ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

Cu titlu de manuscris CZU : 316.776:658.012:4 (498) (043) 658.012.4:316.776 (498) (043)

GUŢĂ ANCA JARMILA

PERFECŢIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ PRIN MODIFICAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL (ÎN BAZA MATERIALELOR COMPANIEI NAŢIONALE A HUILEI PETROŞANI) Specialitatea 08.00.05 : Economie şi management (în industrie)

TEZĂ DE DOCTOR ÎN ŞTIINŢE ECONOMICE
Conducător ştiinţific : BURLACU NATALIA doctor habilitat în ştiinţe economice profesor universitar Autorul: GUŢĂ ANCA JARMILA

Chişinău - 2006

Cuprins:

INTRODUCERE ................................................................................................................................ 3 CAPITOLUL I. ANALIZA CONCEPTULUI TEORETIC AL COMUNICĂRII ÎN MANAGEMENT ................................................................................................................................ 7
1.1 ROLUL ŞI IMPORTANŢA COMUNICĂRII, LOCUL COMUNICĂRII ÎN ACTIVITATEA MANAGERULUI7 1.2 REGULILE DE BAZĂ, TIPOLOGIA, ELEMENTELE, NIVELURILE ŞI STILURILE COMUNICĂRII ........ 23 1.3. ETICA ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ................................................................................................. 41

CAPITOLUL II. PROBLEME DE COMUNICARE ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT ŞI IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII.............................................................................................. 50
2.1. ANALIZA MODELULUI DE COMUNICARE IERARHICă A C.N.H. PETROŞANI ...................................... 50 2.2. PROBLEMELE COMUNICĂRII ÎN PROCESUL DE IMPLEMENTARE A SCHIMBĂRII ÎN CADRUL CNH PETROŞANI ................................................................................................................................................................ 62 2.3. DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR DE COMUNICARE ŞI A CELOR LEGATE DE SISTEMUL INFORMAŢIONAL DIN CNH PETROŞANI CU AJUTORUL METODEI DE CERCETARE DIRECTĂ CHESTIONARUL ....................................................................................................................................................... 75

CAPITOLUL III. ÎMBUNĂTĂŢIREA PROCESULUI DE COMUNICARE PRIN UTILIZAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL COMPANIEI NAŢIONALE A HUILEI PETROŞANI ........................................................................................ 91
3.1. ANALIZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL ÎN VEDEREA ÎMBUNĂTĂŢIRII COMUNICĂRII ÎN CADRUL COMPANIEI ......................................................................................................................................... 91 3.2 ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL.................................................................................................................................... 96 3.3. DIRECŢIILE DE PERFECŢIONARE A PROCESULUI DE COMUNICARE CA URMARE A UTILIZĂRII BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ...................................................................................................................... 108

SINTEZA REZULTATELOR OBŢINUTE ................................................................................ 112 CONCLUZII ŞI PROPUNERI ..................................................................................................... 114 BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................ 117 ADNOTAREA ................................................................................................................................ 125 CUVINTE CHEIE.......................................................................................................................... 128 LISTA ABREVIERILOR.............................................................................................................. 129 ANEXE ............................................................................................................................................ 130

-2-

INTRODUCERE
Actualitatea temei de cercetare şi gradul de studiere a acesteia. La începutul mileniului III, într-o mişcare globală care consolidează dominaţia comunicării şi a tehnologiilor informatice, firmele româneşti se confruntă şi cu provocarea de proporţii pe care o reprezintă schimbarea paradigmei de comunicare şi informaţionale. Această problemă nu este una teoretică şi nici ipotetică. În economia de comandă, comunicarea era considerată o funcţie minoră. Din punct de vedere politic nu era agreată. Practic, întreprinderile comunicau deopotrivă intern şi extern – în structuri definite şi riguros controlate. Sistemul de planificare (dublat de supravegherea politică) desena traiectoria şi intensitatea fluxurilor de comunicare – în sens ierarhic sau pe orizontală, la nivelul relaţiilor economice instituite. Nici nu era nevoie de prea multă comunicare atâta vreme cât în interiorul întreprinderilor structurile organizatorice erau rigide şi tipizate, iar relaţiile cu mediul extern erau stabile; modificările ce puteau surveni aveau caracter planificat, iar întreprinderile ştiau cam totul despre “partenerii de afaceri”. În aceşti ani de tranziţie multe unităţi economice au părăsit scena. Altele sunt sufocate, multe se zbat în incertitudine. Au apărut, însă, şi noi “actori” economici, în ramuri tradiţionale sau în noi câmpuri de activitate. Mulţi dintre aceştia dovedesc o capacitate superioară de adaptare într-un mediu în care comunicarea şi informaţia urcă vertiginos în ierarhia “argumentelor” concurenţiale. Fără a ţine seama de comunicare în toate activităţile desfăşurate în interiorul şi în exteriorul firmelor, acestea nu ar fi eficiente şi nici productive, deoarece în economia de piaţă situaţia este total opusă faţă de cea existentă în economia centralizată. În economia de piaţă, firmele nu există fără să comunice, fără a se face cunoscute şi fără a şti despre ceilalţi “actori”. Pe plan personal, comunicarea permite formularea şi înţelegerea corectă a mesajelor, câştigarea cooperării celor din jur, detensionarea unor stări tensionale, etc. Pe plan managerial, comunicarea este un instrument cu ajutorul căruia managerul transmite şi primeşte informaţii şi decizii, acceptă sau respinge anumite soluţii, planifică, organizează, antrenează, controlează, pregăteşte şi implementează schimbarea. Orice organizaţie nu se defineşte numai prin produsele şi / sau serviciile sale ci şi prin abilitatea de a comunica a angajaţilor săi şi a echipei manageriale. Pentru managerul de succes comunicarea este o stare de spirit şi un instrument; el petrece 75 – 95% din timp vorbind, ascultând, scriind şi citind, deci comunicând. Cu cât poziţia managerului în structura ierarhică este mai înaltă, cu atât acest timp este mai lung. Şi nu numai atât, însăşi urcarea managerului pe treptele ierarhice ale profesiei sale, fapt care confirmă succesul, este determinată de abilitatea lui de a comunica eficace şi eficient. Comunicarea managerială este un factor de competitivitate şi un avantaj

-3-

strategic al unei organizaţii. În acest context, impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii activităţi din cadrul firmei precum şi în relaţiile acesteia cu exteriorul este covârşitor. Modalităţile prin care poate fi îmbunătăţită comunicarea în cadrul unei firme sunt numeroase. O modalitate concretă de îmbunătăţire a procesului de comunicare o reprezintă implementarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional al Companiei Naţionale a Huilei Petroşani (CNH Petroşani). Această companie include în structura sa 11 unităţi economice şi are ca obiect principal de activitate extracţia de huilă ceea ce o face să fie foarte importantă în regiune precum şi la nivel naţional, fiind o companie de tip monopolist. În literatura de specialitate străină, mai puţin în cea română, consacrată comunicării sunt descrise particularităţile acesteia. Printre cei mai cunoscuţi autori din domeniu menţionăm: Chozas M., Hinrichs J.R., Smmith P.D., Androniceanu A., Bârliba M.C., Prutianu Ş. Lucrarea dată prezintă o viziune complexă asupra procesului de comunicare managerială şi prezintă modul în care acesta poate fi îmbunătăţit cu ajutorul sistemului informaţional al organizaţiei. Scopul lucrării este acela de a pune în evidenţă toate aspectele comunicării în procesul de management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul CNH Petroşani prin intermediul studierii sistemului său informaţional pentru a evidenţia o posibilitate de îmbunătăţire a procesului de comunicare în cadrul acestei companii. Sarcinile lucrării sunt următoarele: identifică rolul pe care îl are activitatea de comunicare în ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficientă fiind indispensabilă în îndeplinirea tuturor funcţiunilor manageriale (planificare, organizare, comandă, coordonare şi control); pune în evidenţă importanţa pe care o acordă managerii activităţii de comunicare şi locul pe care îl ocupă comunicarea în activitatea managerilor din diferite ţări; prezintă regulile de bază ce trebuie avute în vedere pentru existenţa unei bune comunicări în cadrul unei organizaţii; prezintă caracteristicile fiecărui tip de comunicare managerială ce poate exista în cadrul unei organizaţii, elementele procesului de comunicare, nivelurile la care poate avea loc comunicarea precum şi caracteristicile stilurilor de comunicare managerială; pune în evidenţă principalele aspecte legate de etica în comunicarea managerială; prezintă obiectul de activitate, structura organizatorică şi managerială existentă în cadrul C.N.H. Petroşani, precum şi tipul de comunicare caracteristic structurii organizatorice existente; prezintă principalele aspecte ale comunicării ce trebuie avute în vedere pentru implementarea cu succes a schimbării de orice natură în cadrul unei organizaţii cu referire la CNH Petroşani;
-4-

-

identifică problemele de comunicare existente în cadrul CNH Petroşani, probleme ce se află în strânsă legătură cu sistemul informaţional existent în organizaţie; studiază sistemul informaţional existent la nivelul C.N.H. Petroşani, prezentând bazele de date utilizate la nivelul acestei organizaţii; propune implementarea bazelor de date distribuite în cadrul actualului sistem informatic al companiei, această schimbare având efecte deosebit de benefice asupra calităţii procesului de comunicare, îmbunătăţindu-l considerabil. Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. În lucrare s-a analizat procesul de comunicare,

s-au diagnosticat principalele probleme ale comunicării şi s-au interpretat efectele ce rezultă din utilizarea în cadrul firmei a diferitelor tipuri de comunicare şi s-au conceput relaţiile globale pe baza cărora are loc distribuirea bazelor de date. Ca bază teoretico-metodologică pentru elaborarea lucrării au servit lucrările savanţilor din România şi din Republica Moldova cum ar fi: Androniceanu A., Bârliba M.C., Horoianu D., Lungu I., Oprea D., Popescu D., Prutianu Ş., Russu C., Sapota G., Şoitu L., Voiculescu D., Burlacu N., Borcoman R., Graure E. etc., cât şi din străinătate: Alter S., Barsoux J.L., Cashmore C., Chozas M., Date C.J., Hinrichs J.R., Hitt M., Mathis R., Middlemist D., Kolb F., Kuiper S., Lewin K., Lebel P., Lowe D., Mintzberg H., Missoum G., O’Connell S.E., Richandeau F., Schmeider C., Smmith P.D., Vidal Y., Кочеткова А.И., Мильнер Б.З., Юкаева В.С., etc. Inovaţia ştiinţifică a lucrării constă în: relevarea rolului activităţilor de comunicare în procesul managerial; evidenţierea problemelor de comunicare din procesul de management în cadrul unei organizaţii mari, de importanţă strategică pentru economia naţională; determinarea unei legături între problemele de comunicare şi cele legate de sistemul informaţional din cadrul CNH Petroşani; evidenţierea particularităţilor sistemului informaţional din cadrul companiei; determinarea unei modalităţi de perfecţionare a procesului de comunicare prin utilizarea în cadrul sistemului informaţional al CNH Petroşani al unor structuri de baze de date distribuite. Semnificaţia şi valoarea aplicativă a lucrării. Ideile reflectate în lucrare au avut şi o valoare practică care se confirmă prin: determinarea modelului de comunicare în cadrul CNH Petroşani; elaborarea unui chestionar pentru diagnosticarea problemelor de comunicare şi a celor legate de sistemul informaţional din CNH Petroşani; fundamentarea unei metode de îmbunătăţire a procesului de comunicare şi de management prin intermediul eficientizării sistemului informaţional în cadrul companiei;
-5-

-

elaborarea în colaborare a unei monografii în domeniul comunicării. Tema cercetării o constituie conceptul de comunicare în procesul de management şi

identificarea unei modalităţi concrete de îmbunătăţire a comunicării în cadrul C.N.H. Petroşani, prin intermediul implementării unor structuri de baze de date distribuite în cadrul sistemului informaţional al companiei. Obiectul cercetării îl reprezintă Compania Naţională a Huilei Petroşani, companie ce produce şi comercializează materie primă pentru industria energetică, având o importanţă strategică pentru economia naţională. Cuvintele-cheie: management, comunicare, stil de comunicare, etică în comunicare, model de comunicare, sistem informaţional, sistem informatic, baze de date distribuite. Aprobarea lucrării a fost realizată la conferinţe ştiinţifico-practice de diverse niveluri, la simpozioane naţionale şi internaţionale şi în cadrul seminarelor. A fost elaborat un curs teoretic şi aplicativ ce a fost introdus în programa studiilor de masterat la ASEM. Propunerile şi recomandările sunt expediate unităţilor din cadrul CNH Petroşani pentru realizare în practică. Publicaţii. Tezele principale ale lucrării au fost expuse în 16 publicaţii cu un volum total de 17,435 coli de autor.

-6-

CAPITOLUL I. ANALIZA CONCEPTULUI TEORETIC AL COMUNICĂRII ÎN MANAGEMENT
1.1 ROLUL ŞI IMPORTANŢA COMUNICĂRII, LOCUL COMUNICĂRII ÎN ACTIVITATEA MANAGERULUI Comunicarea face parte din “infrastructura” organizaţiei. Orice efort de dezvoltare a unei organizaţii trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficace şi eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod sinergetic eforturile. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci în ultimă instanţă succesul organizaţiei. Comunicarea devine un element critic necesar în perioadele de schimbării radicale în viaţa organizaţiilor, ea fiind instrumentul de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne, a noii strategii a organizaţiei. În perioade de schimbare structurală comunicarea managerială capătă valenţe noi şi, mai mult ca oricând, îmbracă formele unei arte. Comunicarea raţională poate convinge minţile oamenilor să se schimbe, dar pentru a schimba şi “inimile” oamenilor trebuie folosit limbajul emoţiilor. Orice schimbare structurală presupune o schimbare radicală de atitudine şi aceasta este cel mai dificil de realizat. Fără o comunicare deschisă, permanentă, precisă şi suportivă, rezultată dintr-o gândire strategică, respectiva schimbare de atitudine este imposibil de realizat. Sistem larg deschis către mediul ambiant, firma nu se defineşte numai prin producţie, ci şi prin personalitatea sa socială. Ea trebuie şi poate mai mult sau mai puţin, să răspundă aşteptărilor clientelei, unui extrem de larg segment al publicului. Iar astăzi, din ce în ce mai multă lume şi-a afirmat şi îşi afirmă pregnant dreptul de a şti şi de a înţelege. În aceste condiţii, firma, oamenii săi, nu mai au de ales: trebuie să se afirme, să vorbească, să dialogheze, într-un cuvânt să comunice. Cu cât mai înaltă va fi capacitatea unui individ de a comunica, cu atât mai puternică va fi imaginea sa şi cea a firmei pentru care lucrează. Dacă a comunica serveşte la construirea propriei imagini (personale şi a firmei), a comunica bine, eficient, înseamnă a-ţi ataşa o imagine pozitivă, favorabilă, adeseori bogată şi coerentă. Fapt indubitabil, mai ales în afaceri (dar nu numai), omul liber este un om bine informat şi, oricare ar fi nivelul său ierarhic, interesul fiecărui individ este de a lucra cu semeni capabili de iniţiative şi nu cu cei transformaţi în roboţi, în simpli executanţi de ordine, venite de “sus” (indiferent de semnificaţia

-7-

sau accepţiunea mai largă sau mai îngustă a expresiei de “sus”). Şi, se poate adăuga, nu numai bine informat, dar mai ales capabil să comunice într-o manieră clară, precisă şi eficientă. Comunicarea poate fi cel mai bun sau, deopotrivă, cel mai rău dintre lucruri. Pentru că, în ultimă instanţă, în măsura în care ea este eficace (îşi atinge scopul), poate genera “debordarea” spiritului afacerilor în favoarea adevărului şi a deplinei reuşite. Iar aceasta este o formă de moralitate, poate cea mai importantă, care implică a ne (auto-) transforma în “actori” desăvârşiţi, capabili să-şi conducă “publicul” cum şi până unde vor, în final cucerindu-l. Şi, mai ales în afaceri, se acţionează întotdeauna în numele unei morale, indiferent care este aceasta, iar ceea ce unora nu le convine o cataloghează ca “imoralitate”, “înşelăciune”, “escrocherie”,etc. Dar dacă vom reuşi să ştim să comunicăm, vom vedea că “imoralul” este el însuşi, o formă a moralului [82, p.111]. Comunicarea umană este o componentă inseparabilă vieţii sociale în general şi a culturii şi civilizaţiei umane în particular. Cu mai bine de 2500 de ani în urmă cetăţenii Greciei Antice spulberau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli democratice. Legile cetăţii stabileau ca fiecare cetăţean să-şi pledeze singur cauza, indiferent dacă era acuzat sau acuzator. Cetăţenii care stăpâneau arta comunicării nu numai că îşi puteau mai uşor şi mai bine apăra interesele, dar aveau toate şansele de a fi lideri politici, militari, religioşi. Încă din acele timpuri comunicarea a devenit obiect de studiu al unor renumiţi filosofi ai vremii.[27, p.172] Primele elemente de teorie a comunicării umane au fost elaborate de Corax din Siracuza. El a scris “Arta retoricii”, în care prezenta concetăţenilor săi diverse moduri şi tehnici de comunicare, utile în procesele de recuperare a averilor. Ulterior, Tisias, fost student al lui Corax, a introdus această teorie în Atena, teren fertil în teoria comunicării umane a cunoscut o dezvoltare înfloritoare. Apar repede specialiştii în retorică, cunoscuţi sub numele de “sofişti”. Primul sofist renumit a fost Protagoras (sec. V î.e.n.). Prima accepţiune a noţiunii de retorică, cuvânt de origine greacă, a fost aceea de “ştiinţa şi arta de a convinge”. Retorica viza, cu precădere, comunicarea în sfera juridică şi politică.[86, p. 235] Un secol mai târziu, Platon a introdus retorica în viaţa academică greacă, aşezând-o alături de filosofie. Ea nu era considerată neapărat o ştiinţă, pentru că nu urmărea cunoaşterea a ceea ce este corect sau incorect, raţional sau iraţional, ci cunoaşterea slăbiciunilor umane, pentru a le putea controla şi folosi în atingerea scopurilor propuse. El este acela care a abordat pentru prima dată retorica drept ştiinţă a comunicării şi a emis teoria în cinci etape a comunicării umane: a) studiul cunoaşterii = conceptualizarea; b) studiul sensului cuvintelor = simbolizarea; c) studiul comportamentului uman şi al modului de clasificare a vieţii = clasificarea; d) studiul aplicării practice = organizarea;
-8-

e) studiul instrumentelor de influenţare a oamenilor = realizarea. [27, p. 172] Aristotel, studentul lui Platon, scrie celebra sa lucrare “Rhetorike”, care deschide noi drumuri în studiul sistemelor de comunicare umană. Totodată, Aristotel elaborează primul tratat de logică (“Organon”), în care descoperă silogismul şi construieşte tipul de raţionament şi argumentaţie bazate pe silogism. Urmează progresele realizate de filosofii romani şi distincţia făcută între teoria şi practica comunicării umane: teoria este retorica, practica este oratoria. Unul dintre teoreticienii şi marii practicieni ai timpului rămâne Cicero. [86, p. 236]. După epoca greco-romană, teoria comunicării umane nu a mai cunoscut progrese considerabile timp de mai multe secole, până la Renaştere. Începând cu anul 1600, în epoca modernă, studiul comunicării umane a fost readus în centrul preocupărilor, mai multor categorii de gânditori: filosofi, semioticieni, lingvişti, psihologi, sociologi, epistemologi, stilişti, oameni de marketing, diplomaţi, comunicatori, creatori de publicitate, agenţi publicitari şi de relaţii publice, moderatori, mediatori şi negociatori contemporani. [86, p. 236]. Perioada contemporană se caracterizează prin acumulări importante pe linia teoriei sistemelor de comunicaţii, un aport important fiind adus de şcoala americană cât şi de cea europeană, ştiinţele comunicării umane cunoscând o dezvoltare explozivă. În definirea comunicării există mai multe abordări, printre care: Comunicarea înseamnă a pune ceva în comun, a pune în relaţie. Latinescul “communicare”, alături de semnificaţia de contact şi legătură, include şi pe aceea “de a pune în comun, a împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni”.[77, p. 17] Comunicarea între oameni înseamnă a pune în comun senzaţii, afecte, emoţii, sentimente, idei, opinii şi fapte. Aceasta înseamnă mai mult decât “a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa, a spune” sau “a vorbi cu, a se pune în contact cu, a fi în legătură cu” [DEX, p.179] Comunicarea este un proces de tip tranzacţional, prin care oamenii transferă energii, emoţii, sentimente şi schimbă semnificaţii. [86, p. 237] Comunicarea înseamnă trecerea unei informaţii de la un emiţător la un receptor. [108, p. 23] Comunicarea este procesul prin care o persoană (sau un grup) transmite un conţinut conceptual (o atitudine, o stare emoţională, o dorinţă, etc.) unei alte persoane sau unui alt grup.[40, p. 67] Comunicarea este arta transmiterii informaţiilor de la un emiţător la un receptor. [30, p. 45] Comunicarea este o utilizare de cuvinte, litere, simboluri sau mijloace analogice pentru obţinerea informaţiei generale sau separate privind un obiect sau un eveniment. [61, p. 140] Comunicarea este un proces de schimb de idei şi informaţie care duce la o înţelegere reciprocă, putând avea loc între doi sau mai mulţi oameni.[115, p.76]

-9-

După părerea mea, comunicarea nu înseamnă numai transmiterea unor mesaje, informaţii, fără o implicare a participanţilor la acest proces. Numai dacă interlocutorii ascultă atent intervenţiile celorlalţi şi decid de comun acord putem afirma că aceştia comunică. Comunicarea se caracterizează prin aceea că: are întotdeauna un obiectiv concretizat în cerinţa de a influenţa gândirea, sentimentele şi comportamentul interlocutorului; obiectivul comunicării este îndeplinit daca mesajul emis este auzit, înţeles şi acceptat de către receptor; este un proces dinamic; odată iniţiat evoluează şi se schimbă; este un proces ireversibil; mesajul odată emis şi recepţionat nu mai poate fi retras; este un dialog în ambele sensuri între emiţător şi receptor cuprinzând înţelegerea de ambele părţi a problemelor prin schimbul de informaţie şi răspuns ceea ce permite să ne afirmăm; comunicarea nu este informare; are loc într-un anumit context situaţional şi nu într-un “vid” fizic, social, cultural sau temporal. Orice organizaţie nu se defineşte numai prin produsele şi / sau serviciile sale, ci şi prin abilitatea de a comunica a angajaţilor săi şi a echipei manageriale. Particularităţile comunicării manageriale relativ la alte tipuri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele şi rolurile acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextul culturii organizaţionale. În acelaşi timp, comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi evident în etica individuală a managerilor. Procesul şi produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde şi reguli caracteristice şi îmbracă forme diferite. Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine şi, la nivel de organizaţie, el adoptă anumite strategii de comunicare care implementarea strategiei organizaţiei. De acest de schimbare a organizaţiei, deci succesul acesteia. Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziţia managerului mijloacele optime de interacţiune în vederea îndeplinirii funcţiilor şi rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină “de acord fin” care înzestrează managerul şi organizaţia cu mai mult decât cu “instrumente de lucru”. Comunicarea managerială eficace şi eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaţiei. climat să sprijine depinde productivitatea şi capacitatea

- 10 -

La început managementul a plecat de la premiza că, pentru a realiza bunuri, este nevoie de maşini manevrate de oameni. Managementul era de fapt un “management al maşinilor”. Este vorba de perioada în care la baza dezvoltării organizaţiilor industriale şi a economiei Americii a stat geniul unor oameni ca Henry Ford sau John D. Rockfeller. Accentul pus pe dezvoltarea tehnică a fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai mare pentru maşini decât pentru oamenii care operau cu maşinile. Stilul autocratic de management este caracteristic acestei perioade, la fel şi conceptul de manager ca “şef”. Deciziile erau luate de aceşti şefi şi transmise subordonaţilor. Procesul de luare a deciziilor nu-i privea pe angajaţi şi nici nu era treaba lor. În acest context comunicarea avea ca rol doar distribuirea informaţiilor şi instrucţiunilor necesare, de sus în jos; ea trebuia să fie clară, precisă şi autoritară. Era ceea ce putem numi o comunicare prescriptivă. Societatea începea însă să se schimbe. Războaiele i-au adus pe oameni, manageri şi angajaţi, alături în faţa unor probleme comune: nevoia de creştere a productivităţii, lipsa calificării braţelor de muncă, condiţii dificile de muncă. Tot acum apar sindicatele care, deşi la început erau preocupate doar de mărirea salariilor, treptat se implică şi în rezolvarea problemelor organizaţiei; apare dialogul management-sindicate. În această a doua etapă a managementului premisa de bază sa schimbat de la nevoia de maşini conduse de oameni la nevoia de oameni pentru a conduce maşinile. Managementul devine un management umanist. Organizaţia se contura deja ca o asociere de angajaţi reuniţi pentru realizarea unor obiective comune, care-şi coordonează activitatea prin comunicare. Managerul se impune ca administrator nu numai al resurselor materiale şi financiare ale organizaţiei, ci şi al celor umane. Conceptului de manager “şef” i se adaugă acela de manager “lider”, acesta implicând relaţii de lucru diferite de cele autocratice. Apare şi conceptul de grup şi echipă de angajaţi. Preocuparea managementului trecea astfel de la cea exclusivă pentru obiectivele organizaţiei la cea pentru angajaţi ca grup, pentru moralul acestora, ca element important în creşterea productivităţii. Conceptele noi apărute impuneau şi anumite principii de informare, înţelegere, consultare şi participare, toate acestea presupunând în primul rând comunicare. Comunicarea devine instrumentul de armonizare în managementul resursei umane, instrumentul de bază al managerului în îndeplinirea funcţiunilor sale şi în realizarea obiectivelor organizaţiei. Comunicarea devine o filozofie a managementului şi nu doar o sumă de măsuri şi acţiuni mecanice. În 1920 se introduc primele cursuri de comunicare managerială la Universităţile Harvard, Virginia Darden School şi Dartmouth Tuck School din SUA. Treptat, ele devin obligatorii pentru educaţia oricărui manager american, impunându-se ceva mai târziu şi în Europa. Perioada de după 1970 a marcat în lume trecerea la managementul de performanţă, când managerul devine şi întreprinzător, pe lângă administrator de resurse şi lider. Ca administrator şi
- 11 -

lider, el optimizează rezultatele unei întreprinderi existente pentru care piaţa, produsele, serviciile şi tehnologiile există deja; aceasta înseamnă că trebuie să ia decizii eficace şi eficiente. Bazându-se pe calităţile sale de bun comunicator el devine un nod de coordonare a informaţiilor, un centru de decizie şi conducere. Ca întreprinzător, managerul ridică întreprinderea de mâine prin permanenta repoziţionare a organizaţiei în mediul ei de funcţionare, prin continua reproiectare a proceselor interne ale organizaţiei, prin realocarea resurselor acesteia spre utilizările cu eficienţă ridicată sau în creştere. Pentru a îmbina calitatea de administrator al resurselor şi lider cu cea de întreprinzător, managerul trebuie să dobândească viziunea integratoare a capitolelor muncii sale, astfel încât să poată percepe şi trata organizaţia ca pe un sistem în care structura şi tehnologia se integrează cu factorul uman. De aici apare şi nevoia pentru o strategie a organizaţiei şi dezvoltarea unui spirit de responsabilitate faţă de individ, societate şi mediul natural. În acest context, comunicarea managerială nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o forţă dinamică şi independentă care este modelată de mediul în care funcţionează. Sistemul de comunicare creează instrumente puternice pentru ajustarea continuă a structurii şi a proceselor organizaţiei la condiţiile în continuă schimbare. Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta şi menţine viu sistemul de comunicare menit să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. De aici a rezultat şi nevoia imperioasă a perfecţionării deprinderilor de comunicator ale managerului, atât interpersonale cât şi de grup, de comunicare în cadrul organizaţiei, dar şi în exteriorul ei. Managerul reprezintă organizaţia şi transmite politica ei, are rol de negociator; el trebuie să organizeze şi să menţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei şi de surse de informaţie pe care să se sprijine în orientarea firmei. Trăim într-o eră numită adeseori era “ capitalului uman” care, spre deosebire de erele precedente, a “capitalului tehnic” şi a “capitalului financiar”, se caracterizează prin constituirea capitalului organizaţiei din cunoştinţele, deprinderile şi experienţa angajaţilor ei. Resursele strategice ale organizaţiei devin astfel informaţia, cunoaşterea şi creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput în afara comunicării eficace şi eficiente care devine astfel un instrument de competitivitate al organizaţiei. Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaţii sau a unei subunităţi a acesteia şi care trebuie să îşi asume una sau mai multe dintre funcţiunile manageriale identificate de faimosul administrator francez H. Fayol ca fiind acelea de planificare, organizare, comandă, coordonare şi control [95, p. 49].

- 12 -

Îndeplinirea tuturor funcţiilor unui manager este condiţionată de existenţa unor activităţi de comunicare prin intermediul cărora aceste funcţii pot fi îndeplinite cu succes şi anume: funcţia de planificare nu se poate îndeplini fără a lucra cu informaţia internă şi externă organizaţiei, fără o formulare şi transmitere clară a obiectivelor şi planurilor la diferite niveluri şi fără antrenarea subordonaţilor în procesul de decizie prin discuţii şi şedinţe; funcţia de organizare presupune de asemenea construirea cadrului relaţional, a sistemului informaţional, primirea, solicitarea şi furnizarea feed-back-ului util, motivarea pe obiective, toate aceste activităţi fiind realizabile prin intermediul comunicării; funcţia de comandă se realizează prin luarea de decizii şi transmiterea de dispoziţii şi instrucţiuni clare şi precise; funcţia de coordonare care trebuie să asigure ca activităţile desfăşurate şi resursele folosite să conlucreze armonios pentru realizarea obiectivelor organizaţiei este condiţionată de realizarea unei comunicări adecvate, de delegarea responsabilităţilor, de crearea unui climat de colaborare şi de motivarea personalului iar funcţia de control care constată dacă organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele şi efectuează corecţiile necesare de realizează prin activităţi de comunicare cum ar fi evaluare şi interviuri, prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate. Adaptarea organizaţiei la mediul său de operare, schimbarea organizaţională, implementarea strategiei organizaţiei sunt de neconceput fără o comunicare eficace şi eficientă. În tabelul nr. 1 se prezintă ponderea activităţilor de comunicare ale managerului într-o firmă americană. Tabel nr. 1 Timp din ziua de lucru alocat activităţilor de comunicare de către managerii de pe diferite niveluri ierarhice din organizaţie Nivel de conducere Ascultat / Vorbit Primul nivel de conducere (maiştri, şefi ateliere) Eşalon intermediar de conducere (şefi secţii / servicii) Eşalon superior de conducere (director general şi adjuncţi) 62% 13% 12% 87% 57% 14% 10% 81% 48% 17% 9% 74% Scris Citit Total

[Adaptat după Hinrichs J.R. „Communications activity of industrial research personnel”, Personnel Psychology, vol.7, 1964, p.199].

- 13 -

După cum se observă din tabel, timpul din ziua de lucru alocat activităţilor de comunicare este foarte mare; el diferă în funcţie de poziţia ierarhică a managerului şi este cu atât mai mare cu cât managerul se află mai sus în această ierarhie. Studiile statistice efectuate în multe alte organizaţii din economii performante evidenţiază situaţii similare. Anchetele au arătat că 73% dintre managerii americani, 63% englezi şi 85% japonezi consideră că lipsa comunicării este o piedică esenţială în calea realizării eficienţei organizaţiilor lor. Conform încă unei alte anchete făcută asupra aproximativ 250 000 de angajaţi din 2000 de companii cele mai diverse schimbul de informaţii reprezintă una din cele mai complicate probleme din organizaţii. Aceste anchete demonstrează că o comunicare neeficientă este una din sferele esenţiale ale apariţiei problemelor. Fundamentând profund comunicarea la nivelul personalităţii şi organizaţiei noi trebuie să învăţăm să scădem frecvenţa cazurilor de comunicare neeficientă şi să devenim manageri mai buni, mai eficienţi. Managerii care activează eficient sunt aceia care sunt eficienţi în comunicare. Ei reprezintă esenţa procesului de comunicare, ei dispun de o deprindere bine dezvoltată a comunicării orale şi scrise şi înţeleg cum mediul influenţează asupra schimbului de informaţii. [60, p. 166] Procesele de comunicare la care participă managerii sunt nişte verigi de legătură foarte importante între conducător şi subordonaţii săi, între conducătorii de la acelaşi nivel şi mediul exterior În activitatea de zi cu zi managerul trebuie să utilizeze informaţia de la diferite surse accesibile – conducătorii ierarhic superiori de la subordonaţi , de la persoane de pe acelaşi nivel, de la clienţi, furnizori, etc. Activitatea operativă a managerului se deosebeşte de activitatea sa legată de luarea deciziilor. Aceste două tipuri esenţiale de activitate sunt legate reciproc şi depind de informaţia prelucrată şi transmisă în interiorul organizaţiei. Procesele de comunicare le permit managerilor să-şi îndeplinească în mod eficient activitatea şi să ia decizii privind alegerea cursului celui mai bun al acţiunilor pentru atingerea scopurilor propuse. Comunicările în contextul organizaţional include interacţiunea dintre oameni. Aceasta reprezintă procesul de schimb de informaţii şi a transmisiei informaţiilor dintre doi oameni sau în cadrul unui grup restrâns de persoane. Comunicarea organizaţională este un proces cu ajutorul căruia managerii dezvoltă un sistem de acordare a informaţiei şi a transmisiei informaţiilor unui număr mare de persoane din interiorul organizaţiei şi diferiţilor indivizi şi instituţii dincolo de limitele organizaţiei. Ea serveşte ca un instrument necesar în coordonarea activităţii pe întreaga orizontală şi verticală a conducerii, permite să se obţină informaţia necesară. [61, p. 139] Comunicarea este importantă pentru manageri din următoarele cauze: 1) managerii alocă cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare. Conform datelor multor

- 14 -

experţi aceasta ia 75-95 % din timpul managerilor. De aceea ei trebuie să fie cointeresaţi în ameliorarea tipului dat de activitate; 2) comunicările sunt necesare pentru eficienţa conducerii; 3) arta comunicării este necesară şi pentru faptul ca să exprime eficienţa autorităţii şi voinţei managerului; 4) comunicările bine stabilite asigură realizarea eficienţei organizaţionale. Dacă organizaţia este eficientă în domeniul comunicării, ea este eficientă şi în toate celelalte tipuri de activităţi. [61, p. 139] O importanţă esenţială asupra procesului de comunicare o are şi aceea funcţie a sa legată de rolul său în procesul de luare a deciziilor. Ea permite transmiterea informaţiei necesare indivizilor şi grupelor pentru luarea deciziilor prin intermediul transmiterii datelor pentru identificarea şi evaluarea deciziilor alternative.[61, p.140] Asupra tratării moderne a comunicării a influenţat într-o mare măsură dezvoltarea ciberneticii. Managerul stabileşte criteriile pentru subordonaţi, controlează rezultatele acţiunilor subordonaţilor şi realizează corectarea lor. Procesul legăturii inverse este o etapă importantă a comunicării şi a luării deciziei aşa cum rezultă din figura nr. 1: [61, p. 141] Transmisia indicaţiilor necesare

Criteriile de lucru Transmisia criteriilor

Supuşii

Legătura inversă Rezultatul activităţii

Figura nr. 1 – Tratare cibernetică a conducerii [Adaptată după Милънер Б.З. – “Теория Организаций”, Москва, ИНФРА-М, p.141]

- 15 -

Pentru un manager al unei organizaţiei de orice tip este important fiecare element al procesului de comunicare. Mulţi practicieni şi teoreticieni ai conducerii consideră că formele în care se realizează comunicarea depind de faptul ce se cunoaşte despre destinatar (destinatari). Aceasta înseamnă că conducătorul trebuie să se orienteze asupra destinatarului şi nu asupra sursei. Când managerul este sursa de informaţie, el trebuie să fie convins nu numai de faptul că el vorbeşte acelaşi limbaj ca şi destinatarul, dar şi de faptul că el nu contrazice modul cum destinatarul înţelege situaţia dată. Cu alte cuvinte, este important ca conducătorul să evalueze corect procesul de descifrare şi obţinere a informaţiei şi de asemenea importanţa legăturii inverse. [61, p. 141] Specialiştii în comunicare consideră, că factorul cel mai important, care încalcă compatibilitatea în comunicare între sursă şi destinatar, sunt schimbările care apar în codare şi descifrare. Comunicările cele mai eficiente sunt în cazul în care procesele de codare şi descifrare sunt uniforme. Când ele devin eterogene, comunicările se distrug. N. Viner a denumit această problemă “entropie”, adică tendinţa proceselor comunicării umane spre disipare. [61, p. 142] Formele concrete pe care le îmbracă procesul de comunicare sunt corelate cu specificul activităţii manageriale. Pentru a pune în evidenţă locul pe care-l ocupă comunicarea în activitatea managerului sunt interesante rezultatele unui studiu efectuat pe un grup de manageri americani aflaţi după prima lor promovare în funcţie. Răspunsurile la întrebarea în legătură cu importanţa pe care consideră că au avut-o, pentru succesul lor , diferitele discipline studiate ca parte a pregătirii de manager, sunt consemnate în tabelul nr.2.

