You are on page 1of 13

Managementul resurselor umane în

Japonia
Managementul resurselor umane în Japonia

În opinia unor specialisti, analizând evolutiile economice si sociale
înregistrate de dupa al
doilea razboi mondial, Germania reprezinta miracolul dezvoltarii în Europa, iar
Japonia - expresia modelului de dezvoltare în Asia. În general, principalele
caracteristici care diferentiaza sistemul de management japonez de cele din alte
tari, în special SUA, pot fi identificate cu preponderenta în domeniul
resurselor umane, la nivelul unor activitati precum: recrutarea si selectia
resurselor umane, managementul recompenselor, angajarea pe termen lung si
relatiile de munca din cadrul organizatiilor. Sistemul de management japonez are
un caracter paternalist, organizatia fiind asimilata unei familii.
1. Caracteristici generale ale managementului în Japonia
Unul dintre elementele specifice care se afla la baza comportamentului si
managementului
japonez este asa-numitul amae, prin care se desemneaza o stare specifica de
dependenta si
întrajutorare care exista între componentii oricarei organizatii. Relatiile
interpersonale bazate pe
amae presupun un anume atasament emotional, astfel încât persoana
dependenta are un
comportament specific, evitând sa-si asume responsabilitati individuale în
întreprinderea de actiuni proprii, asteptând ca seful de care depinde sa aiba
initiativa si sa-l protejeze. Relatiile umane se aseamana cu cele dintre o mama si
copilul sau, în sensul ca persoana dependenta are dorinta de a fi iubita discret si
de a fi protejata de seful sau de ceea ce se întâmpla în mediul în care îsi
desfasoara activitatea.
Caracteristic climatului social japonez, respectiv culturii japoneze, este asanumitul
paternalism, grupism sau familiarism. În esenta, acesta consta în tendinta
japonezilor de a pune
accentul pe grupul din care fac parte, în sensul de protectie, afectiune,
descoperire a necesitatilor
bunei lui functionari, în opozitie cu celelalte grupuri. În organizatiile japoneze,
prioritate are cadrul situa& 323i816d #355;ional, si nu atributele personale ale
membrilor sai. În confruntarile unui nipon cu o alta persoana, acesta are în
vedere, de regula, grupul caruia îi apartine oponentul, si nu cine este
respectivul individ. Se promoveaza deci grupul, apartenenta la grup si relatiile în
cadrul grupului

Rezolvarea acestei stari rezida în înlocuirea oyabun-ului. aparând astfel o stare conflictuala. . Persoana situata mai sus în ierarhie. pe care îi trateaza în mod egal. kocopii). Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor sai este obligatoriu. fara a face discriminare între ei. se manifesta pe verticala oricarei organizatii o alta relatie interpersonala specifica culturii japoneze. legaturile de casatorie si munca în comun în cadrul aceluiasi colectiv. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorasi universitati. Un oyabun poate avea mai multi kobuni.din care face parte. În strânsa legatura cu amae. Promovarea unor asemenea relatii are la baza o serie de reguli de conduita corespunzatoare stabilite în cadrul organizatiei. Recesiunea economica din anul 1991 a adus cu sine o serie de modificari ale acestor trasaturi. toate finantate de organizatia respectiva. O alta caracteristica majora a managementului si activitatii organizatiilor din Japonia o constituie larga proliferare a "grupuletelor" si a "clicilor" în cadrul lor. partidelor politice. marilor întreprinderi etc. Aceste caracteristici erau reprezentative pentru managementul si cultura japoneza în perioada de boom economic. "Grupuletele" sunt componente functionale de baza ale organismelor guvernamentale. începând cu anul 1992. altfel acesta îsi pierde statutul de oyabun. deci pe pozitie de sef. dar un kobun are întotdeauna un singur oyabun. alaturi de care o contributie substantiala o are realizarea unei game largi de actiuni de petrecere a timpului liber în comun. este oyabun. a avut loc o serioasa reconsiderare a acestor valori. Astfel. respectiv raporturile de tip oyabunkobun2 (aya-tata. în sensul ca nu mai este recunoscut de subalternii sai. Raportul oyabun-kobun desemneaza relatiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Dintre acestea mentionam organizarea unor excursii anuale. lui fiindu-i subordonati mai multi kobuni. a unor întâlniri lunare. Rezultanta acestor actiuni o reprezinta manifestarea unui mare respect fata de superiori si larga proliferare a managerilor caracterizati de un stil de munca afectuos si preocupati de promovarea si protejarea intereselor kobunilor.

