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Masterarbeit

im Studiengang General Management

Strategische Bedeutung und Identifikation
von Kernkompetenzen
in der Digital Living Branche

(Strategic Relevance and Identification
of Core Competences
in the Digital Living Industry)

Prüfer: Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm
Bearbeiter: Dirk Schmachtenberg
Knaackstr. 8
10405 Berlin
MBA-Nr.: 33210
Studienzug: 33.3
Abgabetermin: 15. September 2008
I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis............................................................................................................................ I
Abbildungsverzeichnis................................................................................................................... II
Abkürzungsverzeichnis................................................................................................................. III
1. Einleitung ......................................................................................................................... 1
2. Begriffsbestimmungen ................................................................................................... 3
3. Kernkompetenzen und der ressourcenorientierte Ansatz .......................................... 4
3.1 Die Resource-based View als komplementäre Sichtweise zur Market-based View ......... 4
3.2 Zusammenführung bedeutender Kernkompetenzansätze ................................................ 7
4. Digital Living zwischen Hardware, Software, Content und Services ....................... 14
4.1 Strategische Charakteristika einer entstehenden Branche ............................................. 15
4.2 Unternehmen, Netzwerke und Allianzen ......................................................................... 19
5. Strategische Bedeutung von Kernkompetenzen in der Digital Living Branche...... 24
5.1 Kernkompetenzen als Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile.................................. 25
5.2 Resource-based View als Strategieelement regelbrechender und
branchenbeeinflussender Unternehmen ......................................................................... 30
5.3 Intangible Ressourcen als Beitrag zu einer höheren Unternehmensbewertung ............. 34
6. Identifikation von Kernkompetenzen in der Digital Living Branche......................... 37
6.1 Ausgewählte Ansätze zur Identifikation von Kernkompetenzen...................................... 37
6.2 Zusammenfassung zu einem redundanzfreien Bezugsrahmen ...................................... 42
6.3 Anwendung auf die Digital Living-Branche...................................................................... 45
7. Schlussfolgerungen, Fazit und Ausblick .................................................................... 47
Summary........................................................................................................................................ 49
Glossar........................................................................................................................................... 51
Literaturverzeichnis...................................................................................................................... 55
Eidesstattliche Versicherung....................................................................................................... 68
II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: MBV vs. RBV im Kontext des strategischen Managementprozesses....................... 7
Abbildung 2: Die Entwicklung von RBV- und (Kern-) Kompetenzansätzen ................................... 8
Abbildung 3: Ressourcen, Kompetenzen und Kernkompetenzen................................................ 11
Abbildung 4: Der Entstehungsprozess von Kernkompetenzen.................................................... 12
Abbildung 5: Endprodukte, Geschäftseinheiten und Kernprodukte ............................................. 13
Abbildung 6: Idealtypisches Digital Living und Konvergenz......................................................... 15
Abbildung 7: Produkte der Digital Living Branche........................................................................ 18
Abbildung 8: Wertschöpfungsketten in der Digital Living Branche .............................................. 19
Abbildung 9: Unternehmen der Digital Living Branche ................................................................ 20
Abbildung 10: Strategische Netzwerke in der Digital Living Branche ............................................ 23
Abbildung 11: Kernkompetenzen in der Digital Living Branche sind zyklisch ................................ 29
Abbildung 12: Fallbeispiel Nintendo............................................................................................... 32
Abbildung 13: Mehr Wert durch Kernkompetenzen? ..................................................................... 35
Abbildung 14: Die Identifikation von Kernkompetenzen ................................................................ 44
III

Abkürzungsverzeichnis

3G Third Generation Mobile Network
Abb. Abbildung
Anm.d.V. Anmerkung des Verfassers
App Store Application Store
Apps Application
BCG Boston Consulting Group
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
CAGR Compound Annual Growth Rate
CBTF Competence-based Theory of the Firm
CBV Competence-based View
CD Compact Disk
CRM Customer Relationship Management
d.h. das heißt
DLB Digital Living Branche
DLNA Digital Living Network Alliance
DVD Digital versatile Disk
eHealth electronic Health
ehem. ehemaliger
EPG electronic Program Guide
etc. et cetera
evtl. eventuell
ggf. gegebenenfalls
Hrsg. Herausgeber
i.d.R. in der Regel
i.e.S. im engeren Sinne
i.V.m. in Verbindung mit
IE Internet Explorer
IPTV Internetfernsehen (Internet Protocol Television)
ISP Internet Service Provider
IT Information Technology
KBV Knowledge-based View
LCD Liquid Crystal Display
MBV Market-based View
PC Personal Computer
PIMS Profit Impact of Marketing Strategies
IV

PPV Pay per View
PS3 Play Station 3
RBV Resource-based View
RSS Really simple Syndication
S. Seite(n)
SDK Software Developer Kit
SCP Structure Conduct Performance (Paradigma)
SGE Strategische Geschäftseinheit(en)
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threads
TV Television
u.a. unter anderem
VAS Value-added Services
vgl. vergleiche
VOD Video on Demand
VoIP Internettelefonie (Voice over Internet Protocol)
VRIN Valuable, Rare, Inimitable, Non-Substitutable
VRIO Value, Rarity, Imitability, Organization
Web 2.0 World Wide Web Version 2.0
1

1. Einleitung
Der Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile ist ein Kernanliegen des
strategischen Managements.1 Dabei nimmt heute die Dynamik der
Umwelten – insb. im internationalen Kontext – ständig zu, gleichzeitig steigt
die Geschwindigkeit der Veränderung.2 In Branchen mit massiven
Eintrittsbarrieren, wie etwa der Stahlindustrie,3 können Wettbewerbsvorteile
noch maßgeblich von physischen Ressourcen determiniert sein. Einen
mp3-Player kann jedoch jedes beliebige Unternehmen entwerfen, die
erforderlichen Komponenten auf Faktormärkten zukaufen und diesen dann
durch Auftragsfertigung produzieren lassen. Ganz offenbar sind es also
nicht der Technologievorsprung oder die Fertigungsanlagen, die das
Geheimnis des Erfolges eines Apple iPods darstellen.4 Zumal es sich noch
um ein Folger-Produkt handelt, das erst sehr spät auf den Markt kam.5
Doch das, was es ausmacht, aus einem Sammelsurium von – auch im
Falle Apple zugekaufter – Komponenten einen neuen Massenmarkt zu
erschaffen, lässt sich nicht allein durch die technischen Produktdetails
erklären, die die Konkurrenzprodukte bedeutender Unternehmen wie
Microsoft oder Sony ebenfalls aufweisen – insbesondere, da der
Einführungspreis des iPod von $ 399 exorbitant war.6 Die Schaffung eines
einzigartigen Kundennutzens bestand und besteht vor allem in der
absoluten Einfachheit und reduzierten Schlichtheit, die zwar durch
ästhetisches Design auffällt, hinter der jedoch vor allem funktionales
Design steckt: Man gibt die CD in den PC und kann dann die Musik sofort
mitnehmen – und das Gerät intuitiv bedienen. Gegen einen Zufallserfolg
des iPod spricht einerseits die Fortsetzung der Entwicklung durch das
iPhone, andererseits aber auch die Vorgeschichte: So war Apple schon
1994 mit dem umstrittenen „Newton“ weltweit visionärer Vorreiter bei
multifunktionalen Kleingeräten mit Touch-Screen.7 Das wirft die Frage auf,
welche Unterschiede zu Wettbewerbern bestehen, die begründen, dass

1
So ist dies folglich auch ein Kernthema in der Literatur, vgl. dazu stellvertretend insb.
PORTER (1999, 2000) und BARNEY (2007), aus der ressourcenorientierten Perspektive
betrachtet ergänzend HAMEL/PRAHALAD (1995), PRAHALAD/RAMASWANY (2003) und
HAMEL/PRAHALAD (2007), ferner HAMEL (2008).
2
Vgl. HAMEL (2008), S. 23-26.
3
Zu Eintrittsbarrieren vgl. PORTER (1999), S. 55-56.
4
Bspw. stammt die Playertechnologie des Apple iPod von PortalPlayer (seit 2007 ein
Tochterunternehmen von nVidia), vgl. auch YOUNG/SIMON (2005), S. 279.
5
Am 23.10.2001 – als mp3-Player bereits verbreitet waren. Der Zeitpunkt wird jedoch als
kennzeichnend für einen Strategiewechsel von Apple betrachtet (vom Computerhersteller
zum Digital Living Unternehmen), vgl. YOUNG/SIMON (2005), S. 283-285.
6
Vgl. YOUNG/SIMON (2005), S. 279/285/296.
7
Vgl. ZELLWEGER (1994), S. 47-49.
2

Apple offensichtlich erfolgreichere Produkte entwickelt als vergleichbare
oder auch weit mächtigere Unternehmen und eben dadurch
Wettbewerbsvorteile erzielt.
Dabei scheinen nicht die radikalen „Management 2.0“-Ansätze, die
besonders im Hinblick auf Internet- und Web 2.0-Unternehmen diskutiert
werden, den Erfolg zu begründen.8 Nur einige Firmen der Digital Living
Branche (DLB) weisen überhaupt wirklich signifikante Unterschiede zu
üblichen Managementpraktiken auf, generell ist die tatsächliche Umsetzung
von reinen (unternehmensinternen) Netzwerkorganisationen und der
weitgehende Verzicht auf Hierarchien äußerst selten.9 Vielmehr tragen
offenbar einzigartige Ressourcen und Kompetenzen maßgeblich zur
Entstehung von Wettbewerbsvorteilen bei. So handelt es sich bei der
Fähigkeit von Apple, Produkte und Lösungen zu entwickeln, die einen
herausragenden Nutzen bieten, besonders einfach zu bedienen sind und
die sich durch ein sowohl funktionales als auch ästhetisches Design
auszeichnen, möglicherweise um eine Kernkompetenz.
„Nur Kernkompetenzen sichern das überleben“, meinen so auch
HAMEL/PRAHALAD.10
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die strategische Bedeutung von
Kernkompetenzen in der DLB zu untersuchen und in diesem Kontext zu
analysieren, ob und wie Kernkompetenzen methodisch identifiziert werden
können. Dazu wird in Kapitel 3 zunächst die Resource-based View (RBV) –
als komplementäre Sichtweise zur Market-based View (MBV) – betrachtet,
der Zusammenhang zwischen Ressourcen, Kompetenzen und Kern-
kompetenzen analysiert und eine kurze Zusammenfassung bedeutender
Konzepte gegeben. In Kapitel 4 wird die DLB als sich konstituierende, also
noch in der Entstehung begriffene Industrie mit fluiden Grenzen dargestellt,
in der (unternehmensexterne) strategische Netzwerke eine wichtige Rolle
bei der Entwicklung, der Produktion und dem (internationalen) Vertrieb
komplexer Produkte spielen. Schließlich wird in Kapitel 5 die strategische
Bedeutung von Kernkompetenzen in der DLB konzeptionell
herausgearbeitet und anhand von Beispielen verdeutlicht, um abschließend
in Kapitel 6 einen aus der Literatur abgeleiteten Bezugsrahmen zur

8
Für eine Darstellung von „Management 2.0“ vgl. HAMEL (2008), S. 355-363. Dass die
diskutierten Ideen jedoch nicht neu sind, belegt das Beispiel Semco, vgl. SEMLER (1996).
9
Vgl. SCHERM/Süß (2001), S. 212-213 .
10
HAMEL/PRAHALAD (2007), S. 47.
3

Identifikation von Kernkompetenzen hinsichtlich der Eignung für die
Branche zu überprüfen.

2. Begriffsbestimmungen
Ressourcen (Resources) im Sinne der RBV sind durch
Veredlungsprozesse aus (in Märkten beschaffbaren) Inputgütern
weiterentwickelte, unternehmenseigene Merkmale, von deren Nutzung
Wettbewerber wirksam ausgeschlossen werden können.11 Ressourcen
bringen ein allgemeines Handlungspotenzial zum Ausdruck, dessen
konkrete Nutzung durch das Unternehmen den Einsatz in einem Prozess
voraussetzt. Ressourcen im Sinne des RBV werden auch als intangible
Ressourcen bezeichnet und stellen nicht physische oder finanzielle,
tangible Ressourcen dar.
Kompetenzen (Competenc(i)es) bezeichnen die Fähigkeit eines
Unternehmens, das durch Ressourcen gegebene Potenzial als
Organisation in einem Prozess zielgerichtet einzusetzen und zu nutzen.
Dabei handelt es sich um konkrete und systematisch reproduzierbare
Fähigkeiten, die aus Sicht des Unternehmens relevante Problemlösungen
schaffen und nicht um ein generelles Handlungspotenzial.12 Kompetenzen
sind keine Wettbewerbsvorteile und begründen diese auch nicht.
Kernkompetenzen (Core Competenc(i)es) sind unverwechselbare,
seltene, wertvolle und nicht von Wettbewerbern imitierbare Bündel
organisationaler Fähigkeiten, die einen einzigartigen Nutzen für den
Kunden oder/und einen signifikanten Kostenvorteil für das Unternehmen
schaffen.13 Kernkompetenzen entstehen durch komplexe, kollektive
Lernmuster innerhalb einer Organisation und spiegeln sich in Strukturen
gemeinsamen und zielgerichteten Handelns wider.14 Sie weisen sowohl
einen Prozess- als auch einen Wettbewerbsbezug auf: Im Gegensatz zu
Kompetenzen begründen Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile.15 Durch
ihre besondere Beschaffenheit ermöglichen sie einen potenziellen Zugang
zu neuen Märkten.16

11
Vgl. FREILING (2001), S. 22
12
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 314-315.
13
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 302/315 sowie BARNEY (2007), S. 138.
14
Vgl. SCHREYÖGG/KLISCH (2006), S. 459.
15
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 315.
16
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (2007) S. 53.
4

3. Kernkompetenzen und der ressourcenorientierte Ansatz
„If business is like a game […], then a firm’s strategy is its theory of how
to excel in the game it is playing”.17

Die traditionellen Ansätze im strategischen Management fokussieren
primär die Analyse struktureller Branchenmerkmale als Determinanten des
Markterfolges von Unternehmen – die Struktur des Spielfeldes, während
ressourcenorientierte Konzepte die Bedeutung der unternehmens-
spezifischen Ressourcen und Kompetenzen fokussieren und deren
Heterogenität betonen – die Fähigkeiten der Spieler.

3.1 Die Resource-based View als komplementäre Sichtweise zur Market-
based View
Die MBV steht in der Tradition der Industrieökonomie. Ein wesentliches
Element dieser ist das Structure Conduct Performance Paradigma:
Demnach bedingt die Marktstruktur (Structure) das Verhalten der
Unternehmen (Conduct), welches wiederum den Erfolg begründet
(Performance).18 Damit wird die Branchenstruktur zum entscheidenden
Erfolgskriterium, die sich nach PORTER durch fünf Triebkräfte des
Wettbewerbs beschreiben und analysieren lässt.19 Die Erträge in einer
Branche werden als umso höher angenommen, je höher die
Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber in der Branche sind.20 Die
Profitabilität eines Unternehmens wird dadurch determiniert, inwieweit es
entweder durch Economies of Scale bzw. Scope sowie durch
Erfahrungskurveneffekte eine Kostenführerschaft erreichen oder aber
durch eine einzigartige Differenzierung der Produkte eine höhere
Preisbereitschaft erzielen kann.21 PORTER vertritt die Ansicht, dass das
Abweichen von generischen Normstrategien zwingend zu einer Position
„zwischen den Stühlen“ führt.22 Der Markterfolg – als Ergebnis der

17
BARNEY (2007) S. 4.
18
In der modernen Industrieökonomie wird das (modifizierte) SCP nicht mehr als unilateraler
Kausalzusammenhang gesehen – Interdependenzen werden (langfristig) berücksichtigt. Zu
den Grundlagen der Industrieökonomie vgl. auch BAIN/QUALLS (1987).
19
Die Wettbewerbsintensität in einer Branche wird durch potenzielle neue Konkurrenten,
Abnehmer, Ersatzprodukte und Lieferanten determiniert. Vgl. PORTER (1999), S. 34,
ausführlich S. 35-69.
20
Vgl. BAIN (1971), S. 3 sowie PORTER (1999), S. 56.
21
Einschränkend wird auf die Möglichkeit der Konzentration auf Segmente hingewiesen, bei
der Kostenposition bzw. Differenzierung nicht im Kontext zum Gesamtmarkt, sondern
lediglich segmentbezogen zu beurteilen sind. Vgl. PORTER (1999), S. 75.
22
Vgl. PORTER (1999), S. 78, ausführlich S. 78-82 sowie PORTER (2000), S.44-48. Es
existieren jedoch viele erfolgreiche Unternehmen mit „hybriden“ Strategien. Vgl. für eine
alternative Darstellung von Wettbewerbsstrategien bspw. HUNGENBERG (2004), S. 185.
5

Wettbewerbsposition – in einer Branche wird konkretisiert durch die Höhe
des erzielten Marktanteils, wobei Erkenntnisse aus der PIMS-Studie
nahelegen, dass Unternehmen mit kleinem Marktanteil sich zur Erzielung
von Betriebsgrößen- und Erfahrungskurveneffekten entweder einen
entsprechend größeren Marktanteil erkämpfen oder aber aus dem Markt
ausscheiden sollen.23 Aus den Ergebnissen der PIMS-Studie wurde u.a. die
bekannte BCG-Matrix zum Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio
abgeleitet, die Normstrategien für strategische Geschäftseinheiten liefert.24
Zusammenfassend geht es aus Sicht der MBV primär darum, möglichst
profitable Branchen zu identifizieren, in diesen Branchen unter
Berücksichtigung der vorhandenen strategischen Gruppen und
Konkurrenten eine Erfolg versprechende, durch generische
Wettbewerbsstrategien verfolgte Wettbewerbsposition anzustreben,25 diese
durch eine ideale Konfiguration der Wertekette zu optimieren und zu
festigen26 und das Portfolio der Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) so
zu managen, dass ein „Optimaler Cashflow“ zwischen den SGE realisiert
wird.27 Die Kräfte des Marktes determinieren die durchschnittliche
Rentabilität einer Branche28 und haben demnach starke Auswirkungen
darauf, welche Ergebnisse die individuellen Unternehmen letztlich mit ihren
branchenbezogenen Strategien erzielen.29
Die bis heute ungebrochene Popularität der MBV resultiert einerseits
aus dem Erklärungsbeitrag, andererseits ist es die (relativ) einfache
Anwendbarkeit, die ihre weite Verbreitung in Management- und
Beratungspraxis begründet. Es gibt aber auch umfangreiche Kritik. Um die
Spiele-Metapher aufzugreifen: Normstrategien sind letztlich vergleichbar
mit standardisierten Kombinationen – unter ceterus paribus Bedingungen.
„[…] corporate strategy cannot be reduced to boxes and bubbles“,
konstatieren so auch BARTLETT/GHOSHAL.30 HAMEL vergleicht
traditionelle Managementmethoden gar mit dem Verbrennungsmotor,
einem Konzept also, dass den Scheitelpunkt seiner Entwicklung bereits

