos. Es esta faceta donde el lder con orientacin
hacia la gente promueve la opinin y participacin del grupo para
determinar lo que en efecto se llevar a cabo. Todos se sienten con
libertad de ofrecer sugerencias para modificar o mejorar las propuestas
del lder. Estos lderes tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y
apoyar. En el anlisis final, es el grupo el que decide.
Mientras Daft (2006) opina que el lder democrtico delega autoridad
en nosotros, fomenta la participacin, recurre a sus colaboradores con el
propsito de obtener el conocimiento necesario para realizar las tareas y
depende del respeto de sus subordinados para ejercer influencia (p.54).
Para Miguel (2005) seala que el estilo del lder democrtico es
totalmente distinto al estilo del lder autocrtico. La utilizacin del poder es
ejercido a partir de la participacin de cada uno de los miembros del
grupo (p.286). Las responsabilidades son compartidas y en lugar de ser
un dictador del grupo es un ejecutivo del grupo, el lder intenta reforzar las
relaciones interpersonales y reducir las tensiones que se pueden producir
en el grupo. El lder democrtico considera

que su xito consiste en

integrar la colectividad de tal forma que pueda marchar por si sola el da


que el abandone el poder.
Alvarado (2008) opina que este liderazgo se caracteriza por la
consulta y la persuasin a sus subordinados en torno a las acciones y
decisiones propuestas, y alienta la participacin de los mismos. Es el
estilo ms recomendable en las labores pedaggicas y administrativas
porque, segn evidencia emprica, es la que produce un mayor grado de
motivacin, tan necesario para el aprendizaje (p.52).
Caractersticas del lder democrtico
Estimula el dialogo y el trabajo en equipo.
Da responsabilidad y en su ausencia el equipo contina trabajando.
37

Consulta con el grupo sobre las acciones, decisiones y propuestas.


Fomenta la participacin de todos promoviendo las buenas relaciones
interpersonales que propicien el cumplimiento de objetivos y metas con
autoridad y responsabilidad.
Estilo de lder liberal
Para Alvarado (2008)
El lder utiliza muy poco su poder, si es que los usa. Concede a
los subordinados un alto grado de independencia en sus
tareas. Dependen de sus subalternos para fijar sus propias
metas y medios para ellos. Considera que su papel es apoyar
las acciones de sus seguidores al proporcionarles informacin
y actuando primordialmente como una contacto entre l y el
grupo. Es til y recomendable cuando el grupo evidencia un
alto grado de madurez, es decir cuando son ms hbiles y ms
seguros que el propio lder. Su estilo es liberal, se sita al
margen del grupo y no se preocupa de darle cohesin;
desatendindose del grupo en sus responsabilidades, lo que
genera desorden e ineficacia(p.53).
Considerando esta definicin desde la perspectiva de Collao (1997),
podemos manifestar que este lder promueve la libertad completa para el
grupo o las decisiones individuales. Su participacin es mnima, por
definicin puede parecer aptico para algunas personas

porque no

ocasiona interferencia. El lder puede ser permisivo para alentar la libertad


o inepto al guiar a un grupo (p.118).
2.1.3. Fundamentos tericos del Liderazgo
A lo largo del siglo XX se han desarrollado tres modelos histricos que
han tenido una amplia aceptacin:
Modelo de contingencia del liderazgo.- Teora sobre el liderazgo que
sostiene que el estilo de conducta especfico del liderazgo ha de ser
contingente o relativo a una situacin determinada si el lder es efectivo.
Teora de los rasgos del liderazgo

38

El enfoque del liderazgo basado en sus rasgos se basa en ciertas


caractersticas de aquellos que surgieron o asumieron el poder como sus
atributos fsicos o psicolgicos (talla, inteligencia, habilidad verbal, etc);
este enfoque es muy simple para identificar o predecir el liderazgo
efectivo. Con toda esta teora, ignora o no lo incluye a los trabajadores,
por lo que los lderes ms eficaces tenan que ganarse la confianza de
los trabajadores con diplomacia. Lo que sugiere la teora incompleta de
los rasgos es que se pueda hallar algn valor

para realizar gestin

empresarial. Ivancevich et al (1996, pp 474-475).


Modelo conductual del liderazgo
Para Ivancevich et al. (1996) Este enfoque, define la eficacia de un lder
en funcin de su conducta y no en funcin de los rasgos que el lder tiene
(es decir, qu conductas convierten al individuo en un lder eficaz)(p.475)
Esta teora de liderazgo centra su atencin en:
Estilo conductual centrado en las tareas: Centra su atencin en el
trabajo y consiste en fijar objetivos, impartir directrices, supervisar el
rendimiento de los empleados y celebrar el trabajo bien hecho.
Ivancevich et al. (p. 475).
Estilo conductual orientado a las personas: Aspecto de la teora del
liderazgo que consiste en conductas tales como mostrar empata por las
necesidades y sentimientos de los trabajadores, establecer relaciones de
confianza con el personal y hacer que los trabajadores participen en la
toma de decisiones relacionadas con el trabajo. Ivancevich et al. (p. 476)
Modelo de contingencia del liderazgo
Teoras situacionales del liderazgo: De acuerdo con las teoras
situacionales del liderazgo, la conducta apropiada del lder es la que
mejor se adapta al marco de restricciones de una situacin especfica. El
lder eficaz es el que exhibe la conducta de lder que mejor se
corresponde con lo que la situacin demanda. La eficacia del lder es
contingente a (depende de) la exposicin de una conducta apropiada a lo
demanda la situacin. En este contexto, las teoras situaciones del
liderazgo: 1) identifican situaciones importantes para el liderazgo y 2)
39

apunta a diversas conductas del liderazgo que incrementan la satisfaccin


del trabajador y su productividad.Ivancevich et al. (p. 479).
Teora CMTA de Fiedler: Esta

teora de dos pasos segn la cual se

adapta al lder a una situacin. El primer paso es medir y determinar el


estilo conductual del lder. El segundo paso es encontrar o crear una
situacin

que

sera

conveniente

para

el

estilo

fijado

para

el

lder.Ivancevich et al. (p. 475).


Teora del camino-meta sobre el liderazgo: Teora cuyo punto de
partida es la teora motivacional de la expectativa. El rol del lder es lograr
que el empleado se implique en actividades de la organizacin que llevan
a recompensas que el empleado valora positivamente. Ivancevich et al.
(p. 480).
La teora del camino meta identifica cuatro tipos de conducta del lder:
Conducta directiva. El lder crea expectativas claras sobre la
tarea cuando fija objetivos, estructura los flujos de trabajo y
realiza la retroalimentacin a travs de la informacin regular
sobre el rendimiento delos resultados conseguidos. Esta
conducta del lder es similar a la del lder tradicional conocida
como estructura de iniciacin.
Conducta de apoyo. El lder muestra preocupacin por el
seguidor y, ante las dificultades, est dispuesto a ofrecer sus
consejos y tambin a escuchar. La conducta de apoyo es
semejante a la conducta del lder tradicional conocida como
consideracin.
Conducta participativa. El lder participativo recaba ideas e
informacin de los trabajadores y participan en las decisiones
que

les afecta. Para que el este estilo sea eficaz, los

trabajadores

han

de

percibir

que

su

participacin

es

significativa y que la direccin sabr sacarle provecho.


Conducta orientada al logro. El liderazgo orientado al logro
se traduce en fijar las expectativas y objetivos de tarea en el
ms alto nivel posible. Esto implica que las tareas han de ser
estimulantes, y representen un verdadero reto. Ivancevich et al.
(p. 480).
40

Modelo Vroom- jago: VictorVroom y Arthur Jago realizaron la Teora de


liderazgo de Vroom y Yetton. Segn la cual la naturaleza en continuo
cambio de las condiciones de trabajo requieren en el lder desarrolle una
amplia variedad de respuestas

o decisiones conductuales y que las

aplique a diferentes situaciones conforme vayan ocurriendo. Ivancevich


et al.(p. 481).
2.1.4. Importancia del liderazgo
Lussier (2005) Plantea:
Que el liderazgo en las organizaciones, es conveniente o interesante
porque al dirigirla conllevar al crecimiento de ellas. Las organizaciones
que sobrevivirn, en el nuevo ambiente competitivo mundial son las a que
atraen y conservan a los lderes. La habilidad de liderazgo a nivel mundial
es la clave del recurso intangible,

clave que permitir ventajas

competitivas en el siglo XXI. As tambin la capacidad de liderazgo de los


supervisores es el factor ms importante para conservar a los empleados.
La capacidad de liderazgo de los jefes influir en forma directa en los
empleados que tambin se sienten tiles en el trabajo. La productividad, y
la eficiencia se relacionan con la parte tecnolgica haciendo uso de las
herramientas (destrezas tecnolgicas) y con las habilidades humanas,
pues el buen hace que la organizacin avance, y el mal uso perjudique
grandemente a la organizacin. (p.9).
2.1.5. Elementos del liderazgo
Para Alvarado (2008) El ejercicio de liderazgo implica por lo menos la
interrelacin de por lo menos cuatro elementos fundamentales.
El objetivo: Elemento clave de cualquier actividad como la
educacin y la administracin Un lder debe tener bien claro
tanto los objetivos Institucionales.
El poder: El liderazgo es una forma de ejercicio de
poder,basado en las cualidades que perfilan a un lder, se llega
a la adhesin voluntaria de los seguidores.El poder se puede
ejercer de cinco formas.
Mediante recompensa el lder moldea y controla la conducta de
los dems, es el poder premiador.

41

Mediante la aplicacin de premios y castigos, es el poder


coercitivo.
Mediante la imposicin de ciertas conductas basadas en su
derecho por la posicin alcanzada como lder, es el poder
legtimo.
El poder basado en el dominio del conocimiento y habilidades
del lder sobre los subalternos, el poder experto; y por ltimo.
En virtud a sus atributos personales el lder inspira a los
seguidores su aprobacin, y emulacin, el poder referente.
El estilo: Que consiste en las distintas conductas que
manifiesta el lder en ejercicio de su poder para integrar
intereses y lograr objetivos.
Los seguidores: La esencia del liderazgo es la adhesin,
subordinacin, el seguimiento y la emulacin de los integrantes
de grupo. (pp. 49-50).
Entonces decimos que el trabajo que realiza el director es un
liderazgo que abarca los cuatro elementos. El primero se refiere a la
habilidad de inspiracin y se orienta hacia los objetivos, es decir saber los
propsitos y metas institucionales; el segundo es la habilidad de utilizar el
poder del lder para conducir y guiar al grupo, haciendo uso de sus
habilidades y conocimientos para comprometer a las personas de manera
voluntaria. El tercer es el estilo o la habilidad de comprender que los
seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin, segn la ocasin
y la situacin o sea la forma como se relaciona o se integra el lder con su
grupo, para alcanzar los objetivos; y el cuarto se refiere a la habilidad de
actuar donde los seguidores son las personas que se movilizan y hacen
el trabajo sealado por el lder.
2.1.6.

