You are on page 1of 56

CUPRINS

INTRODUCERE.............................................................................................................................4
CAPITOLUL 1. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAŢILOR......6
1.1. Definirea şi rolul motivării angajaţilor.................................................................................6
1.2. Tipuri de motivare a angajaţilor............................................................................................8
1.3. Factori motivaţionali...........................................................................................................11
CAPITOLUL 2. TEORII PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAŢILOR.........................................15
2.1. Managementul ştiinţific......................................................................................................15
2.2. Studiile Hawthorne.............................................................................................................16
2.3. Teoriile X şi Y.....................................................................................................................16
2.4. Teoria lui Maslow şi Teoria lui Alderfer.............................................................................17
2.5. Teoria lui Herzberg.............................................................................................................18
2.6. Teorii contemporane privind motivaţia...............................................................................19
CAPITOLUL 3. STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAŢILOR DIN SOCIETĂŢILE
COMERCIALE ŞI DE TURISM..................................................................................................21
3.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii..............................................................21
3.2. Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii....................................................................26
3.3. Implicarea angajaţilor.........................................................................................................27
3.4. Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă..................................................................28
CAPITOLUL 4. PARTICULARITĂŢI PRIVIND STRATEGIILE DE........................................30
MOTIVARE A ANGAJAŢILOR PRACTICATE DE INTERAMAL GROUP DISTRIBUTION
S.R.L..............................................................................................................................................30
4.1. Prezentarea generală a societăţii.........................................................................................30
4.2. Scopul cercetării.................................................................................................................31
4.3. Obiectivele studiului...........................................................................................................31
4.4. Ipotezele cercetării..............................................................................................................31
4.5. Studiu privind motivarea angajaţilor Interamal Group Distribution S.R.L........................32
4.6. Interpretarea şi analiza chestionarului aplicat angajaţilor..................................................34
CONCLUZII ŞI PROPUNERI......................................................................................................51
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................53
ANEXE

LISTA FIGURILOR

Figura nr. 2.1: Ierarhia nevoilor a lui Maslow...............................................................................17
Figura nr. 3.1: Grila stilurilor de conducere Blake-Mouton..........................................................28
Figura nr. 4.1: Distribuţia eşantionului de angajaţi în funcţie de vârstă........................................35
Figura nr. 4.2: Distribuţia angajaţilor în funcţie de sex.................................................................35
Figura nr. 4.3: Distribuţia angajaţilor în funcţie de nivelul studiilor.............................................35
Figura nr. 4.4: Posturile ocupate de respondenţi...........................................................................36
Figura nr. 4.5: Motivele angajării respondenţilor la această firmă................................................36
Figura nr. 4.6: Timpul petrecut în cadrul firmei de fiecare respondent de la angajare până în
momentul actual.....................................................................................................................37
Figura nr. 4.7: Gradul de mulţumire privind volumul de muncă, relaţia plată-performanţă, salariu,
siguranţa locului de muncă....................................................................................................38
Figura nr. 4.8: Calitatea beneficiilor oferite angajaţilor................................................................39
Figura nr. 4.9: Nivelul de satisfacţie din punct de vedere al beneficiilor acordate........................40
Figura nr. 4.10: Preferinţele angajaţilor cu privire la viitoarele training-uri.................................41
Figura nr. 4.11: Beneficii dorite de angajaţi..................................................................................41
Figura nr. 4.12: Posibilitatea de a învăţa lucruri noi......................................................................42
Figura nr. 4.13: Gradul de satisfacere în plan personal şi profesional...........................................42
Figura nr. 4.14: Posibilitatea angajaţilor de a promova pe posturi superioare..............................43
Figura nr. 4.15: Echitatea între munca prestată si remuneraţia acordată.......................................43
Figura nr. 4.16: Fidelitatea angajaţilor faţă de angajator...............................................................44
Figura nr. 4.17: Principalul factor motivator pentru creşterea productivităţii muncii...................45
Figura nr. 4.18: Cele mai eficiente strategii de motivare aplicate de firmă...................................46
Figura nr. 4.19: Metode de motivare pe care le-ar folosi angajaţii dacă ar ocupa un post de
manager..................................................................................................................................46
Figura nr. 4.20: Factorii consideraţi de către angajaţi ca fiind cei mai demotivatori....................48

LISTA TABELELOR

Tabelul nr. 1.1: Avantaje financiare oferite angajaţilor………………………………………….13
Tabelul nr. 3.1: Recompense indirecte ………………………………………………………….25
Tabelul nr. 3.2: Semnificaţia echităţii recompenselor………………………………………….. 26
Tabelul nr. 3.3: Tehnici manageriale de asigurare a echităţii……………………………………27

INTRODUCERE

La ora actuală managementul resurselor umane a devenit un domeniu căruia i se acordă o
importanţă deosebită în cadrul oricărei organizaţii, indiferent de domeniul de activitate în care
acţionează. Succesul organizaţiei depinde de modul în care angajaţii sunt motivaţi şi se dezvoltă
profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii şi satisfacţiei oamenilor
care constituie compania.
Modul în care sunt privite resursele umane s-a revizuit în prezent, de la considerarea
angajaţilor ca simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse trecându-se la considerarea
acestora ca fiind însăşi organizaţia respectivă. Tot mai mulţi manageri acordă o atenţie specială
factorului uman şi elaborării unor sisteme de resurse umane eficiente care să permită susţinerea
tuturor celorlalte procese existente în cadrul companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat
de modul în care angajaţii pot fi motivaţi pentru a creşte performanţele lor în muncă şi a fi
satisfăcuţi de ceea ce fac. În funcţie de motivul care stă la baza unei acţiuni, performanţa şi
satisfacţia angajaţilor poate atinge un nivel ridicat sau, dimpotrivă, un nivel foarte scăzut.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul organizaţiilor,
procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta, toate celelalte derivă
din buna funcţionare a acestuia. Dezvoltarea oricărei organizaţii depinde în cea mai mare măsură
de modul în care angajaţii se dezvoltă, fără o motivare adecvată a acestora compania neavând
şanse să reuşească în realizarea misiunii propuse.
Motivarea reprezintă procesul prin care angajaţii sunt direcţionaţi să lucreze în vederea
atingerii obiectivelor stabilite ale organizaţiei, modul în care se realizează această motivare fiind
înţeles în mod diferit de angajaţi datorită viziunii subiective a fiecărui individ în parte.
Amenajarea şi dotarea birourilor, achiziţionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu
competitiv sau promovarea reprezintă unele din modalităţile de motivare şi impulsionare, fiecare
contribuind într-un anumit mod la creşterea performanţelor şi a satisfacţiei angajaţilor. Din
păcate, nu toate modalităţile de motivare pot produce efecte durabile, pe termen lung.
Scopul acestei lucrări este de a înţelege importanţa strategică a motivării în cadrul
procesului de management, fiind bine cunoscut faptul că performanţele obţinute la nivelul
organizaţiei, precum şi prestigiul acesteia depind în mod hotărâtor de calitatea resurselor umane.
Primul capitol al lucrării prezintă motivarea ca parte componentă a managementului
resurselor umane, încercând să explice rolul acesteia şi să descrie caracteristicile şi elementele
sale componente.
Capitolul 2 al lucrării prezintă principalele teorii motivaţionale utilizate cu mare
frecvenţă în lucrările de management, variabilele ce influenţează motivarea şi mijloacele folosite
în realizarea acesteia.

4

În Capitolul 3 sunt prezentate strategiile de motivare a angajaţilor folosite de societăţile
comerciale şi de turism şi modul cum contribuie acestea la obţinerea celor mai bune rezultate în
cadrul respectivelor organizaţii.
Aplicaţia practică a lucrării cuprinde în Capitolul 4 prezentarea generală a INTERAMAL
GROUP DISTRIBUTION, scopul cercetării efectuate, obiectivele studiului, ipotezele cercetării,
studiu privind motivarea angajaţilor societăţii şi interpretarea şi analiza chestionarului aplicat
angajaţilor. Modalitatea concretă în care se realizează motivarea în cadrul INTERAMAL
GROUP DISTRIBUTION S.R.L. este descrisă în acest capitol al lucrării şi a fost realizată prin
observare directă şi chestionar, unde sunt abordate aspectele legate de salarizarea personalului,
beneficiile acordate, condiţiile de muncă şi programele de formare profesională a angajaţilor.

5

de cât de mult îi place. În general. goaldirected activity ). Nanus. conştiente sau inconştiente. Procesul de management. tendinţe. sau le pun în acţiune. coordonare. ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. motivaţia spre muncă a unui individ este legată de cât de mult timp petrece muncind. Harper and Row. p. The strategy for taking charge. având în vedere natura sarcinilor implicate în desfăşurarea lui şi în modul de realizare. 76 6 . 28 Bennis. cu cât angajaţii sunt mai motivaţi. organizare. Bert. p. Definirea şi rolul motivării angajaţilor Motivaţia reprezintă procesul instinctiv şi raţional care apare la un individ atunci când caută să satisfacă anumite nevoi şi dorinţe. energii interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un anumit scop 2. care înseamnă „a mişca”. în vederea atingerii unui obiectiv. initiation and persistence of an intentional. De exemplu. dar şi de eficienţa muncii sale. Motivaţia este o stare interioară. 1985. o dorinţă puternică. 1 2 Management şi Marketing. Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea. 1991. antrenare şi evaluare-control. idealuri. există o mulţime de abordări pe tema motivaţiei angajaţilor. o forţă care pune în mişcare un individ. Warren. motivaţia înglobează nevoi. Evident. Motivarea explică totodată şi măsura efortului depus în prestarea acelei activităţi. cuvântul motivare provine din latinescul „movere”.CAPITOLUL 1 CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAŢILOR 1. Majoritatea acestor abordări au în comun sublinierea faptului că motivaţia reprezintă un ansamblu de forţe. Din punct de vedere etimologic. Termenul se referă la forţele psihologice care influenţează fiinţele (animale şi umane). Problema motivaţională de bază este aceea de a explica comportamentul sau acţiunea pe care le manifestă în fiecare moment un individ în timp: iniţierea şi persistenţa unei activităţi dorite care are ca scop atingerea unui obiectiv (engl. simple nevoi fiziologice sau idealuri abstracte. cu atât ei vor avea rezultate mai bune şi vor dori să muncească mai mult. Motivarea este o parte importantă a procesului de management. Într-un sens mai larg. Bucureşti. ea reprezentând fundamentul funcţiei de antrenare din cadrul acestuia. precum şi satisfacţia oferită de însăşi activitatea sau/şi de rezultatele ei.1. fapte. fie că sunt înnăscute sau dobândite. Aceste forţe şi energii însumează totalitatea mobilurilor interne ale conduitei. New York. supliment la Revistă Tribuna Economică. atitudini. se poate partaja în 5 funcţii 1: previziune. care stau la baza condiţiei umane şi care susţin realizarea anumitor acţiuni.

Codecs. va şti că angajatul respectiv este şi productiv. Există astfel şi persoane motivate de numeroase alte activităţi. Un alt aspect important este faptul că nu întotdeauna oamenii sunt motivaţi în muncă.Motivaţia în muncă constituie un aspect deosebit de important atât pentru angajaţi. Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia motivaţiilor lor individuale. În acest context. în felul acesta. Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat. Se consideră că atunci când există o suprapunere între aşteptările individuale şi solicitările organizaţionale. atunci când ne referim. p. chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale. Bucureşti. Michael. introspectiv. performanţa fiind mai dificil de atins şi/sau menţinut. motivaţia poate fi apreciată ca fiind gradul de disponibilitate a angajaţilor de a se implica în munca pe care o fac şi de a depune un efort susţinut în vederea atingerii unor obiective profesionale. Acest fapt este generat mai degrabă de sfera atitudinală a comportamentului uman. este evident faptul că între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare reciprocă. în caz contrar. oamenii petrecând majoritatea timpului din viaţa adultă în câmpul muncii. Managementul resurselor umane-Manual de practică. definite individual sau organizaţional3. direcţionează şi susţine un anume comportament. care energizează.  abilităţile personalului (talent. Privită în contextul muncii. la metoda de rotaţie a locurilor de muncă pentru motivarea angajaţilor. 2003. dar nu şi de munca pe care o depun în calitate de angajaţi ai unei companii. deşi majoritatea oamenilor caută activităţi care să îi stimuleze din punct de vedere al împlinirii profesionale. calificare. Putem defini motivaţia ca un proces intern. întrucât munca reprezintă aria centrală a activităţii umane. 131 7 . există şi şansa obţinerii performanţelor profesionale. întelegem activarea acestei forţe interioare. spre exemplu. motivaţia poate fi considerată ca fiind mai degrabă un rezultat al interdependenţei dintre individ şi contextul organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea decât un rezultat al dominanţelor motivaţionale individuale. instrumente care pot surprinde dimensiuni motivaţionale aflate mai degrabă la polul atitudinal al personalităţii. 3 Armstrong. experienţă). Acesta este unul dintre motivele pentru utilizarea unor instrumente de evaluare a motivaţiei în context profesional. Ed. care este formată prin educaţie şi influenţată de cultură (mentalitatea faţă de muncă). se acceptă de la început ideea că angajaţii au motivaţii/nevoi diferite care trebuie satisfăcute. pentru că. datorită implicaţiilor directe pe care motivaţia le are asupra performanţei. În ceea ce priveşte performanţa. Cu alte cuvinte. individual. cât şi pentru angajatori. şi care influenţează direct performanţa indivizilor. Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puţin onorabil decât acela că cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce contează este productivitatea lor. Motivaţia este o "forţă" personală care determină un anume comportament şi. Relaţia dintre performanţa în muncă şi motivaţia angajatului constă în faptul că performanţa depinde de:  mediul de muncă (condiţii bune sau slabe de muncă).

