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Revista Caminhos da Gestão - Edição 01 - Outubro 2014

Revista
Ano 1 - Edição 01 - Novembro 2014

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Ano 1 - Edição 01 - Novembro 2014
Revista Caminhos da Gestão - Edição 01 - Outubro 2014

Revista
Secretaria
de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais
Ano 1 - Edição 01 - Novembro 2014

Revista

Revista

Novembro 2014
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Revista Caminhos da Gestão - Edição 01 - Outubro 2014

Sumário
10 Anos da gestão de processos no governo de Minas Gerais: A evolução rumo à estruturação do Escritório Central de Resultados em
Processos – Alinhando estratégia e processos.
Autores: Adriane Ricieri Brito, Mauro César da Silveira e Vanice Cardoso Ferreira ............................................................................................... 7
A terceirização da frota de veículos oficiais: A experiência Mineira com a locação de veículos administrativos, operacionais e de representação.
Autores: Fernando Silvestre de Brito, Jean Mattos Duarte e Marcos Eduardo Silva Soares ................................................................................ 23
Implementação do novo modelo de abastecimento da frota de veículos do estado de Minas Gerais.
Autores: Marcos Eduardo Silva Soares e Vinícius do Prado Monteiro ................................................................................................... 37

Ficha técnica
Secretária de Estado de Planejamento e Gestão
Renata Maria Paes de Vilhena

Quarteirização da manutenção da frota de veículos oficiais: O desenho do modelo de gerenciamento adotado em Minas Gerais a fim de
se garantir a economicidade da contratação.
Autores: Marcos Eduardo Silva Soares e Leonardo Siqueira de Moura ........................................................................................................ 51

Secretário-Adjunto de Estado de Planejamento e Gestão
Paulo Sérgio Martins Alves

Implantação de um Ccentro de Serviços Compartilhados (CSC) no governo do Estado de Minas Gerais: Pioneirismo, desafios,
modernizações e inovações.
Autores: Renata Maria Paes de Vilhena, Adriane Ricieri Brito e Afonso Celso Corrêa de Araújo Valle ........................................................................ 65

Chefe de Gabinete
Maria Thaís da Costa Oliveira Santos

Governança de processos no governo de Minas Gerais: Proposta de modelo para organizar e ordenar a gestão de processos e fortalecê-la
como elemento de gestão capaz de contribuir para o aumento da performance organizacional.
Autores: Vanice Cardoso Ferreira , Andrea Mara da Cruz Rocha e Frederico de Sant’Anna C. Ribeiro .............................................................. 95

Subsecretária de Gestão de Pessoas
Fernanda de Siqueira Neves

Maturidade de processos: Análise e ações de melhoria para elevar a maturidade e eficiência dos processos estratégicos do governo
de Minas Gerais.
Autores: Ana Flávia de Castro Morais, Andrea Mara da Cruz Rocha e Gustavo Oliveira Braga de Souza .......................................................... 109

Superintendente Central de Política de Recursos Humanos
Alvimar José Tito
Diretora de Recursos Humanos - DRH
Raphaela Hytomi Pianchão Aihara

Otimização do processo estratégico de gestão do atendimento a urgências e emergências no estado: Inovações na governança,
monitoramento e avaliação.
Autores: Vanice Cardoso Ferreira, Gustavo Dias da Costa Martins e João Victor de Almeida Chaves ................................ 127
Governo sem papel: Desenvolvendo a cultura do consumo consciente de papel no estado.
Autores: Robson Lopes Campos, Bernardo Campos Zaghloul e Luiz Henrique Zanforlin Pereira ..................................................................... 145

Assessora-chefe de Comunicação Social
Adriana Guimarães Valério

Equilíbrio fiscal, inovação e parcerias: Pilares da reforma administrativa empreendida em Minas Gerais.
Autores: Regina Silva Pacheco e Renata Maria Paes de Vilhena ...................................................................................................................... 171

Designer Gráfico
João Felipe Cerezo Durães / Ascom

GT elevação de escolaridade e GT água: Uma estratégia inovadora de governança no âmbito do programa de redução da pobreza do
governo do estado de Minas Gerais.
Autores: Cynthia Maria Santos Águido, Marcos Arcanjo de Assis, Ronaldo Araújo Pedron e Ronan Ramos de Oliveira Júnior .......................... 183

A revista Caminhos da Gestão é uma publicação do Programa Servidor em Foco:
Valorização e Reconhecimento, coordenado pela Superintendência Central
de Políticas de Recursos Humanos (SCPRH), em parceria com a Diretoria de
Recursos Humanos (DRH) e Assessoria de Comunicação (Ascom).

Práticas da administração moderna aplicadas à gestão pública: A experiência da gestão estadual em Minas Gerais compartilhada à
esfera municipal.
Autores: Adriane Ricieri Brito .......................................................................................................................................................................... 199
Dimensionamento de força de trabalho: Ponto de partida para o controle dos gastos de pessoal e para a sustentabilidade financeira das
políticas de segurança pública no estado de Minas Gerais.
Autores: Bruno Carlos da Silva Porto e Fernanda de Siqueira Neves ............................................................................................................. 217
Mídias sociais como recurso para o governo eletrônico: Onde estamos e aonde podemos chegar.
Autores: Marcelo de Alencar Veloso .................................................................................................................................................................. 235
Ciberespionagem global e o decreto 8.135: Uma avaliação da segurança das informações do governo brasileiro.
Autores: Marcelo de Alencar Veloso .............................................................................................................................................................................................. 251

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No início de 2014 foi desenvolvido um piloto do Programa Servidor em Foco para implementação na Seplag. A edição de uma revista eletrônica composta por artigos dos servidores da Seplag é mais uma ação integrante do Servidor em Foco. por meio da divulgação de ações implementadas. sob a coordenação da Superintendência Central de Política de Recursos Humanos e em parceria com a Assessoria de Comunicação e com a Diretoria de Recursos Humanos desta Secretaria. cria-se um novo espaço para promoção da gestão do conhecimento. Trata-se de um café da manhã mensal com a participação de servidores de todas as subsecretarias selecionados por sorteio. realizado no dia 16 de julho deste ano. consolidando. No caso do serviço público. tema escolhido pelos servidores por meio de votação realizada pela Diretoria de Recursos Humanos.. os servidores têm como missão a prestação de serviços de qualidade à sociedade. A revista é uma oportunidade para que os servidores demonstrem o seu valor. 10 ANOS DA GESTÃO DE PROCESSOS NO GOVERNO DE MINAS GERAIS: A EVOLUÇÃO RUMO À ESTRUTURAÇÃO DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM PROCESSOS – ALINHANDO ESTRATÉGIA E PROCESSOS Autores Adriane Ricieri Brito Mauro César da Silveira Outra ação integrante do programa é o “60 minutos sobre. O piloto prevê a realização de diversas ações que têm como objetivo a valorização do servidor. Com essa iniciativa. iniciou em 2013 estudos sobre o tema que resultaram no “Programa Servidor em Foco: Valorização e Reconhecimento ”. É missão dos gestores não apenas os controles formais. seja promovida uma maior integração entre os servidores e a alta gestão do órgão.Outubro 2014 Apresentação As pessoas são parte fundamental de qualquer organização. a Superintendência Central de Política de Recursos Humanos. Uma das ações implementadas é o “Bom Dia.Edição 01 . O foco das ações não é a premiação dos servidores. estiveram presentes cerca de 80 servidores da Seplag. Renata Vilhena Secretária de Estado de Planejamento e Gestão Fernanda Neves Subsecretária de Gestão de Pessoas 6 7 Vanice Cardoso Ferreira . nesta primeira edição. Para que isso seja cumprido com excelência é essencial que os servidores públicos sintam-se satisfeitos e motivados. por meio de um descontraído bate-papo. com apoio da Diretoria de Recursos Humanos da Seplag.”. O evento é uma oportunidade para que.. que apresentaram à alta gestão do órgão seus questionamentos sobre o Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Nesse sentido e considerando o objetivo estratégico da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag) de fortalecer o desenvolvimento e reconhecimento do servidor e seu alinhamento à estratégia governamental. Servidor!”. evento que reúne servidores da Seplag para tirar dúvidas e disseminar conhecimentos sobre as atividades da Secretaria. mas também a motivação da equipe para buscar os resultados. mas a sua integração. No primeiro encontro. por meio das quais seus produtos e entregas perpassam e das quais depende. realizado no Gabinete da Seplag desde o mês de junho de 2014. reconhecimento e desenvolvimento do sentimento de pertencimento ao órgão. os artigos inscritos e aprovados para participação no Congresso Consad de Gestão Pública 2014. da reflexão e análise crítica sobre temas relevantes relacionados ao planejamento e à gestão governamental e da propagação de boas ideias advindas dos servidores da Seplag.Revista Caminhos da Gestão .

Revista Caminhos da Gestão .1993). otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos. é uma metodologia empregada para definir. 8 O conceito de BPM surgiu nos Estados Unidos em meados da década de 1990. a Administração Pública tem passado por transformações e adotado medidas de maior profissionalização dos serviços prestados. No Governo de Minas Gerais. 1. financeiros. culminando com a estruturação de um Escritório Central de Resultados em Processos. a mudança do modelo gerencial é refletido pela implementação do Choque de Gestão. a atuação amadureceu das primeiras iniciativas. culminando. capazes de serem modificados conforme as necessidades variáveis do cliente e da organização (Harrington. Ciente dessa necessidade. definindo políticas. pertencente à Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. e tornar os processos adaptáveis. diretrizes. No contexto da administração pública. voltada para a realização de iniciativas no tema. explicado por Rados (1999). são utilizados métodos. aplicações. Tais iniciativas. humanos. Assim. documentos e outras fontes de informação. tornar os processos mais eficientes. o surgimento de modelos e metodologias de gestão que abandonem ou minimizem práticas e disfunções burocráticas e foquem primordialmente nos resultados que a administração pública é capaz de produzir torna-se fundamental. minimizando o uso de recursos e aprimorando seus resultados. gerir e aprimorar os processos de trabalho é fundamental para se alcançar melhores resultados. para um esforço estruturado de gestão e melhoria contínua dos processos alinhados à estratégia governamental. provendo suporte metodológico e apoiando o gerenciamento e a melhoria contínua dos Processos Estratégicos do Governo. ele vislumbra três objetivos principais: tornar os processos mais eficazes. com a finalidade de atingir condições ótimas para os clientes.Outubro 2014 Resumo A implantação e fortalecimento da gestão por processos no setor público é um grande desafio. o modelo de atuação evoluiu significativamente. em um primeiro momento pontuais.Edição 01 . a partir da criação da Diretoria Central de Otimização de Processos. a Gestão por Processos tem como foco a otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio. com baixa coordenação e baixo alinhamento estratégico. as primeiras iniciativas de gestão por processos datam de 2003. mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. 2008). Dessa forma. e essencialmente prestadoras de serviços à sociedade. Desde então. Para tanto. tecnológicos. evoluíram ao longo dos últimos anos. modelar. etc. a partir da consolidação de uma unidade central. 9 . O objetivo desse modelo é acompanhar sistematicamente como os diversos recursos (físicos. pontuais e voltadas para a melhor utilização dos recursos e redução de custos. a partir da definição de prioridades. bem como a importância do alinhamento dessas iniciativas à estratégia governamental por meio da definição de processos estratégicos e os principais resultados alcançados. reduzindo retrabalhos e desperdícios e aproveitando melhor os recursos disponíveis. que tem como finalidade promover a governança de processos no âmbito do Poder Executivo Estadual. focando na estruturação do Escritório Central de Processos. um conjunto integrado de políticas de gestão públicas orientadas para o desenvolvimento. adotado a partir de 2003. publicar. O Gerenciamento de Processos. Os cidadãos mostram-se cada vez mais exigentes e conscientes de seus direitos. técnicas e ferramentas para analisar. em 2013. o Governo de Minas Gerais iniciou ações voltadas à gestão e otimização de processos em 2003. importante para se conseguir uma visão mais sistêmica e integrada. Especificamente no Governo de Minas Gerais. ganha destaque a Gestão por Processos (ou Business Process Management – BPM). abordando os desafios para disseminar a gestão por processos em organizações públicas. Dentre as práticas de gestão adotadas visando à melhor alocação dos recursos disponíveis e à geração de resultados mais aderentes às necessidades da sociedade. composta por organizações em geral estruturadas por meio da divisão funcional e hierárquica. ampliando os limites funcionais definidos pelo modelo burocrático tradicional.) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca do alcance das metas organizacionais. O artigo apresenta a trajetória da gestão por processos no Governo de Minas Gerais. Nesse contexto. para que produzam os resultados esperados. Introdução Nas últimas décadas. analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos processos das organizações. na estruturação do Escritório Central de Resultados em Processos. Nesse sentido. exigindo do setor público uma elevação em sua capacidade de criar condições para o desenvolvimento do bem-estar social a partir da prestação de serviços públicos de qualidade (Serra.

Edição 01 . uma vez que um montante significativo dos dados que se coletou não são quantitativamente mensuráveis. Esta unidade foi denominada Diretoria Central de Otimização de Processos . 10 4. Os objetivos do Choque de Gestão refletiram-se na definição de uma visão de futuro desafiadora para 4. Entendeu-se como fundamental organizar e estruturar a situação fiscal do Estado para que fosse possível construir um ambiente seguro que sustentasse os próximos passos do Choque de Gestão. Assim. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são características básicas e fundamentais no processo de pesquisa qualitativa. metodologia que visa definir. conseguiu-se definir uma metodologia própria para o Governo de Minas Gerais. 2006). refletindo em melhor estruturação das iniciativas e alinhamento das mesmas à estratégia governamental. também a Gestão de Processos se desenvolveu. cada vez mais. até o presente momento. bem como o direcionamento dos esforços foram voltados para o equilíbrio das contas públicas mineiras. Desde 2003. esse tipo de pesquisa adota o ambiente natural como fonte direta para coleta de dados e tem no pesquisador seu instrumento-chave. a partir da aplicação prática da metodologia trazida por consultoria externa. com o objetivo de melhorar a utilização dos recursos na realização das atividades. Portanto. localizada na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. 3. Assim. foram contratados serviços de uma consultoria externa responsável por capacitar os servidores da DCOP e transmitir a eles os conhecimentos necessários para continuidade aos trabalhos. ressaltando as principais influências e correlações entre as iniciativas. inserindo novos elementos e excluindo ou ajustando outros. autárquica e fundacional. Dessa forma. Em 2005 percebeu-se. responsável pela otimização de processos nos órgãos e entidades da administração pública mineira. após três anos de trabalho. o Governo de Minas Gerais passa pelo chamado Choque de Gestão. a principal preocupação. para início dos trabalhos em gestão e melhoria de processos. Dentre as iniciativas de desenvolvimento adotadas encontra-se a inserção e fortalecimento da Gestão por Processos. superar disfunções trazidas pelo modelo burocrático e rumar para uma nova modalidade de gerenciamento mais focado nos resultados e no atendimento às reais demandas da sociedade. abordando desde a criação da primeira unidade central voltada para o desenvolvimento de ações no tema. “A análise da implementação da chamada primeira geração do Choque de Gestão demonstrou que o período de 2003 a 2006 foi marcado pelo êxito do novo modelo de gestão adotado. as técnicas qualitativas são as que procuram descrever. com a finalidade de atingir condições ótimas (RADOS. Pretendeu-se. p. a Superintendência Central de Modernização Institucional. Durante elas. traduzir e chegar a uma conclusão acerca do significado de certos fenômenos. O Choque de Gestão englobou.Outubro 2014 2. decodificar. o artigo apresenta uma pesquisa qualitativa. Metodologia O presente artigo foi escrito a partir de pesquisa exploratória. Nesta fase.Revista Caminhos da Gestão . desde então a Diretoria realiza a capacitação de servidores dos órgãos e entidades do Governo. a necessidade de adaptar o modelo para as particularidades do setor público. Dez anos da Gestão de Processosno Governo de Minas Gerais o Governo de Minas: Tornar Minas o melhor Estado para se viver. definida por Silva e Menezes (2001) como aquela em que se parte do pressuposto da existência de uma relação dinâmica entre o mundo objetivo e a subjetividade dos indivíduos que não pode ser traduzida em números. dada à delicada situação fiscal em que o governo se encontrava. ele envolveu um grupo de iniciativas adotadas. A primeira fase ou Primeira Geração do Choque de Gestão foi denominada Ajuste Fiscal e ocorreu mais fortemente entre os anos 2003 e 2006. em especial a partir de 2003. 2007.DCOP e compunha. até 2010. uma vez que se disseminou a concepção de um Estado que gasta menos com a máquina e. até a estruturação do Escritório Central de Resultados em Processos. Objetivos Este artigo tem por objetivo geral apresentar a trajetória da Gestão por processos no Governo de Minas Gerais. que pode ser conceituado como “o conjunto integrado de políticas de gestão públicas orientadas para o desenvolvimento” (Vilhena. em 2003. e d) Apresentar os principais resultados alcançados a partir da Gestão por Processos no Governo de Minas Gerais e as ações planejadas para dar continuidade ao desenvolvimento e aprimoramento contínuo dos mesmos. b) Abordar os principais desafios para disseminar a Gestão por Processos nas organizações públicas mineiras. definida por Hair (2005) como aquela que não tem a intensão de testar hipóteses específicas e é orientada para a descoberta. vez que por ter caráter essencialmente descritivo. mais espeficiamente à Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. que desde então vem sendo constantemente revista e aprimorada. de forma que se dê foco principal ao processo de coleta desses dados e ao seu significado. referentes às unidades organizacionais objetos de análise (Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e Desempenho Institucional – NCGERAES e Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos – DCPOP). A atuação da DCOP nos primeiros anos do Choque de Gestão se voltou para a realização de projetos de otimização em processos de diversos órgãos e entidades. O primeiro passo rumo à inserção da Gestão de Processos dentre as metodologias de gestão de governo em Minas foi a definição. c) Abordar a importância do alinhamento entre as iniciativas de BPM e a estratégia governamental. 11 . as quais se complementaram visando o desenvolvimento do Estado. cabe-lhe analisar os dados indutivamente. com foco em especial na redução de custos. reduzir custos e elevar a eficiência das mesmas. Conforme Hair (2005). Entre 2003 e 2006 a Diretoria atuou na otimização de 133 processos em 16 órgãos e entidades do Governo de Minas Gerais. Dessa forma. 1999). Além disso. de uma unidade central. com o cidadão” (NEVES e MELO. O autor afirma que o estudo exploratório pode assumir diferentes formas.1 O Ajuste Fiscal e as primeiras iniciativas em Gestão de Processos Entre os anos de 2003 e 2006 (correspondentes à fase de Ajuste Fiscal do Choque de Gestão) a DCOP foi estruturada. está baseado no estudo e análise de documentos internos ao Governo de Minas Gerais. visando maior difusão e compartilhamento da metodologia. tendo por finalidade promover a reestruturação e melhoria dos processos que pudessem trazer benefícios à atuação da administração direta. analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos processos das organizações. no caso deste trabalho.09). com o objetivo de dotar a administração pública mineira de condições para seu desenvolvimento. a partir de tais iniciativas. três grandes fases. São objetivos específicos: a) Contrapor o desenvolvimento das ações em BPM com as três fases do Choque de Gestão. a partir de uma parceria com consultoria externa que atuou na preparação técnica da equipe para condução de projetos de melhoria de processos e forneceu uma metodologia a ser seguida em tais projetos.

a DCOP realizou o assessoramento no redesenho de 24 processos atrelados a metas pactuadas nos Acordos de Resultados e/ou Projetos Estruturadores de 9 órgãos e entidades e realizou o chamado “Encontro de Boas Práticas” que tinha por objetivo o compartilhamento de ideias e boas práticas em BPM entre gestores dos diversos órgãos e entidades governamentais.2 O Estado para Resultados e o maior alinhamento entre as iniciativas de BPM e a Estratégia Governamental 4. foi realizado um diagnóstico da atuação da diretoria desde sua formalização. Como alternativa para o alcance da Visão de Futuro definida para Minas Gerais. sejam internas ou externas. o Governo de Minas vivenciou a Segunda Geração do Choque de Gestão. tendo-se em vista seu potencial de contribuição para o entendimento. O fruto desse alinhamento foi a otimização de 94 processos em 32 órgãos e entidades. entre os anos de 2007 e 2010. mostrou-se ainda mais evidente a necessidade de fortalecimento da Gestão de Processos no governo mineiro. fortaleceu-se o papel da diretoria enquanto unidade central. c) Com relação à quantidade de processos redesenhados. mas. subsidiando uma revisão do modelo de atuação da unidade. gerenciamento e otimização dos diversos processos do Estado (tanto de suporte quanto finalísticos). Em 2010. a DCOP passou a ser denominada Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos – DCPOP e a compor a Superintendência Central de Governança Eletrônica da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. bem como para o alcance de maior qualidade nos resultados gerados. entre os anos de 2007 a 2010. nesta fase. visando à integração e gestão de políticas públicas através de redes de desenvolvimento que perpassam diversos órgãos e entidades governamentais (perspectiva mais sistêmica e menos funcional). conseguir uma maior aproximação entre Estado e sociedade. em função da equipe reduzida não se conseguia atender a todas as demandas. 12 13 . maior foco não só na implantação de políticas públicas (em geral refletida na forma de projetos) mas na manutenção e melhoria contínua das mesmas. promoveu o considerável aumento da demanda. Buscava-se. Assim. Disponível em: <http://www. buscando fortalecer a atuação da DCOP enquanto unidade central. o que se refletiu na condução de iniciativas de melhoria de processos que impactassem positivamente a estratégia definida. Esta fase representou a consolidação de um novo modelo de gestão e uma mudança de paradigmas e de cultura na administração pública mineira. estruturou-se a ação governamental em uma perspectiva de Estado em Rede. com a finalidade de definir políticas e diretrizes para melhoria dos processos do Poder Executivo estadual. foi denominada Gestão para Cidadania e representa um importante e desafiador salto na gestão pública mineira. o Estado para Resultados representou um maior alinhamento dos projetos de otimização à Estratégia de Governo. a DCOP trabalhou para alinhamento dos projetos de melhoria de processos priorizados com a estratégia de governo. Em paralelo. colocando-se em pauta a heterogeneidade do território mineiro e a necessidade de se olhar de maneira diferenciada para as diversas regiões mineiras e suas distintas necessidades (perspectiva de que “Minas são muitas”).gov.planejamento. processos alinhados com a estratégia de Governo.br/governo/publicacoes/arquivos/PMDI_2011_2030_v_final%20. de forma que a Diretoria passou a ter dificuldade de atender a todas elas. dentre outros. levando-se em consideração as distintas necessidades das regiões de Minas Gerais e o contexto socioeconômico de cada uma delas. Também em 2011. neste mesmo ano. A vinculação da unidade central de processos à SCGE foi justificada principalmente pela necessidade de maior alinhamento entre as iniciativas de BPM e de TI.Revista Caminhos da Gestão . os seguintes fatores: a) A iniciativa de assessoramento atrelada a metas dos Acordos de Resultados e/ou Projetos Estruturadores favorece a atuação central. a DCOP atua de forma mais efetiva com parcerias. b) A difusão da metodologia e resultados. autárquica e fundacional. mais recente e projetada para os anos de 2011 a 2014. observou-se um aumento considerável do número de demandas por projetos de melhoria de processos.Edição 01 . No âmbito da Gestão de Processos. passaram a ser priorizados como objetos de atuação da Diretoria. aumentando a visibilidade do tema e a percepção dos gestores e servidores sobre a importância de gerir e aprimorar os processos de negócio governamentais como alternativa com grande potencial para a melhoria dos serviços públicos prestados à sociedade mineira. houve a revisão do Planejamento Estratégico (PMDI1)1 do Governo e a revisão dos Programas Estruturadores (antes formados apenas por Projetos Estruturadores) que passaram a ser compostos por Projetos. Nesse contexto. mas também por Processos Estratégicos. tivessem maior impacto nas metas pactuadas no Acordo de Resultado dos Órgãos e/ou nos Projetos Estruturadores do governo. 1 Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2011-2030: Gestão para a Cidadania. Como alternativa. buscou-se a intensificação da capacitação de servidores dos diversos órgãos e entidades. buscando atuar de maneira menos pontual.Outubro 2014 4. p. Para tanto. de 20 de janeiro de 2011. definidora de políticas e diretrizes para a gestão e otimização de processos no governo de Minas Gerais. com a geração de importantes avanços no funcionamento dos mesmos e nos resultados gerados por eles. que dispunha acerca da alteração da estrutura funcional dos órgãos e entidades do Poder Executivo de Minas Gerais. 2007. a partir desse novo modelo. a gestão transversal e intersetorial de políticas públicas. mg.3 A Gestão para a Cidadania e os Processos Estratégicos Alcançada uma situação fiscal razoavelmente equilibrada. buscando maior eficiência e desenvolvimento de ferramentas de tecnologia de informação e comunicação alinhadas a processos revistos e otimizados. A definição de Processos Estratégicos foi um marco para a Gestão de Processos no Governo de Minas Gerais. envolvendo diversos esforços para o foco nas entregas feitas à sociedade. A partir da Lei Delegada n° 180. denominada Estado para Resultados. de forma que a DCOP conseguisse passar a atuar mais através do assessoramento aos projetos de melhoria de processos do que os conduzindo. Desse modo. visando primar pelo envolvimento da sociedade na priorização das políticas públicas e colocando o cidadão como protagonista do desenvolvimento do Estado. Pretendese. seja pela capacitação ou pelo assessoramento. e a gestão participativa. que A Terceira Geração do Choque de Gestão. Tal análise apontou.09). sustentado por três pilares principais: a gestão regionalizada. “A premissa do Estado para Resultados é de que com qualidade fiscal e gestão eficiente é possível construir um Estado que opera de acordo com os resultados demandados pela sociedade e que os produz ao menor custo” (NEVES e MELO. visando ao alcance de benefícios à administração direta.pdf>. Decorrente desses avanços e da realização de capacitações em otimização de processos de negócio.

em continuidade à consolidação e aprimoramento da metodologia para suporte à realização de projetos de otimização de processos. e consequente não aproveitamento do conhecimento que a unidade adquiriu e desenvolveu ao longo dos 10 anos de sua existência.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-gestao> capacitações.AGEI em cada órgão da Administração Direta do Poder Executivo de MG. no caso do governo. de forma não adequada. a DCPOP lançou em 2011 o Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais2. Projetos e Processos Estratégicos. É principalmente através dos Projetos de Melhoria que os gestores percebem os benefícios de se conhecer. Todos esses pilares devem estar alinhados ao atendimento das reais necessidades dos “clientes”. portanto. composto por Programas Estruturadores. assessoria a iniciativas no tema e condução de projetos de otimização de processos.Edição 01 . o Guia para Gestão da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais3. 14 15 . vinculado à Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental. gerenciar e otimizar o funcionamento de seus processos com foco nas necessidades dos clientes/cidadãos. O terceiro fator diz respeito ao fortalecimento e aprimoramento das metodologias de gestão e otimização de processos. O segundo se refere ao fortalecimento setorial. visando ao alcance de benefícios à administração direta. O primeiro deles é a priorização de Processos Estratégicos.gov. 24). desenvolvido com o intuito de “Mobilizar A despeito dos avanços observados entre os anos de 2003 a 2013 no âmbito da Gestão por Processos no governo de Minas Gerais. Além dos elementos citados que compõe o cenário em que a Gestão de Processos se encontra no Governo de MG. Assim. a) A Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos (DCPOP).gov. os Processos Estratégicos foram. em geral. em 2012. que aproveitem da melhor forma possível os recursos existentes. Dessa forma. o desenvolvimento dos trabalhos de ambas as unidades (DCPOP e NCGERAES) tornou evidente a necessidade de se integrar as iniciativas e unir esforços de forma a ser possível maior agregação de valor aos Processos Estratégicos. gerou a necessidade de ajustes constantes. vinculadas tecnicamente à SEPLAG e com competência por contribuir.Revista Caminhos da Gestão .Outubro 2014 4. Um aspecto em especial se destacava: o fato de existirem na SEPLAG duas unidades centrais responsáveis por atuar no tema: “Envolve uma continuidade. como pilares para as iniciativas de BPM. a DCPOP lançou também. Entretanto. assim como as práticas e ferramentas de gestão sugeridas. nos anos iniciais. um ciclo de feedback sem fim para garantir que processos de negócio organizacionais estejam alinhados com estratégias e desempenhos esperados” (ABPMP. No tocante ao desenvolvimento e consolidação de metodologias.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-gestao> pela Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos. em conformidade com a terceira geração do Choque de Gestão. c) inovação: volta-se para a adoção de tecnologias e de formas inovadoras de realizar as atividades. de 20 de janeiro de 2011) de Assessorias de Gestão Estratégia e Inovação . mensurar. metodologias para orientação no Governo de MG de gestores e analistas de processos em BPM. dos cidadãos. observava-se ainda a necessidade de rever alguns aspectos relacionados à governança e em especial da atuação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão no tema. Dessa forma. que culminou em 36 processos gerenciados nos órgãos e entidades e monitorados intensivamente pela SEPLAG. com a finalidade de definir políticas e diretrizes para melhoria dos processos do Poder Executivo estadual. Dessa forma. sabe-se que BPM envolve mais que a realização de projetos de melhoria. Assim. e d) padronização: definição de procedimentos padronizados que busquem garantir a uniformidade na prestação dos serviços. dentre os anos de 2011 e 2013. que são a forma como. o não envolvimento da DCPOP no desenvolvimento da metodologia de 4 Guia para a Gestão da Rotina de Processos e Guia para a Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais. Como consequência dessa necessidade. o contexto da Gestão por Processos em Minas Gerais passa a envolver três elementos principais voltados para um maior foco nas entregas para a sociedade. a subutilização da metodologia desenvolvida para orientar os gerentes de Processos Estratégicos. p. em especial gerentes de processos que já trabalhavam há mais tempo com o tema e já haviam desenvolvido iniciativas de melhoria de processos em parceria com a DCPOP (ou DCOP) questionavam a existência de metodologias não convergentes vindas de um mesmo órgão. e implica em um permanente e contínuo comprometimento organizacional de gerenciar processos da organização. São exemplos o Programa Gestão de Processos em Foco. com finalidade de monitorar intensivamente o Portfólio Estratégico de Governo. dentre outros temas. geridos de forma pouco estruturada e monitorados pelo NCGERAES. e b) O Núcleo Central de Gestão Estratégica De Projetos e do Desempenho Institucional (NCGERAES). com potencial geração de retrabalhos ou conflitos entre as áreas. com o objetivo de fomentar o gerenciamento contínuo dos processos. 2009.mg.planejamento. b) simplificação: primar por procedimentos descomplicados e simples. e já consolidadas e disseminadas aos órgãos e entidades via 3 Disponível em:< http://www. Exemplo desse desalinhamento foi a elaboração de uma metodologia de Gestão de Processos Estratégicos desalinhada às demais metodologias de Gestão de Processos4 definidas e já consolidadas no âmbito do Poder Executivo Estadual. que não contava com servidores qualificados em BPM. autárquica e fundacional. são adotados também. que traz um conjunto de etapas.mg. ambas elaboradas 2 Disponível em:< http://www. disponibilizadas pela DCPOP para os órgãos e entidades. vinculada à Superintendência Central de Governança Eletrônica (SCGE).4 A Estruturação do Escritório Central de Resultados em Processos Dessa forma. para o apoio às iniciativas de Gestão de Processos referentes à sua organização. A coexistência das unidades e o fato de possuirem competências semelhantes nos aspectos relacionados à gestão dos processos estratégicos era um fator que influenciava no andamento dos trabalhos. representado pela definição de Gerentes para os Processos Estratégicos e pela criação (a partir da Lei Delegada n° 180. Ambos os guias apresentam. os Processos Estratégicos do Governo de Minas Gerais foram monitorados a partir de uma metodologia semelhante à aplicada para os Projetos Estratégicos. alinhadas aos conceitos do CBOK a serem seguidas no desenvolvimento deste tipo de projeto. o tema “Gestão de Processos” é inserido nos órgãos e entidades. Como reflexo do citado desalinhamento.planejamento. Gestão dos Processos Estratégicos. algumas iniciativas começaram a ser estruturadas em parceria entre DCPOP e NCGERAES. a Gestão para a Cidadania. os que seguem: a) economia: primar por processos mais eficientes. com suporte de um Sistema de Gestão da Estratégica Governamental. Ademais. a primeira necessidade surgiu com relação aos Projetos de Melhoria. no início de 2013.

g) orientar e assessorar os gerentes de processos e Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação. definindo políticas. maior conhecimento por parte dos técnicos do NCGERAES sobre cada temática. ainda. SECTES.39 do VII Congresso CONSAD. 16 17 . disseminação de conhecimentos e apoio à gestão e melhoria de processos nos diversos órgãos e entidades mineiros. 5 O Projeto de Otimização do Processo Estratégico de Gestão do Atendimento a Urgências e Emergências no Governo de Minas Gerais é apresentado em maiores detalhes no Painél n. nos quais eram discutidos aspectos práticos. dadas a cada encontro e sobre as quais os gerentes e suas equipes refletiam e exercitavam aspectos importantes para a gestão e melhoria do processo até o próximo encontro previsto. trocas de experiências e boas práticas. em setembro de 2013 a Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (à qual se vincula o NCGERAES) formalizou uma proposta de integração entre as áreas por meio da fusão entre NCGERAES e DCPOP. problemas reais e oportunidades de melhoria dos processos por meio de dinâmicas e estudos dirigidos. b) articular estratégia. e c) Escritório Central de Estratégia e Desempenho Institucional. contribuindo para a geração de resultados aderentes à estratégia governamental e às necessidades da sociedade. Outra iniciativa desenvolvida em parceria entre DCPOP e NCGERAES foi o Projeto de Otimização do Processo Estratégico de Gestão do Atendimento a Urgências e Emergências no Governo de Minas Gerais5. ESCRITÓRIO Coordenação Central 2 SEDS. provendo suporte metodológico e apoiando o gerenciamento e a melhoria contínua dos Processos Estratégicos do Governo. São competências do Escritório Central de Resultados em Processos: a) coordenar ações para integrar e otimizar processos. por meio de capacitação ou outras iniciativas. prata e outro. Além disso. j) disponibilizar modelos de processos referência para os órgãos e entidades da administração pública. i) pesquisar. gerando melhores resultados e permitindo maior proximidade e. as ações planejadas. Ao final da realização de 8 workshops. o programa contemplava a realização de “missões” mensais pelos gerentes. envolvendo a integração de iniciativas. que tem por finalidade promover a governança de processos no âmbito do Poder Executivo Estadual. culminando em uma nova estrutura. SEDRU Coordenação Central 3 SEDE. f) contribuir para a otimização dos processos estratégicos. Isto minimiza o potencial de grandes disparidades na implementação das iniciativas de BPM e colabora para um desenvolvimento conjunto e menos díspare dos órgãos e entidades no tema.Edição 01 . optou-se pela organização do NCGERAES em uma estrutura matricial. Por ser uma unidade central. processos e abordagem de mudança. desenvolver e difundir. e l) consolidar as informações referentes à execução física e financeira dos Processos Estratégicos. em que profissionais dos três escritórios centrais fossem alocados em coordenações. Tal projeto foi um piloto realizado em um dos Processos Estratégicos de Governo. Dessa forma. em ações de gestão e melhoria de processos. reuniões de operação assistida com grupos de até dez (10) gerentes. planos de melhoria. contribuindo para o alcance da Gestão para a Cidadania”. definindo. a atuação do Escritório facilita a promoção de maior uniformidade e da utilização de metodologias. a partir do mapeamento de seu macrofluxo e da realização de um diagnóstico situacional que orientaram a definição de subprocessos críticos a serem mais profundamente analisados e redesenhados. premiando-os nas categorias bronze. d) realizar o monitoramento intensivo do desempenho dos processos estratégicos. Como consequência do bom andamento dos trabalhos realizados. A estruturação do Escritório Central de Resultados em Processos. ferramentas e técnicas com maior padrão e qualidade. 2 rodadas de reuniões de opração assistida (cada uma contemplando 4 reuniões de grupos de até 10 gerentes) e tendo sido trabalhadas 6 missões. h) apoiar e orientar a otimização de processos corporativos. k) realizar a gestão estratégica. mediante a aplicação e a transferência de técnicas e ferramentas de gestão de processos. SES. responsáveis por órgãos e temáticas específicas. o programa promoveu o reconhecimento dos gerentes que mais se destacaram em aspectos quantitativos e qualitativos. indicadores e demais instrumentos de gestão necessários para a gestão e melhoria do processo.13. c) realizar o planejamento dos processos estratégicos. O programa envolveu. pois estabelece uma estrutura única responsável por promover a governança de processos em todo o escopo de atuação do Poder Executivo Estadual. o Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional (NCGERAES) passaria a ser composto por três Escritórios Centrais: a) Escritório Central de Resultados em Projetos. Para melhor atender aos órgãos e entidades do Governo de Minas Gerais. bem como os benefícios da mesma mostraram-se ainda mais evidentes. Apresenta-se abaixo a estrutura definida: NCGERAES Escritório Central de Estratégia e Desempenho InstitucionalC Escritório Central de Resultados em Projetos Coordenação Central 1 SEPLAG. SISEMA.Outubro 2014 lideranças para a prestação de melhores serviços por meio da gestão eficiente dos Processos Estratégicos de Governo. os riscos e as restrições para a adoção de contramedidas sempre que necessário. consequentemente. foi estruturado o Escritório Central de Resultados em Processos. SETOP. metodologias e ferramentas de gestão de processos. os assuntos relacionados a cada pasta poderiam ser tratados de forma integrada. A partir da proposta. SEC. e foi desenvolvido no ano de 2013 com uma estrutura composta por workshops mensais contendo a apresentação de cases externos e internos contemplando iniciativas de sucesso em Gestão de Processos. e) definir políticas e diretrizes para a gestão e melhoria de processos. mostra-se como um novo marco para a Gestão de Processos no âmbito da Gestão Pública Mineira. Dessa forma. SEDESE Coordenação Central 4 SEE. orçamentária e financeira dos processos estratégicos de Governo. visando o tratamento de gargalos e a geração de melhores resultados pelo processo. Paper n. SETES. O programa tem como público-alvo os Gerentes de Processos Estratégicos do Governo de Minas. ao longo de 2013 a necessidade de integração. à qual se vinculam tecnicamente todos os órgãos da administração pública direta. SEDINOR Escritório Central de Resultados em Processos Figura 1: Núcleo Central de Gestão Estratégica De Projetos e do Desempenho Institucional . SEAPA.Revista Caminhos da Gestão . em conjunto com os gerentes de processo. apoiando os gerentes e reportando à alta gestão a situação dos mesmos.Fonte: Elaboração Própria Dessa forma. b) Escritório Central de Resultados em Processos. visando compreender melhor seu contexto de funcionamento. diretrizes. dos resultados esperados e já observados a partir da parceria entre as unidades.

c) multiplicar conhecimentos em BPM nos órgãos e entidades parceiros para que eles tenham maior capacidade de desenvolver iniciativas no tema e gerar melhores resultados por meio da Gestão de Processos. assessoramento e monitoramento dos mesmos considerando seus contextos específicos de execução e as necessidades de apoio e melhoria de cada um. d) aprimorar a maturidade dos órgãos e entidades com relação à gestão e otimização de processos através da atuação do ESCRITÓRIO considerando a heterogeneidade dos mesmos. redução de 15% do custo com afastamento de trabalho e contratação de substitutos nos serviços prestados pelas Perícias Médicas. compartilham de problemas comuns ou que poderiam ser tratados de forma conjunta. a) desenvolver a cultura de gestão de processos através da apresentação de resultados já alcançados. gerando. unidade esta que possui capacidade de atendimento de demandas limitada. foram otimizados mais de 250 processos de negócio em cerca de 50 órgãos e entidades de MG.1 Desafios Frente a tais desafios. culminando em redução de 61. a redução de prazos para emissão documentos. percebe-se ainda a necessidade de maior aprendizado e troca de experiências entre os órgãos e entidades. conhecimentos. como o Programa Gestão de Processos em Foco. aproveitando-se melhor os recursos. a redução do tempo médio de espera por atendimento nas filas das Unidades de Atendimento Integrado de 120 para 45 minutos.Revista Caminhos da Gestão . A seguir são apresentados alguns desafios. no máximo. fica evidente que muitas ainda são as dificuldades para uma efetiva implantação da Gestão por Processos no Governo de MG. experiências e aprendizados. g) primar pela manutenção dos resultados obtidos através da capacitação dos gestores e fomento à gestão do dia-a-dia. podemos citar como avanços derivados dessas iniciativas o maior alinhamento das informações disponibilizadas ao usuário nas diversas fontes. 30 dias na tramitação dos processos de convênio de saída da Secretaria de Estado de transportes e Obras Públicas – SETOP. Por fim. e redução do tempo médio para execução do processo de Resposta ao Protocolo de Intenções de 259 dias (Fonte: INDI (GPI – abril/11)) para 100 dias (quando realizado manualmente). por vezes.Outubro 2014 5.39% do tempo gasto no processo. As estratégias adotadas vêm contribuindo para que as iniciativas neste sentido se fortaleçam e abranjam o maior número possível de órgãos e entidades parceiras. maior controle e segurança das informações. disponibilização de novos serviços para o cidadão em uma estrutura de “shopping” de serviços com maior comodidade (Unidades de Atendimento Integrado). Tais estratégicas. com vistas a demonstrar a importância do tema e o seu potencial para a geração de valor na Administração Pública. Como resultado. em resposta às limitações acima. que possuem graus de maturidade diferentes com relação à gestão e melhoria de processos. vale a pena citar como resultados a redução do prazo de emissão de carteiras de identidade de 5 (cinco) para 3 (três) dias úteis. prestação de um maior número de serviços via web. Além disso. muitos ainda são os 5. De maneira mais pontual. b) aumentar a integração e comunicação entre Processos Estratégicos semelhantes ou que dependem de integração mútua. 6 Abordada no paper n. o Escritório Central de Resultados em Processos customizou uma metodologia para avaliação da maturidade de processos6 que possibilitou uma análise da maturidade dos 36 Processos Estratégicos do Governo de Minas Gerais. 18 19 . Principais desafios e resultados alcançados desafios para uma implementação efetiva e mais homogênea.Edição 01 . entidades e gerentes fortalecendo a área central como apoio metodológico e técnico. e já sendo observados diversos resultados e impactos da aplicação dessa metodologia de gestão. no máximo. metas e efetivo monitoramento dos mesmos. o Governo de MG vem adotando algumas estratégias de atuação. Com relação às capacitações ministradas de forma gratuita pelao Escritório Central de Resultados em Processos. buscando-se apresentar a “Gestão de Processos” como uma solução possível para a melhoria dos processos e serviços prestados à sociedade. também em 2013. podemos citar a heterogeneidade dos Órgãos e Entidades. Dentre elas. buscam: Frente ao contexto apresentado. Implementar e fortalecer a Gestão por Processos como alternativa para uma melhor utilização dos recursos e geração de melhores resultados não é tarefa trivial. bem como alguns resultados já observados a partir da implementação da Gestão por Processos. potencializando os ganhos e a agregação de valor para os serviços públicos prestados pelo Governo de Minas Gerais.12 do VII Congresso CONSAD. a permanência de vários órgãos/entidades com elevada dependência com relação à unidade central para realização de projetos e outras iniciativas de melhoria. muitas vezes as iniciativas de melhoria dos processos ainda são vistas como responsabilidade da área central. padronização de procedimentos críticos e garantia de uniformidade do nível de qualidade da prestação de serviços.36 do painel n. Mesmo já tendo sido percorridos 10 anos desde as primeiras iniciativas em BPM. 5.2 Resultados Apesar dos desafios postos. utilização de avaliação de satisfação como feedback para melhoria dos processos. utilização de indicadores. ou seja. e contribuindo para a atuação em redes de desenvolvimento. clareza e melhor definição de atribuições entre as unidades dos órgãos. capacitações e outras iniciativas. baixo comprometimento do órgão parceiro nos projetos e na implantação de melhorias. e aperfeiçoamento do atendimento eletrônico prestado ao cidadão. o alcance de uma visão mais sistêmica dos processos com foco nas necessidades dos cidadãos. f) buscar maior comprometimento dos órgãos. redução dos tempos médios de espera e de atendimento nas unidades de atendimento integrado. e) aprimorar a maturidade dos Processos Estratégicos de Governo através do planejamento. apesar de possuirem contextos diversos. desde 2003. que muitas vezes. De forma geral. apenas em 2013 foram capacitados 299 servidores em quatro modalidades de curso: a) Fundamentos da Gestão de Processos e da Notação BPMN (Introdutório) b) Metodologia para Melhoria de Processos no Governo de Minas c) Modelagem de Processos Utilizando a Notação BPMN (Avançado) d) Gestão da Rotina de Processos Além disso. e dificuldades para a manutenção dos resultados obtidos com os projetos de melhoria após sua implantação. Tal análise contribuiu para a definição de estratégias mais adequadas de atuação visando à melhor gestão e ao aprimoramento dos resultados gerados por tais processos. Este último desafio reflete uma gestão da rotina ou dia-a-dia dos processos ainda falha e que precisa ser aprimorada. aproveitando melhor os recursos disponíveis. a emissão de atestados de antecedentes criminais (antes realizada apenas presencialmente) feita via web. a Gestão de Processos vem evoluindo significativamente no Governo de Minas. a redução de 45 dias para. padronização das atividades críticas.

silveira@planejamento.Dispõe sobre a estrutura orgânica da Administração Pública do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais e dá outras providências. HAIR.gov. focada na visão sistêmica e no foco do cidadão. as influências entre tais iniciativas e a evolução e amadurecimento da Gestão de Processos ao longo dos últimos 10 anos no Governo de Minas Gerais. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2011-2030: Gestão para a Cidadania. Artigo apresentado no XII Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública em Santo Domingo – República Dominicana.ricieri@planejamento. e atual.mg. Dessa forma. 2011. ed. 2001. e maior padronização a partir da utilização de ferramentas e procedimentos que facilitem a manutenção dos níveis de qualidade desejados na prestação dos serviços públicos. mas certamente o comprometimento e o foco na melhoria contínua dos processos e dos resultados gerados à sociedade farão com que o Governo de Minas continue avançando e entregando. MINAS GERAIS. é preciso um esforço contínuo para que as melhorias e avanços gradualmente apareçam.br/governo/publicacoes/ arquivos/PMDI_2011_2030_v_final%20. MENEZES. tais como maior eficiência dos processos estratégicos e dos próprios órgãos e entidades governamentais.Outubro 2014 6.planejamento. Joseph F. resultando na formalização do Escritório. Além disso. Estera Muskat.planejamento. rev. 2006. antes de tudo.br Mauro César da Silveira – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais. Apostila do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. a nova estrutura ganha com a incorporação uma unidade qualificada. também responsável pela definição de políticas e diretrizes para a gestão de processos e pela condução de outras iniciativas no tema. Mudar estruturas relativamente acomodadas e a forma de se pensar o funcionamento da “máquina pública” é algo complexo e improvável de se fazer repentinamente. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. 1993. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Implantar iniciativas de Gestão de Processos na administração pública mineira. Frederico. de 2011 . Endereço eletrônico: mauro.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/ metodologias-de-gestao> MINAS GERAIS. mensuração dos resultados por meio de indicadores e qualificação dos mesmos.pdf> NEVES. James. Gregório J. O Choque de Gestão em Minas Gerais: políticas de gestão pública para o desenvolvimento.planejamento.br 20 21 . visando a mudanças e melhorias nas entregas feitas à sociedade. coragem e desejo de romper com o status quo e transgredi-lo abandonando práticas tantas vezes feitas por hábito e não por reflexão. Lei Delegada N. MINAS GERAIS. et al.gov. Muitos ainda são os desafios rumo à efetivação da Gestão por Processos na administração pública mineira. pois confirma a relevância estratégica do tema. A estruturação do Escritório Central de Resultados em Processos em 2013 é um grande marco para a Gestão de Processos no Governo de Minas Gerais.Edição 01 .mg.Revista Caminhos da Gestão . vêm sendo alcançados. diversos benefícios são potencializados. estratégias adotadas e resultados alcançados. 30/10 a 02/11 de 2007. até a estruturação do Escritório Central de Resultados em Processos. em 2013. buscou-se evidenciar os principais desafios. potencializa maior integração e aprimoramento da gestão dos Processos Estratégicos de governo por meio do acompanhamento e apoio mais focados e realizados por um Escritório Central.mg. HARRINGTON. SILVA.gov. Dessa forma. Varvaquis. à Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (SUGES) faz com que a estrutura de governança de processos se complete e aproxime das definições estratégicas de Governo. 3. AUTORIA Adriane Ricieri Brito – Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental – Seplag/MG.gov.gov. 2011. Belo Horizonte: Editora UFMG. A trajetória dos dez anos da Gestão de Processos no Governo de Minas Gerais demonstra que muitos resultados derivados do compromisso com a implementação de uma nova forma de gerir. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.mg. bem como uma melhor estruturação interna no governo que possibilite o suporte adequado às suas atividades finalísticas não é tarefa fácil. O Estado para resultados em Minas Gerais: inovações no modelo de gestão.br/gestao-governamental/gestaode-processos/metodologias-de-gestao> MINAS GERAIS.gov. Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais. Disponível em: <http://www. maior clareza com relação às competências dos atores envolvidos em cada Processo Estratégico. Gerenciamento de Processos. Endereço eletrônico: adriane. Disponível em <http://www. UFSC. Referências Este artigo buscou apresentar a trajetória da Gestão de Processos no Governo de Minas Gerais. que passam a ser tratados de forma coesa por um núcleo central (NCGERAES).br Vanice Cardoso Ferreira – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais. H. em 2003. Projetos e Acordo de Resultados. Fernanda. Porto Alegre: Bookman. favorecimento à gestão do conhecimento. melhoria e inovação contínuas a partir da implantação de ações de melhoria estruturais e incrementais. Renata et al (organizadores). A fusão entre NCGERAES e DCPOP. 2012. Mudar exige. 180 de 20 de jan. RADOS. Aperfeiçoando processos empresariais. consequentemente. Guia para gestão da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais. Foi abordada a relação da trajetória com as fases do Choque de Gestão. integração matricial entre temas correlatos e complementares. mais e melhores serviços para os cidadãos mineiros. A vinculação do Escritório ao NCGERAES e. 2005. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Assim. 1999. VILHENA. gradativa e continuamente. Edna Lúcia da. desde a definição da primeira unidade central voltada para as iniciativas de gestão e melhoria de processos. São Paulo: Makron Books. Envolve repensar rotinas e realizar a análise crítica das mesmas em busca de inovações e melhorias. Conclusões 7. Florianópolis: Laboratório de Ensino à Distância da UFSC.mg. Disponível em: <http://www. Endereço eletrônico: vanice.ferreira@planejamento. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. MELO. complementando os demais conhecimentos do Núcleo e permitindo a formação de uma equipe multifuncional com conhecimento em diversos temas da gestão pública como Gestão de Processos.mg.

Autores Fernando Silvestre de Brito 22 Jean Mattos Duarte 23 Marcos Eduardo Silva Soares .Revista Caminhos da Gestão .Edição 01 .Outubro 2014 A terceirização da frota de veículos oficiais: a experiência mineira com a locação de veículos administrativos. operacionais e de representação.

Entre as medidas tomadas pelo governo. 2007. Locação de veículos. participativa. a Administração deve se reorganizar. chegando-se ao custo total final. Para isso. um dos principais focos se voltou para o aperfeiçoamento da estrutura das organizações públicas. considerando o contexto do setor público e. moralidade. p. principalmente depois da grande crise da década de 80. bem como outros itens de custo. as principais mudanças seriam transferir funções estatais para a área privada e as restantes seriam administradas com formas o mais próximo possível das praticadas nas empresas privadas. Processo de Compras. segundo Bresser-Pereira (2006).Revista Caminhos da Gestão . Palavras-chave: Strategic Sourcing. ao realizar a entrega do valor real proporcionado pelas políticas públicas. Terceirização de frota. Análise de investimentos. que devem ser compartilhadas. a reforma se deveu muito a reestruturação constitucional de 1988 que proporcionou a construção de um cenário legal sólido e coerente para que a mesma pudesse ser realizada. a quilometragem mensal a ser percorrida e o tempo de uso. essa modernização se inspirou fortemente nos modelos de gestão privada. impessoalidade. (MOTTA. eficaz. meios e esforços) bem como os seus outputs (resultados). Na ferramenta são inseridos o tipo e a quantidade de veículos que se pretende obter – via compra ou locação –.Outubro 2014 Resumo Em 2009. suas funções e sua capacidade de efetivo cumprimento de suas obrigações com os recursos disponíveis. Para atender às demandas da sociedade. Mais que uma crise financeira. Com relação aos benefícios da reforma gerencial do Estado. afirma que. transparente. Abrúcio (2007) enfatiza as: Nesse momento da administração pública gerencial. inclusive operacionais. dos Estados. torna-se cada vez mais evidente a necessidade de respeitar os princípios da administração pública. Tais competências de forma imparcial. Segundo Alexandre de Morais apud Celso Antônio Bandeira de Mello: “Medidas que implicaram tetos para o gasto com funcionalismo. 37 da Constituição de 1988: “A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União. trazendo o benefício esperado pela sociedade. O estudo indicou que a locação de longo prazo (por período superior a 12 meses). Para cumprir sua missão em um mundo globalizado seria necessário (e ainda o é) rever sua missão. 2007.Edição 01 . Faz parte do novo papel do Estado apontar metas compatíveis com os anseios sociais além de prestar os serviços básicos à população. desenvolveu ferramenta de análise de investimentos que compara os custos totais de cada modelo de compra. políticas” (ABRUCIO. Assim. considerados superiores e mais eficazes. ao mesmo tempo. o Governo de Minas Gerais realizou estudo a fim de levantar a viabilidade econômica da locação em relação à aquisição de veículos oficiais. onde o modelo burocrático de gestão era a regra. 24 25 . que veio a ficar conhecida como Década Perdida. fazendo-se cumprir seu papel. Ao contrário das experiências anteriores. adotando critérios de gestão capazes de reduzir custos. do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade. Com relação à dimensão legal da Reforma do Estado. sob esse aspecto. Projeto GES. Assim. incorporando aos processos seguintes outros modelos de veículos.92) Sendo assim. As ações realizadas em Minas Gerais garantiram contratações econômicas. a Constituição de 1988. estabelecendo prioridades e cobrando os resultados (CARDOSO apud BRESSER-PEREIRA. foi possível ampliar a análise realizada. 2006). bem como dos inúmeros processos que se dão no âmbito do Estado. tratou-se de uma crise do conceito de Estado. 2006) Reduzir o tamanho do Estado e modernizar a administração pública tornaram-se pontos importantes de uma nova agenda política. sobretudo o princípio da eficiência descrito pelo art. esclarece-se que o princípio da eficiência administrativa deve ser interpretado de forma a balizar a melhor utilização dos inputs administrativos (recursos. neutra. Com a experiência obtida neste processo. alterações “Princípio da eficiência é o que impõe à administração pública direta e indireta no caráter rígido e equivocado do Regime Jurídico Único e a introdução e a seus agentes a persecução do bem comum. significou o rompimento com os governos militares. Ela tornou-se necessária. também conhecida como terceirização de frota. 1. publicidade e eficiência”. Introdução mudanças constituíram peças essenciais na criação de uma ordem jurídica que estabeleceu parâmetros de restrição orçamentária e otimização das A Reforma do Estado. p. além de propiciar as condições para reforma. era a modelo de compra mais econômico para veículos administrativos e de representação e embasou o processo licitatório realizado no ano seguinte. (KETL. articulando-se com os cidadãos. Abrúcio (2007).5). além disso. em seus artigos “A reforma do Estado nos anos 90” e “Da Administração Pública Burocrática à Gerencial” visa contribuir para a formação no Brasil de um aparelho de Estado mais forte e eficiente. variáveis geralmente deixadas de lado como os custos de oportunidade e de ociosidade. Tal aperfeiçoamento visa a realização dos serviços públicos da forma mais eficiente possível. por meio do exercício de suas do princípio da eficiência entre os pilares do direito administrativo.

O ajuste fiscal é tido como elemento chave para o desenvolvimento de longo prazo do Estado.Revista Caminhos da Gestão . 2013) Nos últimos anos o governo de Minas Gerais tem orientado sua gestão pública para os resultados. razão pela qual os métodos de gestão estratégica de custos estão sendo aperfeiçoados diariamente. especialmente de índole financeira. rimando pela adoção dos critérios legais e morais necessários para melhor utilização possível dos recursos públicos. tem duração de quatro anos e consta de projetos estruturadores. a economia trazida pelo processo licitatório ao se consolidar as demandas de diversos órgãos/entidades para determinado item de compra através de um registro de preços obtendo-se ganhos de escala. quando se pensa num modelo eficiente de compra para o item em questão. sem aumentar a carga tributária”. um instrumento de planejamento de longo prazo. (MINAS GERAIS/BDMG. (LEAL. o que e como se irá comprar. (ARAGÃO. inerente ao certame. se insere no contexto da reforma gerencial do Estado.Edição 01 . a Administração deve sempre prezar para o cumprimento dos principios da economicidade e eficiência em seus processos de compra. Pensar o processo de compras visando a economicidade e eficiência vai além da utilização dos procedimentos licitatórios previstos na legislação como o pregão e o registro de preços. Dessa maneira várias metas foram acordadas e estabelecidas visando racionamento e corte de gastos em prol de uma qualidade fiscal que gere uma maior estabilidade e sustentabilidade nas contas públicas ao longo do tempo. propõe a reorganização e modernização do aparato estatal através da busca de novos modelos de gestão governamental. Nesse sentido. por meio das quais é possível definir o modelo mais adequado para atender a determinada demanda da Administração. são insuficientes. bem como no cenário da constante busca do cumprimento do princípio da eficiência. O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI). p. tem como grande preocupação a questão fiscal. 2006. através do Choque de Gestão (Vilhena et. que deve obter a maior realização prática possível das de 2011 a 2030. ou seja. destaca-se o Projeto Gestão Estratégica de Suprimentos (GES). Esforços produzidos pelo Estado propiciaram a retomada do equilíbrio das contas públicas. Dessa forma. cada vez mais uma necessidade de planejamento acerca da maneira como o setor público realiza seus gastos. O PPAG (Plano Plurianual de Ação Governamental). ferramentas essenciais e indispensáveis para obtenção da proposta mais vantajosa para a Administração em um processo de compras.Outubro 2014 sem burocracia e sempre em busca da qualidade. as decisões a serem tomadas deveriam focar nas alternativas que demandassem o menor volume de recursos e gerassem o maior beneficio social. a eficiência dos meios com significativa redução dos desperdícios deverá contribuir para ampliar os benefícios sociais com a mesma parcela de recursos. um conjunto de medidas dirigidas para deter a tendência crescente das despesas através de um controle rígido das despesas com pessoal. considerados prioritários. bem como aquela obtida através da disputa entre os licitantes ao diminuírem o valor de seus lances em um pregão. abastecimento e manutenção. por força da lei. torna-se evidente que desenvolver e implementar sistemas de controle de custos é condição sine qua non para a gestão responsável dos recursos públicos. 327) Leal (2003) também faz considerações a respeito do principio da eficiência ao afirmar que: “O principal fundamento do princípio da eficiência é o rendimento maximizado dos recursos. definindo-se. custos operacionais e a inevitável redução das despesas de investimento. O Choque de Gestão. enquanto o desperdício representa o antiprincípio da eficiência. como para as liberdades dos cidadãos”. As compras governamentais representam uma importante variável na busca pela qualidade e produtividade do gasto e ao longo dos últimos anos diversas ações foram desenvolvidas com o objetivo de aprimorá-las. de acordo com Vilhena et al (2006). No escopo do Estado. a partir de 2003. No setor empresarial. sendo assim. é importante se pensar na fase anterior ao processo licitatório em si. (MORAIS apud MELLO. 2006). mas sim como um melhor exercício das missões de interesse coletivo que incumbe ao Estado. responsável pelo planejamento de médio prazo no âmbito do Estado. ao abordar locação de veículos. 2003. 2010. p. p.1) Conforme mencionado até aqui. 11) Segundo Aragão (2006): “A eficiência não pode ser entendida apenas como maximização do lucro. pois além da contenção de gastos e enxugamento da máquina burocrática. 27 .al. que são os de maior importância e de caráter estratégico no cenário do Estado. estamos inseridos no contexto da 2º onda do supracitado projeto que tratou a família frota de veículos em três frentes: aquisição/ locação. que. de maneira a evitarem-se desperdícios e garantir-se maior rentabilidade social”. finalidades do ordenamento jurídico. Porém a eficiência é atingida de fato. o desperdício do processo produtivo aumenta o custo final dos produtos e transforma-se em fator restritivo de competitividade. desenvolvido em duas ondas com o objetivo de criar novas políticas e estratégias de aquisições/ contratações para itens de material e de serviço considerados estratégicos e trabalhados como famílias de compras. Essas são. visando o suprimento da demanda de bens e serviços. desenvolvendo sua estratégia sob dois pilares fundamentais: a qualidade fiscal e a inovação na gestão pública. Essa economia. pode ser otimizada. No âmbito estadual. o Governo de Minas Gerais definiu. possui a vigência 26 Ao contratar. onerar pouco o Estado e obter bons níveis de serviço. e maximizada. Dentre elas. quando se dá atenção às ações de planejamento anteriores ao processo de compra em si. No setor público. em sua terceira versão. principalmente num cenário onde a escassez de recursos faz com que haja. com os menores ônus possíveis. O controle de gastos em todas as esferas do serviço público estadual deixou de ser bônus de produtividade e passou a ser meta em todas as unidades públicas. tanto para o próprio Estado. Para se obter o melhor modelo. tendo sempre como premissa a qualidade do gasto. A preocupação com o corte de gastos e a eficiência obtida no processo de compras é fundamental.

devido à inflação. gerando altos gastos com manutenção bem como altos índices de indisponibilidade de frota. tem-se a visão do custo total. Dessa forma. desenvolvimento e implantação. foi efetuada a análise do custo total de ambas as modalidades. por meio da aplicação da metodologia de Strategic Sourcing. em cada análise de investimento. Por fim. mas durante todo o ciclo de vida do produto ou serviço. levantados os requisitos internos e externos que resultaram na definição dos novos modelos para cada família trabalhada. O que se busca saber é quanto os pagamentos ou recebimentos em períodos futuros valem hoje. Constatouse que locação de longo prazo. Abordar-se-á detalhes de sua concepção e desenvolvimento relatando o caso da aplicação bem sucedida deste modelo nos órgãos/ entidades do Estado de Minas Gerais bem como as modificações que o mesmo sofreu do momento de sua adoção. por meio de taxas de desconto. (SOARES. Observou-se também uma falta de padronização de veículos. ● Custo de oportunidade: é o valor equivalente ao montante financeiro que o Governo receberia do mercado financeiro caso aplicasse o valor desembolsado na aquisição dos veículos. através de uma ferramenta de análise de investimentos. 28 financeira expressa em moeda atualizada”. deve-se ter como base para fins de comparação entre o modelo de locação e aquisição. uma vez que parte das atividades administrativas como eram passadas ao fornecedor.2. no formato Excel. Metodologia 3. como no caso da frota de veículos. O projeto foi desenvolvido em três fases. através da aplicação do índice de inflação (utilizou-se IPCA) a fim de analisar o custo total de cada um dos modelos. que por muitas vezes realizavam processos de compras em separado para itens semelhantes. Dessa forma. a constatação de que uma unidade monetária vale mais hoje do que amanhã devido à elevação generalizada do nível de preços da economia. que analise cada item não somente pelo seu preço de compra. Trata-se de variável importante. posteriormente. possibilitava também ganhos de gestão. No tocante à aquisição de veículos para a frota de veículos oficiais do Governo do Estado de Minas Gerais. os custos que estejam direta ou indiretamente envolvidos em sua aquisição. As mais utilizadas são a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o Valor Presente Líquido (VPL). utilização e descarte. Ademais. tinham cobertura no caso de acidentes e eram substituídos por veículos reserva. havendo a possibilidade de economias no processo licitatório. locação ou serviço de táxi. em 2010. (FARIA. A análise de investimentos – Comparação dos custos totais O Projeto GES teve como objetivo principal a elaboração de novos modelos de suprimentos para famílias de compras públicas estratégicas. liberando os servidores para atividades de maior valor como a programação da utilização da frota. a saber: diagnóstico. verificou-se que o mercado fornecedor era bastante competitivo. 2005) O Valor Presente Líquido (VPL) é uma técnica matemática. Para o modelo de aquisição de veículos utilizou-se as seguintes variáveis de custos: ● Valor da aquisição: valor de compra do veículo. que contava com grande quantidade de veículos velhos. conhecida como terceirização de frota. Foram selecionadas quais famílias de compras seriam estudadas e. Para um comparativo coerente. por período superior a 12 meses. verificou-se durante a fase de desenvolvimento do projeto GES que havia pouca de sintonia e coplanejamento entre órgãos e entidades. grosso modo. em última análise. 2002.284). por exemplo). é importante ressaltar que.Edição 01 . na qual pode-se verificar a viabilidade entre locar versus adquirir veículos. o NPV [ou VPL] denota. num curto espaço de tempo. perdendo em ganhos de escala. A avaliação de alternativas de investimento (adquirir ou locar) é feita a partir da análise dos fluxos de caixa de cada um. onde todos os componentes de gasto e receita são referenciados ao período inicial (tempo zero). isto é. Parte da seguinte lógica: devido à alta disponibilidade do veículo locado em relação ao próprio. Verificou-se também a falta de uma política de renovação da frota. uma vez que eram adquiridos diferentes tipos de veículos para desempenhar uma mesma função. “Ao descontar todos os fluxos de entradas e saídas de caixa por uma faixa de desconto mínima aceitável. A fim de embasar a decisão da Administração quanto a adoção da locação de longo prazo em detrimento da aquisição. foi uma importante janela de entrada para padronização de processos e um grande facilitador para comunicação entre os órgãos / entidades a fim de escolherem os modelos mais eficientes. mas pelo seu custo total. que é. operacionais e de representação entre os demais modelos de suprimento de frota de veículos disponíveis no mercado. que poderiam ser obtidos caso a comunicação entre eles fosse otimizada. se mostra como uma alternativa com potencial de substituir à aquisição de veículos utilizados de forma contínua pelos órgãos/ entidades. até o presente. ● Custo de indisponibilidade: refere-se ao custo devido a ausência do veículo quando este se encontra indisponível (por estar em manutenção.0). o resultado econômico da alternativa Vale a pena ressaltar que o advento da Cidade Administrativa. é possível atender à mesma demanda de transporte com quantidade de inferior de veículos do primeiro tipo em relação ao último. o mesmo tipo de veículo (Ex: Hatch 1. mediante a aplicação de alguma técnica de análise de investimento. cada variável de gasto dos modelos de locação e aquisição que existissem ao longo da vida útil do veículo seriam trazidos ao Valor Presente Líquido. Caso se verifique que a 29 . por se tratar de custo oculto. p. Objetivos O objetivo principal desse trabalho é apresentar a metodologia utilizada pelo Poder Executivo do Estado de Minas Gerais que embasou sua escolha pela locação de longo prazo de veículos administrativos. ou seja. adequando as diretrizes de aquisição para uma compra melhor e mais vantajosa não apenas no momento da licitação. 3. normalmente desconsiderada. reunindo grande parte dos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual. Esta alternativa também possibilitava a renovação contínua da frota por veículos novos e em boas condições de uso. uma vez que eles eram constantemente manutenidos pelos fornecedores. a técnica escolhida para as análises deste caso. obtido através de cotação de mercado. A locação de longo prazo conferia aos contratantes veículos com alta disponibilidade para atendimento de suas necessidades de transporte contínuas.Outubro 2014 2. No tocante à frente de aquisição/ locação da família frota de veículos. observouse a existência de três principais possibilidades oferecidas pelo mercado: aquisição. quando os veículos locados eram levados à manutenção. sendo esta. Utiliza-se como índice de retorno do investimento a Taxa Selic. As técnicas de análise preferidas são as que consideram o valor do dinheiro no tempo. O Projeto Gestão Estratégica de Suprimentos – GES 3. a mesma intensidade de uso (Km rodado/mês) e o mesmo tempo de uso (Ex: 2 anos).Revista Caminhos da Gestão .1.

“Seguro . deverão ser preenchidos os campos: “Quilometragem percorrida (por mês)”.Edição 01 .Fator” e “Manut.3. para fim de análise do modelo mais vantajoso. considerando a idade do veículo. etc. requereria 11 veículos próprios. Desconsiderou-se ainda a variável “seguro” devido ao fato de a legislação mineira vedar a aquisição desse serviço para a frota de veículos de serviço e de representação. estimado em 5%. O Campo “Quantidade final de veículos próprios” é resultante da “Quantidade de veículos” acrescida do “índice de indisponibilidade”. Tal valor é obtido através da tabela FIPE (referente à marca/modelo e ano do veículo) descontado o deságio histórico verificado nos leilões administrativos de veículos oficiais próprios. deverá se estabelecer os índices/taxas. acarretando maior ônus à Administração. “DPVAT (ano)”. O quadro localizado na porção inferior direita da ferramenta indica valores estimados de manutenção por quilômetro rodado. que variam de acordo com o tipo de veículo (automóvel.) e tempo de uso. no caso. por ser vedada a contratação do serviço de seguro veicular para toda frota da Administração Pública Estadual. o calculo do valor presente é feito. “Custo do combustível por km (R$/ km)” e “Custo do motorista (mês) .Revista Caminhos da Gestão . o gestor pode observar qual modelo é o mais econômico para cada tipo de veículo analisado. Relaciona-se ao tempo que o servidor da área de transporte dedica para cuidar de manutenções. o valor da locação no período considerado. “Valor de venda do veículo (mercado)”. muito embora tal variável conste no modelo de locação. “Custo de venda (% sobre valor de venda)” estimado em 5% sobre o valor da venda. ● Valor do seguro DPVAT: referente ao desembolso do pagamento do seguro que possui valor unificado para veículos de passeio. por exemplo) é de 10%. “Indisponibilidade (%) . Para a locação. a saber. devido a ausência de dados confiáveis de histórico de manutenções no Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços – SIAD/ MG. o atendimento de dada necessidade com 10 veículos locados. “Valor do veículo (aquisição)”. Nela. x Mercado” estimado em 25%.Prêmio”. “Tempo de posse (em meses)”. Exp anual”. bem como o custo da venda. e ao se exibir o resultado. “Inflação (anual)” representada pelo IPCA.Taxa Cresc. “Preço Venda .Deságio do Gov. ● Custo administrativo: refere-se aos gastos administrativos. a partir do custo total auferido durante o período de utilização dos veículos. Os valores inseridos e o input de dados na Ferramenta de VPL De acordo com a Ferramenta acima. estimado em 10%. devido ao modelo desconsiderar as variáveis de abastecimento e serviços de motorista. caminhão. “Valor mensal da locação”. São eles: “Taxa de juros p/ oportunidade (anual)” representado pela taxa SELIC. “Seguro Franquia”. Planilha comparativa entre modelos: Veículo próprio e Locação 30 31 . ● Custo de manutenção: custo das manutenções preventivas e corretivas do veículo. É importante ressaltar que os valores referentes a abastecimento e ao motorista foram desconsiderados pelo motivo de que seriam variáveis equivalentes. Planilha comparativa entre modelos: Veículo próprio e Locação 3. há uma única variável de custo. . É necessário também proceder com o preenchimento das variáveis relacionadas à utilização do veículo.MGS (salário + encargos)” não foram preenchidos (ou preenchidos com valor zero). Ao se inserir todos os dados na ferramenta. “Tipo de combustível” e “Média de consumo do veículo (km/ l)”. . devem ser preenchidos os campos relativos a variáveis fixas (que não dependem da utilização do veículo). caminhonete. “Quantidade de veículos”. Os campos relativos ao seguro foram desconsiderados. ações em caso de acidentes e da documentação do veículo.Outubro 2014 indisponibilidade de veículos próprios no período de uso analisado (02 anos. Cabe ressaltar que esta variável foi estimada com base em valores de mercado. que serão utilizados na ferramenta no quadro localizado na porção inferior esquerda. “Custo de gestão (mês)”. conforme já relatado. Ambos os modelos contemplariam esses gastos. de rotina. Por fim. conforme explicado anteriormente. de forma que se anulariam no cálculo do custo total de cada um. sendo menor no primeiro ano e aumentando com o decorrer do tempo. ● Valor da venda: é a receita da venda do veículo nos leilões administrativos.frota reserva” estimada em 10%. na porção superior esquerda da ferramenta. desembolsados quando se utiliza frota própria. a saber: “Modelo do veículo”. “Manut. Os campos “Preço do combustível (R$/ l)”.

versao standard. A descrição dos itens. é de 24 (vinte e quatro) meses. motor mínimo 1300cc.00 R$ 54. com motor de no mínimo 1300cc. A locação de veículos destina-se ao atendimento da demanda de transporte contínua dos órgãos/ entidades para a prestação de serviços públicos permanentes ou de longa duração.05 lugares. respectivamente.com manutenção. sem limite de indenização. standard. preto. bicombustível (álcool/ gasolina) pintura na cor da linha de produção 55 77 R$ 40. após a verificação de que tal prazo é o mais viável de ser adotado. roubo. van.524. movido a álcool/gasolina (bicombustível).62 R$51.sedan. Os editais prevêem que os veículos pertencentes ao mesmo item deverão ser da mesma marca/ modelo.913. sedan.048.00 Após o sucesso do modelo incipiente. motor no mínimo1300cc.0 (administrativo) e Sedan 1. 05 lugares.8toneladas.774. 4 portas laterais. 04portas . a consolidação da demanda interna e a análise do custo total comparativo de cada modelo é elaborado o edital de licitação na modalidade “Pregão Eletrônico” para Registro de Preços. cor da linha de produção. mas aumentando o escopo da contratação para todas as regiões do Estado. versao standard. cor da linha de produção. 04 portas. com manutenção.40 R$ 114. 109 35084 Quantidade Registrada de Preços. com manutenção.mg.. sendo que a contratada possui prazo de até 60 dias para a entrega dos veículos (que poderá ser total ou parcelada dependendo da necessidade do contratante). segue abaixo a descrição dos itens. O período de locação inicia-se a partir da data de entrega dos veículos pela contratada e aceite formal da contratante.cabine dupla. sendo que os veículos deverão ser zero quilômetro (com até cinqüenta quilômetros rodados até o local das entregas feitas em Belo Horizonte) e corresponder à marca/ modelo e ano indicados na proposta comercial.997. ar condicionado direção hidráulica. Tal medida visa a padronização da frota. licenciamento e adesivação dos veículos durante o período de locação.4 portas.8ton.666/93. potência min.169. a vigência dos contratos celebrados poderá ser revista a fim de garantir o cumprimento do período de locação. após a assinatura do contrato. 24 37 R$ 122. Com base nos dados do Sistema de Registro de Preços – SIRP. 07 lugares. Para o primeiro registro de preços realizado pela SEPLAG. Dessa forma o período de locação de cada veículo.tipo hatch. mediante realização da análise da viabilidade econômica através da ferramenta apresentada neste trabalho.Revista Caminhos da Gestão . air bag duplo.45 R$32.gov.de 120cv. b) Em relação a abrangência da locação.. A contratada poderá optar por contratar apólice de seguro junto ao mercado ou arcar por conta própria com as despesas referentes ao seguro dos veículos. com ar condicionado. pintura na cor da linha de produção. cor linha de produção. do Portal de Compras do Governo de Minas Gerais (www. motor min. com motorno mínimo de 1800cc. 04 portas. não apenas abrangendo o transporte de representação e de servidores na região metropolitana de Belo Horizonte. porém terceiros e motoristas não serão cobertos pelo seguro. 1. com motorno mínimo de 2000cc. carga até 0. com manutenção cor da linha de produção.compras. com capacidade para 05 (cinco) lugares.343. 05 lugares. considerando-se o tempo de uso de três anos.70 R$56.42 43672 Veiculo serviço. trio elétrico. 4 portas.368. tração 4x4.646.br). II da Lei n. carroceria aberta. combustível díesel. com manutenção. em três frentes: a) No tocante ao período de locação. mínimo de 2000cc.00 32 Preço Pesquisado (Unitário) Código R$ 50. standard.06 43702 Veículo serviço. com motor de 1000cc. respeitando-se o limite estabelecido pelo art. que foi reduzido de 36 para 24 meses. Dessa forma procurou-se padronizar a frota de serviço que iria atender à CA a fim de realizar o deslocamento dos servidores. em todo território estadual”. versão standard. quantidades registradas e o valor registrado de cada (locação de uma unidade pelo período de 24 meses com manutenção incluída) para os RPs de 2012 e 2013: Preço Pesquisado (Unitário) 2012 2013 2012 2013 Descrição do Item 29084 Veículo serviço.120cv.3600 4.78 R$ 97.carroceria fechada.044.477. de1790cc. álcool/ gasolina/ díesel. quantidades registradas e o valor registrado de cada (locação de uma unidade pelo período de 36 meses com manutenção incluída) pode ser verificada conforme dados da tabela a seguir: Código Descrição do Item 29084 Locação de automóveis para transporte de passageiros: veículo serviço.1790cc.747. álcool/ gasolina (bicombustível). para os casos de furto.39 R$100. com manutenção 29122 Veículo serviço.45 35084 Veiculo representação.449.806 Locação de automóveis para transporte de passageiros: veículo de representacao. preto.50 R$30. movido a álcool/ gasolina (bicombustível) 413 85 R$ 28. movido a álcool/gasolina (bicombustível) 360 191 94 110 88 143 R$ 33. Durante a 2ª onda do Projeto GES.1. com manutenção.13 R$100. foi efetuada a análise de investimento somente para dois tipos de veículos: veículo Hatch 1.Outubro 2014 4.184. Todos os veículos locados deverão possuir seguro com cobertura total. O período de locação considerado para este RP foi de 36 meses (3 anos) e houve significativa demanda para os itens considerados devido ao advento da Cidade Administrativa (CA) que concentrou a atividade administrativa do Poder Executivo do Governo de Minas Gerais em um mesmo local. haja vista que havia maior demanda por tais veículos à época.versão standard. 3p laterais. 8. min. com manutenção. ou seja. foi ampliado o escopo do segundo e terceiro Registro Quantidade Solicitada 21350 Veículo serviço. incêndio e colisão. A adoção do modelo de locação de longo prazo e sua evolução de 2010 a 2013 A partir da análise de investimentos realizada pela ferramenta apresentada neste trabalho.46 43699 Furgão. capacidade para 05 (cinco) lugares. principalmente. excetuando-se os casos de sinistros decorrentes de culpa ou dolo do condutor cuja 33 . a partir de 2012. trio elétrico. sendo que a contratada deve autorizar a instalação de dispositivos que permitem o controle do abastecimento nos veículos locados. tipo hatch. potência min. sendo acrescentados itens de veículos operacionais àqueles de representação e administrativos utilizados inicialmente.000. bem como arcar com as despesas relativas ao emplacamento.Edição 01 . c) Em relação à quantidade de itens de veículos. do tipo “Menor Preço” apresentando o seguinte objeto: “locação de veículos automotores para transporte de pessoas e pequenas cargas em atendimento aos órgãos e entidades do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais e suas unidades. 145 169 R$ 52. 04 portas.552. 57. movido a álcool/gasolina (bicombustível) 43680 Camioneta. 04 portas. cor linha produção.849. versão standard.. Principais características do modelo Após a pesquisa de mercado (para locação e aquisição). na data de assinatura do contrato.07 R$25. 05 lugares.com motor de 1000cc. tipo hatch. que foi ampliada de dois para sete tipos de veículos na segunda licitação e de sete para oito tipos na terceira licitação. bicombustível(álcool/gasolina) equipado com ar condicionado. não havendo por parte dos contratantes o pagamento de franquia (não poderá exceder o valor mensal da locação do veículo) por evento ocorrido. após verificação que no segundo prazo o valor mensal da locação reduzia-se. tipo monovolume. sendo mais atrativo para a Administração. direção hidráulica. Os veículos são utilizados em regime de quilometragem livre. realizados em 2012 e 2013. movido a álcool/ gasolina (bicombustível) 451 231 R$ 26. com manutenção cor da linha de produção. mínimo 15 lugares. Devido a esse prazo. com manutenção. em 2010. air bag duplo. constatou-se que o custo total do primeiro modelo era inferior ao do segundo.68 R$37. capacidade acima 0.tipo sedan. As principais mudanças e adaptações se deram.470.8 (representação). foi possível verificar a viabilidade econômica da locação de longo prazo frente à aquisição. em sua primeira edição.