Funciones del liderazgo


Las categoras de las funciones administrativas o tareas que asume el
director de la Institucin Educativa son las actividades de naturaleza
interpersonal, informativa y decisoria. Y se subdivide en diez funciones,
las cuales detallamos a continuacin.
Segn Lussier (2005) seala:
Funciones interpersonales. Como:
42

Funcin de representacin: Cuando actan en actividades


legales, ceremoniales a nombre de la organizacin que dirigen,
alfirman documentos oficiales, presidir reuniones, etc.
Funcin de lder: Su labor esadministrativa operacomo director
o gerente. Alguna de las actividades son: Escuchar, capacitar y
evaluar el desempeo.
Funcin de enlace: Cuandointeractan con personas externas
a la organizacin creando una red de contactos, fomentando
las relaciones de comunicacin, de informacin y aceptacin.
Funciones informativas.
Funcin de supervisin: Obtienen informacin, mediante
observaciones, inspecciones, informes, las que se analiza para
detectar problemas y oportunidades.
Funcin de difusin: Cuandose transmite informacin oral o
escrita al resto de personal de la unidad en la organizacin.
Funcin de portavoz: Cuando rinden informes a personas
externas a su unidad, como losdirectores informar a sus jefes
(directores de Ugel) y a otras personas externas a la unidad.
Funciones decisorias: Incluye actividades de:
Funcin de emprendedor: Innova e inicia mejoras. Los lderes
reciben ideas de mejoramiento cuando supervisan.
Funcin de manejo de problemas: Cuando se realiza acciones
correctivas en casos de crisis, conflictos ohaya dificultades.
Funcin de asignacin de recursos: Cuando programan,

realizan actividades presupuestarias.


Funcin de negociador: Cuando representan a su unidad de la
organizacin en transacciones rutinarias y extraordinarias,
como fijar el precio, adquirir un producto o servicio, o el pago
que se dar a algn empleado. (pp. 9 -12)

2.1.7.

Liderazgo y relaciones intraescolares


El liderazgo del director y las relaciones que este conlleva dentro de la
Institucin Educativa.
Al respecto Gonzales (1998), realiza una importante descripcin:

43

Relaciones intraescolares- Estas relaciones son una cuestin


muy compleja, por lo comn demasiado especfica en cada
caso como para poder caracterizarla. La direccin escolar se
puede definir segn nuestros propsitosel director como lder
de toda la institucin educativa, debe poseer una serie de
cualidades, como calidad humana, conocimiento del trabajo
escolar, cortesa, los que influye en los dems para conseguir
lo que desea. La direccin como etapa de la administracin es
importante e indispensable ejecuta lo planeado y organizado
para conseguirlo debe elegir

al personal idneo, que al

evaluar su desempeo vamos a quedarnos con el acierto o con


el fracaso en su gestin. Ahora bien es posible identificar los
infinitos tipos de personalidad de quienes estn al frente de un
establecimiento educacional, pero para nuestro propsito los
clasificaremos en dos amplias categoras; personalidades
autocrticas y democrticas.
El director autocrtico y su influencia sobre el personal
Es el que toma todas las decisiones iniciales, es decir organiza
y planifica las actividades educativas. En sus directivas
explican siempre como desea que se cumpla y el mismo se
encarga de evaluar, unilateralmente la forma en que han sido
ejecutadas. Como resultado de este comportamiento el
personal se sentir poco motivado y hasta resentido.
El director democrtico y su influencia sobre el personal
Busca que su personal sea eficiente en su labor o desempeo
e incluso trata de ayudarlos en todo lo que sea posible para
que den lo mejor de s mismos, y piensa que todo se puede
lograr si se apoyan mutuamente y deciden de modo
cooperativo cules son sus tareas principales, para luego
llevarlas a la prctica cada cul por su lado. Los conflictos y
maniobras personales

para

alcanzar status

quedan

al

descubierto porque el director propicia un manejo franco y


objetivo.
El director liberal y su influencia en el personal.

44

El director deja a los empleados lleven a cabo las tareas y


hagan su trabajo por si mismos Los resultados por lo general
son de produccin deficiente y moral baja y no hay trabajo
en equipo (pp.67-73).
2.1.8. Liderazgo para la calidad
Lepeley (2001) seala que el liderazgo es un aspecto central en el
modelo de gestin de calidad equivalente al corazn en el cuerpo
humano. Es el centro motor de cualquier organizacinLiderar es educar
y, desde esta perspectiva educacional, cada educador es un lder (p.23).
Es necesario definir el liderazgo dentro de los parmetros que se aplican
a la gestin de calidad con el propsito de reconocerlo y diferenciarlo de
otros tipos de control, autoridad y poder.
Para Lepeley (2001) considera que:
Liderazgo para la calidad es la ciencia de conducir una
organizacin de la situacin actual a una situacin futura
comparativamente mejor, donde las personas son el principal
factor de cambio Otra definicin de liderazgo para la calidad
la da el Sr Toyota, dueo de la reconocida fbrica de
automviles del mismo nombre. Para l liderazgo es lograr que
las personas realicen lo que la direccin espera, pero dentro
de un ambiente agradable (buen clima laboral) y donde estn
contentos, que es una condicin bsica para mejorar los
resultados como aumentar la productividad y competitividad.
La felicidad y la risa contribuyen a relajar tensiones que son
inevitables en la organizacin moderna y resultan en
significativos avances en el proceso de mejoramiento continuo.
El liderazgo para la calidad incluyen dos elementos
complementarios que aportan consistencia al modelo: un
elemento es el liderazgo interno y el otro el liderazgo externo.
El liderazgo interno se refiere a los valores de la organizacin,
el compromiso con las personas, con la calidad y el proceso de
planificacin estratgica, haciendo que el personaltransforme
los valores de la organizacin en acciones concretas, y as

45

lograr establecer un proceso de mejoramiento continuo en el


desempeo y los resultados de la institucin.
El liderazgo externo se enfoca en la responsabilidad pblica de
mejorar la calidad de vida de la comunidad local, nacional e
internacional.
El lder de calidad concentra la atencin en las personas, en
sus necesidades y bienestar, confa en la gente, inspira
confianza, tiene visin de largo plazo y perspectiva global,
buscando soluciones, promoviendo ideas creativas, que apoye
el cambio, es proactivo y valora la competencia, aprende de
otros, delega responsabilidad, poder y decisin; da

mayor

importancia a lo que los colaboradores que hacen bien y educa


en lo que es posible hacer mejor.
El liderazgo funciona dentro de los parmetros de un clima
laboral favorable para el desarrollo de las personas como
condicin necesaria para conseguir aumentos de productividad
en la organizacin (pp.19-23).

2.2.

Variable 2
2.2.1. Definicin de Clima Organizacional
Para Alvarado (2008) opina en cuando al clima organizacional es una
percepcin que se tiene de la organizacin y del medio ambiente laboral y
consiste en el grado favorable (o de aceptacin) o desfavorable (o de
rechazo) del entorno laboral las personas que integran la organizacin.
(p. 95).
En general el clima organizacional es una suma de percepciones
que describen el grado de satisfaccin o no, tanto del sistema total, como
de sus partes y que tiene su consecuencia en conductas laboral, y por
ende en la eficacia (e imagen) institucional. El clima es una labor afectiva
que tiene efectos poderosos ya sea en el desempeo laboral (produccin)
como en sus comportamientos (actitudes), esta es la razn por la cual el
46

clima organizacional tiene que ser el ms adecuado para su propia


realizacin.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un


determinado clima en funcin a las percepciones de los miembros. Este
clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden

en la organizacin, y por ende, en el

clima.

2.2.2. Dimensiones de Clima Organizacional


Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas
susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el
comportamiento de los individuos. Por esta razn, para llevar a cabo un
diagnstico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas
dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en
definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.

Sandoval (2004, p.85) en su artculo se refiere a las dimensiones de:


Likert mide la percepcin del clima en funcin de ocho
dimensiones:
Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el
liderazgo para influir en los empleados.
Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los
procedimientos que se instrumentan para motivar a los
empleados y responder a sus necesidades.

47

Las caractersticas de los procesos de comunicacin. La


naturaleza de los tipos de comunicacin en la empresa, as
como la manera de ejercerlos.
Las caractersticas de los procesos de influencia. La
importancia

de

la

interaccin

superior/subordinado

para

establecer los objetivos de la organizacin.


Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones.
La pertinencia de las informaciones en que se basan las
decisiones as como el reparto de funciones.
Las caractersticas de los procesos de planificacin. La
forma en que se establece el sistema de fijacin de objetivos o
directrices.
Las caractersticas de los procesos de control. El ejercicio y
la distribucin del control entre las instancias organizacionales.
Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La
planificacin as como la formacin deseada.

Para finalizar sustenta que el comportamiento organizacional hay


aspectos muy resaltantes que manejar uno es el poder que el lder debe
ganrselo y otro la influencia de crear una ambiente laboral grato para su
equipo, como son la comunicacin, confianza, la participacin y la
motivacin.

Comunicacin
La comunicacin viene del latn comunicare que significa compartir se
entiende por comunicar el proceso complejo que implica el intercambio de
informaciones,

datos,

ideas,

opiniones,

experiencias,

actitudes

sentimientos entre dos personas. La comunicacin es inherente al ser


humano, es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otras
48

informaciones, sentimientos, vivencias porque a travs de ella el hombre


forma colectivos, ponen algo en comn, por lo tanto juega un papel
importante en el desarrollo de cualquier interaccin humana.
Es as queIvancevich et al. (1996) la comunicacin es una
parte muy importante de la funcin del liderazgo; los ejecutivos
no pueden ejercer un liderazgo eficaz

si no logran

comunicarse. Los lderes de renombre tienen visiones de


amplias perspectivas. Los lderes no manejan presupuesto sino
que marcan el camino a seguir (p. 506).
Se afirma que la comunicacin desde toda perspectiva de estudio
(organizacional, comercial, interpersonal) conforma un conjunto de
instrumentos, estrategias y acciones importantes en el mundo empresarial
por ello al emplearla adecuadamente puede llegar a convertirse en un
factor clave de xito en la organizacin.
Ya desde finales de los aos setenta diferentes autores comenzaron
a estudiarla desde el ambiente de las organizaciones y al comprenderla
como el conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien al influir en las
opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la
organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms
rpidamente con los objetivos de la, organizacin. La comunicacin se da
como algo normal, pero en realidad es muy compleja, ya que mucho de
los problemas que se presentan se debe a la mala comprensin de esta
complejidad.
El proceso de la comunicacin para Ivancevich (1996):
Emisor.- Es una persona, grupo u organizacin que tiene un
mensaje que compartir con otra persona o grupo de personas.
Mensaje .- Es una idea o expriencia que un emisor quiere
comunicar. Los mesnajes pueden emitirse en forma verbal y no
verbal.
Codificar.- Traducir el mensaje en grupos de smbolos que
representan ideas o conceptos, para ser transmitido.
49

Medio de transmisin.- es el medio de transportar un


mensaje codificado desde la fuente hasta el receptor.
Decodificacin.- Es el proceso mediante el cual el receptor
interpreta los smbolos (mensaje codioficado) enviado por la
fuente, convirtindolos en conceptos e ideas.
Ruido.- Interfencia que afecta a algunas o a todas las etapas
del proceso de comunicacin.
Retroalimentacin.- Es la respuesta del receptor al mensaje
del emisor.
Capacidad de canal.- El lmite en el volumen de la
informacin que un canal es capz de manjera eficazmente
(pp. 507-508)
Todo lo dicho hace que las comunicaciones internas de la organizacin
mejoren y por inercia tambin mejoren las relaciones de trabajo, de lo
contrario se producira:
La mala comunicacin puede convertirse en una prdida de dinero.
La mala comunicacin afectar el rendimiento del personal.
La mala comunicacin puede deteriorar las relaciones entre el personal.
La mala comunicacin puede desmotivar al personal.
La mala comunicacin puede ser causa de fracaso de la empresa.
Participacin
Desde el punto de vista etimolgico, la participacin significa "la accin de
tomar parte" en algn asunto. La participacin puede ejecutarse o
realizarse tomando parte directamente o bien por representacin una vez
informado.

