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O que é um projeto?

O que é um
Um empreendimento com
começo e fim definidos,
dirigido por pessoas, para
cumprir objetivos
estabelecidos dentro de
parâmetros de custo, tempo e
especificações.

Projeto?

Classificação de Sistemas Produtivos

O sucesso de um projeto

VARIEDADE
Alta

Por projetos
Por tarefa
Em lotes

RECURSOS

Em massa
Contínuo
Baixa
VOLUME
Baixo

Qualidade

Alto

Fonte: Adaptado de Slack et al. (1997).

O estudo dos Projetos Empresariais

O estudo dos Projetos Empresariais

Projetos

Projetos

FASE I

FASE II

FASE I

FASE II

Estudo de Viabilidade
(anteprojeto)

Gerenciamento do Projeto
(implantação)

Estudo de Viabilidade
(anteprojeto)

Gerenciamento do Projeto
(implantação)

Identificação da
oportunidade

Identificação da
oportunidade
Iniciação

Análise Estratégica
Estudo de Mercado
Estudo Técnico

Iniciação

Planejamento

Planejamento

Análise Estratégica

Avaliação

Controle

Execução

do Projeto
Encerramento

Estudo Financeiro

Estudo de Mercado
Estudo Técnico

Avaliação

Controle

Execução

do Projeto
Encerramento

Estudo Financeiro

Viabilidade

Viabilidade

1

Ciclo de vida de um projeto

3
EXECUÇÃO

4
CONCLUSÃO

2
PLANEJAMENTO

NÍVEL DE
ATIVIDADE

1
CONCEPÇÃO

TEMPO

Fonte: Gray e Larson (2009).

PROCESSOS
DE INÍCIO

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Planej.
Escopo

PROCESSOS
DE EXECUÇÃO

Sequenc.
Atividades

Definição
Atividades

Iniciação

Desenv.
Cronograma

Estim.
Duração
Atividades
Detalham.
Escopo

$

Planej.
Recursos

(Principais)

$

$

Estimativa
Custos

PMI
PMBOK

Desenvolv.
Plano
Projeto

Planejamento
Risco

(Principais)

Distribuição
Informações

Desenvolvim.
da Equipe

Garantia da
Qualidade

Administraç.
Contratos

Pedido de
Propostas

Seleção de
Fornecedores

Orçamento
Custos

$

Áreas da
Gestão
de
Projetos

Execução do
Plano do
Projeto

(Auxiliares)
Planejam.
Qualidade

Planejam.
Organizacional

Montagem
de Equipe

Planejam.
das
Aquisições

Preparação
das
Aquisições

Planejam.
Comunic.

Identificação
Riscos

Análise
Qualitativa
Riscos

Análise
Quantitativ.
Riscos

Desenv.
Respostas
Riscos

(Auxiliares)

Relato de
Desempenho
(Principais)

Verificação
do Escopo

Controle
Mudanças do
Escopo

Controle
Cronograma

Estrutura Analítica

PROCESSOS DE FECHAMENTO
Encerrament.
dos
Contratos

Encerrament.
Administrat.

(Principais)

PROCESSOS DE CONTROLE

Como elaborar a
do Projeto?

Controle
Integrado de
Mudanças

Controle
Qualidade

Controle
Custos

$

Controle e
Monitoração
dos Riscos

(Auxiliares)

Work Breakdown Structure
A EAP (Estrutura
analítica do projeto) ou
WBS (Work Breakdown
Structure) é um
agrupamento dos
componentes do
projeto, orientados para
o resultado principal,
que organiza e define o
escopo total do projeto.

Estrutura Analítica do Projeto
O EAP/ WBS desmembra o projeto em suas partes
componentes e elementos, de maneira orientada aos
deliverables (subprodutos), que define o escopo completo
do projeto.
Além disso:
• Dá origem ao cronograma que permitirá monitorar o
progresso.
• Mostra o detalhamento do custo de equipamento, mão-deobra e materiais.
• Auxilia na montagem da equipe e distribuição do trabalho.

2

Protótipo Documentação do Subsistema Deliverable Detalhar Subsistema Simular Subsistema Pacotes de Trabalho Estrutura Analítica do Projeto Nível 0 Projeto X Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Exemplo de uma WBS (EAP) Exemplo de uma EAP USINA PARA TRATAMENTO DE ÁGUA Servir café da manhã na cama PROJETO Produzir copo de suco de laranja Obter suco Obter copo Produzir ovos quentes em um porta-ovos Produzir ovos quentes Obter portaovos Produzir torradas com manteiga Produzir Obter torradas manteiga Arrumar a bandeja Obter Obter louça e bandeja talheres CONSTRUÇÃO DESENHOS CIVIS HEADWORKS DESENHOS ARQUITETÔNICOS BACIA DE AERAÇÃO DESENHOS ESTRUTURAIS ESTAÇÃO DE EXTRAÇÃO DE DEJETOS DESENHOS MECÂNICOS UNIDADE DE TRATAMENTO DE AR DESENHOS HIDRÁULICOS UNIDADE DE SEDIMENTOS DESENHOS HVAC Obter ovos Obter água Obter pão DESENHOS DE INSTRUMENTALIZAÇÃO Extraído do PMBOOK 2000. Estrutura Analítica do Projeto Produto do Projeto Especificação do Produto Documento de Requisitos Produto Homologado .. medidos e avaliados. versão em português. em uma abordagem de cima para baixo (top-down): – Produtos do projeto.. que podem ser observados.. 60. em um nível alto de abstração. p. isto é.Definição de WBS Representação gráfica da WBS • A decomposição é feita em três tipos de elementos. 3 . Cada produto do projeto é desdobrado em resultados tangíveis. – Pacotes de trabalho. É formado pelos resultados finais do projeto na linguagem dos clientes e. – Deliverables (entregas ou resultados importantes). Representam um conjunto de atividades que precisam ser feitas para a obtenção de um deliverable ou produto do projeto. portanto.