care le deconteaza angajatilor doar un anumit procent din totalul costurilor cu locuinta. acestea fiind influentate. fiind constienti de faptul ca vor fi "sacrificati" daca interesele companiei vor impune acest lucru. De exemplu. manifestându-se în prezent doar la nivelul companiilor mari. iesire în oras etc. Majoritatea acestor reconsiderari se datoreaza schimbarii obiectivelor strategice ale firmelor. motivând ca timpul liber îi apartine si ca a dedicat destul timp organizatiei. Aceasta reconsiderare a atitudinii din partea companiilor a dus la diminuarea sentimentului de protectie si siguranta al salariatului. în ultimul deceniu. acesta va refuza respectuos invitatia. Intensificarea concurentei la nivel international a condus la o reconsiderare a importantei obiectivelor strategice. Modificarea paternalismului în cadrul organizatiilor japoneze a fost cauzat în mare masura de necesitatea reducerii costurilor cu forta de munca. începând cu anul 1992 aceasta practica a disparut din majoritatea organizatiilor. daca înainte de anul 1991 companiile erau dispuse sa suporte costurile angajatilor cu cazarea. conceptul amae si-a pierdut din intensitate. manifestând în acelasi timp un puternic sentiment de recunostinta. oyabun-ul invita deseori în weekend kobun-ii si familia acestora la o întâlnire familiala (cina.De-a lungul timpului. care înainte de 1992 vizau în primul rând cota de piata si apoi satisfactia salariatilor si a clientilor. într-o masura din ce în ce mai mare. deoarece angajatii organizatiei nu se mai simt protejati de catre organizatie. Pentru a . si relatiile dintre manageri si subordonati s-au deteriorat. În mod direct. care este pus în situatia de a se descurca pe cont propriu. de unele valori specifice culturii americane. Înainte de anul 1992. daca oyabun-ul vrea sa-si petreaca timpul liber în familie. aceste raporturi au suferit numeroase transformari. Astfel. Daca înainte de anul 1992 acest tip de relatie se întâlnea la toate nivelurile ierarhice.). iar kobun-ul îl invita sa petreaca weekendul împreuna cu familia sa. barbecue. kobun-ii acceptau fara sa clinteasca invitatia oyabun-ului lor. Însa. pe primul loc situându-se profitabilitatea si apoi cota de piata. Chiar si raporturile de tipul oyabun-kobun au suferit modificari substantiale în timp. dupa anul 1992 aceste raporturi sunt specifice doar la nivelul managementului superior. Astfel.

precum importanta acordata performantelor grupului. Contradictia masculin-feminin este evidentiata si de faptul ca japonezii sunt orientati în aceeasi masura atât catre relatiile interumane. Încadrarea Japoniei în abordarea lui Geert Hofstede Japonezii sunt orientati mai mult catre colectivism decât catre individualism. . Japonezii acorda o mare importanta strategiilor si investitiilor pe termen lung. înainte de momentul de referinta. în cultura japoneza îsi fac aparitia unele elemente de individualism. Practica angajarii pe viata si sistemul de promovare si remunerare în functie de vechime în munca au rolul de a reduce incertitudinea si de a asigura securitatea personala. Cu toate acestea. dezbaterea democratica a solutiilor si proliferarea initiativei de jos în sus caracterizeaza culturile cu distanta fata de putere mica.2. Ei sunt caracterizati printr-o cultura puternic masculina sub aspectul diferentierii rolului sexelor în societate si preferintei pentru barbati în posturile de conducere. atunci când vine vorba de a lua decizia efectiv. o serie de specialisti au indicat faptul ca structura organizatorica difera de cea decizionala. distanta fata de putere era mare. anul 1992. firmele recurg si la o masura care înainte de 1992 era de neconceput. Caracteristica japonezilor este situarea în prim plan nu a "eului" individului. Trasaturile modelului de productie japonez Schimbarile din mediul concurential si modificarea preferintelor consumatorilor în favoarea unor produse superioare din punct de vedere calitativ. incertitudinea. cât si catre acumularea de bani si valori materiale. Totusi. Distanta fata de putere este mare. datorita puternicei ierarhizari pe multe niveluri a companiilor japoneze. iar deciziile de grup "nepopulare" (care difera de deciziile superiorilor) sunt pur si simplu ignorate. În ceea ce priveste consensul. sub influenta culturilor occidentale. dar treptat aceasta dimensiune se îndreapta catre o valoare medie. putem spune ca. pot fi identificate si unele elemente specifice culturii de tip feminin. de suprafata a sistemului de organizare japonez. În ceea ce priveste dimensiunea evitarii incertitudinii. Cu toate acestea. parerea populara este ca procesul de luare a deciziilor este raspândit în întreaga companie si ca toti angajatii de la diferitele niveluri ierarhice sunt implicati activ în acest proces. muncitorii se simt sub presiunea de a fi de acord cu superiorii lor. 1.1. 1. tendinta japonezilor este de a evita necunoscutul. ci a intereselor si actiunilor "noastre". Realitatea este ca nu toti angajatii poseda o putere reala în cadrul organizatiei. si anume concedierile. însa exista si pareri contradictorii care sustin ca adoptarea în mod colectiv a deciziilor. Totusi. Studiile privind dimensiunea masculinitate/feminitate evidentiaza faptul ca japonezii se situeaza pe o pozitie relativ contradictorie.atinge aceste doua obiective. Din aceste motive. Totusi. ei acordând importanta deosebita apartenentei la grup si loialitatii fata de acesta. este surprinzator modul în care sunt adoptate deciziile. Aceasta aparenta distanta mica fata de putere este o imagine falsa. în defavoarea performantei individuale si orientarii paternaliste a sefilor fata de angajati.