- 16 -

Tabelul nr.2 Aprecierea făcută de către manageri aflaţi după prima lor promovare asupra importanţei, pentru succesul lor în muncă, a diferitelor discipline studiate

Procentaj din cei întrebaţi care au apreciat că disciplina arătată este pentru munca lor: Disciplina Foarte importantă Între importantă şi foarte importantă Comunicare managerială Management financiar Contabilitate Planificare tactică / strategică Marketing Firma şi mediul economic, social şi politic Sisteme informatice Drept comercial Managementul resurselor umane Managementul operaţiunilor de producţie şi de servicii Afaceri internaţionale Statistică Reclamă şi promovare vânzări 10,5% 10,3% 8,6% 52,0% 47,9% 43,2% 31,7% 20,9% 18,9% 16,8% 82,6% 47,1% 64,2% 60,2% 71,4% 64,7% 57,9% 47,7% 38,1% 36,5% 94,1% 95,6% 90,4% 86,2% 81,2% 80,0%

[Adaptat după: Hildebrant H.W. “An executive appraisal of courses which best prepare one general management”, The Journal of Communication, 1982, vol.19, p.7]

- 17 -

În îndeplinirea funcţiunilor sale, managerul are diferite roluri şi fiecare rol are aspecte specifice legate de modul în care managerul comunică. Revenind asupra modelului funcţional adoptat de H. Fayol în descrierea muncii managerului, H. Mintzberg [62, p.49] consideră acest punct de vedere ca fiind doar “folclor”, munca reală a managerului concretizându-se prin intermediul unor roluri interpersonale, informaţionale şi decizionale aşa cum rezultă din tabelul nr.3: Tabelul nr.3 Rolurile managerului ROLURI INTERPERSONALE Figură de reprezentare Lider Persoană de legătură ROLURI INFORMAŢIONALE Monitor de informaţie Diseminator de informaţie Purtător de cuvânt Întreprinzător Rezolvator de disfuncţionalităţi Responsabil cu alocarea de resurse Negociator [Adaptat după H. Mintzberg, “The nature of managerial work”, Harper & Row Publishers, New York, 1977, p.32] ROLURI DECIZIONALE

Rolurile interpersonale se manifestă în corelarea managerului cu cei din jur; rolurile informaţionale constau în activităţile de menţinere şi dezvoltare ale unei reţele de informaţii; rolurile decizionale se manifestă în acele situaţii în care managerul trebuie să facă o alegere. Explicând aceste roluri pentru a scoate în evidenţă modul în care comunicarea intervine în fiecare dintre ele, avem: Rolurile interpersonale – de reprezentare, lider şi persoană de legătură care se realizează de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organizaţiei în faţa subordonaţilor, motivarea şi influenţarea subordonaţilor, crearea şi menţinerea legăturilor atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.

- 18 -

-

Rolurile informaţionale – de monitor şi diseminator al informaţiei şi de purtător de cuvânt care se realizează de exemplu, prin: căutarea şi primirea din diferite surse a informaţiilor necesare pentru înţelegerea proceselor interne din organizaţie şi a mediului de funcţionare al acesteia, transmiterea de informaţii în interiorul organizaţiei şi spre exteriorul ei, acţiunea de a fi purtătorul de cuvânt al politicii, acţiunilor şi rezultatelor organizaţiei.

-

Rolurile decizionale – de întreprinzător, de rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea de resurse şi de negociator care se îndeplinesc de exemplu, prin: iniţierea de activităţi, de strategii şi tactici care să conducă la schimbare, identificarea perturbaţiilor importante ale activităţii organizaţiei şi elaborarea acţiunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor organizaţionale importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor şi asigurarea acceptării şi implementării acestor decizii, discuţiile şi tratativele care sunt implicate în realizarea obiectivelor care intră în sfera de responsabilitate a managerului. Rolurile interpersonale, informaţionale şi decizionale care se regăsesc în munca reală a

managerilor se realizează prin intermediul unor activităţi de comunicare specifice aşa cum rezultă din tabelul nr. 4: Tabelul nr. 4 Corelaţia comunicare – rolul managerului

Domeniu

Rol 1.Reprezentare − − − − − − − − − − − − −

Activităţi de comunicare comunicare prin propria imagine participare la diferite evenimente crearea de imagine influenţarea desfăşurării unor activităţi asigurarea corespondentului autoritate – responsabilitate organizare interviuri rezolvarea unor probleme convingerea şi influenţarea unor angajaţi explicarea unor decizii discuţii cu angajaţii aprecierea rezultatelor bune critica greşelilor discutarea unor soluţii

1.Interpersonal

2. Leader 3. Contactor de persoane

2. Informaţi onal

1. Monitor

- 19 -

2. Diseminator 3. Purtător de cuvânt

1. Întreprinzător 2. Rezolvator de disfuncţionalităţi 3. Decizional 3. Alocator de resurse 4. Negociator

− − − − − − − − − − − −

transmiterea informaţiilor prelucrarea şi stocarea informaţiilor comunicare cu angajaţii comunicare cu mas-media participare la diferite evenimente adoptarea deciziilor soluţionarea conflictelor discutarea problemelor strategice şi tactice, inclusiv în situaţii de criză adoptarea deciziilor interpretarea şi implementarea deciziilor negocierea contractelor realizare de consens în adoptarea deciziilor

J. Kotter [43, p.76] contestă şi el modul tradiţional al lui Fayol de descriere a muncii managerului arătând că, de fapt, managerul îşi petrece majoritatea timpului interacţionând cu alţii, primind, folosind şi furnizând informaţie. Kotter numeşte această activitate prin care se realizează obiectivele organizaţiei “interconectare”. Competenţa de comunicator a managerului este esenţială şi prin prisma concluziilor lui Kotter. Pornind de la studii experimentale extinse efectuate în legătură cu munca “reală” a managerilor de succes, F. Luthans, R. Hodgetts şi S. Rosenkrantz [53, p.123] au ajuns la concluzia că activităţile manageriale sunt: - Comunicarea (schimb de informaţii de naturi diferite pe cale orală şi scrisă), care ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru; - Managementul tradiţional (planificare, luare de decizii şi control), care ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru; - Corelarea (interacţiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interiorul şi exteriorul organizaţiei), care ocupă în jur de o cincime din timp; - Managementul resurselor umane ( motivare / încurajare, sfătuire / disciplinare, managementul conflictului, angajarea de personal şi instruirea / dezvoltarea angajaţilor), care ocupă restul timpului de lucru.

- 20 -

Aceste patru activităţi constituie munca reală, concretă, a managerilor de succes ai zilelor noastre. Ele include elementele tradiţionale identificate de Fayol precum şi concluziile mai recente ale lui Mintzberg (activităţi de comunicare) şi Kotter (activităţi de interconectare). Autorii remarcă distinct şi activitatea de management al resurselor umane. Comunicarea managerială apare şi în acest context ca fiind un element esenţial. Ceea ce am afirmat în legătură cu funcţiile şi rolurile managerului comportă unele amendamente determinate de diferenţele care există între culturile manageriale din diferite ţări. Atunci când contactăm o persoană aparţinând unei alte culturi şi încercăm să comunicăm şi să negociem cu ea, apare ceva nou şi anume ceea ce se numeşte “cultură de schimb”. Cultura de schimb reprezintă un ansamblu insuficient definit de reguli, conduite, obiceiuri, tradiţii, tabu-uri şi tendinţe comportamentale specifice unei culturi, pe care nici una dintre părţi nu le va mai respecta cu exactitate. În nici un caz părţile nu vor acţiona exact aşa cum ar face-o în aria propriei culturi. Cultura de schimb se manifestă ca o zonă tampon, în care culturile aflate în contact se amestecă şi se combină una cu cealaltă. În interiorul acestei zone nu există reguli şi norme obligatorii pentru nici una dintre părţi. Totuşi înţelegerea dintre ele poate fi influenţată pozitiv sau negativ prin respectarea sau încălcarea conduitei specifice fiecăreia dintre culturile aflate în contact [68]. După J.L. Barsoux [6, p.40], unul din aspectele de diferenţiere ale diferitelor culturi manageriale este acela legat de calităţile care se consideră esenţiale pentru un manager. Astfel, în Franţa, managerii sunt selecţionaţi în primul rând pentru creierul lor, iar în Germania pentru cunoştinţele şi experienţa lor. În Anglia, însă, organizaţiile apreciază în mod deosebit competenţa managerului în domeniul resurselor umane adică pun preţ deosebit pe caracter şi comportare, pe deprinderile de lider şi de comunicator. În viziunea engleză managerul are ca prim rol să îi facă pe angajaţi să muncească şi abia apoi planificarea şi stabilirea strategiei organizaţiei. În Franţa şi Germania şefii sunt formali şi sobri. Foarte rar aceştia îşi vor “colora” prezentarea cu o anecdotă. Autoritatea este ceva ce obligă, iar a spune despre un manager că este neformal este echivalent cu a spune că neprofesional. Comunicarea este pentru aceşti manageri un instrument rigid. În SUA managerii tind să fie neformali. Managerul francez sau german care a fost promovat se presupune că a atins un nivel superior de cunoştinţe şi este un expert; el nu are dreptul la eşec. Pentru managerul american sau britanic capacitatea de a face faţă eşecului este o afirmare a robusteţei competenţei manageriale. Managerii francezi văd managementul ca pe ceva intelectual, mai degrabă decât o activitate interactivă. Acest punct de vedere se reflectă, de exemplu, în modul în care are loc

- 21 -

procesul de angajare: se evaluează în primul rând abilităţile de analiză, sinteză şi agilitate mentală (nu carisma, combativitatea, capacitatea de a comunica şi motiva). Un manager selectat pe baza acestor criterii se va simţi mai bine în faţa hârtiei de scris decât în faţa unui auditoriu sau a grupului. Un alt aspect care oglindeşte amprenta diferenţierilor culturale toleranţa faţă de nesiguranţă şi risc. Anglia nu posedă o cultură a încrederii. Încă de la naştere britanicii sunt învăţaţi să aştepte neaşteptatul sau, altfel spus, să nu se aştepte ca lucrurile să se întâmple aşa cum este de aşteptat. Transportul public este doar un exemplu al acestei atitudini: călătorii ştiu că în programele lor trebuie să ţină cont de posibilitatea întârzierilor. Aceeaşi este regăsită în mediul organizaţional: promisiunile sunt privite cu scepticism, răspunsurile sosite la timp sunt surprize, iar erorile se recepţionează cu resemnare. Managerii britanici se simt confortabil operând în incertitudine. La noi în ţară, acum, această abilitate de a munci în condiţii de incertitudine este o condiţie importantă a succesului managerului. Managerii germani, pe de altă parte, aşteaptă şi pretind punctualitate, promptitudine şi corectitudine în viaţa de zi cu zi şi în afaceri. Ei se tem că viaţa fără reguli stricte ar deveni anarhică, de unde obsesia naţională în legătură cu planificare şi respectarea planificărilor. Managerii francezi preferă şi ei “să vadă capătul tunelului” înainte de a intra în el; naţiunea franceză este cunoscută pentru spiritul ei de planificare. Managerii francezi improvizează prea puţin pe parcurs şi lucrează pe bază de planuri bine puse la punct, destinate să reducă la minimum surprizele. Managerii britanici alocă mult mai puţin timp unei planificări abstracte, precise, dar vor fi mult mai antrenaţi în faza de implementare a planului, folosindu-şi deprinderile de comunicare pentru a face faţă neprevăzutului. Succesul managerului american este condiţionat de creativitate şi promovarea schimbării. Scopurile concrete pentru care comunică managerul rezultă din rolurile pe care acesta le are în organizaţie. În îndeplinirea acestor roluri el se va baza pe următoarele funcţiuni ale comunicării: De informare. Organizaţiile presupun şi au nevoie de interacţiuni cumediul exterior în care funcţionează şi în interior între părţile ei componente şi între oameni. Managerul este pus în faţa monitorizării a două feluri de informaţie: informaţia externă – trimisă şi primită prin intermediul activităţilor de marketing, reclamă, aprovizionare, relaţii cu publicul, etc. şi informaţia internă – care circulă prin canalele formale şi neformale de comunicare. De comandă şi instruire. Aceste funcţiuni ale comunicării se referă la modalităţile prin care managerii asigură ca oamenii şi compartimentele să acţioneze continuu în direcţia obiectivelor organizaţiei. Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politica organizaţiei, uniformitatea în practici

- 22 -

şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor de muncă. Ele sunt importante şi în procesul de formare şi dezvoltare a noilor angajaţi şi în păstrarea intercorelării dintre activităţile individuale. De influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire. Prin aceste funcţiuni se realizează feluri specifice de control asupra informaţiei şi asupra comportării membrilor organizaţiei. De integrare şi menţinere. Aceste funcţiuni ale comunicării trebuie privite sub următoarele aspecte: păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţională; folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informaţie inutilă, subminarea autorităţii şi deci reducerea eficacităţii muncii managerilor; sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg prin raportarea lor la acesta şi la contextul în care părţile trebuie să acţioneze. Aşadar, prin comunicare, managerii pot menţine subordonaţii conştienţi şi interesaţi de strategia organizaţiei, progresele şi problemele ei; pot asigura ca toţi membrii organizaţiei să contribuie la găsirea de căi pentru atingerea de rezultate cât mai bune în vederea realizării scopului organizaţiei, pot rezolva problemele şi conflictele organizaţiei. Comunicarea este calea prin care subordonaţii pot fi motivaţi şi li se poate influenţa comportamentul şi atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate asigura curgerea liberă a informaţiei: informaţia corectă şi utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor să se coordoneze între ele. Acesta este contextul în care canalele şi activităţile de comunicare managerială sunt liantul care menţine organizaţia ca un tot, spre avantajul tuturor şi interesul societăţii.

1.2 REGULILE DE BAZĂ, TIPOLOGIA, ELEMENTELE, NIVELURILE ŞI STILURILE COMUNICĂRII Principalele reguli necesare unei bune comunicări după D. Popescu [82, p.112-113] sunt următoarele: 1. A asculta. Înainte de a vorbi, este obligatoriu să ascultăm de două ori, altfel riscăm ca discursul să fie “decalat” şi să se facă într-un “registru” de emitere a informaţiei fără luarea în considerare a auditoriului. 2. A schimba. Aceasta este regula de bază a comunicării multilaterale: pe baza schimbului de păreri, opinii, puncte de vedere, etc., se poate “construi” ceva, i se poate cere sau poate fi determinată o

- 23 -

persoană să aibă o participare activă la viaţa întreprinderii şi să nu dea dovadă de supunere pasivă, atât de riscantă şi dăunătoare lumii afacerilor. 3. A anticipa. Comunicarea îşi derulează efectele pe termene medii, fapt pentru care e necesar ca firma să anticipeze contextul previzibil ai următorilor 3-5 ani ai activităţii sale, fără de care eforturile desfăşurate sunt generatoare de situaţii de decalaj, prejudiciabile. 4. A avea voinţa de a comunica. Nu este suficient să fie creat un compartiment pentru comunicare şi astfel problema să fie rezolvată de la sine. Este necesar ca personalul compartimentului pentru comunicare, şi în general toţi salariaţii firmei să aibă o veritabilă şi puternică dorinţă de comunicare, asumându-şi toate riscurile implicate. 5. A fi credibil. Nu ne putem baza pentru mult timp comunicarea pe neadevăruri sau pe manipulări, deoarece fundamentul unei politici eficiente de comunicare îl constituie adevărul şi încrederea. 6. A comunica în toate sensurile. În interiorul firmei se disting: a)comunicarea verbală descendentă (respectiv cea aferentă ierarhiilor organizaţionale); b)comunicarea verbală ascendentă (adică, posibilitatea diferitelor nivele ierarhice de a se exprima şi de a genera transmiterea ascendentă a informaţiilor, până la nivelul ierarhic superior); c)comunicarea orizontală (respectiv cea care permite efectuarea schimburilor de informaţii între compartimente astfel încât să genereze ameliorarea rezultatelor activităţii şi a imaginii propriei unităţi; comunicarea se face şi către / dinspre exteriorul firmei, ea neputând fi redusă la dimensiunea sa verticală descendentă, de la emiţătorul ierarhic superior, ce reprezintă “familia” firmei, înspre “publicul” receptor). 7. A respecta identitatea fiecăruia. Un individ sau un grup nu poate exista decât în condiţiile în care are o identitate proprie şi în cele în care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri. Principalele reguli ale unei comunicări eficiente sunt după А.И. Кочеткова [44, p. 82-83] următoarele: 1. Înainte de a se stabili comunicarea, ambele sale părţi, de regulă, determină suficient de exact scopurile sale. 2. Comunicarea durabilă apare atunci când ambele părţi nu se străduiesc să atingă rezultatele imediat şi în volumul complet. 3. O importanţă deosebită pentru eficienţa comunicării o are mediul fizic şi psihologic al acesteia precum şi capacitatea de a se adapta repede la condiţiile concrete.

- 24 -

4. Comunicarea este mai eficientă în cazul utilizării procedeelor neverbale de comunicare (intonaţie, gest, atitudine, etc.). 5. De asemenea, eficienţa comunicării măreşte informaţia preţioasă pentru destinatar chiar în cazul contactelor întâmplătoare. 6. Legătura inversă (feed-back-ul) este absolut necesară pentru controlul calităţii şi conţinutului informaţiei şi a calităţii comunicării. 7. În interiorul organizaţiei comunicarea trebuie să se stabilească pe interese şi scopuri de lungă durată. Aceasta îi măreşte stabilitatea şi elasticitatea în munca de zi cu zi. 8. O mare importanţă pentru comunicare o are practica ascultării active care presupune înainte de toate încetarea vorbirii proprii, o atenţie binevoitoare faţă de partenerul de comunicare, inexistenţa discuţiei în contradictoriu şi a ocupaţiilor colaterale în timpul discuţiei şi încercarea de a adapta punctul de vedere al partenerului de discuţie. Regulile propuse de cei doi autori pentru instaurarea unui climat de comunicare eficient sunt aproximativ identice. A asculta este în mod evident o regulă absolut necesară a fi respectată pentru a avea loc comunicarea. Dacă comunicarea ar avea loc fără respectarea acestei reguli acest lucru ar însemna că auditoriul care participă la o comunicare şi care se aşteaptă ca această comunicare să fie sub forma unui dialog sau sub forma unei informaţii capabile să-i satisfacă doleanţele şi / sau exigenţele nu ar fi luat în considerare şi astfel comunicarea nu ar fi eficientă. În practică există însă numeroase situaţii când această regulă nu este respectată, când se transmit informaţii fără luarea în considerare şi a părerii sau opiniilor celor care “primesc” respectivele informaţii ceea ce conduce de fapt la inexistenţa comunicării care este un schimb de informaţii între cel puţin doi parteneri. A nu asculta înseamnă a-ţi impune punctul de vedere sau a transmite sarcini, obiective ceea ce nu înseamnă a comunica. A schimba este o regulă a comunicării implicit necesară pentru a crea în organizaţie un spirit de competiţie, o participare activă a membrilor organizaţiei la desfăşurarea tuturor activităţilor acesteia şi pe această bază la creşterea eficienţei organizaţiei. A anticipa presupune că comunicarea ca şi celelalte activităţi manageriale trebuie să fie planificată prin stabilirea de obiective şi măsurarea rezultatelor obţinute în urma implementării anumitor strategii de comunicare ţinând cont de mediul fizic (adică organizaţia respectivă cu caracteristicile sale proprii) precum şi de mediul psihologic (adică personalul organizaţiei şi caracteristicile sale) pentru a putea fi eficientă. A avea voinţa de a comunica este de asemenea o regulă care presupune implicare totală din partea tuturor celor angajaţi în acest proces adică atât a eşaloanelor superioare de conducere precum şi a personalului aflat pe nivele ierarhice inferioare

- 25 -

deoarece a refuza să informezi creează circuite paralele de informaţii “alimentate” permanent de rumoare şi ale căror efecte sunt periculoase. În cadrul unei firme nu este suficient să existe o politică dinamică de comunicare comercială care include activităţile de publicitate, promovarea produselor sau relaţii publice ci trebuie să existe o adevărată politică de comunicare deoarece comunicarea comercială nu reprezintă decât unul dintre factorii acesteia. A fi credibil este de asemenea o regulă importantă a comunicării, multe comunicări eşuând tocmai datorită faptului că cel care transmite informaţiile nu este credibil pentru că nu transmite “adevărul”. Dacă este perfect admisibil că nu trebuie să ne relevăm întrun proces de comunicare punctele slabe este exclus ca efectele dorite să fie favorabile în cazul în care toate informaţiile emise nu sunt adevărate, iar a proceda astfel, înseamnă a “întoarce armele” împotriva noastră înşine, ceea ce antrenează o situaţie mult mai gravă decât cea existentă în realitate. De asemenea o comunicare nu poate fi eficientă decât dacă se desfăşoară în toate sensurile: ascendent, descendent şi pe orizontală, aspect ce nu este întotdeauna realizabil în practică, din acest motiv existând numeroase organizaţii care eşuează într-un mod sau altul. Comunicarea nu este completă decât atunci când se realizează feed-back. Feed-back-ul se foloseşte în comunicare pentru informare, îndrumare, motivare, evaluare, orice manager trebuind să ştie să primească şi să folosească feed-back-ul, deoarece acesta este o componentă a competenţei unui conducător de a comunica. A comunica eficient înseamnă şi a respecta identitatea fiecăruia deoarece ceea ce cineva este apare ca indisolubil de ceea ce le face. În acest context a crea o dinamică de firmă, a obţine o imagine receptată şi respectată la adevăratele sale dimensiuni şi valoare se constituie nu numai în identitatea ci şi în forţa şi personalitatea individului. Comunicarea managerială, ca formă de comunicare interumană, are anumite particularităţi impuse nu numai de scopul, obiectivele şi rolul ei, ci şi de cadrul organizaţional şi de structura organizaţiei. Astfel poate fi: comunicare managerială internă şi comunicare managerială externă. Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje ce are loc în interiorul organizaţiei, implicând persoane sau grupuri, şi poate fi formală şi neformală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi poate lua forma, de exemplu, a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, şedinţelor. În orice organizaţie însă, o mare cantitate de informaţie circulă prin canale neformale, sub forma discuţiilor în afara contextului relaţiilor de subordonare. Comunicarea formală este caracteristică, cu precădere organizaţiilor mari, o mare parte din activităţile de comunicare au loc în mod sistematic şi formalizat şi de multe ori comportă specificităţi legate de profilul şi scopul organizaţiei. Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat

- 26 -

prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura organizaţională ierarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a permite transferul de informaţii între unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii despre mersul activităţii organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă, clienţi, cererea pieţei, etc. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în viaţă aceste decizii. Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. Liniile formale de comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a relaţiilor din organizaţie şi sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală. Canalele de comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video, teleconferinţe, etc.) şi publicaţiile interne (ziar, gazetă de perete, etc.) serviciile de reclamă şi corespondenţă cu clienţii sunt de asemenea manifestări ale comunicării formale. Comunicarea managerială de sus în jos este comunicarea iniţiată de către managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către nivelurile subordonate; ea este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, practicilor, hotărârilor, scopurilor şi politicii organizaţiei. Se foloseşte de asemenea pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi pentru motivarea acestora. Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea şi reticenţa generate prin dezinformare; previne neînţelegerile generate de lipsa de informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele de schimbare din organizaţie. Folosirea exclusivă a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezintă pericolul desprinderii managerului de realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback. De aceea, comunicarea de sus în jos trebuie completată cu comunicarea de jos în sus, care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare. Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri, facilitează implementarea deciziilor şi încurajează propunerea de idei valoroase. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt care are şi rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a asigura angajaţilor sentimentul de valoare personală. O caracteristică a mesajelor care vin de jos în sus este aceea că subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabilă în faţa şefului, ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic “filtrată”. De asemenea, şi percepţia personală a angajatului va “colora” puternic informaţia transmisă. Şi, nu în ultimul rând, poate să apară fenomenul de dezinformare intenţionată. Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine, mai ales că, uneori, acest tip de comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot apărea mai competenţi, un raport

- 27 -

legat de o nereuşită este un mesaj negativ, iar mesajele negative, sunt neplăcute, etc. Dar managerii au nevoie de acest tip de informaţii pentru a lua decizii eficace, pentru a identifica perturbaţiile şi a lua măsuri corective adecvate. Dacă lipsesc canalele formale de comunicare de jos în sus productivitatea poate scădea, problemele nu se rezolvă. Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii. Chestionarele se referă de obicei la probleme critice, atitudini, păreri şi sunt anonime. Rezultatele sunt prelucrate, tabelate, sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea problemelor din organizaţie. Sistemul de sugestii funcţionează în mod similar dar nu este structurat pe întrebări. El oferă posibilitatea de identificare a unor probleme specifice şi a unor soluţii. Implicarea angajatului prin sistemul de sugestii poate fi un prim pas important în descentralizarea cu succes a procesului de decizie. Indiferent de mecanismul folosit, ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii feedbackului de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al organizaţiei. Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe orizontală. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente, intercorelarea activităţilor, rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea de informaţii între compartimente. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu cât compartimentele sunt mai dependente şi necesită mai multă interacţiune pentru buna desfăşurare a activităţilor. Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare), organizarea de evenimente sociale comune între diferitele compartimente, etc. Folosirea exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală poate însă submina structura de autoritate a organizaţiei. Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali, motivaţionali, de factură psihologică, factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul comunicării prin canelele formale de comunicare din organizaţie. De aceea managerul trebuie să cunoască, să analizeze, să influenţeze şi să folosească şi un alt tip de canale de comunicare, canale existente inevitabil acolo unde există oameni intercorelaţi. Este vorba despre canalele neformale de comunicare. Comunicarea neformală reprezintă orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare. Comunicarea neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de subordonare impus de structura organizatorică. Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta să-şi realizeze nevoile, dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să se simtă în

- 28 -

siguranţă, plăcut, cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi de preocupări. Oamenii tind să comunice de o aşa manieră încât aceasta să le permită creşterea statutului social, a puterii de influenţare sau extinderea ariei de control. Astfel iau naştere, spontan, canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformal se referă la situaţii, evenimente, întâmplări) şi bârfa (mesajul se referă la persoane). Mesajele neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente, atitudini, percepţii). Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt rapide, selective şi au putere mare de influenţare. Ele suplimentează canalele formale. Structura de canale neformale este cu atât mai folosită, cu cât cea formală este mai ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate. Canalele neformale constituie “pulsul” organizaţiei. De exemplu, canalele neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri sau decizii avute în vedere. Dacă reacţiile sunt negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula. Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii din eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, având la bază relaţii de prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura organizaţională. Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel. Managerii trebuie să cunoască canalele neformale şi să le folosească, să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare, să prevină răspândirea lor şi să utilizeze informaţiile obţinute pe această cale după ce le verifică. O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de management MBWA (Management By Walking Around), “management prin a te plimba la locul de muncă”. MBWA este un stil de management care aduce dimensiuni noi comunicării manageriale neformale. După cum rezultă şi din numele acestui stil de management, procesul de management prin deplasarea la locul de muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de acesta, aflaţi în interiorul organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei (clienţi, furnizori, investitori, etc.), implică o comunicare managerială neformală interactivă, cu accent puternic pe abilitatea de a asculta şi pe feedback. Acest mod de comunicare devine un instrument de bază în procesul de luare a deciziilor, atât în ceea ce priveşte viaţa internă a organizaţiei, cât şi orientarea acesteia în mediul ei extern. Comunicarea managerială în cadrul stilului MBWA nu este doar o sumă de tehnici, stiluri şi strategii ci presupune o anumită atitudine din partea managerului, ea cere multă energie şi timp.

- 29 -

Canalele formale şi neformale de comunicare se pot conecta în funcţie de cerinţele muncii sau pe bază de relaţii de prietenie, sub formă de reţele de comunicare care depinzând de tipul şi de forma lor, influenţează procesul de comunicare şi implicit comportamentul indivizilor care lucrează în cadrul lor. Tipurile principale de reţele sunt: în formă de stea, în formă de Y, în lanţ (serială), în cerc şi multiplă. Fiecare dintre aceste tipuri reprezintă posibilităţi de comunicare diferite şi una dintre caracteristici este gradul de restricţie în folosirea canalelor de comunicare. De exemplu, reţeaua sub formă de stea (centrată) este cea mai restrictivă deoarece întreaga comunicare se desfăşoară între centru şi fiecare dintre membrii grupului. La cealaltă extremă se află reţeaua multiplă care este cea mai puţin restrictivă (cea mai deschisă); fiecare membru poate comunica cu toţi ceilalţi membri, simultan. Importanţa reţelelor de comunicare din organizaţie rezultă şi din efectele potenţiale ale fiecărui tip de reţea asupra unor variabile cum sunt: prezicerea liderului grupului, satisfacţia în muncă şi performanţa membrilor ei, dificultatea problemelor care pot fi abordate de către grup, adaptabilitatea la schimbare în termeni de flexibilitate şi creativitate, moralul membrilor reţelei. De exemplu, reţeaua centrată (în care toţi membrii comunică doar cu centrul, care la rândul lui este singurul cu putere de decizie), deşi este puternic structurată şi deci eficientă, poate genera apatie şi lipsă de participare. La cealaltă extremă, reţeaua multiplă asigură ca obţinerea feedbackului să fie maximizată şi moralul angajaţilor să poată fi ridicat, însă prezintă riscul imposibilităţii luării rapide a unei decizii sau a rezolvării unei sarcini în mod operativ. Câteva din dificultăţile ce pot fi prezente în comunicarea managerială din organizaţiile cu o structură complexă de reţele de comunicare formale şi neformale sunt: Managerii primesc prea multă informaţie greşită sau inutilă şi prea puţină utilă. Informaţia fiind prea multă, ea nu poate fi prelucrată şi managerul nu poate extrage ceea ce este relevant (calitatea deciziilor este corelată cu calitatea, nu cu cantitatea informaţiilor de care dispune managerul); Informaţia este localizată în prea multe locuri din organizaţie; Există posibilitatea fenomenului de distorsionare şi blocare a mesajelor datorită interpretărilor greşite şi a intereselor personale; Informaţia vitală soseşte de obicei după ce decizia a fost luată. Pentru a reduce la minim aceste neajunsuri, organizaţiile mari introduc sisteme informatice pentru management (Management Information Systems – MIS). Acestea sunt sisteme computerizate care sprijină evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea şi stocarea de informaţie. Procesul de evaluare stabileşte exactitatea informaţiei şi măsura în care se poate conta pe ea, astfel ca persoana care

- 30 -

o va folosi să ştie ce credibilitate să-i acorde. Pentru a evita ca managerii să fie copleşiţi de cantitatea mare de informaţie, un MIS bine pus la punct va abstractiza şi edita datele, permiţând acestora să primească numai date relevante şi într-o formă adecvată. Funcţia de indexare asigură clasificarea informaţiei în scopul păstrării şi accesibilităţii rapide. Diseminarea implică transmiterea informaţiei persoanei potrivite, la timpul potrivit. Stocarea permite păstrarea informaţiilor pentru utilizări ulterioare. Comunicarea managerială externă. În zilele noastre mediul de operare al organizaţiei se caracterizează printr-un înalt grad de informatizare şi printr-o schimbare extrem de rapidă. Conectarea organizaţiei la acest mediu este posibilă numai printr-o comunicare managerială externă eficace şi eficientă. Cu cât mediul organizaţiei se schimbă mai rapid, cu atât este mai importantă comunicarea desfăşurată susţinut, permanent şi pe orice cale posibilă. [112, p.62]. În exteriorul organizaţiei managerul comunică cu elemente din mediul economic, social şi politic: clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari, asociaţi, comunitatea locală, publicul general, mas-media, guvern, partide. Managerul trebuie să fie veriga de legătură a organizaţiei cu acest mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organizaţiei, procesul de continuă schimbare şi progres. Comunicarea managerială externă se constituie deci în relaţiile stabilite cu cei care sunt legaţi în vreun fel de organizaţie şi cu publicul în general. Managerul este şi reprezentantul organizaţiei în exterior, iar în reprezentarea intereselor acesteia el sprijină crearea imaginii organizaţiei. În condiţiile unei economii care se globalizează, dobândind o tot mai largă răspândire geografică, managerul este expus frecvent şi la comunicarea interpersonală cu interlocutori aparţinând unor culturi naţionale diferite. În acest context, managerul trebuie să cunoască şi să ţină cont de accepţiunile naţionale specifice ale relaţiilor manageriale, de atitudinea fiecărei naţiuni faţă de valori ca, de exemplu, bunurile materiale, succesul, controlul, puterea, ierarhia, individul, grupul, timpul, spaţiul [68]. Comunicarea este un proces extrem de complex: ea se realizează prin intermediul mai multor feluri de limbaje, poate fi perturbată de diferiţi factori, depinde de contextul în care are loc, este specifică fiecărui individ, poate avea loc la diferite niveluri. Anumite procese mentale şi atitudinile noastre fac ca atunci când comunicăm să nu avem “minţile deschise” ci, de fapt, să ne “uităm” unii la ceilalţi prin nişte “filtre” perceptuale. Modul în care se desfăşoară un proces de comunicare în care suntem personal implicaţi punând în evidenţă elementele procesului de comunicare este cel prezentat în figura nr. 2:

- 31 -

CONTEXT LIMBAJE ZGOMOT MESAJ MEDIUCANALE BARIERE [CO] {C} EMITENT (E) [IC,MC] {S} {D} [IC,MC] DESTINATAR (D,P) {C} [CO] FILTRE

FILTRE

LIMBAJE FEEDBACK ZGOMOT MEDIUCANALE Figura nr.2 – Model al procesului de comunicare Sursa: elaborat de autor Există cineva care iniţiază comunicarea, emite un mesaj – EMITENTUL (E) şi altcineva căruia îi este destinat mesajul –DESTINATAR (D)/PRIMITORUL (P). Acesta din urmă ar putea să recepţioneze mesajul, este deci PRIMITOR, sau nu, fiind astfel doar DESTINATAR. Există numeroase diferenţe între “a spune” şi “a comunica”, sau între “a auzi” şi “a asculta”. “A spune” este un proces într-un singur sens, iar “a comunica” presupune transfer de informaţie în ambele sensuri. Atunci când

- 32 -

vorbim despre comunicare avem în vedere trei componente ale acesteia: comunicarea exteriorizată, care cuprinde acţiunile verbale şi neverbale observabile de către interlocutori; metacomunicarea şi intracomunicarea, care sunt componentele neobservabile direct ale comunicării. Componenta observabilă [CO] a procesului de comunicare se poate manifesta în mediul de comunicare oral prin vorbire şi ascultare, iar în cel scris, prin scriere şi citire; procesele de inpout de informaţie sunt ascultarea şi citirea, iar cele de output, vorbirea şi scrierea. Metacomunicarea [MC] (meta înseamnă în limba greacă “dincolo de”, “în plus faţă de”) se referă la sensul perceput al mesajului, la “mesajul despre mesaj”; este ceea ce înţelegem noi, dincolo de cuvinte. Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care “comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm nouă înşine, ne răspundem la întrebări, ne admonestăm, “vorbim” cu noi înşine. MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, dintre care: prezenţa etapelor de codificare {C} şi decodificare {D} parcurse la nivelul lui E şi respectiv P, de la gânduri, sentimente, emoţii, la “ceva” constituit în formă transmisibilă; transmiterea pe diverse căi a acestui “ceva” şi recepţionarea lui, etape în care pot interveni perturbaţii; contextul fizic şi psiho-social în care are loc comunicarea; dependenţa modului de recepţionare a mesajelor de deprinderile de comunicare şi de abilităţile mentale ale comunicatorilor; faptul că mesajul are cel puţin două dimensiuni, conţinutul, care se referă la informaţii despre “lumea” lui E şi a lui P, şi relaţia, care se referă la informaţii despre corelarea dintre aceştia. Aşadar, deoarece nu răspundem direct la stimulii pe care îi recepţionăm cu ajutorul organelor de simţ (imagini, sunete sau senzaţii), ci acestora le ataşăm mai întâi sensuri şi simboluri pe baza cărora răspundem, pot apărea diferenţe majore între mesajul transmis şi mesajul primit. FEEDBACKUL este o formă specifică de mesaj cu funcţiuni aparte, putând fi o reacţie la mesajul iniţial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat. Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul cuvintelor), a limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva decât cuvintele ca , de exemplu, limbajul corpului, al spaţiului, al timpului şi al lucrurilor) şi al limbajului PARAVERBAL, care este o formă vocală de limbaj neverbal (de exemplu, tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale apelează la toate simţurile noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite ci şi văzute, mirosite, simţite sau gustate. S-a constatat că omul se exprimă în proporţie de 7% prin limbaj verbal, de 38% prin limbaj paraverbal şi 55% prin limbaje neverbale. Vorbindu-se despre comunicarea interumană se obişnuieşte chiar să se spună că omul este o fiinţă multisenzorială care comunică în permanenţă şi care, uneori,

- 33 -

vorbeşte. Sensul acestei afirmaţii este legat tocmai de multitudinea de posibilităţi pe care le are omul de a comunica şi de proporţia în care foloseşte aceste posibilităţi. Este unanim recunoscut faptul că impresia pe care ne-o facem asupra unei persoane întâlnite pentru prima oară, încă din primele minute ale unei conversaţii, se bazează pe interpretarea limbajului neverbal şi paraverbal, nu pe cuvintele pe care le auzim. Este de asemenea o certitudine faptul că, dacă mesajul verbal îl contrazice pe cel neverbal, îl vom lua în considerare, instinctiv, pe cel neverbal. COMUNICAREA NEVERBALĂ este complexă şi subtilă, putând să “traducă” şi să transmită chiar informaţii din domeniul meta- şi intracomunicării şi să-l determine pe interlocutor să “simtă” sensurile nemărturisite ale mesajului. Aşadar, mesajele în sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificaţia mesajului se află în emitentul acestuia, în tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui. “Drumurile” ipotetice, “căile” urmate de mesaje se numesc CANALE DE COMUNICARE şi acestea pot forma la rândul lor, printr-o anumită ordonare, reţele de comunicare de diferite tipuri şi forme. MEDIUL COMUNICĂRII poate fi oral sau scris, în funcţie de modalitatea de comunicare pe care o folosim: vorbim-ascultăm-observăm, deci comunicăm în mediul oral, sau scriem-citim, deci folosim în comunicare mediul scris. SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicării cuprinde toate mijloacele tehnice care pot veni în sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul, faxul, telexul, mijloacele audio-video. Adeseori se întâmplă să nu reuşim să transmitem interlocutorului ceea ce am dorit, sau nici măcar să nu ne dăm seama de acesta, şi să constatăm din acţiunile lui că am fost înţeleşi greşit. De ce se întâmplă acest fenomen, în ce constau aceste perturbaţii sub formă ZGOMOTE, BARIERE SAU FILTRE care interferează cu o comunicare exactă ? Lista lor este foarte vastă şi variată. Perturbaţiile pot să fie atât de natură externă, care apar în mediul fizic în care are loc comunicarea ca de exemplu stimulii vizuali, întreruperile repetate cauzate de un telefon care sună în permanenţă, cât şi de natură internă ca, de pildă, factorii de natură fiziologică, perceptuală, semantică, interpersonală (de relaţie cu interlocutorul) sau intrapersonală (care ţin, de exemplu, de imaginea de sine). Ele pot să fie generate de contextul fizic, psihic, organizaţional şi socio-cultural. Figura nr. 2 redă o imagine statică a procesului de comunicare, dar comunicarea trebuie privită ca un proces dinamic care, odată iniţiat, evoluează, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în proces. Se spune chiar că suntem ceea ce suntem ca rezultat al interacţiunilor de comunicare pe care leam avut de-a lungul vieţii ceea ce este desigur adevărat în măsura în care personalitatea este rezultatul mediului, educaţiei şi experienţei, iar comunicarea este modul prin care acestea operează. De asemenea, comunicarea nu are loc într-un “vid” psihic, social, cultural, fizic sau temporal, ci într-un

- 34 -

anumit context situaţional. Între context şi comunicare există o interacţiune permanentă care îşi lasă amprenta asupra procesului de comunicare. Complexitatea procesului de comunicare rezidă, printre altele, şi în faptul că ea poate avea loc la diferite niveluri. Pentru a putea analiza nivelurile la care poate avea loc comunicarea voi utiliza modelul “ferestrei lui Johari”. Conform acestui model, din punctul de vedere al informaţiei pe care o stocăm, orice persoană poate fi privită ca posedând mai multe zone în care “adună” informaţie despre sine şi lumea din jur (prezentate în figura nr. 3): “zona deschisă” (de al cărei conţinut suntem conştienţi şi pe care suntem dispuşi să-l dezvăluim altora), “zona ascunsă” (de al cărui conţinut suntem conştienţi, dar pe care, în mod deliberat, nu dorim să-l dezvăluim şi altora), “zona oarbă” ( de al cărui conţinut noi nu suntem conştienţi, dar care este totuşi parte din noi şi ceilalţi pot să-l “vadă” – doar noi suntem “orbi”) şi o “zonă necunoscută” (care conţine date despre noi de care nici noi, nici ceilalţi, nu suntem conştienţi).