4.Importância da definição do escopo A WBS pronta é o documento que guiará todas as demais atividades de Planejamento Definição das Atividades ► Ferramenta que ajuda identificar as atividades necessárias em um projeto.1 Produzir anúncios rádio 1. WBS Escopo Planejamento do Escopo Mapas Mentais Tempo Declaração de Escopo Escopo Custo Definição do Escopo Preparação do Orçamento WBS WBS WBS Custo Estimativa de Custo ► Pode proporcionar mais ideias do que simplesmente fazer uma lista.3 1.2.4 Panfletos 1.4.2 Entrevistar membros da associação esportiva 1.3 Mala-direta 1.3 Distribuir correspondência 1.2.3.4.3.1 1.3. Divulgação 1. ► Envolve a equipe de projeto e gera entusiasmo (motivação).1 Adquirir lista de endereços 1.3 Monitorar aparições na mídia 1.2 1.4.2 Anúncios de TV e 1.2.1.1. Custo Planejamento dos Recursos WBS ► É um tipo de ferramenta de brainstorming.4 Como gerenciar o tempo do projeto? Design dos panfletos Imprimir Distribuir em escolas Distribuir em lojas de esportes * Nível 0: projeto do evento em si. 4 .2 Preparar correspondência 1.1 Investigar eventos passados 1.2 Comprar espaço na mídia 1. Risco Planejamento dos Riscos Mapa Mental de um Evento Esportivo Mapas mentais para a construção da WBS Investigar eventos passados Registration Entrevistar membros da associação esportiva Transportation Pesquisa Divulgação de um evento esportivo Promotion 10K run to raise $50K for homeless shelter Route Produzir anúncios Anúncios de TV e rádio Comprar espaço na mídia Monitorar aparições na mídia Panfletos Imprimir Design Mala-direta Prizes/recognition Distribuir correspondência Clean-up Distribuir Refreshments Preparar correspondência Facilities Safety Em escolas Em lojas de esportes Adquirir lista de endereços WBS para exemplo do Evento Esportivo Nível 1* Nível 2 1.1 Pesquisa de um evento esportivo Nível 3 1.

Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas e técnicas 1. Estrutura analítica do projeto 5. Componente do planejamento Decomposição e Lista de Atividades Projeto X Saídas 1. Lista de atividades 2. Dicionário da EAP 6.Por que é importante gerenciar o tempo de execução de um projeto? Prazo é prazo! Definição das Atividades Entradas 1. Decomposição 2. Planejamento em ondas sucessivas 4. Opinião especializada 5. Ativos de processos organizacionais 3. Declaração do escopo do projeto 4. Preparar minuta do texto (A) Rascunhar tabelas (B) Preparar croqui dos gráficos (C) A lista de atividades sai do último nível da WBS! Como surge o cronograma do projeto? Como sequenciar as atividades? 5 . Mudanças solicitadas Definição de objetivos e diretrizes Definição da metodologia Levantamento de dados Texto Digitação Análise Anteprojeto Desenhos Reformulação Cópias Relatório Montagem Pacotes de Trabalho Pacotes de Trabalho Fonte: PMBOK (2004). Modelos 3. Fatores ambientais da empresa 2. Atributos da atividade 3. Lista de marcos 4.

Aplicação de antecipações e atrasos Saídas 1. desenha-se o diagrama. Mudanças solicitadas Fonte: PMBOK (2004). Diagramas de rede do cronograma do projeto 2. Atributos da atividade (atualizações) 4. que precede U. Lista de atividades (atualizações) 3. 3 6 Limpar o local após o almoço 1 dia 5 7 Fazer o balanço e a prestação de contas 1 dia 6 Uma tabela de precedências indica o sequenciamento das atividades. S e T devem ser completadas antes de U começar. À medida que se prepara a lista. Relação entre atividades S precede T. a fim de visualizar o encadeamento.Sequenciamento das Atividades Entradas Ferramentas e técnicas 1. Lista de marcos 5. Método do diagrama de precedências (MDP) 2. Diagrama de Rede do Projeto ATIVIDADE 1 • Fazer lista de convidados Método do Diagrama de Precedência (PDM) ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 3 • Escolher local • Enviar convites ATIVIDADE 4 ATIVIDADE 5 (Activity on Node . 2 4 Organizar o local 1 semana 2 1 Preparar lista de convidados 2 5 Realizar o almoço 1 dia 4. Método do diagrama de setas (MDS) 3. Modelos de rede do cronograma 4. Atributos da atividade 4.AOA) (Método americano) O sequenciamento é o procedimento por meio do qual se decide ou se identifica como as atividades do projeto se encadeiam. Lista de atividades 3. Diagrama de precedências NÚMERO ATIVIDADE DURAÇÃO ATIVIDADE PRECEDENTE 1 dia Nenhuma da lista Escolher o local 1 semana Nenhuma da lista 3 Enviar convites 1 semana 1. É recomendável trabalhar com os dois recursos simultaneamente: lista de atividades e diagrama de precedências. Solicitações de mudança aprovadas 1.AON) • Realizar o almoço (Método francês) ATIVIDADE 6 • Organizar o local • Limpar o local Método do Diagrama de Flechas (ADM) ATIVIDADE 7 • Fazer o balanço (Activity on Arrow . Declaração do escopo do projeto 2. AOA S 1 AON T 2 Relação entre atividades AOA 1 U 3 4 S T AON S S U U T 2 3 4 U T 6 . Determinação da dependência 5.

A atividade sucessora só poderá ser iniciada quando a atividade predecessora for finalizada. 7 .Relação entre atividades T e U não podem começar antes de S terminar. AON 5 U 3 Relação entre atividades U 3 AON 2 U não pode começar antes de S e T terem terminado. É a restrição em que as atividades podem começar independentemente. mas NÃO necessariamente finalizada. V não pode começar antes de T e U terem terminado. Início-Início. estimativas de tempo? Final-Final. mas a atividade sucessora deve terminar junto com a antecessora. V não pode começar antes de T terminar. É aquele que acontece quando a sucessora só poderá ser iniciada se a predecessora já estiver também iniciada. AOA 2 3 AOA T 1 S U 4 U S T 2 Dummy V 4 6 S S U 5 T V AOA U S 1 V AON T 2 V 4 Dummy T 4 V T e U não podem começar antes de S terminar. AON T S 1 Relação entre atividades 5 S T V U 3 U Tipos de relacionamentos entre atividades Como fazer Final-Início. AOA S T Relação entre atividades 1 U e V não podem começar antes de S e T terem terminado.

