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PROCESO ADMINISTRATIVO

Concepto de Administracin.
Etimolgicamente, la palabra administracin
proviene del latn
ad
(direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), por lo que puede
entenderse como el cumplimiento de una funcin bajo el mando de otros.
En el contexto actual de las organizaciones, dicho significado ha sido
superado al ser enriquecido con las diversas teoras y escuelas, y por supuesto
con la propia prctica de la disciplina.
A continuacin se revisar lo que diversos autores entienden por administracin.

Harold Koontz y Heinz Weihrich: Es el proceso de disear y mantener


un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos.

Jos A. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la


satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a
travs del esfuerzo humano coordinado.

Agustn Reyes Ponce: Es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la


mxima eficiencia en las formas de coordinar un organismo social.

Sergio Hernndez y Rodrguez: Es el conjunto de tcnicas sistemticas


que permiten que las organizaciones logren sus fines.

Al analizar las definiciones anteriores, podemos identificar que la mayora


coincide en los siguientes elementos:
1. Un objeto de aplicacin (cualquier organismo social).
2. Un propsito por alcanzar ( objetivos)
3. Un medio para alcanzar los objetivos( coordinacin de recursos: humanos,
materiales y econmicos)
4. Forma de coordinar los recursos ( eficaz-logro de objetivos- y eficienteptima con el mnimo esfuerzo y costo y el mximo de beneficios-)
5. Aplicacin de funciones
administrativas (planeacin, organizacin,
direccin, control)
Caractersticas de la Administracin.
La
administracin
cuenta
con
las
siguientes
caractersticas,
independientemente de la empresa a la que se aplique y del objetivo que persiga.

1.-Universalidad: La administracin existe en cualquier organismo social:


comercio, industria, prestadora de servicios (pequea o grande) de gobierno o de
la iniciativa privada.
2.-Unidad temporal: aunque para efectos tericos las fases del proceso
administrativo-previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y controlse estudian de manera ordenada y por separado, en realidad, dentro de la
organizacin se presentan de manera simultanea en mayor o menor grado, de
acuerdo con el momento operativo que se requiera, por ejemplo, no porque
estemos en el departamento de organizacin dejaremos de planear, controlar o
tomar decisiones.
3.-Valor instrumental. La administracin se ha convertido en un elemento
indispensable en todas las entidades econmicas, y no por ello debe ser
considerada como un fn en si misma, pues solo se trata de un medio muy
importante que utilizan las organizaciones para alcanzar sus objetivos.
4.-Interdisciplinariedad. La administracin, con el propsito de ser efectiva, se
auxilia de otras disciplinas, dependiendo del momento y la situacin en que se
encuentre su aplicacin. As podr apoyarse, entre otras, en:

La Sociologa: Para el estudio del comportamiento de las organizaciones.


La Psicologa: Para el estudio del comportamiento de los individuos.
El Derecho: Para la normatividad sobre los derechos y las obligaciones de
los individuos y de las entidades econmicas.
La Economa: En las leyes de produccin y distribucin de bienes para
satisfacer necesidades.
Las Matemticas: Para el anlisis cuantitativo con el uso de modelos,
simulacin, estadstica, programacin e investigacin de operaciones.
La Contabilidad: Para el registro, informacin, control y evaluacin
financiera de las operaciones y resultados de la organizacin, como base
para tomar decisiones.
La Antropologa: En el estudio del hombre, su cultura y desarrollo en
sociedad.

5.-Especificidad: Aunque la administracin se apoya en otras disciplinas, no debe


ser confundida con ninguna de ellas, pues tiene sus propias caractersticas que la
distinguen. Por ejemplo, se podr ser un excelente ingeniero industrial, pero un
psimo administrador, o viceversa. Es claro que en los mas altos niveles de la
organizacin, la funcin del administrador prevalece sobre la funcin tcnica.
6.-Amplitud de ejercicio. La administracin es aplicada a todo lo largo y ancho de
la organizacin, pasando por todos los niveles jerrquicos.

7.-Unidad jerrquica. Todos los que tienen el carcter de jefes, sin importar su
nivel jerrquico, estn en todas las posibilidades de aplicar todas las funciones de
la administracin.
8.-Flexibilidad. La administracin debe adaptarse continuamente a los cambios
que sufre el entorno en el cual se desenvuelve, pues es la nica forma en que
puede cumplir su cometido.
Importancia de la Administracin.
El pensamiento administrativo es tan antiguo como la misma humanidad, ya
que aun con las modificaciones que establece su propia evolucin se ha aplicado,
se aplica y lo ms probable es que subsista mientras continen las civilizaciones,
mismas que requieren esfuerzos coordinados para lograr sus fines, de ah la
creciente importancia de la administracin. Podemos confirmar dicha importancia
con el sealamiento de algunos de los beneficios que otorga:
1.- Imprescindible para el buen funcionamiento: independientemente de su
carcter de aplicacin universal en cualquier organizacin social, es vital para su
correcta operacin, volvindose imprescindible cuanto mayor y mas compleja sea
la entidad econmica.
2.-Simplifica el trabajo: el hecho de establecer una estructura as como
principios, mtodos, y procedimientos adecuados para cada organizacin social,
facilita sus tareas.
3.-Eleva la productividad y eficiencia: la administracin no solo facilita las
tareas, sino eleva simultneamente la productividad y el rendimiento debido a la
mejora de los mtodos de trabajo.
4.-Condicin para el xito: el logro de los objetivos de cualquier organizacin
depender en gran medida de la administracin que apliquen los responsables. De
all, que una misma organizacin pero con diferente administracin obtenga
resultados diferentes.
5.-Requisito para hacer competitiva la organizacin: solo las empresas bien
administradas tienen la capacidad de estar al tanto de sus entornos tanto interno
como externo, lo que les permite conocer los requerimientos de los clientes para
satisfacerlos y las condiciones de la competencia para superarlas, convirtindolas
en organizaciones competitivas: con costos y precios bajos o especializndose en
algn atributo que desarrollen ,mejor que los dems, como servicio y calidad.
6.-Contribuye al bienestar de la comunidad: la buena administracin de las
empresas no solo redunda en el bienestar de sus integrantes y de los clientes que
atiende, sino tambin en el entorno que la rodea. As, hemos visto que una vez
instalada una empresa, que desde el inicio tendr que preservar el entorno
ecolgico, es adems generadora de empleos, con el consiguiente incremento de
ingresos de la zona y de las prestaciones que por ley de be proporcionar a sus
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trabajadores, quienes a su vez favorecen a su ncleo familiar y a la comunidad


que les rodea.