A ASCUNSĂ

DESCHISĂ

DESCHISĂ ASCUNSĂ OARBĂ NECUNOSCUTĂ

NECUNOS- OARBĂ CUTĂ

Figura nr. 3 – Niveluri de comunicare între diferitele “zone Johari” ale unor două persoane A= comunicare deschisă; B= comunicare neintenţionată; C= comunicare intenţionată; D= comunicare prin molipsire. “Zona deschisă” conţine toate informaţiile pe care le împărţim în comun cu interlocutorul ca, de exemplu, tot ceea ce am discutat împreună, amintirile comune, cunoştinţele şi ideile comune. În “zona ascunsă” păstrăm, de exemplu, sentimente, reacţii sau impulsuri pe care le considerăm antisociale, în

- 35 -

dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi înşine, sau periculoase de a fi exteriorizate; aici păstrăm amintiri despre evenimente în care am acţionat într-un mod ce nu concordă cu propriile standarde sau cu cele ale grupului. În “zona oarbă” avem stocate, de exemplu, sentimente şi trăsături pe care nu le recunoaştem ca fiind ale noastre, nu le considerăm ca făcând parte din noi: nu admitem că simţim sau suntem aşa. Această zonă apare pentru că fiecare dintre noi, în procesul formării şi dezvoltării ca indivizi, am fost răsplătiţi pentru anumite comportamente, sentimente, atitudini şi pedepsiţi pentru altele fiind astfel condiţionaţi să respingem inconştient ceea ce a fost pedepsit. “Zona necunoscută” poate conţine, de exemplu, sentimente, tendinţe şi impulsuri puternic reprimate, talente şi potenţiale complet necunoscute, reacţii caracteristice care apar doar în situaţii critice, deosebite. Dacă considerăm două persoane care interacţionează prin comunicare orală putem analiza diferitele niveluri (niveluri prezentate în figura nr. 3) la care această comunicare este posibilă astfel: primul nivel de comunicare (comunicarea deschisă – A) este între cele două zone deschise ale interlocutorilor. La acest nivel de comunicare mesajele sunt înţelese corect, relaţiile de comunicare pot să se dezvolte, comunicarea este eficace şi eficientă. Majoritatea preocupărilor şi cercetărilor privind comunicarea managerială eficace şi eficientă se limitează la acest prim nivel de comunicare; al doilea nivel de comunicare ( comunicarea neintenţionată – B) constă în mesajul pe care îl recepţionăm despre o persoană, fără ca aceasta să dorească să-l comunice sau să-şi dea seama că o face. Informaţia comunicată la acest nivel este extrem de importantă deoarece pe de o parte, ne relevă o parte din personalitatea interlocutorului, iar pe de altă parte, această informaţie poate fi folosită prin intermediul feedbackului furnizat (de exemplu, pentru schimbare de comportamente, îndrumare şi sfătuire); al treilea nivel de comunicare (comunicarea intenţionată – C) poate avea loc atunci când, în mod deliberat, dezvăluim despre noi ceva ce în mod obişnuit ascundem. La acest nivel se desfăşoară procesul de autoexpunere şi de solicitare şi furnizare de feedback, procese foarte importante pentru formarea şi dezvoltarea unor relaţii de comunicare sănătoase şi productive; al patrulea nivel de comunicare (comunicarea prin “molipsire” – D), mai puţin evident, dar nu mai puţin important care ar putea fi denumit şi “molipsire” prin comunicare la nivel emoţional. La acest nivel o persoană influenţează sentimentele sau comportamentul celeilalte, posibil fără ca vreuna dintre ele să fie conştientă de aceasta sau să o facă intenţionat. De exemplu, o tensiune nervoasă, o nelinişte

- 36 -

profundă sau o preocupare intensă, deşi probabil nerecunoscute nici chiar de emitent, se pot “transmite prin molipsire” interlocutorului. Acesta poate fi influenţat fără să-şi dea seama. O dată cunoscută multitudinea de niveluri de comunicare, putem beneficia de numeroase căi de comunicare pe care, în mod obişnuit, nu le folosim, cum ar fi de exemplu autoexpunerea sau furnizarea, primirea şi solicitarea de feedback, care se pot constitui în deprinderi importante ale unui manager bun comunicator. Practicate competent, acestea pot contribui la formarea unui climat de comunicare extrem de productiv. Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacităţii şi eficienţei actului de comunicare în sine, ci şi asupra climatului comunicării în general. Conţinutul, forma şi stilul comunicării manageriale sunt subordonate scopului acesteia. În comunicarea interumană în general, transmitem informaţii (fapte, idei, sentimente) şi fiecare avem un stil personal de a o face. În comunicarea literară, scriitorul se exprimă pe sine printr-un stil literar personal, cu scopul de a genera emoţia artistică. Prin comunicarea managerială se realizează procesul de management cu tot ceea ce rezultă din acesta, într-un anumit cadru organizaţional şi în contextul unei culturi organizaţionale specifice. Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice, nu pentru plăcerea de a comunica. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca, pornind de la autocunoaşterea tendinţelor spre un anumit stil personal de comunicare, să aibă flexibilitatea cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaţiei şi contextului specific fiecărui act de comunicare. Deşi există o gamă largă de stiluri de comunicare managerială acestea se grupează în general în jurul a patru categorii: de “blamare”, de “informare-dirijare”, de “convingere” şi de “rezolvare de probleme”. După N.R.F. Maier [54, p.89] cele patru stiluri pot fi caracterizate în funcţie de caracteristicile definitorii ale unui anumit stil şi de condiţiile în care un anumit stil este de preferat altuia pe baza următorilor parametri: a) scopul, obiectivele comunicării b) comportamentul de comunicare; c) atitudinea faţă de sentimente; d) motivaţia pentru schimbare a comportamentului; f) rezultatele pe care ne putem aştepta să le obţinem în urma comunicării într-un anumit stil.

- 37 -

1. Stilul de tip “blamare” [69, p. 178]. a) Scop: de a găsi greşeala, de a critica, de a acuza, de a găsi un vinovat. Managerul cu tendinţe spre stilul de blamare mai degrabă subînţelege sau indică un anumit motiv decât să descrie un anumit comportament sau situaţie. El va spune, de exemplu, “raportul dvs. este întotdeauna în întârziere, ceea ce este inacceptabil “ în loc de “situaţia vânzărilor nu a putut fi încheiată datorită neprimirii la timp a raportului dvs.”. b) Comportament de comunicare: Managerul adoptă atitudinea de judecător, folosind cuvinte încărcate emoţional, care evaluează, judecă; foloseşte termenii absoluţi ca “niciodată”, “cu siguranţă”, exprimare care tinde să întrerupă canalele de comunicare şi fac astfel extrem de dificilă rezolvarea de probleme. Managerul poartă întreaga conversaţie, nivelul de ascultare fiind extrem de redus. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. Acest stil de comunicare generează atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului şi blocarea pe viitor a canalelor de comunicare. Este improbabil ca un astfel de stil să conducă la o schimbare de permanentă în comportamentul interlocutorului. c) Sentimente: se generează ostilitate, sentimente de jignire şi / sau dorinţa de apărare sau răzbunare. Reacţiile pot fi de contra-atac sau de retragere din comunicare. Orice sentimente sugerate sau “scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de către celălalt. Adeseori persoana care aduce acuzaţiile doreşte să păstreze situaţia la nivel raţional sugerând “să lăsăm la o parte sentimentele şi să ne referim doar la fapte”, , dar nu acţionează ca atare (ridică vocea, se enervează). De la bun început discuţia nu poate fi raţională deoarece stilul de blamare generează sentimente de mânie, resentiment, dorinţa de autoapărare, răzbunare sau ridiculizare. Este general valabil faptul că orice om normal are emoţii şi sentimente. Negarea lor înseamnă tratarea nerealistă a comunicării, cu atât mai mult în cazul comunicării în stilul de blamare. d) Motivare: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii managerului, a puterii acestuia, sau pe reacţia la ameninţarea exprimată sau implicată. Dar pentru ca motivarea să fie eficace persoana trebuie să perceapă acţiunea care i se cere, să o întreprindă ca fiind spre interesul şi binele ei. e) Rezultate: se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare sau se va schimba pe moment comportamentul blamat, dacă interlocutorul acceptă acuzaţia adusă şi recunoaşte judecata managerului, dar nu “cu tot sufletul”. Resentimentele create se vor transfera şi la comunicarea

- 38 -

următoare. Nivelul de încredere scade mult. Un rezultat al acestei comunicări, întâlnit foarte frecvent, poate fi acela de transfer de vină asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performanţă slabă se află “în activitatea altui coleg care…” sau a “conducerii care nu a…”. f) Când să se folosească: în situaţiile în care managerul are într-adevăr nevoie să afle cine se face vinovat de o anumită acţiune. Se poate folosi eventual când faptele sunt perfect concludente şi când alt stil nu a avut efectul scontat. Datorită riscului mare al generării stării defensive şi a stricării relaţiilor, folosirea stilului de mare trebuie redusă la minim. 2. Stilul de tip “informare-dirijare” a) Scop: darea de explicaţii, instrucţiuni, dispoziţii. Obiectivul este de a face pe alţii să întreprindă ce vrea comunicatorul. Cursul discuţiei este decis dinainte, interlocutorul trebuie doar “să facă”. b) Comportament de comunicare: atitudine de controlare şi dominare. Limbaj clar, precis, orientat spre sarcina de îndeplinit. c) Sentimente: nu li se dau atenţie. Managerul va spune “înţeleg că vă afectează, dar totuşi trebuie să…”. Chiar dacă sentimentele individului sunt recunoscute în oarecare măsură, sunt date la o parte (“ştiu că aceasta implică inconvenientul de a reface raportul dar…”). d) Motivare: este sarcină, deci trebuie îndeplinită, se subînţelege o oarecare ameninţare (“nu ai de ales”). Are impactul maxim când ambele părţi înţeleg că într-adevăr nu se poate alege. Dacă există totuşi alternative şi managerul impune una dintre ele, pot apărea probleme în acceptarea şi implementarea acţiunii solicitate. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea alegerii făcute. e) Rezultate: acceptare pasivă, posibil resentiment când situaţia este ambiguă, poate tendinţa spre un sabotaj subtil al acţiunilor sau dispoziţiilor managerului. Stilul poate fi însă foarte eficace când toată lumea înţelege limitele situaţiei. f) Când să se folosească: dacă acţiunea este cerută de anumite constrângeri reale şi nu există alternative. Stilul este recomandat în implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini şi transmiterea de responsabilităţi. 3. Stilul de tip “convingere” [69, p.179] a) Scop: obţinerea acceptării unui plan, a acordului, efectuarea unei acţiuni, implementarea unei schimbări. b) Comportament de comunicare: pentru a convinge, se au în vedere motivaţiile interlocutorului. Prin limbajele folosite, managerul trebuie să demonstreze cunoaşterea deplină a situaţiei şi a

- 39 -

soluţiei; din acest punct de vedere domină comunicarea. Managerul ascultă activ şi încurajează pe interlocutor la comunicare interactivă pentru obţinerea de feedback. A şti să-ţi “vinzi” ideile este considerată în general o calitate importantă a managerului. Totuşi, în lucrul cu oamenii, acest stil are unele limitări în sensul că presupune: să ştii totul cel mai bine, să ai răspunsul corect la orice, să ştii exact cum poţi motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu sau chiar imposibil. c) Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intră în preocupare (se admite faptul că “nu ar trebui să simţi astfel”). Eventual se răspunde la sentimente, dar ele nu intră în discuţia deschisă, ceea ce reduce baza de înţelegere reciprocă. d) Motivare: se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile dar pentru aceasta trebuie evaluată corect persoana şi situaţia (dacă se doreşte oferirea unui salariu mai mare cuiva care doreşte de fapt recunoaşterea valorii sale în faţa grupului, creşterea de salariu nu va fi un factor motivator). Cea mai bună motivare este obţinută atunci când individul este convins că ceea ce i se cere să facă este spre binele lui şi că îi satisface o anumită nevoie. e) Rezultate: se realizează acţiunea cerută dar motivarea este doar pe termen scurt. Acceptarea este activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători şi activi. f) Când să se folosească: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea de motivare sunt corecte, dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dacă se poate asigura obţinerea beneficiilor de către interlocutor. 4. Stilul de tip “rezolvare de probleme” [69, p. 180]. a) Scop: rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor comune, desfăşurarea de acţiuni în comun. De exemplu, scopul poate fi acela ca ambele părţi să-şi împartă responsabilităţile într-o acţiune şi să stabilească un plan acceptabil de activitate, de comun productivitatea angajatului spre beneficiul ambelor părţi. b) Comportament de comunicare: punerea de întrebări de explorare a sentimentelor şi de descoperire a punctelor de vedere, strângerea reciprocă de informaţie, împărtăşirea de idei şi opinii. Nici unul dintre comunicatori nu domină comunicarea. Comunicarea respectă principiile comunicării suportive, este descriptivă nu evaluativă şi se bazează pe fapte (“văd din raportul lunar că…”, “planul de producţie… arată că…”). Conversaţia are loc în ambele sensuri, interlocutorul neezitând să exprime o părere contrară, să pună întrebări sau să exprime sentimente. Timpul de comunicare este împărţit în mod echilibrat între comunicatori. acord, sau acela de a creşte

- 40 -

c) Sentimente: recunoscute, necriticate, acceptate ca bază a comportamentului, , explorate, fac parte din datele problemei; unele sunt chiar împărtăşite deschis de ambele părţi. d) Motivare: rezultatele apar din concentrarea asupra problemei nu asupra persoanei. Un factor motivaţional puternic este acela că interlocutorul are posibilitatea să influenţeze rezultatul comunicării. Forţele de schimbare vin din interior, nu sunt impuse din exterior. Schimbarea se produce cel mai eficient atunci când cel care trebuie să schimbe ceva are un cuvânt de spus în şi despre proces. Acest stil se bazează pe înţelegerea reciprocă a motivaţiilor. e) Rezultate: probabilitatea realizării acţiunii este maximă. Acest stil generează însă frustrare dacă interlocutorul nu are calităţile sau informaţiile necesare pentru a participa activ la procesul de comunicare. f) Când să se folosească: se recomandă atunci când se doreşte o schimbare durabilă de comportament, atunci când avem nevoie de informaţii de la alţii pentru rezolvarea problemei sau dacă vrem să putem conta pe interlocutor în îndeplinirea planului, în implementarea deciziei, în schimbarea definitivă a unui comportament. Stilul este indicat în formarea de oameni ca rezolvatori de probleme. Beneficiile acestui stil sunt găsirea de soluţii mai bune şi valabile pe termen lung şi formarea de relaţii de comunicare pozitive. Referitor la cele patru stiluri de comunicare la care poate recurge un manager voi prezenta în anexa nr. 1 un test-diagnostic cu ajutorul căruia se poate identifica prezenţa în stilul unui manager a tendinţelor spre cele două stiluri de comunicare extreme: de “blamare” şi de “rezolvare de probleme”.

1.3. ETICA ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ Consideraţiile etice sunt importante pentru activitatea economică în diferite modalităţi. Ceea ce se întâmplă în economie depinde de opţiunile celor implicaţi în ea, iar opţiunile lor sunt influenţate în mod natural de etica de care dau dovadă. Un alt factor de influenţă constă în rolul statului. Activităţile economiei sunt influenţate direct de politica guvernamentală. Această politică nu poate fi însă influenţată de priorităţile etice ale guvernului sau ale instituţiilor sale [105, p. 893-907]. În mod paradoxal, deşi ştiinţa şi tehnica au reuşit în ultimii ani să revoluţioneze posibilitatea noastră de a transmite informaţie, totuşi capacitatea de a comunica între noi a scăzut. Comunicarea, marele succes tehnologic al secolului XX, se pare că a devenit marele lui insucces socio-uman.

- 41 -

Ineficacitatea şi ineficienţa comunicării este o temă intelectuală majoră a zilelor noastre. Această “incapacitate” comunicativă nu apare însă ca fenomen social unic ci în asociere cu alte fenomene cum sunt: accentuarea distanţei psihice între oameni pe criterii naţionale, rasiale şi etnice, izolarea spirituală a oamenilor prin încadrarea lor în complexe industriale şi urbane mari, dezumanizarea relaţiilor interpersonale ca rezultat al “avitaminozei afective”, al totalitarismului sau al dominaţiei forţei banului, etc. În general, capacitatea noastră de a realiza contacte interumane spontane, creatoare este paralizată de ritmul frenetic al vieţii moderne şi de stresul zilnic. Pe de altă parte, actualul mediu de afaceri este caracterizat printr-o explozie informatică, prin globalizarea economiilor, crize economice acute în unele zone, creşterea numărului grupurilor de presiune consumator-sindicate-guvern, creşterea concurenţei tehnologice, creşterea specializării şi a diversificării. În acest cadru socio-economic conţinutul funcţiunilor manageriale şi al rolurilor managerului devin mult mai complexe. Managementul resurselor umane devine partea esenţială în administrarea organizaţiilor de orice natură şi constituie factorul de diferenţiere dintre un management de succes şi unul falimentar. Se generalizează principii şi idei noi cum sunt: managementul performanţei, calitatea totală, managementul participativ, dimensiunea de etică managerială, responsabilitatea socială a organizaţiei, comunicarea managerială etică [16, p. 39]. Etica este, după Kant, un îndreptar al comportamentului, subsumat libertăţii. Dar o civilizaţie modernă, într-adevăr liberă, spre care noi toţi tindem, presupune în cadrul normelor fundamentale libertatea de discernământ şi decizie în formarea opiniilor de morală. Deci a încerca să convingi sau să înveţi pe cineva ce este etic şi ce nu este etic înseamnă a păşi pe terenul sacru al acestei libertăţi. De aici rezultă o oarecare “conspiraţie” a tăcerii şi asupra eticii comunicării manageriale. Dar faptul că nu se vorbeşte prea mult despre etică nu înseamnă că o anumită etică nu ne este totuşi impusă. Guvernele au făcut-o şi o fac în permanenţă. Sunt făcute reguli pentru a interzice anumite comportamente considerate neetice de către un segment al societăţii la un moment dat. Similar, organizaţiile şi managerii care le conduc impun anumite reguli, standarde şi norme care, de exemplu, pot să contrazică etica individuală. Desigur, orice discuţie despre etică în comunicarea managerială ar putea fi de la bun început pusă sub semnul întrebării şi considerată inutilă prin simpla constatare că etica este un concept situaţional complex, deci “imposibil” de cuprins în norme. Ne mai putem întreba dacă etica are vreo importanţă în ceea ce priveşte managementul unei organizaţii ? Are, de exemplu, vreo influenţă asupra productivităţii şi profitului unei organizaţii ? Răspunsul este categoric DA, în special pe termen mediu

- 42 -

şi lung. Organizaţiile nu sunt simple “maşini” de făcut bani, produse sau servicii. Oamenii sunt inima şi sufletul organizaţiilor şi ei au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etică, de morală. În decizia de a comunica, comunicatorul are, de exemplu, opţiunea iniţială de a vorbi sau scrie, de a asculta sau nu. Vorbind comunicatorul decide să emită informaţii, idei, păreri, sentimente, să se autoexpună. Hotărârea dacă această comunicare să aibă loc sau nu poate implica probleme de etică. Probleme de etică pot să apară şi vis-à-vis de procesul de ascultare în sensul că, până la un punct, trebuie respectat şi dreptul omului de a fi scutit de revărsarea de informaţii asupra lui. Oamenii au “dreptul să ştie”, dar ei au şi “dreptul să nu ştie”, deoarece tuturor ne este dat să ascultăm în fiecare zi, numeroase lucruri eronate, superficiale, derutante. Comunicarea inoportună este o formă de poluare psiho-socială. Calea cea mai sigură de a fi etic este atunci tăcerea ? Nu, pentru că a rămâne tăcut, neconectat social prin interacţiuni de comunicare, în faţa anumitor situaţii sau acţiuni, este o problemă serioasă de etică. Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt: onestitatea, integritatea, încrederea, loialitatea, corectitudinea, preocuparea pentru alţii, respectul faţă de lege, dedicarea pentru excelenţă, căutarea poziţiei de lider şi responsabilitatea. Onestitatea presupune a nu omite în mod deliberat şi a nu fi selectiv în informaţii, pentru manager comunicarea onestă nefiind doar cea mai bună politică, ci şi singura capabilă să păstreze căile de comunicare deschise şi deci să facă procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. Integritatea presupune că un manager integru va proceda într-un mod pe care-l va considera corect, chiar şi atunci când este presat să acţioneze altfel. Încrederea se referă la faptul că managerul va întreprinde orice efort rezonabil pentru a îndeplini un acord făcut atât verbal, cât şi scris şi nu va căuta să creeze o justificare nerezonabilă pentru a evita răspunderea. Loialitatea faţă de persoane sau faţă de instituţie presupune a nu întreprinde presiuni şi influenţe care generează conflicte de interese. Corectitudinea implică aceeaşi atitudine justă în toate afacerile, managerul nu-şi va exercita în mod arbitrar puterea, nu va întreprinde nimic indecent pentru a câştiga sau a menţine un avantaj, fiind dedicat justiţiei, egalităţii şi toleranţei. Preocuparea pentru alţii vizează grija, compasiunea, voluntarismul şi bunătatea, managerul urmărind realizarea obiectivelor propuse într-un mod care cauzează cel mai puţin rău şi cel mai mare bine posibil pentru alţii. Respectul faţă de lege presupune supunerea la legile, standardele, regulile şi reglementările referitoare la afacerea întreprinsă. Dedicarea pentru excelenţă urmăreşte excelenţa profesională şi presupune urmărirea constantă a creşterii eficienţei, a informării permanente. Căutarea poziţiei de lider se referă la faptul că managerul lider va constitui un model etic şi va asigura un exemplu pozitiv pentru

- 43 -

alţii. Responsabilitatea constă în acceptarea răspunderii personale pentru calitatea etică a deciziilor personale şi pentru omisiuni [66, p. 234-235]. Întru-cât este imposibil de admis că orice manager va întruni toate cerinţele etice enumerate, este uşor de realizat faptul că nerespectarea principiilor de afaceri generează numeroase conflicte. Când a apărut un conflict de afaceri trebuie căutate căile de rezolvare prin analizarea dilemei. Profesorul J. Fleming [103, p.156] propune rezolvarea etapizată a conflictelor în afaceri prin răspunsul la următoarele întrebări: 1. Care sunt faptele ? 2. Care este dilema etică ? 3. Care sunt alternativele ? 4. Care sunt acţionarii (patronii) ? 5. Care este meritul etic al alternativelor ? 6. Care sunt constrângerile, dacă ele există ? Procesul etapizat descris marchează clar, necesitatea analizării simultane a etapelor unu şi cinci. Întro lume perfectă, dacă toţi managerii acţionează într-o manieră utilitaristă (cele mai bune acţiuni pentru cât mai mulţi oameni), valoarea societăţii ar fi maximalizată. În cele mai multe situaţii, această abordare teoretică nu se regăseşte în practică. În multe dispute de afaceri protagoniştii sunt preocupaţi atât de situaţiile economice, cât şi de cele neeconomice, fiecare necesitând o abordare diferită. În al doilea rând, conceptul de justiţie şi de drepturi ale individului poate fi în mod non-etic sacrificat în beneficiul celor mulţi. Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor. În ceea ce priveşte etica în relaţia cu angajaţii, organizaţia are următoarele responsabilităţi [66, p. 236]: să asigure locuri de muncă şi îmbunătăţirea condiţiilor de existenţă a angajaţilor; să asigure condiţii de muncă prin care se respectă sănătatea şi demnitatea fiecărui angajat; să asigure onestitatea în comunicarea cu angajaţii şi să fie deschisă în difuzarea informaţiilor, limitate doar de restricţii legale sau legate de secretizarea în relaţia cu competiţia; să se angajeze într-o luptă dreaptă atunci când apar conflicte; să evite practicile discriminatorii şi să garanteze tratamentul egal indiferent de sex, rasă sau convingeri religioase; să promoveze angajaţii la locurile de muncă după capacitate şi după performanţele realizate; să asigure protecţia angajaţilor împotriva îmbolnăvirilor şi a injuriilor la locul de muncă;

- 44 -

-

să încurajeze şi să asiste angajaţii în dezvoltarea aptitudinilor şi în calificarea la locul de muncă; să manifeste sensibilitate la problemele serioase privind şomajul, probleme frecvent legate de deciziile de management şi de reglementările guvernamentale. Etica managerului generează şi o anumită imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a

societăţii. În contextul în care organizaţiile devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca acestea să acţioneze într-un mod etic, responsabil din punct de vedere social. În mare parte aceasta înseamnă, din partea lor, o preocupare pentru satisfacerea nevoilor de produse şi servicii ale societăţii, dar şi pentru protejarea mediului, a oamenilor implicaţi în funcţionarea organizaţiei şi a societăţii în general. Mediul fizic, social, politic şi economic, opiniile şi nevoile oamenilor sunt în continuă schimbare. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice dominante în societate la un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să asigure adaptarea organizaţiei la acestea. Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării precum şi impactul acesteia. O afirmaţie eronată, de exemplu, dacă apare în mod accidental, nu poate fi catalogată ca neetică, ci neprofesională. Dar una care este în mod deliberat eronată, având ca intenţie derutarea, manipularea, înşelarea sau confuzia, este neetică. Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este neetică dacă, de exemplu, nu se intenţionează respectarea promisiunilor. Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorită naturii fiinţei umane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic. Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic sa nu, rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul acestui mesaj. Managerul trebuie deci să aibă în vedere nu numai motivele, intenţiile şi scopul comunicării, ci şi impactul posibil al acesteia. Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenţă în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţare / convingere, al mesajelor legate de conflicte. În legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii între a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie. Pentru a putea “naviga” printre aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea corectă a organizării şi formatului mesajului, a stilului de comunicare, a limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte. Problemele de etică trebuie analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a perceptelor morale naţionale specifice. Managerul operând în mediul internaţional trebuie să cunoască sensibilităţile culturale, caracteristicile regionale şi

- 45 -

etnice, obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi desfăşoară activitatea. Câteva dintre dilemele de etică ce stau în faţa managerului gravitează în jurul noţiunilor de secret al informaţiei, transmitere de informaţii din interiorul organizaţiei spre exterior, zvonul şi bârfa, minciunile, eufemismele, ambiguitatea, acţiunea de a cere scuze, autocritica. Păstrarea secretului asupra unor informaţii care privesc protecţia consumatorului este neetică. Pe de altă parte, păstrarea secretului poate fi esenţială pentru succesul unor decizii, ele pot fi discutate cu un anumit segment al organizaţiei, dar nu cu un altul. Anumite informaţii trebuie ascunse în faţa concurenţei pentru a încuraja inovaţia. Dar blocarea de informaţie încetineşte, în general, progresul. Orice angajat care discută în exteriorul organizaţiei despre abuzuri sau neglijenţe petrecute în organizaţie ar putea fi catalogat ca neloial organizaţiei. Pe de altă parte, a nu discuta despre problemele care nu merg bine, este neloial. O dilemă de etică pentru manager apare şi în legătură cu unele aspecte ale comunicării neformale cum sunt, de exemplu, luarea sau nu în considerare a bârfei sau ce este de făcut în legătură cu zvonurile care circulă în organizaţie. Referitor la primul aspect există două păreri: una care consideră neetică şi perturbatoare prezenţa bârfei (de exemplu, ea poate interfera, chiar şi neintenţionat, cu obiectivitatea evaluării performanţei angajaţilor sau a promovărilor, creează în organizaţie o atmosferă de suspiciune); alta care consideră bârfa etică şi utilă (de exemplu, previne evenimente negative, este “pulsul” organizaţiei). Referitor la al doilea aspect, dilema apare din cauză că zvonul poate conţine informaţie falsă. De exemplu, zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe clienţii ei să-şi retragă depunerile, acesta într-adevăr putând cauza falimentul băncii respective. Zvonurile apar în situaţii ambigue în care oamenii au un interes direct mare sau sunt implicaţi emoţional. Managerul are posibilitatea de a evita răspândirea lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil. De exemplu, în unele organizaţii din SUA se pune la dispoziţia angajaţilor un număr de telefon la care aceştia se pot interesa despre veridicitatea oricărui zvon auzit. Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. Şi totuşi, în afaceri se spun foarte multe neadevăruri, iar justificarea pentru unele dintre ele se caută în “intenţia bună” cu care au fost spuse. Statisticile efectuate pe această temă arată că numai aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit, în timp ce 75% sunt în favoarea celui care minte (restul sunt în favoarea unei a treia persoane).Un alt exemplu de dilemă de etică este şi actul de a cere scuze, în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei. Cererea de scuze şi autocritica ridică

- 46 -

probleme de comunicare dificile deoarece, pun în discuţie reputaţia sau motivele managerului, deci credibilitatea acestuia şi a organizaţiei. Referitor la dilemele de etică există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică: cel utilitarist, cel individualist şi cel justiţiar. Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile managerului trebuie judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun, acţiunea este bună; un rezultat este interpretat ca bun atunci când corespunde “binelui majorităţii”. Dacă cei mulţi beneficiază de pe urmele unei acţiuni, chiar dacă aceasta este chestionabilă potrivit unei etici individualiste, acţiunea poate fi considerată etică. De exemplu, un angajat nu trebuie promovat, deşi merită, dacă aceasta ar strica armonia grupului. Drepturile individului nu au importanţă în faţa intereselor majorităţii. Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile individuale, are în centru libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a individului. Acest fel de etică, accentuând drepturile individului, neglijează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă de comunitate şi societate. Modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea, obiectivitatea, cinstea şi imparţialitatea. În normele acestui tip de etică există preocuparea pentru binele celuilalt. Întrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă, ci dacă este cinstită, justă. Insistând asupra echităţii, se elimină însă stimulentul pentru performanţă individuală. În viaţa de toate zilele regăsim numeroase elemente ale acestor concepte diferite despre etică şi, adeseori, suntem intoleranţi cu puncte de vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etică ar trebui să respecte toate cele trei puncte de vedere despre etică, dar aceasta este practic imposibil. Un manager pretinzând, de exemplu, păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs nou, violează dreptul de a vorbi liber pretins în cadrul eticii individualiste. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele angajaţilor şi a organizaţiei, fiind etic conform eticii utilitariste. Etica unei organizaţii este creată şi susţinută de cultura organizaţională, politica organizaţiei şi evident de etica individuală a managerilor. În societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate în jurul relaţiei omului cu informaţia, iar cultura organizaţională este aceea care include valorile legate de modul în care este tratată informaţia. Construirea unui consens asupra acestor valori este una din sarcinile importante ale managementului organizaţiei. Organizaţia trebuie să aibă o cultură care să semnaleze simbolic direcţia sa de angajare. Există multe modalităţi prin care se poate realiza aceasta, ca de exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcţionare fundamentale care să fie comunicate în

- 47 -

organizaţie şi în mediul ei de relaţii. Dar, evident, principiile nu sunt suficiente, ele trebuie transformate în politica organizaţiei. În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizaţiei ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică: primul priveşte informaţia necesară funcţionării organizaţiei, al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea modul de lucru cu informaţia. Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia privind individul, informaţia privind organizaţia şi informaţia privind modul în care funcţionează organizaţia. În acest context se pun mai multe întrebări cum ar fi de exemplu: care este informaţia legată de angajaţi de care are nevoie în mod legitim şi etic, organizaţia; în decizia de promovare bazată pe performanţa individului, trebuie ca managerul să cunoască starea sănătăţii acestuia sau dacă a fost vreodată arestat ? Un principiu posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziţie mai multă informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun pentru individ. Un alt aspect ar fi acela că organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale, dar în acelaşi timp ele trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează. O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la informaţiile strânse de către organizaţie despre ei. Există domenii în care organizaţia interzice accesul angajaţilor la aceste informaţii ca, de exemplu, la informaţii privind perspectivele de promovare. O politică de genul “accesul aproape nelimitat la informaţie, iar în caz de restricţie o explicare a acestei decizii”, ar putea fi o soluţie. Există anumite informaţii despre organizaţie de care comunitatea are nevoie, cum sunt de exemplu cele despre produsele acesteia sau, în cazul persoanelor din exteriorul organizaţiei care au interes direct faţă de aceasta, informaţii despre activitatea ei financiară, drepturile şi obligaţiile ei. Dar apare aici şi problema genului de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în exterior, fără permisiunea acestora. Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate de comunitate, de publicul larg, de concurenţă. Problemele care apar aici se referă în primul rând la modul în care se culege această informaţie. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată nu numai de etica scopului strângerii informaţiei, ci şi de etica modului în care aceasta se face. Informaţia, spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital, poate fi pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi în acest sens, securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. De

- 48 -

aceea organizaţiile trebuie să îşi stabilească o politică clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie, când să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă informaţia. Cultura organizaţională şi politica organizaţiei sunt forţe puternice care se contopesc şi generează spiritul etic al organizaţiei, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului şi al modului lui de a comunica. Prin modul în care comunică, managerul este o “reclamă” pentru el însuşi şi pentru organizaţia pe care o reprezintă.

- 49 -

CAPITOLUL II. PROBLEME DE COMUNICARE ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT ŞI IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII
2.1. ANALIZA MODELULUI DE COMUNICARE IERARHICă A C.N.H. PETROŞANI C.N.H. Petroşani care are următoarele domenii de activitate: gestionarea şi protecţia zăcămintelor de huilă, huilă cu şist, cărbune brun, lignitului şi argilei, prepararea şi comercializarea acestora; executarea de lucrări de cercetare geologică şi tehnologică pentru extinderea perimetrelor în exploatare şi pentru creşterea gradului de cunoaştere a celor existente; menţinerea şi dezvoltarea capacităţilor existente, precum şi deschiderea de noi câmpuri miniere; elaborarea de studii, proiecte şi documentaţii proprii în vederea punerii în valoare de noi perimetre miniere; perfecţionarea personalului în activitatea proprie, alte lucrări strict legate de obiectul de activitate în domeniile : întreţinere şi reparaţii la lucrări miniere, utilaje şi instalaţii, construcţii montaj, transporturi tehnologice, de marfă, personal şi speciale, acţiuni de export-import şi de cooperare economică internaţională, asigurarea mesei calde şi a cazării prin unităţi pentru nevoile companiei, servicii informatice necesare, alte servicii în condiţiile legii legate de obiectul de activitate al companiei. În structura organizatorică a C.N.H. Petroşani există 10 exploatări miniere în bazinul minier Valea Jiului şi exploatarea Ţebea. În funcţie de volumul producţiei, de complexitatea şi importanţa subunităţii, precum şi de alţi factori, exploatările miniere sunt grupate în 2 grade de organizare şi anume: gradul I de organizare : E.M. Lonea, E.M. Petrila, E.M. Livezeni, E.M. Vulcan, E.M. Paroşeni, E.M. Uricani, E.M. Valea de brazi; gradul II de organizare : E.M. Aninoasa, E.M. Bărbăteni, E.M. Ţebea. Structura organizatorică reprezintă o corelaţie între nivelurile manageriale şi domeniile funcţionale (de activitate), unde se practică comunicarea descendentă şi ascendentă. În cadrul structurii organizatorice a firmei distingem două componente principale: structura managerială şi structura de producţie.