Existe

otra

acepcin

del

trmino

participacin,

ms

sociolgico, que hace referencia a la determinacin de los objetivos a


conseguir, a los recursos y medios a utilizar y a las normas de aplicacin
que aseguren su xito.
Koontz (2009) La participacin es un medio de reconocimiento de las
personas que forman parte de la organizacin por ello de que se les tome
en cuenta, se sienten motivados, generando en los individuos una
sensacin de logro. Adems la mayora de personas que se encuentran
en el centro mismo de operaciones de una empresa estn al tanto de los
problemas y sus soluciones (p. 519).

50

La participacin en el campo social se inscribe en un proceso ms


generalizado donde estn cambiando fuertemente las percepciones
respecto a los aportes de la participacin a la gerencia, como en lo que
concierne a calidad educativa, para ello se va a requerir

de una

estrategia ms efectiva para hacer realidad este desafo, con participacin


innovacin y trabajo en equipo.
Confianza
La confianza, para Guilln, Lle de Nalda y Marco(2011)quienes citan a
Mayer (1995) la concibe como relacin entre las dos partes el que confa
y por otro lado en quien se confa como podemos observar es un hecho
de buenas voluntades de una persona de ser vulnerable a las acciones de
otra, basada en la expectativa de que sta realizar una accin
determinada importante para quien confa, sin tener que llegar a controlar
y monitorear dicha accin. La confianza se basa en la credibilidad que los
lderes infunden a los miembros de la organizacin, y el resultado final de
esa confianza es el compromiso de la gente, porque cuando los miembros
de un equipo confan entre s y estn unidos, elevan la calidad de sus
decisiones, sus resultados y la calidad de vida de sus integrantes (p. 35)

Los lderes ms confiables son aquellos a los que les podemos


hablar sobre nuestras preocupaciones y frustraciones porque ellos se
interesan. De lo contrario, mostraran falta de inters en lo que nos
preocupa y no confiaramos en ellos. Tambin se debe tener en cuenta la
competencia. Los lderes confiables cumplen su rol de manera
competente. Los colaboradores de una organizacin no van a depositar
su confianza en un lder simplemente porque los cuide y sea respetuoso,
sino que identifica al lder competente y es por eso que la competencia
termina siendo un factor clave de la confianza. Por eso es necesario que
los lderes de las organizaciones deben cambiar, reinventarse todo el

51

tiempo, adaptarse, aceptar y capitalizar los errores, estructurar nuevos


roles, nuevas relaciones para sus equipos y para s mismos.
Motivacin
Para Koontz (2009) La motivacin es un trmino genrico que implica a
una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es
decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y
deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera
(pp.500-501). Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya
sea consientes o inconscientes experimentadas. Algunas de ellas son
necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire,
alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias como
la autoestima, el estatus, la asociacin con los dems, el afecto, la
generosidad, la realizacin y afirmacin personal. Naturalmente estas
varan de un individuo a otro; ya que son complejas, y hasta cierto punto
contradictorias. Para algunos su motivacin ser la autoestima, para otros
ser el estatus.
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es
un elemento muy importante en la administracin del personal, porque
requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar
en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. En
el ejemplo del hambre evidentemente tenemos una motivacin, puesto
que este provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento, y
adems, la mantiene; es decir cunto ms hambre tengamos, ms
directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos
hambre vamos al alimento; es decir la motivacin nos dirige para
satisfacer la necesidad.
Para Koontz (2009) Los motivadores son cosas que inducen a un
individuo a alcanzar un alto desempeo, mientras que las motivaciones
son un reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o
incentivos ya identificados que intensificar el impulso a satisfacer esos
52

deseos

(p.502).

El

administrador

los

motiva

los

empleados

favorablemente bajo ciertos impulsos, estos responden bajo el criterio de


la excelencia y calidad, mientras que la empresa lo hace bajo la eficiencia
y la eficacia (esfuerzo colectivo a conseguir la meta) del desempeo
administrativo, la motivacin busca cumplir un deseo, mientras la
satisfaccin es experimentar una vez obtenido el resultado.
2.2.3. Fundamentos tericos del clima Organizacional
Teora del clima organizacional de Likert
La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reaccin estar determinada por la percepcin Blum (2002, pp. 85-110)
Pramo (2004) manifiesta que RensisLikert seala que hay tres tipos
de variables que determinan las caractersticas propias de una
organizacin, las cuales influyen en la percepcin individual del clima:
variables causales, variables intermedias y variables finales.
Las

variables

causales:

llamadas

tambin

variables

independientes, son las que estn orientadas a indicar el


sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de estas variables se encuentran la
estructura de la organizacin y su administracin, reglas,
decisiones,

competencia

actitudes.

Si

las

variables

independientes se modifican, hacen que se modifiquen las


otras variables.
Las variables intermedias: reflejan el estado interno
salud

de

una

empresa

constituyen

los

y la

procesos

organizacionales de una empresa. Entre ellas estn la


motivacin, la actitud, los objetivos, la eficacia de la
53

comunicacin y la toma de decisiones. Estas variables son de


gran

importancia

ya

que

constituyen

los

procesos

organizacionales como tal de la organizacin.


Las variables finales: denominadas tambin dependientes
son las que resultan del efecto de las variables independientes
y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos
por la organizacin, entre ellas estn la productividad, los
gastos de la empresa, las ganancias y las prdidas. (pp. 2223).

La combinacin de dichas variables determina dos grandes tipos de


clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a
uno muy participativo.

2.2.4. Elementos y factores del clima organizacional


Ziga (2011, pp 32-33) A fin de comprender mejor el concepto de Clima
Organizacional es necesario resaltar lo siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de


trabajo; y tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin
a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.
Los elementos que seala son importantes y muy caractersticos en
las organizaciones y los individuos que lo componen forman un sistema
independiente muy dinmico.

54

Ziga (2011, p.33)Las percepciones y respuestas que abarcan el clima


organizacional se originan en una gran variedad de factores

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de


supervisin: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de
la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas
de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems
miembros, etc.).

Estos factores son de gran trascendencia y repercute sobre las


motivaciones y satisfaccin de los miembros de la organizacin y sobre su
comportamiento, que se refleja en su productividad.
2.2.5. Tipos de Clima Organizacional
Pramo (2004)
organizacional

manifiesta que Rensis Likert ha divido el clima,


en

dos

grandes tipos:

clima

autoritario

y clima

participativo.
El clima autoritario: se puede dividirse a su vez en:
Sistema I. Autoritario explotador: se caracteriza porque la
direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que
se percibe es de temor, la interaccin entre el superior y
subordinado es casi nula y las decisiones son tomadas
nicamente por los jefes.
Sistema II. Autoritario paternalista: se caracteriza porque
existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se
utilizan recompensas y castigos como fuente de motivacin
55

para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos


de control. En este clima la direccin juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la
impresin de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
Clima participativo: se subdivide en:
Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la confianza que
tiene los superiores en sus subordinados, a los cuales se les
permite tomar decisiones especficas, se busca satisfacer
necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes
y existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el
dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos
por alcanzar.
Sistema IV. De participacin en grupo: en este existe la plena
confianza en los empleados por parte de la direccin. La toma
de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la
comunicacin fluye de forma vertical- horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se
trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones
de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad,
las responsabilidades compartidas. (pp.24-26).
El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el
mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin
estratgica.

Los

climas

autoritarios

explotadores

paternalistas

corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por


lo que el clima es desfavorable, por otro lado los climas participativos
consultivos y de participacin en grupo corresponden a un clima abierto
con una estructura flexible creando un clima favorable
organizacin.
2.2.6. Escalas del clima organizacional
56

dentro de la

Para Vroon y Jago (1990.p 81) clima organizacional presenta diversas


escalas, dentro de las cuales podemos mencionar.
Desvinculacin: Lograr que un grupo que no est vinculado con la
tarea que realiza se comprometa.
Obstaculizacin: Lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros
de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran intiles se vuelvan tiles.
Espritu: Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn
atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.
Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
Alejamiento: Describe una reduccin de la distancia emocional entre el
jefe y sus colaboradores.
nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo,
caracterizado por supervisin estrecha.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para hacer mover a la organizacin y para motivar con el
ejemplo.
Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a
tratar a los miembros como seres humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones
reglas, y procedimientos existentes.
Responsabilidad: Es el sentimiento de ser cada uno su propio jefe;
cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se les recompensa por hacer
bien su trabajo; reconocimiento positivo ms que en sanciones.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin.
Cordialidad: Es el sentimiento general de camaradera que prevalece en
la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explicitas, y
normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo
que representan las metas personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
57

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un


miembro valioso de un equipo de trabajo.
Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los
criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms
bien que en poltica, personalidad o grados acadmicos.
Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una
forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
2.3. Definicin de trminos
Lder.-El lder debe lograr metas de productividad sealadas por la direccin a
travs de personas que a su vez esperan satisfacer plenamente sus propias
necesidades Soto (2003, p.27).
Estilo de liderazgo autocrtico. El lder autocrtico toma decisiones, informa
a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca. Lussier
(2005, p.65)
Estilo de liderazgo democrtico.- El liderazgo democrtico alienta la
participacin de los trabajadores en las decisiones, trabaja con los empleados
para determinar lo que hay que hacer y no supervisa muy de cerca a los
empleados. Lussier (2005,p. 65)
Estilo de liderazgo permisivo.- Podemos manifestar que este lder promueve
la libertad completa para el grupo o las decisiones individuales. Su participacin
es mnima, por definicin puede parecer aptico para algunas personas
porque no ocasiona interferencia. El lder puede ser permisivo para alentar la
libertad o inepto al guiar a un grupo. Collao (1997, p. 118)
Confianza.- Citando a Mayer

la buena voluntad de una persona de ser

vulnerable a las acciones de otra, basada en la expectativa de que sta


realizar una accin determinada importante para quien confa, sin tener que
llegar a controlar y monitorear dicha accin. Guilln et al. (2010, p. 35)

58

Cultura.- "Sistema de conducta, de rituales y de intenciones compartidos del


que participan los empleados y que distingue al grupo o a la organizacin de
otras entidades similares. Ivancevich (1996, p.752).