Generalidades de la Empresa
Definicin
La Empresa no es un concepto fcil de definir, ya que le dan diferentes
enfoques (econmico, jurdico, filosfico, social, etc.). En su ms simple acepcin
significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.
Es necesario analizar algunas de las definiciones ms trascendentes de la
empresa, con el propsito de emitir una definicin con un enfoque administrativo:
Isaac Guzmn Valdivia: Es la unidad econmico-social en la que el capital, el
trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los
requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta.
Jos Antonio Fernndez Arena: Es la unidad productiva o de servicio que,
constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale
de la administracin para lograr sus objetivos.
Petersen y Plowman: Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor,
bien se trate de mercancas o servicios, para obtener una ganancia o utilidades
mutuas.
Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se
producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de
una sociedad.
Clasificacin de las Empresas
Actividad o Giro
Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad que desarrollen en:
1. INDUSTRIALES.- La actividad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias
primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:

EXTRACTIVAS: Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales,


ya sea renovables y no renovables entendindose por recursos naturales,
todas las cosas de la naturaleza son indispensables para la subsistencia del
hombre. Ejemplos de este tipo de empresa son las pesqueras, madereras,
mineras y petroleras, etc.
MANUFACTURERAS: Son empresas que transforman las materias primas
en productos terminados, y pueden ser de dos tipos:

Empresas que producen bienes de consumo final.


Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor;
estos pueden ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera
necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas e vestir, aparatos y
accesorios elctricos.
Empresas que producen bienes de produccin.
Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias
de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son
las productoras de papel, maquinaria pesada, materiales de construccin,
productos qumicos, maquinaria ligera etctera.
2.- COMERCIALES.- Son intermediarias entre productor y consumidor, su funcin
principal es la compra-venta de productos terminados y pueden clasificarse en:

Mayoristas.- cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas


(minoristas) que a su vez distribuyen el producto al consumidor.
Minoristas o detallistas.- Las que venden el producto al menudeo o en
pequeas cantidades al consumidor.
Comisionistas.- Se dedican a vender mercanca que los productores les
dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

3. SERVICIO.- Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un


servicio a la comunidad y pueden o no, tener fines lucrativos y pueden clasificarse
en:

Transporte
Turismo
Instituciones financieras
Servicios pblicos
a) Comunicaciones
b) Energa
c) Agua

Servicios privados varios


a)
b)
c)
d)

Asesora
Diversos servicios contables, jurdicos y administrativos
Promocin y ventas
Agencias de publicidad

Educacin
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Salubridad (hospitales)
Finanzas

Origen del Capital


Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y carcter a
quienes dirigen sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:

Publicas.- En este tipo el capital pertenece al estado y generalmente, su


finalidad es satisfacer las necesidades de carcter social
Privadas.- Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas
privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden
ser nacionales cuando los inversionistas son nacionales o nacionales
extranjeros, y trasnacionales cuando la mayora de los inversionistas
son extranjeros y las utilidades se enfocan en el pas de origen.

Magnitud de la Empresa
La magnitud de la empresa es uno de los criterios mas utilizados para la
clasificacin de sta, en el que, de acuerdo con el tamao de la empresa
establece que puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este
enfoque encontramos dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios
para hacerlo, pero solo analizaremos los ms usuales:

Financiero.- El tamao de la empresa se determina con base al monto de


su capital; no se mencionan cantidades porque cambian continuamente de
acuerdo con la situacin econmica del pas.
Personal ocupado.- Este criterio establece que una empresa pequea es
aquella en el que laboran menos de 250 empleados; una mediana es la que
tiene de 250 a 1000 empleados; una grande es aquella que se compone de
mas de 1000 empleados.
Produccin.- Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado
de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as, una empresa
pequea es aquella en el que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que
su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es
as, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de
obra.
Ventas.- Establece el tamao de la empresa con su relacin y el mercado
que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este
criterio, una empresa es pequea cuando sus ventas son locales , mediana
cuando sus ventas son nacionales y grande cuando sus ventas son
internacionales.
Criterio de nacional financiera.- Nacional Financiera posee uno de los
criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para
esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. La empresa chica, es la de menor
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importancia dentro de su ramo y la median es la interpolacin de la chica y


la grande.

El proceso administrativo
Las Funciones De La Administracin Y El Proceso Administrativo
Es necesario el ejercicio de responsabilidades directivas para la buena
administracin de una empresa. A tales responsabilidades a menudo se les
denomina colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien
varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por
los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales.
Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un
futuro curso de accin para lograrlos. Comprende:

establecer los objetivos de la empresa


desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de
cumplirse
elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos
iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se


relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste
en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades
individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva.
Direccin o ejecucin.- es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel,
superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar
voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado
tambin como dirigir o actuar)
Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los
objetivos de la empresa. Implica:

establecer metas y normas


comparar el desempeo medido contra las metas y normas
establecidas
reforzar los aciertos y corregir las fallas

Las cuatro funciones de la administracin constituyen, el proceso


administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse
una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la
retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de
organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones.

Planeacin
Definicin
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios
para su realizacin ".A. ReyesPonce.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del
cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan
planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
Importancia de la planeacin
La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente
constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar
estos cambios.
Razones por las cuales es importante la planeacin:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin


racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un
afn de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases
a travs de las cuales operar la empresa.
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Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al


administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

Principios de la Planeacin
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de
aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin
administrativa. Siendo los siguientes:

Factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes


demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan
en el medio ambiente.

Objetividad y cuantificacin.

Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos


precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos
arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como
estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos
probabilsticos, etc. La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser
cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones
(porcentajes, unidades, volumen, etc.)

Flexibilidad.

Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que


permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de
accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.

Unidad.

Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan


general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera
que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio
e interrelacin que debe existir entre stos.

Del cambio de estrategias.

Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario


rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos,
sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y
consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos.
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"Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse


como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y
las especificaciones necesarias para realizarlos. "
Tipos de planes

Estratgicos.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin,


sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los
miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la
obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tcticos o funcionales.

Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los


departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en
prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Operativos.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y


su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms
desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa.
Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades
en que se divide un rea de actividad.

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Propsitos:
Definicin:
La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son
los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter
de cualquier grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan
estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin
reservada a los altos ejecutivos de la empresa.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la
formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los
objetivos.

Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los


dems elementos.
Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos
numricos.
Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida
de la organizacin.
Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.

Un propsito de una empresa puede ser:


Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas.
Importancia de los Propsitos
1. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como
para los dems tipos de planes.
2. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de
accin que deben seguir al formular los planes.
3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de
responsabilidad social.
4. Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente
como en su proyeccin hacia el futuro.
5. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos.

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Caractersticas que deben reunir los propsitos


a) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o
errneas.
b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
c) Evitar dogmatizarlos.
d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la
organizacin.
f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.
g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a
la implantacin de planes.
Premisas.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a
desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:
1. Internas.
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los
propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes,
siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante
los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos
fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)
2. Externas.
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que
pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo
mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
A) De carcter poltico

Estabilidad poltica del pas.


Sistema poltico de gobierno.
Intervencin estatal en los negocios.
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Restricciones a la importacin y exportacin.


Relaciones internacionales.

B) De carcter legal
1) Tendencias fiscales:

Impuestos sobre ciertos artculos o productos.


Forma de pago de impuestos.
Exenciones de impuestos.
Impuestos sobre utilidades excesivas.

2) Tendencias laborales:

Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

C) Econmicas

Deuda pblica.
Fenmenos inflacionarios.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Poder adquisitivo de la poblacin.
Ingreso per cpita.
Renta nacional.
Producto nacional bruto.
Inversin extranjera.

D) Sociales

Crecimiento y distribucin demogrfica.


Movilidad de la poblacin.
Empleo y desempleo.
Nuevas construcciones y obras pblicas.
Alfabetizacin.
Sistemas de salubridad e higiene.