Factorii motivaţionali extrinseci apar atunci când individul este constrâns să nu facă ceva sau este stimulat să acţioneze într-o direcţie predeterminată (pentru recunoaştere. nevoia de cunoaştere. plăcerea de a face/lucra ceva anume. Pentru perioade scurte. gândirii.2. vom putea defini: Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti. angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente materiale sau morale. Aceşti factori sunt corespunzători motivaţiei intrinseci. progresiv: explorarea. memoriei şi imaginaţiei au loc.). Motivaţia unui angajat de a realiza performanţe în muncă şi moralul său sunt strâns legate. reproducerea. Dacă moralul este ridicat. fie de surse interne subiectului motivaţiei (de nevoile şi trebuinţele sale).). de complexitate. Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui. Un moral scăzut face ca motivarea să nu poată fi de lungă durată. Tipuri de motivare a angajaţilor Există mai multe forme de descriere a motivaţiei. dar numai un climat organizaţional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajaţilor) poate susţine motivarea lor pe termen lung. Ea provine aşadar din mediul de lucru extern sarcinii şi este aplicată de altcineva decât persoana care este motivată (poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu). tendinţe). recompensă. De exemplu. În aceste situaţii individul acţionează sub presiunea unor factori externi. nevoia de autodezvoltare. Aceşti factori sunt corespunzători motivaţiei extrinseci. de a fi stimulat senzorial. există premise ca persoana să fie motivată în ceea ce face. acceptare. Ea provine aşadar din relaţia directă dintre persoana şi sarcina ce trebuie executată şi este de obicei auto-aplicată. Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva ca scopuri în sine. etc. de a cunoaşte. fie din surse provenite din activitatea desfăşurată. Denumirea de cognitivă este dată de preponderenţa proceselor de cunoaştere. În cazul în care ne referim la motivaţie ca fiind legată de unele trebuinţe imediate ale indivizilor. înţelegere. ca şi prin toleranţa ridicată faţă de risc. vom putea defini: Motivaţia intrinsecă (directă) este generată. 1. motivaţia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanţă). în funcţie de obiectul la care ne raportăm. înţelegerea anumitor fenomene şi dorinţa de a crea ceva nou. de inedit. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou. 8 . Factorii interni sunt reprezentaţi de nevoile sau aspiraţiile care "împing" individul să adopte un comportament precis (curiozitatea. etc. Prin mecanismele percepţiei. trebuinţe. în cazul în care ne raportăm la provenienţa sursei ce generează motivaţia. Factorii motivaţionali intrinseci sunt acele forţe interne ce conduc spre acţiune (impulsuri.

cu un rol energizant major în munca fiecăruia. să fie apreciat şi simpatizat de colegi. valoarea soluţiilor. sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut atât asupra celui  vinovat cât şi asupra restului personalului. Codecs. Ceea ce poate motiva un grup de angajaţi. când într-o organizaţie apare concepţia că a fi sancţionat nu este o ruşine. motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei. Cu alte cuvinte. recunoaşterii şi recompensei motivarea pozitivă nu poate fi aplicată ”tale-quale”. blam. Ed. managerul trebuie să-şi construiască o adevarată structură a motivaţiei pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacţie la care este sensibil. au un rol precumpănitor. poate avea efect contrar asupra altui grup. Din acest motiv. iar normele unui grup diferă de la o organizaţie la alta foarte mult. deoarece majoritatea angajaţilor tind să refuze corectitudinea sancţiunii aspre. este o certitudine că orice manager caută salariaţi implicaţi în activitatea pe care o depun. să se manifeste faţă de el simpatie şi consideraţie. concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Mulţumirile. însă nu este la fel de evident dacă managerii caută şi salariaţi bine motivaţi. Satisfacţia depinde de felul de a fi. Precauţiile în utilizarea motivaţiei negative sunt datorate cercetărilor sociometrice care relevă următoarele aspecte4:  cunoaşterea de către personal a riscului sancţiunii are un efect motivaţional  mai mare decât însăşi sancţiunea. deosebim motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacţia să fie percepută diferit de la individ la individ. Indivizii sunt unici. Managementul personalului. şefi şi subordonaţi.. Motivaţia negativă . pedeapsă. 228 9 . Aceasta vizează dimensiunea afectivă. Cea mai importantă clasificare a motivaţiei. bazat pe ameninţare.Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. laudele.este generată de folosirea unor factori motivaţionali aversivi.. 2000. p. de a gândi. nivelul iniţiativelor) cu satisfacţiile personale. G. Deşi reprezintă un tip primitiv de motivaţie. diplomele etc. Din aceste motive. titlurile. pune în valoare efectele laudei şi recompenselor faţă de cele ale dojanei şi ameninţării. Astfel. considerînd-o mai curând un ghinion demn de compătimit. strict umană a salariatului. să se bucure de prestigiu etc. ea trebuie totuşi inclusă cu anumite precauţiuni în instrumentarul motivaţional al managerului. Motivarea afectivă este centrată pe satisfacerea aşteptărilor “sentimentale” ale salariaţilor. este preferabil să nu se mai apeleze la sancţiuni înainte de a reproiecta sistemul de motivaţii. Motivaţia afectivă se realizează utilizând în special motivaţiile moral-spirituale. Deşi accentul se pune pe latura pozitivă a laudei. După cum evidenţiam mai devreme. Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri. trebuie subliniată diferenţa între alte două tipuri de 4 Cole. A. Bucureşti. a concepe rostul şi valorile vieţii de fiecare în parte.

amenzi pentru săvârşirea de abateri etc. atitudinile şi comportamentul salariaţilor. iar în a doua situaţie. efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de critici. în majoritatea firmelor. participările la profit. al gradului său de informare şi cultură. Pe lângă aceste motivaţii cvasipermanenente. ne aşteptăm ca angajatul să fie mult mai loial companiei şi grupului de muncă din care face parte. Creşterea gradului de pregătire al populaţiei. Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariaţi din firmă cu un plus de efect pentru manageri şi specialişti. 10 . acordarea de titluri onorifice şi medalii. organizarea de anumite ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente. cu toate că miza lor este diferită atât pentru organizaţie. se reflectă în amplificarea şi diversificarea necesităţilor moral-spirituale. gratificaţiile. Amândouă conduc la comportamente asemănătoare şi la obţinerea performanţei. pentru motivarea îndeosebi a managerilor şi a specialiştilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de serviciu sau locuinţe de serviciu. ce vizează în primul rând sistemul lor de valori. penalizările la salarii. Principalele motivaţii utilizate sunt: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi. cât şi pentru individ.motivaţii: "motivaţia prin identificare" şi "motivaţia prin utilizare". categorisire care se pretează exclusiv motivaţiei în muncă. angajatul nu va ezita să părăsească compania dacă primeşte o ofertă mai atractivă de la o firmă concurentă sau de la orice altă companie care îi oferă un "aranjament" mai satisfăcător. În primul caz. Tipurile de motivaţie dezbătute în acest subcapitol sunt prezentate în Anexa nr. Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile.1.„Forme de motivare”. lansarea de avertismente. O altă clasificare a motivaţiei se referă la delimitarea acesteia în următoarele forme: motivaţie economică şi motivaţie moral spirituală. Concomitent se înregistrează şi o intensificare a utilizării motivării moral-spirituale. în timp ce "motivaţia prin utilizare" îl determină să utilizeze organizaţia în serviciul propriilor scopuri. exprimarea de mulţumiri şi laude. Astfel. aceasta se realizează prin apelarea la indicatori economici şi proceduri din ce în ce mai complexe. Motivaţia economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice ce vizează satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei. mustrări şi invective. "motivaţia prin identificare" îl conduce pe angajat spre interiorizarea scopurilor sale în concordanţă cu cele ale organizaţiei. Motivaţia moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-spirituală. primele. În cadrul firmelor competitive din ţările dezvoltate se constată o tendinţă de “sofisticare” a motivării economice.

Managerul trebuie să se preocupe în permanenţă de asigurarea unei instruiri adecvate a personalului şi să se asigure că de la început a selectat persoanele care au aptitudinile necesare (fizice şi psihice) pentru ocuparea postului. de siguranţă şi fiziologice. aer. Nevoile existenţiale privesc susţinerea existenţei umane. Dorinţa de lucru De multe ori. Angajaţii motivaţi asigură :  calitate sporită a produselor şi serviciilor oferite. dorinţa de a lucra şi recompensele primite. în timp ce managerul îşi doreşte ca angajaţii lui să aibă performanţă în muncă. Ei pot fi foarte mulţumiţi de serviciul lor. de fapt. Dacă recompensarea este adecvată. interesele şi nevoile personalului nu coincid cu cele ale managerului. personalul va continua să aibă rezultate bune sau chiar foarte bune. Capacitatea de muncă Un angajat care ştie şi poate să-şi îndeplinească sarcinile postului este mai motivat decât altul căruia. apă. condiţii de muncă.1. Important este ca managerul să găsească acele căi de motivare a personalului prin care să le inducă dorinţa de a munci eficient pentru organizaţie.  efort mai mare de a face pe plac angajatorului. dar foarte neperformanţi în acelaşi timp. Aceste nevoi sunt satisfăcute printr-o muncă creativă sau 11 . dacă o persoană nu are un adăpost corespunzător (nevoia de existenţă). Aceste eforturi constau în acţiunea asupra a trei factori care determină motivarea angajaţilor: capacitatea de muncă.3. Cu cât o nevoie este mai puternică. locuinţă. Factori motivaţionali Adevărata motivare a personalului vine. De exemplu. Sunt incluse în acest nivel nevoile materiale. rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat în organizaţie. nevoile de dezvoltare şi nevoile de relaţionare. satisfăcute prin hrană. În ceea ce priveşte factorii motivaţionali. salariu. unii angajaţi vin la serviciu în primul rând pentru a se reuni cu grupul de muncă. deşi nu-i lipsesc dorinţa şi recompensarea. nu are abilităţile necesare pentru a realiza acele sarcini. pe care îl consideră grup de prieteni. Recompensarea Angajaţii vor lucra mai mult şi mai bine dacă sunt răsplătiţi pentru ceea ce fac. supravieţuirea. Nevoile de dezvoltare se referă la amplificarea potenţialului individual şi cuprind autoaprecierea/stima şi autodepăşirea. rate mici ale absenteismului. din automotivarea sa.  fluctuaţie redusă de personal.  creativitate şi asumarea responsabilităţilor.  atitudine pozitivă faţă de organizaţie.  respectarea mai atentă a termenelor-limită. există trei dimensiuni care pot fi considerate ca alcătuind sistemul motivaţional la angajaţii din România: nevoile existenţiale. cu atât dorinţa de satisfacere a acesteia va fi mai mare. cu atât va dori mai mult să aibă o casă. De exemplu.

5 6 Kubr. 1999.. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt excluşi din schemă. Ed. 126 Emilian. Bucureşti. poate fi criticată şi conducerea firmei. sau un nivel foarte mic al profitului. iar piaţa poate determina un supra profit. Ea poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajaţilor. G. la un adevărat sistem în care proporţia plătită angajaţilor este legată de mărimea profiturilor firmei. O.  dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie să se ţină seama de faptul că firma acţionează pe piaţă. în funcţie de poziţia şi vechimea în muncă.  de asemenea. angajaţii sunt motivaţi să lucreze mai mult în aşa fel încât să crească profiturile firmei şi implicit veniturile lor. în caz contrar. Cele două mijloace majore de motivare a personalului sunt de tip finaciar şi non-finaciar. Aşa cum profitul se manifestă ca măsură a succesului într-o afacere. Trebuie să fie acordate corect. Expert. Ţigu. Nevoile de relaţionare privesc legăturile cu mediul social. Bonusurile pot fi plătite pentru încadrarea în timpul stabilit sau pentru realizarea de producţie suplimentară într-o perioadă de timp dată.  plata unei părţi din profit. Conducerea resurselor umane. pentru o muncă mai productivă. Cu banii câştigaţi oamenii pot cumpăra bunuri şi servicii care să satisfacă nevoile lor.  angajaţii participă la planurile proprietarilor. Se referă la nevoia de a fi creativ şi de a experimenta creşterea şi dezvoltarea prin activitatea derulată în organizaţie. Pot fi plătite în mod individual sau în grup. ea îşi poate atinge obiectivele motivaţionale. p.. C. Atunci când participarea la conducerea firmei este însoţită şi de o bună comunicare. State.cu contribuţii productive deosebite. factori motivaţionali de tip fianciar pot fi5:  anumite bonusuri (prime) la salariu. tot aşa oamenii îşi judecă propriul succes sau eşec în funcţie de nivelul la care sunt menţinuţi de către angajator în termenii financiari. Alternative. Plata acestei părţi din profit. 1994.. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravieţuire. Ţuclea. numai atunci. pentru că. Cea mai simplă formă a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o producţie suplimentară stabilită.. Banii pot acţiona ca un stimulent. Pe lângă salariu. Bucureşti. 52 12 . în cazul unui nivel mic al beneficiilor. Metodele de tip finaciar sunt toate acele forme de recompensare bănească a muncii depuse sau a rezultatelor obţinute de salariat.. Introducere în management. Ed. R. În ultimii ani s-a dovedit o formă ideală de motivare a personalului prin implicarea lui în stabilirea obiectivelor companiei în care lucrează. iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacţiune socială. ca factor motivator este o sabie cu două tăişuri pentru că6:  dacă se aplică cu succes. Trebuie menţionat că doar o anumită parte din totalul acţiunilor sunt disponibile angajaţilor şi acestea sunt în general distribuite în funcţie de durata serviciului din firmă. pot determina resentimente sau frustrări. respectiv în funcţie de mărimea salariului cu care sunt recompensaţi pentru munca prestată. de a intra în contact şi de a dezvolta relaţii cu ceilalţi. M. p.