Liderazgo.- Es instar deliberadamente acciones que las personas realicen de


manera planeada con vistas a cumplir el programa del lder Crosby (1996,p.
2).

Direccin.- Es la tarea mediante la cual el administrador se relaciona con sus


subalternos para ejercer su autoridad sobre ella a travs de una serie de
herramientas o tcnicas que son inherentes a quien obtenga un cargo gerencial
o directivo Alvarado (2003, p.105).
Organizacin.- Una unidad social coordinada conscientemente, compuesta
por dos o ms personas, que funciona como una base de relativa continuidad
para lograruna meta comn o una serie de metas Robbbins (1999, p.2)

59

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

3.1. Hiptesis de la investigacin


Hiptesis de investigacin 1
El estilo de liderazgo autoritario del director es dependiente con el clima
organizacional de la Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec del
distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 01-2012.

Hiptesis de investigacin 2
El estilo de liderazgo democrtico del director es dependiente con el clima
organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec del
Distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 01-2012.
60

Hiptesis de investigacin 3
El estilo de liderazgo liberal del director es dependiente con el clima
organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec del
distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 01-2012.

3.2.

Variables de investigacin

Las variables pueden definirse como aspectos de los problemas de


investigacin que expresan un conjunto de propiedades, cualidades y
caractersticas observables de las unidades de anlisis, tales como individuos,
grupos sociales, hechos, procesos y fenmenos sociales o naturales. Carrasco:
(2009, p.219)
3.2.1. Definicin conceptual
Estilo de liderazgo
Es la combinacin de rasgos, destrezas y compartimientos que los
lderes usan cuando interactan con sus seguidores. Lussier (2005.p.65).
Clima Organizacional
Alvarado (2008, p 95) opina en cuando al clima organizacional es una
percepcin que se tiene de la organizacin y del medio ambiente laboral y
consiste en el grado favorable (o de aceptacin) o desfavorable (o de
rechazo) del entorno laboral las personas que integran la organizacin

3.2.2. Definicin operacional


Tabla 1.

Lideraz
go

Variable

Niveles de la variableestilos de liderazgo directivo


Dimensiones
ndices

Siempre

Niveles

Alto

61

Autoritario

Democrtico

Liberal

[39 - 50]

[39 - 50]

[39 - 50]

A menudo

compromiso
Aceptable

[25 38]

[25 38]

[25 38]

No

[10 24]

[10 24]

[10 24]

directivo

Algunas veces

Raras veces

compromiso

Nunca

Fuente: Tomado de campos (2009, pp 97-98) influencia del liderazgo en el


clima organizacional de la I.E. nivel inicial N 74, 106 y 111 de la regin
Callao.
Tabla 2
Niveles de la variable clima organizacional
Variable

ndices

Niveles

Rangos

Bueno
Moderad
o
Malo

[144 - 200]
[92 143]
[40 - 91]

Siempre

A menudo

Clima
organizacional

Algunas veces

Raras veces

Nunca

Fuente: Tomado de campos (2009, pp 97-98) influencia del liderazgo en el


clima organizacional de la I.E. nivel inicial N 74, 106 y 111 de la regin
Callao.

3.3 Metodologa
3.3.1. Tipo de estudio
Es una investigacin terico bsico pura o fundamental, lleva a la
bsqueda de nuevos conocimientos y campos de investigacin, no tiene
objetivos

prcticos

especficos.
62

Mantiene

un

propsito

recoger

informacin de la realidad para enriquecer el conocimiento cientfico.


Orientndonos al descubrimiento de principios y leyes. Snchez (2006,
p.36) son las relaciones entre los estilos de liderazgo del director y el
clima organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec.

Es una investigacin bsica porque no tiene aplicativos inmediatos,


pues solo busca ampliar y profundizar el caudal de conocimientos
existentes acerca de la realidad. Su objeto de estudio lo constituye las
tericas cientficas las mismas que las analiza para perfeccionar sus
contenidos. Carrasco, (2009, p.43).es una investigacin pura o
fundamental.

3.3.2.

Diseo de estudio
El diseo empleado es no experimental transeccional, de tipo descriptivo
correlacional.

Es decir en la investigacin no experimental son estudios que se


realizan sin manipulaciones deliberadas de las variables y en los que slo
se observan los fenmenos en su ambiente natural para despus
analizarlos Segn Hernndez, R; Fernndez, C. y Baptista, P. (2010,
p.149).

Transeccional o transversal se recopil la informacin una sola vez,


al aplicar el cuestionario a los docentes de la Institucin Educativa N
6037 Inca Pacahacutec sobre el estilo de liderazgo del Director y el clima
organizacional.
La investigacin recopila datos en un solo momento dado para
medir las variables. Segn Hernndez, et al (2010, p.151).
Los diseos transeccionales descriptivos indagan la incidencia de las
modalidades, categoras o niveles de una o ms variables en una

63

poblacin, son estudios descriptivos. Segn Hernndez, et al (2010,


p.152).

3.4.

Poblacin y muestra
3.4.1. Poblacin
La poblacin est conformada por 54 docentes de la Institucin Educativa
N 6037 Inca Pachacutec del distrito de san Juan de Miraflores,
perteneciente a la UGEL N 01- Lima- 2012.
Tabla 3
Descripcin de la poblacin de docentes de la institucin educativa Inca
Pachacutec. Ugel 01. S.J.M.
Nivel
Docentes
Porcentaje
Inicial
05
09%
Primaria
23
43%
Secundaria
26
48%
Total
54
100%
Fuente: base de datos de la institucin educativa Inca Pachacutec. Ugel
01. S.J.M.
3.4.2. Tipo de muestra
Balestrini (1997) sobre la muestra censal, cuando el universo en estudio
est integrado por un universo reducido de sujetos por ser una poblacin
pequea y finita, se tomaran como unidades de estudio e indagacin a
todos los individuos que la integran, por consiguiente, no se aplicaran
criterios muestrales (p.130). Debido a que la poblacin en estudio es
pequea y finita, no se aplic criterios probabilsticos para seleccionar la
muestra, porque se trabaja con toda la muestra.
3.4.3. Tamao de la muestra
Se trabaj con toda la poblacin, es decir los 54 docentes de la Institucin
Educativa N6037 Inca Pachacutec del distrito de San juan de Miraflores.

3.5.

Mtodos de investigacin
El mtodo de investigacin es hipottico deductivo, tal como propone
Bernal (2006) el mtodo consiste en un procedimiento que parte de unas
aseveraciones en calidad de hiptesis y busca refutar o falsear tales
hiptesis, deduciendo de ellas conclusiones que deben confrontarse con
los hechos (p. 57).

64

Por los objetivos que se ha planteado y a las caractersticas de la


investigacin, es una investigacin cuantitativa en el que pretendemos
probar las hiptesis planteadas en la investigacin y determinar la
correlacin entre las dos variables estudiadas, como son los estilos de
liderazgo del director y el clima organizacional en la I.E. Inca Pachacutec
del distrito de San Juan de Miraflores perteneciente a la Ugel 01- Lima.

3.6.1.

3.6.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
La encuesta
Las tcnicas ms usadas en las Ciencias sociales son la encuesta, tal
como

lo

seala

Bernal

(2006).

Es una tcnica cuantitativa la aplicacin o puesta en prctica de


un procedimiento estandarizado para recabar informacin de una muestra
amplia de sujetos. La muestra ha de ser representativa de la poblacin de
inters y la informacin recogida es limitada por las preguntas

que

conforman el cuestionario pre codificado, para saber lo que pretendemos


(p.240).
3.6.2.

Instrumentos
Para realizar la medicin de las variables se utilizan los cuestionarios de
encuestas, tal como opina Bernal (2006).
Un conjunto de preguntas que han sido diseadas para generar
los datos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto
de investigacin. As mismo se trata de un plan formal para
recabar informacin de la unidad de anlisis objeto de estudio y
centro del problema de investigacin (p.217).
La encuesta puede definirse como una tcnica de investigacin
social para la investigacin para la indagacin, exploracin y recoleccin
de datos, mediante preguntas formuladas directa o indirectamente a los
sujetos que constituyen la unidad de anlisis del estudio investigativo
Carrasco (2005, p.314)

65

El cuestionario tal vez sea el instrumentos ms utilizado para


recolectar los datos consiste en un conjunto de preguntas respecto de
una o ms variables a medirpreguntas cerrada son aquellas que
contienen opciones de respuestas previamente delimitadas. Son ms
fciles de codificar y analizar. Segn Hernndez, et al (2010, p. 217).

Para medir la variable estilos de liderazgo directivo se utiliz una


escala de 30 tems agrupados: liderazgo autoritario (10 tems), liderazgo
democrtico (10 tems) y liderazgo liberal (10 tems), a travs de una
escala tipo Likert con niveles de respuesta (1) nunca, (2) raras veces, (3)
algunas veces, (4) a menudo y (5) siempre, evaluando la actitud de cada
dimensin.

Para medir la variable el clima organizacional se utiliz una escala


de 40 tems, 10 tems comunicacin, 10 temsparticipacin, 10 tems
confianza y 10 tems motivacin, a travs de una escala tipo Likert, con
respuestas (1) nunca, (2) raras veces, (3) algunas veces, (4) a menudo y
(5) siempre.

3.6.3 validez y confiabilidad


La validez y confiabilidad son nuestra primera lnea de defensa contra
conclusiones espurias e incorrectas. Si el instrumento falla, todo lo dems
falla tambin Salkind (1999, p.117)

Magan (2011, p.59) en su tesis hace referencia a Sabino (1992,


p.154) con respecto a la validez sostiene: Para que una escala pueda
considerarse como capaz de soportar informacin objetiva, debe reunir
los siguientes requisitos: validez y confiabilidad.

66

Estos instrumentos pasan por dos procesos: el primero que tiene


que ver con la validez de juicios de expertos (formato postgrado UCV) y la
confiabilidad por el coeficiente de fiabilidad de alfa de Cronbach.

La validez es un concepto del cual puede tenerse diferentes tipos


de evidencia (Gronlund, 1990; Streiner y Norman, 2008, Wiersma y
Jurs,2008; y Babbie, 2009): 1) evidencia relacionada con el contenido, 2)
evidencia relacionada con el criterio y 3) evidencias relacionada con el
constructo. Segn Hernndez, et al (2010, p.201).

La evaluacin lo realizaron expertos de las universidades de lima


metropolitana a quienes se les entreg la matriz de consistencia, los
instrumentos y la ficha de validacin, quienes evaluaron los criterios,
objetivos e tem y calidad del lenguaje.

Tabla 4
Validez de los instrumentos a travs del juicio de expertos.
Expertos
1.
2.
3.
4.
5.

Dr. Jorge Victorio Echevarra


Dr. Jaime Rodrguez Velsquez
Mg. Franklin SoveroHinostroza
Mg. John Morillo Flores
Mg. Mximo Monteza Flores
Promedios

Estilos de

Clima

liderazgo
90%
85%
95%
80%
80%
86%

organizacional
90%
85%
95%
80%
80%
86%

Fuente: formato de validacin (Anexo 2)

Confiabilidad es la cualidad o propiedad de un instrumento de


medicin, que le permite obtener los mismos resultados, al aplicarse una
o ms veces a la misma persona o grupo de personas en diferentes
periodos de tiempo Carrasco (2009, p. 339).