In: Revista eletrônica do Direito Administrativo Econômico. BRASIL. Luiz Carlos. BRESSER-PEREIRA. A manutenção corretiva deverá ocorrer sempre que necessário para substituição de um componente do veículo por desgaste. b) 12 (doze) horas. devendo. De sua primeira versão até hoje (a terceira) houve significativos avanços e mudanças a fim de. filtros e demais suprimentos. 7ª ed. ampliar seu escopo e abrangência entre os órgãos e entidades proporcionando a eles uma melhor qualidade no serviço. Também 6. 72 (setenta e duas) horas para recolher o veículo para execução dos serviços. se necessário. A reforma do Estado nos anos 90: lógica e mecanismos de controle. A revolução Global: reforma da administração do setor público. sinistros e demais situações que impossibilitem a utilização ou locomoção do veículo em um prazo máximo de: apuração da responsabilidade será objeto de competente processo administrativo. In: Revista de Administração Pública. por veículo zero quilômetro com. Embora o modelo de locação de veículos no âmbito do Governo de Minas Gerais seja recente. 1988. respeitando-se a ampla defesa e o contraditório de acordo com as normas estabelecidas pelo Governo de Minas Gerais. Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. através da busca de eficiência gerada pela escola de um modelo ideal para o atendimento de suas necessidades de transporte. o prestador do serviço deverá encaminhá-la ao contratante em. que abrangem a troca de peças. Luiz Carlos. SPINK. de 21 de junho de 1993. que representam uma parcela significativa da frota estadual.RMBH. In: BRESSER-PEREIRA. (Nov/dez 2005 e jan. 7 (sete) dias por semana. Rio de Janeiro.asp?cod=493>. óleos/ lubrificantes. Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. Peter (orgs). para o atendimento às demandas de frota dos órgãos de segurança pública. panes. possua a mesma cor e tenha. Donald F. ARAGÃO. 34 KETTL. com o qual ocorreu o sinistro. Luiz Carlos.2007. através do atual processo de análise de custo total. a saber: Polícia Militar de Minas Gerais – PMMG. que respaldem a escolha tomada. No caso de multa. 4. desobrigando o contratante de qualquer ônus.666. de assistência 24 (vinte quatro) horas por dia. desde que esteja em perfeito estado de conservação. cada vez mais. SPINK. para atendimento e socorro dos veículos locados. comunicação e avaliação. 7ª ed. também. Bahia. 2006. se aprimorar o modelo. BRESSER-PEREIRA. mas sim de consolidar brevemente o caso mineiro e compartilhar com os demais pares da Administração Pública e sociedade em geral as possibilidades que podem ser obtidas no tocante à frota de veículos a partir do casamento de políticas de planejamento. sendo vedada a quitação de multas via reembolso ao fornecedor. Fundação Getúlio Vargas. Peter (orgs). Caberá ao contratante agendar com a contratada a execução dos serviços de manutenção preventiva. sob responsabilidade da contratada. para veículo alocado nesta localidade ou veículo de Belo Horizonte ou RMBH em viagem. que o veículo locado estiver em manutenção (preventiva e corretiva) ou quando for constatado perda total em veículos sinistrados. 35 . Fundação Getúlio Vargas. juntamente com o mercado fornecedor. quite a multa até o seu vencimento e encaminhe o comprovante de pagamento à empresa contratada. avaliando o mercado e as suas necessidades internas constantemente. antes do prazo estabelecido pelo órgão de trânsito competente. a fim de incorporar outros tipos de veículos. no máximo.Outubro 2014 5. Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais – CBMMG. 1 Veículo reserva é entendido como aquele que estará à disposição da Administração temporariamente. Para tal. Luiz Carlos. A frota de veículos desses órgãos é a mais numerosa do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Em caso de manutenções preventivas com indisponibilidade do veículo por um período de tempo superior a 24 (vinte e quatro) horas. bem como a mão-de-obra para a realização de serviços. incluindo-se o serviço de reboque. defeito. Rio de Janeiro. Referências ABRUCIO. Caso possível. Fundação Getúlio Vargas. Além disso. 2006).bresserpereira. serão de responsabilidade da contratada. Deverá. Da Administração pública burocrática à gerencial.br /view. A Contratada deverá arcar com todas as despesas para o reparo dos veículos em decorrência de acidentes e avarias. analisando a viabilidade. In: BRESSER-PEREIRA. pretende-se ampliar o modelo de locação. para que o órgão / entidade identifique o condutor responsável pela infração. Fernando Luiz. Para as próximas edições. 2006. Reforma do Estado. No. Dessa forma. 10 (dez) dias úteis. no mínimo. Vale ressaltar que apenas nesse caso os veículos locados serão substituídos durante a execução do contrato. gradativamente. ou funcionamento insatisfatório dos aludidos bens.Edição 01 . Peter (orgs). deverá haver substituição do veículo locado por veículo reserva1. Salvador. será verificada a economicidade de adotar o modelo de locação para esse tipo de frota. Fernando Henrique. o edital prevê a disponibilização. Os veículos locados deverão ser substituídos por veículos reserva a partir da comunicação do contratante em razão de acidentes. quebra ou sinistro. as mesmas especificações do veículo a ser substituído. no mínimo. durante os períodos em pretende-se verificar junto aos fornecedores do serviço de locação de longo prazo a possibilidade de locar outros tipos de veículos adaptados. Constituição da República Federativa do Brasil. no máximo. BRASIL. encargos. buscouse. Constatada a perda total do veículo. 2007. a) 3 (três) horas. sua substituição definitiva pela contratada deverá ocorrer num prazo máximo de 24 (vinte e quatro) horas. BRESSER-PEREIRA. SPINK. as mesmas especificações do veículo a ser substituído. demanda grandes investimentos em aquisição e possui altos gastos com manutenção e gestão. não necessitando que o mesmo seja zero quilômetro. As despesas com a manutenção preventiva. Alexandre Santos. no interior do estado. Rio de Janeiro. O presente artigo não tem a pretensão de esgotar o universo de possibilidades de modelos para o suprimento da frota de veículos no setor público. Disponível em: <http://www. 2006. tendo esta. na capital do estado e na Região Metropolitana de Belo Horizonte . Luiz Carlos. O Princípio da eficiência. sempre que receber autuações de infração de trânsito.org. Acesso em 23 de fevereiro de 2014.Revista Caminhos da Gestão . jun. assumir integral e absoluta responsabilidade pelos veículos locados. pela contratada. Polícia Civil de Minas Gerais – PCMG. CARDOSO. devendo esta ser realizada na periodicidade e freqüência recomendadas pelos respectivos fabricantes e constantes do manual do proprietário de cada veículo. Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. Conclusões incluindo troca ou reparo de pneus por desgaste natural ou avaria. a Administração deve buscar a eficiência e economia. 7ª ed. tal processo ser revisado para fins de se realizar uma análise de viabilidade de aplicação do modelo cada vez mais precisa. no tocante aos modelos de compras. conforme orientações do fabricante do veículo. Brasília: Senado. Rio de janeiro. vícios aparentes ou ocultos. deveres e responsabilidade por defeitos. o mesmo tem se mostrado exitoso para Administração Pública estadual. Lei nº 8. 1998. Todos os veículos locados deverão receber a adequada e devida manutenção preventiva. Trajetória Recente da Administração pública brasileira: um balanço crítico e a renovação da agenda de reformas. levantando melhores práticas e analisando-as por meio de critérios objetivos.

gov.duarte@planejamento. al. Monografia.mg. Belo Horizonte. Como inovar no ensino de Aplicação. Parecer SEPLAG/AJA nº 311/2013.br . Marcos Eduardo Silva.soares@planejamento.Tipo: Menor Preço. Estratégias para avaliação de fornecedores nas licitações da 2ª.Pregão eletrônico para registro de preços . 2010. Novo Modelo de Gestão Estratégica de Suprimentos – GES da 2ª. 31 de maio de 2003. In: Revista de Administração Pública.Revista Caminhos da Gestão .Outubro 2014 LEAL. PRICEWATERHOUSE (PwC).Planejamento nº. José Paulo. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS. Renata Maria Paes et. Onda do Projeto Gestão Estratégica de Suprimentos – GES realizadas pelo Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais. MOURA.compras.Edição 01 . REIS. Leonardo Siqueira de ET AL. MINAS GERAIS. Maria Stela. Onda. Belo Horizonte. 160/2013 .(31) 3915 0319 Marcos Eduardo Silva Soares Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental Diretor da Diretoria Central de Administração Logística Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG) marcos. Malheiros. Projeto GES . Paulo Roberto. 11 de julho de 2013. SOARES. 2011.br . 2013.mg.brito@planejamento. Fundação João Pinheiro. 2010. 2006. MOTTA.br/component/ content/article/288> Acesso em 24 fevereiro de 2014. 2010. Jun/07. 27ª ed.gov. Belo Horizonte. SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO.mg. UFMG. 2013. 2005.mg. Belo Horizonte. Fernando Gustavo da Silva. MELLO.br . Disponível em <http://www. AUTORIA Fernando Silvestre de Brito Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG) fernando. Brasilia. Porto Alegre. Do Choque de Gestão à Gestão para a Cidadania . Curso de Direito Administrativo. 2013. O choque de gestão em Minas Gerais. Implementação do novo modelo de abastecimento da frota de veículos do Estado de Minas Gerais Autores Marcos Eduardo Silva Soares Vinícius do Prado Monteiro VILHENA. Custo na Administração Pública e inclusão social. 328 p.gov. Rio de Janeiro.(31) 3915 0352 Autor responsável pela apresentação: Marcos Eduardo Silva Soares 36 37 . QUIRINO. Edital de licitação . Aquisição do serviço de transporte através da compra ou locação de veículos: análise dos custos decorrentes de cada alternativa. 2007. São Paulo.10 Anos de Desenvolvimento em Minas Gerais.gov. Celso Antônio Bandeira de. In: IV Congresso CONSAD de Gestão Pública. In: VII Congresso CONSAD de Gestão Pública. SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO. Belo Horizonte. A modernização da Administração Pública brasileira nos últimos 40 anos. MINAS GERAIS.(31) 3915-0535 Jean Mattos Duarte Diretor da Superintendência Central de Recursos Logísticos e Patrimônio Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG) jean.Gestão Estratégica de Suprimentos: um estudo de modelo de gestão da aquisição de serviço de transporte por veículos leves. Fundação João Pinheiro. In: IX Convenção de contabilidade do Rio Grande do Sul. MINAS GERAIS. Brasilia. Monografia. Belo Horizonte.

como a capacidade da organização de diferenciar seus produtos aos olhos do cliente (vantagem em valor) e/ou operar a um custo menor que seus concorrentes (vantagem em produtividade). por sua vez. traz resultados melhores que a soma dos esforços individuais isolados. Gerenciamento do abastecimento. A fim de sobreviverem em um ambiente cada vez mais competitivo. dentre outros. gestão de pessoas. Strategic Sourcing. acirrando a competição para além dos limites locais. a fim de torná-lo menor. os postos. mas como uma forma efetiva de redução de custos e/ ou de aumento da qualidade do serviço público oferecido ao cidadão. otimização de processos. intensificaram a concorrência entre empresas. que liga os fornecedores de insumos ao consumidor final e. em geral. orçamento. segundo CHRISTOPHER (1997). foram realizadas mudanças expressivas no funcionamento da máquina pública com a implementação de um conjunto inovador de políticas de gestão pública. que antes atendiam principalmente a frota dos órgãos que detinham sua propriedade. a logística empresarial. as empresas passaram a buscar vantagem competitiva. impulsionada pelo movimento de Reforma do Aparelho do Estado ocorrido na década de 90. A segunda geração foi chamada de Estado para Resultados e teve como objetivos principais a consolidação de ferramentas de gestão dos programas e projetos prioritários. Além disso. está implantando o gerenciamento do abastecimento utilizando sua rede interna de 99 postos. bem como à verificação de que o esforço global. Porém. bem como nacionais. os estados têm optado por utilizar a rede de postos credenciada ao fornecedor para a realização dos abastecimentos. devido à crescente convergência tecnológica. Tal evolução foi acompanhada pelo desenvolvimento da função de compras. que inicialmente cumpria um papel essencialmente burocrático. o modelo mineiro possui outros diferenciais que merecem ser compartilhados. a Logística adquiriu papel estratégico. Este contexto proporcionou o surgimento e difusão da 38 metodologia de Strategic Sourcing (Suprimento Estratégico) que visa conferir vantagem competitiva à organização por meio da adoção de boas práticas de compras sobre os itens considerados estratégicos. sendo responsável pela interface desta com o ambiente externo. bem como a contratualização de resultados junto ao corpo de servidores como desdobramento dos acordos de resultados para as 39 . ou seja. Tais políticas são vistas como essenciais para que as políticas públicas finalísticas sejam efetivas. 1. na figura dos fornecedores. Esta escolha foi baseada em estudo de viabilidade prévio que comparou os custos de se abastecer na rede interna e em postos de rua. Para operacionalizá-lo foram estabelecidos requisitos não só para a gestão dos abastecimentos. tanto da empresa quanto da cadeia como um todo. de recursos de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC. redundando em desenvolvimento econômico. que buscou introduzir neste elementos da chamada Administração Pública Gerencial. Vale salientar que o desenvolvimento da logística e do gerenciamento da cadeia de suprimentos foi impulsionado pela percepção por parte das empresas de que é mais fácil atacar os custos que se distribuem ao longo da cadeia do que os custos de produção. bem como melhorias sobre a gestão da frota estadual. passam a armazenar o combustível dos órgãos/entidades do Poder Executivo e a abastecer a frota de veículos de todos eles. a fim de se garantir um controle efetivo. A organização. As referidas políticas de gestão pública foram implementadas nos últimos dez anos em três grandes movimentos ou gerações.Revista Caminhos da Gestão . assim. por sua vez. Palavras-chave: Abastecimento.Edição 01 . ganhou relevância. A função de compras. É importante ressaltar que o gerenciamento logístico pode trazer vantagem competitiva também ao setor público. de suprimentos. mais eficiente e mais voltado ao atendimento das demandas do cidadão (PEREIRA. passou a abranger outras atividades e áreas da organização. Nele. Dessa forma. associado à modernização do processo produtivo (elevando a complexidade e abrangência das operações). Qualidade e Produtividade do Gasto Setorial. como também para a gestão dos postos e do saldo dos órgãos/entidades. bem como nas normas da ANP. A primeira geração foi chamada de Choque de Gestão e teve como pilares o ajuste fiscal e os resultados de desenvolvimento. social e ambiental. uma vez que esta responde pela logística de entrada. conhecida como “Emenda da Reforma Administrativa”. abrangendo temas tais planejamento. inicialmente vista de forma secundária e associada somente às atividades de transporte e armazenagem de materiais. A Administração mineira. 2001). sendo positivado pela Emenda Constitucional nº 19. passando a movimentar volumes financeiros significativos e a suportar a estratégia da empresa. devido à necessidade de trabalharem integradas. entendida. No âmbito do Estado de Minas Gerais. Apresentação A evolução do conceito e importância da logística empresarial se deu na medida em que o aumento da demanda por produtos e serviços diferenciados.Outubro 2014 Resumo Nos últimos anos vários estados brasileiros têm implantado modelos de gerenciamento do abastecimento de sua frota de veículos por meio de cartões ou dispositivos eletrônicos. que será ampliada para 113. passou a ser vista como um dos elementos de uma cadeia de suprimentos maior. as atividades relativas à aquisição de produtos e serviços para a organização. de 4 de junho de 1998. Projeto GES. Entretanto tal vantagem não se insere num contexto de concorrência. A evolução apresentada nos parágrafos anteriores também foi observada no setor público.

entendidos como aqueles que representavam gastos expressivos. Fase 1 – Diagnóstico Esta fase compreende o levantamento de dados internos referentes às aquisições de bens e serviços pelo Governo e as melhores práticas de compras nacionais e internacionais com a finalidade de priorizar e selecionar as famílias de compras estratégicas a serem trabalhadas. valores e criticidade. consultorias renomadas para em conjunto com os servidores da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG estudar. destaca-se o Projeto Gestão Estratégica de Suprimentos (GES) que teve como objetivo a criação de novos modelos de aquisição/ contratação para os itens de materiais e serviços considerados estratégicos. desde o recebimento até o desfazimento. O presente trabalho buscar apresentar o trabalho realizado sobre a frente de abastecimento que resultou na definição do novo modelo a ser adotado pelos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual. tendo assim caráter estratégico. de forma sustentável e produtiva. 40 41 . Abaixo é apresentado modelo esquemático com os enfoques da metodologia. Dessa forma. dentre outras e à época era composta por cerca de 20. com o desenvolvimento de cinco famílias de compras/ contratações. e liberação da liquidação da despesa no Sistema Integrado de Administração Financeira . Tal família foi trabalhada em três frentes: aquisição/ locação.Outubro 2014 Enfoques do Strategic Sourcing equipes de trabalho. Já a terceira geração foi intitulada Gestão para a Cidadania e possui como principais alvos a criação de canais que fomentem o envolvimento da sociedade civil na elaboração e monitoramento de políticas públicas. 1 Não foram considerados para os fins deste trabalho as ações com foco em infraestrutura logística. com foco no aumento da qualidade e redução de custos e gastos. ou seja. Em outras palavras. cuja parcela mais significativa é a contratação do serviço de gerenciamento do abastecimento. de uso obrigatório pelos órgãos e entidades.SIAFI. A metodologia adotada pelo projeto é a de Strategic Sourcing que visa não somente a redução do preço de compra do material ou serviço. Tem-se como marco da reforma na área. a implantação do Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços – SIAD em 2004. tendo sido contratadas. Em 2009. ou seja. mas possui como foco principal o custo total de posse (Total cost of ownership – TCO) dos mesmos. as principais alterações ocorridas no período se deram sobre a função de compras. Este projeto foi concebido como uma das ações de um dos projetos prioritários do plano plurianual do Estado. Dentre elas destaca-se o Projeto Gestão Estratégica de Suprimentos – GES que aplicou a metodologia de Strategic Sourcing sobre as famílias de compras mais significativas em termos de volumes. A frota de veículos é vista como meio essencial para a realização das ações implementadas pelo Estado nas áreas de segurança pública. tem-se a visão do custo total. adequando as diretrizes de aquisição para uma compra melhor e mais vantajosa. e que atualmente encontra-se em fase de implantação. sendo uma delas a de Frota de Veículos. Vale ressaltar que o SIAD possui subsistemas ou módulos que controlam a utilização dos materiais de consumo. inclusive a frota de veículos. trabalhados como famílias de compras. utilização e descarte. A aquisição e o uso da frota de veículos requeriam o aporto de recursos expressivos sendo possível a geração de economias a partir da revisão das estratégias adotadas. fiscalização tributária e ambiental. foi iniciada a 2ª onda do Projeto GES. sendo sua grande maioria próprios.000 veículos. patrimonialização (no caso de material permanente) ou ateste do serviço. em ambos os casos. A aplicação da Metodologia de Strategic Sourcing no Estado de Minas Gerais Dentre as iniciativas destinadas ao aprimoramento das compras governamentais. do início ao fim de seus respectivos ciclos de vida. estruturas organizacionais mais e atuação colaborativa entre os diversos atores governamentais. desde o registro das demandas das áreas (pedidos de compra). a consolidação de volumes através de compras conjuntas. formular e implementar políticas de compras para tais itens. abastecimento e manutenção. realização de todas as fases dos procedimentos licitatórios. A seguir são apresentadas as três grandes fases do projeto GES. Este projeto foi desenvolvido em duas ondas. mas todos os custos que estejam direta ou indiretamente envolvidos em sua aquisição. recebimento dos bens. com o registro em estoque (no caso de material de consumo). tendo em vista suas especificidades. como restrições quanto às negociações prévias com fornecedores e a exigência de licitação para as aquisições e contratações. a criação de relação de alto valor com o mercado fornecedor e a verificação da viabilidade de aplicação de compras internacionais para determinados itens.Revista Caminhos da Gestão . permanentes. No que se refere à logística e ao gerenciamento da cadeia de suprimentos1.Edição 01 . que padronizou os fluxos e ampliou de forma eficaz e integrada os controles sobre os processos de compra. A metodologia de Strategic Sourcing foi adaptada para emprego na Administração Pública. A partir da consolidação do SIAD foi possível ao Estado de Minas Gerais efetuar outras iniciativas visando ampliar a qualidade e produtividade do gasto público. 2. criação de metas regionalizadas e de iniciativas para se estabelecer um Estado mais integrado. Outros pilares da metodologia são a padronização (melhoria) de processos e dos materiais e serviços adquiridos. saúde. com sistemas informacionais aprimorados. abrange análises de todos os custos: os aparentes e os ocultos. não se leva em conta apenas o valor pago por um material ou serviço. eram adquiridos por vários órgãos e entidades e tinham a possibilidade de trazer economias no curto prazo.

gerando saldo ao comprador que. a elaboração da minuta de decreto normatizando cada família. 1 – Abastecimentos em Postos próprios: o combustível era adquirido no atacado e armazenado em postos internos da Polícia Militar de Minas Gerais – PMMG. contratos e legislação pertinente. 3 – Abastecimento em Postos Revendedores Contratados: este modelo era adotado por boa parte dos órgãos com frota reduzida e/ ou localizada no interior do Estado. É relevante ressaltar que. era grande a variação de preços. por sua vez. verificou-se que os órgãos/ entidades do Poder Executivo de Minas Gerais adotavam pelo menos um de quatro modelos apresentados a seguir: Fase 2 – Desenvolvimento Esta fase possui cinco etapas que culminam na definição do novo modelo para cada uma das famílias. ausência de rotinas em sistema para controle do estoque de combustível nos tanques dos postos. O Strategic Sourcing já é amplamente empregado em projetos desenvolvidos pela iniciativa privada. e vem sendo adaptado para utilização no setor público. em todas as fases do Projeto GES. habilitando-o a abastecer seus veículos em qualquer POC. Etapa 5 – Estratégia de negociação com fornecedores: nesta etapa são efetuadas as cotações para definição do preço de referência. Tais postos atendiam somente à frota dos órgãos aos quais pertenciam e a poucos outros que detinham convênios com os primeiros. a elaboração de ranking de fornecedores. Vale destacar a lógica deste modelo. sendo realizado no ato de sua ocorrência. de forma a multiplicar o conhecimento obtido e aplicá-lo constantemente no âmbito estadual. 74% no preço do álcool e 28% no preço do óleo diesel. Ao órgão gestor da licitação. já que atendiam principalmente a frota dos órgãos proprietários. O controle dos abastecimentos tornou-se informatizado. como a rede restrita de postos. meses após o evento. Verificou-se também na fase de Inteligência interna que. bem como a definição dos critérios e ferramentas para a apuração do desempenho dos fornecedores. sendo feito por meio de guias de papel que posteriormente são lançadas no módulo Frota/ SIAD. a validação dos critérios de seleção dos fornecedores. sujeito a erros do operador.Outubro 2014 3. elaboradas as minutas de edital de cada família e estimados os ganhos dos novos modelos. de forma a consolidar e aperfeiçoar as políticas definidas e. por fim. e o lançamento manual de dados do abastecimento no sistema.sendo feito por meio de guias de papel. Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais – CBMMG. é como se cada posto fosse uma agência onde 4 – Abastecimento via Serviço de Gerenciamento do Abastecimento: modelo adotado por poucos órgãos no qual era contratada uma empresa gestora que disponibiliza seu sistema de gestão (software via internet) e sua rede de postos revendedores credenciados. programas de capacitação dos servidores são executados. quando aplicável e. compreendendo a coleta e analise dos dados de despesas. Etapa 1 . Fase 3 – Implantação Esta fase compreende a implantação das estratégias definidas para as famílias de compras de materiais e/ou serviços e o assessoramento durante as licitações e contratações. benchmarking de melhores práticas e tendências de mercado e estudo da segmentação do mercado e da competitividade das empresas fornecedoras. Além disso. bem como a avaliação dos processos e práticas de aquisições e contratações vigentes e. Etapa 2 –. na qual ocorriam os abastecimentos. Nele o combustível era adquirido no atacado por vários órgãos/ entidades e armazenado nos postos da PMMG e CBMMG localizados na Grande Belo Horizonte. verificou-se uma variação de 88% no preço da gasolina. busca a incorporação de melhores práticas de suprimentos e amplia o conhecimento e a aproximação com o mercado fornecedor. com excelentes resultados e benefícios. é gerado saldo no SIAD ao órgão/ entidade comprador. A concepção do novo modelo de abastecimento da frota de veículos oficiais do Estado de Minas Gerais 3. adquirido por todos os órgãos e entidades do Poder Executivo. Neste modelo contratava-se um posto revendedor de combustível no município para abastecer a frota de veículos do órgão contratante. Na análise dos preços praticados.DER/MG. O controle do estoque dos postos e dos abastecimentos era precário. Etapa 3 – Desenvolvimento de políticas e estratégias para as famílias de compras: a partir dos resultados e conclusões das etapas anteriores são desenvolvidas as políticas e estratégias de aquisição e contratação. apesar do combustível ser um item comum. Após a implantação. editais. uma vez que a compra era fragmentada. e devido às diferentes formas de contratação. pode efetuar saques (abastecimentos) em toda a rede de agências (postos) até o limite de seu saldo. De modo análogo a uma rede bancária. Apesar das melhorias trazidas por este modelo. também. por fim. acompanhar os resultados e mensurar os ganhos obtidos. 42 43 . às vezes. Polícia Civil do Estado de Minas Gerais – PCMG e Departamento de Estradas de Rodagem . competia o controle dos estoques dos postos e dos saldos dos órgãos para se garantir que o somatório dos primeiros fossem equivalentes ao somatório dos últimos. Pagava-se pelo combustível o preço de varejo e o controle dos abastecimentos também era precário. Etapa 4 – Avaliação de fornecedores: as ações empreendidas nesta etapa compreendem a coleta e análise das informações dos principais fornecedores para o modelo definido a cada família. a melhoria da especificação dos itens no Catálogo de Materiais e Serviços do Estado de Minas Gerais – CATMAS. Inteligência externa: procura-se entender o ambiente em que cada família de compra está inserida.Inteligência interna: nela ocorre o levantamento das necessidades e particularidades da Administração. possibilitando uma parceria em que ambos os lados obtêm vantagens. que passaram então a ter uso coletivo.Revista Caminhos da Gestão . pagando também um valor referente ao serviço.Edição 01 . apesar das iniciativas de consolidação.1 – Inteligência Interna é depositado o combustível. calculado a partir de uma taxa de administração. definidas as modalidades de licitação. 2 – Abastecimentos em Postos Orgânicos Coletivos (POC): modelo desenvolvido pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG em 2007 e ainda em vigor. ele tinha limitações. Parte significativa da frota tinha controle do abastecimento precário e os postos do interior tinham capacidade ociosa. deve haver ainda monitoramento constante. O contratante pagava o preço de varejo pelo combustível consumido à contratada. Durante a fase de inteligência interna para a frente de abastecimento da família frota de veículos. abrangendo a análise do mercado fornecedor e da cadeia de fornecimento. o desenho dos modelos. Com o recebimento da nota fiscal. o entendimento da estrutura de custos de cada família e a análise do custo total (TCO).

2 – Inteligência Externa A partir do estudo realizado na etapa de inteligência externa do Projeto GES. a bomba de abastecimento do posto era “escravizada”. nos demais municípios. pois o consumo de combustível dos órgãos e entidades encontrava-se distribuído pelo território estadual de forma heterogênea: há regiões com um consumo elevado e outras que apresentam um consumo menos significativo. Cabe ressaltar que o objeto da licitação é complexo abrangendo o fornecimento de combustível no atacado. detinham parcerias exclusivas com empresas de desenvolvimento de sistemas de gestão. registrava o valor e volume do abastecimento. e condutor (opcional). sistema de gestão com dispositivos eletrônicos em postos/ pontos e em veículos. todos os órgãos/ entidades do Poder Executivo irão adquirir combustível no atacado a um preço único e inferior ao de varejo. Vale destacar que neste modelo. que em muitos casos. gerandose automaticamente saldo ao órgão comprador e ao posto. a regulamentação da Agência Nacional do Petróleo. verificou-se que as melhores práticas adotadas apontavam para a contratação do serviço de gerenciamento do abastecimento. O ciclo supracitado será controlado por meio do sistema de gestão. número de transações. Assim os abastecimentos seriam realizados nos postos próprios nos municípios onde eles estivessem presentes e na rede varejista. na base de dados destes sistemas ficavam registrados todos os dados dos abastecimentos realizados. reduzir custos de aquisição e mitigar os riscos de desvios nos abastecimentos de sua frota. sendo a contratação e implantação deste pré-requisito para a implementação do primeiro. ou ainda poderia adotar um modelo híbrido com abastecimento na rede externa e interna. o setor público deve adotar como estratégia a fim de ampliar a competitividade e obter a proposta mais vantajosa. entendendo a Agência que o fornecimento de combustível poderia ser feito somente no atacado. que ocorria mediante validação dos dados: veículo. desempenho do veículo ou frota. município. onde a gestão do abastecimento é requisito fundamental para o controle e redução dos custos. Foi esta a estratégia adotada pelo Estado de Minas Gerais. ou seja. O controle do abastecimento era informatizado neste caso. Já os abastecimentos serão controlados de forma automatizada. por meio de senha. na rede interna de postos do cliente.Outubro 2014 exigidos. a fim de complementar/ substituir e ampliar a rede de postos do Estado e a manutenção e tratamento de resíduos de toda a rede interna de postos/ pontos. Verificou-se que esta opção de gerenciamento era oferecida em duas versões: offline e online. inicialmente foi proposta a utilização de uma rede híbrida (postos próprios e postos revendedores de rua). a fim de subsidiar os gestores no controle de desvios. onde ocorrerá os abastecimentos da frota de veículos. O novo modelo possui como elemento mais importante o serviço de gerenciamento do abastecimento. estabelecer e acompanhar indicadores de desempenho. verificou-se a necessidade do Estado em melhorar os controles. Optou-se por uma licitação com lote único.Revista Caminhos da Gestão . passando pelo armazenamento até chegar ao consumo. 3. mitigação de fraudes no abastecimento e o controle. bem como o atendimento a todas as regiões solicitadas. o lançamento das informações era manual: o frentista passava o cartão no terminal. instalação de 28 pontos de abastecimento. Com um lote único. por sua vez. bem como o hodômetro do veículo.4 . Em vista ao exposto. etc. No que se refere ao local de abastecimento. sem interferência humana. o modelo ficou restrito à rede interna de postos do Estado. tem-se um consumo geral relevante (as regiões de maior consumo compensam as demais). por tratar-se da prática mais difundida e consolidada no mercado. veículo ou unidade do cliente. A partir dos resultados e conclusões das etapas anteriores foi definido o novo modelo de abastecimento da frota de veículos do Estado de Minas Gerais. As duas formas de gerenciamento ofertadas pelo mercado são apresentadas a seguir. Este controle do abastecimento era automático.3 . Todos os recebimentos de combustível serão registrados em tal sistema. tratando-se de regra e não exceção. ela se ativava somente após a liberação do abastecimento pelos sistema. ou seja. É deste modo que o mercado se organizou para a prestação do referido gerenciamento há mais de 15 anos. 2 . inclusive de forma exclusiva. Ainda. amplamente distribuída no território mineiro. Estes locais possuíam antenas instaladas ou dispositivos wireless (tags RFID no veículo e sensores no bico da mangueira). A prestação deste serviço é realizada através de um único fornecedor. Ambas as opções de gerenciamento (por meio de dispositivos ou cartões) estavam vinculadas a sistemas de gestão onde era possível estabelecer parâmetros para a liberação ou o bloqueio do abastecimento por dia da semana. composto por sistema online via web-browser e dispositivos eletrônicos instalados em postos e veículos. uma vez que o custo total dos abastecimentos nestes postos (preço do combustível no atacado e custos do posto) eram menores que o custo total dos abastecimentos em postos revendedores (preço do combustível no varejo).Edição 01 . e o condutor validava a transação por meio de senha. Nele. tipo de combustível. O controle do abastecimento era feito por meio de cartões magnéticos e microprocessados (cada veículo possui um cartão). contendo material e serviço. bem como na gestão da frota. pois verificouse que os postos estaduais apresentavam viabilidade econômica. Gás Natural e Biocombustíveis – ANP vedava a utilização da rede varejista ligada aos fornecedores da forma de gerenciamento elegida pela Administração. não perdendo por isso sua atratividade. 3. por serem eles distribuidores. O controle dos abastecimentos era feito por meio de dispositivos eletrônicos instalados nos veículos.A contratação do serviço de gerenciamento do abastecimento Considerando-se as configurações deste mercado e as características das soluções ofertadas. 1 . tanto da frota quanto de despesas. nas bombas de abastecimento e bico da mangueira dos postos. que se comunicavam entre si e com o sistema central. Os postos. detinham terminais móveis para registro das operações (semelhantes aos equipamentos presentes em restaurantes para o pagamento da conta por meio de cartão de débito ou crédito).O gerenciamento por meio de dispositivos eletrônicos era oferecido por distribuidoras de combustível.O gerenciamento por meio de cartões magnéticos ou microprocessados era oferecido por empresas de desenvolvimento de sistemas que detinham uma extensa rede de postos revendedores credenciados. Este modelo controlará todo o ciclo do combustível. capacidade do tanque do veículo. saldo financeiro. O fornecimento de combustível podia ser feito na rede de postos vinculados à distribuidora. a licitação do objeto conforme disponibilizado. podendo ser retirados relatórios detalhados ou consolidados (gerenciais) para a obtenção de informações históricas sobre a variação de preços. O abastecimento só era liberado quando o bico da mangueira se aproximava do bocal do tanque do veículo. tendo uma expectativa de atendimento a mais de 85% da demanda estadual de combustível. 44 3. etc. numa estrutura totalmente integrada. desde a aquisição. sendo que na segunda. garantindo-se a remuneração do fornecedor e a atratividade da licitação. a partir das validações realizadas pelos supracitados dispositivos eletrônicos e o sistema de gestão. apresentando-se como uma solução para a redução de custos. onde era feito o abastecimento. utilizando-se também a rede interna de postos do cliente. Poderia-se adotar nesta opção um modelo de fornecimento híbrido. Em suma. era possível identificar o condutor do veículo. no qual o fornecimento de combustível encontra-se associado com o controle do abastecimento por meio de sistema de gestão. ou seja. que será entregue nos postos da rede interna do Estado.A Definição do Novo Modelo de Abastecimento lote único. intervalo de tempo ou quilometragem entre as transações. resultante da parceria entre empresas que estão atreladas entre si. haja vista que tal rede é formada atualmente por 99 postos e será ampliada para 113. Decidiu-se também por um 45 . liberando o abastecimento após a validação dos requisitos mínimos Empresas que possuem grandes frotas e dispersão territorial efetuam a contratação do serviço de gerenciamento do abastecimento para a execução de uma gestão eficaz e de um controle rigoroso sobre o insumo combustível e sobre o desempenho de sua frota. Porém.

contratavam um serviço padrão ou “de prateleira”. a saber: instalação de pontos de abastecimento. devido ao uso tecnologia de ponta (o controle dos abastecimentos é automatizado e não informatizado). conforme prática de mercado. considerando as práticas de mercado e as necessidades do Estado. e possui abrangência superior. implantação de um call center e elaboração de um plano de manutenção e operação dos postos. Foi permitida ainda no edital. desenvolvimento do sistema online de gestão. A partir do estudo realizado.Sistema de Gerenciamento do Abastecimento. desativação dos postos próprios que serão substituídos por pontos de abastecimento e contratação de frentistas. a subcontratação de partes não centrais do objeto licitado. 01 Anos 02 Anos Portanto.Outubro 2014 não-recorrentes (NRC) do investimento está incorporada ao valor da taxa de administração. Somente os veículos presentes na carga importada do SIAD poderão receber dispositivos e realizar abastecimentos e somente os condutores presentes na mesma carga poderão confirmar tais abastecimentos. disponibilização contínua do sistema online de gestão. ampliando-se o controle sobre os abastecimentos. Por fim. A avaliação precedeu a habilitação do licitante vencedor da etapa de lances e teve como principal objetivo conferir maior objetividade e segurança à Administração. D) Taxa Adm.Revista Caminhos da Gestão .5 – Das Regras e Fatos do Procedimento Licitatório novas propostas escoimadas dos vícios que levaram a desclassificação/inabilitação dos licitantes. entre outros. Além disso. elaboração de norma referente ao novo modelo de abastecimento. distribuídos em 21 categorias. operação dos postos próprios. percebe-se que o novo modelo de abastecimento representa uma evolução do modelo POC. Assim. contendo simulação de situações reais de abastecimentos. a saber. menor a taxa de administração mensal e menor os valores pagos. optou-se pela realização de um Registro de Preços. sendo possível homologar o certame com um licitante vencedor. quais sejam: 1 . O gráfico abaixo apresenta a análise realizada pela equipe do projeto no qual verificou-se que o valor da taxa de administração reduzia em aproximadamente 72% quando a vigência da contratação passava de 12 para 60 meses. haja vista que os investimentos exigidos do fornecedor são expressivos. A amortização dos custos Gráfico 01 – Comportamento da Taxa de administração de acordo com o tempo de Contrato Fonte: Simulação efetuada pelo Projeto GES – abr/2010 A) Taxa Adm. pois verificou-se que dentre as opções disponíveis no mercado. que é um valor percentual (%) aplicado sobre o valor total dos abastecimentos realizados em cada mês. além do Ministério Público. A norma Importante destacar que a normatização efetuada positivou a inserção da contratação efetuada num processo maior. automação dos postos de abastecimento. Um dos diferenciais da contratação atual reside na customização do serviço de gerenciamento. sendo aplicável aos órgãos e entidades contratantes no Registro de Preços. instalação de 28 pontos de abastecimento. uma vez que reduz a necessidade de alterações e correções substanciais do sistema após o processo licitatório. no qual constam as ações de planejamento. composta à época por aproximadamente 20. ele é o mais seguro. sem onerá-la. A remuneração do fornecedor para o fornecimento. Tendo em vista as características específicas de aquisição e o porte da licitação. cujas ações principais são a preparação do SIAD. B) Taxa Adm. abastecimento de veículos oficiais. 04 Anos 05 Anos 46 3. Gestão Total dos Abastecimentos – GTA.000 veículos. a fim de consolidar a demanda de todos 67 órgãos e entidades participantes do processo. revisão de preços e outros correlatos. treinamentos dos servidores que utilizarão o novo modelo.6 – Da Implantação do Modelo A fase de implantação do novo modelo encontra-se em curso e suas atividades em desenvolvimento. envolvendo: a instalação de dispositivos eletrônicos na frota estadual. elegeu-se o sistema de gestão. redesenho do processo de abastecimento estadual. a fim de conformá-lo à realidade do Poder Executivo Estadual. 2 . oferece controle mais efetivo.Edição 01 . Tal decisão mostrou-se acertada. A fim de se aproveitar os atos da licitação que já se arrastava por mais de 02 anos. Abaixo é apresentado o modelo esquemático do processo tratado na norma. Tal processo gerencia todo o ciclo do combustível. serviços de manutenção dos postos e pontos de abastecimento e tratamento/ disposição final de resíduos. a partir dos elementos mais significativos presentes no termo de referência. Os principais obstáculos identificados durante a licitação foram de ordem judicial. dispositivos instalados nos postos que “escravizam” as bombas de abastecimento (elas somente são acionadas após a identificação de veículo. tais como mandados de segurança impetrados por empresas interessadas no processo. 03 Anos E) Taxa Adm. como o entendimento do Tribunal de Contas do Estado – TCE/MG sobre a regularidade da norma que conferia tratamento diferenciado aos licitantes mineiros. registro dos abastecimentos automatizado. do condutor e da existência de saldo para o órgão detentor do veículo). 3. o que levou a eliminação/inabilitação de todos os licitantes. rateio de perdas e sobras de combustível. a avaliação prévia facilita a implantação do modelo. uma vez que poderia verificar se o sistema oferecido atendia ao termo de referência antes da homologação do certame. o que só foi possível devido à consolidação dos volumes. 48 – §3o da lei 8. decidiu-se por um período de contratação de cinco anos. C) Taxa Adm. na forma em que era disponibilizado pelos fornecedores. sem a interferência humana (exceto para a digitação da senha do condutor) e sistema online que permite estabelecer parâmetros e gerar relatórios operacionais. bem como a integração do sistema terceirizado com o SIAD para recebimentos dos dados de veículos.666/93. pertencentes aos poderes Executivo. gerenciais e financeiros. estabeleceu-se no edital de licitação regras de controle dos estoques dos postos e saldos dos órgãos. instalação de dispositivos eletrônicos nos veículos. acerto do saldo dos órgãos/ entidades estaduais. diminuindo enormemente os preços cobrados pelo serviço. pois supre as lacunas existentes neste. a Administração fixou prazo para apresentação de nova documentação ou 47 . operação e manutenção da estrutura supramencionada e a prestação do serviço se dará por meio da taxa de administração. que é inversamente proporcional ao prazo de contratação. ou de ordem normativa. quanto maior o prazo de vigência da contratação. Legislativo e Judicial estadual. automação de 113 postos/ pontos. tendo sido subdivididas em dois subprojetos. foi estabelecida em edital uma avaliação do sistema composto por 71 testes. implantação dos novos pontos de abastecimento. pedido e recebimento de combustíveis. abrangendo os sub-processos de planejamento de pedidos. compreendendo toda a rede de postos do Estado e não somente aqueles presentes na Grande Belo Horizonte. Importante trazer a baila que até então aqueles órgãos/ entidades que adotavam o gerenciamento do abastecimento. composto por sistema online e dispositivos eletrônicos totalmente integrados. conforme previsto no art. além de tornar o objeto da licitação mais atrativo ao mercado. condutores e envio dos dados de cada abastecimento. Outro obstáculo identificado refere-se à falta de preparação dos fornecedores para o processo. Quanto ao gerenciamento dos abastecimentos. Tudo isso diminui as possibilidades de desvios e fraudes e possibilita o recolhimento de informações mais acuradas sobre o desempenho da frota de veículos. Evita-se com isso duplicidades e o cadastro de veículos e pessoas que não pertençam a Administração pública. uma vez que possui dispositivos presos aos veículos (não podendo ser utilizados em outros). que deu nome ao novo modelo em implementação. gerando maiores economias. Dessa forma.Preparação da Estrutura Estadual para o Novo Modelo.

D.7 – Dos Resultados Esperados parâmetros.Ganhos de escala. a fim de atender o princípio constitucional da eficiência.Revista Caminhos da Gestão . eliminandose os custos intermediários existentes no preço de varejo. proporcionado por melhorias no controle por meio do sistema. Referências Bibliográficas BRANDÃO. a saber. XX ed. bem como a geração de informação qualificada que ofereça ganhos para a gestão da frota de veículos. garantindo-se assim controle mais efetivo sobre os abastecimentos. 5. Assim como ocorreu na iniciativa privada. mas a adoção de modelos consolidados de mercado. apesar do dispêndio com a gestão dos abastecimentos via sistema ser bem inferior ao do fornecimento em si. Ademais. obtidos a partir da unificação da aquisição para a maior parte da demanda de combustível do Estado. cabe ressaltar que a licitação desenvolvida esteve inserida num contexto maior. Esta redução. . que permitiu à Administração definir o modelo mais econômico. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.Edição 01 . deverá ocorrer por três fatores: .Outubro 2014 Cabe aos administradores públicos buscarem soluções para modernizar a máquina estatal e reduzir gastos. não representou a imposição da vontade da Administração. 2013. padronização de processos e criação de relações de alto valor com mercado fornecedor. mas o uso eficiente deste insumo. Figura 2 – Subprocessos do novo modelo de abastecimento . CHRISTOPHER. Edital de Licitação da Concorrência tipo técnica e preço no. O processo desenvolvido fomenta a atuação colaborativa e transversal dos órgãos e entidades e a flexibilização de suas estruturas. A implementação do novo modelo tem como objetivo central a redução dos custos do abastecimento da frota estadual.J. 03/2008. A Logística e a estratégia competitiva. sendo uma importante aliada para apoiar a estratégia governamental. In: CHRISTOPHER. utilização e desempenho dos veículos. Considerações finais Desde o início do processo de transformação empreendido pelo Estado de Minas Gerais a partir do Choque de Gestão. Paulo Henrique Borges. da forma em que foi concebida. bem como elaborar um processo licitatório atraente a partir da concentração de volumes. a função de compras passou a ter maior relevância no setor público. O que se busca nesta forma de contratação não é a simples aquisição do combustível (a aquisição de material).GTA 3. Importante destacar que o poder de negociação da Administração eleva-se consideravelmente. D. Martin. . valendose de práticas e metodologias consolidadas. é esta gestão que proporciona o controle responsável pela redução de desvios e gastos com combustível. Integração das operações logísticas.Melhorar a operação dos postos próprios do Estado. desde a aquisição do combustível. CLOSS. que permite estabelecer Espera-se ainda.Redução do consumo. possibilitado pelo sistema de gestão. 1997. Por fim. a partir da análise do custo total de posse do insumo. . Strategic Sourcing: Projeto de aplicação da metodologia na área de compras do Estaleiro Schaefer Yachts. o presente trabalho apresentou a experiência mineira com a implementação do novo modelo de abastecimento da frota de veículos oficiais. por sua vez. a qualidade do gasto ocupou papel central haja vista que a racionalização das despesas constitui importante variável para a manutenção da saúde financeira da Administração e viabilização da estratégia de desenvolvimento. 2001. 4. Neste sentido. adaptadas à realidade do serviço público. para contratação de consultoria técnica especializada. verifica-se que a licitação.J. Por todo o exposto. o novo modelo de abastecimento a ser adotado pela Administração Estadual. potencializando a interação e o relacionamento entre eles. sem descaracterizar ou onerar o serviço contratado. passando pelo armazenamento nos postos próprios. coibir desvios e acessar informações operacionais e gerenciais acerca dos abastecimentos ocorridos. Os trabalhos realizados durante o Projeto GES permitiram ao Estado customizar o objeto da licitação a fim de atender às suas necessidades e aproveitar sua estrutura física e de dados de forma inteligente. Do Choque de Gestão à Gestão para a Cidadania – 10 anos de Desenvolvimento em Minas Gerais. D. 2008 103f. de maneira complementar: . quando se considera os órgãos e entidades que compõem sua estrutura como partes integrantes de uma estrutura maior – o Estado – para o atendimento das demandas comuns e passíveis de serem atendidas por um mesmo modelo. CLOSS. uma vez que as economias e os ganhos de qualidade obtidos nestes casos possuem amplitude potencializada e impactos positivos expressivos. Belo Horizonte. que envolve a otimização e padronização de todo o processo de abastecimento. também por meio do sistema de gestão.Padronizar e otimizar os processos desde a aquisição de combustível até a realização dos abastecimentos e. D. mediante aplicação da metodologia de Strategic Sourcing. Monografia (conclusão de curso de graduação em administração) – Universidade Federal de Santa Catarina. 49 . In: BOWERSOX. Neste sentido. por meio da contratação de frentistas terceirizados. Martin. visando ao desenvolvimento e implantação da 2ª Onda do modelo de Gestão Estratégica de Suprimentos do Estado de Minas Gerais. 48 BOWERSOX. ou seja. quando se leva em conta seu tamanho real. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. XX ed.Redução do preço por aquisição no atacado. . São Paulo: Atlas. uma vez que por meio dele é possível acompanhar o nível de consumo.Melhorar a gestão de frota. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. é mister que se dê atenção especial às aquisições e contratações que demandem maiores montantes de recursos e abranjam vários órgãos e entidades. até o abastecimento dos veículos. Florianópolis.

Revista Caminhos da Gestão - Edição 01 - Outubro 2014

Edital de Licitação do Pregão para Registro de Preços Planejamento no. 35A/2010, PARA A CONTRATAÇÃO DO
SERVIÇO DE GERENCIAMENTO DO ABASTECIMENTO DA FROTA DE VEÍCULOS DOS ORGÃOS E ENTIDADES
ESTADUAIS COM A INSTALAÇÃO DE DISPOSITIVOS ELETRÔNICOS EM VEÍCULOS, POSTOS E PONTOS DE
ABASTECIMENTO E FORNECIMENTO DE COMBUSTÍVEIS.
Estratégias para avaliação de fornecedores nas licitações da 2ª. Onda do Projeto Gestão Estratégica de Suprimentos
– GES realizadas pelo Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais. Painel nº 49 Consad, 2011.
MARTINS, Petrônio Garcia. ALT. Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Sao
Paulo: Saraiva. 2003.
PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. A administração pública gerencual: estratégia e estrutura para um novo Estado. Texto
para Discussão ENAP, Brasília: ENAP, nº 9, 28p, 2001
SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO. Dossie Família Frota de Veículos. Disponível em http://
www.compras.mg.gov.br/component/content/article/288 - Consulta em 25 de junho de 2013
SOARES, Marcos Eduardo Silva. Aquisição do serviço de transporte através da compra ou locação de veículos:
análise dos custos decorrentes de cada alternativa. 2006 78f. Monografia (conclusão de curso de graduação em
administração) – Fundação João Pinheiro, Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho, Belo Horizonte.
VILHENA, Renata Maria de Paes; HIRLE, Ana Luiza Camargo. Gestão de compras e qualidade do gasto público:
a experiência de Minas Gerais como o planejamento de copras e a integração da gestão de compras à gestão
orçamentária. Brasília: VI Congresso CONSAD de Gestão Pública, 2013.

Quarteirização da manutenção da frota de
veículos oficiais: o desenho do modelo de
gerenciamento adotado em Minas Gerais a fim de
se garantir a economicidade da contratação
Autores
Marcos Eduardo Silva Soares

Leonardo Siqueira de Moura

AUTORIA
Marcos Eduardo Silva Soares
Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de
Minas Gerais (SEPLAG/MG).
Endereço eletrônico: marcos.soares@planejamento.mg.gov.br
Vinicius do Prado Monteiro
Assessor da Diretoria Central de Administração Logística. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de
Minas Gerais (SEPLAG/MG).
Endereço eletrônico: vinicius.monteiro@planejamento.mg.gov.br
Autor responsável pela apresentação: Marcos Eduardo Silva Soares

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Revista Caminhos da Gestão - Edição 01 - Outubro 2014

Resumo
O objetivo deste trabalho é apresentar a experiência mineira com a contratação do gerenciamento da manutenção da frota
de veículos oficiais. A relevância deste trabalho decorre do debate gerado em torno do modelo que representa a quarteirização
de um serviço que, via de regra, é terceirizado pela Administração e que deve ser adequado aos princípios constitucionais e
administrativos aplicáveis às licitações e contratos administrativos. Em Minas Gerais, a fim de se garantir a economicidade
da contratação foram estabelecidos no edital os requisitos mínimos para o objeto, com destaque para o desenvolvimento de
novo mecanismo para aferição da proposta mais vantajosa na licitação, a saber: maior desconto percentual sobre peças,
preço da hora/ homem e taxa de administração (referente à gestão), que é a média ponderada dos descontos ofertados sobre
cada uma destas variáveis, às quais foram atribuídos pesos diferentes de acordo com sua representatividade na despesa. O
modelo adotado em Minas Gerais tem o potencial de melhorar a gestão sobre as manutenções da frota oficial e, assim, reduzir
as despesas com tal ação, bem como orientar as análises de substituição de frota.
Palavras-chave: Quarteirização. Terceirização. Manutenção de veículos. Projeto GES. Qualidade e Produtividade do
Gasto Setorial.

1. Apresentação
Nos últimos dez anos o Estado de Minas Gerais implementou um conjunto
inovador de políticas de gestão pública, abrangendo temas tais como planejamento,
orçamento, otimização de processos, gestão de pessoas, de suprimentos, de
recursos de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC, dentre outros. Tais
políticas são vistas como essenciais para que as políticas públicas finalísticas
sejam efetivas, redundando em desenvolvimento econômico, social e ambiental.
A primeira geração das referidas políticas ocorreu de 2003 a 2006 e foi chamada
de “Choque de Gestão”, tendo como pilares o ajuste fiscal e os resultados de
desenvolvimento. Neste período foi formulado e implantado o Portfólio de
Programas Estruturadores (considerados prioritários ao Estado) e instituídos
os primeiros Acordos de Resultados. De 2007 a 2010, foram desenvolvidas
as políticas da segunda geração, denominada “Estado para Resultados”, que
consolidaram as ferramentas de gestão dos programas e projetos prioritários e
desdobraram os acordos de resultados para as equipes de trabalho. Por fim, a
partir de 2011 foi implantada a terceira geração de políticas, intitulada “Gestão para
a Cidadania”, caracterizada pela criação de canais que fomentem o envolvimento
da sociedade civil na elaboração e monitoramento de políticas públicas, criação
de metas regionalizadas e de iniciativas para se estabelecer um Estado mais
integrado, com sistemas informacionais aprimorados, estruturas organizacionais
mais flexíveis e atuação colaborativa entre os diversos atores governamentais.
Ao longo dos 10 anos do Choque de Gestão, a qualidade e produtividade do gasto
ocupou espaço central no Estado de Minas Gerais, sendo vista como requisito prévio
para o alcance das estratégias governamentais e a manutenção da saúde financeira
do Estado. O conceito de Qualidade e Produtividade do Gasto desenvolvido pela
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG “remete à capacidade
de se captar e utilizar recursos públicos pelos melhores meios e ao menor custo
garantindo o alcance dos resultados pretendidos, bem como produzindo os maiores
impactos possíveis dentro de um dado processo”. O que se busca não é simplesmente
gastar pouco, mas principalmente gastar bem e de forma adequada.
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De 2003 a 2006, o Estado desenvolveu ações de qualidade do gasto que
visaram o saneamento das contas públicas, redução de despesas e aumento
de receitas com a adoção de ferramentas administrativas utilizadas na iniciativa
privada e adaptadas ao setor público. Em 2007 foi constituído o Programa
Estruturador Qualidade e Produtividade do Gasto Setorial onde foram definidas
ações com o objetivo de estimular novos avanços e a irradiação, por todas
as esferas de Governo, das noções de qualidade do gasto. Visava, ainda,
fortalecer as estratégias de priorização dos gastos, colocando em primeiro
plano os dispêndios com maior potencial de impactar de forma positiva a
realidade mineira. Por fim, o referido programa evoluiu para uma política que
integrou as perspectivas de planejamento, orçamento e logística, norteadas
pelas dimensões de eficiência, eficácia, efetividade e economicidade.
As compras governamentais representam uma importante variável na
busca pela qualidade e produtividade do gasto e ao longo dos últimos anos
diversas ações foram desenvolvidas com o objetivo de aprimorá-las. Desde
2004 o Estado de Minas Gerais tem feito uso intensivo da tecnologia da
informação e comunicação com destaque para a adoção obrigatória do
Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços do Estado
de Minas Gerais (SIAD-MG). Tal sistema abrange todo o ciclo de gestão
de suprimentos, desde a solicitação dos itens de compra, passando pelo
procedimento licitatório, contratação, entrega e uso dos bens permanentes
e de consumo, chegando até a baixa dos mesmos. A partir da utilização
do SIAD foi possível formar uma base de dados sobre as compras, com
registros históricos, que embasaram a formulação de políticas de compras e
dos respectivos indicadores de acompanhamento, permitindo o acúmulo de
conhecimentos relevantes para o aprimoramento dos processos de compras
governamentais. Em 2009 foi posto em operação o Portal de Compras,
ferramenta via web-browser, onde são realizados os procedimentos
relativos ao planejamento e execução de compras de forma padronizada e
transparente, que podem ser acompanhadas por qualquer cidadão.
Complementarmente ao SIAD, desenvolveu-se o Projeto Gestão Estratégica
de Suprimentos (GES) com o objetivo de criar novos modelos de aquisição/
contratação para os itens de materiais e serviços considerados estratégicos,
entendidos como aqueles que representavam gastos expressivos, eram
adquiridos por vários órgãos e entidades e tinham a possibilidade de trazer
economias no curto prazo. Este projeto foi desenvolvido em duas ondas,
tendo sido contratadas em ambos os casos consultorias renomadas para,
em conjunto com os servidores da SEPLAG, estudar, formular e implementar
políticas de compras para os referidos itens, que foram trabalhados como
famílias de compras. A metodologia adotada nas duas ondas do projeto é a de
Strategic Sourcing, que visa não somente a redução do preço de compra do
material ou serviço, mas possui como foco principal o custo total dos mesmos,
ou seja, abrange análises de todos os custos: os aparentes e os ocultos. Em
outras palavras, não se leva em conta apenas o valor pago por um material ou
serviço, mas todos os custos que estejam direta ou indiretamente envolvidos
em sua aquisição, utilização e descarte. Dessa forma, tem-se a visão do custo
total, adequando as diretrizes de aquisição para uma compra melhor e mais
vantajosa não apenas no momento da licitação, mas durante todo o ciclo de
vida do produto ou serviço. Outros pilares da metodologia são a padronização
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Revista Caminhos da Gestão - Edição 01 - Outubro 2014

2. Objetivos

de processos e dos materiais e serviços adquiridos, a consolidação de
volumes através de compras conjuntas, a criação de relação de alto valor com
o mercado fornecedor e a verificação da viabilidade de aplicação de compras
internacionais para determinados itens.
O Strategic Sourcing já é amplamente empregado em projetos desenvolvidos
pela iniciativa privada, e vem sendo adaptado para sua utilização no setor público,
com excelentes resultados e benefícios. Além disso, busca a incorporação de
melhores práticas de suprimentos e amplia o conhecimento e a aproximação com
o mercado fornecedor, possibilitando uma parceria em que ambos os lados obtêm
vantagens. Após a indicação das famílias a serem trabalhadas, são desenvolvidas as
fases de inteligência interna e externa. Na primeira são levantadas as necessidades e
particularidades da Administração compreendendo a análise das despesas, contratos
vigentes, legislação pertinente e processos. Na segunda procura-se entender o
ambiente em que determinada família de compra está inserida, abrangendo o
mapeamento da cadeia de valor, estudo da segmentação e competitividade do
mercado fornecedor e reuniões com empresas do ramo. Com base nos conhecimentos
adquiridos nestas fases são desenvolvidas novas políticas e estratégias de aquisição
e contratação, com vistas ao aumento da qualidade e à redução de custos e gastos,
de forma sustentável e produtiva. Estas políticas e estratégicas, em seguida, são
implantadas com a publicação de decretos específicos por família e a realização de
licitações para se dar início aos novos modelos. Após a implantação, deve haver ainda
monitoramento constante, de forma a consolidar e aperfeiçoar as políticas definidas
e, também, acompanhar os resultados e mensurar os ganhos obtidos. É relevante
ressaltar que, em todas as fases do Projeto GES, programas de capacitação dos
servidores são executados, de forma a multiplicar o conhecimento obtido e aplicá-lo
constantemente no âmbito estadual.
A frota de veículos foi uma das famílias trabalhadas na 2ª Onda do Projeto
GES realizada nos anos de 2009 e 2010, dada a representatividade deste
tema para a Administração estadual. A frota de veículos é vista como meio
essencial para a realização das ações implementadas pelo Estado nas áreas
de segurança pública, saúde, fiscalização tributária e ambiental, dentre outras
e à época era composta por cerca de 20.000 veículos, sendo sua grande
maioria próprios. A aquisição e o uso da frota de veículos requeriam o aporte
de recursos expressivos, tendo o potencial de geração de economias a partir
da revisão das estratégias adotadas. Tal família foi trabalhada em três frentes:
aquisição/ locação, abastecimento e manutenção. O presente artigo busca
apresentar o trabalho realizado sobre a frente de manutenção que resultou
na definição do novo modelo a ser adotado, a saber: a contratação do
gerenciamento da manutenção que representa a quarteirização de um serviço
normalmente terceirizado pela Administração, e que deve ser moldado aos
princípios constitucionais e administrativos que regem a sua atuação.

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O objetivo do presente trabalho é apresentar a implantação do novo modelo
de manutenção da frota de veículos oficiais do Estado de Minas Gerais. Serão
mostradas as variáveis consideradas no processo, os critérios de decisão, o
contexto do momento, as barreiras encontradas, os problemas enfrentados e
as expectativas com o novo modelo. Além, disso serão expostos os principais
ganhos advindos do novo modelo, que justificaram a mudança.
Para tanto, será necessário detalhar cada uma das etapas de elaboração
do novo modelo, desde as idéias prévias à sua concepção, passando por
todo o desenvolvimento das estratégias e regras do modelo, culminando no
início da execução dos contratos pelos órgãos e entidades. Serão mostrados
os embasamentos legais e de mercado, que sustentaram a adoção deste
novo modelo, que representa a quarteirização em atividades consideradas
acessórias para a Administração Pública na busca pelo Interesse Público.

3. Quarteirização da Manutenção de Veiculos no Setor Público
A terceirização de atividades da área meio já é prática bastante consolidada no Setor Público. Nela os órgãos e
entidades contratam empresas privadas para a prestação de serviços de apoio, liberando as estruturas administrativas
para a realização de atividades e deveres próprios de suas finalidades institucionais. Esta prática também alcança a
manutenção da frota de veículos próprios do Poder Executivo de Minas Gerais, tendo se consolidado como o meio
mais comum de se realizar a manutenção veicular. São raros os órgãos e entidades estaduais que ainda mantém
oficinas internas que, por sua vez, carecem de infraestrutura e equipamentos adequados, bem como de pessoal com
conhecimentos atualizados.
Apesar dos ganhos de eficiência trazidos pela terceirização da manutenção veicular, verifica-se que tal modalidade
tem se mostrado limitada no atendimento das demandas de organizações com estrutura mais complexa, como é o caso
de órgãos e entidades estaduais que possuem unidades administrativas distribuídas em diferentes municípios do Estado
e frota de veículos que constantemente realiza viagens. Ademais, via de regra, as oficinas terceirizadas não possuem
sistemas de gestão integrados ao sistema estadual, ficando a cargo do órgão/ entidade contratante o lançamento dos
dados de cada manutenção realizada, o que nem sempre é realizado ou realizado de forma intempestiva, trazendo
prejuízos diretos às ações de gestão da frota. Ademais, o modelo atual abre brecha para que os itens e serviços de
manutenção sejam dispostos nos orçamentos de forma despadronizada, dificultando a análise por parte dos servidores
responsáveis pela aprovação e favorecendo a ocorrência de desvios.
A quarteirização da manutenção de veículos se apresenta como uma evolução da já conhecida terceirização,
tendo se desenvolvido e consolidado no setor privado nos últimos anos, passando a ser adotado mais recentemente
pelo setor público na busca de maior eficiência na gestão dos serviços, suscitando-se questões quanto à sua
aplicabilidade nesta esfera. Na quarteirização, a Administração contrata empresa especializada para gerenciar a
execução da manutenção de sua frota de veículos. Tal manutenção, por sua vez, é realizada pelas oficinas que
fazem parte da rede credenciada da contratada.
Em extenso estudo sobre o tema, Pereira Junior et Dotti (2010), apresentam a seguinte conceituação do modelo de
quarteirização:

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o Tribunal Superior do Trabalho considera que a Administração possui responsabilidade subsidiária quanto às obrigações trabalhistas não satisfeitas pelo empregador. acessórios. Marcos Bemquerer Costa. acompanhado da cobrança pelo serviço de gestão que se dá pela aplicação de taxa de administração percentual sobre o montante de gastos incorridos no período. cujo encargo principal é o jurídico-contratual ajustada entre a Administração e a empresa gerenciadora. ou seja. por fim. no modelo de quarteirização existe vínculo somente entre a Administração e a empresa gestora contratada a partir de procedimento licitatório. Relator Min. O registro da transação financeira também ocorre no referido sistema. O sistema indica ao servidor do órgão contratante qual é o orçamento ou cotação de menor valor para que este possa efetuar a aprovação do fornecimento/ prestação do serviço. Importante ressaltar que. sendo requisito para a sustentabilidade desde tipo de contratação. está em consonância com normas e princípios que regem as licitações e a atuação dos agentes públicos. deve abster-se de inibir o prosseguimento da tentativa de inovação em análise. que inclui o monitoramento da idoneidade econômico-financeira e da regularidade fiscal das empresas executoras. se os tempos de execução dos serviços estão alinhados aos das tabelas de referência e. apesar do pagamento da rede credenciada ser realizado pela empresa gestora. o novo modelo propõe-se a modernizar os mecanismos de gestão pública. Importante ressaltar que no modelo de quarteirização da manutenção adotado pelo mercado. padronização de serviços. verifica-se que a fiscalização por parte da Administração também deve se dar em dois níveis. de a Administração Pública transferir a empresa privada especializada. para os quais se aplicam as normas de direito privado presentes no Código Civil. Revisor Min. consultoria e analise de cada manutenção por equipe especializada.”1 Figura 01 – Relações Existentes na Terceirização e na Quarteirização da Manutenção Veicular Em suma. a senha do servidor que retirou o veículo.” Neste modelo. acesso a relatórios contendo informações consolidadas ou detalhadas sobre cada manutenção realizada por veículo. pois. 1 Acórdão nº 2731/2009. atendimento tempestivo as necessidade de manutenção (independentemente de onde o veículo estiver). em sistema de rede. recai sobre a empresa gestora a obrigação de gerir sua rede credenciada. incluindo o fornecimento de peças. regional ou nacional. por não tomar as devidas cautelas no sentido de assegurar que a contratada escolhesse empresas prestadoras em dia com suas obrigações. que. Aroldo Cedraz. que parte não é no contrato. de forma padronizada e individualizada. Ainda de acordo com Pereira Junior et Dotti (2010): “Assim. Plenário. com seus respectivos tempos ficam registrados no sistema da empresa gestora contratada. a disponibilização de sua equipe de especializadas em manutenção veicular. as empresas gestoras possuem ampla rede de estabelecimentos credenciados. os itens de material e de serviço requeridos para a manutenção. perante a empresa gerenciadora. nos casos em que ela é aplicável. Ao contratante. após a finalização da manutenção. por sua vez. A Administração pode contratar ainda junto à empresa gestora. em geral. a quarteirização do serviço de manutenção se apresenta como inovação passível de conferir diversos benefícios ao contratante quando comparada com a terceirização. Com a quarteirização. o gerenciamento das manutenções é realizado por meio de sistema informatizado e integrado de gestão de propriedade da empresa gestora que interliga a rede credenciada de estabelecimentos do setor de reposição automotiva e o contratante (Administração). usualmente denominada de “Plataforma”. por meio da transferência de ações da Administração a particulares que se desdobram em dois níveis: o da gerência da prestação e o da execução da prestação. 71 da lei 8666/ 93 eximir a Administração de tal responsabilidade. Esta fiscalização deve ser feita com o suporte e apoio da empresa gestora contratada. bem como as cotações de outros estabelecimentos. em tese. portanto.09 56 57 . são partes o contratante (a de cuidar da manutenção preventiva e corretiva de veículos. encontram-se vinculados apenas à empresa gestora em função dos contratos firmados com ela. se os níveis de serviço acordados estão sendo cumpridos.” pelos executores não é a empresa gestora. desde a entrada do veículo na oficina até sua retirada. tendo apresentado a seguinte ponderação: Conforme ensina Pereira Junior et Dotti (2010).11. No caso. a executar o objeto de rede credenciada de oficinas localizadas em âmbito estadual. que tem pautado a atuação dos órgãos de controle no mundo moderno. duas ordens de relações jurídicas: a que se estabelece entre a Administração e a bem ou serviço (CDC. no desempenho do papel de indutora de aprimoramento da gestão pública. posto que esta se caracteriza pelo fato de o consumidor ser o destinatário final do empresas. ampliando os locais e municípios onde as manutenções da frota do contratante podem ser realizadas. para que esta efetue planos de manutenção aos veículos. a Administração passa contar com sistema de gestão com todo o histórico das manutenções realizadas. Estes se obrigam. por se tratar de inovação. em sistema. creio que esta Corte. sendo responsável pela retenção tributos.202/20081. empresa gerenciadora) e os contratados (prestadores de serviços. O primeiro recai sobre o contrato administrativo firmado com a empresa gestora vencedora da licitação. Este é responsável por escolher a oficina onde o veículo será levado. que solicita posteriormente o reembolso do órgão/ entidade contratante. Todavia. inclusive o pagamento de obrigações trabalhistas. o destinatário final dos bens fornecidos ou serviços prestados empresa gerenciadora e a que esta estabelecerá com as empresas executoras. a empresa da gestão a esta contratada pela Administração. O Tribunal de Contas da União avaliou a contratação de empresa gerenciadora da manutenção preventiva e corretiva de veículos. entre outros. sociais e tributárias incidentes ou decorrentes da execução dos serviços. sendo lançados em sistema. aumento da disponibilidade de veículos em condições de uso. por fim. autônoma e independente da relação de licitação. Processo TC nº 032. com suas respectivas quantidades. segundo a Corte tal inadimplência imputaria ao contratante a culpa in vigilando.Edição 01 . aumento substancial da rede apta a prestar os serviços de manutenção. mão de obra e transporte por guincho. sendo requerida. Dessa forma. O pagamento da rede credenciada é feito pela empresa gestora. Todas as etapas do evento. a Administração figura-se como tomadora dos serviços. preços e garantias. Manutenção e fornecimento esses a serem executados por meio fornecedores de combustíveis). Verifica-se que o controle do processo é prévio. Há.Outubro 2014 “Trata-se. o melhor orçamento para aprovação do órgão/ entidade contratante. o gerenciamento de sua frota por meio de um sistema informatizado. O segundo nível de fiscalização recai sobre os estabelecimentos prestadores dos serviços no sentido de verificar se eles encontram-se regulares e cumprem suas obrigações trabalhistas.Revista Caminhos da Gestão . Em princípio. é possível emitir relatórios operacionais. em ambos os casos. prestador dos serviços. O esquema abaixo apresenta os vínculos existentes na terceirização e na quarteirização apresentadas neste trabalho. 2º). nesse modelo. DOU de 20. mas a Administração. analise os orçamentos recebidos. o que desde logo afasta desse contrato o perfil de especializada contratada pela Administração gerencia a prestação de serviços a serem executados por outras relação de consumo. sem que haja perda no controle sobre o processo. podendo ser realizada por meio de cartão magnético/ microprocessado ou no computador presente na oficina. efetue cotações e negociações com a rede credenciada e apresente. indiquem a oficina onde cada veículo deve ser levado. Compete ao servidor gestor do contrato verificar se a empresa gestora cumpre o percentual de desconto sobre as peças e o valor da hora/ homem declarados em sua proposta. vencedora “Nessa relação jurídica [Gestora e Estabelecimentos] privada. Não haveria qualquer relação entre a primeira e os estabelecimentos credenciados que. Dessa forma. art. fornecedores de peças e acessórios. efetuar a cotação de preços e por aprovar o melhor orçamento. gerenciais e financeiros e acompanhar a evolução das despesas e o cumprimento dos níveis de serviço acordados. não obstante o art.

dentre outros. chegavam a 45%. negociando valores com a rede credenciada e sanando dúvidas que possam haver por parte dos gestores de frota. cada unidade administrativa nos municípios era responsável pelo seu próprio contrato de manutenção. ou mesmo para os descontos sobre os preços de peças. tendo. abastecimento e manutenção – de forma a melhorar a qualidade dos processos e a redução dos gastos. O serviço de gerenciamento da manutenção atendia aos requisitos do modelo definido. Nesta etapa verificou-se que havia uma grande quantidade de contratações distintas. Foram realizadas entrevistas com os gestores dos órgãos e entidades a fim de conhecer a realidade da situação e sua percepção acerca dos problemas existentes.Edição 01 .Revista Caminhos da Gestão . defeitos. para a aprovação do gestor de frota. abrangendo o fornecimento de peças. tais como dados históricos de despesas. exigiu-se a integração do sistema da empresa gestora com o SIAD/MG de modo a restringir o cadastramento de manutenções apenas aos veículos integrantes da frota estadual. estejam dentro de uma distância limite do estabelecimento. Dessa forma. ● Solicitar a reparação das mercadorias e serviços executados com vícios. A definição do modelo de manutenção a ser adotado pelo Poder Executivo de Minas Gerais A família Frota de Veículos foi integrante da Segunda Onda do Projeto GES. Quanto aos requisitos da equipe especializada estabeleceuse que ela deve contar com profissionais com conhecimentos e experiência em manutenção veicular para orientar os órgãos e entidades nas manutenções de seus veículos. verificar se os itens encontram-se em garantia e realizar vistoria por imagem dos itens a serem substituídos. ● Realização de manutenção em oficinas próprias com baixo nível de serviço. a equipe especializada e os órgãos e entidades contratantes. ● Falta de padronização das formas de contratação de peças e serviços de manutenção. possibilita-se a análise de informações.Outubro 2014 O novo modelo possui o potencial de trazer ganhos de eficiência ao contratante bem como ganhos com a redução dos gastos com a manutenção veicular. ● Prestar assistência aos usuários. 58 4. cabe aos administradores da coisa pública moldá-lo aos princípios constitucionais e administrativos aplicáveis às licitações e contratações públicas. pois toda inovação que não se componha com os mesmos não é passível de uso. Ainda. Entretanto. os tipos de peças e serviços mais demandados. levantar as melhores práticas e oportunidades no mercado e desenvolver políticas e estratégias de aquisição/ contratação para as frentes da família – aquisição/ locação. identificando os tempos médios das manutenções. contendo como elementos principais elementos: sistema informatizado e integrado de gestão. atendendo a um grande volume de veículos em garantia. alto custo e desvio de servidores. ● Realizar a cotação eletrônica de preços em estabelecimentos distintos da rede credenciada. para o atendimento ao objeto constante em edital. conforme estudos indicados em edital. os tipos de manutenção mais comuns. ter funcionamento online e realtime para o registro e consulta de dados e emitir relatórios operacionais e gerenciais pra fins de auditoria e gestão da frota e dos contratos. que aplicou em seus trabalhos a metodologia de Strategic Sourcing com o objetivo de diagnosticar a situação vigente à epoca. o processo de manutenção deve estar 59 . ● Apresentar. sido elegido pela Administração. ser executado via web browser (internet). por isso. assim como seu acompanhamento e controle. preços máximos praticados para peças e serviços. materiais e serviços realizados pela rede credenciada. devendo ser descartada. foi feita a identificação. etc. em alguns casos. acompanhamento e controle das manutenções dos veículos oficiais. por meio de sistema informatizado. com a atuação expressiva de oficinas independentes. em ambiente seguro. como serviço de guincho/ reboque 24 horas por dia e 7 dias por semana. restringiu-se a entrega e retirada do veículo somente a condutores presentes no SIAD/ MG. 4. acessórios. contratos. puderam ser mapeados os processos e práticas vigentes de contratação do Governo. ênfase em manutenções preventivas (predominância de manutenções corretivas). possibilitando a identificação de lacunas e pontos de melhoria para essa frente. bem como em caso de sinistro. ● Aquisição descentralizada gerando perdas de negociação (não concentração de volumes). acessórios. componentes e materiais. que integrava sua rede credenciada de estabelecimentos ao cliente. prejudicando o histórico de manutenções e gerenciamento do custo. imperfeições ou recusados pelo gestor da frota dos órgãos/ entidades contratantes. Quanto ao sistema. o orçamento de menor valor. ● Direcionar os veículos preferencialmente para os estabelecimentos da rede credenciada mais próximos. ele deve interligar a rede credenciada. bem como a centralização de contratações a fim de reduzir a enorme quantidade de contratos existentes. ● Garantir que os orçamentos apresentados ao gestor para aprovação estejam dentro dos limites máximos. componentes. em número adequado para atender às demandas. estabeleceu-se que a empresa gestora tenha rede credenciada de estabelecimentos do setor de reposição automotiva. prestado por empresas especializadas em gestão. dificuldades enfrentadas nos processos. aumentando a confiabilidade e controle sobre as manutenções realizadas. Dessa forma. As conclusão dessa etapa foram: ● Ausência de políticas/ estratégias de manutenção. ● Negociar itens do orçamento com os estabelecimentos da rede credenciada. a garantia das peças e serviços. a vida útil das peças. As principais responsabilidades da equipe especializada da empresa gestora são: ● Estabelecer de planos de manutenções preventivas para os veículos. chamada de Inteligência Externa. possuir funcionalidades que permitam o planejamento.1 A contratação do novo modelo de manutenção da frota de veículos oficiais Para a implantação do novo modelo de manutenção da frota de veículos oficiais elaborou-se procedimento licitatório que teve como objeto a contratação do serviço de gerenciamento da manutenção da frota de veículos do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. de forma que os veículos. autopeças. acompanhado de todas as cotações realizadas. legislação pertinente. De forma simplificada. com A partir dos resultados obtidos nas etapas supramencionadas foi desenhado o modelo futuro para a manutenção da frota de veículos oficiais que deveria conter fluxos padronizados. consolidar volumes e aprimorar os mecanismos de controle e gestão. erros. No que concerne à frente de manutenção da família frota. verificando as reais necessidades de manutenção. Tais estabelecimentos serão os responsáveis pela realização da manutenção. quanto aos procedimentos a serem seguidos para manutenção. incorreções. Verificou-se nesta etapa que o mercado fornecedor era altamente pulverizado. ●Acompanhar as garantias das peças. os preços praticados. Na etapa seguinte. a evolução dos gastos com cada veículo. na etapa conhecida como Inteligência Interna foram estudadas as informações provenientes do ambiente interno da Administração. no qual oficinas passariam a atuar como postos assistenciais. coleta e análise de dados do mercado fornecedor e da cadeia de fornecimento. ou melhor custo/ benefício. ● Orientar os gestores dos órgãos/ entidades. devendo estar presente em pelo menos 75 municípios. com grande discrepância entre elas. analisar a segmentação de mercado e a competitividade das empresas fornecedoras do setor. Por fim. Não havia qualquer tipo de padronização dos processos ou dos preços praticados para a hora/homem. equipe especializada e rede de estabelecimentos do setor de reposição automotiva. falhas. No geral. distribuidoras e concessionárias autorizadas a prestarem o serviço de manutenção preventiva e corretiva para a frota de veículos dos órgãos e entidades contratantes. Foi constatada uma tendência de desenvolvimento do modelo de parceria com montadoras. formada por oficinas. bem como serviços de assistência em situações de emergência. bem como a prestação dos serviços. bem como a possibilidade de contratação do serviço de gerenciamento da manutenção. independentemente de sua localização. ● Avaliar tecnicamente os orçamentos registrados no sistema. Da mesma forma. serviço de guincho/ reboque. ● Alto índice de indisponibilidade da frota que. gerando grande variação de preços unitários e de níveis de serviço praticados. objetivando desenvolver benchmarking de melhores práticas e analisar tendências de mercado. ● Baixa utilização do módulo Frota do SIAD.

