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Secretos de Gerentes de Ventas Exitosos.

Las funciones del gerente de ventas son nicas dentro de la jerarqua de la


empresa. La presin que el tiempo ejerce sobre l es terrible: desde arriba, la
exigencia de que realice investigaciones e informes especiales, aparte de los
trmites administrativos que habitualmente debe cumplir; desde los lados, los
clientes, las organizaciones comerciales o profesionales y las actividades
sociales, y desde abajo, los vendedores, que nunca reciben suficiente atencin.
Los sentimientos de muchos gerentes de ventas se hallan resumindos en un
comentario que dice as: Como carrera, la gerencia de ventas durante un
largo perodo exige raras cualidades.
La funcin principal de un gerente de ventas es dirigir la capacidad y la energa
del vendedor hacia un objetivo: las utilidades. Los gerentes obtienen una gran
recompensa al ver el xito logrado por los vendedores formados por ellos.
Hay varias tcnicas importantes que un vendedor debe dominar: tcnicas de
control de tiempo, tcnicas de organizacin, tcnicas para conocer el producto,
tcnicas para cerrar la venta y tcnicas para una perspectiva creativa.
El buen xito del personal de ventas depende en buena parte de la calidad de
los vendedores que se reclutan. Ningn programa de entranamiento, ningn
estmulo puede convertir a una persona incompentente en una muy productiva.
Esto no significa que existe una personalidad vendedora mgica o una fuente
de vendedores innatos, pero, al analizar sus elementos ms destacados, una
empresa puede determinar que impulsos, intereses, relaciones y experiencias
tienen en comn.
La mayor parte de las empresas requieren una continua infusin de persoal
nuevo, no slo para ampliar el equipo de ventas, sino tambin para reemplazar
a los vendedores que se pierden por obra de las promociones, los despidos, las
divisiones o la piratera de los competidores.
Un mtodo de reclutamiento que funciona bien en las grandes ciudades puede
ser menos eficaz en las zonas rurales, una fuente de reclutamiento que el ao
pasado fue abundante puede haberse agotado en el presente.
El vendedor promedio no desea que el gerente contrate a personas que
proyectan una imagen desfavorable a la compaa o al resto del personal, con
lo cual se elimina buena parte del peligro de contratar personas inapropiadas.
Los anuncios en los peridicos son un mtodo que comnmente se utiliza para
el reclutamiento de representantes de ventas, pero la valoracin que de su
eficacia hacen los gerentes vara ampliamente.
Los gerentes que desempean funciones en campos muy tcnicos deben
buscar entre cientos de personas aquella que pueda triunfar en su tipo de
ventas.

La persona que realmente llega a triunfar en este negocio es aquella que, tras
haber reunido a amigos, parientes y vecinos, empieza a encontrar en s misma
gente a la cual reclutar. Ese es el verdadero reto.
Etapas Bsicas del Proceso de seleccin.
En la mayora de los procesos de seleccin las etapas bsicas son:
Una etrevista inicial.
Anlisis del formulario de solicitud.
Una entrevista ms a fondo, frecuentemente con la participacin de ms de un
gerente.
Prueba de aptitud, inteligencia y otras, en caso de ser necesario.
La entrevista para la contratacin.
No siempre se requiere que el proceso de seleccin se aplique rgidamente.
Existe la posibiliad de que usted consiga tener un fogoso corredor que cumple
sobradamente las tareas que se le asignan pero que disminuye la productividad
del grupo. Uno de los aspectos ms importates de la entrevista es el tipo de
preguntas formuladas por quien representa a la empresa.
Una buena pregunta es pedir al candidato que diga cul es la decisin ms
difcil que ha tenido que tomar. Usted debe observar cmo reacciona ante una
situacin de apremio, lo cual ser indicativo de la capacidad que tiene para
tomar decisiones.
La funcin del gerente de ventas al introducir a un nuevo vendedor vara mucho
de una empresa a otra. En las empresas pequeas, el gerente de ventas -que
puede ser el gerente general e incluso el propietario mismo- se hace cargo de
todo el trabajo de reclutamiento y entrenamiento. Muchas empresas grandes
proporcionan entrenamiento intesivo en la casa principal y enva
representantes de ventas ya formados a la zona.
Un inventario de los conocimientos y tcnicas requeridos por un nuevo
representante de ventas debe incluir:
Conocimientos del producto y de su utilizacin.
Tcnicas de ventas.
Manejo del tiempo y del territorio.
Habitos de trabajo.