4. Estrutura analítica dos recursos 4. Lista de atividades 4. Análise de alternativas 3.  Use dados passados. Lista de atividades 5. Declaração do escopo do projeto 4. Análise das reservas Saídas 1. Assume que os recursos deverão ser dimensionados para atender as datas de entrega. O tempo estimado reflete o tempo mais provável.  Não aceitar pressões.  Estabelecer critérios e padrões de trabalho. Plano de gerenciamento do projeto 1. Atributos da atividade 5. Estimativas “bottom-up”: Pergunte para as pessoas responsáveis pela execução quanto tempo elas acham que a atividade gasta. Atributos da atividade (atualizações) 3. Assume uma quantidade predefinida de recursos. Plano de gerenciamento do projeto (registro de riscos e estimativas de custos da atividade) Ferramentas e técnicas 1. Estimando a duração das atividades Estimando a duração das atividades Duas abordagens Como estimar a duração de uma atividade? 1.  Use a opinião de especialistas (e dos executores). Recursos necessários para a atividade 7. Opinião especializada Estimativa análoga Estimativa paramétrica Estimativas de três pontos 5. Software de gerenciamento de projetos 5. unidades. Estimativa bottom-up 1. recursos). Estimativas de duração da atividade 2. Como planejar o cronograma do  Avaliar bem as limitações (prazos. 2. 8 .  Evitar o uso de médias. Ativos de processos organizacionais 3. Calendários de recursos 8. caso a tarefa já tenha sido feita. Fatores ambientais da empresa 2. projeto?  Evitar autodefesas (“gordurinhas”). Dicas para estimar  Buscar o máximo de informações. Disponibilidade de recursos 6.  Evitar ansiedade (“já sair fazendo”). questionar sempre. Atributos da atividade (atualizações) Fonte: PMBOK (2004). Ativos de processos organizacionais 3. Fonte: PMBOK (2004).  Divida a atividade em elementos de trabalho. 3. Opinião especializada 2.. determine quanto tempo cada atividade deverá gastar. grau de aproximação e de detalhamento.. 2. Fatores ambientais da empresa 2. Recursos necessários para a atividade 2.  Use padrões de trabalho. Calendários de recursos (atualizações) 5. Estimativas “top-down”: Com base na data de entrega do projeto.Estimativa de Recursos da Atividade Estimativa de Duração da Atividade Entradas Ferramentas e técnicas Saídas Entradas 1. Dados publicados para auxílio a estimativas 4. Mudanças solicitadas 1. Atributos da atividade 6.

Dados do modelo de cronograma 3. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) plano de gerenciamento do cronograma (atualizações) Activities Cronograma do Projeto Desenvolvimento do Cronograma Gráfico de Gantt Time Events Gráfico de Marcos Time Diagrama de Rede Fonte: PMBOK (2004). 9 . Software de gerenciamento de projetos 8. Estimativas de duração da atividade 9. Ativos de processos organizacionais 2. Método do caminho crítico 3. Recursos necessários (atualizações) 5. Análise de rede do cronograma 2. Cronograma do projeto 2. Gráfico de Gantt Monitoramento do Cronograma Gráfico de Gantt Gráfico de Gantt MAR ABRIL MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MAR ABRIL MAIO Localizar novas instalações Localizar novas instalações Entrevistar candidatos Entrevistar candidatos Contratar e treinar a equipe Contratar e treinar a equipe Selecionar e pedir móveis Selecionar e pedir móveis Remodelar e instalar telefones Remodelar e instalar telefones Fazer a mudança/iniciar as operações Fazer a mudança/iniciar as operações Duração das atividades a executar JUN Executado JUL AGO SET OUT NOV DEZ A executar Defesa Revisão Exame de qualificação Finalização dos créditos Finalização do projeto Revisão bibliográfica Escolha do tema 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tempo (meses) 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Cronograma ou gráfico de marcos (milestone chart) para um projeto de pós-graduação (otimista). Plano de gerenciamento do projeto (registro de riscos) 1. Ajuste de antecipações e atrasos 10. Diagramas de rede do cronograma do projeto 6. Calendário de projeto (atualizações) 7. Lista de atividades 4. Atributo da atividade 5. Método da cadeia crítica 7. Calendários de recursos 8. Modelo de cronograma 1. Atributos da atividade (atualizações) 6. Nivelamento de recursos 6. Os marcos indicam os resultados que devem ser alcançados em datas específicas ao longo do projeto. Análise de cenário do tipo e se 5. Recursos necessários para a atividade 7. Compressão do cronograma 4. Linha de base do cronograma 4. Mudanças solicitadas 8. Aplicação de calendários 9.Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1. Declaração do escopo do projeto 3.

H F.I. K 6 C 10 Término 9 6 4 Projeto de um Hospital A 12 J G Início 1 K Caminho A-F-K A-I-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K Esta é a última data de término menos o tempo da atividade. UDI Duração UDT Tempo esperado (semanas) 28 33 67 69 43 PDT da atividade A primeira data em que se pode concluir uma atividade. Instalar equipamentos. manutenção e segurança. Selecionar local e fazer vistoria do local.J Projeto de um Hospital Rede AON Rede AOA I 15 F 2 A 12 F 10 K 6 C 8 I Dummy A Início B 9 C 10 G 35 D 10 H 40 3 Término 7 H 5 J 4 B D E 24 Duração das atividades I 15 Início B 9 F 10 G 35 D 10 H 40 E 24 Terminologia Atividade PDI Caminho crítico Término J 4 E Determinada pela primeira data de término da atividade precedente. A última data em que se pode terminar uma atividade sem atrasar as seguintes. — — A B B A C D A E. Fazer instalações de água.G.Projeto de um Hospital Como definir o caminho crítico do projeto? A B C D E F G H I J K Projeto de um Hospital Antecessoras imediatas Atividade Descrição Selecionar staff administrativo e médico. Comprar e receber a entrega de equipamentos. Treinar enfermeiras e a equipe de apoio. equipe de apoio. Construir o hospital Desenvolver um sistema de informações. Finalizar planos construção e layout. PDI – primeira data de início PDT – primeira data de término UDI – última data de início UDT – última data de término 10 . Entrevistar candidatos e preencher cargos de enfermagem. luz e gás. Selecionar equipamentos.

folgas das atividades? Folga Total (FT):  Folga Livre (FL): É o atraso máximo que uma atividade pode sofrer sem alterar a primeira data de início de qualquer atividade sucessora imediata dentro do caminho de rede.. Tipos de Folga Retornando ao exemplo do Hospital..Projeto de um Hospital Primeira data de início Última data de início A 0 12 2 12 14 I B 9 9 9 F D 9 19 9 10 19 Gráfico de Gantt Última data de término 63 K 69 63 69 12 22 53 10 63 C 0 0 Primeira data de término 12 27 48 15 63 12 22 14 10 24 Início Projeto de um Hospital 6 G 22 57 24 35 59 19 19 H 59 40 59 Término 59 59 J 63 4 63 Tempo (semanas) 9 E 33 35 24 59 Tipos de Folga Como calcular as  É o atraso máximo que uma atividade pode sofrer sem alterar a data final de sua conclusão. É calculada através do método do caminho crítico e da determinação da diferença entre as datas de término mais cedo e as datas de término mais tarde (PMBOK. FT = UDT – PDT = UDI – PDI Última data de início A 0 12 2 12 14 I 12 27 48 15 63 F C 0 0 B 9 9 9 Última data de término 63 K 69 63 69 12 22 53 10 63 12 22 14 10 24 Início Primeira data de término D 9 19 9 10 19 9 E 33 35 24 59 6 G 22 57 24 35 59 H 19 59 19 40 59 Término J 59 63 59 4 63 Folga zero no caminho crítico FT = 0 11 . 2004). Primeira data de início  Folga Total (FT): O atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma.