1. lucruri pe care o firmă le poate oferi destul de uşor. în condiţii periculoase sau toxice.1. cu alte cuvinte moralul firmei va fi scăzut. De asemenea. Acest lucru priveşte adâncirea varietăţii de responsabilităţi pe care le are job-ul respectiv. Leadershipul. pe lângă motivatori băneşti există şi anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au acelaşi efect. nu trebuie să uităm şi faptul că aplicarea 13 .  îmbunătăţirea postului (job enlargement). muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai puţină concentrare în acea parte a zilei în care nivelurile de concentrare sunt scăzute. Un muncitor poate petrece atât de mult timp astfel încât să fie mutat la o altă îndatorire. Stress Management Techniques: Managing People for Healthy Profits. London. etc. dacă se simt respectaţi. Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Iată câteva exemple de avantaje financiare ce pot fi oferite angajaţilor : Tabelul nr. adăugând şi nu restrângând sentimentele. V. dacă agreează oamenii cu care lucrează. 1988. Firmele oferă o largă varietate de plăţi în funcţie de munca realizată. oamenii tind să se simtă alienaţi..Cu alte cuvinte plata unei părţi din profit poate fi şi un demotivator. au un anumit statut şi posibilitatea unor promovări viitoare prin training. comunicarea şi prestigiul unor firme sunt toate parte a creşterii moralului şi a nivelului motivaţiei forţei de muncă. Oamenii tind să fie mai motivaţi dacă sunt interesaţi de munca respectivă. 71 În motivarea personalului.  alte sporuri plătite. Mercury Books. muncă sau poate chiar într-un alt departament.Avantaje financiare oferite angajaţilor PENTRU MANAGEMENT  discounturi la achiziţia de bunuri PENTRU „STAFF”  discounturi la procurarea unor bunuri sau  cărţi de membru la anumite cluburi  plata unor cursuri servicii  subvenţionarea unor mese  plata cheltuielilor de transport şi  facilităţi de recreere pentru toată familia diurnă din călătorii pentru soţ/soţie  plata taxelor şcolare pentru copii  plata taxelor pentru anumite cursuri educaţionale  credite cu dobânzi mici pentru achiziţia  utilizarea unor facilităţi de afaceri în unor case  credite pentru cumpărarea unor bilete de călătorii concediu Sursă: Coleman.  avantaje financiare (fringe benefits) Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv. Posturile pot fi „rotate” pentru a avea acelaşi efect. Dacă aceste condiţii nu există. Dîndu-i-se o multitudine de atribuţii. Ele au într-adevăr o valoare bănească pentru angajaţi dar ea depinde de aprovizionarea (cumpărarea) de bunuri şi servicii. Acest lucru include o sumă plătită suplimentar pentru munca unor ore în condiţii grele: schimb de noapte. p.

acestei metode poate naşte resentimente. Managerii oferă muncitorilor resursele necesare pentru a pune în practică soluţiile găsite. Acolo unde participarea este impusă forţei de muncă. Există o multitudine de dovezi care susţin teoria potrivit căreia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. crezând că li se cere să lucreze mai mult pentru acelaşi salariu. asumat pentru propria lor muncă. care este mai relevantă decât cunoştinţele teoretice ale managementului. Ei încearcă să găsească soluţii acestor probleme. asupra calităţii muncii şi distribuirii atribuţiilor în cadrul unui grup.  participarea la luarea deciziei (participation). fără să asigure şi pregătirea necesară. Pentru a fi o reuşită el trebuie să fie susţinut de un program de training. Când oamenii participă activ la luarea unei decizii. de asemenea şi o creştere a posibilităţilor de promovare a angajaţilor prin adăugarea la nivelul lor de experienţă. 14 . Este un proces de creştere a gradului de reponsabilitate a muncitorilor.  îmbogăţirea postului (job enrichment). Îmbogăţirea postului poate da angajaţilor mai mult control asupra modului în care îşi organizează munca. Grupuri mici de muncitori se întâlnesc în mod regulat pentru a discuta problemele pe care le întâmpină în munca lor. Poate fi vazută ca o dezvoltare specială a participării muncitorilor. Acesta poate fi. Acest mod de stimulare a angajaţilor este într-o relativă dezvoltare în industria britanică. Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit căreia muncitorii au experienţă în munca pe care o realizează. astfel încât muncitorii să poată atinge aptitudinile de care au nevoie.  calitatea controlului cercurilor (quality control circles). se observă că implicarea este mult mai slabă. ei se simt mai mult îndatoraţi în a o pune şi în practică.

deoarece nu cunoşteau care ar putea fi nivelul productivităţii muncii. o persoană va fi motivată să facă ceva doar dacă astfel i se satisfac anumite nevoi. teoria social-cognitivă (Bandura). 2005). aceste modele consideră că înclinaţia spre motivaţia pentru o anumită alternativă de acţiune este o funcţie multiplicativă de gradul în care persoana se aşteaptă că acţiunea va conduce la obţinerea unui rezultat dorit şi anticipat şi. El a propus ca fiecare loc de 15 . SUA. unde şi-a adus cea mai importantă contribuţie. mai mult decât atât. Managementul ştiinţific În prima parte a secolului al XX -lea. teoria auto-determinării (Deci şi Ryan). Asemenea exemple pot fi teoriile aşteptări-valente (Vroom). în Philadelphia. Unul din primele locuri de muncă ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company. De asemenea. care încearcă să explice care sunt consecinţele aşteptate de oameni şi care astfel îi motivează.1.  teorii ale condiţionării cognitive a motivării. teoria echităţii (Adams). menţin şi pun capăt motivării resimţite. inclusiv de resurse umane. Taylor a părăsit această firmă şi a lucrat mai mulţi ani la Bethlehem Steel.  teorii bazate pe rezultate. Exemple de asemenea teorii sunt cele ale nevoilor a lui Maslow. Acest interes a rezultat din experienţa proprie şi a condus la apariţia managementului ştiinţific. la obţinerea unei anumite valori a acelui rezultat (Lens şi Rand. El a observat o anume mentalitate în rândul lucrătorilor. teoria lui Herzberg. Mai târziu. care se preocupă de ceea ce motivează indivizii. Acestea sunt clasificate în :  teorii ale nevoilor–motivelor–valorilor. denumit astfel datorită aplicării principiilor ştiinţifice în managementul muncii. În accepţiunea acestora. 2. În general. reinforcement) a lui Skinner sau cercetări legate de consecinţele pedepselor asupra motivării.CAPITOLUL 2 TEORII PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAŢILOR În literatura de specialitate sunt citate numeroase teorii motivaţionale. care vizează să explice modul cum oamenii iniţiază. teoria stabilirii de obiective (Locke). a observat că managerii erau impasibili faţă de această atitudine. teoria lui McClelland. care credeau că dacă vor munci mai repede se termină munca şi îşi vor pierde slujbele. Exemple pot fi teoria consolidării (engl. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) a devenit interesat de îmbunătăţirea eficienţei lucrătorului individual. teoria ERD a lui Alderfer. unde a căpătat o puternică antipatie faţă de ineficienţa şi diversele pierderi tehnologice şi de resurse.

Studiile Hawthorne Între anii 1927 şi 1932. Cercetătorii se aşteptau ca producţia să crească. să-i controleze şi. pentru unul din cele două grupuri de lucrători supuse studiului. un set de presupuneri care subliniază atitudinile şi convingerile managementului privind comportamentul lucrătorilor. astfel. rezultatele nu au fost cele aşteptate. 1992. până la nivelul luminii oferite de razele de lună. Teoria X presupune că angajaţilor W le displace munca şi vor acţiona eficient numai într-un mediu de lucru puternic controlat: oamenilor le displace munca şi încearcă să o evite. pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificată. Există. în realitate. două experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthorne a companiei Westem Electric din Chicago. productivitatea s-a încăpăţânat să rămână ridicată chiar şi după reducerea gradului de iluminare a locurilor de muncă. într-o succesiune logică7. managerii trebuie să-i convingă. precum şi să urmărească îndeplinirea lor totală.. p. Teoriile X şi Y Conceptele cu privire la Teoria X şi Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor. să-i ameninţe. managementul firmei a putut determina cea mai bună cale de realizare a acestor sarcini. consecvent cu managementul ştiinţific al lui Taylor. Global Quality -The New Management Culture. după care s-a măsurat productivitatea fiecărui grup. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacităţii sistemului de plată bazat pe raportul dintre salariul oferit şi volumul de producţie realizat. Obiectivul iniţial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care îl are mediul de lucru asupra productivităţii. de regulă prin constrângere. Piggot. 281 16 . Great Britain. Teoria Y presupune că angajaţii acceptă munca şi 7 MacDonald. Teoria X este un concept cu privire la motivaţia generală a lucrătorilor..3. unul în care managerii iau toate deciziile. iar angajaţii doar execută ordinele. 2. pentru a obţine obiectivele organizaţiei. mizând pe faptul că cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrătorilor cu viteză de lucru mai mică. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat. Cercetătorii au concluzionat că factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor două experimente. publicată în 1960. căci producţia s-a păstrat constantă. în cartea sa.muncă să fie împărţit în sarcini separate şi.2. Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaţilor. pentru creşterea ritmului de lucru a acestora. J. Din nou. Nu mică a fost surpriza cercetătorilor observîndu-se că productivitatea a crescut la ambele grupuri. „Partea umană a întreprinderii”. 2. ba mai mult. În primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de muncă. frecvent. deoarece oamenilor le displace munca. J. consecvent cu ideea mecanismului relaţiilor umane.

Simon and Schuster. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază.Ierarhia nevoilor a lui Maslow Sursă: Covey. îmbrăcămintea. adesea.responsabilitatea spre obţinerea obiectivelor organizaţiei. Maslow presupune că există o varietate de necesităţi pe care oamenii le doresc îndeplinite şi presupune că aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanţa lor. oamenii devin angajaţi. Autoîmplinire Stimă Potenţialul maxim Eul Apartenenţă Securitate Socialul Fizicul Fiziologice Biologicul Figura nr. 121 Nevoi fiziologice. organizaţiile. 2. p. şi că este necesar să se satisfacă nevoile de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt. de asemenea. dacă se face astfel încât să se obţină. nu fac tot posibilul pentru folosirea eficientă şi raţională a resurselor lor umane. această viziune este complet diferită de cea a Teoriei X şi mult mai constructivă decât aceasta. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute. Aceste nevoi includ hrana şi apa. o recompensă pentru asta: oamenilor nu le displace natural munca.4. pentru realizarea unor obiective. oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajaţi. securitatea locului de muncă 17 . În organizaţii aceste nevoi se referă la: securitatea muncii (pericol de accidente şi boli profesionale cât mai redus). oamenii devin preocupaţi de siguranţa lor fizică şi psihică.1 . adăpostul şi dormitul. Teoria lui Maslow şi Teoria lui Alderfer Psihologul american Abraham Maslow (1908-1970) a creat un model numit ierarhia nevoilor. în general. 1987. Securitatea reprezintă anumite condiţii care ameninţă integritatea fizică a unei persoane. Desigur. The Seven Habits of Highly Effective People. angajaţii au potenţialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaţiei. biologice sau fiziologice. 2. Nevoi de securitate. când acestora le este foarte clar că atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale. de fapt munca este o parte importantă a vieţii lor. New York. O nevoie este o cerinţă personală. oamenii. caută şi doresc să accepte responsabilităţi. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele. în secvenţe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. Stephen.

În situaţia în care oamenii sunt izolaţi sau singuri.5. Nevoi de autoîmplinire. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow. nevoia de asociere nu va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă şi auto-depăşire definite de Maslow şi se referă la nevoia de a fi creativ şi de a experimenta creşterea şi dezvoltarea prin activitatea derulată în organizaţie. Nevoile existenţiale. Frederick Herzberg a intervievat aproximativ două sute de ingineri şi economişti din Pittsburgh. Herzberg a fost surprins să descopere că emoţia pozitivă („bună”) şi emoţia negativă („rea”) au rezultat din seturi de factori complet diferiţi. competent şi respectat. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalţi şi la nevoia individului de a se simţi valoros. 2. Nevoi de apartenenţă. persoanele supuse experimentului au fost puse să răspundă la câteva întrebări: să se gândească la momentul în care au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul şi munca lor.(probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv). defăimat. Nevoile relaţionale. Maslow a numit această tendinţă complexul lui Iona (după numele profetului biblic care. libertatea de a se înscrie într-un sindicat. pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni. Maslow a descoperit că mulţi oameni. un salariu mai mic poate face pe o persoană „să se simtă rău”. dar 18 . a fost înghiţit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul). Nevoile de dezvoltare. gândindu-se la propriul lor potenţial. în care nevoile de bază sunt satisfăcute. să se gândească la momentul în care au aflat ceva special defavorabil („rău”) despre munca lor. oamenii s-ar afla în situaţia să îşi dezvolte potenţialul maxim. este posibil că acea persoană va deveni interesată să îşi satisfacă nevoia de contact social. să descrie factorul sau factorii care i-au determinat să-şi aleagă profesiunea. se va simţi rănit şi nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. traducându-le în termenii cadrului organizaţional. încercând să fugă de misiunea sa personală. de a primi beneficii şi de a beneficia de condiţii de muncă decente. Nevoi de stimă. programe de pensii şi asigurări. astfel că. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow. managerii trebuie să acorde multă atenţie şi energie nevoilor de stimă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic şi se simte în siguranţă. Ei ar simţi nevoia de a-şi actualiza potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte obiective şi aspiraţii. discreditat sau evaluat negativ. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-şi dezvolta potenţialul sau conştiinţa misiunii personale. iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacţiune socială şi de a intra în contact cu alţii. plata unor salarii peste nivelul minim de supravieţuire. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alţii şi să se bucure de sprijin social. şi se referă la nevoia de a fi plătit. În organizaţiile moderne. Maslow a postulat că. În timpul interviurilor. În situaţia în care individul este ridiculizat. Teoria lui Herzberg La sfârşitul deceniului al cincilea. dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei). de exemplu.