E) Tcnicas

Rapidez de los avances tecnolgicos.


Cambios en los sistemas.
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F) Otros factores

Competencia.
Posicin en el mercado.
Polticas de operacin.
Cambios en la demanda.
Fuentes de financiamiento.
Transporte.
Distribucin del ingreso.
Productividad e ingreso nacional.
Comportamiento de los consumidores.
Programas de investigacin.

Objetivos
Definicin.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener,
son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas
que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los
resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.
Ejemplo: Incrementar las ventas en un 30 % el prximo ao.
Clasificacin de los objetivos
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden
ser:

Estratgicos o generales.

Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo;


Incrementar las ventas en un 50 % en los prximos cinco aos.

Tcticos o departamentales.

Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los


objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo;
Incrementar las ventas a un milln de mensuales en este ao.

Operacionales o especficas.

Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se


refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se
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determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los


generales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
a. Seccionales.
Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender cien mil pesos
semanales por medio del grupo de agentes vendedores de la Zona Xalapa.
b. Individuales.
Son metas personales. Ejemplo; Cada trabajador, vender 1000 unidades
diariamente.
Lineamientos para establecer objetivos
1. Asentarlos por escrito.
2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que,
Como, Donde, Quin, Cuando, Por que?
4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin.
5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.
Polticas
Definicin.
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra
vez dentro de una organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al
logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
Clasificacin de las polticas
* Estratgicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir
lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo:
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Cuando exista un puesto desocupado, se tomar en cuenta primeramente a los


empleados para cubrirlo.
* Tcticas o departamentales.
Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo:
"Los trabajadores del departamento de produccin debern portar debidamente su
uniforme de trabajo.
* Operativas o especficas.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada
una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Cualquier falla
en el equipo, reportarla inmediatamente al supervisor o al departamento de
mantenimiento".
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir
a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara,
accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.
Lineamientos para su formulacin
a) Establecerlos por escrito y darles validez.
b) Redactarse claramente y con precisin.
c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
d) Coordinarse con las dems polticas.
e) Revisarse peridicamente.
f) Ser razonables y aplicables en la prctica.
g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.
h) Ser flexibles.
Programas
Definicin:
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas
que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.
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Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o
bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms
general.
Proceso para elaborar un programa:
1 Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2 Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe
realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo,
que actividades deben efectuarse posteriormente.
4 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.
La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt;
su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el
grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera.
El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de
jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su
ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.
Clasificacin de los programas
* Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad,
su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar
que se realice de acuerdo con lo establecido.
* Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o
secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el
tctico.
Lineamientos para elaborar un programa
1. Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como
aquellos que intervendrn en la ejecucin.
2. La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa.
3. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a
todos aquellos que estn involucrados en l.
4. Debe ser factible.
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5. Evitar que los programas se interpongan entre si.


6. Deben establecerse por escrito, grficarse y ser precisos y de fcil
comprensin.
7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se
presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el
futuro
Presupuestos
Definicin:
Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y
de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de
ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa
para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar
la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar
las actividades de la organizacin en trminos financieros.
Caractersticas de los presupuestos:
- Es un documento formal, ordenado sistemticamente.
- Es un plan expresado en trminos cuantitativos.
- Es general, porque se establece para toda la empresa.
- Es especfico, porque puede referirse a cada una de las
reas en que esta dividida la organizacin.
- Es diseado para un perodo determinado.

Clasificacin de los presupuestos:


En relacin con el nivel jerrquico:
Estratgicos o corporativos.
Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y
determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El
presupuesto de resultados.
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Tcticos o departamentales.
Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la
empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.
Operativos.
Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la
seccin de mantenimiento.
Por la forma en que se calculan:
Fijos o rgidos.
Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de
operacion.
Flexibles.
En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite
conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos
sobre la marcha.
Por programas.
Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa,
para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten
mayores beneficios.
Por su utilizacin:
Presupuestos de operacin.
Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra,
gastos diversos, etc.
Presupuestos de capital.
Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la
empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y
construcciones, mobiliario, etc.
Presupuesto financiero.
En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.
Procedimientos
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de
cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de
trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
21

No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los mtodos,


mismos que van implcitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los
mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden
cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos
indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los
procedimientos.
Ejemplo: Procedimiento para fabricar un soporte de motor.
1. Corte de lmina.
2. Doblez de lmina.
3. Embutido de tornillos.
4. Fosfatizado de stas piezas.
5. Preparacin de gomas.
6. Rebabeo.
7. Ensamble.
8. Pintura y acabado.
9. Almacenamiento.
Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y el doblez de la lmina, la
manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.
Investigacin:
Es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura
obtener informacin relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir
la conducta de los fenmenos.
La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona
informacin a las etapas de la misma para que se lleven a cabo racionalmente. El
considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en
las dems; aunque se utiliza ms al planear por ser una actividad netamente
intelectual.

22

Etapas de la investigacin:
Definicin del problema.
En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver, la no
definicin exacta del problema implica esfuerzos intiles y prdidas innecesarias.
Obtencin de informacin.
Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el
problema y proponer su posible solucin. La obtencin de informacin se realiza a
travs de las siguientes tcnicas:
a) Observacin.
Esta tcnica no se limita slo a la observacin de hechos, sino que tambin
puede ser: de tipo documental, cuando se refiere al anlisis de registros, informes,
estadsticas; de laboratorio; de conductas.
b) Experimentacin.
Consiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno con el fin de observar
sus caractersticas y modificarlas a voluntad.
c) Encuesta.
Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin de cuestionarios y de la
entrevista.
d) Muestreo.
Es la aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin o
universo, para determinar resultados representativos o comunes.
Determinacin de hiptesis.
Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece como solucin de un
problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad.
Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis.
Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas
anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla.

23

Presentacin del informe.


Una vez comprobada la hiptesis, se procede a elaborar un informe de
resultados, de tal manera que, con base en el anlisis del mismo, se cuente con
bases para la toma de decisiones.
Es conveniente aclarar que para algunos autores, la etapa de investigacin dentro
del proceso de planeacin, est considerada como etapa de informacin.
Pronsticos
Definicin:
Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son
premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de
decisiones.
Algunos escritores consideran que los modelos de pronsticos son tcnicas de
la ciencia administrativa por varias razones: muchos mtodos de pronsticos se
apoyan en tcnicas matemticas complejas; el pronstico se necesita como
elemento de otros modelos y algunos pronsticos son una ayuda esencial en la
planeacin y solucin de problemas.
En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos
de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen
adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles.
Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin:
1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin.
2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el
comportamiento de la organizacin.
Ciertas variables bsicas de carcter econmico y social no son afectadas por
el comportamiento de la organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en
cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectan predicciones sobre
dichas variables. En cambio, investigarn los principales indicadores de nivel
gerencial, entre ellos las estadsticas de comercio en la recopilacin de la
informacin que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si
deben ampliar los servicios de su universidad, las estadsticas federales les darn
alguna idea de las tendencias de inscripcin universitaria a largo plazo.
Los pronsticos en que repercute el comportamiento de una organizacin son
ms difciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y tambin
suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un
24

pronstico de ventas comienza como un objetivo de la compaa. En el proceso de


planeacin, los anlisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la
compaa y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar
que los objetivos de ventas no se alcanzarn si no se modifican los programas y
polticas actuales.
Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas,
hay dos mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas. (pronstico
cualitativo y pronstico cuantitativo).
Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables
son escasos o difciles de emplear.
Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin
para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas.
Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza
cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar
las relaciones existentes entre variables fundamentales.
El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo,
recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los
acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran
servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao.
El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma
forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin
sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer
que continuar el patrn del pasado.
Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del
pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos.
Estrategias
Definicin
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.
Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe
seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar,
ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.
25