externo b) determinação de datas das atividades PDI = maior PDT das atividades anteriores início A.23 = 22 .8 B .20 = 2 F-7 25 32 25 32 G-4 término 32 36 36 32 36 36 E-6 UDT = menor UDI das atividades seguintes C-3 PDI UDI UDI = UDT .8 B .duração atividade A B C D E F G duração UDT PDT 8 8 8 12 20 20 3 25 23 5 25 25 6 32 26 7 32 32 4 36 36 FT 0 0 2 0 6 0 0 crítica crítica crítica crítica crítica PDI = UDI (PDT = UDT)  atividade crítica caminho crítico FT = 0  atividade do caminho crítico Parâmetros para controle 12 .duração C-3 20 23 22 25 D-5 0 0 8 8 20 20 25 0 0 8 8 20 20 25 PDT 20 23 UDT 22 25 PDI – primeira data de início PDT – primeira data de término UDI – última data de início UDT – última data de término 20 26 26 32 FT (folga total) = UDT – PDT = UDI – PDI FTC = 25 .12 c) cálculo de folgas totais das atividades PDT = PDI + duração atividade ..Retornando ao exemplo do Hospital. I 27 12 FTI = 36 FTA = 2 FTF = 41 48 15 63 F A 0 12 2 12 14 C FTC = 2 0 0 B 9 G 22 57 24 35 59 D 9 19 9 10 19 9 9 O tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma sem atrasar o início mais cedo de qualquer uma das atividades do cronograma imediatamente subsequentes (PMBOK.12 D-5 fundações alvenaria rede elétrica F-7 acabamento interno G-4 limpeza e jardins término E-6 telhado e acab. 2004). 6 12 22 14 10 24 19 19 9 E 33 35 24 59 Término H 59 59 59 40 59 Folga Livre (FL):  63 K 69 63 69 12 22 53 10 63 Início Tipos de Folga FTG = 2 J 63 4 63 FL = menor PDIseguinte – PDT FTE = 26 Projeto de uma Casa Folga Livre e Folga Total a) representação do projeto com atividades nos nós T T C-3 rede hidráulica início A..

..23 = 2 Folgas atividade A B C D E F G duração UDT menor PDIseguinte PDT 8 8 8 8 12 20 20 20 3 25 25 23 5 25 25 25 6 32 32 26 7 32 32 32 4 36 36 36 FT 0 0 2 0 6 0 0 Folgas FL crítica crítica crítica crítica crítica atividade A B C D E F G duração 8 12 3 5 6 7 4 UDT menor PDIseguinte PDT 8 8 8 20 20 20 25 25 23 25 25 25 32 32 26 32 32 32 36 36 36 FT 0 0 2 0 6 0 0 FL 0 0 2 0 6 0 0 crítica crítica crítica crítica crítica ? Retornando ao exemplo do Hospital. 6 G 22 57 24 35 59 H 19 59 19 40 59 Término J 59 63 59 4 63 FTG = 2 FTE = 26 13 ..23 = 2 C-3 F-7 20 23 25 32 22 25 25 32 FL (folga livre) = menor PDIseguinte – PDT FLC = 25 .... Primeira data de início Última data de início A 0 12 2 12 14 I 12 27 48 15 63 12 53 B 9 9 9 D 9 19 9 10 19 FLA = 0 63 K 69 63 69 6 H 19 59 19 40 59 FLC = 0 J 59 63 59 4 63 F C FTC = 2 0 0 B 9 9 9 D 9 19 9 10 19 9 E 33 35 24 59 F 22 B 9 9 9 63 K 69 63 69 10 63 D 9 19 9 10 19 9 E 33 35 24 59 6 G 22 57 24 35 59 H 19 59 19 40 59 Término J 59 63 59 4 63 FLG = 2 FLE = 26 Folgas das atividades FTF = 41 63 K 69 63 69 12 22 53 10 63 12 22 14 10 24 Início 0 0 FLF = 41 Projeto de um Hospital I A 12 53 12 22 14 10 24 Início FL = 0 12 27 48 15 63 0 12 2 12 14 A 0 12 2 12 14 C Término Comparando com a folga total. FTA = 2 12 27 48 15 63 G 22 57 24 35 59 9 E 33 35 24 59 FTI = 36 I FLI = 36 Última data de término F 22 C 0 0 Primeira data de término 10 63 12 22 14 10 24 Início Retornando ao exemplo do Hospital.d) cálculo de folgas livres das atividades C-3 F-7 20 23 25 32 22 25 25 32 d) cálculo de folgas livres das atividades FL (folga livre) = menor PDIseguinte – PDT FLC = 25 .

embora possam ter um nó comum de destino. G Etapa Fundação Estrutura Acabamento Predecessoras A 1 B 3 C 5 D 2 G 3 E 9 Rede AON Rede AOA F 1 6 F(1) A(1) A 1 H 2 B 3 C 5 D 2 G 3 1 H 2 B(3) 2 Dummy C(5) 3 H(2) 4 7 8 D(2) E(9) G(3) Caminho crítico 5 E 9 a 6 F(1) Dummy 1 B(3) 2 C(5) 3 H(2) 4 7 8 6 2 7 e 3 f 3 b 1 1 c 3 i 5 4 h 4 0 A(1) j d 1 Construindo a rede escalonada no tempo a partir das primeiras datas de início Rede AOA 5 10 15 20 25 30 35 40 ► Comprimento das setas na proporção dos tempos.Um exemplo usando somente análise gráfica Rede AON F 1 Atividade Duração (Semanas) A Escavação 1 - B Sapatas 3 A C Alvenaria 5 B D Telhado 2 C E Instalações 9 B F Esquadrias 1 C G Revestimento 3 D. ► Linhas verticais tracejadas indicam relações de precedência. E H Pintura 2 F. D(2) E(9) G(3) 5 Caminho crítico ► Linhas horizontais tracejadas para as folgas (livres). indicam atividades fantasma (dummy). 14 . Quando ligam dois nós. ► Cada atividade deverá ter origem a partir de um nó individual. ► Linhas horizontais cheias para as atividades.

Rede escalonada no tempo Rede escalonada no tempo Semanas 0 1 2 A 1 3 4 5 6 7 B 8 9 Semanas 10 11 12 13 14 E 2 15 16 17 5 C 7 0 1 2 3 Escavação H G 3 18 8 1 4 5 7 Sapatas 2 8 9 11 12 6 7 8 9 8 6 4 Folga livre Gráfico de Gantt Semanas Semanas 5 7 Esquadrias 6 Rede escalonada no tempo 4 18 Dummy Folga livre 3 17 Pintura Revestimento 4 F 2 16 Folga livre 4 1 15 Telhado 3 Dummy 14 5 Folga livre 0 13 Instalações Alvenaria 4 10 3 D 3 6 10 11 12 13 14 15 16 17 18 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Escavação A Escavação 1 Sapatas 2 Instalações Pintura Revestimento 3 5 7 8 Sapatas B Alvenaria C Telhado Alvenaria 3 4 Telhado Dummy D Folga livre Folga livre Instalações E Esquadrias Esquadrias F 6 4 Folga livre Folga livre Revestimento G Pintura H Gráfico de Gantt Semanas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Escavação A Sapatas B Alvenaria C D Folga total probabilísticas? E Esquadrias F Como utilizar estimativas Folga total Telhado Instalações 18 Folga total Revestimento G Pintura H 15 .