23
Allgemein zur PIMS-Studie vgl. SCHOEFFLER/BUZZELL/HEANY (1974), hinsichtlich der
dargestellten Erkenntnisse vgl. BUZZELL/GALE/SULTAN (1975).
24
Zur Portfolioanalyse vgl. stellvertretend SIMON/GATHEN (2002), S. 33-49.
25
Vgl. PORTER (1999) S. 86-117 und S. 183-213.
26
Vgl. PORTER (2000), S. 67-96.
27
Vgl. PORTER (1999), S. 450.
28
Unternehmen wird die Möglichkeit zugesprochen, Branchenstrukturen zu beeinflussen,
jedoch nicht die, neue Branchen zu erschaffen, vgl. PORTER (1999), S. 251.
29
Vgl. COLLIS/MONTGOMERY (1996), S. 50.
30
BARTLETT/GHOSHAL (1991), S. 7.
6

überschritten hat und nicht zur Lösung der zukünftigen Probleme beitragen
kann.31 Vor dem Hintergrund der unendlich vielen Einflussfaktoren in der
Realität kann im Hinblick auf die (relative) Einfachheit der Konzepte nur auf
deren Modellcharakter verwiesen werden. Dabei ist davon auszugehen,
dass die Aussagekraft umso höher ist, je stabiler die Umweltbedingungen
und je geringer die Veränderungsgeschwindigkeit sind – et vice versa.
Viele Praxisbeispiele von in unattraktiven Branchen erfolgreich
agierenden Unternehmen haben nahegelegt, den Blick nach außen (die
Analyse umweltspezifischer Bedingungen) um den Blick nach innen (auf
die unternehmensspezifischen Ressourcen) zu ergänzen. Nachdem
SELZNICK 1957 bereits Grundlagen des heutigen RBV untersuchte und
mit der „Distinctive Competence“ die Fähigkeit eines Unternehmens
beschreibt, bestimmte Dinge im Wettbewerbsvergleich so gut zu
32
beherrschen, dass dies zu Marktungleichgewichten führt, hat PENROSE
1959 erstmalig das Unternehmen an sich als Ansammlung von Ressourcen
konzeptioniert und Effizienz- bzw. Wettbewerbsvorteile und damit letztlich
höhere Erträge auf spezifische und langfristige Unterschiede in der
Ausstattung mit Ressourcen zurückgeführt.33 Während also Markterfolg
und Rendite eines Unternehmens nach der MBV primär durch
unternehmensexterne Umweltfaktoren determiniert werden, sind nach der
RBV die unternehmensspezifischen Ressourcen maßgeblich.34 Zwar trat
die RBV durch die hohe Popularität der industrieökonomischen
Paradigmen und deren „Abkömmlinge“ wie Portfolioanalysetechniken bis
zum Aufkommen der Kernkompetenzperspektive, die RASCHE als „Derivat
der RBV“ bezeichnet, eher in den Hintergrund.35 Durch die zunehmende
Kritik an den traditionellen Ansätzen und dem als relativ plötzlich
wahrgenommenen Erfolg japanischer Unternehmen wurde die RBV stärker
beachtet,36 in diesem Kontext stellte das erstmals 1990 veröffentlichte
Konzept der „Core Competences“ von HAMEL/PRAHALAD einen
37
beschleunigenden Faktor für die Diskussion dar. Die RBV und
insbesondere das Konzept der Kernkompetenzen wurden vielfach als

31
Vgl. HAMEL (2008), S. 9.
32
Vgl. SELZNIK (1984), S. 50.
33
Vgl. PENROSE (1995).
34
Es bestehen dazu weiterhin jedoch auch grundsätzlich gegensätzliche Ansichten: „Yet,
the RBV has not served well as a foil for alternative explanations of competetive
heterogenity“, HOOPES/MADSEN/WALKER (2003), S. 897.
35
Vgl. RASCHE (1994), S. 91.
36
Zu historischen Beispielen vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 135-150.
37
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (2007).
7

Gegenentwurf zur MBV verstanden, dabei geht es vielmehr darum, eine
komplementäre Sichtweise herzustellen. So weisen HAMEL/PRAHALAD
darauf hin, dass „[…] ein Unternehmen nicht nur als Portfolio von
Produkten oder marktorientierten Geschäftseinheiten, sondern auch als
Portfolio von Ressourcen […] betrachtet werden kann“.38
Im Kontext des strategischen Managementprozesses wird deutlich,
dass die Erweiterung der MBV durch die RBV eine logische und sinnvolle
Ergänzung darstellt, wie die folgende Abbildung verdeutlicht:

MBV vs. RBV im Kontext des strategischen Managementprozesses:
Beide Sichtweisen ergänzen sich

Mission,
Ziele
Market-based View Resource-based View

Fokus primär auf unter- Fokus primär auf unter-
nehmensexternen Faktoren nehmensinternen Faktoren
Analyse

Unternehmen als Portfolio von
Unternehmen als Portfolio von
Ressourcen und Kompetenzen
SGE aufgrund von Produkt-
Strategie- aufgrund vorhergehender
Markt-Beziehungen
formulierung Entwicklungspfade

Primär Kräfte des Marktes Primär Nutzung und (Weiter-)
und (relative) Position des Entwicklung individueller
Unternehmens (der SGE) Strategie- Ressourcen und Kompetenzen
bestimmen den Erfolg implementierung bestimmen den Erfolg

Gemeinsame, übergeordnete Zielsetzung: Schaffen von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen

Abbildung 1: MBV vs. RBV im Kontext des strategischen Managementprozesses
(Quelle: Eigene Darstellung)

3.2 Zusammenführung bedeutender Kernkompetenzansätze
Die Diskussionen der RBV haben im Laufe der Zeit zu einer
Ausdifferenzierung verschiedener, teilweise divergierender Ansätze
geführt. Die theoretische Fundierung sowie die Überprüfung der Theorien
durch empirische Studien39 ist auch deswegen problematisch, weil vielfach
Uneinigkeit im Hinblick auf die Bezeichnung und Abgrenzung des
Betrachtungsobjektes herrscht.40 FREILING/GERSCH/GOEKE sprechen
gar von einem „Riss“ und „entzweienden Tendenzen“ in der

38
HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 243.
39
Für eine Übersicht empirischer Studien vgl. HABANN (1999), S. 298.
40
Vgl. RASCHE (1994), S. 148.
8

ressourcenorientierten Forschung,41 MOLDASCHL von einem „Wirrwarr“.42
Dennoch bestehen bei den meisten der vorgeschlagenen Konzepte
Gemeinsamkeiten und Redundanzen. Grundsätzlich lassen sich
bestehende Ansätze danach unterscheiden, ob die Perspektive statisch
oder prozessbezogen ist, d.h. ob die jeweiligen Ressourcen also allein
durch ihr Bestehen (im Sinne eines Handlungspotenzials) nutzenstiftend
sind oder aber erst durch ihre Anwendung in einem Prozess ihre Wirkung
entfalten – was die Fähigkeit zur Umsetzung des Handlungspotenzials in
einem zeitlichen Bezugsrahmen durch eine Organisation bedingt. Weiterhin
ist relevant, ob diese einen allgemeinen Zweck oder eine allgemeine
Funktion haben sollen oder ob sie konkret und spezifisch sind. Die folgende
Abbildung zeigt eine Übersicht häufig verwendeter Begriffe:

Die Entwicklung von RBV- und (Kern-) Kompetenzansätzen: In der Literatur
häufig verwendete Begriffe und exemplarisch ausgewählte Vertreter

ƒ Critical
Resources ƒ Core
Competences
Spezifisch

WERNERFELT (1989) HAMEL/PRAHALAD (1995, 2007),
BARNEY (2007)
ƒ Strategic
Assets ƒ DynamicCapabilities
AMIT/SHOEMAKER (1993) TEECE/PISANO/SHUEN (1997)
SCHREYOEGG/KLIESCH-EBERL (2007)

ƒ Resources ƒ Competences
WERNERFELT (1984), BARNEY (2007)
PENROSE (1995) ƒ Distinctive
Competences
Allgemein

ƒ Intangible Resources SELZNIK (1984)
HALL (1993) ƒ Capabilities,
Skills
ƒ Invisible Assets KLEIN/EDGE/KRASS (1991)
ITAMI/ROEHL (1987) AMIT/SHOEMAKER (1993)
ƒ Metaskills
KRÜGER/HOMP (2000)

Statisch (Handlungspotenzial) Prozessbezogen (Fähigkeit)

Abbildung 2: Die Entwicklung von RBV- und (Kern-) Kompetenzansätzen (Quelle:
Eigene Darstellung, unter Verwendung von Übersichten bei RASCHE (1994),
S. 148-149, HABANN (1999), S. 296-297, ROUGLIC (2000), S. 24-25 und
FREILING (2000), S. 21)

Darüber hinaus bestehen verschiedene Vorschläge zur Entwicklung und
Erweiterung der RBV. So nehmen FREILING/GERSCH/GOEKE bspw. eine
Klassifizierung in RBV, Competence-based View (CBV) sowie Knowledge-
based View (KBV) vor, auf deren Grundlage das Folgekonzept der

41
Vgl. FREILING/GERSCH/GOEKE (2006a), S. 6.
42
Vgl. MOLDASCHL (2006), S. 9.
9

„Competence-based Theorie of the Firm“ (CBTF) vorgeschlagen wird.43
Auch existieren (insb. im Rahmen der CBV44) Forderungen nach einer
Ergänzung um Dynamic Capabilities als Lösungsansatz – also einer
weitestgehenden Flexibilisierung von (Kern-) Kompetenzen.45 In der
Literatur werden ferner Basis- und Metakompetenzen besprochen.46
SCHREYÖGG/KLIESCH argumentieren, dass gerade der Anspruch einer
Dynamisierung und Vollflexibilisierung zu einem unauflösbaren
Widerspruch führt und letztlich in der Zerstörung des Kompetenz-
konstruktes endet.47 Gleiches kann im Hinblick auf eine Generalisierung im
Sinne von Basis- bzw. Metakompetenzen angenommen werden.48 Im
Hinblick auf die in der Literatur weiterhin vorgeschlagenen, generischen
und allgemeinen „Kernkompetenzen“ wie etwa „Qualitätsorientierung“,49
sind HAMEL/PRAHALAD der Auffassung, dass ein Unternehmen nicht in
mehr als fünf oder sechs Kernkompetenzen führend sein kann und stellen
heraus, dass das, was einst eine Kernkompetenz darstellte (wie Qualität),
sich über längere Zeiträume hinweg als Basisfähigkeit entwickeln kann.50 In
der Praxis werden allgemeine Erfolgskriterien sowie Erfolgsfaktoren oft
ebenso mit Kernkompetenzen gleichgesetzt oder verwechselt wie das
Kerngeschäft.51
Im Hinblick auf die relative Unübersichtlichkeit in der Terminologie
konstatiert BARNEY, dass die Unterschiede zwischen den verschiedenen
Bezeichnungen subtil sind und schlägt vereinfachend eine synonyme
Verwendung von „Resources“ und „Capabilities“ vor, die er eindeutig von
dem Begriff „Core Competence“ trennt.52 BOUNCKEN differenziert nach
allgemeinen sowie strategisch relevanten Ressourcen und Kompetenzen,

43
Vgl. FREILING/GERSCH/GOEKE (2006b), S. 41.
44
Vgl. zu den Merkmalen der CBV FREILING (2000), S. 30-31.
45
Dynamic Capabilities werden als die Fähigkeit bezeichnet, (Kern-) Kompetenzen flexibel
aufzubauen, zu modifizieren und zu integrieren, um in einem Umfeld dynamischer Umwelten
höchste Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu schaffen und zu erhalten, vgl. stellvertretend
TEECE/PISANO/SHUEN (1997). Für einen Vergleich diesbezüglicher Ansätze vgl.
SCHREYÖGG/KLIESCH-EBERL (2007), S. 924, für eine Übersicht der Definitionen
BEINERT/WELLER (2007), S. 255-256, ausführlich S. 256-265.
46
Bspw. „Management- und operative Kompetenz“ (Basiskompetenz) sowie „kontinuierliche
Verbesserung und geplante Evolution“ (Metakompetenz), vgl. KRÜGER/HOMP, S. 54.
47
Vgl. SCHREYÖGG/KLIESCH (2006), S. 469.
48
Vgl. zu Metakompetenzen RASCHE (1994), S. 159-172. Er meint, dass auch die
„Strategische Architektur“ (vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 159) eine Art Metakompetenz
ist. Diese hat jedoch vielmehr den Charakter einer Vision – während Kompetenzen konkret
„eine Fähigkeit, ein Können“ bedeuten (vgl. HAMEL/PRAHALAD, S. 314-315).
49
Vgl. zu „Qualitätsorientierung“ und weiteren STRASSMANN/SCHÜLLER (1996), S.12.
50
Vgl. HAMEP/PRAHALAD (1995), S. 319 und HAMEL/PRAHALAD (2007), S. 53.
51
Vgl. stellvertretend für derartige Verwechselungen WIRTSCHAFTSWOCHE (2008).
52
Vgl. BARNEY (2007), S. 134-135. Allerdings verwendet BARNEY an anderer Stelle noch
den Begriff „Distinctive Competences“ , vgl. BARNEY (2007), S. 150-151
10

da nur die strategischen überhaupt für Kernkompetenzen in Frage
kommen.53 Dieser Argumentation liegt der logische Gedanke zu Grunde,
dass eine Kernkompetenz zunächst einmal nach einer allgemeinen
Kompetenz verlangt. Eine Reduktion auf die Begriffe „Ressourcen und
Kompetenzen“ als allgemeiner und „Kernkompetenzen“ als spezieller
Ausdruck greift nach Ansicht des Verfassers jedoch zu kurz: Ressourcen
bringen ein allgemeines Handlungspotenzial zum Ausdruck, eine
Transformation zu Kompetenzen verlangt aber zusätzlich, dass dieses
Handlungspotenzial innerhalb einer Organisation und in einem zeitlichen
Bezug – also in einem Prozess – auch genutzt werden kann.54 Auch
HAMEL/PRAHALAD betonen, dass es sich nicht um einen „Aktivposten“
handelt, sondern um „eine Fähigkeit, ein Können“.55 Eine Kernkompetenz
zeichnet zusätzlich aus, dass die Kompetenz im Wettbewerbsbezug als
wertvoll und einzigartig anzusehen ist „und einen Beitrag zum Kunden-
nutzen bzw. einen positiven Kostenbeitrag leistet“.56
Zusammenfassend stellt eine Ressource im Sinne der RBV also ein
Handlungspotenzial dar, dass durch den Prozessbezug zu einer konkreten
Fähigkeit der Organisation – einer Kompetenz – wird, die wiederum dann
eine Kernkompetenz ist, wenn diese einen entsprechenden
Wettbewerbsbezug aufweist. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick
über die zentralen Begriffe Ressourcen, Kompetenzen sowie Kern-
kompetenzen und deren Zusammenhang:

53
Vgl. BOUNCKEN (2000), S.868.
54
Für eine ähnliche Argumentation hinsichtlich der Unterscheidung zwischen Ressourcen
und deren Gebrauch vgl. auch MOLDASCHL (2007), S. 22.
55
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 314-315.
56
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 315.
11

Ressourcen, Kompetenzen und Kernkompetenzen: Vom Handlungspotenzial
über Fähigkeiten/Können zum Wettbewerbsvorteil

Kernkompetenzen

Unverwechselbare, seltene,
Kompetenzen wertvolle und nicht von
Wettbewerbern imitierbare
Bündel organisationaler
Ressourcen Die Fähigkeit, das durch Fähigkeiten, die einen ein-
Ressourcen gegebene zigartigen Nutzen für den
Potenzial als Organisation Kunden oder/und einen
Durch Veredlungsprozesse
im Zeitablauf (in einem Kostenvorteil für das
aus (in Märkten beschaff-
Prozess) zielgerichtet Unternehmen schaffenII
baren) Inputgütern weiter-
einsetzen und nutzen zu
entwickelte, unternehmens-
können
eigene Merkmale, von deren
Nutzung Wettbewerber
wirksam ausgeschlossen Begründung von Wett-
werden könnenI bewerbsvorteilen durch
Fähigkeiten/Können

Umsetzung des Potenzials
in Fähigkeiten/Können
Wettbewerbsbezug
Vorhandensein von
Handlungspotenzial
Prozessbezug

I) Vgl. FREILING (2001), S. 22
II) Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 302/315 sowie BARNEY (2007), S. 138.