care în scurt timp a început sa concureze modelul traditional fordist. la comanda. F. Influenta modelului de productie japonez asupra practicilor de resurse umane În opozitie cu modelul de productie fordist. 1. O ultima diferenta între vechiul si noul model de productie vizeaza faptul ca noul model de productie foloseste strategia inventarului de tip JIT (Just In Time). Modelul de productie în loturi mici asigura o mai buna integrare a practicilor de resurse umane în strategia de productie a oricarei companii (tabelul 5.. noul sistem de productie este mai "fragil".1). conform caruia organizarea activitatilor se bazeaza pe o ierarhizare stricta si rigida si pe centralizarea deciziilor la nivelul managementului superior. Krafcik J.3 a atribuit succesele înregistrate de catre companiile japoneze în domeniul productivitatii si calitatii produselor conceptului "lean4". în functie de optiunile clientilor. Modelul de productie japonez sporeste capacitatea de reactie a companiilor la solicitarile pietei si preferintele consumatorilor. a descoperit ca . F. Modelul de tip "lean" se concentreaza asupra controlului total al calitatii si integreaza calitatea în caracteristicile produsului prin implicarea tuturor membrilor organizatiei în realizarea acestuia. accentul fiind pus pe securitatea locului de munca. În perioada anilor '50. modelul de productie japonez se caracterizeaza printr-un grad ridicat de dependenta si de integrare a practicilor de resurse umane în strategia de afaceri a companiei. compania Toyota a introdus o noua tehnologie de productie. mai exact. conceptului de productie în loturi mici. deoarece se axeaza în general pe o structura de tip informal.. Krafcik J. Pe de alta parte.3. sistemul de productie traditional se caracterizeaza prin "robustete" si rigiditate datorita faptului ca este foarte birocratizat si poate fi implementat fara a solicita un grad ridicat de participare a salariatilor la procesul de productie. Desi automatizarea si mecanizarea productiei sunt înca percepute ca fiind importante. permitând astfel o utilizare eficienta a resurselor în procesul de productie si o crestere a eficientei acestuia. Gradul ridicat de flexibilitate si adaptabilitate a companiilor la cerintele pietei este favorizat de faptul ca modelul de productie de tip "lean" pune accentul pe realizarea unor economii de coordonare a functiilor manageriale.F. în opinia lui Krafcik J. acest nou sistem de productie poate raspunde rapid schimbarilor înregistrate pe piata si în structura preferintelor consumatorilor si poate satisface la un nivel ridicat cererea pentru produse noi. implementarea sa solicitând interactiunea tuturor membrilor organizatiei prin intermediul echipelor de munca. pot fi realizate produse în loturi mici. participarea salariatilor si munca în echipa. au avut un impact dur la nivelul politicilor manageriale de tip fordist si asupra tehnologiilor de productie. F. Spre deosebire de productia de masa. Astfel. Spre deosebire de modelul fordist.înregistrate dupa cel de-al doilea razboi mondial. modelul de productie japonez este caracterizat printr-o structura ierarhica aplatizata si utilizarea pe scara larga a controlului. În opinia lui Krafcik J. Principala caracteristica a sistemului de japonez de management o reprezinta productia flexibila de tip "lean". noul model este dependent de controlul uman al calitatii si productivitatii.