Variância da soma de distribuições = soma das variâncias das distribuições . Considerações estatísticas PERT CPM . m.. ) f(x) média =  variância =  2   Distribuição beta (a. Distribuições de probabilidades nas estimativas de duração Estimativas Probabilísticas • 3 estimativas de tempo – Otimista (a) Distribuição normal (. . t • Variância do projeto (V) – Soma das variâncias do caminho crítico.O que fazer quanto à incerteza? PERT.Média da soma de distribuições = soma das médias das distribuições A duração é ESTIMADA.. Objetivos do método: Distribuição Beta . mas também por terem variâncias elevadas. v Usada para obter a probabilidade de completar o projeto! Distribuição Beta Probabilidade Estimativas Probabilísticas Tempo a m b Média 16 .Identificar caminhos que podem ser críticos não pela soma das durações médias (como no caso determinístico). em um ponto calculado desta curva A duração é DETERMINADA. b) f(x) x média = (a + 4m + b)/6 variância = [(b – a)/6]2 a m b x – Mais provável (m) – Pessimista (b)   • Seguem a Distribuição Beta • Tempo esperado: t = (a + 4m + b)/6 • Variância de tempos: v = (b .Soma de muitas distribuições tende a ter uma distribuição normal. em um ponto arbitrado desta curva Fórmula: [O + (4*MP) + P] / 6 Fórmula: Opinião de especialista (Teorema do Limite Central): .Identificar a probabilidade de terminar um projeto até certa data.a)2/36 • Duração esperada do projeto (T) – Soma dos tempos das atividades do caminho crítico.

0 Z Exemplo completo Obtendo a Probabilidade A – 3-5-8 Tabela da Distribuição Normal Padronizada E – 4-6-12 I – 2-6-10 L – 11-13-16 F – 9-13-15 Z . Qual é a probabilidade de finalizar o projeto em 50 semanas ou menos? Distribuição Normal Normal padronizada sZ = 1 s=5 T = 40 50 X mz = 0 2.0 Z K – 8-12-16 D – 6-8-12 Probabilidades atividade – duração otimista-duração mais provável-duração pessimista 17 .74% Probabilidade P(tempo) Exemplos de Distribuições Beta b P(tempo) Tempo 3s a m=t a b Exemplo Tempo 3s m Média Tempo b Convertendo para a variável padronizada Z = X T = 50 40 = 2.0 s 5 Um projeto tem uma duração esperada de 40 semanas.00 .50798 : : : 2.97725 mz = 0 2.Distribuição Normal P(tempo) a m t b a t Tempo m Área sob curva entre a e b é 99.0 .01 . com um desvio-padrão de 5 semanas.98257 .98300 B – 5-6-10 G – 3-4-6 M – 4-8-15 término : 2.1 .50399 .98214 .97725 .97784 .97831 início C – 5-10-16 H – 7-11-15 .50000 .0 .02 J – 1-2-4 sZ = 1 0.

2.H .7 semanas: 50% Outros caminhos Média Variância Desviopadrão A-E-I-L 31.2.7. 3. 0.7 11. 3.1. variância) Caminho crítico e probabilidades de término PDT (média. a  4m  b  TE  6  b  a     6  2 2    A – 5.7 24. 0 8.6. 0.7 F – 12. 0.0.4 4.5 3. 0. 0. 4.2.7 6 10 6.4 6.9.4%  Até 45 semanas: P(duração  45 semanas) = 97. 0 6.8) = P(-0.8 5.5.8 I – 6. 4.7 0. 0 M – 8.0.8 L 11 13 16 13.2 H – 11.9 39.8 35.0.1.9 27.7 16.5. 7. 0. 3.61) = 1 – 0. 0.7 G – 4.8..2 2.3 K 8 12 16 12.7. 4. 0. 1.3.3 31.5 26.1  Até 38 semanas: P(z = (38.3 1.4 D 6 8 12 8.8 16. 4.2.1 H – 11.0 8.2. 0 5.3.9. 1.0 carrega-se a variância do caminho de maior média atividade – média da duração.0 0. variância) Caminho crítico e probabilidades de término Caminho crítico: B .7 D – 8. 3.7 10.5.5 11.7.33  2.7.7 Variância = 7.7 2.0 2.5 26.5. 2.0 E 4 6 12 6.6.7.2. 5.1%  Até 42 semanas: P(z = (42.8 16.7)/2.82) = 79. 0.K Probabilidades associadas a durações do projeto: Duração esperada do projeto = 39.1 27. 1.7 E – 6.3.8 = 39.8 F 9 13 15 12.C .9 27.7.5 24. 2.5. 7. 1.2. 2.8) = P(0. 3. 0.5 17.0.8 M – 8.7 + 2.0 1. 7.0 término 39.7)/2. 0.1 27.0 0.0 11.1%  Duração máxima com 99% de probabilidade: T = 39.7 5 10 16 10.0 J – 2. 1. 0.2 semanas 18 .2. 0 6.3 6.9 39.7.5 24.0.7.0 G 3 4 6 4.0 início 0. 0.2.8 G – 4.9. 1. 0. 0.7 0.729 = 27.3.2. 2.0 – 39.8 = 46.7 F – 12.5 11. 3.5.8 K – 12.7.8  Até 39.7 B-G-J-M 21. 3.7 0.1 5.3 7.7. 1.7 + z(99%)  2.0 17.3.7. 5. variância da duração PDT (média.9.9.3 31.7 1.9. 5.2 0. 2. 0 5.2.8 5. 1. 4. 1.61) = 1 – P(0. 1. 1.1 D – 8.7 término 39. 3. 4.9.3 6.2 D-H-K 31.7 Desvio-padrão = 2.. 1.2 0. 7.3 L – 13.5.9.0 – 39. 5.6 2.7. 0 L – 13.7 1.5.7 11.5 carrega-se a variância do caminho de maior média atividade – média da duração.6.3 C – 10. 3. 2.8 35.7. 4.2 0.7 10. 1.2 A-E-F-J-M 35.5 17.5.3. 3. 0. 5.4 26.2. 3.2 0. 7.5 0.8 I 2 6 10 6.8.7 B – 6.5 J – 2. 5.5. 1.2 3. 0.8.2 C – 10.9. 0.3 4.7.7 16.9. 0.3 24.6. 0.2.7 semanas: 50%  Mais de 39. 0 B – 6.0.0 1. 1.8.7.0 1. 7. 4. variância) PDI (média. variância) 17.7.7 M 4 8 15 8.7 2 E – 6.4 6.7.Cálculo de médias e variâncias das durações das atividades Aplicando as fórmulas.7.3 H 7 11 15 11.3 b média (Beta) variância (Beta) 5 8 5.8 I – 6.4 26.4 Atividade a m A 3 B 5 C A – 5.8 J 1 2 4 2.7 11.7 0.0 início 0. 3. variância da duração PDI (média.2.8 K – 12. 1.