Os preços de peças praticados no mercado estão disponíveis nas tabelas das montadoras / fabricantes. Dessa forma.00% Desconto 0% 0% 0% 0% 0% 0% Valor final 1x 1y R$ 50. Somente após a aprovação da Administração. Um prazo mais extenso incentiva a realização de investimentos pelos interessados de forma a se adequarem às regras de edital. previamente. Ademais. Aequipeespecializada. o sistema informa da necessidade de manutenção. Por fim. cotações para os mesmos serviços e peças do orçamento inicial com outros estabelecimentos. devendo o gestor do órgão providenciar o encaminhamento do veículo para manutenção. o gestor de frota do órgão ou entidade deve aprovar ou reprovar o orçamento/cotação indicado. Ademais foram definidos níveis de serviço. Após a finalização da manutenção pelo estabelecimento. o orçamento. A partir do orçamento e cotações realizados. para o gestor do órgão ou entidade responsável por aquele veículo. utilizou-se como referência o percentual obtido por meio de cotações junto ao mercado.00 R$ 116. É importante destacar que desde a entrada do veículo na rede credenciada até a finalização da manutenção. Assim.00 R$ 116. via sistema. Por fim. de acordo com sua conveniência. Leves V. estipulou-se valores máximos para hora/homem. No momento da retirada. informando que o veículo deve ser retirado.00% Peso 1 9 1 8 1 1 Valor Referência 0. com todas as peças e serviços necessários para proceder com a manutenção e seus respectivos quantitativos. tornando inviável a contratação.00 5. Interessante ressaltar o fato de que o gestor de frota do órgão/ entidade. Também há distinção dos procedimentos que ocorrem via sistema e os que ocorrem fora do sistema. que continham pesos diferenciados de acordo com a sua representatividade em relação à frota de veículos oficiais. Exemplificando. Podem ser solicitadas descrições e explicações complementares. dessa forma. podem ser criados planos de manutenção preventiva para os veículos. seguindo o processo ora apresentado. permitindo que os gestores monitorem o status do veículo sob sua responsabilidade.00 R$ 134. fugiu-se da adoção de julgamento apenas pela taxa de administração que favorecia a ocorrência de cobrança de valores ocultos. por não haver padrão de mercado. além de fotos das peças e do veículo para comprovar a necessidade de certa parte da manutenção.80 4.00 5. tornado mais o processo mais transparente e justo para ambas as partes. a equipe especializada verifica a combinação mais econômica para a Administração.95x 0. que entram em contato com a equipe especializada da empresa gestora quando houver a necessidade da realização de manutenção em algum de seus veículos. Para a taxa de administração. tornando a licitação mais atrativa e com a possibilidade de obtenção de melhores preços. foi realizada extensa pesquisa de mercado de Preço Peças Preço Hora/ Homem Taxa de Desconto resultante Genuínas Originais Motos V. além de verificar se a manutenção informada pelo estabelecimento é realmente necessária. há envio de notificação ao responsável no órgão ou entidade. também constante da mesma proposta comercial. o desconto resultante corresponde à media ponderada dos descontos oferecidos para cada variável. Em relação ao critério de julgamento das propostas.00 R$ 92. a definição da proposta vencedora se deu com base nos descontos oferecidos para cada uma das variáveis. tal prazo era necessário considerando que licitação visava implantar o novo modelo de manutenção no Poder Executivo em até 150 dias. Essas informações são analisadas pela equipe especializada da empresa gestora. de forma a consolidar as demandas de todos os órgãos e entidades participantes e padronizar as regras da contratação. o estabelecimento da rede credenciada pode iniciar a execução da manutenção. visando chegar a preços inferiores aos de referência. Após a entrada no estabelecimento. Segue exemplo da ferramenta preenchida (tabela 2). Dessa forma.8y R$ 35. com base no peso de cada variável. posteriormente. tendo em vista os investimentos requeridos ou incentivar o encaminhamento de propostas com valores mais altos. a equipe especializada realiza. os preços estão iguais abaixo aos valores praticados no mercado. Com a finalização do orçamento.00 R$ 134.00 R$ 116. após a aplicação dos descontos informados na proposta comercial da empresa gestora para peças ou iguais ou inferiores ao preço da hora/ homem. Juntamente com a indicação.000% Tabela 1 – Ferramenta para cálculo do desconto resultante Preço Peças Preço Hora/ Homem Taxa de Desconto resultante Genuínas Originais Motos V. deve ser encaminhada comprovação de que 60 forma a se obter seus preços referenciais. caso julgue necessário. pode aprovar apenas parte do orçamento/ cotação. na tabela 1. via sistema. o fornecedor interessado deveria preencher o valor do desconto para cada uma das seis variáveis consideradas.é possível acompanhar todo o processo via sistema informatizado. assim como seus preços.00 R$ 134.00% Desconto 5% 20% 30% 20% 30% 10% Valor final 0. cabe ressaltar que. sendo este o desconto resultante considerado para o julgamento. que ficam registrados em sistema.2 Das regras do Processo Licitatório Figura 2 – Fluxo do processo de manutenção Na figura estão representados os responsáveis por cada um dos procedimentos. A estratégia adotada pela Administração foi o desenvolvimento de novo critério de julgamento denominado “Maior Desconto Resultante”. Pesados Administração X Y R$ 50. confirmando a finalização do processo. Pesados Administração X Y R$ 50. a saber: ● Preço das Peças Genuínas ● Preço das Peças Originais ● Preço da hora/homem para motos ● Preço da hora/homem para veículos leves ● Preço da hora/homem para veículos pesados ● Taxa de Administração Assim.80 R$ 93. analisando a configuração de peças e serviços informados em sistema. A ferramenta. é necessário que o condutor se identifique no sistema mediante senha de acesso. relativos aos tempos de cada etapa da manutenção. não servindo de parâmetro para a apuração da proposta mais vantajosa. possibilitando a participação de mais licitantes. pode-se ver um exemplo da planilha de cálculo do desconto a ser considerado em cada proposta comercial. Para a contratação do serviço de gerenciamento da manutenção foi realizado Registro de Preços. Com base nisso.Revista Caminhos da Gestão . foi elaborada uma ferramenta para apuração do maior desconto resultando a partir de seis variáveis. calcula a média ponderada do desconto.efetuaodirecionamento do veículo para um dos estabelecimentos da rede credenciada da empresa. preços e garantias. A seguir. A indicação da melhor opção é enviada.Edição 01 . Estabeleceu-se o prazo de vigência de 36 meses aos contratos de manutenção decorrentes da Ata de Registro de Preços a fim de trazer previsibilidade aos interessados. de maneira que não se justificou definir seus preços máximos. o licitante que ofertar o maior desconto resultante na sessão do pregão será o vencedor da disputa.00 5. Dessa forma. Já para os preços de mão de obra (hora/homem). O fluxo se inicia com a demanda por parte dos órgãos e entidades. quando os veículos se aproximam de data ou quilometragem estabelecidas. A equipe pode ainda realizar negociações com os estabelecimentos. este registra em sistema os dados do veículo e do condutor que efetuou a entrega e. que devem ser cumpridos pela rede credenciada. unindo taxa de administração e descontos sobre o valor das peças e serviços. Leves V. que verifica se os preços estão iguais ou abaixo dos praticados pelo mercado.Outubro 2014 4.porsuavez. contratos com duração inferior ao proposto poderia desmotivar a participação de possíveis interessados.77% Tabela 2 – Exemplo de proposta preenchida 61 .50% 1 9 1 8 1 1 Valor Referência Peso 19.

de 03 de julho de 2009. Todo novo modelo passa por fases de aprendizado. ela atua como uma intermediadora nas manutenções. Entretanto. também. Compras governamentais.854. que a Administração. Disponível em: <http://www. Estes são os custos em se inovar. Os serviços e peças. pois é ela a tomadora dos serviços. Assim. deve prezar. ficam registrados no sistema da empresa gestora. Apenas após as conferências das notas fiscais com as informações do sistema da empresa gestora. possibilita que os frutos sejam colhidos. Como dito anteriormente. e não havendo inconsistências. pelo gestor do órgão ou entidade.pdf>. TESCAROLO. possibilitando. Dentre as conferências que devem ser feitas. amplamente descentralizada. com as informações constantes no sistema da empresa gestora. Conclui-se. exigindo qualidade. de 21. os contribuintes que. Nos relatórios presentes no sistema. segundo o qual: “Ficam obrigados a emitir Nota Fiscal Eletrônica NF-e. que possui contrato com sua rede credenciada. dos Estados.06. por ser este um modelo inovador. (Org. 2013. COELHO. Lei Federal nº 8. Considerações finais O novo modelo de manutenção da frota de veículos adotado pelo Governo de Minas Gerais foi resultado da busca das melhores práticas e tendências no mercado privado. informações de que os serviços prestados / fornecimentos realizados são decorrentes de intermediação pela empresa gestora. 247-281. Jessé. inclusive empresa pública e sociedade de economia mista.1999. Ainda. além de realizar um acompanhamento e controle de suas manutenções. Somente depois.destinadas à Administração Pública direta ou indireta. estaduais e municipais e da taxa de administração. que dificultam o modelo ainda estão surgindo e se tornando visíveis. é possível verificar os valores brutos. Referências ______. Além. as economias passíveis de serem obtidas. Do Choque de Gestão à Gestão para a Cidadania – 10 anos de Desenvolvimento em Minas Gerais. As notas fiscais emitidas pelos estabelecimentos devem ser recolhidas pelo condutor do órgão ou entidade no momento da retirada do veículo. todas as notas fiscais de peças.05. É com base nele que o pagamento deve ser realizado.Revista Caminhos da Gestão . as notas fiscais e o sistema da empresa gestora. não essenciais ao interesse público. aproveitando-se das experiências já vividas para a maximização dos resultados possíveis e redução das incertezas e problemas que possam surgir. Esse novo modelo possibilita. 62 63 . O pagamento. Quem realiza o pagamento aos estabelecimentos é a empresa gestora. nº 9. pela empresa gestora. em substituição à Nota Fiscal.3 Das Particularidades do Pagamento O pagamento à empresa gestora corresponde aos valores líquidos das manutenções realizadas acrescido da taxa de administração.06. Belo Horizonte. a ser reembolsado à empresa gestora. devendo ser aceitas apenas notas fiscais eletrônicas nos casos de notas fiscais de mercadorias. independentemente da atividade econômica exercida.. quando a houver a isenção deste tributo. estão sendo entendidas como um grande aprendizado.Edição 01 . 2006. Entende-se ser este um modelo passível de ser replicado com sucesso por outros entes federados. da Constituição Federal. Editora UFMG. posteriormente.648. de qualquer dos Poderes da União. reduzem as demandas por recursos financeiros e humanos. e devem estar equivalentes. porém. muitas variáveis não planejadas. mas que. Painel nº 49 Consad. Ter-se-ia ganhos ao passar a gestão de atividades meio. deve corresponder ao somatório dos valores líquidos das notas fiscais.93. realizem operações: I . que podem ser realocados para uma melhor consecução do fim público. Todas essas dificuldades. 6. Frederico. ainda. cada vez mais. Onda do Projeto Gestão Estratégica de Suprimentos – GES realizadas pelo Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais. os pagamentos e as retenções de tributos. transparência e controle. e não a empresa gestora. SANTANA. de 27. inciso XXI. Então. já que pode responder subsidiariamente caso o estabelecimento não realize os recolhimentos devidos. JUNIOR. devem conter nas notas fiscais. que demanda trabalho árduo. esta deve ser sanada previamente à emissão de fatura e boleto para pagamento. Cap. e ter-se ganhos de eficiência. a Administração pode proceder com o pagamento.883. líquidos. prazos. não é feito pela Administração aos estabelecimentos. Um ponto de atenção recai sobre as notas fiscais emitidas pelos estabelecimentos que devem ser em nome da Administração.” O fluxo de pagamento se inicia no momento da aprovação. Havendo alguma inconsistência. para a implantação de modelos de quarteirização no setor público. Muitas dificuldades estão sendo enfrentadas na implantação do modelo. incluem-se as questões tributárias. uma intermediadora dos pagamentos para a realização das manutenções. a partir de 1º de dezembro de 2010. a Administração realiza o pagamento referente ao período à empresa gestora. S. a desoneração das atividades meio possibilitando um esforço maior nas atividades fins. portanto. 2011. a relação contratual da Administração é apenas com a empresa gestora do modelo. referentes às retenções na fonte de obrigação da Administração e as deduções de ICMS nos casos de notas fiscais de peças.gov. Manutenção da Frota e Fornecimento de Combustíveis por Rede Credenciada.666. Gerida por Empresa Contratada: Prenúncio da “ Quarteirização” na Gestão Pública? Estratégias para avaliação de fornecedores nas licitações da 2ª. Essa conferência também deve ser realizada. Jorge.Outubro 2014 4. principalmente as referentes aos pagamentos. deve haver adaptações para se adequar às especificidades do setor público. emitidas para a Administração devem ser eletrônicas. 37. também. Verificou-se ser a quarteirização a melhor alternativa para atender às demandas por manutenção. Regulamenta o art.br/legislacao/leis/lei8666. Findada a manutenção. juntamente com os ganhos de qualidade nos processos e aumento do controle e transparência. após a manutenção.10. refinar o processo de implantação. Somente se não houver falhas nestes pontos. de 27.1994. Uma diferença importante desse novo modelo em relação aos anteriores é referente aos pagamentos pelos serviços de manutenção. 5. para uma empresa privada especializada naquela atividade. agindo sobre sua rede credenciada. Em outras palavras. Assim. Entretanto. modelo 55. a empresa gestora é.1998 e nº 9. o valor do pagamento devido. etc. pelo gestor de frota do órgão ou entidade. Esse fato reduz o número de estabelecimentos da rede credenciada da empresa gestora aptas a cumprir todas as determinações legais. Renata et al. Belo Horizonte.) O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento. Uma particularidade identificada posteriormente foi referente ao Protocolo 42 do ICMS. de 08. do Distrito Federal e dos Municípios. é que pode ser autorizada a emissão. até então. verificando conformidades entre as manutenções realizadas.comprasnet. modelo 1 ou 1-A. da manutenção. Isso facilita as conferências das notas. Essas notas fiscais devem ser confrontadas. pelo cumprimento das suas obrigações tributárias para com a rede credenciada. segundo o contrato entre esta e a Administração. sem reduzir as possibilidades de vantagens a serem obtidas em relação às situações anteriores. que é um percentual sobre o valor total dos valores despendidos. institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. atualizada pelas Leis nº 8. 13. foco das atividades governamentais. assim como seus respectivos preços e quantidades. p. amadurecimento e adaptação. quinzenalmente. o estabelecimento deve emitir notas fiscais referentes à manutenção prestada. Renata. em si. de tributos federais. da fatura e boleto de cobrança. In: VILHENA.

03/2008. DESAFIOS. visando ao desenvolvimento e implantação da 2ª Onda do modelo de Gestão Estratégica de Suprimentos do Estado de Minas Gerais. Endereço eletrônico: marcos. para contratação de consultoria técnica especializada.br Autor responsável pela apresentação: Marcos Eduardo Silva Soares 64 IMPLANTAÇÃO DE UM CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSC) NO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: PIONEIRISMO. visando CONTRATAÇÃO DO SERVIÇO DE GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO PREVENTIVA E CORRETIVA DA FROTA DE VEÍCULOS DOS ÓRGÃOS E ENTIDADES DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DE MINAS GERAIS. MODERNIZAÇÕES E INOVAÇÕES.mg.Outubro 2014 Edital de Licitação da Concorrência tipo técnica e preço no.br Leonardo Siqueira de Moura Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental. Autores Renata Maria Paes de Vilhena Adriane Ricieri Brito 65 Afonso Celso Corrêa de Araújo Valle . Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG).Governo de Minas Gerais – Projeto Gestão Estratégica de Suprimentos – Dezembro/2010 AUTORIA Marcos Eduardo Silva Soares Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental.gov. 239/2012.soares@planejamento. Endereço eletrônico: leonardo. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG). Caderno de Frota de Veículos .Revista Caminhos da Gestão .Edição 01 . para contratação de consultoria técnica especializada. Edital de Licitação do Pregão para Registro de Preços no.moura@planejamento.gov.Governo de Minas Gerais – Projeto Gestão Estratégica de Suprimentos – Dezembro/2010 Dossiê de Frota de Veículos .mg.

Descomplicar – Minas Inova. Direitos Sociais e Cidadania e Desenvolvimento Sustentável. distribuídos pelas 11 (onze) Redes e que se desdobram em Projetos e Processos Estratégicos. After that. e Cidade Administrativa. tem como principal objetivo combinar valor ótimo de custo e eficiência com alta qualidade na prestação de serviços públicos das áreas de apoio. some issues were evident such as replication of organization structure.Outubro 2014 Resumo Após a transferência de entidades e órgãos da Administração Pública Estadual para a Cidade Administrativa (CA) algumas questões ficaram mais evidentes.Edição 01 . Isto porque. operacionais. o PMDI 2011-2030 pretende destacar a participação da sociedade. 1. destinadas a ampliar a cooperação entre agentes e organizações públicas e privadas em torno dos objetivos propostos. the Minas Gerais’s Government takes the lead in implementing this public management by assuming the adoption of a new methodology of its transactional processes to reach cost reduction and increase productivity. Introdução Uma das grandes superações do Governo do Estado de Minas Gerais nos próximos anos será incitar a patamares cada vez mais elevados a capacidade criativa de seus servidores e da sociedade. atividades transacionais. Objetivos O Projeto Centro de Serviços Compartilhados (CSC) do Governo do Estado de Minas Gerais trata-se de uma iniciativa pioneira alinhada com o Plano de Governo da atual gestão da Administração Pública Estadual. destaca-se a Rede de Governo Integrado. na qual está contido o Projeto Centro de Serviços Compartilhados (CSC). O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI 2011-2030). consolidar a cultura de inovação. que incorpora o conceito de inovação na gestão pública. dentre elas. 2. Gestão e Finanças. cada vez mais. ou seja. O CSC. O presente artigo tem como objetivo descrever a experiência prática e os desafios impostos com a implantação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Eficiente e Eficaz. com vistas à cultura de inovação. produtos ou serviços inovadores. estimulada pela contínua criação de conhecimento. fundamentado na integração de órgãos e entidades da Administração Pública em sistemas setoriais reunidos nas seguintes 66 áreas básicas de atuação: Governança Institucional. que o Governo do Estado de Minas Gerais alcança uma condição de vanguarda em gestão pública ao assumir o desafio de ser pioneiro e inovador na adoção de uma metodologia nova de gestão de seus processos transacionais. Assim. Governo Eficiente. por meio da implantação e do desenvolvimento da inovação na gestão pública. que abrange quatro Programas Estruturadores: Mobilização para o Desenvolvimento Mineiro. Finally. que contêm 31 (trinta e um) Programas organizados por afinidade temática. iniciada em 2013. It makes appropriate to implement solutions that allow us to improve performance and giving us the possibility of process standardization as well as strengthen strategic activities of the government agencies. Nesta configuração. (IV) Otimização dos custos operacionais em função da captura de benefícios econômicos futuros para o Governo do Estado de Minas Gerais. uma inovação no Governo do Estado de Minas Gerais e em governos no Brasil. por meio da otimização dos gastos de sua operação. observa-se a replicação de estruturas e atividades de suporte da área meio. (III) Aumento da capacidade de gestão pública por meio de aprimoramento do controle dos processos das áreas meio. Concomitante à criação das Redes. Para atingir os objetivos definidos pelo PMDI. e fortalecer as atividades estratégicas dos órgãos lotados na Cidade Administrativa. transformando suas escolhas em resultados realmente efetivos. which began on 2013. otimizar e padronizar a prestação de serviços internos. Destaca-se. o Governo de Estado de Minas Gerais deu um grande passo ao estabelecer uma nova política pública. foram estabelecidas 11 (onze) Redes de Desenvolvimento Integrado. Nesse sentido e de forma pioneira. processos. Aliado a isso. foi estabelecida a Carteira de Programas Estruturadores do Governo do Estado de Minas Gerais. mudanças de postura e posicionamento ideológico. que busca a otimização dos processos administrativos transacionais e maior eficiência da administração pública. O vigor com o qual já se discute o tema inovação na gestão pública no Brasil atesta que há espaço para. This is due to the fact that operational activities performed in different ways between government bodies. burocráticas e repetitivas são executadas de maneiras distintas entre órgãos e servidores públicos. Em consonância com a Gestão para a Cidadania. por fim. ABSTRACT In 2010. por meio de uma gestão inovadora.Revista Caminhos da Gestão . the central objective of this paper is to show the experience with the toughest vision challenges of the roll out of Shared Services Center (SSC). o maior desafio agora é integrar sociedade e Estado. Therefore. por meio do fomento contínuo à geração e implementação de iniciativas. que tem como objetivo a implantação de um Centro de Serviços Compartilhados no Governo do Estado de Minas Gerais. Planejamento. com vistas ao alcance de novos patamares qualitativos na prestação de serviços públicos internos e econômicos. está presente o Projeto Estratégico Inovação na Gestão Pública. Do ponto de vista do desenvolvimento sustentável com geração de valor público. tem como foco o conceito de “Estado em Rede”. (II) Padronização dos processos com vistas à garantia de maior eficiência dos serviços públicos prestados. No âmbito do Programa Estruturador Descomplicar – Minas Inova. em geral. resultando no constante aperfeiçoamento da gestão governamental e na qualificação da prestação de serviços públicos à sociedade. fundamentado pela Política de Inovação na Gestão Pública do Estado de Minas Gerais. faz-se oportuno e necessário implantar um Projeto que possibilite melhorar o desempenho. the Minas Gerais’s Government centralized government agencies in one place called Cidade Administrativa. Os principais aspectos motivadores do Projeto são: (I) Busca contínua da excelência de serviços administrativos. 67 .

b) melhoria da qualidade. nas palavras de Schulman. de modo a enviar as atividades secundárias para a unidade de Serviços Compartilhados (SCHULMAN. Considerando. Nesse sentido. Figura 01 Modelo organizacional de CSC Nos ensinamentos de Schulman. no caso dos CSC. Fonte: ACCENTURE (2012) 68 69 . 9): A concentração dos recursos da empresa atuando com atividades difundidas através da organização. p. p. ● Buscam crescimento estratégico. aumentar a produtividade e a excelência de serviços O CSC é.Outubro 2014 3. Shared Services (Serviços Compartilhados) é a prática em que a unidade de negócios de empresas e organizações decidem compartilhar um conjunto de serviços ao invés de tê-los como uma série de funções de apoio duplicadas (tradução nossa). Telemar. 11). com qualidade gerenciada e custos competitivos. c) precisão e cumprimento de prazos. fazendo com que cada unidade de negócio possa focar na sua estratégia de operações. Por essa razão. ● Concentram recursos que desempenham as mesmas atividades de suporte. p. E. especialmente. que o mercado atual. Sica e Ribeiro (2010). quais sejam: ● Agregam valor à organização. segundo. a descentralização não deverá ser absoluta nem a estratégia empresarial opressiva. Mais recentemente. da Gerdau. assim. sendo necessária que a organização desenvolva uma estratégia coletiva. compartilhar as práticas de negócios entre as empresas. Segundo pesquisas realizadas pela empresa de consultoria Bain & Company (2004) com 120 empresas que implantaram um CSC nos últimos cinco anos. ● Focam a melhoria contínua. centralizaram seus serviços de área meio. a fim de servir a múltiplos parceiros internos. Harmer e Lusk (2001. ● Criam novas responsabilidades de gerenciamento. LUSK. prestados ao cliente. que os Serviços Compartilhados envolvem a consolidação organizacional e o redesenho dos processos para prestação de serviços para as unidades da organização (Figura 01). destinadas a executar individualmente atividades que eram comuns às mais diversas unidades organizacionais e à empresa. ● Alavancam investimentos tecnológicos. com o objetivo comum de satisfazer os clientes externos e acrescentar valor à empresa. MAZZALI. de modo a exigir da gerência uma postura mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus pares. Hamel e Prahalad (1995) esclarecem que. a montagem de uma estrutura organizacional com serviços compartilhados tem como objetivos principais reduzir os custos operacionais a partir de mais padronização e sinergia dos processos. a General Eletric (GE). os Centros de Serviços Compartilhados. dos mais variados ramos. 2010). focar os executivos no core business das empresas e. os CSC podem ser assim definidos: Dessa forma. ● Transferem as atividades secundárias das áreas de negócios finalísticos para os processos principais dos Centros de Serviços Compartilhados. Souza e Corrêa (2011) explicam que a criação de Centros Executores dos Serviços Compartilhados é uma decorrência da identificação de ineficiência provocada pela duplicação de estruturas organizacionais. ● Permitem que as áreas de negócios fiquem focadas em suas estratégias de operações. Ambev. d) padronização de processos. quando grandes empresas americanas. Cooke e Kris (2000. BRESCIANI. na década de 80. vale trazer a definição de Mintzberg (1995. Votorantim. Petrobrás.11). Conceito do Centro de Serviços Compartilhados O conceito de CSC nasceu.Edição 01 . no mundo e no Brasil. ● Focam os serviços e o suporte. impulsionam os processos de uma organização descentralizada. pelo foco concentrado nos processos estratégicos. cada vez mais competitivo. como é o caso. o CSC vem sobressaindo-se como instrumento de gestão apropriado ao alcance dos fins pretendidos. p. ● Fornecem atividades de suporte a custos baixos com altos níveis de serviço. o potencial dos serviços compartilhados reside em alguns fatores. a baixo custo e com alto nível de serviços. Cooke e Kris (2000. 102): Estrutura centralizada é quando todo o poder para a tomada de decisões está em um só local da organização. 2001). Harmer e Lusk (2001. no país. Grupo Camargo Correa. como a Hewlett-Packard (HP) e. uma estrutura da empresa focada na prestação de serviços administrativos transacionais para seus clientes de forma centralizada e padronizada. HARMER. por fim. Nas palavras de Quinn. E. Ainda de acordo com Quinn. os principais objetivos para a sua adoção foram: a) redução de custos de overhead. entre outras. no final das contas nas mãos de uma pessoa. assim. basicamente. E estrutura descentralizada é a proporção em que o poder fica disperso entre muitas pessoas. 3). os CSC foram implantados em diversas empresas. Significa dizer que cada unidade de operação terceiriza essas atividades não para um fornecedor terceirizado. com canais de atendimento de fácil acesso. exerce constante pressão para que as organizações agreguem valor pela otimização dos processos que não constituem o negócio principal da empresa. e) otimização de capital de giro (FERREIRA. p.Revista Caminhos da Gestão . portanto. quando devidamente executados. mas para outra área da mesma organização. o que leva uma empresa a criar um CSC é o fator financeiro. É o que algumas empresas chamam de operação de insourcing (terceirização interna). É possível dizer.

a replicação de estruturas. Ambos terão seu foco específico preservado e otimizado. na padronização de cada atividade. algumas questões gerenciais ficaram mais evidentes. possui um caráter descritivo e exploratório. Origem do Projeto CSC no Governo do Estado de Minas Gerais A implantação da Cidade Administrativa foi importante marco na gestão governamental do período de 2010 . (TOTVS. o artigo utilizou como fonte de coleta de dados os seguintes instrumentos: pesquisa bibliográfica. A decisão de criar ou não um CSC. documental e de campo.Edição 01 . na melhoria dos sistemas utilizados e na centralização dos serviços no CSC. identifica-se que o servidor público.Revista Caminhos da Gestão . Processos transacionais são executados de diversas maneiras entre órgãos e por diferentes profissionais. o Governo do Estado de Minas Gerais optou por estruturar o Projeto de Implantação do CSC por meio de duas grandes Fases: (i) Diagnóstico Detalhado e (ii) Implantação e Estabilização de um CSC. eficiência e melhores custos) e descentralizado nos órgãos ou unidades de negócio (foco em flexibilidade e adaptabilidade) tem papel fundamental na implantação de um CSC. atividades e processos de suporte de área meio. necessita desviar sua atenção do principal objetivo do órgão no qual está alocado para executar tarefas meramente administrativas. com canais de atendimento de fácil acesso. bem como a melhoria de sua qualidade (Figura 04). 2012). sendo a realização da segunda Fase condicionada à comprovação da viabilidade econômico-financeira resultante da primeira Fase. no controle de custos e na melhoria contínua dos serviços de rotina. Além disso. Buscou-se aprofundar no tema por meio de uma revisão documental e literal sobre o Projeto de Implantação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) na Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves do Governo do Estado de Minas Gerais. perpassa pela análise cautelosa de diversos fatores que podem interferir no sucesso de sua implantação. deixando as não transacionais na unidade de negócio finalístico. Quanto aos meios. Não existe uma padronização que garanta a otimização do tempo de execução do processo. 4. Metodologia A metodologia adotada neste artigo. principal ativo do Estado. a criação de um CSC não constitui o mero ato de centralizar processos transacionais e pessoas no mesmo espaço físico. como. Figura 04 Figura 03 – Modelo CSC Fonte: TOTVS (2012) 70 Fonte: MINAS GERAIS (2012a) 71 . com abordagem qualitativa. Após a transferência dos órgãos para a Cidade Administrativa. A implantação do CSC promove a segregação das atividades. qualquer que seja o modelo adotado. o balanceamento preciso entre o modelo de operação centralizado (foco em escala.Outubro 2014 A metodologia de implantação adequada de um CSC pauta-se na segregação das atividades transacionais. o CSC passa a ter foco na excelência. Assim. com qualidade gerenciada e custos competitivos. Figura 02 Modelo de segregação de atividades transacionais e não transacionais O CSC é uma estrutura focada na prestação de serviços administrativos transacionais para seus clientes de forma centralizada e padronizada. por exemplo. Ademais. uma vez que proporcionou a centralização de diversos órgãos e entidades da administração pública do Estado de Minas Gerais em um único local de trabalho. O desafio na implantação de um CSC está em criar e manter uma estrutura que consiga entregar a escala de um modelo de centralização pura com custos otimizados direcionados para a qualidade e agilidade na prestação de serviços aos seus cliente internos (Figura 03). conforme Figura 02. no tocante aos fins. no desempenho. enquanto a unidade de negócio finalístico volta o seu foco para as definições estratégicas de sua competência. Por essa razão. I. Fonte: ACCENTURE (2012) Dessa forma. aumentando a performance do processo.2013.

envolvendo a elaboração de termos de referência. sem ônus. em que todas as empresas interessadas pudessem conhecer melhor a ideia do governo mineiro e propor sugestões para a contratação. como uma evolução da Cidade Administrativa. para fins de viabilizar mais eficiência e aumento da produtividade na administração pública. estabeleceu-se um plano de ação de contratação e implantação de um CSC.escopo do Projeto CSC -. O Governo do Estado de Minas Gerais disponibilizou dados necessários para a elaboração da avaliação do potencial e da viabilidade inicial de implantação do CSC.Edição 01 . as empresas participantes do chamamento enviaram propostas comerciais e técnicas contendo informações necessárias para a implantação de um Projeto dessa natureza. Fonte: MINAS GERAIS (2012a) A primeira Fase do plano de ação refere-se à parte formal de uma contratação pública. em função da reforma administrativa implantada pelo Governo do Estado de Minas Gerais. 73 . a Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (SUGES). edital e realização de processo licitatório. E. do chamamento público foi: (i) proporcionar ao Governo do Estado de Minas Gerais uma prospecção das empresas de consultoria especializadas na matéria CSC. discriminados a seguir: ● Executar despesas ● Gestão de compras ● Gestão de facilities ● Gestão de patrimônio ● Gestão de repasse de recursos de saída ● Gestão de viagens a serviços A necessidade de realização de um diagnóstico para mapeamento e conhecimento aprofundado dos custos da administração pública estadual com os processos referentes às atividades transacionais replicadas nos órgãos . importante ação para o esclarecimento de pontos fundamentais para a viabilização da ideia de implantação de um CSC no Governo do Estado de Minas Gerais. estabeleceu-se como critério de exclusão do CSC as empresas públicas e os órgãos e entidades que possuem unidades de área meio fora da Cidade Administrativa. 72 Desse modo. No desenvolvimento do Projeto. postas as particularidades da área pública em relação ao setor privado. após concluírem os estudos de viabilidade. o quantitativo de órgãos e entidades foi reduzido para 36 (trinta e seis). decidiu-se por realizar um chamamento público. Por essa razão. assim. A ideia inicial.Outubro 2014 Neste sentido. A segunda. O objetivo. dispostas na linha do tempo da gestão atual (2011-2014) do Governo do Estado de Minas Gerais (Figura 05). Figura 05 – Plano de Ação para implantação do CSC Considerando. Canadá. voltados para os órgãos sediados na Cidade Administrativa. após discussões iniciais acerca do tema. inicialmente gerou algumas dúvidas na administração pública para a condução da contratação. os órgãos e entidades que se encontram alocados na Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves. Estados Unidos e Austrália. Por essa razão. por meio do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional (NCIM). compreendendo quatro macro etapas desdobradas em ações específicas. Em 2014. Essas visitas de benchmarking levaram ao amadurecimento do Projeto. terceira e quarta Fases dizem respeito às partes operacionais do processo de implantação do Projeto. E. o setor responsável pela condução do Projeto na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). identificando alguns macroprocessos como objeto do diagnóstico. então. faz-se necessária a implantação de um Projeto que possibilite a melhoria dos processos de suporte de área meio. a administração pública estadual levantou os fluxos passíveis de constituir objeto de centralização no CSC. inicialmente foram identificados 42 (quarenta e dois) órgãos e entidades que teriam suas atividades replicadas com potencial para serem transferidas para o CSC. Devido à ausência de experiência de CSC em governos brasileiros. além de diversos questionamentos sobre a visão do mercado de um CSC no setor público. Dez empresas encaminharam propostas. amparado por uma equipe exclusivamente focada nesses processos. entendeu-se necessário aprofundar o conhecimento da matéria no setor público nos países visitados. promoveu visitas de benchmarking no Brasil e mais quatro países. Identificada a necessidade de ampla consulta ao mercado. O chamamento público revelou-se. portanto. do potencial e da viabilidade de um CSC para o Governo de Minas. as empresas foram munidas de dados e informações pertinentes ao Projeto CSC.Revista Caminhos da Gestão . (ii) envolvê-las diretamente no processo ao solicitar-lhes avaliações. permitindo que as empresas de consultoria com atuação especializada em CSC pudessem subsidiar a administração pública do Estado de Minas Gerais com as informações necessárias. inicialmente. quais sejam: Portugal. precisou ser estudada e analisada para ganhar corpo e transformar-se em um Projeto do Governo do Estado de Minas Gerais.

a empresa que viesse a implementar o CSC seria distinta daquela que promoveria o mapeamento dos processos. A partir dos resultados favoráveis apontados pelo diagnóstico. o plano de ação para implantação do CSC. pela natureza do Projeto. ● Definição das equipes: mapeamento do perfil das pessoas e apontamentos. nos processos candidatos ao CSC. ainda. Esses fatos fizeram com que a administração pública optasse por uma contratação única. Todas as empresas participantes do certame informaram que não estariam dispostas a implantar um CSC cujo diagnóstico não fosse realizado pelas próprias. a prerrogativa de implantação de todos ou de nenhum dos macroprocessos previstos no escopo do Projeto CSC. o Governo do Estado de Minas Gerais decidiu por implantar o CSC. ● Desenho dos acordos de níveis de serviços (ANS). implantação e estabilização de um CSC. ● Compilar as estimativas de custos. a possibilidade de realização de uma contratação atrelada à performance e à remuneração variável. Logo. 75 . o modelo de contratação única garantiria otimização de tempo. o que sustentou a referência na elaboração do Processo Licitatório nº 1501122000151/2012 . ainda. no caso de realizar uma licitação independente para a Fase de diagnóstico. Cabe destacar que o chamamento público considerou. planejamento e implantação do CSC. fato que geraria sobre custos para o Governo do Estado de Minas Gerais. Figura 06 – Cronograma de implantação do Projeto CSC Essas propostas permitiram ao Governo do Estado de Minas Gerais: ● Obter análise preliminar da complexidade de implantação dos processos mencionados no Chamamento. como redução de custo e aumento da qualidade.Outubro 2014 III. a ser realizada previamente. ● Receber do mercado indicação de potenciais de melhoria. ● Planejamento da transição. a não validação do diagnóstico pela empresa implementadora do CSC. após a realização da Fase de diagnóstico detalhado. implantação e a estabilização de um CSC no Governo do Estado de Minas Gerais justifica-se. Isso porque. Desafios e inovações no modelo de contratação do Projeto CSC Um dos principais pontos levantados pelo Governo do Estado de Minas Gerais no chamamento público referiu-se à dúvida quanto à realização de uma única licitação que englobasse todas as Fases de diagnóstico. ● Receber sugestões de indicadores de desempenho para remuneração da contratada em um eventual sistema de remuneração variável. ● Validar sua proposta de cronograma para diagnóstico. englobando todos os serviços de diagnóstico. 74 Fonte: MINAS GERAIS (2013) Fase 01 . Desse modo. ● Organização do espaço físico (relayout). em que o índice de sucesso da implantação esteja atrelado ao pagamento da contratada. economia e escala. contemplando as Fases de diagnóstico.SEPLAG/MG. ● Estudo de viabilidade técnico-econômico (business case) – Mensuração dos ganhos de implementação e planejamento de implantação.Edição 01 . Além disso. Por fim. Neste caso. A realização de licitação única. em uma lógica de ganha-ganha. operacional e responsabilidades. Fase 02 – Implantação e Estabilização Essa Fase desdobra-se nas seguintes atividades: Implantação: ● Desenho detalhado do modelo futuro dos processos escolhidos (TO-BE). implantação e estabilização de um CSC ou de licitação simultânea com a separação da Fase do diagnóstico. indicadores e scripts de atendimento. a contratação promovida pelo Governo do Estado de Minas Gerais afiança à administração pública estadual.Revista Caminhos da Gestão . Definição de estrutura organizacional. II. bem com o prazo de execução do Projeto e suas premissas e diretrizes apresentadas durante o chamamento público foram validadas. Este questionamento resultou no posicionamento unânime das empresas de que elas apenas assumiriam os riscos de uma remuneração atrelada a resultados caso elas mesmas realizassem o diagnóstico da atual situação no Estado de Minas Gerais.Diagnóstico Detalhado Esta Fase consiste na realização das seguintes atividades: ● Mapeamento e Análise de Processos atuais (AS-IS) ● Definição de Escopo. conforme a Figura 06. então. com apontamentos de necessidade de alterações por falhas encontradas no estudo. poderia haver. o Governo do Estado de Minas Gerais recebeu formalmente o retorno das consultas técnicas e orçamentárias. Principais Fases do Projeto CSC A execução do Projeto CSC é dividida em duas grandes Fases (i) Diagnóstico Detalhado e (ii) Implantação e Estabilização e terá um prazo de execução de 28 (vinte e oito) meses.

ocorrem 03 (três) importantes atividades. A fim de viabilizar a execução contratual como planejada. ● Revisão de políticas de relacionamento com o cliente. um detalhe particular na fiscalização e controle do fator de desempenho do macroprocesso. por julgar o resultado como de baixo desempenho ou retorno. de implantação e estabilização. produto componente da Fase 01 do Projeto. ● IPr = índice de produtividade real.Edição 01 . E o pagamento da remuneração variável será computado de acordo com o nível de acerto dos benefícios econômicos futuros gerados com implantação de cada macroprocesso. calculado na Fase 1fase 01 de diagnóstico e definido como baseline. de forma que possa propor e realizar metas coerentes com a realidade do Governo. ainda. ● Implantação do modelo de custeio. ● IPm = índice de produtividade meta. O aumento do fator de desempenho de cada macroprocesso que fará parte do escopo do CSC será mensurado da seguinte forma: Destaca-se que a Fase 02 de implantação e estabilização possui duas formas de remuneração: fixa e variável. Espera-se. considerados os resultados alcançados. 76 Sendo: ● FDp = fator de desempenho de um macroprocesso. o Governo do Estado de Minas Gerais poderá decidir pela não implantação do macroprocesso. uma vez que somente se o percentual alcançado em cada macroprocesso for igual ou superior a 80% (oitenta por cento) e igual ou inferior a 120% (cento e vinte por cento) da meta pactuada no estudo de viabilidade financeira é que o mesmo será considerado para pagamento integral do componente variável. IV.Outubro 2014 Estabilização: ● Redesenho do modelo futuro dos processos escolhidos. O pagamento pelo Governo do Estado de Minas Gerais será realizado em uma única parcela ao final do Projeto. ● Estruturação de acordos de níveis de serviços (ANS) e acordos de níveis de operacionais (ANO). quais sejam: ● Gestão de Mudança. dessa maneira. lembrando que. nos moldes da minuta contratual. do macroprocesso e ao final da estabilização do CSC será medida a captura desta meta. ● Implantação de indicadores. a remuneração dos serviços a serem contratados foi definida por dois componentes: (i) remuneração fixa e (ii) remuneração variável. Remuneração dos serviços Em razão da natureza do Projeto e da perspectiva de potencial de benefícios econômicos futuros para o Governo do Estado de Minas Gerais. corresponde aos 80% (oitenta por cento) restantes do valor global do contrato (Figura 07). Fonte: MINAS GERAIS (2012c) Vale destacar que. Caso o fator de desempenho atingido apresente-se fora desses limites. avaliação e metodologia de melhoria contínua. definido na Fase 01 de diagnóstico detalhado. ● Know-how – Transferência de conhecimento e tecnologia para o Governo do Estado de Minas Gerais. ● Gerenciamento de TI. ou capacidade de escalabilidade. será gradativamente desconsiderado percentual dos valores a serem pagos e a contratada receberá a parcela variável com os respectivos descontos. ou 60% do valor total da Fase 02. A remuneração variável total corresponde a 48% do valor global. ● Gestão do Projeto. 77 . os resultados alcançados pela implantação do CSC serão medidos pela equipe do Governo do Estado de Minas Gerais e comparados com as metas pactuadas no estudo de viabilidade financeira. o fator de desempenho do macroprocesso representa o aumento da quantidade de processos/ atividades realizadas por um indivíduo em um ano. desde que alcançada a performance estabelecida ao final da Fase de diagnóstico detalhado. evitar metas subestimadas ou superestimadas. em casos de subestimação de metas. de forma transversal e ininterrupta às duas Fases. Importante destacar que. medido após a implantação e estabilização. avaliação e metodologia de melhoria contínua. enquanto a segunda.Revista Caminhos da Gestão . nos moldes da régua de cálculo identificada na Figura 08. Após a Fase 01 será estabelecida uma meta de performance. O modelo possui. Figura 08 – Régua de cálculo de pagamento da remuneração variável no macroprocesso A Fase 1fase 01 de diagnóstico detalhado possui remuneração fixa que corresponde a 20% (vinte por cento) do valor global do contrato. Figura 07 – Componente de remuneração por Fases do Projeto CSC Fonte: MINAS GERAIS (2012b) O critério adotado para a definição dos limites do fator de desempenho tem por finalidade garantir a manutenção do comprometimento com a contratada. ● IPb = índice de produtividade atual.

Outubro 2014 V. seiscentos e sessenta e três) FTEs (força de trabalho equivalente). normalizados por uma jornada de 07 horas de trabalho/dia. o esforço quantitativo atual que o Governo do Estado de Minas necessita para executar os 06 (seis) macroprocessos nos 40 (quarenta) órgãos. Figura 12 – Análise de FTE (força de trabalho equivalente) por macroprocesso e núcleos operacionais do CSC Fonte: MINAS GERAIS (2013) 78 79 . comporta a projeção do esforço necessário para a operação do CSC e dos benefícios econômicos futuros que serão gerados a favor do Governo do Estado de Minas Gerais. Figura 10 – Macroprocessos e órgãos escopo do Projeto CSC Esta metodologia permite fazer um comparativo da força de trabalho atualmente despendida na execução desses 06 (seis) macroprocessos no Governo do Estado de Minas Gerais por meio da segregação funcional entre as atividades elegíveis (55%) e não elegíveis (45%) para a migração ao CSC (Figura 12). processuais e sistêmicas e (iii) levantamento da força de trabalho envolvida em cada processo. foram levantados 1.Edição 01 . Essas atividades foram desdobradas em etapas sequenciais. associada à identificação de melhores práticas processuais. (ii) identificação de melhores práticas. compreendida pelo diagnóstico detalhado.663 (hum mil. O esforço despendido na Fase 01 é demonstrado na Figura 11. A segregação funcional. conforme demonstrado na Figura 09: Dessa forma. Resultados da Fase 01 – Diagnóstico Detalhado e fatores decisórios para a execução da Fase 02 – Implantação e Estabilização Durante a primeira Fase do Projeto CSC. principal entrega da Fase 01. foram avaliados 06 (seis) macroprocessos nos órgãos lotados na Cidade Administrativa (Figura 10) para elaboração do diagnóstico de viabilidade econômico-financeira da implantação do CSC. isto é. foram realizadas as seguintes atividades: (i) levantamento das similaridades processuais.Revista Caminhos da Gestão . Figura 11 – Esforço despendido na Fase 01 do Projeto CSC por servidores do Governo do Estado de Minas Gerias Figura 09 – Etapas da Fase 01 para elaboração do business case (estudo de viabilidade técnico-financeira) Fonte: MINAS GERAIS (2013) Fonte: MINAS GERAIS (2013) Neste sentido.

referente aos 6 macroprocessos. Média – 2º Percentil e Maior – 3º Percentil) e para cada situação foi estabelecida uma produtividade alvo. 81 . com a eliminação de estruturas redundantes. Na análise. O ganho de escala e o aumento da eficiência operacional são obtidos por meio das análises da produtividade e desempenho dos diferentes órgãos. ou seja.Outubro 2014 Fonte: MINAS GERAIS (2013) Cabe destacar que esses benefícios econômicos futuros serão provenientes. Essa metodologia almeja evitar metas subestimadas ou superestimadas e permite calcular a capacidade de escalabilidade de cada macroprocesso. da centralização e padronização de atividades. em função do comportamento dos 06 (seis) macroprocessos. Figura 14– Modelo de análise de produtividade dos macroprocessos elegíveis ao CSC Figura 13– Modelo de análise de produtividade dos macroprocessos elegíveis ao CSC Fonte: MINAS GERAIS (2013) Fonte: MINAS GERAIS (2013) 80 Dessa maneira. obtendo-se ganhos de escala. principalmente.Edição 01 . por meio da identificação e aplicação das melhores práticas existentes no Governo do Estado de Minas Gerais. a diferença percentual entre a produtividade atual e a esperada pelo Governo do Estado de Minas Gerais no CSC (produtividade alvo – Figura 14). e da aplicação da produtividade alvo (do benchmark interno) definida para a operação centralizada do CSC (Figura 13). de qualidade e aumento da eficiência operacional.Revista Caminhos da Gestão . a projeção do aumento da eficiência operacional do CSC foi calculada por meio do potencial de ganho com o aumento das produtividades vigentes. os órgãos foram classificados em grupos de produtividade distintos (Baixa -1º Percentil. aprimoramentos processuais e melhorias sistêmicas.

● Cadastro Geral de Convenentes (CAGEC): gestão da documentação apresentada pelas pessoas físicas ou jurídicas interessadas em estabelecer convênios com a Administração Pública Estadual. a baixa dos bens permanentes do patrimônio e a realização dos serviços e obras. 82 Fonte: MINAS GERAIS (2013) 83 . desde a sua solicitação até a distribuição dos materiais de consumo. administração e execução financeira. registro contábeis e gestão do patrimônio público.Revista Caminhos da Gestão . mediante a integração automatizada dos processos de elaboração e execução orçamentária. Figura 15– Exemplo da análise individual de produtividade de um macroprocessos elegível ao CSC ● Sistema Integrado de Gestão de Atos (SIGA): gestão da tramitação de atos administrativos e normativos. Para realizar o levantamento da produtividade individual de cada processo. Os dados dos drivers de produtividade são extraídos dos Sistemas Corporativos do Governo do Estado de Minas Gerais. ● Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços (SIAD): gestão do ciclo dos materiais. Unidade de Resposta Audível (URA): gestão de atendimento telefônico automático. Tabela 1 – Correlação entre os drivers de produtividades e os Núcleos do CSC Fonte: MINAS GERAIS (2013) A produtividade alvo (capacidade de escalabilidade) de um macroprocesso foi calculada pela média ponderada dos indicadores de produtividade individual (compressão) dos processos que estão contidos no escopo dos macroprocessos. Como o exemplo da Figura 15. A Tabela 01 apresenta a correlação dos núcleos definidos para a nova estrutura de serviços centralizados e compartilhados do Governo do Estado de Minas Gerais com os drivers de produtividade estabelecidos para a análise detalhada no Projeto CSC. foram estabelecidos drivers direcionadores para dimensionar os núcleos a serem criados no CSC. serviços e obras. o driver de produtividade do processo “Gerar obrigação líquida a pagar” do macroprocesso “Executar Despesas” é calculado em função dos registros de liquidações orçamentárias realizados e a força de trabalho específicas despendida (FTE) para a execução desse processo em cada órgão. A fórmula padrão de cálculo de produtividade dos drives é estabelecida pela razão entre o volume quantitativo de transações específicas realizadas e o esforço específico (FTE) despendido por órgão na execução de cada processo.Edição 01 . Portal da Cidade Administrativa: gestão das demandas de serviços prestados no âmbito da Cidade Administrativa. quais sejam: ● Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI): gestão eficiente dos recursos públicos do Estado.Outubro 2014 A Figura 15 demonstra o resultado da análise de produtividade de um dos processos que compõe o macroprocesso “Executar Despesas”.

neste caso. provendo soluções mais ágeis e focadas na satisfação dos usuários demandantes.Revista Caminhos da Gestão . as secretarias e órgãos do Executivo sediados na Cidade Administrativa. Figura 16 – Estrutura Organizacional do CSC do Governo do Estado de Minas Gerais Fonte: MINAS GERAIS (2013) A Central de Atendimento prestará um papel imprescindível na operação bem sucedida do CSC. A Figura 18 ilustra o modelo de atendimento definido para o CSC do Governo do Estado de Minas Gerais. a capacidade de escalabilidade dos macroprocessos foi projetada em função da estrutura organizacional (Figura 16) e do modelo operacional definido para o CSC do Governo do Estado de Minas Gerais (Figura 17). O desafio está em criar e manter uma estrutura que consiga entregar a escala de um modelo de centralização com custos otimizados e direcionados para ampliar a qualidade e a agilidade na prestação de serviços aos seus clientes.Edição 01 . O principal benefício é a redução das interferências dessas atividades. o CSC do Governo do Estado de Minas Gerais prestará serviços aos seus clientes internos por meio de um atendimento estruturado e padronizado (Central de Atendimento) segregado e desdobrado pela produção contínua (Grupos Operacionais) dessa nova estrutura (Figuras 16 e 17). Sua função será receber solicitações de serviços e eliminar interferência de atividades transacionais de baixa complexidade que podem ser padronizadas por meio de scripts de atendimento. Fonte: MINAS GERAIS (2013) 84 85 . Figura 18 – Modelo de Atendimento do CSC Fonte: MINAS GERAIS (2013) O modelo operacional definido para o CSC do Governo do Estado de Minas Gerais não constituirá o mero ato de centralizar processos transacionais e pessoas no mesmo espaço físico.Outubro 2014 Figura 17 – Modelo Operacional do CSC do Governo do Estado de Minas Gerais Além disso. que serão executadas por meio dos grupos operacionais (produção contínua). Mediado por acordos de nível de serviço. de baixa complexidade e alto volume.

(V) Treinamento e (VI) início da operação. o Governo do Estado de Minas Gerais considera como macroprocesso de fácil implantação aquele com prazo igual ou inferior a 12 (doze) meses. necessariamente.Edição 01 . conforme anunciado em 14/10/2013.000. contidos no business case. Figura 21 – Principais etapas da Fase 2fase 02 do Projeto CSC . Como demonstrado na Figura 21. a saber (Figura 19): (i) Facilidade de implantação (tempo).Outubro 2014 A escolha dos macroprocessos a serem implantados na Fase 02 – Implantação e Estabilização – está prevista no instrumento contratual e o critério a ser utilizado para determinar quais macroprocessos o Governo do Estado Minas Gerais autorizará a implantação no CSC fundamenta-se pelo resultado da conjugação de duas métricas. (ii) Potencial de redução de custos (economia): Os resultados da Fase 01.3 do Contrato 1294/2013 (Figura 20). (IV) Desenvolvimento e Implantação.Revista Caminhos da Gestão . permitindo à Administração Pública Estadual calcular as expectativas de geração de benefícios financeiros do Projeto além do período contábil corrente. Fonte: MINAS GERAIS (2013) 86 87 . Principais desafios da Fase 02 – Implantação e Estabilização A atual Fase do CSC. possui 06 (seis) grandes etapas até o início das operações. portanto. quais sejam: (I) Redesenho de Processos. levantadas na Fase 01. abordados a seguir. Isto porque a operação do CSC abarcará.Implantação e Estabilização Fonte: MINAS GERAIS (2012b) Dessa forma. (II) composição de estrutura e (III) treinamentos pré-operação. O resultado da análise financeira da implantação do CSC demonstra. a redução do custo operacional anual do Governo do Estado de Minas Gerais com a implantação do CSC será de. R$16. que os 06 (seis) macroprocessos atenderam aos critérios de escolha estabelecidos no item 1. Portanto. razão da escolha do Governo do Estado de Minas para a Fase 02 – Implantação e Estabilização. O potencial de ganho refere-se àquele que proporcionar uma redução de custos superior a 15% (quinze por cento). o caminho crítico da Fase 02 concentra-se. aproximadamente. (II) Especificações. implantação. evoluções pontuais em diversos Sistemas Corporativos do Governo do Estado de Minas Gerais (Figura 22).000. constituem-se uma importante alavanca de valor para o Projeto CSC. e tratam-se de um de uma das principais alavancas de valor do Projeto CSC. (III) Composição da estrutura. Figura 20 – Análise da capacidade de escalabilidade dos núcleos versus macroprocessos elegíveis ao CSC Fonte: MINAS GERAIS (2013) As especificações funcionais referem-se ao desenvolvimento das oportunidades de melhoria de TI.00 (dezesseis milhões de reais) e os 06 (seis) macroprocessos mapeados na Fase 01 serão implantados. nas etapas de (I) especificações funcionais.2. Figura 19 – Critério utilizado na escolha dos macroprocessos VI. principalmente.

enquanto o planejamento anual de compras e a elaboração do termo de referência. ● Negociação das movimentações com os gestores dos órgãos. resultará na distribuição de servidores e cargos de provimento em comissão do Governo do Estado de Minas Gerais.Edição 01 . ● Ciclos de negociações. ● Convite aos servidores selecionados. 88 Fonte: SEPLAG (2014) 89 .Revista Caminhos da Gestão . denominada no Projeto por “Xadrez de Pessoas”.Outubro 2014 Figura 23 – Macro etapas da frente Xadrez de Pessoas – Fase 02 do Projeto CSC . atividades como pesquisa de preço. considerando-se os elegíveis ao CSC e as atividades não transacionais de área meio e finalísticas que permanecerão nos órgãos. dentre outros. No caso do macroprocesso “Gestão de Compras”. análise de documentação do processo de compras e elaboração da minuta padrão de contrato migrarão para o CSC. Figura 24 – Desdobramento de FTE por órgão para a construção do Xadrez de Pessoas Fonte: MINAS GERAIS (2013) A etapa de composição de estrutura. O “Xadrez de Pessoas” do Governo do Estado de Minas Gerais para o Projeto CSC será executado passando pelas seguintes macro etapas (Figura 23): ● Definições do Projeto e mapeamento de elegíveis. continuarão sob responsabilidade de cada secretaria ou órgão. ● Planejamento das movimentações. este desdobramento fornece a cota de distribuição dos servidores elegíveis de cada órgão para composição dos núcleos do CSC (Figura 24). Além disso.Implantação Figura 22 – Painel de melhorias de TI do Projeto CSC Fonte: SEPLAG (2014) Essa metodologia permite ao Governo do Estado de Minas Gerais projetar a força de trabalho equivalente de cada órgão pelo quantitativo necessário de servidores que: (i) permanecerão no órgão exercendo as atividades não transacionais e (ii) migrarão ao CSC para exercer as atividades transacionais que serão demandadas pelos órgãos da Cidade Administrativa à nova estrutura de serviços centralizados e compartilhados.

A estratificação funcional dos treinamentos abarca quatro módulos de conteúdo específicos e complementares à operação do CSC. Cabe ressaltar que o desafio dessa frente está na mobilização. (IV) Processos e Sistemas Corporativos integrados. (II) Processos. Figura 27 – Estratégias para os treinamento do público externo ao CSC Fonte: MINAS GERAIS (2013) A figura 26 ilustra o template do Módulo III – Sistemas. Fonte: MINAS GERAIS (2014) 90 91 . Figura 26 – Exemplo da projeção de atores do CSC por utilização/treinamentos nos sistemas corporativos Fonte: MINAS GERAIS (2014) Esses são os principais aspectos desafiadores de modernização e inovação concernentes à implantação do Projeto CSC no Governo do Estado de Minas Gerais. a saber: (I) treinamento presencial. a saber: (I) Introdutório e Comportamental. (III) manuais e apostilas disponibilizados em formato eletrônico e (IV) comunicados e orientações internas. a saber: (I) Gestor do CSC e dos Núcleos. (II) treinamento de multiplicadores. com vistas ao dimensionamento e mobilização adequada de toda a equipe do CSC.Revista Caminhos da Gestão . Figura 25 – Pirâmide de gestão da composição de equipes do CSC Para o treinamento do público externo ao CSC. (III) Sistemas Corporativos. A grade de treinamentos dos atores do CSC será planejada por meio da estratificação funcional por tipo de treinamento a ser ministrado em conjunção com a necessidade e perfil de seu público alvo.Outubro 2014 A frente de treinamentos foi prevista para a realização de simulações prévias à entrada em operação do CSC. (Figura 27). Essa estratificação será conjugada com a segregação dos atores CSC. (II) Coordenadores de Núcleos e Setorialistas e (III) Staff e Atendentes. com base nos níveis definidos por meio da pirâmide de gestão CSC (Figura 25). de acordo com o grau de mudança de processo e quantidade de treinados. preparação e execução adequada da grade de treinamentos para todos os atores envolvidos na operação do CSC. será definido a melhor estratégia de treinamento desse público.Edição 01 .

1501122000151/2012. Seplag: Belo Horizonte.K. Competindo pelo futuro. HARMER. por fim. n. SEPLAG/001/2012. SUGES/NCIM/071/2012.. Shared services: agregando valor as unidades de negócios. modernizações e inovações inerentes ao Projeto de implantação de um Centro de Serviços Compartilhados na Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves. Nota técnica. MINAS GERAIS. 2012b. impondo-se aspectos de modernização e inovação ao próprio edital e seus anexos. R.Edição 01 .gov.P. KRIS. (II) a possibilidade de expansão contínua do seu escopo de atuação para outros órgãos do governo não sediados na Cidade Administrativa e (III) otimização permanente de custos. 1. Belo Horizonte. portanto. Seplag Comunica: Belo Horizonte. Processo n°. 2012a. Rio de Janeiro: Campus. p. Acesso em: 15 fevereiro 2014. Seplag: Belo Horizonte. COOKE. C.PMDI . SOUZA. FERREIRA. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado . AUTORIA Renata Maria Paes de Vilhena Secretária de Estado de Planejamento e Gestão – Seplag/MG E-mail: gabinete@planejamento. Sessão Pública da Apresentação do Edital de Chamamento. de 16/03/2012. TOTVS. n..mg. 61. v. Disponível em:< http://intranet. Universidade Federal de Minas Gerais.-mar. L.gov. 2011. a definição do modelo contratual para a implantação de um CSC no Governo do Estado de Minas Gerais apresentou-se como o primeiro desafio do Projeto. Este artigo.mg. Edital de Licitação. BRESCIANI. p.br . Diagnóstico CSC: Relatório de Análise Financeira. jan. Estudo de Maturidade de Centros de Serviços Compartilhados no Brasil. Diferentemente do setor privado. apresenta o percurso da Administração na elaboração de um modelo de contratação.A.planejamento..Outubro 2014 6. MINAS GERAIS. no qual a contratação pode ser feita de forma livre. D. L. O Centro de Serviços Compartilhados do Governo do Estado de Minas Gerais trata-se. novos processos e estruturas poderão ser absolvidos ao Centro de Serviços Compartilhados. Também pontua os esforços desprendidos na atual execução da segunda Fase do Projeto CSC . 14 outubro 2013. 4.Revista Caminhos da Gestão . que a implantação do CSC também concederá à Administração Pública Estadual uma expertise pioneira. MAZZALI. J. M. Seplag: Belo Horizonte. PRAHALAD. 2012. 73-105. Seplag: Belo Horizonte. SEPLAG. 2000. desafiadora e já superada da execução da Fase 01 do Projeto CSC. promovendo: (I) a busca contínua do aumento do nível de maturidade de sua operação. única e singular de implantação de uma estrutura de prestação de serviços públicos centralizados e compartilhados de área meio. 2012c. Destaca-se. 2012.ricieri@planejamento. MINAS GERAIS. Assim. BIANCO. HAMEL. A.gov. 2012. Além disso. SCHULMAN. permitindo-se. 1995. São Paulo: MAKRON Brooks. CORRÊA. Brasília. portanto. vislumbrar patamares ainda mais desafiadores para a gestão pública do Governo do Estado de Minas Gerais alicerçados sempre na otimização do gasto público. D. MINAS GERAIS. C.Implantação e Estabilização.2011 – 2030. compreendida pelo diagnóstico detalhado realizado em entidades e órgãos da Administração Pública Estadual lotados na Cidade Administrativa. MINAS GERAIS. a utilização do CSC como metodologia de melhoria na gestão pública foi adotado pelo Governo do Estado de Minas Gerais no processo evolutivo de seu gerenciamento governamental a partir da contratação de uma empresa especializada na execução desses serviços. 378-403. 2010. G. Belo Horizonte. 5. complexa. Referências ACCENTURE. Revista Contabilidade Vista & Revista. 22. Por ser uma ação pioneira em governos no país. Seplag: Belo Horizonte.valle@planejamento. v.. com as especificidades voltadas para o modelo CSC. 2013. Conclusões O objetivo principal deste artigo foi descrever a experiência prática do Governo do Estado de Minas Gerais com relação aos desafios. objetivos estabelecidos no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI 2011 – 2030.. Centros de Serviços Compartilhados no Congresso Brasileiro de Custos (CBC) no período de 1998 a 2008.mg. M.. de um ativo intangível que a Administração incorpora e que certamente servirá como mais uma das inúmeras referências de boas práticas em gestão pública adotadas no estado a partir de 2003. Projeto CSC – Fase 02: Frente Xadrez de Pessoas.Tel: + 55 (31) 3915-2343 Autora que fará a apresentação: Renata Maria Paes de Vilhena 92 93 . R. Após a implantação do CSC. Belo Horizonte. Requisição de informações para serviço de consultoria para diagnóstico e implantação de um Centro de Serviços Compartilhado: CSC nos Órgãos do Governo do Estado de Minas Gerais sediados na Cidade Administrativa. QUINN.gov.br/ banco-de-noticias/outras-noticias/963-governo-de-minas-inicia-implantacao-de-centro-de-servicos-compartilhados-nacidade-administrativa>. LUSK. descreve a experiência prática. ISSN 0113-734X. out/dez.br . quando da implantação do Choque de Gestão. 2001.Tel: + 55 (31) 3916-0827 Afonso Celso Corrêa de Araújo Valle Coordenador de Projetos do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional – Seplag/MG E-mail: afonso. MINAS GERAIS.. Shared services: mining for corporate gold. 2014. Centro de Serviços Compartilhados: da experiência britânica às perspectivas de inovação na Gestão Pública Brasileira.M. 1501122000151/2012 Tipo Técnica e Preço. London: Financial Times Prentice Hall.. assim. de 22/06/2012. C. no setor público as contratações seguem formalidades legais.Tel: + 55 (31) 3915-0650 Adriane Ricieri Brito Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental – Seplag/MG E-mail: adriane. HAGLER. Concorrência nº.br .mg. Revista do Serviço Público. B.

Outubro 2014 GOVERNANÇA DE PROCESSOS NO GOVERNO DE MINAS GERAIS: PROPOSTA DE MODELO PARA ORGANIZAR E ORDENAR A GESTÃO DE PROCESSOS E FORTALECÊ-LA COMO ELEMENTO DE GESTÃO CAPAZ DE CONTRIBUIR PARA O AUMENTO DA PERFORMANCE ORGANIZACIONAL Autores Vanice Cardoso Ferreira 94 Andrea Mara da Cruz Rocha 95 Frederico de Sant’Anna C. Ribeiro .Revista Caminhos da Gestão .Edição 01 .

Especificamente no Governo mineiro. para que produzam os resultados esperados. Para isso. passou a ser fundamental uma maior integração com a estratégia de Governo definida. Dessa forma. envolvendo principalmente a distribuição de responsabilidades relacionadas à Gestão de Processos dentro da organização. acompanhando. Podemos entender a governança de processos como um conjunto de ações que visam estabelecer metas. e maior aproximação com a sociedade. possibilitando o alinhamento necessário para que a organização consiga obter melhor desempenho por meio das iniciativas de gestão e melhoria de seus processos. responsável por operacionalizar o Modelo de Governança e orientar as iniciativas no tema. provendo suporte metodológico e apoiando o gerenciamento e a melhoria contínua dos Processos Estratégicos do Governo. com o crescimento em volume e complexidade das iniciativas no tema. o principal desafio é estabelecer um modelo que garanta o alinhamento de diretrizes e iniciativas. diretrizes. 97 . definindo diretrizes e orientando os diversos órgãos e entidades no intuito de que as práticas em Gestão de Processos gerem promovam uma melhor utilização de recursos. que impactem diretamente no melhor funcionamento da máquina pública e gerem maior valor para a sociedade. geração de melhores resultados alinhados à estratégia de Governo e às necessidades reais da sociedade. as primeiras iniciativas no tema remontam de 2003. Para isso.1993). do modelo de controle dos processos e da atuação de diferentes unidades organizacionais. não apenas internas a cada organização. capazes de serem modificados conforme as necessidades variáveis do cliente e da organização (Harrington. À implementação desse conjunto de técnicas gerenciais na busca de maior desenvolvimento. não apenas internas a cada organização do Poder Executivo Estadual. que pode ser conceituada como uma metodologia empregada para definir. a partir da definição da primeira unidade central de governo voltada para a condução de iniciativas em gestão e melhoria de processos. o Estado para Resultados e a Gestão para a Cidadania. com a finalidade de atingir condições ótimas para os clientes.Outubro 2014 Resumo Entende-se como estrutura de Governança aquela que define a organização. Uma das técnicas de gestão implementadas visando ao desenvolvimento da gestão pública mineira é a Gestão de Processos. com a finalidade de promover a governança de processos no âmbito do Poder Executivo Estadual. analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos processos das organizações.Edição 01 . buscando melhor atender suas necessidades e demandas. Com o objetivo de fortalecer e iniciar a estruturação desse modelo de governança foi formalizado em 2013 o Escritório Central de Resultados em Processos. fornecendo metodologias de Gestão de Processos alinhadas ao contexto do setor público. o artigo tem como objetivo abordar as dificuldades encontradas para a estruturação do modelo. A Gestão de Processos tem por principais objetivos tornar os processos mais eficazes. um grande desafio volta-se para o estabelecimento de um modelo que garanta o alinhamento de diretrizes e iniciativas. assessorando e monitorando de maneira intensiva os Processos Estratégicos de Governo. monitoramento. As primeiras iniciativas com o intuito de aprimorar o funcionamento de processos críticos dos órgãos e entidades do Governo de Minas se deram e forma pontual e fragmentada. buscando focar os esforços da unidade central em projetos de otimização de processos que influenciassem e favorecessem o alcance dos objetivos e metas definidas no planejamento estratégico dos órgáos e entidades. Nesse sentido. os principais benefícios esperados e as estratégias para proporcionar sucesso às iniciativas de racionalização de procedimentos e ganhos de desempenho e eficiência. avaliação e melhoria com o intuito de alinhar a estratégia organizacional aos esforços em gestão de processos. mas entre os diferentes órgãos e entidades. políticas e regras.Revista Caminhos da Gestão . a governança engloba a definição das diretrizes gerais do modelo de gestão de processos. 1. o qual completou em 2013 dez anos de existência. estrutura. sem grande alinhamento estratégico e sem uma estrutura que facilitasse a continuidade e garantisse a manutenção dos resultados gerados. desdobrados em três fases complementares: o Ajuste Fiscal. coordenação e qualidade das ações 96 em Gestão de Processos. De forma resumida. tornar os processos mais eficientes. a melhor utilização dos recursos disponíveis. responsável por operacionalizar o Modelo de Governança e orientar as iniciativas no tema. deu-se o nome de Choque de Gestão. políticas e regras. favorecendo o alcance dos objetivos estratégicos de governo de modo sistêmico e coordenado. Dessa forma. favorecendo o alcance dos objetivos estratégicos de governo de modo sistêmico e coordenado. mostrou-se necessário também estabelecer uma estrutura de governança que garantisse o alinhamento. mas principalemente que garanta a sinergia e coordenação necessárias entre os diferentes órgãos e entidades governamentais. princípios. Além disso. No decorrer dos anos. minimizando o uso de recursos e aprimorando seus resultados. provenndo capacitações. o foco nos resultados gerados. é fundamental o papel do Escritório Central de Resultados em Processos. Especificamente no Governo mineiro. a partir do aumento da demanda por trabalhos em gestão e melhoria de processos. visa promover a definição de diretrizes gerais para orientar o que deve ser feito em Gestão de Processos e como essa deve ser feita. definindo políticas. papéis e responsabilidades. Introdução Nos últimos anos o Governo de Minas Gerais vem implementando um conjunto de técnicas de gestão voltadas para o desenvolvimento do Estado. responsabilidades. e tornar os processos adaptáveis. é fundamental o papel do Escritório Central de Processos.

Paim et al (2007. Desta forma. execução de processos e de projetos. atuando como facilitador das metodologias. performance dos processos. possibilitando o alinhamento entre a estratégia e a execução. De forma resumida. bem como a distinção entre os termos gestão e governança. Objetivos Este artigo tem como objetivo geral abordar as dificuldades encontradas para a estruturação do modelo de governaça de processos do Governo de Minas Gerais. 2013) a caracteriza como a “definição de um conjunto de regras que coloca como a organização deve conduzir uma determinada função do negócio. impactando no melhor funcionamento da máquina pública e na geração de maior valor para a sociedade. possibilitando o alinhamento necessário para que a organização consiga obter melhor desempenho. tecnologia da informação e a liderança em processos. do modelo de controle dos processos e da atuação de diferentes unidades organizacionais. direitos de decisão e processos de recompensa para orientar as ações em processos”. Metodologia e Referncial Teórico Antes de ser abordado o modelo de Governança de Processos proposto para o Governo de Minas Gerais. técnicas de gestão. quanto à definição de autoridades. estrutura organizacional.Revista Caminhos da Gestão . Para Harmon (2008) enquanto a gestão refere-se à execução do trabalho. 2013). mas com muito potencial para promover melhorias nas organizações.Edição 01 . capacitação . Este autor defende que a ausência de Governança contribui para o insucesso das tentativas de se estabelecer a Gestão por Processos nas organizações e reforça ser a Governança de Processos um tema pouco estudado e pouco explorado. As tarefas e papéis da Governança. como objetivos específicos abordar os principais benefícios esperados a partir da implementação efetiva de um modelo de governaça de processos e as estratégias definidas visando proporcionar sucesso às iniciativas de racionalização de procedimentos gerando ganhos de desempenho e eficiência nos diversos processos de negócio do Governo de Minas Gerais. envolvendo principalmente a distribuição de responsabilidades relacionadas à Gestão de Processos dentro da organização. 98 99 . porém sem atuar nas atividades do dia-a-dia. responsabilidades. sejam elas públicas ou privadas. assim como suas inter-relações. priorização dos projetos de processos. definição de papéis e responsabilidades. O modelo de governança proposto por estes autores estabelece um roteiro para viabilização e implantação da Gestão de Processos no dia-a-dia da organização. vê a Governança como um “elemento necessário para garantir a coordenação das iniciativas de processos entre as unidades funcionais e para eliminar o não alinhamento entre a estratégia organizacional e os esforços de processos”. Os principais pontos comuns dessas abordagens são: a) Governança é uma ferramenta que auxilia a gestão na busca da melhoria da performance organizacional. é importante entender as abordagens dos autores referência no tema. das atribuições dos gestores e da implantação dos processos. O framework de governança desenhado enfatiza a definição de padrões. Korhonen (2007 apud Paim. Este autor parte da premissa que a solução organizacional para a governança de processos é a adoção do Escritório de Processos que se responsabilize diretamente pelas diretrizes do que deve ser feito nas diversas unidades em relação à Gestão de Processos. c) Garante a coordenação das iniciativas de melhoria de processos. No modelo desenvolvido por este autor a Governança de Processos tem como foco a melhoria através do re-projeto dos processos. 3. e no framework proposto dá ênfase a outras dimensões como estratégia. Tem-se ainda. e não apenas pontualmente em algumas áreas de negócio. dos instrumentos e ferramentas. dos projetos de processos e da estratégia e o alinhamento desses entre si”. são bem definidos e o autor destaca a importância da existência de um Escritório de Processos. afirmam que “a governança estabelece responsabilidades. d) Promove a evolução do aprendizado de processos na organização. b) Auxilia no estabelecimento de papéis e responsabilidades. 2013). políticas e regras. 2009) afirmam que a governança engloba “a definição das diretrizes gerais do modelo de gestão de processos. a governança busca orientar a gestão de processos estabelecendo metas. Para Jeston & Nelis (2008). e a governança relaciona-se tanto ao conjunto de regras da gestão de processos. A Governança de Processos é então apresentada como o conjunto de diretrizes e recursos que a organização utiliza para possibilitar a colaboração e a comunicação nas iniciativas de processos realizadas”. a Governança pode ser entendida como um instrumento “garantidor do bom desempenho dos processos. garantia de patrocínio junto à alta gestão e implantação do Escritório de Processos. promovido pelo Escritório Central de Resultados em Processos. Para estes autores a gestão de processos ocorre em estágios que correspondem aos níveis de maturidade. dos padrões. Rosemann e Bruin (2005 apud PAIM. O modelo de governança proposto por este autor busca uma alternativa para que a gestão de processos seja consolidada em toda a organização. Richardson (2006 apud PAIM. por sua vez. princípios.Outubro 2014 2. é promover a definição de diretrizes gerais para orientar o que deve ser feito em Gestão de Processos e como essa deve ser feita”. Do ponto de vista da estrutura da organização ressalta-se a importância de uma unidade formal que se responsabilize pelo dinamismo necessário para fomentar a gestão de processos. muitos autores defendem a criação de um Escritório de Processos para promover as ações necessárias à Governança de Processos.

identificou-se que alguns projetos já haviam feito a transformação esperada (entrega única e singular). foram selecionados e priorizados como estratégicos aqueles processos mais críticos para compor os Programas Estruturadores. bem como identificar oportunidades de melhoria que permitam a alavancagem desse desempenho. uma nova estrutura que incorporou a arquitetura de processos estratégicos e orientação para a melhoria desses.Outubro 2014 4. A realização da priorização levou em consideração quatro critérios: No setor público. Até o ano de 2011. a coordenação e o monitoramento das ações governamentais. Sua missão é garantir Figura 1 – Estrutura do Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional (NCGERAES) conceito de processos. de inovação e de comportamento. o Governo de Minas Gerais acrescentou. conforme descrito a seguir. acompanhamento intensivo e prioridade para a alocação orçamentária. o Núcleo tem a finalidade de realizar a gestão da estratégia governamental. As Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI) são as unidades. o gasto governamental e diminuir o excessivo controle dos procedimentos. Atores envolvidos na Gestão de Processos Estratégicos No modelo de funcionamento atual. Complementar à essa estrutura e de modo transversal juntam-se quatro coordenações. c) impacto na reputação do Governo: avalia o quanto o Processo pode impactar a reputação do Governo. competindo-lhe.Edição 01 . realizado em especial por meio do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI). dentre outras características. que compõe a Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamenta (SUGES) da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Suas principais atribuições envolvem apoiar os gerentes dos Processos Estratégicos na resolução de problemas. expressas nas prioridades do PMDI. está associada à busca de maior governabilidade e orientação ao cidadão. o NCGERAES possui uma estrutura tipicamente matricial de funcionamento. mas que ainda era igualmente necessário e estratégico o acompanhamento de suas atividades rotineiras. procurando-se avaliar o desempenho e os resultados gerados por esses. buscando qualificar. as quais poderiam ser enquadradas no 100 Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos. enquanto que cada Escritório Central fornece as diretrizes necessárias para a 101 . Especificamente. na gestão dos Projetos Estruturadores. há outros atores significantes envolvidos na gestão dos processos estratégicos. visando à eficiência e à eficácia na Administração Pública. Para cumprir com tais competências. cuja função principal é garantir o padrão de desempenho estabelecido para o mesmo. O Gerente de Processo Estratégico é o responsável pelo processo. em que há. A seguir são apresentados elementos importantes que contribuiram para a definição da estrutura e papéis para a Governança de Processos no Governo de Minas Gerais. Surge. entre outros. de 2011 a setembro de 2013) e reflete a necessidade de integração e formalização de uma única unidade central de Governo com a finalidade de coordenar as iniciativas no tema. uma nova estrutura para o portfólio estratégico do Governo de Minas Gerais. bem como a atuação em conjunto com os órgãos e entidades na implantação de melhorias. e coordenar o processo de formulação das diretrizes para as ações de Governo.A gestão de Processos Estratégicos no Governo de Minas Gerais Assim. responsáveis pelo monitoramento em nível setorial. a execução de um conjunto de atividades rotineiras. em 2011. Devido a esses potenciais benefícios. b) relevância para a estratégia do Governo: avalia a contribuição do Processo para o alcance das transformações desejadas na Estratégia do Governo. ainda. redução de desperdícios e maior agregação de valor. e d) volume de recursos financeiros envolvidos.Revista Caminhos da Gestão .2. são responsáveis por garantir que todas as informações necessárias para o adequado monitoramento estejam disponíveis. vinculadas hierarquicamente aos respectivos órgãos da administração direta e tecnicamente à SEPLAG. e Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos – DCPOP. composto por Programas Estruturadores divididos em Projetos Estratégicos e Processos Estratégicos. sendo eles o Escritório Central de Resultados em Projetos. junto ao gerenciamento de sua estratégia. O Escritório deriva de uma unidade central de processos (Diretoria Central de Otimização de Processos – DCOP. acompanhar. 4. a) impacto na vida do cidadão: avalia o impacto do Processo na melhoria dos serviços prestados e/ou as condições de vida do cidadão. assessorando as equipes responsáveis pela condução de melhorias no que se refere aos aspectos técnicos. a gestão e melhoria de processos. de acordo com as orientações estratégicas do PMDI.1 . a unidade administrativa responsável pelo monitoramento dos processos estratégicos é o Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional (NCGERAES). Abaixo. de 2003 a 2010. Estrutura e Papéis para Governança de Processos no Governo de Minas Visando estruturar e promover a Governança de Processos no Governo de Minas Gerais foi formalizado em 2013 o Escritório Central de Resultados em Processos. abaixo do gestor responsável pelo núcleo. Além disso. três escritórios centrais. principalmente. nesse momento. projetos e processos estratégicos. com o amadurecimento gerencial e consolidação do Choque de Gestão. mediante o planejamento. o alcance dos objetivos estratégicos baseava-se. o uso de metodologias gerenciais. analisar e avaliar o desempenho físico-financeiro dos programas estruturadores. estes passam a ser intensivamente monitorados. estruturadas e desenhadas para produzir uma entrega específica para um determinado usuário. Assim. No entanto. qualificando-o e visando à simplificação dos processos. Escolhidos os processos estratégicos para composição do portfólio estratégico de Governo. no sentido de facilitar a tomada de decisão sobre os Processos Estratégicos. a gestão. apoiar a gestão da carteira de Processos Estratégicos de Governo e prover diretrizes e políticas para a Gestão de Processos no âmbito do Poder Executivo Estadual. condução do trabalho em sua temática específica para as equipes das coordenações. 4. considerando a dimensão e a variedade de públicos atingidos. A partir de 2011. dentre elas. apresenta-se a estrutura descrita. Escritório Central de Resultados em Processos (ECRP) e o Escritório Central de Estratégia e Desempenho Institucional. que visavam gerar impactos que concretizassem o resultado pretendido na estratégia do governo (PMDI) e que possuíssem. cada coordenação é responsável por monitorar e assistir os Projetos e Processos Estratégicos vinculados aos órgãos sobre sua responsabilidade. sendo cada uma responsável por assistir e consolidar informações de um determinado conjunto de órgãos do governo.

