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Visão geral de um Sistema de PCP

Plano de
Produção

Pedidos em
Carteira
Programação-Mestre da
Produção
Programa-Mestre
de Produção

Engenharia

produção

Estrutura do
Produto
Roteiro de
Fabricação

programada?

Compras

Avaliação de Desempenho

Como controlar a

Programação Detalhada
- Gestão de Estoques
- Sequenciamento
- Emissão e Liberação
Ordens de
Compras

Ordens de
Fabricação

Ordens de
Montagem

Pedidos de
Compras
Fornecedores

Estoques

Acompanhamento e Controle da Produção

Planejamento Agregado da
Produção

Marketing
Previsão de
Vendas

Fabricação e Montagem

Clientes
Fonte: Adaptado de Tubino (2007).

Componentes de um sistema de controle
PROCESSO DE
EXECUÇÃO

OBJETIVOS

Acompanhamento da Produção
Longo Prazo
– Acompanhamento da estratégia de produção
– Tendências do mercado
– Planejamento de vendas

ATIVIDADES

– Pesquisa e Desenvolvimento
– Desempenho orçamentário

PADRÕES

COMPARAÇÃO

RESULTADOS

– Desenvolvimento de fornecedores
– Ampliações e infraestrutura

FEEDBACK E AÇÃO
CORRETIVA

Acompanhamento da Produção

– ...

Acompanhamento da Produção
Curto Prazo

Médio Prazo
– Desempenho do Plano-mestre
– Desempenho orçamentário
– Gestão de materiais
– Gestão de suprimentos (fornecedores)
– Desempenho de vendas
– Gestão dos Recursos Humanos
– ...

– Objetivo: fornecer uma ligação entre o planejamento e a
execução das atividades operacionais, identificando os
desvios, fornecendo subsídios para a tomada de ações
corretivas.
– Teoricamente os recursos necessários para a execução dos
planos de produção foram planejados e programados. Na
prática, a ocorrência de desvios entre o programa de
produção liberado e o executado é comum.
– Quanto mais rápido os problemas forem identificados,
menores os desvios (correção), menor o tempo e despesas
com ações corretivas.

1

Seg. Manut. 2 .. Qui. Qua. Ter. Sáb. melhoria e novo padrão A PADRÃO C D TEMPO Ferramentas de Melhoria = DESVIO (PROBLEMA) Como os dados são registrados? Como o processo é executado? Fluxograma Folha de Verificação Como os problemas vêm evoluindo? Quais são os problemas principais? Gráfico de Pareto Gráfico de Tendência Quais são as causas dos problemas? Existe alguma correlação entre as variáveis? Gráfico de Dispersão Diagrama Causa-Efeito Como controlar entradas e saídas dos centros de trabalho? Conceito de melhoria contínua baseado na conjugação dos ciclos PDCA de Manutenção e Melhorias.. Sex. CAUSA DESPERDÍCIO DE MATÉRIA PRIMA BAIXA PRODUTIVIDADE PROBLEMA CONSEQUÊNCIA GASTOS ELEVADOS PREJUÍZO MUDANÇA DE TEMPERATURA FEBRE INFECÇÃO CONTATO COM PESSOA DOENTE Atacando as causas! Controle para a Melhoria Contínua MELHORIA (Item de controle) A PLANO C D A PADRÃO C D Manutenção.Gráficos de Gantt como instrumentos de controle no curto prazo. E Usinagem Fabricação Montagem F SITUAÇÃO ALCANÇADA G IMPREVISTOS C D E F EXECUÇÃO DO TRABALHO NO DECORRER DO TEMPO H C H Teste Programado D D C Progresso SITUAÇÃO DESEJADA = META A SER ATINGIDA E SITUAÇÃO ALCANÇADA Setup. PROCESSO PRODUTOS Centros de Trab.