A esta lista bsica, el gerente de ventas en el sector de las comunicaciones le


agrega: conocimiento de la empresa, su historia, sus puntos fuertes y su
organizacin, conocimiento de los medios de apoyo con que se cuenta.
A pesar de que los expertos en motivacin no hablan acerca de ello, muchos
representantes de ventas se sienten altamente motivados por un espritu de
competencia.
Un medio para motivar al personal de ventas local dice Williamson, es dividirlo
en dos equipos y hacer en un almuerzo campestre que los perdedores tengan
que servirle a los que ganen.
Si un apersona no desea ninguna de las cosas que se puedan adquirir con
dinero, entonces para ella el dinero no es un motivador. Todos conocemos el
caso de los vendedores estancados. Son personas que ya terminaron de
pagar la hipoteca de su casa, pudieron enviar a sus hijos a la universidad y ya
han pagado la cuota correspondiente a las clubes a los que deseaba ingresar.
La posibiliad de que ganen ms dinero no los motiva, pues la mnima
satisfaccin adicional que este pueda brindarles no es suficiente para
motivarlos a hacer el esfuerzo extra requerido.
Algunos gerentes de ventas creen que el problema no es tanto lograr motivar a
los vendedores sino mas bien evitar que lleguen a sentirse desmotivados. El
representante de ventas regresa lleno de entusiasmo luego de asistir a una
reunin de ventas, tras lo cual realiza cinco o seis risitas de ventas seguidas sin
obtener ningn triunfo.
El gerente debe hacer observaciones acferca de todo comportamiento
inconveniente tan pronto como sea posible sugiere Andy Anderson de Searle.
An cuando no sea importante en ese momento, ms tarde si lo ser, si el
gerente observa varias cosas que deben corregirse, debe elegir a las dos o tres
ms importantes.
La mejor manera de ensear una tcnica en el curso de una reunin es dejar
que los participantes la practiquen en situaciones simuladas. El personal de
ventas muestra rechazo al trabajo de oficina, especialmente cuando piensa que
los informes que el presenta se archivan y se olvidan.
El empleo de mtodos eficaces para abordar el trabajo de oficina duede reducir
al mnimo el tiempo dedicado a esa labor. Es preciso que el vendedor sepa
organizarse para que el papeleo no lo abrume.
El primer paso que debe darse cuando se planea una reunin de ventas es
imprescindible pero difcil, se trata de definir.
En muchas compaas el jefe o gerente de ventas debe encarar exigencias de
tiempo muy superiores a las de otros ejecutivos de le empresa. Las exigencias
de tiempo provienen del personal de ventas, del personal de otras reas de la
empresa, al igual que de los clientes, de los asuntos de su sector comercial y
de actividades comunitarias.

La persona recientemente ascendida al cargo de jefe o gerente de ventas con


frecuencia encuentra difcil evitar dedicarle mucho tiempo a sus antiguos
clientes, seguir en contacto con la alta gerencia de esos clientes.
Es preciso convencerlos de que en realidad obtendran una solucin ms rpida
de sus problemas si se dirigen directamente al representante de ventas en vez
de tratar el asunto con personas de otros niveles.
Los representantes de ventas no son tontos, si presentan un informe
incompleto y el gerente agrega los datos faltantes, cada vez habr ms
informes incompletos.
El gerente experimentado es estricto en devolver al representante de ventas
todo el trabajo en que falte algn detalle, por insignificante que sea.
Un bajonazo es un perodo durante el cual la productividad de un vendedor cae
por debajo de su nivel esperado. Se llama meseta a aquella situacin en que
un vendedor sencillamente llega al tope de su rendimiento y empiaza a producir
mucho menos de lo acostumbrado.
El gerente de ventas que se mantiene informado sobre cifras actualizadas de
ventas generalmente observa los sntomas lo suficientemente pronto para
frenar en sus comienzos en caso de bajo rendimiento. Nos comenta Jerry
McCloskey, de Heinz U.S.A., que es preciso observar los bajonazos y que los
elementos de control pueden ayudar a verificar cuando estos ocurren.
Los gerentes de primera lnea y de nivel medio deberan ser capaces de
percatarse de cualquier cambio que se presente en la tendencia de las ventas
de una marca determinada. Se debe hablar abiertamente de los problemas en
vez de guardar silencio hasta cuando sea demasiado tarde para corregir una
tendencia negativa. Cuando el curso de dos o tres pedidos la productividad de
un vendedor registra un nivel inferior al previsto, el gerende simplemente lo
llama por telfono y le pregunda Tiene alguna dificultad? Qu podramos
hacer para ayudarle? Es posible que esos resultados decepcionantes sean
producto de algn factor externo totalmente fuera de control del vendedor en
cuestin. De ser ese el caso, cuando ms pronto el gerente identifique el
problema, mejores sern los resultados.
Un buen gerente debe estar siempre pendiente para detectar los problemas
personales y los contratiempos pasajeros de tipo domstico que hacen que el
vendedor se distraiga, en vez de dar por sentado que la eficiencia o el
rendimiento de esa persona estan bajando o que necesitan que se le preste
atencin. Si una empresa pretende exigir lealtad y dedicacin, debe estar
dispuesta tambin a proporcionarla. En algn momento de la vida de los
empleados se presentar asuntos personales que distraigan su atencin, tanto
en su vida privada como en su carrera, por lo tanto, la empresa deber estar
dispuesta a tratarlos con compresin y ayudarles en lo posible. Dice Lori
Teismann que hay que asegurarse de recibir los informes de ventas a tiempo.
A veces hay indicios de un bajonazo cuando el vendedor comienza a atrasarse
en la tramitacin del papeleo.