Concedierile ca ultima masura la care companiile pot apela în vederea redresarii activitatii economice reprezinta una dintre consecintele modelului de tip "lean" la nivelul managementului resurselor umane. criteriile de angajare pun accentul pe atitudinea candidatului în munca si pe abilitatea acestuia de a învata si deprinde cunostinte si abilitati multifunctionale.tehnologia de productie japoneza si managementul calitatii totale pun accentul pe flexibilitate si activitati inter-functionale. Managementul de top al companiilor japoneze manifesta un angajament profund fata de problemele salariatilor. Salariatii nu sunt angajati pentru îndemânarea lor functionala. În aceste conditii. Pregatirea la locul de munca (On the Job Training) .6 a explicat faptul ca singurul scop al stabilirii unor sarcini de lucru flexibile si al utilizarii rotatiei posturilor în cadrul departamentelor functionale din fabricile japoneze este acela de a permite muncitorilor sa se familiarizeze cu o gama cât mai diversificata de sarcini si activitati si sa îsi . Influentele modelului de productie japonez asupra managementului resurselor umane sunt redate în tabelul 5. acordând resurselor umane aceeasi importanta ca si celor financiare. Aoki M. ci pentru cunostintele de care acestia dispun cu privire la produsele ce urmeaza a fi realizate si la nivelul calitativ al acestora. îndemânarea si angajamentul tuturor angajatilor. Dezvoltarea unei structuri de lucru diversificate prin implementarea managementului calitatii totale (TQM) solicita coordonarea activitatilor productive de-a lungul tuturordepartamentelor functionale. obtinerea unei productivitati sporite si a unor produse superioare din punct de vedere calitativ sunt conditionate de priceperea. În studiile sale. este esentiala dezvoltarea unor politici de resurse umane stabile si punerea în practica a masurilor de concediere daca organizatia se confrunta cu o situatie economica nefavorabila. De asemenea.1. În consecinta. care necesita un proces continuu si intensiv de pregatire la locul de munca.masinile si robotii avansati sunt putin folositoare daca nu sunt sustinute de participarea activa a tuturor membrilor organizatiei. Fisele de post sunt definite în termeni generali.

Noile idei si sugestii nu numai ca furnizeaza input-uri si avantaje pentru realizarea unei productii de calitate superioara.implementarea managementului calitatii totale presupune utilizarea. aproximativ 20 de milioane de idei pentru îmbunatatirea produselor sale.cunostintele pe care le are un muncitor se extind dincolo de o anumita jurisdictie a postului. Prin activitatile pe care le realizeaza. În comparatie cu muncitorii japonezi. ci chiar îi motiveaza pe angajati. Utilizarea extensiva a muncii în echipa . cei americani beneficiaza de un timp relativ redus pentru a-si dezvolta si alte abilitati decât cele solicitate la locul de munca. a muncii în echipa si a cercurilor de calitate. În decursul a 40 de ani. la nivelul echipelor talentul fiecarui membru este folosit la maximum. . Aceasta abilitate este dezvoltata prin procesul de învatare prin munca si împartasirea informatiilor la nivelul halei de productie. cu diferite functii manageriale . prin programul de sugestii ale angajatilor.long-term employment principle) si pregatirea la locul de munca (OJT). fiecare dintre echipele de salariati din cadrul firmei contribuie la obtinerea si îmbunatatirea continua a calitatii produsului. care reprezinta cheia succesului pentru obtinerea calitatii produselor. în timp ce firmele americane se concentreaza asupra eficientei prin specializarea muncii si realizarea unei distinctii clare între posturi. Politicile manageriale japoneze.. Participarea totala a angajatilor . aceasta este practic cheia succesului companiilor japoneze. În opinia sa: . ceea ce va facilita "împartasirea cunostintelor între muncitori". în asa fel încât exista o suprapunere considerabila între cunostintele muncitorilor aflati la nivelul halei de productie. Aoki M. contribuie la formarea si dezvoltarea la nivelul muncitorilor a unor abilitati multifunctionale si construiesc fundatia procesului de învatare prin munca.ca premisa a îmbunatatirii continue a calitatii produselor. În opinia lui Aoki M. firmele japoneze au dezvoltat diferite mecanisme de învatare organizationala. Toyota a primit. Consecinta pozitiva a acestor politici o reprezinta procesul de transformare a muncitorilor cu "guler albastru" în muncitori cu "guler alb". la un nivel cât mai mare. precum angajarea pe termen lung (LEP . Desi în companiile japoneze individualismul este descurajat.dezvolte un numar cât mai mare de abilitati. sustine ca. cum ar fi sistemul de sugestii. În acest scop. firmele japoneze accentueaza capacitatea grupurilor de lucru de a face fata urgentelor în mod autonom.