67

En el estudio realizado el coeficiente de fiabilidad de Cronbach para


estilos de liderazgo del director es 0,922 y para el clima organizacional es
de 0,893 lo que demuestra que tiene una confiabilidad alta.

Tabla 5
Confiabilidad de los instrumentos, estilos de liderazgo del director y el
clima organizacional.
Estilos de liderazgo del director
Alfa de Cronbach

Clima organizacional

Nmero de elementos

Alfa de Cronbach

Nmero de
elementos

0,922

30

0,893

40

Fuente: Base de datos de la prueba piloto. (Anexo 3)

3.7.

Mtodos de anlisis de datos.

Se procede a organizar los datos ayudados por el software Microsof Office


Excel teniendo en cuenta el nmero tems por dimensiones y sus sumas
parciales y totales, luego se realiza la migracin de los datos para su respectivo
anlisis al paquete estadstico para las ciencias sociales (IBM SPSS statictis)
en su versin 21en espaol.

68

69

CAPITULO IV
RESULTADOS

4.1. Descripcin de resultados


Niveles clima organizacional en la IE N 6037- Inca Pachacutec. San Juan
de Miraflores, 2012
Despus de la obtencin de los datos a partir de los instrumentos descritos,
procedemos al anlisis de los mismos, el cual se presentan los resultados
descriptivos en funcin a los niveles asumidos, para luego presentar la prueba
de hiptesis en cuanto a determinar la dependencia de las variables en cuanto
a la dimensin del liderazgo.
Niveles descriptivos de variable de investigacin
Tabla 6.
Distribucin por niveles del clima organizacional
Clase

Frecuencia

Malo

12

22%

Moderado

32

59%

Bueno

10

19%

70

%fi

54

Fuente: Datos obtenidos dela aplicacin de los cuestionario (Anexo 5)

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

22%
Malo

59%
Moderado

19%
Bueno

Figura 1. Niveles del clima organizacional en la IE N 6037- Inca Pachacutec.


San Juan de Miraflores
De la tabla y figura de tiene los niveles del clima organizacional en la IE
N 6037- Inca Pachacutec. San Juan de Miraflores, el cual se tiene que el nivel
es moderado de acuerdo a la percepcin de los docentes que representa el
59%, mientras que el 19% perciben que el clima organizacional es alto y solo el
22% perciben que es bajo, del cual se aprecia que el nivel del clima
organizacional presenta buena tendencia.
Resultados especifico de los niveles del liderazgo directivo
Tabla 7.
Distribucin de estilo de liderazgo autoritario
Clase
No comprometido
Aceptable
Alto compromiso

Frecuencia
%fi
5
24%
14
67%
2
10%
21
Fuente: Datos obtenidos dela aplicacin de los cuestionario (Anexo 5)

71

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

24%
No comprometido

67%
Aceptable

10%
Alto compromiso

Figura 2. Niveles de distribucin de estilo de liderazgo autoritario

De los datos

de la tabla y figura se presentan

los resultados de la

variable liderazgo autoritario de los 21 participantes con predominancia del


estilo autoritario, el cual se tiene que el 67% presentan que el nivel es
aceptable en el compromiso, mientras que el 24% no presenta compromiso y el
10% presentan alto grado de compromiso en el liderazgo autoritario.
Tabla 8.
Distribucin de estilo de liderazgo democrtico
Clase
Frecuencia
%fi
No comprometido
3
13%
Aceptable
11
48%
Alto compromiso
9
39%
23
Fuente: Datos obtenidos dela aplicacin de los cuestionario (Anexo 5)

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

13%

No comprometido

48%
Aceptable

72

39%
Alto compromiso

Figura 3. Niveles de distribucin de estilo de liderazgo democrtico

De los datos

de la tabla y figura se presentan

los resultados de la

variable liderazgo autoritario de los 23 participantes con predominancia del


estilo democrtico, el cual se tiene que el 48% presentan que el nivel es
aceptable en el compromiso, mientras que el 13% no presenta compromiso y el
39% presentan alto grado de compromiso en el liderazgo democrtico.

Tabla 9.
Distribucin de estilo de liderazgo liberal
Clase

Frecuencia

No comprometido
Aceptable
Alto compromiso

0
6
4

%fi

0%
60%
40%

10
Fuente: Datos obtenidos dela aplicacin de los cuestionario (Anexo 5)

73

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

0%
60%
No comprometido
Aceptable

40%
Alto compromiso

Figura 4. Niveles de distribucin de estilo de liberal

De los datos

de la tabla y figura se presentan

los resultados de la

variable liderazgo liberal de los 10 participantes con predominancia del estilo


liberal, el cual se tiene que el 60% presentan que el nivel es aceptable en el
compromiso, mientras y el 40% presentan alto grado de compromiso en el
liderazgo liberal.

Tabla 10.
Tabla de contingencia entre los estilos de liderazgo y el nivel de clima
organizacional
Clima organizacional
malo
Estilo de

AUTOCRATICO

liderazgo
del

DEMOCRATICO

director
LIBERAL

Total

Recuento
% dentro de ESTILO
Recuento
% dentro de ESTILO
Recuento
% dentro de ESTILO
Recuento
% dentro de ESTILO

74

moderado

Total
bueno

14

21

23,8%
3
13,0%
0
0,0%

66,7%
11
47,8%
6
60,0%

9,5%
9
39,1%
4
40,0%

100,0%
23
100,0%
10
100,0%

31

15

54

14,8%

57,4%

27,8%

100,0%

Fuente: Datos obtenidos dela aplicacin de los cuestionario (Anexo 5)


De los resultados que muestran la frecuencia entre los estilos de liderazgo
del director y los niveles del clima organizacional, se tiene de los 54 docentes,
determinan que 21 de ellos perciben un predominio de estilo autoritario; de
ellos 2 perciben un buen clima organizacional, 14 presentan un clima moderado
y 5 presentan clima organizacional malo. En cuanto al estilo democrtico del
total de 23 docentes,9 perciben un buen clima organizacional, 11un clima
moderado y 3un clima organizacional malo. En cuanto al estilo liberal de un
total de 10docentes, 4 perciben unclima organizacional y 6 de ellos un clima
organizacional moderado.

75

4.1.1. Prueba de hiptesis


De acuerdo de la naturaleza de la variable del estilo de liderazgo por ser
variable cualitativa nominal, y la otra del clima organizacional de
naturaleza ordinal, la prueba de hiptesis asumiremos con el estadstico
de prueba por independencia de la Ji cuadrado, que trataremos de
explicar de dependencia asumiendo como relacin entre variables.
Hiptesis de investigacin 1
Ho: El estilo de liderazgo autoritario del director es independiente al clima
organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec del
Distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 01-2012.
Hg: El estilo de liderazgo autoritario del director es dependiente al clima
organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec del
Distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 01-2012..

Tabla 11
Prueba de asociacin y nivel de significacin entre el liderazgo autoritario
y el clima organizacional
Pruebas de chi-cuadrado
Valor

gl

Sig. asinttica
(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson

30,000

,022

Razn de verosimilitudes

21,501

,044

Asociacin lineal por lineal

1,453

,228

N de casos vlidos

21

a. 36 casillas (100.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia


mnima esperada es .17.

De los datos de la tabla que se muestran en cuanto a la dependencia de


los variables se tiene que el valor de significacin de prueba es menor al
nivel de significacin, 0.022 < 0.05 el cual implica rechazar la hiptesis
nula, y que el estilo de liderazgo autoritario del director es dependiente al
clima organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec
del Distrito de San Juan de Miraflores; significa que el estilo autoritario
tiene presencia en cuanto al clima organizacional
Hiptesis de investigacin 2
76

Ho: El estilo de liderazgo democrtico del director es independiente con el


clima organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec
del distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 01-2012.
.H1: El estilo de liderazgo democrtico del director es dependiente con el
clima organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec
del distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 01-2012.
Tabla 12
Prueba de asociacin y nivel de significacin entre el liderazgo
democrtico y el clima organizacional

Pruebas de chi-cuadrado

Chi-cuadrado de Pearson
Razn de verosimilitudes
Asociacin lineal por lineal
N de casos vlidos

Valor

gl

138,667a
67,222
1,751
23

4
2
1

Sig. asinttica
(bilateral)
,084
1,000
,186

a. 140 casillas (100.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La


frecuencia mnima esperada es .06.

De los datos de la tabla que se muestran en cuanto a la


dependencia de los variables se tiene que el valor de significacin de
prueba es mayor al nivel de significacin, 0.084 > 0.05; por lo que se
rechaza la hiptesis alterna y se acepta la hiptesis nula, el estilo de
liderazgo democrtico del director es independiente con el clima
organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec del
distrito de San Juan de Miraflores; implica que la presencia de este estilo
no hace relevancia en la institucin en cuanto al clima organizacional

Hiptesis de investigacin 3
77

Ho: El estilo de liderazgo liberal ejercido por el director es independiente


con el clima organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca
Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 01-2012.
.
H2: El estilo de liderazgo liberal ejercido por el director es dependiente
con el clima organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca
Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la Ugel N 01-2012.

Tabla 13
Prueba de asociacin y nivel de significacin entre el liderazgo liberal y el
clima organizacional
Pruebas de chi-cuadrado
Valor

gl

Sig. asinttica
(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson

35,000

,243

Razn de verosimilitudes

24,470

,750

,034

,854

Asociacin lineal por lineal


N de casos vlidos

10

a. 42 casillas (100.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia


mnima esperada es .14.

De los datos de la tabla que se muestran en cuanto a la


dependencia de los variables se tiene que el valor de significacin de
prueba es mayor al nivel de significacin, por se rechaza la hiptesis
alterna y se acepta la hiptesis nula, el estilo de liderazgo liberal ejercido
por el director es independiente con el clima organizacional en la
Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec del distrito de San Juan de
Miraflores, significa que los directores con predominancia con el estilo
liberal, no hace presencia en el clima organizacional

4.2. Discusin

78

Ante los resultados obtenidos en la relacin de estilos de liderazgo del director


y el clima organizacional, habindose aplicado cuestionarios a 54 docentes, se
pudo relacionar los resultados con algunas investigaciones.