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:


* Determinacin de los cursos de accin o alternativas.
Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los
objetivos.
* Evaluacin.
Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las
ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de
algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc.
* Seleccin de alternativas.
Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas,
seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivos de la empresa.
Lineamientos para establecer estrategias
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:
1 Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
2 Determinarlas con claridad.
3 No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la
accin con los medios para alcanzar el objetivo.
4 Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir
sugerir un mayor nmero de cursos de accin.
5 Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
6 Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.
Tcnicas de la planeacin
La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador
que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms
especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden
ser usadas en cualquier proyecto.

26

Manuales de Objetivos y Polticas.


Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo
social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes
a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar
adecuadamente las polticas.
Grficas de Proceso y de flujo.
La presentacin grfica de la situacin actual o de las labores a desarrollar por
cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que
servir de auxiliar en la construccin de planes. Este tipo de diagramas puede ser
considerado desde un punto de vista mecnico, que corresponde a lo que se va a
hacer; y desde un punto dinmico, cmo se est haciendo.
La grfica de flujo, es la representacin pictrica o simblica de un procedimiento
administrativo. Debido a su extenso uso, sta grfica ha tenido diversas
variaciones en su uso con objeto de adaptarse a problemas especiales, siendo las
ms usuales:
- La grfica de flujo de operaciones.
- La grfica de flujo de formas.
- La grfica esquemtica de flujo de diagramas.
Grfica de Gantt. Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es
necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la
ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de
tiempo.
Tcnicas de Trayectoria Crtica. Son aquellos planes en los que no solamente se
fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino adems el tiempo y los
recursos necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base comn el
trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre genrico
de M.E.T.R.A. (mtodo de evaluacin de trayectorias en redes de actividades)
utilizando PERT, CPM, y RAMPS.
Organizacin
Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de
eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de
todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a
travs de la planeacin, ser necesario determinar que medidas utilizar para
lograrlos (como hacerlo).
27

Definicin
"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles,
Carmichael y Sarchet.
"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento
posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los
fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V.
Importancia de la organizacin:
- Es de carcter continuo; jamas se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.).
- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y
responsabilidades.
Principios de la organizacin.

Del objetivo.

Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben


relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un
puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.

Especializacin.

El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin
de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un
individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

Jerarqua.

Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin


necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad
fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
28

Paridad de autoridad y responsabilidad.

A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de


autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

Unidad de mando.

Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse


un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe.

Difusin.

La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe


publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relacin con el mismo.

Amplitud o tramo de control.

Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un


ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente.

Coordinacin.

Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio


(mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos).

Continuidad.

Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse,


mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
Etapas de organizacin del trabajo

29

Coordinacin:
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social,
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la
consecucin de los objetivos.
Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a
la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Jerarquizacin y departamentalizacin
Jerarquizacin:
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango,
grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por
medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con
precisin.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser
los mnimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional
y/o staff).

30

Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas segn un orden jerrquico.
4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las
funciones y los puestos.
6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las
funciones
involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de
departamentalizacin ms usuales son:

31

1. Funcional.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agruparlas actividades
anlogas segn su funcin principal.

2. Por producto.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de
productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de
productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios

4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es
servir a los distintos compradores o clientes.
32

5. Por Proceso o Equipo


En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos
reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta
automotriz, la agrupacin por proceso.

6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres
turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que
manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Organigramas
33

Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son


representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las
obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
Requisitos para su elaboracin:
1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no
contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos.
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de la persona.
Formas de representacin:
1. Organigrama Vertical.
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel
inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y
autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican
en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy
difcil indicar los puestos inferiores.

2. Organigrama Horizontal.
El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles
jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que
acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto.
34

Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama


horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.

4. Organigrama Circular.
Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel
jerrquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

5.
Consiste
en
sangras en el margen
diferentes niveles jerrquicos.

Organigrama Escalar.
sealar con diferentes
izquierdo los

35

Teora de la organizacin y tipos


Tipologa de la Organizacin
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo
del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, produccin, etc.
Ventajas e importancia
Organizacin Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola
persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del
mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a
su vez reportarn a un slo jefe.
Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de
las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Util en pequeas empresas.
5. La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
1. Es rgida e inflexible.

36

2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina


trastornos.
3. No fomenta la especializacin.
4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen
a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

Organizacin Funcional o de Taylor


Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que
cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible
de funciones.
Ventajas:
1. Mayor especializacin.
2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que
cuenta la organizacin.
Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las
ordenes.
2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos.
3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

37

Organizacin Lneo - Funcional


En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando
las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de
la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.

Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.

38

Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en
toda organizacin.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta
de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin por Comits


Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de
personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de
los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios
criterios.

39

2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no


recayendo aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones

Organizacin Matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de
funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el
principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como
para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad tcnica.
40

Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga
de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente
de producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

La Autoridad y sus lmites


Autoridad:
"Es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin para
dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin
de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los
objetivos del grupo"
Tipos de Autoridad
1. Formal.
Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior
para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
2. Tcnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
41

3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.


Delegacin de autoridad y responsabilidad
Es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia
un subordinado.
Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto
que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
2. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos para Delegar
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente
por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad,
etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organizacin.
5. Convenir sobre las reas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin
con la funcin relegada.
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
Centralizacin y Descentralizacin
Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de
la delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea el
problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa.
Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total
centralizacin como la descentralizacin completa; la administracin ms
centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las
42

mnimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralizacin


forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los
resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o
descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias ms o menos acusadas
hacia uno de stos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega.
La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el
mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones.
La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de
decidir, y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos
factores, entre los que cabe destacar:
a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo
nivel jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor
centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones
concretas y las tcnicas aplicables.
Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el
contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las
situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las
tcnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el
nivel en que se presentan los problemas.
b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de
delegacin debe corresponder un establecimiento de control.
Tcnicas de Organizacin
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.

43

Herramientas
de la organizacin

44

Proceso de organizacin

Estudio de factibilidad y retroalimentacin

1.-Objetivos de
la empresa

2.-Objetivos,
polticas y
planes de
desarrollo

3.-identificacin
y clasificacin
de las actividades
requeridas

6.-coordinacin
horizontal y
vertical de
relaciones de Direccin.
autoridad e
informacin.

7.- integracin de
personal.

4.-Agrupacin
de actividades
segn recursos
y situaciones

8.- direccin.

5.- delegacin
de autoridad

9.- control

Direccin
Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o
liderazgo, es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran que
la administracin y la direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es
cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de
manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.
Definicin.
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual
logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la
supervisin, la comunicacin y la motivacin. Robert B. Buchele.