astfel încât muncitorii sa aiba posibilitatea de a si le forma. Rotatia posturilor contribuie la crearea unor echipe de lucru puternice si eficiente. În opinia lui Taira K.: Care este atunci tipul de avantaj pe care îl confera practicile de resurse umane? Acesta consta într-o forta de munca stabila cu un grad ridicat de angajament fata de companie: .pentru a obtine versatilitatea muncitorilor este nevoie de o îmbogatire extensiva a posturilor. în scopul de a le transmite altor angajati. Rotatia posturilor între departamentele functionale diferite este realizata sistematic si regulat. Ceea ce este în mod deosebit interesant este relatia dintre stilul de management paternalist si angajamentul în munca al salariatilor. de frecvente repartizari si disciplina riguroasa. si Trevor M.. accentul a fost pus îndeosebi pe metodele si tehnicile de management utilizate în domeniul resurselor umane. un statut si avantaje materiale si care dezvolta potentialul angajatilor într-o maniera sistematica si pe termen lung. O analiza tipica în acest sens este cea oferita de White M.personal care pune interesele companiei deasupra propriilor interese. Managementul resurselor umane în Japonia Desi multi alti factori sunt responsabili pentru "miracolul economic" japonez.Rotatia posturilor si dezvoltarea abilitatilor multifunctionale accentuarea coordonarii si cooperarii interdepartamentale impune firmelor japoneze sa încurajeze formarea abilitatilor multifunctionale. un climat de munca ce permite managementului planificarea si implementarea planurilor de schimbare atât a produselor. O alta trasatura care este deseori subliniata este modul în care coeziunea si cooperarea grupului sunt încurajate în locul individualismului si initiativei personale. Angajarea si retinerea unor muncitori versatili reprezinta functii centrale ale sistemului de angajare japonez. fapt ce inspira acestora un sentiment de siguranta. 2. per ansamblu.: . 2. care pun accentul pe angajamentul companiei fata de proprii angajati. care reprezinta cheia succesului în obtinerea unei calitati superioare a produselor.1. Specialistii spun ca aceste rezultate sunt produse de practicile din domeniul resurselor umane.personal reticent în a intra în greve sau în orice alta forma de conflict . deoarece forta de munca este considerata ca reprezentând adevaratul secret al succesului japonez. Particularitatile managementului resurselor umane în Japonia . Rezultatul este un nivel ridicat si în continua crestere a productivitatii muncii si.personal orientat spre acceptarea schimbarilor . cât si a proceselor. alaturi de care participa la realizarea obiectivelor organizationale.