- 50 -

Structura managerială este definită de echipa managerilor de nivel superior şi a subdiviziunilor organizatorice. Decizii şi acţiunile acestora prin procesul comunicaţional asigură condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie (organismele de management participativ – A.G.A., C.A.; managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele funcţionale). Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile de producţie, care nu pot exista fără un proces comunicaţional ierarhic, în special prin intermediul comunicării pe orizontală. Componentele structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre exercitare unui salariat al firmei. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie, care se clasifică în: funcţie managerială şi de execuţie. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau complementare, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager în funcţie de obiectivele atribuite fiind: compartimentele operaţionale (secţii, sectoare) şi compartimentele funcţionale (servicii, birouri). Nivelul ierarhic este o altă componentă principală a structurii organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor sau Consiliul de Administraţie, în cazul C.N.H. Petroşani. Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente) instituite prin reglementări speciale. Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice, este formată din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii, care redau raporturile ierarhice, funcţionale, ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Organigrama R.A.H. România este prezentată în figura nr.4:

- 51 -

CONSIULIUL DE ADMINISTRAŢIE

Comitetul director Director general adjunct S.M. Banat-Anina Serviciul consultanţă management Corpul de control (compartiment control, coordonare şi analiză, protecţia muncii) Serviciul relaţii sindicat

Director general

Consiliul tehnico-economic

Oficiul juridic Serviciul control gestiuni Serviciul sinteză statistică- evidenţe

Director tehnic producţie Serviciul tehnic producţie Serviciul control, urmărire, producţie Compartiment dispeceri

Director tehnicelectromecanic Serviciul mecanic, avizări Serviciul energetic, automatizări, metrologie, gospodărire energie

Director tehnic, dezvoltare Serviciul avizări, urmărire, investiţii subteran Serviciul avizări, urmărire, investiţii subteran

Director (aeraj, protecţia muncii)

Director comercial

Director bugete

Director resurse umane

Serviciul control aeraj, protecţia muncii şi mediului

Serviciul aprovizionare, transport, contracte economice Serviciul dotare, import, export, protocol, Birou protocol Birou analize preţuri, prognoze şi licitaţii Serviciul Reprezentanţă

Inginer şef preparare Serviciul desfacere marketing calitate, studiul pieţei

Serviciul contabilitate Serviciul analize economico financiare Serviciul financiar

Serviciul personal învăţământ social administrativ Serviciul organizare, salarizare normative normative

E.M. Lonea, E.M. Petrila, E.M. Livezeni, E.M. Aninoasa, E.M. Vulcan, E.M. Paroşeni

E.M. Lupeni, E.M. Bărbăteni, E.M. Uricani, E.M. Ţebea, S.M. Banat-Anina

Figura nr. 4 Organigrama C.N.H. România

Exploatarea de preparare Petroşani Staţia centrală de salvare Petroşani Atelierul de proiectare tehnologică retehnologizare şi asistenţă tehnică Laborator pentru controlul calităţii Unitate pentru administrarea cantinelor şi căminelor Petroşani Centrul de Calcul Electronic

52

Conducerea Companiei Naţionale a Huilei revine Consiliului de Administraţie al cărui preşedinte este Directorul General al Companiei. Comitetul director este organul de lucru al directorului general. Activitatea curentă a companiei este condusă de Directorul general numit pe bază de concurs de către Ministerul de resort. Relaţiile dintre Ministerul Industriilor, ca reprezentant al statului prin care acesta îşi exercită prerogativele în domeniul de activitate al C.N.H. şi Directorul general al companiei se stabilesc prin contract de management. Componenţa, numirea membrilor Consiliului de Administraţie, condiţiile necesare pentru a fi membru în acesta, drepturile, atribuţiile, răspunderile şi competenţele, documentele C.A. şi regimul acestora se prezintă în subcapitolul intitulat Regulamentul de Organizare şi Funcţionare a organelor de conducere ale companiei. Organele de conducere ale regiei stabilite prin Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al Regiei Autonome a Huile din România sunt următoarele: - Consiliul de Administraţie; - Directorul General al Regiei. Consiliul de Administraţie este compus din următoarele persoane, după cum urmează: - Directorul General al Companiei Naţionale – Preşedinte; - Reprezentantul Ministerului Finanţelor; - Reprezentantul Ministerului Industriilor; - ingineri, tehnicieni, economişti şi jurişti specializaţi în domeniul de activitate al Companiei Naţionale, dintre care unul va fi desemnat în calitate de vicepreşedinte. Prin ordin al ministrului vor fi desemnaţi preşedintele şi vicepreşedintele. Consiliul de Administraţie se numeşte pe o perioadă de 4 ani, iar jumătate din numărul membrilor pot fi înlocuiţi pe motive întemeiate, la 2 ani. Managerul – directorul General al C.N.H., poate propune Ministrului de Resort înlocuirea unor membrii din cadrul Consiliului de Administraţie, care desfăşoară activitate necorespunzătoare. Membrii Consiliului de Administraţie îşi desfăşoară calitatea de angajaţi la instituţia sau unitatea de la care provin şi toate drepturile şi obligaţiile ce derivă din această calitate: - sunt numiţi pe o perioadă de 4 ani; - jumătate din numărul lor pot fi înlocuiţi, pe motive întemeiate, la 2 ani; - preşedintele şi vicepreşedintele vor fi desemnaţi prin ordin al ministrului; - sunt plătiţi pentru activitatea desfăşurată cu o indemnizaţie stabilită de Consiliul de Administraţie, care

- 53 -

nu poate depăşi 20% din salariul Directorului General al Companiei; - nu poate face parte din mai mult de două Consilii de Administraţie; - nu pot participa în Consiliul de Administraţie la societăţi comerciale cu care respectiva regie autonomă întreţine relaţii de afaceri sau au interese contrare; - nu pot fi membrii în Consiliul de Administraţie persoanele care potrivit legii, sunt incapabile sau au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals şi uz de fals, înşelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, precum şi alte infracţiuni de aceeaşi natură; - calitatea de membru al Consiliului de Administraţie, este incompatibilă cu cei care, personal sau soţia, rudele sau finii până la gradul al doilea inclusiv, sunt în acelaşi timp patroni sau asociaţi la societăţile comerciale cu acelaşi profil sau cu care sunt în relaţii comerciale directe. Atribuţii, răspunderi şi competenţe ale membrilor Consiliului de Administraţie: - pot exercita orice act legal de administrarea regiei în interesul acesteia, în limitele prevederilor legale şi ale drepturilor ce li se conferă; - prin delegare de către Consiliul de Administraţie pot fi împuterniciţi pe probleme limitate în studierea anumitor probleme; - sunt răspunzători pentru îndeplinirea atribuţiilor şi obligaţiilor Consiliului de Administraţie; - răspund de prezentarea Ministerului Industriilor a unui raport anual asupra activităţii din perioada expirată şi asupra programului de activitate pe anul în curs; - răspund împreună cu managerul pentru realizarea obiectivelor şi criteriilor de performanţă prevăzute în contractul de management; - răspund individual sau solidar, după caz, faţă de companie, pentru prejudiciile rezultate din infracţiuni sau abateri de la dispoziţiile legale, abateri de la regulament, greşeli în administrarea companiei; - răspund pentru daunele aduse companiei ce au rezultat prin influenţa ce provine ca urmare a participării la alt Consiliu de Administraţie al unei societăţi comerciale cu care compania întreţine relaţii de afaceri sau interese contrare; influenţa rezultată în urma calităţii de patron sau asociat personal sau soţia, rudele sau finii până la gradul II inclusiv la societăţi comerciale cu acelaşi profil sau cu relaţii comerciale directe cu compania; - membrii Consiliului de Administraţie care s-au împotrivit luării unei decizii ce s-a dovedit păgubitoare pentru companie, nu răspund dacă: au consemnat expres punctul lor de vedere în registrul de şedinţe a Consiliului de Administraţie; au anunţat în scris, despre aceasta, Ministerul de resort. Activitatea Consiliului de Administraţie se desfăşoară în baza propriului regulament de funcţionare

- 54 -

şi în baza legislaţiei în vigoare şi hotărăşte problemele privind activitatea C.N.H., cu excepţia celor care, potrivit legii, sunt date în competenţa managerului sau altor organe. Consiliul de Administraţie se întruneşte lunar şi ori de câte ori este necesar la convocarea preşedintelui sau a unei trimis din numărul membrilor săi. El este prezidat de preşedinte iar în lipsa acestuia de către vicepreşedinte. Pentru activitatea de rutină şi secretariat a Consiliului de Administraţie, acesta poate alege fie, un membru de drept din cadrul consilierului, fie o persoană din cadrul companiei pentru a îndeplinii şi funcţia de secretar. Activitatea secretarului va fi compensată conform înţelegerii, pe bază de contract. Pentru valabilitatea hotărârilor este necesară prezenţa a cel puţin 2/3 din numărul membrilor Consiliului de Administraţie, iar deciziile se iau cu majoritatea absolută a membrilor prezenţi. Dezbaterile Consiliului de Administraţie au loc, conform ordinii de zi stabilite pe baza proiectului comunicat de preşedinte cu cel puţin 15 zile înainte de data ţinerii şedinţei. În relaţiile cu terţii, compania este reprezentată de către Directorul General, sau în lipsa acestuia, de către un director executiv. Cel care reprezintă compania semnează actele care o angajează faţă de terţi. Consiliul de Administraţie va putea exercita orice act care este legat de administrarea C.N.H. în interesul acesteia. Consiliul de Administraţie poate delega unuia sau mai multor membrii ai săi unele împuterniciri pe probleme limitate şi poate recurge la experţi pentru studierea anumitor probleme. Pentru luarea unor decizii complexe, Consiliul de Administraţie poate atrage în activitatea de analiză consilieri şi consultanţi din diferite sectoare. Activitatea acestora va fi compensată material conform înţelegerii, pe bază de contract, indemnizaţia neputând depăşi 20% din salariul Directorului General. Consiliul de Administraţie va putea exercita orice act care este legat de administrarea C.N.H. în interesul acesteia. Atribuţiile, răspunderile şi competenţele Consiliului de Administraţie: - asigură elaborarea bugetelor de venituri şi cheltuieli anuale, precum şi fundamentarea acestora pe fiecare capitol şi le depune la Ministerul Industriilor în vederea aprobării prin hotărâre a Guvernului; - răspunde de execuţia veniturilor şi cheltuielilor, influenţează asupra factorilor care le determină, în vederea creşterii productivităţii şi eficienţei economice şi raportează trimestrial ministerului de resort asupra rezultatelor obţinute; - aprobă programul de producţie şi stabileşte măsurile de creştere a eficienţei acesteia;

- 55 -

- stabileşte după caz, condiţiile minimale pentru asigurarea serviciilor de interes public şi urmăreşte respectarea acestora; - hotărăşte cu privire la investiţiile ce urmează a fi realizate, potrivit obiectului său de activitate, care se finanţează din surse proprii, din credite bancare sau din alocaţii de la Bugetul de Stat; - propune potrivit reglementărilor legale investiţiile a căror aprobare este în competenţa altor organe; - aprobă structura organizatorică a C.N.H.: - stabileşte relaţiile dintre subunităţile aflate în structura companiei şi relaţiile acestora cu terţii; - poate acorda împuternicire de reprezentare în numele companiei în domeniile tehnic, economic, comercial, administrativ, periodic şi alte domenii specifice obiectului de activitate; - stabileşte modul de organizare a subunităţilor componente ale companiei şi structura organelor de conducere; - stabileşte normele de structură şi organele de conducere proprii pentru direcţii, servicii, birouri, compartimente; - aprobă regulamentul de funcţionare a direcţiilor, serviciilor, birourilor şi compartimentelor din structura companiei. - stabileşte tactica şi strategia de management. marketing, restructurare, potrivit competenţelor acordate; - angajează şi concediază personalul la nivel de directori executivi în aparatul companiei şi în subunităţi (filiale, sucursale) şi stabileşte atribuţiile, drepturile şi obligaţiile acestora; - stabileşte principiile de salarizare, modul de corectare a salariilor cu munca efectiv prestată, respectânduse salariul minim prevăzut de lege şi prevederile contractului colectiv de muncă; - răspunde de administrarea eficientă, cu respectarea prevederilor legii a patrimoniului şi a bunurilor publice pe care le au în administrare; - aprobă utilizarea fondurilor voluntare; - stabileşte nivelul creditelor şi modul de rambursare; - aprobă asocierea potrivit legii cu persoane fizice sau juridice din ţară şi străinătate; - aprobă înstrăinarea bunurilor mobile aparţinând companiei, potrivit legii; - asigură condiţiile necesare îndeplinirii contractului de management; - stabileşte politici pentru protecţia mediului înconjurător şi securitatea muncii potrivit reglementărilor legale; - analizează bilanţul contabil anual şi elaborează raportul asupra activităţii desfăşurate de C.N.H. în anul precedent;

- 56 -

- hotărăşte constituirea fondului de rezervă, a fondului de dezvoltare, precum şi a altor fonduri necesare companiei; - asigură elaborarea documentaţiilor de aprobare a subvenţiilor cuprinse în Bugetul de Stat şi respectarea programului avut în vedere la fundamentarea subvenţiilor ce constituie limita maximă de acordare a acestora; - urmăreşte utilizarea subvenţiilor şi alocaţiilor de la buget potrivit scopului pentru care au fost acordate; - hotărăşte în orice alte probleme privind activitatea C.N.H. cu excepţia celor date, potrivit legii în competenţa altor organe; - rezolvă alte probleme în baza competenţelor prevăzute de legislaţia în vigoare. Dezbaterile şi deliberările Consiliului de Administraţie se consemnează în procesul verbal al şedinţei, care se scrie într-un registru special şi parafat de preşedinte. Procesul verbal se semnează de către membrii prezenţi ai Consiliului de Administraţie. Modul de rezolvare a problemelor înscrise pe ordinea de zi a Consiliului de Administraţie se cuprind în Hotărârea Consiliului de Administraţie, în conformitate cu procesul verbal al şedinţei şi semnat de către preşedintele acesteia. Orice schimbare a conţinutului hotărârilor adoptate se va efectua numai prin Consiliul de Administraţie, în urma reanalizării şi aprobării conform celor specificate. Toate registrele, hotărârile, documentele emanate de la Consiliul de Administraţie au regimul de arhivare potrivit legii şi intră în arhiva C.N.H. Petroşani. Directorul General al C.N.H. Petroşani este numit pe bază de concurs de către Ministerul Industriilor. Relaţiile dintre Ministerul Industriilor ca reprezentant al statului prin care acesta îşi exercită prerogativele în domeniul de activitate al companiei şi Directorul General al acesteia se stabileşte prin contract de management. Directorul General al C.N.H. conduce activitatea curentă a companiei, o reprezintă în relaţiile cu organele administraţiei publice sau terţi (persoane fizice sau juridice) şi semnează actele care angajează compania. Directorul General este preşedintele Consiliului de Administraţie al companiei în care calitate: - răspunde de îndeplinirea atribuţiilor şi obligaţiilor Consiliului de Administraţie; - poate propune Ministerului de resort înlocuirea unor membrii în Consiliul de Administraţie, care desfăşoară o activitate necorespunzătoare; - face propuneri Consiliului de Administraţie pentru modificarea structurilor organizatorice, înfiinţarea sau desfiinţarea unor subunităţi din structura companiei; - răspunde pentru actele îndeplinite de directori sau personalul încadrat, când dauna nu s-ar fi produs dacă ar fi exercitat supravegherea impusă de îndatoririle funcţiei.

- 57 -

Directorul General răspunde: - pentru prezentarea către Ministerul Industriilor a Raportului anual de activitate al C.N.H. Petroşani, pentru perioada expirată şi asupra programului de activitate pe anul în curs; - răspunde de realizarea contractului de management şi în acest sens: - aduce la îndeplinire obiectivele şi criteriile de performanţă prevăzute în contract; - prezintă trimestrial Ministerului Industriilor situaţia economico-financiară a companiei, precum şi informaţiile, studiile de fezabilitate, proiectele şi documentaţii privind activitatea companiei solicitate de acesta; - negociază şi încheie contractul colectiv de muncă; - angajează şi concediază personalul companiei; - numeşte şi revocă prin decizie conducerea subunităţilor din cadrul companiei. Directorul General poate delega în scris un director executiv care să poată reprezenta compania şi să semneze actele şi relaţiile cu terţii. Comitetul Director este un organ executiv care asigură îndeplinirea hotărârilor adoptate de Consiliul de Administraţie şi al Directorului General, în competenţa căruia intră directorii din cadrul companiei şi al cărui preşedinte este Directorul General; se desfăşoară bilunar sau ori de câte ori este cazul şi se emit hotărâri prin vot cu majoritate simplă. Atribuţiile Comitetului Director s-au stabilit pe domenii de activitate şi anume: - Cercetare-dezvoltare: aprobă temele de cercetare-proiectare şi avizează programul anual de cercetare, aprobă studii de prefezabilitate, aprobă defalcarea programului de investiţii; - Management - legislaţie: propune modificări în structura organizatorică a companiei, a regulamentului de organizare şi funcţionare; numiri, revocări, conformări în funcţii de conducere; propuneri privind procentele de lucru în subteran în vederea încadrării în grupele de muncă; aprobă măsuri privind perfecţionarea sistemului informaţional şi informatic; - Plan, prognoză, producţie: aprobă programul trimestrial şi lunar de producţie pe subunităţi; modificări în structura sortimentelor de cărbune şi a celorlalte produse, servicii; analizează studiul realizării producţiei şi stabileşte măsuri operative pentru realizarea ritmică; - Mecano - energetică: aprobă programul anual al lucrărilor de reparaţii şi revizii cerute, normative de muncă pentru lucrări de revizii şi reparaţii, norme de consum energetic; contractarea execuţiei lucrărilor de revizii, reparaţii cu terţii; - Cooperare internaţională: avizează încheierea de contracte în cadrul acţiunilor de cooperare economică programele de restructurare, alte

- 58 -

internaţională şi deplasările în străinătate; - Marketing - calitate: numeşte comisiile de licitaţii pentru achiziţionarea de materiale, piese de schimb, utilaje; aprobă programe privind recuperarea şi reintroducerea în circuitul economic a materialelor refolosibile; analizează periodic stadiul livrărilor; - Securitate minieră: aprobă măsuri operative pentru respectarea disciplinei tehnologice, protecţia şi securitatea muncii, precum şi pentru protecţia mediului înconjurător; - Financiar-contabil: aprobă defalcarea bugetului de Venituri şi Cheltuieli pe unităţi, defalcarea subvenţiilor; analizează modul de asigurare a integrităţii patrimoniului; analizează activitatea de control financiar, situaţia economico-financiară a companiei şi a unităţilor pentru creşterea eficienţei activităţii; - Personal - relaţii sociale: aprobă programarea şi elaborarea fondului de salarii pe unităţi, fondul de premiere, programele de pregătire profesională. Conducerea companiei este asigurată de Directorul General prin cele 7 direcţii în subordinea cărora funcţionează servicii şi birouri: Directorul General: - directorul general adjunct Sucursala Banat-Anina; - serviciul consultanţă management; - corpul de control; - serviciul relaţii sindicat; - oficiul juridic; - serviciul control gestiune; - serviciul sinteză, statistică, evidenţă; Directorul tehnic producţie: - serviciul tehnic producţie; - serviciul control, urmărire, producţie; Director tehnic electromecanic: - serviciul mecanic, întreţinere, asimilări, avizări; - serviciul energetic, automatizări, metrologie, gospodărire energie; Director tehnic dezvoltare-restructurare: - serviciul avizări, urmărire investiţii subterane; - serviciul avizări, urmărire investiţii suprafaţă; Director aeraj, protecţia muncii şi a mediului:

- 59 -

- serviciul control, aeraj, protecţia muncii şi a mediului; Director comercial: - serviciul aprovizionare, transport, contracte economice; - serviciul dotare, import, export, protocol; - serviciul analiză preţuri, prognoze şi licitaţii; - serviciul reprezentanţă; - inginer şef preparare, cu serviciul desfacere, marketing, calitate, studiul pieţei; Directorul bugete: - serviciul contabilitate; - serviciul analize economico-financiare; - serviciul financiar; - serviciul compensări; Director resurse umane: - serviciul personal, învăţământ, social, administrativ; serviciul organizare, salarizare, norme, normative. Pornind de la analiza structurii procesuale şi descrierea teoretică a aspectelor respective, am hotărât să determinăm posibilităţile de ameliorare a procesului comunicaţional. Ca urmare, am ajuns la concluzia că realizarea unor structuri organizatorice raţionale implică şi o stabilire a elementelor organizatorice primare – obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi – încât să se reducă la strictul necesar volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate. Aceasta presupune, printre altele, crearea în cadrul C.N.H. Petroşani a căilor informaţionale directe, prin care informaţia să circule operativ, adică a unei reţele informaţionale de comunicare. După părerea noastră un model optim ar fi cel prezentat în figura nr. 5. Un alt principiu după care e cazul să ne conducem pentru eficientizarea comunicării este armonizarea posturilor şi funcţiilor. Acest fapt ar presupune armonizarea între obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post şi funcţie, adică să existe o concordanţă deplină, realizându-se legea de aur a organizaţiei. Fără atenţie nu putem lăsa şi următorul principiu – eficacitatea şi eficienţa structurii. În acest caz vom urmări, pe de o parte, realizarea configuraţiei organizatorice care să asigure premisele necesare îndeplinirii în tocmai a obiectivelor şi sarcinilor, iar pe de altă parte, o comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii în parte.

- 60 -

R e ţ e a Politica statului R e ţ e a

e x t e r n ă

d e

c o m u n i c a r e Consumatori

i n t e r n ă

d e

c o m u n i c a r e

Adunarea Generală a Acţionarilor Consiliul de Administrare: - Reprezentantul Ministerului Finanţelor; - Reprezentantul Ministerului Industriilor; - Experţi. Experţi antrenaţi din exterior Preşedintele Directori de regii

Vicepreşedintele

Manageri funcţionali

Concurenţii

Furnizorii

Figura nr.5 Model reţelei de comunicare ierarhică Sursa: Elaborată de autor Cercetarea efectuată asupra sistemului comunicaţional în cadrul CNH Petroşani denotă faptul că există unele deficienţe tipice, relativ frecvente, care se reduc la reflectarea unor erori în conceperea şi implementarea lor în practica de zi cu zi. Realitatea în care se află CNH Petroşani este determinată de o necesitate a implementării unei schimbări importante, din motivul că procesele şi evenimentele din firmele româneşti se caracterizează într-o măsură sporită prin complexitatea influenţei mediului, caracterizat prin schimbări structurale profunde, fapt care micşorează considerabil eficienţa comunicării externe şi interne. Pornind de la aceste premise am convenit să acordăm o atenţie deosebită analizei problemelor comunicării în procesul de implementare a schimbării.

- 61 -

2.2. PROBLEMELE COMUNICĂRII ÎN PROCESUL DE IMPLEMENTARE A SCHIMBĂRII ÎN CADRUL CNH PETROŞANI În perioadele de schimbare, mai mult ca oricând, este necesară competenţa de comunicator a managerului. Pentru a se putea schimba, organizaţia are nevoie de comunicare eficace şi eficientă între membrii săi şi, în exterior, cu clienţii, acţionarii, furnizorii, mas-media, comunitatea. În lumea afacerilor de azi, singura “constantă” este “schimbarea”. Schimbarea face parte din viaţa organizaţiei, este “răspunsul” organizaţiei la diferite presiuni din interiorul şi din exteriorul ei, din mediul ei de funcţionare. Organizaţiile au viaţa lor, dezvoltându-se prin intermediul schimbărilor în tehnologie, în ceea ce priveşte produsele şi serviciile oferite de organizaţie, schimbări ale strategiei şi structurii organizaţionale, schimbări ale oamenilor şi culturii organizaţionale, schimbări în procesele de desfăşurare a afacerilor. O organizaţie nu poate rămâne sănătoasă, viabilă, pentru o perioadă mai lungă, fără să posede capacitatea de a anticipa, iniţia, implementa şi evalua schimbarea. Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare – stabilitate, care poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni despre viitorul organizaţiei, a sensului de identitate al organizaţiei, a interacţiunii organizaţie – mediu, a unei structuri organizaţionale flexibile, a utilizării eficace a tehnologiei avansate şi prim existenţa unui sistem de recompensare a angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale de demnitate şi dezvoltare [11, p. 221]. Problema principală a perioadei de schimbare este reducerea rezistenţei la schimbare şi abia apoi se pune problema organizării schimbării. În general, omul se simte bine într-un mediu predictibil, iar orice schimbare îi creează anxietate şi îi determină o atitudine de rezistenţă şi opoziţie. Rezistenţa la schimbare a angajaţilor unei organizaţii, mai ales în cadrul unei organizaţii mari cum este CNH Petroşani care s-a confruntat în ultimii ani cu probleme în ceea ce priveşte eficienţa activităţii prin prisma numărului prea mare de angajaţi, fapt ce a condus la mai multe disponibilizări ale acestora schimbare sunt, de exemplu, neimplicarea, inerţia, teama de a lua decizii. Exprimările verbale de genul “este prea complicat”, “ce este rău în cum am făcut până acum ?”, “am mai încercat noi şi n-a mers” şi chiar reducerea sau alterarea feedbackului şi a comunicării, este de natură complexă şi integrează aspecte profesionale, de educaţie şi aspecte psihologice. Câteva forme de rezistenţă la

- 62 -

conflictele, grevele, etc. sunt manifestări caracteristice ale acestei rezistenţe la schimbare. În cadrul CNH Petroşani, la baza rezistenţei excesive la schimbare a angajaţilor se pot afla motive extrem de variate, dintre care voi aminti în continuare doar câteva: orice schimbare în structura organizaţiei constituie o ameninţare implicită la adresa rolului individului. Dacă individul crede că schimbarea ar putea determina pierderea recunoaşterii câştigate până la acel moment, se va opune. Reacţia poate fi similară chiar şi dacă schimbarea aduce cu sine creşterea responsabilităţilor prin promovare. Anxietatea generată de posibilitatea de a pierde un “bun” câştigat, teama de a nu putea face faţă corespunzător unor cerinţe noi atrag după ele nu numai rezistenţa la schimbare, ci şi scăderea performanţei; orice schimbare în relaţiile interpersonale care s-au format în timp pentru satisfacerea nevoilor de socializare, schimbare care poate fi impusă de relaţii ierarhice noi, de sarcini şi responsabilităţi noi, constituie un element stresor, deci individul va încerca să-l elimine, opunându-se schimbărilor; anticiparea posibilităţii unor pierderi de ordin economic determinate de schimbare, care ameninţă capacitatea de satisfacere a nevoilor fundamentale de ordin fiziologic, de siguranţă şi confort, va genera opoziţia celor care se simt ameninţaţi. Rezistenţa la schimbare poate fi redusă sau îndepărtată numai dacă managerul înţelege natura ei şi acţionează în mod adecvat. S-a constatat faptul că, în general, angajaţii manifestă rezistenţă nu atât schimbărilor de ordin tehnic (tehnologie, metode, etc.), cât mai degrabă celor de ordin social şi de relaţii interumane care însoţesc schimbarea de ordin tehnic. Din acest motiv abilitatea managerului de a comunica suportiv, pentru a înţelege, îndruma şi sfătui şi preocuparea de a păstra deschise canalele de comunicare cu acesta sunt esenţiale. Cele mai uzuale metode de abordare a schimbării în organizaţie sunt următoarele: 1) Prin decizie de sus în jos – anunţarea schimbării de către o persoană cu putere de decizie şi autoritate formală. Este metoda cea mai rapidă şi des folosită, dar eşuează atunci când comunicarea deciziei nu se face în mod adecvat şi, astfel, cei care trebuie să implementeze schimbarea nu sunt pregătiţi pentru schimbare şi nu se implică în proces; 2) Prin decizia grupului, ca soluţie a unei probleme constatate şi luate în discuţie – se bazează pe participare şi consens în luarea deciziilor. Avantajele acestei metode constau în posibilitatea de a utiliza cunoştinţele comune ale grupului şi în creşterea nivelului de acceptare a schimbării, ea fiind decisă de grup prin consens;

- 63 -

3) Prin discutarea datelor schimbării de către cei implicaţi în schimbare. Se pleacă de la chestionare menite să diagnosticheze problemele din aria de interes. Datele obţinute sunt prelucrate, problema este diagnosticată şi se stabileşte un plan de rezolvare a acesteia. Uneori se apelează la consultanţi din exterior, care prezintă şi interpretează datele folosind tehnici de rezolvare de probleme şi de construire de grupuri pentru diagnosticarea schimbării şi introducerea ei. 4) Prin discutarea datelor schimbării în cadrul cercurilor de calitate (grupuri voluntare de rezolvare de probleme) constituie un alt mod de abordare. Concluziile la care ajunge acest grup sunt transmise conducerii, care iniţiază apoi schimbarea. 5) Prin înlocuirea personalului cheie din organizaţie cu persoane care sprijină şi promovează schimbarea. Astfel, o nouă conducere impune de obicei şi personal nou, cel puţin în poziţiile care, din punct de vedere strategic şi politic, sunt critice pentru implementarea strategiei şi politicii acesteia. Dezavantajul acestei metode constă în pierderea experienţei: noua conducere trebuie să “înveţe” (ceea ce necesită un anumit timp), înainte de a fi în măsură să acţioneze. Este foarte probabil să i se opună forţe de rezistenţă puternice din partea angajaţilor vechi. 6) Abordarea structurală se referă la iniţierea schimbării prin schimbarea organigramei, adică a relaţiilor de tipul “cine lucrează pentru cine”. Această abordare are un impact foarte mare asupra canalelor de comunicare formale şi neformale, modifică puterea de a administra recompense sau pedepse şi aduce schimbări în rolurile angajaţilor. În cazul CNH Petroşani consider că metoda cea mai eficientă prin care poate fi introdusă o schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu personalul implicat în schimbare. În acest context abordarea , puterea de a convinge, deprinderile de comunicare, cunoaşterea unor tehnici specifice de comunicare în grup sau interpersonale sunt necesare pentru definirea, planificarea, explicarea şi implementarea acesteia. Abilitatea de a analiza auditoriul, de a clarifica şi comunica scopul schimbării, de a aduna informaţii de la cei implicaţi, în general de a adapta situaţiei o strategie a comunicării constituie calităţile care se cer managerului ce doreşte să acţioneze ca iniţiator sau promotor al schimbării. Pentru a se ajunge la schimbare este necesar ca, în primul rând, organizaţia (grupul) să conştientizeze şi să recunoască nevoia de schimbare. Crizele sau chiar falimentul unei organizaţii pot proveni tocmai din nesesizarea nevoii de schimbare. Dacă însă problema este sesizată, analizată şi se propun soluţii, înseamnă că procesul de schimbare a fost iniţiat. În procesul schimbării există trei etape distincte: iniţierea, implementarea şi evaluarea acesteia.

- 64 -

Pentru a reduce rezistenţa la schimbare a angajaţilor din CNH Petroşani ce vor fi implicaţi în aceasta voi elabora un chestionar ce va fi distribuit persoanelor ce vor fi afectate de această schimbare, pentru ca aceştia să facă cunoştinţă cu necesitatea schimbării iar pe baza problemelor ce vor fi puse în discuţie să accepte necesitatea introducerii unei schimbări în activitatea lor. Iniţierea schimbării constă în înţelegerea şi definirea problemei care generează nevoia de schimbare şi are ca rezultat identificarea de soluţii potenţiale. La aceasta se adaugă analiza nivelului de pregătire a oamenilor pentru implementarea schimbării şi, în mod corespunzător, nevoia de a gândi o strategie de reducere a rezistenţei la schimbare. În legătură cu reducerea rezistenţei la schimbare trebuie avute în vedere următoarele două aspecte: Dacă cei afectaţi de schimbare pot participa activ la discuţiile care preced luarea temerile, reţinerile, bănuielile, rezistenţa la schimbare va fi mult redusă. Dacă, din motive de structură ierarhică sau din alte motive, angajaţii implicaţi în schimbare nu pot participa în procesul de iniţiere a schimbării, managerul trebuie să le comunice acestora în detaliu cauzele care impun schimbarea, avantajele şi riscurile ei, soluţiile posibile şi motivaţia lor. Desigur, această activitate de comunicare reclamă mult mai mult timp şi efort decât simpla transmitere de sus în jos a unei decizii sau instrucţiuni dar poate reduce mult din timpul şi efortul necesare pentru rezolvarea problemelor generate de rezistenţa la schimbare. În etapa de implementare a schimbării se decide asupra unei soluţii optime şi are loc întocmirea planului de acţiune care să corespundă soluţiei alese, clarificarea responsabilităţilor şi delegarea autorităţii. Există numeroase tehnici care pot fi folosite pentru a sprijini managerul în identificarea şi definirea strategiilor de introducere a schimbării. Un astfel de plan de implementare a schimbării include: desfăşurătorul pe etape, care să asigure cuprinderea întregii acţiuni de implementare a schimbării; programarea în timp a etapelor implementării, atribuirea de sarcini şi stabilirea nivelurilor de autoritate impuse de procesul de implementare; stabilirea modului de asigurare a resurselor necesare implementării schimbării (echipamente, maşini, construirea de facilităţi, achiziţionarea de programe, etc.); dacă este necesară instruirea şi perfecţionarea angajaţilor, planul de acţiune trebuie să se refere şi la acest aspect. deciziei, dacă au posibilitatea de a pune întrebări şi de a clarifica unele aspecte legate de soluţie, de a-şi îndepărta

- 65 -

Stabilirea şi comunicarea clară, concretă şi specifică a responsabilităţilor fiecărei persoane implicate în implementarea soluţiei este extrem de importantă. Atunci când două persoane consideră că au responsabilităţi similare pot apărea o serie de conflicte, ca de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de altă parte, dacă responsabilităţile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune că responsabilitatea aparţine altuia. În legătură cu încadrarea în timp a fiecărei activităţi este deosebit de importantă comunicarea clară şi concretă a timpului alocat, nu doar “cât se poate de repede”, deoarece timpul poate avea sensuri diferite de la individ la individ: îndeplinirea unei activităţi cât se poate de repede poate însemna “acum”, “peste o oră” sau “peste două săptămâni”. Pentru a se crea ocazia punerii de întrebări în vederea clarificărilor, a înţelegerii rolului pe care fiecare trebuie să-l joace în implementarea schimbării şi pentru păstrarea canalelor de comunicare deschise, este recomandabil să se poarte discuţii atât individuale cât şi în grup. Implementarea unei soluţii implică în general şi delegarea de autoritate, adică a dreptului de a da dispoziţii, de a stabili politici de motivare şi de a urmări disciplina muncii. Pentru a putea îndeplini o anumită sarcină, angajatului trebuie să i se comunice clar nivelul de autoritate delegat. Aceste niveluri pot fi: restrâns (ca în cazurile definite prin expresii de genul “nu fă nimic până nu îţi spun”, “furnizeazămi informaţia şi eu decid”); parţial (definit prin expresii de genul “fă şi informează-mă de rezultat”, “dacă apar probleme deosebite voi interveni”); nerestrâns (caz anunţat prin expresii ca, de exemplu, “fă şi raportează-mi” sau “fă, responsabilitatea îţi aparţine în întregime”). În etapa de evaluare a rezultatelor schimbării cel care a iniţiat schimbarea trebuie să-şi pună două întrebări: dacă planul adoptat rezolvă problema şi acesta a generat vreo problemă nouă. Dacă problema nu a fost rezolvată, ea trebuie redefinită şi reluat ciclul necesar implementării ei. Este posibil ca, uneori, chiar dacă se elimină cauza problemei şi deci aceasta este rezolvată, să apară alte probleme conexe; în funcţie de cât de mari şi importante sunt aceste probleme, managerul (grupul, organizaţia) trebuie să acţioneze mai mult sau mai puţin urgent în legătură cu rezolvarea lor. Este indicat ca cei care au luat parte la implementarea soluţiei problemei să ia parte şi la etapa de evaluare a eficacităţii ei.