Abbildung 3: Ressourcen, Kompetenzen und Kernkompetenzen (Quelle: Eigene
Darstellung, Definitionen angelehnt an HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 302/315,
FREILING (2001), S. 22 sowie BARNEY (2007), S. 138)

Während Kernkompetenzen von hohem Nutzen für ein Unternehmen sein
können, ist deren systematische Schaffung – sofern überhaupt möglich –
schwierig.57 Daher sind ihre typischen Merkmale auch
(1) die Pfadabhängigkeit,
(2) die kausale Ambiguität (Mehrdeutigkeit) und
(3) die soziale Komplexität.58
Die Zusammenhänge, die zur Entstehung von Kernkompetenzen führen,
sind also nicht vollkommen und logisch erfassbar. Es handelt sich um einen
gewachsenen und erfahrungsbezogenen Umgang mit komplexen
Anforderungen und Zielen, wie die folgende Abbildung verdeutlicht:

57
Dies betrifft schon die Voraussetzungen für deren Entwicklung, vgl. HOMP (2000), S. 183.
58
Vgl. für eine differenzierte Darstellung bspw. BLOHM (2000), S. 96-110.
12

Der Entstehungsprozess von Kernkompetenzen:
Selektions- und Verknüpfungsmuster im Zeitablauf

Abbildung 4: Der Entstehungsprozess von Kernkompetenzen (Quelle:
SCHREYÖGG/KLIESCH (2006), S. 459)

Ein entscheidender Aspekt ist, dass Kernkompetenzen nicht nur die
Lösung eines bestehenden Problems oder die Befriedigung manifester
Kundenbedürfnisse ermöglichen. Aufgrund ihrer Beschaffenheit eröffnen
sie auch einen potenziellen Zugang zu neuen Märkten und können sogar
das Hervorbringen eines neuen Marktes an sich unterstützen oder
begründen.59 Dies wird anhand der Baum-Metapher besonders deutlich:
HAMEL/PRAHALAD stellen sich die (Kern-) Kompetenzen eines
Unternehmens als Wurzeln vor, die Kernprodukte nähren und aus denen
dann wiederum Geschäftseinheiten hervorgehen. Die Früchte des Baumes
sind schließlich die Endprodukte.60 Damit schaffen (Kern-) Kompetenzen
letztlich eine längerfristige Basis für verschiedene Produkte auch in
unterschiedlichen Branchen:

59
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (2007) S. 48.
60
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (2007), S. 52.
13

Endprodukte, Geschäftseinheiten und Kernprodukte basieren auf den
(Kern-) Kompetenzen eines Unternehmens

Endprodukte als „Früchte“ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Geschäftseinheiten Geschäfts- Geschäfts- Geschäfts- Geschäfts-
werden von Kernprodukten einheit einheit einheit einheit
hervorgebracht 1 2 3 4

Kernprodukte
werden von
Kompetenzen Kernprodukt 2
„genährt“
Kernprodukt 1

(Kern-) Kompetenzen
als
„Wurzeln“ Kompetenz Kompetenz Kompetenz Kompetenz
1 2 3 4

Kernkompetenz

Abbildung 5: Endprodukte, Geschäftseinheiten und Kernprodukte (Quelle: In
Anlehnung an HAMEL/PRAHALAD (2007), S. 52, erweitert/ergänzt)

Um die konkrete Abgrenzung von Kompetenzen und Kernkompetenzen zu
systematisieren hat, soweit erkennbar, das „VRIO Framework“ von
BARNEY die meiste Verbreitung gefunden.61 Anhand der Fragen nach
(1) dem Wert,
(2) der Seltenheit,
(3) der (Nicht-) Imitierbarkeit bzw. Substituierbarkeit sowie
(4) der organisatorischen Umsetzbarkeit (in einem Prozess)
können Kompetenzen systematisch beurteilt werden: Wenn alle Fragen
positiv beantwortet wurden, liegt eine Kernkompetenz vor.62
Die Unterschiede, die sich in der wissenschaftlichen Diskussion von
Kernkompetenzen darstellen sowie die Tatsache, dass nach wie vor keine
verbreiteten Konzepte für deren Bildung und Management existieren,63 sind
nicht zuletzt ihrem Wesen an sich zuzuschreiben: Kernkompetenzen
entstehen durch komplexe, kollektive Lernmuster innerhalb einer
Organisation und spiegeln sich, teils erheblich beeinflusst von der

61
Value, Rarity, Imitability, Organization (VRIO), vgl. BARNEY (2007), S. 138.
62
Vgl. BARNEY (2007), S. 138-150 sowie Abschnitt 6.1 dieser Arbeit. Ähnliche Ansätze
sind prinzipiell vergleichbar. Für die Kriterien Knappheit, Verwendbarkeit und Nachfrage vgl.
COLLIS/MONTGOMERY (1996), S. 52, für die Kriterien Valuable, Rare, Inimitable und
Non-Substitutable (VRIN) vgl. SCHREYÖGG/KLISCH (2006), S. 456.
63
Vgl. bspw. die Empfehlungen bei HOMP (2000), S. 187 oder den Versuch einer
praxisrelevanten und beratungsorientierten Anleitung bei SIMON/GATHEN (2002), S. 50-61.
14

Unternehmenskultur, in Strukturen gemeinsamen und zielgerichteten
Handelns (und Weiterlernens) wider.64 Dabei sind Ergebnisse dieser
Prozesse einzigartige Problemlösungen, die für den Kunden einen
ausgesprochenen Mehrwert oder/und für das Unternehmen einen
signifikanten Kostenvorteil erzeugen.65 Da so Wettbewerbsvorteile
entstehen (können), haben Kernkompetenzen eine hohe Relevanz für das
strategische Management.66 Während die ex-post-Identifikation von
67
Kernkompetenzen bereits erhebliche Probleme verursacht, ist die
gezielte Planung und Bildung derselben – sofern überhaupt möglich –
weitaus komplexer: Weil Kernkompetenzen zwar ohne Zweifel existieren,
aber eben nicht vollkommen verstanden werden (können) und erklärende
Modelle immer unvollkommen bleiben (müssen). Dies ändert allerdings
nichts an ihrem Wert für ein Unternehmen.

4. Digital Living zwischen Hardware, Software, Content und Services
Der sich wandelnde Lebensstil in der modernen Gesellschaft führt dazu,
dass es immer mehr Menschen für selbstverständlich halten, Informationen
und Kommunikationsmöglichkeiten jederzeit und überall verfügbar zu
haben. Dabei kommt dem Internet als Technologiebasis für Anwendungen
und Services eine hohe Bedeutung zu. Gerade in Großstädten zeigt sich
einerseits ein Trend zur Individualisierung, andererseits aber auch zur
digitalen Vernetzung: Soziale Netzwerke werden durch mediale ergänzt
und teilweise substituiert. Neben Inhalten wie Information, Kommunikation
und Entertainment spielen auch die technische Konvergenz und
Interoperabilität der verschiedenen Geräte eine zentrale Rolle, die den
Kategorien PC/Internet, Mobile Geräte und Broadcast/Medien zugeordnet
werden:68

64
Vgl. SCHREYÖGG/KLISCH (2006), S. 459.
65
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 315.
66
Vgl. Kapitel 5 dieser Arbeit.
67
Vgl. Kapitel 6 dieser Arbeit.
68
Vgl. DLNA (2007a).
15

Idealtypisches Digital Living: Konvergenz der 3 Welten PC/Internet, Mobile Geräte
und Broadcast/Medien schaffen exzellente Customer Experience

Spielt Film simultan
Druckt Fotos von auf dem Fernseher
einem mobilen und dem PC ab
Endgerät aus

Spielt Musik von einem
mobilen Endgerät auf
der Stereoanlage ab

Abbildung 6: Idealtypisches Digital Living und Konvergenz (Quelle: In Anlehnung
an DNLA (2007b), S. 3)

Trotz technologischer Komplexität soll durch einzigartige Funktionalität und
Vernetzung Kundenbegeisterung erreicht werden. In der DLB werden dafür
die Begriffe „Customer/Consumer Experience“ (synonym) verwendet.

4.1 Strategische Charakteristika einer entstehenden Branche
Die DLB lässt sich nicht unmittelbar mit anderen, etablierten Branchen
vergleichen, die klar definiert und eindeutig abgrenzbar sind. Vielmehr
handelt es sich um eine entstehende Industrie mit fluiden Grenzen. Bisher
hat sich eine Segmentierung in die Bereiche
(1) Internetfernsehen (IPTV),
(2) Communications/Value added Services (VAS),
(3) Digital Media/Entertainment und
(4) Home Networks/-Controls herausgebildet,69 dazu gehört weiterhin
(5) Web 2.0. als wichtiger Themenkomplex.
IPTV umfasst die digitale Technologie für interaktives Fernsehen. Dieses
ist nicht mehr uni- sondern bidirektional: Interaktion zwischen Benutzer und
Anbieter werden möglich. IPTV kann kontextsensitive Werbespots sowie
integrierte Informations- und Bestellmöglichkeiten beinhalten. Das
konventionelle Broadcasting („push“) wird, bis auf Nachrichtensendungen,

69
Vgl. BARRET/CAI/SCHERF (2007a), S. 5 sowie (2007b) S. 2.
16

Wetter und (Live-) Sportereignisse, zukünftig (wahrscheinlich) weitgehend
von werbefinanzierten sowie kostenpflichtigen Angeboten des Video on
Demand (VOD) bzw. Pay per View (PPV) substituiert („pull“). Weitere
Funktionalitäten sind zeitversetztes Fernsehen sowie der electronic
Program Guide (EPG).70 Die Konvergenz der Endgeräte ermöglicht, dass
bspw. kontextsensitive Inhalte im interaktiven Fernsehen über ein
Smartphone gesteuert werden. Dem IPTV werden signifikante Potenziale
zugesprochen.71
Communications und VAS umfassen stationäre und mobile Konzepte der
Datenübertragung sowie Mehrwertdienste. Bereits heute werden 60% der
Kapazität stationärer Breitbandleitungen von Videoinhalten belegt, das
gesamte Datenaufkommen soll bis 2015 um 31% p.a. (CAGR) wachsen.72
Es gibt international umfangreiche Bemühungen der Internet Service
Provider (ISP), Services zu Triple-/Quad Play zu bündeln: Die
Breitbandleitung soll zukünftig das zentrale Gateway für Sprache, Daten,
Bilder, IPTV und sonstige Services werden.73 Während vor allem für die
Kundenbindung die Rolle der VAS betont wird, befinden sich diese im
stationären Bereich eher im Experimentierstadium.74 In der mobilen
Kommunikation ist mit dem Datentransferdienst 3G die Basis für
komplexere Anwendungen geschaffen worden und VAS gewinnen an
Bedeutung: So bietet etwa das iPhone neben der Telefonie auch einen
iPod, erweiterte Organizer-Funktionen, interaktive Karten und einen
Application Store (App Store), in dem unzählige Anwendungen zu geringen
Beträgen erworben werden können. Die wirtschaftliche Relevanz der VAS
wird anhand der Umsätze im App Store von etwa $ 1 Mio. pro Tag
deutlich.75
Digital Media und Entertainment umfassen den gesamten Bereich der
elektronisch verfügbaren Medienangebote. Dazu gehören professionell
erstellte Angebote wie Filme, Musik, Bilder und Texte, User-generated
Content, also durch individuelle oder in Communities zusammen-
geschlossene Nutzer erstellte Inhalte und durch automatisierte Syndikation
zusammengefasste Inhalte wie etwa RSS-Feeds. Die Bereitschaft, für

70
Vgl. BERMAN/BRODY (2007), S. 4-8.
71
So meint IBM bspw., dass das konventionelle Fernsehen in 5 Jahren abgelöst sein wird,
vgl. dazu BERMAN/BRODY (2007), S. 4, ferner BARRET/CAI/SCHERF (2007a), S. 41.
72
Vgl. GRALLERT (2007), S. 2-3.
73
Vgl. BARRET/CAI/SCHERF (2007a), S. 24-27.
74
Vgl. PARKS ASSOCIATES (2007), S. 3.
75
Vgl. APPLE (2008a) sowie SCHRÖDER (2008).
17

Inhalte zu bezahlen, ist (international) noch sehr gering: Nicht nur bei
allgemeinen Internetangeboten, sondern auch bei Musik und Videos
überwiegen kostenlose (illegale) Downloads.76 Ein weiterer
Entertainmentbereich sind Computerspiele. Bei den (Spiele-) Konsolen
besteht ein Trend zu vernetzten Mediageräten, die über einen
Internetanschluss verfügen und auch Medieninhalte von CD bzw. DVD
abspielen können. Die Inhalte selbst migrieren von actionmäßigen Spielen
zu stärker massentauglichen und sozialen Produkten.77
Home Networks/-Controls beinhalten die systemische Vernetzung des
Zuhauses aus medialer Sicht, die Steuerung von Haustechnik und
spezielle Services wie eHealth oder Assistanceleistungen.78 Insgesamt wird
der Trend zur Konvergenz unterstützt: Die Interoperabilität i.V.m.
zentralisiert verfügbaren, simultan nutzbaren Medien- und
79
Entertainmentinhalten gewinnen an Bedeutung. Grundsätzlich wird dabei
zwischen dem Konzept der lokalen, zentralisierten Datenhaltung (bspw.
über einen Media-Server) und der vollständig dezentralisierten
Datenhaltung im Internet („the Cloud“) unterschieden.
Web 2.0 wird als World Wide Web der zweiten Generation verstanden, in
dem die Rolle der Nutzer um die Möglichkeit erweitert ist, Inhalte selbst mit
zu gestalten und mit anderen Nutzern zu kommunizieren: Während das
traditionelle Internet als individuell und passiv charakterisiert werden kann,
ist das Web 2.0 sozial und aktiv.80 Typische Anwendungen sind
Videocommunities, Fotocommunities, Social Networking Sites, Blogs,
Podcasts und Wiki-Sites.81 Dabei zeichnet sich ab, dass die Nutzung des
Web 2.0 zukünftig nicht mehr nur über den PC erfolgen wird, gerade für
Anwendungen im Bereich der sozialen Netzwerke und der Kommunikation
gewinnen mobile Endgeräte stark an Bedeutung.82
Generelle Charakteristika der DLB sind Internationalität und
(angestrebte) globale Präsenz der Unternehmen sowie eine ausgeprägte
Innovationsorientierung. Die Unternehmen agieren in einer sehr
dynamischen Umwelt mit hoher Wettbewerbsintensität. Kennzeichnend ist

76
Vgl. BARRET/CAI/SCHERF (2007a), S. 133-144 und S. 157-158.
77
Vgl. PARKS ASSOCIATES (2007), S. 5.
78
Bell Canada bietet bspw. einen landesweiten eHealth-Service an, vgl. INAMAC (2007).
79
Vgl. DLNA (2007a), S. 2.
80
Vgl. TRUMP/KLINGLER/GERHARDS (2007), S. 9/37.
81
Vgl. TRUMP/KLINGLER/GERHARDS (2007), S. 6-9.
82
Vgl. PARKS ASSOCIATES (2007), S. 2; BARRET/CAI/SCHERF (2007a), S. 40, für eine
Übersicht mobiler Geräte und Anwendungen STEINBOCK (2005), S. 57/59.
18

eine hohe Komplexität, die daraus resultiert, dass die kundenseitig
angebotenen Produkte und Dienstleistungen unternehmensseitig eine
Verbindung verschiedener Komponenten bedingen: Produkte können aus
Kombinationen von Hardware, Software, Content und Services bestehen,
wobei i.d.R. zumindest zwei dieser Komponenten enthalten sind:

Produkte der DLB bestehen aus zwei bis vier Komponenten, die Verbindung von
Hardware und Software mit Content und Services ist neuartig

Kundenbezogene Produkte und Dienstleistungen

IPTV/ Communi- Digital Home Web 2.0
Interactive cations/ Media/ Networks/
TV VAS Entertainment Controls

Hardware

Software Management
Anbieter von (technischer)
Konvergenz

Content

Services

Management des Kunden/der Kundenbeziehung

Umfang der Beteiligung von Hardware, Software, Content und Services an der Erbringung von Produkten und Dienstleistungen

Abbildung 7: Produkte der Digital Living Branche (Quelle: Eigene Darstellung)

Für eine Kategorisierung der Unternehmen in der Branche und die Bildung
von strategischen Gruppen bieten sich bspw. die Kriterien „Hohe
Spezialisierung“ vs. „Breite Diversifikation“ für die produkt- und
dienstleistungsmäßigen Geschäftsfelder sowie „Vollständige Integration“
vs. „Spezialisierung auf Teilbereiche“ für die Komponenten an.83 Ergänzend
kann für die detailliertere Charakterisierung einzelner Unternehmen eine
Analyse der Wertschöpfungskette vorgenommen werden, um bspw.
Gruppen wie „Hard- bzw. Software-Designspezialisten“ oder
„Kundenbeziehungsmanager“ zu identifizieren. Folgende Abbildung gibt
einen Überblick über Wertschöpfungsketten in Komponenten vs.
resultierende Produkte:

83
Zur Analyse strategischen Gruppen vgl. auch PORTER (1999), S. 183-187.
19

Die Wertschöpfungskette(n) in der DLB: Die Kombination von Hardware,
Software, Content und Services führt zu komplexen Produkten

Hardware

Eingangs-
Design und Ausgangs- Vertrieb/
logistik/ Produktion Service
Konstruktion Logistik Bundling
Bauelemente
IPTV/
Interactive TV
Software

Konvergenz
Communications/
Betriebs- An- VAS
Architektur/ Program- Vertrieb/
system- wendungs- Service
Design mierung Bundling
software software
Digital Media/
Entertainment
Content

Inhalte Home Networks/
Rechte- Endgeräte-
(Einkauf, Distribution
Ideenentwicklung management management Controls
Produktion)
Selbst eingekaufte/produzierte Inhalte und die, die von den Nutzern erstellt werden

Services Web 2.0

Basis- Mehrwert-
Übertragungs-
Netz- dienste dienste/ Vertrieb/ Zusatz-
dienst-
bereitstellung (netz- VAS (netz- Inkasso leistungen
leistungen
abhängig) unabhängig)

Abbildung 8: Wertschöpfungsketten in der Digital Living Branche (Quelle: In
entfernter Anlehnung an ZERDICK (1999), S.134, erweitert/ergänzt)

Da das Kerngeschäft von Unternehmen der DLB in den seltensten Fällen
alle relevanten Bereiche abdeckt, werden häufig Netzwerke, Allianzen und
auch Joint Ventures gebildet, um komplexe Produkte zu entwickeln, zu
produzieren und (international) zu vertreiben.

4.2 Unternehmen, Netzwerke und Allianzen
Die Digital Living Network Alliance (DLNA) fasst die Klammer um die
Unternehmen der DLB:
„We share a vision of a wired and wireless network of interoperable
consumer electronics, personal computers and mobile devices […],
enabling an environment for sharing and growing the digital home”.84

Derzeit umfasst die DLNA mehr als 250 Mitglieder,85 darunter viele
bekannte Unternehmen:

84
DLNA (2008a).
85
Vgl. DLNA (2007b), S. 2.
20

Unternehmen der Digital Living Branche: Beispiele bekannter Firmen von
über 250 Mitgliedern der Digital Living Network Alliance (DLNA)

Abbildung 9: Unternehmen der Digital Living Branche (Quelle: In Anlehnung an
DLNA (2008b))

Dass ein Unternehmen nicht der DLNA angehört, bedeutet keineswegs,
dass es nicht der DLB zuzuordnen ist (bspw. Apple, Nintendo). Eine
eindeutige Zuordnung der Unternehmen zu den im vorhergehenden
Abschnitt vorgeschlagenen strategischen Gruppen ist möglich, jedoch
aufgrund der fluiden Branchengrenzen und der Heterogenität der
Geschäftsfelder der Unternehmen nicht unproblematisch. So ist Samsung
bspw. in den Privatkundenbereichen Mobiltelefone, LCD-Fernseher, Audio
und Video, Kameras und Camcorder, Computer, Drucker sowie
Hausgeräte vertreten – für Geschäftskunden werden jedoch auch Produkte
wie Klimatechnik, Faseroptik und Halbleiter angeboten. Auffällig ist dabei
eine unternehmensseitige Strukturierung in mehrere Kompetenzbereiche.86
Broadcom bspw. konzentriert sich auf die Realisierung von Lösungen, die
Endgeräte in den Bereichen Consumer-, Mobile- und Business-Networks
über unterschiedliche Technologien miteinander verbinden. Das
Unternehmen stellt seine Produkte als Resultate von sechs
87
Kerntechnologien dar. Anbieter von Services, wie bspw. Comcast,
tendieren stärker zu einer Konzentration auf die Übertragungsleistung
sowie deren Bündelung als Triple-/Quad Play. Dafür kommen
Breitbandinternet, Internettelefonie (VoIP), IPTV und Mobiltelefonie in