danson joi (masculinitate). La nivelul resurselor umane. Trasatura dominanta a activitatilor de recrutare si selectie o reprezenta. aceasta nu reprezenta un criteriu în vederea angajarii în cadrul unei companii. nivelul ridicat de angajament al salariatilor reprezinta punctul forte al organizatiilor. criteriile de selectie erau definite într-o proportie redusa. familiarizarea noului angajat cu obiectivele companiei si activitatile rutiniere ce trebuiau desfasurate la nivelul postului. managementul recompenselor si munca în echipa. în timp. particularitatile managementului resurselor umane exprima trasaturi ale culturii japoneze. Modelul japonez de management al resurselor umane prezinta o serie de particularitati specifice si în ceea ce priveste recrutarea si selectia si dezvoltarea resurselor umane. între activitatile care solicitau un anumit nivel de calificare si cele necalificate. În numeroase situatii. O astfel de practica a atras de cele mai multe ori nemultumiri din partea absolventilor de liceu care erau încadrati tot pe posturi de executie. Aceasta deoarece cultura nationala a exercitat o influenta majora la nivelul culturii organizationale a companiilor japoneze. si. Lipsa criteriilor de recrutare si selectie era compensata de programele de training la care angajati participau în cadrul companiei.Din punct de vedere cultural. În perioada postbelica. implicatiile majore ale stilului de management japonez sunt reprezentate de nivelul redus al absenteismului si de nivelul ridicat al productivitatii muncii. shudan shui (orientarea spre grup). onjo shui (paternalism). persoanele care nu dispuneau de un nivel mediu de pregatire profesionala erau angajate pentru prestarea unor munci necalificate. În perioada postbelica. indiferent de activitatea pe care candidatii urmau sa o desfasoare la nivelul posturilor. la nivelul companiilor. nivelul de pregatire profesionala solicitat era unul mediu. Astfel ca. în consecinta. Consecinta imediata a reprezentat-o o mai buna încadrare a angajatilor la nivelul posturilor. tate shakai (ierarhie). Cultura organizationala a companiilor japoneze este orientata spre oameni si. companiile nu respectau aceasta conditie si angajau ca muncitori si persoane care nu aveau un nivel mediu de pregatire profesionala. Unele concepte. În cazul muncitorilor din uzine. Aceasta a impus realizarea unei distinctii foarte clare. punându-se accentul pe pregatirea profesionala generala a candidatilor. Astfel. activitatile de training si dezvoltare a resurselor umane au reprezentat cheia reusitei companiilor japoneze. angajatii erau implicati în activitatea specifica posturilor ocupate si în procesul de conducere a companiilor. în timp ce o parte a managerilor de nivel mediu si inferior erau selectati chiar dintre angajatii care aveau doar studii medii. angajatii din companiile japoneze erau recrutati pe niveluri de educatie. în perioada postbelica. angajarea salariatilor doar dupa absolvirea unei institutii de învatamânt. ca muncitori. Sistemul de pregatire la locul de munca viza doua obiective majore: în primul rând. precum: mura shakai (organizatia ca o comunitate). au fost asimilate ca valori în cultura organizationala a companiilor japoneze. În perioada postbelica. Filosofia colectivismului a fost transpusa la . Managerii de nivel superior erau recrutati dintre absolventii universitatilor. În ceea ce priveste experienta în munca. pregatirea angajatilor în vederea implicarii în procesul de adoptare a deciziilor si valorificare a initiativelor. în al doilea rând. nenko joretsu (senioritate). în scopul de a se familiariza cu activitatea specifica postului si cu obiectivele organizatiei.

În prezent.nivelul companiilor japoneze sub forma muncii în echipa si participarii angajatilor la conducerea organizatiei. cooperarea si participarea membrilor echipei la realizarea anumitor sarcini sunt esentiale. tendinta manifestata în companiile japoneze este aceea de a angaja oameni foarte bine pregatiti din punct de vedere profesional si care dispun de . În companiile japoneze predomina o stare de incertitudine si anxietate. adoptarea deciziilor este un proces de grup. la cresterea productivitatii muncii si de a deprinde o serie de abilitati manageriale. dimpotriva. În aceste conditii. Însa numeroase companii se orienteaza din ce în ce mai mult catre recrutarea unor profesionisti (specialisti) într-un anumit domeniu de activitate. aloca companiilor importante sume de bani în vederea crearii unor noi oportunitati de angajare si a dezvoltarii activitatilor de training. O prima initiativa în acest sens a venit din partea guvernului japonez care. internationalizarea activitatii unui numar din ce în ce mai mare de companii japoneze. si nu în functie de rezultatele individului. ritmul de implementare a schimbarilor în domeniul resurselor umane este destul de lent. specifica perioadei postbelice. atât în interiorul organizatiilor. Managementul calitatii totale si cercurile de calitate sunt considerate metode de management specifice culturilor de tip colectiv. Una dintre acestea o reprezinta metoda traditionala de recrutare a resurselor umane. începând cu anul 1998. chiar destul de lenta. sporirea exigentelor pietei si procesul de restructurare a economiei japoneze reprezinta fenomene a caror influenta majora s-a resimtit la nivelul resurselor umane. ci. Mobilitatea salariatilor în interiorul companiilor (haken scheme) se refera la întocmirea unor planuri de promovare a angajatilor si transferul acestora catre filialele din alte tari. Amplificarea dimensiunilor globalizarii si dificultati economice cu care Japonia s-a confruntat în ultimele decenii au reprezentat premisele adoptarii unor noi strategii în domeniul resurselor umane la nivelul companiilor japoneze. la nivelul companiilor multinationale. Din punctul de vedere al organizatiilor. deoarece recompensele sunt acordate în functie de performanta înregistrata la nivelul echipei sau al grupului. În organizatiile japoneze. atât la nivelul managerilor. astfel ca acestea folosesc în prezent doua tipuri de strategii de recrutare a resurselor umane. Guvernul încearca printr-o astfel de initiativa sa diminueze într-o anumita masura importanta principiului angajarii pe viata. cât si în afara acestora. cât si la nivelul angajatilor. Scopul acestei initiative a guvernului japonez este acela de a stimula mobilitatea angajatilor. În opinia a numerosi specialisti11. Însa reactia companiilor nu a fost una rapida. o astfel de initiativa este deja tardiva. specific companiilor japoneze. Rolul individului la nivelul echipei este esential în filosofia de management japoneza. Implicarea angajatilor în procesul decizional le confera acestora posibilitatea de a participa activ la procesul de îmbunatatire a calitatii produselor. Amplificarea dimensiunilor procesului de globalizare. încurajând astfel migratia angajatilor catre alte companii (shukko scheme). Influentele mediului extern au fost resimtite si la nivelul companiilor japoneze.