Fiecare reprezintă un pas înainte semnificativ. priceperea. Factorii de muncă. cariera profesională . dar prezenţa lor creează mulţumire (satisfacţie).6. factori motivaţionali. în mod obligatoriu. care se referă la lucrurile cu care contribuim la organizaţie. Rezultatul personal se referă la lucrurile pe care le primim de la organizaţie. managerii au început să exploreze trei alte metode care dinamizează viziunea asupra motivaţiei: teoria echităţii. pe care Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacţia ("satisfiers"). recunoaşterea. mai pe scurt. beneficii. în acest caz vom fi motivaţi să păstrăm lucrurile aşa cum sunt. 2. mai sunt şi alţi factori care provoacă persoanei în cauză „un câmp” de insatisfacţii. experienţa şi aşa mai departe. comparăm acest raport cu ceea ce percepem a fi acelaşi raport în cazul altor persoane . Aceste persoane se cheamă „persoane de comparat". sau cum este susţinută motivaţia în timp. pentru început. 19 . la muncă egală”. prin prezenţa lor.un salariu mai mare nu face în mod automat. dacă. lucrând mai puţin "tare". „ieşirile". Acesţi factori sunt consideraţi. cum ar fi timpul pe care-l afectăm companiei. recunoaştere profesională. „plată egală. sunt: realizarea. Nu este nevoie ca toată lumea să primească aceeaşi recompensă. Să remarcăm faptul că percepţia noastră asupra raportului obţinut de către „persoanele de comparat" poate fi absolut corectă. să obţină şi. avansarea. de obicei. Astfel. dar au o slăbiciune. faţă de viziunea îngustă a managementului ştiinţific şi faţă de Teoria X şi Teoria Y. deoarece.în general .şi munca însăşi. În ultimii ani. • dacă raportul nostru este mai mic decât cel cu care s-a comparat. teoria aşteptării şi teoria întăririi. Teoria echităţii porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi. în cadrul aceleiaşi organizaţii). educaţia. sau chiar o medie a tuturor angajaţilor organizaţiei. Fiecare caută să stabilească ce îi motivează pe oameni. „să se simtă mai bine”. efortul fizic şi/sau intelectual. Apoi. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporţional cu contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele organizaţiei (sau. sau absolut greşită. Conform acestei teorii. apoi. ori alte recompense. responsabilitatea.care poate fi un prieten care lucrează la altă companie. la insatisfacţie. putem: 1. cum ar fi salariul. să menţină un anume sens al echităţii. Să presupunem că percepţia noastră este corectă şi atunci există variantele: • dacă cele două raporturi sunt apropiate ca valoare. în afară de factorulsalariu. ne considerăm nerecompensaţi şi suntem motivaţi să schimbăm starea lucrurilor. Absenţa acestor factori nu duc. descreşte propriile „intrări". considerăm că organizaţia ne-a tratat echitabil. tindem să implementăm ideea echităţii în felul următor: la început dezvoltăm raportul dintre rezultatul personal şi „intrările" individuale. fără a explica de ce şi cum este generată motivaţia. Teorii contemporane privind motivaţia Ierarhia nevoilor a lui Maslow şi Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaţiei larg cunoscute. conduc la creşterea motivaţiei. diverse prime. dar recompensa trebuie să fie în concordanţă cu contribuţia individuală.

Teoria aşteptării. deoarece acesta implică foarte multe călătorii. 5. care se bazează pe o „nevinovată înşelătorie”. munca sa a fost evaluată ca fiind performantă. Totuşi. cazul a trei vânzători potenţiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vânzările la o companie. de exemplu. a obţinut de la şeful său o apreciere medie. sau să acceptăm reducerea rezultatelor. să încercăm să ridicăm şi mai mult realizările noastre totale. Cel de-al treilea. pentru activitatea desfăşurată. atunci valoarea raportului nostru va creşte. 20 . să părăsim locul de muncă. prin cererea unui salariu mai mare. întotdeauna. 3. să facem noi comparaţii. 4. Considerăm.2. Primul a avut foarte bune rezultate în vânzările din anul precedent şi. doreşte postul la fel de mult ca şi predecesorul şi se gândeşte că i-ar sta bine pe acest post. motivaţia depinde de intensitatea dorinţei şi de probabilitatea îndeplinirii ei. dar nu se speră să obţină acest post. sau a „ieşirilor" proprii şi. el nu este sigur că doreşte postul de manager. deoarece a avut cu un an în urmă rezultate modeste în vânzări şi. lungi ore de muncă şi multă încordare şi presiune psihică. Conform teoriei aşteptării. Vânzările s-au îmbunătăţit semnificativ în ultimul an şi aprecierea obţinută este cea mai bună din companie. să încercăm să luăm o altă „persoană de comparat". este un model motivaţional foarte complex. dezvoltată de Victor Vroom. folosind diferite „persoane de comparat”. Al doilea doreşte foarte mult acest post. faţă de care să avem mai multe „intrări".

concretizată prin recunoaşterea oficială. • obţinerea unor rezultate economice majore pentru organizaţie şi societate.. Managing Human Resources. sau nematerială a activităţii şi calităţii angajaţilor.1. pe toată durata vieţii.“ 8. 1992 Edition. Bohlander. de realizare şi dezvoltare profesională a angajaţilor. Bohlander. A. Adrian Gozzard susţine cu claritate: „În companie există o singură resursă: oamenii şi conducerea acestor oameni .. p. sau modernizarea proceselor de producţie. roboţi. Cele două dimensiuni ale recompensei se pot corela în mod concret prin intermediul următoarelor funcţii: • recunoaşterea importanţei calităţii personalului şi a activităţilor desfăşurate. ponderea şi mărimea acestora sunt determinate de rolul. G. South-Western Publishing Co. 8 9 Sherman. South-Western Publishing Co. utilitatea şi necesitatea activităţilor prestate. Managing Human Resources. precum şi de valoarea şi calitatea bunurilor şi serviciilor obţinute... 3. 1992 Edition. directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes. Cu toate acestea. materială.. de modul în care angajaţii percep consecinţele muncii lor depinde menţinerea ratei înalte a productivităţii9..CAPITOLUL 3 STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAŢILOR DIN SOCIETĂŢILE COMERCIALE ŞI DE TURISM Mulţi manageri consideră că se poate realiza o creştere a productivităţii în urma investiţiilor în sisteme informaţionale. Analizate din prisma valorii lor. G. • asigurarea mijloacelor de existenţă pentru personalul angajat şi familia acestuia. 54 Sherman. Elementele componente ale recompenselor. Fred Luthans şi Robert Kreitner.reprezintă recompensa intrinsecă. de satisfacţie în muncă. recompensele pot dobândi două dimensiuni: ▪ costul . diferenţa dintre mediocritate şi excelenţă este rezultat al motivaţiei (acestor oameni). Motivaţia este liantul ce leagă laolaltă obiectivele şi strategiile organizaţiei . p... concretizată prin sentimentul de recunoaştere a meritelor. A.reprezintă recompensa extrinsecă. 78 21 . ▪ utilitatea . Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii Conform celor spuse de doi experţi de marcă ai Managementului Resurselor Umane.

etc. s-o perceapă astfel. potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu. etc. an). cu siguranţă.De asemenea. dividende.sunt sume de bani acordate personalului. După Michael Armstrong. zi.2 – „Strategii organizaţionale după Michael Armstrong”). pentru volumul. supraefort.  Participarea la profit . vechime. altfel aceasta.  persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei. cât şi după aceasta. Recompensele directe sunt acele sume de bani pe care le primesc angajaţii în raport cu activităţile depuse şi rezultatele obţinute. recompensa dorită. raportate la activităţi precum vânzări sau încasări. Ele se regăsesc sub forma plăţii concediilor.sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii deosebite de lucru. Orice angajator este nevoit să coreleze nivelul recompensei cu performanţele obţinute de 22 .  persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce. pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale:  persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompense. La nivelui fiecărei organizaţii se deosebesc două tipuri de recompense. Cele mai reprezentative metode de recompensare directă sunt:  Salariul . sistemul de recompense implică integrarea politicilor.  Comisioanele .sunt sume calculate cu diverse procente. calitatea şi cantitatea muncii prestate. lună.  Premiile . atingerea unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară.. cel puţin. activităţi în afara programului stabilit. pentru realizări deosebite sau cu ocazia unor evenimente deosebite.sunt sume obţinute prin alocarea unor procente la profitul organizaţiei în funcţie de contribuţia fiecărui angajat.este dat de cantitatea monetară primită de un angajat. nu devine factor motivator. Recompensele indirecte sunt facilităţi acordate personalului atât în perioada în care acesta dobândeşte statutul de angajat.  Sporurile salariale . în mod diferenţiat. directă şi puternică sau. Legătura între efortul suplimentar. ajutorului de şomaj. săptămână. fapt care nu trebuie să fie împiedicat de factori pe care nu-i poate controla. într-o unitate de timp (oră. ca rezultat. proceselor şi practicilor manageriale în domeniul recompenselor şi se dezvoltă în contextul filosofiei strategiilor şi politicilor organizaţionale (Anexa nr. pensii.

cu specificaţii directe privind recompensarea personalului sunt: o atitudinea faţă de muncă. o atitudinea faţă de organizaţie. o condiţiile generale de muncă. Pe de altă parte. de atitudinea generală a persoanei faţă de munca sa. având la bază contractul individual de muncă.către personalul propriu. .  mărimea salariilor să fie competitivă cu cea de pe piaţă pentru a motiva.încrederea personalului în manageri. Pentru a se asigura o corelaţie între performanţă şi recompensă sunt necesare a fi îndeplinite următoarele condiţii: . Se manifestă şi tendinţe de creştere a recompenselor salariale. În organizaţiile cu număr mai mare de personal. şi anume:  să recompenseze performanţele angajaţilor. . .posibilitatea reală de a recompensa performanţa.evidenţierea caracteristicilor de performanţă. între persoana juridică şi reprezentanţii salariaţilor (sindicate). Aprecierea corectă a performanţelor permite departajarea angajaţilor care execută acelaşi gen de activităţi. .cunoaşterea de către angajaţi a structurii recompensei. .flexibilitatea sistemului de plăţi. o starea de sănătate. 23 . odată cu vârsta sau vechimea în organizaţie. materializată printr-o anumită cantitate monetară ce devine sursa de venit a fiecărui angajat şi reprezintă recunoaşterea concretă a valorii angajatului în organizaţie. salariile se stabilesc prin negocieri colective.existenţa unor manageri instruiţi.asigurarea libertăţii performanţei. . În organizaţiile cu număr redus de personal. Orice sistem de salarizare încearcă să respecte anumite condiţii. o nivelul aspiraţiilor. . performanţa poate fi influenţată de satisfacţia în muncă.existenţa unui sistem corect de evaluare. fără ca performanţele să fie mai ridicate.  să reflecte atribuţiile şi responsabilităţile ce revin fiecărui post . salariile se stabilesc prin negociere directă între angajat şi angajator. Salarizarea personalului Salariul este o formă de recompensare directă a personalului. o statutul social.  să contribuie la o repartizare eficientă a resurselor financiare ale organizaţiei. atrage şi menţine personalul în organizaţie. o atitudinea faţă de manager. aceasta putând fi asimilată cu o recompensă intrinsecă a angajatului. Principalele componente şi forme de manifestare ale satisfacţiei în muncă.

Acordul progresiv . Fiecare organizaţie îşi stabileşte fondul de premiere (în procent din profitul net sau din fondul de salarii). Recompense indirecte Angajatul este acel individ care nu dispune de alte mijloace de existenţă decât cele rezultate din activitatea desfăşurată ca salariat. Una din structurile posibile ale recompenselor indirecte potenţiale ale angajaţilor este reprezentată în tabelul de mai jos: 24 . pentru el şi familia sa. Pentru ca stimulentele individuale să-şi atingă scopul sunt necesare următoarele condiţii:  angajaţii să dorească să fie mai bine plătiţi. trebuie asigurate de către organizaţia în care îşi desfăşoară activitatea. Stimulentele individuale realizează legătura între performanţele fiecărei persoane şi recompensa obţinută. în raport cu cantitatea produselor realizate. Se acordă în cazul în care rezultatele se reflectă în profituri suplimentare. Formele de stimulare individuală se pretează acelor activităţi prin care se poate evidenţia contribuţia individului la activitatea generală a firmei. Toate serviciile de care acesta are nevoie.acolo unde poate fi evidenţiată legătura dintre  salariul executantului şi numărul de produse realizate se practică salarizarea în acord direct. Se poate manifesta şi ca supliment la salariu în condiţiile în care realizările depăşesc minimul stabilit în condiţiile contractuale. precum şi modul de acordare a premiilor. El se poate manifesta în formă directă atunci când salariul angajatului este egal cu comisionul. sau pentru rezolvarea ingenioasă a unor probleme la nivelul organizaţiei.  Premiul – este stimulentul individual care se acordă angajaţilor pentru activităţi şi rezultate deosebite. în realizări deosebite. Principalele forme de stimulare individuală sunt:  Salarizare în acord direct .reprezintă stimulentul individual calculat ca procent din vânzări sau încasări.angajaţii sunt plătiţi diferenţiat. proporţional cu cantitatea de produse realizate.  efortul suplimentar să conducă la rezultate suplimentare.  costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat.  standardele de calitate să poată fi măsurate şi menţinute.  Comisionul .Adaosurile salariale Adaosurile la salarii sunt stimulente ce realizează legătura între recompensă şi productivitate având rolul de a impulsiona creşterea performanţei. salariile fiind din ce în ce mai mari pe măsură ce creşte productivitatea.

pensii de urmaş.Tabelul nr. primă de pensionare Asigurare medicală. Funcţie de situaţia economico-financiară a organizaţiei se pot acorda şi prime de concediu. delegaţii Restrângerea activităţii firmei sau companiei. fără a-şi pierde calitatea de angajat şi drepturile ce decurg din aceasta. facilităţi de recreere. timp pentru deplasare. asigurare de viaţă. masă gratuită. etc) sau pentru anumite categorii de personal (femei.diversele organizaţii permit salariaţilor achiziţionarea produselor sau serviciilor oferite de acestea. în mod 25 . sau alte facilităţi. protecţia lucrătorilor.aceasta se acordă angajaţilor din sectoare cu condiţii dificile de muncă (minerit. ajutor reciproc. asigurare pentru incapacitate temporară de muncă. concediu medical. ajutoare de supravieţuire Zile libere. asigurarea de invaliditate Fondul de pensii.  Produse şi servicii din profitul firmei acordate cu titlu de gratuitate . satisfacerea stagiului militar. industria de armament. servicii legale. sub formă de zile libere (fără acordarea de drepturi băneşti). activităţi subacvatice.  Concediul fără plată . tineri) şi se manifestă prin diminuarea duratei zilnice de lucru fără a fi diminuată recompensa salarială.  Sărbători legale şi religioase . pensionare la cerere. servicii specifice firmei Cele mai cunoscute modalităţi şi principale forme de recompensare indirectă a angajaţilor sunt următoarele:  Durata limitată de lucru . pauza de prânz. angajaţilor proprii (reduceri de taxe pentru copiii personalului didactic.  Înlesniri speciale . concediu de odihnă. consultaţii financiare. plata transportului. timp pentru curăţenie. pentru rezolvarea unor probleme personale.acesta se acordă angajaţilor. funeralii.anual toţi angajaţii fiecărei organizaţii au dreptul la un concediu de odihnă plătit şi care este dimensionat în funcţie de vârstă. pensii pentru incapacitate temporară.3.Recompense indirecte Categorii de recompense Recompense legale obligatorii Recompense privind pensiile Asigurări Plata timpului nelucrat Alte recompense Exemple Securitate socială. zile pentru alegeri. vechime în muncă şi dificultatea muncii.  Concediul de odihnă .în această categorie sunt incluse serviciile pe care unele organizaţii le acordă în mod gratuit sau cu reducere de tarif. fie activităţile desfăşurate sunt recompensate prin plăţi suplimentare sau prin dublarea zilelor libere acordate.în aceste perioade fie se acordă zile libere angajaţilor. maşină de serviciu. recompensarea şomerilor. aniversări. asigurare de accident. etc. compensaţie la concediu.1 . plata şcolarizării.).