.). Como medir o Diferentes padrões de comparação fornecem diferentes mensagens 100 desempenho de 90 X 80 Desempenho atual = 83% 70 sistemas de produção? 60 50 40 X X X X Desempenho do ano passado = 60% X Tempo Comparado com o passado o desempenho é BOM Fonte: Slack e Lewis (2009). Relatório de Entradas e Saídas Analisando resultados.  Utiliza horas de trabalho como medida em comum (transformar unidades em horas). • Entradas < Capacidade   Ociosidade. Semana: Entrada planejada (h) Entrada real (h) Desvio cumulativo Saída planejada (h) Saída real (h) Desvio cumulativo WIP planejado (h) WIP real (h) -1 1 2 3 100 50 40 50 40 30 -50 -60 -70 120 70 50 110 50 20 -10 -30 -60 50 30 20 70 10 0 10 4 100 80 -90 100 70 -90 20 20 Semana: Entrada planejada (h) Entrada real (h) Desvio cumulativo Saída planejada (h) Saída real (h) Desvio cumulativo WIP planejado (h) WIP real (h) -1 1 2 3 100 50 40 50 40 30 -50 -60 -70 120 70 50 110 50 20 -10 -30 -60 50 30 20 70 10 0 10 4 100 80 -90 100 70 -90 20 20 O centro de trabalho está produzindo menos que o planejado. feedback  Possíveis interpretações: • Aumentar capacidade..  Possíveis ações corretivas: Processo • Corrigir ineficiências. • Entradas > Capacidade   WIP.: sobrecarga e subcarga. estoques excessivos. Os centros de trabalho fornecedores não estão abastecendo.Controle de Entradas e Saídas  Ajuda a identificar problemas entre centros de trabalho interligados (ex. • Aumentar ou reduzir entradas no centro de trabalho. 3 . etc. Controle de Entradas e Saídas  Relatório de entradas e saídas: compara planejado x realizado em cada período.

1997). Todo mundo precisa de indicadores! Sala de controle Airbus 340 (cockpit) 4 . X Tempo Comparado com o passado o desempenho é BOM Comparado com a meta de melhoria o desempenho é RUIM  A medição é feita para entender diferentes aspectos do desempenho. Para cada um desses aspectos existirá uma medida de desempenho. Fonte: Slack e Lewis (2009).Diferentes padrões de comparação fornecem diferentes mensagens 100 100 90 X 80 Meta de melhoria Desempenho atual = 95% = 83% Desempenho do ano passado = 60% 90 X 80 Meta de melhoria Desempenho atual = 95% = 83% Desempenho da concorrência = 75% Desempenho do ano passado = 60% 70 70 60 50 Diferentes padrões de comparação fornecem diferentes mensagens X X X X X 60 50 40 X X X X X 40 Tempo Tempo Comparado com o passado o desempenho é BOM Comparado com o passado o desempenho é BOM Comparado com a meta de melhoria o desempenho é RUIM Comparado com a meta de melhoria o desempenho é RUIM Comparado com a concorrência o desempenho é BOM Fonte: Slack e Lewis (2009). Comparado com a concorrência o desempenho é BOM Em termos absolutos o desempenho é RUIM  “Medir para melhorar”. Medição de desempenho  A medição de desempenho pode ser definida como o processo de “quantificar a ação”. Diferentes padrões de comparação fornecem diferentes mensagens 100 90 X 80 70 60 50 X X X 40 X Desempenho absoluto Meta de melhoria Desempenho atual =100% = 95% = 83% Desempenho da concorrência = 75% Desempenho do ano passado = 60% Fonte: Slack e Lewis (2009). sendo a “medição” o processo de quantificação e o “desempenho” das operações o resultado das ações tomadas pelos gerentes (SLACK et al. também chamada de indicador de desempenho..