sindicatele recurg la o serie de masuri. activitatea la nivelul posturilor a devenit din ce în ce mai specializata. principiul senioritatii si uniunile sindicale. influentele modelului american de management al resurselor umane au devenit din ce în ce mai evidente. sindicatele din companiile japoneze încearca sa îsi sporeasca popularitatea si sa atraga un numar cât mai mare de salariati. multinationale. Argumentul forte pe care sindicatele îl invoca îl reprezinta deteriorarea bunastarii în munca a salariatilor din companiile japoneze. Sistemul traditional de recompense a suferit unele modificari. În ceea ce priveste managementul recompenselor. În prezent. ca de exemplu furnizarea unor programe de training pentru angajatii concediati si sprijin în vederea reangajarii acestora. Criteriile de promovare a salariatilor în functie de performanta. astfel ca în prezent într-un numar din ce în ce mai mare de organizatii japoneze angajatii sunt recompensati în functie de performanta obtinuta în activitatea desfasurata. În companiile japoneze. Modelul japonez de management al resurselor umane În opinia specialistilor. cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor umane sunt: principiul angajarii pe termen lung. Însa. rolul si sarcinile managerului de resurse umane sunt preluate si îndeplinite de catre managerul general al companiei. de competenta si abilitatile manageriale înlocuiesc treptat principiul promovarii în functie de senioritate sau de vechimea în munca a angajatilor. În majoritatea firmelor mici. În scopul de a atrage un numar cât mai mare de membri. aceasta deoarece nu participa la procesul de conducere a companiilor. Recompensele în functie de performanta si de abilitatile individului devin preponderente în raport cu cele acordate în functie de vechimea în munca.abilitati tehnice la un nivel ridicat. în special. 2. În unele companii. angajamentul si sentimentul de apartenenta a salariatilor la organizatie. Pentru a contracara efectele negative ale schimbarilor intervenite în domeniul de activitate. Angajarea pe termen . la nivelul companiilor japoneze au aparut o serie de schimbari. predomina în continuare sistemul de recompensare în functie de principiul senioritatii si contributia angajatilor la realizarea obiectivelor generale. În acelasi timp. Angajarea pe termen lung încurajeaza stabilitatea. la nivelul companiilor mari si. promovarea în interiorul companiilor japoneze este conditionata într-o masura din ce în ce mai mare de rezultatele activitatii de evaluare a performantelor profesionale si politica de recompense. ca expresie a angajamentului total al salariatilor. Raporturile dintre managerul de resurse umane si managementul superior al companiei se concretizeaza în transmiterea de catre managerul de resurse umane catre conducerea companiei a unor propuneri si sfaturi referitoare la personalul angajat al firmei.2. element specific sistemului american de management al resurselor umane. în special cele de dimensiuni mici. managerii de resurse umane îndeplinesc în continuare un rol pasiv.