total sau parţial. Asigurarea unei repartizări echitabile a profitului în interiorul organizaţiei. Inputul. tratament.Semnificaţia echităţii recompenselor Categorii ale echităţii recompenselor Echitate globală Echitate individuală Echitate internă Echitate externă Echitate organizaţională Semnificaţii Repartizarea corectă a mijloacelor între categoriile de angajaţi. ca aport al fiecărei persoane adus organizaţiei. Asigurarea unui echilibru între recompensele angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul organizaţiei (ierarhizare corectă a posturilor). produse alimentare şi industriale.pentru ceea ce ei au realizat. Într-un studiu recent.2 . costul biletelor de odihnă. Dorinţa angajaţilor de a fi trataţi în mod egal a dus adeseori la apariţia furturilor. Diferenţierea între angajaţi pe baza performanţelor individuale. Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care angajaţii răspund situaţiilor în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin . Cei mai multi angajaţi vor decide rapid că merită oricât de mult li s-ar plăti şi nu vor încerca să-şi îmbunataţească performanţele. Are un caracter relativ deoarece este influenţată de puterea economică a organizaţiei. Cercetările au arătat de asemenea că motivarea datorată unor recompense suplimentare este relativ scurtă în timp. 26 . experienţă. 3 .unele organizaţii subvenţionează. Se realizează prin fundamentarea sistemului de salarizare după principiile economiei de piaţă.2. sau costul unor călătorii pentru salariaţii proprii. competenţe şi abilităţi. rata furturilor a fost măsurată înainte.)  Facilităţi pentru petrecerea timpului liber . 3. etc. S-a constatat că furturile au crescut în perioada reducerii plăţii angajaţilor şi au revenit la nivelul anterior imediat ce reducerea de 15 procente a fost anulată. Semnificaţiile diferitelor categorii de echitate a recompenselor sunt prezentate în tabelul următor: Tabelul nr. Teoria echităţii este prezentată în Anexa nr. în timpul şi după o perioadă de timp în care plata angajaţilor a fost redusă cu 15 procente. productivitate. Angajaţii aşteaptă ca ceea ce ei dau organizaţiei să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta. servicii telefonice.3.gratuit în limita anumitor sume (transport. Asigurarea echilibrului între salariile persoanelor ce efectuează aceleaşi activităţi în organizaţii diferite.„Teoria echităţii”. atunci când aceştia au ajuns la concluzia că nu sunt plătiţi corespunzător efortului depus. Pot exista diferenţieri ca urmare a politicilor de preţ şi de repartizare a profitului de la o organizaţie la alta. etc. poate fi de nivel organizaţional.sau mai mult . Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. vârstă.

. Acestea măresc gradul de participare a angajaţilor la luarea deciziilor organizaţionale. Cel mai nou concept este cel de „lean management“.3. Tabelul nr.armyacademy.3. În schimb. adică management suplu. angajaţii învaţă să acţioneze pe propria răspundere în echipe în care toţi sunt egali în drepturi. 27 .ameliorarea capacităţii de comunicare. .ameliorarea relaţiilor interpersonale. Deşi au fost concepute o mulţime de programe pentru a implica angajaţii mai profund în organizaţiile lor. Supleţea provine din slăbirea intenţionată a puterii de decizie a şefului.ameliorarea cunoaşterii de sine. .3.3. toate aceste programe au o caracteristică comună: participarea.Tehnici manageriale de asigurare a echităţii Tehnici manageriale de asigurare a echităţii Procentul managerilor chestionaţi care optează pentru tehnica respectivă Anunţarea tuturor promovărilor şi măririlor de salariu 81% Explicarea modului în care sunt determinate creşterile salariale 76% Permiterea muncitorilor să participe la luarea deciziilor 55% Explicarea motivelor pentru care sunt făcute evaluările 43% Sursă: www. munca în grupe sau pe proiecte s-a extins. Antrenarea angajaţilor în grupe de lucru În tot mai multe întreprinderi.ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici. Implicarea angajaţilor O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creşterea performanţei este sporirea gradului de implicare a angajaţilor. Avantajele acestui mod de lucru sunt: . îndeosebi din ţările avansate. prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.În tabelul nr.pdf 3. care prezintă rezultatele unei cercetări realizate în SUA cu ajutorul unor manageri de la mai multe firme.3 .ro/reviste/4_2004/a12. sunt dezvăluite tehnicile manageriale utilizate în scopul asigurării echităţii la locul de muncă.

• activitate decizională. la cele care urmăresc implicarea plenară a salariaţilor. San Francisco. Graficul din fig. Conducătorul are responsabilitate asupra activităţii unui grup. Astfel. 141 28 . Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă Motivaţia salariaţilor a evoluat mult în ultimii ani.3. iar acest grup poate să aibă o talie variabilă. 10 Thomas. 3. liderul susţine mai multe activităţi în cadrul grupului:10 • activitate relaţională.. p. Pe această bază cei doi evidenţiază cinci tipuri de comportament.1 evidenţiază orientarea şi conţinutul acestor tipuri de conducere. de la cele care au o filozofie tayloristă. Barrett-Koehler Publishers. W. Kenneth. Intrinsic motivation at work. grila managerială a cercetătorilor Blake şi Mouton ia în considerare două variabile: interesul pentru oameni şi pentru problemele umane şi interesul pentru producţie. • activitate informaţională. Studiul stilurilor de comportament al conducătorilor are la bază analiza motivaţiei salariaţilor. ceea ce a antrenat şi modificări de stil în comportamentul conducătorilor. 2000.4. Indiferent de modalităţile de exercitare a puterii.

9. p. Ed. Efort minim pentru efectuarea muncii impuse. Slab 5. Creşterea eficacităţii maxime minimizând factorii umani. Mare atenţie acordată salariaţilor menţinând un bun climat organizaţional şi un bun ritm de muncă. Relaţii de încredere şi de respect. Gulf. 3 4 5 6 7 Grad de interes pentru producţie 8 9 Ridicat Figura nr. Împlinirea muncii prin oameni responsabili. repartizate sub restricţii suficiente pentru supravieţuirea organizaţiei.9.9 8 7 6 5 4 Ridicat Grad de interes pentru salariaţi 1 2 3 1.9. Houston. 3.15 29 .5. 1 2 Slab 9.1.1. 1.1. Rezultate satisfăcătoare prin echilibrul între necesităţile producţiei şi menţinerea moralului salariaţilor şi satisfacţia lor. 1968.Grila stilurilor de conducere Blake-Mouton Sursă: Adaptat după: Blake si Mouton. “Corporate Excellence through Grid Organisation Development”.

din păcate. 26\93. Evoluţia stilurilor de conducere şi de motivare a salariaţilor în activitatea lor a înregistrat salturi mari pe parcursul ultimului secol. Conducătorul consideră că relaţiile umane excelente vor determina şi realizarea producţiei la parametrii cei mai înalţi. de realizare de sine pentru toţi salariaţii întreprinderii. 4 . s-a ajuns astăzi la managerul . Rezultatele bune se obţin prin menţinerea echilibrului între eforturile de motivare a salariaţilor şi necesitaţile producţiei.. Atenţia acordată relaţiilor umane este deosebită. acordă cea mai mare atenţie salariaţilor întreprinderii. 11 Tribuna Economică.9. care nu este interesat prea mult de avantajul motivaţiei moderne.Harvard Business" susţin existenţa mai multor variante (Anexa nr. . şi puţini manageri pot să se apropie de el. Deşi abandonat în ţările dezvoltate. care consideră personalul cea mai mare valoare a întreprinderii. acesta trebuie să fie capabil să menţină o acţiune deschisă şi flexibilă. în care omul contează ca un mijloc de producţie oarecare. fiind interesat îndeosebi de un bun climat organizaţional şi de un bun ritm de muncă. Interesul pentru producţie nu mai este mare. pe pedepsirea salariaţilor care nu-şi îndeplinesc sarcinile. O altă abordare cunoscută a stilurilor de conducere aparţine cercetătorilor Tannenbaum şi Schmidt. corespunde unui conducător care păstrează o anumită distanţă faţă de subordonaţii săi. Stilul 1. partea socială fiind slab reprezentată în preocupările conducerii. promovând o conducere autoritară.1. Stilul său de conducere se bazează pe o motivaţie negativă. pentru care viaţa era o junglă şi care nu avea încredere decât în propria persoană. un astfel de stil se regăseşte. un astfel de conducător jucând totul pe cartea motivării şi implicării în muncă.de tipul 3". înţelegere din partea managerului. 2 30 . Teoretic un astfel de stil înseamnă realizarea cerinţelor umane de împlinire.9.„ Stilurile de conducere după Tannenbaum şi Schmidt”). iar relaţiile umane trebuie să se bazeze pe încredere reciprocă şi pe respect. care în cunoscuta revistă . La fiecare loc de muncă trebuie să fie un salariat motivat şi implicat.1. Stilul 1. de a lua decizii. nr.Stilul 9. O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaţii în vederea creşterii performanţelor. În cadrul unui proiect de întreprindere un astfel de conducător acordă cea mai mare autonomie salariaţilor. Stilul 9. 3) toleranţă. 2) aptitudinile de comunicare. în multe din întreprinderile mici şi mijlocii din România. reprezintă o realitate în majoritatea firmelor obişnuite cu performanţa..5. este stilul de conducere ideal. Un astfel de stil poate fi baza de lansare spre idealul comportamentelor conducerii. Primele dintre acestea ar fi: 1) capacitatea de a atrage şi de a conduce grupuri mari de oameni. la fel şi gradul de interes pentru procesul de producţie. p. Stilul 5. este specific concepţiei tayloriste. Studii întreprinse de specialişti japonezi au condus la identificarea principalelor calităţi considerate a fi esenţiale pentru un conducător11. De la managerul de tip taylorist.

instalaţii civile. secondat de domnul administrator Claudiu Paraschiv.R. b) Depozit Târgu Neamţ . termice şi sanitare. nonalcoolice şi produse alimentare. 2.Comercializarea de bunuri de consum prin vânzare en-gros şi en-detail şi distribuţie . Din anul 2001 societatea are un nou sediu administrativ şi spaţii de depozitare in suprafaţã de 1600 m2 .1994. ca societate de comerţ având activităţi de distribuţie băuturi alcoolice. instalaţii gaze naturale. en-gros şi en-detail . din anul 1996. Depozit Piatra Neamţ . Firma are ca activitate principală vânzarea de produse alimentare. c). Societatea este condusă de asociatul unic. iar în depozite este de 87. băuturi spirtoase şi răcoritoare. în oraşul Roman.Comercializarea de bunuri de consum prin vânzare engros şi en-detail şi distribuţie . Prezentarea generală a societăţii Interamal Group Distribution a fost înfiinţată în 28. după o bună cunoaştere a fenomenului şi a intuirii dezvoltării pieţei. Depozite în funcţiune: a).CAPITOLUL 4 PARTICULARITĂŢI PRIVIND STRATEGIILE DE MOTIVARE A ANGAJAŢILOR PRACTICATE DE INTERAMAL GROUP DISTRIBUTION S. 31 . Interamal Group Distribution: Comercializarea de bunuri de consum prin vânzare en-gros şi en-detail. Depozit Roman . implicit prin dezvoltarea acesteia.1. societatea a deschis mai multe sedii secundare special pentru distribuţia mărfurilor la sediul clientului. După doi ani de experienţă. domnul Adrian Cărpuşor. 4. Numărul actual de angajaţi la sediul central din Roman este de 18. tutun şi cafea. Grupul include următoarele entităţi majore: 1.Comercializarea de bunuri de consum prin vânzare en-gros şi en-detail şi distribuţie.03.L. bar&club. fapt ce s-a reflectat în creşterea activităţii societăţii.

Ipotezele cercetării 1. iar in caz contrar. prin aceasta cercetare se va demonstra profesionalismul in domeniul managementului resurselor umane.4. Posibilitatea angajaţilor de avansare pe un post superior duce la îmbunătăţirea rezultatelor obţinute de aceştia . 4. Scopul cercetării Scopul cercetarii practice este de a evidentia strategiile de motivare care se utilizeaza intro firma de comert.3. Remuneraţia satisfăcătoare a fost un stimulent important pentru ocuparea posturilor vacante din firmă . Organizarea de programe de training şi dezvoltare duce la creşterea nivelului de profesionalism a angajatului. 4. • care este gradul de satisfacţie al angajaţilor vizavi de nivelul remunerării şi beneficiilor acordate. • care este gradul de fidelitate pe care angajaţii o au faţă de firmă. • care sunt motivele de nemulţumire a personalului. In cazul in care organizatia respecta si utilizeaza strategiile de motivare. se vor evidentia deficientele cu care se confrunta organizatia. 4. Un program de muncă flexibil determină o valorificare eficientă a capitalului uman . Obiectivele studiului Studiul îşi propune să analizeze: • modul în care angajaţii companiei apreciază activitatea desfăşurată în cadrul firmei. care este situaţia motivării interioare. de a compara ideile teoretice cu cele care se practica in realitate. 32 . 5. Recunoaşterea performanţelor şi aprecierea corectă de către şef a muncii prestate conduce la depunerea unui efort suplimentar al angajaţilor în realizarea obiectivelor propuse de către firmă. care sunt factorii demotivatori din companie şi recomandările angajaţilor către conducere. 3. 2.2.4. • abilitatea cadrelor de conducere de a utiliza domeniile de motivaţie.