Una forma de elevar la moral del representante de ventas es fijarle objetivos


parciales y a corto plazo que pueda alcanzar con seguridad. El gerente puede
decirle Olvidemonos por el momeno de la meta a largo plazo para vender
todos los productos. Durane la prxima semana concntrese nicamente en el
producto, asegurndose se cerrar solo esas ventas.
Uno de los principales problemas que suelen tener los vendedores
experimentados es que con el paso del tiempo encuentran formas para acortar
el proceso de ventas con el fin de lograr mayor eficiencia. En ocasiones esto no
les da los resultados esperados y en cambio reducen su eficiencia, pero no
pueden ver lo que les ha ocurrido debido a que es un proceso lento. El gerente
de ventas siempre debe demostrar esto en todos los aspectos del trabajo:
entrenamiento, trabajo administrativo, funciones de la empresa, actos de
reconocimiento, acontecimientos comunitarios, etc. Para alcanzar el xito es
preciso que usted establezca y mantenga una organizacin orientada hacia la
obtencin de resultados. Esos fundamentos son fcilmente comprensibles por
todos los miembros de la organzacin y son , as mismo, sustentados por todo
el mundo.
Los vendedores suelen encontrarse ocasinalmente con alguna pregunta, un
problema o una gran opurtunidad que no pueden manejar solos y entonces
tienen que acudir al gerente de ventas. Este procurar que esas emergencias
sean lo menos frecuente posible, cuando un representante de ventas es
ascendido a gerente al principio encuentra dificultades para desentenderse de
sus clientes. Si uno de ellos desea obtener una rebaja en el precio, un mejor
programa de entregas o cualaquier otro favor, en vez de acudir al vendedor
recientemente asignado a su zona, a quien no conoce muy bien, a menudo
hace una llamada de larga distacia a su viejo amigo que es ahora gerente de
ventas.
Si el gerente se hace cargo de solucitudes que bien podra manejar al
vendedor, gasta tiempo que debe dedicar a asuntos de mayor importancia. De
manera que intenta alejar al cliente y hacer que busque la ayuda del nuevo
representante de ventas.Desde luego, el nuevo gerente nunca dice que se
encuentra demasiado ocupado para hacerle un favor a un viejo amigo.
Existen problemas que el gerente debe manejar personalmente, porque no
corresponden al conocimiento y autoridad del representante de ventas. Si el
gerente se encuentra de estas emergencias, debe preguntarse: por qu no
puede drsela al vendedor autorizacin para manejar esta clase de
problemas?
El gerente que en verdad se interesa por sus empleados probablemente
conoce los siguientes datos acerca de cada uno:
Nombre del cnyuge
Nmero de hijos y edades aproximadas
Universidad en que estudia o estudi