A metodologia de definição da maturidade de processos definida pelo Governo de Minas Gerais aborda 5 níveis de maturidade. o que exigirá dele articulação com as demais áreas e gestores envolvidos. o ECRP sempre buscou disponibilizar treinamentos externos em parceria com a Fundação João Pinheiro (FJP) para os servidores que atuam nos demais órgãos do poder executivo. Com o intuito de ser uma unidade impulsionadora da Gestão de Processos para os demais órgãos do governo.mg. uma vez que visam promover a uniformidade de entendimento sobre as formas de trabalho. Nessa situação. e nesse caso a função de gerente do processo estratégico também tende a conincidir com o cargo de gerente funcional. visando favorecer e facilitar o alcance dos resultados desejados. foi estimulado um maior network entre os profissionais com interesses comuns. juntam-se ao gerente do processo e sua equipe os gestores e equipes envolvidas dos outros órgãos e/ou entidades. O nível 1 representa os processos que são gerenciados apenas para atender a necessidades específicas.36. Em outras situações. Dentre elas. O desafio enfrentado vai além da coordenação das iniciativas em gestão de processos e dos esforços para sua implementação. dependendo do tamanho. No nível 3 destaca-se a consolidação e padronização dos processos. o ECRP trabalhou intensivamente junto aos gerentes de Processos Estratégicos buscando a promoção de mudanças de atitudes no sentido do desenvolvimento dos gestores. Gestão do conhecimento em processos As organizações passam por um contexto de mudanças aceleradas e cada vez mais há necessidade de decisões rápidas e acertadas. O Guia para a Melhoria de Processos2 no Governo de Minas Gerais apresenta as principais etapas e orientações a serem seguida para a realização de projetos de melhoria de processos.2. medição e avaliação de resultados. Atualmente o ECRP possui três (03) metodologias definidas: 5. 5. Nesse nível. entre outros.planejamento. Metodologia para Melhoria de Processos no Governo de Minas.1. complexidade e escopo do respectivo processo. que perpassam mais de um 5. E finalmente a etapa de divulgação de desempenho e resultados. produtos e serviços. o desafio posto envolve apoiar efetivamente a evolução dos processos ao longo do tempo.3.12 do VII Congresso CONSAD.1 Metodologia para Melhoria de Processos Os Projetos de Melhoria são a forma como. aumento da produtividade e do valor agregado dos processos. Modelagem de Processos Utilizando a Notação BPMN (Avançado). facilitando o alcance de objetivos e a geração de melhores resultados.Edição 01 . em geral. Esta ultima etapa busca avaliar como o processo está funcionando (relativo a desempenho e resultados) e analisar possíveis correções e mudanças a serem introduzidas para deixá-lo ainda mais eficaz e eficiente. Desde 2009 investiu-se na capacitação de um grande número de servidores através a adoção das metodologias de gestão por processos e. troca de 1 Vide paper n. impulsionando a mobilização das pessoas e o fortalecimento da cultura. várias ações coordenadas foram estabelecidas buscando melhor alinhamento e aprimoramento organizacional. As principais etapas sugeridas são a de pactuação de metas e quantificação dos objetivos a serem alcançados. redução de tempo e custos de produção.1. fornecer informações e articular condução de ações de melhoria em todo o escopo do processo.planejamento. Já o nível 2 abrange os processos que já estão definidos. 5. Dessa forma. mensurar.gov. funcionam como um guia para os gestores. gerenciar e otimizar o funcionamento de seus processos com foco nas necessidades dos clientes/cidadãos. Capacitações em gestão de processos Com o objetivo de fortalecer a implementação de Gestão de Processos no Estado.Revista Caminhos da Gestão . e tendo em vista o nível inicial de maturidade no qual se encontram a maioria dos Processos Estratégicos de Governo1. por meio de seu entendimento e implantação de melhorias estruturantes. não estando definidos nem documentados.1. É principalmente através dos Projetos de Melhoria que os gestores percebem os benefícios de se conhecer. aprimoramento experiências e aprendizado. gradativamente. Compartilhar conhecimentos corrobora para o sucesso das iniciativas. maior o desafio para gestão e monitoramento do processo. a fim de que este saiba responder. A experiência do Governo de Minas Gerais mostra que quanto maior o número de equipes e órgãos e entidades envolvidos. o desenvolvimento de metodologias pelo ECRP aderentes ao contexto organizacional visa ao aprimoramento da execução de processos.mg. do seu gerenciamento e dos documentos a eles relacionados. O nível 4 é marcado pelo gerenciamento quantitativo dos processos. Eles derivam da necessidade de aprimoramento do funcionamento dos órgãos e entidades e do alcance de melhores resultados através de saltos de performance. do monitoramento e gestão da rotina do dia-a-dia e da necessidade de elevação da maturidade dos processos. o tema gestão de processos vem sendo disseminado para os servidores estaduais. mas as metodologias utilizadas para isso não são padronizadas. Além disso.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-gestao> 102 1 Disponível em: <http://www. o tema “Gestão de Processos” é inserido nos órgãos e entidades. bem como as respectivas Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI). melhoria do fluxo de informações. mas ainda não são documentados. bem da promoção e apresentação de cases de sucesso da iniciativa pública e privada. Gestão da Rotina de Processos.1. responsáveis por prestar suporte aos órgãos e/ou entidades. Apenas em 2013 foram capacitados 299 servidores em quatro modalidades de curso: Fundamentos da Gestão de Processos e da Notação BPMN (Introdutório). execução dos padrões de acordo com o processos e procedimentos definidos. comparando e indicando as melhores práticas em processos similares. 2 Disponível em: <http://www. dado o maior esforço de coordenação de ações e alinhamento de informações primordiais para a execução do processo. para tornálos mais efetivos e capazes de obter melhores resultados. a partir de 2013. Assim. pois favoreceria a formação de um corpo técnico mais qualificado e a promoção de uma estrutura para integração. Há situações em que o escopo do processo coincide com as atribuições funcionais (denominada pasta) de determinada unidade.3 Metodologia para Avaliação da Maturidade dos Processos O modelo para avaliação da maturidade dos processos visa identificar os pontos que precisam ser trabalhados para se atingir melhorias na gestão dos processos. destacam-se: Assim. 5. baseada no modelo PDCA e na filosofia de melhoria contínua. o nível 5 representa os processos que são continuamente otimizados por meio de iniciativas de gestão da rotina e melhoria contínua. contribuindo para a gestão qualificada e melhoria contínua dos mesmos. 5. os processos começam a ser gerenciados. a partir da sua mensuração através do uso de indicadores. Definição e manutenção de Metodologias de Gestão de Processos As metodologias para gerenciamento de processos têm se mostrado uma boa opção para a gestão das rotinas organizacionais. O papel do Escritório Central de Resultados em Processos é ser o elo entre a estratégia de Governo e a execução dos Processos Estratégicos.gov. inspira a ação. pode ocorrer de o gerente do processo não possuir responsabilidade funcional sobre todo o escopo do processo.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-gestao> 103 . Sobretudo. O Guia para a Gestão da Rotina de Processos3 aborda as principais etapas da metodologia para a gestão do dia a dia no Governo de Minas Gerais.Outubro 2014 órgão ou entidade do governo. possibilitando o estabelecimento de prioridades para ações de melhorias nos processos. Por fim. Atuação do Escritório de Resultados em Processos na Busca da Implementação de um Modelo de Governança da gestão organizacional. Em casos mais específicos encontram-se processos estratégicos transversais. estimula a criatividade. também em uma ferramenta de modelagem padronizada a ser utilizada pelos diversos órgãos e entidades. definiu-se que a capacitação em gestão de processos seria um forte habilitador do tema. Esses desafios serão melhor apresentados na próxima seção. a partir da divulgação de iniciativas e tendências de mercado em gestão de processos. a equipe da unidade funcional é responsável também pela execução do processo e é coordenada diretamente pelo gestor da pasta. pode-se ter um elevado número de equipes e atores envolvidos na gestão e monitoramento dos Processos Estratégicos. Nesse caso. Para isso. Visando favorecer momentos de trocas de experiências. Além das capacitações internas nos órgãos. Painel n. 5. além de instigar o compartilhamento de conhecimentos sobre o tema no Estado de Minas Gerais.2 Metodologia para Gestão da Rotina de Processos A Gestão da Rotina de Processos é uma metodologia cíclica.

aprimorando o seu desenho e alimentando o ciclo da gestão de processos.Revista Caminhos da Gestão . visando a disseminação da metodologia e formação de multiplicadores nos órgãos.2. A figura abaixo apresenta os serviços do ECRP. entender como os processos devem ser gerenciados e otimizados para atingir os resultados e objetivos estratégicos desejados. dar diretrizes para os órgãos elaborarem suas respectivas cadeias de valor. prestar suporte técnico/metodológico às ações relacionadas à gestão de processos desempenhadas pelos gerentes e guardiões de processos. planejar as ações referentes aos processos estratégicos. os quais são disponibilizados de acordo com o nível de maturidade em que se encontram os processos. 2 rodadas de reuniões de operação assistida Figura 2 – Portfólio de Serviços do Escritório Central de Resultados em Processos Nesta categoria estão inseridos aqueles serviços cuja finalidade é promover o alinhamento da estratégia governamental entre os órgãos ou unidades responsáveis pelos processos. (cada uma contemplando 4 reuniões de grupos de até 10 gerentes) e tendo sido trabalhadas 6 missões. O programa tem como público-alvo os Gerentes de Processos Estratégicos do Governo de Minas. disseminando novas rotinas. diretrizes. pactuar metas de desempenho para os processos estratégicos.4. e foi desenvolvido no ano de 2013 com uma estrutura composta por workshops mensais contendo a apresentação de cases externos e internos contemplando iniciativas de sucesso em Gestão de Processos. ou a própria organização. contribuindo para o alcance da Gestão para a Cidadania”. com a finalidade de promover a governança de processos no âmbito do Poder Executivo Estadual.Outubro 2014 Exemplo das iniciativas voltadas para a troca e compartilhamento de experiências e boas práticas em Gestão de Processos é o Programa Gestão de Processos em Foco. Serviços Centrais do ECRP Os serviços centrais englobam a essência do escritório de processos tendo em vista que oferecem serviços que vão fomentar a otimização de processos e a gestão do dia-a-dia. adaptar e disponibilizar metodologias de gestão de processos aderentes às necessidades dos órgãos públicos. representar graficamente processos de acordo com o seu funcionamento atual (As Is) e aprimorar sua estruturação para o funcionamento Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos 104 105 . difundir boas práticas internas e externas referentes à execução e gestão dos processos. prestar suporte técnico/metodológico e/ou coordenar a execução das atividades de melhoria (estrutural ou incremental) de processos estratégicos. conforme identificado na figura 2 (SC01 a SC25). Serviços Estratégicos do ECRP Um mecanismo importante para acompanhamento da evolução dos processos estratégicos foi a criação do Escritório Central de Resultados em Processos. prata e ouro. papéis e responsabilidades a serem observados e estrutura de funcionamento. apoiar a convergência entre as diretrizes estratégicas. monitoração de desempenho e outros). utilizando linguagem simples e objetiva. dar diretrizes para a representação gráfica de processos a serem automatizados. e prover o alinhamento contínuo entre as iniciativas. fornecer treinamento em métodos e ferramentas em temas relacionados à gestão de processos (mapeamento de processos. contribuir para a mudança de comportamento dos envolvidos. e elaborar. divulgar desempenho e resultados. permitindo uma melhor estruturação e a construção de uma visão sistêmica sobre o seu funcionamento. elaborar os instrumentos fundamentais de gestão em parceria com os gerentes. 5. otimizada e com o foco necessário. conforme identificados na figura 2 (SE01 a SE06). métodos e ferramentas. nos quais eram discutidos aspectos práticos. Dentre as ações previstas busca-se: avaliar o funcionamento atual do processo. provendo suporte metodológico e apoiando o gerenciamento e a melhoria contínua. registrar desvios e ocorrências. escopo e qualidade. ainda. contemplando os processos da organização. o programa contemplava a realização de “missões” mensais pelos gerentes. bem como para o levantamento dos requisitos necessários para a automação do processo.Edição 01 . Além disso. O Escritório representa uma estrutura necessária para que todas as ações em gestão de processos sejam executadas de forma alinhada. O Escritório oferece três categorias de serviços: estratégicos. melhoria contínua. levantar novos serviços de BPM. ideal (To Be). premiando-os nas categorias bronze. desenvolvido em 2013 (e com previsão de continuidade em 2014) com o intuito de “Mobilizar lideranças para a prestação de melhores serviços por meio da gestão eficiente dos Processos Estratégicos de Governo. reuniões de operação assistida com grupos de até dez (10) gerentes. Dentre as ações relacionadas busca-se: promover a definição de diretrizes gerais no tocante à gestão de processos. Ao final da realização de 8 workshops. definir políticas e promover a padronização dos métodos. dadas a cada encontro e sobre as quais os gerentes e suas equipes refletiam e exercitavam aspectos importantes para a gestão e melhoria do processo até o próximo encontro previsto. priorizar os serviços que devem ser prestados no curto. fomentar a sinergia entre os diversos atores envolvidos. O programa envolveu. padronizar.4. definindo políticas. centrais e de suporte. Portfólio de Serviços do Escritório Central de Resultados em Processos 5.4. O posicionamento do ECRP na estrutura da SEPLAG foi definido levando-se em consideração a importância de se reforçar a visão sistêmica do que se espera da gestão de processos no Governo de Minas. planejar e monitorar os processos e serviços da gestão de processos. planejar iniciativas e intervenções para elevar a maturidade dos processos estratégicos e das organizações. instrumentos e ferramentas para a otimização de processos e a gestão do dia-a-dia. viabilizando a governança de processos. o programa promoveu o reconhecimento dos gerentes que mais se destacaram em aspectos qusntitativos e qualitativos. medir e avaliar o desempenho e resultados dos processos estratégicos. 5.1. avaliar a maturidade dos processos estratégicos e das organizações em gestão de processos de acordo com a metodologia definida pelo Escritório de Processos. orientar a execução de projetos de otimização de processos sob o ponto de vista técnico/metodológico. a execução dos processos e seus resultados e as abordagens de mudanças necessárias para o atingimento dos objetivos e metas de governo. executar projetos de otimização de processos de acordo com as etapas estabelecidas em metodologia específica. médio e longo prazo conforme disponibilidade do Escritório e estratégias de governo definidas e verificar se os serviços programados estão sendo cumpridos em termos de duração. avaliando-os de forma contínua. problemas reais e oportunidades de melhoria dos processos por meio de dinâmicas e estudos dirigidos. definir diretrizes e orientar a definição de indicadores que mensurem o desempenho e os resultados dos processos. além dos serviços que vão garantir o funcionamento do próprio escritório.

como por exemplo. destaca-se como desafio a ser superado o fato de atores envolvidos na governança. atuarem com base em diretrizes conflitantes no que se refere aos trabalhos com processos. Nas situações em que se envolvem gestores municipais. Além disso. em que a política é desenvolvida com colaboradores de mais de um órgão estadual ou parte do seu desenvolvimento é realizada por meio de órgãos 106 107 . a ampliação e disponibilização de um portifólio de métodos e ferramentas para a gestão de processos. a prestação de contas acerca do desempenho esperado pelos processos. envolvendo principalmente a distribuição de responsabilidades relacionadas à Gestão de Processos e promovendo a definição de diretrizes gerais para orientar o que deve ser feito em Gestão de Processos e como essa deve ser feita não é tarefa trivial. Para isso o Escritório Central de Resultados em Processos tem trabalhado intensivamente nos processos estratégicos de forma a assegurar que as ações propostas estejam em sintonia com os anseios da sociedade. bem como o comprometimento dos gestores rumo à gestão por processos. Considerações finais A governança de processos está relacionada com a capacidade que a organização possui para gerir a “Gestão de Processos” e atuar nas melhorias de seus resultados agregando maior valor aos seus clientes. que exista patrocínio da alta administração de forma a encorajar as pessoas e fortalecer o tema na organização. dar diretrizes para o dimensionamento do número adequado de servidores para a execução de determinados processos de trabalho. acompanhar plano de ação para tratamento de riscos. entre 2003 e 2010. Em outros. gerando entregas que de fato agreguem valor para os mesmos e atendam de maneira satisfatória suas necessidades. principalmente daquelas em que se conseguiu transpor situações em que os desafios citados anteriormente estão claramente expostos. disponibilização de serviços de forma on-line. 6. em determinados contextos. Em Minas a trajetória de processos indica que mesmo com a diversidade de atores envolvidos. têm dificuldades de compreender a necessidade de atuar em escopos de processos que ultrapassam a unidade administrativa à qual está vinculado. Para isso é fundamental que os esforços estejam coordenados e alinhados com a estratégia governamental. trabalha-se na divulgação e reconhecimento das melhorias alcançadas. no entanto. uma vez que esses. o maior alinhamento entre a gestão de processos e a estratégia organizacional. disponibilizados e utilizados pelas partes interessadas. Desde 2003 o Escritório Central de Resultados em Processos (anteriormente denominado Diretoria Central e Otimização de Processos. a partir do modelo espera-se também assegurar que as melhorias alcançadas na gestão de processos não sejam pontuais e sim ampliadas e difundidas para todas as organizações públicas. Por último. observam-se casos em que fatores políticos determinam a profundidade que os trabalhos de gestão de processos podem alcançar. 5. Pelo contrário. ainda que haja processos transversais a serem trabalhados. redução do tempo de espera. Dentre eles encontram-se a implantação de uma cultura efetiva de processos na Administração Pública Estadual mineira. em alguns casos. 5. a gestão e melhoria em especial nos Processos Estratégicos vêm avançando. Desafios para a implementação do modelo e os benefícios esperados Um dos principais desafios para implementação do modelo proposto é a sua institucionalização dado os fatores culturais. dos próprios processos de trabalho.Outubro 2014 municipais. entendida como natural dentro do contexto da administração pública. consequentemente. Em situações que se discute alocação orçamentária ou resultados desejados para algumas ações esta é uma situação de conflito e de adequação interna ao governo. o fortalecimento da gestão de processos como elemento fundamental de subsídio à tomada de decisões pela alta gestão. o Escritório Central de Resultados em Processos segue rumo a este objetivo. Isso pode ocorrer uma vez que o Escritório atua com base em determinações do Gabinete da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão e os gerentes de processos ou Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação atuam de acordo com as recomendações do gabinete ao qual estão vinculados.3. de 2011 a setembro de 2013) vem atuando na busca da elevação da maturidade na gestão de processos e percorrendo desde então a superação de alguns desafios. os benefícios esperados a partir da mesma são suficientes para justificar todos os esforços nesse sentido. indicadores definidos e monitoramento constante da rotina do dia-a-dia.4. e Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos. Como benefícios esperados de toda essa movimentação ressaltam-se as melhorias refletidas nos serviços ofertados aos cidadãos. mas que pode causar prejuízos ao funcionamento do modelo de governança e. Essas dificuldades ficam evidentes nos processos transversais. em especial os definidos como estratégicos. que modelos de gestão sejam elaborados. A despeito dos desafios e dificuldades envolvidas na implementação efetiva de um modelo de Governança de Processos no Governo de Minas Gerais. casos.Edição 01 . que certamente trará à Administração Pública Mineira benefícios como a melhor utilização dos recursos públicos e a geração de mais e melhores resultados para os cidadãos. Implementar uma estrutura de Governança de Processos a partir da qual sejam definidas as diretrizes gerais do modelo de gestão de processos. do modelo de controle dos processos e da atuação das diferentes unidades organizacionais e atores envolvidos no modelo. tal iniciativa tem se mostrado desafiadora e complexa. e isso aponta o grau de importância do tema para o governo. a definição de responsabilidades mais claras entre os atores envolvidos. Serviços de Suporte do ECRP Já os serviços de suporte são aqueles que complementam o funcionamento pleno dos serviços oferecidos pelo Escritório e podem ser descrito da seguinte maneira: identificar e avaliar riscos relacionados à execução dos processos. A cultura de funcionamento com base em competências funcionais ainda é entrave para aqueles que desempenham funções de gerente de processos. políticos e limitações técnicas dos envolvidos nos processos. observa-se que os gestores funcionais também acabam por rejeitar a interferência dos gerentes de processos em suas áreas.Revista Caminhos da Gestão . Para enfrentar os desafios colocados tem-se trabalhado intensivamente no amadurecimento da cultura de processos e com a familiarização dos conceitos e competências envolvidos junto aos atores abrangidos pelo modelo. por meio da atuação do Escritório nas ações anteriormente descritas. e em especial no Governo de Minas Gerais. comprometendo a visão de processo e a aplicação das metodologias de gestão e melhoria anteriormente citadas. definir a alocação de recursos orçamentários de forma a viabilizar a execução dos processos estratégicos. Portanto. Dessa forma.5. descentralização e ampliação de serviços e melhoria na qualidade dos serviços prestados.

gov. 2012. Guia para gestão da rotina de processos no Governo de Minas Gerais. 2013. ______. ______. MG.mg. Governança de Processos: Proposição de um modelo técnico de Governança para Gestão de Processos.gov.com.ferreira@planejamento. Referências BARROS. SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO. AUTORIA Vanice Cardoso Ferreira Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais. Guia para melhoria de processos no Governo de Minas Gerais. 2011. The State of Business Process Management. Endereço eletrônico: frederico..pdfm> HARMON. SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO. C. JESTON. 2013. Elsevier. Daniel Barroso. SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO. Dispõe sobre a estrutura orgânica da administração pública do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais e dá outras providências.. UFRJ/COPPE. Belo Horizonte.. ______. Endereço eletrônico: vanice. P.br 108 109 Gustavo Oliveira Braga de Souza . Rio de Janeiro: Editora: Elo Group. Manual de estruturação. HARRINGTON. Decreto nº 45794.Revista Caminhos da Gestão . gerenciamento e monitoramento de processos estratégicos. J.br/download/Artigo2_Governaca%20BPM..elogroup. Endereço eletrônico: andrea. 2009.rocha@planejamento.br Andrea Mara da Cruz Rocha Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais. ELO GROUP. 2012. 2008 MINAS GERAIS. Belo Horizonte. 2008. MATURIDADE DE PROCESSOS: ANÁLISE E AÇÕES DE MELHORIA PARA ELEVAR A MATURIDADE E EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS DO GOVERNO DE MINAS GERAIS Autores Ana Flávia de Castro Morais Andrea Mara da Cruz Rocha ______. J. NELIS.ribeiro@planejamento. Lei Delegada nº 180. Abordagens para a Governança de BPM (parte 2) 2009. J.gov. PAIM. WOLF. Rio de Janeiro.. Rafael et al.br Frederico de Sant’Anna Caetano Ribeiro Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais. ______.Edição 01 . 2 ed. Aperfeiçoando Processos Empresariais.Outubro 2014 7.mg. Disponível em <http://www. Belo Horizonte. Diagnóstico sobre os Processos Estratégicos do Governo de Minas Gerais. 1993. In: BP Trends. Dezembro de 2011. Belo Horizonte. SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO. H. Dispõe sobre a organização da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Estabelecendo o Escritório de Processos. São Paulo: Makron Books. Janeiro de 2011. Business Process Management: Pratical Guidelines to Successful Implementations”.mg.

a definição de gestores de processo com perfil adequado. Introdução Atualmente existem inúmeras definições para o termo “processo”. por meio do Escritório Central de Resultados em Processos (ECRP) levantou o nível de maturidade em que se encontravam os processos estratégicos. visando à melhoria constante destes. dentre outras características. redução de desperdícios e maior agregação de valor. No setor público. Os Processos Estratégicos foram selecionados e priorizados de acordo com sua criticidade para o alcance da estratégia governamental. a dimensão e a variedade de públicos atingidos. identificação de desvios e gargalos durante sua execução e condução de projetos de otimização do processo. Gestão de Processos como “as atividades que são necessárias para se ter controle sobre os processos organizacionais. Para realizar tal avaliação.Outubro 2014 Resumo O artigo apresenta os resultados obtidos a partir do desenvolvimento e aplicação de uma metodologia para avaliação da maturidade dos Processos Estratégicos do Governo de Minas Gerais. O Governo de Minas Gerais define. a existência de padrões de trabalho formalizados. ainda.Edição 01 . ainda. a qual considera fatores importantes a serem observados para garantir que a gestão dos processos ocorra de maneira satisfatória. (III) impacto na reputação do Governo: avalia o quanto o Processo pode impactar a reputação do Governo. levando em consideração o seu impacto na melhoria dos serviços prestados e/ou das condições de vida do cidadão. os quais serão responsáveis pela gestão dos processos no dia-a-dia. Após a seleção dos processos estratégicos. tais como a definição e publicação dos mesmos. faz-se necessário avaliar o contexto de funcionamento dos mesmos através do conhecimento do seu nível de maturidade atual. junto ao gerenciamento de sua estratégia de longo prazo. as quais poderiam ser enquadradas no conceito de processos. principalmente. o alcance dos objetivos estratégicos baseava-se. o gasto governamental e excessivo controle dos procedimentos.Revista Caminhos da Gestão . a existência de indicadores de processo estabelecidos e efetivamente monitorados. está associada à busca de maior governabilidade e orientação ao cidadão. o Governo de Minas Gerais acrescentou. 2011. racionalizando a utilização dos recursos e maximizando os resultados gerados. A partir deste momento. (II) relevância para a estratégia do Governo: avalia a contribuição do Processo para o alcance das transformações desejadas na Estratégia do Governo. dentre elas. é realizada a pactuação de metas e são definidas as diretrizes para melhorar o desempenho dos processos. Os gerentes são responsáveis. a revisão periódica do funcionamento do processo. a gestão e melhoria de processos. Devido a esses potenciais benefícios. composto por Programas Estruturadores divididos em Projetos Estratégicos e Processos Estratégicos. na gestão dos Programas Estratégicos compostos por Projetos Estruturadores. nesse momento. visando à simplificação dos processos. os processos estratégicos passam a ser intensivamente acompanhados. mas que ainda era igualmente necessário e estratégico o acompanhamento de suas atividades rotineiras. realizado em especial por meio do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI). dentre outros. acompanhamento intensivo e prioridade para a alocação orçamentária. buscando diminuir. e (IV) volume de recursos financeiros envolvidos. expressas nas prioridades do PMDI. é realizado o acompanhamento e verificação dos indicadores a fim de apurar se as metas estão efetivamente sendo cumpridas. Diante da importância de gerenciar de maneira eficaz esses Processos. o Governo de Minas Gerais percebeu ser importante avaliar o contexto de funcionamento dos Processos Estratégicos. e esperada (entrega única e singular). O levantamento do Nível de Maturidade dos Processos Estratégicos foi realizado a partir de metodologia adaptada pelo ECRP para o contexto do Setor Público. por fomentar o engajamento e mobilização da equipe executora do processo para gerar melhores resultados. considerando a dimensão e a variedade de públicos atingidos. com o amadurecimento gerencial e consolidação do Choque de Gestão. a Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (SUGES). pode-se conceituar então Gestão de Processos como a “metodologia empregada para definir. a contribuição para o alcance das transformações desejadas na Estratégia do Governo. procurando-se estabelecer e mensurar indicadores que tenham o objetivo de sinalizar o desempenho dos processos. Até o ano de 2011. foram selecionados e priorizados como estratégicos aqueles processos mais críticos para compor os Programas Estruturadores. Alinhado a esta definição. analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos processos das organizações. identificou-se que alguns projetos já haviam feito a transformação deles 110 Assim.13). o uso de metodologias gerenciais. o volume de recursos financeiros envolvidos na sua execução. de forma que os Processos cruciais para o cumprimento da estratégia do Governo mineiro sejam continuamente aprimorados. em consonância com os resultados pretendidos pela organização” (MINAS GERAIS. A partir de 2011. uma nova estrutura para o portfólio estratégico do Governo de Minas Gerais. que visavam gerar impactos que concretizassem o resultado pretendido na estratégia do governo (PMDI) e que possuíssem. 1.1999). do perfil dos seus gerentes e das prioridades condicionantes para sua evolução. são designados os seus gerentes. ainda. baseada em modelos existentes na literatura. Para Harrington (1993). Após a pactuação. com a finalidade de atingir condições ótimas” (RADOS. A realização da priorização levou em consideração os quatro critérios a seguir: (I) impacto na vida do cidadão: avalia o impacto do Processo na melhoria dos serviços prestados e/ ou as condições de vida do cidadão. “processo é qualquer conjunto de atividades que recebe uma entrada (input). p. uma nova estrutura que incorporou a arquitetura de processos estratégicos e orientação para a melhoria desses. bem como desafios encontrados e ações para tornar tais processos mais eficientes e maduros. agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo”. 111 . Estabelecidos estes indicadores. Após cerca de um ano de funcionamento do portfólio estratégico no novo formato definido. em 2011. pactuação de indicadores e metas para o processo. Surge.

Objetivos Este artigo tem como objetivo geral apresentar os resultados obtidos com a aplicação do modelo de maturidade de processos desenvolvido pelo Escritório Central de Resultados em Processos nos processos estratégicos do Governo de Minas Gerais. bem como dos nomes dados aos níveis por cada uma. passouse à descrição de cada nível a partir das características principais que o distinguem dos demais níveis. Os Modelos de Maturidade da Gestão de Processos mais difundidos são o Process and Enterprise Maturity Model proposto por Michael Hammer. ainda. Nesse nível. Metodologia e Referncial Teórico O gerenciamento de processos de negócio (BPM) em uma organização. que possibilite à organização a identificação de suas forças e fraquezas. a nomenclatura para os cinco níveis de maturidade do Modelo do ECRP foi definida. como pode ser observado na Figura 1. Após a definição dos níveis de maturidade. a base utilizada é o CMM (Capability Maturity Model) proposto pelo Software Engineering Institute na Universidade Carnegie Mellon. Segundo Jeston e Nelis (apud Baldam et al. b) Como uma ferramenta prescritiva. como recursos humanos. na maioria deles. gerando informações que incrementem a capacidade e a competência de uma área específica dentro da organização. ainda que eles sejam desenhados para avaliar a maturidade de um universo selecionado. a princípio.Revista Caminhos da Gestão . o que contribuirá para transformá-lo em uma prática gerencial duradoura. Assim. 3. No nível 3 destaca-se a consolidação Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos (2013) 113 .Outubro 2014 2. alcançando maiores índices de desempenho operacional e de negócios. os modelos de maturidade são utilizados como base para a avaliação e comparação para as melhorias. mas os modelos de maturidade apresentados pela literatura possuem pontos comuns como a avaliação da formalização do processo. que possibilite a realização de benchmarking para avaliar os padrões e as características de outras organizações. os quais sustentaram a construção do Modelo ECRP. um modelo de maturidade pode ajudar as organizações a serem mais eficientes nessas áreas. sendo o nível 5 aquele que representa o maior nível de maturidade. A utilização dos modelos de maturidade possibilita o crescimento e sucesso da adoção de BPM na organização. passa-se a adotar o conceito de maturidade na avaliação das práticas relacionadas a BPM. ela avalia se a organização apresenta características que favoreçam as iniciativas de BPM. No primeiro caso. mensuração e melhoria contínua. Além disso. A partir do CMM. das iniciativas de melhoria contínua e da existência de indicadores. Nota-se que a forma mais utilizada para avaliar a maturidade dos processos é a escala de pontos de Likert. Desta forma. projetos e tecnologia da informação: os modelos de maturidade. o nível 1 representa os processos que são gerenciados apenas para atender a necessidades específicas. formalização. era destinado à avaliação da maturidade do processo de desenvolvimento de softwares. o Business Process Maturity Model publicado pelo OMG (Object Management Group) e o BPM Maturity Model desenvolvido por Rosemann e Bruin. É importante ressaltar que não há um modelo único padrão definido. O modelo de maturidade elaborado pelo ECRP adota cinco estágios de maturidade. A literatura apresenta Modelos de Maturidade relacionados às diversas áreas de conhecimento e. ela avalia aspectos relativos ao processo como sua documentação.Edição 01 . c) Como ferramenta comparativa. a existência de alinhamento estratégico e a cultura organizacional. pode estar em diferentes níveis de evolução. mas as metodologias utilizadas para isso não são padronizadas. 2007). bem como os processos organizacionais. tendo como base a concepção de imaturidade e maturidade dos softwares pertencentes a uma organização. além de avaliar a maturidade atribuída aos processos estratégicos do Estado. A partir do estudo de ambas as metodologias. Já o nível 2 abrange os processos que já estão definidos. mas ainda não são documentados. Esse modelo. como objetivos específicos contextualizar os modelos de maturidade. a avaliação da maturidade pode se referir à maturidade de um processo em si ou à maturidade da Gestão de Processos como um todo em uma organização. Modelo de Maturidade Definido pelo ECRP Figura 1 – Níveis de Maturidade . O modelo desenvolvido pelo ECRP busca avaliar a maturidade dos processos. que possibilite o desenvolvimento de oportunidades de melhorias. buscando identificar os entraves à evolução da maturidade dos mesmos e os aspectos críticos para tal evolução. não estando definidos nem documentados. a sua utilização pode se dar visando a três propósitos: a) Como uma ferramenta descritiva. diferenciando os vários níveis de sofisticação dos processos de negócio nas organizações. como a utilização de métodos estruturados. 112 No que tange às práticas de BPM.Modelo ECRP O Modelo de Maturidade do ECRP foi estruturado considerando os níveis expostos principalmente pelo modelo de Harmon e no CBOK (Common Body of Knowledge). Tem-se. composta por 5 níveis distintos. Para identificar esses níveis evolutivos. disseminação. 4. explicar a construção do modelo utilizado e sua aplicação. utiliza-se o mesmo método utilizado para outras áreas de conhecimento. Com relação à maturidade da Gestão. os processos começam a ser gerenciados.

c) Compartilhamento de informações referentes à execução do processo. pode-se enquadrar o processo em um dos cinco níveis de maturidade. de modo que cada alternativa represente as características de cada nível de maturidade para o aspecto em questão. conforme tabela 2. foi construído um questionário com o objetivo de identificar e enquadrar os processos estratégicos do Governo do Estado de Minas Gerais dentre os cinco níveis de maturidade acima expostos. o conhecimento da equipe executora. Ressalta-se que nenhum processo atingiu o nível 5 (Otimizado). b) Estruturação do processo. O nível 4 é marcado pelo gerenciamento quantitativo dos processos. f) Outras funções ocupadas. de acordo com sua resposta. k) Gestor do processo. Os modelos de maturidade estudados. 115 . que variam da letra “a” até a letra “e”. das alternativas escolhidas pelo Gerente do processo em análise. engloba os critérios analisados para determinação do nível de maturidade do Processo e foi composta por onze questões. do seu gerenciamento e dos documentos a eles relacionados 4 . uma vez que. Sendo assim. os aspectos em que apresenta nível inferior devem ser melhorados. Assim. Conforme esclarecido anteriormente. A partir Alternativa 1 . “d” = 4 pontos e “e” = 5 pontos. a partir da sua mensuração através do uso de indicadores 5 . “b” = 2 pontos. O nível de maturidade do processo Tabela 1 – Características dos 5 níveis de maturidade Nível Característica 1 . c) Tempo de atuação como gerente de processo. uma vez que possuem níveis avançados de maturidade para alguns aspectos. como o questionário é composto por 11 questões. Na segunda parte da entrevista. Por fim. O questionário é composto por 11 questões de múltipla escolha que envolvem aspectos que devem ser considerados ao avaliar a maturidade de um processo. do seu gerenciamento e dos documentos a eles relacionados. dentre outras. g) Tratamento dos resultados do processo. a nota mínima que poderia ser atribuída ao processo era 11 pontos e a nota máxima era 55 pontos.Informal Alternativa A 2 . as metodologias utilizadas no seu gerenciamento. a partir da sua mensuração através do uso de indicadores.Gerenciado Gerenciamento quantitativo dos processos. e) Cargo ocupado no órgão. Para tanto. e padronização dos processos. Para avaliação da maturidade destes processos. f) Conhecimento técnico da equipe responsável pelo processo. devido a determinados aspectos continuarem com nível inferior. mas ainda não são documentados 3 . a existência de indicadores. o qual indica o nível de maturidade dos processos estratégicos. como sua documentação. optou-se por utilizar também outro parâmetro de análise: a pontuação dos processos.Informal Processos gerenciados apenas para atender a necessidades específicas.Gerenciado Alternativa D 5 . mas. uma vez que ainda que o processo possua maturidade superior nos outros aspectos avaliados. Tabela 2 – Definição das alternativas Nível Para cada aspecto analisado existem 5 alternativas de resposta que representam as características de cada nível de maturidade em relação àquele aspecto. h) Indicadores do processo. de forma que o processo atinja níveis de maturidade superiores. e) Identificação das atividades críticas. Além do nível de maturidade do processo. os quais foram distribuídos em 15 órgãos e/ou entidades governamentais. i) Identificação e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. mapeamento do perfil dos gerentes responsáveis pelos mesmos e levantamento das principais dificuldades e melhores práticas encontradas. conforme descrito anteriormente.Otimizado Alternativa E Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos (2014) 114 Para a realização das entrevistas foi utilizado como roteiro um questionário semiestruturado subdivido por dois critérios de análise (o questionário de maturidade do processo explicado na metodologia e questões relacionadas ao perfil do gestor). foram levantadas informações acerca do perfil do gerente do processo estratégico. b) Tempo de serviço no setor público. Os resultados encontrados com a realização das entrevistas podem ser identificados no gráfico abaixo. os gerentes eram questionados em relação a cada aspecto e.Organizado Processos que já estão definidos. foram realizadas entrevistas com os gerentes dos processos estratégicos de governo no final do primeiro semestre de 2013. Avaliação da Maturidade dos Processos Estratégicos As perguntas presentes no questionário de maturidade abordam os seguintes aspectos: a) Diretrizes e critérios de qualidade para entrega dos processos. A carteira estratégica do governo no ano de 2013 era formada por 36 processos estratégicos. d) Métodos utilizados para o gerenciamento do processo. Esta pontuação permitiu identificar aqueles processos que possuem alta pontuação.Outubro 2014 5.Padronizado Consolidação e padronização dos processos. j) Mapeamento de riscos e seus impactos no processo. No momento das entrevistas.Edição 01 . mas nível de maturidade baixo. Por não se tratar de um modelo matemático. conforme os seguintes tópicos: a) Formação acadêmica. há variáveis que devem ser melhoradas. A primeira. o nível de maturidade do processo em análise será o menor nível identificado nas respostas. não apresentam uma forma objetiva de se determinar o nível de maturidade dos processos. A distribuição das alternativas entre os níveis está exposta na Tabela 2.Revista Caminhos da Gestão . “c” = 3 pontos.Organizado Alternativa B 3 . os analistas do ECRP presentes na entrevista identificavam a opção de resposta mais pertinente para cada item do questionário. as alternativas para todas as variáveis foram pontuadas sendo que as opções “a” equivalem a 1 ponto. Os processos estão relacionados do menor para o maior nível. ainda que o processo possua maturidade superior nos outros aspectos avaliados. d) Experiência anterior com gerenciamento de processos. a maturidade dos processos não será determinada de acordo com a média entre as respostas dadas. no entanto. Cada questão possui cinco opções de respostas.Otimizado Processos que são continuamente otimizados por meio de iniciativas de gestão da rotina e melhoria contínua Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos (2014) em análise será o menor nível identificado nas respostas. de forma que o processo atinja níveis de maturidade superiores.Padronizado Alternativa C 4 . não estando definidos nem documentados 2 . g) Tempo médio diário gasto com a gestão do processo estratégico. o nível do processo como um todo ainda é baixo. As características principais referentes a cada nível estão descritas na Tabela 1. o nível 5 representa os processos que são continuamente otimizados por meio de iniciativas de gestão da rotina e melhoria contínua.

por exemplo. Em relação ao tempo médio dedicado à gestão do processo.Informal Processos gerenciados apenas para atender a necessidades específicas. a variação da pontuação obtida pelos Processos tende a ser menos heterogênea do que quando comparados por órgãos. uma vez que no período das entrevistas não havia um gerente designado para o mesmo. Na Secretaria de Estado da Educação. Entretanto.3667. a pontuação relativa à maturidade obtida pelo processo estratégico foi comparada com o tempo de dedicação do gestor à gestão do processo. 11 processos estão no nível 2 – organizado. representando 31% dos processos.Otimizado Processos que são continuamente otimizados por meio de iniciativas de gestão da rotina e melhoria contínua. Na tabela 3 estão relacionados os níveis de maturidade. 0 0% Nível Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos (2014) Analisando a Tabela 3.Organizado Processos que já estão definidos. b) Por programa. há processos enquadrados no nível de maturidade 1.Revista Caminhos da Gestão . nenhum processo estratégico foi enquadrado no nível 5 – otimizado – o maior índice de maturidade do modelo ECRP.Edição 01 . O coeficiente de correlação encontrado foi de 0. suas características principais. é possível notar que 18 processos estratégicos foram enquadrados no nível 1 – informal.78%) informaram que dedicam mais que 50% do seu tempo diário à gestão do processo.Padronizado Consolidação e padronização dos processos. c) Por tempo de dedicação do gestor e experiência anterior em gestão de processos. como pode ser verificado no Programa “Redes Integradas de Serviços de Saúde”. Ressalta-se que a soma dos valores não alcança 100% devido à ausência de resposta relativa a um processo. Já o nível 3 – padronizado é atribuído a 4 processos. Tabela 3 – Distribuição dos Processos Estratégicos entre os 5 níveis de maturidade Característica Quantidade de Processos no nível Percentual de Processos no nível 1 . nesse programa 2 processos foram enquadrados no nível 1 e 2 processos no nível 2 de maturidade. e o Programa de Intervenção Pedagógica (PIP). 19 gerentes (52. Dessa forma. que representam 5%. da Secretaria de Estado de Educação (SEE). tendo em vista a diferença na pontuação e na maturidade obtida entre processos de um mesmo órgão.Gerenciado Gerenciamento quantitativo dos processos. foi feito um comparativo dos processos a partir dos seguintes agrupamentos: a) Por órgão. essa experiência não é elemento determinante para a maturidade. No nível 4 – gerenciado foram enquadrados 2 processos. não estando definidos nem documentados. Dos 33 gerentes entrevistados. mas ainda não são documentados. Dentre os processos que se destacaram na avaliação da maturidade estão o Banco Travessia. identificou-se que o fato de Processos Estratégicos Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos (2013) 116 117 . Além disso. do seu gerenciamento e dos documentos a eles relacionados. 4 11% 4 . da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social (SEDESE). Buscando identificar fatores relevantes para o nível de maturidade atribuído aos processos estratégicos. indicando uma correlação positiva. visando identificar a existência de correlação entre essas variáveis. no qual a diferença entre a maior e a menor pontuação para os processos é de 7 pontos. 11 31% 3 . visto que em alguns processos de elevada maturidade o gerente declarou não possuir experiência anterior no tema. Como pode ser verificado pela análise da Tabela 4. 50% dos processos estão no primeiro nível de maturidade. porém fraca. 14 declararam ter experiência anterior em gestão de processos. 2 5% 5 . classificados como processos gerenciados. enquanto que a um processo foi atribuído o nível de maturidade 4.Outubro 2014 Figura 2 – Nível de Maturidade dos Processos Estratégicos serem executados dentro de um mesmo órgão não necessariamente influencia a maturidade dos mesmos. 18 50% 2 . a partir da sua mensuração através do uso de indicadores. 5%. a quantidade e a distribuição em percentual dos processos estratégicos de acordo com os níveis identificados. Por fim. Além disso. Quando comparados pelo agrupamento de Programas Estruturadores (considerando aqueles Programas que possuem mais de um Processo Estratégico). ou seja. ou seja.

Outubro 2014 Nota-se. como.Revista Caminhos da Gestão .Edição 01 . após todas as análises e comparações realizadas entre os níveis de maturidade dos processos estratégicos do Estado de Minas Gerais. Tabela 4 – Separação dos Processos Estratégicos em Programas e Órgãos Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos (2014) Tabela 5 – Maturidade dos Processos Estratégicos por aspecto analisado Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos (2014) 118 119 . por exemplo. Tal fato indica a tendência a que o mesmo seja impactado por outros fatores além dos identificados nessa seção. a complexidade e a amplitude do escopo do processo. que não é possível apontar um fator único determinante para o nível de maturidade atribuído aos processos.

é possível direcionar esforços para atuar naqueles aspectos considerados como “entraves” à evolução da maturidade da maioria dos processos. divididos de acordo com a maturidade apresentada pelos processos para cada um deles. avaliar necessidades de intervenção. possuindo autoridade para gerenciar os recursos envolvidos e. Assim. O quinto aspecto diz respeito à identificação das atividades críticas do processo estratégico. para a maioria dos processos. contribuindo para o alcance da Gestão para a Cidadania”. Nesse nível. mas não estão documentadas e padronizadas. O primeiro aspecto analisado diz respeito às diretrizes e critérios de qualidade para entrega dos processos estratégicos. 2ª Missão: Entender e analisar as causas dos problemas identificados e gerar soluções para atacá-las. mas ainda precisa aprimorá-los. revisados periodicamente. bem como os aspectos com maiores níveis de maturidade para a maioria dos processos. Neste nível. bem como critérios para priorização dos problemas a serem solucionados ou minimizados. bem como buscando auxiliar os gerentes no direcionamento de esforços para assegurar a melhoria de desempenho dos processos estratégicos e. A partir de sua análise. identificação das atividades críticas. Estes grupos puderam trocar experiências e boas práticas relacionadas a esses problemas comuns e participaram de simulações para tomada de decisão em relação à gestão e melhoria de processos. as necessidades e expectativas dos clientes são identificadas. visando implantar melhorias. Entende-se. é aconselhável que se acompanhe a evolução da maturidade dos processos e da gestão por processos nas organizações. Objetivo: Incentivar os gerentes a repensarem os problemas que enfrentam. então. marcado pela utilização de metodologias padronizadas no gerenciamento do processo. foram realizadas reuniões com grupos menores de gerentes. Para o aspecto compartilhamento de informações referentes à execução do processo. 4ª Missão: O que eu (gerente) posso fazer para aprimorar a implantação de melhorias no meu processo? Levantar iniciativas que facilitem o sucesso da implantação do Plano de Ação definido. Resultados alcançados Entende-se que para ser possível definir uma trajetória de evolução da Gestão de Processos no Estado. Objetivo: Reforçar a importância da Gestão e do Gerente de Processos para o sucesso das iniciativas no tema. notamos que 18 processos apresentam o nível mais alto de maturidade. Com base nessas informações. que 13 processos apresentam o maior nível de maturidade para este aspecto. as quais eram dadas em cada workshop realizado mensalmente e entregues pelos gerentes aos analistas do ECRP antes do workshop seguinte. mas nem sempre são atendidas de maneira adequada. os resultados esperados. introduzir melhorias contínuas ao processo. que são disseminadas. Todos os gerentes foram submetidos ao cumprimento de sete “missões” complementares.Revista Caminhos da Gestão . Por fim. Com o intuito de estimular a adesão e a participação dos gerentes no programa. propiciando a melhoria contínua do processo. Este Programa foi criado com o propósito de “Mobilizar lideranças para a prestação de melhores serviços por meio da gestão eficiente dos Processos Estratégicos de Governo. 3ª Missão: Construir um Plano de Ação para implantação das ações de melhoria validadas pelo Gestor e que visem atacar as causas identificadas do problema. a Tabela 5 mostra que 15 processos estão no nível 5 de maturidade. Assim. periodicamente. para 11 processos existem diretrizes e critérios de qualidade para as entregas do processo. portanto. ou seja. através da Tabela 4. indicando que o gestor definido aplica conhecimentos referentes à gestão de processos em todo o escopo do processo sob sua responsabilidade. cumpridas e revisadas periodicamente. por consequência.Outubro 2014 Para o aspecto conhecimento técnico da equipe responsável pelo processo. O aspecto mapeamento dos riscos e dos seus impactos no processo apresenta 9 processos no nível 3 de maturidade. e subsidiam a tomada de decisão do gestor. 13 processos apresentam nível 2 para esse aspecto. pode-se perceber que os aspectos que apresentam um maior número de processos com níveis inferiores de maturidade são: estruturação do processo. Nota-se. Com relação aos métodos utilizados para o gerenciamento do processo. 14 processos apresentam nível de maturidade 3.Edição 01 . de forma a identificar e valorizar os gerentes de processos do Governo de Minas Gerais que mais se mobilizaram em prol de uma gestão eficiente dos recursos públicos. 120 6. e 10 processos no nível 5. para a maioria dos processos as atividades críticas foram identificadas. identificação das expectativas dos clientes e mapeamento dos riscos e de seus impactos no processo. considerados exemplos que poderiam ser replicados no contexto dos processos estratégicos de Minas Gerais. com a equipe executora. 1ª Missão: Definir a visão de futuro do processo (como ele deve funcionar). do setor público federal e estadual e da iniciativa privada. O segundo aspecto está relacionado à estruturação dos processos estratégicos. que para estes processos existe um mapeamento de riscos e análise dos seus impactos no processo. a elevação da maturidade destes. deve-se direcionar os esforços no sentido de fortalecer esses 4 aspectos. o que significa que a maioria dos processos estão definidos. Desta forma. o que representa que. ou seja. pode-se perceber que há 10 processos no nível 2. foi realizada uma série de Workshops temáticos ao longo do ano visando à capacitação dos gerentes de processos estratégicos. com base nos resultados entregues. contribuindo. bem como de suas equipes e dos demais envolvidos no gerenciamento dos processos: os participantes das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação e do Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional. verificamos quais aspectos estão em níveis inferiores de maturidade para a maioria dos processos. tem-se um aspecto relacionado ao gestor do processo. a equipe conhece de forma satisfatória os assuntos técnicos relacionados ao processo. A premiação foi consolidada por meio de um certificado de premiação distribuída em três categorias: um gerente premiado na categoria “ouro”. foi instituído o prêmio “Gestão eficiente de Processos”. mas os executores não os consideram na realização das suas atividades. para a maioria dos processos. Isso significa que. evidenciando benefícios e ganhos a partir das mesmas. e identificar os problemas que poderiam ser resolvidos ou minimizados utilizando-se melhor os recursos disponíveis. Relacionar os responsáveis e os prazos necessários para o cumprimento de cada ação contida no Plano. 121 . Além disso. Para ele. são devidamente monitorados. Com base na Tabela 5. as informações são compartilhadas com os gestores das unidades envolvidas no processo e. As missões e seus objetivos estão descritos a seguir: Diante do resultado do diagnóstico acerca do nível de maturidade dos processos estratégicos. A Tabela 5 apresenta os 11 aspectos avaliados no questionário de maturidade elaborado pelo ECRP. divididos em 4 grupos categorizados de acordo com os problemas enfrentados na gestão do processo sob sua responsabilidade. os seus resultados são monitorados periodicamente e subsidiam iniciativas de melhoria contínua aos mesmos. Em relação aos indicadores estabelecidos para o processo. a Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental iniciou em 2013 um programa específico para os gerentes denominado “Gestão de Processos em Foco”. para a maioria dos processos existem indicadores que identificam aspectos relacionados ao desempenho e resultados do processo. Assim. dois gerentes na categoria “prata” e três gerentes na categoria “bronze”. a Tabela 5 nos mostra que 12 processos estão no nível 2. mas não estão documentados. como os entendem e resolvem. O sétimo aspecto está relacionado ao tratamento dos resultados do processo. a maioria dos processos (13) estão no nível de maturidade 4. Quanto à identificação e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. para o aumento da maturidade dos processos como um todo. apresentando espaços para discussão e proposição de melhorias. Verificamos na Tabela 5 que a maioria dos processos analisados apresentam nível 5 para esse aspecto. no qual são utilizadas diferentes metodologias no gerenciamento do processo. bem como compreender como deve se dar a estruturação de um plano de intervenção no processo. Visualizar oportunidades de melhoria que gerem ganhos de eficiência a partir da melhor utilização dos recursos disponíveis. além de três menções honrosas. Todos os workshops tiveram como foco principal experiências práticas de Gestão de Processos do Governo de Minas Gerais. bem como métodos de monitoramento e controle que subsidiam sua melhoria contínua. Objetivo: Entender melhor os problemas levantados a partir da utilização de ferramentas para identificar suas causas. Nota-se que 13 processos estão no nível 5 para este aspecto. valorizando assim os esforços voltados à melhoria da capacidade de planejamento e gestão.

Outubro 2014 b) 62 participantes. Mobilizar a equipe do processo a repensar seu funcionamento e os resultados possíveis com foco nas necessidades do cidadão. Já em relação ao objetivo primordial de elevar a maturidade dos processos e consolidar a importância da temática da gestão de processos para o governo. especialmente os que envolvem saúde. mas também nos níveis tático e operacional. como por exemplo. Objetivo: Auxiliar Gestores e equipe a estruturarem momentos de discussão sobre gargalos e oportunidades de melhoria identificadas. por meio destes encontros e do cumprimento das missões foi possível alcançar os seguintes resultados: a) Promoção de mudanças comportamentais nos stakeholders. de projetos e até mesmo de programa. bem como a utilizarem técnicas que permitam o aprendizado e melhoria contínua do processo. buscando identificar a maturidade dos processos e os aspectos críticos para a sua evolução. dificultando a condução de técnicas e iniciativas de gestão e otimização de processos. 1 Alguns envolvem relação entre diversos órgãos e entidades. ele pressupõe papéis e responsabilidades bem definidos não só no nível estratégico. embora a maioria dos processos esteja no nível inicial. as quais nem sempre estão subordinadas hierarquicamente. 7ª Missão: Identificar ideias inovadoras dadas pela equipe e aproveitadas para otimização do processo e seus resultados. estadual e municipal). 122 7. c) 150 missões recebidas. Objetivo: Permitir o compartilhamento de experiências/ cases de sucesso. outros entre as três esferas de governo (federal. c) Formação Continuada em BPM destinadas a gerentes e/ou assessores por ele indicados em complemento aos encontros periódicos. Gerenciar processos não é algo trivial. promovendo a melhoria contínua dos processos. sem iniciativas em rede. dificultando um gerenciamento efetivamente de ponta-a-ponta. bem como a utilização dos instrumentos propostos e entendimento conceitual destes. Durante todo o ano de 2013. bem como dificuldades e estratégias adotadas para a geração de resultados significativos a partir da gestão e otimização de processos. por workshop. O gerenciamento dos Processos Estratégicos apresenta-se como um grande desafio para o Governo de Minas Gerais devido à complexidade dos fatores envolvidos na mudança necessária para garantir sua efetivação. o Programa terá como objetivo “promover melhorias nos resultados gerados pelos Processos Estratégicos de Governo por meio de mudanças comportamentais nos gerentes de processos estratégicos e suas equipes”. Objetivo: Expor bons resultados gerados com a execução do plano proposto. é necessário trabalhar em alguns fatores críticos. de forma a produzir ganhos de eficiência e possibilitar a implementação e evolução da Gestão dos Processos Estratégicos de Governo. a partir do início da execução do plano de ação. compartilhar dificuldades encontradas para execução do plano de ação estruturado e estratégias utilizadas ou planejadas para tratá-las. embora muitos processos tenham interface com os mesmos municípios. destaca-se a formação acadêmica dos Gerentes. d) 2ª edição do Prêmio Gestão Eficiente de Processos. envolvendo a análise de aspectos qualitativos e quantitativos da atuação dos gerentes no ano de 2014. troca de experiências. bem como outras atribuições relativas ao seu cargo funcional. vale também ressaltar alguns fatores que dificultam o seu gerenciamento e reforçam a manutenção da cultura da gestão exclusivamente funcional. Nesse sentido. conhecimento claro por todos os envolvidos no processo dos objetivos estratégicos esperados. Isso gera processos bem delineados no nível central. além dos resultados obtidos com a avaliação do nível de maturidade dos processos. d) Criação de uma rede de pessoas com uma visão sistêmica da gestão de processos capazes de intervir no funcionamento dos mesmos e melhorar os resultados gerados. pode-se citar a dificuldade de lidar com processos transversais diante de uma cultura organizacional com visão essencialmente funcional. 5ª Missão: Levantar os resultados gerados pelo processo no primeiro mês. aprendizado e coordenação dos esforços em Gestão de Processos. b) Mobilização e capacitação de gerentes e servidores/ colaboradores. para a melhoria dos resultados gerados é grande. Com base nas entrevistas e nos documentos analisados. envolvendo: a) Levantamento das necessidades e demandas em Gestão de Processos e dos aspectos mais críticos de cada Processo Estratégico junto aos Gerentes. principalmente no que tange à mudança comportamental. mas sem formação na área gerencial. d) 248 ações de melhoria identificadas pelos gerentes. cada órgão atua individualmente para articulação das ações. 123 . Do ponto de vista da concepção dos Processos Estratégicos. contribuindo para uma baixa mobilização e articulação com os demais atores envolvidos no processo. Desta forma. b) Encontros periódicos para multiplicação e construção de conhecimentos. e) Aprimoramento do planejamento anual da execução dos processos. Primeiramente. de modo que o programa esteja ainda mais alinhado às necessidades e expectativas dos gerentes em relação ao apoio à gestão dos processos sob sua responsabilidade. mas de difícil gerenciamento e execução quando descentralizados. apresentação de cases e experiências (finalizadas ou em andamento) nos órgãos do Governo de Minas Gerais.Revista Caminhos da Gestão . Considerações Finais O presente artigo apresentou a situação atual dos Processos Estratégicos do Governo do Estado de Minas Gerais. 6ª Missão: Levantar dificuldades enfrentadas para a implantação das melhorias em execução e mensuração de resultados. ideal para se repensar a forma como as atividades devem ser executadas. c) Implementação de melhorias identificadas para o gerenciamento dos processos estratégicos. Ressalta-se que alguns fatores contribuem sobremaneira para o alcance dos resultados esperados. A proposta é que o Programa seja a consolidação de uma estrutura para integração. avaliar/revisar os indicadores utilizados para mensuração dos resultados. Para tanto. Além disso. o potencial para sua evolução e. bem como apresentar a importância de uma gestão mais participativa para o processo. o que torna o desafio ainda maior. Tendo em vista os resultados positivos conquistados no ano de 2013. no nível municipal. e escopo de grande parte dos processos é muito amplo1. consequentemente. sendo que 92% das avaliações do curso foram classificadas como “muito bom” ou “excelente”. uma vez que se percebe que. Objetivo: Fazer com que os gerentes identifiquem ações que poderiam ser adotadas por eles para facilitar a implantação das melhorias propostas. gerando replicação de esforços.Edição 01 . em média. Como exemplo pode-se citar a indicação de gerentes ocupantes de cargos funcionais de alto nível hierárquico e que acumulam as funções de gerente de processos. educação e os de cunho social. Uma das principais características do gerenciamento de processos é a busca da visão sistêmica e um fator crítico para o seu sucesso é como engajar as pessoas para atingir resultados alinhados à estratégia organizacional. o Programa Gestão de Processos em Foco alcançou os seguintes resultados: a) 22 pessoas capacitadas no curso de “Gestão do dia-a-dia”. Apresentar técnicas de Gestão da Mudança como forma de manter a equipe focada e motivada na busca da melhoria contínua. percebe-se que. a existência de um canal de comunicação que possibilite o fluxo de informações tempestivamente e a construção de um ambiente colaborativo. por exemplo. já que há um elevado número de gerentes com formação relacionada ao tema de negócio do processo. o ECRP está revendo o escopo do programa para o decorrer do ano de 2014. é preciso mobilizar pessoas. Ainda nesse sentido. Outro fator diz respeito à articulação intersetorial.

gov.br 2 A DCPOP fornece cursos gratuitos no tema Gestão de Processos para os servidores do Poder Executivo Estadual.morais@planejamento.com/publicationfiles/bptadvisor2006May16. Number 9.mg. 2012. Coletânea ELO Group de Ideias e Tendências em BPM. necessariamente.br Andréa Mara da Cruz Rocha Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais Endereço eletrônico: andrea. programa e comparados quanto ao tempo de dedicação dos gerentes.bptrends. São Paulo: Makron Books. Disponível em http://www. O estudo perpassou a análise das maturidades dos processos agrupados por órgão. experiência anterior dos mesmos no tema e tempo na função de gerente do processo. Belo Horizonte.pdf. Paul. destaca-se: a) Capacitação2 constante dos Gerentes de Processos e suas equipes para multiplicação e fortalecimento dos conceitos. HARMON. a prestação de melhores serviços aos cidadãos mineiros. AUTORIA Ana Flávia de Castro Morais Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais Endereço eletrônico: ana. 2012. sendo: Curso 1 – Fundamentos de Gestão de Processos e da Notação BPMN (Curso Básico – 4h).br Gustavo Oliveira Braga de Souza Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais Endereço eletrônico: gustavo.Outubro 2014 8.souza@planejamento. 2011. dada a amplitude e complexidade dos Processos Estratégicos. Dentre elas.gov. etc. entre outras. Chicago. Curso 3 – Modelagem de Processos Utilizando a Notação BPMN (Curso Avançado – 8h). Acesso em 24/02/2014.16h).0. Curso 4 – Gestão da Rotina de Processos (Curso Básico – 4h). b) Aprimorar a articulação e planejamento conjunto das ações com os municípios. metodologias. foi possível elencar alguns pontos de atenção ou melhoria que podem contribuir para alavancar a gestão de processos no Portfólio Estratégico. avaliação da adequação do escopo do processo. Rio de Janeiro. Belo Horizonte. propiciando maior conhecimento dos Processos Estratégicos do Governo de Minas Gerais. Ana Flávia de Castro. cultura organizacional. Business Process Management. EUA: 2009. perpassar por uma maior aproximação com os municípios. governabilidade do processo no município. as fragilidades a serem trabalhadas. Versão 2. HARRINGTON.Edição 01 . Maturidade na gestão de processos: uma oportunidade para os desafios enfrentados pela administração pública. ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. 1993. Foi abordado que o agrupamento por programa demonstrou maior influência sobre o nível de maturidade dos processos que o agrupamento por órgão. H.gov. diretrizes dadas pelo gerente do Programa.) e à gestão propriamente dita do processo. por exemplo: subordinação técnica e administrativa do gestor. ELOGROUP. MINAS GERAIS. Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais. técnicas e ferramentas para gestão de processos. assim como de seus Gerentes. assim como que um maior tempo de dedicação. ressalta-se que é de fundamental importância o aprimoramento da metodologia de Avaliação da Maturidade de Processos e aplicação periódica desta a fim de avaliar o desempenho dos Processos Estratégicos. defesa. há muitas variáveis envolvidas que impactam a maturidade dos processos e que não foram objeto de estudo do diagnóstico realizado como.mg. 124 125 . Curso 2 – Metodologia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais (Curso Avançado . Referência Ressalta-se que. 2006. educação. contribuindo para a efetiva gestão dos mesmos e para a soma entre os conhecimentos relativos ao negócio (saúde. Essa avaliação contribui sobremaneira para a definição de ações que visem ao aprimoramento da gestão dos processos estratégicos e. Aperfeiçoando processos empresariais.rocha@planejamento.Revista Caminhos da Gestão . A partir da aplicação da metodologia para avaliação da maturidade dos processos. Guia para o gerenciamento de processos de negócio: Corpo Comum de Conhecimento.mg. Monografia (Especialização em Gestão Estratégica). Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho – Fundação João Pinheiro. BPTrends: Business Process Trends. em especial quando estes são envolvidos nos Processos Estratégicos. BPM Methodologies and Process Maturity. Com base no que foi apresentado. MORAIS. ter experiência anterior e estar a mais tempo na função de gerente são elementos que tendem a contribuir para a maior maturidade dos processos. James. de forma que a atuação em parceria com o mesmo seja efetivamente planejada e monitorada de forma a garantir a entrega e qualidade da política pública. os pontos fortes a serem divulgados e os resultados alcançados. A escolha de processos estratégicos que pressupõem a atuação municipal para a entrega dos produtos e serviços ao cidadão deve. Volume 4. conseqüentemente. Common Body of Knowledge (CBOK).

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO Autores Vanice Cardoso Ferreira 126 Gustavo Dias da Costa Martins 127 João Victor de Almeida Chaves .Outubro 2014 OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DO ATENDIMENTO A URGÊNCIAS E EMERGÊNCIAS NO ESTADO: INOVAÇÕES NA GOVERNANÇA.Edição 01 .Revista Caminhos da Gestão .

O Processo derivou em especial de um outro Projeto Estratégico. elas passam a exigir um esforço de gestão para manutenção de seu funcionamento em conformidade com os niveis de qualidade desejados. 128 129 . o alcance dos objetivos estratégicos baseava-se. A realização da priorização levou em consideração quatro critérios: a) impacto na vida do cidadão: avalia o impacto do Processo na melhoria dos serviços prestados e/ou as condições de vida do cidadão. processo é “qualquer conjunto de atividades que recebe uma entrada (input). Assim.Edição 01 .13). integrante do PMDI. considerando a dimensão e a variedade de públicos atingidos. mas que ainda era igualmente necessário e estratégico o acompanhamento de suas atividades rotineiras. A proposta de se criar uma Rede de Atenção à Urgência e Emergência em Minas Gerais remonta ao ano de 2006 e surge em consonância com a proposta de estruturação da rede assistencial do estado. uma nova estrutura para o Portfólio Estratégico do Governo de Minas Gerais. 2011. dentre elas. é realizada a pactuação de metas e são definidas as diretrizes para melhorar o desempenho dos processos. preveem-se. a definição de uma sistemática robusta de monitoramento do atendimento de urgência e emergência. e Gestão para a Cidadania. Como resultados. é realizado o acompanhamento e verificação dos indicadores a fim de apurar se as metas estão efetivamente sendo cumpridas e. Após a pactuação. Para Harrington (1993). Estabelecidos estes indicadores. Estado para Resultados. nesse momento. redução de desperdícios e maior agregação de valor. visando à melhoria constante destes. em 2011. identificou-se que alguns projetos já haviam feito a transformação esperada (entrega única e singular). visando à simplificação dos processos.1999). junto ao gerenciamento de sua estratégia. a gestão e melhoria de processos. (RADOS. procurando-se estabelecer e mensurar indicadores com capacidade de sinalizar o desempenho dos mesmos. foram selecionados e priorizados como estratégicos aqueles processos mais críticos para compor os Programas Estruturadores. uma nova estrutura que incorporou a arquitetura de processos estratégicos e orientação para a melhoria desses. acompanhamento intensivo e prioridade para a alocação orçamentária. e um melhor alinhamento e compartilhamento das informações estratégicas relativas ao processo. O trabalho foi desenvolvido em parceria entre a Secretaria de Estado de Saúde e a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão e seguiu como diretrizes o aprimoramento da descentralização da gestão das Redes de Urgência e Emergência. com o amadurecimento gerencial e consolidação do Choque de Gestão1. envolvendo atores dos níveis estadual e municipal A partir de 2011. o uso de metodologias gerenciais.Outubro 2014 Resumo O artigo apresenta o projeto de otimização do processo estratégico de Gestão do Atendimento a Urgências e Emergências no Estado de Minas Gerais. pertencente ao Programa Estruturador Redes Integradas de Serviços de Saúde. d) volume de recursos financeiros envolvidos. ainda. realizado em especial por meio do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI). está associada à busca de maior governabilidade e orientação ao cidadão. Até o ano de 2011. composto por Programas Estruturadores divididos em Projetos Estratégicos e Processos Estratégicos. gerenciado pela Secretaria de Estado de Saúde. o Governo de Minas Gerais acrescentou. estes passaram a ser intensivamente acompanhados. visando ao aprimoramento das atividades desenvolvidas desde a contratualização com as unidades de urgência e emergência até o efetivo atendimento ao paciente. buscando qualificar. Gestão de Processos como “as atividades que são necessárias para se ter controle sobre os processos organizacionais. as quais poderiam ser enquadradas no conceito de processos. p. analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos processos das organizações. No setor público. Entre 2003 e 2013 o Choque de Gestão perpassou três grandes fases que se complementaram rumo a uma gestão mais eficiente e à geração de melhores resultados para a sociedade: Ajuste Fiscal. O Governo de Minas Gerais define. Escolhidos os processos estratégicos. Alinhado a esta definição pode-se conceituar Gestão de Processos como a “metodologia empregada para definir. existente há certo tempo na carteira estratégia e relacionado à Implantação das Redes de Urgência e Emergência no Estado. principalmente. Devido a esses potenciais benefícios. ainda. b) relevância para a estratégia do Governo: avalia a contribuição do Processo para o alcance das transformações desejadas na Estratégia do Governo. agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo”. o alinhamento dos papéis e responsabilidades das equipes do nível central e a melhoria da comunicação institucional. expressas nas prioridades do PMDI. dentre outras características. O desenvolvimento do trabalho teve por premissa a participação dos colaboradores. na gestão dos Projetos Estruturadores. Introdução Atualmente existem inúmeras definições para o termo “processo”. Dentre os Processos Estratégicos de Governo definidos. encontra-se o Processo Estratégico de Gestão do Atendimento de Urgências e Emergências no Estado. as ações necessárias para o tratamento dos desvios verificados. Uma vez implantadas as redes (e conseuqentemente finalizado o projeto de implantação). em consonância com os resultados pretendidos pela organização” (MINAS GERAIS. realizado com o objetivo de aprimorar seu funcionamento e capacidade de geração de resultados. que visavam gerar impactos que concretizassem o resultado pretendido na estratégia do governo (PMDI) e que possuíssem. caso não estejam. c) impacto na reputação do Governo: avalia o quanto o Processo pode impactar a reputação do Governo. o fortalecimento das estruturas regionais de saúde. 1 Conjunto de iniciativas de gestão que visavam ao desenvolvimento do Estado de Minas Gerais. com a finalidade de atingir condições ótimas”. de gestão em saúde.Revista Caminhos da Gestão . Surge. 1. o gasto governamental e diminuir o excessivo controle dos procedimentos. dentre outros.

Revista Caminhos da Gestão - Edição 01 - Outubro 2014

Tal esforço de gestão é igualmente importante e estratégico para o Governo,
uma vez que reflete a concretização das Redes e o efetivo atendimento às
necessidades dos cidadãos mineiros no tocante a esse tipo de serviço.
Dessa forma, visando rever e aprimorar o funcionamento do Processo
Estratégico Gestão do Atendimento de Urgências e Emergências no Estado
foi desenvolvido em 2013 o Projeto de Otimização em parceria firmada entre a
Secretaria de Estado de Saúde (SES) e Secretaria de Estado de Planejamento
e Gestão (SEPLAG), por meio do Escritório Central de Resultados em
Processos. O projeto de melhoria teve por objetivo aprimorar o funcionamento
do Processo Estratégico Gestão do Atendimento de Urgências e Emergências
no Estado, cujo escopo é definido “da contratualização com as unidades de
urgência e emergência até o efetivo atendimento ao paciente”, a partir de
maior conhecimento acerca de sua execução e do tratamento de gargalos e
oportunidades de melhoria. Assim, o projeto envolveu três grandes entregas:
a realização de um diagnóstico situacional do processo; o redesenho dos
processos críticos e a capacitação da equipe gestora do processo visando a
melhoria da gestão do processo e a continuidade das ações de melhoria.

3.1 As Redes de Urgência e Emergência como alternativa ao sistema
fragmentado de gestão
O projeto de implantação da Rede de Urgência e Emergência teve por objetivo estabelecer uma rede de atenção
temática em todo o território estadual, seguindo o Plano Diretor Regional (PDR) e estabelecendo uma linha-guia
(linguagem) única em todos os pontos de atenção (MARQUES ET AL., 2009).
O modelo pretende, assim, evitar que se encaminhem todos os pacientes diretamente para o hospital mais próximo,
sem a devida avaliação de sua necessidade e forma mais adequada de atendimento. “Ao invés disso, a intenção é
que a rede propicie o encaminhamento correto dos pacientes, considerando a unidade adequada para o caso e que
promova a assistência mais eficaz no menor tempo possível” (MARQUES ET AL., 2009, p.85).
Neste sentido, em seu livro “As Redes de Atenção á Saúde”, Mendes (2011) propõe mudanças como: a integração
dos sistemas de atenção à saúde, a busca da equidade, da valorização da atenção primária, da medicina baseada em
evidências e no empoderamento dos cidadãos.

2. Objetivos
Este artigo tem por objetivo geral apresentar o Projeto de Otimização do Processo Estratégico Gestão do
Atendimento de Urgências e Emergências no Estado. Como objetivos específicos tem-se a abordagem das
principais etapas desenvolvidas, os desafios encontrados e os resultados já observados e esperados a partir
da implantação das ações de melhoria definidas.
Visando contribuir para o alcance de tal objetivo, apresentar-se-á um resumo do diagnóstico realizado,
que contrinuiu para uma melhor compreenção acerca da contribuição dos atores e instrumentos de suporte
envolvidos em para possibilitar a gestão do atendimento a urgências e emergências no Estado de Minas Gerais;
e para a identificação dos subprocessos críticos que deveriam ser trabalhados de forma mais aprofundada
visando-se tratar os principais garlgalos e aprimorar o funcionamento e resultados gerados pelo processo.

No sentido de se buscar atingir essa situação ideal de integração do atendimento às urgências e emergências,
Mendes (2011) apresenta o SUS (Sistema Único de Saúde) como uma política pública generosa que nasceu da vontade
nacional estimulada pelo movimento sanitarista. Entretanto, o mesmo autor observa que as alternativas favorecidas
pelo SUS apresentam, por outro lado, alguns desafios: subfinanciamento; má alocação dos recursos escassos;
modelo clínico voltado para as condições agudas e agudizadas ao invés de tripla carga de doenças (uma agenda
ainda não superada de doenças infecciosas e carências, uma carga importante de causas externas e uma presença
hegemônica forte de condições crônicas). Somam-se a tais elementos os incentivos perversos que brotam do sistema
de financiamento e levam ao sobrecuidado, desincentivando a promoção e manutenção da saúde.
Para construir seu modelo e visando minimizar os desafios observados, Mendes (2011) rompe com a concepção
tradicional de agravos transmissíveis e não transmissíveis em prol de uma classificação entre condições de saúde
agudas e crônicas. A partir daí ele desenha um novo modelo de atenção no qual busca solucionar os problemas
encontrados: as Redes de Atenção à Saúde.

3. A rede de urgências e emergências do estado de minas gerais
Estudos apontam que a pressão dos cidadãos sobre as portas de urgência e emergência tem se constituído
como a principal causa de insatisfação dentro do sistema de saúde. Nesse sentido, o governo de Minas Gerais vem
implementando um modelo de regionalização da saúde baseado no desenvolvimento de processos de gestão clínica,
focados em condições de saúde, e em uma Atenção Primária a Saúde (APS) diferenciada, na tentativa de estruturar
redes integradas de serviços de saúde. Na resposta a uma demanda de urgência, essas premissas são fundamentais
para a melhor utilização dos recursos e para que se alcancem melhores resultados (MARQUES ET AL., 2009).

130

Mendes (2011) categoriza seu estudo vislumbrando as diferentes possibilidades de saúde de um paciente, não
focando, assim, apenas nas doenças. Para isto ele utiliza da categoria “condição de saúde”.
As condições de saúde podem ser definidas como as circunstâncias na saúde das pessoas que se apresentam
de forma mais ou menos persistente e que exigem respostas sociais reativas ou proativas, eventuais ou
contínuas e fragmentadas ou integradas dos sistemas de atenção à saúde. (MENDES, 2011, p.25)

Em complemento, Porter e Teisberg (2007 apud MENDES, 2011), consideram a condição de saúde como categoria
fundamental na transformação dos sistemas de saúde. Organizações de saúde só podem agregar valor para as
pessoas quando as condições delas forem o seu foco através de um ciclo completo de atenção.

131

Revista Caminhos da Gestão - Edição 01 - Outubro 2014

3.2 As redes e os níveis de atenção à saúde
Os níveis de atenção como pontos de atenção relacionados cooperativamente e integrados em uma mesma cadeia de valor
público racionalizam e otimizam o sistema de funcionamento das redes de atenção à saúde. Além disto, “na prática social, ao se
construírem as RAS, há que se combinarem os territórios sanitários com os níveis de atenção à saúde.” (MENDES, 2011, p. 78)
Fleury e Ouverney citados por Mendes (2011) apresentam as redes como propostas para coordenar recursos
escassos em ambientes complexos e desafiantes. Agranoff e Lindsay citados por Mendes (2011) afirmam que operar
em uma rede significa trabalhar rotineiramente para gerar consensos, negociar e avaliar permanentemente processos.
As condições crônicas vão, portanto, muito além das doenças crônicas (diabetes, doença cardiovascular,
câncer, doença respiratória crônica etc.), ao envolverem as doenças infecciosas persistentes (hanseníase,
tuberculose, HIV/aids, hepatites virais etc.), as condições ligadas à maternidade e ao período perinatal
(acompanhamento das gestantes e atenção ao parto, às puérperas e aos recém-natos); as condições
ligadas à manutenção da saúde por ciclos de vida (puericultura, hebicultura e monitoramento da capacidade

“As redes não são, simplesmente, um arranjo poliárquico entre diferentes atores dotados de certa autonomia, mas
um sistema que busca, deliberadamente, no plano de sua institucionalidade, aprofundar e estabelecer padrões estáveis
de inter-relações” (MENDES, 2011, p. 79). Ou seja, na visão de Mendes, a rede, enquanto mecanismo poli-hierárquico
deve coordenar os esforços de diferentes atores de forma estável em direção a um resultado comum para o sistema:
a atenção de qualidade e acessível com custos sustentáveis e controlados.

funcional dos idosos); os distúrbios mentais de longo prazo; as deficiências físicas e estruturais contínuas
(amputações, cegueiras, deficiências motoras persistentes etc.); as doenças metabólicas; e a grande
maioria das doenças bucais. (MENDES, 2011, p.27)

As Redes de Atenção à Saúde, como novo modelo proposto, seriam opostas preterindo-se as características
desintegradoras a sistemas plenamente integrados, organizados por pontos de atenção e focados na assistência
contínua e integral de uma população definida.
Hartz e Contandriopoulos citados por Mendes (2011) colocam a questão da integralidade da atenção à saúde como
eixo prioritário da avaliação das RAS. Somente um conjunto de organizações trabalhando sistêmica e coordenadamente
podem solucionar os desafios de saúde da população em diversos ciclos de vida. Estes autores destacam a necessidade
de construção de fortes mecanismos de cooperação que criem sistemas abertos nos quais, do domicílio ao hospital, a
assistência seja contínua, integral e adequada.
De acordo com Mendes (2011), as Redes de Atenção à Saúde possuem alguns fundamentos: a qualidade é
proporcional à escala, já o custo e o acesso são inversamente proporcionais à escala. Como o objetivo é maximizar
qualidade e minimizar custo, é preferível maximizar a escala, enquanto o sistema estiver colhendo ganhos de escala.
Por outro lado também se deseja maximizar o acesso e, assim, prover equidade. Neste ponto, forma-se uma das
restrições do sistema que é a equalização de escala (sua maior qualidade e menor custo) com o acesso. Levando estas
duas variáveis principais em consideração o desenho das redes deve ser feito de forma a maximizar o valor público
entregue pelo sistema.
As redes de atenção à saúde possuem ainda outros fundamentos, quais sejam:
a) a integração horizontal e vertical, na qual as organizações de saúde devem funcionar como uma única cadeia de
valor que entrega serviços de saúde;
b) o processo de substituição, no qual os meios podem ser sempre modificados para o alcance mais eficiente e eficaz
da meta do sistema, garantindo a cooperação gerenciada em oposição à competição (gerenciada ou não); e
c) níveis de atenção à saúde racionalizados pelo risco e pela necessidade do uso de tecnologias que se beneficiam
dos ganhos de escala.
Neste sentido, as redes se articulam em torno de níveis de atenção à saúde, os quais se diferenciam pela densidade
tecnológica “variando do nível de menor densidade, a atenção primária à saúde - APS, ao de densidade tecnológica
intermediária, a atenção secundária à saúde, até o de maior densidade tecnológica, a atenção terciária à saúde.”
(MENDES, 2011, p. 78).