Politica de resurse umane a Interamal Group Distribution este concepută în strânsă corelaţie cu obiectivul strategic al firmei . acompaniere în dezvoltare şi continuitate. În acest scop. printr-o continuă şi permanentă satisfacere a nevoilor clienţilor. care îşi desfăşoară activitatea într-un climat social atrăgător.5. Dacă angajatul potrivit este pe postul potrivit. 33 . recrutarea.R. conducerea Interamal Group Distribution : • formulează descrieri detaliate ale posturilor. este nevoie de un personal competent şi motivat. Recunoaşterea reuşitelor în muncă Interamal Group Distribution acordă atenţie eforturilor angajaţilor pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. instruirea şi programele de recompensare vizează atragerea şi dezvoltarea oamenilor cu abilităţi şi atitudini convergente obiectivelor propuse. selecţie. firma a dezvoltat programe speciale pentru aprecierea realizărilor individuale. Astfel. Alţii au nevoie de sprijin. prin acţiuni de recrutare. cu sau fără experienţă în activitate şi formarea acestuia pentru lucrul în centrala firmei. Interamal Group Distribution respectă o serie de principii. Efectul direct. Realizarea concordanţei angajat-post Unii angajaţi au un potenţial mai ridicat decât alţii şi preferă să nu fie controlaţi prea mult. el va fi motivat să-şi îndeplinească sarcinile încredinţate. pregătire teoretică şi practică. eforturile Interamal Group Distribution sunt canalizate cu prioritate pe două direcţii şi anume:  Compensarea pierderilor inerente în viaţa oricărei organizaţii prin atragerea de personal bine instruit. 2. Un angajat care ştie ce trebuie să facă este mai motivat în muncă.  Menţinerea în organizaţie a personalului cu experienţă şi calificare în activităţi cu specific vânări şi creşterea performanţelor acestuia. Din moment ce recunoaşterea succeselor este un instrument motivator puternic. după cum urmează: 1. Performanţa este principalul obiectiv al resurselor umane în cadrul Interamal Group Distribution. iar pentru a fi performanţi. angajare. Pentru a realiza acest studiu de caz am utilizat metoda observării directe care constă în vizualizarea starategiilor de motivare a agajaţilor folosite în cadrul Interamal Group Distribution. Studiu privind motivarea angajaţilor Interamal Group Distribution S. prin programe adecvate de motivare. scontat şi obţinut prin transpunerea în practică a politicii de resurse umane constă în asigurarea personalului necesar pentru acoperirea cerinţelor actuale şi de perspectivă ale organizaţiei.L.4. • facilitează promovarea angajaţilor performanţi ai organizaţiei.dezvoltarea durabilă în domeniul de activitate în care funcţionează. Pentru aceasta. În motivarea angajaţilor. Firma are faţă de angajaţi aceeaşi atitudine pe care o manifestă faţă de clienţi: grijă.

8. Oferirea de programe de instruire Angajaţii sunt instruiţi astfel încât aceştia să aibă satisfacţia reuşitei în muncă şi să se poată dezvolta profesional. Sau. Plata de salarii corespunzătoare Angajaţii sunt motivaţi atunci când percepţia lor este că sunt recompensaţi adecvat. angajaţii îşi formează o imagine despre echitatea sistemului de recompensare al organizaţiei. compară situaţia lor cu a colegilor de muncă (cât lucrează şi cum sunt răsplătiţi). să aibă pregătite sfaturi utile pentru ei şi să fie capabili să dezvolte relaţii apropiate de muncă. Dovedirea de flexibilitate în stabilirea politicilor firmei Conducerea Interamal Group Distribution nu ezită să modifice acele politici ale organizaţiei care sunt sursa unor probleme. pentru a nu se dezvolta în situaţii demotivante 10. Rezolvarea conflictelor încă din faza incipientă. În cadrul Interamal Group Distribution. 9. Oferirea personalului din subordine de responsabilităţi sporite şi interesante La nivelul firmei este încurajată delegarea unor activităţi complexe. să îi asculte cu atenţie. 6. Numai astfel ei află ce anume şi când îi motivează. În mod similar. Nu se amestecă în viaţa personală a angajaţilor. se oferă angajaţilor perspective de promovare realiste (nu li se fac promisiuni care să hrănească false speranţe de promovare). dar se asigură că aceştia sunt ajutaţi atunci când au nevoie. Nu se recompensează performanţele slabe 7. să analizeze limbajul lor non-verbal. Oferirea de feedback pozitiv. Pentru aceasta se stabilesc criterii corecte de promovare.De exemplu: vechimea în muncă este recunoscută prin diverse cadouri. Luând în considerare aceste aspecte. Angajaţilor Interamal Goup Distribution li se oferă şansa participării la întâlniri de afaceri cu clienţii. se organizează un concurs pentru numirea “performerului” lunii etc. spunându-le angajaţilor unde greşesc 11. Ei compară ceea ce primesc de la organizaţie cu ceea ce cred că oferă. şi nu doar a unor sarcini de rutină. 3. ci ca un potenţial beneficiu al organizaţiei. există un sistem eficace de evaluare a performanţelor şi se formulează împreună cu angajaţii planuri de dezvoltare a carierei lor. ceea ce presupune ca managerii să cunoască ce preocupări au. premii. la şedinţe în organizaţie etc. Din aceste comparaţii. Încercarea de a cunoaşte mai bine angajaţii În cadrul Interamal Group Distribution se doreşte dezvoltarea unei atitudini empatice faţă de fiecare dintre angajaţi. în alte situaţii. 5. Promovarea recompenselor pentru performanţe în muncă 34 . programele de instruire nu sunt considerate ca un cost suplimentar. ceremonii sau banchete de sfârşit de an în onoarea “veteranilor” organizaţiei. În cadrul societăţii se utilizează potenţialul de motivare al promovărilor. bonusuri. De asemenea. 4. managementul firmei se asigură în permanenţă că salariile sunt percepute ca fiind corespunzatoare şi de către angajaţi.

pentru a întări constatările făcute în urma observării directe. Constituirea unui exemplu pentru angajaţi Este ştiut faptul că dacă managerul are obiceiul să fie ultimul venit la birou (şi primul care pleacă). Având în vedere acest aspect. s-a utilizat. managerii Interamal Group Distribution încearcă să fie. pentru a compensa lipsa celorlalte potenţiale recompense. Răsplata pe măsura performanţei Un sistem complicat al plăţilor de merit nu are mari şanse să ducă la creşterea efortului angajaţilor. din care angajaţii să îşi poată alege ceea ce doresc. în condiţiile în care sunt oferite alte tipuri de recompense. 14. Evitarea promisiunilor neîntemeiate 13. 35 . care permit realizarea unei corelaţii între efortul depus şi răsplata oferită. banii încetează să mai fie factorul-cheie motivaţional. Dimpotrivă. deoarece aceştia nu pot distinge clar relaţia muncă mai multă . respectându-se cele trei etape ale acestei metodologii. • evaluarea rezultatelor. Oferirea de posturi interesante Banii sunt. 16. Interpretarea şi analiza chestionarului aplicat angajaţilor De asemenea. pentru că devine pentru angajat o răsplată firească. Când nivelul salarial atinge şi depăşeşte o limită peste care securitatea financiară este satisfăcută.salarii mai mari. În cadrul Interamal Group Distribution se stabilesc mai multe variante de beneficii. De aceea. • organizarea acţiunii de chestionare. prin comportament. Folosirea unui sistem flexibil de recompensare Odată ce este acordată o răsplată. Adaptarea beneficiilor la fiecare angajat Acelaşi beneficiu nu motivează la fel doi angajaţi. şi anume: • pregătirea chestionării. pe care o aşteaptă. dacă unica răsplată primită de angajaţi sunt banii (când organizaţia nu promovează sistematic performerii şi nici nu se preocupă pentru a oferi angajaţilor un climat adecvat de lucru sau o muncă interesantă şi variată). este foarte probabil ca angajaţii acestuia să încerce să procedeze la fel.12. atunci angajaţii vor dori salarii şi mai mari. chiar dacă au loc totuşi creşteri salariale. motivul pentru care cei mai mulţi dintre noi dorim şi avem un loc de muncă.6. în cadrul Interamal Group Distribution se creează în permanenţă diferite modalităţi de a recompensa angajaţii. un exemplu pentru angajaţi. ca modalitate de investigare. ea îşi pierde potenţialul de motivare. desigur. 4. 15. analiza pe bază de chestionar a tuturor angajaţilor şi managerilor din cadrul firmei. 17. Nu sunt însă în mod necesar şi un stimulent de a munci mai mult şi mai bine.

Vă rog precizaţi din care departament faceţi parte – din totalul eşantionului de 87 respondenţi.1 – Distribuţia eşantionului de angajaţi în funcţie de vârstă Distribuţia angajaţilor în funcţie de sex este: Figura nr. 4. 4. 6 au bifat răspunsul c).Descrierea eşantionului de angajaţi Distribuţia eşantionului de angajaţi în funcţie de vârstă este următoarea: Figura nr. 4. 36 . 3 au bifat răspunsul e).2 – Distribuţia angajaţilor în funcţie de sex Distribuţia angajaţilor în funcţie de nivelul studiilor: Figura nr.3 – Distribuţia angajaţilor în funcţie de nivelul studiilor Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 1 La aceastã întrebare . 15 au bifat răspunsul d). 5 au bifat răspunsul a). 4 au bifat răspunsul b). 51 au bifat răspunsul f) şi 3 au bifat răspunsul g) .

60.75% lucrează în departamentul Customer Service.84% s-au angajat pentru posibilitatea oferită de firmă de a avansa într-un post superior.24% lucrează în departamentul Vânzări.20% 37 . Figura nr.57% lucrează în alt departament (paznic).90% lucrează în departamentul Marketing.71% lucrează în departamentul Distribuţie şi 3. 21. 4. 9. 48 au bifat răspunsul a). 6. 4. Testarea ipotezei numărul 1 Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 2 La această întrebare . 17. 8 au bifat răspunsul c). 4.Care a fost motivul angajării la această societate ?– din totalul eşantionului de 87 respondenţi.60% lucrează în departamentul Management.4 – Posturile ocupate de respondenţi Din totalul de 100% a respondenţilor. 3.5 – Motivele angajării respondenţilor la această firmă Din totalul de 100% a respondenţilor.Figura nr.45% lucrează în departamentul IT. 12 au bifat răspunsul d).17% s-au angajat la firmă pentru salariul oferit. 19 au bifat răspunsul b). 5. 55.

2. dar şi de posibilitatea acumulării de experienţă şi avansare în funcţie într-un mediu destul de liniştit.23% dintre respondenţi. Figura nr. 8 au bifat răspunsul b). 13. adică 56. . 40. 20.23% lucrează de o perioadă cuprinsă între 5 ani şi 7 ani. 18 au bifat răspunsul c).30% dintre respondenţi.79% lucrează de o perioadă cuprinsă între 7 ani şi 10 ani.Ce vechime aveţi la actualul loc de muncă? – din totalul eşantionului de 87 respondenţi.44% dintre respondenţi. Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 3 La această întrebare .79% lucrează de o perioadă mai mare de 10 ani. 12 au bifat răspunsul e) şi 12 au bifat răspunsul f).Vă rog specificaţi nivelul de mulţumire legat de următoarele aspecte (unde 1-nivelul inferior.69% lucrează de o perioadă cuprinsă între 1 an şi 3 ani. Relaţia dintre plată şi performanţă : . adică 40. Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 4 La această întrebare . Se constată o fluctuaţie de personal scăzută în ultimii 7 ani.au fost acordate 13 note de 2. de nivelul de remunerare acordat. 13.20% lucrează de o perioadă cuprinsă între 3 luni şi 1 an. adică 14. adică 2. .32% dintre respondenţi.au fost acordate 35 note de 4. . 2 au bifat răspunsul a).30% lucrează de 3 luni sau mai puţin.au fost acordate 23 note de 3.6 – Timpul petrecut în cadrul firmei de fiecare respondent de la angajare până în momentul actual Din totalul de 100% a respondenţilor.au fost acordate 2 note de 1. 4-nivel superior) : Volumul de muncă : . 38 . adică 26. 9. În urma analizei acestei întrebări se constată că salariaţii au fost atraşi la angajare.94% dintre respondenţi. ceea ce demonstrează că firma şi managerii au ajuns la maturitate şi ştiu să-şi motiveze eficient angajaţii. 4. 35 au bifat răspunsul d).au fost acordate 49 note de 4.s-au angajat pentru mediul din firmă şi 13.79% s-au angajat pentru acumularea experienţei. în principal.

26.20% au acordat nota 2 şi nu s-a acordat nici o notă de 1. adică 26. 11.24% dintre respondenţi.au fost acordate 15 note de 2. de relaţia dintre plată şi performanţă.au fost acordate 23 note de 4. 50.au fost acordate 60 note de 4. în medie de peste 75%.90% au acordat nota 1.17% au acordat nota 3. adică 11.44% dintre respondenţi. 55. Figura nr. Observăm că un procent foarte ridicat. adică 17. ceea ce denotă o stabilitate foarte bună a firmei din punct de vedere financiar şi al clienţilor.57% dintre respondenţi.79% dintre respondenţi. Siguranţa locului de muncă : . 50.57% au acordat nota 3. Salariu: . .44% au acordat nota 3. 9.94% au acordat nota 2 si 2. de salariul acordat şi chiar nu sunt ingrijoraţi deloc în privinţa locului de muncă.23% au acordat nota 4. siguranţa locului de muncă La această întrebare observăm. 17. La punctul 5. .90% dintre respondenţi. adică 55. adică 50.44% au acordat nota 4. adică 9.97% au acordat nota 4. adică 68.32% au acordat nota 4. seriozitate şi o bună cultură organizaţională a firmei.au fost acordate 6 note de 1.. Beneficiile au primit în procent de 40. În privinţa salariului. 4.au fost acordate 12 note de 3. 26.49% dintre respondenţi. . 39 .97% dintre respondenţi.au fost acordate 48 note de 3. . că în privinţa volumului de muncă 56.30% au acordat nota 1. din notele acordate de întregul eşantion asupra căruia s-a efectuat studiul. salariu.23% nota 4. Legat de relaţia dintre performanţă şi plată 40. siguranţa locului de muncă.20% au acordat nota 2 şi nici o notă de 1.79% au acodat nota 3.49% au acordat nota 2 si 6.17% dintre respondenţi.au fost acordate 8 note de 2.57% au acordat nota 3. . 14.24% au acordat nota 2 şi nici o notă de 1. sunt mulţumiţi de volumul de muncă. 9.au fost acordate 10 note de 2.20% dintre respondenţi. . adică 13. 68. 13.7 – Gradul de mulţumire privind volumul de muncă.au fost acordate 44 note de 3. relaţia plată-performanţă. adică 6.