- 66 -

Folosind o imagine plastică, Kurt Lewin [48, p. 235-238] arată că schimbarea parcurge următoarele trei faze: de “dezgheţare” a stării existente, de “schimbare” a status quo-ului şi de “reîngheţare” în noua stare creată. “Dezgheţarea” stării existente se realizează prin recunoaşterea nevoii de schimbare şi iniţierea schimbării de către cel care este responsabil cu implementarea ei. “Schimbarea” stării constă în implementarea unui plan de acţiune, îndepărtarea forţelor de rezistenţă şi furnizarea resurselor necesare schimbării. “Îngheţarea” noii stări constă în stabilizarea schimbării, încurajarea comportamentelor dorite, efectuarea corecţiilor necesare. Autorul atrage atenţia asupra importanţei fazei de “îngheţare” a schimbării, deoarece “vechea ordine” fiind înlocuită, schimbarea poate lăsa în urma ei o stare de confuzie şi dezordine. De aceea faza de “îngheţare” a noii stări create în urma schimbării are ca scop stabilizarea schimbării, a “noii ordini” şi prevenirea revenirii la starea veche. Rolul managerului în această perioadă include, după Lewin: rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente să devină rutină; încurajarea (de exemplu, prin recompensare) a comportamentelor dorite; generarea şi accentuarea stabilităţii; furnizarea unui model pozitiv de comportament şi atitudini noi, revizuirea procedurilor acolo unde este cazul şi obţinerea suportului conducătorilor neformali ai grupului. În continuare voi prezenta elementele specifice procesului de comunicare în cadrul fiecărei etape a schimbării, bazându-mă pe concluziile lucrării lui R.C. Huseman, M.A. Hayes şi E.R. Alexander [38, p. 124]. Autorii propun următoarea schemă (tabelul 5). În faza de iniţiere a schimbării, evoluţia procesului de comunicare depinde mai ales de unele aspecte cum ar fi: este necesară comunicarea eficace în ambele sensuri “manager-mediu de funcţionare al organizaţiei” şi “manager-subordonaţi”, pentru a diagnostica nevoia reală de schimbare; este de asemenea util să se obţină sprijinul conducerii organizaţiei (dacă aceasta nu este implicată direct în procesul schimbării) prin prezentarea clară şi convingătoare a situaţiei; existenţa în organizaţie a cuiva competent, persoană (în organizaţiile mici) sau grup care să ia măsurile necesare iniţierii schimbării este un element important; persoana sau grupul se numeşte “intermediar” sau “agent” al schimbării;

- 67 -

Tabelul nr. 5 Elementele specifice procesului de comunicare în cadrul etapelor schimbării INIŢIEREA SCHIMBĂRII 2. Existenţa iniţiatorului competent al schimbării (eventual consultant). IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII 2. Strângerea de informaţii în legătură cu percepţiile relevante existente; 3. Dezvoltarea unor strategii de comunicare la nivel de individ, grup, organizaţie; 4. Implementarea strategiei comunicării. EVALUAREA REZULTATELOR SCHIMBĂRII 2. Eficacitatea strategiilor de comunicare folosite 1. Eficacitatea schimbării în sine. 1. Alegerea “ţintei”; 1. Comunicarea externă şi internă în ambele sensuri;

-

procesul de căutare a soluţiei la problemă, deci “conturarea” schimbării, se bazează în mare măsură pe abilitatea agentului schimbării de a folosi tehnicile de stimulare a creativităţii şi pe competenţa de comunicator a acestuia;

-

prezenţa unui consultant extern poate fi utilă dacă organizaţia (grupul) nu posedă cunoştinţele sau unele informaţii necesare pe care consultantul le poate strânge (de exemplu, prin activităţi de

- 68 -

diagnosticare a unor aspecte ale culturii organizaţionale sau a caracteristicilor echipei manageriale) şi poate astfel indica soluţii mai bune. În faza de implementare a schimbării sunt importante următoarele aspecte: 1. Identificarea grupului - “ţintă”, grup care cuprinde toate persoanele afectate în vreun fel de schimbare. Dacă schimbarea implică întreaga organizaţie, grupul-ţintă cuprinde organizaţia ca întreg. Este util ca din grupul-ţintă să se formeze o echipă de sprijinire a schimbării, care să aibă rolul de a rezolva problemele care apar în timpul procesului schimbării. Echipa trebuie să conţină reprezentanţi din toate secţiunile grupului-ţintă. Membrii trebuie să aibă competenţa profesională şi de comunicare adecvată şi să fie situaţi suficient de jos în ierarhia organizaţională pentru a deţine informaţiile de la faţa locului, dar suficient de sus pentru a avea putere de decizie. Poate fi utilă implicarea în această echipă şi a unei persoane competente din exteriorul ţintei, pentru a stimula creativitatea şi pentru a asigura definirea şi înţelegerea în profunzime a schimbării. Importanţa echipei de sprijinire a schimbării trebuie recunoscută de organizaţie fie prin scutire de responsabilităţi obişnuite pe perioada în care sunt antrenaţi în activităţi speciale legate de schimbare, fie prin acordarea de alte beneficii. 2. Este absolut necesară strângerea de informaţii legate de percepţiile angajaţilor implicaţi în procesul de schimbare, deoarece acestea le vor filtra înţelegerea schimbării şi le vor influenţa comportamentul. Echipa de sprijinire a schimbării are rolul de a identifica aceste percepţii (prin discuţii faţă în faţă, prin sondaje de opinie, interviuri, etc.), de a interpreta întreaga informaţie şi de a lua decizii pe baza acesteia. Interviurile bazate pe întrebări deschise sau chiar chestionarele constituite din astfel de întrebări, dacă sunt formulate şi administrate adecvat, pot, conduce la informaţiile necesare. Tehnica grupului nominal poate fi folosită pentru reducerea timpului necesar strângerii de informaţii, atunci când grupul-ţintă este foarte mare. 3. În dezvoltarea strategiilor de comunicare, creativitatea şi implicarea (participarea) sunt variabilele critice. Soluţiile cele mai eficace nu sunt, de regulă, soluţiile cele mai evidente şi de aceea este necesară stimularea creativităţii. Se recomandă folosirea tehnicii grupului nominal, care combină generarea individuală de soluţii cu atmosfera stimulatoare a grupului. Dacă însă persoanele nu pot fi aduse în acelaşi loc (cazul organizaţiilor cu ramificaţii în mai multe localităţi), se poate apela la tehnica Delphi. Un consultant din exterior poate sprijini dinamica procesului de grup. Participarea în procesul de luare a deciziilor este importantă atât pentru completitudinea punctelor de vedere, cât şi pentru realizarea implicării participanţilor în implementarea deciziilor finale. Strategiile de

- 69 -

comunicare au la bază analizarea informaţiilor obţinute în legătură cu percepţiile celor implicaţi în schimbare şi au ca prim obiectiv anticiparea şi depăşirea rezistenţei la schimbare şi, abia apoi, facilitarea desfăşurării procesului de schimbare. În realizarea strategiilor de comunicare pot fi avute în vedere următoarele sugestii: - elaborarea unei casete video care să prezinte cauzele şi simptomele care şi să expliciteze paşii propuşi pentru procesul de implementare a schimbării; - elaborarea unui plan de motivare prin comunicare; - organizarea unei prezentări în faţa conducerii organizaţiei pentru a câştiga suportul acesteia în implementarea schimbării; - editarea unui ghid cu răspunsuri la cele mai “fierbinţi” probleme în legătură cu schimbarea preconizată; - scrierea de articole în ziarul organizaţiei sau în cel local, care să informeze pas cu pas în legătură cu desfăşurarea schimbării. 4. Implementarea strategiei de comunicare presupune folosirea adecvată a canalelor de comunicare formale şi neformale, din organizaţie. Prezintă importanţă chiar şi secvenţa comunicării, adică cine trebuie “să afle” primul, cine al doilea, etc. despre anumite lucruri, evenimente, situaţii. Coordonarea diferitelor forme de comunicare formală şi atenţia sporită la comunicarea neformală (zvonul, bârfa) sunt aspecte importante ale comunicării în această etapă. Implicarea activă a membrilor echipei de sprijinire a schimbării este utilă deoarece angajaţii reacţionează mult mai favorabil dacă mesajul reflectă inpout provenind de la cineva “de-al lor”. În vederea diseminării eficace a informaţiei, pot fi implicate şi alte persoane din grupul ţintă. Evaluarea procesului de schimbare este formulată ca o etapă finală, deşi evaluări parţiale au loc pe tot parcursul schimbării, nu doar la sfârşit. Feedbackul este instrumentul de bază al comunicării prin care se realizează evaluarea. Prin urmare, capacitatea comunicării de a solicita, furniza şi folosi feedbackul este esenţială. Evaluarea de la sfârşit constituie mai mult decât simpla apreciere a ceea ce s-a făcut comparativ cu ceea ce se dorea să se facă. Este faza în care trebuie să se încerce să se înveţe cât mai mult din experienţa câştigată şi să se pregătească organizaţia pentru viitor. În ceea ce priveşte comunicarea, această evaluare se referă la trei aspecte: verificarea impactului şi utilităţii strategiei de comunicare folosite (dacă s-a produs sau nu schimbarea dorită); impun schimbarea şi ce avantaje / dezavantaje se pot aştepta în urma implementării schimbării sau care să prezinte

- 70 -

-

analizarea eficacităţii strategiei de comunicare în sine (prin studii ca, de exemplu, cele legate de cum au aflat membrii organizaţiei despre schimbare sau cât de completă este înţelegerea schimbării de către membrii organizaţiei);

-

evaluarea

strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica anumite

preferinţe ale angajaţilor pentru un anumit fel şi format al comunicării. Deoarece managerul unei organizaţii va fi cel care va fi pus în situaţia de a coordona procesele de schimbare, el va avea rolul de “agent al schimbării”. Agentul schimbării este persoane din interiorul (managerul) sau chiar din exteriorul organizaţiei (consultant), care are abilitatea de a dezvolta strategii specifice schimbării. Este un bun comunicator, ştie să păstreze contactul permanent cu cei afectaţi de schimbare, are credibilitate şi este convingător. În calitate de agent al schimbării managerul va avea cinci sarcini de bază: să construiască sau să sporească credibilitatea în faţa membrilor organizaţiei afectaţi în vreun fel de schimbare; să strângă, să prelucreze şi să interpreteze informaţia; să genereze un cadru (climat) care să sprijine schimbarea; să coordoneze implementarea schimbării; să stabilească şi să coordoneze procedurile de monitorizare, evaluare şi stabilizare a schimbării. Credibilitatea este un factor important în procesul de convingere. Competenţa (calitatea de expert), caracterul (onestitatea), calmul (autoîncrederea, siguranţa de sine), extrovertirea (dinamism, personalitate, deschidere) şi carisma (calitatea de a fi plăcut) sunt principalele surse de credibilitate care acţionează în favoarea agentului schimbării. Credibilitatea este ca un “cont în bancă”, se poate adăuga în acest cont, se poate reduce contul sau chiar se poate lichida. Această credibilitate există prin intermediul percepţiilor celor din jur (o persoană poate fi un foarte bun expert, dar să nu fie perceput ca atare). Disponibilitatea şi competenţa de a asculta eficace şi eficient pentru a înţelege percepţiile celor afectaţi de schimbare, capacitatea de a solicita şi prelucra feedbackul, de a comunica clar şi empatic, de a face prezentări convingătoare în faţa grupului sunt calităţi foarte utile în facilitarea schimbării. Agentul schimbării trebuie să ţină seama de următoarele sugestii concrete în procesul de implementare a schimbării din cadrul organizaţiei: Să explice acţiunea care trebuie implementată şi motivul necesităţii ei. Aceasta va combate zvonurile şi va diminua comportamentele nepropice procesului schimbării.

- 71 -

-

Să încurajeze participarea la discuţii şi la procesul de iniţiere a schimbării. Schimbarea va deveni în acest fel ideea angajatului, nu dispoziţia “şefului”. Să pregătească angajaţii în vederea schimbărilor majore şi să le prezinte dificultăţile posibile. Să evite pe cât posibil ca evenimentele să-i ia prin surprindere. Să nu uite că schimbările bruşte pot genera frică şi anxietate. Să conteze pe obiective realiste şi care să nu depăşească competenţa angajaţilor.

-

Să identifice liderii neformali ai grupurilor implicate în procesul schimbării şi să le explice obiectivele pe care le urmăreşte. Aceştia pot încuraja cooperarea celorlalţi membrii ai grupului. Să folosească tehnica redundanţei stilizate – repetarea informaţiilor şi procedurilor necesare de mai multe ori, la momente diferite, pentru asigurarea recepţionării, înţelegerii şi memorării lor. Să aloce suficient timp angajaţilor pentru a se adapta la schimbare. Să accepte conflictul în această perioadă de adaptare la schimbare ca pe un element sănătos, care aduce la suprafaţă opinii şi idei în dezacord şi care trebuie lămurite.

-

Să încurajeze angajaţii în munca pe care o desfăşoară, prin recunoaşterea publică a performanţei lor. Deoarece angajaţii nu pot implementa eficace schimbarea dacă nu înţeleg rolurile pe care le au în aceasta, dacă nu cunosc etapele implicate în schimbare şi cadrul temporal ataşat acestora, este necesar ca acestea să li se comunice clar, împreună cu căile menite să evalueze şi să monitorizeze schimbarea.

-

În plus faţă de cunoaşterea a ceea ce trebuie să facă, angajaţii trebuie să cunoască şi ce se aşteaptă de la ei, ce factori vor indica eficacitatea schimbării, cine va determina aceasta, cum vor fi ei evaluaţi în noua situaţie, cum va fi stabilizată schimbarea. Fără a răspunde la aceste întrebări nu se poate încheia procesul de schimbare. În anexa nr. 2 sunt prezentate câteva recomandări privind comunicarea interpersonală în procesul

schimbării. Un studiu legat de managementul schimbării şi condiţiile care au asigurat succesul implementării schimbării în mai multe firme americane a condus la concluzia unanimă privind rolul esenţial al comunicării ca avantaj strategic în cazul funcţionării firmei într-un mediu concurenţial [111, p. 231]. Concluzia rămâne valabilă şi în cazul unei economii în tranziţie de la o economie de comandă la una de piaţă, cazul României astăzi. Trebuie însă făcute câteva observaţii, deoarece managerii români

- 72 -

din această perioadă se află într-o situaţie mult mai dificilă, mai economie stabilizată.

solicitantă, decât colegii lor dintr-o

Managerii români se află în faţa unei triple schimbări: a mentalităţii individuale, a contextului social şi politic şi a mediului de muncă (intern şi extern organizaţiei). Ei se află şi în faţa unui paradox: cei care trebuie să iniţieze şi să implementeze schimbarea, deci managerii care trebuie să schimbe pe alţii, trebuie ca ei mai întâi să se schimbe. “Profesorul” se află la nivelul de pregătire al elevului [59, p. 109]. Această situaţie paradoxală este însă numai temporară, deoarece perioada 1990-2000 a fost deja o “şcoală” bună pentru managerii români, iar perioada care va urma va face o selecţie şi mai dură a managerilor care nu se vor adapta noilor condiţii, problemelor restructurării şi privatizării. Capacitatea de generare a ideilor şi a programelor de schimbare viabile, abilitatea de a le comunica subordonaţilor şi de a-i implica în implementarea lor vor distinge pe managerul de succes de cel mediocru şi falimentar. Una din caracteristicile de bază ale comunicării manageriale înainte de 1990 a fost aceea de manipulare şi ascundere a informaţiei, ca metodă de rezolvare a cerinţelor contradictorii ale presiunii politice şi economice [59, p. 101]. Se impun deci schimbări majore specifice în modul de comunicare al managerilor. Comunicarea exclusivă de sus în jos sub formă de dispoziţii şi instrucţiuni trebuie înlocuită cu o comunicare în toate direcţiile, permanentă, eficace şi eficientă. Comunicarea managerială trebuie să promoveze un management participativ, delegarea adecvată de autoritate, implicarea subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor, stimularea creativităţii acestora. Managerul trebuie să-i informeze în permanenţă pe subordonaţi în legătură cu progresul realizat şi cu problemele care se ridică. Comunicarea managerială trebuie să sprijine inovarea permanentă. O componentă importantă a procesului de schimbare este însăşi rezistenţa la schimbare a managerilor. Un studiu efectuat asupra a 206 manageri de vârf din întreprinderi de stat (cu 50-9200 de angajaţi) din Transilvania (92% bărbaţi, 8% femei; 61% vârsta 24-49 ani, 39% vârsta 50-60 ani) a ajuns la câteva concluzii privind acest aspect [15, preprint]: Cauzele principale ale rezistenţei la schimbare, în ordine descrescătoare a importanţei, sunt: mentalitatea managerului privind munca, caracteristicile personale ale managerului, birocraţia, lipsa spiritului de echipă a conducerii, structura organizaţională existentă şi interferenţa neproductivă a sindicatelor.

- 73 -

-

Cele mai importante surse ale rezistenţei la schimbare, în ordine descrescătoare a importanţei lor, sunt: dorinţa de păstrare a funcţiei, a relaţiilor interpersonale şi a veniturilor, stresul decizional şi criza de autoritate. Pregătirea profesională a managerilor în domeniul managementului în condiţiile unei economii

de piaţă, în general, şi a comunicării manageriale, în particular, nu a existat în România înainte de 1990. Este deci de aşteptat ca un impediment important în implementarea unei schimbări să provină tocmai de aici. La aceasta se mai adaugă nevoia schimbării de atitudine, adică de mod de a gândi, simţi şi acţiona al angajaţilor, nevoie impusă de schimbările ce au loc în mediul economic, social şi politic în care funcţionează firmele. Această schimbare este treptată şi posibilă numai în contextul schimbării culturii organizaţionale, cu toate faţetele ei, incluzând stilul de comunicare şi climatul comunicării. Capacitatea organizaţiei de a iniţia schimbări interne şi de a face faţă celor externe este puternic dependentă de caracteristicile resursei umane pe care o posedă, de atitudinile, convingerile, sistemul de valori, priceperile, deprinderile, experienţa acesteia. Depinde, de asemenea, de motivaţia pentru schimbare şi muncă în general. În acest context Mereuţă C. şi colaboratorii [59, p. 41] constată, ca o caracteristică a calităţii resursei umane în organizaţiile noastre, destructurarea complexului motivaţional individual, consecinţă a saltului de la statutul de lucrător într-o întreprindere la cel de angajat al unei societăţi comerciale. Adeseori apar împotriviri la schimbarea sarcinilor de muncă, se consideră calificarea existentă suficientă şi se pierde din vedere importanţa capacităţii de actualizare a cunoştinţelor. Şi din acest punct de vedere premisele schimbării sunt nefavorabile şi se pune imperios problema generării unei psihologii manageriale româneşti care să adapteze modelele occidentale la realitatea specifică românească. Salarizarea este un element important al stării de mulţumire / nemulţumire a angajaţilor, dar şi în acest caz se ridică unele semne de întrebare, deoarece nu se poate găsi o corelare între acţiunile greviste care revendică mărirea salariilor şi nivelul de salarii: grevele cele mai frecvente şi conflictele cele mai profunde apar în sectoare în care salarizarea este, prin comparaţie, mai bună. O cauză probabilă este necorelarea salarizării cu rezultatele şi calitatea muncii şi tendinţa de nivelare a salariilor pe diferite alte criterii decât performanţa în muncă. Legătura dintre performanţele întreprinderii şi salariul angajaţilor este ignorată adeseori atât de angajaţi, cât şi de sindicate. Pentru “a fi pe placul” acestor forţe de presiune, managerii sunt adeseori puşi în situaţia de a încălca regulile elementare ale echilibrului financiar al organizaţiei.

- 74 -

Siguranţa locului de muncă ameninţată de şomaj ar trebui să determine o implicare mai puternică a angajaţilor în problemele organizaţiei. Situaţia însă nu este aşa în organizaţiile noastre: cu cât reducerile de personal sunt mai drastice, cu atât lipsa de interes, de angajare în rezolvarea problemelor organizaţiei din partea angajaţilor este mai mare. Acest lucru are loc probabil din cauza trecerii în şomaj a persoanelor fără a se face o corelare strânsă cu performanţele acestora. În organizaţiile în care nu au avut loc reduceri de personal, deşi conflictele au intensitate mai redusă, există totuşi o stare de nemulţumire care frânează implementarea oricărei schimbări; predomină ideea că “cineva” (organizaţia, guvernul, şcoala, etc.) are obligaţia de a asigura locuri de muncă. Angajatul are doar drepturi, nu şi obligaţii, responsabilităţi faţă de organizaţia din care face parte. Cu toate calităţile incontestabile ale resurselor umane din întreprinderile româneşti, punerea lor în valoare şi dezvoltarea în concordanţă cu tendinţele evidente ale evoluţiei economiei impun un efort concentrat de schimbare a culturii organizaţionale. Pentru ca această schimbare să se producă, este obligatorie o importantă mutaţie în concepţia şi tehnicile manageriale [59, p.41]. Una din variabilele importante ale culturii organizaţionale este comunicarea managerială, care capătă noi dimensiuni în procesul de implementare a schimbării, începând de la schimbarea de mentalitate şi până la schimbarea proceselor de desfăşurare a afacerii. 2.3. DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR DE COMUNICARE ŞI A CELOR LEGATE DE SISTEMUL INFORMAŢIONAL DIN CNH PETROŞANI CU AJUTORUL METODEI DE CERCETARE DIRECTĂ - CHESTIONARUL Pentru a pune în evidenţă necesitatea introducerii în cadrul sistemului informaţional al CNH Petroşani a unor structuri de baze de date distribuite care să constituie premiza ce va conduce la îmbunătăţirea procesului de comunicare din cadrul acestei organizaţii am întocmit un chestionar pe care l-am distribuit unui eşantion de 100 de angajaţi din cadrul companiei. Angajaţii aleşi ca bază pentru realizarea studiului fac parte dintre cei ce vor fi implicaţi în această schimbare şi vor beneficia de avantaje de pe urma ei. Chestionarul pe care l-am utilizat este prezentat în anexa nr. 3. După ce au fost completate chestionarele de către eşantionul anchetat vom grupa răspunsurile pentru a putea analiza datele culese. Gruparea datelor se face sub formă tabelară pentru fiecare întrebare în parte.

- 75 -

1.Care consideraţi că este importanţa activităţii de comunicare în raport cu celelalte activităţi pe care le desfăşuraţi? 1.1. Foarte mare 1.2. Potrivită 1.3. Nu prezintă importanţă Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 10 8 5 6 3 32 5 6 6 8 3 28 Potrivită 3 5 4 3 2 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Nu prezintă importanţă 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 7 6 5 3 2 23 Foarte mare Potrivită Nu prezintă importanţă

Studii medii Foarte mare

2.Care este durata de timp alocată activităţilor de comunicare într-o zi de lucru? 2.1.între 0-30 % 2.2.între 30- 60 % 2.3.între 60-95%

- 76 -

Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL

între 0-30 % 9 7 6 5 3 30 6 7 5 5 3 26

între 30- 60 %

între 60-95% 0 0 0 4 0 4

Studii medii între 0-30 % 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 6 6 3 3 2 20 3 5 6 3 2 19

între 30- 60 %

între 60-95% 1 0 0 0 0 1

3.Dacă aţi putea să promovaţi o serie de idei personale în domeniul comunicării, ce tip de comunicare a-ţi încuraja într-o măsură mai mare în grupul şi firma în care vă desfăşuraţi activitatea? 3.1. Comunicarea formală de sus în jos 3.2. Comunicare formală de jos în sus 3.3. Comunicarea formală pe orizontală 3.4. Comunicarea neformală (realizaţi o ierarhie, de la 1 la 4, în ordinea importanţei, unde 1 reprezintă cel mai important tip de comunicare )

- 77 -

Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL

3.4, 3.3, 3.2, 3.1 3.3, 3.4, 3.2, 3.1 6 2 1 2 3 14 3 8 4 8 2 25

3.2, 3.4, 3.3, 3.1 3 4 6 4 1 18

Studii medii 3.4, 3.3, 3.2, 3.1 3.3, 3.4, 3.2, 3.1 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 4 1 3 3 1 12 3 5 3 2 1 14

3.2, 3.4, 3.3, 3.1 3 5 3 1 2 14

4.În cadrul actului de comunicare ce stil de comunicare managerială a-ţi înclina să acceptaţi? 4.1.Stilul de tip “blamare” (care presupune a acuza, a critica, a găsi un vinovat) 4.2.Stilul de tip “informare – dirijare “ (care presupune darea de explicaţii, instrucţiuni şi dispoziţii) 4.3.Stilul de tip “convingere” (care presupune obţinerea acceptării pentru efectuarea unei acţiuni) 4.4.Stilul de tip “rezolvare de probleme” (care presupune stabilirea de interese comune şi desfăşurarea de acţiuni în comun)

- 78 -

Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 0 1 0 2 2 5

Stilul de tip “blamare”

Stilul de tip

Stilul de tip

Stilul de tip “rezolvare de probleme” 6 7 4 7 0 24

“informare – dirijare “ “convingere” 1 3 2 2 4 12 8 3 5 3 0 19

Studii medii

Stilul de tip “blamare”

Stilul de tip “informare – dirijare “ 1 2 2 4 1 10

Stilul de tip “convingere” 3 4 3 0 2 12

Stilul de tip “rezolvare de probleme” 6 5 2 0 1 14

20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL

0 0 2 2 0 4

5.Ce consideraţi că poate bloca o comunicare eficientă între diferiţii receptori ai mesajului? 5.1.Utilizarea unui limbaj neadecvat interlocutorului / interlocutorilor 5.2.Anumite caracteristici fizice / psihice ale celui care comunică sau ale celui care recepţionează mesajul; 5.3.Anumite elemente de personalitate ale comunicatorului, ce ţin mai ales de imaginea acestuia de sine.(realizaţi o ierarhie de la 1 la 3, în ordinea importanţei)

- 79 -

Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL

5.3, 5.2, 5.1 6 7 5 5 3 26

5.3, 5.1, 5.2 6 6 5 8 1 26 5.3, 5.1, 5.2 4 6 3 1 2 16

5.2, 5.3, 5.1 3 1 1 1 2 8 5.2, 5.3, 5.1 1 0 2 2 0 5

Studii medii 5.3, 5.2, 5.1 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 5 5 4 3 2 19

6.Din punctul dvs. de vedere apreciaţi mai eficientă: 6.1.Comunicarea directă, de tip face to face. 6.2.Comunicarea prin intermediul aparatelor moderne. Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 6.1. 3 3 2 3 2 13 6.2. 12 11 9 11 4 47

- 80 -

Studii medii 6.1. 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 7 1 3 2 3 16

6.2. 3 10 6 4 1 24

7.În unitatea în care vă desfăşuraţi activitatea sunt utilizate o serie de artefacte tehnologice pentru a uşura comunicarea între diferitele nivele ierarhice şi / sau unităţi productive. Care dintre ele sunt cele mai utilizate, la nivelul întregii companii? 7.1. telefonul fix 7.2. telefonul mobil 7.3. faxul 7.4. calculatorul 7.5. multi-media (enumeraţi de la 1 la2 în ordinea utilizării lor două dintre elementele tehnologice amintite anterior) Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 6 3 2 4 3 18 3 4 5 4 3 19 3 4 3 3 0 13 3 3 1 3 0 10 7.1., 7.3. 7.1., 7.2. 7.2., 7.4 7.2., 7.1.

- 81 -

Studii medii 7.1., 7.3. 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 4 2 3 3 1 13

7.1., 7.2. 2 5 3 3 1 14

7.2., 7.4 2 3 3 0 1 9

7.2., 7.1. 2 1 0 0 1 4

8.Detaliind aspectele abordate mai sus, care sunt cele mai utilizate mijloace tehnologice folosite la diferitele nivele ierarhice din CNH ? Nivelul ierarhic Utilizarea următoarelor mijloace de comunicare Telefonul fix Superior Echivalent Inferior Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 10 5 4 4 2 25 a d g a, b, c d, e f g, h, I 4 4 3 5 4 20 B E H b, a, c e, d, f h, g, i 1 5 4 5 0 15 C F I c, a, b f, d, e i, g, h Telefonul mobil Calculatorul

(se va folosi sistemul de notaţii de mai sus pentru o grupare cât mai sintetică a răspunsurilor)

- 82 -

Studii medii

a, b, c d, e f g, h, I

b, a, c e, d, f h, g, i 3 3 5 4 1 16 1 4 2 0 1 8

c, a, b f, d, e i, g, h

20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL

6 4 2 2 2 16

9.Se subînţelege că la baza sistemului informaţional se situează comunicarea, ca unul dintre elementele de forţă ce se manifestă sub acest aspect. Vă rugăm să precizaţi în ce măsură comunicaţi cu următoarele nivele ierarhice: Nivelul ierarhic Măsura în care comunicaţi actualmente Foarte mică Mică măsură Superior Echivalent Inferior Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 7 6 5 6 3 27 A A A A A B 5 7 4 7 3 26 măsură b b b c b c 3 1 2 1 0 7 Potrivită măsură C C C Mare măsură d d d d d e Foarte mare măsură e e e

(se va folosi sistemul de notaţi de mai sus pentru o grupare cât mai sintetică a răspunsurilor)

- 83 -

Studii medii

A A B

c b c 2 4 5 3 2 16 2 2 1 0 0 5

d d e

20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL

6 5 3 3 2 19

10.Dar măsura în care a-ţi dori să se situeze această comunicare, cu nivelele amintite anterior, unde se plasează? Nivelul ierarhic Măsura în care comunicaţi actualmente Foarte mică Mică măsură Superior Echivalent Inferior Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 10 6 5 6 2 29 A A A E D E 3 2 2 7 1 15 măsură b b b d d d 2 6 4 1 3 16 Potrivită măsură C C C Mare măsură d d d c c c Foarte mare măsură e e e

(se va folosi sistemul de notaţii de mai sus pentru o grupare cât mai sintetică a răspunsurilor)

- 84 -

Studii medii

E D E

d d d 3 3 4 1 1 12 2 4 1 3 1 11

c c c

20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL

5 4 4 2 2 17

11.Dată fiind răspândirea teritorială a CNH –ului, este necesar un bun sistem informaţional la nivelul acestei structurii administrative, cu ramificaţii la unităţile productive. Cum apreciaţi în momentul de faţă sistemul informaţional de care dispune CNH-ul ? 11.1.foarte bun 11.2.bun 11.3 potrivit 11.4.slab 11.5.foarte slab Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 0 0 0 0 0 0 8 5 1 5 1 20 4 8 7 8 4 31 3 1 3 1 1 9 0 0 0 0 0 0 foarte bun bun Potrivit slab foarte slab

- 85 -

Studii medii 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 0 0 0 0 0 0

foarte bun 4 3 4 2 2 15

bun 3 7 5 3 1 19

Potrivit 3 1 0 1 1 6

slab

Foarte slab 0 0 0 0 0 0

12.Ce reproşaţi în primul rând actualului sistem informaţional al CNH? 12.1.nu furnizează informaţii în timp util 12.2 furnizează informaţii distorsionate 12.3.nu permite adăugarea de noi structuri de baze de date. 12.4.permite realizarea unui număr restrâns de aplicaţii locale. 12.5.asigură un grad scăzut de siguranţă şi o disponibilitate redusă a datelor. Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 9 8 6 8 4 35 3 6 5 6 2 22 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5

Studii medii 20 – 30 ani 31 – 40 ani 4 6

12.1 3 5

12.2 1 0

12.3 1 0

12.4 1 0

12.5

- 86 -

41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL

8 3 2 23

1 3 2 14

0 0 0 1

0 0 0 1

0 0 0 1

13.Consideraţi că schimbarea actualului sistem informaţional ar putea conduce la îmbunătăţirea comunicării în cadrul companiei ? 13.1.da 13.2.nu 13.3.nu ştiu Studii superioare 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 11 7 5 5 3 31 2 4 4 5 2 17 2 3 2 4 1 12 Da nu nu ştiu

Studii medii Da 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 5 6 6 3 1 21

nu 2 3 2 3 3 13

Nu ştiu 3 2 1 0 0 6

- 87 -

14.Ce vârstă aveţi ? 14.1. 20-30 ani 14.2. 31-40 ani 14.3. 41-50 ani 14.4. 51-55 ani 14.5. peste 55 ani Persoane interogate Studii superioare Studii medii 10 TOTAL 25 11 25 9 20 6 20 4 10 15 14 11 14 6 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5

15.Ce studii aveţi ? 15.1. medii 15.2. superioare Persoane interogate 20 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 55 ani Peste 55 ani TOTAL 15 14 11 14 6 60 10 11 9 6 4 40 Superioare medii

- 88 -

Din analiza răspunsurilor obţinute la întrebarea 1 se poate observa că majoritatea persoanelor chestionate au perceput activitatea de comunicare ca fiind foarte importantă în raport cu alte activităţi pe care le desfăşoară. Nici una dintre persoanele chestionate atât dintre cele cu studii superioare cât şi cele cu studii medii nu au considerat activitatea de comunicare ca fiind lipsită de importanţă, chiar dacă probabil nu toţi au înţeles întru-totul conţinutul acestui concept. Răspunsurile obţinute la întrebarea 2 care se referă la durata de timp alocată activităţilor de comunicare într-o zi de lucru mă conduc la concluzia că timpul pe care-l alocă persoanele chestionate activităţilor de comunicare este relativ redus, ţinând cont de faptul că mai ales persoanele cu studii superioare şi aflate în eşaloane superioare de conducere ar trebui să aloce conform studiilor între 7595% din timp comunicării. În ceea ce priveşte răspunsurile la întrebarea 3 am constatat că diferitelor tipuri de comunicare i-au fost acordate importanţe relativ apropiate de către persoanele chestionate ceea ce înseamnă că toate tipurile de comunicare prezintă importanţă, dar din ierarhia realizată de aceştia am constatat că ar dori să încurajeze mai mult comunicarea formală pe orizontală de jos în sus şi cea neformală şi într-o măsură mai mică pe cea formală de sus în jos. Analiza răspunsurilor la întrebarea 4 referitoare la stilul de comunicare managerială pe care l-ar accepta persoanele chestionate mă conduce la concluzia că dintre stilurile existente cei mai puţini l-ar accepta pe cel de blamare care într-adevăr este un stil care nu încurajează activităţile de comunicare şi mai mult chiar poate bloca canalele de comunicare. Răspunsurile la întrebarea 5 au scos în evidenţă faptul că eşantionul chestionat consideră că o comunicare eficientă ar putea fi blocată de toate motivele prezentate dar într-o măsură mai mare de anumite elemente de personalitate ale comunicatorului. Întrebarea 6 scoate în evidenţă faptul că persoanele cu studii superioare chestionate consideră mai importantă comunicarea prin intermediul aparatelor moderne în timp ce persoanele cu studii medii consideră mai importantă comunicarea directă faţă în faţă. Din analiza răspunsurilor la întrebarea 7 am constatat că în cadrul companiei cele mai utilizate artefacte tehnologice folosite pentru a uşura comunicarea între diferite nivele ierarhice şi între unităţile companiei ar fi telefonul fix şi telefonul mobil şi mai puţin calculatorul şi multi-media. Ca o continuare a întrebării 7, răspunsurile la întrebarea 8 pun în evidenţă că într-adevăr între diferitele nivele ierarhice cele mai folosite mijloace tehnologice de comunicare rămân telefonul fix şi

- 89 -

cel mobil. Totuşi persoanele cu studii superioare chestionate percep într-o măsură mai mare decât cele cu studii medii calculatorul ca un mijloc de comunicare. Pe baza răspunsurilor la întrebarea 9 am constatat că majoritatea persoanelor chestionate comunică în momentul întocmirii chestionarului într-o măsură mică şi foarte mică cu diferite nivele ierarhice şi că conform răspunsurilor la întrebarea 10 aceştia ar dori să comunice într-o măsură potrivită, mare şi foarte mare atât cu nivelul ierarhic superior cât şi cu cele echivalente şi inferioare. Analiza răspunsurilor la întrebarea 11 conduce la concluzia că persoanele chestionate consideră sistemul informaţional de care dispune CNH ca fiind potrivit (aproximativ 50% dintre cei chestionaţi) bun (aproximativ 35%) şi slab (15%). Răspunsurile la întrebarea 12 scot în evidenţă principalele dezavantaje pe care le percep persoanele chestionate în legătură cu sistemul informaţional al CNH. Am constatat că dacă acest sistem nu ar permite adăugarea de structuri noi de baze de date, nu ar permite realizarea de aplicaţii locale, ar asigura un grad scăzut de siguranţă şi o disponibilitate redusă a datelor nu ar fi reproşuri majore ce ar putea fi aduse sistemului informaţional. Consider că persoanele chestionate au avut această părere datorită faptului că activitatea de comunicare nu se realizează decât într-o mică măsură prin intermediul calculatorului. Cu toate acestea majoritatea persoanelor chestionate (conform răspunsurilor la întrebarea 13) consideră că schimbarea actualului sistem informaţional ar fi premiza ce ar conduce la îmbunătăţirea comunicării în cadrul companiei.