86
Vgl. SAMSUNG (2008).
87
Vgl. BROADCOM (2008).
21

Frage, die multiple Kundenbindung ist ein Kernelement.88 Stärker
diversifizierte Unternehmen wie bspw. Sony oder Apple decken nicht nur
den Bereich der Consumer Electronics aus Hardware und Software ab,
sondern bieten auch Content wie Musik und Videos an. Ein Ziel ist es in
diesem Kontext, bei veränderten Nutzerpräferenzen (hin zu systemischen
Lösungen) mit verbesserten Interaktions- und Verbundmöglichkeiten
Convenience-Vorteile zu generieren.89 Nokia versucht nachzuziehen und
realisiert neben VAS wie dem Spieleportal „N-Gage“ und „Nokia Maps“
auch den „Nokia Music Store“.90 Google hingegen definiert seine
Geschäftsfelder nicht in konventioneller Weise, sondern sieht „das Ziel […]
darin, die Informationen der Welt zu organisieren und allgemein nutzbar
und zugänglich zu machen“91 – mit dem Zusatz, dass der Nutzer an erster
Stelle steht und alles Weitere sich von selbst ergibt.92 Nintendo wiederum
fokussiert sich auf Spielekonsolen und mobile Geräte sowie Spiele, jedoch
nicht als Technikspezialist (wie Microsoft mit der XBox oder Sony mit der
PS3), sondern eher als Kundenspezialist für alternative, neue
Zielgruppen.93 So wie sich die Konsumenten noch in einem
Entwicklungsprozess befinden, in dem das digitale Leben sukzessive den
Alltag erobert, ist auch die DLB in einem permanenten Veränderungs-
prozess. Dabei können Diskontinuitäten in der Technologieentwicklung
gleich Schumpeter-Schocks zu unregelmäßigen Neuordnungen des
Marktes führen. Beispiele sind u.a. das (faktische) Ende der analogen
Fotografie und der Niedergang von Unternehmen wie Polaroid, die
Umwälzung des Marktes für Wissen und Lexika und – parallel zum Aufstieg
von Google und Wikipedia – die Krise bei Encyclopaedia Britannica oder
die relativ plötzliche, massenhafte Verbreitung von LCD-Monitoren, die
Bildröhrenspezialisten wie Loewe bedrohte.94 Die Tonträgerindustrie
beginnt jetzt erst ernsthaft mit der Entwicklung von Alternativen zur CD:
Zukünftig sollen Musikflatrates, mit denen die Nutzer (online) Zugriff auf
das gesamte Portfolio digitalisierter Musik haben, konkurrenzfähige
Angebote zum internetbasierten iTunes darstellen.95

88
Vgl. WIRTZ (2000), S. 299.
89
Vgl. WIRTZ (2000), S. 293.
90
Vgl. NOKIA (2008).
91
GOOGLE (2008a).
92
Vgl. GOOGLE (2008b).
93
Bspw. mit einem „Club Nintendo“ als Kundenbindungsplattform, vgl. NINTENDO (2008).
94
Loewe wurde von Sharp übernommen. Vgl. KOCH (2006), S. 99-101
95
Apple iTunes ist derzeit Marktführer bei digitalisierter Musik, vgl. FAZ (2008).
22

Teils wird durch Joint Ventures versucht, den Anforderungen der
Branche gerecht zu werden und Zugang zu Märkten sowie Technologien
zu realisieren. Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit, die gerade in
dynamischen Umwelten wie der DLB von hoher Bedeutung sind, können
hierbei jedoch durch Ziel-, Ressourcen- und Verhaltenskonflikte behindert
werden.96 Netzwerke sind eine Alternative, die sich für die Anforderungen
der DLB eignet. Grundsätzlich kann in unternehmensinterne und
unternehmensübergreifende Netzwerke, die auch als strategische
Netzwerke angelegt sein können, unterschieden werden.97 Gerade die
strategische Bedeutung eines (unternehmensübergreifenden) Netzwerks
für die beteiligten Partner stellt MÖLLER als Faktor mit hoher Bedeutung
dar.98 OELSNITZ/GRAF sehen die Kooperation nicht als eigenständige
Strategie, sondern vielmehr als Mittel zur Realisierung derselben. Für die
Nutzung dieses Werkzeuges bedarf es ferner einer organisatorisch
verankerten Kooperationskompetenz.99 PRAHALAD/RAMASWANY
betonen die Rolle eines fokalen Unternehmens, das (wie bspw. bei Dell
oder Cisco) die intellektuellen und technischen Abläufe steuert und die
Anreize für die beteiligten Firmen zur Zusammenarbeit im Netzwerk
schafft.100
Netzwerke ermöglichen offenbar in der DLB komplexe Produkte, die es
ohne diese so nicht geben könnte. So entsteht die XBox von Microsoft in
einer Zusammenarbeit zwischen diesem fokalen Unternehmen und
Flextronics als Elektronikspezialist, unter Einbindung weiterer Partner wie
Intel (Mikroprozessoren), nVidia (Grafikprozessoren), Micron (Speicher)
und Western Digital (Hardware) – die Ressourcen und Kompetenzen der
Netzwerkunternehmen werden kombiniert.101 Der iPod ist das Ergebnis
einer Zusammenarbeit mit PortalPlayer und markiert gleichzeitig einen
Strategiewechsel bei Apple.102 Die Kooperation im Netzwerk setzt sich
beim Musikportal iTunes fort, das Content der sog. „Big Five“ der
Musikindustrie integriert.103 Aus der Zusammenarbeit mit Künstlern

96
Vgl. SCHERM/SÜß (2001), S. 139.
97
Vgl. SCHERM/SÜß (2001) S. 213-216. Für eine Abgrenzung des strategischen Netzwerks
gegenüber anderen Formen vgl. auch KRAUS (2005), S. 37-40.
98
Vgl. MÖLLER (2006), S. 1068.
99
Vgl. OELSNITZ/GRAF, S. 105-106.
100
Die „Kontenpunktfirma“, vgl. PRAHALAD/RAMASWAMY (2004), S. 175.
101
Vgl. PRAHALAD/RAMASWAMY (2004), S. 179.
102
Zuvor bestand CEO Steve Jobs kategorisch auf einer ausschließlich internen
Realisierung relevanter (Kern-) Technologien, vgl. YOUNG/SIMON (2005), S. 279
103
Sony, Warner, Universal, EMI, BMG; Sony und BMG wurden danach zu Sony BMG
fusioniert, wobei der Ausstieg von BMG wiederum bevorsteht, vgl. auch SPIEGEL (2008).
23

resultiert eine iPod-Auflage als Co-Branding.104 An das Prinzip der
Netzwerkarbeit wird auch beim iPhone, das i.d.R. exklusiv an jeweilige
nationale Mobilfunkunternehmen gekoppelt ist, erfolgreich angeknüpft.105
Interessant ist, dass PortalPlayer seit 2007 zu nVidia gehört und dies
offenbar weder die Zusammenarbeit von Apple mit PortalPlayer noch die
von Microsoft mit nVidia tangiert – im Gegenteil werden die Produkte von
nVidia auch von Acer, HTC, iMate, iRiver, Kyocera, LG, Mitsubishi,
Motorola, O2, Samsung, SanDisk, SonyEricsson und Toshiba eingesetzt,106
gleichzeitig auch ein Beispiel für die Orientierung an Kernprodukten.107
HAMEL/PRAHALAD betonen die Bedeutung von Allianzen und
108
Knotenpunkten und führen zahlreiche Beispiele an. Neben der schnellen
Realisierung von komplexen Produkten und der flexiblen Reaktion auf
dynamische Umwelten sind weitere Vorteile in der Einflussnahme auf
Standards sowie der Erzielung indirekter Netzeffekte zu sehen:109

Strategische Netzwerke sind (teilweise) Voraussetzung für die Entwicklung, die
Produktion und den (internationalen) Vertrieb komplexer Produkte in der DLB

ƒ Dasfokale Unternehmen
konzentriert sich auf seine
Software- eigenen (Kern-) Kompetenzen
spezialist Content-
Spezialist ƒ Die (Kern-) Kompetenzen von
i.d.R. eher spezialisierten,
relativ langfristigen Netzwerk-
partnern werden flexibel und
Hardware- nach Bedarf eingebunden
Spezialist
ƒ Diese können im Rahmen der
Fokales
Unter- Services- Kooperation über den gesam-
nehmen Spezialist ten Wertschöpfungsprozess,
von der Entwicklung über die
Produktion bis zum (inter-
nationalen) Vertrieb, relevant
sein (keine reine Lieferanten-
Weitere rolle der Partner)
Partner
Kunden
(z.B. Absatz- ƒ Kunden können dabei eben-
Spezialist) falls Elemente des strategi-
schen Netzwerks sein

Schnelle Realisierung von komplexen Produkten, flexible Reaktion auf dynamische Umwelten,
Einflussnahme auf Standards und Erzielung indirekter Netzeffekte

Abbildung 10: Strategische Netzwerke in der Digital Living Branche (Quelle:
In Anlehnung an SCHERM/Süß (2001), S. 214, erweitert/ergänzt)

Kunden können durchaus Bestandteil von (strategischen) Netzwerken sein,
so nutzen bspw. Microsoft und Cisco systematisch Kundenkompetenz zur

104
Apple iPod U2 Edition, vgl. YOUNG/SIMON (2005), S. 287/295.
105
So erfolgte am 11.07.2008 ein simultaner Verkaufsstart des iPhone 2.0 in 22 Ländern,
vgl. APPLE (2008a)
106
Vgl. NVIDIA (2008).
107
Zu Kernprodukten vgl. auch HAMEL/PRAHALAD (2007), S. 52.
108
Vgl. HAMEL/PRAHALAD, S. 288-291.
109
Zu Netzeffekten und Standardisierung vgl. auch SCHERM/MAAß (2006), S. 29.
24

Optimierung von Produkten. Dabei geht es jedoch nicht nur um das Nutzen
von Know how und Erfahrungen, sondern auch um die Beeinflussung der
Kundenbedürfnisse.110 Ein interessantes Beispiel ist der App Store mit
einem Software Developer Kit (SDK): Kunden werden zu Entwicklern und
können eigene Anwendungen gestalten, testen und über Apple vertreiben,
wobei sie selbst sie 70% der Umsatzerlöse erhalten.111
Ein extremes Beispiel für Netzwerke ist Linux. Linus Torvalds, der
Erfinder dieses Betriebssystems, ist von einem Kreis von über das Internet
verbundenen Assistenten umgeben, die ihrerseits Verantwortung für
Subsysteme delegieren – letztlich an tausende, freiwillig und unentgeltlich
arbeitende Programmierer.112 Linden Lab, das Betreiberunternehmen der
virtuellen Realität Second Life, koordiniert ebenfalls netzwerkartig: Die
Entwickler suchen sich aus einer Datenbank selbst ihre Aufgaben und
bilden dann virtuelle Teams.113 Auch Google ist „in mehrerlei Hinsicht wie
das Internet selbst organisiert“, meint HAMEL.114 „Deshalb ist die
Philosophie von Google anders als alle anderen, und dies liegt nicht an den
überall stehenden Lavalampen und den großen Gummibällen“.115 Während
jedoch die Zusammenarbeit in unternehmensexternen, strategischen
Netzwerken ein Merkmal der DLB ist, sind die Beispiele
unternehmensinterner Netzwerke (als Koordinationsinstrument) individuell
unterschiedlich und nicht generell kennzeichnend für die Branche.

5. Strategische Bedeutung von Kernkompetenzen in der Digital
Living Branche
„Da der Wettbewerb in den roten Ozeanen [Branchen mit hoher
Wettbewerbsintensität, Anm.d.V.] immer ruinöser wird, müssen die
Manager sich stärker als bisher mit den blauen Ozeanen [neue Märkte,
Anm. d. V.] beschäftigen“.116

Banalität oder Weisheit? Leider kann es kaum gelingen, synoptisch
durchgeplant permanent neue Märkte zu schaffen und die Regeln des
Spiels, um die Metapher von BARNEY nochmals aufzugreifen,117 werden
letztlich von den Kunden (und nicht von den Unternehmen) aufgestellt.

110
Vgl. PRAHALAD/RAMASWAMY (2000), S. 65/71.
111
Vgl. APPLE (2008b).
112
Vgl. HAMEL/GETZ (2007), S. 39 sowie HAMEL (2008), S. 293.
113
Vgl. HAMEL (2008), S. 300.
114
HAMEL (2008), S. 158.
115
GOOGLE (2008b).
116
KIM/MAUBORGNE (2005), S. 8.
117
Vgl. Kapitel 3 dieser Arbeit sowie BARNEY (2007), S. 4.
25

Kunden sind dann begeistert, loyal und für ein Unternehmen profitabel,
wenn ein Produkt besonders gut ihre Bedürfnisse befriedigt. Diesen
einzigartigen Kundennutzen fokussieren HAMEL/PRAHALAD, wenn sie
aus der „Strategischen Architektur“ die „Strategische Intention“ ableiten und
als Beispiel u.a. Apple nennen, dessen Ziel es ist, wirklich
anwenderfreundliche Geräte zu entwickeln.118 Es ist auch die Philosophie
von GOOGLE, „[…] eine Sache wirklich, wirklich gut zu machen“ und die
Interessen der Nutzer zu fokussieren.119 Interessant ist, dass es gerade
diesen Unternehmen tatsächlich gelungen ist, neue Märkte zu schaffen.

5.1 Kernkompetenzen als Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile
Die Grundlage des Geschäftsmodells von Google – das Internet – wurde
von GATES 1995 (noch) als Hype klassifiziert.120 Die Erfolgsgeschichte
basiert auf Googles Mission, die Informationen dieser Welt zu organisieren
und zugänglich zu machen,121 auf der Kernkompetenz der perfekten Suche.
Darauf fußen nicht nur das Suchportal und das Anzeigensystem AdWords,
sondern auch Suchsysteme für Unternehmen, das Kartensystem Google
Earth, das Recherchesystem Google Books, Google Mail, etc.: Die
Endprodukte lassen sich geradezu idealtypisch zu Kernprodukten und
(Kern-) Kompetenzen deduzieren.122 So wird auch versucht zu erklären,
wie Google in relativ kurzer Zeit eine beeindruckende Position gegenüber
Microsoft aufbauen konnte,123 wobei Microsofts Ausrichtung traditionell
ebenfalls eine (technologiegetriebene) Kompetenzstrategie war. Während
traditionelle Geschäftsmodelle Individualität und eigene Geräte in den
Mittelpunkt stellen, ist das Geschäftsmodell von Google Sozialität und
Vernetzung – eines, das die Regeln des Marktes verändert und damit
„Industrievorausblick“ gezeigt hat bzw. zeigt.124 Dies beweisen auch die

118
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 171-181 und 210-214.
119
Vgl. GOOGLE (2008b).
120
„Das Internet ist nur ein Hype“, GATES (ehem. CEO von Microsoft), zitiert nach
MANAGER MAGAZIN (2008).
121
Vgl. BATELLE (2006), S. 251-252.
122
Vgl. dazu Abb. 5 dieser Arbeit sowie HAMEL/PRAHALAD (2007), S. 52. Interessant ist,
wie bei Google an der Verbesserung der Kernkompetenzen gearbeitet wird: Mitarbeiter
werden anhand einer 70-20-10-Regel motiviert, 20% ihrer Arbeitszeit mit der Erweiterung
des Kerngeschäftes (nicht dem Kerngeschäft selbst) und 10% mit ausgefallenen Ideen (die
nicht zwangsläufig mit Google assoziiert sein müssen, aber die Kreativität fördern sollen) zu
verbringen, 70% der Kapazität verbleiben für das Kerngeschäft selbst. Die
Bewilligungsebenen sind auf ein Mindestmaß reduziert, viele Produkte werden schon in der
Beta-Phase live getestet. Vgl. HAMEL (2008), S. 148-176.
123
Vgl. VISE (2005), S. 251-258.
124
Zur Bedeutung von „Industrievorausblick“ im Kontext zur strategischen Planung vgl.
HAMEP/PRAHALAD (1995), S. 415-419 sowie GRUBER/VENTER (2006), S. 978.
26

zunehmende Orientierung an mobilen Lösungen, das geplante Google
Phone sowie die Entwicklung des Webbrowsers „Chrome“.125 In Bezug auf
den Rivalen Microsoft wird auch die Problematik der Pfadabhängigkeit
deutlich: Selbst dieses mächtige Unternehmen kann die Kernkompetenz
„Suche“ offenbar nicht ohne weiteres durch eine Unternehmensakquisition
(von Yahoo!) kurzfristig realisieren. CARR stellt die These auf, dass die
proprietären, gerätegebundenen Systeme in der IT (konventionelle
Software wie etwa von Microsoft) vor der überwiegenden Ablösung durch in
Netzwerken verfügbare, „Infrastructural Technologies“ (Internetbasierte
Anwendungen wie etwa von Google) stehen,126 SCHREYÖGG/KLIESCH
warnen im Sinne eines Pfad-Lock-In vor Trajektorien und KOCH sieht im
ehemaligen Erfolg den Beginn des Misserfolgs in der Zukunft:127
Möglicherweise stehen Google und Microsoft also in gegenläufigen Zyklen,
wobei im ersten Falle die Kernkompetenzen aktuell signifikante
Wettbewerbsvorteile begründen, während im zweiten dieselben evtl. dazu
führen können, dass an zukünftigen Märkten nicht im angestrebten Umfang
partizipiert werden kann.
Sony brillierte lange Zeit mit der Kernkompetenz, verschiedenste
Geräte zu miniaturisieren und durch die Portabilität von Consumer
Electronics einen einzigartigen Kundennutzen zu erzeugen.128 Allerdings
wurde mit der zunehmenden Verbreitung kleinster, auf Faktormärkten
gehandelter Bauteile diese Fähigkeit ubiquitär: Was vor wenigen Jahren ein
Meisterwerk der Elektronik war, wird heute zu Discountpreisen angeboten
(bspw. mp3-Player sowie digitale Camcorder). Apple hat sich vom
Wettbewerb abgesetzt und gezeigt, dass es in der Lage ist, Lösungen vom
Kunden aus zu durchdenken: Die Kernkompetenz des ästhetischen und
funktionalen Designs zieht sich durch alle Produkte des Unternehmens und
macht diese für viele Zielgruppen begehrenswert – auch dann, wenn
objektive Leistungsdaten anderer Hersteller bei günstigeren Preisen besser
sind. Von unbestimmter Dauer ist allerdings auch dieser Vorteil nicht:
Unternehmen wie Samsung lernen und richten sich auf Design aus. 2004
erhielt Samsung gar als erstes asiatisches Unternehmen mehr Industrial
Design Excellence Awards als amerikanische und europäische Firmen.129

125
Vgl. GOOGLE (2008b) und (2008c) sowie SÜDDEUTSCHE (2008)
126
Vgl. CARR (2003), S. 44.
127
Vgl. SCHREYÖGG/SYDOW/KOCH (2003), S. 272, SCHREYÖGG/KLIESCH (2006),
S. 460 sowie KOCH (2006), S. 102
128
Zum Beispiel Sony und weiteren vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 77-87.
129
Vgl. HAMEL (2008), S. 251.
27