En lo que respecta a la relacin del estilo de liderazgo autoritario con el


clima organizacional; con una nivel de significancia de 0,022, menor que el
nivel de significancia (p=0,022<0,05), se determin que si existe dependencia
entre liderazgo

autoritario con el clima organizacional de la Institucin

Educativa N 6037 Inca Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la


UGEL N 01,Adems se observa que el 66,7% de los encuestados perciben un
liderazgo autoritario aceptable, y el clima organizacional es moderado, que se
relaciona con el estudio de Cortez (2009), en su investigacin Diagnstico del
clima organizacional presenta como resultado que

las autoridades no

contribuyen en la realizacin personal y profesional, as como no existe


retribucin por parte de las autoridades a sus actividades laborales adems
de la inexistencia del reconocimiento por el buen desempeo; asimismo de
Magan (2009) en su trabajo de investigacin el 59% de los encuestados
percibe la variable clima organizacional en un nivel medio, hecho que es
ratificado a nivel de las dimensiones que componen la dicha variable para la
presente investigacin. Este aspecto nos indica que los sujetos encuestados
perciben un ambiente poco motivador adems que el estilo que predomina es
el estilo autoritario siendo un factor negativo para el desarrollo ptimo del clima
organizacional tambin Carrasco (2009) Incidencias en la gestin directiva en
el clima organizacional de la unidad educativa de Maip, que concluye: La
existencia del lder participativo demuestra una gestin ptima en el trabajo
pedaggico y administrativo, genera un clima de espritu innovador en el
docente, y crea satisfaccin y expectativa lo motiva a trabajar por su escuela.
Logrando que se sientan parte integrante de ella.

Asimismo, con respecto a la relacin entre estilo de liderazgo


democrtico y clima institucional con una probabilidad de 0,084 mayor que el
79

nivel de significancia (p=0,084>0,005), se determin que no existe dependencia


entre el estilo de liderazgo democrtico, y clima organizacional, As mismo se
observa en la tabla 10el 47,8% de los encuestados perciben un liderazgo
democrtico que se encuentra en el nivel aceptable y el clima organizacional
se halla en un nivel moderado; y se relaciona con el estudio de Carrasco (2009)
su investigacin consisti en establecer la relacin que tiene el lder y la
satisfaccin, expectativa, etc que desencadena el ptimo clima organizacional.
La investigacin aport que todo liderazgo siempre desarrolla confianza,
seguridad, etc y as crear cultura organizacional basada en valores de respeto,
solidaridad, trabajo en equipo y buenas relaciones humanas.; asimismo,
Campos (2009), existe una buena correlacin, esto nos indica que los estilos
de liderazgo de los directores han influido positivamente, en el clima
organizacional, confirmndose estadsticamente en el liderazgo directivo que
tiene una influencia significativa, ya que su actuacin incide en todos los
procesos de la institucin educativa de la escuela que cuenta con un director
eficiente y est en camino a lograr la eficacia de un buen clima organizacional,
ya que participa en las reuniones de grupo , respeta las opiniones y comparte
las tareas; y con el estudio de Contreras (2009), El liderazgo y el ciclo
motivacional en la I.E de la RED N 02 del distrito de Ventanilla, que concluye:
Existe un nivel de liderazgo directivo que permite cohesionar el trabajo
institucional, unificar esfuerzos y compartir objetivos comunes, donde los
agentes educativos consideran al director en su estilo democrtico, dbil y
frgil, decidiendo hacer cada uno lo que quiere. 2- Las puntuaciones obtenidas
a nivel del ciclo motivacional, donde el 51% de los entrevistados percibe esta
variable en un nivel alto, significa que las instituciones educativas estudiadas
se ha alcanzado un nivel de equilibrio interno, estmulos generadores de
necesidad, satisfaccin personal en la mayora de los integrantes, lo cual
constituye una fortaleza para la interaccin dinmica entre sus miembros y el
desarrollo de un trabajo colectivo.
De la misma manera, con respecto a la relacin entre el liderazgo liberal
y el clima organizacional, con una probabilidad de 0,243, mayor que el nivel de
significancia (p=0,243>0,005), se determin que no existe dependencia entre el
liderazgo liberal con el clima organizacional de la Institucin Educativa N 6037
80

Inca Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la UGEL N 01,


segn la tabla 10 el 60% de los encuestados opinan que el liderazgo liberal es
aceptable lo que se relaciona con el estudio de Torres (2010) tiene incidencia
en el clima organizacional en lo referente a desempeo y productividad tanto
de director profesores y alumnos; el estudio de Polack (2010), existe una
influencia significativa de los estilos de liderazgo permisivo se relacionan
positivamente

con los niveles bueno y muy bueno que presenta el clima

institucional. Donde el director deja en libertad el accionar de los docentes, no


existiendo normas claras y dejando de lado su posicin de jerarqua.

81

CONCLUSIONES
Y
SUGERENCIAS

Conclusiones
Luego de haber desarrollado la investigacin, se lleg a las siguientes
conclusiones:
Primera

82

S existe asociacin entre el estilo de liderazgo autoritario del director con el


clima organizacional en la Institucin Educativa N 6037 del Distrito de San
Juan de Miraflores de la UGEL N 01, donde el director centraliza las
decisiones, ejerce el poder de manera indiscriminada, y sanciona severamente
ante las faltas de los miembros de la institucin educativa.El valor de
significacin de prueba es menor al nivel de significacin, 0.022 < 0.05 el cual
implica rechazar la hiptesis nula, yaceptar la hiptesis alterna, y que el estilo
de liderazgo autoritario del director es dependiente al clima organizacional.
Segunda
No existe dependencia entre el estilo de liderazgo democrtico del director con
el clima organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca Pachacutec del
distrito de San Juan de Miraflores de la UGEL N 01, donde el director participa
en las reuniones de grupo, respeta las opiniones y comparte las tareas para el
logro de los objetivos, sin embargo, lo docentes considera ello como un signo
de debilidad del director. Elvalor de significacin de prueba es mayor al nivel de
significacin, 0.084 > 0.05; por lo que se rechaza la hiptesis alterna y se
acepta la hiptesis nula, el estilo de liderazgo democrtico del director es
independiente con el clima organizacional.
Tercera
No existe dependencia entre el estilo de liderazgo liberal ejercido por el director
con el clima organizacional en la Institucin Educativa N 6037 Inca
Pachacutec del distrito de San Juan de Miraflores de la UGEL N 01; donde el
director deja libertad en el accionar de los docentes, no existiendo normas
claras, y dejando de lado su posicin de jerarqua en la institucin. Elvalor de
significacin de prueba es mayor al nivel de significacin, por se rechaza la
hiptesis alterna y se acepta la hiptesis nula, el estilo de liderazgo liberal
ejercido por el director es independiente con el clima organizacional.
Sugerencias

Primera

83

El Director de la escuela pblica, tanto de primaria y secundaria en su mayora


adolecen de liderazgo o carecen de lderes para gestionar los recursos
humanos, determinando el fracaso de la escuela. Esta es la razn por la cual el
Ministerio de Educacin que dirige las polticas educativas, tiene la necesidad
de preparar los lderes en gestin educativa para tener escuelas competentes y
exitosas.
Segunda
Es necesario que los directivos de la Ugel N01 deban tener en cuenta el perfil
de lder de una organizacin educativa, estos deben ser evaluados en cuanto a
sus capacidades y competencias peridicamente y adems deben rotar a otras
instituciones y no designarlos por amiguismo.
Tercera
El director por el cargo que tiene e las instituciones educativas pblicas es de
tipo gerencial, no se mide slo por el poder que representa sino por el destilo
de liderazgo que ms le favorece a las instituciones siendo el democrtico el
de mayor significancia.
Cuarta
Las Instituciones donde se forman los docentes tiene que aparecer en sus
currculos cursos de liderazgo y gestin, para que estn preparados desde el
momento que terminan de estudiar, y no esperar tener cargo para recin
preocuparse porque el cargo lo amerita.

84

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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88

ANEXOS

89

90

Anexo1. Matriz de consistencia


TTULO: Estilos de liderazgo del director y el clima organizacional en la institucin educativa N 6037 Inca Pachacutec del distrito
de San Juan de Miraflores-Ugel 01-2012
AUTOR: Carlos Emilio Barrios Flores
PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

Problemaespecfico 1:
Existe dependencia entre el
estilo de liderazgo autoritario del
Director
y
el
clima
organizacional en la institucin
educativa
N
6037
Inca
Pachacutec del distrito de San
juan de Miraflores de la Ugel N
01- 2012

Objetivoespecfico 1:
Determinar
si
existe
dependencia
del
liderazgo
autoritario del Director con el
clima organizacional en la
Institucin Educativa N 6037
Inca Pachacutec del Distrito de
San Juan de Miraflores de la
Ugel N 01-2012

Hiptesis de investigacin 1
El estilo de liderazgo autoritario
del Director es dependiente con
el clima organizacional en la
Institucin Educativa N 6037
del Distrito de San Juan de
Miraflores de la Ugel N 012012

Problemas especifico2:
P1. Existe dependencia entre
el liderazgo democrtico del
Director
y
el
clima
organizacional en la Institucin
Educativa
N
6037
Inca
Pachacutec del Distrito de San
Juan de Miraflores de la Ugel N
01-2012?

Objetivos especficos 2:
O1.
Determinar
si
existe
dependencia
del
liderazgo
democrtico del Director con el
clima organizacional en la
Institucin Educativa N 6037
Inca Pachacutec del Distrito de
San Juan de Miraflores de la
Ugel N 01-2012

Problemas especifico 3:

Objetivos especficos 3:

P2. Exiate dependencia entre


el liderazgo liberal del Director y
el clima organizacional en la
Institucin Educativa N 6037
Inca Pachacutec del distrito de
San Juan de Miraflores de la
Ugel N 01- 2012?

O2.Determinar
si
existe
dependencia del
liderazgo
liberal del Director con el clima
organizacional en la Institucin
Educativa
N
6037
Inca
Pachacutec del distrito de San
Juan de Miraflores de la Ugel N
01- 2012.

Hiptesis de investigacin 2
H1. El estilo de liderazgo
democrtico del Director es
dependiente con el clima
organizacional en la Institucin
Educativa
N
6037
Inca
Pachacutec del distrito de San
Juan de Miraflores de la Ugel N
01- 2012.

Hiptesis investigacin 3
H2. El estilo de liderazgo liberal
del Director es dependiente con
el clima organizacional en la
Institucin Educativa N 6037
Inca Pachacutec del distrito de
San Juan de Miraflores de la
Ugel N 01-2012.

METODO / DISEO

TECNICAS E INSTRUMENTOS

POBLACIN Y MUESTRA

Mtodo:
Hipotticodeductivo
segn Bernal (2006)
manifiesta
que
este
consiste
en
un
procedimiento que parte
de
unas
cuantas
aseveraciones
en
calidad de hiptesis y
busca
refutar
o
corroborar tales hiptesis
deduciendo de ellas
conclusiones que ellas
deben confrontarse con
los hechos. (p.56)

Tcnica:
Se utiliz la tcnica de la encuesta,
respecto a este La encuesta puede
definirse como una tcnica de
investigacin
social
para
la
investigacin para la indagacin,
exploracin y recoleccin de datos,
mediante preguntas formuladas directa
o indirectamente a los sujetos que
constituyen la unidad de anlisis del
estudio investigativo Carrasco (2005,
p.314)

Poblacin: Toda la poblacin docente.