- 90 -

CAPITOLUL III. ÎMBUNĂTĂŢIREA PROCESULUI DE COMUNICARE PRIN UTILIZAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL COMPANIEI NAŢIONALE A HUILEI PETROŞANI
3.1. ANALIZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL ÎN VEDEREA ÎMBUNĂTĂŢIRII COMUNICĂRII ÎN CADRUL COMPANIEI Informaţiile au devenit tot mai importante pentru firmele antrenate în competiţia de piaţă, datorită creşterii complexităţii managementului şi a dezvoltării unor mijloace perfecţionate de comunicare şi decizie. Pentru a fi cu adevărat utile, informaţiile trebuie să fie de calitate (exacte, adecvate, oportune, eficiente). Pentru informatica de astăzi se pune întrebarea: informatice este o afacere de tehnician şi managerul trebuie sau nu să se amestece în problemele tehnice ? Pornind de la această întrebare, în introducerea unei noi tehnologii de tratare a informaţiei există mai mult decât o schimbare tehnică: dimensiuni de organizare, umane, strategice. Caracterul specific managerial al alegerilor şi conţinutului procesului de informatizare poate fi evidenţiat în patru etape: definirea de obiective şi de priorităţi de informatizare; poziţionarea sistemului informatic la un bun nivel; cunoaşterea stării sistemului informatic; evaluarea rezultatelor introducerii noilor instrumente de tratare a informaţiilor; conducerea schimbării umane şi organizaţionale [20, p. 56]. Este foarte dificil de explicat cum pot fi selecţionate aplicaţiile ce vor fi informatizate cu prioritate ţinând seama de mijloacele disponibile. Rar se întâmplă ca această selecţie să fie reflexul priorităţilor de informare, acestea reflectând ele însele priorităţile generale ale conducerii. În general “se informatizează pentru a informatiza” fără a cunoaşte în mod necesar care sunt scopurile informatizării. În acest context trebuie să punem în evidenţă faptul că este vorba de o discuţie pur teoretică, şi anume: să se dea prioritate gestiunii interne sau dimpotrivă să se amelioreze relaţiile cu utilizatorii sau clienţii, două aspecte diferite care nu vor conduce la aceleaşi alegeri informatice şi nici la acelaşi “profil de aplicaţii”. Astfel, în primul caz se vor dezvolta cu prioritate sistemele de contabilitate sau de control, de gestiune sofisticate. În al doilea caz se dă preferinţă dezvoltării aplicaţiilor susceptibile de a simplifica procedurile de comunicare între utilizatori. În sfârşit în acest din urmă caz în conceperea sistemului vor fi privilegiate “personalizarea”, termenii, calitatea schimburilor de informaţie cu utilizatorii. Evident atitudinea eşaloanelor responsabile a evoluat profund. Din ce în ce mai des se definesc alegeri strategice şi priorităţi pentru serviciu care modelează apoi alegerile şi
- 91 -

priorităţile dezvoltării informatice. Ceea ce apare în plus, este faptul că eşaloanele de management realizează efectiv aceste operaţii, scheme directoare pentru a asigura coerenţa alegerilor informatice cu priorităţile serviciului. Ceea ce trebuie înţeles prin sistemul informatic al unei organizaţii înglobează: datele create, modificate, utilizate, difuzate în / sau prin organizaţie; procesele de tratare ale acestor date în cadrul unităţii. Trebuie să remarcăm însă că sistemul informatic al oricărei organizaţii cuprinde o parte ce va putea fi informatizată, ceea ce reprezintă traducerea limbajului intern şi al alegerilor gestiunii organizaţiei. În acest context planul datelor, ce cuprinde: definirea conceptelor de bază; nomenclaturile de descriere; relaţiile dintre conceptele de bază, reprezintă refluxul unei politici şi nu numai al opţiunilor cu caracter tehnic. În toate organizaţiile în care a avut loc un proces de modelare a datelor unui sistem informatic s-a putut percepe caracterul de îmbogăţire a sistemului informatic şi totodată caracterul perturbant al acestui proces. În acelaşi mod examenul tratamentelor operate asupra informaţiilor şi formalizarea lor duc în majoritatea cazurilor la o clasificare a regulilor de gestiune care au putut suferi în mod inconştient modificări mai mult sau mai puţin semnificative. Practica şi interpretarea regulilor de gestiune, a reglementărilor oricât de precise ar fi ele pot să varieze în cadrul aceluiaşi serviciu. Punerea la punct a unui limbaj şi a metodelor de lucru comune într-un serviciu este suficient de fundamentală pentru ca responsabilul respectivului serviciu să se intereseze de acestea în mod direct şi s-o considere drept responsabilitatea sa. S-a reproşat adeseori metodelor şi demersurilor legate de informatică ca şi organizării că stabilirea unei stări a locurilor, descrierea existentului, diagnosticul sunt adesea greu de realizat şi utilitatea nu este percepută întotdeauna ca imediată. De fapt operaţiile aferente realizării de scheme directoare sau studiile de concepere a unui sistem informatic sunt adesea realizate de experţi sau consultanţi pentru care această etapă de cunoaştere a stării sistemului informatic, a stării locurilor este indispensabilă în vederea cunoaşterii de către aceşti experţi externi a sistemului informatic şi a metodelor de lucru din cadrul organizaţiei în care vor interveni. Singura percepţie pe care poate să o aibă personalul organizaţiei respective în această etapă se limitează la câteva reuniuni de discuţii solicitate de către expert şi la un raport de diagnostic. Expertul este însă cu totul altul când starea locurilor şi diagnosticul sunt analizate de către cadrele şi personalul organizaţiei, eventual în cazul asistenţei unui expert. În acest caz descrierea situaţiei existente şi identificarea problemelor de funcţionare realizate de cei interesaţi, utilizând pe cât posibil metode participative sunt în acelaşi timp

- 92 -

un puternic mijloc şi o ocazie dorită pentru a ameliora comunicarea între servicii. De fapt, stabilind împreună descrierea activităţilor personalul organizaţiei îşi clarifică propriile responsabilităţi şi atribuţii şi în acelaşi timp le descoperă pe ale celorlalţi. În plus punerea în evidenţă în acest mod a dificultăţilor şi problemelor comune sau colective reprezintă un pas spre rezolvarea lor. Managementul se ocupă după etapa de cunoaştere a stării sistemului informatic de evaluarea rezultatelor introducerii noilor instrumente de tratare a informaţiilor. Problema este însă că vrem să evaluăm fără a şti cum şi nici în raport cu ce obiective trebuie să evaluăm, acest lucru datorită faptului că problematica evaluării nu a apărut la sfârşitul procesului o dată cu conştientizarea costurilor globale ale informatizării. Informatizarea nu se reduce la o simplă înlocuire a unei unelte cu o alta mai modernă; ea este mult mai profundă. Dincolo de aspectul clarificator în planul datelor şi tratamentelor evocat mai sus, introducerea masivă a posturilor de muncă birotice (calculatoare personale, minitele), fie că este vorba de unelte de comunicare constituie o schimbare profundă în organizaţie. Ea modifică natura muncii, repartiţia între sarcini mecanice şi sarcini de reflexie sau de iniţiativă, raporturile de muncă între persoanele din cadrul organizaţiei. Ea provoacă de altfel atitudini – individuale sau colective – de respingere sau de acceptare. Ea cere de la toţi o investiţie minimă (de exemplu pentru a se forma) şi de la unii o implicare foarte mare (pentru a forma şi asista pe ceilalţi). În orice caz acest proces nu poate fi condus fără cei interesaţi şi nici fără responsabilii organizaţiei în cauză. Sistemul informaţional este un set de proceduri de colectare, regăsire, manipulare şi clasificare a informaţiilor ca suport a deciziilor, planificării, coordonării şi controlului [7, p. 91]. Prin urmare sistemul informaţional este constituit din mijloace, metode şi resurse umane prin care se asigură desfăşurarea activităţilor specifice procesului informaţional: înregistrarea, transmiterea, prelucrarea, selecţionarea, păstrarea informaţiilor de orice natură. Sistemul informaţional al unei organizaţii se descompune într-o serie de subsisteme corespunzătoare funcţiunilor din firmă, subsisteme dintre care fac parte: subsistemul financiar-contabil, subsistemul de aprovizionare-desfacere, subsistemul de producţie, subsistemul de personal. Prin sistem informatic înţelegem un sistem informaţional care are ca element de culegere, stocare, transmitere şi transformare un calculator electronic. Orice sistem informatic este grefat pe subsistemul sau sistemul informaţional la care se referă. Elementele unui sistem informatic sunt: resursele de personal, alcătuite din: - informaticienii (analişti, programatori, operatori la calculator);

- 93 -

- utilizatori nespecialişti (toate persoanele care utilizează un sistem informatic); resursele materiale: calculatoarele, imprimantele; resursele software: procesoare de texte, procesoare de tabele, pachete de programe, sisteme de gestiune a bazelor de date, etc.; baza de date – adică descrierea produselor, clienţilor, angajaţilor, stocurilor, tranzacţiilor. Fişierul este un ansamblu organizat de date de aceiaşi natură şi de aceleaşi modalităţi de exprimare dintr-un domeniu definit (deci o colecţie de date). Cu alte cuvinte, prin fişier înţelegem un ansamblu structurat şi omogen de date, dispus pe un suport fizic de date. Cele trei noţiuni care apar în definiţia fişierului pot fi explicate astfel: structurat, are semnificaţia că toate elementele unui fişier au o organizare. Astfel, dacă considerăm fişele din bibliotecă, acolo avem o zonă (un câmp) pentru autor, alta pentru cota cărţii, etc.; omogen, are semnificaţia că toate elementele fişierului au aceeaşi structură, adică, nu putem întâlni odată autorul în stânga sus şi altă dată în dreapta jos. Toate componentele au aceeaşi structură; suport de informaţii, în sens uzual, [87, p. 81] este un mediu fizic destinat memorării, înregistrării şi, deci, regăsirii unei informaţii într-un sistem de calcul. Mult timp s-a crezut că fişierele clasice rezolvă toate problemele de informatică. O organizaţie suficient de dezvoltată cum este şi cazul Companiei Naţionale a Huilei Petroşani (C.N.H. Petroşani) ajunge însă să dispună de un număr prea mare de fişiere clasice. Astfel, fiecare aplicaţie, cum ar fi cea de contabilitate, de personal, de gestiune a stocurilor, etc. are în medie 3-10 fişiere permanente şi de manevră. Trecând în revistă toate aplicaţiile organizaţiei, se ajunge la un număr de 30-100 fişiere. Acest număr exagerat de fişiere duce la o serie de neajunsuri, dintre care amintesc: Redundanţa, este proprietatea datelor de a se multiplica în diferite fişiere. De exemplu codul materialului este prezent atât în fişierul nomenclator de materiale, cât şi în cel de contabilitate, de aprovizionare, de stocuri, de producţie, etc. În cazul unei organizaţii mari , cum este şi cazul C.N.H. Petroşani, care în majoritatea fişierelor are sute de mii de articole şi ţinând cont de faptul că acest cod are 29 de cifre, se poate observa că se ajunge la zeci sau sute de milioane de caractere în plus. Redundanţa este nocivă nu numai prin multiplicarea informaţiei ci mai ales prin fenomenele secundare pe care le provoacă dintre care amintesc inconsistenţa. Prin inconsistenţă înţelegem fenomenul de necorelare a datelor care sunt în diferite fişiere. Cel mai simplu exemplu de informaţie inconsistentă este cea din fişierul de contabilitate. Acest fişier se pune la zi periodic, de obicei o dată pe lună. Dacă în luna următoare se primeşte o comandă pentru a lansa în fabricaţie un

- 94 -

produs, de exemplu în 20 a lunii, lansarea nu poate fi făcută deoarece fişierul de contabilitate nu reflectă realitatea, el oglindind situaţia de la finele lunii precedente. Securitatea este o proprietate prin care fiecare persoană care are dreptul de acces la informaţie, trebuie să o poată utiliza şi nici o altă persoană nu are drept, să nu aibă acces la ea. În situaţia în care se lucrează cu un număr mare de fişiere clasice, este foarte greu să se asigure securitatea şi deci, prevenirea acceselor neautorizate. Pe de altă parte, există posibilitatea ca dintr-o prea mare delegare a responsabilităţii datelor, la un moment dat ele să nu fie disponibile (de exemplu persoana care răspunde de fişierul respectiv este bolnavă sau lipseşte din localitate). O altă problemă este aceea a validării datelor. În situaţia utilizării unui număr mare de fişiere este foarte greu de asigurat un sistem coerent de validare a tuturor datelor. O altă problemă este aceea că în sistemele de fişiere clasice, datele şi programele sunt foarte strâns legate. În felul acesta toţi utilizatorii trebuie să cunoască toată structura de date. Trebuie deci asigurată independenţa datelor faţă de programe. Având în vedere cele de mai sus precum şi o serie de alte neajunsuri s-a trecut la utilizarea bazelor de date în locul fişierelor clasice. În cadrul sistemului informatic al C.N.H. Petroşani există un număr de 19 baze de date corespunzătoare următoarelor direcţii din cadrul companiei: oficiului juridic, direcţiei tehnică-producţie, direcţiei tehnică electro-mecanică (2 baze de date), direcţiei tehnicădezvoltare-restructurare, direcţiei comerciale (5 baze de date), direcţiei bugete (5 baze de date), direcţiei resurse umane (4 baze de date). Prin baze de date înţelegem un sistem integrat, coerent şi partajat de fişiere. Ceea ce caracterizează bazele de date sunt în principal următoarele: structura datelor este independentă de programe şi se păstrează în dicţionare de date, conţinute adesea chiar în baza de date; utilizatorii văd diferit datele din baza de date. Astfel, administratorul bazei de date este singurul care trebuie să vadă toată structura, ceilalţi utilizatori au diferite imagini sau viziuni asupra bazei de date, în funcţie de specificul problemei pe care trebuie să o rezolve; gestiunea datelor se execută corelat; accesul se realizează centralizat, prevenind astfel problemele legate de redundanţă, incoerenţă, securitate şi integritate; validarea este uniformă;

- 95 -

-

elementele cheie în cadrul bazelor de date le reprezintă structurile de date, care se referă la relaţiile datelor dintr-un fişier şi modelele de date care descriu relaţiile existente între fişierele componente sau entităţile bazei de date. Structura bazelor de date pe direcţii, domenii de activitate existente în cadrul C.N.H. Petroşani

este prezentată în anexa nr. 4. Bazele de date existente în cadrul CNH Petroşani sunt aşezate sub forma modelului ierarhic ce poate fi privit ca un caz particular al modelului reţea, în care diagrama bazelor de date se prezintă sub forma unei “păduri” (o mulţime de arbori) în care toate legăturile sunt pe direcţia drumului de la rădăcină la fiecare nod din relaţie, toate relaţiile fiind de tipul unu la mai mulţi. Pentru evitarea redundanţelor în modelul ierarhic se foloseşte noţiunea de element virtual, care înlocuieşte dublura unui element prin adresa elementului respectiv, fiecare element apărând în baza de date o singură dată. Operaţiile din bazele de date de tip ierarhic se traduc în procese de parcurgere a arborilor. Elementele virtuale permit legarea informaţiilor din aceeaşi entitate sau din entităţi diferite. Principalul dezavantaj al acestui model constă în faptul că accesul la înregistrările colecţiilor de date inferioare se face prin traversarea arborelui, adică se parcurg toate colecţiile aflate în subordonare ierarhică dintre colecţia rădăcină şi colecţia cercetată. Altfel spus, comunicarea în cadrul acestor structuri de baze de date are următorul circuit: unui element superior îi pot corespunde unul sau mai multe elemente inferioare dar unui element inferior îi corespunde un singur element superior. Având în vedere structura bazelor de date existente în cadrul sistemului informaţional al companiei, prezentate pe principalele domenii de activitate prin direcţiile existente în cadrul CNH Petroşani precum şi modul în care sunt organizate aceste direcţii în cadrul companiei ( relaţiile de subordonare dintre aceste direcţii fiind prezentate în organigrama companiei), am constatat că actualul sistemul informaţional s-a realizat pe structura organizatorică prezentată în organigramă având o formă piramidală. 3.2 ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL În organizaţiile mari, aşa cum este şi cazul C.N.H. Petroşani unde există baze de date de dimensiuni considerabile se introduc sisteme puternice şi reţele eterogene, în care calculatoarele centrale sunt calculatoare puternice, microcalculatoarele jucând rolul de “front-end” sau “emulator” de

- 96 -

terminal. S-a trecut masiv de la calculatoare izolate, la reţele de calculatoare. S-au dezvoltat aplicaţii pentru poşta electronică, aplicaţie în vogă astăzi. Prin această aplicaţie comunicarea a devenit o chestiune de maximă importanţă. Corespondenţa comercială, care necesita zile şi săptămâni, devine astfel o chestiune de minute sau ore. Se dezvoltă de asemenea transferul de fişiere, accesul de la distanţă la baze de date adică, într-un cuvânt, dispar barierele de distanţă atât în comunicarea de mesaje cât şi în accese la fişiere şi baze de date. Legat de reţele apare şi noţiunea de client server. În această concepţie, utilizatorii reţelelor sunt clienţii care cer anumite servicii reţelelor. Serverele sunt componente hard/soft ale reţelelor, care oferă aceste servicii. Serverele sunt, în general, dedicate unor astfel de servicii. Anii de după ’90 au dus la dezvoltarea masivă a calculului distribuit, în care problemele sunt “parcelate” sau “sparte” în subprobleme, rezolvate atât cu ajutorul unor sisteme multiprocesor cât şi cu reţele de calculatoare. Conceptul de sistem de prelucrare a datelor distribuite a fost introdus pentru a defini configuraţia unui aşa-zis calculator gazdă la care se cuplau mai multe terminale prin intermediul unui controller. În literatura de specialitate este cunoscută şi noţiunea de sistem de prelucrare distribuită a datelor, din care fac parte şi sistemele de prelucrare a datelor distribuite. Un sistem de prelucrare distribuită a datelor presupune existenţa a două sau mai multe sisteme independente de prelucrare a datelor, numite noduri, având propria lor putere locală de prelucrare şi stocare, interconectate într-o configuraţie de reţea. Ele folosesc facilităţile de comunicare a datelor pentru schimbul de informaţii şi îşi coordonează activităţile pentru realizarea unui scop anume. Cu alte cuvinte, un sistem de prelucrare distribuită a datelor permite realizarea activităţii de prelucrare a datelor într-un mediu de reţea. Într-un astfel de mediu, cooperează trei componente tehnologice distincte: prelucrarea datelor, comunicarea datelor şi reţeaua de calculatoare. Scopul lor este de a colabora fiecare cu fiecare, astfel încât să se realizeze obiectivele comune ale organizaţiei. O bază de date distribuită este o colecţie de tabele ce sunt împrăştiate pe două sau mai multe servere. Cu alte cuvinte, o bază de date distribuită poate fi definită ca o colecţie de date integrate din punct de vedere logic dar fizic distribuite pe staţiile unei reţele de calculatoare. Această definiţie pune în evidenţă două aspecte importante ale bazelor de date distribuite: integrarea logică a colecţiilor de date ceea ce înseamnă că din punct de vedere al utilizatorului există o singură bază de date cu care utilizatorul interacţionează la fel ca şi în cazul bazelor de date centralizate;

- 97 -

-

distribuirea fizică care se referă la partiţionarea fizică a bazei de date pe staţii ale unei reţele de calculatoare. Fiecare microcalculator împreună cu baza de date locală constituie o staţie sau un nod al bazei de

date distribuită, iar microcalculatoarele sunt conectate prin sistemul de comunicaţie al reţelei. În timpul operaţiilor obişnuite, cererile de aplicaţii de la terminalele fiecărei staţii necesită numai accesul la baza de date locală. Aceste aplicaţii care sunt executate în întregime de microcalculatorul staţiei sunt numite aplicaţii locale. Ceea ce deosebeşte un set de baze de date locale de o bază de date distribuită este existenţa unor aplicaţii care accesează date din mai multe staţii. Aceste aplicaţii sunt numite aplicaţii globale sau aplicaţii distribuite. Ca urmare, o bază de date distribuite poate fi definită ca reprezentând o colecţie de date integrate din punct de vedere logic care sunt distribuite pe staţii ale unei reţele de microcalculatoare. Fiecare staţie a reţelei are autonomie de prelucrare care îi permite să realizeze aplicaţii locale. De asemenea, fiecare staţie participă la execuţia aplicaţiilor globale care necesită accesarea datelor din mai multe staţii. Principalele obiective ale bazelor de date distribuite sunt: controlul centralizat; independenţa datelor; asigurarea unei redundanţe minime şi controlate; integritatea, restaurarea datelor şi controlul concurenţei; siguranţa şi securitatea datelor. Controlul centralizat. În acest context bazele de date distribuite au o structură de control ierarhic bazată pe un administrator global care are responsabilitatea centrală a întregii baze de date distribuită şi pe administratorii locali cărora le revin responsabilităţi legate de bazele de date locale. Administratorii locali pot avea un grad înalt de autonomie care poate merge până la realizarea coordonării între staţii. Independenţa datelor. În ceea ce priveşte bazele de date distribuite asigurarea independenţei datelor faţă de programele de aplicaţii are aceeaşi importanţă ca şi în cazul bazelor de date clasice, dar apare un nou aspect legat de transparenţa distribuţiei. Prin transparenţa distribuţiei programele pot fi scrise făcând abstracţie de distribuirea fizică a datelor. Mutarea datelor dintr-o staţie în alta afectează numai viteza de execuţie, nu şi corectitudinea programului. Ca şi în cazul independenţei datelor, transparenţa distribuţiei este obţinută printr-o arhitectură multinivel cu diferite descrieri ale datelor. Asigurarea unei redundanţe minime şi controlate. În cadrul bazelor de date distribuite există mai multe motive pentru a considera redundanţa datelor o caracteristică dezirabilă: localizarea este mai rapidă atunci când datele sunt replicate la toate staţiile unde sunt cerute de aplicaţii;

- 98 -

-

disponibilitatea, siguranţa sistemului creşte atunci când datele sunt replicate. În cazul căderii unei staţii, aplicaţiile pot fi dirijate la staţiile unde sunt replicate. Redundanţa datelor reduce efortul de regăsire a datelor dar creşte efortul de actualizare. Evaluarea unui grad optim al redundanţei trebuie să ţină seama de raportul între accesele de regăsire şi accesele de actualizare a datelor. Integritatea, restaurarea şi controlul concurenţei. În cazul bazelor de date distribuite, realizările

în domeniul integrităţii, restaurării datelor şi controlul concurenţei, deşi se referă la probleme diferite, sunt puternic interconectate. Într-o mare măsură, soluţiile la aceste probleme sunt legate de modul de realizare a tranzacţiilor. O tranzacţie este o unitate atomică de execuţie, o secvenţă de operaţii care fie sunt realizate în întregime, fie nu sunt realizate. În cadrul bazelor de date distribuite, problema atomicităţii tranzacţiilor capătă un aspect particular legat de modul în care trebuie să se comporte sistemul atunci când una din staţii nu este operaţională: să abordeze întreaga tranzacţie sau să încerce să execute corect tranzacţia chiar dacă ambele staţii nu sunt simultan operaţionale. Siguranţa şi securitatea datelor. În cazul bazelor de date distribuite, administratorii se confruntă cu aceleaşi probleme ca şi administratorii bazelor de date tradiţionale, însă în cazul bazelor de date distribuite există două aspecte particulare: în cazul bazelor de date distribuite, cu un grad ridicat de autonomie a staţiilor, bazele de date locale sunt mai protejate deoarece administratorii locali îşi realizează propria protecţie fără să depindă de un administrator centralizat; problemele securităţii sunt intrinseci sistemelor distribuite deoarece comunicaţia în reţea poate reprezenta un punct slab în realizarea protecţiei. Cele mai importante avantaje a bazelor de date distribuite sunt: performanţele. Ca regulă generală, cu cât datele folosite de cineva sunt mai aproape de persoana care le foloseşte, cu atât performanţele vor fi mai bune. evoluţia. Unele afaceri apar peste noapte având instalate de la început sisteme de baze de date distribuite ideale. Arhitectura client / server e folosită adesea pentru a lega la un loc datele anterior neconectate, pentru a crea aplicaţii noi care nu puteau fi implementate înainte. Pe lângă aceste două avantaje bazele de date distribuite prezintă şi o serie de alte avantaje faţă de bazele de date clasice: creşterea adaptabilităţii sistemului. În orice moment baza de date poate fi extinsă prin adăugarea de noi structuri de baze de date distribuite şi fără a afecta aplicaţiile existente. În cazul sistemelor

- 99 -

centralizate, dimensiunile iniţiale ale sistemului trebuie să prevadă viitoarele expansiuni, lucru greu de realizat şi costisitor de implementat; reducerea relativă a overhead-ului de comunicaţie prin creşterea numărului de aplicaţii realizate local (analize de sistem, aplicaţii, operare şi introducere de date); sporirea performanţelor sistemului deoarece partajarea şi replicarea datelor ca şi existenţa mai multor procesoare au ca rezultat creşterea gradului de paralelism în executarea aplicaţiilor; creşterea siguranţei sistemului. Sistemul distribuit este proiectat astfel încât căderea unei staţii nu afectează întregul sistem; disponibilitatea sporită a datelor asigurată de replicarea lor. Chiar dacă o staţie cade, datele sunt încă disponibile prin copiile memorate pe alte staţii. Bazele de date distribuite prezintă însă şi o serie de dezavantaje legate mai ales de costul ridicat al implementării, de complexitatea proceselor şi de dificultatea realizării controlului concurenţei şi al tranzacţiilor. C.J. Date a creat 12 reguli sau caracteristici ale bazelor de date “cu adevărat” distribuite. Cele 12 reguli se referă la tipurile de probleme care pot să apară, deoarece ele reprezintă factorul esenţial pentru care datele sunt distribuite pe mai multe sisteme în loc să fie adunate într-un singur loc. Aceste reguli definesc un mediu ideal pentru bazele de date distribuite. Toate cele 12 reguli referitoare la bazele de date distribuite, formulate de C.J. Date, sunt la fel de importante şi ar putea fi însumate în aşa-numita “Regulă de aur a bazelor de date distribuite”, regulă ce poate fi exprimată astfel: “Faptul că datele sunt distribuite nu trebuie să afecteze în nici un fel pe utilizator.” Cu alte cuvinte baza de date distribuită trebuie să fie complet transparentă. Nu are nici o importanţă pentru utilizator dacă datele ce vor fi utilizate de către acesta se găsesc pe calculatorul client, pe minicalculatorul departamental sau pe un calculator mainframe aflat undeva în ţară. În acest context prin “utilizatori” se înţeleg atât cei care lucrează cu microcalculatoarele pentru a accesa datele cât şi programele înseşi. Cu alte cuvinte, cei care realizează aplicaţii nu trebuie să lege informaţia de locul unde se află. Sistemele distribuite trebuie să rezolve în mod automat astfel de detalii legate de localizarea informaţiilor. Cele 12 reguli faimoase ale lui C.J. Date, care se referă la bazele de date distribuite sunt următoarele [50, p. 241]: Regula 1: Autonomia locală. Fiecare server pe care se află date dintr-o bază de date distribuită trebuie să fie independent de alte servere şi trebuie să aibă control asupra datelor proprii. Acesta

- 100 -

înseamnă că fiecare server e responsabil pentru rezolvarea tuturor detaliilor “sângeroase” care privesc un server de baze de date, cum ar fi securitatea, blocarea, integritatea, optimizarea. Regula 2: Nu vă bazaţi pe serverul central. Un sistem de baze de date distribuite nu trebuie să depindă de serverul central pentru operaţiile sale. Încă o dată fiecare server îşi asigură singur securitatea, blocarea, integritatea, optimizarea. Regula 3: Activitate continuă. O bază de date distribuită nu trebuie oprită pentru a executa operaţii de întreţinere, cum ar fi salvările de siguranţă sau restaurările. Aceste activităţi sunt efectuate în timp ce sistemul lucrează, fără să încetinească prea mult activitatea acestuia. Regula 4: Transparenţa localizării şi independenţă de localizare. Un program sau un utilizator nu trebuie să se preocupe niciodată de locul unde se află datele de care are nevoie. Dacă utilizatorul este interesat de o anumită informaţie, sistemul va obţine informaţia fără să întrebe utilizatorul pe care server se află informaţiile referitoare la ceea ce doreşte utilizatorul să afle. Regula 5: Independenţa fragmentării. Dacă o tabelă a fost fragmentată pe mai multe servere, sistemul de baze de date distribuite va reconstrui tabela fără să-l plictisească pe utilizator. Regula 6: Independenţa replicării. Utilizatorul şi programele nu trebuie să fie conştienţi de faptul că datele au fost replicate (duplicate); replicarea trebuie să fie automată. Nici utilizatorul, nici programatorul nu trebuie să-şi facă griji cu privire la locul unde sunt păstrate copiile datelor sau dacă ele există. Regula 7: Prelucrarea interogărilor distribuite. Optimizatorul pentru interogările serverului de baze de date trebuie să fie conştient că datele sunt distribuite şi să ţină seama de acest lucru atunci când ia decizia referitoare la modul în care trebuie să execute cel mai bine o interogare. Regula 8: Gestiunea tranzacţiilor distribuite. Un sistem de baze de date distribuite trebuie să fie capabil să coordoneze tranzacţiile care implică actualizări ale unei baze de date, ce se află pe mai multe servere. Regula 9: Independenţa de hardware. Nu trebuie să aibă importanţă ce tip de hardware e folosit pentru server. Trebuie să putem să amestecăm şi să combinăm echipamentele hardware răspândite în sistem. Regula 10: Independenţa de sistemul de operare. Sistemul de operare folosit pe server nu trebuie să aibă importanţă. Poate fi Windows NT, OS/2 şi orice variantă de Unix, OS/400, VMS, VM, MVS. Regula 11: Independenţa de reţea. Protocoalele folosite pentru construirea reţelei nu trebuie să influenţeze funcţionarea bazelor de date distribuite.

- 101 -

Regula 12: Independenţa de sistemul de DBMS. Trebuie să existe posibilitatea de amestecare şi combinare a serverelor SQL. Un server să poată rula DB/2, altul Microsoft SQL Server şi al treilea Oracle. Există trei modalităţi obişnuite pentru distribuirea datelor pe diferite servere: încărcarea, replicarea şi fragmentarea. Aceste trei metode nu se exclud unele pe altele, ele putând fi folosite combinat pentru a realiza distribuirea datelor în orice modalitate cerută de aplicaţia client / server. Încărcarea. Cea mai simplă şi uneori cea mai bună cale de distribuire a datelor e copierea periodică a bazei de date centralizate (sau a unei porţiuni din ea) pe o staţie aflată la distanţă. De exemplu, o bază de date ce conţine un inventar poate fi copiată, în fiecare noapte, de pe un server din sediul central în cele aflate în birourile filialelor. Astfel, baza de date ce conţine inventarul poate fi disponibilă local în birourile filialelor. Operaţia de încărcare (downloading) e cea mai potrivită în situaţiile în care datele nu sunt modificate foarte des, ca în cazul listelor de preţuri, listelor de clienţi, înregistrărilor angajaţilor. Operaţia de încărcare poate fi limitată, de asemenea, la aplicaţiile în care nu e vital ca toţi utilizatorii să aibă acces la date de ultimă oră. Uneori, operaţia de încărcare poate fi folosită pentru protejarea utilizatorilor de datele care se modifică des. De exemplu, departamentul de marketing poate dori să analizeze zilnic, săptămânal sau lunar tendinţele vânzărilor. Dacă baza de date cu vânzările se modifică la fiecare 2,3 secunde, departamentul de marketing nu ar putea fi capabil să ia decizii corecte. Soluţia constă în încărcarea “instantaneelor” din bazele de date ale vânzărilor, pentru ca să fie folosite de departamentul de marketing. Replicarea. Prin replicare se înţelege copierea unor porţiuni cheie dintr-o bază de date în diferite locuri şi asigurarea că toate aceste copii ale datelor sunt actualizate simultan. Replicarea garantează că dacă un utilizator îşi actualizează copia locală a unei tabele, sistemul de baze de date distribuite actualizează automat şi imediat toate celelalte copii ale aceloraşi date, oriunde s-ar afla acestea. Replicarea este utilă în cazul în care utilizatorii aflaţi în diferite locuri trebuie să aibă neapărat informaţia curentă, iar datele trebuie să fie distribuite local din raţiuni legate de performanţă. De exemplu, dacă politica firmei prevede informarea clientului asupra comenzilor anulate, în momentul în care se primeşte comanda, e preferabil ca fişierul inventar să fie duplicat la fiecare filială şi întreţinut în mod automat şi nu să fie încărcat în fiecare noapte.

- 102 -

Fragmentarea: Segmentarea tabelei. Fragmentarea se referă la împărţirea unor bucăţi dintr-o tabelă pe mai multe servere. Fragmentarea poate fi: fragmentare orizontală care divizează o tabelă în două sau mai multe grupuri de rânduri şi stochează fragmentare verticală care constă în împărţirea tabelei în două sau mai multe grupuri de coloane. Fragmentarea verticală e mai puţin folosită decât cea orizontală. Chiar dacă o tabelă e fragmentată, sistemul de baze de date distribuite trebuie să fie capabil să reasambleze, în mod transparent, tabela în forma sa originală fără ca utilizatorul să îşi dea seama că este fragmentat. Bazele de date propuse pentru utilizare la nivelul C.N.H. Petroşani, în formă normalizată, sunt reprezentate prin următoarele relaţii globale: -LEGI (NR_ACT, TIP_ACT, RE, TITLU1, TITLU2, TEXT, NRMON, DATAMON) -PROPR.ZI (V_J PROG, V_J REAL, A PROG, A REAL, T PROG, T REAL) -ENERG_EL (NRC, UNIT, EP1, ER1, EF1,…, UNIT, EP12, ER12, EF12, VAL12) -SIT CONF (LUNA, ANUL, NR_CRT, UNITATE, COMP_LUN, COMP_CUM) -EVID_INV (EVEN_INV, UNITATE, SECTOR, NR_DOC_E, DEN_INV, U_M, INV1, INV2, INV3, INV4) -FURNIZ* (COD_F, DEN_F, LOCALIT, JUD, COD_FISC) -CONTRACT* (ZI_LU_AN, NR_REGIS, TIP, COM_CONTR, NR_CUM, ANEXA, COD_F, NR_C, DENUMIRE, U_M, CANTITATE, PREŢ, TERMEN, CANT_DERUL) -DERULAT* (ZI_LU_AN, COM_CONTR, NR_COM, COF_F, NR_C, AVIZ, DATA_A, FACTURA, CANT_DERUL, PREŢ) -FACT* (AN, NR_REGIS, COM_CONTR, COD_F, NR_FACT, DATA_FACT, VAL_F, DATA_ORD, NR_ORD, VAL_O) -PROLL ll** (V_JIULUI_P, V_JIULUI_R, ŢEBEA_P, ŢEBEA_R, V_J_PB, ŢEBEA_PB) -PROLL aaaa** (V_J_P, V_J_R, V_J_M, ŢEBEA_P, ŢEBEA_R, ŢEBEA_M, V_J_PB, ŢEBEA_PB) -MAT aaaa (COD_MAT, DEN_MAT, UM, FEL_CONS, AN_BAZA, TOTAL_AN, TRIM_1, TRIM_2, TRIM_3, TRIM_4, PREVIZ) -APROVDP*** (TRIM, NEC_APR, REPART, S1, S2, S3, TOTAL_ACOP, MODIF1, MODIF2, MODIF3, MODIF4, NR, DATA, R_C_CANT, R_C_FURN, TERM_LIVR, M_CANT, NR_DOC, NR_CANT, R_DOC, R_NR, R_DATA, R_CANT, R_FURN, I_DOC1, I_NR1, I_CANT1, I_DOC2, I_NR2, I_DATA2, I_CANT2, I_DOC3, I_NR3, I_DATA3, I_CANT3) TOTAL_I_AN, rândurile pe servere separate;

- 103 -

-URM_DESF (BENEF, COD, LOCAL, ADR, BANCA, CONF_NR, STAŢIA, COD_PROD, DEN_PROD, UM, P_U, FEL_CONS, C_TRIM1, C_TRIM2, C_TRIM3, C_TRIM4, C_TOTAL_AN, M_TRIM1, M_TRIM2, M_TRIM3, M_TRIM4, G_COD_PROD, G_DEN_PROD, G_TRIM1_CANT, G_TRIM1_TERMEN, G_TRIM3_CANT, R_TRIM2_NR_DOC, R_TRIM3_DATA_DOC, R_TRIM4_CANT) -FIŞE_aa (MATRICOL, ATR01, ATR02,…ATR12, COD_AS01, COD_AS02,…COD_AS12, NR_DECL, DATA_DECL, ADRESA, NUME, SECTOR, COD_ABON.) -ANEXE (NR_FACT, DATA_EM_FACT, COD_ABON, DATA_I, DATA_F, CONS_FACT, VAL_EN_VÂND, VAL_INCAS) -REG_aa (COD_ABON, NUME, ADRESA, SECTOR, NR_FACT, DATA_EM_FACT, SIT1, CF1, V_E_V1,…,SIT12, CF12, V_E_V12) -VAL_MAT (COD_F, NR_FACT, COD_U, NR_COM, FEL,NR, DATA, CONT_COR, PREŢ_U, VAL, GR_MAT, VAL_I_FAC) -BALV ( SIMB_CONT, DEN_CONT, SOLD_I_D, SOLD_I_C, TOTAL_S_D, TOTAL_S_C, SOLD_F_D,SOLD_F_C) -BALA (COD_MAT, STOC_I_D, STOC_I_C, CANT_INTR, CANT_IES, STOC_F, STOC_I, VAL_I, VAL_C, SOLD_F_D, SOLD_F_C) -FLUCT (LUNA, ZI, UNITATE, MATRICOL, NUME, DOMICILIU, JUD, LOC_MUNCĂ, MOD_ANG) -STUDII (UNI, L, FO, NR_MAT, NUME, FUNCŢIE, COMP, DATA_N, LOCALIT_A, OLAR, AN_ÎNCEP, SPECIALIT, U_M, VECH_SPEC, V_F_ACT, V_F_COND, LOCALIT_B) -FPS1**** (UNITATE, MARCA, NR_MAT, NUME, PRENUME, DATA_N, LOCALITATE, JUDEŢ, SEX, NATIONALIT, CETAT, ST_CIV, SIT_MILIT, GRAD_MILIT, SPECIALIT, SERIE_LIVR, NR_LIVR, SERIE_C_M, NR_C_M, DATA_E_C_M, ULTIM_LM, GR_SANG, ANTEC_PENA, ÎNCADR_M, CENT_MILIT, DATA_ANGAJ, SECTOR, AN, LN, V) RUL_L_D, RUL_L_C, G_TRIM2_CANT, G_TRIM3_TERMEN, G_TRIM2_CANT, G_TRIM4_CANT, G, G_TRIM2_TERMEN, G_TRIM4_TERMEN, R_TRIM3_NR_DOC, R_TRIM4_DATA_DOC,

R_COD_PROD, R_DEN_PROD, R_TRIM1_NR_DOC, R_TRIM1_DATA_DOC, R_TRIM1_CANT, R_TRIM2_DATA_DOC, R_TRIM3_CANT, R_TRIM2_CANT, R_TRIM4_NR_DOC,

- 104 -

-FPS2**** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, SECTOR, NUME_TATA, PREN_TATA, NUME_MAMA, PREN_MAMA, NUME_SOŢ, PREN_SOŢ, COD_LOC_NS, DATA_N_SOŢ, AN_CASAT, LOC_M_SOŢ, PROFESIA_S) -FPS3**** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, SECTOR, COD_LOC_D, COD_JUD_D, STRADA_D, NR_IN_D, NR_BL_D, NR_AP_D, NR_SC_D, SERIE_BI, NR_BI, COD_LOC_BI, DATA_BI) -FPS4**** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, SECTOR, NR_CRT, DATA_N_C, SEX, NUME_C, PRENUME_C, AN, LN) -FPS5**** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, NR_CM, SAL_BAZA, FUNC_C, FEL_PERS, FUNCŢIE, SAL_BRUT, SECTOR, GR_MUNCĂ) -STAT***** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, TARIFAR, SUMA_SV, SUMA_MG, AVANS, BRUT, IMPOZIT, REST_PL, Z_L, Z_O, Z_N, Z_M) Proiectarea bazei de date distribuite necesită: proiectarea schemei globale; proiectarea schemei fizice; proiectarea fragmentării; proiectarea alocării. Specific bazelor de date distribuite sunt problemele legate de proiectarea fragmentării şi alocării datelor. Concepţia bazelor de date existente la nivelul C.N.H. Petroşani este în abordare ascendentă. Abordarea ascendentă se bazează pe integrarea schemelor bazelor de date existente într-o singură schemă globală. Proiectarea fragmentării datelor determină modul în care relaţia globală este subdivizată în fragmente orizontale, verticale, mixte, care au aceleaşi proprietăţi din punct de vedere al alocării. Pentru relaţiile globale ale bazelor de date specifice C.N.H. Petroşani se fragmentează mixt pe cel mult două nivele de fragmentare. Proiectarea alocării, în funcţie de metodele utilizate, poate avea ca rezultat o alocare finală neredundantă sau redundantă. Pentru determinarea alocării redundante se aplică metoda determinării unui set din toate staţiile pentru care beneficiul alocării unei copii a fragmentului este mai mare decât costul alocării. Această metodă selectează toate staţiile profitabile. Metoda selectării staţiilor profitabile este mai riguroasă şi elimină posibilitatea de a aloca la o staţie copii diferite ale aceluiaşi fragment. Obiectivul principal în alocarea fragmentelor este acela de a minimiza numărul de accese la distanţă cerute de aplicaţii. Bazele marcate cu *, **, ***, ****, *****, permit obţinerea unei joncţiuni distribuite după cum urmează:

- 105 -

-

pentru bazele FURNIZ, CONTRACT, DERULAT şi FACT din cadrul Direcţiei comerciale la serviciul aprovizionare-transport, contracte economice; pentru bazele PROLLll, PROLLaaaa din cadrul Direcţiei comerciale la serviciul desfacere; pentru bazele APROVDP din cadrul Direcţiei comerciale la serviciul aprovizionare; pentru bazele FPS1, FPS2, FPS3, FPS4, FPS5, din cadrul Direcţiei resurse umane la serviciul personal-învăţământ-social-administrativ; pentru bazele STAT din cadrul Direcţiei resurse umane la serviciul salarizare. Restul de baze de date sunt distribuite pe staţii în cadrul direcţiilor pentru care au fost create. Implementarea bazelor de date distribuite conduce la trecerea de la modelul ierarhic de

organizare a bazelor de date conform organigramei CNH Petroşani la un model relaţional, caz în care organizarea bazelor de date şi implicit modalitatea în care are loc comunicarea între structurile organizatorice ale firmei, structuri organizatorice cărora le corespund anumite baze de date nu mai respectă ierarhia stabilită conform organigramei companiei. În urma introducerii în cadrul sistemului informaţional al companiei al bazelor de date distribuite, între aceste baze de date se stabilesc relaţii de interconectare şi comunicare între bazele de date precum şi între structurile organizatorice cărora le aparţin aceste baze de date, ele fiind aşa cum rezultă din figura următoare:

- 106 -

Figura nr. 5 Tabelul salarizare Stat.dbf Persomin.dbf FPS1.dbf FPS2.dbf FPS3.dbf FPS4.dbf FPS5.dbf

Tabelul personal, învăţământ, social-administrativ Persomin.dbf Studii.dbf Tabelul contabilitate BALAV.dbf VAL_MAT.dbf Tabel financiar VAL_MAT.dbf URM.DESF. COD_PROD APROVOP.dbf CONTRACTE.dbf FIŞE_96.dbf ANEXE.dbf REG_01.dbf Fluct.dbf BALA.dbf (S15) BALAV.dbf (S14)

Tabel comercial 1 COD_PROD PROLL//.LUN Tabel comercial 2 CONTRACTE.dbf FURNIZ.dbf DERULAT.dbf
107

PROLL.aaaa.AN

FACT.dbf

3.3. DIRECŢIILE DE PERFECŢIONARE A PROCESULUI DE COMUNICARE CA URMARE A UTILIZĂRII BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE Comunicarea este procesul de transmitere a informaţiilor. La nivelul unei organizaţii, comunicarea poate fi privită din două perspective: comunicarea între indivizi (comunicare interpersonală) şi comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei (comunicare organizaţională). Managerii trebuie să cunoască în profunzime mecanismele complexe ale comunicării interpersonale şi organizaţionale pentru a anihila acţiunea barierelor comunicaţionale generate de factorii de distorsiune posibili. Utilizarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional al C.N.H. Petroşani conduce la perfecţionarea procesului de comunicare din cadrul organizaţiei iar măsura în care va avea loc comunicarea între diferitele nivele ierarhice va creşte. Această perfecţionare a procesului de comunicare este deosebit de benefică pentru membrii organizaţiei, ţinând cont că aceştia şi-au manifestat prin intermediul chestionarului pe care l-au completat dorinţa de a comunica într-o măsură cât mai mare atât cu nivelele ierarhice superioare cât şi cu cele echivalente şi inferioare. Implementarea bazelor de date distribuite conduce la perfecţionarea tuturor tipurilor de comunicare astfel: 1) Comunicarea formală care este caracteristică organizaţiilor mari aşa cum este şi cazul C.N.H. Petroşani se perfecţionează prin atribuirea de responsabilităţi administratorilor de reţele de baze de date distribuite şi prin delegarea de sarcini persoanelor care utilizează aceste baze de date. Bazele de date distribuite asigură transferul de informaţii mai eficient între unităţile care intră în structura organizatorică a C.N.H. Petroşani, determină strângerea de informaţii relevante, exacte, adecvate despre mersul activităţii în cadrul companiei contribuind astfel la creşterea eficienţei comunicării atât de sus în jos cât şi de jos în sus prin intermediul canalelor formale de comunicare. 2) Implementarea bazelor de date distribuite are un efect benefic şi asupra comunicării neformale deoarece aceasta realizează legătura directă între manageri şi subordonaţi prin asigurarea de feedback între aceştia ceea ce-a condus la îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor în ceea ce priveşte viaţa internă a companiei. 3) Distribuirea bazelor de date a îmbunătăţit considerabil şi comunicarea pe orizontală, adică între persoanele aflate pe acelaşi nivel ierarhic, deoarece angajaţii din cadrul serviciilor aprovizionaretransport, contracte economice, desfacere, aprovizionare, personal-învăţământ-social-administrativ

- 108 -

şi salarizare care lucrau cu una dintre bazele de date existente în cadrul fiecărui serviciu au acum acces la toate celelalte baze de date. Acest lucru a condus la creşterea calitativă a procesului de comunicare din cadrul fiecărui serviciu în parte, deoarece fiecare utilizator al reţelei de baze de date distribuite va fi la curent cu toate informaţiile ce-i sunt necesare iar calitatea deciziilor luate este superioară prin intermediul comunicării care se stabileşte între toate persoanele care participă la luarea lor ca urmare a accesului la informaţiile conţinute în toate bazele de date ce au fost distribuite. Calculatorul împreună cu celelalte mijloace tehnice cum ar fi: telefonul, faxul, telexul, mijloacele audio-video este suportul tehnic al canalelor comunicării care vine în sprijinul procesului de comunicare. Pe baza răspunsurilor la întrebările 7 şi 8 din chestionar am constatat că cele mai utilizate mijloace tehnice prin care se realizează comunicarea sunt telefonul fix şi mobil, dar ca urmare a introducerii noului sistem informaţional calculatorul va deveni un mijloc mult mai utilizat deoarece procesul de comunicare între serviciile pentru care s-au implementat bazele de date distribuite se va realiza prin intermediul calculatorului. Ca urmare a utilizării bazelor de date distribuite dispar barierele comunicaţionale interne care pot fi de natură interpersonală (de relaţie cu interlocutorul) sau intrapersonală (cate ţin, de exemplu, de imaginea de sine), aspecte ce au fost identificate prin răspunsurile la întrebarea 5 din chestionar ca fiind piedici care pot bloca o comunicare eficientă. De exemplu, un angajat care lucrează într-un serviciu al companiei şi are nevoie la un moment dat de informaţiile cuprinse într-o bază de date existentă în cadrul unui alt serviciu unde lucrează o persoană cu care acesta nu se află în relaţii “bune”, existând sistemul distribuit de baze de date acesta va putea obţine informaţiile ce-i sunt necesare fără să aibă o întâlnire directă cu respectiva persoană. Aşa cum am arătat în primul capitol există o multitudine de niveluri şi căi de comunicare între care şi furnizarea, primirea şi solicitarea de feedback, aspecte ce se realizează în practică prin utilizarea de baze de date distribuite şi contribuie la formarea unui climat de comunicare extrem de productiv în cadrul companiei. Furnizarea de informaţii în cadrul sistemului distribuit de baze de date are loc astfel: o persoană care utilizează aceste baze de date şi care introduce noi informaţii într-o bază de date se constituie în furnizor de informaţie pentru toţi ceilalţi utilizatori ai sistemului distribuit de baze de date. Implicit, primirea de informaţii are loc în aceeaşi manieră, adică: toate persoanele care sunt interesate de anumite informaţii pot avea acces la ele.

- 109 -

Solicitarea de informaţii în cazul bazelor de date distribuite se poate face accesând datele din mai multe staţii ceea ce a contribuit la îmbunătăţirea procesului de comunicare între diferitele staţii de terminale conectate în sistemul distribuit de baze de date. În procesul de implementare a bazelor de date distribuite trebuie să se ţină seama şi de problemele care ţin de relaţia omului cu informaţia, probleme ce se referă la aspectele de etică în comunicare. Aşa cum am arătat în capitolul în care am făcut referire la aspectele ce ţin de etica în comunicarea managerială pentru ca o organizaţie să fie etică, ea trebuie să aibă în vedere trei elemente, şi anume: informaţia necesară funcţionării organizaţiei, mijloacele de strângere a informaţiei şi modul de lucru cu informaţia. Cu ajutorul bazelor de date distribuite a fost asigurată totalitatea informaţiilor necesare organizaţiei prin introducerea în bazele de date de informaţii de către toate persoanele ce au acces la respectivele baze de date, persoane ce au atribuţii privind furnizarea de informaţii în cadrul organizaţiei. Mijloacele de strângere a informaţiilor s-au diversificat prin implementarea bazelor de date distribuite deoarece persoane aflate în compartimente sau servicii diferite şi care anterior nu aveau acces decât la prelucrarea informaţiilor din bazele de date proiectate pentru compartimentele sau serviciile din care făceau parte, devin furnizori de informaţii şi pentru alte baze de date corespunzătoare altor compartimente sau servicii care fac acum parte din sistemul distribuit de baze de date. Referitor la modul de lucru cu informaţia trebuie precizat că implementarea bazelor de date distribuite nu presupune că întreg personalul organizaţiei are acces la informaţiile cuprinse în bazele de date şi că nu mai există o politică de protejare a anumitor informaţii deoarece bazele de date distribuite au o structură de control ierarhic bazată pe un administrator global care are responsabilitatea centrală a întregii baze de date distribuite precum şi pe administratori locali care au responsabilităţi legate de bazele de date locale şi realizează coordonarea între staţii. Pentru asigurarea securităţii informaţiilor şi pe această bază respectarea principiilor etice ale organizaţiei, administratorii locali ai sistemului de baze de date distribuite îşi realizează protecţia informaţiilor conţinute în bazele de date fără să depindă de administratorul global. Unele responsabilităţi pe care le are organizaţia în ceea ce priveşte etica în relaţia cu angajaţii săi, responsabilităţi referitoare la onestitate în comunicarea cu angajaţii, difuzarea deschisă a informaţiilor, luarea de decizii în concordanţă cu sugestiile, ideile, solicitările şi plângerile angajaţilor sunt rezolvate odată cu implementarea bazelor de date distribuite.

- 110 -

Îndeplinirea acestor responsabilităţi de către organizaţie prin intermediul bazelor de date distribuite a condus la îmbunătăţirea comunicării dintre manageri şi angajaţi şi la crearea unei imagini personale favorabile a managerului în faţa angajaţilor , fiind astfel rezolvate o serie de probleme care ţin de etică în comunicarea managerială. Dat fiind volumul foarte mare de informaţii care se vehiculează la nivelul C.N.H. Petroşani precum şi distribuţia teritorială a centrelor de generare a informaţiei primare implementarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional al organizaţiei a condus la creşterea substanţială a eficienţei comunicării între unităţile organizaţiei, între angajaţii diferitelor unităţi , între unităţi şi sediul central al organizaţiei precum şi între angajaţi şi managerii acestora.

- 111 -

SINTEZA REZULTATELOR OBŢINUTE
Lucrarea prezintă fundamentarea teoretică a procesului de comunicare în management şi introducerea în sistemul informaţional al Companiei Naţionale a Huilei Petroşani a unor structuri d3e baze de date distribuite pe baza cărora are loc o îmbunătăţire a procesului de comunicare în cadrul organizaţiei studiate. S-a pus problema analizării conceptului teoretic al comunicării în management, deoarece orice efort de dezvoltare a unei organizaţii trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod sinergetic eforturile. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci în ultimă instanţă succesul acesteia. Activitatea de comunicare deţine un rol important în exercitarea tuturor funcţiunilor manageriale, ea având instrumente puternice pentru ajustarea continuă a structurii şi proceselor organizaţiei la condiţiile în continuă schimbare, o comunicare eficientă fiind un instrument de competitivitate al organizaţiei. Dintre activităţile de comunicare ce se regăsesc în munca reală a managerilor cele mai utile , necesare implementării noilor structuri de baze de date distribuite în cadrul CNH Petroşani sunt: influenţarea desfăşurării unor activităţi, asigurarea corespondentului autoritate-responsabilitate, convingerea şi influenţarea unor angajaţi, explicarea deciziilor, comunicare cu angajaţii, transmiterea informaţiei, soluţionarea conflictelor, discutarea problemelor strategice şi tactice. Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic asupra eficienţei actului de comunicare precum şi asupra climatului comunicării în general. Etica managerului generează o anumită imagine personală a acestuia în faţa angajaţilor şi o anumită imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii. Pornind de la analiza structurii organizatorice existente în cadrul CNH Petroşani şi descrierea teoretică a aspectelor respective, am determinat posibilităţile de ameliorare a procesului comunicaţional. Prin urmare am ajuns la concluzia că realizarea unor structuri organizatorice raţionale implică şi o stabilire a elementelor organizatorice primare astfel încât să se reducă la strictul necesar volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate. Aceasta presupune, printre altele, crearea în cadrul CNH Petroşani a căilor informaţionale directe, prin care informaţia să circule operativ, adică a unei reţele informaţionale de comunicare. Realitatea în care se află CNH Petroşani este determinată de o necesitate a implementării unei schimbări importante, din motivul că procesele şi evenimentele din firmele româneşti se caracterizează într-o măsură sporită prin complexitatea

- 112 -

influenţei mediului, caracterizat prin schimbări structurale profunde, fapt care micşorează considerabil eficienţa comunicării externe şi interne. În perioadele de schimbare este necesară competenţa de comunicator a managerului în rezolvarea principalelor probleme ale acestei perioade care se referă la reducerea rezistenţei la schimbare şi la organizarea schimbării. În cazul CNH Petroşani metoda cea mai eficientă prin care poate fi introdusă o schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu personalul implicat în schimbare, metodă în cazul căreia se pleacă de la chestionare menite să diagnosticheze problemele din aria de interes, iar pe baza datelor obţinute se stabileşte un plan de rezolvare a problemelor. Pentru a reduce rezistenţa la schimbare a angajaţilor din CNH Petroşani ce vor fi implicaţi în aceasta am elaborat un chestionar ce a fost distribuit unui eşantion reprezentativ de persoane ce vor fi afectate de această schimbare pentru ca aceştia să facă cunoştinţă cu necesitatea schimbării şi să accepte introducerea acesteia în activitatea lor. Pornind de la problemele identificate în chestionar referitoare la unele deficienţe de comunicare am identificat ca posibilitate de rezolvare a acestora perfecţionarea sistemului informaţional al companiei. În acest sens, bazele de date existente în cadrul sistemului informatic al companiei şi care corespund structurilor organizatorice ale organizaţiei, baze de date ce se prezentau sub forma unui model ierarhic vor fi transformate în baze de date distribuite. Implementarea acestor baze de date conduce la trecerea de la modelul ierarhic de organizare a bazelor de date conform organigramei CNH Petroşani la un model în care organizarea bazelor de date şi implicit modalitatea în care are loc comunicarea între structurile organizatorice ale companiei cărora le corespund acestea nu mai respectă ierarhia stabilită conform organigramei. Între acestea şi între structurile organizatorice cărora le aparţin se stabilesc numeroase relaţii de interconectare şi comunicare. Pentru ca procesul de implementare a bazelor de date distribuite să se poată realiza şi să aducă eficienţa scontată este necesară existenţa comunicării în procesul de implementare a acestei schimbări, comunicarea fiind una din variabilele cele mai importante ale culturii organizaţionale a firmei.

- 113 -

CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Comunicarea este un proces care-şi pune amprenta în mod indubitabil asupra tuturor activităţilor ce se desfăşoară în interiorul unei organizaţii precum şi în mediul exterior în care aceasta operează. Ca urmare, comunicarea influenţează şi procesele de culegere, prelucrare, stocare şi transmitere a informaţiilor necesare luării şi aplicării deciziilor de management. După cum se observă din capitolul de prezentare a organizării CNH Petroşani, aceasta este o entitate economică de dimensiuni mari cu multe compartimente şi secţii de exploatare, în care lucrează foarte mulţi oameni, fiind una dintre companiile ce exploatează cărbune, resursă naturală de importanţă strategică pentru economia românească. Situaţia economică în pierdere, aflată aproape în prag de faliment se datorează pe lângă motivele de eficienţă economică, organizare şi calcul al randamentului de exploatare care nu se mai adaptează noilor condiţii economice şi uneia dintre cele mai importante ramuri ale managementului general ce este deficitară în obţinerea unor rezultate pozitive, adică managementul comunicării. Ca urmare am ajuns la concluziile că: 1) realizarea unor structuri organizatorice raţionale implică şi o stabilire a elementelor organizatorice primare – obiective, competenţe şi responsabilităţi – încât să se reducă la strictul necesar volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate; 2) crearea în cadrul companiei a căilor informaţionale directe prin care informaţiile să circule operativ, adică a unei reţele informaţionale de comunicare. În baza concluziilor formulate mai sus şi pe baza direcţiilor de perfecţionare a procesului de comunicare ca urmare a utilizării bazelor de date distribuite în sistemul informaţional al companiei enunţăm următoarele propuneri: 1) În procesul de implementare a bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informatic al C.N.H. Petroşani, managerul companiei se va folosi de rolurile sale interpersonale, informaţionale şi decizionale în comunicarea deciziei de implementare a sistemului distribuit de baze de date. Astfel, prin intermediul rolurilor interpersonale managerul îi influenţează pe subordonaţi să accepte noul sistem informaţional, motivându-i prin explicarea avantajelor pe care le conferă acest sistem şi determinându-i să participe la elaborarea, implementarea şi funcţionarea cu succes a sistemului. Prin intermediul rolurilor informaţionale managerul culege informaţii de la utilizatorii sistemului distribuit de baze de date iar pe baza rolurilor decizionale participă la rezolvarea eventualelor disfuncţionalităţi

- 114 -

ale sistemului, fiind totodată cel care răspunde de alocarea resurselor necesare elaborării şi implementării bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informatic al companiei. 2) Pentru asigurarea succesului sistemului distribuit de baze de date este necesară practicarea atât a comunicării formale cât şi a comunicării neformale. Prin intermediul comunicării formale managerul a atribuit responsabilităţi şi totodată a delegat sarcini administratorilor globali şi locali ai reţelei de baze de date distribuite. Distribuirea bazelor de date presupune comunicarea de sus în jos de către managerii din eşalonul superior de conducere spre nivelurile subordonate pentru a schimba eventualele atitudini negative sau suspiciuni privind eficienţa acestor baze de date. Comunicarea de jos în sus este şi ea necesară pentru ca managerii să poată lua decizii eficiente pe baza sugestiilor subordonaţilor care utilizează bazele de date, pentru a identifica eventualele perturbaţii ale sistemului de baze de date distribuite şi pentru a putea lua măsuri corective adecvate. Prin implementarea bazelor de date distribuite se va dezvolta comunicarea pe orizontală deoarece va avea loc o transmitere mai eficientă a informaţiilor între serviciilor a căror baze de date au fost distribuite realizându-se coordonarea activităţii în cadrul respectivelor servicii. Managerii trebuie să utilizeze comunicarea neformală pentru obţinerea de informaţii referitoare la eficienţa sistemului distribuit de baze de date de la subordonaţii care utilizează în mod direct în munca lor acest sistem, subordonaţi cu care managerii se află în relaţie de prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura organizaţională. 3) Stilul de comunicare a deciziei de schimbare a sistemului informatic al companiei utilizat de către manager trebuie să fie cel de tip “rezolvare de probleme”, acest stil fiind preferat şi de către persoanele chestionate. În cadrul acestui stil ambele părţi îşi împart responsabilităţile, are loc strângerea reciprocă de informaţii, împărtăşirea de idei şi opinii. Prin intermediul acestui stil de comunicare schimbarea se produce cel mai eficient deoarece utilizatorii sistemului de baze de date distribuite au un cuvânt de spus în cadrul procesului de elaborare şi implementare a acestor baze de date. De asemenea este util acest stil deoarece pentru realizarea acestei schimbări a sistemului informatic managerul trebuie să poată conta pe utilizatori în implementarea bazelor de date distribuite. Utilizând acest stil de comunicare pot fi găsite cele mai bune soluţii şi se formează relaţii de comunicare pozitive. 4) Implementarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informatic al companiei este un proces de schimbare. În urma luării deciziei de schimbare pot apărea o serie de manifestări din partea utilizatorilor caracteristice rezistenţei le schimbare cum ar fi: teama utilizatorilor că ar putea pierde recunoaşterea câştigată până la acel moment dacă nu vor putea gestiona eficient acest nou sistem, teama de a nu face faţă noilor cerinţe şi responsabilităţi impuse de noul sistem. Pentru

- 115 -

contracararea rezistenţei la schimbare managerul trebuie să aibă abilitatea de a comunica suportiv, de a înţelege, şi sfătui. În acest context metoda de abordare a schimbării trebuie să fie cea de discutare a datelor schimbării cu cei implicaţi în schimbare. Implementarea bazelor de date distribuite trebuie să se facă ţinând cont de planul prin care se implementează schimbarea şi anume: în primul rând se va întocmi un desfăşurător pe etape a întregului proces de implementare a bazelor de date distribuite, apoi se va trece la programarea în timp a etapelor implementării, se vor atribui sarcini şi responsabilităţi, se vor stabili nivelurile de autoritate impuse de procesul de implementare a bazelor de date distribuite, se va stabili modul de asigurare a resurselor necesare implementării noului sistem şi se va realiza instruirea şi perfecţionarea utilizatorilor bazelor de date distribuite. În fiecare etapă a schimbării (iniţiere, implementare şi evaluare a rezultatelor) trebuie identificate şi utilizate elementele specifice procesului de comunicare ce pot fi utilizate pentru asigurarea succesului schimbării. În faza de iniţiere a schimbării este necesară o comunicare eficace “manager-subordonaţi”, existenţa unui grup care să ia măsurile necesare iniţierii schimbării şi eventual să se consulte un expert extern dacă organizaţia (grupul) nu posedă cunoştinţele sau informaţiile necesare realizării cu succes a schimbării. În faza de implementare a schimbării este necesară identificarea grupului “ţintă” de persoane ce vor fi afectate de schimbare, formarea unei echipe de sprijinire a schimbării care să conţină reprezentanţi din toate secţiunile grupului “ţintă”, strângerea de informaţii legate de percepţiile angajaţilor implicaţi în procesul de schimbare. Deoarece C.N.H. Petroşani este o organizaţie cu ramificaţii în mai multe localităţi este recomandată utilizarea tehnicii Deplhi pentru stimularea creativităţii şi apelând la un consultant din exterior care să sprijine dinamica procesului de grup. De asemenea procesul de implementare a schimbării trebuie să ţină cont de coordonarea diferitelor forme de comunicare formală şi neformală. În contextul mediului concurenţial în care funcţionează organizaţia implementarea cu succes a unei schimbări, inclusiv cea de schimbare a sistemului informatic din cadrul C.N.H. Petroşani, nu poate avea loc cu succes fără o comunicare eficace şi eficientă. Existenţa unei astfel de comunicări depinde de aptitudinile de comunicator ale managerului dar şi de caracteristicile resursei umane ale organizaţiei. Referitor la resursele umane de care dispune organizaţia este necesar să se ştie că uneori pot apărea împotriviri la schimbarea sarcinilor de muncă, se consideră calificarea existentă suficientă, apar nemulţumiri în ceea ce priveşte salarizarea sau siguranţa locului de muncă, aspecte ce trebuie rezolvate pentru a reuşi implementarea cu succes a schimbării.

- 116 -

BIBLIOGRAFIE
1. Alter S. – “Information systems – a management perspective”, Addison-Wesley Publishing Company, Inc., Reading California, 1991. 2. Alter S. – “Information systems: a management perspective”, Redwood City, CA: Benjamin/Cummings, 1995. 3. Androniceanu A. – “Managementul Bucureşti, 1998. 4. Austing R.H. – “File organization and acces – from data to information”, D.C. Cassel L.N. Heath and Company, 1988. Press S.R.L., Bucureşti, 1997. 6. Barsoux J.L. – “International management”, july/august, 1992. 7. Barthol M. – “Management”, McGraw-Hill International Series in Management, Martin D.C. Buneman P. 1991. Publishing Company, 1990. Bucureşti, 1987. 10. Benbasat I. – “The influence of color and graphical information presentation in a Dexter A.S. Todd P. Harris R.T. Cojocaru V. managerial decision simulation”, in Human-Computer Interaction, 1986. MA: Addison-Wesley, 1987. Complexul editorial-poligrafic al A.S.E.M., Chişinău, 2000. Militară, Bucureşti, 1982. 14. Cashmore C. – “Business information systems and strategies”, Prentice Hall 8. Baucilhon F. – “Advances in database programming languages”, Addison-Wesley 9. Bârliba M.C. – “Pradigmele comunicării”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 5. Baldrige L. – Codul manierelor în afaceri”, Editura Business Tech International schimbărilor”, Editura All Educational, Massachusetts Merlo Park,

11. Berchard R. – “Organizational transitions: managing complex change”, Reading 12. Burlacu N., - “Management”,

13. Calotă M. – “Stabilirea dezvoltării şi creativităţii în unităţile economice”, Editura

- 117 -

Lyal W.R.

International, 1991.

15. Catana G., Catana D. – “The romanian managers resistance to change”, preprint. 16. Cândea R.M. – “Comunicarea managerială – o problemă a crizei manageriale”, Cândea D. Williams C. 18. Chozas M., Jullien C. –“Force de vente - Communication et négociation”,Éditions Gabilliet P. Foucher, 1989. 19. Coates C. – “Managerul total”, Editura Teora, Bucureşti, 1999. 20. Cohen J.C. – “Les informanageurs”, Éditions d’Organisation, Paris, 1990. 21. Constantinescu I. – “Creativitatea, cunoaşterea şi stimularea potenţialului creativ”, Stoleru A. Donath L. Editura Dacia, 1981. Timişoara, 1997. West Publishing Company, Minneapolis, MN, 1995. 24. Date C.J. – “An introduction to database systems”, volume I, Fifth Edition, Addison-Wesley Publishing Company, 1990. 25. Date C.J. – “Relational database writings 1985-1989”,Addison-Wesley Publishing Company, 1990. 26. Dobrotă N. – “ABC-ul economiei de piaţă moderne”, Editura Viaţa Românească, Bucureşti, 1991. 27. Dorobanţu H. – “Tranzacţii comerciale”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998. 28. Drăghici M. – în volumul colectiv “Noile tehnologii de vârf şi societatea”, Editura Politică, Bucureşti, 1980. 29. Florescu C. – “Trecerea la o nouă calitate, prin conducerea schimbărilor”, Editura Popescu N. Ştiinţifică, 1988. 30. Floyer A.A. – “Abilităţi şi aptitudini perfecte”, Editura Naţional, 1998. 31. Fundătură D. – “Dicţionar de management”, Editura Coresi, Bucureşti, 1992. 32. Hax A.C. – “The strategy concept & process”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, Majluf N.S. NJ, 1991. 22. Dalotă M. – “Managementul firmei prin planul de afaceri”, Editura Sedona, 23. Daft R.L. – “Organization theory and design”, Revista de management nr.2/1993. 17. Charles R. – “La communication orale”, Editions Nathan, Luçon,1988.

- 118 -

33. Hildebrant H.W. – “An executive appraisal of courses which best prepare one for general management”, The Journal of Communication, vol.19, 1982. 34. Hinrichs J.R. – “Communications activity of industrial research personnel”, practice”, West Personnel Psychology, vol. 7, 1964. 35. Hitt M., Mathis R. – “Management concepts and effective Middlemist D. George J.F. Publishing Company, Saint Paul, 1989. Publishing Company, Inc., Sand Hill Road, Menlo Park, CA,

36. Hoffer J.A. – “Modern systems analysis and design”, The Benjamin/Cummings Valacich J.S. USA, 1996. 37. Horoianu D. – “Noutăţi hard şi soft”, PC Word, I, 1993. 38. Huseman R.C., Hayes M.A., - “Communicating organizational change: a case Alexander E.R. study”, Personnel Journal, February, 1984. Bucureşti, 1996. 40. Jossien M. – “Techniques de communication interpersonnelle”, Édition d’Organisation, Paris, 1994. 41. Kent W. – “A simple guide to five normal forms in relational database theory”, in Communications of the ACM, february, 1983. 42. Kolb F., Herman A. – “Informatique et organisation”, Paris, 1990. 43. Kotter J. – “The general managers”, Free Press, New York, 1982. 44. Кочеткова А.И. – “Психологические основы современного управления персоналом”, Уздатeлъство Зерцало, Москва, 1999. 45. Kuiper S. – “Effective communication in business”, South-Western Publishing Wolf M.P. Co., Cincinnati, OH, 1994. 46. Le Bon G. – “Psihologia maselor”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991. 47. Lebel P. – “La creative en entreprise”, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1990. 48. Lewin K. – “The planning of change”, Holt-Riverhart-Winston, New York, 1969. 49. Lewis P. – “I’m sorry: my machin doesn’t like your work, New York Times, 4 february 1992. 50. Lowe D. – “Tehnologia client / server”, traducere de Cârstea M., Editura Teora, Bucureşti, 1996. 39. Ionescu Ghe. – “Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economică,

- 119 -

51. Lungu I., Bodea C., - “Baze de date, organizare,

proiectare,

implementare”,

Bădescu G., Ioniţă C. Editura All Educational, 1995. 52. Lussier R.M. – “Human relations in organizations a skill building approach”, IRWIN, Homewood, IL, 1990. 53. Luthans F., Hodgetts R., - “Real managers”, Ballinger, Cambridge, MA, 1988. 54. Maier N.R.F. – “Supervisory and executive development”, John Wiley & Sons, NY, 1989. 55. Marx P., Jick T.D. – “Management live”, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, Frost P.J. Rusu C. NJ, 1991. 1997. 56. Mathis R., Nica P., - “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, 57. McCormack M. – “Les secrets du succés en affaires”, Éditions Marabont, 1989. 58. McFadden F.R. – “Data base management”, Second Edition, The Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc., Menlo Park, CA, 1988. 59. Mereuţă C. şi – “Tranziţia managementului societăţilor comerciale româneşti, colab. Хедоури Ф. Perioada 1990-2000”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995. Издательство “ДЕЛО”, Москва, 1996. 60. Мескон М., Албъерт М. – “Основы менеджмента”, перевод с английского, 61. Мильнер Б.З. – “Теория организаций”, ИНФРА-М, Москва, 1998. 62. Mintzberg H. – “The manager’s job: folklore and fact”, Harvard Business Review, July-August, 1975. 63. Mintzberg H. – “The nature of managerial work”, Harper & Row Publishers, New York, 1977. 64. Missoum G. , Minard J.L. – “L’art de reussir”, Éditions d’Organisation, 1991. 65. Morgan G. – “Creative organization theory”, SAGE Publications, The Publishers of Professional Social Science, London, 1989. 66. Morong A.J. – “Etica în afaceri şi relaţia ei cu mediul întreprinderii”, Simpozionul “Sesiune jubiliară 1948-1998”, Universitatea din Petroşani, 8-9 octombrie 1998, vol. III. 67. Morong A.J. – “Comunicarea în afaceri şi stilul de comunicare”, Simpozion Ştiinţific Internaţional, domeniul Ştiinţe Economice, vol. IV, Universi-

- 120 -

tatea din Petroşani, 7-8 octombrie1999. 68. Morong A.J. – “Comunicarea în grup şi comunicarea interculturală”, Simpozion Ştiinţific Intenaţional, tomul I, fascicola 5, Universtiatea Politehnică din Timişoara, Fac. De Inginerie Hunedoara, 4-5. 11., 1999. 69. Morong A.J. – “Caracteristicile stilurilor de tip “blamare”, de tip “convingere” şi de tip “rezolvare de probleme” în comunicarea managerială”, Simzion Ştiinţific Internaţional cu tema “Strategii şi modalităţi de intensificare a colaborării dintre Moldova şi România în condiţiile extinderii Uniunii Europene spre Est”, A.S.E. Moldova, Chişinău, 28-29 septembrie, 2000. 70. Morong A.J. – “Approche stratégique de la communication”, Simpozion Ştiinţific Internaţional “Universitaria Ropet 2000”, vol. “Ştiinţe socio-umane Restructurare şi Conversie”, Universitatea din Petroşani, 19-20 octombrie, 2000. 71. Morong A.J. – “Anchetele telefonice ca mijloc de comunicare”,Simpozion Ştiinţific Internaţional “Universitaria Ropet 2000”, vol. “Ştiinţe socioumane. Restructurare şi Conversie”, Universitatea din Petroşani, 19-20 octombrie, 2000. 72. Morong A.J. – “Variables stratégique liées au moyen et à la chaîne de communication comme variable stratégique”, Simpozion Ştiinţific Internaţional, Universitatea Politehnică din Timişoara, Facultatea de Inginerie din Hunedoara, tomul II, fascicola 6, 19-20 octombrie, 2000. 73. Munter M. – “Guide to managerial communication”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1992. 74. Murphy H.A. – “Effective business Hildebrant H. 75. Newman W.H., communication”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1988. - “The process of management: concepts, behavior and

Summer C.E., Warren E.K. practice”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nj., 1972. 76. Nicolescu O .ş.a. – “Ghidul managerului eficient”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993. 77. Noica C. – “Rostirea filozofică românească”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970.

- 121 -

78. O’Connel – “The manager as communicator”, Harper & Row Publishers, San Francisco, CA, 1979. 79. Oprea D. – “Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice”, Editura Polirom, Iaşi, 1999. 80. Oprea D. – “Metode de abordare a sistemelor”, în Tribuna Economică nr. 40, . 42,43, 44/1998. 81. Oprea D., Andone I., - “Limbaje de programare şi bănci de date”, Editura UniverAirinei D. sităţii “Al.I. Cuza”, Iaşi, 1998. 82. Popescu D. – “Conducerea afacerilor”, Editura Scripta, Bucureşti, 1998. 83. Popescu D. – “Reguli de aur în managementul afacerilor” în revista “Lumea afacerilor” – serial – nr. 40-58/1992. 84. Postăvaru N. – “Managementul integrat şi al sistemelor informaţionale”, Editura Ghiauş C. Matrix Rom, Bucureşti, 2001. sităţii “Al. I. Cuza”, Iaşi, 1996. 86. Prutianu Ş. – “Comunicare şi negociare în afaceri”, Editura Polirom, Iaşi, 1998. 87. Popescu T. ş.a. – “Dicţionar de informatică”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981. 88. Râcu L. ş.a. – “Prelucrarea electronică a informaţiei economice”, Scrisul Românesc”, 1983. 89. Richandeau F. – “Les secrets de la communication Paris, 1975. 90. Roco M. – “Creativitatea individuală şi de grup”, Studii Experimentale, Editura Academiei, Bucureşti, 1981. 91. Rougé B. – “Le guide pratique de la communication”, Éditions Eyrolles, Paris, 1990. 92. Roy M. – “Découverte de l’entreprise”, Éditions Hatier, 1981. 93. Rue L.W. – “Strategic management. Concepts and experiences”, McGrawHolland P.G. Hill Book Company, New York, 1986. 94. Russu C. – “Conducătorul în procesul conducerii moderne”, Editura Politică, Nicolescu O. Bucureşti, 1980. efficace, RETZ-C.E.P.L., 85. Prutianu Ş. – “Comunicarea interumană şi negocierea afacerilor”, Editura Univer-

- 122 -

95. Rusu C. – “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1996. 96. Sapota G. – “Analiza datelor & informatică”, Editura Economică, Bucureşti, Ştefănescu V. 1996. 97. Schmeider C. – “Communication – nouvelle fonction stratégique de l’entreprise”, Éditions J. Delmas et C-ie, 1991. 98. Simon J.C. – “Systems and procedures for the modern office”, A Simulation Chaney L.H. Approach, Regents Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993. 99. Smmith P.D. – “Files and database.An introduction”, Addison-Wesley Publishing Barnes G.M. Company, 1987. 100. Straton N. – “Comunicarea”, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1995. 101. Subramanian G.H., Nosek J., - “A comparison of decision table and tree”, in Raghnanthan S., Kantitkar S. Communications of the ACM, 35, 1992. 102. Şoitu L. – “Comunicare şi acţiune”, Institutul European, Iaşi, 1997. 103. Tarantello R. – “Expert advocate: the ethical dilemma of expert testimony”, in Real Estate Issue, California, 1994. 104. Tsai A.Y.H. – “Database systems – management and use”, Prentice-Hall Canada Inc. , Scarborough, Ontario, 1988. 105. Tuomo T. – “Retailers professional and professio-ethical dilemmas: the case Outi U. of finnish retailing business”, in Journal of Business Ethics nr. 14, Edition Khiwer Academic Publishers, Netherlands, 1995. 106. Vanthienen J. – “Technical correspondence”, in Communications of the ACM, 37,1994. 107. Vidal Y. - “Cadres sans frontières – gestion internationale des ressources humaines”, Éditions ESF, 1991. 108. Voicu M., Rusu C. – “ABC-ul comunicării”, Editura Danubius, 1998. 109.Voiculescu D. – “Negocierea – formă de comunicare în relaţiile interumane”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991. 110.Westphalen M.H. - “Le communicateur – guide opérationnel pour la communication d’entreprise”, Éditions Dunod, Paris, 1990. 111.Whetten D.A. – “Developing management skills”, Harper Collins Publishers, Cameron K.S. New York, 1991.

- 123 -

112.Whiteley R.C. – “The customer driven company”, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, MA, 1991. 113.Zamfir C. – “Strategii ale dezvoltării societăţii”, Editura Politică, Bucureşti,1987. 114.Zwass V. – “Management information systems”, ECB – Wn C. Brown Publishers Dubuque, IA, 1992. 115. Юкаева В.С. и кол. – “Основы менеджмента”, Издательский дом “Дашков и К”, Москва, 2000.