Nintendo hat mit Kunden- und Bedürfnisorientierung bei Spielekonsolen mit
der innovativen Wii überraschend sogar Sony und Microsoft geschlagen
und dabei einen neuen Markt erschlossen – wer hätte sich vorstellen
können, dass eine Wii-Konsole zum Yoga-Trainer oder das mobile
Spielgerät Nintendo DS zum Lifestyle-Accessoire wird?130 Und wie lange
wird es dauern, bis Dr. Kawashima´s Gehirn-Jogging (o.ä.) auf dem iPhone
läuft?131 Nicht sehr lange.132
Trotz aller Plausibilität der Argumentation, dass beispielhaft dargestellte
Kernkompetenzen einen zumindest ex post nachvollziehbaren – wenn auch
nicht exakt messbaren – Beitrag zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen
liefern, fehlt der schlüssige Beweis, dass diese in der DLB auch
grundsätzlich nachhaltig sind. Im Gegenteil scheinen Kernkompetenzen
zumindest dann einem ganz konkreten, individuellen Zyklus zu unterliegen,
wenn diese primär technologiebasiert sind oder aber auf die Befriedigung
von speziellen Bedürfnissen bestimmter Kundengruppen abzielen.
Während HAMEL/PRAHALAD die digitale Industrie noch als Umfeld
beschrieben, in dem es Jahre oder sogar Jahrzehnte dauert(e), bestimmte
Fähigkeiten zu erwerben bzw. zu perfektionieren,133 sind die Zutaten heute
ubiquitär. Die Entwicklung des iPod hat keine 12 Monate gedauert und hat,
außer vielleicht der allgemeinen strategischen Architektur und Intention,
überhaupt keinen erkennbaren oder dokumentierten Bezug zu dem Apple
Newton von 1994 – ganz im Gegensatz zur naheliegenden Vermutung134.
„Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben“135 vs. in der Kern-
kompetenzstrategie „schlummert schon der Misserfolg von morgen“136. Wie
kann ferner eine Kernkompetenz in der DLB einen nachhaltigen
Wettbewerbsvorteil erzeugen, wenn im Hinblick auf die zur Verfügung
stehende Zeit zur Reaktion auf Marktchancen gar keine Chance besteht,
überhaupt in nennenswertem Umfang eigene ergänzende Entwicklungs-
arbeit zu bestehenden Technologien zu leisten und komplexe Produkte zu
entwickeln, zu produzieren und (international) zu vertreiben, die aus
verschiedenen Komponenten – wie Hardware, Software, Content und
Services – bestehen? Auch das Konzept der Dynamic Capabilities ist aus

130
Vgl. BARRET/CAI/SCHERF (2007a), S. 228.
131
Brain Age Produktreihe, Absatz 2007 über 8 Mio., vgl. NINTENDO (2007), S. 3.
132
Apple bietet ebenfalls verstärkt Spiele auf seinen Geräten, vgl. APPLE (2008c)
133
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 80-81.
134
Vgl. YOUNG/SIMON (2005), S. 277 und Abschnitt 4.1 dieser Arbeit.
135
HAMEL/PRAHALAD (2007), S. 47.
136
KOCH (2006), S. 102.
28

heutiger Sicht zunächst ein theoretischer Ansatz, der nicht frei von
Widersprüchen ist, für eine Operationalisierung noch nicht geeignet scheint
und, soweit erkennbar, auch für die DLB insofern keine Relevanz hat.137
In Abbildung 8 wurden Wertschöpfungsketten in der DLB schematisch
dargestellt, ferner wurde in Abschnitt 4.2 aufgezeigt, dass strategische
Netzwerke eine häufig genutzte Möglichkeit darstellen, um – trotz hoher
Komplexität – Flexibilität und Time-to-Market zu realisieren. Während es
ohne Zweifel technologiebasierte Kernkompetenzen in der DLB gibt und
diese für unterschiedliche Zyklen eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen
sind, ist die entscheidende und herausragende Kernkompetenz der
erfolgreichsten Unternehmen möglicherweise darin zu sehen, ein Netzwerk
von Kompetenzträgern zu orchestrieren und dadurch die eigenen (Kern-)
Kompetenzen flexibel zu ergänzen,138 um einzigartige Problemlösungen für
den Kunden zu erschaffen.139 Diese These wird von der Arbeit von
GERSCH/GOEKE/FREILING gestützt, die als Voraussetzung für die
Kooperation in veränderlichen Umfeldern die gegenseitige Kontingenz bei
der Planung und Konkretisierung zukünftiger strategischer Architekturen
und das Vorhandensein gemeinsamer Ziele in den einzelnen Phasen des
Wettbewerbs nennen.140
Demnach gibt es eine Reihe unterschiedlicher, individueller und häufig
technologie- oder/und kundengruppenbezogener Kernkompetenzen bei
Unternehmen der DLB, die für Zyklen unterschiedlicher Länge
Wettbewerbsvorteile dadurch begründen, dass durch sie ein einzigartiger
Nutzen für den Kunden geschaffen wird oder/und für das Unternehmen ein
signifikanter Kostenvorteil entsteht.141 Diese Kernkompetenzen sind oft
latent bedroht von Technologiebrüchen im Sinne von Schumpeter-Schocks,
die in der DLB durch eine erhöhte Umweltdynamik typischerweise häufiger
auftreten als in anderen Branchen und deren Folgen weitreichende
Veränderungen in den Lebens- und Konsumgewohnheiten der Kunden und
damit auch in den Strukturen der Branche nach sich ziehen:

137
Vgl. dazu Abschnitt 3.2 dieser Arbeit.
138
Dies ist nicht gleichzusetzen mit Dynamic Capabilities, da hier die Pfadabhängigkeit von
Kernkompetenzen akzeptiert wird, was eben zur Folge hat, dass eine Flexibilisierung nicht
durch eine Dynamisierung interner Kernkompetenzen, sondern nur durch eine
Kernkompetenzinternalisation im strategsichen Netzwerk realisiert werden kann.
139
Vgl. Abb. 10 und Abschnitt 4.2 dieser Arbeit, ferner QUINN/BRIAN (1990), S. 133/140.
So hat bspw. Google für die Realisierung des Google Phone 33 Unternehmen der DLB in
der „Open Handset Alliance“ verbunden, vgl. OPEN HANDSET ALLIANCE (2008)
140
Vgl. GERSCH/GOEKE/FREILING (2007), S.23-24.
141
Während HAMEP/PRAHALAD bei der Veränderung des Wertes von Kernkompetenzen
bzw. deren Nachhaltigkeit jedoch von Jahrzehnten sprechen, sind es in der DLB (maximal)
Jahre, vgl. dazu Abschnitt 3.2 dieser Arbeit sowie HAMEP/PRAHALAD (1995), S. 319.
29

Spezifische Kernkompetenzen in der DLB sind zyklisch – dauerhafter Erfolg ist
häufig durch die (Kern-) Kompetenz zur Kooperation (mit-) begründet

Mö g
ƒ Kernkompetenzen in der DLB sind ein
lich
Einzigartig
Faktor für erfolgreichen Wettbewerb
Kernkompetenz e
E nt w
icklu ƒ Sieermöglichen einzigartige Problem-
XYZ lösungen für den Kunden oder/und
signifikante Kostenvorteile für das
ng im

Selten
Unternehmen
Zeit

ƒ Das Lernen von Rivalen und Technologie-
v
erla

brüche/Schumpeter-Schocks können deren
uf

Lernen der Rivalen Verbreitet Nachhaltigkeit stärker als in Umfeldern mit
geringerer Umweltdynamik bedrohen
ƒ Dauerhaft erfolgreiche Unternehmen nutzen
strategische Netzwerke zur permanenten
Technologiebruch
Ergänzung eigener Kernkompetenzen
ƒ Kooperation und Netzwerkmanagement
kann in der DLB als eine eigene Kern-
Irrelevant kompetenz und Basis für nachhaltige
Wettbewerbsvorteile angesehen werden

Abbildung 11: Kernkompetenzen in der Digital Living Branche sind zyklisch
(Quelle: Eigene Darstellung)

Von tendenziell längerer Dauer – im Sinne eines nachhaltigen
Wettbewerbsvorteils – kann die Fähigkeit sein, Kompetenz im Rahmen
strategischer Netzwerke zu managen, man könnte von einer
Kernkompetenz „Kooperation und Netzwerkmanagement“ sprechen.142
Dies ist keine Metakompetenz im allgemeinen Sinne, da es nicht um
generelle Fähigkeiten, sondern um die Entwicklung und Realisierung
konkreter Problemlösungen für den Kunden geht,143 die der eigenen (und
ggf. im Netzwerk abgestimmten) strategischen Architektur folgen. Auch
handelt es sich nicht um Dynamic Capabilities, da nicht die eigenen,
pfadabhängigen Kernkompetenzen flexibilisiert werden sollen (und
können), ebenso wenig um den Ansatz eines virtuellen Unternehmens, da
es sich um unternehmensexterne, strategische Netzwerke handelt und die
Trennlinien des eigenen Unternehmens nicht diffundieren. Vielmehr kann
eine Kernkompetenz „Kooperation und Netzwerkmanagement“ als eine
weiterentwickelte Form des Kompetenzmanagements und -monitorings im
Rahmen des Prozesses zur Entwicklung, Realisierung und (internationalen)
Distribution von kundenbezogenen Lösungen angesehen werden, in der

142
Was nicht bedeutet, dass kein Zyklus vorläge oder diese Kernkompetenz grundsätzlich
von Dauer wäre. Einige der Netzwerkspezialisten, die in der Literatur als Case Studies
genannt werden, gehören heute bereits der Vergangenheit an, vgl. dazu auch die Beispiele
bei HAMEL/PRAHALAD (1995) S. 290-291.
143
So auch BOUNCKEN (2000), S. 868.
30

eigene Kernkompetenzen mit denen von Netzwerkpartnern ergänzt bzw.
gebündelt werden.144 Dadurch entstehen aus auf verschiedenen
Kernkompetenzen beruhenden Kernprodukten letztlich komplexe und
einzigartige Endprodukte, die ein einzelnes Unternehmen so
möglicherweise gar nicht realisieren könnte.145
Hier ist auch gleichzeitig Optimierungspotenzial zu erkennen: Während
schon die Identifikation der (eigenen und der externen) Kernkompetenzen
schwierig sein kann,146 stellt gerade das Controlling derselben i.V.m.
gezielten Entscheidungen im Sinne von (Weiter-) Entwicklung von
Kernkompetenzen vs. Closing-Gap-Allianzen im strategischen Netzwerk,
eine zukünftige Herausforderung für Unternehmen der DLB dar.147 Ferner
ist (unternehmensindividuell) die Frage zu beantworten, wo jeweils die
(wirtschaftlichen) Grenzen des Netzwerkmanagements liegen: Wie gut
kann dieses gemanagt und gesteuert werden, welche Risiken bestehen
und wann wären Alternativen effizienter?148

5.2 Resource-based View als Strategieelement regelbrechender und
branchenbeeinflussender Unternehmen
Wenngleich Kernkompetenzen in der DLB zyklisch sind, tragen diese doch
signifikant zur Veränderung von Branchenstrukturen und sogar zur
Schaffung ganz neuer Märkte bei. Dabei sind i.d.R. Interdependenzen
zwischen neuen Angeboten und Veränderungen des Konsumenten-
verhaltens vorhanden. Besonders deutlich wird dieses anhand von
Beispielen wie dem iPod, der nicht nur ein neues Marktsegment der
portablen Musikabspielgeräte begründet hat, sondern für viele Menschen
zu einem unverzichtbaren Lifestyle-Accessoire geworden ist. Auch sind
signifikante Umbrüche in der gesamten Tonträgerindustrie die Folge
multilateraler Wechselwirkungen zwischen (illegalen) Tauschbörsen, dem
digitalen Musikvertrieb zu günstigeren Preisen (initial) bei iTunes und dem
veränderten Konsumentenverhalten. IPTV soll das Potenzial haben, die
jahrzehntelange Broadcast-Tradition zu beenden und eHealth könnte den

144
Vgl. dazu auch „Closing Gap-Allianzen“ im Rahmen der „Co-Evulotorik“ in veränderlichen
Umfeldern bei GERSCH/GOEKE/FREILING (2007), S. 34/35 sowie das „Dual-Process
Model of Capability Dynamization“ in Bezug auf Umweltdiskontinuitäten bei
SCHREIÖGG/KLIESCH-EBERL (2007), S. 926.
145
Vgl. dazu Kapitel 4 sowie insb. Abb. 8 und 10 dieser Arbeit.
146
Vgl. dazu Kapitel 6 dieser Arbeit.
147
Vgl. dazu auch die „Kernkompetenzagenda“ bei HAMEL/PRAHALAD,(1995), S. 341.
148
Zur Wertschöpfung in Netzwerken vgl. auch MÖLLER (2006), S. 1058, zu Grenzen und
Risiken der Kompetenzinternalisation in Allianzen ferner RASCHE (1994), S. 258-283.
31

Pflegedienst revolutionieren. Möglicherweise wird das Google Phone die
Branche der mobilen Telekommunikation durcheinanderwirbeln.149
Auslöser ist, soweit erkennbar, jeweils ein Technologiebruch,150 der nicht
selten von einem einzigen oder wenigen Unternehmen ausgeht, die ggf. in
einer Allianz oder einem strategischen Netzwerk zusammengeschlossen
sind und (beabsichtigt oder nicht) häufig regelbrechende Strategien
verfolgen.151 Umgekehrt kann es jedoch auch sein, dass – im Hinblick auf
die angesprochenen Interdependenzen – bereits ein konsumentenseitig
oder/und gesellschaftlich angestoßener Umbruch mit Auswirkungen auf
eine oder mehrere Branchen besteht und Unternehmen Chancen im
Rahmen dieses Wandels realisieren. Dies war bspw. beim gesamten
eCommerce der Fall – der einfach aus den neuen Möglichkeiten des
Internet resultierte, kein Erfinderunternehmen i.e.S. hatte und trotzdem eine
ganze (Dotcom-) Generation von Unternehmen hervorbrachte.152 Die
Zusammenhänge zwischen innovativen und regelbrechenden
Unternehmen und Branchenveränderungen bzw. dem Entstehen neuer
Branchen sind also vorhanden, die Richtung der Wirkzusammenhänge ist
jedoch keineswegs eindeutig und in Bezug auf die Vielzahl der
Einflussfaktoren auch nicht vollständig zu erfassen. Vielleicht hat Apple den
mp3-Player-Markt neu erschaffen, vielleicht war Apple aber auch nur
zufällig zur richtigen Zeit mit dem richtigen Produkt präsent – und sonst
wäre es ein anderes Unternehmen gewesen.
Wenn es jedoch passiert, dass ein Unternehmen der DLB eine Branche
verändert oder sogar einen neuen Markt schafft, dann, weil es konsequent
daran arbeitet, besonders gut neue Problemlösungen für den Kunden zu
realisieren, die auf bestimmten Fähigkeiten – auf einer Kernkompetenz –
basieren. Die strategische Architektur und der Industrievorausblick können
dazu beitragen, nicht nur für bereits artikulierte Kundenbedürfnisse und
vorhandene Zielgruppen Lösungen anzubieten, sondern auch neue
Chancen zu entdecken und zu schaffen und so Erfolgspotenziale dort zu
generieren, wo Wettbewerber dies nicht tun:

149
Vgl. auch Kapitel 4 sowie Abschnitt 5.1. dieser Arbeit.
150
Vgl. dazu Abb. 11 dieser Arbeit.
151
Zu emergenten Strategien vgl. MINTZBERG (1978), S. 945.
152
Vgl. bspw. ZERDICK (1999), S. 154.
32

Fallbeispiel Nintendo: Mit Wii Fit und DS wurden neue Produkte für neue
Zielgruppen realisiert – der Gewinn des Unternehmens wurde verdoppelt

Nintendo DS (DS Lite)
ƒ Portables Gerät mit 2 Touch-Screens
und intuitiver Bedienung
Neuer
Latente ƒ „CasualGaming“-Content wie Dr.
Markt
Kawashimas Gehirn-Jogging
Produktinnoivation

ƒ Sehr hohe Akzeptanz bei Senioren – die
vorher niemals Computerspiele nutzten
Bedürfnisse
Nintendo Wii Fit (Wii Sports)
ƒ Symbiose aus Spielekonsole und
Fitnesstrainer-Pad
Manifeste Zielgruppeninnovation ƒ Aktives und sportliches Spielen
ƒ Sehr hohe Akzeptanz bei Berufstätigen,
die gerne zu Hause etwas Sport unter
Anleitung treiben – und vorher nur
gelegentlich Computerspiele nutzten
Vorhandene Kunden Potenzielle

„Strategy to expand gaming to the masses“ statt traditioneller Action-Spiele
23 Mio. verkaufte Nintendo DS/DS Lite und 5,8 Mio. verkaufte Nintendo Wii mit signifikantem Anteil Wii Sports
in der Berichtsperiode 2007 bei spürbarer Zielgruppenerweiterung

Quellen: Matrix in Anlehnung an HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 167, Daten aus BARRET/CAI/SCHERF (2007a), S. 222 und S. 227-229, NINTENDO (2007), S. 3, STERN (2008)
Verwendete Bilder: © NINTENDO

Abbildung 12: Fallbeispiel Nintendo (Quelle: Eigene Darstellung, verwendete
Matrix in Anlehnung an HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 167, erweitert/ergänzt,
Daten aus BARRET/CAI/SCHERF (2007a), S. 222 und S. 227-229, NINTENDO
(2007), S. 3, STERN (2008))

Computerspiele für Senioren zu entwickeln, hätte vor einiger Zeit ebenso
absurd geklungen, wie spielekonsolenbasierte Yoga-Studios. Heute ist
beides Realität. Damit ist die „strategy to expand games to the masses“
offenbar aufgegangen,153 was zweifellos auch damit zusammen hängt,
dass die Kernkompetenz „Casual Gaming“ derzeit (noch) sehr rar ist. Die
betreffenden Erfolgsspiele – Nintendo sah immer schon den Content auf
den Geräten als das entscheidende Erfolgskriterium an und nicht die
Hardware/Software – stammen nicht von Drittanbietern, sondern von
Nintendo selbst.154 „Wir denken nicht darüber nach, wie wir Sony
bekämpfen können“ meint IWATA: „Wir denken darüber nach, wie wir
Menschen zum Spielen animieren können“.155
Ob die Aussage generalisierbar ist, dass Unternehmen der DLB, die
neue Märkte mit regelbrechenden Strategien erobern oder schaffen,
grundsätzlich über einzigartige Ressourcen und (Kern-) Kompetenzen
verfügen, die dieses zumindest teilweise begründen und wie die
diesbezüglichen Wirkzusammenhänge im Detail sind, bleibt zur

153
Vgl. NINTENDO (2007), S. 3.
154
Vgl. NINTENDO (2007), S.3.
155
IWATA (CEO von Nintendo), zitiert nach GARBER (2008), S. 16.
33

abschließenden Beurteilung einer entsprechenden, empirischen
Untersuchung vorbehalten. In der Literatur werden dazu jedoch zahlreiche
Beispiele genannt und auch in der Praxis lassen sich diese finden.156 Der
Regelbruch ist dabei darin zu sehen, dass nicht – wie in einem klassischen
Strategieprozess – konkret vorhandene und quantifizierbare Markt- bzw.
Erfolgspotenziale den (zentralen) Ausgangspunkt für die Strategie-
formulierung bilden, sondern dass auf der Grundlage einer strategischen
Grundausrichtung, Vision bzw. strategischen Architektur und der eigenen
Kernkompetenzen das realisiert wird, von dem man glaubt, dass man es
besonders gut kann und das es einen – im Einzelfall evtl. noch gar nicht
näher konkretisierbaren – Markt schaffen wird. Dass dies nicht immer
funktionieren kann, ist nachvollziehbar: So hat bspw. Apple bisher (relativ)
erfolglos versucht, an den Erfolg von iTunes mit Apple-TV anzuknüpfen,
während Microsoft mit Mediaroom aktuell bereits in 21 Ländern IPTV-
Lösungen mit regionalen (strategischen) Partnern realisiert.157 HAMEL
verweist in diesem Zusammenhang auf das Venture-Capital-Prinzip und
stellt heraus, dass jede Beteiligungsgesellschaft tausende von
Businessplänen jährlich erhält, aber nur ein Ebay daraus hervorgeht (und
leitet daraus ab, dass man nur genügend Ideen zulassen muss).158 Das
Hoffen auf „den großen Wurf“ ist auch den regelbrechenden Strategien, die
i.d.R. eben nicht mit eindeutig identifizierten Potenzialen, realistischen
Eintrittswahrscheinlichkeiten von Marktentwicklungsszenarien und sensi-
tivitätsgeprüften Financials arbeiten (können), zumindest teilweise
zwangsläufig inhärent. Dabei kann es auf den externen Beobachter
verzerrend wirken, dass die ex post hervorragend interpretierbaren, nicht
selten mystifizierten Case Studies wie bspw. Apple, Google oder Nintendo
sehr prominent sind, die diesen gegenüberstehenden, tausendfach
vorhandenen Misserfolge jedoch überwiegend unbekannt bleiben.
Der Tendenz nach fallen RBV bzw. die Existenz von Kernkompetenzen
und regelbrechende Strategien in der DLB häufig zusammen. Daraus kann
die Vermutung abgeleitet werden, dass ein Kausalzusammenhang besteht.
Literatur und Marktbeispiele zeigen, dass Unternehmen bei der Nutzung
ihrer Kernkompetenzen und unter Anwendung regelbrechender Strategien
neue Märkte schaffen und Erlöse folglich signifikant steigern können. Den

156
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 288-291; für eine Übersicht von Erklärungsbeiträgen
auch KNAFL (1995), S. 95; ferner Abb. 12 sowie Abschnitt 4.2 dieser Arbeit.
157
Vgl. MICROSOFT (2008).
158
Vgl. HAMEL (2008), S. 233. Für eine ähnliche Argumentation im Hinblick auf
Produktinnovationen und Marktchancen vgl. auch PRAHALAD (1992), S. 51.
34

vorhandenen Chancen stehen jedoch auch erhebliche Risiken gegenüber,
die im Einzelfall im Strategieprozess sorgfältig abgewogen werden müssen,
unter zusätzlicher Beachtung der generellen Risiken von Kompetenz-
strategien.159 Außerdem ist das Vorhandensein von Kernkompetenzen
keinesfalls die einzige Voraussetzung für den Erfolg.