Muestra.
Censal. Belestrini (1997) define: el
universo de estudio est integrado por
ununiverso reducido de sujetos por
ser una poblacin pequea y finitase
tomaran como unidades de estudio e
indagacin a todos los individuos que
la integran, por consiguiente, no
seaplicaran criterios muestrales

Diseo:
El
diseo
es
no
experimental, de nivel
descriptivocorrelacional.
No
experimental se estudia
en su ambiente sin
manipulacin,
es
transeccional descriptivo
trata de medir el grado
de relacin entre dos
variables en un contexto
particular. (Hernndez,
Fernndez y Baptista.
(2010)

87

Instrumentos:
Se aplic los instrumentos para medir
las variables:
a)
Estilos de liderazgo del director,
consta de 30 tems, agrupados
en: autoritario 10 tems,
democrtico 10 tems y liberal 10
tems.
b)
Clima organizacional
El instrumento para medir esta
variable consta de 40 tems,
agrupados en: comunicacin 10
tems, participacin 10 tems,
confianza 10 tems y motivacin
10 tems.
Los instrumentos descritos presentan
una escala tipo Likert con cinco niveles
de respuesta: 1= nunca, 2= raras veces,

(p.130

Tabla1
Poblacin
de docentes de la
institucin educativa N 6037 - Inca
Pachacutec. Ugel 01. S.J.M.

Nivel

Docentes

Porcen

Inicial

05

taje
09%

Primaria

23

43%

Secundaria

26

48%

Total

54

100%

3= algunas veces, 4= a menudo y 5=


siempre.

88

Anexo 02. Certificado de validez de los instrumentos a travs de juicio


de expertos.

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

Anexo 03. Muestra piloto y confiabilidad

Estilos de liderazgo directivo


Alfa de
N de elementos
Cronbach

100

0,922

30

Clima organizacional
Alfa de
N de elementos

101

Cronbach
0,893

40

102

Anexo 4. Instrumentos aplicados en la investigacin


INSTRUMENTO DE MEDICION DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE
CUESTIONARIO DE LIDERAZGO
Estoy haciendo un estudio para elaborar una Tesis profesional sobre Estilos de
liderazgo Director y su relacin con el clima organizacional. La informacin que
proporciones ser utilizada en una investigacin sobre liderazgo y ser solo de conocimiento del
investigador.

Cargo :
Director ( ) subdirector ( )
docente ( )
auxiliar ( )
Sexo : ...
condicin: contratado ( ) nombrado ( ).
Ao de servicios..estudios concluidos si ( ) no ( ) edad..
... estado civil.Ha recibido capacitacin ltimamente: Si ( ) no ( )
cuando..Donde...
Instrucciones:
Antes de contestar medite los enunciados y tus respuestas. Se honesto (a) en tus respuestas, le
pido que no dejes preguntas sin contestar. Recuerda que no hay respuesta buena o mala?
Marca con una X tu respuesta en solo uno de los recuadros valorado de 1 a 5 segn consideres
conveniente.
1 Nunca
N

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

11
12
13
14

Raras
3 Algunas
4 A menudo
5 Siempre
veces
veces
LDER
1
2
3
4
5
AUTORIT
ARIO
Explica al personal cmo debe realizar su trabajo.
Explica al personal insistentemente la parte que le
corresponde desempear en el rea.
Cuestiona al personal sus actitudes y conductas en forma
permanente.
Exige al personal cumplir con las normas educativas
vigentes.
Sanciona al personal que demuestra ineficacia.
Enfatiza la importancia del deber y la responsabilidad.
Desautoriza en pblico el trabajo desarrollado por el
personal.
Asigna a los trabajadores otras reas aparte de su labor
normal.
Organiza y prepara actividades en detalle sin previa consulta
al personal.
Hace saber al personal lo que espera de ellos, sin considerar
sus opiniones.
LDER DEMOCRTICO
1 2 3 4 5
Estructura los procedimientos laborales usando mecanismos
de concertacin.
Muestra actitud agradable por las labores que desarrolla el
personal.
Respeta las opiniones del personal a pesar de estar en
desacuerdo.
Delega responsabilidades para que el equipo realice su
trabajo.

15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

Ayuda al personal que tiene dificultades laborales para su


cumplimiento.
Fomenta la reflexin y participacin en la colaboracin entre
el personal.
Se muestra accesible y amigable con toda la comunidad
educativa
Busca alternativas y sugerencias para mantener y conservar
las relaciones humanas.
Mantiene un ambiente amigable en la escuela aunque exista
diferencias entre el personal.
Es equitativo en su trato al personal.
LDER LIBERAL O PERMISIVO
Concede a sus subordinados un alto grado de independencia.
Permite que sus subordinados determinen, la planificacin y
ejecucin de las actividades.
Apoya las decisiones de sus subordinados, aunque stas
fueran equivocadas.
Se desatiende de sus funciones.
Deja sin sancin a los que desacatan las normas.
Escucha a todos, pero no toma decisiones.
Permite que las opiniones de los trabajadores se impongan
sobre la suya.
Delega todas sus responsabilidades.
Permite que sus subordinados trabajen como puedan.
Se muestra amigable con todo el personal.

1 2 3 4 5

INSTRUMENTO DE MEDICIN DE LA VARIABLE


DEPENDIENTE.
CUESTIONARIO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Estoy haciendo un estudio para elaborar una Tesis profesional sobre Estilos de
liderazgo del Director y su relacin con el clima organizacional. La informacin que
proporciones ser utilizada en una investigacin sobre liderazgo y ser solo de conocimiento del
investigador.

Cargo :
director ( ) subdirector ( )
docente ( )
auxiliar ( )
Sexo :grado de estudios:condicin:

Instrucciones:
Antes de contestar medite los enunciados y tus respuestas. Se honesto(a) en tus
respuestas, le pido que no dejes preguntas sin contestar. Recuerda que no hay
respuesta buena o mala?
Marca con una X tu respuesta en solo uno de los recuadros valorado de 1 a 5 segn
consideres conveniente.
1 Nunca

Raras veces

3 Algunas veces

A menudo

COMUNICACIN
1. Los canales de comunicacin interna de la institucin permiten que los miembros
estn informados sobre lo que sucede dentro de ella.
2. Las relaciones interpersonales en la Institucin Educativa son adecuada
3. Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.
4. Los miembros de la comunidad educativa tienen facilidad para formar equipos de
trabajo
5. Las reuniones tcnico pedaggicas son espacios donde todos escuchan y
comunican sus opiniones.
6. Los Directivos acostumbran tener a sus empleados bien informados sobre los
asuntos relacionados a su trabajo

Siempre

1 2 3 4 5

7. En el momento de tomar una decisin la Directora comunica a los dems.


8. Recibo toda la informacin necesaria para realizar bien mi trabajo.
9. El trabajo que desarrollo est en funcin de los objetivos y prioridades del PEI.
10. Los directivos hacen conocer las actividades programadas del nivel educativo.
PARTICIPACION

1 2 3 4 5

11. En esta institucin todos participan en la elaboracin y aprobacin de los


instrumentos de gestin
12. En esta institucin la gente est comprometida con su trabajo.
13. Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las
actividades del colegio.
14. Los Directivos realizan acciones para generar cambios hacia una adecuada gestin.
15. Se respeta las normas establecidas en la institucin.
16. Todo el personal cumple con las actividades programadas en el nivel educativo.
17. Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.
18. En las actividades institucionales generalmente trabajamos de manera organizada
19. Aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.
20. Si no comprendo lo que una persona est diciendo, hago las preguntas necesarias
hasta entenderla.
CONFIANZA

1 2 3 4 5

21. Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institucin


22. En esta institucin se piensa que las personas deben resolver por s solas los
problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.
23. En esta institucin se toman la decisiones de manera informada
24. Todo lo que hay que hacer est claro, porque se nos explica bien y oportunamente.
25. Nunca participo en altercados o discusiones
26. Me molesta que me hagan preguntas.
27. Siento que me comporto bien
28. El ambiente es de relaciones sociales amistosas
29. El director es comprensivo cuando se comete un error.
30. El ambiente de trabajo es agradable.
MOTIVACIN
31. Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias
educativas ms eficaces.
32. En esta Institucin las personas que se desempean mejor en su trabajo obtienen
un mayor reconocimiento de parte de los superiores.
33. Los miembros de la institucin son tomados en cuenta personal y profesionalmente.
34. Uno progresa en esta institucin si tiene iniciativa.
35. Los que gestionan reconocen e incentivan en el trabajo
36. Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de
resultados esperados.
37. Los estmulos laborales son indispensables para el trabajador.
38. Los trabajadores de la institucin son entusiastas.
39. El fracaso es una ilusin en nuestra institucin.
40. No cambiamos de idea hasta alcanzar el objetivo.

1 2 3 4 5

Anexo 5. Base de datos


VARIABLE : ESTILOS DE LIDERAZGO DEL DIRECTOR
Lder autoritario

N
1

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

Lder democrtico

Total

10 ST 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ST 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 ST

3
5 1 2 2 2 5 1 2 5 5 0
1
1 1 3 2 1 3 4 1 1 1 8
2
4 3 2 3 1 3 4 3 3 2 8
2
3 3 3 3 2 3 1 2 3 3 6
4
3 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4
2
4 3 1 3 1 4 1 2 3 2 4
3
5 3 4 5 5 3 1 1 2 5 4
3
5 4 2 2 1 5 5 5 5 5 9
3
5 3 3 1 2 5 3 2 2 4 0
3
2 2 5 5 5 3 3 2 5 5 7
4
4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 6
3
5 4 4 4 4 2 3 3 4 4 7
2
3 2 2 5 2 3 1 2 1 1 2
4
5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4
3
2 2 5 5 5 4 5 4 4 3 9
2
3 3 3 4 3 4 2 2 2 2 8
2
1 3 3 4 2 3 4 3 3 2 8

Lder liberal o permisivo

4
5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 9
3
3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 8
3
3 3 3 3 4 3 3 3 4 2 1
2
3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 9
4
4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 6
3
4 4 4 3 3 4 5 4 4 4 9
4
4 5 5 3 3 5 5 5 3 5 3
4
5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 9
3
5 3 5 5 3 3 3 4 3 5 9
5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0
4
5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 9
3
4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 8
4
5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 6
4
4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5
5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0
3
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 9
4
4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 7

3
5 5 1 1 2 5 1 5 1 5 1
3
4 4 4 1 3 4 2 1 3 4 0
2
3 3 3 2 2 4 2 3 2 4 8
2
3 2 2 2 2 2 1 1 2 3 0
4
4 4 4 3 4 4 5 4 5 5 2
2
2 3 1 1 2 1 2 1 2 5 0
3
3 5 3 5 1 3 3 1 3 5 2
4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 1
3
5 4 4 4 2 3 4 4 1 4 5
4
5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2
4
5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 8
3
4 4 3 3 3 3 2 4 3 4 3
1
3 2 1 1 1 1 3 1 1 5 9
3
4 4 4 4 5 4 3 3 3 4 8
4
5 4 4 3 5 4 4 4 4 5 2
2
3 2 2 3 2 2 2 2 2 4 4
2
2 3 3 2 2 2 2 3 3 4 6

