You are on page 1of 7

COMPETITIVIDAD Y ALIANZAS ESTRATEGICAS

Estrategia de diversificación relacionada
La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes entre
los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los
mercados, las tecnologías, etc. O cualquier otro elemento que permita
complementar los negocios entre sí. A su vez, Suárez González distingue
dos tipos de diversificación relacionada en función de la forma en la que los
distintos negocios están relacionados entre sí. Así, se distingue entre
diversificación limitada (constrained diversification), la mayoría de los
negocios están relacionados entre sí a través de un activo o competencia
esencial situado en el negocio central, y diversificación vinculada o
encadenada (linked diversification), cada actividad o negocio está
relacionada con al menos una de las otras actividades, aunque no con un
activo o competencia esencial.

Razones para la diversificación relacionada
El principal argumento para que las empresas lleven a cabo estrategias de
diversificación relacionada es la generación de sinergias entre los distintos
negocios. Se dice que aparecen sinergias cuando el desarrollo conjunto de
dos negocios ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de cada
uno de ellos por separado. En el supuesto de que los nuevos negocios estén
relacionados con los anteriores, debe ser posible aprovechar para las
nuevas actividades, recursos y capacidades desarrollados en las actividades
tradicionales, lo que, previsiblemente, generará rentabilidades adicionales.
La generación de estas sinergias puede hacerse básicamente de dos
formas:
Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades, es decir,
tanto recursos tangibles (activos físicos) como intangibles (habilidades)
existentes en la empresa, generando así economías de alcance. Esto puede
hacerse bien porque los recursos o capacidades están infrautilizados
(instalaciones, almacenes, recursos humanos, red de distribución, etc.) o
bien porque algunos de ellos no tienen límite en su capacidad de utilización
debido, normalmente, a su carácter intangible (marca, tecnología, etc.).
Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros, de
forma que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las antiguas
actividades y las nuevas para obtener ventajas competitivas sostenibles que
antes no existían, o transferir las ventajas competitivas a las nuevas
actividades con un coste inferior al que habría que soportar si hubiera que
crearlas directamente.

FREDDY ALMEIDA

sino en la existencia de una lógica dominante en la cartera de negocios o forma común de concebir y dirigir los negocios implicados. FREDDY ALMEIDA . la diversificación relacionada puede promover la diferenciación de la empresa.COMPETITIVIDAD Y ALIANZAS ESTRATEGICAS Formas de generar sinergias en la diversificación relacionada: COMPARTIR RECURSOS (Economías TRANSFERIR CONOCIMIENTOS O de alcance) HABILIDADES Recursos infrautilizados Competencias esenciales Habilidades de dirección y gestión (lógica Recursos sin límite en su capacidad de dominante) utilización Estos conocimientos y habilidades. constituyen lo que Prahalad y Hamel (1990) denominan competencias esenciales de la empresa y que pueden ser la base lógica de una estrategia de diversificación relacionada limitada en la que los conocimientos y habilidades del negocio central se exportan a otros negocios de la empresa. también es posible generar sinergias a partir de las habilidades directivas. Pero las competencias esenciales hacen referencia básicamente a conocimientos y habilidades vinculadas con los aspectos más técnicos y económicos de la empresa. lo que implica la dirección. La utilización de las sinergias originadas por compartir actividades o conocimientos puede reforzar la posición competitiva de la empresa en cada uno de sus distintos negocios al facilitar estrategias tanto de liderazgo en costes como de diferenciación de productos. que pueden ser trasladados a otros negocios dotándoles de una ventaja competitiva más rápida. Sin embargo. especialmente los tecnológicos. Para Prahalad y Bettis (1986). el éxito de la diversificación relacionada no sólo está en la vinculación técnica o económica de los distintos negocios. De forma similar.