2 3.0 0.971.7 1.4 0.00 5000 5398 5793 6179 6554 6915 7257 7580 7991 8159 8413 8643 8849 9032 9192 9332 9452 9554 9641 9713 9772 9821 9861 9893 9918 9938 9953 9965 9974 9981 9987 9990 9993 9995 9997 0.5 1.36 projetos com restrições de recursos? S 12 Fev/98 ITEM 0100 Como programar Nivelamento de recursos F 11 CARNAVAL • Restrições de recursos físicos e financeiros • Recursos físicos • Recursos financeiros NIVELAMENTO DE RECURSOS está relacionado com a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto.127.056.201.735.321.7 = 35.0 – 35.9 3.48) = 99.30) = 90.07 5279 5675 6064 6443 6808 7157 7486 7794 8078 8340 8577 8790 8980 9147 9292 9418 9525 9616 9693 9756 9808 9850 9884 9911 9932 9949 9962 9972 9979 9985 9989 9992 9995 9996 9997 0.9 2.44% PORCENTAGEM ACUMULADA 4.65 0800 MURALHA.3 + 2.8 2.1 3.3%  Até 45 semanas: P(z = (45.59) = 99.33  2.66% 15.1 0.66% 10.612.00) = 0.770.05 5199 5596 5987 6368 6736 7088 7422 7734 8023 8289 8531 8749 8944 9115 9265 9394 9505 9599 9678 9744 9798 9842 9878 9906 9929 9946 9960 9970 9978 9984 9989 9992 9994 9996 9997 0.48 924. preferencialmente. SEGURO E GALERIA 233.9 1.3 0.1 % 23. Se o prazo máximo admissível do projeto fosse de 45 semanas.7 Probabilidade de conclusão em:  Até 38 semanas: P(z = (38.6 0.17 0600 SUB-PORTARIA 0700 RESERVATÓRIO 88.7 2.67 307.3 + z(99%)  2.2 1.7) = P(1.5 0.754.64 670.00 T 09  Probabilidade do caminho crítico (B-C-H-K): P(duração  45 semanas) = 97. PASSADIÇO E GUARITAS 503.338.360.17 0500 ADMINISTRAÇÃO 304. desvio-padrão = 2.343.03 5120 5517 5910 6293 6664 7019 7357 7673 7967 8238 8485 8708 8907 9082 9236 9370 9484 9582 9664 9732 9788 9834 9871 9901 9925 9943 9957 9968 9977 9983 9988 9991 9994 9996 9997 0.02 5080 5478 5871 6255 6628 6985 7324 7642 7939 8212 8461 8696 8888 9066 9222 9357 9474 9573 9656 9726 9783 9830 9868 9898 9922 9941 9956 9967 9976 9982 9987 9991 9994 9995 9997 0. F(0.0.4 0.97 230.3 2.3)/2.0 3.04 5160 5557 5948 6331 6700 7054 7389 7704 7995 8264 8508 8729 8925 9099 9251 9382 9495 9591 9671 9738 9793 9838 9875 9904 9927 9945 9959 9969 9977 9984 9988 9992 9994 9996 9997 0. VALOR TOTAL 178.97 0400 INCLUSÃO E SAÚDE 199.956.2 0.Impactos da incerteza Análise de outros caminhos  Suponha que o segundo maior caminho (A-E-F-J-M) apresentasse os seguintes valores: média = 38.49% 23.67 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES INÍCIO.7 = 41. por exemplo.3 1.94% 6.98% Tempo 19 .52 439.00 1.01 5040 5438 5832 6217 6591 6950 7291 7611 7910 8186 8438 8665 8860 9049 9207 9345 9463 9564 9649 9719 9778 9826 9864 9896 9920 9940 9955 9966 9975 9982 9987 9991 9993 9995 9997 0. desviopadrão = 5.4 2.3%  Até 42 semanas: P(z = (42.1 1.106.5000 z 0.00) = 84.5.6 2.7) = P(3. APOIO E ADMINISTRAÇÃO DA OBRA 0200 MÓDULOS 0300 DISCIPLINA.8 1.60% 32.343.714.0 2.22 TOTAL ACUMULADO 132. quais precauções o gerente do projeto deveria tomar? T = 35.7) = P(2.922.4 1.6 semanas Função probabilidade acumulada da distribuição normal padrão F(z)  z 2 1  e  u / 2 du  2    Nota: frações decimais.84 253.05 1.7 0.52 182.0 – 38.83% 8.000.1%  P(z = (45. qual é a probabilidade deste caminho ser concluído dentro do prazo?  Caminho A-E-F-J-M: média = 35. as flutuações positivas de atividades não críticas.2 2.5 2.896.54% 38.0) = P(1.95 0900 IMPLANTAÇÃO 495.09 5359 5753 6141 6517 6879 7224 7549 7852 8133 8389 8621 8830 9015 9177 9319 9441 9545 9633 9706 9767 9817 9857 9890 9916 9936 9952 9964 9974 9981 9986 9990 9993 9995 9997 9998 As restrições da programação • Restrições de tempo • Calendário • Prazos e datas combinados M W 10 T S 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 01 02 03 04 05 06 07 08 Mar/98 Abr/98 Mai/98 Jun/98 TOTAL MENSAL 132.08 5319 5714 6103 6480 6844 7190 7517 7823 8106 8365 8599 8810 8997 9162 9306 9429 9535 9625 9699 9761 9812 9854 9887 9913 9934 9951 9963 9973 9980 9986 9990 9993 9995 9996 9997 0.1 2.32 Recursos A parcela mensal não pode ultrapassar R$ 280.0 – 35.278.8 0.98%  Duração máxima de A-E-F-J-M com 99% de probabilidade:  Ao comparar estes valores.993.101.22 PORCENTAGEM MENSAL 4.3 3.0 – 35.3)/2.3.11% 8.0 1.6 1. usando.5)/5.3)/2.06 5239 5636 6026 6406 6772 7123 7454 7764 8051 8315 8554 8770 8962 9131 9279 9406 9515 9608 9686 9750 9803 9846 9881 9909 9931 9948 9961 9971 9979 9985 9989 9992 9994 9996 9997 0.