45

Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para


alcanzar las metas de la organizacin. Burt K. Scanlan.
Importancia de la Direccin.
a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeacin y la
Organizacin.
b) A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
c) La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente, en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control.
e) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
Principios de la Direccin

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.

La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los


objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn
alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus
objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las
metas de la organizacin, y si stas no se contraponen a su autorealizacin.

Impersonalidad de mando.

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una


necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y
no de su voluntad personal.

De la supervisin directa.

Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus


subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.

46

De la va jerrquica.

Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos


por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.

De la resolucin del conflicto.

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin


administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisin en
relacin con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que ste se
desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

Aprovechamiento del conflicto.

El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la


organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece
la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Comunicacin
Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de
mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello, un
factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que
asume la sociabilidad del hombre.
Es el rasgo caracterstico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el
hombre puede transmitir e interactuar con verbos claves en el proceso de
comunicacin.
Es una relacin establecida entre dos o ms personas, una puesta en
comn a travs de un conjunto de seales, las cuales tienen un significado o
mensaje.
Importancia de la comunicacin
El xito de un administrador est condicionado por su habilidad para
comprender a otras personas y para hacer que otros lo entiendan, es decir, por su
habilidad de comunicarse. En este sentido, la comunicacin es importante en la
actividad administrativa porque lleva implcito los pensamientos del administrador
y su aptitud para pronunciar juicios, crear, discernir y evaluar se facilitan por lo que
sabe y por lo que le ha sido comunicado ya que una mejor comunicacin ayuda a
obtener un mejor desempeo en el trabajo. Lograr la aceptacin de polticas,
recibir la cooperacin de otros, hacer que las ideas y las instrucciones se
47

entiendan con claridad y producir los cambios necesarios en el desempeo,


dependen de una comunicacin eficaz. Por consiguiente, podemos decir que la
comunicacin es el medio por el cual se unifica la actividad organizada y
considerarla como la forma por la cual se encauzan las fuerzas de la energa
social por sistemas sociales incluyendo los existentes dentro de una organizacin.
Proceso de comunicacin
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor: Es el agente que genera la salida de mensaje, el hacedor de las
formas expresivas, puede ser una persona, grupo, institucin u organizacin.
Su papel es muy importante dentro del proceso de comunicacin, ya que es l
quien establece la relacin, al compartir una serie de informaciones.
Es la fuente de la informacin, es quien va a exteriorizar la comunicacin, por
lo que deben tenerse en cuenta los siguientes detalles:

Presentar el contenido informativo lo ms apegado a la realidad.


Separando los hechos reales de las opiniones subjetivas.
Habilidad, recursos culturales, escolares, etc., y calidad de la
persona que haga las veces de receptor.
El mensaje ser transmitido con la mayor exactitud, claridad y
sencillez, de manera que la reaccin producida por el impacto de
ste sea decisiva y liquide toda posible resistencia al cambio o
cualquier otro mecanismo de defensa del receptor.

Receptor: La precisin de los rasgos del receptor, al igual que en el caso del
emisor, es una tarea sumamente amplia. Bstenos con decir que este es el
agente, grupo, organismo o institucin que es capaz de percibir el mensaje,
descodificarlo y asignarle significacin mediante un proceso similar al del
emisor, pero a la inversa.
Es la persona que recibe y capta la informacin transmitida; se debe tener en
cuenta, por tanto, que existe en toda recepcin la tendencia a desarrollar
mecanismos de defensa; sobre todo cuando las informaciones llevan a cabo
alguna modificacin del status quo en que se vive y se acta; de ah que todo lo
que significa cambio puede correr el riesgo de ser rechazado, producindose
consciente o inconscientemente barreras que obstaculizan la verdadera
informacin, o en su defecto, la modifican de manera que esto sea aceptable. En
tal situacin, podemos hablar del receptor en trminos de sus habilidades
comunicativas. Si este no posee la habilidad de escuchar, leer y pensar, no estar
capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente ha transmitido.

48

La cultura y situacin en el sistema social del receptor, su status y su conducta


afectan la recepcin e interpretacin de los mensajes.
Muy importante es la reaccin o respuesta (o carencia de ella) del receptor
ante la comunicacin. Si no se afecta en el sentido planeado pueden existir
barreras o distorsiones, de las cuales nos ocuparemos en el punto siguiente. Para
determinar si la respuesta es o no la deseada resulta indispensable observar la
conducta del receptor. Precisa que el emisor obtenga cierta "retroalimentacin".
Mensaje: Llamamos mensaje a lo que se quiere expresar, al contenido, al
objeto de la comunicacin. Es todo aquello que el emisor transmite al receptor.
Este producto fsico creado por el emisor puede manifestarse a travs de
mltiples formas: discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, etc.
Una vez establecido el primer elemento de la comunicacin, conviene definir
con precisin lo que se tiene que decir; conocerlo a fondo, tan completamente que
se est en posibilidad de transmitir la misma idea con diferentes palabras.
Seis son los requisitos que debe contener un mensaje, a fin de evitar toda
posible deformacin de lo que verdaderamente se desea transmitir:

Credibilidad, o sea que la comunicacin establecida por el mensaje


presentado al receptor, sea real y veraz, de manera que ste descubra
fcilmente el objetivo de nuestra labor y elimine actitudes pre- concebidas
que deformaran la informacin.
Utilidad. La finalidad de nuestra comunicacin ser dar informacin til
que sirva a quien va dirigida.
Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje ser
necesario que la transmitamos con simplicidad y nitidez.
Continuidad y consistencia. Para que el mensaje sea captado, muchas
veces es necesario emplear la repeticin de conceptos, de manera que a
base de la continuidad y consistencia podamos penetrar en la mente del
receptor para vencer las posibles resistencias que ste establezca.
Adecuacin en el medio. En el proceso para establecer comunicacin con
los receptores en una organizacin ser necesario emplear y aceptar los
canales establecidos oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u
obsoletos.
Disposicin del auditorio. Es vlido el siguiente principio: la comunicacin
tiene la mxima efectividad, cuando menor es el esfuerzo que realiza el
receptor para captar. De tal manera, una comunicacin asequible dispone
al auditorio a captar la noticia, una forma oscura, que implique grande
esfuerzos por parte del receptor, lo predispone negativamente a los
mensajes.