132

Como Centro de Comunicação das Redes de Atenção à Saúde, a APS (atenção primária à saúde) exerce papel fundamental,
servindo de ponto de comunicação entre todo o sistema e componente integrador das RAS. Sua função é complexa, indo
desde a promoção da saúde e reconhecimento das necessidades da população local até a resolutividade daqueles problemas
resolvíveis em seu nível de densidade tecnológica e coordenação do fluxo de pessoas no sistema. Segundo a visão de Mendes
(2010) o objeto da APS é a família. Tudo isso funcionará em “relacionamento íntimo, nos microterritórios sanitários, da população
adscrita e o exercício da responsabilização econômica e sanitária em relação a ela [a APS].” (MENDES, 2011, p. 98).
As redes são compostas ainda por “pontos de atenção secundária que compõem o nível de atenção secundária
(média complexidade) e os pontos de atenção terciária integram o nível de atenção terciária (alta complexidade)”
(MENDES, 2011, p. 100). Estes serviços são considerados especializados em contraste com a APS generalista. Sua
diferenciação seria por densidade tecnológica. Entretanto “na perspectiva das redes poliárquicas, não há, entre eles,
relações de principalidade ou subordinação, já que todos são igualmente importantes para se atingirem os objetivos
comuns das RASs.” (MENDES, 2011, p. 100).
Segundo Mendes (2011), os vários pontos de atenção dentro de uma rede devem relacionar-se entre si através
daquilo preconizado nas linhas-guia. O autor afirma que compreender o modelo institucional do SUS é essencial para
a governança das redes. Mendes (2011) afirma que este modelo se baseia na ideia de um federalismo cooperativo que
se gerencia através de comissões intergestores. Partes integrantes do sistema de gestão da RAS são os Planos de
Regionalização e os Planos Estratégicos. Estes se relacionam ainda com a Programação Pactuada e Integrada que é
o modelo usual de coordenação do SUS. Isto tudo deve ser feito para maximizar a eficiência, eficácia e efetividade do
SUS para que se reduzam os déficits de atenção.
Outro eixo das RAS apontado por Mendes (2011) é o seu sistema de financiamento. O autor afirma que o mesmo
deve ser equitativo e incentivar os comportamentos adequados por parte dos fornecedores.
Por fim, destaca o modelo de atenção à saúde que nas RAS é planejado para racionalizar os recursos do sistema e
reduzir, no médio e longo prazos, as ocorrências mais graves. “Os modelos de atenção às condições agudas prestamse, também, à organização das respostas dos sistemas de atenção à saúde aos eventos agudos, decorrentes de
agudizações das condições crônicas.” (MENDES, 2011, p. 210).
Mendes (2011) mostra que o objetivo das redes de condições agudas, como a Rede de Urgência e Emergência, é identificar,
transportar, triar e tratar de forma adequada as condições agudas a fim de se alcançar os melhores resultados. O autor aponta
ainda que as respostas a estas condições são o principal fator de insatisfação da população e de tendência de elevação da
demanda pelos serviços de saúde. Neste sentido, para Mendes (2011), é essencial um bom sistema de Classificação de Risco.
133

Revista Caminhos da Gestão - Edição 01 - Outubro 2014

3.3 A importância da Classificação de Risco para a Rede de Urgência e Emergência
Pesquisas revelam que a Classificação de Risco é um poderoso articulador em uma rede de serviços de urgência. Dentre
os vários modelos utilizados e já validados, o Comitê Gestor de Urgência e Emergência da SES optou pela utilização do
Protocolo de Manchester. “A escolha se deu após ampla discussão entre especialistas de várias áreas de atuação, como
médicos, enfermeiros, bombeiros, SAMU, Polícias Civil e Militar, gestores, entre outros” (MARQUES ET AL., 2009, p.84).
O Sistema Manchester de classificação de risco foi criado pelo Grupo de Triagem de Manchester, em 1994, com
objetivo de definir um consenso entre médicos e enfermeiros na ferramenta classificação de risco para os serviços de
urgência e emergência. Os protocolos existentes possuíam nomenclaturas, definições e tempos para avaliação médica
diferentes. A ideia foi desenvolver nomenclatura e definições comuns, sólida metodologia operacional, programas de
formação e guia de auditoria. (MENDES, 2011, p. 211).
O objetivo da classificação é identificar a prioridade clínica e não o diagnóstico, facilitando a gestão clínica de cada
paciente e a gestão do serviço como um todo. A ferramenta apresenta “52 fluxogramas que geram discriminadores que
vão projetar um índice de gravidade e o tempo máximo de espera por uma intervenção médica. A simbologia do tempo
é mediada por cores” (MINAS GERAIS, p. 42, 2013).
Tabela 1 – Protocolo de Manchester
Cor

Tempo-alvo
(minutos)

Resultado médio
no mundo por
prioridade

Significado

Primeiro

Vermelho

0

1% a 2%

Emergência - Neste caso o paciente necessita de atendimento
imediato

Segundo

Laranja

10

10% a 20%

Muito urgente - neste caso o paciente necessita de atendimento
o mais prontamente possível

Terceiro

Amarelo

60

20% a 50%

Urgente - O paciente necessita de avaliação. Não é considerada
uma emergência uma vez que o paciente apresenta condições
clínicas que o permitem aguardar.

Quarto

Verde

120

20% a 60%

Pouco urgente - pode ser assistido no consultório médico ambulatorial.

Quinto

Azul

240

10% a 20%

Não urgente - É o caso de menor complexidade. Paciente deve ser
acompanhado no consultório médico ambulatorial.

Prioridade

Fonte: Adaptado de Minas Gerais, 2012, p.42.

Nos projetos de implantação das Redes de Urgência e Emergência, um dos pilares é a implantação do protocolo de
Manchester em todos os pontos de atenção à saúde, desde a atenção primária até a terciária, para que os pacientes
passem por um processo de classificação de risco clínico que oriente o atendimento ou encaminhamento do paciente
para o ponto de atenção à saúde mais adequada ao seu quadro (MINAS GERAIS, 2013).
Essa ferramenta é utilizada há anos em outros países.
Constitui uma ferramenta muito sensível para identificar o paciente gravemente enfermo dos serviços de
urgência, possuindo uma sensibilidade de 87% e especificidade de 72% na avaliação de dor precordial2.
Também está estruturado com uma escala de dor útil em crianças (MINAS GERAIS, p. 42, 2013).

Por fim, Mendes (2011) reforça os ganhos advindos da estruturação da Atenção às Urgências e Emergências no
formato das Redes de Atenção à Saúde, reforçando que este modelo favorece que os vários elementos colaborem
uns com os outros gerando cooperação, comunicação e co-responsabilização. “E a atenção no lugar certo e com a
qualidade certa, permite retirar dos pontos de atenção de maior densidade tecnológica, a maioria das pessoas [...] [cuja
melhor atenção possa ser feita em outros pontos]” (MENDES, 2011, p. 214).

4. O projeto de otimização do processo gestão do
atendimento de urgência e emergência no estado
b) garantir a realização dos pagamentos no prazo para
100% das instituições
c) reduzir o tempo médio de pagamento;
d) garantir cobertura de profissionais médicos com equipe
completa, de acordo com a tipologia hospitalar, para as
unidades de saúde da rede;
e) definir critérios para que a validação de metas, por parte
do gestor (Secretário de Saúde Municipal e Prefeito),
ocorra dentro do prazo acordado;
f) definir sistemática para alinhamento e compartilhamento
das informações estratégicas relativas ao processo
“ponta a ponta”.

A realização do Projeto de Melhoria do Processo
Estratégico denominado “Gestão do Atendimento de
Urgências e Emergências no Estado, justificou-se dada a
necessidade de se conhecer a estrutura e funcionamento
do mesmo, atuando nos subprocessos priorizados como
críticos, para melhorar a qualidade dos serviços relacionados
à gestão do atendimento de urgência e emergência no
Estado de Minas Gerais.
Foram identificadas, junto aos Patrocinadores3 do
Projeto e Gestor do Processo, as diretrizes para a condução
do trabalho, a fim de nortear a intervenção proposta. Essas
diretrizes foram pautadas na definição de três aspectos
relevantes para o planejamento e condução do trabalho:
premissas para a melhoria; limitações para o trabalho; e
resultados esperados.

4.1 Metodologia utilizada para o
Projeto de Otimização

O aspecto relacionado às premissas para a melhoria
indicou os principais objetivos da intervenção, de modo a
direcionar e conduzir o Projeto de reestruturação para o
atendimento de outros requisitos necessários ao alcance
dos resultados. Foram definidas como premissas:
a) adequar os indicadores de processos;
b) aprimorar a descentralização da Gestão das Redes;
c) fortalecer o Comitê e as estruturas/unidades regionais;
d) estruturar/fortalecer a governança das Redes;
e) alinhar os papéis e responsabilidades das equipes do
nível central da SES;
f) melhorar a comunicação com o usuário quanto ao
funcionamento do sistema de urgência e emergência;
g) elaborar plano de comunicação - criar marcas fortes da SES.

O Projeto de Melhoria do Processo Estratégico Gestão
do Atendimento de Urgências e Emergências no Estado
utilizou a metodologia desenvolvida pela antiga Diretoria
Central de Políticas de Otimização de Processos – DCPOP,
atual Escritório Central de Resultados em Processos,
disponibilizada no Guia para Melhoria de Processos do
Governo de Minas Gerais4.
A metodologia estrutura-se em cinco etapas:
a) planejamento;
b) mapeamento;
c) redesenho;
d) padronização e definição de indicadores;
e) implantação.

No que se refere às limitações para o trabalho, foram
identificados aspectos ou contextos que não poderiam ser
alterados, de modo a definir restrições para as propostas
de melhoria. Foram identificadas as seguintes limitações:
a) interação com os atores externos;
b) utilização de marcas federais junto aos usuários;
c) legislação que rege os procedimentos;
d) sobreposição da política federal a estadual.
Por fim, foram definidos como resultados desejados a
partir da realização do Projeto:
a) definir sistemática de monitoramento do atendimento
de urgência e emergência;

3 Secretário Adjunto da SES e Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental da SEPLAG.
2 Na anatomia, o precórdio é a porção do corpo sobre o coração e à esquerda da porção inferior do esterno.

134

4 Disponível em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metod ologias-de-gestao >

135

A partir dos instrumentos do planejamento deu-se inicio à etapa de mapeamento e ralização de diagnóstico situacional do processo. baixo custo e de alto impacto. e tendo-se em vista as similaridades existentes entre os processos. Buscando fomentar a discussão e troca de informações entre os participantes. tiveram prioridade sobre ações de custo ou tempo elevado. c) Realizar acompanhamento quadrimestral das metas da rede e demais pontos de Urgência e Emergência. realizado no dia 05/12/2013.0. quando da elaboração do relatório de diagnóstico. foram levantadas aproximadamente 170 sugestões. Para a priorização das ações pelos patrocinadores foram observados três aspectos: a) tempo. e c) impacto. Todavia. foram convidados também representantes dos demais Programas Estruturadores da Secretaria de Estado de Saúde. cada categoria de análise foi estruturada em cima de alguns questionamentos pré-definidos.1. envolvendo-os e possibilitando que eles também explicitem suas visões sobre os problemas identificados. mas com enfoques específicos aos problemas levantados para o subprocesso trabalhado.Edição 01 . A execução das etapas propostas permitiu. era permitido a proposição de ideias em cada categoria que visassem o aprimoramento do processo. os diferentes participantes. ampliando assim a eficiência e a eficácia do processo5. representar graficamente o seu modo atual de execução. Neste sentido. Neste sentido. modelos de funcionamento ideal e sugestões de melhoria. b) Quanto à definição de papéis e responsabilidades. indo desde iniciativas mais pontuais. c) Quanto à adequação do fluxograma à realidade do subprocesso. com diferentes percepções sobre a temática. Além disso. consequentemente. f) Quanto às outras dificuldades enfrentadas. foram identificados os subprocessos que compõem o processo estratégico. informando se a mesma atendia ou não à execução do processo. nos quais foram retratadas as principais categorias de análise6 evidenciadas no Relatório de Diagnóstico: a) Quanto à utilização de sistemas de informações e outras ferramentas. Para o estudo aprofundado dos subprocessos considera-se importante que a etapa de redesenho do processo ocorra em parceria com os executores e responsáveis pelas atividades. considerados os mais críticos pelos patrocinadores. sem obrigatoriedade de relação com algum problema identificado. visando o compartilhamento e difusão de conhecimentos e experiências. os principais atores deste projeto são os gestores e técnicos das áreas envolvidas de forma direta no processo estratégico Gestão do Atendimento de Urgências e lá). 4. A equipe responsável pela condução do projeto organizou uma agenda convidando os principais stakeholders para discussão de cada uma das etapas do processo.Outubro 2014 a) Formalizar a contratualização com as unidades de Urgência e Emergência. Emergências no Estado. quatorze (14) ações foram definidas como de implantação imediata. Ações voltadas para revisão da estratégia e reestruturação do órgão. Por meio de análises conjuntas. que tinham por função nortear as discussões. procedeu-se a uma análise dos recursos nele envolvidos (sistemas. por apresentarem maior complexidade e tempo de implantação. de maneira que inputs e outputs tenham seus desempenhos otimizados. d) Quanto aos materiais para orientação e realização do trabalho. identificando outros gargalos que devessem ser alvo de ações de melhoria. versão 2. Buscando fomentar a discussão e troca de informações entre os participantes. pois os envolve e os motiva para o trabalho. São eles: Essencialmente. refletiam sobre a pertinência ou não das categorias apresentadas. a participação dos gestores municipais e referências técnicas regionais da SES. 137 . e) Quanto ao controle dos tempos envolvidos no subprocesso e. as principais atividades dos mesmos e os atores nelas envolvidos. pessoal) para. Por fim. O objetivo da utilização da metodologia é facilitar o alcance dos resultados esperados. Nesta etapa foram evidenciados pontos falhos ou problemas que afetam o desempenho e os resultados gerados. à iniciativas de maior porte e complexidade. foram priorizados para a etapa de redesenho quatro subprocessos (de um total de sete mapeados). suas causas e sugestões de melhoria. reservou-se para um último encontro. com a elaboração do Relatório Diagnóstico. Optou-se pela análise de um subprocesso por encontro.Revista Caminhos da Gestão . Como produto dos Workshops. a Matriz de Responsabilidades. de modo a submeter as principais sugestões de melhoria surgidas nas discussões dos workshops anteriores à apreciação e validação pelos mesmos. uma intervenção mais sistematizada e organizada para a melhoria do processo. d) Gerir pagamentos mensais. distribuídas entre à identificação de gargalos. respectivamente. sendo estes validados com os patrocinadores. através de uma estruturação definida para o projeto de melhoria. Nesta etapa. b) Realizar monitoramento mensal da rede e demais pontos de Urgência e Emergência. Salienta-se que desde a etapa de mapeamento. Do total proposto. os mesmos deveriam justificar o posicionamento. como o mapeamento e padronização de atividades rotineiras. posteriormente. Com base no Relatório Diagnóstico e no fluxograma de mapeamento. assim. a fim de facilitar sua visualização e. o que é fator determinante para o sucesso no momento da implantação das mudanças. O procedimento de considerar as críticas e sugestões dos envolvidos no processo é fundamental. Deste material foram extraídas 37 propostas de melhoria.1 Workshops de Redesenho Visando criar um ambiente de discussões propício ao surgimento de sugestões de melhoria foram realizados nos meses de outubro e dezembro de 2013. Para a dinâmica de condução das atividades foram elaborados “Quadros Analíticos”. o Plano de Trabalho e o cronograma. que deram origem a um Plano de Ação e Implantação. Para cada subprocesso analisado repetiam-se as categorias de análise. A cada encontro os participantes eram divididos em grupos de até 5 pessoas. direcionando o foco das proposições de melhorias para a etapa em estudo. buscou-se compreender o funcionamento do Processo Estratégico Gestão do Atendimento de Urgências e Emergências no Estado. Todavia. como a reestruturação e redefinição de papéis no âmbito da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais. quatro workshops de redesenho e um workshop de validação das sugestões de melhoria geradas junto aos gestores e referências técnicas municipais. Na etapa de planejamento foram definidos o Termo de Abertura do Projeto. a identificação de gargalos e pontos de melhoria do processo. sugerir o modo de funcionamento ideal para a categoria analisada (como deveria ser) e quais os meios para transformar o cenário atual no desejado (como chegar 6 As categorias de análise foram construídas a partir dos principais problemas identificados no processo estratégico Gestão do 5 Conforme definido pelo Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais. De acordo com a resposta. 136 Atendimento de Urgência e Emergência no Estado. Ações com menor tempo de implantação. Essas se referiam à aspectos mais operacionais do processo. devido às dificuldades referentes aos deslocamentos e compatibilidade de agendas. As ações perpassam pelos diferentes aspectos do processo. cada categoria de análise foi estruturada em cima de alguns questionamentos prédefinidos. Na etapa de redesenho foi realizada uma análise crítica do processo visando à proposição de sugestões de melhoria para os problemas identificados. estrutura. a etapa de redesenho buscou aprofundar a análise dos subprocessos priorizados. b) custo. já foram identificadas oportunidades de melhoria a serem implantadas. Cada grupo era sempre acompanhado por membros da equipe do projeto que tinham por função iniciar e conduzir o andamento das discussões. foram deixadas para implantação posterior. que tinham por função nortear as discussões.

monitoramento e pagamento apresentam retrabalhos. os subprocessos de contratualização. que deram origem a um Plano de Ação e Implantação. f) Consolidação de um fluxo informacional de programa de saúde como modelo para monitoramento e prestação de contas a ser compartilhado com os demais programas. No mesmo sentido. o que gerava alta rotatividade dos funcionários da SES que são responsáveis pelas análises dos dados de monitoramento. Deste material foram extraídas 37 propostas de melhoria. Essas se referiam à aspectos mais operacionais do processo. devido ao seu caráter mais complexo. Para a priorização das ações pelos patrocinadores foram observados três aspectos: a) tempo. d) Fortalecimento do monitoramento e maior eficiência na realização dos pagamentos das instituições beneficiárias participantes do processo. percebeu-se que as ligações realizadas pelos clientes do GEICOM ao 155 não são analisadas para reduzir as falhas no sistema e nem responder melhor às demandas realizadas pelos gestores de saúde. com definições conflitantes acerca das mesmas atividades. como o mapeamento e padronização de atividades rotineiras. dependendo de implantação efetiva das ações para que sejam observados de forma concreta na execução e resultados gerados pelo processo. quatorze (14) ações foram definidas como de implantação imediata. baixo custo e de alto impacto. padronizando os fluxos de processos quando possível perante às especificidades de cada programa de saúde (HIPERDIA. os mesmos deveriam justificar o posicionamento. obervava-se a existência de ruídos e distorções derivados das várias formas de comunicação utilizadas pelos atores envolvidos no processo. informando se a mesma atendia ou não à execução do processo. Primeiramente. demandam um tempo maior de implantação.2 Principais gargalos identificados Após análise do processo. As ações perpassam pelos diferentes aspectos do processo. pactuado para execução ao longo de 2014. c) Redução da assimetria de informações entre os atores componentes da rede mediante a promoção de oficinas informativas. Em complemento. em profundidade. e baixo alinhamento para comunicação da estratégia da SES. para melhor monitoramento e prestação de contas dos recursos descentralizados às unidades de saúde no Estado de Minas Gerais. distribuídas entre à identificação de gargalos. os diferentes participantes. gera falhas e atrasos na execução das atividades do processo. foram listados e categorizados algums gargalos. habilidades e atitudes. Do total proposto. conteúdo desatualizado) e necessária em suas etapas iniciais. o que gerava uma estruturação da rede com referências inadequadas. Ademais.Revista Caminhos da Gestão .Outubro 2014 4. No tocante a estas ações. a implantação da Rede de Resposta apresentava falhas no conhecimento. e) Equipe interna da Secretaria de Estado de Saúde capacitada pelo Escritório Central de Resultados em Processos de forma teórica e prática para a gestão e melhoria de processos. as bases de conteúdo utilizadas no ALERT são estruturadas de maneira inadequada. internos e externos. apresenta falhas na execução das atividades e exige horas de desenvolvimento por parte dos analistas da empresa desenvolvedora. associadas à resistência para uso do mesmo pelos profissionais da saúde.) g) Adequação do sistema de suporte para execução dos programas de saúde – GEICOM. gerando erros nas tentativas de acesso e atrasos nas validações dos dados inseridos na base desse sistema. tendo sido incluídas como ações do Plano de Melhoria do Processo. controles burocráticos excessivos e baixa automação/ utilização das atividades por meio do GEICOM. os resultados ainda são esperados. aumentando assim a qualidade dos serviços de saúde prestados. conformando em uma melhor prestação dos serviços de atendimento ao cidadão. na porta de urgência e emergência das unidades de saúde. das diversas realidades presentes nos pontos de atenção do processo. assim como os procedimentos para o efetivo atendimento ao cliente apresentam baixa solução aos problemas. entregue em Agosto de 2013. a existência de vários sistemas de admissão do paciente. Por meio de análises conjuntas. Em consequência. Além disso. com a redução/eliminação de gargalos e/ou atividades repetitivas e que não agregam valor. indo desde iniciativas mais pontuais. a formatação de equipes sem adequada alocação dos funcionários. PROHOSP. Ações com menor tempo de implantação. Já outras. Os gargalos identificados serviram de orientadores para a definição de ações de melhoria. que em geral são pouco divulgados. considerando seus conhecimentos. as quais foram levantadas e alinhadas com os envolvidos no processo via workshops realizados. com baixa integração com o ALERT gerou atraso na implantação do Protocolo de MANCHESTER e do EDIS. da SES. refletiam sobre a pertinência ou não das categorias apresentadas. foram levantadas aproximadamente 170 sugestões. sem obrigatoriedade de relação com algum problema identificado. Dentre os resultados observados e esperados com a realização do projeto destacam-se: e) A Consolidação da importância de se implantar iniciativas de gestão de processos conciliadas às ações de melhoria da rotina. De acordo com a resposta. modelos de funcionamento ideal e sugestões de melhoria. e c) impacto. Como produto dos Workshops. Algumas dessas ações possuíam possibilidade de implantação imediata (ações mais simples). o projeto de implantação do ALERT (MANCHESTER e EDIS) não forneceu a infraestrutura adequada (apresentando baixa qualidade de link. foi observada uma comunicação falha entre os atores responsáveis pela consolidação dos dados de monitoramento dos serviços prestados pelas instituições de saúde. gerando resistência por parte dos clientes (médicos e enfermeiros). a) Definição e padronização do fluxo de execução das atividades dos subprocessos críticos priorizados. em grande parte realizado por meio de processo seletivo simplificado. os quais nortearam ações de melhoria. servidor inadequado. Com relação à utilização do feedback e solicitações de suporte como informações para a melhoria do sistema. 4. garantindo transparência 139 . Além disso.Edição 01 . 138 no fluxo informacional e nas atividades do dia a dia. devido às várias alterações solicitadas. Outro gargalo identificado e de grande interferência no processo era referente ao vínculo profissional dos membros da equipe gestora do processo. afetando a coleta de dados dos episódios dos pacientes. tiveram prioridade sobre ações de custo ou tempo elevado. com diferentes percepções sobre a temática. Ações não integradas na execução do processo implicavam em incoerência na linguagem utilizada para informação aos clientes. com poucos treinamentos e capacitações. geraram conflitos entre a coordenação e os funcionários das unidades de saúde. como a reestruturação e redefinição de papéis no âmbito da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais. foram deixadas para implantação posterior. Como impacto desta entrega almeja-se a redução do tempo de execução das atividades e o aumento na qualidade do serviço gerado. já sendo possível a observação de alguns resultados. Ações voltadas para revisão da estratégia e reestruturação do órgão. b) Redução/eliminação de conflitos relacionados à definição de papéis e responsabilidades mediante a promoção de um maior alinhamento entre as diferentes unidades do órgão central responsáveis pela execução do processo. era permitido a proposição de ideias em cada categoria que visassem o aprimoramento do processo. sugerir o modo de funcionamento ideal para a categoria analisada (como deveria ser) e quais os meios para transformar o cenário atual no desejado (como chegar lá). o número de PAs contratadas para atender às ligações de suporte ao GEICOM é inadequado e superestimado. Além disso. Além disso. O mesmo sistema. b) custo. No mesmo sentido. comprometendo a expertise desenvolvida por meio de capacitações e treinamentos dada a baixa gestão do conhecimento (elevada dependência do conhecimento tácito dos profissionais). à iniciativas de maior porte e complexidade. ETC. buscando minimizar ou eliminar gargalos identificados no Relatório Diagnostico. por apresentarem maior complexidade e tempo de implantação. elevando-se a capacidade e maturidade do órgão no tema. equipamentos danificados. com tempo determinado (até dois anos).3 Resultados observados e esperados Outro gargalo identificado refere-se aos procedimentos para o primeiro acesso ao sistema GEICOM.

proteção e recuperação da saúde.689 de 27 de julho de 1993.1 – Sistema Único de Saúde. Disponível em www. Lei 8. e aprimoramento da integração com outras áreas e atores envolvidos na execução do processo.gov. 140 141 . Coleção Para Entender a Gestão do SUS.142 de 28 de dezembro de 1990. com atenção especial às atividades que agregam valor. 1. portal. vol. Brasília: CONASS. a realização do Diagnóstico do processo já possibilitou a percepção de diversas oportunidades de melhoria e pontos de atenção do processo. Dispõe sobre a extinção do Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social (Inamps) e dá outras providências.portal.Edição 01 . inclusive pela própria Coordenação de Urgência e Emergência. Disponível em www. gerenciado pela Secretaria de Estado de Saúde do Estado de Minas Gerais. Conselho Nacional dos Secretários de Saúde. Brasília.saude. Lei 12. Conselho Nacional dos Secretários de Saúde. perpassando a SES e demais atores envolvidos. Constituição da República Federativa do Brasil. ______. para dispor sobre a organização do Sistema Único de Saúde .saude. organizadas em um Plano de Ação e Implantação. 1988 ______. Conselho Nacional dos Secretários de Saúde. o planejamento da saúde. 1990 b A primeira etapa do projeto mostrou-se imprescindível para o conhecimento do processo ponta a ponta pela equipe de trabalho. Decreto 7. e dar outras providências.8 – A gestão administrativa e financeira no SUS.466 de 24 de agosto de 2011. Acrescenta arts.saude. ISBN 978-8589545-61-7. ______. 1990 a Durante o estudo. Regulamenta a Lei no 8.planalto. demonstrando interesse e vontade dos membros desta equipe em melhor conhecer o processo com o qual trabalha. 5. Existem tanto ações de melhoria incrementais quanto outras estruturais que precisam ser coordenadas durante a gestão da mudança. de 19 de setembro de 1990. vol. ed. buscou realizar uma análise situacional do atual modelo de funcionamento do processo. 291 p.080 de 19 de setembro de 1990.portal.Revista Caminhos da Gestão . as principais atividades realizadas e os atores envolvidos na execução de cada um deles. que se envolveu de forma significativa no levantamento das informações necessárias ao diagnóstico da situação atual. como a necessidade da equipe gestora ter uma visão sistêmica do processo e seus subprocessos. Disponível em www.gov. a organização e o funcionamento dos serviços correspondentes e dá outras providências”. Coleção Para Entender a Gestão do SUS.080. Cabe ressaltar que a definição delas. o que foi importante para a obtenção de uma visão sistêmica do processo ponta a ponta. O projeto evidenciou um considerável número de gargalos e pontos de atenção que demandam por parte da Secretaria de Estado de Saúde ações com o intuito de reduzir os impactos sobre a qualidade dos serviços públicos prestados à sociedade.gov. ressalta-se a necessidade de que as demais ações estruturadas sejam efetivamente implantadas pelo órgão gestor em parceria e sincronia com a equipe do processo. por si só. ainda antes da priorização dos subprocessos críticos. a assistência à saúde e a articulação interfederativa. Conclusões ______. Brasília. que “dispõe sobre as condições para a promoção.portal. 1993b ______.gov. 2011a ______.br acessado em 25/02/2012. facilitando posteriormente a proposição de ações de melhoria de forma conjunta e participativa. Brasília.br acessado em 15/02/2012. ______. 2011c.br acessado em 15/02/2012. Coleção Para Entender a Gestão do SUS.saude.saude. 2011b Neste sentido. visando atacar as causas raiz dos problemas identificados. 2011a.2 – O Financiamento da Saúde. v. ______. foram identificados os subprocessos que compõem o processo estratégico.br acessado em 17/02/2012. e dá outras providências. O Projeto de Otimização do Processo Estratégico “Gestão do Atendimento de Urgências e Emergências no Estado”. O macro fluxo do Processo Estratégico permitiu identificar e compreender a relação entre os subprocessos. Coleção Para Entender a Gestão do SUS 2011. Por fim. Destaca-se que.gov.br acessado em 25/02/2012.gov. Lei 8. Disponível em www. para dispor sobre as comissões intergestores do Sistema Único de Saúde (SUS). de 19 de setembro de 1990. Referências BRASIL. em que serão implementadas. não promove a mudança desejada.Outubro 2014 6. ______.SUS. a organização e o funcionamento dos serviços correspondentes e dá outras providências. mas que se faz necessária a efetiva implantação das ações para a transformação do processo analisado. Dispõe sobre as condições para a promoção.508 de 28 de junho de 2011. Disponível em www. 2011b. Disponível em www. vol.portal. o Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde (Conasems) e suas respectivas composições. proteção e recuperação da saúde. 2011. foram propostos e implementados um considerável número de ações. Lei 8. 14-A e 14-B à Lei no 8.080.br acessado em 15/02/2012. Dispõe sobre a participação da comunidade na gestão do Sistema Único de Saúde (SUS) e sobre as transferências intergovernamentais de recursos financeiros na área da saúde e dá outras providencias. 1. o Conselho Nacional de Secretários de Saúde (Conass). buscar a melhoria contínua do atendimento a seus clientes.

Endereço Eletrônico: vanice. 2.saude. Dispõe sobre a organização da Secretaria de Saúde de Minas Gerais. Secretaria de Estado de Saúde. de 7 de dezembro de 2010.br João Victor de Almeida Chaves Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais Endereço Eletrônico: joao.pdf>. Disponível em: < http://portal. e 8. ______. Disponível em: < http://portal.º 373. saúde coletiva. Acesso em: 23 de maio de 2013.mg. de 27 de julho de 1993. ______.Edição 01 .]. DF. ______. 198 da Constituição Federal para dispor sobre os valores mínimos a serem aplicados anualmente pela União.]: [s.]. Acesso em: 12 de Junho de 2013. Disponível em: < http://geicom.br/images/documentos/resolucao_3316.gov. Assis Mafort.elogroup. ed.saude. Departamento de Descentralização da Gestão da Assistência.607. Decreto nº 45. de 29 de setembro de 2003: Institui o componente préhospitalar móvel da Política Nacional de Atenção às Urgências.338. Gestão da Maturidade em BPM. 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Edição 01 .Outubro 2014 GOVERNO SEM PAPEL: DESENVOLVENDO A CULTURA DO CONSUMO CONSCIENTE DE PAPEL NO ESTADO.Revista Caminhos da Gestão . Autores Robson Lopes Campos 144 Bernardo Campos Zaghloul 145 Luiz Henrique Zanforlin Pereira .

● Garantir a preservação da informação conforme legislações Federais e Estaduais pertinentes. a redação da política contou com o apoio e a experiência de servidores de diversos órgãos como Controladoria Geral do Estado (CGE). que reduzam o consumo de papel. visa simplificar as relações do Estado e atua em três frentes: Estado-Estado. Atos de Aposentadoria e Portal de Compras. não possuem o objetivo de realizar a digitalização dos documentos. aprimorar os processos administrativos. the Project “Governo Sem Papel” is an initiative of the Minas Gerais Government to debureaucratize through sensible use of paper impression and substitution of physical to electronic documents. In this article. ● Promover maior sustentabilidade ambiental no Estado. o Projeto “Governo Sem Papel” é uma iniciativa do Governo de Minas Gerais que objetiva a desburocratização por meio da impressão consciente e da substituição de documentos físicos por eletrônicos. 1 Resolução SEPLAG nº 54. à produção do Manual Eletrônico interativo que demonstra e ensina os servidores públicos a utilizarem as iniciativas que reduzem o consumo de papel. A promoção de processos e práticas administrativas em formatos eletrônico evidencia novos desafios e oportunidades de melhorias. Em 30 de maio de 2013. iniciativa incluída no projeto estratégico Inovação na Gestão Pública. Secretaria de Estado de Fazenda (SEF). disponibilizados de maneira segura. modernização do Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos. transporte e armazenamento de documentos. os documentos gerados digitalmente têm no formato digital a sua versão original e. Introdução As ações abordadas nesse artigo integram o Projeto “Governo Sem Papel”. acompanhamento e auditoria dos mesmos. do Programa Estruturador Descomplicar – Minas inova. na qual a impressão é feita mais conscientemente e a utilização de documentos físicos possa ser substituída por documentos gerados eletronicamente de modo fácil. the creation of “Manual Eletrônico” (online instructions to help servers understand the Project and to teach them how to use their digital signature in the processes that have been affected). there will be explored the main goals and the policy of “Governo Sem Papel”. de 29 de maio de 2013. o “Governo Sem Papel” objetiva desburocratizar as relações estatais por meio da promoção de uma nova cultura organizacional. a modernização do Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos (SIGED) visando a implantação da geração e tramitação de memorandos e ofícios de forma eletrônica. Todas as ações. Secretaria de Estado de Casa Civil e Relações Institucionais (SECCRI). um Projeto de Lei que admite no âmbito estadual o Processo Administrativo no formato eletrônico. Sob a liderança da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). the use of digital signature in budget and financial execution processes. à realização de uma pesquisa nos Gabinetes para a identificação dos documentos que demandam demasiado tempo dos dirigentes com assinatura manual. O Manual Eletrônico.Edição 01 . por fim. ações e projetos alinhados ao consumo consciente de papel.Outubro 2014 Resumo 2. transportation and storage of documents. (O PROJETO. da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais (SEPLAG). ● Estabelecer diretrizes e orientar as instituições do Estado em propostas. The promotion of online management practices and processes clears up new challenges and improving opportunities to the State. um dos trinta e três programas estruturadores do Governo de Minas Gerais. helping documental keeping. vale ressaltar. 1. transcrita integralmente nos Anexos deste artigo. the buying platform used by the government of Minas Gerais.Revista Caminhos da Gestão . organizado e. a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) publicou uma resolução1 que institucionalizava a política do “Governo Sem Papel”. caso sejam impressos. modernização do Portal de Compras e a minuta de um Projeto de Lei para regularização do Processo Administrativo em formato eletrônico. bem como seu acesso. strengthening control and auditing of the government actions are some of the expectations for this Project. Diminuir os custos com impressão. destacam-se a diminuição de custos envolvidos direta ou indiretamente em processos com documentação física e a potencialização do controle. o documento físico será uma cópia. além da realização de um projeto-piloto na SEPLAG que implementou a assinatura eletrônica na aprovação dos pedidos de compras e na emissão das Ordens de Serviço e das Autorizações de Fornecimento e que incentiva a adoção de uma ferramenta eletrônica para coleta de preços de referência e. Fundação João Pinheiro (FJP) e Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig). in a secure. seguro. assinatura eletrônica em Processos de Execução Orçamentária e Financeira. o Descomplicar. Nesse artigo. Estado-Cidadão e Estado-Empresas. modernization of SIGED (system of digital document management) and the execution of a survey with authorities and a Law Project that legislate about management processes by electronic means. Manual Eletrônico. mas sim a não impressão deles – ao contrário dos documentos digitalizados. ● Promover maior eficiência na gestão pública por meio da redução de atividades operacionais. que visa melhorar as relações internas ao Estado. lista alguns objetivos específicos: ● Incentivar e sensibilizar os servidores públicos para desenvolver a cultura do consumo consciente de papel no Estado. retirement permission document. Reducing expenses with impression. ideias. Secretaria de Estado de Cultura (SEC). such as its access. 147 . Dentro da vertente Estado-Estado. organized way and easy to find. os documentos que “nascem” no formato digital são intangíveis e suas impressões configuram uma cópia do original. sobretudo. ● Promover o desenvolvimento de soluções tecnológicas ou gerenciais. site que engloba as principais iniciativas do Projeto “Governo Sem Papel”. Coordenado pelo Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional (NCIM) no âmbito da Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (SUGES). e potencializar o controle e a auditoria dos processos são os principais resultados esperados do Projeto. Objetivos Componente do Programa Estruturador Descomplicar – Minas inova. Como resultado dessa política. Essa é uma grande mudança de paradigma que necessita ser reforçada e explicada para os servidores públicos. 146 As ações tratadas nesse artigo referem-se à utilização de assinatura eletrônica nos Processos de Execução Orçamentária e Financeira e Atos de Aposentadoria. a modernização do Portal de Compras para a inclusão eletrônica de documentos dos processos de compras. organizada e de fácil acesso. ● Reduzir a geração de documentos em meio físico. 2013) ABSTRACT As part of the governmental program “Descomplicar – Minas Inova”. ou seja. realização de uma pesquisa nos Gabinetes. Superintendência Central de Governança Eletrônica (SCGE). são abordados os objetivos e a política pública do Projeto. melhorar a preservação das informações.

nota-se a tendência de inserção e aprimoramento de tecnologia nas transações governamentais. Os Atos são assinados por uma única pessoa no Estado. 4 (quatro) milhões de documentos ao ano.Listagem de documentos para assinar e escolha do certificado digital O emprego da assinatura eletrônica nos Processos de Execução Orçamentária e Financeira.Outubro 2014 3. Vale destacar que o órgão recebe todos os arquivos de um processo de aposentadoria de forma eletrônica e. Apesar da iniciativa. de uma única vez. objetiva oferecer mais segurança aos documentos oficiais e facilitar a rotina de trabalho dos servidores do Poder Executivo estadual.Edição 01 . Assim. os órgãos continuavam imprimindo os documentos que foram assinados digitalmente. A justificativa para tal era a exigência dos auditores do Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais (TCE-MG). Atos de Aposentadoria e Portal de Compras.1. são assinados em questão de segundos. O emprego de certificado digital emitido no âmbito da Infra-Estrutura de Chaves Públicas Brasileiras (ICP-Brasil) estabelece a presunção legal de que o documento eletrônico foi elaborado pelo titular da assinatura digital e não foi posteriormente adulterado. Outro exemplo da aplicação de assinatura eletrônica são os Atos de Aposentadoria. Além disso. diante dessas novas demandas. possibilitando melhor aproveitamento do tempo de trabalho do servidor. 149 . a Secretária de Estado de Planejamento e Gestão. com esta inovação. Após a substituição pela assinatura digital. anulações e reforços de empenho. Após escolher a opção “assinar”. podendo checar cada um deles e assinar todos de uma única vez. a assinatura digital é permitida no Brasil como ferramenta que garante a integridade. 2013 148 Após avaliação dos dados dos servidores a aposentarem-se realizada pelo corpo técnico responsável por essa atividade. que envolve os procedimentos de empenhos. valida de forma automática se os mesmos possuem uma assinatura eletrônica. Paralelamente. o TCE publicou uma instrução interna orientando os auditores a não exigir este documento no formato físico. A não exigência destes documentos nos processos físicos foi um resultado deste trabalho. É importante frisar que essa ação foi implantada dada a imensa dificuldade operacional de assinar. Dessa forma. liquidações de despesas e ordens de pagamentos eram assinados manualmente pelos Ordenadores de Despesa. que serão desenvolvidos a seguir. Para tal.Revista Caminhos da Gestão . inclusive. além da dificuldade e custos associados ao transporte dos processos nas repartições públicas do Estado. a autenticidade e a validade jurídica de documentos eletrônicos. estabelecendo novos desafios para as estruturas vigentes de governo. FONTE: SEPLAG. manualmente. alguns órgãos ainda realizam a impressão para manter o “rastro” de determinada informação no processo físico. todos os Atos de Aposentadoria pendentes através de um sistema disponibilizado pelo TCE-MG. é um volume enorme de documentos que demandam um tempo significativo de um executivo do Estado e que. poupando tempo e agilizando a execução dos processos administrativos.200-2. A imagem a seguir demonstra uma relação de Atos em que os mesmos são apresentados e selecionados para posterior assinatura. a imagem a seguir demonstra que o Ordenador de Despesas visualiza na tela do computador a relação de todos os documentos de um determinado período. titulação dada a servidores da Administração Pública estadual a quem a responsabilidade pelo Processo é delegada. O Processo de Execução Orçamentária e Financeira. foi realizada uma capacitação para estes profissionais.1 Principais Iniciativas 3. Metodologia 3. No entanto. a equipe do Projeto elaborou uma cartilha que orientava o auditor a pesquisar e encontrar os documentos assinados digitalmente no SIAFI. de 24 de agosto de 2001. Ou seja. o usuário informa a senha do certificado digital e o documento é assinado de forma simples e rápida. A segurança das informações tramitadas online surge como fundamental ponto de atenção para a área de tecnologia da informação e.300 (seis mil e trezentos) Atos por ano. a SEPLAG publicou um instrumento orientando os órgãos a não realizarem a impressão destes documentos. Vale destacar também a crescente diminuição dos custos envolvidos com a implantação de tecnologias dessa natureza. no mínimo. Esta solicitação de proporcionar maior celeridade ao processo foi demandada à equipe do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional (NCIM) diretamente pela Secretária de Estado. IMAGEM 1 . algumas soluções vêm sendo trabalhadas para gerar a melhoria e adaptação tecnológica necessárias às diferentes esferas de governo. e somam um total de aproximadamente 6. os Ordenadores de Despesa podem realizar todo o Processo através do Sistema Integrado de Administração Financeira de Minas Gerais (SIAFI-MG). a Secretária agora tem a opção de assinar. Isso porque qualquer modificação realizada em um documento assinado por meio dos referidos certificados invalida a assinatura digital. Desde a promulgação da Medida Provisória nº 2. com a implantação da assinatura eletrônica.1 Assinatura Eletrônica Há algumas décadas.

média e mediana dos preços ofertados. além da análise da obrigatoriedade e responsabilidade da assinatura e necessidade de impressão dos documentos. resoluções e lei complementar federal. Esta iniciativa foi liderada pelo Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional (NCIM) e contou com a colaboração e experiência de diversos servidores públicos de setores como a Superintendência Central de Recursos Logísticos e Patrimônio (SCRLP). transcrita integralmente nos Anexos deste artigo 150 151 . O Portal de Compras é a plataforma digital relativa aos processos de compras em Minas Gerais. Superintendência de Planejamento. Agora.Procedimentos da assinatura dos Atos de Aposentadoria FONTE: SEPLAG. que respondem à solicitação informando seus preços por meio eletrônico. será descrito a seguir uma iniciativa aplicada no Portal de Compras do Governo de Minas. os documentos são gerados e assinados eletronicamente e enviados de forma automática aos fornecedores pelo Portal de Compras. A elaboração dessa resolução resultou da análise de diversos instrumentos jurídicos que legislavam sobre temas relativos ao Portal de Compras. 2013 IMAGEM 4 . portanto.Revista Caminhos da Gestão . Cerca de 9 (nove) decretos estaduais. Auditoria Setorial (AUS) e Assessoria Jurídico-Administrativa (AJA). Poupam-se.Tela do vídeo procedimental do Portal de Compras IMAGEM 2 . A execução do Projeto-Piloto. 2013 2 Resolução SEPLAG nº 077. no âmbito da SEPLAG. A funcionalidade da coleta de preços permite aos gestores o envio automático de solicitação de orçamento aos fornecedores cadastrados no Portal. A elaboração do preço de referência resultante desse processo torna-se. foi necessária a publicação de uma resolução no âmbito da SEPLAG que instituísse sua implantação. compuseram a Nota Técnica que fundamentou a publicação da Resolução2 nº 077. de 25 de setembro de 2013. 2013 de AF e OS. de 25 de setembro de 2013. Controladoria Geral do Estado (CGE).Outubro 2014 Ademais. Gestão e Finanças (SPGF).Edição 01 .Ordem de Serviço (OS) sendo preparada para envio automático Ainda com relação ao processo de assinatura. FONTE: SEPLAG. assinatura digital da aprovação dos pedidos de compras e assinatura e envio eletrônico das Autorizações de Fornecimento (AF) e Ordens de Serviço (OS). FONTE: SEPLAG. dessa forma. consistiu na implementação de três iniciativas – coleta de preços de referência de forma automatizada. muito mais ágil para os atores envolvidos no processo de compra. Para que o Projeto-Piloto fosse exitoso. A imagem a seguir mostra uma relação de itens disponibilizados de forma automática aos fornecedores cadastrados na linha de fornecimento correspondente: IMAGEM 3 . a ferramenta possibilita também a geração de um mapa comparativo de preços dos fornecedores. gastos financeiros e temporais com impressão e encaminhamento desses documentos. sintetizando informações sobre o menor e maior preço.

Seleção e aprovação de um Pedido de Compras por meio de assinatura digital FONTE: SEPLAG.Edição 01 . IMAGEM 6 . optou-se por centralizar a aprovação no Ordenador de Despesas. 2013 O Portal de Compras fornece uma forma de validar a assinatura contida no documento através de um código verificador. 2013 152 153 . As imagens a seguir demonstram este processo. Dessa forma. No entanto. poderia ocorrer um Pedido de Compras e uma consequente aprovação e. Dessa forma. conforme imagem abaixo. o Ordenador reprovar o Pedido. estes servidores já são detentores de Certificado Digital. Com a implantação da assinatura digital no Portal de Compras. Assim. o sistema solicita a inclusão do token ou smartcard para proceder com a assinatura eletrônica. IMAGEM 7 . 2013 FONTE: SEPLAG.Outubro 2014 A seguir. a aprovação do Pedido era realizada por diversos servidores.Informação da assinatura eletrônica no documento IMAGEM 5 . corria-se o risco de ocorrer um retrabalho das equipes. os Ordenadores de Despesas são responsáveis pela declaração de disponibilidade orçamentária e financeira. Assim. uma vez que são responsáveis pela assinatura eletrônica dos documentos de execução orçamentária e financeira. o principal responsável pela compra seria envolvido logo no início da mesma. na ocasião da declaração de disponibilidade.Revista Caminhos da Gestão .Solicitação do Certificado Digital para aprovação do Pedido de Compras Com relação ao Processo de Compras. Além disso. excluiu-se a necessidade de impressão e assinatura manual de documentos. FONTE: SEPLAG.

IMAGEM 8 . disponibilizado no site do Programa Descomplicar. vem acompanhada de sensações de estranhamento. talvez a principal delas. que era papel dos coordenadores do Projeto a dedicação à gestão dessas mudanças. por mais bem quista que seja. Entendeuse.Visão geral do Manual Eletrônico FONTE: SEPLAG.ou seja.Visão do conteúdo de um fascículo do Manual Eletrônico FONTE: SEPLAG. descrição e objetivos das ações. Em seguida. O Manual foi desenvolvido em forma de fascículos com a ideia de sequência . O Manual contém informações do Projeto. 2013 FONTE: SEPLAG. A palavra “inovação”. podem ser incluídos quantos forem necessários.Visão do menu esquerdo do Manual Eletrônico 3. a resistência seria vencida pela visão de futuro favorável para as políticas do “Governo Sem Papel”. Uma das soluções encontradas foi a elaboração do Manual Eletrônico. portanto. com maneiras dinâmicas de instruir os usuários para a utilização das funcionalidades implementadas pelo “Governo Sem Papel”. para que seus benefícios fossem potencializados e cada vez mais visíveis. serão apresentadas algumas imagens do Manual Eletrônico. à medida que novas iniciativas sejam implantadas. insegurança.Edição 01 . Dessa forma.Outubro 2014 IMAGEM 9 . passo-apassos procedimentais escritos e em vídeo e legislação correspondente. 2013 IMAGEM 10 .2 Manual Eletrônico As inovações propostas pelo “Governo Sem Papel” deparam-se em sua execução com um importante empecilho: resistência dos servidores a aderirem às mudanças.Revista Caminhos da Gestão . ao passo que a implementação das mudanças fosse minimamente traumática para os servidores. 2013 154 155 . certo desconforto e.1.

os documentos gerados 157 . como no Portal “Conversando Sobre Gestão”.1. FONTE: SEPLAG.Outubro 2014 Tem sido realizada uma ampla divulgação dessa ferramenta para que os servidores públicos tenham conhecimento de sua existência. O planejamento das ações relativas à modernização do SIGED. portal eletrônico de notícias do Governo. IMAGEM 12 .Notícia veiculada no portal eletrônico de notícias do Governo de Minas FONTE: SEPLAG. O aplicativo também permite que os arquivos tramitados em papel sejam anexados eletronicamente.1. já que a utilização dessa funcionalidade no SIGED significará também economia de tempo. são tramitados cerca de 1.Banner inserido no display de todos os aparelhos telefônicos da Cidade Administrativa 3. então. sede do Governo de Minas. A imagem a seguir foi colocada no display de todos os telefones posicionados nas estações de trabalho de todos os servidores públicos que exercem suas atividades na Cidade Administrativa. mais seguros em aceitarem as mudanças propostas.Quantidade de documentos assinados versus tipo do documento FONTE: SEPLAG. utilizando-se um questionário para se identificar junto aos Gabinetes – secretários. O sistema terá a capacidade de gerar o documento e será o veículo de sua tramitação. contou com a participação de vários atores. toner e manutenção das impressoras.3 Realização de uma Pesquisa nos Gabinetes Foi realizada uma pesquisa aplicada a uma amostra de Secretarias de Estado. subsecretários e chefes de gabinete – o tempo que esses servidores despendem no desenvolvimento e assinatura de documentos em papel e qual é o impacto disso no desempenho de suas atividades. IMAGEM 11 . os servidores encontram uma base dinâmica e de fácil entendimento que sustenta as políticas do “Governo Sem Papel” e sentem-se.Revista Caminhos da Gestão . desde agosto de 2013. secretários adjuntos. 2013 A notícia a seguir foi veiculada no canal “Agência Minas”. Os dados coletados através dessas reuniões e dos questionários foram tabulados e direcionaram as demandas a serem trabalhadas prioritariamente na modernização do SIGED. O resultado da pesquisa evidenciou uma oportunidade de melhoria no Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos do Estado (SIGED) para que fosse possível gerar e tramitar memorandos e ofícios de forma eletrônica. 2013 3. GRÁFICO 1 .4 Modernização do Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos para Geração e Tramitação de Memorandos e Ofícios O SIGED tornou-se.000 (mil) memorandos e ofícios físicos por dia no SIGED.Edição 01 . Para que tais documentos tenham valor – afinal. custos de armazenamento e transporte e atuando de forma a aumentar a produtividade e celeridade do trabalho exercido pelos servidores envolvidos. a equipe optou por trabalhar com memorandos e ofícios. dentre eles analistas da Prodemge. por exemplo). pois teria uma abrangência maior e uma facilidade de implantação em todas as Secretarias. servidores da Superintendência Central de Governança Eletrônica e diversas secretarias estaduais que lidam com estes tipos de documentos. A proposta de modernização é a implantação da funcionalidade de geração e tramitação dos memorandos e ofícios de forma eletrônica por meio do próprio SIGED. o sistema oficial de gestão da tramitação física de documentos. 156 Atualmente. especificamente a geração e tramitação eletrônica de memorandos e ofícios. Diante das informações disponibilizadas online pelo Manual Eletrônico. gerando uma economia de custos de impressão (papel. 2013 Além da “Agência Minas”. Conforme o gráfico abaixo. visando facilitar o acesso ao conteúdo dos mesmos. excluindo a necessidade de impressão dos memorandos e ofícios. foram realizadas divulgações em outros portais eletrônico do Governo.

por fim e em consonância com o Projeto a qual pertence. O primeiro passo foi o levantamento de todos os documentos inerentes a uma contratação. agilidade nas tramitações.Edição 01 . 2013 IMAGEM 14 . Adicionalmente. sendo colocado em operação na modalidade de teste desde o início de fevereiro de 2013. capturados. desde um chamamento público . 158 159 FONTE: SEPLAG. A origem dos documentos eletrônicos pode ser de três tipos: gerados pelo próprio Portal. FONTE: SEPLAG.até a emissão das notas fiscais e os registros dos pagamentos. armazenados e acessados de forma célere. A seguir. valor altamente atrativo . o Portal de Compras poderá realizar o gerenciamento eletrônico dos documentos. compartilhamento e preservação de documentos. destacam-se o controle de protocolo (registro de envio e recebimento de documentos). a solução foi especificada e desenvolvida. Em seguida.Inclusão eletrônica dos documentos dos processos de compras Entre os resultados esperados. A Superintendência Central de Governança Eletrônica (SCGE) da SEPLAG foi a unidade responsável pela coordenação do Projeto. a redução no consumo e utilização de papel. Essa funcionalidade foi especificada durante o primeiro semestre de 2013 e desenvolvida no segundo semestre do mesmo ano. visto que a economia com gastos diretos e indiretos das impressões ultrapassará em menos de 1 (um) ano o orçamento destinado à modernização do sistema.Inclusão eletrônica dos documentos dos processos de compras digitalmente serão suas próprias versões originais -.taxa de retorno positiva -. 3. Não é necessário. 2013 . garantindo o sigilo e a segurança das informações. redução de custos. Dessa forma. uma vez que os documentos nascerão no meio eletrônico com o uso da assinatura digital. os documentos gerados durante o processo podem ser anexados eletronicamente (upload) no Portal. Dessa forma.Revista Caminhos da Gestão .processo que busca diagnosticar se há fornecedores interessados a ofertar determinado bem ou serviço ao Estado .5 Modernização do Portal de Compras para a Inclusão Eletrônica dos Documentos dos Processos de Compras O propósito do Projeto consistiu na implementação da funcionalidade de inclusão de todos os documentos do processo de compras de maneira eletrônica no Portal de Compras. Durante o processo de contratação. receberão assinatura digital ou serão autenticados pelos servidores responsáveis pela criação dos mesmos. gerados em outro sistema e anexados (upload) ao Portal. foi realizada uma análise do workflow do Portal de Compras para que fosse possível inserir a funcionalidade de anexação de documentos. O objetivo principal é a não existência ou a redução do volume físico dos processos de compras. parte dessa documentação poderá ser dispensada de constar nas pastas físicas.1.Outubro 2014 IMAGEM 13 . portanto. e digitalizados e anexados ao Portal. Assim. O investimento aplicado na modernização do SIGED foi de aproximadamente R$ 177 mil reais (cento e setenta e sete mil). que foi executado tecnicamente pela Companhia de Tecnologia da Informação do Estado de Minas Gerais (Prodemge). estar com a pasta física do processo. flexibilidade na categorização dos documentos. disponibilidade e segurança das informações e. organização. o Portal de Compras disponibiliza a relação de documentos anexados. permitindo que os mesmos sejam criados. serão apresentadas algumas telas do sistema para demonstrar a funcionalidade implantada.

carimbar e rubricar as páginas. permanecem sendo. por mais simples que pareça. então afirmada no campo jurídico. nos resultados até então obtidos na implementação do Projeto.Revista Caminhos da Gestão .Outubro 2014 Esta funcionalidade será um avanço significativo. no qual transações bancárias são realizadas via internet. poupa-se aproximadamente duzentos mil reais por ano. Poderá ser criado um índice eletrônico do processo de compras ao qual estarão vinculados todos os documentos constantes nos processos de compra na ordem cronológica do registro. Outra sugestão é que seja aproveitado o momento da inauguração de uma eventual unidade administrativa para a adoção dos procedimentos eletrônicos. poupa-se tempo entre buscar os documentos na impressora. assim como a aquisição de diversos bens. foi elaborada uma Minuta de Projeto de Lei3 que dispõe sobre a tramitação de processos e prática de atos administrativos em meio eletrônico. várias funcionalidades poderão ser implementadas . Considerando que esses instrumentos foram formulados em um ambiente em que predominava a cultura do papel. possui certificações internacionais e um rigoroso controle de acesso. Conclusão O Projeto “Governo Sem Papel”. Além disso. uma vez que. o acesso aos documentos e o controle sobre os mesmos. foi necessário adequar o Projeto de Lei aos diversos instrumentos normativos predecessores. Simplificação e aprimoramento do serviço público e relações estatais são palavras-chave nos objetivos do Programa. mas que o reconheça também em formato eletrônico. Envolver pessoas experientes enriquece e qualifica a mudança que se deseja implementar. que não esgote o tema e não contrarie o que já existe em termos de regularização de Processo Administrativo.1. como por exemplo. o Descomplicar. além de prevenções contra diversos tipos de acidente e falta de energia elétrica. uma delas. está também a sustentabilidade – evita-se o corte de centenas de árvores e o consumo de água e energia elétrica. O índice auxiliará a redução do consumo de papel e custos com arquivo. Vale a pena contextualizar o mundo atual. etc. sugere-se adotar essa medida em um processo completo. Pretende-se publicar uma Lei mais ampla. Durante a elaboração da Minuta. editando uma Lei mais geral sobre o tema. 3. a promoção da conduta de não impressão.o bloqueio do workflow para o caso de falta de algum documento. Outra questão fundamental é envolver diversos servidores públicos de diferentes órgãos que são afetados pela substituição de documentos físicos por eletrônicos. do documento físico. além de fazer com que elas sintam-se parte da mudança. ganhará força e balizará a rotina de trabalho dos servidores. o Processo de Compras. 160 161 . furar as folhas.6 Projeto de Lei que Respalda o Processo Administrativo no Formato Eletrônico Estabelecendo suporte legal ao registro e comunicação administrativa em formato eletrônico. A publicação de uma Lei que admita o Processo Administrativo nos moldes digitais fomentará a modernização que o Estado busca através de inovação tecnológica. anexar nos processos. no processo de substituição dos documentos físicos pela sua geração (nascimento) no meio eletrônico.Edição 01 . desde o início de sua implantação tem demonstrado resultados em total consonância com o Programa Estruturador ao qual está vinculado. é interessante o dado de que com a não impressão de empenho. além de facilitar a busca por informações. 3 A Minuta do Projeto de Lei está transcrita integralmente nos Anexos deste artigo. por exemplo. 4. O fato de uma determinada informação não estar presente no processo físico e estar no virtual causa uma dificuldade de aceitação pelas pessoas. Uma questão interessante é explicar aos servidores que onde os arquivos são armazenados é um local seguro. Além disso. a partir dela. evidencia-se a necessidade de se promover a compatibilização entre a legislação atual e a regularização do Processo Administrativo em formato eletrônico. Vale destacar as lições aprendidas pela equipe do Projeto. Dessa forma. Por trás desse valor. entre outros. Com relação aos resultados. cada sistema específico de Processo Administrativo ficará livre para regularizá-lo da maneira mais adequada através de legislação complementar. é que no papel consta uma informação contextualizada. Iniciar a operação no meio eletrônico causa menos resistência. da mesma forma. A partir do momento em que a Lei tornar-se vigente. liquidações e ordens de pagamento.

reformula profundamente o modo como se trabalha no serviço público e. Dispõe sobre o uso e a gestão do Sistema de Gestão de Documentos – SIGED – no âmbito do Poder Executivo Estadual.Outubro 2014 Ao longo da implantação do Projeto.almg. que estabelece diretrizes de longo prazo para a atuação governamental.br/consulte/legislacao/ completa/completa. 5. fizeram-se presentes questões de grande relevância para a própria política do “Governo Sem Papel”.html?tipo=LEI&num=19420&comp=&ano=2011>. As tabelas de temporalidade – tabelas que ditam por quanto tempo determinado documento deve ser mantido pelo Estado – permanecerão sendo respeitadas. Regulamenta o acesso à informação no âmbito do Poder Executivo. Belo Horizonte. Decorrentes disso destacam-se redução de custos com impressão. Acesso em: 30 jan. Disponível em: <http://www. Decreto nº 46. à medida em que gasta-se menos com o Estado e mais com o cidadão. que dispõe sobre a execução orçamentária e financeira. Acesso em: 22 jan. Institui a Infra-Estrutura de Chaves Públicas Brasileira . Acesso em: 22 jan. Minas Gerais Diário do Executivo. Dispõe sobre a estrutura orgânica da Secretaria de Estado de Cultura – SEC. Lei nº 19.br/ccivil_03/mpv/Antigas_2001/2200-2. MINAS GERAIS. 2013.Revista Caminhos da Gestão .SIAD-MG do Poder Executivo Estadual. Minas Gerais Diário do Executivo. Disponível em: <http://www. BRASIL. também. Institui instrumentos de gestão de documentos no âmbito da Administração Pública do Poder Executivo.br/consulte/legislacao/completa/completa.gov. Visualizar que uma informação em papel está se perdendo é muito mais fácil que visualizar essa perda em formato eletrônico e. de 12 de agosto de 2013. No intuito de resguardar o Estado da dependência de alguma solução proprietária. vai ao encontro da estratégia máxima4 estatal: tornar Minas Gerais o melhor estado para se viver. o modo como se dá a atuação governamental. Belo Horizonte.br/consulte/legislacao/completa/completa. eram desafios em oportunidades de melhoria. 2011.almg.almg. Disponível em: <http://www. Minas Gerais Diário do Executivo. Decreto nº 45. de 20 de janeiro de 2009. Referências MINAS GERAIS. MINAS GERAIS. A dedicação das diversas equipes envolvidas nas ações do “Governo Sem Papel” transformou o que. Disponível em: <http://www.html?tipo=DEC&num=45789&comp=&ano=2011>. tramitados e assinados eletronicamente. transporte e armazenamento de documentos. sobretudo. Acesso em: 21 jan. de 24 de maio de 2012. 2009. não haverá alteração por conta da mudança do meio físico para o digital. Belo Horizonte.almg. Acesso em: 22 jan. deve-se ter bastante cautela e visão de futuro para definir como será a armazenagem dos documentos gerados. 2014. portanto. 4 Estratégia apresentada no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado.almg.br/consulte/legislacao/completa/completa. 02 dez.295.gov.249. MINAS GERAIS. Medida provisória nº 2 200-2. 2014. Decreto nº 45. Estabelece a política estadual de arquivos.html?tipo=DEC&num=45018&comp=&ano=2009>.420. 2009. de 24 de agosto de 2001.html?tipo=DEC&num=45249&comp=&ano=2009> .gov.htm>.almg.br/consulte/legislacao/completa/ completa.gov.html?tipo=DEC&num=46398&comp=&ano=2013>. Disponível em: <http://www. lições fossem aprendidas. 2014. Minas Gerais Diário do Executivo. A alteração da mídia utilizada para guarda dos documentos. A inovação tecnológica no Estado traz impactos muito além dos processos administrativos. MINAS GERAIS. 2014. 19 dez. a princípio. Deve-se considerar. 2012. Belo Horizonte. Minas Gerais Diário do Executivo. DF. Decreto nº 45. 12 jan. 2014. aprimoramento de processos administrativos.gov. 28 dez. de 27 de dezembro de 2013. Decreto nº 45. 13 ago. MINAS GERAIS. 162 163 . Resolver os contratempos encontrados ao longo de sua execução possibilitou que o Projeto fosse aperfeiçoado e. Minas Gerais Diário do Executivo. 2014. Disponível em: <http://www.html?tipo=DEC&num=45969&comp=&ano=2012>.789. Minas Gerais Diário do Executivo. e dá outras providências. melhoria da preservação e acesso às informações e potencialização de controle e auditoria dos processos. MINAS GERAIS.969. tomou-se bastante cuidado para que as funcionalidades não dependessem de alguma tecnologia não pertencente ao Estado.almg.018.398. Altera o Decreto nº 37. de 01 de dezembro de 2011. Dispõe sobre a utilização e gestão do Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços do Estado de Minas Gerais .gov. 28 jul.html?tipo=DEC&num=46295&comp=&ano=2013>.ICP-Brasil.Edição 01 . Disponível em: <http://www. Brasília. 2014.gov. Belo Horizonte.gov. Belo Horizonte.924. por exemplo. 21 jan. estabelece normas gerais de gestão das atividades patrimonial e contábil de órgãos e entidades integrantes do Poder Executivo e dá outras providências. 2014.br/consulte/legislacao/completa/completa. os ganhos de performance alcançados e que o conjunto de todas essas ações. Acesso em: 24 jan. certamente. 2011. Belo Horizonte. Diário Oficial da União. Acesso em: 21 jan. Disponível em: <http://www.br/consulte/legislacao/completa/completa. 2014. de 11 de janeiro de 2011.planalto. Decreto nº 46. de 18 de dezembro de 2009. transforma o Instituto Nacional de Tecnologia da Informação em autarquia. de 16 de maio de 1996. Acesso em: 23 jan.

br/GSP/index. PORTAL de compras. O PROJETO. [30 mai. de 11 de janeiro de 2011 e demais legislações aplicáveis. de 16 de novembro de 2011. Disponível em: <http://www.html>.descomplicar.planejamento. 2014. instituindo a certificação digital no Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços – Siad . 1º Fica instituída a Política de consumo consciente de papel na Gestão Pública. Disponível em: <http://www. que compreende as ações do Estado relacionadas à produção.gov. inciso V da Lei Delegada nº 180. o uso. Disponível em: <http://www. Disponível em: <http://www.969.planejamento. 2013. apresenta definições importantes para sua interpretação e diretrizes para a implementação.br/GSP/index.descomplicar.mg.html>.jus. ações e projetos alinhados ao consumo consciente de papel. no art. de forma a viabilizar a implantação desta Política. o conjunto de políticas de gestão voltado para a promoção da desburocratização por meio da inovação com vistas à redução das impressões e substituição da geração de documentos físicos pelo processo de geração de documentos digitais.mg. de natureza diversa. alinhadas à estratégia governamental.mg. 2º Para efeitos desta Resolução aplicam-se as seguintes definições: I – Documentos: o conjunto de registros de qualquer natureza produzidos e recebidos. Resolução nº 54. O QUE é Assinatura Digital.mg. §1º A Administração Pública Estadual atuará por meio de políticas públicas inovadoras para a promoção de mudança cultural. Belo Horizonte.420. Acesso em: 20 jan.descomplicar.br/legislacao/resolucoes/category/11-2011>. Conselho da Justiça Federal. Art. html>. oficialmente reunidos no decurso de uma ação administrativa ou judicial. Acesso em: 20 jan. Disponível em: <http://www.Revista Caminhos da Gestão . 2014. II – Inovação na Administração Pública Estadual: o desenvolvimento de iniciativas. ASSINATURA eletrônica dos atos de aposentadoria.br/GSP/index. o acesso.html>. 2014. MINAS GERAIS. Disponível em: <http://www. de 29 de maio de 2013.mg. Acesso em: 20 jan. entende-se como “Governo Sem Papel”. 3º “O Governo Sem Papel” possui como objetivos: I – Incentivar e sensibilizar os servidores públicos para desenvolver a cultura do consumo consciente de papel no Estado.527. Acesso em: 10 fev.gov.br/GSP/index. MINAS investe na valorização de ideias que garantem mais eficiência ao serviço público no Estado. disponibilizados de maneira segura. Acesso em: 20 jan.gov. na Lei nº 8.gov. II – Estabelecer diretrizes e orientar as instituições do Estado em propostas. de 18 de novembro de 2011. de 24 de maio de 2012. Resolve: Art. Minas Gerais Diário do Executivo.cjf. 164 A SECRETÁRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO no uso das atribuições que lhe são conferidas pelo art. contextualiza seus objetivos. de 29 de maio de 2013. 2013?]. Acesso em: 20 jan.br/noticias/minas-investe-navalorizacao-de-ideias-que-garantem-mais-eficiencia-ao-servico-publico-no-estado/>. Altera a Resolução SEPLAG nº 036. que dispõe sobre o acesso a informações e com o Decreto nº 45. III – Documento digital: documento eletrônico caracterizado pela codificação em dígitos binários. de 8 de janeiro de 1991. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. 2011?]. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. TRAMITAÇÃO de documentos em formato eletrônico por meio do SIGED. 2011.gov. autarquias e fundações do Poder Executivo Estadual. 2014. Disponível em: <http://www. 2013. Belo Horizonte: [s. que agregam valor público às atividades de órgãos. de 20 de janeiro de 2011.gov. MINAS GERAIS. ideias. Dispõe sobre a política de consumo consciente de papel na Gestão Pública do Estado de Minas Gerais denominada “Governo Sem Papel”. Dispõe sobre a política de consumo consciente de papel na Gestão Pública do Estado de Minas Gerais denominada “Governo Sem Papel”. V – Programa de computador: sequência lógica de instruções que o computador é capaz de executar para obter um resultado específico.html>. 2014. 93.br/GSP/index. Art. Governo Sem Papel. 2013. denominada “Governo Sem Papel”. [200-].mg.mg. §2º Para efeito desta Resolução.159. 216 da Constituição Federal. 2013. Governo Sem Papel. 165 . 2013. “Resolução SEPLAG nº 54.Outubro 2014 6.gov.br/GSP/index. Agência Minas. Disponível em: <http://www.agenciaminas.pdf>.mg.Edição 01 . Governo Sem Papel.gov. na Lei Estadual nº 19. inciso III.disponibilizado no Portal de Compras do Estado de Minas Gerais. descomplicar. 2014. à preservação e a transformação de documentos públicos e atenderá ao disposto nesta Resolução.planejamento.br/cjf/cjf/tecnologiada-informacao/identidade-digital/o-que-e-assinatura-digital>. Acesso em: 24 jan. Governo Sem Papel. Parágrafo único: O acesso aos documentos públicos obedecerá à classificação quanto à natureza dos mesmos e deverá estar em conformidade com a Lei Federal nº 12. que regulamenta o acesso à informação no âmbito do Poder Executivo Estadual. Acesso em: 10 fev.br/images/documentos/pmdi/pmdi_2011_2030. 2013. IV – Processo híbrido: processo constituído de documentos digitais e não digitais. acessado por meio de sistema computacional dotado de informações relevantes à Administração Pública Estadual para a consecução dos seus objetivos. Acesso em: 20 jan. qualquer que seja o formato ou suporte da informação e que são utilizados para a consecução dos objetivos da Administração Pública. formando um conjunto conceitualmente indivisível. 2014. com vistas ao consumo consciente de papel na Administração Direta e Indireta do Poder Executivo Estadual. 22 nov. Acesso em: 21 jan. Disponível em: <http://www. MINAS GERAIS.br/legislacao/resolucoes/category/241-2013>. à classificação. Resolução nº 76. Anexos Anexo 1: resolução publicada pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) que institucionaliza a política do Governo sem Papel.html>. de 05 de maio de 2009. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado | PDMI 2011-2030.descomplicar. Minas Gerais Diário do Executivo. da Constituição do Estado de Minas Gerais. Disponível em: <http://www. 2014. à destinação. 2014.mg.n]. POLÍTICA Pública. [17 nov. § 1º. e tendo em vista o disposto no artigo 211. SIMPLIFICAÇÃO do processo de execução financeira.gov. organizada e de fácil acesso. 2014. Governo Sem Papel. descomplicar. §3º O Poder Executivo poderá consultar os poderes Legislativo e Judiciário objetivando o compartilhamento de informações e a formulação de soluções integradas e transversais.mg. Governo Sem Papel.gov. 2013. 2014. Acesso em: 20 jan. Disponível em: <http://www.

Art. Belo Horizonte.” Art. §1º Compete exclusivamente à Diretoria de Logística e Aquisições (DLA) da SEPLAG a operacionalização da emissão da Autorização de Fornecimento (AF) e Ordem de Serviço (OS). 4º É obrigatório constar do processo de compra a declaração de disponibilidade orçamentária e financeira conforme o inciso II. da Resolução nº 36.Outubro 2014 III – Promover o desenvolvimento de soluções tecnológicas ou gerenciais. 2º Os pedidos de Compras feitos pela SEPLAG serão aprovados. de 24 de maio de 2012. A SECRETÁRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO no uso das atribuições que lhe são conferidas pelo art. 4º O “Governo Sem Papel” possui como diretrizes: I – Incentivar o trabalho colaborativo nas Instituições do Estado. bem como o envio eletrônico destes documentos aos fornecedores.19-A. 6º Cabe aos órgãos e entidades da Administração Direta e Indireta. 7º A Certificação Digital de que trata esta Resolução será utilizada nos termos do Decreto nº 43. Art. VIII – Divulgar as experiências e os resultados obtidos.Assinatura digital da Autorização de Fornecimento (AF) e da Ordem de Serviço (OS). 16. que reduzam o consumo de papel. XI – Propor alterações na legislação para viabilizar a consecução dos objetivos propostos.Compete aos Ordenadores de Despesas da SEPLAG a aprovação dos Pedidos de Compras por meio de certificação digital no Portal de Compras MG. Parágrafo Único: Para o cumprimento do disposto neste artigo será criado. 93. eletronicamente. inciso V da Lei Delegada nº 180. na Lei nº 19. 25 de setembro de 2013. Art. da Lei Complementar nº 101 de 4 de maio de 2000. de 02 de dezembro de 2011 e no Decreto Estadual nº 43. de 5 de outubro de 2004. II . 7° Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação. com organizações públicas e privadas. nos termos da Resolução SEPLAG nº. 6º A estimativa de preços que integra o processo de compra deverá ser realizada preferencialmente pela forma eletrônica. II – Estimular a participação da Administração Direta e Indireta do Poder Executivo Estadual na identificação das necessidades de melhoria. 3º.Coleta do Preço de Referência por meio eletrônico. proporcionando a interação dos atores internos e externos para a elaboração de soluções transversais. de 22 de novembro de 2007 ou via coleta de preços a ser obtida através do Portal de Compras MG. elaborar e implementar ações voltadas ao consumo consciente de papel. Art. conforme orientações desta resolução e de maneira alinhada ao Grupo de Trabalho do “Governo Sem Papel” que será constituído de acordo com o Parágrafo Único do Art. 166 Resolve: Art. alterada pela Resolução nº 76 de 16 de novembro de 2011. Belo Horizonte.794. por meio de certificação digital no Portal de Compras MG. 1º Passa a vigorar na Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais – SEPLAG o Projeto Piloto para a implantação das seguintes funcionalidades do Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços – Siad disponibilizadas no Portal de Compras do Estado de Minas Gerais: I . da Constituição do Estado de Minas Gerais.888. 167 . o Grupo de Trabalho do “Governo Sem Papel”. de acordo com o parágrafo 2º.Edição 01 . e no Decreto nº 45. que será responsável pela coordenação das ações e objetivos propostos.969. de caráter transversal. X – Pactuar metas anuais de redução do consumo de papel nos órgãos e entidades da Administração Pública. Art. inciso III. § 1º. no artigo 29 do Decreto Estadual nº 45. obrigatoriamente. III – Apoiar ações de simplificação e desburocratização de processos governamentais que promovam o consumo consciente de papel. e III . de 05 de outubro de 2004. Regulamenta o Projeto Piloto para a implantação de funcionalidades do Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços – Siad disponibilizados no Portal de Compras do Estado de Minas Gerais e dispõe sobre procedimentos que deverão ser observados pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Art. por meio de certificado digital no Portal de Compras. 29 de maio de 2013. 5º As “Autorizações de Fornecimento” e as “Ordens de serviço” referentes aos processos de compras feitos pela SEPLAG deverão ser assinadas. VII – Garantir a preservação da informação conforme legislações Federais e Estaduais pertinentes.Assinatura digital da aprovação do Pedido de Compras. “RESOLUÇÃO SEPLAG Nº 077. Renata Maria Paes de Vilhena Secretária de Estado de Planejamento e Gestão” Anexo 2: resolução publicada pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) que institucionaliza o Projeto Piloto do Portal de Compras no âmbito da Secretaria. nas respectivas áreas de atuação. 051. por meio de certificado digital. VII – Articular. 3º A SEPLAG fica dispensada de imprimir e de anexar ao processo os Pedidos de Compras do Portal de Compras MG.888. do Art. e tendo em vista o disposto no artigo 211. por Resolução Conjunta. 8º Essa Resolução entra em vigor a partir de 7 de outubro de 2013. Art. V – Promover maior sustentabilidade ambiental no Estado. por meio dos preços de referência mantidos pelo módulo “Melhores Preços”. Renata Maria Paes de Vilhena Secretária de Estado de Planejamento e Gestão” Anexo 3: Minuta do Projeto de Lei que dispõe sobre a prática de atos e tramitação de processos administrativos em meio eletrônico. de 04 de maio de 2009. Art. de 20 de janeiro de 2011. IX – Aplicar fórmulas e indicadores de mensuração do consumo de papel. 5º Os novos programas de computador desenvolvidos no âmbito da Administração Direta e Indireta do Poder Executivo Estadual deverão privilegiar a geração de documentos eletrônicos seguindo as recomendações contidas nesta Resolução. IV – Estimular o compartilhamento do conhecimento entre as instituições do Estado para aperfeiçoar a capacidade de ação e de resolução de problemas. as “Autorizações de Fornecimento” e as “Ordens de Serviços”. com a finalidade de promover o intercâmbio de informações sobre melhores práticas adotadas nos procedimentos internos que promovam o consumo consciente de papel.Revista Caminhos da Gestão .420. VI – Promover maior eficiência na gestão pública por meio da redução de atividades operacionais. §2º Compete ao Gestor do Contrato ou à DLA encaminhar ao fornecedor. obrigatoriamente. Art. do Art. nacionais e estrangeiras. de 11 de janeiro de 2011. Parágrafo único . IV – Reduzir a geração de documentos em meio físico. Art. DE 25 DE SETEMBRO DE 2013. certificadas digitalmente no Portal de Compras MG.

Art. § 3º Os autos de processos eletrônicos que tiverem de ser remetidos a outro órgão.mg. de modo a preservar o sigilo. Art.gov. § 1º Os autos dos processos eletrônicos devem ser protegidos por meio de sistemas de segurança de acesso e de armazenamento digital que garantam sigilo.Revista Caminhos da Gestão . digitalização e transmissão de documentos será admitida a utilização de identificação do signatário nos termos dessa Lei. 7º Consideram-se realizados os atos processuais por meio eletrônico no dia e na hora do seu envio ao sistema eletrônico. 9º O envio de dados ou documentos de qualquer natureza em formato digital pode ser feito diretamente pelo interessado ou seus representantes legais. § 2º Os atos e documentos do processo. V – transmissão eletrônica: toda forma de comunicação à distância com a utilização de redes de tecnologia da informação.zanforlin@planejamento. Art.gov. 3º. VII – carimbo de tempo (ou timestamp): é um documento eletrônico emitido por uma parte confiável. com identificação do responsável. a identificação e a autenticidade de suas comunicações. sendo obrigatório o prévio credenciamento na Administração Pública Estadual. depoimento. ressalvada a alegação de adulteração formalizada. conforme disciplinado em regulamento. dentre outros atos processuais. Art.+ 55 (31) 3915-0619 Art. sejam os autos conservados total ou parcialmente em meio eletrônico. Os originais dos documentos digitalizados deverão ser preservados pelo interessado durante o prazo previsto na legislação. 13 Os Poderes Executivo. deverão ser impressos em papel e autuados. no que couber. preferencialmente. 14 Esta lei entra em vigor na data de sua publicação. que serve como evidência de que uma informação digital existia numa determinada data e hora no passado. no âmbito de suas respectivas competências. acessado por meio de sistema computacional dotado de informações relevantes à Administração Pública Estadual. autenticidade. o Ministério Público. devidamente motivada e fundamentada.campos@planejamento. § 3º Nos casos urgentes em que a comunicação feita na forma deste artigo possa causar prejuízo a quaisquer das partes ou nos casos em que for evidenciada qualquer tentativa de burla ao sistema. no âmbito da Administração Pública Estadual. preferencialmente a rede mundial de computadores.br . Art. 3º Na prática de atos. 11 A conservação dos autos do processo poderá ser efetuada total ou parcialmente por meio eletrônico. b) cadastro de usuário junto ao órgão em que tramitar o processo administrativo. Art.+ 55 (31) 3915-0618 Bernardo Campos Zaghloul Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional – SEPLAG/MG Contato: bernardo. interrogatório. utilizando. DISPOSIÇÕES GERAIS Art. podendo ser requerida a sua guarda na Administração. Parágrafo único. VI – identificação do signatário: a) assinatura digital baseada em certificado digital emitido por autoridade certificadora credenciada em consonância com as normas e padrões estabelecidos para Infraestrutura de Chaves Públicas Brasileira (ICP-Brasil). II – documento digitalizado: conversão da fiel imagem de um documento para código digital. 12 O arquivamento do processo eletrônico e do ato administrativo eletrônico deve ser realizado de forma a garantir a preservação dos documentos eletrônicos pelos prazos decorrentes da aplicação das tabelas de temporalidade e destinação de documentos de arquivo. Ao credenciado será atribuído registro e meio de acesso ao sistema correspondente. considera-se: I – documento eletrônico: documento caracterizado pela codificação em dígitos binários. 5º Os documentos produzidos eletronicamente e juntados aos processos eletrônicos com garantia de sua origem e de seu signatário. rastreabilidade. § 1º Para a utilização de comunicação eletrônica.br .Outubro 2014 “Minuta de Projeto de Lei Dispõe sobre a prática de atos e tramitação de processos administrativos em meio eletrônico. Luiz Henrique Zanforlin Pereira Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional – SEPLAG/MG Contato: luiz. o Tribunal de Contas e a Defensoria Pública regulamentarão está Lei. § 2º A comunicação realizada na forma prevista neste artigo será considerada pessoal para todos os efeitos legais.+ 55 (31) 3915-0618 Parágrafo único.gov. com a consequente autenticação nos sistemas correspondentes. seguindo a tramitação estabelecida para os processos físicos. Art. deverão ser registrados em ordem cronológica. o interessado deverá estar previamente credenciado na forma do art.mg. substituição e eliminação de informações. as comunicações aos interessados devem ser feitas preferencialmente por meio eletrônico. Art. poder ou instância superior. IV – meio eletrônico: qualquer forma de armazenamento ou tráfego de documentos e arquivos digitais. na forma estabelecida nesta Lei. Art. que não disponham de sistema compatível. reunião de órgão colegiado ou audiência pública. a adulteração. serão considerados originais para todos os efeitos legais. 8º Nos processos administrativos eletrônicos. Autor que fará a apresentação: Robson Lopes Campos 168 169 .br . fornecendo-se recibo eletrônico de protocolo. 1º É admitido.mg. A comprovação do dia e da hora poderá ser feita com a utilização de “Carimbo de Tempo” emitido no âmbito da ICP-Brasil. AUTORIA Robson Lopes Campos Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional – SEPLAG/MG Contato: robson. 4º A Administração Pública Estadual poderá utilizar sistemas eletrônicos para a tramitação de processos administrativos. Legislativo e Judiciário. ela deverá ser realizada por outro meio que atinja a sua finalidade.Edição 01 . 2º Para o disposto nesta Lei. Parágrafo único. de modo a impedir a inserção retroativa de dados. sem necessidade da intervenção do órgão em que tramitar o processo administrativo eletrônico. 6º Os documentos digitalizados fazem a mesma prova que os originais. o uso de meio eletrônico para o registro e comunicação de atos e para a tramitação de processos administrativos. 10º A Administração poderá realizar. por sistema de videoconferência ou outro recurso tecnológico de transmissão de sons e imagens em tempo real. preservação e integridade dos dados.campos@planejamento. Do processo administrativo eletrônico Disposições finais Art.” Art. hipótese em que o recebimento dar-se-á de forma automática. Art. III – processo administrativo: toda e qualquer sucessão ordenada de atos e formalidades tendentes à formação e manifestação da vontade da Administração Pública ou à sua execução. a rede mundial de computadores e acesso por meio de redes internas e externas. desde que não seja exigida legalmente outra espécie de comunicação.