al dar la oportunidad de convertir los ajustes estratégicos en ventaja competitiva. por tanto. Explotar tecnologías estrechamente relacionadas. Transferir el nombre y la reputación que tiene una organización con los clientes. a un nuevo producto o servicio. se relacionan de tal manera que mejoran su posición competitiva. Riesgos de la diversificación relacionada A pesar de ser la diversificación relacionada la forma más conservadora y lógica que tiene una empresa para diversificar. con la variedad existente entre unos negocios y otros ya que se necesitará mayor capacidad de procesamiento de información para dirigir la empresa. la publicidad y las actividades de distribución. Porter (1987) identifica 3 tipos de costes asociados con la generación de sinergias: Costes de coordinación: Se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos mediante la instauración de mecanismos organizativos formales o informales adecuados. En cualquier caso. puede afirmarse que los costes de coordinación crecen con el número de negocios que componen la cartera y. Adquisición de nuevas empresas. En general.COMPETITIVIDAD Y ALIANZAS ESTRATEGICAS eludiendo de este modo las barreras que protegen muchas industrias y compitiendo con empresas que mantienen una estrategia conjunta en varios negocios. sobre todo. Para estos autores la diversificación relacionada. hay frecuentes experiencias de fracaso que obligan a pensar en los riesgos que implica esta estrategia. FREDDY ALMEIDA . Ventajas de la diversificación relacionada Los enfoques más utilizados respecto a la diversificación relacionada se centran en: Negocios donde se pueden compartir la fuerza de venta. que ayuden de manera especial a al posición de la empresa en sus negocios existentes. por la estrecha relación que se mantiene con la situación anterior. implica diversificarse en negocios cuyas cadenas de coste por actividades. una incidencia directa en los costes asociados. las soluciones organizativas que se adopten facilitarán o empeorarán la coordinación y tendrán. Transferir el conocimiento y la experiencia de un negocio a otro. se puede afirmar que los mayores problemas de la diversificación relacionada provienen de las dificultades para generar sinergias y en el coste asociado con la generación de dichas sinergias. En general.

Si los distintos negocios tienen recursos compartidos no se puede gestionar autónomamente uno de ellos obviando las repercusiones que pudiera tener en el desarrollo de otros.COMPETITIVIDAD Y ALIANZAS ESTRATEGICAS Costes de compromiso: La generación de sinergias obliga a obtener compromisos entre los distintos negocios en relación con la forma de gestionarlos. de manera que aquellos que son excedentarios financiarían a aquellos otros que son deficitarios. Estrategia de diversificación no relacionada o conglomerada La diversificación no relacionada o conglomerada supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa. Los distintos negocios son observados como componentes de una cartera de inversiones en la que se busca principalmente la obtención de sinergias financieras. Pero esto no siempre es posible ni fácil. lo que dificulta su liquidación por la aparición de barreras de salida. es bastante difícil la generación de otro tipo de sinergias entre los distintos negocios. por tener que ser respetuoso con la repercusión que su actuación pudiera tener en los otros. Representa una ruptura con la estrategia de diversificación relacionada mediante la cual la empresa se aventura en industrias alejadas de su actividad tradicional. ya que los nuevos negocios requieren. las únicas FREDDY ALMEIDA . A parte de las financieras. Costes de inflexibilidad: Las relaciones entre los distintos negocios pueden crear situaciones de inflexibilidad en un doble sentido: Las dificultades que pudiera tener un negocio para responder autónomamente a movimientos de los competidores. Objetivos básicos Se suelen plantear para conseguir mayores rentabilidades al acudir a industrias altamente atractivas. no es necesario que los negocios estén relacionados entre sí. mediante la mejor asignación posible de recursos financieros entre los distintos negocios. desarrollar competencias nuevas y esto supone un reto para la empresa que no siempre se consigue superar. al no existir relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se invierte. En definitiva. la diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se aprovechan adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para generar sinergias sin que los costes asociados destruyan totalmente los beneficios conseguidos por dichas sinergias. en cualquier caso. Para este tipo de sinergias financieras. El posible cierre de uno de los negocios de la cartera se ve condicionado por el uso de recursos comunes. Al no estar las actividades relacionadas entre sí.