4. Canal: Por canal de comunicacin se entiende el vehculo o medio que


transporta los mensajes: memoranda, cartas, telfono, radio, peridicos, pelculas,
revistas, conferencias, juntas, etc.
49

Los canales de comunicacin se identifican en muchos aspectos con las


lneas de autoridad y responsabilidad. Ello se debe a que en las organizaciones
tradicionales, la corriente de autoridad desciende desde la ms alta jerarqua
hasta el personal operativo.
En toda organizacin existe en menor o mayor grado la delegacin de
autoridad, lo que implica una mayor complejidad en su estructura jerrquica; ahora
bien, tales circunstancias pueden ser controladas por una buena planeacin
administrativa, pero cuando esta no existe, y los niveles y canales de
comunicacin se reproducen anrquicamente, se advertir que sta, tanto en su
sentido ascendente como descendente se hace ms lenta, y pierde agilidad y
efectividad.
En la actualidad, la administracin ha puesto mayor cuidado no solo en que
llegue informacin al empleado (comunicacin descendente), sino enviarla hacia
afuera, a otras instituciones; as que, para llevar a cabo cualquier tipo de
comunicacin, precisa ocupar los medios especficos de que la organizacin
dispone para esta funcin: los canales de comunicacin, sujetos stos a las
formas de relacin interpersonal que se dan all; es as como se estructuran los
que pueden ser canales:

Informales, los cuales surgen espontneamente en la organizacin. No son


planeados y siguen las corrientes de simpata y acercamiento entre los
miembros de la organizacin. Pasan de una persona a otra y se deforman en
cada transmisin. Estn constituidos por rumores, chismes, etc.
Formales, los cuales deben planearse y estructurarse adecuadamente. Puede
decirse que a ms comunicacin formal, ser menor la informal. Estos canales
pueden ser:

El hombre ocupa estos canales para diversas funciones:

Recibir y transmitir mensajes, retener informacin.


Obtener conclusiones acertadas con base en informaciones verdicas.
Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos.
Influir y dirigir a otras personas y ciertos eventos externos.

Por su direccin los canales de comunicacin se dividen en:


1. Verticales descendentes.
2. Verticales ascendentes.
3. Horizontales o de coordinacin.
Canales verticales descendentes

50

Se basan en la autoridad que tiene quien manda a otros, sobre lo que deben o no
deben hacer; siempre provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios
subordinados. Ejemplos: rdenes, circulares, boletines, etc.

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Canales verticales ascendentes


Se basan en la doble urgencia que todo humano siente de expresarse, y de la
necesidad de que el jefe obtenga informacin sobre los intereses y labores del
empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias, etc. Con frecuencia
se presta gran atencin a los canales descendentes y se des- cuida los
ascendentes.
Canales horizontales o de coordinacin
Se basan en la necesidad de transferir e intercambiar dentro de un mismo nivel
jerrquico, informacin sin deformacin, ideas, puntos de vista, conocimientos,
experiencias, etc.
Es evidente que estos tres tipos de comunicacin se complementan.
La comunicacin est basada en el establecimiento de un puente donde el
emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo
previamente quin es el perceptor y previendo cul ser su retroalimentacin (
feedback).
Tipos de Comunicacin
1. Por razn de los canales que sigue y de su contenido, se dividen en:
a) Formal. Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de
los canales organizacionales, lleva un contenido querido y ordenado por la
empresa. (correspondencia, instructivos, manuales, etc.)
b) Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales aunque se puede referir a la organizacin , este tipo de
comunicacin es de gran importancia, ya que por su caracterstica puede llegar a
influir ms que la comunicacin formal. (comentarios, chismes, rumores,
opiniones, etc.)
2. Por razn del receptor, pueden ser:
a) Individual. Cuando va dirigida a una persona en concreto.
b) Genrica. Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.
3. Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
a) Imperativa. Exige una respuesta precisa.
b) Exhortativa. Espera una accin sin imponerla obligatoriamente.
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c) Informativa. Simplemente comunica algo, sin sealar nada que se espere, al


menos en un plazo inmediato.
4. Por razn de su forma de ser:
a) Oral. Personal, telefnica, interfono, etc.
b) Escrita.
c) Grfica.
5. Por su sentido:
a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior.
"ordenes, instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias".
b) Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes. "memoranda, circulares,
juntas, etc."
Requisitos de la Comunicacin efectiva.
1. Claridad. La comunicacin debe ser clara, para ello el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms
efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir
canales de informacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms
concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e
ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo innecesario.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.

53

Barreras de la Comunicacin
Todos los elementos incluidos en el proceso de la comunicacin pueden sufrir
obstrucciones o perturbaciones que entorpecen, dificultan o imposibilitan la
comunicacin.
Estas barreras que impiden la comunicacin pueden registrarse a nivel:

Semntico
Fsico
Fisiolgico
Psicolgico
Administrativo

Barrera Semntica: Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una


aceptacin que no le corresponde, se produce una barrera semntica. Esto quiere
decir: cambio de significacin. Cuando no precisamos el correcto significado de
las palabras orales o escritas surgen diferentes interpretaciones, y as el receptor
capta no lo que dice el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.
Barrera Fsica: Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para
transportar el mensaje no permiten que este llegue ntidamente al receptor y
provocan incomunicacin. El medio es el vehculo, instrumento o aparato que
transmite la informacin, tambin se le denomina canal comunicacional. Los
medios ms empleados son: cartas, telfono, radio peridico, revistas,
conferencias, paneles, debates, reuniones, carteles, libros, etc.
Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar el mensaje
no permiten que este llegue ntidamente al receptor y provocan incomunicacin.
El medio es el vehculo, instrumento o aparato que transmite la informacin,
tambin se le denomina canal . Los medios mas empleados son:

Cartas.
Telfono.
Radio.
Cine.
Televisin.
Peridico.
Revistas.
Conferencias, paneles, debates, reuniones, etc.
Carteles.
Libros.
Telgrafos.
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Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serian:

Interferencia en el radio o en el telfono.


El exceso de ruido.
La distancia.

Barrera Fisiolgica: Surgen cuando una de las personas que interviene en una
comunicacin interpersonal (conversacin) presenta defectos orgnicos en la
vista, en la audicin o en la zona de articulacin, lo que ocasiona interferencias en
el acto comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos, pero
tambin, podemos sealar a aquellas personas que sin llegar a tales extremos,
presentan alguna deficiencia fisiolgica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan
o no hablan bien.
Barrera Psicolgica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de
percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe
una nominacin psicolgica. Usualmente vemos, omos y sentimos lo que
queremos ver, or y sentir y eludimos o rechazamos toda comunicacin que
encierra para nosotros alguna amenaza, agresividad o critica. Es por ello que,
muchas veces, resulta difcil entendernos con la gente. Esa dificultad se traduce
en reacciones emocionales, en obstrucciones para evitar la sensacin de malestar,
miedo, incertidumbre, ansiedad, etc. Estas barreras se producen en el interior de
cada individuo, en el mundo del yo.

Son muchos los factores que influyen en una persona que escucha para que
se acepte, comprenda o rechace el mensaje que le es dado. Algunos de ellos son:

No tomar en cuenta el punto de vista de los dems.


Mostrar recelo, sospecha o aversin.
Registrar emociones ajenas al rea laboral.
Mostrar excesiva timidez.
Emitir instrucciones, explicaciones poco precisas y claras.
Manifestar preocupacin por problemas personales.
Demostrar sobre valoracin o subestimacin.

A continuacin citaremos algunas de las causas que contribuyen a crear barrera


psicolgica:

Alta posicin o jerrquica.


Poder para emplear o discutir.
Uso del sarcasmo.
Actitud desptica.
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Criticas punzantes.
Maneras demasiado formales.
Apariencia fsica imponente.
Interrumpir a los dems cuando hablan.

Barrera Administrativas: Todos formamos parte de una sociedad, institucin o


empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura,
grande y compleja, la mayora de las veces, por su configuracin puede causar
distorsin de mensajes.
Los factores que pueden originar barreara administrativas serian, entre otras:

La estructura organizacional.
Los circuitos, redes y patrones de comunicacin.
Defectos en la red formada de la comunicacin.
Ambigedades en los status y roles.