Principala caracteristica a acestora o reprezinta rezolvarea problemelor si încheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. dimpotriva. principiul angajarii pe termen lung poate crea la nivelul angajatilor sentimentul de frustrare. acest principiu al managementului japonez al resurselor umane încurajeaza mobilitatea interna a angajatilor.lung nu este identica cu mentinerea angajatului pe durata întregii vieti profesionale în acelasi post. Principiul senioritatii are implicatii la nivelul activitatilor de promovare si recompensare a angajatilor. în decursul ultimilor ani. Sindicatele reprezinta. Desi. Însa.1. specific managementului japonez. indiferent de posturile pe care le ocupa. Prin continutul sau. ca de exemplu scaderea creativitatii angajatilor. Numarul mare de membri care fac parte din fiecare sindicat evidentiaza principiul angajamentului total. . De asemenea. în managementul japonez al resurselor umane se înregistreaza o serie de schimbari. Dincolo de toate aceste dezavantaje. trebuie retinut faptul ca principiul angajarii pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze capacitatea de a reactiona rapid la schimbarile din domeniul de activitate. Exista tendinta de a analiza si de a întelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltarii angajatilor. modelul permite realizarea schimbului de valori dintre cultura japoneza si cele specifice tarilor în care exista filiale ale companiilor japoneze. în general. Dimpotriva. ci. 5. tendinta este aceea de a înlocui conceptul de stabilitate a locului de munca cu cel de dezvoltare a carierei. ca de exemplu: situatia de pe piata fortei de munca. mai ales în situatiile în care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului de munca este foarte scazut sau participarea la procesul decizional este doar formala. Desi acest principiu este puternic ancorat în valorile culturii japoneze. interesele majoritatii salariatilor din cadrul uneia sau mai multor companii. trebuie mentionat ca. Unii angajati se simt practic obligati sa ramâna pe viata în cadrul firmei respective. genereaza si efecte nefavorabile. datorita faptului ca sindicatele se implica în rezolvarea unui numar foarte mare de disfunctionalitati cu care angajatii se confrunta la locul de munca: conditiile de munca. progresul tehnic. securitate si sanatate în munca. Introducerea sistemului de recompense în functie de performanta si bonusurile anuale acordate salariatilor reprezinta practici de resurse umane întâlnite în companiile occidentale. trebuie mentionat faptul ca elementele de baza ale sistemului japonez de management al resurselor umane au în continuare o influenta ridicata la nivelul practicilor manageriale. eliminând într-o anumita masura posibilitatile de a lucra si în cadrul altor companii. sistemul de recompense etc. gradul de coeziune existent la nivelul întregii societati etc.). Modelul are la baza strategia de internationalizare a practicilor de resurse umane. angajarea pe termen lung nu prezinta doar avantaje. În prezent. în managementul japonez se înregistreaza o serie de schimbari. promovarii acestora în interiorul companiei. în prezent. la nivelul propriilor companii. Transferul practicilor de resurse umane ale companiilor japoneze la nivelul filialelor din alte tari are la baza evolutiile înregistrate în mediul extern. chiar daca sentimentul de insatisfactie în munca este predominant. Este vorba de asigurarea stabilitatii pe termen lung a angajatilor în organizatii. Relatia este reciproca. Acestea sunt principiile pe care se bazeaza modelul japonez de management al resurselor umane (fig. Sunt din ce în ce mai frecvente situatiile în care tinerii angajati valorifica oportunitatile de promovare.

5. Fig. succesul companiilor japoneze are la baza angajamentul pe termen lung al salariatilor în activitatea companiei. .1.). a muncii în echipa si a stabilitatii angajatilor în cadrul organizatiilor. 5.).1. importanta practicilor manageriale din domeniul resurselor umane rezida în dezvoltarea la nivelul angajatilor a loialitatii fata de organizatie.Ideologia japoneza este dominata de importanta acordata resurselor umane. promovarea pregatirii la locul de munca. pregatirea la locul de munca. principalele practici transferabile la nivelul filialelor din alte tari sunt: recrutarea si selectia resurselor umane. În conceptia autorului modelului (Ishida H. În conceptia autorului. asigurarea securitatii si sanatatii în munca si sistemul de comunicare. securitatea si sanatatea în munca etc. Modelul japonez de management al resurselor umane (T -transferabil) Conform modelului japonez de management al resurselor umane (fig. prin promovarea spiritului colectiv.