na forma de uma equação.: Mensal: 1 vez por mês as respostas dos questionários são tabuladas. Elemento Significado Quais ações possíveis? Notas e comentários Exemplo Indicador É aquilo que se deseja medir. Ex. Para cada indicador. Defina as pessoas que devem fazer e apresentar as medidas. Nº total de respondentes FREQUÊNCIA RESPONSÁVEL Medidas de Desempenho Item de Controle Porque usá-lo? Mensal Analista industrial (Whay) Calcular Quem? (Who) Avaliar o padrão Acompanhament de o e Controle velocidade da Produção do processo Quando? (When) Ao completar cada OF Atuar corretivamente Como? (How) Quando? (When) Diferença entre a data de Lead time > 10% liberação e a lead time data de padrão conclusão da OF Relatórios de vendas Mensal Apontamento de produção Mensal Supervisor de produção Verificação do número de equipamentos que estão em uso Amostragem 2 vezes por semana Supervisor de produção Gerente de PCP Quantidade de Acompanhament Ao final de um Avaliar o padrão itens o e Controle programa de de qualidade fabricados da Produção produção Nº de produtos refugados Reduzir para 5% FREQUÊNCIA Como quantificar? Fonte: Santos (2006). Além das medidas relacionadas com as metas. Refere-se a • Motivar comportamentos desejáveis. Estabeleça a periodicidade em que cada indicador deve ser medido. Para cada indicador. Ex. Ex. 5 . Frequência Quem mede? • Prover aviso antecipado de problemas. Determine a maneira pela qual cada indicador é quantificado. Se for necessário. movimentaç ão e fabricação da OF Quantidade fabricada Verificar origem diferente da dos defeitos quantidade programada Tempo real > 10% do tempo padrão de operação Verificar a rotina de operações empregada pelo operador Uma forma de organizar seus itens de controle sobre o programa de produção consiste em montar uma tabela de verificação a partir de seis questões a serem respondidas.: Índice de satisfação do cliente.: “Em 1 ano”. Ex.Por que usar indicadores de desempenho ? ESTRUTURA DE UMA MEDIDA DE DESEMPENHO Medida (nome) Propósito • Garantir foco organizacional consistente (metas). deve ser definida em termos matemáticos. conhecidas como os 5W1H. Mensal: 1 vez por mês as respostas dos questionários são tabuladas Responsável É a pessoa que deve fazer a medição e apresentar os indicadores periodicamente. podem-se sugerir outros indicadores relevantes. Fontes de dados • Acompanhar o progresso da organização. Ex. Meta É dividida em melhoria e prazo. Meta Fórmula • Como suporte para decisões e ações operacionais rotineiras e de investimento. Questionário de satisfação do cliente Frequência Representa a periodicidade em que cada indicador deve ser medido. Ex.: Supervisor de operações. Supervisor de operações Formulário Índice de satisfação do cliente Melhoria: “Atingir 90%” Prazo: “Em 1 ano” INDICADOR Melhoria Prazo FÓRMULA INSTRUMENTO META INDICADOR Melhoria Lead time médio Melhorar em 20% Em 6 meses Produção Recursos (HH) Apontamento de produção Reduzir em 20% Em 1 ano Taxa de utilização de equipamentos (%) Em 1 ano Estabilizar em 85% Em 3 semestres Nº total de produtos produzidos Nº de equipamentos em uso Nº total de equipamentos RESPONSÁVEL Como obter os dados? Quantas vezes medir? Quem deve medir? Coloque aqui a lista dos indicadores que foram definidos nas metas estratégicas e outras medidas que forem necessárias. Fórmula É a maneira de quantificar o indicador. Ex. relacione a meta de melhoria.: “Atingir 90%”. Quem age nos dados? • Prover feedback específico e oportuno para que os indivíduos e grupos possam agir para melhorar continuamente o desempenho da empresa. % de clientes que responderam “satisfeito” ou “muito satisfeito” Instrumento Refere-se às fontes de informação e ao procedimento de coleta de dados.: Questionário de satisfação do cliente. relacione o prazo de melhoria.: Nº clientes que responderam “satisfeito” ou “muito satisfeito” Defina o procedimento para a coleta dos dados relativos ao indicador./HH) INSTRUÇÕES O que se deseja medir? Exemplos de indicadores de produção META PAINEL DE INDICADORES Consumo de MOD  Avaliar os custos produtivos Acompanhament o e Controle da Produção Ao completar cada OF Diferença entre a quantidade de itens fabricados e a programada Calcular o tempo real despendido pelo operador na OF Onde? (Where) Verificar os tempos de setup. Nº de pedidos Índice de refugo (%) INSTRUMENTO Até quando? Lead time da OF Σ(Data do pedido – Data de entrega) FÓRMULA Prazo Quanto melhorar? (What) Produtividade de mão-deobra (pç. A melhoria é o quanto se deseja atingir no indicador e o prazo é em quanto tempo a meta deve ser alcançada.