5.3 Intangible Ressourcen als Beitrag zu einer höheren
Unternehmensbewertung
Der Kapitalmarkt bewertet nicht immer rational und viele (psychologische)
Faktoren spielen eine Rolle. Grundsätzlich kann jedoch davon
ausgegangen werden, dass Unternehmen an der Börse nach ihrem
zukünftig angenommenen Gewinn bewertet werden. Dieses Potenzial ist
bei Unternehmen der DLB deswegen schwierig einzuschätzen, weil die ex-
post-Analyse profitabler Produkte wenig darüber aussagt, wie erfolgreich
zukünftige Produkte sein werden – die Extrapolierbarkeit der Ergebnisse
und damit die prognostische Relevanz von Feedforward-Analysen ist
mitunter gering. Daher ist es durchaus vorstellbar, dass sich die
Einschätzung von Analysten und die Bewertung des Marktes auch darauf
stützt, wie gut ein Unternehmen auf der Basis der eigenen Ressourcen und
(Kern-) Kompetenzen an der Entwicklung eines vorhandenen oder
entstehenden Marktes partizipieren kann.
Im Verlauf dieser Arbeit wurden mehrmals die Beispiele Apple, Google
und Nintendo aufgegriffen – Unternehmen, die bei Nutzung ihrer
Kernkompetenzen erfolgreich neue Märkte geschaffen haben.160 Eine
indexierte Betrachtung der Aktienkurse der letzten 3 Jahre im Vergleich zur
Technologiebörse Nasdaq zeigt, dass sich diese Unternehmen am
Kapitalmarkt deutlich besser als der Durchschnitt entwickelt haben – ganz
im Gegensatz zu Microsoft:

159
Vgl. dazu Abschnitt 5.1 dieser Arbeit sowie KOCH (2006), S. 101-102.
160
Vgl. Kapitel 4, Abschnitte 5.1 und 5.2 sowie Abb. 12 dieser Arbeit.
35

Mehr Wert durch Kernkompetenzen? Ein Zusammenhang zwischen intangiblen
Ressourcen und Unternehmensbewertung ist vorstellbar

Quelle: CORTAL CONSORS (2008); verwendete Logos © NINTENDO, GOOGLE, APPLE, MICROSOFT

Abbildung 13: Mehr Wert durch Kernkompetenzen? (Quelle: Eigene Darstellung
unter Verwendung von Charts von CORTAL CONSORS (2008))

Obwohl die vermuteten Zusammenhänge plausibel erscheinen, konnten sie
mittels empirischer Studien nicht unmittelbar bestätigt werden. EDMANS
kommt in einer Auswertung der 100 „Best Companies to work for in
America“ von FORTUNE zwar zu dem Ergebnis, dass diese (in einem
jeweils jährlich angepassten Portfolio) über einen 7-Jahres-Zeitraum
signifikant besser performten als der Markt, stellt jedoch heraus, dass
darüber hinaus intangible Ressourcen selbst dann nicht voll in die
Bewertung einfließen, wenn deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg
durch unabhängige Studien bestätigt wird.161 Auch eine stichpunktartige
Überprüfung durch die Analyse der Korrelationen von verschiedenen
branchenbeeinflussenden Produktinnovationen und Aktienkursen von
Unternehmen der DLB zeigte nur fallweise Zusammenhänge und auch
Widersprüche, wobei sich teilweise bereits während der Ankündigung und
Markteinführung von Produkten und teilweise auch erst nach Erlangung
nennenswerter Marktanteile eine Reaktion des Marktes und damit
zusammenhängend eine Kursveränderung ergab.162

161
Vgl. EDMANS (2008), S. 1-2 und S. 20. Entsprechende, explizit auf die DLB bezogene
Studien liegen, soweit erkennbar, nicht vor.
162
So löste bspw. die initiale Vorstellung des iPod Ende 2001 einen kurzen Peak aus, es
dauerte jedoch noch bis Ende 2004, bis die Apple-Aktie einen dauerhaften Aufwärtstrend
zeigte. Die Vorstellung und Markteinführung der Nintendo Wii Ende 2006 hingegen wirkte
sich unmittelbar (und dauerhaft) aus, vgl. CORTAL CONSORS (2008).
36

Demnach entfalten intangible Ressourcen ihren Beitrag zur
Unternehmensbewertung durch den Markt erst und evtl. nur dann, wenn
diese zu Kompetenzen und Kernkompetenzen entwickelt wurden, welche
wiederum konkrete Endprodukte hervorgebracht haben müssen, die eine
signifikante Partizipation an bestehenden oder/und die Schaffung neuer
Märkte begründen oder nachvollziehbar fördern. Der Einfluss ist also,
sofern der dargestellte, noch empirisch zu belegende Wirkzusammenhang
unterstellt wird, indirekt und zeitverzögert; damit ist auch die konkrete
Abgrenzung der Einflussfaktoren problematisch.
Anders stellt sich die Situation jedoch dar, wenn es um die Akquisition
von Unternehmen mit dem Ziel des Kompetenzerwerbs geht. Im Rahmen
diesbezüglicher Unternehmensübernahmen werden intangible Ressourcen
offenbar vergütet, wie die folgenden Beispiele zeigen: Microsoft war es ein
Angebot von $ 44 Mrd. wert, sich durch die (bisher gescheiterte)
Übernahme von Yahoo! Anschluss an die von Google dominierte Suche zu
verschaffen, wobei es zwar auch um den Einkauf von Marktanteilen ging,
aber eben auch um die aus Sicht des Unternehmens wichtige
Kernkompetenz „Suche“.163 Die Akquisition von PortalPlayer ließ sich
nVidia circa das 1,5-fache der Börsenkapitalisierung kosten.164 Das
ehemalige StartUp-Unternehmen YouTube ging für $ 1,6 Mrd. an Google –
zu einem Zeitpunkt, zu dem dieser Preis als massive Überbewertung
eingeschätzt wurde.165 Der Wert der Ressourcen und (Kern-) Kompetenzen
des Zielunternehmens für das jeweilige akquirierende Unternehmen hängt
also von der individuellen Ausgangssituation und den spezifischen
Unternehmenszielen ab und kann nicht generalisiert werden. Durch die
„Kernkompetenzen-Akquisitionsagenda“ können die Zielobjekte des
Kompetenzerwerbs determiniert werden.166 Ein Preispremium kann auch
ein Indiz dafür sein, dass das akquirierende Unternehmen den verborgenen
Wert einer Firma – bspw. im Hinblick auf die Schaffung neuer Märkte – vor
dem Kapitalmarkt erkannt hat, wie etwa im Falle von Google und YouTube.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Ressourcen und
(Kern-) Kompetenzen zwar nicht generell als Faktor für eine höhere

163
Vgl. BARRET (2008) und Abschnitt 5.1 dieser Arbeit.
164
$ 357 Mio. oder $ 13,50 je Aktie bei einem Kurs von zeitweise unter $ 9 im Jahr der
Anbahnung der Akquisition (2006), vgl. FINANZNACHRICHTEN (2006). Portal Player hat
u.a. für den iPod die Playertechnologie entwickelt, die Kernprodukte des Unternehmens
werden für Handheld-Geräte vieler Hersteller eingesetzt. Vgl. dazu Abschnitt 4.2 dieser
Arbeit, YOUNG/SIMON (2005), S. 279 sowie NVIDIA (2008).
165
Die Übernahme erfolgte 2006, vgl. ZEIT (2008).
166
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 341.
37

Unternehmensbewertung gesehen werden können und diesbezügliche
Kausalzusammenhänge allenfalls indirekt und auf der Basis von
Plausibilitätsüberlegungen bestehen, dass aber im individuellen Fall eines
Kompetenzerwerbs diese durchaus eine relevante Rolle bei der
Unternehmensbewertung spielen.

6. Identifikation von Kernkompetenzen in der Digital Living Branche
Im Hinblick auf die unterschiedlichen Definitionen von und Sichtweisen
über Kernkompetenzen und die Ausdifferenzierungen von RBV, CBV, KBV,
CBTF und Dynamic Capabilities wundert es nicht,167 dass auch
verschiedene Vorschläge zur Identifikation von Kernkompetenzen
existieren. Die individuellen Ansätze leisten dabei jeweils einzelne
Erkenntnisbeiträge.168 Gegen die Operationalisierbarkeit der Konzepte
spricht zunächst, dass sich kein Konzept in Management- bzw.
Beratungspraxis auch erkennbar durchgesetzt hat.169 Zwar kann „die
Identifikation der Kernkompetenzen […] keine mechanische Übung sein, in
der eine Checkliste Punkt für Punkt abgehakt wird“.170 Dennoch ist es
erstaunlich, dass auch nach nunmehr jahrzehntelanger Diskussion der
RBV die Methodik zur Identifikation von Kernkompetenzen ganz offenbar
immer noch am Anfang steht.171

6.1 Ausgewählte Ansätze zur Identifikation von Kernkompetenzen
HAMEL/PRAHALAD betonen zwar die Bedeutung von Kernkompetenzen
und fordern die Entwicklung derselben anhand der als Portfoliomatrix
dargestellten „Kernkompetenzagenda“,172 die Ansätze zu deren
Identifikation sind jedoch wenig konkret. Hinsichtlich der Sammlung von
unternehmensinternen Informationen und der Definition von
Kernkompetenzen werden heterogene Teams vorgeschlagen, die
Unternehmensleitung soll sich an der Arbeit beteiligen.173 Eine zentrale
Rolle wird der Analyse der Verbindung zwischen (Kern-) Kompetenzen und

167
Vgl. dazu Abschnitt 3.2 dieser Arbeit, ferner FREILING/GERSCH/GOEKE (2006b), S. 41.
168
Vgl. ROSE (2000), S. 207
169
Vgl. dazu Abschnitt 3.2 dieser Arbeit.
170
HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 340.
171
Vgl. stellvertretend für eine als „Methode“ bezeichnete Vorgehensweise zur Identifikation
von Kernkompetenzen „GABEK®“, unterstützt von der Software „WinRelan“, als ein
wissenschaftlicher Ansatz beschrieben bei RAISCH/SCHOBER (2006), S.445.
172
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 341 sowie S. 342-346.
173
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 339-340.
38

Kundennutzen, die anhand der Baum-Metapher erfolgen kann,
zugesprochen.174 Dabei ist implizit, dass die Identifikation von
Kernkompetenzen nur ex post erfolgen kann, da die Analyse bereits
vorhandener Produkte ein wichtiges Element ist. Der Wettbewerbsbezug
wird primär durch ein (externes) Benchmarking der Kernkompetenzen
hergestellt.175 Der Ansatz enthält viele interessante Anregungen, ist jedoch
für eine Operationalisierung zu allgemein und generisch: Die
vorgeschlagene Portfolioanalyse – die in anderen Konzepten auch als
Kernkompetenz-Mapping bezeichnet wird – kann erst dann zur Anwendung
kommen, wenn die Identifikation der Kernkompetenzen bereits erfolgte.176
Gleichwohl gelingt es beiden Autoren immer wieder, beeindruckende Case
Studies zu präsentieren – auch wenn diese Beispiele überwiegend
qualitative Analysen von bereits realisierten Erfolgen bekannter
Unternehmen sind.
BOOS/JARMAI sehen den Entstehungsprozess von Kernkompetenzen als
Transfer von impliziten in explizites Wissen und schlagen einen
praxisorientierten Parallelzugang über erfolgreiche Produkte, Fähigkeiten
der Schlüsselpersonen und -Bereiche, Wahrnehmung der Kunden und
Lieferanten, (externes) Benchmarking sowie Zukunftstrends vor. In fünf
konkret beschriebenen Arbeitsschritten, die jeweils alle dargestellten
Parallelzugänge betreffen, sollen Kernkompetenzen identifiziert und
Maßnahmen strukturiert werden, wobei die einzusetzenden Methoden
(interne) Workshops, Interviews und Kreativtechniken sind. Anhand eines
Beispiels wird eine Überleitung von „Zugängen“ über „Detailkompetenzen“
zu Kernkompetenzen dargestellt.177 Unklar bleibt allerdings, wie die
Abgrenzung der nicht näher definierten Begriffe sein und die dargestellte
Methodik zu der vorgenommenen Überleitung führen soll. Der Vorteil des
Ansatzes ist in der einfachen Anwendbarkeit und relativ geringen
Komplexität zu sehen, die auch praxisorientierten Managern einen
intuitiven Zugang zum Thema eröffnen kann; positiv ist auch, dass
verschiedene Perspektiven mit einbezogen werden. Die Analyse von
Produkten impliziert, dass die Betrachtung ex post erfolgt und nur bereits
vorhandene und nicht potenzielle Kernkompetenzen tangiert werden
(können). Durch das Benchmarking wird der Wettbewerbsbezug

174
Vgl. dazu Abb. 5 dieser Arbeit sowie HAMEL/PRAHALAD (2007), S. 52.
175
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 340
176
Für einen Überblick über Mapping-Methoden vgl. GÜTTEL (2006), S. 425.
177
Vgl. BOOS/JARMAI (1994), S. 21-24.
39

gewährleistet. Die relative Einfachheit des Konzeptes determiniert
gleichzeitig auch dessen Grenzen: Durch die Formalisierung und die
Überbetonung interner Workshops sowie durch den überwiegend
qualitativen Charakter ist dem Ansatz die Gefahr subjektiver und
generischer, evtl. präjudizierter Ergebnisse inhärent. Damit ist die
vorgeschlagene Methodik zwar prinzipiell operationalisierbar, jedoch eher
zu einer initialen Auseinandersetzung im Rahmen eines Audits als zur
systematischen Identifikation von Kernkompetenzen geeignet.
BARNEY schlägt das in Abschnitt 3.2 bereits dargestellte VRIO-Framework
vor und gibt eine diesbezügliche Anleitung: Kernkompetenzen liegen dann
vor, wenn Kompetenzen das VRIO-Frageschema erfolgreich durchlaufen
haben.178 In der Auswertung werden auch konkrete Aussagen darüber
getroffen, welche Implikationen sich für die (nachhaltige)
Wettbewerbsfähigkeit ergeben und ob Stärken oder Schwächen
179
resultieren. Dabei muss allerdings zunächst bekannt sein, welche
Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind, wofür eine Orientierung an
der Wertekette vorgeschlagen wird.180 Der Wettbewerbsbezug ist der
Beurteilung von Wert und Knappheit (am Markt) inhärent. Die Identifikation
vorhandener Kernkompetenzen erfolgt ex post, durch die vorgeschlagene
Analyse der Wertekette besteht jedoch auch die Möglichkeit, potenzielle
Kernkompetenzen zu entdecken. Der vorgeschlagene Ansatz ist
durchdacht und konkret, das VRIO-Framework ist verbreitet und, soweit
erkennbar, anerkannt. Sehr gut ist der Hinweis, dass das Ausmaß der
Nachhaltigkeit eines durch eine Kernkompetenz begründeten
Wettbewerbsvorteils anhand der Kosten für die Bildung bzw. Akquisition
der entsprechenden Kernkompetenz durch Wettbewerber beurteilt werden
kann,181 was letztlich die vielfach unterlassene, aber äußerst wichtige
Beachtung der Zyklik bei Management und Controlling von
Kernkompetenzen ermöglicht. Ferner werden konkrete Beispiele für die
Anwendung aufgezeigt.182 Allerdings bleibt unklar, wie eine Identifikation
und Analyse von Kompetenzen vorbereitend im Detail erfolgen kann und
welche konkreten Messgrößen für die VRIO-Framework-Parameter dann
angesetzt werden sollen, um zu beurteilen, bei welchen Kompetenzen es