Deportes que practica


Pasatiempos favoritos
Metas
Algunos gerentes de ventas piensan que no deben mezclar, se nunca en los
problemas personales del vendedor. El desempeo enel trabajo puede verse
afectado en forma sutil, como lo seala Craig Hattabaug, de Aspen
Technology: muchos gerentes pueden darse cuenta pero no tiene agallas
para mostrar su desacuerdo respecto a lo que est ocurriendo. Esperan que el
problema se solucione por s solo. Uno no puede expresar su desacuerdo
acerca de la vida privada de un vendedor, pero s puede y debe hacerlo cuando
el desempeo del trabajo es deficiente.
El gerente nunca debe intentar abordar de frente el problema personal, sino
sencillamente hacerle ver al empleado que los cambios de conducta estn
afectando su trabajo.
En toda fuerza de venta madura y estable hay algunos vendedores, e incluso
algunos jefes, que sencillamente no dan ya todo el rendimiento que se espera
de ellos. Generalmente se trata de personas que eran brillantes y
prometedoras al comienzo de su carrera, sea como vendedores, sea como
gerentes, pero que llegaron a un punto en el cual parecera que apenas logran
moverse. Se trata de un problema que causa perplejidad en muchas empresas,
y cuya solucin no esestriba en que las personas que se encuentran en tales
circunstancias que los motives.
Los gerentes de ventas son quienes deben responder algunas preguntas. Pero
cuando se les pregunta a los vendedores cmo les informa la empresa de sus
progresos, muchos de ellos responden: supongo que si llegan noticias es
porque stas son buenas o Si algo mal, rpidamente me lo hacen saber.
Muchos gerentes comprendenla importacia que tiene sentarse con cada
representante de ventas a revisar peridicamente los logros que ha alcanzado,
fijar objetivos para el futuro y discutir cmo lograrlos. Este proceso puede
recibir, entre muchos otros, el nombre de evaluacin y asesora o anlisis del
desempeo.
El dinero en s puede ser el motivador clave para algunos individuos, como lo
seala Tim Duncan, de American Greetins, con el siguiente ejemplo: Hace
alguno aos fui gerente de un representante de ventas a quien el dinero
motivaba enormemente, tanto que al terminar su trabajo cada da calculaba las
bonificaciones potencialmete ganadas y las sumabas al fin de la semana. Tena
un grfico en la pared, detrs de su escritorio, como un recordatorio constante
de en que punto se hallaba en relacin con sus metas econmicas.
La mayora de los gerentes de ventas estn de acuerdo con la recomendacin
hecha por Dave Singer, de cellular One: conserve lo ms posible la sencillez
del plan. Si un vendedor no puede entenderlo tras estudiarlo durante cinco
minutos, ello significa que su plan no es eficaz. Elabore un plan simple y

directo dice Tom Dunning, de datacard corp. Si es tan complicado que se


requiere un traductor para entenderlo , parecer arbitrario y no impulsar a su
personal de ventas en la direccin que usted desea que vaya
Los vendedores deducirn qu es lo que paga ms y concentraran sus
esfuerzos en ese punto. Si el gerente est a favor de la maternidad y de los
almuerzos gratis para los hurfanod, que los pague y no se limite a hablar de
ellos. La mejor manera como los gerentes pueden evaluar un plan de
retribuciones es preguntndose cmo se comportaran si fueran ellos quienes
trabajaran bajo dicho plan.
introduccin
Al presentar el resumen del libro Secretos de Gerentes de Ventas Exitosos
es importante ya que nos presenta algunas situaciones que se nos puede
presentar en nuestra vida diaria, y que a traves de este saber el
comportamiento que hay que tener con los clientes.
Los aportes que nos ofrecen algunos autores de este libro son buenos e
interesantes ya que podemos usarlo como modelo para tener xito en las
ventas que querramos desarrollar en las ventas porque son muy prcticos y
muy simples para ponerlas de prctica, nos indica desde como reclutar a una
persona hasta indicarnos como debemos de solucionar algn
problema que se pueda presentar en la empresa.
conclusin
Al concluir con este trabajo que me deja un conocimiento ms amplio de lo que
yo saba sobre las ventas, porque este libro es muy interesante para las
personas que se dedican o pretrende dedicarse a las ventas porque nos
presenta los puntos clave para lograr xito en las empresas y ser un gerente
ejemplar.
Nos indica como comportarnos ante un ascenso para gerente de ventas como
hacerle entender a los antiguos clientes que otra persona es quien lo atender,
tratar de sobre llevar ests situacin . Como incentivarlos, que hacer cuando
tenemos un bajonazos y como resolverlo entre otros temas que son
importantes y que debemos tenerlo presente ya que son nuevos conocimientos
para nosotros.
Administracin y distribucin de ventas
Secretos de gerentes de ventas exitosos