Prime de sărbători: .90% s-au declarat foarte nemulţumiţi. .74% dintre respondenţi. 6 au dat nota 1. 4. .În general.Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numãrul 5 La această întrebare .38% dintre respondenţi. 26. adicã 28.23% dintre respondenţi. adicã 40.au fost acordate 35 note de 4. adicã 59. 23 au dat nota 4.au fost acordate 16 note de 2.8 – Calitatea beneficiilor oferite angajaţilor Din totalul de 100% a respondenţilor.au fost acordate 25 note de 3.17% se consideră destul de mulţumiţi. adicã 41. adicã 40. Testarea ipotezei numărul 2 Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 6 La această întrebare – Vă rog menţionaţi nivelul de mulţumire privind următoarele beneficii acordate (unde 1-nivelul inferior.49% dintre respondenţi.44% sunt foarte mulţumiţi de beneficiile oferite de firmă.98% dintre respondenţi.23% dintre respondenţi. .au fost acordate 36 note de 3.au fost acordate 35 note de 4. 10 au dat nota 2. .au fost acordate 40 note de 3. adicã 45. 55.au fost acordate 10 note de 4. 11. Această intrebare evidenţiază faptul că cea mai mare parte din angajaţi sunt mulţumiţi de beneficiile oferite de firmă şi doar o mică parte consideră aceste beneficii ca fiind insuficiente sau nemulţumitoare. cât de mulţumit sunteţi de beneficiile oferite de companie?– din totalul eşantionului de 87 respondenţi. adicã 18.39% dintre respondenţi. adicã 11.49% s-au declarat destul de nemulţumiţi şi 6.au fost acordate 52 note de 2. 4-nivel superior) : Asigurare medicală : . Prima de concediu: . Figura nr. 48 au dat nota 3.77% dintre respondenţi. 40 . .

. Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 7 La această întrebare – În ce domeniu aţi dori să primiţi training în viitorul apropiat? – 12 din respondenţi au bifat a). beneficiu la care 59. 10 au bifat d). adicã 13. adicã 68.77% au acordat nota 2 şi nu a fost acordată nici o notă de 1. Pentru acces la cursuri şi training un procent de 68..97% dintre respondenţi.39% note de 2 şi nici o notă de 1. 15 au bifat c). 30 au bifat b). 20 au bifat e). Privind beneficiul asigurării medicale 11. ceea ce însemnă că sunt mulţumiţi de modul de acordare a beneficiilor. Primele de sărbători în procent de 40.au fost acordate 12 note de 2. 13.98% au acordat nota 3. 45.49% au acordat nota 4. La prima de concediu un procent de 40.24% dintre respondenţi. 28. 41.79% dintre respondenţi. adicã 17.24% au acordat nota 3.79% au acordat nota 2 şi nici o notă de 1. adicã 13. 4.23% au acordat nota 4.77% dintre angajaţi au acordat nota 2. un procent foarte ridicat de peste 78% au acordat note de 4 si 3. Se constată că la 3 din 4 beneficii acordate.38% note de 3. Figura nr. Acces la cursuri şi training-uri : . 41 .74% au acordat nota 3. având în vedere procentajul mare obţinut.9 – Nivelul de satisfacţie din punct de vedere al beneficiilor acordate Această întrebare are rolul de a descoperi punctele slabe în privinţa beneficiilor acordate şi încercarea de a le corecta.79% dintre respondenţi.au fost acordate 60 note de 4.23% au primit nota 4.79% au acordat nota 2 şi nu a fost acordată nici o notă de 1. nefiind probleme din acest punct de vedere.97% din respondenţi au acordat nota 4.au fost acordate 12 note de 2. 18. 13. 17.au fost acordate 15 note de 3. . 59. ceea ce înseamnă că este o problemă care trebuie corectată. Punctul slab îl costituie asigurarea medicală.

79% ar dori să urmeze un training în vânzări şi 11.decontarea 100% a cheltuielilor de transport – 25 – 28.74% . negociere.49% în marketing.nu aş schimba nimic – 17 – 19.48% ar dori un training în comunicare. considerăm că training-urile viitoare ar trebui să fie. în ordinea următoare: comunicare. avem certitudinea că trebuie corectat beneficiul privind asigurările medicale. 13.24% ar vrea un curs de limbi străine. vânzări şi marketing. 22.72% . dat fiind faptul că 51. 4.10 – Preferinţele angajaţilor cu privire la viitoarele training-uri Angajaţii firmei au răspuns la această întrebare astfel: 34.Figura nr.99% unul în negociere. 17.54% Figura nr.72% dintre respondenţi ar alege să schimbe lista 42 . Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 8 La această întrebare – Vă rog spuneţi ce schimbări aţi face la lista actuală de beneficii oferite de firmă? . in funcţie de preferinţe. limbi străine. Ţinând cont de răspunsurile primite. 4.introducerea asigurărilor medicale pentru toţi angajaţii – 45 – 51.11 – Beneficii dorite de angajaţi În urma acestei întrebări deschise.

în timp ce 33. Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 10 La această întrebare – Consideraţi că vă atingeţi obiectivele personale şi profesionale prin activitatea pe care o desfăşuraţi? – 63 din respondenţi au bifat a).33% consideră că nu au şansa de a învăţa lucruri noi. 28. 4.13 – Gradul de satisfacere în plan personal şi profesional La această întrebare. 16.67% dintre cei chestionaţi au răspuns afirmativ. 14 au bifat b).actuală de beneficii prin introducerea de asigurări medicale pentru toţi angajaţii.74% ar introduce în plus decontarea cu 100% a cheltuielilor de transport şi 19. 10 au bifat c). Figura nr.49% din respondenţi 43 .10% din respondenţi cred că locul actual de muncă nu le permite atingerea obiectivelor personale şi profesionale şi 11. 4.41% din respondenţi spun că locul actual de muncă le permite atingerea obiectivelor personale şi profesionale.12 – Posibilitatea de a învăţa lucruri noi Răspunsul la această întrebare este pozitiv întrucât 66. 72. Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 9 La această întrebare – Consideraţi că în cadrul firmei aveţi şansa să învăţaţi lucruri noi? – 58 din respondenţi au bifat a) si 29 au bifat b). Figura nr.54% nu ar schimba nimic.

Testarea ipotezei numărul 3 Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 11 La această întrebare – Ce şanse de promovare consideraţi că aveţi la actualul loc de muncă? – 30 din respondenţi au bifat a).48% dintre respondenţi consideră că au şanse foarte mari de promovare.30% nu ştiu ce şanse ar putea avea. 17. Figura nr. 34. Considerăm pe baza rezultatelor că firma se implică destul de mult în dezvoltarea profesională şi personală a fiecărui angajat .14 – Posibilitatea angajaţilor de a promova pe posturi superioare Din totalul eşantionului. Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 12 La această întrebare – Consideraţi că sunteţi plătit la adevărata valoare a muncii prestate? – 59 din respondenţi au bifat a) si 28 au bifat b). 22.99% spun că au şanse foarte mici. ceea ce înseamnă că strategiile de formare şi dezvoltare aplicate în cadrul firmei au avut efecte pozitive asupra acestora. 20 au bifat d). 22.99% consideră că au şanse destul de mari. 2 au bifat e).24% consideră că au şanse destul de mici. Figura nr. 4.20 au bifat b).15 – Echitatea între munca prestată si remuneraţia acordată 44 . Deducem că un procent de peste 50% din angajaţi sunt convinşi că au şanse reale de promovare.15 au bifat c). 4.nu au vrut să răspundă. iar 2.

majoritatea fiind multumiţi de acest aspect. 10 au bifat răspunsul b).Pentru ce sumă în plus la salariu v-aţi schimba actualul loc de muncă dacă vi s-ar face o ofertă de către un alt angajator ? Din totalul eşantionului de 87 respondenţi. 35 au bifat d). Aceste rezultate denotă o mică fluctuaţie de personal.39% ar schimba locul de muncă pentru o sumă în plus cuprinsă între 50-100 euro şi 26.La această întrebare 67.19% cred că nu sunt corect apreciaţi şi plătiţi.81% au declarat că munca lor este corect apreciată şi plătită. Testarea ipotezei numărul 4 Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 14 La această întrebare – Ce v-ar motiva cel mai bine pentru a munci mai mult ? – 21 din respondenţi au bifat a). Deducem din răspunsurile primite că în cadrul firmei angajaţii sunt plătiţi echitabil şi în concordanţă cu munca depusă.17% dintre angajaţi sunt în totalitate fideli firmei şi locului de muncă. 45 . Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 13 La această întrebare . ceea ce înseamnă că firma dispune de un personal relativ stabil si implicit mai calificat. 6 au bifat răspunsul a). 4. 19 au bifat b). 5 au bifat răspunsul d) si 48 au bifat răspunsul e). 12 au bifat c). în timp ce doar 32. Figura nr.16 – Fidelitatea angajaţilor faţă de angajator În urma centralizării răspunsurilor acordate. se observă că un procent bun de 55. un procent mic de 18. 18 au bifat răspunsul c).44% din angajaţi ar schimba locul de muncă pentru o sumă de 200 şi peste 200 euro.

46 . Salariaţii care sunt mândri de rezultatele lor şi de succesul pe care l-au obţinut îndeplinind diverse obiective vor rămâne mai mult timp într-o companie decât cei care nu simt că sunt apreciaţi.14% au răspuns că nu ştiu. 8 au bifat d) şi 6 au bifat e). 15 au bifat b). 21. unii dintre angajaţi cred că o parte din colegii lor nu muncesc suficient de mult în cadrul grupului. 8 au bifat c). adică un procent de 24.84% spun că ar munci mai mult dacă şi colegii lor ar face acelaşi lucru.23% ar munci mai mult dacă şeful ar aprecia mai mult munca lor. iar alţii cred că au parte de prea puţină autoritate şi încredere. Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 15 La această întrebare – Care din următoarele strategii de motivare consideraţi că sunt cele mai eficiente? – 50 din respondenţi au bifat a). Această întrebare ne demonstrează că este important ca şeful să le spună angajaţilor că efortul lor nu trece neobservat.79% au răspuns că ar munci mai mult dacă li s-ar delega mai multă autoritate şi încredere şi cei mai mulţi din respondenţi.17 – Principalul factor motivator pentru creşterea productivităţii muncii Respondenţii au răspuns că 40. De asemenea. 4. 13.Figura nr.

64% au răspuns că cea mai bună strategie de motivare este utilizarea recompensei. 4. 4. Astfel.20% spun că implicarea angajaţilor în decizii sau motivarea prin conducere este cea mai bună strategie de motivare şi un procent de 6. 17.24% cred că asigurarea echităţii ar fi cea mai bună strategie de motivare. un procent de 9. 17 ar organiza excursii pentru relaxare.19 – Metode de motivare pe care le-ar folosi angajaţii dacă ar ocupa un post de manager 47 . observăm că 57.Figura nr. se evidenţiază faptul că cea mai bună metodă de motivare rămâne în continuare utilizarea recompensei pentru lucrul bine făcut. Testarea ipotezei numărul 5 Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 16 La această întrebare – Ce metode de motivare a personalului aţi folosi dacă aţi fi managerul firmei în care lucraţi?– 23 din respondenţi ar acorda bonusuri la depăşirea targetului pentru toată echipa. iar 18 ar organiza concursuri cu premii pe echipe pentru o socializare mai bună.90% au răspuns că nu ştiu.18 – Cele mai eficiente strategii de motivare aplicate de firmă Analizând răspunsurile primite de la cei 87 de respondenţi. Figura nr. 29 ar face un program de muncă mai flexibil.

adică 13. adică 19.au fost acordate 15 note de 3.au fost acordate 30 note de 1.au fost acordate 12 note de 3. adică 32.90% dintre respondenţi.au fost acordate 17 note de 2. .05% dintre respondenţi. .33% ar alege să-şi motiveze angajaţii printr-un program de muncă mai flexibil. adică 32.69% şi-ar motiva angajaţii prin organizarea de concursuri cu premii. . adică 6.au fost acordate 7 note de 3.54% dintre respondenţi.99% dintre respondenţi.au fost acordate 30 note de 2.În urma acestei întrebări deschise este evidenţiat faptul că 26.60% dintre respondenţi. .au fost acordate 6 note de 1. Volumul mare de lucru : . 19.24% dintre respondenţi.au fost acordate 12 note de 3.18% dintre respondenţi. 4-nivel superior): Nivelul de remunerare scăzut : .au fost acordate 22 note de 4. 33. adică 31. adică 34. adică 34.54% dintre respondenţi. adică 8.au fost acordate 17 note de 2. adică 25.49% dintre respondenţi.24% dintre respondenţi.48% dintre respondenţi. adică 13. . .44% dintre respondenţi ar alege ca metodă de motivare acordarea de bonusuri pentru toată echipa care a ajutat la realizarea targhetelor.au fost acordate 28 note de 4. adică 22.au fost acordate 28 note de 4. Interpretarea răspunsurilor la întrebarea numărul 17 La această întrebare – Notaţi cu cifre de la 1-4 factorii care v-ar demotiva cel mai mult (unde 1-nivelul inferior. lipsa de entuziasm : . adică 21.49% dintre respondenţi.79% dintre respondenţi. Dezinteresul unora dintre membrii echipei.au fost acordate 19 note de 4. adică 17. 48 .88% dintre respondenţi. adică 3.au fost acordate 30 note de 1. adică 81. .au fost acordate 20 note de 2. .54% ar alege ca metodă de motivare organizarea de excursii pentru a-şi relaxa angajaţii şi 20.au fost acordate 3 note de 2.84% dintre respondenţi.04% dintre respondenţi. .au fost acordate 71 note de 4.29% dintre respondenţi. adică 17. . .au fost acordate 27 note de 1.au fost acordate 15 note de 3. . Program de lucru încărcat : .au fost acordate 26 note de 1. .45% dintre respondenţi. . . adică 19. adică 29.79% dintre respondenţi.18% dintre respondenţi. adică 34. Inexistenţa unor posibilităţi de dezvoltare profesională : .