externo PDI – primeira data de início PDT – primeira data de término UDI – última data de início UDT – última data de término c) cálculo de folgas totais das atividades 23 22 25 atividade A B C D E F G duração UDT PDT 8 8 8 12 20 20 3 25 23 5 25 25 6 32 26 7 32 32 4 36 36 FT = 0  atividade do caminho crítico FT 0 0 2 0 6 0 0 C-3 atividade F-7 20 23 25 32 22 25 25 32 FL (folga livre) = menor PDIseguinte – PDT FLC = 25 .8 atividade .. sem alterar o prazo inicial de término do projeto (consumindo o mínimo possível das folgas).8 B .b) determinação de datas das atividades Retornando ao exemplo da Casa.duração E-6 telhado e acab.23 = 22 .23 = 2 Folgas crítica crítica crítica crítica crítica atividade A B C D E F G duração 8 12 3 5 6 7 4 UDT menor PDIseguinte PDT 8 8 8 20 20 20 25 25 23 25 25 25 32 32 26 32 32 32 36 36 36 Gráfico de Gantt ou cronograma de atividades A B D E F 20 25 crítica crítica crítica A B C D 30 limite para o término da atividade E E 35 40 F tempo (dias) G 3 Gráfico de recursos 2 1 0 5 10 15 20 25 30 35 40 tempo (dias) recursos recursos (*) 15 crítica crítica Objetivo: diminuir ao máximo os picos na utilização de recursos. G 10 FL 0 0 2 0 6 0 0 f) nivelamento de recursos atividade C 5 FT 0 0 2 0 6 0 0 Parâmetros para controle e) programação com atividades iniciando na PDI 0 caminho crítico d) cálculo de folgas livres das atividades FT (folga total) = UDT – PDT = UDI – PDI FTC = 25 .12 D-5 fundações alvenaria rede elétrica PDT = PDI + duração PDI = maior PDT das atividades anteriores a) representação do projeto com atividades nos nós F-7 A.20 = 2 C-3 20 PDI = UDI (PDT = UDT)  atividade crítica 0 5 10 15 20 25 30 35 40 tempo (dias) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 tempo (dias) 3 2 1 (*) Supondo que cada atividade exija a participação de 1 pessoa 20 ..duração C-3 20 23 22 25 B . início C-3 rede hidráulica início A.12 0 8 8 20 20 25 0 0 8 8 20 20 25 PDT UDT F-7 D-5 0 PDI UDI 25 32 25 32 G-4 término 32 36 36 32 36 36 E-6 acabamento interno G-4 limpeza e jardins UDT = menor UDI das atividades seguintes término 20 26 26 32 UDI = UDT .

A compressão do tempo representa economia dessa categoria de custo. rotinas periódicas. Custo mínimo = tempo ótimo Custo Total Custo ($) Custo Indireto ► Custos totais: soma dos custos diretos com os indiretos. Variação com o tempo de duração do projeto.g) alocação de recursos (programação com restrições de recursos) Como incluir as atividade Objetivo: terminar o projeto no menor prazo possível. Variação com os recursos empregados no projeto. etc. etc. → Aumentam à medida que o projeto se atrasa. Custo Custo Total Custo Direto Crashing Tempo Tempo 21 . seguros.: mão-de-obra. Custo Direto Custo Indireto Custo ($) Custo ($) Tipologia de Custos do Projeto Tempo Tempo Trade-off Tempo-Custo Tipologia de Custos do Projeto ► Custos causais: esporádicos (ex.).: multas por atraso. 1 pessoa). respeitando uma eventual restrição de disponibilidade de recursos (no exemplo. etc.). ► Custos indiretos: sem relação direta com a execução das atividades (ex.). Geralmente se classificam como custos indiretos. → Aumentam à medida que se acelera o projeto. pois mais recursos diretos devem ser investidos para a compressão do tempo. materiais e equipamentos. relações tempo- A B C D E custo na F recursos G 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 tempo (dias) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 tempo (dias) programação? 2 1 Tipologia de Custos do Projeto ► Custos diretos: diretamente relacionados à execução das atividades (ex.: aluguéis.

► Custo normal (CN) é o custo da atividade associada com o tempo normal. Repita esse procedimento até que o aumento dos custos diretos seja maior que a economia realizada pelo encurtamento do projeto. Ela não possa ser reduzida ainda mais ou b. Encontrar a(s) atividade(s) do(s) caminho(s) crítico(s) que têm o menor custo de aceleração por semana. 3. Tempos e custos de aceleração ► Tempo normal (TN) é o tempo necessário para concluir uma atividade sob condições normais. Outro caminho se torne crítico ou c. de 10 para 8 4000 — 3000 — 0— | 5 | 6 | 7 (Tempo de aceleração) 8 Custo normal (CN) CA − CN | 9 TN − TA | 10 | 11 (Tempo normal) Tempo (semanas) Plano de aceleração do projeto atividade PDI PDT UDI UDT A. O aumento dos custos diretos exceda as economias que resultam do encurtamento do projeto (o que reduz os custos indiretos). Determinar o(s) caminho(s) crítico(s) do projeto. 2. 4. com total de $470 a mais.Aceleração de projetos (crashing) ► A compressão da duração das atividades ocorre quando se procura reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. 22 . Reduzir o tempo desta atividade até que: Prazo exigido: 30 dias Proposta: D (2 dias a menos/$140).8 início Atividade A B C D E F G 0 0 8 8 duração mínima 5 9 2 2 3 5 3 C-3 20 23 22 25 B . B (3 dias a menos/$240). ► Custo de aceleração (CA) é o custo da atividade associada ao tempo de aceleração. ► Tempo de aceleração (TA) é o tempo mais curto possível para concluir uma atividade.12 8 20 8 20 D-5 20 25 20 25 E-6 20 26 26 32 caminho crítico F-7 25 32 25 32 aumento de custo (R$/dia de diminuição) 100 80 50 70 60 120 90 G-4 32 36 32 36 término Procedimento de aceleração do projeto 1. Custos de aceleração de projetos Custo de aceleração por período Custos diretos ($) 8000 — Custo de aceleração (CA) 7000 — Custo de aceleração por período = Suposição de custo linear 6000 — 5200 5000 — Custo de aceleração − Custo normal Tempo normal − Tempo de aceleração Custo estimados para uma redução de 2 semanas. G (1 dia a menos/$90). a. ► Depende da comparação dos custos de aceleração (compressão do tempo) com os benefícios de se adiantar o projeto.