178
Vgl. Abschnitt 3.2 dieser Arbeit sowie BARNEY (2007), S. 138-150
179
Kernkompetenzen, die das VRIO-Framework erfolgreich durchlaufen haben, werden als
„Sustainable Distinctive Competences“ bezeichnet, vgl. BARNEY (2007), S. 150-151
180
Vgl. BARNEY (2007), S. 135-137; zur Wertekettenanalyse PORTER (2000), S. 67-96.
181
Vgl. BARNEY (2007), S. 141-148 und S. 151.
182
Bspw. Dell Computers, vgl. BARNEY (2007), S. 152-153.
40

sich letztlich um Kernkompetenzen handelt. Eine Operationalisierbarkeit
des Ansatzes ist somit nur teilweise gegeben.
BOUNCKEN entwickelt ein auf bestehenden Ansätzen basierendes,
integratives Konzept.183 Dieses differenziert in Kreations- bzw.
Umsetzungs-, Ausführungs- sowie Kommunikationskompetenzen und
integriert die Dimension der Lernfähigkeit. Es erfolgt eine Analyse von
internen und externen Informationsquellen, wobei hinsichtlich der internen
Informationsquellen auf die Bedeutung der Prozesse mit dem Zusatz
verwiesen wird, dass diese je nach Branche und Unternehmen
unterschiedlich ausgeprägt sein können und daher nach individuellen
Analyseverfahren verlangen. Bei den externen Informationsquellen erfolgt
eine Unterteilung in eine explorative Vor- und in eine Hauptuntersuchung,
wobei der Schwerpunkt auf dem Einnehmen der Fremd- und
Kundenperspektive sowie der Analyse erfolgreicher Produkte liegt, insb.
hinsichtlich ihrer (konkret messbaren) Eigenschaften. Im Rollback-
Verfahren können so von erfolgreichen Produkten bis hin zu
Produkteigenschaften bzw. Eigenschaftsausprägungen die in einer „Black-
Box“ verborgenen Kernkompetenzen identifiziert und die Kausalität
zwischen Kundennutzen und internen Leistungscharakteristika transparent
gemacht werden.184 Anhand der „Kernkompetenzstrategie-Matrix“ sollen
„Kernkompetenzstrategien“ entwickelt werden können.185 Durch die
Betonung der Rolle (erfolgreicher) Produkte kann die Analyse nur ex post
erfolgen, allerdings werden durch die Einbeziehung der Analyse von
Kompetenzen Implikationen hinsichtlich potenzieller Kernkompetenzen
erfasst. Durch die Fremd- bzw. Kundenperspektive wird ein
Wettbewerbsbezug hergestellt. Positiv ist auch die systematische
Einbeziehung interner und externer Informationsquellen, der Verweis auf
die Nicht-Generalisierbarkeit diesbezüglicher Analyseverfahren ist nicht als
Schwäche, sondern als Stärke des Ansatzes zu werten: Denn gerade an
der Pseudo-Standardisierung scheitert die Umsetzbarkeit vieler Konzepte.
Die Deduktion von Produkten über Produkteigenschaften zu
Kernkompetenzen ist stark angelehnt an HAMEL/PRAHALAD,186 ist jedoch
deutlich konkreter. Wenngleich die Vorschläge noch sehr allgemein und
generisch sind, eine Überprüfung der Anwendbarkeit fehlt und daher der

183
Vgl. BOUNCKEN (2000), S. 871-876.
184
Vgl. BOUNCKEN (2000), S. 877-879.
185
Vgl. BOUNCKEN (2000), S. 880
186
Vgl. dazu auch Abb. 5 dieser Arbeit, HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 343 und
HAMEL/PRAHALAD (2007), S. 52.
41

selbsterhobene Anspruch an die Operationalisierbarkeit des Konzeptes
(noch) nicht vollständig erfüllt wird,187 ist in ihm eine sinnvolle,
ausbaufähige Integration bisheriger Arbeiten zu sehen. Kritisch sind
hingegen die sehr allgemeinen Aussagen über Strategien zur Ermittlung,
Differenzierung, Diversifikation und Multiplikation von Kernkompetenzen zu
bewerten:188 Hier ist keine signifikante Weiterentwicklung der
ursprünglichen, schon in der Urfassung sehr generisch-plakativen
189
„Kernkompetenzagenda“ zu erkennen, wann welche Strategien Erfolg
versprechend scheinen und wie diese konkret verfolgt werden können,
bliebt weitgehend unklar.
Neben den vorgestellten, exemplarisch ausgewählten Ansätzen zur
Identifikation von Kernkompetenzen existieren in der Literatur zahlreiche
weitere Vorschläge. Dazu gehören rein qualitative Methoden,
Scoringmethoden zur Generierung von Erkenntnissen aus qualitativen
Aussagen, auf der Analyse der firmenspezifischen Erfolgsgeschichte
aufbauende Konzepte, erweiterte Wertekettenanalysen, die Erfolgsketten-
analyse, umfangreich erweiterte Analysen von (erfolgreichen) Produkten,
auf der Analyse von kritischen Erfolgsfaktoren aus Sicht der
Kundenwahrnehmung aufbauende Analysen (Competence Deployment),
verschiedene kompetenzorientierte Portfolioanalysen, Skill-Cluster-
190
Analysen sowie Skill-Mapping und SWOT-Analysen.
Die übliche Untergliederung bestehender Ansätze in methodologische
vs. praxeologische und Mapping- vs. Interpretationsverfahren ist möglich,191
verdeutlicht letztlich jedoch nur die Unzulänglichkeiten diesbezüglich
kategorisierbarer Vorschläge: Sinnvolle (zukünftige) Konzepte sollten
(1) sowohl theoretisch fundiert und methodisch ausgereift als auch
operationalisierbar und damit praxisrelevant sein und
(2) sich weder auf (deskriptives) Mapping noch auf (explikative)
Interpretation beschränken, sondern Erscheinungsformen und
Wirkzusammenhänge erfassen.
Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass viele der vorgeschlagenen Analysen nur
ex post erfolgen, insofern überwiegend auf die Identifikation manifester

187
Vgl. BOUNCKEN (2000), S. 876.
188
Zur „Kernkompezentstrategie-Matrix“ vgl. BOUNCKEN (2000), S. 880.
189
Zur „Kernkompetenzagenda“ vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 341, ferner RASCHE
(1994), S. 339, KNAFL (1995), S. 77, BLOHM (2000), S. 227, SIMON/GATHEN (2002),
S. 57, ergänzend GÜTTEL (2006), S. 425.
190
Vgl. BOUNCKEN (2000), S. 871-876 und ROSE (2000), S. 118-182.
191
Vgl. BOUNCKEN (2000), S. 871 und S. 874 sowie GÜTTEL (2006), S. 424.
42

Kernkompetenzen abzielen und keine Kompetenzen aufdecken, die latente
bzw. potenzielle Kernkompetenzen darstellen (können).

6.2 Zusammenfassung zu einem redundanzfreien Bezugsrahmen
Die Identifikation von Kernkompetenzen lässt sich im Hinblick auf deren
Eigenschaften – insb. kausale Ambiguität und soziale Komplexität – nicht
beliebig standardisieren,192 wesentliche Kernelemente ergeben jedoch
einen sinnvollen Rahmen, der jeweils für die spezifische Ausgangssituation
(Umwelt, Branche, Unternehmen) individuell angepasst werden muss. Hier
zeigen sich Parallelen zum strategischen Managementprozess: Auch die
Identifikation und Generierung von Erfolgspotenzialen sowie deren
Realisierung lässt sich zwar grundsätzlich systematisieren, keinesfalls
jedoch standardisieren. Erste Ansätze beginnen, dieser Erkenntnis
verstärkt gerecht zu werden: So schlägt bspw. ROGULIC ein variables
Konzept vor, dessen in fünf Stufen gegliederter Analyserahmen aus
Vorbereitungs-, Wissensentwicklungs-, Lokalisierungs-, Beurteilungs- und
Integrationsphase jeweils nach Autoritäts-, Wissens- und Reflexionskultur
des Analyseunternehmens differenziert wird.193
Für die Identifikation von Kernkompetenzen sind umfangreiche
Informationen erforderlich. Grundsätzlich kommen unternehmensexterne
sowie unternehmensinterne Quellen in Frage, wobei die externen Quellen
allgemein zugänglich sind und auch für (und von) Wettbewerber(n)
analysiert werden können, während die internen Quellen i.d.R. nur für das
eigene Unternehmen zur Verfügung stehen. Extern sind vor allem
erfolgreiche Produkte sowie deren Eigenschaften relevant, von denen aus
Rückschlüsse auf Kernprodukte gezogen werden können.194 Ferner sollten
Erkenntnisse und Annahmen zu Markt- und Branchenentwicklung im Sinne
von Analysen, Prognosen, Szenarien, Zukunftstrends und allgemeinem
Industrievorausblick sowie Marktforschungsdaten zu Kundenzufriedenheit,
-gruppen und -verhalten verwertet werden.195 Ergänzend sind das durch
Stakeholder und Öffentlichkeit geprägte Unternehmensimage sowie die
jeweilige Erfolgsgeschichte zu nennen. Interne Informationsquellen sind
Analysen der Wertschöpfungsprozesse von der Entwicklung über die

192
Vgl. Abschnitt 3.2 dieser Arbeit.
193
Vgl. ROGULIC (2000), S. 261, vgl. ergänzend auch den prinzipiell ähnlichen
Analyserahmen bei ROSE (2000), S. 185.
194
Vgl. Abb. 5 dieser Arbeit sowie HAMEL/PRAHALAD (2007), S. 52.
195
Vgl. auch BOOS/JARMAI (1994), S. 22.
43

Realisierung bis zur Distribution der (erfolgreichen) Produkte,196 weiterhin
Organisationsstruktur, (strategische) Netzwerke,197 Organisationskultur,
Mitarbeiter, Technologien und das Wissensmanagement198. Darüber hinaus
können die über die eigenen Kunden gesammelten und ausgewerteten
Daten mit einbezogen werden.199
Die Sammlung und Auswertung der dargestellten Informationen aus
internen Quellen kann Indikatoren für Kernkompetenzen liefern, identifiziert
werden können jedoch – da kein Wettbewerbsbezug besteht – zunächst
nur Ressourcen und Kompetenzen. Der konkrete Analyserahmen sollte
branchen- und unternehmensindividuell festgelegt werden. Ausgehend von
der Wertkette können zunächst wesentliche Prozesse analysiert werden,200
wobei Kern- und Managementprozesse tendenziell relevanter sind als
Supportprozesse. Für die Bewertung eignen sich Stärken-/Schwächen-
Profile, Maturitätsbewertungen oder (internes) Benchmarking.201 Anhand
der analysierten und bewerteten Prozesse lassen sich genutzte
Ressourcen identifizieren. Ungenutzte Ressourcen müssen durch die
Analyse der genannten Informationsbereiche anhand von qualitativen
Verfahren ergänzend untersucht werden.202
Die Sammlung und Auswertung der dargestellten Informationen aus
extern zugänglichen Quellen muss – im Hinblick auf den Wettbewerbs-
bezug von Kernkompetenzen – zwingend unternehmensübergreifend erfol-
gen. Zu berücksichtigen ist, dass evtl. auch branchenfremde Unternehmen,
die Substitutionsprodukte herstellen, einzubeziehen sind. Auch hier sollte
die konkrete Definition des Analyserahmens individuell erfolgen. Für die
Durchführung der Analysen stehen Methoden wie bspw. die Bildung
strategischer Gruppen,203 das (externe) Benchmarking204 sowie – sofern

196
Vgl. Abb. 8 dieser Arbeit sowie BARNEY (2007), S. 135-136.
197
Netzwerke können grundsätzlich auch extern identifiziert werden, wobei jedoch nicht
zwingend davon ausgegangen werden kann, dass dies auch auf Informationen zur
Kernkompetenzinternalisation zutrifft.
198
Vgl. BOUNCKEN (2000), S. 870.
199
Insb. bei dem weithin üblichen Einsatz eines umfassenden Customer Relationship
Managements (CRM). Vgl. SCHMACHTENBERG (2006), S. 7-8.
200
Vgl. BOUNCKEN (2000), S. 878.
201
Vgl. SIMON/GATHEN (2002), S. 206.
202
Die ungenutzten Ressourcen werden in Prozessen nicht eingesetzt und können folglich
im Rahmen der Prozessanalyse auch nicht zuverlässig identifiziert werden.
203
Vgl. Abschnitt 3.1 dieser Arbeit sowie PORTER (1999) S. 183-213, ergänzend zu einer
optional ggf. sinnvollen Konkurrentenanalyse Ebenda, S. 86-117.
204
Vgl. SIMON/GATHEN (2002), S. 206.
44

Kompetenzen im Rahmen der internen Analyse bereits identifiziert sind –
das VRIO-Framework zur Verfügung.205
Sofern – im Falle des eigenen Unternehmens – Daten aus interner und
externer Analyse generiert und gematcht werden können, kann basierend
auf der Identifikation von Ressourcen und Kompetenzen bewertet werden,
wo Kernkompetenzen vorliegen. Wenn, bspw. für Rivalen, nur externe
Daten zur Verfügung stehen, können zwar deren Kernkompetenzen
identifiziert oder vermutet werden, i.d.R. wird es jedoch nicht möglich sein,
daraus auch vollständig die Kompetenzen und Ressourcen eines
Unternehmens zu deduzieren. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick
über die in bestehenden Ansätzen überwiegend empfohlenen
Informationsquellen und mögliche Analyseschritte:

Identifikation von Kernkompetenzen: Zusammenfassung typischer Informations-
quellen und Analysen vorhandener Ansätze sowie anzustrebende Ergebnisse
Typische (Individuelle) Anzustrebende
Auswertung
Informationsquellen Analysen Ergebnisse

Wertekette/Prozesse ƒ Eigene KK
Analyse/Bewertung
unternehmensspezifisch

Organisationsstruktur Wertekette/Prozesse ƒ KK (strat.) Netzwerk
(Strat.) NetzwerkeI Analyse/Bewertung ƒ KK Wettbewerber
Intern

Organisationskultur aktiv (in Prozessen) ƒ Projektion KK auf
Mitarbeiter genutzter Ressourcen Zukunftstrends
Technologien Analyse/Bewertung ƒ Position(en) KK in
weiterer Ressourcen (möglichem) Zyklus
Wissensmanagement
Interdependenzen ƒ Stärken/Schwächen
Kundendaten
Matching der ƒ Chancen/Risiken
Erkenntnisse ƒ KK-Mapping (vorh./
Analyse/Bewertung auszubauen/(zuk.)
unternehmensübergreifend

Erfolgreiche Produkte,
Produkte, Eigenschaf- nicht weiter benö-
Prod.-Eigenschaften
ten, Ausprägungen tigt/(zuk.) fehlend)
Markt-/Branchenentw.,
Bildung strat. Gruppen ƒ Überblick Kompe-
Extern

Zukunftstrends
(Ext.) Benchmarking tenzen/Ressourcen
MaFo zu Kunden
Analyse Implikationen ƒ Darstellung von
(-gruppen/-verhalten)
zukünftiger (Markt-) Interdependenzen
Unternehmensimage (KK, Kompetenzen,
Entwicklungen
Erfolgsgeschichte Ressourcen)
VRIO-AnalyseII

I) Insb. im Hinblick auf Informationen zur Kernkompetenzinternalisierung
II) Setzt voraus, dass zunächst Kompetenzen identifiziert werden konnten (Analyse intern verfügbarer Informationen)

Abbildung 14: Die Identifikation von Kernkompetenzen (Quelle: Eigene Darstellung)

Generell sollte bei der Sammlung und Auswertung von Informationen
beachtet werden, dass methodische Ansätze für Analysen lediglich
Hilfsmittel darstellen, die die Reduktion der Komplexität vereinfachen
können. Die konkrete Auswahl der Methoden ist für den jeweiligen
Einzelfall vorzunehmen, die spezifische Anwendung ist evtl. anzupassen.
Anzustrebende Ergebnisse sind nach Ansicht des Verfassers neben der
Identifikation eigener vorhandener Kernkompetenzen die Identifikation von
in einem (strategischen) Netzwerk (mit-) genutzten Kernkompetenzen (und

205
Vgl. BARNEY (2007), S. 138 sowie Abschnitte 3.2 und 6.1 dieser Arbeit.
45

ggf. eine Bewertung der Risiken deren Verlustes), die Darstellung der
Kernkompetenzen (aktueller und potenzieller) Wettbewerber, eine
Projektion der eigenen, der im Netzwerk mit genutzten und der
Kernkompetenzen der Wettbewerber auf angenommene Zukunftstrends
(ggf. in Szenarien), eine Einschätzung der Position(en) der
Kernkompetenzen in einem diesbezüglich möglichen Zyklus bei Schätzung
dessen Dauer, eine Bewertung resultierender Stärken und Schwächen,
eine Bewertung von resultierenden Chancen und Risiken sowie ein
Kernkompetenz-Mapping mit vorhandenen, auszubauenden, (zukünftig)
nicht weiter benötigten und (zukünftig) voraussichtlich fehlenden
Kernkompetenzen. Weiterhin ein Überblick über die den eigenen
Kernkompetenzen zu Grunde liegenden Kompetenzen und Ressourcen
sowie eine Darstellung der diesbezüglichen Interdependenzen.
Soweit erkennbar, existieren in der Literatur aktuell keine Konzepte, die
die genannten Anforderungen auch nur ansatzweise umfassend erfüllen,
allerdings können vorhandene Ansätze jeweils Partialergebnisse liefern.206
Daher bieten sich umfangreiche Potenziale für die Integration und (Weiter-)
Entwicklung der Vorschläge sowie für die zukünftige Forschung. Weiterhin
bestehen diese bezüglich der auf der Analyse aufbauenden (strategischen)
Planung und dem Management von Kernkompetenzen207 sowie hinsichtlich
eines Controllings derselben.208

6.3 Anwendung auf die Digital Living-Branche
In Bezug auf die vorhergehenden Ausführungen steht derzeit kein Konzept
zur Verfügung, dass sich zur Anwendung auf die DLB unmittelbar eignen
würde. Im Hinblick auf die Branchencharakteristika – insb. die hohe
Umweltdynamik und regelmäßige Schumpeter-Schocks – und die mögliche
Zyklik von Kernkompetenzen ist zu konstatieren,209 dass die bloße
Identifikation von Kernkompetenzen bei Weitem nicht ausreicht: Zwar lässt
sich bestimmen, dass eine Kernkompetenz vorliegt, ob diese jedoch eine
Stärke darstellt, die auf eine Chance trifft (bspw. auf einen möglichen
neuen Markt), oder ob die „goldenen Zeiten“ einer Technologie, auf die sich

206
Für eine Darstellung der jeweiligen Beiträge verschiedener Methoden zur Identifikation
von Kernkompetenzen vgl. ROSE (2000), S. 207-210
207
Vgl. ausführlich BLOHM (2000), S. 253-315.
208
Vgl. ROSE (2006), S. 60-62. Für eine Darstellung von Cluster-Analysen, Mapping-
Methoden, Portfolio-Analysen, Nutzwertanalysen, ROCC-Analysen und Opportunity-Matrix-
Analysen zum Controlling von Kernkompetenzen vgl. Ebenda, S. 64-72.
209
Vgl. Abschnitte 4.2 und 5.1 sowie Abb. 11 dieser Arbeit.
46

diese Kernkompetenz bezieht, schon vergangen sind, ist damit keineswegs
gesagt.210 Daraus lässt sich ableiten, dass der Projektion von
Kernkompetenzen auf Zukunftstrends und der Bewertung von
diesbezüglichen Stärken/Schwächen sowie Chancen/Risiken (SWOT) in
der DLB eine entscheidende Bedeutung zukommt. Ein Beispiel: Die
traditionellen Kernkompetenzen von Microsoft, die auf der Basis der extern
verfügbaren Informationsquellen identifiziert werden können, sind die
Entwicklung und der (Bundling-) Vertrieb von Betriebssystemen und
Software. Typische Endprodukte für PC´s sind bspw. Windows mit Internet
Explorer (IE), Office mit Word, Excel, PowerPoint und Access sowie Works.
Die Kernkompetenzen von Google, die ebenso identifiziert werden können,
sind die Suche sowie die Organisation und Vernetzung von Wissen.
Typische Endprodukte sind bspw. Google-Suche, -Earth, -Maps, -Mail,
-Groups und YouTube. Prinzipiell wird für diese internetbasierten
Anwendungen nur noch ein Browser benötigt, die konkrete Beschaffenheit
der Endgeräte ist zweitrangig. Google distribuiert zwei Typen eigener
Browser: Chrome (für Computer) und Android (für mobile Geräte), die so
aufgebaut sind, dass sie als Quasi-Betriebssystem fungieren und beliebige
Open-Souce-Anwendungen integrieren können.211 Damit werden in
Verbindung mit der Informationsorganisation im Internet und der
dezentralen Speicherung („the Cloud“) die Microsoft-Produkte wie
Windows, IE und Office prinzipiell nicht mehr benötigt. Ohne Einbeziehung
zukünftiger Markt- bzw. Branchenentwicklungen und der Kernkompetenzen
der Rivalen scheinen diejenigen beider Unternehmen, die sämtliche VRIO-
Kriterien erfüllen und auch sonst jedem bekannten Verfahren zur
Identifikation standhalten, tadellos. Allerdings schaffen die
Kernkompetenzen des einen Unternehmens sukzessive Märkte, die die des
Anderen empfindlich stören (können). Das Aufspüren solcher
Diskontinuitäten ist eine zentrale Herausforderung.212
Das gewählte Beispiel mag extrem erscheinen, reflektiert jedoch die
grundsätzliche Problematik der Identifikation von Kernkompetenzen in der
DLB: Die bestehenden Ansätze müssen erheblich weiterentwickelt werden,
um umfassende Erkenntnisse – wie in Abschnitt 6.2 gefordert – generieren
zu können, die sich als Input für das strategische Management wirklich

210
Vgl. Abschnitt 5.1 dieser Arbeit sowie KOCH (2006), S. 99-101.
211
Chrome (Beta) ist seit dem 02.09.2008 verfügbar, vgl. GOOGLE (2008c), Android ist als
SDK verfügbar (offizieller Start Q4/2008), vgl. OPEN HANDSET ALLIANCE (2008).
212
Diese Herausforderung besteht auch ganz allgemein für das strategische Management.
Vgl. dazu MINTZBERG (1996), S. 472
47

eignen. Die bloße Katalogisierung von Kernkompetenzen greift deutlich zu
kurz und kann zum Ignorieren von Kernkompetenzen evtl. inhärenten
Risiken führen. Mögliche Folgen sind schwerwiegende Fehlinterpretationen
und -entscheidungen.