Las dispersiones o barreras que hemos estudiado y las investigaciones


realizadas sobre la conducta humana, dejan entrever que el hombre vive dentro de
un estado de desesperacin creciente, debido a lo difcil que se hace en la
actualidad la comunicacin. Si por un lado, no podemos negar el progreso de los
diferentes medios de comunicacin, por otro, debemos aceptar la importancia del
hombre para comunicarse
Motivacin
Es un poco complicado dar un significado especifico de la motivacin por tener
diferentes sentidos en el uso dentro de la vida del hombre; aqu se muestran
algunos conceptos y/o definiciones de los cuales todos podemos tener una idea
sobre lo que nos indica el porque de la variacin en su comportamiento.
"Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir la conducta hacia un
objetivo"
a) La Motivacin es el impulso de una persona para entrar en accin, porque
desea hacerlo para satisfacer sus necesidades. Es decir, consiste en
encontrar las necesidades de un trabajador y ayudarlo a satisfacerlas, para
que se sienta con ganas de trabajar.
-Administracin de Pequeas empresasSrvulo Anzola Rojas. Pg. 78.
b) Motivar es persuadir, sugestionar, estimular, provocar, sugerir, instar,
inducir, etc. Todo acto de conducta aparente o no est motivado.
56

De la fuerza de los motivos depende la voluntad para actuar: de ah que de la


cantidad y calidad de la motivacin que posea el individuo depende la voluntad
para emitir un comportamiento que permita alcanzar la meta buscada.
Motivacin: Es el aspecto de la funcin direccin destinado a inducir a las
personas a trabajar ms eficientemente, haciendo el trabajo ms interesante
mediante el enriquecimiento del puesto.
Para motivar es necesario distinguir los motivos y los incentivos del
personal:
Motivos: Son los porqu del comportamiento son; necesidades, anhelos,
tendencias, deseos, o impulsos en el interior del individuo dirigido hacia metas
(incentivos) conscientes o inconscientes.
Incentivos: Son las recompensas deseadas son metas exteriores al
individuo hacia las cuales encaminan sus motivos.
La motivacin es la labor ms importante de la Direccin, a la vez que es la
ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo. Mltiples son
las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden
agruparse en dos grandes tendencias:
a) Teoras del contenido.
b) Teoras de aprendizaje o del enfoque externo

57

ENFOQUE DE CONTENIDO:
La jerarqua de las necesidades de

ENFOQUE DE PROCESOS:
Modelo de la Expectativa de

Maslow.

Vroom

Modelo E-R-G de Alderfer.

Modelo

de

la

Expectativa

de

Porter-Lawler.
Modelo de las necesidades adquiridas
de Mc Clelland.

Modelo de Equidad.

Modelo de dos factores de Frederick

Modelo de Reforzamiento.

Herzberg.
.
Modelo

de

enriquecimiento

del

funciones de Hackman-Oldham.

Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de


la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la
cual los empleados son productivos o lo que impulsa su conducta.
Teoras del contenido.
Estas tratan de explicar lo que impulsa la conducta en base a procesos
internos; esta tendencia abarca tres grandes corrientes:
Jerarqua de las Necesidades, de Maslow
Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro
necesidades bsicas y una de crecimiento.
a) Bsicas
1. Fisiolgicas. Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica; como la
necesidad de alimento, de vestir, de reposo, de abrigo, de dormir, de reproducirse,
etc.
2. Seguridad. Es la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio; como la bsqueda de proteccin de los intereses personales.

58

3. Amor o Pertenencia. Son las necesidades sociales; deseos de relaciones


afectivas, de cario, de asociacin, de sentirse en grupo.
4. Estimacin. Sentir que se cuenta con el respeto y la confianza del grupo; el
deseo de fuerza, de logro, de competencia, y la necesidad de estimacin ajena
que se manifiesta en forma de reputacin, reconocimiento, atencin e importancia.
b) Crecimiento.
Realizacin personal. Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del
desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad
nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente
Teora de Motivacin e Higiene, de Hezberg
Esta teora propone dos niveles de necesidades:
a) Factores de Higiene o Mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de
satisfaccin pero no motivan, tales como; el tipo de administracin vigente en la
empresa, sus polticas, la supervisin, los salarios, las relaciones interpersonales,
las condiciones de trabajo, etc.
b) Motivadores. Incluyen la realizacin, el reconocimiento, el trabajo en si mismo,
la responsabilidad, el progreso, etc.
Motivacin de Grupo
Diversos autores establecen que para motivar un grupo, es necesario considerar
ciertos factores tales como:
a) Espritu de grupo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr
fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
b) Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales y todos con los de la organizacin, motivar al grupo, ya
que ste se autorealizar con la obtencin de los objetivos.
c) Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de
sistemas adecuados de comunicacin y autorealizacin dentro de la empresa,
promueve la eficiencia del personal.
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e) Eliminacin de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los


empleados, es necesario eliminar las siguientes practicas:
- Control excesivo.
- Poca consideracin a la competencia.
- Decisiones rgidas.
- No tomar en cuenta los conflictos.
- Cambios sbitos.
Las anteriores teoras son de gran valor para la administracin, pero tienen la
desventaja de ser subjetivas, ya que se basan en fenmenos internos e
individuales para explicar la conducta organizacional, y ninguna ha sido probada
cientficamente.
Teoras de aprendizaje o de enfoque externo.
Llamadas tambin de la modificacin de la conducta organizacional, parten del
supuesto de que la conducta observable en las organizaciones as como de sus
consecuencias, es la clave para explicar la motivacin. Relaciona los efectos que
ejerce el medio ambiente sobre la conducta de los individuos.
Los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal
manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que
seguirn a determinadas conductas.
Las tcnicas y procedimientos bsicos de la modificacin de la conducta son:
- Estrategias de intervencin

Refuerzos
-Positivo
-Negativo

Castigos
Extincin

- Programas de refuerzo
- Discriminacin y generalizacin
- Conductas encadenadas
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- Moldeamiento y modelado
Liderazgo
"Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con
buena disposicin y entusiasmo hacia la consecucin de las metas grupales"
Componentes del Liderazgo
Todo grupo de personas que alcance el mximo rendimiento posible, tiene una
persona al frente que es hbil al dirigirlos. Esta habilidad est compuesta por
cuatro factores, que son:
a) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
b) La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivacin, segn las ocasiones y las situaciones.
c) La habilidad de inspirar.
d) La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a
responder a las motivaciones y suscitarlas.

61

Estilos de Liderazgo tradicionales


El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en:
a) Autcrata. Es aqul que ordena y espera el cumplimiento, es dogmtico y
firme, y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas o castigos.
b) Demcrata o Participativo. Consulta con los subordinados en torno a acciones
y decisiones propuestas y alienta su participacin.
c) Liberal. Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
Supervisin
"Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente".
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores,
aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta funcin. Por
esto, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como
sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin y su importancia radica
en que de una supervisin efectiva dependern:
a) La productividad del personal para lograr los objetivos.
b) La observancia de la comunicacin.
c) La relacin entre jefe-subordinado.
d) La correccin de errores.
e) La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
La funcin principal del supervisor es ayudar al personal a desempear
mejor su trabajo, proporcionndole:

Orientacin y capacitacin;
Asistencia con recursos y suministros;
Apoyo, estmulo y preocupacin por sus derechos;
Seguimiento y evaluacin.