3 x 8.992. 23 .00 = $3.000.000 para 69 semanas Passo 2: A atividade mais barata para ser acelerada é “J” a $1000/semana.000 8.000 10.000 Totais $1.00 $2.000.00 = $60.000 1.00 = $24..000 12.000 Retornando ao exemplo do Hospital.000 2..000.992.000 4..000.000 52.624. A-F-K A-I-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K  Os custos indiretos são de $8. Passo 3: Acelerar a atividade D até seu limite de duas semanas.000 50.000 4..00 ..500 13.000. aceler. Dados iniciais:  Os custos diretos para esse cronograma são de $1.500 3..000 500. Máxima Custo Tempo de Custo de redução normal aceler..000. 11 7 5 8 14 6 25 35 10 1 5 $ 13.543..000.209.000 20.$81.. Retornando ao exemplo do Hospital.000) A duração do novo projeto se torna 66 semanas.000 530.3 x 20.992. Dados iniciais: Resultados da Iteração 1 Caminho Economia de custos indiretos . Iteração 1  O custo total é de $2.200.000 1.000 Custo de aceleração por semana 1 2 5 2 10 4 10 5 5 3 1 $ 1.00 Custos da aceleração de J + 3 x 1.00 A-F-K A-I-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K Tempo esperado (semanas) Iteração 2 28 33 64 66 40 Passo 1: O caminho crítico é: B-D-H-J-K.624. Retornando ao exemplo do Hospital.000 Caminho  O tempo de conclusão do projeto é de 69 semanas.000 7.000.000. ($1.000 7.000 por semana.000 40. uma vez que o caminho crítico permanece inalterado..500 1.000.000 600 2.260.000 34. Passo 1: O caminho crítico é: B-D-H-J-K. Ativid. I 15 A 12 Início B 9 F 10 K 6 C 10 G 35 D 10 H 40 Caminho crítico Término J 4 Caminho E 24 Tempo esperado (semanas) A-F-K A-I-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K 28 33 67 69 43 Retornando ao exemplo do Hospital.000 120.000 1.000 $2..$81. A B C D E F G H I J K 12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6 $ 12.00 Tempo esperado (semanas) 28 33 64 66 40 Novo orçamento do projeto Anterior Economia Total $2.000 30. de tempo (CN) (TA) (CA) (∆T) Tempo normal (TN) Tempo esperado (semanas) 28 33 67 69 43 Qual atividade do caminho crítico deve ser acelerada primeiro?  Os custos da penalidade (multa) após a semana 65 são de $20.. Passo 2: A atividade mais barata para ser acelerada é “D” a $2000/semana.00 Redução da multa .00 Total Caminho A-F-K A-I-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K .000 + 69($8000) + (69 – 65)($20.000 por semana.Retornando ao exemplo do Hospital.000.000 64.000 200.000 10. Passo 3: Acelerar a atividade J até seu limite de três semanas. A duração do novo projeto se torna 64 semanas. gerando dois caminhos críticos.000 16.000 16. Retornando ao exemplo do Hospital.

00 $2.000.00 27 32 63 63 39 Novo orçamento do projeto Anterior $2.000.200. Retornando ao exemplo do Hospital.$4..000.000..000).00 $2.000. Passo 3: Acelerar a atividade K até seu limite de uma semana.00 = $1.00 Economia Total .000. 24 ..00 Tempo esperado (semanas) 28 33 64 64 40 Novo orçamento do projeto Anterior $2.. uma de cada caminho: B e C.511.$32.  No entanto.1 x 20.000.00 Total Caminho A-F-K A-I-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K .00 = $14.00 = $8.$4. A-F-K A-I-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K . A-F-K A-I-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K .2 x 8.507.00 Retornando ao exemplo do Hospital.00 A-F-K A-I-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K Tempo esperado (semanas) 27 32 61 61 37 Há viabilidade para uma nova iteração?  A única atividade do caminho crítico B-D-H-J-K que ainda resta para ser acelerada é “H”. Caminho Economia de custos indiretos Tempo esperado (semanas) Tempo esperado (semanas) Dados iniciais: Resultados da Iteração 4 Caminho 28 33 64 64 40 Passo 1: Os caminhos críticos são: B-D-H-J-K e A-C-G-J-K. Passo 2: A atividade mais barata para ser acelerada é “K” a $4000/semana e pertence aos dois caminhos.000.  Conclui-se que o custo mínimo já foi alcançado na iteração anterior e o procedimento pode se encerrar.00 Custos da aceleração de B + 2 x 7..000. A duração do novo projeto se torna 61 semanas. Retornando ao exemplo do Hospital.00 Retornando ao exemplo do Hospital. Passo 2: Foram escolhidas duas atividades.511. A duração do novo projeto se torna 63 semanas.000.00 .$32.00 Custos da aceleração de K + 1 x 4.00 = $20.000.00 = $4.$800. Passo 3: Acelerar as atividades B e C até o limite de B (duas semanas).000.00 Economia Total . Caminho Economia de custos indiretos Tempo esperado (semanas) Iteração 3 Dados iniciais: Resultados da Iteração 3 Caminho Tempo esperado (semanas) Novo orçamento do projeto Anterior Economia Total $2.506.00 Total A-F-K A-I-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K .$800..507.000. Retornando ao exemplo do Hospital.2 x 8.543.000 > 8..00 Custos da aceleração de D + 2 x 2.000.00 = $16..000..000.000. o seu custo de aceleração supera a economia de custos indiretos (12.00 = $16.Retornando ao exemplo do Hospital.00 Custos da aceleração de C + 2 x 600.00 Redução da multa .000.000.. Dados iniciais: Resultados da Iteração 2 Caminho Economia de custos indiretos .00 $2.00 = $4. Permanecem os dois caminhos como críticos.000.00 Total A-F-K A-I-K A-C-G-J-K B-D-H-J-K B-E-J-K .000...200.000.00 27 32 61 61 37 Iteração 4 27 32 63 63 39 Passo 1: Os caminhos críticos são: B-D-H-J-K e A-C-G-J-K.1 x 8.000.

0 15.999.. Retornando ao exemplo do Hospital.0 3 K 1 BDHJK ACGJK 63 1.0 504.506.0 0.Retornando ao exemplo do Hospital. C 2 BDHJK ACGJK 61 2.0 2.0 0.0 2.624.0 20.507.0 3.00 80..0 512.992. 30 Etapa Atividade acelerada Redução de tempo (semanas) Caminho(s) crítico(s) resultante(s) Duração do projeto (semanas) Custos diretos do projeto..0 0.0 528.992.0 4.00 2.995.003.0 2 D 2 BDHJK ACGJK 64 1. última tentativa (x 1000) 0 – – BDHJK 69 1.2 Custo de aceleração adicionado (x 1000) Total de custos indiretos (x 1000) Total de custos de multas (x 1000) Total de custos do projeto (x 1000) Custos de aceleração (x $1000) Quadro resumo: 25 20 15 10 5 0 60 62 64 66 68 70 Duração do projeto (semanas) 25 .2 488.511.543.0 1 J 3 BDHJK 66 1.0 4 B.0 – 552..00 2.0 2.0 4.