Edição 01 .Outubro 2014 Equilíbrio fiscal. inovação e parcerias: pilares da reforma administrativa empreendida em Minas Gerais Autores Regina Silva Pacheco 170 Renata Maria Paes de Vilhena 171 .Revista Caminhos da Gestão .

E em 24 de novembro de 2004 Minas Gerais recuperou sua capacidade financeira. A partir deste plano. bem como institucional do aparato estatal que herdou do antecessor. À época o déficit público somava R$ 2. O alinhamento das agendas de curto e longo prazo e a interação entre elas. tendo como mote principal o reequilíbrio das contas públicas. O modelo de gestão implantado hoje se encontra em sua terceira fase. médio e longo prazo. tanto o Plano Plurianual da Ação Governamental – PPAG. Nada disso. Apesar de ter previsão constitucional no Estado. do chamado Duplo Planejamento permitiu olhar. equilíbrio fiscal. aprimorando os resultados e propondo novos desafios. eliminando os gargalos estruturais e introduzindo ferramentas administrativas eficientes. que viu nestes pilares oportunidades para refinar o planejamento estratégico e o desenho das políticas públicas mineiras. o foco foi a gestão das contas públicas.Edição 01 . no governo mineiro. por lançar mão de um instrumento público de gestão denominado Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado . pilares de equilíbrio fiscal. Ou seja. medidas emergenciais no âmbito do planejamento foram adotadas. caso seja necessário. compreender e atuar no “hoje” de olho e com foco no “amanhã”. os programas e ações são concebidos e implantados. 173 . ao mesmo tempo. optou-se por retrair os gastos e atrair investimentos privados. retomando a credibilidade e a confiança no Estado de Minas Gerais. a visão de futuro nele contida deve ser desafiadora e. Ou seja. Isto porque sem o equilíbrio financeiro. ações que foram vistas com bons olhos pelos diversos setores produtivos. haja vista seu arrojo e complexidade. ou seja. bem como foi bem vista aos olhos da União. Estas iniciativas se propõem a reformar e modernizar a máquina pública. despertou a confiança do empresariado no poder público. 1. seria possível se os A estas medidas de ajuste fiscal e reequilibrio das contas públicas foi dado nome de Déficit Zero. consequentemente. tal peça administrativa era pouco usada.Outubro 2014 Resumo Desde 2003 o Governo de Minas Gerais empreende um conjunto de iniciativas pioneiras em gestão pública denominada Choque de Gestão. 2. Afinal. Neste sentido. há disponibilidade de recursos suficiente para arcar com as parcelas da dívida. contudo. deriva do conteúdo esboçado no PMDI. elevar alíquotas de impostos. pilares para uma reforma administrativa responsável são definidos.LOA. Monitoramento este que garanta a correção de rumos a tempo e a hora. sem. A importância da gestão pública para uma boa agenda política foi ressaltada e foi surpreendentemente boa a aceitação entre servidores e cidadãos da idéia de que o ganho de eficiência gerencial repercutiria em melhoria na prestação dos serviços públicos. alinhado à visão de futuro da instituição é primordial. não seria possível garantir a capacidade de investimentos e de articulação do Estado. que retomou os repasses federais foram também cruciais para dar início a uma nova onda de ações ligadas ao desenvolvimento econômico. sempre no intuito de O revigoramento da capacidade financeira por meio do fomento a um ambiente favorável à negócios. do crescimento econômico. A Reforma Gerencial e o Papel do Planejamento O pilar do equilíbrio fiscal é uma conquista da qual o Estado de Minas Gerais não abre mão. Mas para que este pilar permaneça inabalado um planejamento estratégico de curto. Dessa forma.4 bilhões. o que impacta diretamente na oferta e qualidade dos serviços públicos demandados pela população. A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão optou. levando à priorização das demandas e dos gastos públicos. É notório que sem este valioso.PMDI. com as ações de investimento previstas no plano de governo e dos projetos em andamento. nenhuma das ações seguintes (de inovação e parceria) que serão tratadas neste trabalho teriam robustez ou o sucesso necessário para caracterizar a reforma administrativa que se seguiu. otimizando os processos. imprescindíveis a consecução do interesse público. Introdução Quando um governante inicia um mandato faz-se necessário realizar um diagnóstico inicial da situação orçamentário financeira. respectivamente. As fases incorporam os avanços das anteriores. naqueles primeiros meses de 2003. Diante da análise dos dados disponíveis e das constatações possíveis de serem feitas. foco em resultados e participação cidadã. Em 2003. A implantação. Da mesma forma. sem que haja descolamento da estratégia. Assim. sendo que cada uma foi caracterizada por um mote principal. uma priorização das ações ligadas à gestão é feita. todas as ações e decisões eram norteadas pelo mesmo objetivo/visão de futuro: Tornar Minas o Melhor Estado para se Viver. factível. um PMDI de fato útil é antecedido por um diagnóstico preciso e um estudo de cenários fidedigno. 172 Quando se fala em déficit zero está-se a falar em fluxo financeiro positivo. o que exigiu um duro projeto de corte de gastos e um enorme esforço de arrecadação com ações de incremento à fiscalização e combate à sonegação. por ser pressuposto de uma gestão pública responsável e eficiente. necessitam de um sistema de acompanhamento intensivo de projetos e processos. inovação e parcerias não tivessem sido disseminados e assimilados pelo poder público. Foi o que ocorreu em 2003 quando o Governador Aécio assumiu o comando do Executivo mineiro. porém penoso ajuste. então. A combinação de ajuste fiscal em consonância com as iniciativas vigorosas voltadas para o desenvolvimento garantiriam a retomada de investimentos no Estado e. contudo. como a Lei de Diretrizes Orçamentárias . gastar mais com pessoas e menos com o custeio do aparato estatal. com o pagamento de pessoal e de fornecedores.Revista Caminhos da Gestão .

Tal contrapartida faz-se interessante para o dirigente máximo das entidades. O Papel da Inovação e das Parcerias com comentários sobre cada execução. Periodicamente há o acompanhamento e a prestação de contas por parte da OSCIP e as entregas são avaliadas.Edição 01 . no caso. Um estudo do Banco Mundial. e. entregas quantitativas e qualitativas. possibilidade de pagamento de vale transporte e alimentação. Corpo de Bombeiros e Vigilância Sanitária 175 . Junta Comercial. o Governo de Minas busca ser referência em ações de desburocratização e empreendedorismo. de um lado. É o olhar sob um novo prisma de problemas já conhecidos e recorrentes. capaz também avaliar melhor os cenários. de uma forma ou de outra. quais sejam: aumento do valor da bolsa de estágio. Dentre os projetos já implantados no Estado estão as PPPs da MG 050. premia o resultado alcançado com o pagamento de uma contrapartida financeira para o servidor – prêmio por produtividade e garante a transparência das ações e resultados que implicam em dispêndio de recurso público. apesar das premissas com relação a esta última serem distintas. as PPPs são um bom exemplo de como o estreitamento da relação público e privado implica em eficiência e qualidade no atendimento às demandas dos cidadãos. As metas e indicadores. ao grau de atendimento/atingimento dos resultados inicialmente propostos é atribuída uma nota para cada equipe. cuja execução é mais viável se repassada para um parceiro privado com expertise para tanto. a utilização de tecnologia pioneira e recursos humanos especializados. As PPPs normalmente tem como escopo a implementação de projetos de infraestrutura e sua gestão. os Relatórios de Execução elaborados pelos órgãos ao fim do ano. no caso. Minas focou no redesenho do processo de abertura empresas. Mas flexibilidade que se atém às formalidades legais da burocracia estatal. os Cidadãos. São. O contrato firmado entre dirigentes e equipes (seja entre Governador e Sistemas Operacionais ou entre Dirigentes de órgãos da Administração Direta ou Indireta e suas equipes de trabalho) é celebrado anualmente e contempla metas físicas e financeiras. São todas inovações que. A contratualização prevê ainda flexibilidades gerenciais aos contratantes. Este formato de governança colaborativa procura fugir da formalidade constitutiva da Administração Pública. seja em função da importância da política pública envolvida. esta parceria só é razoável na medida em que o Poder Público consegue argumentar que a organização detém um know-how e capacidade de executar as ações melhor e de maneira mais eficiente do que a administração indireta. Secretaria de Estado de Meio Ambiente. estão todos disponibilizados na internet para controle social. num esforço reconhecido de manter os investidores interessados e confiantes na relação com o parceiro estatal. a Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs) a cooperação no fomento e execução de algumas atividades de interesse público. os órgãos e entidades do poder público. dentre outros. se bem estudada e com uma modelagem bem feita. A inovação também se destaca no modelo de gestão empreendido. proporcionando ganhos em eficiência. vincula a atuação do gestor. seguindo o entendimento se que setor público e privado precisam estar alinhados de maneira a fomentar um ambiente econômico competitivo. a partir do momento em que o Estado acorda com a entidade parceira. que. e a trigésima justiça mais lenta do mundo. do Mineirão e de Unidades de Atendimento Integrado (UAI). se alinham à política de ajuste fiscal e reforçavam valores de melhoria na qualidade do gasto público. Assim. O reconhecimento de que o Estado não é capaz de abarcar (e nem deve) todas as ações de interesse público é um avanço institucional que gera ganhos para todos os envolvidos. a flexibilidade tão enaltecida na iniciativa privada e que agora ganha espaço no setor público. ganha o cidadão que recebe o serviço com mais qualidade e sem desperdício de dinheiro público.Revista Caminhos da Gestão . fomentando ainda desenvolvimento econômico. Verificada a necessidade de aprimorar a relação Estado-Empresa. Trata de uma flexibilidade da gestão pública. O argumento de maior robustez e que sustenta este modelo de parceria é o de que na PPP o Estado transfere a gestão do risco para o ator privado que. permitindo que cada servidor tome consciência de seu papel na consecução do resultado. e o próprio Estado. seja em função do valor. Prefeitura de Belo Horizonte.Outubro 2014 3. bem como indicadores finalísticos associados à área de atuação de cada pasta. portanto. a segunda pior burocracia para fechar empresas. aumento do limite de dispensa de licitação. autonomia e eficiência ao serviço que se pretende ofertar. que. projetos bastante específicos e complexos. O Acordo de Resultados surge ainda no primeiro mandato de Aécio Neves como um instrumento de contratualização que pactua metas com as equipes e premia resultados. em 2004. há ganho de eficiência (economia de recursos e melhor qualidade do serviço ofertado) e no estímulo ao setor produtivo local. É a oportunidade de repensar os processos para se chegar nos mesmos resultados. Por meio dos Termos de Parceria a colaboração é firmada e os resultados acordados. os Relatórios de Avaliação com as notas finais atribuídas aos resultados após análise e crivo de uma comissão constituída para tal fim. em suma. são “destrinchadas” até o nível das equipes de trabalho por ela responsáveis. o Acordo de Resultados. no caso. que apurou. Isto porque. de forma a garantir o cumprimento das metas e justificar a existência de tal Termo. sempre que possíveis. Neste contexto. e. ganha a Administração ao focar nas áreas cuja atuação lhe é privativa. A última inovação aqui destacada é comumente conhecida como Projeto Descomplicar e tem como objetivo facilitar a relação Estado-Empresa-Cidadão. intitulado Doing Business 2004. que passa a atuar em setores antes exclusivos do poder público. uma vez que ora facilita ora simplifica processos comuns e corriqueiros ao cotidiano da Administração. o Programa Descomplicar e as Parcerias Público-Privadas merecem destaque. em um estudo que analisa as normas burocráticas que regulamentam a atividade empresarial. Além de fazer mais com menos. por fim. por tratar-se de modelo novo em termos institucionais e cuja complexidade do contrato. com muito potencial para crescer. do complexo 174 Com parcerias inteligentes entre Receita Federal. o que demonstra que este modelo de gestão constitui uma inovação ainda tímida. está mais apto a executar o projeto. Contudo. Minas Gerais tem exemplos de parcerias de sucesso e. ganha o setor privado que tem um novo e rentável segmento para empreender. penitenciário. o Brasil tinha a sexta pior burocracia do mundo para abrir empresas. por outro. por sua vez. Em 2012 a Revista Inglesa World Finance concedeu ao Governo de Minas o prêmio de “Melhor Parceria PúblicoPrivada do Mundo”. em sua maioria. portanto. Secretaria de Estado de Fazenda. O mesmo pode ser dito das Parcerias PúblicoPrivadas (PPPs). O Brasil possui cerca de 25 contratos assinados de PPP. foi desenvolvido Projeto Descomplicar com o intuito de facilitar e simplificar efetivamente as relações do Estado com as Empresas. destacando que todo o processo é transparente do início ao fim. comunica os macro-objetivos do Estado. é o Estado com maior número de contratos assinados. Desde 2003. Afinal. oferecendo maior flexibilidade. por envolver a alocação expressiva de recursos. O Acordo tem papel múltiplo: ele garante o alinhamento dos resultados com a estratégia prevista em PMDI. por fim. a terceira pior legislação trabalhista. o Choque de Gestão pressupõe fazer melhor e fazer diferente. É. as PPPs possuem o papel relevante de promover a modernização e a sustentabilidade da gestão pública. A segunda inovação que merece destaque diz respeito às parcerias com o terceiro setor. culmina na premiação correspondente na proporção de um vencimento. Nesse sentido. Isso porque os Acordos de Resultados firmados e assinados no início do ano fiscal. Em última análise. os Termos de Parceria com as Organizações Sociais de Interesse Público (OSCIPs). Nessa esteira. é ainda uma parceria vista com receio por alguns segmentos da sociedade.

foram abertas cerca de 120. no sentido de implementar melhorias também no âmbito da política de pessoal. O número de carreiras foi reduzido em um sexto . uma empresa em Belo Horizonte era aberta. por outro o alcance de resultados desejados. é recompensado. um esforço para imprimir qualidade à política de RH. o tempo de serviço e a escolaridade.000 novas empresas via uma plataforma de serviço online. há também um aprimoramento no trato com os servidores. Nos últimos oito anos. Uma capacitação de eficaz é vista como um incentivo com efeito duplo: por 177 . criando uma sistemática de desenvolvimento pautada no mérito e na profissionalização. Ser certificado passou a constituir uma condição para ocupar cargos estratégicos de provimento em comissão. como se vê nas pactuações do Acordo de Resultados. no interior. o Líderes em Ação. muitas vezes. Em 2013. comportamento dos gestores deve estar alinhado com as diretrizes do governo e com os objetivos institucionais. a Certificação Ocupacional. diante da necessidade preemente de profissionalizar o serviço público de forma a combater a “administração patrimonial” e o nepotismo e da necessidade de se valorizar os esforços individuais por meio de uma política de gestão de pessoas pautada pelo reconhecimento e distinção de competências desejáveis. a mesma FDC. Minas Fácil. A Gestão de Pessoas no Alinhamento com a Estratégia Dessa forma. inativos. ofereceu para 150 servidores da SEPLAG e SPGFs. imparcialidade. Este plano é o instrumento que possibilita o planejamento do trabalho e o acompanhamento do desempenho do servidor. tendo como foco o desenvolvimento das competências gerenciais. de maneira a se evitar parcialidades. toda é qualquer parceria é bem-vinda desde que (além de legal) o foco seja a consecução do interesse público e o desenvolvimento social. institui-se. Esta ação também permitiu maior controle da folha de pessoal. em muitos casos. composto por novos cargos com perfil mais amplo. A qualificação dos servidores é estimulada e o desempenho. Sabe-se que organizações são necessariamente compostas por pessoas e diretamente dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões definidas formalmente ou não no planejamento estratégico. em alinhar as pessoas com a estratégia nova a ser empreendida. garantindo a entrega dos resultados esperados e até. No interior do estado. leva em conta as avaliações de desempenho.Outubro 2014 O maior desafio desse projeto é levar esse modelo qualificado e integrado para o processo de encerramento de empresas. Tal feito possibilita o aumento do número de empresas abertas no Estado e. isonomia. ele retorna à equipe mais motivado e dissipa o conhecimento adquirido.de 893 para 137. a partir de lições aprendidas e dos gaps de desenvolvimento vislumbrados com o PDG anos antes. desde 2003. bem como aperfeiçoar e desenvolver competências que sejam úteis no cotidiano do trabalho. permitindo que praticamente todas as ações que compreendem o registro da empresa sejaM feitas via internet. Feito isso. permitindo que ele aprimore suas competências. Gestão e Finanças. num agrupamento mais eficiente e. Após ingressar no serviço público e ser capacitado para as atribuições específicas do cargo que ocupa. sempre com possibilidades de multiplicação. Em 2008 e 2009 a SEPLAG em parceria com a FDC ofereceu a mais de 1.Revista Caminhos da Gestão . Estes dados permitem concluir que pequenas e médias empresas entraram para o mercado formal. detentores de função pública e designados. tem que ser um instrumento de incentivo à capacitação e à elevação da escolaridade. por outro. na geração de empregos. promoveu-se a reestruturação das carreiras. no caso da certificação. Além de ter conhecimentos específicos e atualizados sobre a área de atuação da respectiva unidade. ampliando a base de arrecadação do Estado. Nenhuma das mudanças e avanços aqui elencados seria possível se não houvesse uma preocupação do Governo de Minas. dentre ativos. Além das ações referentes à capacitação dos servidores. em 19 dias. o Prêmio Excelência em Gestão Pública. coordenada pela Junta Comercial de MG. beneficiando mais de 400 mil servidores. um lado. assim como se avalia a taxa de execução de um programa. por um lado o desenvolvimento e a profissionalização do corpo diretivo da administração pública estadual. como a de Superintendente de Planejamento. Por alinhamento entende-se não só a devida comunicação da estratégia e a assimilação das mudanças gerenciais pelos servidores. que atualmente é percebido pela classe empresarial e contábil como extremamente burocrático e moroso. Nesse contexto. foi possível a otimização do processo de abertura de empresa. melhore seu desempenho e receba feedback constante de sua chefia. Diversas iniciativas surgiram em virtude dessa demanda. Houve ainda a regulamentação de que o desenvolvimento na carreira dá-se com base no mérito.Edição 01 . ou mesmo com o setor privado. A valorização do servidor pelo mérito garante segurança jurídica. o servidor adquire novos conhecimentos e entra em contato com metodologias modernas. emerge também uma nova perspectiva estratégica de atuação das lideranças que.000 lideranças atuais ou potenciais do Estado o programa de desenvolvimento gerencial – PDG Minas. Já em 2006. sem comprometer o equilíbrio das contas públicas. ao mesmo tempo. na busca por novos avanços. a média foi reduzida para seis dias na capital e oito. em média. agregando valor às entregas do grupo. pactuados. para a ocupação de cargos em comissão para algumas funções específicas. Seja por engajamento institucional. a média era de 45 dias. meritocracia passa a ser palavra de ordem. além de modernizar o aparato institucional. o 176 fomento à profissionalização dos servidores públicos e a gestão por competências. Trata-se de uma iniciativa anual destinada a reconhecer e premiar as ações inovadoras dos agentes públicos que propõe aperfeiçoamentos na gestão existente ou que introduzam novos elementos de gestão pública nos processos de trabalho. seja pelas parceiras com Terceiro Setor. A presunção. O treinamento e capacitação dos servidores deve ter como finalidade elevar o patamar de educação dos gestores para a prática permanente da gestão profissional. Todas estas ações propiciam um ambiente de trabalho fiel à causa pública e com servidores preparados para fazer frente às reais necessidades da administração. foi possível. no início do exercício é obrigatório que a chefia imediata elabore juntamente com o servidor seu Plano de Gestão do Desempenho Individual – PGDI. a política de desenvolvimento do servidor. Diante disso. e a oferta de vagas de emprego. mas sim um novo tratamento dado à gestão de recursos humanos. Isto é. visando. As experiências inovadoras narradas acima apenas reafirmam que é cada vez mais importante para os governos buscarem novas e melhores formas de entregar serviços de interesse da sociedade. isto é. Um bom plano de carreiras. deve-se destacar também no âmbito do desenvolvimento. Como forma de orientar a melhoria do desempenho e alinhar as expectativas. naturalmente. bem como as gratificações vinculadas ao desempenho. a instituição da avaliação de desempenho individual. cumpre à chefia do servidor avaliá-lo. ocupam cargos políticos inerentes a atividade pública. e proteção contra corrupção. um novo perfil de servidor público passou a ser requerido para atender à crescente demanda pela melhoria da qualidade e eficiência dos serviços prestados à sociedade. independência. é as indicações para cargos estratégicos devam ser precedidas de critérios objetivos suficientes que garantam que aqueles que ocuparão as funções em questão reúnem as competências necessárias para efetivar os resultados planejados estrategicamente pelo Governo. além de permitir uma perspectiva de crescimento profissional de longo prazo. Nesse contexto. além de avaliado. conceber uma política com foco no alinhamento estratégico entre pessoas e objetivos governamentais que suportasse a avaliação de desempenho individual. com destaque para valorização da meritocracia. a reestruturação das carreiras. Em 2012. uma vez que sua atuação deve estar alinhada à estratégia. dentre outras ações de cunho meritocrático. 4. fim último da Administração. A avaliação de desempenho deve se pautar por critérios objetivos. por ter unificado uma série de entendimentos e interpretações relativos às carreiras públicas mineiras. Num primeiro momento.

ANASTASIA. FURTADO. Minas Gerais do século XXI. Antônio Augusto Junho. Belo Horizonte: Editora UFMG. gestão estratégica e gestão de pessoas deram o tom da reforma administrativa mineira. Rodrigo. é um meio. não é possível atender à demanda da população. buscar a interface nos projetos. Cumpre ressaltar que o Choque de Gestão não é um fim em si mesmo.A. GUIMARÃES. uma ruptura com o modelo gerencial anterior que não mais atendia aos anseios da sociedade. Contudo. p. Programa Estado para Resultados: balanço da implementação de um escritório de apoio à gestão estratégica e gestão por resultados em Minas Gerais. Tudo o que foi dito até aqui não ignora o fato de que ainda há muito por fazer e que retrocessos em certas áreas ocorrem a despeito da vontade dos gestores. 2007. 2010. II Congresso CONSAD. Sem uma sólida e robusta política de gestão de pessoas. X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S. uma reorientação. isto é. Eder Sá Alves. A reforma administrativa implementada representa a entrada permanente da pauta gestão pública na agenda política nacional. Ou seja. Com uma clara visão de futuro. em áreas de planejamento. no sentido de “fazer mais com menos” e de “gastar mais com o povo e menos com a máquina pública”. carreira.7GUIMARÃES. reforçando os pontos fortes de cada pessoa e identificando os gaps que necessitam ser desenvolvidos e superados.). N1(mar)1968: Belo Horizonte: BDMG.p.B. Conclusão 6. Monografia (Graduação em Administração Pública). carrega consigo os acertos e aprende com os erros. (Org. Disponível em: <www. A palavra choque aqui deve ser compreendida não como ação abrupta. ALMEIDA. Thiago. 2008.Edição 01 . 2006.Outubro 2014 Em 2009. por membros aleatoriamente sorteados em sua equipe e realiza também sua auto-avaliação. Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho. Belo Horizonte. Referências A adoção de modernas práticas gerenciais no âmbito da Administração Pública. está em constante adaptação. é dinâmico. o Governo de Minas iniciou a avaliação de seus gestores. Da Estratégia aos resultados concretos: a experiência do governo de Minas (2003-2005). A Avaliação de Desempenho do Gestor Público – ADGP – é aplicada a todos os servidores ocupantes de cargos de chefia baseada no perfil de competências gerenciais e no modelo de avaliação 180º. B. Santiago. Acordo de resultados em Minas Gerais: uma análise das modificações propostas ao instrumento pelo Projeto de Lei no 1 677 de 2007. A prova cabal de que um modelo de governança consistente exige o reconhecimento da meritocracia. A nota obtida ao final é o resultado de uma média entre as avaliações realizadas e os membros sorteados da equipe não identificados. ancorado no tripé. seu objetivo será alcançado. o certo é que a aprendizagem e o aperfeiçoamento do modelo não param e elas só são possíveis quando se está disposto a enfrentar as dificuldades colocadas no caminho. A construção do alinhamento estratégico no Estado de Minas Gerais. mas sim uma cultura gerencial que deve ser incorporada pelo servidor e exigida pela população. comunicar as idéias e garantir a cooperação entre as entidades envolvidas. O duplo planejamento. 2007. Flávio Carneiro Guedes. Monografia (Graduação em Administração Pública) – Fundação João Pinheiro. Tadeu Barreto. CAMPOS. ALMEIDA. O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento. não planejada e momentânea. orçamento.Revista Caminhos da Gestão . desafios mais arrojados e de maior alcance. Renata et al. enfim. Belo Horizonte: Rona. mas sim como uma mudança de paradigma. Bernardo de. Tadeu Barreto. o incentivo aos bons servidores e às boas práticas. Contratualização e eficiência no setor público: as organizações sociais. Mas como todo modelo bem sucedido. a partir de 2003. a cada novo período. GUIMARÃES. desenvolvimento e avaliação. alinhar as ações. Belo Horizonte. Uma vez que os recursos são escassos para alcançar realmente a qualidade do gasto público. BORGES. 2002. 2008. ofertando serviços públicos de qualidade. tendo em vista a complexidade de execução que circunda a implantação de um serviço público e o expressivo número de recursos humanos e financeiros empregados para a consecução de um fim. 43-55.clad. a de tornar Minas o melhor Estado para se viver. Chile. ainda que tenhamos recursos financeiros em abundância.org>. In: VILHENA. um modelo de gestão adotado que tem como destinatário último o cidadão. inúmeras ações de melhoria foram implementadas. 2009 179 . Fundação João Pinheiro. 2006. 2005. É também um processo contínuo que não se esgota ao fim de um ou outro governo. conhecido como Choque de Gestão. 178 ALCOFORADO. a adição de uma política de resultados. busca aprimoramento contínuo. no qual o gestor é avaliado por sua chefia. É possível aprimorar o desempenho organizacional. Coligação: Somos Minas Gerais. CADERNOS BDMG. In. é preciso articular bem as ações internas previstas no âmbito do próprio Governo. Minas de todos os mineiros: as redes sociais de desenvolvimento integrado. Plano de Governo 2011-2014. T. Se tanto o líder avaliador quanto o servidor avaliado conseguirem compreender o processo de avaliação com um momento construtivo e que agrega valor ao trabalho em equipe. Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho. acrescentando. 5. T. Belo Horizonte. Brasília.

Agenda de Melhorias: caminhos para inovar na gestão pública.org>. 20.almg. Rodrigo.br/biblioteca/downloads/Manual_Operacoes_PPP_Ingles_Portugues.pdf> _______________.br . 2007. Decreto n. Frederico César.pdf>.almg.br> VILHENA. Disponível em: ‹http://www. PACHECO.almg. 2013. Institui a avaliação periódica de desempenho individual. Renata et al.br›. Disponível em: ‹http://www. Belo Horizonte.873. Lei n. et al. Regulamenta a Lei no 14. de 19 de dezembro de 2008. Disponível em: <www. 2010. 2013.almg. 33p. de 16 de dezembro de 2003.Outubro 2014 _______________. LOPES. 2013. Disponível em: ‹http://www.pdf > GUIMARÃES.gov. Fundação João Pinheiro. Lei 14. de 09 de janeiro de 2012. Congresso Internacional Del Clad sobre la Reforma del Estado y de la Administracion Pública. AUTORIA Renata Maria Paes de Vilhena Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais Contato: renata. 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Edição 01 .Outubro 2014 GT Elevação de Escolaridade e GT Água: uma estratégia inovadora de governança no âmbito do programa de redução da pobreza do Governo do Estado de Minas Gerais Autores 182 Cynthia Maria Santos Águido Marcos Arcanjo de Assis Ronaldo Araújo Pedron Ronan Ramos de Oliveira Júnior 183 .Revista Caminhos da Gestão .

1.tem-se nos GTs exatamente a abertura de influência recíproca nos planejamentos. do Governo de Minas. governos. arranjos institucionais do Programa Travessia. possíveis falhas decorrentes da atuação isolada. os objetivos gerais e específicos de cada grupo. O foco será dado a dois GTs que foram criados com o propósito de dar atenção especial à superação de duas importantes privações sociais: educação (anos de estudo) e padrão de vida (acesso à água potável e sanitário adequado). com vistas ao enfrentamento mais amplo da pobreza. Este programa foca os municípios de menor Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) do estado e tem como ponto de partida o projeto Porta a Porta que. como a intersetorialidade. monitoramento e avaliação . os grupos de trabalho nascem como plataforma de nivelamento das informações necessárias à intervenção. tais como: fragmentação e sobreposição de ações.Outubro 2014 Resumo O artigo descreve a experiência dos Grupos de Trabalho (GTs) de Elevação de Escolaridade e de Água. Os GTs estão inseridos no Programa Travessia. pano de fundo fundamental para o melhor entendimento destes GTs. Por meio do IPM o governo do estado e as prefeituras passam a contar com um diagnóstico que identifica os domicílios pobres do município e aponta qual a intensidade desta pobreza. Ao partir do conceito de governança pública que prevê a atuação coletiva e coordenada de vários atores governamentais . visando um efeito sinérgico no desenvolvimento social (Junqueira. ou melhor. e em decorrência da análise destes indicadores surgiu a necessidade de prestar atenção especial ao tema Educação. iniciativa do Governo de Minas que abrange uma série de projetos de promoção da travessia de uma situação de pobreza para o bem-estar e inclusão social. com o objetivo de alcançar resultados integrados em situações complexas.no planejamento. na execução. a autonomia dos executores. perspectiva deste artigo. passa-se a descrever o que está por vir. 184 2. na sequência. Por fim. execução. É com base no IPM que se verifica o porquê da escolha dos temas educação e padrão de vida. Acesso à Água Potável e Sanitário Adequado. os objetivos gerais e específicos de cada grupo. A figura 1 demonstra as dimensões que compõem o IPM e. Um paralelo entre os dois grupos é traçado com o intuito de indicar as peculiaridades inerentes a cada área temática. O leitor ainda encontrará uma breve contextualização do Programa Travessia e do Índice de Pobreza Multidimensional (IPM). Feito este intróito. Componente inovador a ser ressaltado consiste na função estratégica que um GT pode assumir na esfera governamental. minimizando assim. em vista do intercâmbio de informações. duplicação de esforços. Cumpre adiantar que os GTs são formados por gestores governamentais responsáveis pela execução destas políticas públicas. dispersão de recursos. além de complementar e otimizar competências e recursos. 2000) 185 . Fundamentação Falar e escrever sobre grupos de trabalhos (GTs) não é novidade. Ideia basilar a ser sublinhada de início é a de que o esforço empreendido por um grupo especializado em determinada temática tende a ser melhor do que a simples soma do resultado dos executores isoladamente. escolas e associações utilizam esta forma de organização há longa data. dá início às ações que visam combater a pobreza. a figura 2 ilustra a complexidade da articulação entre as secretarias de estado para superação do complexo fenômeno da pobreza. Comumente os governos atuam de modo segmentado. servindo para eliminar possíveis gaps e assimetrias informacionais. mostraremos que os grupos de trabalho (GTs) funcionam como lócus estratégico de encontro. realização e avaliação de ações. monitoramento e avaliação das políticas públicas envolvidas. Não é o que se mostra aqui. respeitando claro. consiste na aplicação censitária do Índice de Pobreza Multidimensional (IPM). são apresentadas as conclusões sobre a utilização de GTs enquanto instrumento de articulação e governança. 1 A intersetorialidade pode ser descrita como a articulação de saberes e experiências no planejamento. Ainda neste sentido. Introdução O presente artigo descreve como a complexidade da pobreza e a consideração deste fenômeno enquanto multidimensional e multifacetado impulsionam o Governo de Minas a inovar sua forma de lidar com as privações sociais que caracterizam a própria pobreza. mas na prática governamental “colocar as burocracias para conversar” é um grande desafio. Influenciado pela conceituação abrangente de governança e mais especificamente de um de seus atributos – a intersetorialidade1– os GTs têm também o propósito de superar problemas tradicionais das políticas sociais. Este texto evidencia como a adoção do conceito de pobreza multidimensional se desdobra em novos arranjos institucionais. Na sequência tem-se a descrição de funcionamento do GT Elevação de Escolaridade e do GT Água.Revista Caminhos da Gestão . primeiro passo para alcançar a efetividade da governança pública consiste na aproximação e construção de confiança entre as secretarias. em parte. distorções e disfunções na prestação de serviços. os resultados alcançados e as potencialidades deste modelo de arranjo institucional baseado na intersetorialidade. Empresas. O primeiro capítulo refere-se à fundamentação teórica que sustenta os GTs enquanto arranjos institucionais. Será apresentada a conceituação de governança e seus atributos. o texto evidencia que a atuação conjunta e concertada dos executores de políticas públicas é um meio para alcançar respostas mais efetivas ao fenômeno multidimensional da pobreza e que arranjos e estruturas de governança como os grupos de trabalho do Programa Travessia contribuem para a consolidação de práticas intersetoriais que visam respostas complexas às carências sociais. Pode parecer pequeno ou algo menor. além da descrição de como o conceito de governança ganha vida. a partir de fundamentos teóricos de governança. tanto no planejamento quanto na coordenação local das ações do Programa Travessia. inclusive para superar a pobreza.Edição 01 . Ao partir desta premissa. É com base neste diagnóstico preciso que o Programa Travessia dispara. são compostos de secretarias com culturas organizacionais distintas e a fragmentação entre elas é um intangível presente. O compartilhamento de informações e a aproximação dos gestores têm o condão de evitar sobreposições e permitir a otimização de esforços. Enfim. Neste sentido. Os GTs nascem com esta função estratégica tendo em vista a fundamental necessidade de articulação entre secretarias para combater o fenômeno multicausal da pobreza. por meio dos GTs. Os governos estaduais. Interessa-nos compartilhar as motivações para a criação dos GTs. em resumo. e maximizando a eficácia e a efetividade coletiva. A utilização do IPM serve como orientador das políticas públicas de desenvolvimento social do estado nos municípios em questão. disputas entre áreas e setores de serviço. suas metodologias de funcionamento. as metodologias de funcionamento e os resultados alcançados.

padrão de vida. FIGURA2 .Privações Sociais identificadas no Porta a Porta e sua ocorrência nos domicílios dos 130 municípios Travessia 2011-2012.Edição 01 . conforme gráfico 1 abaixo. Elaboração própria Os grupos de trabalho são mecanismos para a governança das ações relacionadas a acesso à água potável e a sanitário adequado e a elevação de escolaridade no âmbito do Programa Travessia e são compostos por membros do Subcomitê Técnico do Programa Travessia. “água potável” e “sanitário adequado”. porém não consegue aprofundar em certas questões e mantém a discussão em termos mais gerais nas três dimensões . GRÁFICO 1 . como a instância GT se insere no contexto do Programa Travessia. Elaboração própria FONTE: Programa Travessia. representantes das áreas/ações afetas às temáticas dos GTs e têm como objetivo contribuir para a potencialização dos resultados do Programa Travessia no que se refere à redução das privações de acesso à água potável. na figura 3. no entanto. não eram integralmente contempladas no Subcomitê.Governança do Programa Travessia e contextualização de onde se inserem os GTs FONTE: Programa Travessia. 186 187 .educação. Elaboração Projeto Porta a Porta. FIGURA 3 . sanitário adequado e anos de estudos.1.Revista Caminhos da Gestão . saúde. por vezes. operacionais e específicas de educação e saneamento. que mantém o caráter técnico. Cabe. Abaixo.Dimensões analisadas pelo Porta a Porta (IPM) O Porta a Porta demonstra que as privações mais recorrentes referem-se aos indicadores “anos de estudos”. ressaltar que a criação dos GTs decorre da necessidade de aprofundamento das discussões feitas no Subcomitê Técnico do Programa Travessia. cada grupo de trabalho terá sua dinâmica pormenorizada.Secretarias de Estado envolvidas nos GTs do Programa Travessia A seguir.Outubro 2014 FIGURA1 . As questões técnicas. Grupos de Trabalho do Programa Travessia (GTs) FONTE: Programa Travessia. Elaboração própria. apresentamos. FONTE: Programa Travessia. 2.

Edição 01 . Composição do GT Elevação de Escolaridade A ideia surgiu quando equipes envolvidas no acompanhamento do Programa Travessia perceberam que as ações de escolarização com objetivos comuns eram desenvolvidas. Era necessário. Além dos gerentes de cada um dos projetos. a inserção. Vou à Luta. As turmas são formadas a partir da demanda e da realidade de cada município. a manutenção e a conclusão dos estudos. recebem incentivo financeiro. Responsável pela articulação das Secretarias envolvidas e pelas parcerias do Programa Travessia com a Universidade de Oxford e com o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud). • Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag). nos mesmos municípios. • Travessia Nota 10. ou seja. São realizadas oficinas de formação para a cidadania. • Com Licença. Esse percurso se inicia com a alfabetização. Em 1992. educacional e profissional de mulheres com mais de 40 anos. também compõem e coordenam o GT Elevação da Escolaridade: • Assessoria de Articulação. Seu objetivo é potencializar os resultados dos projetos estaduais com foco na elevação da escolaridade.Sete. Diante disso. Na medida 188 FONTE: GT Elevação de Escolaridade.2. O grupo de Trabalho Elevação de Escolaridade se insere nessa problemática. como a persistência do analfabetismo. 2010). na educação profissional e no ensino superior. Seu público é formado por famílias em que ao menos um de seus membros apresenta uma privação educacional. gerir esses projetos de forma coordenada. Jovens e adultos desempregados acima de 18 anos compõem seu público-alvo. desenvolvido pela Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social . em que as famílias acumulam ativos educacionais e profissionais. Pessoas acima de 15 anos que não completaram os anos iniciais de ensino podem se inscrever no projeto. A persistência desse problema educacional. FIGURA 4 . executadas pela Sedese. o Subcomitê Técnico e os Grupos de Trabalho. projeto executado pela Secretaria de Estado para o Desenvolvimento dos Vales do Jequitinhonha. sobretudo entre a população de mais idade. desempregadas e de baixa escolaridade. • Travessia Renda. ocasião na qual os familiares são também estimulados a dar continuidade aos estudos. qualificação profissional e encaminhamento para cursos de elevação da escolaridade. A ele se interrrelacionam outros desafios.SEE. mas chegavam de maneira fragmentada e sobreposta. como demonstra a ilustração 4. cada projeto tem um recorte específico.7% em 2009 (IPEA. Grupo de Trabalho Elevação de Escolaridade Dentre as privações mapeadas no Projeto Porta a Porta. 189 . que interromperam sua trajetória educacional bem como projetos que fomentam a retomada desta trajetória. promove cursos de alfabetização com metodologia própria. Segundo Brasil (2011). o contingente de pessoas analfabetas ainda gira em torno de 14 milhões de pessoas.Sedese. que apresenta a estratégia para elevação da escolaridade em Minas. investimentos públicos em programas de alfabetização e educação de jovens e adultos vêm sendo realizados nas últimas décadas. percentual que se reduz para 9. destaca-se a medida “anos de estudo”.2% da população era analfabeta. responsável pelo monitoramento de determinadas ações e projetos do Programa Travessia. O GT reúne projetos que ofertam cursos de escolarização para jovens e adultos em atraso escolar. portanto. Elaboração própria. ou seja. também desenvolvido pela Sedese. as insuficiências e desigualdades nas etapas da educação básica (infantil. visa o desenvolvimento pessoal.Revista Caminhos da Gestão . 17. por meio do planejamento e acompanhamento de ações de articulação entre os projetos e do estabelecimento de fluxos comunicacionais entre os gestores. São eles: • Professor da Família. muitas vezes. O projeto mapeia a demanda dos pais por cursos de Educação de Jovens e Adultos e oferta turmas conforme a viabilidade de atendimento da demanda. Apesar das taxas brasileiras estarem se reduzindo sistematicamente desde o início da década de 1990. projeto da Secretaria de Estado de Trabalho e Emprego .Estratégia de elevação de escolaridade do GT. a qual identifica domicílios onde há pessoas com 15 anos de idade ou mais que não completaram cinco anos de estudo. aumentar o rendimento dos alunos e elevar a escolaridade dos pais. O baixo e desigual nível educacional da população brasileira é causa da persistente presença do analfabetismo entre a população do país.Outubro 2014 2. e a inserção no mundo do trabalho. o país ainda convive com o problema do desigual e baixo nível de escolaridade da população. voltam a estudar ou a trabalhar ou progridem no sistema escolar. promove a inserção no mundo do trabalho por meio de cursos de educação profissional e de preparação para exames de certificação do ensino fundamental (Momento de Aprender). Estratégia do GT Elevação de Escolaridade Com o objetivo comum de elevar a escolaridade de jovens e adultos. no sentido de que se insere numa etapa determinada do percurso da educação básica. tem o objetivo de reduzir a evasão escolar no ensino médio. que supervisiona o desenvolvimento do Programa Travessia e coordenada o Comitê.Sedvan. estimula o retorno. fundamental e médio). Parceria e Participação Social da Secretaria-Geral da Governadoria (AAPPS). prossegue com os anos iniciais e finais do ensino fundamental e termina com o ensino médio. Mucuri e do Norte de Minas . executado pela Secretaria de Estado da Educação . • Banco Travessia. O grau de analfabetismo de uma população é definido pela taxa de pessoas com 15 anos ou mais que não sabem ler e escrever um bilhete simples. revela as deficiências de acesso e cobertura do sistema escolar quando essas pessoas estavam em idade adequada para frequentarem a escola. diagnóstico social utilizado como instrumento de planejamento do Programa Travessia. de modo a otimizar seus resultados e estabelecer uma corresponsabilização pelo alcance de metas relativas à elevação da escolaridade da população. Os alunos do ensino médio recebem visitas domiciliares.

Esses procedimentos tinham por objetivo gerar e aprofundar o conhecimento dos projetos. turmas de EJA.SEE. Neste sentido. Ainda para 2013. construir fluxos de informações. Em seguida.Edição 01 . • Matriz síntese do Planejamento Integrado por mês • Listagens de atendidos pelos projetos • Listagens das unidades de atendimento dos Projetos (Banco Travessia. Ensino Fundamental I. Ensino Fundamental II e Ensino Médio. foram traçadas estratégias para o acompanhamento da execução do planejamento integrado pelo GT. Ações desenvolvidas O Grupo de Trabalho Elevação da Escolaridade se reúne periodicamente em reuniões técnicas e oficinas formativas. a coordenação do GT realizou encontros com cada gerente. As informações coletadas foram sistematizadas. b) Rotina de compartilhamento de informações por e-mail. buscou-se aprofundar as informações e compreender melhor as fases e prazos de execução de cada projeto. e na perspectiva de ofertar aos jovens e adultos mineiros a possibilidade de percorrerem o trajeto educacional em sua continuidade. Este foi um dos resultados mais significativos do trabalho do GT.SEE se prontificou a ampliar o projeto Professor da Família para todos os 40 municípios onde há Banco Travessia e a disponibilizar a Educação de Jovens e Adultos em todos os níveis: anos iniciais e finais do ensino fundamental e ensino médio. contemplando propostas de articulações possíveis nos níveis estadual (gerências dos projetos e do programa Travessia) e local (interlocutores municipais ou regionais e agentes executores). articulações e encaminhamentos.Articulação entre Momento de Aprender (Travessia Renda) e Banco Travessia realizada em 13 municípios atendidos pelos dois projetos em 2013. mas fomentam a elevação da escolaridade pela oferta de incentivos. Para tanto. Diante de tal necessidade. bem como os pontos facilitadores e os gargalos. compatibilizar e compartilhar a relação de beneficiários e de público-alvo. detalhamento de cronograma. discussão de resultados. constatou-se uma lacuna na oferta dos anos iniciais do Ensino Fundamental. desafios e boas práticas da articulação. quais sejam: 190 FONTE: GT Elevação de Escolaridade. material informativo das Secretarias). juntamente com a Secretaria de Estado de Educação . Abaixo. mas que devem atuar coordenados. Vou à Luta. avaliou-se como de fundamental importância a correspondência dos projetos do Governo do Estado com as diferentes etapas da trajetória educacional básica.Outubro 2014 A figura apresenta as etapas da trajetória educacional atendidas ou fomentadas pelos cinco projetos: Alfabetização. escolas do Professor da Família etc. O planejamento integrado foi acompanhado bimestralmente nas reuniões técnicas do GT. Realizou-se uma concatenação no tempo das fases de cada projeto. a estratégia do GT tem considerado cada etapa do ciclo da educação básica em um recorte determinado. Elaboração própria. Inicialmente. foi realizada uma oficina para construção de um planejamento integrado das ações de 2013. foram levantadas informações gerais sobre os projetos por meio de pesquisa em documentos institucionais (escopos de projetos. o GT. 191 . além de produzir e distribuir material informativo sobre os projetos. conforme viabilidade de atendimento de demanda. A cada uma dessas etapas corresponde pelo menos um dos projetos do Governo do Estado integrantes do GT. a título de ilustração: FIGURA 5 . as ações desenvolvidas pelo GT: a) Ferramenta de compartilhamento de arquivos e informações via web. identificação de demanda. Além disso. Apresentamos na figura 5 abaixo as ações de articulação previstas no Planejamento Integrado. Centro Estadual de Educação Continuada (CESECs). a Secretaria de Estado de Educação . ainda. participam três projetos que não desenvolvem propriamente atividades educacionais. mobilização ou encaminhamentos: Banco Travessia. • Pesquisa documental dos projetos • Identificação de fluxos e processos dos projetos • Construção de fluxos de comunicação entre gestores • Elaboração de planejamento integrado de ações de articulação • Monitoramento bimestral do Planejamento Integrado • Reuniões periódicas e oficinas de capacitação Alguns Resultados Logo nas primeiras reuniões do GT. quando as dificuldades de sua execução eram discutidas e soluções eram propostas. de modo a possibilitar interfaces. de modo a promover a escolarização em todos os níveis. Identificado esse gargalo. que todos esses projetos têm um papel fundamental na estratégia do Governo de Minas de elevar a escolaridade e superar as privações em anos de estudo nos municípios atendidos pelo Programa Travessia.EJA para essa etapa do ciclo. com necessidades específicas a serem contempladas por projetos diferentes. apresentadas e validadas nas reuniões do GT. já que alguns municípios não conseguiam disponibilizar a Educação de Jovens e Adultos . Professor da Família e Com Licença. em síntese. apresentamos. Outro avanço importante dos trabalhos do GT foi a construção para 2013 do planejamento integrado dos projetos que objetivam a elevação de escolaridade. Com base nesse trabalho. Ao mesmo tempo.Revista Caminhos da Gestão . atentou para a necessidade de construção de estratégias para apoiar os municípios na oferta de EJA para os anos iniciais do Ensino Fundamental.) • Relação de interlocutores locais • Material institucional sobre os projetos • Atualização do painel de municípios atendidos c) Reuniões bimestrais para acompanhamento do executado. Considera.

Parceria e Participação Social da Secretaria-Geral da Governadoria (AAPPS): Supervisiona o desenvolvimento do Programa Travessia e coordenada o Comitê. • Secretaria Extraordinária de Desenvolvimento dos Vales do Jequitinhonha. Responsável pela articulação das Secretarias envolvidas e pelas parcerias do Programa Travessia com a Universidade de Oxford e com o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud). A formação de uma instância que reúne executores de saneamento não consiste em uma tarefa fácil. 2 Considera-se acesso à água potável. no parâmetro do Porta a Porta. pois implementa ações de acesso à água potável e módulos sanitários nos domicílios identificados com estas privações por meio do Porta a Porta. onde existia uma maior concentração de privações em acesso à água potável e sanitário adequado. consolidou-se um banco de dados das ações desenvolvidas pelas entidades participantes do GT e em quais localidades elas estavam presentes. Desafiando esta premissa. O relatório se tornou um marco para a compreensão das inúmeras e dispersas ações de saneamento realizadas no estado. os 130 municípios Travessia àquela época. Em paralelo a este movimento. Ou seja. • Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política Urbana (Sedru): Implementa ações de abastecimento de água. pequenas barragens. sendo possível traçar o déficit . o Subcomitê Técnico e os Grupos de Trabalho. esgotamento sanitário. É mais fácil continuar o árduo planejamento. monitoramento e avaliação das ações de saneamento sem compartilhar com o colega da outra secretaria. incluindo anos iniciais • Oficina sobre Elevação da Escolaridade realizada no Seminário Travessia 2013 planejada por todos os projetos • Institucionalização de processos de atualização de informações entre os projetos 2. dentre os 130 municípios integrantes do Programa Travessia à época. • Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG): Realizou o monitoramento do Travessia Social. Fruto desta iniciativa surgiu o “Relatório contendo o mapeamento dos atores. módulos sanitários e também de esgotamento sanitário e resíduos sólidos no âmbito do projeto Saneamento de Minas. mesmo que a coordenação de tal grupo esteja vinculada ao gabinete do chefe do executivo4. diagnóstico do Porta a Porta. quais sejam: acesso à água potável2 e sanitário adequado3. a Assessoria de Articulação. Insta dizer que a limitação territorial. Parceria e Participação Social da Secretaria-Geral da Governadoria. dá trabalho. • Copasa e Copanor (Companhia de Saneamento do Estado e sua subsidiária): Concessionárias responsáveis pelos sistemas de água e esgoto. O nome traduz uma redução da temática “saneamento. que vem acompanhando o Programa Travessia desde o seu início e responde pela coordenação dos Comitê e Subcomitê Técnico do Programa.Revista Caminhos da Gestão . Estratégia Por meio de reuniões mensais e troca de informação eletrônica. Este recorte (a escolha de dois indicadores) se embasou no Índice de Pobreza Multidimensional que. o GT foi consolidando um modo colaborativo e próprio de trabalho. retomar a ideia original do grupo formado pela Sedru de avançar na coordenação entre os executores de saneamento. competências e dos programas e ações de cada órgão de governo com atuação na área de saneamento básico”.Edição 01 . Seria formado um grupo com executores de saneamento com atuação nos municípios do Programa Travessia e apenas dois indicadores seriam tratados . como outros resultados do GT: • Compreensão do objetivo finalístico de cada projeto e das possibilidades de integração intraestadual no gerenciamento das ações de elevação da escolaridade • Maior corresponsabilização dos projetos com resultados convergentes • Elaboração e monitoramento do planejamento integrado dos projetos que possuem ações de elevação da escolaridade • Realização de capacitações integradas ou apoiadas pelo grupo • Abertura de turmas de EJA nos municípios onde há Banco Travessia e Professor da Família. é aquele banheiro que possui pia. Num primeiro momento os executores se apresentaram e seus projetos foram sendo explicados. aquele que se dá por meio de água encanada no domicílio ou quando o domicílio tenha poço artesiano ou mina não contaminada ou que o acesso a alguma fonte de água potável esteja a menos de 30 minutos de distância do domicílio . 192 Componentes do GT Água Criado em fevereiro de 2013. 3 Sanitário adequado. barreiros e cisterna de polietileno. em certa medida. No âmbito do GT Água. apontou as duas dimensões como sendo de grande recorrência nos municípios Travessia. Em resumo.3. Mucuri e Rio Doce e do Norte de Minas (SEDVAN): Responsável no estado de Minas por parte da execução do programa Água para Todos.acesso à água potável e sanitário adequado.por caminhada. 4 O GT Água foi idealizado e é coordenado pela Assessoria de Articulação. Executa ações de cisterna de placa para consumo humano e para a produção de alimentos. a Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política Urbana de MG (Sedru) realizou notável esforço de reunião dos atores governamentais com atuação em saneamento. Parceria e Participação Social da Secretaria-Geral da Governadoria. Atua na co-coordenação dos GTs. a partir de poços já construídos. Assim foi construído o foco do GT. restando claro o tamanho do desafio nestes cinco municípios-piloto (gráficos 2 e 3). no âmbito do Programa Minas Sem Fome. teve início o GT Água. limpeza urbana e manejo de resíduos sólidos. propôs em 2013 a criação de um grupo de trabalho para. Passo seguinte foi o estabelecimento de cinco municípios-piloto para facilitar o manuseio de informações e facilitar as formas de controle sobre as ações articuladas a serem implementadas. foi sendo explorado por todo o grupo de modo a identificar.domicílios atendidos e domicílios não atendidos. Tendo conhecimento deste cenário. Porém.” que em sua integralidade e complexidade contempla abastecimento de água potável. •Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social (Sedese): Responsável pelo Programa Travessia. Logo na sequência foram levantadas todas as ações correspondentes às privações. fizeram cruzamento de informações. vaso. conforme gráfico 1 acima. 193 . identificaram os municípios em piores e melhores situações. o grupo manteve encontros mensais contando com representantes de oito instituições: •Assessoria de Articulação. no parâmetro do Porta a Porta. do que ter que se organizar e reservar tempo para preparar. o projeto Travessia Social tem destaque. com uma menor ambição. Após a evidência de que os indicadores de acesso à água potável e sanitário adequado urgiam em receber atenção especial. porém o grupo não teve prosseguimento. decorreu pela restrição de aplicação do IPM. chuveiro e não é compartilhado com família de outro domicílio. Grupo de Trabalho Água Histórico O Grupo de Trabalho Água foi constituído no âmbito do Programa Travessia com o intuito de otimizar o esforço empreendido pelo governo do estado no enfrentamento de duas privações sociais elencadas no IPM. identificando gargalos na implementação e avaliação do projeto.Outubro 2014 Podemos ainda apontar. Tratar de água (um tema “líquido” de manuseio complexo) e de resíduos sólidos com os executores desta política em uma nova instância significa afirmar que estes profissionais terão novas tarefas para além do trabalho ordinário. e drenagem e manejo das águas pluviais urbanas. sistemas simplificados de abastecimento de água. Os executores analisaram dados. implementação. •Empresa Mineira de Assistência Técnica e Extensão Rural (Emater-MG): Implementa redes domiciliares de abastecimento de água para agricultores carentes da região do semi-árido mineiro. o IPM. requer disponibilidade e interesse institucional em compartilhar informações. participar de reuniões e seguir com os encaminhamentos advindos dos encontros. em 2011.

da constatação de que inúmeros municípios experimentam restrições de repasse para saneamento. O grupo então consolidou um relatório contendo o diagnóstico das privações de acesso à água potável e sanitário adequado (Fonte Porta a Porta/IPM). Portanto.Edição 01 . o grupo.Número de domicílios privados em sanitário por município versus atendimento por ações de sanitário. pois descreve atividades a serem desenvolvidas pelo próprio município para reduzir as privações de água e sanitário. designadas como (I) passo a passo. o passo a passo é uma sugestão para o município avançar da forma possível. e a apresentar e trocar informações sobre as ações de saneamento realizadas.Número de domicílios privados em água por município versus atendimento por ações de acesso à água. Sabe-se que o interesse da liderança é fundamental para a consecução de qualquer projeto. o GT optou por dar outro caráter ao documento. colocando sua vocação e competência a favor dos municípios no período de restrições orçamentárias e eleitorais. (III) O subgrupo responsável por pensar os fluxos do GT e interação com os cinco municípios-piloto desenhou o esquema abaixo. Por exemplo: buscando capacitações para seu pessoal e procurando novas fontes de financiamento. o grupo escolheu aprofundar sua missão e atuar mais próximo aos cinco municípios. O que fundamenta esta ação é a necessidade do GT inovar e fazer junto. Assim. Uma segunda etapa da Oficina diz respeito ao acompanhamento remoto e presencial que o GT se propõe a realizar durante a implementação das sugestões do passo a passo pelas prefeituras . pois vigora a restrição do governo federal quanto ao município que não possui o plano municipal de saneamento básico.com a previsão de contato telefônico e uma visita presencial ao município. 2013. o relatório de diagnóstico e recomendações passou a servir de documento-base aos próprios integrantes do GT para o alargamento da atuação do grupo. FONTE: GT Água. mas ainda existe déficit de água e sanitário nos municípios. Foi pensando nisto que o GT desenhou uma oficina. auto-explicativo. (II) oficina e (III) fluxo macro. Tendo em vista que os governos vêm realizando ações. Entretanto. O propósito original deste relatório seria subsidiar decisões de reforço das ações existentes em saneamento nos cinco municípios. desenhou e começou5 a trabalhar em três novas linhas de atuação. que deixaria o caráter apenas consultivo para se tornar também operacional. ocasião na qual o líder do município (prefeito) e os responsáveis pelo saneamento municipal se encontram com os membros do GT Água para tirar dúvidas e serem apresentados ao passo a passo e sensibilizados sobre a questão. 2013. FONTE: GT Água. secretários de obras e responsáveis pelo saneamento municipal.Outubro 2014 GRÁFICO 2 .Revista Caminhos da Gestão . bem como desenvolver projetos e os possíveis próximos passos para superar a privação em água e sanitário. a depender do interesse do prefeito. (I) O passo a passo consiste em um documento a ser entregue aos prefeitos. de maneira criativa. (II) Um simples documento (passo a passo) a ser disponibilizado aos municípios não é suficiente para o efetivo engajamento no combate às privações sociais. um verdadeiro roteiro útil às prefeituras. Elaboração própria 194 Em vista da rediscussão do planejamento do GT. Elaboração própria GRÁFICO 3 . 5 Iniciativas a serem implementadas após março de 2014. Ao invés de encaminhar para instâncias superiores de tomada de decisão. dentre outros motivos. Importante ressaltar que a ideia do passo a passo surge. 195 . a oficina tem o intuito de avaliar a viabilidade de acompanhamento posterior àquele município. as ações de saneamento incidentes por localidade e uma série de recomendações para a superação das privações que persistiam nos cinco municípios-piloto. após inúmeras discussões.

documento este de elaboração complexa e que demonstra a baixa capacidade técnica das prefeituras. tornando comum o conhecimento das inúmeras execuções. .quais ações realizadas em quais municípios e localidades. Elaboração própria 3. Com a evolução dos trabalhos percebeu-se ser necessária a interlocução do GT com o município. . por reunião FIGURA 6 . . instância responsável pela escolha das comunidades a serem beneficiadas com ações do programa Água para Todos. . disponibilizando os “mapas de privação social” (diagnóstico do Porta a Porta que indica em qual região do município há mais privações) para os Conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural Sustentável (CMDRS). água e sanitário nos municípios atendidos pelo Programa Travessia. pior indicador sanitário). Deste modo. O formato dos GTs em voga demonstra que.Apresentação dos projetos desenvolvidos pelos órgãos e entidades participantes.Fluxo de interação entre o GT e os municípios e fluxo interno do GT Reunião Avanços 1º .Compartilhamento da informação dos municípios em situação de emergência em decorrência da estiagem. monitoramento e avaliação. 6º .Edição 01 . pode-se inferir que a próxima etapa exigirá uma maior articulação do GT com o governo federal.Validação do plano de ação dos três subgrupos. tendo o beneficiário das políticas públicas como objeto principal. pior indicador água. . Avanço neste sentido passa necessariamente pela elaboração do plano municipal de saneamento básico.endereço dos domicílios multidimensionalmente pobres de 130 municípios. Deste modo. .Fragmentação e sobreposição de ações Ambos os GTs têm em suas dinâmicas. e limitava sua atuação à esfera central do governo do estado. .Exercício de proposições de iniciativas para superação das privações nos cinco municípios-piloto.Articulação das entidades participantes com a Cemig (responsável pela energia elétrica). enquanto instrumento de governança.Identificação dos domicílios privados em acesso à água potável e sanitário adequado. Com o esforço de articulação e integração empreendido.Percurso do GT Água. fluxo macro. disponibilizando listagem de domicílios a serem beneficiados com ações de água e que necessitavam de energia. como: FONTE: GT Água.Revista Caminhos da Gestão . . 7º .Discussão de como cada entidade participante poderia contribuir com a redução das privações nos cinco municípios-piloto. . que tem seu início com um cenário x de privações em água e sanitário nos municípios e tem como objetivo chegar a um cenário y. 11º . a aproximação dos executores da política (extrapolando a secretaria/pasta de referência) e a elaboração de um diagnóstico para atuação concertada. com base em um diagnóstico comum (IPM).Levantamento do déficit de atendimento nos cinco municípios-piloto (gráficos 2 e 3).Compartilhamento dos dados do Porta a Porta . . FONTE: GT Água. 3º . 196 .Consolidação do diagnóstico acerca dos aspectos de acesso à água potável e sanitário adequado nos cinco municípios-piloto e das recomendações. o GT Água pode ser encarado como um processo organizado e dinâmico. . 197 . necessário em uma comunidade rural para o funcionamento a bomba do sistema de abastecimento de água.Escolha de cinco municípios-piloto (critério: piores IPM. cria-se espaço para diminuir e mesmo evitar a sobreposição e tem-se a integração e cooperação durante o planejamento. percebeu-se uma melhora substantiva da coordenação das ações e corresponsabilização dos projetos pelos objetivos comuns perseguidos pelo Programa Travessia. Elaboração própria Pode-se dizer que o GT Água iniciou seus trabalhos tendo como premissa o imperativo da governança pública e a articulação entre pastas/secretarias para superar as privações de água e sanitário. por exemplo.Apresentação dos projetos desenvolvidos pelos órgãos e entidades participantes. 2º .Apresentação dos projetos desenvolvidos pelos órgãos e entidades participantes. forjam a intersetorialidade e contribuem para a superação de problemas tradicionais das políticas.Formação de três subgrupos (passo a passo. Por exemplo.Cruzamento de informações . oficina. como primeiro passo.Análise detalhada dos mapas de privação social e do déficit de atendimento nos cinco municípios-piloto para início da consolidação do diagnóstico e da lista de recomendações personalizadas com iniciativas para superação das privações. que encontram dificuldades na sua elaboração.Duplicação de esforços e dispersão de recursos Os recursos são limitados e ainda há privação a ser vencida.Articulação do GT com a Emater. no sentido de deixar alinhada toda e qualquer ação de saneamento nos municípios.Mapeamento da atuação das entidades participantes . O GT Água é uma estratégia de articulação neste processo de caminhada entre um cenário e outro.Apresentação dos projetos desenvolvidos pelos órgãos e entidades participantes. Enfim. que recebe de uma só vez e de modo esparso ações do governo federal e estadual e realiza ações de saneamento por conta própria.Estabelecimento do fluxo interno de comunicação do GT. é possível concentrar esforços. 5º . pois seus membros passam a compartilhar informações e o planejamento é feito necessariamente levando em consideração outras secretarias e as prioridades são construídas e definidas em conjunto. . 9º e 10º . Por este motivo é imprescindível que não haja duplicação de esforços e dispersão de recursos desnecessariamente. Todo o trabalho desenvolvido no âmbito dos Grupos de Trabalho contribuiu significativamente com as ações do Governo do Estado voltadas à superação das privações em educação.Construção do planejamento do GT.domicílios privados ainda não atendidos x presença dos executores. Em síntese o percurso e avanços do grupo podem ser verificados no quadro abaixo. apresentados em uma nota técnica. 4º .Outubro 2014 QUADRO 1 . conclui-se que os GTs. 12º . Conclusão Diante de todo o exposto. nas localidades de maior privação e evitar a duplicação de esforços. 8º. execução.

31 3916-9224 Ronan Ramos de Oliveira Júnior Assessor de Articulação.gov.31 3916-9222 Marcos Arcanjo de Assis Assessor Estratégico na Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais Contato: marcos.mg.junior@governo. Embora algumas metas dos GTs estejam vinculadas aos acordos de resultados das secretarias. Implementação de Políticas Públicas: O “Programa Travessia” sob a ótica da intersetorialidade.31 3915-9397 Autores que farão a apresentação: Ronan Ramos de Oliveira Júnior e Marcos Arcanjo de Assis 198 199 . 2011.Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro. 34. Mirella Vasconcelos Ferreira. nov/dez. 2000. motivação e construção de valor . TROSA. 2007 . Confiança: o principal ativo intangível de uma empresa . Belo Horizonte. Parceria e Participação Social da Governadoria do Estado de Minas Gerais Contato: cynthia. Sylvie.Rio de Janeiro: Elsevier.pedron@governo.gov. 4. Aos GTs ainda restam grandes desafios como: estabelecer critérios compartilhados para vinculação orçamentária. DF: ENAP.br . 2009.Primeiras análises: situação da educação brasileira: avanços e problemas. Monografia . KNOPP. Parceria e Participação Social da Governadoria do Estado de Minas Gerais Contato: ronan.br/ documento/2652180/relatorio-de-observacao-n-4-as-desigualdades-na-escolarizacao-no-brasil. transetorialidade e redes sociais na saúde. Revista de Administração Pública. Parceria e Participação Social da Governadoria do Estado de Minas Gerais Contato: ronaldo. delimitar as responsabilidades e funções entre as partes. Gestão pública por resultados: quando o Estado se compromete. Brasília. o impacto sobre as condições de pobreza da população do estado (principal objetivo do Programa Travessia) pode ser mais significativo.gov. ZANINI. Intersetorialidade. Governança Social.html. 2010. no. Acesso: 18/02/2014. Artigo apresentado no III Congresso Consad de Gestão Pública. Disponível em: http://www. aos moldes do Comitê e Subcomitê que foram estabelecidos por decreto.mg. Acesso em: 18/02/2014 IPEA. mais aderentes à complexidade das privações sociais dos beneficiários.pessoas.Edição 01 .mg. deste modo. PNAD. Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social . pp. a institucionalização dos GTs ainda precisa ser fortalecida. 2ª Edição. v.br .31 3916-0932 Ronaldo Araújo Pedron Assessor-chefe de Articulação.pdf.br .br .CDES. Referências Bibliográficas BARBOSA. 2009 . Flávio. Glauco. Intersetorialidade e Territorialidade em Políticas Públicas: o caso da oscip Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais (CeMAIS).mg. Em consequência. 6. ALCOFORADO. Luciano Antônio Prates. Rio de Janeiro: Revan. 2001. BRASIL.br/portal/images/stories/PDFs/comunicado/101118_comunicadoipea66.gov.assis@planejamento. Brasília.5ª reimpressão.cdes. As desigualdades na escolarização no Brasil: Relatório de observação nº 4. JUNQUEIRA.Outubro 2014 Em última análise.gov. Disponível em: http://www. Rio de Janeiro: FGV.ipea. PRÁTICAS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA APLICADAS À GESTÃO PÚBLICA: A EXPERIÊNCIA DA GESTÃO ESTADUAL EM MINAS GERAIS COMPARTILHADA À ESFERA MUNICIPAL.Revista Caminhos da Gestão . a coordenação das ações interestaduais de um Programa como o Travessia possibilita o desenho e execução de ações integradas e. Autores Adriane Ricieri Brito AUTORIA Cynthia Maria Santos Águido Assessora de Articulação. exigindo e forçando cada secretaria a necessariamente levar em consideração outros planejamentos.gov. Marco Tulio. Brasília: Presidência da República. 35-45.aguido@governo.

became evident the need for a thorough administrative reform at the country.Edição 01 . 1. Seus principais resultados estão compilados no Projeto denominado Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais lançado em novembro de 2012. na esfera estadual. torna-se urgente reconhecer que recursos naturais. o Programa foi aprimorado. denominada Choque de Gestão. É necessário que seja. Em Minas Gerais. antes composta basicamente por trabalhadores despreparados. tornou-se evidente a necessidade de uma profunda reforma administrativa no país. Diante destas reflexões. A redução na taxa de natalidade fará com que o indivíduo necessariamente trabalhe por um número maior de anos. With this. Em 2009. the administration has been increasingly recognized by the public as the right tool to produce and track results. the government had to resort to tools that could soar to a new level their public policies and improve the ability to monitor the state performance and provide better answers to society. agora é composta por trabalhadores do conhecimento. tanto o poder público quanto privado são cada vez mais pressionados por melhores resultados. centralizado e moroso da administração pública em uma nova modalidade de gerenciamento com foco nos resultados percebidos como necessários para atender as demandas da sociedade mineira naquele momento. não somente pela forte relação que guarda o saber o humano com sua capacidade de gerar valor. como também pela melhoria na expectativa de vida aliada à redução da taxa de natalidade na maioria dos países desenvolvidos e em desenvolvimento. Diante dos resultados obtidos. conforme oportunidades de melhorias identificadas junto ao público alvo. também exigirá mais. portanto maior potencial de desenvolvimento econômico. Necessariamente. não há fórmulas mágicas. Uma vez mais exigido. altamente instruídos.Outubro 2014 Resumo Após vários anos de crise no Estado brasileiro. conforme os preceitos da boa administração. Dentro do atual cenário.146) A principal tarefa da administração continua sendo tornar as pessoas capazes de atuar e reagir em relação às mudanças. Definida como “o conjunto integrado de políticas de gestão públicas orientadas para o desenvolvimento” (VILHENA. Com isso. neste artigo. In Minas Gerais state this proposal was materialized by the management reform named “Choque de Gestão” and the implementing of the new methodology “Estado para Resultados”. Based on the state level results. pelo poder público. a forma de executar esta tarefa mudou: A força de trabalho. (DRUCKER. vivendo mais. tem sido o caminho adotado por grande parte das organizações desenvolvidas. como o Brasil. modernizar sua estrutura e criar um ciclo duradouro de desenvolvimento. Sabidamente é o nível de inteligência e inovação agregado a esses recursos que garantirão maiores ganhos em sua exploração e venda e. a função específica. esta proposta foi materializada pelos conhecidos Choque de Gestão e Estado para Resultados. the Government of Mines decided to share their experiences and management practices with the municipal order to enhance the development of the state through local practices more assertive in meeting the demands of society. antes comentada. Entretanto. De maneira geral. na sociedade. 2006) a expressão “Choque de Gestão” pretendeu provocar a reflexão sobre a necessidade de reverter o modelo burocrático. como também pelo fato de que o nível de conhecimento. No Estado de Minas Gerais. Estas pressões ocorrem não somente pelo maior nível de informação disponível à população. Este trabalho vem sendo planejado. sob o risco de não sobreviverem como instituição. Após a conclusão do seu primeiro ciclo. tornando imperativo que se caminhe na direção de agregar valor aos recursos explorados com o intuito de gerar maior riqueza com menor impacto. foi proposta e implementada a reforma gerencial da Administração Pública mineira. o futuro reservará um país pobre e ainda devastado. na busca por melhores resultados. a administração vem sendo cada vez mais reconhecida. vem aumentando gradativamente como resposta natural ao processo de desenvolvimento. pretende-se analisar as principais práticas de administração atualmente aplicadas a gestão pública. p. terá melhor visão de longo prazo em relação às políticas definidas hoje.Revista Caminhos da Gestão . como a ferramenta certa para produzir melhor e acompanhar resultados. O indivíduo. Garantir esta transformação é caminhar na direção de um desenvolvimento sustentável para geração de riqueza. o caminho do desenvolvimento passa por adquirir as habilidades necessárias e aplicá-las. e do novo paradigma de Governo proposto. mas não garantem riqueza à nação. 201 . Since 2011 the enhanced version is applied with the challenge of achieving a greater number of municipalities and better results. In 2009 this initiative has been materialized through the “Programa Mineiro de Empreendedorismo” and the “Gestão Municipal para Resultados”. porém requer um novo paradigma de administração definitivo: O interesse da administração e a responsabilidade da administração estão em tudo que afeta o desempenho da instituição e seus resultados – seja dentro da instituição ou totalmente além dele. para tornar as instituições capazes de produzir resultados. Several examples of improvements resulting of modernization of public management are emerging in the Brazilian scenario based on best management practices previously restricted to the private sphere. ABSTRACT After several years of crisis in the Brazilian state. o poder público precisou lançar mão de ferramentas que pudessem dar novo fôlego às suas políticas públicas. o instrumento específico. alinhar-se aos novos paradigmas da administração. Por outro lado a exploração desses recursos traz consigo grande impacto ao ambiente. por exemplo. modernize its structure and create a cycle of sustainable development. políticas ou estratégias alinhadas às necessidades de desenvolvimento e consequentemente melhores resultados. Do contrário. The program has been improved after the first cycle with opportunities identified by the target audience. Introdução Em países em desenvolvimento. Diante das implicações do processo de desenvolvimento. Desde 2011 a versão aprimorada está em execução com o desafio de alcançar maior número de Municípios e melhores resultados. dessa forma. Facing the challenge of make the unfavorable environment existing in an environment conducive to the inclusion of new methodologies. externa as instituições. executado e avaliado. a partir de metas e valores comuns a uma estrutura ou organização. Isso. Diante do desafio de tornar o ambiente desfavorável em solo fértil para inovar. a partir de 2003. de grandes mudanças na economia e nas tecnologias disponíveis. com o intuito melhorar a capacidade de gestão. o Governo de Minas decidiu compartilhar suas experiências e práticas de gestão com a esfera municipal a fim de potencializar o desenvolvimento do estado através de práticas locais mais assertivas no atendimento às demandas da sociedade. melhorando constantemente o desempenho e resultados 200 alcançados. A administração é a ferramenta específica. especialmente tecnologia da informação. esta iniciativa foi materializada com o Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais. 2008. bem como esboçar o trabalho executado pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) do Governo do Estado de Minas Gerais para transferir esta experiência à gestão municipal no Estado. Vários exemplos de resposta aos desafios por meio da modernização da gestão pública estão surgindo no cenário brasileiro com base nas melhores práticas de administração antes restritas ao ambiente privado. minerais e energéticos em abundância ajudam em alguma instância. além de melhorar a capacidade de acompanhamento dos resultados obtidos e de resposta à sociedade.

bem como as projeções financeiras que suportarão as medidas para alcance de tais metas. guardam forte relação com o planejamento estratégico adotado por empresas. existe ainda o desafio de gerenciá-lo. conforme já comentado. trouxe novo enfoque à gestão de recursos públicos. No poder público. 201) Notadamente o pressuposto inicial é que no futuro o negócio precisa ser diferente. Conhecer a legislação pertinente seria um primeiro passo. Assim. orientando a elaboração da Lei Orçamentária Anual . No processo de reflexão. nas tendências de mercado. Por ser o documento de planejamento de médio prazo. O planejamento estratégico é de fato uma importante ferramenta na definição de metas e diretrizes. o adequado envolvimento destas partes interessadas define a acuidade do planejamento: a equipe interna. Uma vez executado o planejamento. O planejamento estratégico é consolidado em três conjuntos básicos de documentos: identidade organizacional.Outubro 2014 2. Após a definição das metas globais. negócios. Ao final do processo cada Projeto deverá contribuir para o alcance de algumas estratégias da instituição e por fim para a realização de uma meta. O alcance dos objetivos estabelecidos no plano requer forte relação com orientação estratégica do Governo. Entretanto. No Plano de longo prazo são definidas as estratégias para se atingir a visão de futuro da organização. o Plano Plurianual define os programas e metas da administração pública para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada. missão. O plano estratégico de curto prazo geralmente é denominado plano Estratégico Anual – PEA. poderiam ajudar a determinar a necessidade de adaptação para atendimento a uma nova demanda. mas ainda insuficiente. apenas ocasionalmente é modificada. Os clientes. o mesmo deve ser gerenciado. com metas concretas até que se possa obter o plano de ação e o orçamento anual.Revista Caminhos da Gestão . fornecedores ou qualquer entidade que se relacione com a organização em questão. no sentido de transformar o negócio segundo visão de futuro e definir as exigências de trabalho. com suas possibilidades financeiras e sua capacidade operacional. A Lei Orçamentária Anual proverá os recursos necessários para cada ação constante da LDO. podem ser a equipe interna. crenças e valores da organização. Existem dois principais modelos de formulação estratégica que podem apoiar o desenvolvimento do planejamento estratégico: O modelo Matriz de SWOT ou modelo Business Scorecard – BSC.Edição 01 . Neste ponto. A identidade organizacional define a visão. p. as estratégias para torná-las realidade devem ser identificadas. 2008. ainda. Estes modelos não serão abordados neste artigo. Portanto o planejamento estratégico deverá refletir a habilidade dos gestores em tomar decisões. Estes planos são construídos tendo como base o desempenho da organização nos últimos anos. 202 203 . a falta de informação. bem como da reserva de contingência. e tem por característica ser estável nestas definições. além dos stakeholders. a identidade da organização (Missão. para se operacionalizar as diretrizes estabelecidas no planejamento é o PDCA. denominado formulação estratégica. maior preparo e habilidades dos gestores públicos. Objetivos A mola mestra da administração moderna é a definição de objetivos estratégicos. pode ajudar identificar alguma necessidade de melhoria dos serviços prestados. estes três instrumentos. Visão e Valores). em dados de produtividade em organizações exemplares (benchmarking) e segundo as influencia das partes interessadas (stakeholders). definidos Lei Complementar nº 101 de maio de 200l. ou metas. importante fonte de origem dos Projetos das organizações. LDO e LOA) não será o bastante. entretanto podem ser facilmente identificados na bibliografia. “É necessário no planejamento Estratégico começar separadamente com todas as três perguntas: Qual é o negócio? Qual será? Qual deveria ser?”. e como consequência. ou ainda partes interessadas. conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF). Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei de Orçamento Anual – LOA. ou ainda a necessidade de se aumentar a produção. Uma ferramenta amplamente usada para o gerenciamento. concorrentes. O Planejamento estratégico de uma organização é o seu maior plano. Estas metas têm sua origem nas diversas fontes que influenciam a organização e que geralmente são denominadas stakeholders. Exemplos de partes envolvidas. ou a necessidade de desenvolvimento de novos produtos. ou seja. de preparo e de experiência são os principais entraves encontrados pelo poder público. (DRUCKER. capazes de atender a expectativa de resultados da organização ao longo do tempo. que propõe tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução. ou seja. Essa Lei. por exemplo. previstos na Constituição Federal de 1988: Plano Plurianual . Muitas vezes. A Lei de Diretrizes Orçamentárias . estas estratégias devem ser desdobradas em programas e Projetos que uma vez executados trarão os resultados esperados e expressos nas metas definidas. No plano anual é feito o detalhamento do primeiro ano dos planos de longo e médio prazo. guardadas suas especificidades. à exceção do serviço da dívida (amortização e encargos) e de outros encargos especiais. No plano de médio prazo são estabelecidas as metas relacionadas às estratégias do plano de longo prazo. e contempla um período de planejamento de quatro anos. as metas ou objetivos estratégicos da organização são identificados levando-se em conta. espera-se que possa ser observado que. O Plano Plurianual . ou partes envolvidas.LDO compreenderá as metas e prioridades para o exercício financeiro subseqüente. Por fim. serviços ou a melhoria de resultados na operação de rotina. clientes. Infelizmente por ineficiência ou despreparo muito acontece de que o PPA venha representar um documento elaborado apenas para cumprir obrigações legais. acionistas. para a definição de objetivos estratégicos ou metas. pauta os três instrumentos de planejamento. com ênfase na elaboração e execução do orçamento público. plano estratégico de longo prazo (cinco anos ou mais) e plano estratégico de curto prazo (anual). Em um processo formal da prática de planejamento estratégico. dificuldades ainda maiores para sua execução são encontradas pelo poder público.PPA de um Município é o instrumento de desbobramento do planejamento estratégico em ações. por sua vez.LOA. dele se derivam as Leis de Diretrizes Orçamentárias e as Leis de Orçamento Anuais. Portanto. exigindo o aperfeiçoamento do processo de planejamento. Estas despesas serão planejadas por meio das ações que integrarão os Programas do PPA. Plano Operacional ou Plano Diretor. a Lei Complementar nº 101 de maio de 2000. Está claro que executar o planejamento estratégico da Prefeitura (PPA. Esta prática exigirá. ou ainda partes interessadas. cada Projeto deve estar associado a uma meta com o objetivo de desenvolver bens.PPA.