62

Los supervisores en todos los niveles y en todas las secciones de la


organizacin tienen un nmero de funciones bsicas, que incluyen:

Establecer objetivos de desempeo individuales (las actividades que un


empleado debe realizar a cierto plazo) en forma participativa para que
cada uno sepa lo que se espera de l.
Resolver cualquier conflicto o problema de desempeo que se presente
y motivar a los empleados para que hagan mejor su trabajo.
Tener un contacto regular con el personal mediante sesiones de
supervisin para motivar y dar retroalimentacin, solucionar problemas y
proporcionar orientacin, asistencia y apoyo.
Disear un sistema de supervisin, que incluya un plan de sesiones de
supervisin con temas especficos para supervisar durante cada sesin.
Preparar un calendario de supervisin que muestre la fecha y la hora de
cada sesin de supervisin y seale los temas a tratar. Este debe
actualizarse peridicamente.

Realizar, con regularidad, evaluaciones del desempeo para revisar el trabajo


anterior de un empleado y asegurar que se cumple con los objetivos
Cmo supervisar y apoyar al personal

Establecer objetivos de desempeo especficos para y con cada


miembro del personal.
Desarrollar un horario de supervisin que muestre las fechas y horas de
las sesiones de supervisin y distribuirlo al personal.
Desarrollar una lista de supervisin que enumere lo que se va a
observar, los datos que se van a recolectar y las actividades de apoyo al
programa para cada sesin.
Las sesiones de supervisin como mnimo consisten en:
o La revisin de las actividades de los ltimos tres a seis meses.
o Un plan para actividades futuras.
o Una discusin sobre las preocupaciones del empleado.

Revisar las notas de las sesiones de supervisin inmediatamente


despus de stas, escribir las actividades de seguimiento que se
prometieron durante la sesin y cumplirlas.
Resolver problemas de desempeo de una manera razonable y en el
menor tiempo posible y encontrar soluciones adecuadas con la ayuda
de los empleados en cuestin.
Utilizar tcnicas de solucin de conflictos y manejar stas de una
manera equitativa y en el menor tiempo posible.

63

Prestar atencin a la calidad del ambiente de trabajo y realizar los


ajustes necesarios.
Utilizar tcnicas de motivacin del personal.
Proporcionar una retroalimentacin constructiva regular.
Realizar reconocimientos de desempeo de los empleados,
proporcionando a stos el tiempo y la oportunidad para comentar sobre
la efectividad de sus supervisores.

Control
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo
que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario,
ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
Definicin
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.
La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin
de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby.
Importancia del control.
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Principios
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Equilibrio.
A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse el grado de
control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si a travs de
l, no se evala el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer
medidas especficas o estndares que sirvan de patrn para la evaluacin de lo
establecido.
De la oportunidad.
El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas con anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para
evitarlas en el futuro.
De excepcin.
El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o
representativas, afn de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de
mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controlada.
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin
controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico ya que
seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada
con la actividad a controlar.
Caractersticas del Control
Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo
de actividad que se desea controlar.
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Oportunidad.
Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo
ideal que las descubra antes de que se produzcan.
Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para
facilitar su aplicacin, las tcnicas muy complicadas en lugar de ser tiles crean
confusiones.
Ubicacin estratgica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades
de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de valor
estratgico.
Consideraciones para establecer un sistema de control
Tipos de medicin.
Los tipos de medicin se basan en alguna forma de normas o estndares
establecidos, que pueden ser:
Estndares histricos.
Pueden basarse en registros e informacin concernientes a las experiencias
pasadas de una organizacin.
Estndares externos.
Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma
organizacin.
Estndares de ingeniera.
Se refiere a la capacidad de las mquinas, suelen venir especificadas por los
fabricantes.
El nmero de mediciones.
El nmero de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de
controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonoma y la libertad
respecto a como y cuando ejecutarlo.

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Autoridad para establecer medidas y estndares.


Los estndares del desempeo pueden fijarse con o sin la participacin de las
personas cuyo desempeo va a ser controlado. Cuando se establecen en forma
unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los
juzguen idealistas.
Flexibilidad de los estndares.
Los gerentes necesitan determinar si los estndares debern ser uniformes en
las unidades similares de la organizacin, as como tomar una decisin respecto al
sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.
Frecuencia de la medicin.
La frecuencia y tiempo de la medicin depende de la naturaleza de la tarea que
va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadstico exige establecer el
tamao de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.
Direccin de la retroalimentacin.
La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven
a cabo y de que los planes futuros se realicen con ms eficiencia.
Etapas de control
Establecimiento de Estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o
departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados puedan
medirse contra ellos.
Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de
servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse
en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de
medicin.
Medicin de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del
desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil
establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin.
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Correccin
Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentacin
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la
informacin obtenida causante del desvo.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control.
a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente
cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la empresa.

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Controles utilizados con ms frecuencia en los factores del control


Cantidad

Tiempo

Costo

Calidad

Presupuestos

Estudios de
tiempos

Presupuestos

Evaluacin de la
actuacin

Estimaciones

Fechas lmite

Costo por metro


cuadrado

Pruebas
psicolgicas

Productos
terminados

Programas

Costos estndar

Inspecciones
visuales

Unidades vendidas Tiempo - mquina

Pronsticos

Coeficientes

Unidades
rechazadas

Medicin del
trabajo

Contabilidad

Rendimiento del
personal

Inventarios de
personal

Procedimientos

Productividad

Informes

Medicin del
trabajo

Estndares

Rendimiento
s/inversin

Procedimientos

Pronsticos

Estndares

Control de
inventarios

Calificacin de
mritos

Sistemas de control
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados
como:
Control de produccin.
La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,
aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones,
programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.
Control de calidad.
Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad
especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece
lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin,
volumen, dimensin, resistencia, etc.
Control de inventarios.

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Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto


de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y
terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento
o falta de existencias en el almacn.
Control de compras.
Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como:
a) Seleccin adecuada de los proveedores.
b) Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento
solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del
material.
d) Determinacin del punto de pedido y reorden.
e) Comprobacin de precios.
Control de mercadotecnia.
Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si
las metas mercadolgicas se han cumplido o no; comprende reas tales como
ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin.
Control de ventas.
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el
establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la
actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y
adoptar las medidas correctivas adecuadas.
Control de finanzas.
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del
rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades
que la integran.
Control de recursos humanos.
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de
todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y
seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e
higiene y prestaciones
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Tipos de control
Control preliminar.
Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacin de
polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades
planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las
polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran.
Control de retroalimentacin.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.
Tcnicas de control

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Bibliografa
Administracin moderna
Agustn Reyes Ponce
Editorial Limusa
Mxico 1992
Administracin, Teora y Prctica
Stephen P. Robbins Editorial Prentice
Hall
Mxico 1997

Elementos de administracin
Quinta edicin
Harold Koontz & Heinz Weihrich
Editorial McGraw Hill
Mxico 1992

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