Atributos da atividade (atualizações) 9. Lista de atividades (atualizações) 8. Controle do Cronograma Entradas Ferramentas e técnicas 1. Ativos de processos organizacionais (atualizações) 7. Monitoramento do Cronograma Gráfico de Gantt MAR ABRIL MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Localizar novas instalações Entrevistar candidatos Contratar e treinar a equipe Selecionar e pedir móveis Remodelar e instalar telefones Fazer a mudança/iniciar as operações Duração das atividades a executar Controle de custos Gráfico de Gantt MAR ABRIL MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Localizar novas instalações Entrevistar candidatos Contratar e treinar a equipe Selecionar e pedir móveis Remodelar e instalar telefones Fazer a mudança/iniciar as operações Executado A executar Fonte: PMBOK (2004). META Melhoria Data-limite Coloque a meta de melhoria. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Fonte: PMBOK (2004). 6 . Software de gerenciamento de projeto 5. Gráficos de barras de comparação do cronograma projetos? Tempo Planejamento do Cronograma Saídas 1. Relatórios de desempenho 4.Monitoramento do Desempenho Como Distribua no eixo vertical as escalas de medida Indicador controlar RESULTADOS META Distribua no eixo horizontal as datas que serão feitas as medições INDICADOR Coloque aqui o indicador a ser analisado. Planejamento de gerenciamento do cronograma 2. Solicitações de mudança aprovadas 1. SITUAÇÃO ATUAL TENDÊNCIA NOVAS AÇÕES Valor medido e sua comparação em relação à meta. Comparação do desempenho atual com as medidas anteriores. Medição de desempenho 4. Linha de base do cronograma (atualizações) 3. Medições de desempenho 4. Coloque a data para alcance da meta. Dados do modelo de cronograma (atualizações) 2. Sistema de controle de mudanças no cronograma 3. Análise de variação 6. Mudanças solicitadas 5. Linha de base do cronograma 3. Relatório de progresso 2. Ações tomadas para corrigir os desvios da meta pretendida. Ações corretivas recomendadas 6.

1 .Treinar usuários 3. TEMPO DE DURAÇÃO DO PROJETO (MÊS) • Levantar e medir os desvios em relação ao previsto nas linhas de base.1 317.5 17.1 40.A curva S do orçamento CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO J F M A M 2.0 21.8 J 1.1 .8 6.2 305.Revisar Entendimento 1.0 Custo acumulado ETAPA EFETUAR TREINAMENTO EFETUAR LEVANTAMENTO DESIGN LÓGICO DESIGN FÍSICO 8.3 6.0 27.2 .9 258.0 10.Levantar Informações 1.Testes 3.3 6.0 Baseline (referência) de desempenho de custos Tempo Controle de Custos Relatório por Recursos • Acompanhar a evolução dos custos no projeto.Implantação 3.4 293.0 9. 7 . Relatório por Atividades Gráfico de Controle de Custos (EVA) TEMPO DE DURAÇÃO DO PROJETO (MÊS) WBS ATIVIDADES 1 Planejamento 1.Operação Assistida CUSTO TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL DO MÊS TOTAL ACUMULADO Fonte: PMBOK (2004).8 EFETUAR TESTES IMPLANTAÇÃO TREINAMENTO CLIENTE TOTAL MENSAL 17.0 Orçamento base do projeto TOTAL 15.2 12.6 16.5 271.2 8.1 .3 .8 7.2 .Testes 3 Entrega 3.0 INSTALAR REDE PROGRAMAÇÃO 9.4 .0 70.8 TOTAL ACUMULADO 224.6 12.0 8.Preparar Plano 2 Execução 2.2 11.4 .Desenvolvimento 2. TIPO DE RECURSOS CUSTO TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8 Profissionais Próprios Profissionais Externos Passagens Diárias + Hotéis Infra Estrutura • Prevenir mudanças nas linhas de base sem as devidas autorizações.5 241. • Informar as mudanças formais às partes interessadas.2 J A 12.5 6. Equipamentos TOTAL DO MÊS TOTAL ACUMULADO • Efetuar as correções e mudanças necessárias conforme plano da gestão dos custos.1 40.0 70.3 .8 265.Preparar Esboço 1.8 36.6 317.2 .2 9.4 11.1 6.

Exemplo Earned Value Analysis .Exemplo Earned Value Analysis .Exemplo Earned Value Analysis .Exemplo Earned Value Analysis Glossário 8 .Earned Value Analysis .