7. Schlussfolgerungen, Fazit und Ausblick
Kernkompetenzen sind Faktoren für erfolgreichen Wettbewerb in der DLB.
Sie ermöglichen die Realisierung einzigartiger Problemlösungen für den
Kunden oder/und signifikante Kostenvorteile für Unternehmen und können
Zugang zu neuen Märkten schaffen. In (strategischen) Netzwerken werden
Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens mit denen anderer
kombiniert. Durch eine Kernkompetenz „Kooperation und Netzwerk-
management“ können komplexe Produkte der DLB, die Hardware,
Software, Content und Services kombinieren, flexibel und mit hoher Time-
to-Market entwickelt, produziert und (international) vertrieben werden. In
der Praxis existieren zahlreiche Beispiele, die die strategische Bedeutung
von Kernkompetenzen in der Branche nachvollziehbar verdeutlichen.
Unternehmen, die (im Einzelfall) durch regelbrechende Strategien und mit
bahnbrechenden Produktinnovationen radikal neue Märkte schaffen und
erobern, verfügen i.d.R. über Kernkompetenzen, die ihnen dies
(mit)ermöglichen. Wenngleich keine durch Kernkompetenzen resultierende,
höhere Bewertung von Unternehmen am Kapitalmarkt empirisch
nachgewiesen wurde, stellen diese im Rahmen von Akquisitionen einen
durch ein Preispremium vergüteten Wert dar.
Mit den Chancen, die durch Kernkompetenzen eröffnet werden, gehen
auch erhebliche Risiken einher: Den Best Practices stehen viele Beispiele
gegenüber, bei denen Kernkompetenzstrategien zu einem Scheitern
geführt haben. Eine erhebliche Umweltdynamik und Technologiebrüche in
der DLB verursachen regelmäßig die Obsoleszenz bestehender
Kernkompetenzen, viele Unternehmen werden von diesen Schumpeter-
Schocks unvorbereitet getroffen. Ein möglicher Grund ist, dass geeignete
Konzepte und Methoden zur Identifikation von Kernkompetenzen, die
neben einer Aufdeckung der Wirkzusammenhänge im Unternehmen auch
eine SWOT-Analyse unter Berücksichtigung der Zyklik von
Kernkompetenzen sowie zukünftigen Entwicklungen als Input für das
strategische Management liefern müssten, bisher fehlen.
Die wissenschaftliche Diskussion wird seit geraumer Zeit kontrovers
und mit Vehemenz geführt. Letztlich ist es auf den qualitativen Charakter
48

der Kernkompetenzen und die allenfalls quasi-empirische Fundierung
zurückzuführen, dass eine Vielzahl teilweise sogar widersprüchlicher
Partialansätze ausdifferenziert wurde. Weil Kernkompetenzen jedoch nicht
vollständig logisch durchdrungen werden können und insofern Definitions-
und Abgrenzungsprobleme inhärent sind, ist auch nicht mit einer
aussagekräftigen empirischen Validierung zu rechnen. Die Komplexität
lässt sich jedoch reduzieren, wenn RBV und Kernkompetenzen als
komplementäre Sichtweise zur MBV verstanden und die wesentlichen
Kernelemente konsequent herausgearbeitet werden.
Zukünftige Herausforderungen bestehen vor allem darin, von einer ex
post erfolgenden Analyse hin zu einem aktiv gestalteten Management von
Kernkompetenzen zu kommen, um deren Chancen nutzen und die Risiken
kontrollieren zu können. Dafür sind insb. ausgereiftere Methoden zu
Identifikation und Planung erforderlich. Besondere Aufmerksamkeit sollte
dem Controlling gewidmet werden.
Denn Kernkompetenzen sichern das Überleben – für eine Weile.
49

Summary
Successful companies in the digital living industry (DLI) create exceptional
customer value through a variety of unique products. Their competitive
advantage cannot solely be explained by the market-based view (MBV),
which stands in the tradition of industrial economics. The resource-based
view (RBV) conceptualises competitive heterogeneity as a result of the
different availability and allocation of resources among companies. Thus,
the RBV can provide alternative explanations of competitive advantage.
MBV and RBV are often discussed as opposing concepts. In this thesis,
they are regarded as complementally perspectives. Resources and
competences can lead to core competences. These are being created
through complex processes across the organisation and conceived as
ambiguent, path-dependant and socially embedded in nature. Core
competences create outstanding customer benefits or/and a significant cost
advantage. They can provide a variety of problem-solving solutions, are
related to processes and create competitive advantage. Furthermore, core
competences make a potential access to a wide variety of markets
possible.
The DLI creates products and services such as interactive television,
communications and value added services, digital media and
entertainment, home networks and -controls, further web 2.0 applications.
According to these products, the components hardware, software, content
and services are being combined for a unique customer experience, which
causes a significant complexity over the entire value chain. The DLI is
highly innovative, their companies act globally. Markets are (hyper-)
competitive and dominating technologies alter frequently – from time to
time they change rapidly. Companies make extensive use of strategic
networks to successfully develop, produce and distribute complex products
internationally in a highly dynamic environment.
Core competences are vital for digital industries. It could be shown that
they do not only create competitive advantage and potential access to
different markets: Rule-breaking companies of the DLI even benefit from
creating entirely new markets using their core competences. Cooperation in
strategic networks can be regarded as a core competence itself: Through
the internalisation of external core competences, complex products can be
realised with an excellent time-to-market and high flexibility. Whereas it
could not be proven that the stock market fully values intangibles, core
50

competences lead to higher business valuations concerning individual
acquisitions of companies.
Despite, the competitive advantage being created through core
competences cannot be considered as sustainable in general: In the DLI,
they have a particular obsolescence cycle. Various examples show that the
sustainability of the competitive advantage created is often overestimated.
Thus, strategies based on core competences do not only inherent
opportunities, but also risks: Holding on to core competences that became
obsolete because of changes in technology can turn strengths into
weaknesses. A possible path lock-in can even severely retard competence
alteration and possibly lead to a crisis. In contradiction to technology-bound
skills, the core competence “cooperation and network management“ has
the potential to provide competitive advantage with increased sustainability:
External competences can be used if necessary. Obsolescence cycles
cannot be excluded, though. Furthermore, limitations and risks of strategic
networks have to be considered.
The identification of core competences is difficult and complex, but
possible. The analysis and evaluation of selected concepts and an
overview over common approaches are condensed to a redundancy-free
framework. In this context, results to be attained to fit the needs of the DLI
are defined. According to findings provided by the existing approaches for
the identification of core competences, it has to be stated that they do not
deliver sufficient results yet: Since core competences are evident to have
an obsolescence cycle, solely identifying them is not enough at all. To
produce valuable input for the strategic management, it is necessary to not
only identify core competences, but to also evaluate how their value will
alter according to future trends and developments and whether they are
threatened by obsolescence. Otherwise, the exploration of the core
competences can lead to misinterpretations and eventually to wrong
decisions. Hence, the existing approaches for the identification of core
competences need further development. Once core competences are
identified, they need to be managed and controlled permanently.
Concludingly, core competences are strategically important for
companies in the DLI and a valuable source of competitive advantage. The
sustainability of the competitive advantage created depends on the
individual obsolescence cycle of the core competences. In highly dynamic
environments, these cycles may be short-lived.
51

Glossar

Apple-TV
Apple-TV ist eine digitale TV-Lösung zur Nutzung von Apple-Angeboten
mit und ohne Computer. Inhalte können über iTunes erworben werden
(vgl. auch Internetfernsehen, iTunes, Pay per View, Video on Demand).
Application Store (App Store)
Dieser Online-Shop von Apple ermöglicht das Laden von Anwendungen
und Value-added Services (VAS) für mobile Geräte wie das iPhone
(vgl. auch iPhone, Value-added Services).
Casual Gaming
Casual Gaming bezeichnet das auf allgemeine Unterhaltung, Fitness
bzw. Koordination oder Gedächnistraining ausgerichtete Spielen am
Computer oder an einer Spielekonsole (vgl. auch Spielekonsole).
electronic Program Guide (EPG)
Die elektronische Programmzeitschrift im Internetfernsehen wird
automatisch aktualisiert und ermöglicht eine direkte Anwahlmöglichkeit
der Inhalte (vgl. auch Internetfernsehen).
Internetfernsehen (IPTV)
Das über das Internet übertragene, interaktive Fernsehen ist
gleichermaßen für Broadcast und für Video on Demand (VOD) bzw.
Pay per View (PPV) geeignet. Es verfügt über einen electronic Program
Guide (EPG) und ermöglicht zeitversetztes Fernsehen (vgl. auch
electronic Program Guide, Pay per View, Video on Demand).
Internettelefonie (VoIP)
Internettelefonie ist die Übertragung von Sprache über das Internet. Es
handelt sich i.d.R. um eine vollständige Substitution der traditionellen
Festnetztelefonie, so dass ein konventioneller Telefonanschluss nicht
weiter notwendig ist.
iPhone
Das iPhone ist ein multifunktionales Mobiltelefon von Apple mit Touch-
Screen, Internetbrowser und integriertem iPod. Durch das Laden von
Anwendungen und Value-added Services (VAS) im Application Store
(App Store) kann die Funktionalität individuell erweitert werden (vgl.
auch Application Store, iPod, mp3-Player, Value-added Services).
52

iPod
Der iPod ist ein digitales Musikabspielgerät von Apple mit großer
Speicherkapazität und besonders einfacher, intuitiver Bedienung. Bei
einigen Versionen können über einen Internetanschluss Inhalte direkt
über iTunes geladen werden (vgl. auch iTunes, mp3-Player).
iTunes
Es handelt sich um eine Anwendung von Apple, die das Laden bzw.
Kaufen, das Speichern und das Management von digitaler Musik und
weiteren Medien ermöglicht. iTunes ist kompatibel mit portablen
Geräten von Apple sowie Apple-TV (vgl. auch Apple-TV, iPhone, iPod).
Media-Server
Ein Media-Server ist ein Computer mit großer Speicherkapazität und
intuitiver Benutzeroberfläche für die zentrale Speicherung von
Medieninhalten wie Filmen, Musik und Bildern. Die Distribution an
verschiedene Geräte erfolgt simultan in einem i.d.R. kabellosen
Netzwerk.
Microsoft Mediaroom
Mediaroom ist eine Integrierte Softwarelösung für das Internetfernsehen
(IPTV), die eine einfache und intuitive Benutzerführung aufweist
(vgl. auch Internetfernsehen).
mp3-Player
Ein mp3-Player ist ein portables Abspielgerät für digitale Musik, die im
komprimierten mp3-Format gespeichert wurde. Dadurch kann auf
vergleichsweise kleinen Geräten eine umfangreiche Musikbibliothek
abgelegt werden (vgl. auch iPhone, iPod).
Newton
Der Apple Newton ist ein historischer Taschencomputer mit Touch-
Screen und Schrifterkennung. Er wurde 1994 eingeführt und galt
zunächst als visionäres und zukunftsweisendes Gerät. Aufgrund des
relativ hohen Preises und einer hohen Fehleranfälligkeit wurde er
jedoch vom Markt nicht angenommen.
Nintendo DS
Die portable und internetfähige Spielekonsole DS von Nintendo besitzt
zwei Touch-Screens. Das Gerät ist auf Spiele der Casual Gaming
Kategorie ausgerichtet (vgl. auch Casual Gaming, Spielekonsole).
53

Pay per View (PPV)
Es handelt sich um das internetbasiertes Ausleihen von Medieninhalten
wie Filmen, die für eine bestimmte Dauer nach der Buchung zur
Verfügung stehen (vgl. auch Internetfernsehen, Video on Demand).
Play Station 3 (PS3)
Es handelt sich um eine Spielekonsole von Sony, die vor allem auf
hohe Grafikleistung ausgelegt ist und primär auf das traditionelle,
actionmäßige Spielesegment abzielt (vgl. auch Spielekonsole).
Really simple Syndication (RSS), RSS-Feeds
Bei RSS-Feeds erfolgt eine permanente Bereitstellung von
Internetinhalten aus definierten Quellen wie Nachrichtenseiten. Diese
nutzerseitig definierten Inhalte werden in frei konfigurierbaren
Internetportalen oder eigenen Anwendungen auf einem Computer oder
einem mobilen Gerät dargestellt und ständig automatisch aktualisiert.
Software Developer Kit (SDK)
Ein Software Developer Kit (SDK) ist eine Zusammenstellung von
Entwicklerwerkzeugen, die das Programmieren bzw. Gestalten von
bestimmten Anwendungen ermöglichen. Im Einzelfall kann es sich auch
um Entwicklerversionen einer Software, die zu Testzwecken und zur
allgemeinen Weiterentwicklung bereitgestellt wird, handeln.
Spielekonsole, Konsole
Eine Spielekonsole ist ein proprietäres Spielgerät für Computerspiele.
Es kann an einen Monitor, Fernseher oder Video-Beamer
angeschlossen werden (stationäre Lösungen) oder mit einem
integrierten Bildschirm ausgestattet sein (portable Lösungen). Häufig ist
ein CD- bzw. DVD-Laufwerk integriert, moderne Konsolen verfügen
i.d.R. über einen Internetanschluss (vgl. auch Nintendo DS, Wii, Play
Station 3 und XBox).
The Cloud
The Cloud bezeichnet die Gesamtheit der Daten, die dezentral im
Internet gespeichert werden und dadurch letztlich eine „Datenwolke"
bilden. Diese entsteht aus individuellen, gemeinsam in Gruppen sowie
öffentlich genutzten Dokumenten und sonstigen Inhalten. Weiterhin soll
der Begriff verdeutlichen, dass Inhalte, die einmal das Internet erreicht
haben, damit hinsichtlich ihrer Verbreitung unkontrollierbar und faktisch
nicht löschbar geworden sind.
54

Third Generation Mobile Network (3G)
3G ist ein modernes Mobilfunknetz, das den internationalen Standard
für die schnelle, mobile Datenübertragung darstellt.
Triple Play, Quad Play (Quadruple Play)
Triple Play ist die Verbindung von Internettelefonie, Internet und
Internetfernsehen über eine Datenleitung. Bei Quad Play kommt
ergänzend die Mobiltelefonie hinzu. Die Bereitstellung des Anschlusses
erfolgt zentral von einem Anbieter.
Value-added Services (VAS)
Es handelt sich um kostenlose und kostenpflichtige Angebote im Sinne
spezieller Anwendungen. Diese können unterhaltenden Charakter
haben oder nützliche, funktionale Erweiterungen bestehender Software
darstellen. (vgl. auch Application Store, iPhone).
Video on Demand (VOD)
Video on Demand ist das Internetbasiertes Laden bzw. Kaufen von
Medieninhalten wie Filmen, die teilweise (im Gegensatz zu Pay per
View) auch lokal gespeichert werden können (vgl. auch
Internetfernsehen, Pay per View).
Wii (Wii Fit, Wii Sports)
Die Wii ist eine Spielekonsole von Nintendo, die anstatt konventioneller
Bedieneinheiten über neuartige, bewegungssensitive Controller verfügt.
Dadurch wird körperlich aktives Spielen ermöglicht. Mit einem optional
erhältlichen, speziellen Balance-Pad können auch verschiedene
Sportarten realistisch simuliert sowie Yoga trainiert werden (vgl. auch
Spielekonsole).
XBox
Die XBox ist eine Spielekonsole von Microsoft, die vor allem auf hohe
Grafikleistung ausgelegt ist und primär auf das traditionelle,
actionmäßige Spielesegment abzielt (vgl. auch Spielekonsole).
55

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Eidesstattliche Versicherung

STATEMENT

ƒ This dissertation is submitted in partial fulfilment of the requirements
for the degree of MBA.
ƒ It is the result of my own independent work/investigations, exept
where otherwise stated.
ƒ Other sources are acknowledged by footnotes giving explicit
references. A bibliography is appended.
ƒ I hereby give consent for my dissertation, if accepted, to be able for
photocopying and for inter-library loan, and for the title and
summary to be made available to outside organisations.

Berlin (Germany), 15th of September 2008

_________________
Dirk Schmachtenberg

DECLARATION

ƒ This work has not previously been accepted in substance for any
degree and is not being concurrently submitted in candidature for
any degree.
ƒ Diese Arbeit wurde bisher nicht zur Erlangung eines akademischen
Grades eingereicht und wird hierzu auch nicht eingereicht werden.

_________________
Dirk Schmachtenberg