Gerente de Projeto e Gerente de Processo para atender a necessidade de gerenciamento intensivo dos Programas Estruturadores constantes do Plano Plurianual de Ação Governamental – PPAG.Outubro 2014 Em 2003 o Governo do Estado de Minas Gerais iniciou uma reforma em seu modelo de Administração Pública. ao Estado para Resultados.100 de 10/12/2012. • Melhorar o ambiente de negócios. Ainda em 2009. Dessa forma. O Governo de Minas Gerais. em 2007. Metodologia O Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais é o amadurecimento de uma primeira proposta da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) para apoiar os Municípios mineiros no seu processo de gestão. em parceria com o Canal Minas Saúde da Secretaria de Estado da Saúde (SES). Gerenciamento de Projetos e Compras Públicas. 2006). Ao adotar esta expressão para designar as estratégias adotadas em seu planejamento. Avaliação de Desempenho dos Servidores Públicos. Na tentativa de intensificar sua comunicação com os Municípios foram criados o site Conversando Sobre Gestão e programas televisivos. Ao todo foram capacitados 46 Municípios.mg. Bons exemplos do esforço de modernização do Estado de Minas Gerais estão materializados no decreto 46. promoveu o processo de avaliação dos resultados obtidos com o Projeto Gestão para Resultados Municipais. Gerenciamento de Projetos e Acordo de Resultados. Os temas abordados nas cartilhas foram: Acordo de Resultados. estabelecer novas práticas de gestão e acima de tudo transformar a cultura organizacional. obtidas durante a execução do Choque de Gestão e Estado para Resultados.” Uma sequência de novos programas foi apresentada ao longo de 2010. partiu do objetivo de consolidar e aprimorar o processo de transformação proposto pelo Choque de Gestão e melhorar ainda mais a aplicação dos recursos. 204 3. com as administrações públicas municipais. por meio da priorização de metas e da consolidação de uma carteira de Programas Estruturadores orientada para resultados. • Necessidade de ampliar os temas de capacitação oferecidos pela SEPLAG à época. • Estimular a autonomia Municipal. Para isso a estratégia inovadora no Estado foi atuar próxima e influenciar a capacidade de gestão de seus parceiros imprescindíveis na geração de resultados: a gestão municipal. espera-se: • Fortalecer a Administração Pública Municipal no Estado de Minas Gerais. o Governo mineiro pretendeu provocar uma reflexão sobre a necessidade de reverter o atual modelo da administração pública. algumas capacitações foram realizadas em algumas regiões do Estado. modernizar sua gestão e por fim também melhorar seus resultados. Planos de Carreira dos Servidores Públicos. O Choque de Gestão foi sinteticamente definido como “o conjunto integrado de políticas de gestão públicas orientadas para o desenvolvimento” (VILHENA. • O número de Municípios envolvidos precisaria ser ampliado. Nesse contexto é criado o Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais. Trinta e oito Municípios contribuíram para as avaliações e os principais pontos de atenção identificados foram: • Os Municípios tiveram dificuldades para aplicar o conhecimento adquirido para melhorar sua gestão e resultados de políticas públicas. 205 . então denominada Choque de Gestão. Para isso decidiu compartilhar suas experiências. no âmbito da Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (SUGES). uma gestão capaz de atender as demandas da sociedade com melhores resultados. redefinir estruturas. • Colaborar para o desenvolvimento econômico regional. Este novo plano. a experiência de modernização da gestão pública vivenciada no Estado de Minas Gerais durante o período de execução do Choque de Gestão e do Estado para Resultados. O primeiro programa foi transmitido no dia 10 de dezembro de 2009 e teve como tema “O Choque de Gestão: A Experiência de Modernização da Administração Pública Mineira de 2003 a 2009. quatro anos depois. segundo o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI). denominado Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI. • As cartilhas consideradas mais relevantes foram: PPA Municipal. Em 2011.conversandosobregestão. o Núcleo de Inovação e Modernização Institucional (NCIM). funções e sistemas. A principal estratégia adotada foi capacitar as equipes executoras nas Prefeituras. Em 2009. que aprimorou as funções e atribuições de Gerente de Programa. da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). conforme registros da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.br. A evolução do então denominado Choque de Gestão deu lugar. Portanto. precisa evoluir constantemente seu planejamento estratégico ou do contrário voltará a estagnar. Ou seja. foi proposto e planejado o Projeto “Gestão para Resultados Municipais” com o pressuposto de compartilhar. As expressões inovação e modernização nortearam a estratégia de planejamento denominada Choque de Gestão. abordando temas específicos aplicados na gestão pública mineira e que poderiam ser adequados às realidades locais nos Municípios. Assim foram elaboradas cartilhas que sistematizam o conhecimento e aprendizado acerca dos principais instrumentos de gestão utilizados pelo Governo Mineiro e que podem ser aplicados à realidade municipal. Estes programas foram transmitidos em formato de debate. • Contribuir para a melhoria dos serviços públicos prestados. ancorada no ajuste fiscal e em melhorias inovadoras na gestão pública. bem como informações relevantes para que a esfera local possa fazer melhor o seu trabalho. Estas cartilhas foram distribuídas de forma impressa e digital e também ficaram disponíveis no site www. considerado burocrático. abrangendo os temas das cartilhas. além disso. o Governo de Minas percebeu a necessidade de influenciar em maior nível sua boa execução. • Promover a modernização da Gestão Pública Municipal. Na busca para transformar seu planejamento em trabalho e obter os melhores resultados com os recursos aplicados. • Elevar a eficiência na execução das Políticas Públicas.gov. O objetivo do Programa é preparar os gestores públicos municipais para aplicar técnicas e ferramentas de gestão que viabilizem o aumento de eficiência da Administração Pública Municipal. o público alvo do Projeto eram Prefeitos e gestores públicos dos Municípios do Estado de Minas Gerais.Revista Caminhos da Gestão . o referido programa incorporou aos três instrumentos de planejamento previstos na Constituição Federal o seu planejamento estratégico de longo prazo. Para alcançar os objetivos colocados foi necessário buscar novas maneiras de administrar: identificar e reter talentos.Edição 01 . centralizado e moroso em uma nova proposta mais moderna e eficiente. como qualquer outra organização.

compreendendo novos temas e nova solução para o processo de capacitação com o objetivo de alcançar um número maior de Municípios. FIGURA 1 . o Projeto prevê a execução de várias outras atividades importantes aos resultados esperados do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais. que perpassa todo o processo. Dessa forma.Edição 01 . FIGURA 4 . foi proposto novo plano de ação para o Projeto Gestão para Resultados Municipais. Essas atividades foram organizadas dentro de uma macro Etapa denominada “Desenvolvimento da Gestão Municipal” da seguinte forma: FIGURA 3 . Por último. foi incluída para acompanhar a evolução dos resultados tendo como base os indicadores gerados na Etapa de diagnóstico. FONTE: SEPLAG 206 207 . A Etapa de implantação foi proposta com o objetivo de eliminar as dificuldades dos Municípios para aplicar às suas políticas públicas as práticas nas quais sua equipe fora capacitada. FONTE: Relatório de Avaliação – Projeto Gestão para Resultados Municipais Com base nas avalições obtidas.Outubro 2014 O gráfico abaixo demonstra as áreas de gestão com maior nível de interesse pelos Municípios e evidencia a expectativa em relação a práticas de gestão que devem ser aplicadas no nível de planejamento estratégico. que em resposta ao novo momento e pontos de melhorias identificados passou a ser intitulado Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais. A Etapa de monitoramento. A figura a seguir mostra como está organizada a estrutura analítica do Projeto. FONTE: Plano Estratégico do Projeto – Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais. FIGURA 2 . dotando a esfera municipal de informação e conhecimento para garantir a modernização de gestão municipal. avaliando a aderência dos Municípios ao Plano de Ação das práticas de gestão implantadas. o Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais vai ao encontro das necessidades municipais oferecendo subsídios metodológicos aos seus gestores.Objetivos do Projeto de Municipalização das Práticas da Gestão Pública de MG FONTE: Plano Estratégico do Projeto – Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais.Relatório de Avaliação – Projeto Gestão para Resultados Municipais As principais alterações estavam diretamente relacionadas àquelas atividades que deveriam apoiar o Município no processo de mudança.Estrutura analítica do Projeto.Revista Caminhos da Gestão . a Etapa de capacitação se torna mais abrangente. Além das atividades propostas na macro Etapa “Desenvolvimento da Gestão Municipal”. Em relação ao planejamento anterior.Organização das Etapas para desenvolvimento da Gestão Municipal. A Etapa de diagnóstico foi considerada para anteceder a Etapa de implantação e gerar informações capazes de nortear sua execução. a Etapa de avaliação deverá permitir a verificação dos resultados obtidos com a execução de toda a macro Etapa.

em até 60 Municípios selecionados após a conclusão das Etapas de capacitação à distância e diagnóstico virtual que são pré-requisitos para esta fase.2. Aos Municípios foi recomendado que inscrevessem uma equipe de até 9 participantes sendo que destes um deve atuar no nível estratégico. Prêmio Mineiro de Excelência da Gestão Pública Municipal 4. • Facilitar a delegação de responsabilidades. tem como objetivo reconhecer. Gestão de Projetos. em parceria com o Instituto Qualidade Minas (IQM). A Etapa de diagnóstico está subdividida em duas partes denominadas diagnóstico virtual e diagnostico presencial. As atividades relacionadas à Etapa de implantação acontecem na estrutura física da Prefeitura e devem abranger. • Entender melhor os processos internos. reconhecer aqueles Municípios que conseguirem concluir o processo de implantação das práticas de gestão por ele selecionadas. • Mensurar os resultados obtidos pelos Municípios. comporá o curso de Gestão Municipal para Resultados temas sobre Empreendedorismo desenvolvidos sob responsabilidade do SEBRAE-MG. pressupostos e técnicas que visam quantificar variáveis e atributos de interesse do objetivo a ser analisado. prende-se à visibilidade do reconhecimento em todo o Estado e no âmbito nacional como um Município comprometido com a gestão para resultados. bem como Plano de Ação para sua execução. • Proporcionar visibilidade dos resultados alcançados. com o monitoramento da equipe de Governo do Estado por um período de pelo menos seis meses.Outubro 2014 4. PPA Municipal. a partir de um processo de premiação que avalia o grau de aderência da implantação das práticas de gestão de acordo com os temas escolhidos. • Diagnosticar problemas. dois em áreas relacionadas à gestão financeira. A medição é parte essencial dessa etapa. através das medições dos indicadores de resultado e relatório do Plano de Ação que serão avaliados pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Plano de Carreiras e Avaliação de Desempenho. continuam o processo de implantação de forma autônoma. • Gerar informações úteis para tomada de decisão. Captação de Recursos Nacionais e Internacionais. valorizar e premiar os Municípios que implantaram práticas de Gestão Pública.Critério de avaliação por faixas de reconhecimento. possibilitando implementar e acompanhar iniciativas de melhoria e mudança organizacional. • Disseminar a cultura da excelência. A primeira. • Melhorar a eficácia das políticas públicas. O principal objetivo é proporcionar métodos eficazes de acompanhamento de indicadores de resultado. contempla todos os Municípios inscritos e consiste de um questionário eletrônico que uma vez respondido permite analises para avaliação da maturidade em gestão do Município. 208 A metodologia de acompanhamento de resultados constitui a última Etapa do Programa. Faixa de reconhecimento Todo processo de implantação foi realizado com auxilio do Sistema de Gestão da Implantação. Monitoramento Ao final de todo o processo segue-se uma etapa de monitoramento que consiste em: O Prêmio Mineiro de Excelência da Gestão Pública (PMGP) é um instrumento de reconhecimento para os Municípios na busca pela competitividade e melhoria da gestão municipal. em um primeiro momento. Gestão em Saúde. Esta avaliação usa como referência o diagnóstico virtual anteriormente realizado e deverá gerar informações para nortear a Etapa de implantação. a equipe da Prefeitura. em um segundo momento. • Verificar o alinhamento das ações à estratégia do Município. que direciona o trabalho de Gestão de Projetos do Município. nos Municípios selecionados. • Avaliação de reação do Município a metodologia do programa. • Definir responsabilidades. Para os Municípios. • Identificar ações de melhorias. A Etapa de implantação é executada. Tem como modelo referencial o Manual de Excelência em Gestão Pública Municipal. Neste momento serão compreendidos e avaliados os resultados alcançados pelos Municípios após a implantação das práticas de gestão pública. parceiro no Projeto e sobre o modelo de excelência em Gestão sob responsabilidade do Instituto Qualidade Minas (IQM). com apoio da Fundação João Pinheiro (FJP) e do Instituto Qualidade Minas (IQM). • Extrair lições da experiência. em parceria com Canal Minas Saúde da Secretaria de Estado da Saúde (SES). três práticas de gestão. • Medir e analisar o desempenho. fazendo com que diversos benefícios sejam alcançados: Os principais objetivos do PMGP são: • Estimular a implantação de Práticas/Temas de Gestão Pública nos Municípios. para assegurar o entendimento do processo de execução das responsabilidades.Edição 01 . Este questionário é aplicado à equipe estratégica dos Municípios após o processo de capacitação. e • Avaliação da evolução média do grau de aderência dos Municípios às práticas de gestão implantadas. Quantidade de práticas inscritas Nota Final Bronze Uma Prática de Gestão acima de 40% Prata Duas Práticas de Gestão acima de 50% Ouro Três ou mais Práticas de Gestão acima de 65% Fonte: IQM 209 . • Oferecer elementos para a prestação de contas. Estas premiações que são executadas pelo Instituto Qualidade Minas (IQM). Uma vez capacitada a equipe estratégica dos Municípios inscritos. medir um conjunto de atividades. Internacionalização dos Municípios e Finanças Públicas – Educação Fiscal. dois devem se atuantes na área de planejamento e orçamento. através de certificação. • Contribuir efetivamente para a melhoria na prestação dos serviços públicos. diagnóstico virtual. o curso pode ser disponibilizado para outras equipes interessadas nos temas disponibilizados na plataforma do Canal. O diagnóstico presencial consiste em uma visita de técnicos capacitados pelo Governo para avaliação in loco da atual situação da gestão no Município. Todos participam de treinamento específico e preparação. A avaliação dos Municípios candidatos ao Prêmio será realizada obedecendo aos seguintes critérios: FIGURA 5 . elaborado especificamente para ser utilizado pelos Municípios como orientador para a implantação das práticas de gestão já utilizadas com sucesso pelo Governo do Estado de Minas Gerais. A equipe estratégica da Prefeitura é apoiada por técnico capacitado pelo Governo do Estado durante o período de 30 dias. Termos de Parceria. Componentes Importantes do Programa e Resultados 4. coerência e imparcialidade no processo de avaliação. além do benefício de ter a aplicação de suas práticas avaliadas por especialistas de gestão. O PMGP visa incentivar os Municípios a promoverem a melhoria da qualidade da gestão pública.1. A equipe responsável pela realização do Prêmio é composta por especialistas de diferentes áreas de conhecimento. Gestão Pública para Resultados. disponibilizada aos 853 Municípios do Estado de Minas Gerais. • Reconhecer. auxiliando na fase de implantação e apoiando os gestores municipais na gestão dos Planos de Ação. um dos maiores ganhos ao se candidatarem ao Prêmio. Nesta Etapa são abordados temas de Governo que também nortearão as Etapas de diagnóstico e implantação: Compras Governamentais. Conforme anteriormente mencionado o processo de avaliação dos resultados sucederá a execução de todas as Etapas. • Avaliar a efetividade da implantação das práticas de gestão pública. no máximo. outros dois em áreas de gestão de recursos humanos e por último dois integrantes com atuação relacionada na área de saúde. Finalizada a Etapa de implantação. Além dos temas de Governo mencionados.Revista Caminhos da Gestão . com base em exemplos de Municípios reconhecidos pelo Prêmio que sirvam de inspiração ou referência para outras iniciativas. aqueles Municípios que concluírem o processo de capacitação com alto desempenho e. Neste período o planejamento para implantação das praticas é desenvolvido. O Projeto prevê. • Melhorar o controle e planejamento. a realização de premiações com o objetivo de incentivar o envolvimento dos Municípios no processo. ainda. A seguir estão apresentados detalhes de execução relacionados a cada uma das Etapas propostas na macro Etapa “Desenvolvimento da Gestão Municipal”: A capacitação foi estruturada para ser executada por meio de Ensino a Distância.

Site Conversando sobre Gestão As pontuações dos Municípios candidatos serão apresentadas à Comissão Julgadora.gov.Número de formandos por região de planejamento • Número de Municípios capacitados: 420 • Número de Servidores Municipais capacitados: 3. em caráter eventual. composta por representantes da SEPLAG e do IQM. Portanto.632 Na apresentação das pontuações dos Municípios candidatos à Comissão Julgadora. Prata ou Ouro).mg. Resultados Um componente importante para apoiar a transformação necessária e a iniciativa de gestores públicos inovadores. conforme definido no Manual de Excelência na Gestão Pública. FIGURA 7 .br). do Manual de Excelência na Gestão Pública. imbuídos da vontade de transformar a realidade em seu Município. As oportunidades de benchmarking geradas através de um banco de boas práticas estimulam o aperfeiçoamento de processos e modelos de gestão através da troca de experiências e informações que demonstraram ser eficazes em momentos anteriores. trocar de idéias. no âmbito da administração pública municipal do Estado de Minas Gerais. solicitar sugestões. • Período de realização: 25/04/2013 a 26/08/2013 • Período de recuperação: 26/08/2013 a 03/09/2013 Os módulos foram oferecidos de acordo com o perfil do servidor municipal (Figura 7). apresentando evidências das práticas. Somente após a definição dos reconhecimentos para cada Município é que a identidade das dos Municípios reconhecidos será apresentada para a Comissão Julgadora e para divulgação ao público. poderá haver mais de um Município reconhecido por faixa (Bronze. conforme definido na tabela Passos para a Implantação. 4. legislação relacionada e outros. Com base nas pontuações e nos critérios para reconhecimento.Resultado Final do Curso de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais Cabe ressaltar que o Prêmio não é um sistema competitivo entre os Municípios candidatos.4.363 • Carga horária: 180 horas (dezoito semanas) • Número de Unidades de Estudo: 20 (vinte) 210 Fonte: SEPLAG 211 .Edição 01 . o Portal “Conversando sobre Gestão” (www. não havendo limitação para o reconhecimento em cada faixa. em parceria com o Canal Minas Saúde.187 • Aprovados Gestão na Saúde (Módulo 5): 1. conhecer e compartilhar práticas de gestão pública. comum aos administradores públicos mineiros. a Comissão Julgadora irá definir o reconhecimento para cada Município. (3) Ouro: Municípios que demonstram excelente grau de aderência de implantação dos temas. dessa forma foram aprovados o seguinte número de alunos: • Aprovados Gestão Pública (Módulo 1 e 2): 2. • Biblioteca com informações técnicas através de manuais e vídeos com temas relacionados às boas praticas de gestão no Governo de Minas. apresentando evidências para algumas práticas. foi aprimorado no âmbito do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais. e sim um sistema de reconhecimento quanto ao grau de aderência de implantação das práticas de gestão. • Aprovados Festão Financeira (Módulo 3): 1. Portal Conversando sobre Gestão 4. segundo as três faixas de reconhecimento: (1) Bronze: Municípios que demonstram razoável grau de aderência de implantação do tema inscrito. do Manual de Excelência na Gestão Pública.Revista Caminhos da Gestão . facilita a resolução de dúvidas e dissemina soluções. (2) Prata: Municípios que demonstram bom grau de aderência de implantação dos temas. sejam identificadas e compartilhadas através de um ambiente virtual. • Educação à Distância. a identidade é preservada. uma importante ferramenta destinada a promover debates. Sempre abordando uma questão específica.172 • Aprovados Gestão Empreendedora (Módulo 6): 684 • Aprovados Modelo de Excelência na Gestão (Módulo 7): 667. com ações em fase de sistematização. • Fórum Conversando sobre Gestão. bem sucedidas. e • Banco de Boas Práticas que foi desenvolvido com o objetivo de permitir que experiências de práticas da gestão. conversandosobregestao. Os Municípios candidatos ao Prêmio Mineiro de Excelência na Gestão Pública Municipal podem ser reconhecidos pelo esforço institucional e pela realização em direção à excelência da gestão. apresentando evidências das práticas conforme definido na tabela Passos para a Implantação do Manual de Excelência na Gestão Pública.331 • Aprovados Gestão de Recursos Humanos (Módulo 4): 1. A Etapa de Capacitação realizada em 2013 apresenta os seguintes resultados: Fonte: Canal Minas Saúde FIGURA 8 . Fonte: SEPLAG O Portal Conversando sobre Gestão disponibiliza para os servidores municipais e público em geral o acesso aos: • Projetos e Programas do Governo de Minas que tratam do tema Gestão Pública. tendo sua implantação realizada com ações sistematizadas e direcionadas.3. sendo devidamente codificadas.Outubro 2014 FIGURA 6 . de acordo com o nível de desempenho institucional. conforme definido na tabela Passos para a Implantação.

PPA Municipal 3. A informações apresentadas são baseadas na avaliação de 6 (seis) práticas: 1.Índice de Maturidade da Gestão Municipal Fonte: SEPLAG FIGURA 10 .distribuição geográfica dos Municípios que realizaram o curso – Número de formandos por Município Fonte: SEPLAG Já o diagnóstico presencial.Edição 01 . Plano de Carreiras O resultado é baseado na (i) auto avaliação dos servidores municipais + (ii) avaliação presencial com a com consultores.Outubro 2014 FIGURA 9 . Dessa forma. Captação de Recursos Nacionais e Internacionais 5.Número de formandos por Área de Gestão O Índice de Maturidade da Gestão Municipal. por meio do diagnóstico virtual apresentou os seguintes resultados: FIGURA 11 . o Diagnóstico Presencial visa minimizar a subjetividade inerente à ao diagnóstico virtual. considerando as respostas dos servidores aos questionários propostos na Etapa de Capacitação. apresenta as informações dos Municípios selecionados para a Etapa de implantação do Programa. Gestão para Resultados 2. Fonte: SEPLAG 212 213 .Revista Caminhos da Gestão . Compras Governamentais 6. Gestão de Projetos 4.

os primeiros resultados já podem ser observados de acordo com os demonstrativos abaixo: FIGURA 24 . Fonte: SEPLAG FIGURA 14 . No entanto. • 22% dos Municípios apresentam variação superior 40% .Revista Caminhos da Gestão . Para 33% dos Municípios. A visão por área de gestão mostra que poucos Municípios apresentam notas acima de 85. O diagnóstico presencial corrigiu distorções entre o diagnóstico virtual e o diagnóstico presencial em 40 Municípios (66% da amostra). a diferença entre a nota do diagnóstico virtual e o diagnóstico presencial foi menor que 15%. A nota da Maturidade em Gestão Municipal média foi inferior a 50%.Edição 01 .Outubro 2014 FIGURA 12 .Resultados da Etapa de Implantação Fonte: SEPLAG 214 215 . Isso mostra que há muitas oportunidades de melhorias nos Municípios selecionados.Distribuição por Tipo de Plano de Ação Fonte: SEPLAG Variação entre diagnóstico virtual e presencial: • 33% dos Municípios apresentam variação até 15% .Índice de maturidade de Gestão – Diagnóstico Presencial Fonte: SEPLAG FIGURA 13 .Taxa de Execução dos Planos de Ação A implementação das práticas de gestão nos cinquenta e nove Municípios escolhidos estão em fase de implantação e devem seguir até junho de 2014. • 45% dos Municípios apresentam variação entre 15% e 40%.

afinal todas as organizações são responsáveis por seus resultados. o poder público precisará vencer o desafio de estabelecer mudança cultural capaz de garantir que estas práticas sejam internalizadas. Nota-se que a aplicação destas técnicas de administração. 1996. 2008.+ 55 (31) 3916-0826 Autora que fará a apresentação: Adriane Ricieri Brito 216 217 .Outubro 2014 5. Campos. entretanto o projeto ainda prevê a etapa de implantação. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: UFMG. a etapa de Monitoramento busca verificar os resultados reais para a Administração Pública municipal. 2006. INDG Tecnologia e Serviços Ltda.: Nova Lima. Além de utilizar novas técnicas de administração com a finalidade de garantir um planejamento estratégico consistente. Rio de Janeiro: Fronteira Participações. será imprescindível aos melhores resultados. AUTORIA Adriane Ricieri Brito Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental – Seplag/MG Contato: adriane. Referências Autores PRADO.ricieri@planejamento.Edição 01 . Gerenciamento de Portfólios. o Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais é um importante exemplo das mudanças que o Governo do Estado de Minas Gerais vem propondo para promover transformações culturais e melhores resultados por meio de práticas de gestão consolidadas. também deverá ultrapassar os limites de Governos. Gestão.   DIMENSIONAMENTO DE FORÇA DE TRABALHO: Ponto de partida para o controle dos gastos de pessoal e para a sustentabilidade financeira das políticas de segurança pública no Estado de Minas Gerais 7. Darci. Além disso. bem como além dos diferentes Governos. bem como o nível de maturidade da organização em usá-las. A Capacitação dos gestores públicos é fundamental para garantir a aplicação de modelos e técnicas gerenciais. bem como as formas de aplicá-las. Maturidade em gerenciamento de projetos.gov. PRADO. O Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais foi idealizado para maximizar os resultados e efetividade da transferência de conhecimentos em gestão pública para os Municípios. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado . 2009.. no nível de execução dos programas e Projetos definidos. possibilitando avaliar os resultados do projeto de forma ampla e completa. VILHENA et al. Programas e Projetos nas Organizações.PMDI 2011 – 2030. na qual o Município é suportado no momento de traduzir o aprendizado teórico para a realidade local do gestor público. em cada uma das estruturas de exercício do poder público. 2009. FALCONI. Darci. O choque de gestão em Minas Gerais: políticas de gestão pública para o desenvolvimento. podem ser refinadas tanto quanto permitir o nível de preparo dos recursos humanos envolvidos.Revista Caminhos da Gestão . que neste caso.. Portanto sua aplicação exige persistência e controle. tanto na busca de maior capacidade de planejamento quanto de melhor execução da gestão das políticas públicas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda.br .mg. Sabe-se que este é um desafio de muitos anos e mais uma vez a mudança cultural. Bruno Carlos da Silva Porto Fernanda de Siqueira Neves DRUCKER. também. Como exemplo de incentivo à implantação de boas práticas de gestão. Conclusões A pesquisa bibliográfica realizada permitiu observar que muitas são as técnicas de administração disponíveis. Peter F.

Introdução A implementação de reformas nas estruturas de Governo têm como objetivo melhorar a performance dos processos.objeto das demandas dos mais diversos setores da sociedade . Austrália e Nova Zelândia). As mudanças foram notadas também nos países em desenvolvimento. 2. O países precurssores do NPM foram maisincisivos na implementação das mudanças e concentraram os esforços na introdução de mecanismos de mercado como maneira de ampliar a eficiência do setor público. 2. sob a égide do Estado Novo varguista. tornam-se ainda mais complexos se considerada a crescente demanda por serviços públicos e investimentos governamentais. no início dos anos 2000. o comprometimento das receitas públicas com o pagamento de pessoal – que no caso dos estados da federação apresenta trajetória ascendente. Considerando que as atividades de segurança pública. um projeto piloto para desenvolvimento de uma metodologia de dimensionamento de força de trabalho em áreas finalísticas. das quais se destacam as reformas empreendidas por Bresser no primeiro governo FHC. porém com No âmbito das Administrações Estaduais brasileiras a agenda de reformas também se intensificou a partir da segunda metade da década de 1990. que apesar de não serem o objetivo inicial da iniciativa implementada. apesar de propor uma gestão orientada por resultados em detrimento do excessivo e dispendioso aparato de controle até então estabelecido (POLLITT E BOUCKAERT. gerar mais resultados efetivos aos cidadãos. 1. Neste contexto a melhor utilização dos recursos humanos atualmente alocados é a solução disponível para a manutenção das políticas públicas implementadas nos últimos 10 anos pelo Governo do Estado de Minas Gerais. e a mais recente ocorrida em 1995. aproximando-se do limite prudencial definido em 46. em virtude do crescimento vegetativo. característico deste tipo de despesa pública. desde a metade da 219 . cada vez mais evidentes no cotidiano dos Gestores Públicos em todas as esferas de Governo. limita e dificulta a demissão de servidores públicos. conferir mais eficiência à máquina estatal. e em Minas Gerais. foi realizado estudo no âmbito do Sistema Prisional mineiro para identificar o quantitativo de mão de obra necessária para o funcionamento das unidades e manutenção das políticas públicas do setor. inclusive no Brasil. impedindo. intensificando os esforços para que os gestores públicos promovam ações cujo cerne seja modernizar a máquina pública. da qual nasce o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRE proposto pelo Ministério da Administração e reforma do Estado – MARE liderado por Bresser Pereira (REZENDE. o correto dimensionamento da força de trabalho necessária para a execução de atividades na esfera pública. assim como as relacionadas à saúde e educação são caracterizadas pela utilização intensiva de mão de obra. Reino Unido. Estes desafios.Edição 01 . em especial os relacionados à folha de pagamento – deve ser objeto de esforços por parte dos gestores na busca de soluções relacionadas ao aumento da produtividade e otimização da mão de obra estatal. no longo prazo que alguns serviços sejam ampliados. O movimento por reformas teve repercussões em todos os países. que ocorre com maior velocidade que eventuais ampliações na arrecadação das receitas. juntamente com uma visão reducionista do papel do Estado. Considerando que a legislação que rege a administração de pessoal no serviço público. uma vez que o custeio da máquina pública apresentava crescimento superior ao das receitas. capitaneada pelos países de origem anglo-saxã (Estados Unidos. 2002). O Brasil vivenciou várias tentativas de modernização do aparato público.55% da receita corrente líquida – é fator que limita gestor público na alocação dos recursos.1. O crescimento da demanda por resultados e por políticas públicas mais efetivas pelos cidadãos e empresas contrasta com as perspectivas de ampliação das despesas de custeio da máquina pública. que evitem o ingresso excessivo de profissionais no serviço público. das quais destacam-se: as reformas implementadas nos anos 1930. porém isto ocorreu de maneira diferenciada. com o conjunto de medidas conhecido como Choque de Gestão.Outubro 2014 Resumo A dicotomia entre a ampliação e universalização dos serviços públicos . conforme argumentam Abrúcio e Gaetani: As reformas na gestão pública no âmbito estadual vêm sendo impulsionadas.Revista Caminhos da Gestão . Deve-se ressaltar que as métricas desenvolvidas aplicam-se apenas às atividades relacionadas à operação das Unidades Prisionais e Socioeducativas da Secretaria de Estado de Defesa Social. Canadá. tendo como um de seus desdobramentos a definição de quantitativo de profissionais que ingressarão no Estado por meio de concurso público.e o controle das contas públicas .cujo principal desafio reside na diminuição do percentual dos recursos orçamentários direcionados para o custeio da máquina pública. no primeiro ano do Governo FHC. Deve-se ressaltar que a NPM influenciou reformas. Alemanha e Japão. para definição de quadro de vagas para as carreiras do Sistema de Defesa Social. com o objetivo principal de redução das despesas governamentais. Várias inciativas de modernização da máquina pública ocorreram de diversas maneiras ao redor do globo. 2002). A despeito de todos os avanços alcançados e das regras de gestão fiscal estabelecidas pela Lei de Responsabilidade Fiscal. as mudanças ocasionadas pelo Decreto-Lei nº 200/67. Nova Gestão Pública e as Reformas Administrativas no Brasil A agenda de reformas no âmbito governamental ganhou força a partir da década de 1980. constituem externalidade positiva para atingir níveis mais altos de eficiência na alocação dos recursos públicos. O referido trabalho tem como objetivo não apenas definir o quadro de pessoal de cada Unidade. deve ser tratado como assunto prioritário e deve ser objeto de esforços de técnicos e gestores para a elaboração e 218 aprimoramento de métricas e procedimentos. Pretende-se com o trabalho registrar iniciativa pioneira em âmbito nacional e evidenciar quais as possibilidades de melhorias no gerenciamento das unidades e na gestão dos recursos humanos alocados no sistema prisional. mas também fornecer subsídios para melhoria e otimização de processos. definição de escalas de trabalho mais eficientes e adoção de soluções tecnológicas que diminuam o emprego de mão de obra e mantenham níveis de segurança adequados para a operação do sistema. Tal trabalho constituiu ainda. O presente trabalho descreverá experiência de metodologia para dimensionamento de força de trabalho para a realização das atividades necessárias para a operação das Unidades Prisionais do Sistema Prisional do Estado de Minas Gerais. 2002). O Choque de Gestão e Gestão Estratégica de Pessoas em Minas Gerais menor intensidade em outras nações desenvolvidas como França. em meados da década de 1990. O conjunto de inciativas de modernização conhecido como “New Public Management– NPM” (Nova Gestão Pública). porém foram adotadas como contrapartida exigida por organizações internacionais como o Banco Mundial e a Comissão Europeia (POLLITT E BOUCKAERT.

o estabelecimento de novas práticas de gestão e a transformação da cultura organizacional. migraram para governos estaduais. o padrão de comportamento da Administração estadual. merece destaque as iniciativas adotadas para desenvolvimento de metodologias de planejamento da força de trabalho. ou seja. de outro. garantir aos destinatários da ação governamental a prestação de serviços públicos com alta qualidade. Desta forma.69). o Programa de Desenvolvimento dos 221 . O Projeto Estruturador Choque de Gestão envolveu a adoção de instrumentos gerenciais nas suas várias instâncias como recursos humanos. os projetos estratégicos na área de recursos humanos se pautaram na ampliação e fortalecimento da profissionalização dos gestores públicos. 5) das contas públicas e iniciativas voltadas para a geração de um novo padrão de desenvolvimento. a compatibilidade entre estruturas e funções e principalmente. Nesse sentido. foi institucionalizada no âmbito de todo o Poder Executivo Estadual a Avaliação de Desempenho Individual dos servidores efetivos. Na década seguinte uma das experiências mais exitosas aconteceu em Minas Gerais. 2003). em termos de diagnóstico. na segunda geração o foco era a consolidação dessas ferramentas. foi reformulado. indo além da ideia de responsabilidade fiscal e incluindo a responsabilidade com o alcance dos resultados de desenvolvimento e a respectiva prestação de contas à sociedade. E para o sucesso do projeto é necessário que as pessoas (servidores) estejam mobilizadas e envolvidas com tais objetivos e na busca de modernização e inovação. por cinco fatores que interagem e se reforçam mutuamente: 1) a crise financeira dos governos estaduais e a construção de uma coalizão e de instituições pró-ajuste fiscal. como o Conselho de Secretários Estaduais de Administração (Consad). p. com o reforço recente de técnicos com passagem pelo Governo Federal. sobretudo desde 2003. a parceria do Terceiro Setor e do setor privado na prestação de serviço público. a redefinição de estruturas e sistemas..Edição 01 . que compreendeu o período de 2003 a 2006. Para atingir tal estratégia. 2006. acompanhando a tendência mundial. o conceito de inovação e modernização passa a ser o eixo fundamental para a execução da estratégia do “Choque de Gestão”. Dentre as diversas medidas adotadas na politica de gestão estratégica de pessoas. a revisão do modelo de prêmio por produtividade e a instituição de gratificações vinculadas ao desempenho. 5) o processo de construção de rede entre a União e os estados em prol do PNAGE. foram reestruturados todos os planos de carreira e implementada uma política de desenvolvimento dos servidores. a revisão da metodologia de avaliação de desempenho por competências. montagem e negociação do programa. 2006. a certificação ocupacional. se na primeira fase do Choque de Gestão o objetivo precípuo no âmbito da política de recursos humanos foi a reestruturação do modelo vigente a partir da introdução de novas ferramentas gerenciais que tinham como pilares a meritocracia e a valorização do servidor. efetiva e eficaz. Para tanto. era necessário reorganizar e modernizar o setor público estadual. com foco na meritocracia. E este choque deveria operar-se sobre os métodos de gestão na Administração Pública (ANASTASIA . a segunda fase da denominada reforma gerencial no âmbito do Poder Executivo mineiro compreendeu o período de 2007 a 2010. de vez. tendo a inovação na gestão como elemento de sustentabilidade. que define a estratégia de governo de longo prazo. p. fomentar o crescimento econômico. processos e rotinas. a referida reforma teve como objetivo precípuo consolidar a implementação de um verdadeiro Estado para Resultados. A primeira fase do “Choque de Gestão” mineiro. Nesse sentido. 3) disseminação de boas práticas e inovações administrativas pelo País. os quais. A expressão “Choque de Gestão” pretendeu provocar a reflexão sobre a necessidade de reverter o modelo burocrático. No que se refere à Gestão de Pessoas foi estabelecido um novo padrão de política de recursos humanos para os servidores estaduais. década de 1990. imprimindolhe um ritmo consentâneo com a contemporaneidade própria de uma gestão eficiente. atrair investimentos e melhorar a prestação de serviços aos cidadãos. Também conhecida como segunda geração do “Choque de Gestão”.) um conjunto de medidas de rápido impacto para modificar.Outubro 2014 Gestores Públicos. com vistas a compatibilizar a necessidade da ampliação da mão de obra com os limites impostos pela lei de responsabilidade fiscal e a capacidade financeira e orçamentária do Estado se torna premente. de forma inovadora e sustentável. nesse conceito de Estado para Resultados “o desempenho do governo passa a ser medido. 4) fortalecimento de fóruns federativos interestaduais. onde uma série de medidas administrativas com o objetivo fulcral de estancar a crise fiscal instalada. seu aprimoramento e maior alinhamento com a estratégia governamental.. de um lado. estabelecendo-se uma nova visão de futuro – tornar Minas Gerais como melhor lugar do país para se viver e investir em 2020. promover. O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI). O Choque de Gestão ampliou significativamente a prestação de serviços à sociedade e como consequência houve a necessidade de expansão do numero de servidores para prestar esses serviços. 15) Para o alcance desses objetivos era primordial a busca por novas maneiras de gerir. Assim. o desenvolvimento econômico e social e recuperar o vigor político do Estado. (. Destaca-se dentre eles.Revista Caminhos da Gestão . pelos resultados mensurados por meio de indicadores de qualidade e universalização dos serviços e. máximo índice de cobertura e aos menores custos. A linha mestra adotada era gastar menos com o próprio estado e mais com o cidadão (MINAS GERAIS. Vale ressaltar que. pelo custo do governo para a sociedade”. 2) a propagação das ideias da Nova Gestão Pública após 1995. a avaliação de desempenho dos gestores públicos. a reformulação da estratégia. estudar mecanismos que busquem uma maior otimização dessa força de trabalho. (ABRÚCIO E GAETANI . bem como na busca de um modelo de gestão de pessoas baseado em competências. o setor público buscou uma adaptação daquilo que já estava maduro no mercado e incorporou algumas das premissas consolidadas. O desafio constituiu em estender o alcance do Choque de Gestão a toda administração pública. na valorização contínua e no desenvolvimento do servidor. Para dar continuidade às políticas então estabelecidas. Segundo Vilhena e Marini (2009. bem como consolidar e institucionalizar esse importante processo de transformação com vistas a assegurar a sua irreversibilidade. consistiu num conjunto de medidas orientadas para o ajuste estrutural 220 O alinhamento das políticas de gestão de pessoas com a estratégia governamental. p. assim como a quebra do paradigma de ineficiência da própria unidade de recursos humanos foram pilares para a construção do novo modelo. a partir de 2003. ficou conhecida como “Choque de Gestão”. centralizado e moroso da administração pública em uma nova modalidade de gerenciamento focado nos resultados para atender as demandas da sociedade. uma vez que a iniciativa privada já havia congregado um grande aprendizado com os erros e acertos dos novos modelos.

caso a demanda seja parcialmente atendida. unidade da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG. médio e longo prazo. e profissionais terceirizados. Uma organização privada. fiscalização ambiental. gestão de museus.Revista Caminhos da Gestão . além de atividades relacionadas ao fomento à pesquisa. visão e valores institucionais). técnico e superior. não é suficiente para garantir que todas as alternativas anteriores à contratação de pessoal já foram realmente pensadas ou implementadas. gestão de recursos naturais. o que não ocorre por parte dos entes públicos. configura-se como opção possível a otimização dos processos de trabalho e a revisão de carga horária e do índice de absenteísmo como exemplo de medidas que visem aumentar os níveis de eficiência das atividades públicas e garantir que as atividades necessárias serão feitas com o quantitativo disponível atualmente. h) estimativa de impacto financeiro – refere-se ao cálculo do aumento de custos ou alteração de sua composição em curto. Neste momento também são identificadas as hipóteses de outras modalidades de contratação diversas ao concurso público. Gestão e Finanças – CCGPGF1 deliberará pela aprovação ou não do aumento das despesas e pelo início dos trâmites de provisão. dentre outras distorções que podem ser corrigidas a partir de processos de realocação de profissionais. alocação de profissionais contratados em atividades de caráter permanente. Planejamento. Outro fator que corrobora com os esforços na definição de métricas para dimensionamento de força de trabalho refere-se à assimetria de informações entre os detalhes e meandros dos diversos negócios geridos pelo Governo. Conforme a proposta o Planejamento deveria ocorrer em 10 etapas a saber: a) identificação de vínculos e formas de ingresso – consiste na identificação das carreiras cujas atribuições atendem as necessidades do órgão/ entidade que é objeto das atividades de planejamento de força de trabalho. A definição de métricas que identifiquem a necessidade de pessoal. Considerando que as respostas aos pleitos devem ser respondidas em prazos muito exíguos. e prestação de serviços por empresas. arrecadação e fiscalização tributária.Outubro 2014 3. contribui diretamente para fornecer informações cada vez mais assertivas acerca das demandas dos órgãos que dizem respeito ao contingente de mão de obra. observadas a identidade organizacional (missão. pela Superintendência Central de Política de Recursos Humanos – SCPRH. que assessora tecnicamente a CCGPGF acerca das demandas de provisão de Recursos Humanos. contratos temporários. que geralmente consome meses de trabalho. Desde 2012 a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. como contratação temporário. faz-se necessária a construção de ferramenta de identificação do quantitativo que seja definida conforme variáveis de Diante da diversidade de negócios e atribuições estatais. são executadas atividades de promoção e atenção à saúde. uma vez que deverão ser obedecidos critérios de disponibilidade financeira e orçamentária que justifiquem o não atendimento à demanda identificada. cargos de livre nomeação e exoneração. j) gestão do processo de provisão – consiste na execução dos processos de ingresso de mão de obra autorizados na legislação. bem como os projetos que serão implementados. o que contrasta com a dificuldade de mensuração do quantitativo de mão de obra. Deve-se ressaltar que a identificação da necessidade de mão de obra não significa que a provisão ocorrerá automaticamente. A experiência que será relatada neste trabalho é uma iniciativa de aprimorar os métodos de identificação de quantitativo necessário conforme a etapa f) acima relatada. a fim de se identificar periodicamente as mudanças nas necessidades de força de trabalho. bem como características específicas dos negócios envolvidos. b) mapeamento da força de trabalho atual – refere-se à identificação da força de trabalho a partir da apuração do quantitativo de servidores efetivos. g) planejamento da provisão de RH – detalhamento do quantitativo levantado classificando a demanda conforme as formas de ingresso legalmente admitidas e definindo quais as áreas devem ser priorizadas. no caso de aprovação.Edição 01 . com o objetivo de identificar possíveis desvios de função. regulação de serviços diversos como abastecimento de água e transporte público intermunicipal. Planejamento de Força de Trabalho no Poder Executivo Estadual estão alocados. ou reduzindo a quantidade de profissionais demandadas inicialmente. em geral. f) identificação de demanda de pessoal – com base nas informações levantadas nas fases anteriores consiste na definição do quantitativo de mão de obra que deve ser provido. apenas uma justificativa por parte dos órgãos para as demandas. e) projeção de aumento da demanda de pessoal – identificação de possíveis reestruturação das atividades do órgão. tem seus negócios e atividades bem definidos. ou seu atendimento parcial. fácil mensuração. Apenas para exemplificar a complexidade de gerenciar os diversos órgãos e entidades do Poder Executivo mineiro. c) diagnóstico e identificação de distorções – visa comparar o perfil dos profissionais em exercício nos órgão/entidade e em quais atividades os mesmos i) autorização de órgão colegiado – com base nas análises realizadas nas fases anteriores a Câmara de Coordenação-Geral. com o objetivo de prover os tomadores de decisão de informações cada vez mais detalhadas acerca das necessidades dos órgãos e entidades e quais os impactos financeiros advindos dos concursos autorizados. mapa estratégico. Em 2012 foi elaborada proposta de Planejamento de Força de Trabalho a ser implementada no âmbito do Poder Executivo Estadual. É um dos principais parâmetros para aprovação da alta gerência de Governo para aprovação das demandas de ampliação ou mudança do perfil de mão de obra. principalmente concurso público e contratação temporária. e a expansão de serviços já aprovada em alto nível de governo. Também são negócios do Estado atividades de regularização fundiária. atividades de educação em níveis fundamental. tem realizado analises qualitativas e quantitativas de pessoal. 1 Explicar a norma legal e as atribuições da CCGPGF 222 223 . Conforme SILVA (2012) este Planejamento deve levar em consideração as particularidades de cada órgão/entidade bem como identificar quais os objetivos da organização. administração de estádios. médio. ocupantes de cargos de livre nomeação e exoneração. haja vista a rigidez da despesa que se constituirá ao longo de décadas. Considerando que os gestores públicos devem ser parcimoniosos no momento de decidir acerca do ingresso de profissionais por concurso público. d) estimativa de perda de pessoal – levantamento realizado a partir do histórico de demissões e exonerações e pela projeção do número de servidores que possivelmente terão implementado requisitos para aposentadoria nos próximos anos.

224 225 . Dimensionamento da Força de Trabalho no Sistema Prisional 4. que absorveu as atribuições das antigas Secretarias de Justiça e Segurança Pública. o desafio de dimensionar a mão de obra necessária. Ocorre que. A ampliação no número de vagas expressa a dimensão do empenho empreendido nos últimos anos. Necessidade de redefinição dos Quadro de Pessoal das Unidades Prisionais Considerando as dimensões do Sistema Prisional mineiro. para 349. Para a realização do trabalho foi definido grupo de trabalho multidisciplinar com servidores dos três órgãos envolvidos. ao contrário da Educação e Saúde. garantindo a correta alocação deste significativo contingente de servidores. o Governo de Minas Gerais implementou diversas medidas de reestruturação da política de segurança pública. Os avanços alcançados na área de segurança são evidenciados pelo posicionamento do Estado na 6ª posição no ranking de menor número de homicídios.Revista Caminhos da Gestão . A Política de Segurança Pública está baseada em quatro eixos: reforma e profissionalização do sistema prisional. além das unidades a serem construídas e incluídas no Sistema Prisional. com uma mão de obra de 15. Deve-se ressaltar que os passos para a identificação da real necessidade de mão de obra para a operacionalização das atividades do sistema prisional deveria acontecer com a participação dos stakeholders internos do governo e ter como uma de suas premissas o registro da experiência de desenvolvimento e aplicação da metodologia. 13. quantidade de postos físicos de vigilância. O trabalho de dimensionamento de força de trabalho se restringiu às atividades referentes ao primeiro eixo da política de segurança pública. atendimento às medidas socioeducativas. a necessidade de desenvolvimento por parte dos Estados de mecanismos para melhorar a eficiência e alocação de mão de obra nas atividades finalísticas é objetivo importante a ser perseguido pelos governos para alcançar o equilíbrio das contas públicas. índice de lotação.2. volume de atendimento médico.Edição 01 . finalidade de atendimento. Conforme ABRÚCIO e GAETANI (2006).1. Considerando o esforço na alocação de recursos para contratação destes servidores torna-se imprescindível a redefinição dos quadros das Unidades baseado em métricas que possibilitem a atualização dos quantitativos de servidores. integração policial. para garantir sua utilização futura e sua replicação para unidades que sofram alterações em sua estrutura física. 4. 3 São os gestores das unidades administrativas hierarquicamente subordinadas à Subsecretaria de Administração Prisional.Outubro 2014 4. na redução da proporção de crimes violentos.253 vagas. caso sejam verificadas mudanças no contexto das Unidades. Optou-se por conduzir o projeto em 3 etapas: • Contextualização das atividades operacionais do sistema prisional – fase que envolveu estudo da legislação pertinente ao sistema prisional.47%. e pelas atividades administrativas necessárias para o funcionamento das unidades prisionais. haja vista que Minas Gerais é o Estado que tem o maior percentual de seu orçamento destinado ao setor. responsáveis pela custódia e ressocialização de aproximadamente 47 mil detentos. totalizando 28. recaindo assim sobre os Estados grande parte da responsabilidade pela gestão. Obviamente muitos avanços deverão ser perseguidos e alcançados no sistema prisional. que passaram de 550 por 100 mil habitantes em 2003. Em relação ao sistema prisional o esforço esteve direcionado pela transferência da responsabilidade da gestão das Unidades da Polícia Civil para a Subsecretaria de Administração Prisional da SEDS. já que o aporte adicional de recursos não configura-se o cenário mais provável para a condução das políticas públicas. jurídico. número que foi ampliado em 294% em 2012. mas estes devem ser construídos baseados na otimização dos recursos já investidos atualmente. e prevenção social à criminalidade. Além das mudanças institucionais cabe ressaltar que os esforços na alocação dos recursos públicos evidenciam como o Governo tem priorizado as ações de segurança.609 vagas. psicossocial. Diante da necessidade em utilizar melhor os recursos empregados nas atividades de segurança prisional. psicossocial e jurídico. em abril de 2013 a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG. a Segurança Pública não consta do rol de competências constitucionais concorrentes entre os entes da federação.10 Anos de Desenvolvimento em Minas Gerais”. visita às unidades para verificação in loco das atividades e entrevista com os gestores centrais3 das políticas do sistema prisional. que teve como principais pontos a criação da Secretaria de Estado de Defesa Social.603 profissionais técnicos responsáveis pelo atendimento médico. órgão responsável pela elaboração e condução da política de Gestão de Pessoas do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. com exceção das Unidades Prisionais.4 em 2012. sobretudo na área de Segurança Pública.499 Agentes de Segurança Prisional e 2. implementação e financiamento das políticas públicas da área. Em 2002 o sistema contava com 7. queda de 36. uniram esforços a fim de definir uma espécie de metodologia para quantificar a mão de obra necessária para a operação das unidades prisionais. 2 Conforme publicação “DO CHOQUE DE GESTÃO À GESTÃO PARA A CIDADANIA . O desafio foi a definição de métricas que identificasse de maneira fiel às especificidades do sistema prisional as necessidades de mão de obra conforme variáveis diversas como: estrutura física e arquitetônica. é uma tarefa complexa se considerarmos as diferentes atividades e as exigências jurídicas e de segurança para que as mesmas sejam executadas. A Política de Segurança Pública e o Sistema Prisional Mineiro A partir de 2003. a fim de viabilizar o comprometimento dos envolvidos e legitimar a metodologia a ser construída. que estariam designados a realizar toda a comunicação necessária com a média e alta gerência dos órgãos. juntamente com o Escritório de Prioridades Estratégicas – EPE e a Secretaria de Estado de Defesa Social – SEDS. capacidade.9% em 20122. que conta com 137 unidades localizadas em diversos municípios do território do Estado.

em quais dias da semana e quais os profissionais necessários para a execução. Outro fator que merece atenção na adaptação é o regime de trabalho. e teve como parâmetro unidades com nível adequado de segurança para as visitas. O principal problema relatado foi a falta de efetivo para desempenhar a grande carga de atividades. que faz parte do Departamento Nacional de Justiça. aumento no número de carros. bem como constituir grupo de unidades com heterogeneidade suficiente para perceber in loco os diversos contextos e necessidades de pessoal. de 11 de julho de 1984. estadual e local.210. apresentam algumas diferenças das observadas no exemplo americano. conforme Anexo II b) Plano de Cobertura: quadro que auxiliou o calculo das horas necessárias para cada tipo de atividade. Contextualização Antes de iniciar qualquer trabalho que definisse métricas para quantificar a mão de obra necessária para a operação das Unidades Prisionais. tendo como missão institucional prestar suporte técnico e financeiro às instituições prisionais em âmbito federal. em virtude da grande heterogeneidade das unidades e também pela complexidade das tarefas executadas. • Aplicação da metodologia – aferição das variáveis em cada uma das unidades prisionais. Foram observados também vários procedimentos de tranca e destranca de presos. despesas de alimentação e investimentos em manutenção e infraestrutura. No Brasil o Departamento Penitenciário Nacional do Ministério da Justiça exerce atividades correlatas a esta agência. 4 O National Institute of Corrections é uma agência governamental norte-americana. haja vista que. Para utilização da metodologia foi necessário considerar a premissa de que todos os profissionais poderiam ser alocados para qualquer atividade de sua categoria. A escolha dos estabelecimentos foi feita pela Subsecretaria de Administração Prisional – SUAPI. tipo de profissional utilizado e dias da semana em que a atividade acontece. bem como em alguns dos pavilhões. • Desenvolvimento da metodologia – inclui o levantamento das variáveis que influenciam na necessidade de mão de obra. Considerando a impossibilidade de mapear e padronizar os processos de operação das Unidades Prisionais em poucas semanas. Pelo que indica o estudo.Revista Caminhos da Gestão . e apoio financeiros para pequenas iniciativas como criação de canis. Para que as métricas fossem aplicadas seria necessária a definição de um Plano de Cobertura a partir de dois instrumentos: a) Cronograma das atividades: instrumento gráfico que identifica o período do dia em que as atividades devem ser executadas. a fim de comunicar os objetivos do projeto. Em Minas Gerais.Outubro 2014 5. como sexo. e por fim identificar a relação entre as variáveis e cada uma das atividades e a definição de métricas para quantificar o quadro de pessoal por unidade. legal e infralegal. atendimento médico. mais profissionais para as atividades de manutenção. em especial às relacionadas à escolta de presos para atendimento médico externo e audiências judiciais. o acréscimo no número de Agentes de Segurança. odontológico e psicossocial. carga horária dos trabalhadores. Outro fator relatado por todos os gestores foi a necessidade de aprimoramento da estrutura física e logística necessária para a realização das atividades. e pequenas reformas e construção de oficinas de ressocialização. que ocorreria posteriormente. número de detentos) estavam correlacionadas à necessidade de pessoal para a realização das atividades. das atividades realizadas na operação das unidades prisionais. conforme o horário de funcionamento. conhecida como Lei de Execução Penal – LEP. assim como atividades de ressocialização. seriam medidas que solucionariam a maioria dos problemas vivenciados por eles no Sistema Prisional. as unidades tem um orçamento anual já definido. . que a princípio foram identificados pelos gestores como de grande influência na necessidade de pessoal. o mesmo não era seguido e a atividades eram desempenhadas de formas completamente diferentes nas unidades. dentre outros aspectos. Posteriormente foram agendadas entrevistas estruturadas com todos os gestores centrais. no caso a Subsecretaria de Administração Prisional da SEDS. A ideia foi logo descartada. localização e entorno da Unidade. o grupo multidisciplinar optou por definir as métricas a partir das atividades executadas e listadas conforme observado nas visitas. a alocação dos recursos e grande parte das diretrizes de gestão são definidas pela administração central. A primeira atividade realizada foi uma reunião com todos os gestores centrais. As principais adaptações do modelo norte-americano para a realidade do sistema prisional mineiro referem-se à forma de gestão das Unidades.   5. haja vista que a despeito de haver um Procedimento Operacional Padrão – POP elaborado para as atividades de custodia e ressocialização. Desenvolvimento de metodologia para quantificar a força de trabalho necessária para a operação das Unidades Prisionais A primeira estratégia a ser considerada para a definição do quantitativo necessário para suprir as necessidades de pessoal foi considerar os processos de trabalho das Unidades como ponto de partida para o trabalho.Edição 01 . cabendo aos gestores de cada unidade aplicar os recursos no pagamento da mão de obra. bem como destacar os principais aspectos da Administração Prisional que mereciam esforços para aprimoramento. conforme Quadro 1. aplicação da metodologia proposta e realização de ajustes. Posteriormente. a equipe multidisciplinar teve como primeiro desafio identificar toda normatização. para algumas atividades não devem ser conduzidas por profissionais do sexo oposto ao dos indivíduos custodiados. foram realizadas visitas por todos setores de atendimento. que conforme legislação específica referente às carreiras da SEDS. obter o apoio e engajamento institucional necessário e iniciar o levantamento das normas aplicadas nas atividades. Durante as visitas que ocorrerão entre os meses de junho e julho. decorrentes das grandes variações entre a estrutura física e arquitetônica das Unidades. 226 227 . respeitados alguns parâmetros. Os principais marcos regulatórios que nortearam a definição de padrões mínimos de atendimento foram: • Lei Federal nº 7. conforme Anexo III.1. horário de atendimento. Foram listadas todas as atividades executadas nas Unidades não apenas as relativas à segurança.777 de 09 de setembro de 2003 –Dá diretrizes de atenção à saúde para a população compreendida nos estabelecimentos prisionais. Para os entrevistados. mas também aquelas referentes ao atendimento e ressocialização. perfil dos detentos. • Portaria Interministerial nº 1. O objetivo desta atividade foi direcionar os principais pontos a serem observados nas visitas às Unidades. conforme as boas práticas. foi necessário identificar quais variáveis (estrutura física. Para identificar as variáveis e correlaciona-las optou-se por adaptar metodologia utilizada pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos4 para identificação das horas líquidas anuais de trabalho necessárias para o funcionamento das Unidades Prisionais.

pavilhões. odontológico. por exemplo. No caso das atividades administrativas foram realizadas visitas específicas para conhecer de perto as diversas atividades. as informações que não estariam disponíveis nos sistemas corporativos seriam informadas a partir de questionário enviado aos Diretores das Unidades. distribuídas de segunda-feira à sexta-feira. a alocação de profissionais plantonistas nestas atividades poderá resultar em um desperdício da ordem de 30% em virtude das horas ociosas. as atividades de vigilância. Desta maneira.Revista Caminhos da Gestão . administrativo e atendimento médico. considerando que após verificar o plano de cobertura e o tipo de profissional necessário. Em relação às atividades de atendimento e ressocialização (escoltas para consultas médicas externas à unidade. psicossocial e de ressocialização. Por exemplo. distância percorrida e profissionais destacados para o trabalho. Analista Executivo de Defesa Social. em especial a Portaria Interministerial nº 1. portaria e monitoramento de circuito fechado de TV. então em uma unidade com 2 guaritas seriam necessários o sobro de profissionais. Para solucionar este problema a decisão tomada foi à utilização do máximo de informações constantes nos sistemas corporativos de governo. e a mão de obra for plantonista. A definição do plano de cobertura é essencial para classificação das atividades e a definição do regime de trabalho dos profissionais que executaram cada uma das atividades. serviço que abrande desde a comunicação de informações ao Poder Judiciário até a expedição de certidões de cumprimento de pena e de realização de atividades laborais aos custodiados). bem como o acompanhamento da equipe de segurança à estas atividades (postos variáveis): que variam conforme a demanda apresentada. o quantitativo total de profissionais para a atividade seria obtido a partir da multiplicação do número de variáveis. com detalhamento como duração do trabalho. Desta forma foram definidos três grupos: segurança. número de custodiados. odontológico. o número de profissionais necessários para a atividade será maior do que se a escala adotada for diarista. onde são cumpridas 40 horas semanais. Odontologia. Informações como a quantidade de escoltas realizadas. que varia conforme o número de médicos disponíveis. por exemplo. A criação de instrumentos de controle e medição destas informações. acompanhamento às atividades escolares intramuros. Administração. A ausência de parâmetros legais para a alocação desta mão de obra. Em relação às atividades de atendimento médico. 5. Porém as informações referentes à operação das Unidades como número de consultórios. que compreendem não apenas atividades comuns a qualquer organização como aquelas correlatas à almoxarifado. odontológico. Considerando que os plantonistas intercalam um dia de trabalho e outro de folga. Deve-se destacar que os profissionais podem executar dois tipos de jornada: diarista. de fácil acesso e com razoável série histórica.2. Esta etapa do projeto deve ser realizada com atenção para que a otimização dos recursos humanos disponibilizados para as unidades. possa ser alcançadas e equívocos como o super e o subdimensionamento das equipes sejam evitados. conforme o tipo de mão de obra. atendimento médico. for fixado o período de funcionamento de determinada atividade pelo período de 8 horas diárias. Desta forma. o que não se constituiu caminho viável diante do tempo estimado para a entrega do projeto. mas também da gestão central do sistema prisional e do corpo funcional de cada uma das unidades.37 profissionais por guarita. uma vez que os profissionais estarão na unidade por 12 horas para executar atividades que têm cobertura de 8 horas. núcleo penal (responsável por fazer as atividades cartoriais e protocolares da unidade prisional. Considerando que no cronograma das atividades está definida a duração e os dias que devem ocorrer às atividades define-se a jornada mais adequada para que os profissionais sejam alocados corretamente. Se. se para o funcionamento das guaritas estimou-se a necessidade de contratação de 4. concluiu-se que as atividades deveriam ser tratadas em categorias diferentes. de carros disponíveis e dados referentes à estrutura física só poderiam ser obtidos com o auxílio das Unidades. bem como a impossibilidade de verificação de boas práticas de gestão do setor privado. Realizadas estas definições. Fisioterapia e Terapia Ocupacional. devem ser realizados os seguintes cálculos: Para as atividades de segurança a decisão foi prosseguir na tentativa de correlacionar as variáveis. e Assistente Executivo de Defesa Social. requerem profissionais diaristas. As atividades de movimentação. • Atividades de movimentação. será utilizada para exemplificar os cálculos realizados para os postos fixos nas guaritas em relação às atividades variáveis o acompanhamento aos atendimentos. As atividades foram divididas em dois grupos: • Atividades de vigilância (postos fixos): atividades de vigilância constante demandando o emprego de mão de obra constante. dificilmente poderiam ser obtidas no nível de detalhes necessários. Considerando que foram mapeadas 32 atividades e a definição das métricas para cada uma demandaria uma detalhada explicação. Médico da Área de Defesa Social. Após um imenso trabalho de listas possíveis variáveis e determinar quais destas estariam relacionadas à demanda de pessoa. que geralmente se encaixam no padrão dos postos fixos. que por sua vez está limitado ao número de consultórios existentes nas Unidades. psicossocial e de ressocialização. se considerarmos que as atividades se concentram no horário comercial.Outubro 2014 Para fins de dimensionamento da equipe necessária foram consideradas quatro carreiras: Agente de Segurança Penitenciária. atendimento psicossocial e ressocialização se concentram em horário comercial. os principais parâmetros adotados foram os que constam na legislação pertinente.777 que norteia a definição dos quadros definidos para atenção à saúde da polução compreendida nas unidades prisionais. por exemplo) a correlação entre as variáveis foi o trabalho mais intenso e complexo dentre todas as atividades do trabalho. além de não constituir escopo do trabalho. haverá a necessidade de duplicar o número de profissionais destacados. e escala de plantão. são as que geram necessidade de mão de obra plantonista. demandaria grande esforço não apenas da equipe técnica do projeto. Serviço e Assistência Social. conforme Anexo I. carreira de ensino superior na qual são admitida diversas formações de ingresso na qual são realizadas as atividades que requerem formação superior em Psicologia. como seria possível na atividade médica. que varia conforme a existência e a capacidade das oficinas. Além disto. nos dias úteis. mas envolve também considerável serviço operacional de apoio às atividades de atendimento médico e odontológico(de forma análoga ao que acontece na administração dos prontuários de um posto de saúde). que estabelece a proporção de 12 horas de trabalho e 36 horas para descanso. foi necessária a identificação de características comuns às atividades que possibilitasse agrupá-las de modo simplificar o trabalho de correlação das variáveis. psicossocial e de ressocialização. 228 229 . foi fator relevante para justificar os esforços de quantificação. Dizem respeito às atividades de ressocialização. nos dias úteis.Edição 01 . recursos humanos e atividades financeiras. O principal aspecto que dificultou esta etapa foi a indisponibilidade de informações fidedignas. É o caso da necessidade de profissionais para a vigilância das guaritas. que requer conclusão do ensino médio Definidas e listadas as atividades e relacionados os profissionais necessários para sua execução. responsável pelas atividades de segurança. Aplicação da metodologia e ajustes Para as atividades definidas como postos fixos a identificação do quantitativo de profissionais foi relativamente simples. atividade médica.

O último item a ser multiplicado é o número de semanas no ano. é possível dizer que o número de profissionais necessários para operação pode se aproximar do quantitativo alocado atualmente no sistema prisional.Edição 01 . Pretende-se estender esta iniciativa para as atividades de educação e saúde a fim de subsidiar a alta administração estadual de informações necessárias para a definição de investimentos. as entregas aos cidadãos sejam maximizadas. No caso de. como Diretores e funcionários das unidades.Revista Caminhos da Gestão . procedeu-se ao somatório das horas necessárias por categoria profissional. para cada pessoa contratada o Estado contrata 2. Após a realização dos cálculos. De toda forma devemos descontar das horas contratadas aquelas equivalentes às férias. e foram avaliados os impactos positivos. onde historicamente a principais medidas propostas para fazer frente à melhoria dos serviços públicos prestados estão baseadas na ampliação do quadro de pessoal existente. as atividades acontecem nos 7 dias da semana. Com o objetivo de implementar medidas que alterassem o parâmetro de alocação dos profissionais. a jornada de trabalho escolhida é 12 horas.   A definição das métricas suscitaram importantes questionamentos sobre o gerenciamento do sistema prisional.380 horas de trabalho de um agente de segurança penitenciário para a cobertura de uma guarita.21 profissionais para que cada guarita funcione conforme o programado. Se dividirmos as horas necessárias pelas horas contratadas o valor obtido será de 2. o que evidencia a necessidade de 4. o número de jornadas para o cumprimento em um dia é 1. mas em um contexto de expansão dos serviços poderia ter profissionais de outras categorias. 230 231 . bem como os riscos envolvidos. 6. que sinalizava uma ampliação no número de profissionais nas unidades. para que com um mesmo quantitativo de servidores. Deve-se ressaltar que este objetivo deve ser alcançado a partir do uso de tecnologia. melhorando a projeção dos custos futuros.Outubro 2014 Outro fator que deve ser considerando é a revisão do tipo de mão de obra que deve ser empregada na execução das atividades. possibilitando a alocação dos agentes em atividades de vigilância. desde que os gestores definam de maneira clara quais os itens serão priorizados e quais não serão contemplados conforme o montante de recursos disponibilizados. Para cada categoria profissional foi realizada uma tabela de equivalência para verificar o total de horas contratadas conforme cada regime de carga horária. dirimindo possíveis riscos inerentes aos processos e processos de governo e garantindo ao cidadão que os avanços nas políticas públicas e a ampliação dos serviços serão mantidos à longo prazo. por exemplo. foram realizadas reuniões com os gestores centrais e também com profissionais que atuam diretamente na operação do sistema prisional. em caso de números fracionários foi realizado arredondamento para o número inteiro imediatamente superior ao resultado obtido.1. cabe aos gestores públicos encontrar alternativas e liderar o processo de modernização da máquina pública. Não é recomendável que um profissional da carreira de Agente Prisional (que receberão a partir de 2015 vencimentos aproximadamente 4 vezes maior do que de outras carreiras com o mesmo nível de formação) sejam alocados em atividades administrativas e operacionais. alocar ou realocar mão de obra. e ao mesmo tempo valorizar e aproveitar o potencial dos servidores envolvidos. externalidades positivas do projeto e medidas de otimização Por razões de segurança o número de profissionais definidos por Unidade detalhado por classe profissional não pôde ser divulgado neste trabalho. ampliar ou aprimorar os processos e principalmente realizar projeção de custos ainda mais confiáveis. bem como estimar uma margem de segurança. as horas correspondentes às férias e a média do absenteísmo seria de aproximadamente 10% do total contratado. Um exemplo disto é a atividade de vídeo-monitoramento. o que de certa forma constitui potencial objeto de otimização dos recursos humanos. Contribuições para a condução da Política de Gestão de Pessoas A definição de métricas a partir da criação de metodologia para quantificar mão de obra necessária para a operação das unidades prisionais trouxe como principais aprendizados para as entidades governamentais envolvidas a importância da otimização dos processos de trabalho e a necessidade de mudança dos modelos mentais existentes na cultura organizacional do setor público. que foi delineada conforme os parâmetros de funcionamento definido pelos próprios gestores. Conforme os dados do SISAP . Deve-se ressaltar que a necessidade foi calculada conforme os processos são executados atualmente. para eventuais faltas. Outra contribuição importante da iniciativa empreendida é o potencial auxílio ao gestor das políticas públicas nas escolhas relacionadas à alocação de recursos de custeio das atividades e de eventuais investimentos. Em muitos dos casos foi observada discordância entre as impressões iniciais dos gestores do sistema. Com a definição dos parâmetros para quantificar a mão de obra é possível projetar qual a necessidade adicional de mão de obra deverá ser alocada em virtude dos investimentos realizados. Mesmo considerando que as principais atividades exercidas pelo Estado (educação. Nos encontros foram levantadas sugestões de medidas de otimização dos gastos com pessoal. os custos e a facilidade de implementação das medidas. e os resultados obtidos na aplicação da metodologia.086 horas. haja vista a possibilidade de alocação de profissionais com salários menores e atribuições de carreira mais adequadas para estas funções. que conforme as diretrizes iniciais do mapeamento deveriam ser executadas por Agentes de Segurança Penitenciário. seja por meio da simplificação e melhoria dos processos ou pelo emprego de determinadas tecnologias. uma guarita interna que funcionaria de 07:00 às 19:00. Desta maneira a carga horária contratada pelo Estado deverá ser equivalente à 2.01 profissionais necessários. melhor gerenciamento dos processos e criação de projetos inovados. 6. resultados. Apesar disto. saúde e segurança pública) utilizem intensivamente mão de obra. Considerando que a jornada da categorial profissional utilizada é de 40 horas semanas.

A unidade possui body scan? 13. Revista de Sociologia e Política. Revista do Serviço Público.br 232 ANEXO III . 315-316.neves@planejamento. MARINI. 3. Governança em ação.br Fernanda de Siqueira Neves Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais é Subsecretária de Gestão de Pessoas. C.gov. Robin. Quantas celas para a visitação íntima existem na unidade? 16. Where have all the workers gone? Exploring public sector workforce planning. Ilvo. O Choque de Gestão em Minas Gerais: políticas de gestão pública para o desenvolvimento. Brasília–DF. Marini. 2006. DEBUS. GAETANI.mg. n.br/assets/choque-de-gestao-10anos. 19.. 11. v. Flávio da Cunha. Nome da unidade prisional 2. O dilema do controle e a falha sequencial nas Reformas Gerenciais. 2013. Quantos dias da semana são destinados à visitação intíma? 17. 2002. Staffing Analysis Workbook for Jails. v. 2009. 2012. 202-213. p. 2002. Secretaria do Tesouro Nacional. Contato: fernanda. Belo Horizonte: UFMG. 2.porto@planejamento. Contatos: bruno. REZENDE. 2006. 3. R. v. Australian Journal of Public Administration. C. É permitida a visitação íntima na unidade? 15. p. Linda.mg.Edição 01 . ANEXO II .. Avanços e perspectivas da gestão pública nos estados. 101/2000: Entendendo a Lei de Responsabilidade Fiscal. 2011. Conselho Nacional de Secretários de Administração (CONSAD). Dennis. p. Razões da crise de implementação do Estado Gerencial: Desempenho versus Ajuste Fiscal. Flávio da Cunha. 69. Brasília: CONSAD.Plano de cobertura POLLITT.10 Anos de Desenvolvimento em Minas Gerais. 5-30. MARTINS. O choque de gestão e o Estado para Resultados em Minas Gerais: a introdução de um novo padrão gerencial nas administrações estaduais. Qual o horário de chegada dos presos albergados à unidade? 8. In: IV Congresso de Gestão Pública–CONSAD. Desafios gerenciais para a reconfiguração da Administração Burocrática Brasileira. na unidade? 10. Geert. 2010. R.Revista Caminhos da Gestão . Qual o total de presos albergados da unidade? 6. BOUCKAERT.Outubro 2014 7. DIANE Publishing. RIBEIRO. Quantos dias da semana são destinados ao recebimento de sacolinhas? 20. Qual é a média semanal de sacolinhas recebidas? 233 ..pdf > Acesso em: 25/02//2014 LIEBERT. p.Questionário aplicado nas Unidades Prisionais 1. REZENDE. n. Flávio da Cunha. Planejamento de Força de Trabalho em Minas Gerais: Inovações no levantamento de demanda de pessoal e otimização na provisão de Recursos Humanos. MARTINS. Revista do Serviço Público. Avanços e perspectivas da gestão pública nos estados: agenda. Luciana Meireles et al. n. v. Em quais dias da semana ocorre a visitação dos familiares dos presos? 14. COLLEY. A unidade possui gir? 11. VILHENA. Gestão de Pessoas no Governo do Estado de Minas Gerais: Panorama histórico e evolutivo a partir da implantação do Choque de Gestão. Data do preenchimento 3. In: V Congresso de Gestão Pública – CONSAD. PRICE. Publix Editora. Do Choque de Gestão à Gestão para a Cidadania . A unidade permite a entrega de pertences aos presos (sacolinha)? 19. v. 2008. 2002. Quantos são os agentes de segurança penitenciários em desvio de função. n. 53. Quantos veículos cela fucionando tem a unidade? 18. Lei Complementar Nº. B. H. F. n. Francisco. 21. Fernando Luiz. VILHENA.choquedegestao.. Cristina de Oliveira et al. Avaliando reformas da gestão pública: uma perspectiva internacional. Há na unidade presos albergados? 5. Sociologias.. Quantos integrantes tem o gir? 12.F. aprendizado e coalizão. Edson Ronaldo. Christopher. GUIMARÃES.mg. 2009. NASCIMENTO. 2002. H. Há agentes de segurança penitenciários em desvio de função na unidade? 9. 53.gov. Brasília – DF. In: MARINI. MINAS GERAIS. Nome do responsável pelo preenchimento do questionário 4. 111-121. SILVA.gov. Bibliografia ANEXO I . Disponível em: < http://www. AUTORIA Bruno Carlos da Silva Porto Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais é Diretor de Planejamento de Força de Trabalho. T.Cronograma das Atividades ABRUCIO. Qual o horário de saída dos presos albergados? 7. REZENDE. Minas Gerais. 19. C.