000 Earned Value Analysis Earned Value Analysis .000 R$ 2. Quarto R$ 1000 2o.R$ 500 0.000 R$ 4.000 R$ 3.Exemplo 1o.000 0.500 R$ 2.000 2 3 Obra Física Tabela 3 EV AC Q1 R$ 1.000 Controle de Custos Controle de Cronograma SEMANA CV CPI SV SPI 1 .500 R$ 2.000 R$ 5.12 5 .R$ 1.500 R$ 2.83 R$ 0 1.500 R$ 4.000 R$ 6.000 4 R$ 1.000 R$ 1.000 ½ Cozinha R$ 5.500 R$ 4.00 4 R$ 500 1.000 R$ 3.000 R$ 6.200 R$ 3.000 R$ 4. Quarto R$ 1000 Sala R$ 1000 Cozinha R$ 1000 Tabela 1 Banheiro R$ 1000 Tabela 2 SEMANA PV 1 R$ 1.12 R$ 500 1.67 R$ 0 1.000 5 R$ 5.R$ 700 0. EV AC 1 R$ 1.Indicadores de Desempenho (EVA) PV (planned value) = VO (valor orçado) EV (earned value) = VA (valor agregado) AC (actual cost) = CR (custo real) Indicadores de Variação: CV (cost variance) = VC (variação de custos) SV (schedule variance) = VP (variação de prazos) • CV = EV – AC Variação de Custos (CV: positivo ou negativo) • SV = EV – PV Variação de Prazos (SV: positivo ou negativo) Índices de Desempenho: CPI (cost performance index) = IDC (índice de desempenho dos custos) SPI (schedule performance index) = IDP (índice de desempenho de prazos) • CPI = EV / AC Índice de Desempenho de Custos (CPI > ou CPI < 1) • SPI = EV / PV Índice de desempenho de Prazos (SPI > ou SPI < 1) Earned Value Analysis .000 Banheiro + ½ Cozinha R$ 4.000 4 R$ 4.200 3 R$ 1.Exemplo interpretação de resultados 1o.000 R$ 3.00 R$ 0 1.000 R$ 1.R$ 500 0. Quarto R$ 1000 2o.000 R$ 3.000 5 R$ 1.000 R$ 5.000 ½ Q2 R$ 1.000 R$ 1.000 R$ 1.500 2 R$ 1.00 9 .000 R$ 1.00 2 .75 3 R$ 0 1. Quarto R$ 1000 Sala R$ 1000 Cozinha R$ 1000 Banheiro R$ 1000 SEMANA PV PV Acum.000 ½ Q2 + Sala R$ 3.68 .

IDC < 1 (estouro nos custos) SPI Índice de Desempenho de Prazo: EV / PV Estou progredindo a ___% da taxa originalmente planejada. (b) Quando a variação de custo deve ser manter ao longo do projeto (tendência).AC Negativa: acima do custo. CPI Índice de Desempenho de Custo: EV / AC Estou executando $ ___ para cada 1$ gasto. • ENT – Estimativa no Término: Estimativa do custo do trabalho executado ao final do projeto.Resumo: EVA Estimativas de Encerramento • ONT – Orçamento no Término: a soma de todos os orçamentos alocados ao projeto (baseline de custos do projeto). qual será o custo para finalizar o projeto? VAC Variance at completion: ONT . SV Variação de Prazo: EV . 10 . IDP < 1 (projeto em atraso) ENT Estimativa no Término: Estimativa do custo do trabalho executado ao final do projeto: (a) AC + EPT ou (b) ONT / CPI (a) Quando a variação de custo é atípica.ENT Valor a maior ou menor em relação ao orçamento do projeto. EPT Estimativa para Terminar Deste ponto em diante. concluído. Resumo: EVA Termo Nome e Fórmula Interpretação CV Variação de Custo: EV . Positiva: projeto adiantado.PV Negativa: projeto atrasado.AC Deste ponto em diante. EPT Estimativa para Terminar: ENT . Alternativas de estimativa: 1 ENT = AC + (todos os demais custos incluindo o trabalho realizado) 2 ENT = (AC/EV)*ONT = (1/CPI)*ONT Termo Descrição Interpretação PV Valor Planejado Qual o custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito até hoje ? EV Valor Agregado Em quanto estava orçado o trabalho já concluído? AC Custo Real Quanto o trabalho já efetivamente custou ? ONT Orçamento no Término A soma de todos os orçamentos alocados ao projeto (baseline de custos do projeto). Positiva: abaixo do custo. ENT Estimativa no Término Estimativa do custo do trabalho executado ao final do projeto. qual será o custo para finalizar o projeto? VAC Variance at completion Valor a maior ou menor em relação ao orçamento do projeto.