le costaría mucho tiempo y dinero conseguir. ésta se hace más evidente cuando se trata de la diversificación no relacionada. Mejor asignación de recursos financieros: La consideración de la empresa como una cartera de inversiones permite mejorar la gestión de los recursos financieros de la empresa. posibilidades de promoción. cuando los negocios no están vinculados entre sí. Razones para la diversificación no relacionada Algunos de los motivos que pueden aconsejar a una empresa al seguimiento de una estrategia de diversificación conglomerada. canalizando los excedentes que puedan producirse en algunas actividades hacia otras en las que exista una demanda neta de recursos. el riesgo de la variabilidad de los beneficios tiende a decrecer. tales como poder. Es decir. Esto es lógico ya que. en la medida en que se adquiera una empresa ya existente. se reduce el riesgo de entrar en una actividad completamente nueva para la que probablemente no se tienen las competencias específicas requeridas. Por otro lado. evitando el coste de acudir a los mercados financieros para proveer de fondos a los negocios deficitarios. Búsqueda de alta rentabilidad: Una empresa con excedentes financieros importantes o instaladas en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar. Reducción del riesgo global de la empresa: Si uno de los argumentos que explican la diversificación en general es la reducción del riesgo. incremento de FREDDY ALMEIDA . la consecución de otros objetivos de la clase profesional directiva. de modo que con una inversión relativamente baja pueda obtenerse una adecuada rentabilidad económica mediante una adecuada reestructuración. Se trataría. por tanto. invirtiendo directamente por su cuenta. de obtener sinergias financieras en la gestión de la cartera de negocios.COMPETITIVIDAD Y ALIANZAS ESTRATEGICAS sinergias que pudieran aparecer son las directivas. Cómo se lleva a cabo La diversificación conglomerada suele llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y fusión de empresas. su conocimiento del mercado y la capacidad de sus directivos para dirigirla. Esto se puede conseguir invirtiendo en sectores de futuro (emergentes o en crecimiento). En efecto. más que mediante inversiones internas. También puede hacerse localizando empresas infravaloradas en el mercados en el mercado. se evitan algunas de las dificultades de todo proceso de diversificación. Objetivos de la dirección: De la misma forma que la reducción del riesgo empresarial global beneficia especialmente a la alta dirección de la empresa. derivadas de la posibilidad de aplicar a los nuevos negocios la capacidad genérica de la dirección para afrontar y resolver problemas. oportunidades de inversión que incrementen la rentabilidad global de la empresa. mediante la diversificación no relacionada. Algo que la empresa. estatus. se aprovechan las habilidades y recursos de la empresa instalada.

salvo las financieras y directivas y directivas. las competencias específicas sólo se obtienen con el tiempo y la experiencia y éstas son. puede ser la única salida cuando no existen oportunidades claras de crecimiento con otras estrategias más moderadas. Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan ser traspasadas a otro negocio. Riesgos de la diversificación no relacionada Como se puede deducir fácilmente de todo lo anterior. además. Aunque este razonamiento puede ser aplicado a cualquier estrategia de crecimiento. la Diversificación no relacionada presenta evidentes riesgos que reducen su atractivo y que se pueden concretar en los siguientes aspectos: La ausencia de sinergias entre los negocios. sólo se pueden obtener cuando la lógica estratégica necesaria para dirigir los nuevos negocios es similar a la lógica dominante de la diversificación relacionada. preocupadas principalmente por el objetivo del crecimiento han dado un giro con posterioridad a su política de desarrollo deshaciéndose de algunos de los negocios en los que se habían introducido. La dispersión de intereses que se produce en el seno de la empresa como consecuencia de la alta diversidad de actividades hace que el negocio tradicional de la empresa se pueda ver perjudicado.COMPETITIVIDAD Y ALIANZAS ESTRATEGICAS remuneraciones. Por todo ello. hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamiento de la empresa en su conjunto. la diversificación no relacionada conjuga la consecución de dichos objetivos con la reducción del riesgo y. Estas barreras pueden hacer perder atractivo a la inversión. Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco relacionadas entre sí pueden hacer casi inmanejable una empresa conglomerada. La diversificación no relacionada como una forma de aprovechar oportunidades de inversión rentables. normalmente. etcétera. El objetivo estratégico de crecimiento suele estar más cercano a la función de utilidad de los directivos que al de la rentabilidad. Cuando la empresa actúa en industrias maduras o en declive. Las sinergias de dirección. salvo que la empresa logre disminuirlas mediante la explotación de sinergias. pueden justificar una estrategia de diversificación no relacionada. ha sido muy frecuente ver en la realidad cómo empresas que han llevado a cabo procesos de alta diversificación. FREDDY ALMEIDA . lo que implica una estrategia de reestructuración. lo que no es fácil en la diversificación conglomerada. la falta de expectativas de crecimiento y la aversión a la reducción del tamaño tienta a los directivos a posicionar la empresa en otras industrias. las que pueden generar ventajas competitivas. exige tener que superar las barreras de entrada que existan en la nueva industria. por lo que resulta más difícil crear valor.

lo que depende las actividades directivas que pueden ser exportadas de unos negocios a otros. creando así las sinergias directivas a las que hacíamos referencia anteriormente. el posible éxito de la diversificación no relacionada depende de la capacidad de la empresa para hacer aflorar nuevas capacidades no desarrolladas hasta ahora en los negocios tradicionales. Igualmente. con lo que se podrían obtener algunas ventajas de la asignación interna de recursos financieros.COMPETITIVIDAD Y ALIANZAS ESTRATEGICAS En cualquier caso. FREDDY ALMEIDA . los conglomerados tienen mayores posibilidades de funcionar en países en los que los mercados de capitales internos son menos eficientes.