18% au acordat nota 4.20 – Factorii consideraţi de către angajaţi ca fiind cei mai demotivatori La această întrebare au fost acordate următoarele răspunsuri : privind nivelul de remunerare scăzut un procent de 81.54% au acordat nota 2. 3.  stadiul carierei angajaţilor. 34.Figura nr. Această întrebare denotă cât de importantă rămâne în continuare motivarea financiară. 22.60% au acordat nota 4.60% din respondenţi.45% au acordat nota 2 şi 6. 17. 13. privind inexistenţa unor posibilităţi de dezvoltare personală 25. 19.48% au acordat nota 1. 19. 4. legat de volumul de lucru.79% au acordat nota 3.90% au acordat nota 1. în privinţa programului de lucru încărcat 32. 34. 31. se oferă programe de instruire în scopul dezvoltării profesionale.88% au acordat nota 1.99% au acordat nota 2. 13.84% au acordat nota 4. 49 .04% au acordat nota 1.54 % au acordat nota 2.24% au acordat nota 3. se recunosc reuşitele angajaţilor în muncă prin atenţia acordată eforturilor depuse de aceştia pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi li se oferă posibilităţi de promovare pe posturi ierarhic superioare.  dacă au sentimentul că obiectivele lor profesionale sunt atinse. 34. în cadrul firmei. 17.49% au acordat nota 1. restul de factori demotivatori fiind cuprinşi în limite acceptabile în urma notelor acordate de respondenţi.49% au acordat nota 2 şi 29.24% au acordat nota 3. 32.05% au acordat nota 3.18% au acordat nota 4. Atât prin metoda observării directe cât şi din analiza chestionarului reiese faptul că.79% au acordat nota 3.29% au acordat nota 4. 8. 21. Obiectivul 1: Motivarea interioară Motivarea interioară a angajaţilor se referă la:  modul în care aceştia apreciază activitatea desfăşurată în cadrul firmei. în cazul dezinteresului unor colegi de muncă. nivelul de remunerare scăzut fiind un factor demotivator pentru 81.

mai mult de jumătate din angajaţii firmei nu ar schimba actualul loc de muncă. Obiectivul 5: Abilitate în utilizarea strategiilor de motivare În cadrul Interamal Group Distribution banii nu sunt singura răsplată primită de angajaţi. iar dacă li s-ar face o ofertă de către un alt angajator. în acelasi timp. o muncă interesantă şi variată. fiind motivaţi atunci când percepţia lor este că sunt recompensaţi adecvat. ● Angajaţii cu vârsta în intervalul 31-40 de ani sunt cei mai mulţumiţi în ceea ce priveşte evoluţia carierei lor. ● Angajaţii cu vârsta peste 41 de ani sunt pesimişti în ceea ce priveşte posibiităţile de promovare şi consideră că nu sunt plătiţi la adevărata valoare a muncii prestate. au putere de decizie şi consideră că îndeplinirea responsabilităţilor postului le oferă posibilitatea dezvoltării profesionale. de accesul la training-uri. Astfel. atăt prin metoda observării directe cât şi din analiza chestionarului. dacă ne îndreptăm analiza în funcţie de vârsta. premii sau ceremonii. dat fiind faptul că doar cei care deţin funcţii de conducere beneficiază de asigurări medicale. Obiectivul 4: Motivele nemulţumirii personalului şi factorii demotivatori Introducerea asigurărilor medicale pentru toţi angajaţii este principala schimbare pe care aceştia ar dori să o facă la lista actuală de beneficii boferite de firmă. fiind nemulţumiţi în privinţa asigurărilor medicale. şi nu doar a unor sarcini de rutină. majoritatea sunt nemulţumiţi de nivelul remunerării şi al primelor de concediu şi de sărbători.Obiectivul 2: Fidelitatea angajaţilor faţa de firmă Fidelitatea angajaţilor costituie un factor important pentru activitatea oricărei firme. De asemenea. fapt care este foarte important pentru managementul firmei. influenţând hotărâtor nivelul rezultatelor şi a performanţelor financiare ale acesteia. consideră munca interesantă şi le conferă experienţa de care au nevoie. este încurajată delegarea unor activităţi complexe. la şedinţe în organizaţie etc. 50 . se observă următoarele: ● Angajaţii cu vârstă cuprinsă în intervalul 20-30 de ani sunt mulţumuţi de posibilitatea de avansare. Obiectivul 3: Remunerare şi recompense Angajaţii îşi formează o imagine despre echitatea sistemului de recompensare. însă sunt nemulţumiţi în ceea ce priveşte nivelul de remunerare şi volumul de muncă. ● Angajaţii cu studii superioare sunt cei mai mulţumiţi de modul în care va evolua cariera lor în cadrul firmei şi. În final. bonusuri . Un alt motiv de nemulţumire al personalului este faptul că decontarea cheltuielilor de transport nu este de 100%. oferind angajaţilor şansa participării la întâlniri de afaceri cu clienţii. promovând sistematic performerii. se constată faptul că un procent semnificativ din salariaţi au o vechime de peste 5 ani. Constatăm că în cadrul firmei salariile sunt percepute de către angajaţi ca fiind corespunzătoare deoarece o mare parte din aceştia sunt mulţumiţi de nivelul retribuţiei. însă sunt deplin mulţumiţi din punct de vedere al siguranţei locului de muncă. de beneficiile oferite şi de relaţia dintre plată şi performanţă. În cadrul Interamal Group Distribution vechimea în muncă se recunoaşte şi se recompensează prin diverse cadouri. principala preocupare a conducerii fiind aceea de a oferi salariaţilor un climat adecvat de lucru. sexul şi studiile angajaţilor.

de relaţia platăperformanţă. de accesul la trening-uri. dar nemulţumiţi de posibilităţile de promovare în cadrul firmei.● Angajaţii cu studii medii sunt mai mulţumiţi de realizările lor profesionale. ● Angajaţii de sex feminin consideră mai importantă acţiunea de perfecţionare a angajaţilor. ● Angajaţii de sex masculin sunt mai mulţumiţi de nivelul remunerării şi de evoluţia carierei lor decât femeile. 51 . mai plăcut locul de muncă şi mai mulţumiţi de mediul de lucru.

alimentează satisfacţia angajatului. prin utilizarea neadecvată sau în exces a unor instrumente de stimulare pot provoca efecte adverse celor aşteptate. Se au în vedere următoarele elemente:  satisfacţia muncii prin ea însăşi. faţă de valorile şi cultura organizaţiei şi dezvoltarea viitoare a acesteia.  accesul şi promovarea participării la formarea profesională continuă. numai acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată şi inspirată şi care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forţă de muncă bine pregătită. dezvoltarea carierei. responsabilitatea pentru îmbunătăţirea şi menţinerea unei forţe de atracţie corespunzătoare a organizaţiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.CONCLUZII ŞI PROPUNERI În concluzie.  progresul în carieră şi promovarea prin competiţie loială. ale motivaţiei.calitate aparentă a muncii.  rotirea pe post şi promovarea pe criterii de performanţă. se poate afirma că în viitor o forţă de muncă educată.fluctuaţii ridicate de personal în locul reducerii acesteia. Fără a se constitui în elemente specifice motivării.  dezvoltarea unui plan de formare profesională continuă cu implicarea persoanelor cu potenţial de afirmare profesională. O dată dotată cu angajaţi la un nivel corespunzător de pregătire. Utilizarea motivaţiei ca instrument de lucru al departamentelor de resurse umane presupune printre altele şi asumarea unor riscuri de management al resurselor umane. De bază între aceste politici sunt următoarele:  adecvarea politicii salariale la cerinţele postului şi promovarea formelor de remunerare performantă.  acordarea de recompense competitive. 52 . Ca urmare. . potenţiale. motivată şi beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu.  încurajarea implicării în procesul decizional. Aceste efecte se pot manifesta sub forma: . o serie de politici din domeniul resurselor umane cu finalitate măsurabilă sau nemăsurabilă în termeni financiari. Motivarea are ca rezultat aşteptat nu numai îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii muncii.absenteism în locul prezenţei active şi participative. ci şi dezvoltarea sentimentului de responsabilitate şi loialitate faţă de firmă. Efectele benefice. . sau minimală în locul înaltei performanţe.

53 .  în centrul activităţii trebuie să se situeze individul. În România. Lucrarea de faţă propune următoarele recomandări privind recompensa şi motivarea în muncă:  recunoaşterea meritelor trebuie să îmbine recompensa pur bănească cu aprecierea şi statutul persoanei în firmă. ascultarea cu atenţie. analizarea limbajului nonverbal şi acordarea de sfaturi utile acestora. costul încă redus al forţei de muncă. respectiv salarii sub nivelul celor din ţările UE pentru o muncă echivalentă. cu tot ceea ce acesta poate să pună la îndemâna întreprinzătorului. încurajarea dezvoltării şi recunoaşterea performanţelor sunt practic ingrediente necesare alături de nivelul pachetului financiar în reţeta succesului companiei Interamal Group Distribution care trebuie să fie performantă şi în continuă mişcare şi adaptare la cerinţele pieţii.  nu este indicat a se recompensa performanţele slabe.  managerul trebuie să fie un exemplu pentru toţi angajaţii pentru că aceştia au tendinţa. precum şi satisfacţia persoanelor de a se dovedi utile şi apreciate pe pieţele muncii din alte ţări şi reduc eforturile organizaţiilor indigene de a-şi menţine o forţă de muncă performantă şi calificată.  rezolvarea conflictelor constatate să se realizeze în faza incipientă pentru ca acestea să nu genereze situaţii demotivante. de regulă.  este indicat ca managerul să ofere un feed-back pozitiv. performanţi şi fideli firmei. flexibilitatea organizaţiei. Mediul de lucru.  scopul sistemului de recompensă trebuie să fie acela de motiva salariaţii pentru a fi responsabili. atmosfera de încredere şi deschidere către nou.inechitate în remunerare. dar să nu facă promisiuni neîntemeiate pe care nu le poate onora.  este esenţială cunoaşterea preocupărilor angajaţilor. anihilează efectele unei motivări moderate sau de normalitate.. să copieze exemplul şefului. a instituirii unui sistem de consultare cu salariaţii.  îmbunătăţirea motivării prin promovarea unei comunicări sincere. avantajele financiare imediate.

3. Managementul resurselor umane. Management. 7. Nica Panaite C. Simon and Schuster. New York. Verboncu. New York. I. Managementul resurselor umane. 16. Productivity and Reconstruction of Working Life. New York. Ann. Nicolescu. Bucureşti. Stephen. Mathis Robert L. Editura Economică. 17. Iaşi. Managementul personalului. Ţigu Gabriela. Cărţi: 1. Baicus. 1999. Bert. Winterton J. Boyatzis.. Constantinescu Dan Anghel. Goleman. 10.. Managementul resurselor umane (ghid practic). New York. Editura Expert. Editura Alternative.BIBLIOGRAFIE A. A. Karasek. 1999. C.. 8. 14. Editura Polirom. Harper and Row. Bucureşti. London. Editura Economică. R. 54 . 2. Nanus. MacDonald. J. 13. 6. New York.. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. Bucureşti. 11. Editura Economică. Bennis.. O. Pânişoară Georgeta. A. Bray. Bucureşti.. The strategy for taking charge. Molander. Bucureşti. T. Manolescu Aurel. Ch. 4. 2004. Working with Emotional Intelligence.. Douglas. Managementul resurselor umane-Manual de practică. Pânişoară Ion Ovidiu. Covey. Managing Human Resources. Stress Management Techniques: Managing People for Healthy Profits. Daniel. Healthy Work: Stress.. 1988.. 2000. Stănescu. 1994. Michael. Great Britain. Managerial Lives in Transition. Routledge. G. Guilford Press.. Cole. Editura Economică.New York. Dobrin Mărinică. 1982. 18. Editura Codecs. Global Quality – The New Management Culture.. 1994. 12.. Warren. 15.. 1992. Coleman.. Mercury Books. Isfănescu. Richard.. London. 1988. Armstrong. Editura Semne’94 SRL. 5. W. Rusu Costache. Theorrell. 2003. 1985. State Olimpia. Editura Codecs. 1997.. John Wiley and Sons. Ţuclea Claudia.. Niţă Stănel. Bucureşti. V. A. Niţă Anca. 1997. Piggot. Bucureşti. 19.. Bentam Books. Kubr. Bucureşti. Analiza Economico Financiară. M. Howard. J. Managementul resurselor umane. Basic Books. Emilian Radu. Introducere în management. 1999. Bucureşti. 2003. 1990.1998. 1987. The Seven Habits of Highly Effective People. Conducerea resurselor umane. 9.

26. South-Western Publishing Co. 1991 Tribuna Economică. 4. Roşca Ion Gh.. 2000. 16\93 Tribuna Economică. 26\93 Tribuna Economică. Managementul resurselor umane. Resurse umane-Management şi gestiune. Spencer M.20. Barrett-Koehler Publishers. Managementul Organizaţiei. Cluj Napoca. 6\93 Tribuna Economică. Bucureşti. Spencer Lyle M. Sherman. Managing Human Resources. Editura Universitaria. 21. Bucureşti.legislatiamuncii. Editura Dacia. USA. 6..... Căprărescu. 2005. 23. Roşca Constantin. armyacademy. G. Kenneth W. Burdus. 29. 1992.. Editura SNSPA. nr.success-motivation.com . 2000.. MacMillan. Craiova. Bohlander. Intrinsic motivation at work. Vărzaru M. John Wiley and Sons. supliment la Revista Tribuna Economică.. Great Britain. scribd. 1993. Managementul resurselor umane.. Stanciu Ştefan. 2005. Iaşi. nr. Stevenson. Surse de pe internet: www. Thomas. 1992 Edition.. Competence at Work: Models for Superior Performance. R. M.themms.com www. 2001. E. 27. B. Gestiunea resurselor umane (Manual universitar).. Peel. 24. Motivating People: Ten Minutes Guide. 2005. Managementul resurselor umane. Publicaţii 1. Ursu Dorel. nr. 2001. Behaviour in a Business Context.ro www.ro www. Management şi Marketing. 25. 1998. Nancy. T. Prodan Adriana. www. 30. 5. Editura Economică.com . Editura Sedcom Libris. Inc. 31. 22. Bucureşti. Introducere în management. Turton. 18\93 Tribuna Economică.site al The Motivation Management Services Institute 55 . Tumbăr C. Bucureşti. A. Vărzaru Mihai. nr. Editura Economică. 3. Indianapolis. Bucureşti. Zorlentan. Rotaru Anton. 28. 50\93 C. ediţia a II a. nr. 1991. G. New York. 2..site al Success Motivation International. San Francisco..

56 .