110
86
87
75
132
83
109
129
104
129
143
108
87
127
131
91
101

3
18 2 2 3 3 4 4 3 3 4 3 1
3
19 1 5 5 5 5 2 4 5 4 1 7
2
20 1 1 3 4 3 5 1 1 5 1 5
2
21 3 3 2 3 3 4 1 4 2 1 6
2
22 5 1 1 2 1 5 1 2 1 1 0
3
23 1 1 5 5 5 1 5 1 5 5 4
4
24 1 2 5 5 5 5 5 4 5 5 2
1
25 4 2 2 2 1 1 1 2 2 2 9
2
26 3 2 3 4 3 4 1 2 1 2 5
2
27 4 3 3 4 3 4 1 2 1 2 7
3
28 4 3 4 5 2 5 2 5 2 4 6
2
29 1 2 2 3 3 4 2 3 1 2 3
3
30 2 5 4 4 5 2 3 4 5 4 8
2
31 4 3 3 4 3 5 1 1 1 1 6
3
32 5 3 3 5 4 5 1 3 2 2 3
33 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1
34 4 2 2 3 2 3 2 2 3 3
35 5 4 3 5 2 5 1 1 1 1
36 4 4 2 3 2 4 1 2 2 2
37 4 4 2 4 1 3 1 2 2 1
38 3 2 4 4 3 4 3 3 3 2
39 4 3 3 3 4 5 3 2 1 1
40 3 2 4 3 3 5 3 2 1 1
41 3 4 2 3 4 5 3 2 1 1
42 3 3 3 4 5 4 3 2 1 1
43 4 4 3 3 4 5 3 2 2 1
44 3 3 4 4 3 5 2 2 1 2
45 3 3 4 3 4 5 3 2 2 2
46 4 3 4 3 3 4 3 2 1 1
47 3 3 3 4 3 5 3 3 2 1
48 4 3 3 3 3 4 3 2 2 1

11
2
6
2
8
2
6
2
4
3
1
2
9
2
7
2
8
2
9
3
1
2
9
3
1
2
8
3
0
2

3
4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 7
4
5 5 5 2 4 5 5 5 5 5 6
4
5 5 4 5 4 3 5 4 5 3 3
2
3 4 3 2 2 3 2 3 2 2 6
4
5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 9
4
5 5 5 5 3 3 5 5 5 3 4
4
4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5
3
3 4 4 3 3 2 4 3 5 5 6
4
4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5
3
4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 9
4
4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 3
4
4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5
4
4 4 4 3 4 5 5 5 4 4 2
4
5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3
4
4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 7
3
4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 9
4
4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 3
4
4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5
3
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 9
3
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 9
3
4 2 4 4 5 3 4 3 2 3 4
4
3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 0
4
4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 2
4
5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4
4
5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5
4
4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 3
4
5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 6
4
4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 2
4
4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 3
4
5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 2
4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4

3
4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4
4
4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 6
2
1 1 3 1 2 3 1 2 1 5 0
2
3 2 2 3 3 3 2 2 3 2 5
2
4 5 4 1 1 2 1 1 1 5 5
4
3 3 5 5 5 3 3 5 5 5 2
4
5 4 4 4 4 4 3 4 5 5 2
2
3 3 2 2 2 2 2 2 1 5 4
2
4 4 1 5 1 4 1 3 1 5 9
2
5 4 1 2 2 1 4 1 4 4 8
3
3 4 4 1 2 5 2 4 3 5 3
2
3 2 2 1 2 2 2 2 2 3 1
3
4 4 3 2 4 4 4 4 4 5 8
1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3
3
3 3 1 4 4 3 3 3 1 5 0
1
3 2 1 1 1 1 1 1 1 4 6
2
4 3 3 3 2 3 2 2 2 4 8
1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4
2
3 2 2 1 2 1 3 1 2 3 0
2
1 4 4 1 1 5 2 3 3 3 7
3
2 2 1 5 5 4 3 3 2 3 0
2
4 3 1 3 2 2 1 2 2 4 4
2
4 3 1 2 2 2 1 2 2 4 3
2
5 3 1 3 3 2 1 2 1 4 5
2
4 4 2 2 1 1 2 2 2 3 3
2
4 2 2 1 2 1 2 2 2 4 2
2
4 2 2 3 2 1 2 2 3 4 5
2
3 2 2 1 2 2 2 2 2 4 2
2
3 2 2 1 2 2 2 2 2 4 2
3
4 5 3 4 3 3 3 3 2 5 5
4 3 3 3 4 3 3 2 3 4 3

102
129
88
77
94
120
129
79
99
94
112
89
118
82
110
66
97
87
85
90
95
93
92
97
97
96
100
95
93
107
103

49 3 3 4 3 3 4 3 2 2 1
50 4 3 4 3 3 4 3 2 1 1
51 3 4 3 4 3 4 3 2 2 2
52 3 3 4 3 3 4 3 3 2 2
53 4 3 3 4 4 4 3 2 2 1
54 4 3 3 2 3 4 3 3 2 1

8
2
8
2
8
3
0
3
0
3
0
2
8

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 5 4 4 4 4 4 4 4
4 4 5 4 5 4 4 5 4 4
4 4 5 4 4 4 4 4 4 4
4 5 4 5 4 5 4 4 5 5
4 4 5 4 5 4 5 5 5 5

3
4
0
4
1
4
3
4
1
4
5
4
6

4 2 3 2 3 2 2 2 2 4
3 3 2 3 3 2 2 2 2 4
4 3 2 3 3 2 2 2 3 4
4 3 2 3 3 2 2 2 2 4
4 3 1 3 2 2 1 2 2 4
4 2 1 3 2 2 1 2 1 4

2
2
6
2
6
2
8
2
7
2
4
2
2

94
95
101
98
99
96

VARIABLE: CLIMA ORGANIZACIONAL


Comunicacin

Participacin
Motivacin
Total
Confianza
S
S
S 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 T 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 T 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 T
T
1

5 4 4 4 3 3 4 3 4 4

3 1 2 3 1 2 2 2 4 3

3 2 2 2 2 3 3 2 3 3

2 3 3 3 3 2 2 3 4 3

5 4 3 2 3 4 3 3 5 3

2 4 4 3 4 3 2 3 4 4

3 3 5 5 3 3 3 3 5 5

5 2 4 3 3 3 3 2 4 4

3 2 3 3 2 3 3 2 4 5

10 4 3 2 4 3 4 4 5 5 5
11 4 3 4 3 4 5 4 5 5 3
12 2 3 4 3 4 3 3 3 5 5

38 4

4 39 4

4 32 2

23 3

4 34 2

3 28 3

25 3

3 27 5

4 38 4

28 3

4 31 4

3 30 2

35 4

3 29 5

4 43 5

33 4

2 29 4

4 36 4

38 3

4 34 4

5 44 4

33 5

5 31 4

4 36 4

30 5

3 32 2

2 24 2

39 1

5 26 3

2 25 4

40 3

4 34 3

4 35 4

35 4

4 36 4

4 40 4

3
2
2
5
3
8
2
7
4
3
4
3
3
7
4
3
2
8
1
9
3
2
3
7

141
110
128
116
150
141
153
143
114
109
141
148

13 2 4 3 4 3 2 3 4 4 3
14 3 2 3 2 3 3 3 3 4 3
15 2 2 3 3 3 2 3 2 4 3
16 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4
17 2 2 3 3 1 3 3 3 5 4
18 3 2 3 4 4 4 3 4 5 4
19 3 2 3 2 2 2 2 2 5 3
20 2 3 4 5 5 4 1 3 3 2
21 3 3 2 2 3 3 2 4 3 2
22 2 2 2 2 2 2 2 3 5 3
23 5 5 2 2 5 1 2 5 5 5
24 3 3 3 5 3 3 4 3 5 4
25 3 2 3 3 3 3 2 3 4 4
26 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4
27 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4

32 3

3 35 4

3 29 2

29 3

3 28 4

4 37 5

27 3

3 30 3

2 28 1

33 4

3 37 4

4 31 2

29 4

3 37 5

5 40 4

36 3

3 30 4

3 32 1

26 2

3 20 5

4 42 4

32 5

4 39 4

5 44 4

27 3

2 26 3

3 27 3

25 2

3 27 4

2 28 1

37 2

5 35 3

3 32 3

36 4

3 32 4

3 28 3

30 3

3 28 4

2 32 4

32 3

3 37 3

4 34 4

39 4

3 35 3

4 33 3

2
6
4
4
1
9
3
2
3
9
2
5
4
1
4
5
2
6
2
8
3
0
2
7
3
0
3
5
3
0

122
138
104
133
145
123
129
160
106
108
134
123
120
138
137

28 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5
29 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4
30 4 4 3 4 3 4 5 3 4 4
31 3 3 3 3 2 3 2 3 4 3
32 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3
33 3 2 1 2 3 4 4 4 4 3
34 4 3 4 3 4 2 2 3 5 3
35 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4
36 3 2 3 3 2 2 2 2 3 3
37 3 3 4 3 3 4 3 4 4 5
38 2 2 2 3 4 3 3 2 3 3
39 4 4 3 4 3 4 3 2 4 4
40 4 4 3 3 4 2 3 5 4 3
41 4 3 4 4 2 3 3 3 5 3
42 3 3 3 4 4 2 2 3 4 5

44 5

3 43 4

5 36 4

33 4

4 39 4

4 39 2

38 4

5 39 4

3 36 3

29 3

4 31 4

4 35 4

27 4

5 29 2

2 26 2

30 4

2 25 2

3 26 2

33 3

4 30 4

3 33 3

36 4

4 33 5

4 35 4

25 3

3 25 3

3 33 4

36 2

4 37 4

4 38 4

27 3

5 40 4

4 38 3

35 4

3 33 4

5 38 3

35 4

5 32 4

5 38 3

34 3

4 29 4

4 37 3

33 4

4 35 3

4 34 4

3
3
3
6
3
5
4
0
2
6
2
4
3
2
3
2
3
2
3
6
2
7
3
3
3
2
3
4
3
8

156
147
148
135
108
105
128
136
115
147
132
139
137
134
140

43 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4
44 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4
45 3 3 4 3 3 4 3 3 4 5
46 3 3 4 3 3 3 3 4 4 5
47 3 4 3 2 4 3 2 3 4 3
48 3 3 3 2 4 3 2 3 4 3
49 4 3 4 3 4 4 4 3 5 4
50 4 4 3 3 3 4 4 3 5 4
51 4 3 4 2 4 3 2 3 4 3
52 4 4 4 3 4 3 2 3 4 3
53 4 4 4 3 4 3 2 3 4 4
54 4 4 3 3 4 4 4 4 5 3

34 4

4 34 3

4 34 4

35 4

3 30 4

4 35 4

35 3

5 39 4

3 36 4

35 4

5 44 4

3 37 3

31 4

4 35 4

3 37 3

30 4

4 34 4

3 37 3

38 4

4 34 4

4 37 4

37 4

4 29 4

3 31 3

32 4

4 34 4

2 30 3

34 5

4 37 4

3 35 3

35 4

4 32 4

5 40 3

38 3

4 32 4

4 39 4

3
7
3
9
3
3
3
3
3
3
3
2
3
4
3
1
2
9
3
0
4
1
3
9

139
139
143
149
136
133
143
128
125
136
148
148

ANEXO 06: Constancia detraduccin