Quantos presos condenados trabalham nas oficinas da unidade? 62.Edição 01 . quantos tipos de pavilhões há na unidade? 30. Quantos presos prestam serviço de limpeza. quantas celas de triagem? Qual a maior distância (em metros) entre um pavilhão e a sala de atendimento da unidade? 71. conservação e manutenção na unidade? 65. quantas fazem registro de dados no infopen? 26. Quantos consultórios odontológicos. Quantas oficinas de trabalho são fechadas (possuem gradeamento e permanecem trancadas)? 60. Quantas câmeras fixas em fucionamento tem a unidade? 46. Quantas salas de aula funcionam no período diurno? Quantas salas de aula funcionam no período noturno? 57. Quantos monitores de videomonitoramento em funcionamento tem a unidade? 47. Quantas oficinas de trabalho são abertas (sem gradeamento e portão trancados)? 59. em média. Qual o período de funcionamento das salas de aula? 55. celas. Existem oficinas de trabalho na unidade? 58. Qual é o tempo médio de duração da tranca do banho de sol? 40. E qual é o total de portarias internas da unidade? 25. por dia. Qual é o tempo médio de duração da destranca para ao banho de sol? 39. Quantos pavilhões tem a unidade? 28. Quantos presos provisórios estão matriculados no ensino fundamental? 48. integram as equipes de tranca e destranca da unidade? 41. Quantos leitos tem a enfermaria? 69. tem a unidade? 66. Quantas portarias com acesso à rua tem a unidade? 24. Se sim. Quantos presos condenados estão matriculados no ensino fundamental? 49. Quantas gaiolas tem a unidade? 33. As salas de aula são localizadas nos pavilhões? 54. Quantos agentes. Quantas câmeras móveis (dome) em fucionamento tem a unidade? 45. Qual é o número total de portas intermediárias de cada pavilhão? 34. Qual é o horário da primeira destranca para o banho de sol? 37. Qual o horário da última tranca do banho de sol? 38. A unidade possui cela de triagem para a guarda dos presos que esperam pelo atendimento? 70. Do total de portarias da unidade. Quantas salas de aula tem a unidade? 53. Se não. Quantos andares tem os pavilhões? 31. divisões internas)? 29. A unidade possui escola? 52. em todos os pavilhões da unidade? 36.Revista Caminhos da Gestão . Quantos portões intermediários com acesso para os pavilhões existem na unidade? 27. Quantos presos condenados estão matriculados no ensino médio? 51. Quantas horas por dia a escola funciona? 56. Qual o horário de fim funcionamento das oficinas de trabalho da unidade? 64. Quantos procedimentos de retiradas para o banho de sol são realizados. Quantos cães tem o canil da unidade? 43. Quantas guaritas tem a estrutura física da unidade? 22. Qual o horário de início funcionamento das oficinas de trabalho da unidade? 63. Quantas celas tem a unidade? 32. Gostaria de deixar alguma sugestão? 234 MÍDIAS SOCIAIS COMO RECURSO PARA O GOVERNO ELETRÔNICO: ONDE ESTAMOS E AONDE PODEMOS CHEGAR Autores Marcelo de Alencar Veloso 235 . A unidade possui cftv? 44. Quantos presos provisórios trabalham nas oficinas da unidade? 61.Outubro 2014 21. Quantas cancelas tem a unidade? 23. O(s) pátio(s) do(s) pavilhão(ões) é(são) gradeados? 35. A unidade possui enfermaria? 68. A unidade possui canil? 42. Quantas salas para atendimentos de saúde e psicosocial tem a unidade? 67. em funcionamento. Quantos presos provisório estão matriculados no ensino médio? 50. Todos os pavilhões tem a mesma estrutura física (andares.

define que “redes sociais são pessoas que se relacionam em função de interesses comuns e existem desde as primeiras comunidades” (Gabriel. com novos sites. e que permitem a criação e troca de conteúdo gerado pelo usuário (Kaplan e Haenlein. 47 milhões acessam a plataforma todos os dias. 2011)6. No entender do “Department of Internal Affairs” do Governo da Nova Zelândia. tais como Facebook ou sites de microblogging como o Twitter. 5 Tradução do autor. e ferramentas que permitem que as pessoas compartilhem ideias. faz com que o conjunto que compõe o termo “mídia social” continue a mudar num ritmo muito rápido. 2011).Outubro 2014 Resumo Consideradas como um fenômeno do mundo moderno. s/d)5. Fundamentalmente tratase de conversa (Department of Internal Affairs. com o objetivo de democratizar o acesso à informação. 61)3. sites e práticas que são usadas para compartilhar opiniões. o Brasil possui 76 milhões de usuários na rede social do Facebook e. Para a especialista em Marketing Digital Martha Gabriel “mídias sociais são os conteúdos que as pessoas trocam dentro das redes sociais” (Gabriel. mídia social nos últimos tempos tornou-se sinônimo de sites de redes sociais. 236 2. salas de chat. 237 . afirmam que pode-se dizer que a mídia social é o conjunto de tecnologias de difusão baseadas na Web que permitem a democratização do conteúdo. Governo eletrônico. 2011)1. Blogs.. 2009. estão todos incluídos no termo “Mídia Social” (ABC.. além de promover a participação e colaboração da sociedade. incluindo no que concerne governo/cidadão. destaca-se o ambiente propício para o fortalecimento da participação cidadã. sejam empresas privadas. As mídias sociais trazem uma revolução nas relações entre os indivíduos de maneira geral. mostra ainda exemplos práticos de como é possível utilizar essas plataformas para.. Para o “Department of Electronics and Information Technology” do Governo da Índia. ampliar discussões. Palavras-chave: Mídias sociais. através da otimização dos serviços prestados à população. através da utilização das modernas tecnologias de informação e comunicação (TICs). de forma muito ampla. sejam os cidadãos. além de prestar serviços públicos. principalmente aquelas relacionadas à criação de um meio de comunicação efetivo com o cidadão.Edição 01 . passando de mero consumidor de serviços prestados pelo governo. com estímulo à interação e à discussão dos problemas enfrentados pelo cidadão. Nessas relações transformadas.. esse trabalho visa apresentar uma análise das mídias sociais no Brasil e como a administração pública brasileira as tem utilizado para fomentar iniciativas de governo eletrônico. que possam fomentar o fortalecimento da participação cidadã.0. proporcionando uma transformação das relações entre Governo e sociedade. Dessa definição deriva a necessidade de definir também qual o significado do termo redes sociais. A forma de se comunicar outrora de maneira verticalizada se torna agora mais interativa. 1. as mídias sociais proporcionam a formação de comunidades online onde seus participantes ou usuários interagem ativamente. Conforme argumentam Jacka e Scoot “não existe uma definição única e reconhecida de mídias sociais” (Jacka e Scott. 2011 como citado em Patterson. A partir de casos reais de programas implementados por instituições públicas. Talvez seja esse dinamismo relacionado às mídias sociais o motivo pelo qual uma definição do termo seja difícil. para o de coadjuvante nas decisões governamentais que impactam diretamente toda a sociedade. e também entre os próprios órgãos do governo. podem ser definidas como qualquer plataforma baseada na web ou móvel que permite um indivíduo ou uma agência comunicar-se de forma interativa e habilita a troca de conteúdo gerado pelo usuário (Department of Electronics and Information Technology. Kaplan e Haenlein declaram que mídia Social é um grupo de aplicativos para Internet que se baseiam nos fundamentos ideológicos e tecnológicos da Web 2. O objetivo desse estudo é apresentar uma avaliação do estágio atual da utilização das mídias sociais pela administração pública brasileira. 2 Tradução do autor. Introdução O desenvolvimento de programas de governo eletrônico tem estado cada vez mais presente na pauta de diferentes governos. 4 Tradução do autor. wikis. e dinamizar a prestação de serviços públicos com foco na eficiência e efetividade das funções governamentais. imagens e vídeos. Participação social. 6 Tradução do autor. Diante disso. através da rede. 2011 como citado em Patterson. 3 Tradução do autor. Isso leva à transformação do seu papel. p. o uso das mídias sociais apresenta-se como um canal que possui um grande potencial de motivar. as mídias sociais. estímulo à interação e discussão dos problemas enfrentados pelo cidadão. . estreitar os laços com o cidadão. Demonstra ainda algumas possibilidades de serviços a serem desenvolvidos a partir dessas plataformas. Política pública. assim como as habilidades e conhecimentos de seus usuários. Atualmente. mídia social é um conjunto de tecnologias online. 2011)2. 2011). Os autores supracitados. De acordo com website “Technology Explained” da rede ABC. auxiliar e aprimorar o desenvolvimento e a adoção de novas iniciativas de Governo Eletrônico. que ainda de acordo com a citada autora. serviços e conteúdos online surgindo a cada dia. dando às pessoas a capacidade de emergir de consumidores de conteúdo para editores (Jacka e Scott. Entre outras definições encontradas na literatura.Revista Caminhos da Gestão . A sua adoção proporciona uma transformação das relações entre o governo e a sociedade. experiências e perspectivas. 2011)4. Nesse cenário. a mídia social engloba ferramentas e atividades digitais que permitem a comunicação e compartilhamento 1 Tradução do autor. No entanto. destes. Mídias Sociais O rápido desenvolvimento da tecnologia relacionada.

s/d). 2001. permitindo imaginar que as relações desenvolvidas pelos governos com os diferentes atores do processo irão extrapolar a simples prestação de serviços. transporte e armazenamento de papéis não são opções. utilizando menos e melhor os recursos humanos. Eles encorajam votação. investidores e o próprio governo”. Essa visão expande as possibilidades a serem alcançadas com iniciativas de governo eletrônico. De acordo com a autora. e publicação são algumas delas. como o próprio autor alerta. Raramente apresentam barreiras para acessar e fazer uso do conteúdo – conteúdo protegido por senha é visto com bons olhos. microblogging. A simplificação da burocracia estatal. possibilitando um relacionamento muito mais próximo entre todos os envolvidos. fazendo uso de links para outros locais. ao dizer que a expressão “governo eletrônico”. sites de compartilhamento de conteúdo. mídia social é mais bem visto como uma conversa de duas vias. empresas. Treem e Leonardi apresentam visão da possível solução para o questionamento do que são as mídias sociais. deve ser vista com alguma cautela. eliminando a linha entre a mídia e o público. mudando a maneira com que o governo interage com os cidadãos.145)7. • Conexidade: a maioria dos tipos de mídia social prosperaram em sua conexão. De acordo com o Portal governoeletrônico. mas também por meio de telefonia móvel. “envolvem três tipos de transações: G2G. comentários e compartilhamento de informações. e a incrível redução das necessidades de aquisição. sendo “considerado as relações governamentais. Autores como Zweers e Planqué (2001 como citado em Garcia. Embora muitas sejam as definições encontradas acerca das mídias sociais. em seu trabalho intitulado “What is social media?” relaciona quais seriam essas características: Já para Rover (s/d. Governo Eletrônico Para Laia (2009). p. pois reduz o governar ao campo estrito da prestação de serviços.br. a considerar os resultados esperados com sua adoção. “estas transações ocorrem não apenas por meio da Internet. Ainda assim. p. afirma que o governo eletrônico “pode ser reconhecimento (sic) como uma oportunidade de repensar a forma como governos prestam serviços aos cidadãos. governo eletrônico é um conceito amplo. quando se trata de uma relação intra ou intergovernos. Porém. tais como o amor pela fotografia. a agilização dos procedimentos. segundo Fernandes (2001. a abordagem padrão em muitos artigos acadêmicos escritos tem sido definir o termo mídia social apontando para os tipos de tecnologias que as pessoas reconhecem. muitas são as diferentes plataformas existentes. 1998 como citado em Dziekaniak. através de meio eletrônico/digital. Ainda dentro do universo das mídias sociais.Edição 01 . 2009).2). recursos e pessoas. De acordo com os autores. muitas vezes os termos “mídias sociais” e “redes sociais” são usados como possuindo o mesmo significado. 2006. p. algumas características são tidas como essenciais de estarem presentes em uma plataforma para sua conceituação como tal. Mayfield (2008)8. atendem às necessidades dos usuários de informação governamental e criam ambientes com alto grau de accountability na condução das políticas públicas” (Laia. local e cidadão. call centers e outros tipos de aplicações ligadas aos computadores pessoais” (Fernandes.80) dizem que governo eletrônico é um conceito emergente e que objetiva fornecer ou disponibilizar informações.2). 238 239 . pode ser entendido “como uma das principais formas de modernização do estado e está fortemente apoiado no uso das novas tecnologias para a prestação de serviços públicos. wikis. a partir ou através de órgãos públicos. 7 Tradução do autor.br/). Wasserman e Faust apresentam que “uma rede social (do inglês social network) consiste de um ou mais conjuntos finitos de atores [e eventos] e todas as relações definidas entre eles” (Wasserman e Faust. a qualquer momento. deixando de lado sua dimensão mais propriamente política. Assim que. que apresentam características próprias de acordo com o seu público alvo. Em vez de proporcionar uma definição clara de mídia social. Mas como visto pelas definições dadas. Essas relações. Uma abordagem que oferece maior abrangência ao tema é feita por Nogueira (2001). caracterizado por transações entre governos e fornecedores. • Abertura: a maioria dos serviços de mídia social estão abertos ao feedback e participação. • Comunidade: mídia social permite que comunidades se formem rapidamente e se comuniquem eficazmente. envolvendo relações entre governos e cidadãos”. e G2C. mas a base para a redução de custos que hoje se tornou obrigatória para a maioria dos estados nacionais. representam conceitos distintos. uma questão política ou um programa de TV favorito. o E-GOV ou governo eletrônico. • Participação: as mídias sociais incentivam contribuições e comentários de todos os interessados. serviços e produtos. • Diálogo: ao passo que a mídia tradicional é sobre “broadcast” (conteúdo transmitido ou distribuído a uma audiência). com vistas a fixar diretrizes de ação para a coletividade. Esses grupos partilham interesses comuns. Diversas outras definições podem ser também apresentadas. 2012. referente ao dirigir e ao articular. televisão digital. como mídia social (Treem e Leonardi.com. p. G2B. 8 Tradução do autor. o governo eletrônico possui necessidades prementes. redes sociais.Outubro 2014 3. seus objetivos e a forma de interação desejada: blogs. empresas e outros governos” (http://governoeletronico. implicitamente. 20). p. de modo a agregar valor a todos os envolvidos com a esfera pública.com. Nessa perspectiva.Revista Caminhos da Gestão . o governo eletrônico se define pelas relações do governo com cidadãos (sociedade). ao afirmar que O governo eletrônico é uma exigência emergencial de ordem econômica e gerencial. reforçar seus laços internos e sua convivência. opinião essa compartilhada por muitos especialistas no assunto.

os governos dos 26 estados da federação mais o do Distrito Federal. g) estímulo aos e-negócios. compras de materiais. para um órgão central. são criados endereços eletrônicos para receber reclamações ou sugestões nas diversas repartições.3). seja do município. entre os dias 10 e 21 de fevereiro de 2014. etc. valores são trocados e serviços anteriormente prestados por um conjunto de funcionários atrás do balcão são agora realizados usando uma plataforma de rede e uma interface direta e imediata com o cidadão ou empresa. permitindo uma maior objetividade nos resultados a serem obtidos. Isto implica adaptações nos processos de trabalho. foram desconsiderados critérios subjetivos como qualidade. do estado ou da união. Eventualmente. As pessoas que curtirem sua página e os amigos delas poderão receber atualizações em seus Feeds de notícias (Facebook. o desenvolvimento do e-governo passa. você pode personalizar as páginas adicionando aplicativos. O contribuinte pode enviar sua declaração de imposto de renda ou informar uma mudança de endereço. publicando histórias. pode-se considerar que a implementação de um governo eletrônico tem como um de seus principais objetivos a universalização dos serviços prestados à sociedade. Estas modificações tornam-se ainda mais complexas e radicais no quarto estágio de implantação do e-governo. educação à distância. utilizando-se principalmente das características da Internet. por exemplo. promovendo eventos e muito mais. portanto. No segundo estágio. cortesia e objetividade das respostas dadas. e que certamente também exigirá transformações da sociedade. Na estadual. transparência e monitoramento da execução orçamentária. algumas das funções características que podem ser identificadas em um chamado governo eletrônico são apresentadas por Fernandes (2001. mas um lugar de convergência de todos os serviços prestados pelo governo. e não segundo a divisão real do governo em ministérios. Na pergunta simples. sendo elas: a) prestação eletrônica de informações e serviços. o serviço é disponibilizado por funções ou temas. o pesquisador questiona como fazer para trabalhar em um determinado órgão do governo. São realizadas operações como pagamentos de contas e impostos. Neste estágio. Reproduzindo a pergunta feita: “Gostaria de saber como faço para trabalhar na Secretaria (Ministério) de Saúde de (Município/Estado/União)”. Visto que o universo atual de mídias sociais existentes é amplo.Edição 01 . firmas se cadastram eletronicamente para o fornecimento de certos serviços. neste estágio. d) ensino à distância.3). buscou-se realizar um estudo que pudesse apresentar uma visão do uso de tais plataformas pela administração pública brasileira como recurso para ações de governo eletrônico. isto é. são possíveis trocas de valores que podem ser quantificáveis. f) e-procurement. consiste apenas em uma espécie de catálogo de endereços dos vários órgãos do governo. envolvendo principalmente governança. como licitações públicas eletrônicas. A mesma pergunta foi feita a todos os pesquisados. Ainda de acordo com Fernandes (2001. clareza.1 Material e Métodos Para examinar o estágio atual de utilização das mídias sociais pela administração pública brasileira. marcação de consultas médicas. p. ao oferecer e possibilitar acesso a qualquer hora e de qualquer lugar aos seus usuários.Outubro 2014 Levando em conta esses estágios. estes sites passam também a receber informações e dados por parte dos cidadãos. geralmente. cartões de compras governamentais. 2014). especialmente para pequenas e médias empresas. c) prestação de contas públicas. pregões eletrônicos. A estratégia utilizada de pesquisa foi enviar para diferentes órgãos do governo um questionamento através de sua página (fan page) no Facebook. além de informações. Apesar das diferentes definições. 241 . o qual permite o envio de mensagens diretas para os administradores da página. matrículas na rede pública. Envolva e aumente seu público fazendo publicações regulares. no caso os governos no âmbito municipal. usando a Internet. b) regulamentação das redes de informação. secretárias da presidência e órgãos com status de ministério. e) difusão cultural com ênfase nas identidades locais. o método utilizado foi acessar os portais de governo e quando existente. Nele. o estudo analisa como os governos interagem com o seu público através das mídias sociais. o qual define que Páginas são para empresas. por quatro estágios: O primeiro consiste na criação de sites para a difusão de informações sobre os mais diversos órgãos e departamentos dos diversos níveis de governo. O mesmo órgão (considerando a esfera de governo) foi utilizado em todos os questionamentos. dados são transferidos. Na análise realizada. A comunicação neste caso torna-se uma via de mão dupla. estadual e distrital e federal. empresas ou outros órgãos. através da criação de ambientes de transações seguras. fomento e preservação das culturas locais. alfabetização digital e manutenção de bibliotecas virtuais. Privilegiou-se avaliar se a página permitia o envio de mensagens ao órgão pesquisado e. 4. esses sites são reunidos em um portal que. todos os ministérios. Uma vez dentro da fan page foi feita uma pergunta através do botão “Mensagem”. e assim por diante. Neste estágio. bolsas de compras públicas virtuais e outros tipos de mercados digitais para os bens adquiridos pelo governo. sendo que a única diferença foi relacionada ao alvo da pesquisa. Em outras palavras. Assim como as linhas do tempo. 240 Considerando a função característica de um governo eletrônico de oferecer a prestação de informações ao cidadão. A escolha do Facebook baseia-se no fato de ser essa a mídia social mais utilizada pelos brasileiros e.Revista Caminhos da Gestão . uma vez que tenham sido provocados a se manifestar para responder a um pedido de informação. etc. utilizar o link que levasse diretamente à sua página no Facebook. organizações e marcas compartilharem suas histórias e se conectarem com as pessoas. Para identificar o endereço web representativo da página da entidade dentro do Facebook. foram pesquisados os governos municipais das 27 capitais dos estados e do Distrito Federal. 4. aquisição de bens e serviços por meio da Internet. no caso o Facebook. realizou-se uma pesquisa exploratória. em caso positivo. p. Na esfera municipal. departamentos. é desenvolvido um tipo de portal que não é mais um simples índice de sites do governo com centenas de endereços. certificação e tributação. Na terceira etapa de implantação do e-governo. há suposição de que a mesma ofereceria maior alcance de iniciativas a serem desenvolvidas de governo eletrônico. Mídias Sociais na Administração Pública Brasileira Uma vez admitida que a utilização das mídias sociais pela população brasileira é maciça e numa crescente constante. E no âmbito federal. através de uma interação de fácil utilização. como critério quantitativo. as transações se tornam ainda mais complexas. se uma resposta foi fornecida. optou-se pela utilização de uma única plataforma. de um departamento ou de uma prefeitura ou de uma unidade hospitalar.

foram consideradas apenas os questionamentos que obtiveram retorno dentro de um prazo máximo. Como “respondido”. o que leva a crer que as políticas do governo estadual podem influenciar os municípios. Em apenas um caso o governo estadual estava presente e o municipal não. permitindo assim que o cidadão envie mensagens diretamente para os administradores da página. Interessante destacar que. o que demonstra que os respondentes buscam não só apresentar uma resposta. a definição de tal critério não impactou nos resultados obtidos. A Tabela 4 apresenta em cada uma das esferas de governo. os números averiguados representam um percentual muito baixo de respostas recebidas. Isso significa dizer que do total de 21 respostas recebidas. o que demonstra pouca preocupação em responder as demandas do cidadão. Indo além. com os governos municipais aparecendo como os que mais permitem o envio de mensagens através da sua página. de Pesquisados1 N. N. Cabe salientar que. A média de tempo de todas as respostas recebidas foi 04h35min (quatro horas e trinta e cinco minutos). e a partir da ótica do usuário. um destaque é preciso ser dado àqueles que foram os mais ágeis nas suas respostas. o qual apresentou os melhores índices nos itens anteriores. somente as respostas dadas nesse intervalo máximo de tempo. Utilizando a Resolução SEPLAG Nº 077 de 22 de novembro de 2011. A Tabela 3 exibe o número de órgãos e entidades que responderam ao questionamento feito. III .Edição 01 . de Pesquisados Página no Facebook % de Presença Municipal Governo 27 19 70% Estadual 27 16 59% Federal 38 23 61% Tabela 1 – Presença dos governos no Facebook Observa-se que os governos municipais são os que mais se encontram presentes. em todas as esferas de governo. respeitando-se o escopo de abrangência da pesquisa.as respostas às solicitações encaminhadas devem ser dadas no prazo máximo de 2 (dois) dias úteis. ainda que o critério estabelecido admitisse o limite de dois dias úteis. do estado de Minas Gerais. os órgãos que apresentaram os menores tempos de resposta. uma vez que somente duas respostas de todos os órgãos e entidades pesquisados foram recebidas depois de findado o limite de tempo. a partir dos quais é possível obter-se uma visão panorâmica do estágio atual da presença e atuação da administração pública nas mídias sociais. Ainda assim. o governo do estado também não possui. a qual dispõe sobre normas e procedimentos do atendimento ao cidadão através do canal de atendimento “Fale Conosco”. O percentual de presença apresentado refere-se ao número total de pesquisados e o número daqueles que possuem uma página. N.Revista Caminhos da Gestão . incentivando-os a também manterem sua página. de 22 de novembro de 2011). N. de Pesquisados1 Botão “Mensagem” % de Presença Municipal 19 18 95% Estadual 16 12 75% Federal 23 20 87% Governo Tabela 2 – Páginas que possuem a presença do botão “Mensagem” 1 Número de órgãos/entidades com página no Facebook Novamente. os tempos apurados foram consideravelmente reduzidos. adotou-se o mesmo critério para considerar o tempo de resposta. principalmente nos governos estaduais. A Tabela 1 mostra a presença dos órgãos e entidades pesquisados no Facebook. o qual deverá constar do formulário do “Fale Conosco”.2 Resultados e Discussão Apresentam-se aqui os resultados obtidos com o estudo exploratório realizado nos portais de governos pesquisados. Segundo as disposições do inciso III do artigo 21. 90% (noventa) foi dentro do prazo. fica evidente que ainda existe margem considerável de melhorias a serem feitas. dentro de cada uma das esferas de governo. mas também o fazem de maneira ágil. visando estabelecer um critério objetivo de tempo. mas também de forma ativa. devendo o cidadão ser informado quando receberá a resposta caso esse prazo não possa ser atendido. observa-se que o governo federal supera ligeiramente o governo municipal. a mesma relação se apresenta. A Tabela 2 apresenta a existência do botão “Mensagem” nas páginas existentes. para os responsáveis por aquele órgão ou entidade.Outubro 2014 4. (Resolução SEPLAG Nº 077. não somente através de forma passiva. Outra constatação feita na pesquisa é de que em 50% dos casos onde o município não possui página no Facebook. como exemplos a serem seguidos. seguidos pelo governo federal. Na avaliação desse item. Considerando a premissa já apresentada de que um governo eletrônico deve proporcionar a prestação de informações ao cidadão. Considerou-se então como respondidas dentro do prazo. Respondentes % de Respondente Municipal 18 7 39% Estadual 12 4 33% Municipal Prefeitura de Boa Vista-RR 02 minutos Federal 20 8 40% Estadual Governo do Estado do Rio Grande do Sul 17 minutos Federal Ministério do Esporte 05 minutos Governo Tabela 3 – Órgãos/Entidades respondentes 1 Número de órgãos/entidades que possuem o botão “Mensagem” em sua página no Facebook 242 Esfera Órgão Tempo de Resposta Tabela 4 – Órgãos e Entidades com os menores tempos de resposta 243 .

mobilização. tais como avisos de segurança pública e instruções de evacuação (Twitter. com Perfil % com Perfil União (N = 38) Mídias N. A Tabela 5 apresenta as mídias sociais mais utilizadas pelos brasileiros e como os órgãos e entidades avaliados se encontram em relação à utilização dessas plataformas. Na visão de Pedro Junqueira. com o intento de apresentar um cenário possível de ser alcançado pela administração pública brasileira em programas de governo eletrônico. políticas. A iniciativa demonstra. menos da metade responde a questionamentos feitos através do canal analisado. o grande potencial que as mídias sociais podem oferecer para prestação de informações relevantes à população.Outubro 2014 Isso se torna particularmente importante. Seja em campanhas de marketing. Embora cada uma dessas mídias apresente um conjunto diferente de recursos e características próprias.Revista Caminhos da Gestão . Irlanda. para que possam acompanhar o ritmo do seu público. principalmente das novas gerações. que exige respostas rápidas para suas demandas. principalmente em momentos de crise. constatando-se igualmente o uso expressivo em algumas outras mídias. 2013 como citado em Cruz.Presença dos órgãos e entidades pesquisados em outras mídias sociais Observa-se que o Twitter é a mídia social mais utilizada pelos órgãos e entidades pesquisados. cada vez mais conectada. Ainda que esse estudo tenha se concentrado no caso da utilização do Facebook. as pessoas nem saibam que está acontecendo e cuidar da população para atingir nosso principal objetivo que é o de salvar vidas” (Junqueira. relacionadas principalmente aos objetivos principais da interação desejada com o seu público. o Rio de Janeiro passa a integrar um seleto grupo de instituições mundiais que apresentam comprovada credibilidade e rapidez na divulgação de informações. como a Defesa Civil de municípios. o Centro de Operações Rio (COR) passou a oferecer a moradores e turistas informações rápidas durante chuvas e incidentes. nem todos permitem uma interação de via dupla com o cidadão. talvez. Primeira cidade da América Latina a fazer uso do recurso. Embora a presença de órgãos e entidades nessas plataformas seja relativamente alta (levando em conta apenas o Facebook).Edição 01 . superando inclusive os números do Facebook. no estágio atual de toda sociedade. sociais. receba atualizações com informações relevantes e vitais.. muitos são os casos de sucesso amplamente divulgados de diferentes organizações que obtiveram expressivos resultados positivos em programas desenvolvidos nas mídias sociais. essas iniciativas demonstram que o potencial das mídias sociais não pode ser ignorado. Outras duas mídias. com Perfil N. tal fato exige das organizações presentes nessas mídias revisão de seus processos. com Perfil % com Perfil Twitter 23 85% 20 74% 28 74% Youtube 14 52% 17 63% 23 61% Flickr 8 30% 11 41% 19 50% Orkut 0 0% 2 7% 2 5% Instagram 5 19% 3 11% 2 5% G+ 2 7% 1 4% 4 11% Pinterest 0 0% 0 0% 1 3% Tabela 5 . principalmente relacionados a iniciativas de governo. 2013). chefe-executivo do Centro de Operações Rio de Janeiro “com o Twitter Alert poderemos informar algo que. sem dúvida. Japão e Coreia. 5. contendo informações atualizadas importantes para um acontecimento. Indubitavelmente. Youtube e Flickr. 5. conscientização. Alertas do Twitter são Tweets publicados por órgãos públicos e serviços de emergência durante uma crise ou emergência. a presença dos governos em outras mídias sociais também foi investigada. Municípios (N = 27) % com Perfil Estados (N = 27) N. Estados Unidos. 2014). também aparecem sendo muito utilizadas pelos entes pesquisados. a possibilidade de permitir que um cidadão envie uma mensagem de forma privada para o canal disponibilizado restringe-se ao Facebook.1. Um bom exemplo a ser seguido por órgãos públicos. O dinamismo e a ânsia em resolver tudo rapidamente são características predominantes daqueles que são os principais usuários das mídias sociais. instituições do Reino Unido.com/operacoesrio). e daqueles que a permitem. 244 245 . Centro de Operações Rio (COR) – Brasil Resultado de uma parceira com o microblog Twitter. O serviço permite que um usuário seguidor do perfil do Centro de Operações Rio (https://twitter. através do recurso Twitter Alerts. relacionadas ao desdobramento de um evento. estados e da União. Casos de sucesso No mundo todo. e pode-se dizer também crucial. etc. durante uma situação de crise ou de emergência. Essa seção apresenta alguns desses casos. Na listra restrita. O resultado da análise demonstra que a utilização das mídias sociais como recurso para iniciativas de governo eletrônico pode ser considerada incipiente pela administração pública brasileira. Conforme definição do próprio microblog.

como o pronto-socorro. no caso as mídias sociais. que respondem e esclarecem sobre a abordagem e intuito da campanha. segundo Ann Aikin. com o apoio do Ministério da Justiça (MJ). em junho de 2013.com/NYCcondom) e Twitter (https://twitter. sendo um dos mais acessados nas campanhas de trânsito do Pacto Nacional pela Redução de Acidentes (Parada – Um Pacto pela Vida). foi criado um concurso para um projeto de embalagem de preservativo que teria edição limitada. já que o custo para veiculação praticamente inexiste.com/watch?v=ic57sRlRawA).Edição 01 . O objetivo era criar links de engajamento entre marketing e saúde pública.valuableproject.desaparecidos. órgão que. Na área de comentários. apresenta uma ideia simples. Já o 2º filme (http://www. Uma vez autorizado. ônibus. pela Secretaria de Direitos Humanos da Presidência da República – (SDH/PR). levando aos cidadãos informações dos mais diferentes assuntos. mas com resultados bastante significativos. A rede alcança cerca de 70% (setenta) dos canadenses sendo mais rápida e mais barata que os meios tradicionais de divulgação através de fotos e informações impressas em embalagens de alimentos. A estratégia incluía a educação. criou contas no Facebook (https://www. o cidadão sobre assuntos relevantes para toda a sociedade.Revista Caminhos da Gestão . Corrobora essa afirmação levantamento realizado pela Cruz Vermelha canadense para descobrir como os canadenses usam as mídias sociais e a tecnologia móvel durante situações de crise – e as suas expectativas em torno do uso das mídias sociais por equipes de emergência. com 28 segundos. começou a utilizar o Twitter para acalmar e orientar os cidadãos alarmados com a chegada do furacão Sandy. com até 10 (dez) plataformas de mídias sociais. voltada aos motoristas profissionais de caminhões. educação e interação com os usuários. e votação interativa. ao serem utilizadas plataformas como o Youtube.2. é possível ver a interação dos usuários com os responsáveis pelo canal. 5. A campanha trazia um apelo familiar de cuidado ao transitar pelas malhas rodoviárias do país. é possível a todo e qualquer órgão ou entidade de governo fazer uso das plataformas de compartilhamento de conteúdo.youtube. Qualquer cidadão nova-iorquino acima de 17 (dezessete) anos poderia participar. Ao solicitar a colaboração da população na divulgação de informações sobre crianças desaparecidas. solicitou aos usuários do Facebook e Twitter. as pessoas começaram a utilizar o canal do Twitter do corpo de bombeiros (https://twitter. Empregado antes apenas como uma plataforma para comunicados de imprensa. No entanto.br/). mantém o Cadastro Nacional de Crianças e Adolescentes Desaparecidos (http://www. seja sobre saúde. que lançada em 2012. entre os próprios funcionários do corpo de bombeiros e setores relacionados. diretor de comunicação digital da Food and Drug Administration’s Center for Tobacco Products (APHA. não apresentando nenhuma discriminação pelo canal utilizado.com/watch?v=isWDZClLdHA). Assim. vans e táxis. o projeto garante que serão feitas no máximo 4 (quatro) ou 5 (cinco) postagens a cada ano. por exemplo. Um usuário que deseje ajudar a divulgar casos de desaparecimento de crianças entra no site (http://www. como caixas de leite. utilizando a mesma garota-propaganda. como garota-propaganda.gov. são mostradas cenas de acidentes que visam sensibilizar a população. Com os serviços telefônicos interrompidos em algumas áreas. com/NYCcondom). para que as pessoas compartilhassem o vídeo. Departamento de Saúde de Nova Iorque – USA O programa de disponibilidade de preservativos da cidade de Nova Iorque (NYC Condom Availability Program). O sucesso foi imediato devido ao grande número de crianças encontradas. 246 247 . Sociedade de Crianças Desaparecidas do Canadá A utilização de campanhas publicitárias para conscientização da população é uma prática comum de governos. o maior ganho talvez seja o alcance que as peças produzidas poderão obter. Ações semelhantes poderiam ser desenvolvidas. Ministério das Cidades – Brasil O Ministério das Cidades lançou uma campanha de conscientização. mesmo com um web site. a doação de suas páginas para a publicação de fotos e dados de crianças desaparecidas. trouxe grande visualização ao vídeo. 5.ca/) e autoriza a publicação de posts em seus perfis no Facebook. houve ajustes e foram criadas normas e regras para que as mídias sociais fossem utilizadas não só para disponibilizar informações para o cidadão. em forma de depoimento feito pela cantora. vem com um apelo direto. de 31 segundos. A iniciativa. etc. “Rede Social mais valiosa do mundo”. No 1º filme (http://www. que buscam orientar. 2012). Mesmo não tendo sido criada com esta finalidade.Outubro 2014 5. A forma de ação e de participação da campanha é muito simples. através dessas ações. Em dezembro de 2009. Esse caso prático confirma como a população confia nas informações fornecidas por órgãos oficiais de governo. Emily Rahimi. assim é denominada a campanha da Sociedade de Crianças Desaparecidas do Canadá. gerente de mídia social. O número de usuários aumentou tanto nos dois dias que se seguiram ao furacão Sandy. O que as mídias sociais oferecem é a possibilidade de se realizar essas campanhas de forma muita mais econômica. embora tenha sido implementada por uma organização não governamental. por exemplo.youtube. para alcançar nova-iorquinos no meio em que mais frequentam: mídias sociais. educação. 2012). bastando para isso que o interessado permita o uso de seu perfil em mídias sociais. chamadas para a ação. 5. mas também. a taxa de adesão e participação alcançada é muito expressiva. segurança. No canal é possível compartilhar o conteúdo. Todo o conteúdo colocado na página era atendido por um membro da equipe do programa e esse compromisso permitia comunicação em tempo real.4. hoje é utilizado como um recurso mais dinâmico de interação com o usuário. Corpo de Bombeiros da Cidade de Nova Iorque – USA No ano de 2009. atento às orientações sobre a perspectiva de eventos inesperados. alertando sobre os riscos de não respeitar as sinalizações nem os limites físicos dos condutores. Twitter ou Foursquare.com/FDNY) para obterem informações confiáveis. Superado o caos que se instalou após a passagem do furacão. que Emily Rahimi passou quase 24 horas respondendo e dando informações pelo Twitter. O resultado da pesquisa mostrou que 49% dos entrevistados estão propensos a se inscrever para receber avisos oficiais (Canadian Red Cross.facebook. 2013). A utilização de uma profissional de sucesso no meio musical cantando um jingle. caso consigam despertar o interesse e simpatia do público. a conta do Twitter do Corpo de Bombeiros de Nova Iorque foi fundamental para evitar um quadro pior em meio à tempestade. ultrapassou o número de visualizações do 1º e.3.5. Apresenta um público de seguidores cada vez mais interessado em informações de como proceder em situações de risco e. Outro dado interessante mostrou que cerca de um em cada três entrevistados acha que postar um pedido de ajuda em meios de comunicação social (mídias sociais) resultaria em assistência de serviços de emergência (Canadian Red Cross.

no futuro. Recuperado em 23 fevereiro. Technology explained – social media. a toda hora. NY Magazine. em qualquer lugar. and NY Daily News Exemplo de uso intensivo de mídias sociais. Para a administração pública. Recuperado em 23 fevereiro. Considerações finais “Em 2013.au/technology/techexplained/articles/2011/04/11/3158241. A vasta gama de plataformas de mídias sociais existentes permite ainda que muitos outros casos de sucesso sejam criados. enfim. que podem inclusive serem usados como referência para a criação de programas semelhantes. de https://www. de http://www. Recuperado em 01 fevereiro. mostra como a combinação de duas ou mais mídias pode potencializar o alcance dos programas de governo eletrônico promovidos pelas instituições públicas. (2012).Outubro 2014 As atualizações sobre o concurso se intensificavam no Twitter as quintas. Nesse contexto.net.htm APHA (American Public Health Association).estadao. 2013). através dos resultados obtidos. 2011. inclusive de pessoas em São Petersburgo.pdf Estadão (O Estado de São Paulo). Em 2013. de http://www. Esse é o título que o jornal O Estado de São Paulo apresenta para reportagem publicada em sua versão digital. possibilidades reais de aumentar a conscientização da população para determinadas questões. sobre o fenômeno das mídias sociais no Brasil. M.pdf Dziekaniak. A estratégia utilizada era procurar usuários que escreviam tweets divulgando que iriam sair na noite para se divertir. 2013). enquanto a revista Forbes.1111960. definiu o Brasil como “futuro das mídias sociais” (Estadão.pdf Department of Internal Affairs. Department of Internal Affairs.html Department of Electronics and Information Technology. 2014. Os casos de sucesso apresentados demonstram que os benefícios a serem alcançados certamente ultrapassarão as dificuldades enfrentadas. de https://www. o que se reverte. presta informações relevantes para o cidadão. A partir dessa perspectiva.Edição 01 . (2014). o jornal Wall Street Journal. através da manifestação de suas opiniões.em-2013-brasil-vira-potencia-das-redes-sociais. Ainda que os desafios sejam muitos. Social Media in Government High level Guidance. de http://www. Cariocas serão os primeiros a usar serviço de alertas do Twitter no Brasil. The Village Voice. Recuperado em 03 novembro. o potencial uso das mídias sociais é amplo e variado. Department of Electronics and Information Technology. Embora ainda não estejam sendo utilizadas com esse intuito. Recuperado em 23 fevereiro.br:8080/jspui/bitstream/1/3275/1/As%20redes%20sociais%20no%20governo%20eletr%C3%B4nico.346 tweets • As visitas ao web site aumentaram 16% desde o início da campanha • Divulgação da campanha em grandes veículos de comunicação como The New York Times. Brasil vira ‘potência’ das redes sociais. 2014. conectados. seus valores. Los Angeles Times. (2013). Time. G. com/help/174987089221178?sr=2&sid=0ey7CrbAz8JkVlThW 249 . Government of New Zealand. Brasil vira ‘potência’ das redes sociais” (Estadão. Social Media during Emergencies. A equipe então utilizava mensagens para lembrá-los de levar um preservativo com eles. o programa desenvolvido pelo Departamento de Saúde de Nova Iorque. suas demandas.0. de http://www. redcross.000 votos foram contabilizados • 12. Telegraph. sextas e sábados. (2013). Resultados: • Mais de 600 projetos foram registrados para votação. Framework & Guidelines for Use of Social Media for Government Organisations.br/noticias/noticia/2013/12/cariocas-serao-os-primeiros-usar-servico-de-alertas-dotwitter-no-brasil. Recuperado em 23 fevereiro.nz/files/Social-Media-in-Government-High-level-Guidance-final.ca/cmslib/general/pub_social_media_in_emergencies_survey_oct2012_en. Recuperado em 23 fevereiro. (2013).br/noticias/impresso.com.techtudo. Em suma. (s/d). de http://repositorio. De acordo com a reportagem.org/?p=6680 Canadian Red Cross. furg. 2014. desenvolver programas de governo eletrônico.publichealthnewswire. V.negp.gov. este trabalho buscou apontar uma visão panorâmica da atuação de diferentes entes da administração pública brasileira nas mídias sociais. na Rússia • Mais de 15.abc. as mídias sociais apresentam grande potencial de ampliar a participação cidadã nas decisões de governo.facebook.com.in/pdfs/ Social%20Media%20Framework%20and%20Guidelines. o destaque dado por duas publicações estrangeiras importantes sobre o tema. O cenário que se apresenta no país em relação às mídias sociais. apresentando um quadro que mostra que ainda há muito a se fazer. O que é uma Página do Facebook?. 248 Cruz. ampliando a participação cidadã e transformando as relações entre governo e sociedade. Government of India.htm Facebook.govt. Com o objetivo de conscientização da população. Recuperado em 07 fevereiro. 7. São exemplos práticos e concretos. (s/d). faz-se mister. Recuperado em 23 fevereiro. Government Information Services. chamou o País de “capital das mídias sociais do universo”. 2014. MSNBC. Todos os casos apresentados ilustram superficialmente algumas das muitas possibilidades que podem ser criadas para o desenvolvimento de iniciativas de governo eletrônico pela administração pública brasileira. Referências ABC (Australian Broadcasting Corporation). 5 digital media campaigns that public health can learn from. em melhoria da qualidade de vida e menor incidência de necessidades de utilização dos serviços públicos de saúde.Revista Caminhos da Gestão . As redes sociais no governo eletrônico. 2013. 2014. (2011). através de ferramentas amplamente utilizadas pelas pessoas em seu cotidiano. de http://www. 2014. NY Post. de https:// webtoolkit.pdf 6. o estabelecimento de canais de relacionamento diretos e transparentes com a sociedade. não deixa dúvidas de que elas estarão cada vez mais presentes na vida e no dia a dia dos brasileiros. Ministry of Communications & Information Technology. construir credibilidade com sua audiência ou envolver os cidadãos em consultas públicas. 2014. A matéria mostra. 2014. além de números significativos da audiência e comportamento do brasileiro nas mídias sociais. de permitir que sua voz ser ouvida.800 fãs na página do Facebook • 2.

What is social media?. M. 2014. 11. Governo eletrônico. M.okara. Santiago do Chile. A. Recuperado em 01 fevereiro.pdf Gabriel. E-governo no Brasil: estudo da secretaria para assuntos fiscais do banco nacional de desenvolvimento econômico e social (SF/BNDES). (2009).unizar.com/sites/ default/files/what-is-social-media-uk.(31) 3915-0408 Autor que irá fazer a apresentação: Marcelo de Alencar Veloso 250 251 . (s/d).com . de http://www.php/ies/article/download/624/1478 Kaplan. de https://comm. Review of social media and defence (Reviews into aspects of Defence and Australian Defence Force Culture).edu/leonardi/files/2012/09/socialmedia. de http://www. (2011). Users of the world.br/ojs/index.soc. Mayfield. Persistence. and Association. Seção 3. A. G2P e G2C. (2010). de 22 de novembro de 2011 (2011). E-governo e governabilidade: perspectivas e experiências nacionais de tipo G2G. de http://www. Editability. 2013. 53. Universidade Federal de Minas. Recuperado em 23 fevereiro. Business Horizons.pdf Resolução SEPLAG Nº 077. Recuperado em 23 fevereiro. O governo eletrônico e a inclusão digital: duas faces da mesma moeda chamada democracia.twitter. Recuperado em 26 junho. Revista Fonte.icrossing. A. (2001). 2013. de http://www. P. M.gov. Garcia. 2013. 2013. vol. northwestern.Edição 01 . vol. W.com/log/pics/sdarticle. M. MG. Belo Horizonte. 6-19. J. M. 13. de http:// www. Yearbook. R.defence. Recuperado em 20 setembro. Dispõe sobre normas e procedimentos do atendimento ao cidadão no âmbito da Administração Pública Estadual.Revista Caminhos da Gestão . 143-189. Políticas de governo eletrônico em estados da federação brasileira: uma contribuição para análise segundo a perspectiva institucional.pdf Twitter. Department of Defence.135: UMA AVALIAÇÃO DA SEGURANÇA DAS INFORMAÇÕES DO GOVERNO BRASILEIRO Autores Marcelo de Alencar Veloso Rover.mg. (2011). G.veloso@outlook. 59-68. (2008). vol. (2012). In: Seminário Regional de Política Fiscal. au/pathwaytochange/docs/socialmedia/Review%20of%20Social%20Media%20and%20Defence%20Full%20report. de https://support. Recuperado em 23 fevereiro. 2014. pp.. Recuperado em 26 junho. M. Recuperado em 23 fevereiro. Belo Horizonte. informação e competência em informação. (2001).ufpb. M. 2013. A.planejamento.bndes. Australian Government. Haenlein. (2014). Recuperado em 07 fevereiro..pdf Treem. Redes sociais: novos cenários e os impactos da conexão global e do poder distribuído.pdf Laia. Social Media Use in Organizations: Exploring the Affordances of Visibility.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/bf_bancos/e0001364. 36.. Governos eletrônicos. Brasil. A. (2006). & Leonardi. de http://openmediart. pp. de http://lefis.gov. 2014.com/ gramsci/?id=192&page=visualizar Patterson. Usando Alertas do Twitter. Tese de doutorado. pp.acessa.gov. MG.br/legislacao/resolucoes/category/11-2011?download=640:resolucao-seplag-77-2011&start=60 CIBERESPIONAGEM GLOBAL E O DECRETO 8. de http://www.com/ articles/20170754-usando-alertas-do-twitter AUTORIA Marcelo de Alencar Veloso Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais – SEPLAG/MG Contatos: marcelo. Recuperado em 26 junho. J. de. 2014.es/images/documents/outcomes/lefis_series/lefis_series_3/capitulo1.Outubro 2014 Fernandes. M. 2013.pdf Nogueira. unite! The challenges and opportunities of Social Media.

“ato ou efeito de espionar”. uma grande preocupação por parte das autoridades brasileiras. autoridades de governo e mesmo empresas estratégicas. 4 classe ou conjunto de espiões (Houaiss. confidencialidade e autenticidade das informações. No entanto. Tal fato fez surgir. outra referência mais remota ainda. não serve de ajuda ao seu soberano.Outubro 2014 Resumo A partir de uma série de denúncias feitas por um ex-agente da Agência Central de Inteligência (CIA) dos Estados Unidos. espia. Reações decorrentes dos fatos não demoraram a repercutir em todo o mundo. pode-se concluir então que a espionagem é uma atividade realizada com o intuito de se obter informações tidas como confidenciais. 2 pessoa paga para colher.135/2013. Ciberespionagem. alguém). foi revelado ao mundo. 2002). Então. Ao longo da história da humanidade. Através dessas definições. próprio para fazer espionagem (Houaiss. intitulada “A Arte da Guerra”. especialmente àquelas de espionagem de mensagens eletrônicas da presidenta Dilma Rousseff e assessores. essa previsão não pode ser extraída da coragem. sendo cada qual um príncipe entre eles (Números 13. Esclarecendo um pouco mais sua primeira definição. 2002). Palavras-chave: Decreto 8. expondo algumas possíveis consequências que trará para a administração pública e as informações sigilosas do Estado. O que possibilita ao soberano inteligente e ao bom general atacar. garantir a segurança de informações sigilosas. nem por qualquer cálculo realizado. Nesse contexto. Teve início um movimento que culminou na publicação do Decreto 8. conhecido como o “decreto do e-mail seguro”. mas também governos de outros países. e como alcançar tal conhecimento é assim apresentado por Tzu (1996) em seus ensinamentos: ..continuar na ignorância da condição do inimigo. ainda de acordo com o Dicionário Eletrônico Houaiss. todos vós vos chegastes a mim e dissestes: mandemos homens adiante de nós. Ora. como vítimas de atividades de ciberespionagem internacional. para espionar (algo. Envia homens que espiem a terra de Canaã. imediatamente. ante as frequentes ameaças de ciberespionagem internacional.Edição 01 . é o cúmulo da desumanidade.americanos. Quem age assim. a partir principalmente da perspectiva tecnológica e de segurança da informação. traz um capítulo dedicado exclusivamente ao ato de espionagem e o uso de espiões. uma organização etc. Substantivo masculino 1 pessoa que vigia secretamente alguém ou algo para obter informações. Espionagem De acordo com a definição do Dicionário Eletrônico Houaiss. acusado e pivô do escândalo... agente secreto. Considerado como um dos livros de estratégia mais notáveis e influentes. até medidas imediatas de mudanças políticas e tecnológicas visando minimizar os riscos.135/2013. e realizada de forma ilegítima. que eu hei de dar aos filhos de Israel.135/2013 e suas consequências para a administração pública. mas sempre com a mesma conotação de ilegalidade. em um curto espaço de tempo foi instituído o Decreto 8. clandestinamente. Assim. são citações encontradas na Bíblia com referências diretas ao ato de espionagem: 253 . um vasto esquema de monitoramento e vigilância de e-mails e ligações telefônicas empregado pela Agência Nacional de Segurança dos Estados Unidos (NSA) há anos. 2 atividade do espião. O alvo das espionagens incluía não só cidadãos norte.Revista Caminhos da Gestão . a espionagem sempre esteve presente. o Brasil foi um dos países que imediatamente reagiu às denúncias. apenas porque alguém se recusa a desembolsar uma centena de onças de prata em honras e recompensas. 252 2. A importância do conhecimento do inimigo. espionagem é: Espionagem. 2013 ficará marcado devido à intensidade de revelações mostrando diferentes países. Adjetivo 6 que faz espionagem. com propósitos por vezes distintos. não lidera homens. 1 ato ou efeito de espionar. Segurança da Informação. principalmente no tocante à segurança das informações do governo brasileiro e às ameaças de ciberespionagem internacionais. de cada tribo de seus pais enviareis um homem. apresentado pelo Dicionário Eletrônico Houaiss como: Espião. 1 exercer atividade própria de espião (com relação a) [algo ou alguém] (Houaiss. Verbo transitivo direto e intransitivo. nem também por indução decorrente da experiência. no caso. escrita no século IV antes de Cristo. espionar é: Espionar. entre eles o Brasil. ou sob outra ótica. 1. temos que. vencer e conquistar coisas além do alcance de homens comuns é a previsão. 3 serviço organizado de um país. 2002).22). é a obra do general chinês Sun Tzu.135/2013 como forma de defesa das comunicações de dados da administração pública federal e garantia da disponibilidade. para que nos espiem a terra e nós digam por que caminho devemos subir e a que cidades devemos ir (Deuteronômio 1. Neste estudo busca-se apresentar uma avaliação crítica do decreto.2). Substantivo feminino. Desde pedidos formais de esclarecimento ao governo norteamericano. Introdução Ainda que historicamente a espionagem seja uma prática utilizada há milhares de anos. Segurança Nacional. O objetivo desse estudo é apresentar uma avaliação do Decreto 8. não é o artífice da vitória. Prova disso. documentos secretos ou informações estratégicas sobre um país estrangeiro. O que nos leva à necessidade de definir o termo espião. integridade. Espionagem.

Revista Caminhos da Gestão - Edição 01 - Outubro 2014

• Espiões condenados: Ter espiões condenados
significa fazer certas coisas às claras, com o objetivo
de enganar e permitir aos nossos próprios espiões
tomar conhecimento e, quando traírem, comunicarem
o que sabem ao inimigo. Faremos coisas calculadas
para enganar nossos próprios espiões, que devem
ser levados a acreditar que foram reveladas
inconscientemente. Então, quando esses espiões
tiverem sido capturados por trás das linhas inimigas,
farão um relatório totalmente falso, levando o inimigo
a tomar medidas adequadas, apenas para chegar à
conclusão de que fizemos uma coisa muito diferente.
Os espiões, por causa disso, serão mortos.

O conhecimento das disposições do inimigo só pode
ser conseguido de outros homens. O conhecimento
do espírito do mundo tem de ser obtido por
adivinhação; a informação sobre a ciência natural
deve ser procurada pelo raciocínio intuitivo; as leis
do universo podem ser comprovadas pelo cálculo
matemático; mas as disposições do inimigo só são
averiguadas por espiões e apenas por eles.
De acordo com Tzu (1996), os espiões podem ser
divididos em cinco tipos:
• Espiões locais: Ter espiões locais significa
empregar os serviços de habitantes de um distrito.
Em país inimigo, conquistam-se as pessoas com
bom tratamento, empregando-as como espiãs.

• Espiões sobreviventes: espiões sobreviventes
são os que trazem notícias do acampamento inimigo.
Esta é uma espécie comum de espiões, que devem
constituir parte regular do exército. Seu espião
sobrevivente deve ser um indivíduo de grande
sagacidade, embora no aspecto pareça bobo;
externamente desprezível, mas com uma vontade
de ferro. Deve ser ágil, robusto, dotado de força
física e coragem, inteiramente acostumado a toda
espécie de trabalho sujo, capaz de suportar fome e
frio e conspirar com a vergonha e a ignomínia.

• Espiões internos: Ter espiões internos significa
usar os funcionários do inimigo. Homens direitos
que foram rebaixados no emprego; criminosos que
sofreram penas; também concubinas favoritas,
gananciosas de ouro; homens ofendidos por
estarem em posições subalternas ou preteridos na
distribuição de cargos; outros gananciosos para que
seu lado seja derrotado e, assim, possam ter uma
oportunidade de exibir sua capacidade e talento,
volúveis vira-casacas que sempre estão em cima
do muro. Funcionários dessas várias espécies
devem ser abordados secretamente e atraídos pela
concessão de presentes caros. Para isso, devemos
ser capazes de descobrir a situação dos negócios no
país inimigo, averiguar os planos preparados contra
nós e, ainda mais, perturbar a harmonia e criar
uma separação entre o soberano e seus ministros.
Porém, há necessidade de extrema cautela ao lidar
com espiões internos.

A recomendação de Tzu é que todos os cinco tipos
sejam utilizados, o que garantirá que ninguém irá
descobrir o sistema secreto, e é o que considera como a
faculdade mais preciosa de um soberano: “a manipulação
divina dos fios” (Tzu, 1996).

2.1. Ciberespionagem
A partir da definição de espionagem, conceitua-se que
a espionagem cibernética, ou ciberespionagem “refere-se a
intrusões em redes para acessar informações diplomáticas,
militares ou econômicas sensíveis” (Clapper, 2013, p. 1)1.

• Espiões convertidos: Ter espiões convertidos quer
dizer apoderar-se de espiões do inimigo e empregálos para nossos próprios fins: fazendo grandes
subornos e promessas liberais, nós os afastamos
do serviço do inimigo e os induzimos a fornecer-lhe
informações falsas e, ao mesmo tempo, espionar
seus compatriotas.

Trata-se, portanto, de ações deliberadas com o intuito de
obter informações confidenciais, conquistadas sempre a partir
de meios ilícitos. Com o desenvolvimento tecnológico os atos
antes restritos ao mundo real, hoje se tornam cada vez mais
comuns e frequentes no espaço virtual, ou ciberespaço.

Muitas são as ocorrências noticiadas que ilustram
esse cenário, com a utilização de ciberespionagem
em escala internacional por diferentes países do
globo. Em 2009, por exemplo, foi descoberta uma rede
eletrônica de espionagem, a qual teria se infiltrado em
1.295 computadores de 103 países. Baseada na China
e conhecida com Ghosnet, não foi possível identificar
evidências de que o governo chinês estivesse envolvido
na rede de espionagem, mas o fato é que o alvo do
monitoramento incluía ministros das Relações Exteriores
de Irã, Bangladesh, Letônia, Indonésia, Filipinas, Brunei,
Barbados e Butão, além de embaixadas de Índia, Coreia
do Sul, Indonésia, Romênia, Chipre, Malta, Tailândia,
Taiwan, Portugal, Alemanha e Paquistão (BBC Brasil,
2009). Acredita-se que o alvo principal seriam governos
da Ásia e seu possível apoio à causa da independência
do Tibet frente à China.

De acordo com o G1,
arquivos classificados como ultrassecretos, que fazem
parte de uma apresentação interna da Agência de
Segurança Nacional dos Estados Unidos, mostram
a presidenta Dilma Rousseff, e o que seriam seus
principais assessores, como alvo direto de espionagem
da NSA (G1, 2014).
A voracidade pela obtenção de informações do governo
norte-americano provocou em todo o mundo diversas reações,
incluindo o Brasil, que após pouco mais de dois meses das
denúncias envolvendo a presidenta, publicou o Decreto
8.135/2013, esse uma resposta clara às ações de espionagem
americana. Outros governos também têm exigido explicações
dos Estados Unidos e estudado medidas que possam garantir
maior segurança à suas informações e comunicações.

Já em janeiro de 2013, a Kaspersky Lab identificou uma
campanha de ciberespionagem avançada e de grandes
dimensões, conhecida como “Outubro Vermelho”. Dirigida
a organizações diplomáticas e centros de investigação
científica e governamentais de todo o mundo, se encontrava
em operação há pelo menos cinco anos (Kaspersky, 2013).
Segundo as investigações,
o principal objetivo da campanha era obter
documentação sensível das organizações, que
incluíssem (sic) dados de inteligência geopolítica,
bem como credenciais de acesso a sistemas
classificados de computadores, dispositivos móveis
e equipamentos de rede (Kaspersky, 2013).

A julgar como as revelações feitas por Edward Snowden
têm ocorrido, acredita-se que ainda há muito a ser conhecido
do programa de ciberespionagem norte-americano.
Mas as ameaças de ciberespionagem a serem
enfrentadas não se restringem à NSA. Conforme anunciado
pela Kaspersky em 11 de fevereiro de 2014, foi descoberta
uma campanha de espionagem, nos mesmos moldes do
“Outubro Vermelho” que está ativa desde 2007. Trata-se do
“The Mask”,

Ainda em 2013, veio a público aquele que pode ser
considerado o maior escândalo de ciberespionagem até
então. A partir de revelações feitas pelo ex-agente da
CIA Edward Snowden, o mundo tomou conhecimento
dos programas de ciberespionagem do governo norteamericano através de sua Agência Nacional de Segurança
(NSA). No dia 5 de junho, o jornal britânico “The Guardian”
publicou a primeira reportagem sobre tais programas, que
incluía: coleta de dados sobre ligações telefônicas, fotos,
e-mails e videoconferências de usuários de serviços da
Microsoft, Google, Facebook, Skype, Yahoo, entre outras,
programas como o XKeyscore, Prism, ferramentas para
explorar brechas em aplicativos como o “Angry Birds”, etc.

uma avançada ameaça de língua espanhola cujos
principais alvos são instituições governamentais,
embaixadas e escritórios diplomáticos, companhias
de energia, óleo e gás; organizações de pesquisa
e ativistas. As vítimas desse ataque dirigido foram
encontradas em 31 países – do Oriente Médio e Europa
à África e Américas, incluindo o Brasil (IDGNOW, 2014).
Assim, o ato da espionagem, praticado desde tempos
remotos, continua o sendo cada vez mais nos dias atuais,
evoluído para a ciberespionagem. Isso leva a crer que
continuará também no futuro, principalmente pelo estágio em
que a humanidade se encontra, onde o conhecimento é tido
como o ativo mais valioso das organizações.

Todo esse aparato desenvolvido visava à espionagem
de cidadãos norte-americanos e também estrangeiros,
incluindo autoridades e governos de diversos países, como
China, Alemanha, Itália, França, Espanha, Brasil, México,
Venezuela, Argentina, Colômbia, Equador e vários outros.
7 Tradução do autor.
8 Tradução do autor.

254

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Revista Caminhos da Gestão - Edição 01 - Outubro 2014

§ 1º O disposto no caput não se aplica às comunicações realizadas através de serviço móvel pessoal
e serviço telefônico fixo comutado.
Ao excluir o serviço móvel pessoal e serviço telefônico fixo comutado, o decreto permite o fornecimento de tais serviços
por terceiros (empresas privadas). Pode-se considerar que isso se deve ao fato de que as empresas públicas e sociedades
de economia mista não oferecerem tais produtos/serviços, e estão incapacitadas de assumirem tal responsabilidade.
§ 2º Os órgãos e entidades da União a que se refere o caput deverão adotar os serviços de correio
eletrônico e suas funcionalidades complementares oferecidos por órgãos e entidades da administração
pública federal.

3. Avaliação do decreto 8.135/2013
Apresenta-se a seguir uma avaliação do Decreto 8.135/2013, tendo como escopo conjecturar acerca de questões
como sua finalidade, sua aplicabilidade, suas limitações e os desafios para seu cumprimento, principalmente para as
disposições consideradas controversas.
Sem a pretensão de realizar uma análise do teor jurídico do dispositivo, o objetivo principal dessa avaliação é
submeter à crítica as determinações impostas, a partir de uma perspectiva tecnológica e da segurança da informação,
lançando também um olhar sobre os processos envolvidos para o seu cumprimento.
DECRETO Nº 8.135, DE 4 DE NOVEMBRO DE 2013
Dispõe sobre as comunicações de dados da administração pública federal direta, autárquica e fundacional,
e sobre a dispensa de licitação nas contratações que possam comprometer a segurança nacional.
A PRESIDENTA DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, caput, inciso IV,
da Constituição, e tendo em vista o disposto no art. 24, caput, inciso IX, da Lei nº 8.666, de 21 de
junho de 1993, ouvido o Conselho de Defesa Nacional,
DECRETA:
Art. 1º As comunicações de dados da administração pública federal direta, autárquica e fundacional
deverão ser realizadas por redes de telecomunicações e serviços de tecnologia da informação
fornecidos por órgãos ou entidades da administração pública federal, incluindo empresas públicas
e sociedades de economia mista da União e suas subsidiárias.
Em seu 1º artigo, o decreto apresenta os órgãos ou entidades da administração pública federal como os únicos
credenciados a prestarem o serviço de comunicação de dados através de redes de telecomunicações e serviços de
tecnologia da informação, incluindo também as empresas públicas e sociedades de economias mista da União. Tal
imposição leva a crer que tais serviços estarão restritos a apenas duas empresas, as quais estariam habilitadas a oferecêlos: o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO e a Telecomunicações Brasileiras S. A. – TELEBRAS.

Nesse parágrafo, é feita uma referência explícita aos serviços de correio eletrônico, o qual foi o principal motivador do
ordenamento do decreto. Mais uma vez, a administração pública federal terá uma contratação restrita a um único fornecedor,
no caso, o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, uma vez ser essa a única empresa com capacidade
de prover tais serviços para os órgãos e entidades.
§ 3º Os programas e equipamentos destinados às atividades de que trata o caput deverão ter
características que permitam auditoria para fins de garantia da disponibilidade, integridade,
confidencialidade e autenticidade das informações, na forma da regulamentação de que trata o § 5º.
No parágrafo 5º é apresentada a obrigatoriedade dos programas e equipamentos destinados às atividades de
comunicações de dados possuírem características que possibilitem a realização de auditorias. O objetivo seria garantir
a disponibilidade, integridade, confidencialidade e autenticidade das informações, ou seja, a segurança da informação
a partir de seus pilares fundamentais. Ocorre que tal exigência apresenta-se como utópica, uma vez que o cumprimento
de sua conformidade é praticamente impossível.
Atualmente, as tecnologias por trás de uma rede de telecomunicações, sistemas de informação e serviços de
tecnologia da informação são sempre providas a partir de um “ecossistema” complexo, que corresponde a uma gama
de equipamentos e sistemas proveniente, na maioria das vezes, de diferentes fabricantes, sendo que muitos deles são
empresas sediadas fora do país.
Assim que, em muitos desses componentes será impossível de se realizar qualquer tipo de auditoria, uma vez que
possuem mecanismos que impedem uma avaliação minuciosa de seu funcionamento. Por outro lado, a utilização de
tais recursos faz-se necessária e inevitável, não sendo possível, no caso específico do serviço de correio eletrônico o
emprego de tecnologias 100% nacionais.
§ 4º O armazenamento e a recuperação de dados a que se refere o caput deverá ser realizada em
centro de processamento de dados fornecido por órgãos e entidades da administração pública federal.

Considerando a máxima do mercado de que, quanto maior a concorrência, melhores serão os preços alcançados e
melhor a qualidade do bem/serviço adquirido, tal situação pode ser considerada como desfavorável para os órgãos ou
entidades da administração pública federal, que passam a estar impedidos de realizar licitações abertas ao mercado
de ampla concorrência.
Outra questão que o artigo define é que a comunicação de dados deverá ser realizada por redes de comunicações e
serviços de tecnologia da informação. Daí subentende-se que a troca de informações que não sejam realizadas através desses
meios não será permitida. Uma vez que o governo ainda utiliza outros mecanismos como os serviços tradicionais dos Correios,
tal imposição leva a interpretação de que, nesses casos, esses instrumentos utilizados deverão ser substituídos, o que em tese
é perfeitamente possível, porém na prática ainda é uma questão que demandará muito tempo e esforço para se concretizar.
256

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Revista Caminhos da Gestão - Edição 01 - Outubro 2014

O parágrafo 4º trata do armazenamento e recuperação de dados a que se refere o caput, ou seja, os dados derivados
das comunicações da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. De acordo com a definição do
Dicionário Eletrônico Houaiss o termo comunicação tem os seguintes significados:
Comunicação. Substantivo feminino. Ato ou efeito de comunicar(-se). 1 ação de transmitir uma
mensagem e, eventualmente, receber outra mensagem como resposta. 1.1 processo que envolve
a transmissão e a recepção de mensagens entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, no
qual as informações, transmitidas por intermédio de recursos físicos (fala, audição, visão etc.) ou de
aparelhos e dispositivos técnicos, são codificadas na fonte e decodificadas no destino com o uso
de sistemas convencionados de signos ou símbolos sonoros, escritos, iconográficos, gestuais etc.
2 a informação transmitida; seu conteúdo. 5 comunicado esclarecedor; esclarecimento; exposição.
7 carta, nota ou qualquer outra informação transmitida por escrito; comunicado. 8 exposição, oral ou
escrita, sobre determinado tema de teor científico, administrativo, político, jornalístico, religioso etc. 9
participação oral ou escrita; aviso. 16 numa organização, função de transmitir ordens, ideias, políticas
de ação etc. 20 intercâmbio que se processa, por meio de um código linguístico, entre um emissor, que
produz um enunciado, e o interlocutor ao qual esse enunciado é dirigido. Comunicações. Substantivo
feminino plural. 28 conjunto dos meios técnicos de comunicação; telecomunicações (Houaiss, 2002);
A partir dessas definições, presume-se que todas as informações transmitidas pela administração pública, ainda
que sejam aquelas explicitamente públicas, tais como as informações disponibilizadas pelo Portal da Transparência
deverão estar armazenadas em centros de dados de órgãos e entidades da própria administração pública federal.
O resultado disso é que fica vedada a contratação de serviços tais como hospedagem, collocation ou computação
em nuvem, numa decisão que vai contra uma tendência cada vez mais adotada pelo mercado mundial, não só pela
iniciativa privada como também pela administração pública.
Em especial, a computação em nuvem possui um grande potencial que vem sendo explorado intensivamente
por diferentes governos, como Estados Unidos, Chile, Austrália, Reino Unido, Canadá, Japão, dentre outros. Veloso
(2013) declara que a nuvem cria benefícios significativos não só para governos, quanto para usuários individuais, ao
possibilitar que a administração pública entregue seus principais serviços de forma mais econômica e eficaz para o
benefício dos cidadãos.
Impedir a possibilidade do uso de tais serviços coloca o Brasil, e não só a administração pública, em situação
desfavorável frente ao mercado internacional, já que as vantagens proporcionadas por esses modelos não poderão ser
desfrutadas, principalmente no que se refere à inovação, eficiência e economia.
Importante destacar que novamente, a contratação ficará restrita ao Serviço Federal de Processamento de Dados
– SERPRO, sem possibilidade de participação de fornecedores da iniciativa privada, em contratações onde o princípio
da economicidade não será alcançado em sua totalidade.
§ 5º Ato conjunto dos Ministros de Estado da Defesa, do Planejamento, Orçamento e Gestão e das
Comunicações disciplinará o disposto neste artigo e estabelecerá procedimentos, abrangência e
prazos de implementação, considerando:
No parágrafo 5º são definidos os entes públicos que estarão responsáveis por disciplinar o disposto no artigo, possibilitando
que muitas das questões que se apresentam como nebulosas sejam mais bem esclarecidas, com o estabelecimento de
procedimentos, definição da abrangência do decreto e prazos de implementação. Principalmente no que tange à abrangência,
a necessidade de normativos adicionais que detalhem de forma mais ampla o escopo, os limites, exceções, etc., é de
fundamental importância para que seja possível o correto cumprimento das disposições do artigo 1º do Decreto 8.135/2013.
Dois incisos completam o parágrafo:

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I - as peculiaridades das comunicações dos órgãos e entidades da administração pública federal; e
Os atos normativos a serem criados deverão considerar as particularidades dos órgãos e entidades. O disposto
nesse inciso possibilita uma flexibilidade para os contratantes, ao permitir que suas especificidades sejam levadas em
conta. Contudo, tal flexibilidade só será alcançada com os normativos a serem criados, os quais, não necessariamente
garantirão a maleabilidade desejada.
II - a capacidade dos órgãos e entidades da administração pública federal de ofertar satisfatoriamente
as redes e os serviços a que se refere o caput.
Novamente, apresenta-se a possibilidade de flexibilidade nas contratações, desde que devidamente normatizada, a
partir da avaliação dos órgãos e entidades ofertantes dos serviços a serem contratados e sua capacidade de atender
satisfatoriamente aos contratantes e suas demandas.
Art. 2º Com vistas à preservação da segurança nacional, fica dispensada a licitação para a contratação
de órgãos ou entidades da administração pública federal, incluindo empresas públicas e sociedades
de economia mista da União e suas subsidiárias, para atendimento ao disposto no art. 1º.
O artigo 2º do decreto elimina a necessidade de licitação para as contratações a serem feitas com órgãos e entidades
da administração pública federal, empresas públicas e sociedades de economia mista da União e suas subsidiárias,
sendo que tal dispensa é justificada em nome da segurança nacional. Espera-se assim, uma simplificação dos
processos de contratação desses serviços e, inevitavelmente, uma vantagem competitiva desses órgãos, entidades,
empresas públicas e sociedades frente a empresas da iniciativa privada que ofertem serviços correlatos. Na verdade,
essa vantagem é apenas intensificada nesse artigo, uma vez que o primeiro já restringe as contrações junto a entes
públicos, excluindo as empresas privadas da possibilidade de provimento desses serviços.
§ 1º Enquadra-se no caput a implementação e a operação de redes de telecomunicações e de serviços
de tecnologia da informação, em especial à garantia da inviolabilidade das comunicações de dados da
administração pública federal direta e indireta.
Esse parágrafo coloca a implementação e operação de redes de telecomunicações e serviços de tecnologia da
informação como o cerne da dispensa de licitação determinada no caput do artigo, com vistas a garantir a inviolabilidade
das comunicações de dados da administração pública.

259

a partir da forma repentina como foi criado. 2013) diz que “a equação não vai fechar se o Serpro não tiver recursos do ministério do Planejamento. sendo considerado que houve uma preocupação excessiva em determinar apenas quem deverá fazer ou executar os serviços. Brasília. 1º. relacionada aos investimentos que serão necessários.rede de telecomunicações . o Decreto 8. Ainda sobre os desafios a serem enfrentados pela administração pública federal para o cumprimento do decreto. e segundo. 2013). A caneta que assina o decreto terá que liberar dinheiro. nem tampouco a sociedade. Assim. 3º Este Decreto entra em vigor: I . Conforme já exposto. de valor adicionado e de infraestrutura para redes de comunicação de dados. e possui larga experiência sobre a gestão pública. implantação. 2º. como a comunidade especializada. Já o segundo parágrafo e seus incisos definem de forma mais ampla do que se constituem os serviços mencionados no parágrafo anterior: § 2º Os fornecimentos referidos no § 1º para a administração pública federal consistirão em: I . em relação ao art. até a publicação do decreto. Cabe destacar que o autor da declaração foi secretário da Secretaria de Logística e Informação (SLTI). o qual passa a vigorar em quatro meses.Outubro 2014 Uma questão apresentada é a afirmação de que o decreto não diz exatamente o que deve ser feito e nem como deve ser feito.serviços de tecnologia da informação . estima-se um faturamento do Serpro em torno R$ 600 milhões. o qual tem vigência imediata após a sua publicação. a realização de auditoria nos programas e equipamentos utilizados é praticamente impossível de ser realizada. No parágrafo 3º é feita apenas a determinação da necessidade de justificação da dispensa de licitação pelo órgão ou entidade responsável pela contratação. DILMA ROUSSEFF Celso Luiz Nunes Amorim Miriam Belchior Paulo Bernardo Silva Por fim.Revista Caminhos da Gestão . especificando prazos distintos para o art. modelagem de processos e assessoramento técnico. Hoje não há recursos para pagar essa conta”. § 3º A dispensa de licitação será justificada quanto ao preço pelo órgão ou entidade competente pela contratação. o artigo 3º apresenta a vacatio legis para o decreto. a financeira. ou seja. Mas os custos não se restringem aos investimentos do Serpro. o decreto levanta muitas críticas da comunidade especializada em segurança da informação. de tecnologia da informação. Assim.135/2013 avaliando a sua concepção. deduzse que não houve uma discussão mais ampla sobre o seu teor. Portanto. manutenção. confidencialidade e autenticidade das informações. Segundo Marcos Mazoni (2013 como citado em Bacoccina. os prazos exigidos. no caso órgãos ou entidades da administração pública federal. A razão das críticas surge então da evidente impossibilidade de que toda a administração pública tenha seus serviços de correio migrados até o fim do prazo determinado. Defino Natal (2013 como citado em Lobo e Costa. uma vez que técnicas de auditoria não garantem os atributos da segurança da informação. também após a publicação. 1º de que os programas e equipamentos destinados às atividades de comunicações de dados da administração pública devam ter características que permitam a auditoria para fins de garantia da disponibilidade. seus impactos em longo prazo ainda são desconhecidos e incertos. O rol de serviços suscetíveis de enquadramento na definição posta nesses dois incisos abrange uma multiplicidade de possibilidades que praticamente todo e qualquer serviço relacionado às telecomunicações e tecnologia da informação serão passíveis de serem contratados nos termos do decreto. 261 . necessários à gestão da segurança da informação e das comunicações.provimento de serviços de telecomunicações. armazenamento e recuperação de dados e operação de sistemas de informação. somente em função dos contratos a serem firmados decorrentes do Decreto 8. publicado em 5 de novembro de 2013. órgão ligado ao Ministério do Planejamento. e para o art. a previsão do custo para a instalação do “e-mail seguro” fornecido pelo Serpro em todos os ministérios é orçada em R$ 300 milhões. Por fim. o decreto apresenta um equívoco conceitual. transcorreram-se apenas 22 dias. de forma a possibilitar que outros atores pudessem opinar.135/2013. De acordo com Grossmann (2013). 2º. Orçamento e Gestão. em relação ao art. e ainda que fosse realizável. não só eliminando a necessidade de licitação como também levando à restrição de contratação desses serviços exclusivamente junto a órgãos da administração pública direta e indireta. apenas verificam de forma mensurável como estão sendo implementados os controles definidos na política de segurança da informação de uma organização. que vê com desconfiança a eficácia de tais medidas. muitas críticas são feitas ao Decreto 8. O montante refere-se aos investimentos a serem feitos pela empresa em toda sua infraestrutura para atender aos órgãos da administração federal. 1º.em cento e vinte dias após a data de sua publicação. Art. 1º. e refere-se a uma projeção dos valores a serem gastos para atender a Esplanada ao longo do primeiro semestre de 2014. valor a ser pago pelos órgãos e entidades da administração federal. Quanto aos prazos para seus efeitos. Desde que a presidenta Dilma Rousseff determinou a implantação de sistema seguro de e-mails em todo o governo federal (IDGNOW. e II . 4 de novembro de 2013. incluindo empresas públicas e sociedades de economia mista da União e suas subsidiárias.provimento de serviços de desenvolvimento.na data de sua publicação. projeto de infraestrutura de redes de comunicação de dados. fazendo surgir muitos questionamentos e ressalvas quanto às suas disposições. que as comunicações de dados da administração pública federal sejam realizadas por redes de telecomunicações e serviços de tecnologia da informação fornecidos por órgãos ou entidades da administração pública direta. o decreto estabelece o prazo de 120 (cento e vinte) dias para o disposto no art.Edição 01 . Decorridos mais de 90 (noventa) dias desde a sua publicação. Ainda que possa ser considerado como uma iniciativa louvável. 260 Outro ponto que levanta muitas críticas é com relação à exigência apresentada no parágrafo 3º do art. no que se refere ao preço dos contratos. duas outras questões são apresentadas como extremamente críticas: primeiro. ainda são muitos os órgãos e entidades que não fizeram a migração de seus sistemas. 2013). e II .135 desponta com a pretensão de ser a solução para ameaças reais e noticiados incidentes de espionagem das comunicações de autoridades brasileiras por outros governos. considerado como uma decisão tomada no calor da emoção. Quanto aos investimentos. integridade. 192º da Independência e 125º da República. mais como uma resposta política às acusações de espionagem internacional do que efetivamente uma ação planejada para aumentar a segurança das informações nas mensagens oficiais.

tornar-se vítima de atividades de ciberespionagem se apresenta como uma possibilidade evidente. Considerar que os incidentes envolvendo a espionagem de informações sigilosas e estratégicas de autoridades brasileiras. 262 Muito além das barreiras políticas a serem ultrapassadas para a criação de uma agência nacional de segurança cibernética. é dever dos órgãos e entidades públicas promover a divulgação de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.527. a preocupação com a segurança da informação e as ameaças de ciberespionagem internacional deve ser levada a sério pelo governo brasileiro. Demonstra que as autoridades brasileiras começam a conscientizar-se da importância da definição de políticas e ações que levem efetivamente ao aumento da segurança das informações da administração pública. Conhecida como Lei de Acesso à Informação. 263 . cada vez mais digitais. Ele argumenta que o esquema de espionagem faz parte do sistema de segurança nacional americano. Espera-se assim. portanto não públicas. ainda que a regra seja a publicidade. Existe ainda a contribuição de outras instituições como a Agência Brasileira de Inteligência (ABIN). 5o.. a Polícia Federal (PF). não há dúvidas que o decreto apresenta-se como uma iniciativa louvável. Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro). entre outros. Nesse contexto.135/2013. vide as declarações do secretário de Estado norte-americano John Kerry. etc. possibilitando que o Brasil continue sua caminhada em busca do lugar de destaque e grandeza merecido e almejado por todos os brasileiros. mas não impossíveis de serem superados. que somente no ano 2013 em operações de espionagem. Sem dúvida. os principais responsáveis pelas estratégias de defesa e políticas de segurança cibernética do governo federal são o Centro de Defesa Cibernética do Exército (CDCiber). buscou-se realizar uma reflexão acerca do Decreto 8. mas também em outros países (Kerry. como aquelas cuja divulgação possa pôr em risco a defesa e a soberania nacionais ou a integridade do território nacional. De acordo com Raphael Mandarino. a administração pública. aqueles que buscam obter informações sigilosas de forma ilícita o fazem utilizando-se principalmente de mecanismos desenvolvidos igualmente dos avanços tecnológicos. Tais medidas são vistas com bons olhos. Atualmente. mas também estadual ou distrital e municipal. através de processos. Neste artigo. em 16 de maio de 2012. entre elas a criação de uma agência nacional de segurança cibernética e a implementação de ações integradas entre os muitos órgãos envolvidos na proteção da rede de computadores brasileira. Desde então. que afirmou que os Estados Unidos não vão parar com o sistema de monitoramento a cidadãos no país e exterior. 21) “a cooperação. Prova disso. Assim. ligado ao Ministério da Defesa (MD) e o Departamento de Segurança da Informação e Comunicações (DSIC). 3º: Art. no inciso II do § 3o do art. instituído com o objetivo principal de garantir a segurança das informações nas comunicações eletrônicas da administração pública federal. Destarte. a qual regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. o Centro de Estudos.Outubro 2014 4. o que significa que 90% das instituições públicas federais não realizam esse tipo de análise (TCU. que garantam a segurança das informações que sejam consideradas sigilosas. somaram US$ 52. Uma avaliação dos resultados do “Levantamento de Governança de TI 2012” do Tribunal de Contas da União (TCU) sobre a situação da governança de tecnologia da informação na administração pública federal corrobora essa afirmação. 2013). se comparado aos investimentos feitos por meio da Agência Nacional de Segurança dos Estados Unidos (NSA). 216 da Constituição Federal. diretor-geral do Departamento de Segurança da Informação e Comunicações do Gabinete de Segurança Institucional (DSIC).observância da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceção. órgãos e empresas públicas. sobretudo se considerado o advento da Lei 12. a necessidade da implantação de uma coordenação nacional. por exemplo. não somente na esfera federal. com o acirramento cada vez maior da concorrência mundial entre países.527/2011. o trabalho em conjunto e a disseminação ordenada de informações tornam-se essenciais em um mundo conectado e em constante evolução”. No atual cenário mundial. os desafios a serem enfrentados mostram-se grandes. a própria lei prevê situações de sigilo das informações. para garantir proteção não só para quem está nos Estados Unidos. que o percentual de instituições que possuem processo de classificação das informações é de apenas 17%. Resposta e Tratamento de Incidentes de Segurança (CERT). Segurança das Informações da Administração Pública Brasileira Em 18 de novembro de 2011 foi publicada a Lei 12. 2013). o percentual de instituições que realizam análise de risco caiu de 17% para 10%. Ainda que suscite críticas sobre sua eficácia no alcance dos objetivos propostos. Outro dado preocupante mostra que em comparação ao levantamento anterior. medidas efetivas necessitam ser tomadas pela administração pública brasileira e os governos nas diferentes esferas.Revista Caminhos da Gestão . a dependência da mesma também amplia. realizado em 2010. entrou em vigor 180 dias após a sua publicação. foram casos esporádicos. número considerado pelo próprio TCU como extremamente baixo. Esse montante é considerado pífio. devem adotar mecanismos. como a divulgação ostensiva de dados não públicos (TCU. 5. 2013 como citado em Giraldi. empresas ou grupos. 3º Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a assegurar o direito fundamental de acesso à informação e devem ser executados em conformidade com os princípios básicos da administração pública e com as seguintes diretrizes: I . onde o Brasil se apresenta como uma potência emergente. 2013). transformando nossas relações. 2013 como citado em Aron. Considerações finais No atual cenário internacional. Na afirmativa de Júnior (2013. 2013). Na mesma proporção em que a tecnologia avança.6 bilhões. e que a ausência de classificação pode implicar tratamento inadequado da informação. a lei também determina como dever do Estado controlar o acesso e a divulgação de informações sigilosas produzidas por seus órgãos e entidades.Edição 01 . Os dados mostram. Nesse contexto.527/2011). (Lei 12. Como resposta a essa e outras ameaças à segurança das informações brasileiras. em conformidade ao disposto no inciso I do art. regulamentações. Moraes (2013) aponta que o governo tem discutido algumas medidas. e. que o empenho a ser demonstrado esteja à altura. do Gabinete de Segurança Institucional (GSI) da Presidência da República (PR). “no Brasil os aportes em ativos e soluções eletrônicas contra espionagem cibernética não chegam a R$ 5 milhões nos últimos cinco anos” (Mandarino. com recursos financeiros suficientes para implementação de ações efetivas mostra-se indispensável. que não irão se repetir caracteriza-se como ingenuidade. questões orçamentárias talvez sejam o maior entrave a ser superado. 37 e no § 2o do art. tecnologias. assegurando a sua proteção. p. em referência àquelas consideradas como sigilosas. Cientes disso.

com. o e-mail do Serpro não enfrenta o Gmail.Uv9Z7vldWzY Clapper.br/noticias/internacional.com.htm?infoid=35394&sid=11#. Rio deJaneiro: Objetiva.bbc.).htm?infoid=15453&sid=42#! Bacoccina.br/portal/images/stories/PDFs/TDs/td_1850. de http:// www.br/cgi/cgilua. EUA vão manter monitoramento de dados de cidadãos americanos e estrangeiros. (2013). 2014. D. 2014. 5o. Revista e Atualizada no Brasil. 2008. Rio de Janeiro: Record. Tribunal de Contas da União. e dispositivos da Lei no 8. de http://www. Dicionário eletrônico Houaiss da língua portuguesa.senate.br/agenciabrasil/noticia/2013-08-13/eua-vao-mantermonitoramento-de-dados-de-cidadaos-americanos-e-estrangeiros-diz-kerry Grossmann.ebc. (2013). Brasília. DF.br/idgnow2/internet/2013/11/05/governo-determina-rede-propria-de-telecomunicacaocontra-espionagem 264 Tribunal de Contas da União (TCU).gov.kaspersky. Tradução de José Sanz (17ª ed. de 11 de dezembro de 1990. R.htm?infoid=35280&sid=11#. 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