- 124 -

ADNOTAREA
Tezei de doctor în ştiinţe economice cu tema: „Perfecţionarea procesului de comunicare managerială prin modificarea sistemului informaţional (în baza materialelor Companiei Naţionale a Huilei Petroşani) Dizertaţia este dedicată fundamentării teoretice a procesului de comunicare în management şi a introducerii unei modalităţi de îmbunătăţire a acestui proces prin intermediul sistemului informaţional. În mediul economiei de piaţă care consolidează dominaţia comunicării şi a tehnologiilor informatice, firmele româneşti se confruntă cu provocarea de proporţii pe care o reprezintă schimbarea paradigmei de comunicare şi informaţionale. Lucrarea analizează conceptul teoretic al comunicării în management prezentând rolul, importanţa şi locul comunicării în activitatea managerului, regulile de bază, tipologia, elementele, nivelurile şi stilurile comunicării precum şi principalele concepte referitoare la etica în comunicarea managerială. Obiectul de studiu al lucrării îl constituie Compania Naţională a Huilei Petroşani, o companie de importanţă strategică pentru economia naţională pentru care s-a realizat o analiză a modelului său de comunicare ierarhică şi s-au prezentat problemele de comunicare cu care se poate confrunta compania atunci când se implementează o schimbare. S-a elaborat şi implementat în lucrare un chestionar prin care s-au diagnosticat problemele de comunicare şi cele legate de sisitemul informaţional din cadrul companiei. Pentru îmbunătăţirea procesului de comunicare din cadrul Companiei Naţionale a Huilei Petroşani s-a analizat sistemul său informaţional şi s-a propus implementarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional actual. Argumentaţiile teoretice şi propunerile aplicative în ceea ce priveşte conceptele de comunicare şi utilizarea de noi structuri de baze de date care sunt conţinute în dizertaţie pot fi folosite în cadrul companiei luată ca bază de studiu precum şi în alte firme care se confruntă cu probleme de comunicare şi informaţionale.

- 125 -

Annotation To the thesis for doctor of economics degree on the theme “ The improvement of the managerial communication of the modification of the information system (based on the material of the National Brown Coal Company Petroşani)” The dissertation is dedicated to the establishing of the theoretical basis of the communication process in management and the introduction of a way of improving this process by means of the information system. In the market economy environment that consolidates the predominance of communication and of the information technology, the Romanian firms are confronted with the tremendous challenge represented by the change of the communication and information paradigm. The paper analyzes the theoretical concept of communication in management, pointing out the role, the importance and the place of communication in the manager’s activity, the basic rules, the typology, the elements, the levels and the styles of communication, as well as the main concepts related to the ethics of managerial communication. The research object of this paper is the National Brown Coal Company Petrosani, which is of strategic importance for the national economy, and which was analyzed from the point of view of its hierarchic communication model and the communication problems it may be confronted with when change is implemented. The paper elaborates and implements a questionnaire that diagnoses the communication and information system problems within the company. In order to improve the communication process at the National Brown Coal Company Petrosani, its information system is analyzed and the implementation of the databases distributed within the present information system is proposed. The theoretical argumentations and the applicative proposals regarding the concepts of communication and the use of new database structures presented in the paper can be used both in the company under study and in other firms that are confronted with communication and information problems.

- 126 -

АННОТАЦИЯ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук на тему «Совершенствование процесса коммуникаций в менеджменте посредством преобразования информационной системы» (на примере Национальной компании по добыче каменного угля CNH Petroşani) Диссертационная работа посвящена теоретическому обоснованию коммуникационного процесса в менеджменте и совершенствованию этого процесса, используя информационную систему. В рыночной экономике, которая укрепляет господство коммуникаций и информационных технологий, компании Румынии сталкиваются с вызовом брошенным изменением коммуникационной и информационной парадигм. Работа анализирует теоретическую концепцию коммуникации в менеджменте, определяя роль, важность и место коммуникации в управленческой деятельности, основные правила, типы, элементы, уровни и стили коммуникации, а также основные концепции в области этики управленческой коммуникации. Предметом исследования в работе послужила Национальной компании по добыче каменного угля CNH Petroşani, Румыния, компания имеющая стратегическое значение для экономики страны. В рамках данной компании выполнен анализ используемой модели иерархической коммуникации и представлены проблемы в коммуникации, с которыми сталкиваются компания при внедрении изменений. В работе разработана и использована анкета, с помощью которой выявлены коммуникационные проблемы и те, которые связаны с информационной системой компании. Для совершенствования процесса коммуникации в Национальной компании по добыче каменного угля CNH Petroşani проанализирована ее информационная система и предложено внедрение новых баз распределенных данных в существующую информационную систему. Теоретические обоснования и практические выводы и предложения относительно современных содержащиеся исследования, методов в могут коммуникаций быть внедрены и и использования в в других новых структур баз данных с диссертации, используемые компании, послужившей предметом

организациях,

сталкивающихся

коммуникационными и информационными проблемами.

- 127 -

CUVINTE CHEIE Cuvinte cheie : management, comunicare, stil de comunicare, etică în comunicare, model de
comunicare, sistem informaţional, baze de date distribuite.

Key words:

management, communication, style of communication, ethics of

communication, model of communication, information system, distributed databases

менеджмент, коммуникация, стиль коммуникации, этика коммуникации, модель коммуникации, информационная система, распределенная база данных

Ключевые

слова:

- 128 -

LISTA ABREVIERILOR
CNH - Compania Naţională a Huilei ASEM – Academia de Studii Economice a Moldovei MBWA – Management By Walking Around ( „management prin a te plimba la locul de muncă) MIS – Management Information Systems (sisteme informatice pentru management) EM – Exploatare Minieră AGA – Adunarea Generală a Acţionarilor CA – Consiliul de Administraţie

- 129 -

ANEXE
ANEXA NR. 1 AUTOEVALUAREA STILULUI PERSONAL DE COMUNICARE ORALĂ Acest test-diagnostic poate identifica prezenţa în stilul unui manager a tendinţelor spre cele două stiluri de comunicare extreme: de “blamare” şi de “rezolvare de probleme”. Referitor la următoarea scară, managerul gândindu-se la atitudinile, comportamentele pe care le are şi gradul în care afirmaţiile corespund realităţii va atribui una din următoarele valori celor 12 afirmaţii. 1 – în foarte mică măsură 2 – în mică măsură 3 – în oarecare măsură 4 – în mare măsură 5 – în foarte mare măsură Afirmaţiile cărora managerul trebuie să le atribuie una din valorile de la 1-5 sunt următoarele: 1. În timpul unei conversaţii îmi formez repede o părere şi o judecată. 2. Îmi împărtăşesc sentimentele şi altora. 3. Discut despre probleme, nu despre persoane. 4. Analizez motivele şi motivaţiile celuilalt. 5. Folosesc un limbaj clar şi precis. 6. Iau deciziile înainte de a discuta cu cineva. 7. Încurajez interlocutorul să discute şi sentimente, emoţii, trăiri. 8. Sunt deschis spre a primi orice informaţie. 9. Pun întrebările într-o formă care cere acordul interlocutorului (“nu-i aşa că…”). 10. În majoritatea timpului vorbesc eu. 11. Pun întrebările într-o formă care cere descrierea evenimentelor. 12. Interlocutorul simte nevoia să-şi apere poziţia în faţa mea. Pentru interpretarea răspunsurilor cu scopul de a identifica prezenţa elementelor de stil “blamare” şi “rezolvare de probleme”, managerul va completa formularul de mai jos, trecând punctajele obţinute în coloanele corespunzătoare:

- 130 -

Întrebare Coloana I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total: Dacă în: Coloana I managerul a obţinut: ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Scor Coloana II ___ ___ ___ ___ ___

___ ___

15-22 puncte, stilul său este moderat de “blamare” (cu tendinţe); 23-30 puncte, stilul său este puternic de “blamare” (în această situaţie managerul va trebui să-şi verifice rezultatele comunicărilor şi relaţiile cu cei din jur, s-ar putea să fi creat deja o atmosferă neproductivă). Coloana II managerul a obţinut:

-

15-22 puncte, stilul său are tendinţe moderate spre stilul de “rezolvare de probleme”; 23-30 puncte, stilul său dominant este cel de “rezolvare de probleme” (în această situaţie managerul va trebui să examineze dacă, în anumite situaţii, nu este totuşi mai bine să folosească stilul de “informare-dirijare”). [Prelucrat şi adaptat după S.E. O”Connell – “The manager as communicator”, Harper & Row Publishers, San Francisco, CA, 1979, p. 24].

- 131 -

ANEXA NR. 2 GRADUL DE DESCHIDERE SPRE SCHIMBARE Acest test-diagnostic arată cât este de deschisă spre schimbare o anumită persoană. Pentru a pune în evidenţă acest lucru, persoana testată va trebui să aleagă varianta A sau B în funcţie de cum ar reacţiona cel mai probabil în cele 8 situaţii descrise: 1. În viaţa mea de zi cu zi: A. caut modalităţi diferite, neconvenţionale, de a face lucrurile; B. îmi place să fac lucrurile aşa cum le face toată lumea. 2. Dacă colegul meu se opune implementării unor schimbări: A. nu m-ar determina să mă opun şi eu schimbării; B. aş opune şi eu rezistenţă schimbării. 3. La locul de muncă: A. tind să schimb mereu câte ceva; B. respect obiceiurile şi modurile convenţionale de a face ceva. 4. Dacă aş avea ocazia să învăţ să lucrez cu un calculator performant pentru a-mi uşura munca: A. aş folosi chiar din timpul meu liber pentru a o face; B. aş aştepta până când mi se va cere să o fac. 5. Atunci când trebuie să îmi schimb programul sau modul în care fac anumite lucruri: A. nu mă deranjează dacă sunt anunţat în ultimul moment; B. vreau să fiu anunţat din timp pentru a-mi putea planifica activitatea. 6. Dacă şeful îmi cere să schimb ceva: A. o fac fără să stau mult pe gânduri; B. pretind să fiu implicat în procesul prin care s-a hotărât schimbarea şi implementarea ei. 7. Atunci când sunt pus în situaţia de a conduce un grup în îndeplinirea unei sarcini: A. folosesc stilul de conducere adecvat capacităţii grupului; B. folosesc stilul meu specific de conducere. 8. Atunci când îmi susţin punctul de vedere: A. nu mă deranjează dacă trezesc opinii adverse; B. prefer să nu stârnesc animozităţi şi mă adaptez părerilor majoritare.

- 132 -

Cu cât o persoană a ales mai multe variante A cu atât este mai deschisă spre schimbare. Dacă a ales mai mult de trei variante B, tinde să opună rezistenţă schimbării şi acest lucru ar putea să-i creeze probleme în activitatea sa ca manager. [Prelucrat după R.M. Lussier, “Human relations in organizations. A skill building approach”, IRWIN, Homewood, IL, 1990, p. 330].

- 133 -

ANEXA 3 CHESTIONARUL APLICAT ÎN CADRUL CNH PETROŞANI Universitatea din Petroşani Stimată doamnă / stimat domn, Prin intermediul chestionarului de faţă încercăm să surprindem poziţia angajaţilor din CNH cu privire la unele aspecte ridicate de procesul comunicării şi de sistemul informaţional existent în prezent. Atenţia noastră s-a orientat spre acest domeniu deoarece în faza actuală de evoluţie a societăţii româneşti asistăm la schimbarea mentalităţii din mediul de afaceri, schimbarea ce are ca principal mecanism de determinare un alt tip de comunicare între persoanele implicate în procesul de conducere şi organizare a muncii, atât la nivel superior cât şi la nivelele de execuţie.Răspunsurile dvs. ne vor fi de un real folos deoarece provin de la persoane ce se confruntă zi de zi cu dificultăţile ce survin în urma unei comunicări defectuoase între nivelele ierarhice, datorată într-o mare măsură sistemului de baze de date utilizate de sistemul informaţional actual. Vă asigurăm că acest chestionar este anonim, ceea ce însemnăm că răspunsurile pe care le vom primi de la dvs. sunt strictconfidenţiale. De aceea vă rugăm să ne răspundeţi cât mai sincer şi spontan. Vă mulţumim pentru înţelegere şi colaborare 1.Care consideraţi că este importanţa activităţii de comunicare în raport cu celelalte activitaţii pe care le desfăşuraţi? 1.1. Foarte mare 1.2. Potrivită 1.3. Nu prezintă importanţă (dacă s-a marcat 1.1.,1.2. se trece la întrebarea 2, dacă s-a marcat 1.3.se trece la întrebarea 3) 2.Care este durata de timp alocată activităţilor de comunicare într-o zi de lucru? 2.1.intre 0-30 % 2.2.între 30- 60 % 2.3.între 60-95% 3.Dacă aţi putea să promovaţi o serie de idei personale în domeniul comunicării, ce tip de comunicare a-ţi încuraja într-o măsură mai mare în grupul şi firma în care vă desfaşuraţi activitatea? 3.1. Comunicarea formală de sus în jos

- 134 -

3.2. Comunicare formală de jos în sus 3.3. Comunicarea formală pe orizontală 3.4. Comunicarea neformală (realizaţi o ierarhie, de la 1 la 4, în ordinea importanţei, unde 1 reprezintă cel mai important tip de comunicare ) 4.În cadrul actului de comunicare ce stil de comunicare managerială a-ţi înclina să acceptaţi? 4.1.Stilul de tip “blamare” (care presupune a acuza, a critica, a găsi un vinovat) 4.2.Stilul de tip “informare – dirijare “ (care presupune darea de explicaţii, instrucţiuni şi dispoziţii) 4.3.Stilul de tip “convingere” (care presupune obţinerea acceptării pentru efectuarea unei acţiuni) 4.4.Stilul de tip “rezolvare de probleme” (care presupune stabilirea de interese comune şi desfăşurarea de acţiuni în comun) 5.Ce consideraţi că poate bloca o comunicare eficientă între diferiţii receptori ai mesajului? 5.1.Utilizarea unui limbaj neadecvat interlocutorului / interlocutorilor 5.2.Anumite caracteristici fizice / psihice ale celui care comunică sau ale celui care recepţionează mesajul; 5.3.Anumite elemente de personalitate ale comunicatorului, ce ţin mai ales de imaginea acestuia de sine.(realizaţi o ierarhie de la 1 la 3, în ordinea importanţei) 6.Din punctul dvs. de vedere apreciaţi mai eficientă: 6.1.Comunicarea directă, de tip face to face. 6.2.Comunicarea prin intermediul aparatelor moderne. 7.În unitatea în care vă desfăşuraţi activitatea sunt utilizate o serie de artefacte tehnologice pentru a uşura comunicarea între diferitele nivele ierarhice şi / sau unităţi productive.Care dintre ele sunt cele mai utilizate, la nivelul întregii companii? 7.1. telefonul fix 7.2. telefonul mobil 7.3. faxul 7.4. calculatorul 7.5. multi-media (enumeraţi de la 1 la2 în ordinea utilizării lor două dintre elementele tehnologice amintite anterior)

- 135 -

8.Detaliind aspectele abordate mai sus care sunt cele mai utilizate mijloace tehnologice folosite la diferitele nivele ierarhice din CNH ? Nivelul ierarhic Utilizarea următoarelor mijloace de comunicare Telefonul fix Superior Echivalent Inferior (se notează de la 1 la 3, în ordinea utilizării pentru fiecare nivel în parte) 9.Se subînţelege că la baza sistemului informaţional se situează comunicarea, ca unul dintre elementele de forţă ce se manifestă sub acest aspect.Vă rugăm să precizaţi în ce măsură comunicaţi cu următoarele nivele ierarhice: Nivelul ierarhic Măsura în care comunicţi actualmente Foarte mică Mică măsură Superior Echivalent Inferior (se marchează cu un x în căsuţa ce corespunde părerii dvs. pe fiecare linie a tabelului) măsură Potrivită măsură Mare măsură Foarte mare măsură Telefonul mobil Calculatorul

- 136 -

10.Dar măsura în care a-ţi dori să se situeze această comunicare, cu nivelele amintite anterior, unde se plasează? Nivelul ierarhic Măsura în care comunicţi actualmente Foarte mică Mică măsură Superior Echivalent Inferior 11.Dată fiind răspândirea teritorială a CNH –ului, este necesar un bun sistem informaţional la nivelul acestei structurii administrative, cu ramificaţii la unităţile productive.Cum apreciaţi în momentul de faţă sistemul informaţional de care dispune CNH-ul ? 11.1.foarte bun 11.2.bun 11.3 potrivit 11.4.slab 11.5.foarte slab 12.Ce reproşaţi în primul rând actualului sistem informaţional al CNH? 12.1.nu furnizează informaţii în timp util 12.2 furnizează informaţii distorsionate 12.3.nu permite adăugarea de noi structuri de baze de date. 12.4.permite realizarea unui număr restrâns de aplicaţii locale. 12.5.asigură un grad scăzut de siguranţă şi o disponibilitate redusă a datelor. 13.Consideraţi că schimbarea actualului sistem informaţional ar putea conduce la înbunătăţirea comunicării în cadrul companiei ? 13.1.da 13.2.nu 13.3.nu ştiu măsură Potrivită măsură Mare măsură Foarte mare măsură

- 137 -

14.Ce vârstă aveţi ? 14.1. 20-30 ani 14.2. 31-40 ani 14.3. 41-50 ani 14.4. 51-55 ani 14.5. peste 55 ani 15.Ce studii aveţi ? 15.1. medii 15.2. superioare

- 138 -

ANEXA NR. 4 BAZELE DE DATE PE DOMENII, DIRECŢII EXISTENTE ÎN CADRUL C.N.H. PETROŞANI 1) OFICIUL JURIDIC (S1) Denumirea bazei: Legi.DSF NR_ACT TIP_ACT RE L C 256 C 256 numo N,3 TITLU 1 TITLU 2 TEXT NR MON DATA MON D După anul de apariţie şi tipul actului afişează actul pe monitor, text. Pentru actul respectiv afişează actele modificate şi care sunt actele care se modifică. Beneficiari: Compartimentele juridice de la unităţile subordonate. Frecvenţa: la nevoie. Dispozitiv periferic de ieşire: monitor, imprimantă, dischetă. Serviciul: Control, urmărire producţie (S2) Denumirea bazei: PRO PR/ZI.DBF V_J PROG V_J REAL T PROG T REAL N,5 - producţia zilnică programată Valea Jiului N,5 - producţia zilnică realizată Valea Jiului N,5 - producţia zilnică programată Ţebea N,5 - producţia zilnică realizată Ţebea C, 15 – numărul actului C,3 – tipul actului

2) DIRECŢIA TEHNICĂ-PRODUCŢIE

Se referă la luna “11” din anul curent şi cuprinde datele referitoare la producţia fizică programată pe zi şi producţia fizică realizată pe zi. Beneficiari: Serviciul tehnic-producţie, conducerea. Frecvenţa: zilnic. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă, dischetă.

3) DIRECŢIA TEHNICĂ ELECTRO-MECANICĂ

- 139 -

Serviciul: Energetic (S3) Denumirea bazei: ENERG_EL.DBF NCR EP1 ER1 EF1 C,3 - număr curent N,9.3 - energie electrică programată luna 1 N,9.3 - energie electrică realizată luna 1 N,9.3 - energie electrică facturată luna 1 UNIT C,20 - denumire unitate

VAL1 N,11.3 - valoare facturată luna 1 ……………………………………………….. UNIT C,20 - denumire unitate EP12 ER12 EF12 VAL12 N,9.3 - energie electrică programată luna 12 N,9.3 - energie electrică realizată luna 12 N,9,3 - energie electrică facturată luna 12 N,11.3 - valoare facturată luna 12

Este o evidenţă a indicatorilor energetici. Se referă la: “Prelucrarea valorilor lunare pentru energia electrică facturată de CONEL”. Datele se preiau din informaţiile obţinute de la Serviciul: “Sinteze, Statistică, Evidenţe”, “Aprovizionare-Desfacere”, şi din rapoartele energetice lunare ale unităţilor miniere. Se introduc şi se modifică valorile lunare pentru consumul de energie electrică programată, consumul specific programat, puterea calorică.

-

Beneficiari: Direcţia electro-mecanică, conducerea. Frecvenţa: lunar. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă, dischetă. Serviciul: Energetic (S4) Denumirea bazei: SITCONF.DBF LUNA ANUL NR CT UNITATE C,10 - luna C,4 - anul N,3 - număr curent C,20 - denumirea unităţii

4) DIRECŢIA TEHNICĂ ELECTRO-MECANICĂ

COMP_LUN N,9.3 - compresoare lunar COMP_CUM N,10.3 - compresoare cumulat

- 140 -

-

Avem: “Evidenţa indicatorilor energetici”. Conţine informaţii cu privire la situaţia consumului de energie electrică pentru compresoare. Beneficiari: Serviciul financiar-contabil, conducerea. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă, dischetă, monitor. Serviciul: Avizări, urmărire investiţii subterane (S5) Denumirea bazei: EVID_INV.DBF EVEN_INV UNITATE SECTOR NR_DOC_E DEN_INV U_M TOTAL_I_AN INV 1 INV 2 INV 3 INV 4 C,20 - eveniment investiţie C,20 - denumirea unităţii N,2 - sector N,5 - număr document emitent C,20 - denumirea investiţiei C,3 - unitate de măsură N,6 - totalul investiţiei pe an N,4 - investiţie pe trimestrul 1 N,4 - investiţie pe trimestrul 2 N,4 - investiţie pe trimestrul 3 N,4 - investiţie pe trimestrul 4

5) DIRECŢIA TEHNICĂ-DEZVOLTARE-RESTRUCTURARE

-

Aplicaţia: “Registru de evidenţă a investiţiilor”. Conţine informaţii referitoare la evidenţa investiţiilor subterane. Beneficiari: Direcţia Dezvoltare-Restructurare, Serviciul Financiar-Contabil, Serviciul central gestiuni. Frecvenţa: trimestrial. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă. Serviciul: Aprovizionare, transport, contracte economice (S6) Pentru buna desfăşurare a aplicaţiei, datele s-au grupat în 4 baze de date. Denumirea bazei a): FURNIZ.DBF COD_F DEN_F LOCALIT N,4 - cod furnizor C,35 - denumire furnizor C,20 - localitatea furnizorului

6) DIRECŢIA COMERCIALĂ

- 141 -

JUD COD_FISC ZI_LU_AN NR_REGIS TIP COM_CONTR NR_COM ANEXA COD_F NRC U_M PREŢ TERMEN

C,2 - cod judeţ N,8 - cod fiscal furnizor N,8 - data curentă din registru N,6 - număr criteriu din registru N,1 - tip (0-comandă, 1-contract) C,6 - număr comandă (contract) C,6 - număr comandă N,3 - număr anexă N,4 - cod furnizor N,3 - număr curent din contract C,3 - unitate de măsură N,12.3 - preţ contractat Date,8 - termen de livrare

Denumirea bazei b): CONTRACT.DBF

DENUMIRE C,45 - denumire CANTITATE N,12.3 - cantitate contractată

CANT_DERUL N,12.3 - cantitate derulată Denumirea bazei c): DERULAT.DBF ZI_LU_AN COM_CONTR NR_COM COD_F NRC AVIZ DATA_A FACTURA PREŢ AN N,8 - data curentă din registru N,6 - număr curent din registru C,6 - număr comandă C,4 - cod furnizor N,3 - număr curent din contract N,7 - număr aviz Date,8 - data aviz N,7 - număr factură N,12.3 - preţ de achiziţie (de pe aviz) N,8 - anul

CANT_DERUL N,12.3 - cantitate (de pe aviz) Denumirea bazei d): FACT.DBF NR_REGIS N,6 -număr curent din registru

- 142 -

COM_CONTR C,6 -număr comandă (contract) COD_F N,4 -cod furnizor NR_FACT N,7 -număr factură DATA_FACT Date,8 -dată factură VAL_F N,16.3 -valoare factură DATA_ORD Date,8 -dată ordin plată NR_ORD N,7 -ordin plată VAL_O N,16 -valoare ordin plată Aplicaţia: “Evoluţia contractelor încheiate cu beneficiari sau furnizori”. Urmăreşte derularea comenzilor şi contractelor pe care întreprinderea le încheie cu diverşi furnizori. Sunt evidenţiate contracte-produse-furnizor, derulare contracte-furnizor, plată produse-furnizor. Volumul mare de date, diversitatea lor a dus la necesitatea restructurării informaţiilor în patru mari grupe: informaţii despre furnizori; informaţii despre conţinutul comenzilor contractelor; informaţii despre derularea comenzilor (avize, facturi); informaţii despre plata comenzilor contractelor. Beneficiari: Conducerea, Direcţia comercială. Frecvenţa: la cerere. Dispozitiv periferic de ieşire: monitor, imprimantă.

7) DIRECŢIA COMERCIALĂ Serviciul: Desfacere (S7) Denumirea bazei a): PROLL //. LUN V_JIULUI_P N,5 - producţia zilnică contractată V_JIULUI_R N,5 - producţia zilnică livrată ŢEBEA_P ŢEBEA_R V_J_PB ŢEBEA_PB N,5 - producţia zilnică contractată N,5 - producţia zilnică livrată N,5 - producţia zilnică conform BVC N,5 - producţia zilnică conform BVC

Se referă la luna “11” din anul curent şi cuprinde datele referitoare la producţia netă contractată şi livrată pe fiecare zi din luna specificată. Denumirea bazei b): PROLL aaaa.AN V_J_P N,6 - producţia lunară contractată

- 143 -

V_J_R V_J_M ŢEBEA_P ŢEBEA_R ŢEBEA_M V_J_PB ŢEBEA_PB -

N,6 - producţia lunară livrată N,6 - media zilnică an precedent N,6 - producţia lunară contractată N,6 - producţia lunară livrată N,6 - media zilnică an precedent N,6 - producţia lunară conform BVC N,6 -producţia lunară conform BVC

Se referă la anul “aaaa” şi cuprinde datele referitoare la producţia netă contractată şi livrată pe fiecare lună din anul specificat. Această aplicaţie conţine informaţii despre “Producţia netă contractată şi livrată”. Deci realizează evidenţa producţiei nete de cărbune preparat şi a livrărilor cantitative către beneficiar. Evidenţa cuprinde conform criteriilor: - organizatoric, teritorial: Valea Jiului, Ţebea. - program realizat: producţia contractată, programată, realizată şi livrată. - temporal: producţia zilnică, lunară şi cumulată.

8) DIRECŢIA COMERCIALĂ Serviciul: Aprovizionare (S8) Denumirea bazei: MAT aaaa.AN COD_MAT DEN_MAT UM FEL_CONS AN_BAZA TRIM_1 TRIM_2 TRIM_ 3 TRIM_IV PREVIZ N,13 - cod material C,20 - denumire material C,3 - unitate de măsură N,1 - fel consum N,4 - an de bază N,4 - trimestrul I N,4 - trimestrul II N,4 - trimestrul III N,4 - trimestrul IV N,4 - previziuni (anul următor)

TOTAL_AN N,6 - total pe an

Conţine informaţii despre necesarul de materii prime pe anul “aaaa”. Beneficiari: Conducerea, Serviciul Aprovizionare.

- 144 -

-

Frecvenţa: anuală. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă. Serviciul: Aprovizionare (S9) Denumirea bazei a): APROVOP.DBF a) Situaţia sintetică conţine: TRIM NEC_APR REPART S1 S2 S3 TOTAL_ACOP MODIFICĂRI MODIF1 MODIF2 MODIF3 MODIF4 b) Situaţia analitică conţine: REPARTIŢII/CONTRACTE: NR DATA CANT FURN TERM_LIVR MODIFICĂRI: CANT NR_DOC NR_CANT c) Realizări: N,7 - cantitate N,5 - număr document N,5 - număr cantitate N,5 - număr N,6 - data N,7 - cantitate N,6 - furnizor N,6 - termen de livrare N,4 - modificarea 1 N,4 - modificarea 2 N,4 - modificarea 3 N,4 - modificarea 4 N,9 - trimestrul N,4 - necesar de aprovizionare N,4 N,4 - sursa 1 N,4 - sursa 2 N,4 - sursa 3 N,4 - total acoperit

9) DIRECŢIA COMERCIALĂ

PROCURĂRI din alte cauze:

- 145 -

DOC NR DATA CANT FURN DOC NR CANT d)Ieşiri, conţine: DOC NR DATA CANT DOC NR DATA CANT -

N,1 - document N,5 - număr N,6 - data N,7 - cantitate N,6 - furnizor N,1 - document N,5 - număr N,7 - cantitate N,1 - document N,5 - număr N,6 - data N,7 - cantitate N,1 - document N,5 - număr N,6 - data N,7 - cantitate

Această aplicaţie se numeşte: “Fişa de urmărire operativă a aprovizionării pe anul aaaa”. Conţine informaţii referitoare la fiecare material. Aceste informaţii sunt cuprinse în 4 capitole (a, b, c, d,). Beneficiar: Serviciul Aprovizionare. Frecvenţa: annual. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă. Serviciul: Desfacere (S10) Denumirea bazei a): URM.DESF.aaaa Conţine: informaţii generale BENEF COD LOCAL ADR C,20 - beneficiar N,6 - cod C,20 - localitatea C,25 - adresa

10) DIRECŢIA COMERCIALĂ

- 146 -

BANCA CONT_NR STAŢIE b) Cantitate livrată:

C,20 - banca N,15 - număr cont C,20 - staţia, destinaţia

COD_PROD N,13 - cod produs DEN_PROD C,20 - denumire produs UM P_U FEL_CONS Cantitate: TRIM_1 TRIM_2 TRIM_3 TRIM_4 Modificări efectuate: TRIM_1 TRIM_2 TRIM_3 TRIM_4 c) Grafic de livrare: COD_PROD N,13 - cod produs DEN_PROD C,20 - denumire produs TRIM 1 CANT TERMEN TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 CANT TERMEN CANT CANT TERMEN TERMEN N,6 - cantitate N,6 - termen N,6 - cantitate N,6 - termen N,6 - termen N,6 - cantitate N,6 - termen N,6 - cantitate N,4 - trimestrul I N,4 - trimestrul II N,4 - trimestrul III N,4 - trimestrul IV N,4 - trimestrul I N,4 - trimestrul II N,4 - trimestrul III N,4 - trimestrul IV C,3 - unitate de măsură N,6 - preţ unitar N,1 - fel consum

TOTAL_AN N,6 - total pe an

- 147 -

d) Realizări: COD_PROD N,13 - cod produs DEN_PROD C,20 TRIM 1 NR_DOC CANT TRIM 2 NR_DOC CANT TRIM 3 NR_DOC CANT TRIM 4 NR_DOC CANT - denumire produs N,5 - număr document N,4 - cantitate N,5 - număr document N,6 - cantitate N,5 - număr document N,4 - cantitate N,5 - număr document

DATA_DOC N,6 - data document

DATA_DOC N,6 - data document

DATA_DOC N,6 - data document

DATA_DOC N,6 - data document N,4 - cantitate Aplicaţia se numeşte “Fişă de urmărire a desfacerii pe anul….” Se urmăreşte desfacerea produselor pe anul aaaa Beneficiari: Desfacere, Financiar-Contabil Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor Biroul:Compensări (S11) Denumirea bazei a): FIŞE_ 96.DBF MATRICOL N,5 - număr matricol ATR 01 ATR 02 ATR 12 COD_AS 01 COD_AS 02 C,1 - atribut om în luna1 C,1 - atribut om în luna 2 C,1 - atribut om luna 12 N,4 - luna 1 N,4 - luna2

11) DIRECŢIA BUGETE

………………………………………………………… Codul asociaţiei de care aparţine omul

……………………………………

- 148 -

COD_AS 12 NR_DECL ADRESA NUME SECTOR COD_ABON

N,4 - luna 12 N,5 - numărul declaraţiei de cărbune C,40 - adresa C,30 - nume şi prenume N,2 - cod sector N,10 - cod abonat CONEL

DATA_DECL D,8 - data declaraţiei

ATR 01…..ATR 12 – reprezintă atributul asociat unei persoane într-o anumită lună a anului şi oferă următoarele informaţii despre aceasta: căsătorit/necăsătorit; activ/pensionar; subteran/suprafaţă; termoficat: da/nu; are/nu are nemotivate; există/nu există în evidenţa UM. Denumirea bazei b): ANEXE.DBF NR_FACT COD_ABON DATA_I DATA_F VAL_EN_VAND N,8 - număr factură N,10 - cod D,8 - data iniţială D,8 - data finală N,6 - valoare energie vândută DATA_EM_FACT D,8 - data emiterii

CONS_FACT N,5 - consum facturat VAL_INCAS N,6 - valoare încasată Denumirea bazei c): REG_01.DBF COD_ABON NUME ADRESA SECTOR NR_FACT SIT 1 CF 1 V_E_V 1 SIT 12 N,10 - cod abonat CONEL C,30 - nume şi prenume C,40 - adresa N,2 - cod sector N,8 - număr factură N,1 - situaţia abonat în luna 1 N,7.2 - consum factură în luna 1 N,9.2 valoare energie electrică vândută în luna 1

DATA_EM_FACT D,8 - data emiterii

……………………………………………………………………………… N,1 - situaţia abonat în luna 12

- 149 -

CF 12 V_E_V 12 -

N,7.2 - consum factură în luna 12 N,9.2 - valoare energie electrică vândută în luna 12

Aplicaţia se numeşte: “Evidenţa consumului casnic de energie electrică”. Oferă importante informaţii asupra gratuităţilor la energia electrică. Are trei baze de date (a, b, c). Beneficiari: Financiar-Contabil. Frecvenţa: lunar. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor. Serviciul: Financiar (S12) Denumirea bazei: VAL_MAT.DBF COD_F NR_FACT COD_V NR_COM N,5 - cod furnizor N,5 - număr factură N,1 - cod unitate N,5 - număr comandă N,1 - fel document N,5 - număr document N,6 - data document N,7 - preţ unitar N,10 - valoare N,2 - grupa de materiale

12) DIRECŢIA BUGETE

DOCUMENT: FEL NR DATA PREŢ_U VAL GR_MAT -

CONT_COR N,6 - cont corespondent

VAL_T_FAC N,10 - valoare totală factură Aplicaţia se numeşte: “Situaţia privind valorile materiale intrate sau ieşite”. Beneficiar: Contabilitate, Magazii unităţi. Frecvenţa: lunar. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor. Serviciul: Financiar (S13) Denumirea bazei: FACTL.DBF NR_FAC N,5 - număr factură

13) DIRECŢIA BUGETE

- 150 -

DATA_FUR COD_CL NUME_CL VAL_FAC_LIV BONIF ALT_CHELT I_C_M BEN_PIER VAL_COST_P DATA_ACHIT_F -

N,6 - data furnizării N,6 - cod client C,20 - nume client N,5 - valoare factură la preţ de livrare N,5 - bonificaţie N,5 - alte cheltuieli N,5 - taxă pe valoare N,5 - beneficii sau pierderi N,5 - valoare la cost planificat N,6 - data achitării facturii

Aplicaţia se numeşte: “Situaţia facturilor emise-încasate pe luna 11, anul aaaa”. Beneficiari: Financiar, Conducere. Frecvenţa: lunar. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor. Serviciul: Contabilitate (S14) Denumirea bazei: BALV.DBF SIMB_CONT DEN_CONT SOLD_I_D SOLD_I_C RUL_L_D RUL_L_C TOTAL_S_D TOTAL_S_C SOLD_F_D SOLD_F_C N,6 - simbol cont C,20 - denumire cont N,8 - solduri iniţiale debitoare N,8 - solduri iniţiale creditoare N,8 - rulaj lunar debitor N,8 - rulaj lunar creditor N,8 - total sumă debitoare N,8 - total sumă creditoare N,8 - solduri finale debitoare N,8 - solduri finale creditoare

14) DIRECŢIA BUGETE

-

Aplicaţia se numeşte: “Balanţa de verificare pe luna 11 anul aaaa”. Beneficiari: Contabilitate. Frecvenţa: lunar. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.

- 151 -

15) DIRECŢIA BUGETE Serviciul: Contabilitate (S15) Denumirea bazei: BALA.DBF COD_MAT STOC_I_D STOC_I_C CANT_INTR CANT_IES STOC_F STOC_I VAL_D VAL_C SOLD_F_D SOLD_F_C N,2 - cod material N,5 - stoc iniţial debitor N,5 - stoc iniţial creditor N,5 - cantitate intrată N,5 - cantitate ieşită N,6 - stoc final N,6 - stoc iniţial N,8 - valoare debitoare N,8 - valoare creditoare N,8 - sold final debitor N,8 - sold final creditor

Aplicaţia se numeşte: “Balanţa analitică a valorilor materiale pe luna 11, anul aaaa”. Beneficiari: Contabilitate, magazii. Frecvenţa: lunar. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor. Serviciul: Personal, învăţământ, social-administrativ (S16) Denumirea bazei: FLUCT.DBF LUNA ZI UNITATE NUME JUD LOC_MUNCA MOD_ANGAJ N,2 - luna N,2 - ziua N,2 - unitatea C,20 - nume angajat N,2 - judeţul

16) DIRECŢIA RESURSE UMANE

MATRICOL N,6 - număr matricol DOMICILIU C,10 - domiciliu angajat N,1 - locul de muncă N,1 - funcţia

-

Aplicaţia se numeşte: “Fluctuaţia personalului de la UM”.

- 152 -

-

Se obţin informaţii despre angajările de personal efectuate la unităţile subordonate. Beneficiari: Conducerea. Frecvenţa: decadal. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor. Serviciul: Personal, învăţământ, social-administrativ (S17) Denumirea bazei: STUDII.DBF UNI L FO NR_MAT NUME FUNCŢIE COMP DATA_N CLAR AN_ÎNCEP SPECIALIT V_M V_F_ACT V_F_COND N,2 - unitatea N,2 - luna în care se face actualizarea C,1 - fel operaţie (Actualizat/Modificat/Plecat) N,5 - număr matricol C,25 - nume C,25 - funcţia C,35 - compartimentul C,11 - data naşterii C,35 - facultatea N,4 - anul începerii C,30 - specializarea C,5 - vechimea în muncă C,5 - vechimea în funcţia actuală C,5 - vechimea în funcţia de conducere

17) DIRECŢIA RESURSE UMANE

LOCALIT_A C,20 - localitatea în care a făcut facultatea

VECH_SPEC C,5 - vechimea în specialitate

-

Aplicaţia se numeşte: “Situaţia cadrelor cu studii superioare din unităţile subordonate”. Beneficiari: Conducerea, Resurse umane. Frecvenţa: lunar. Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor. Serviciul: Personal (S18) Denumirea bazei: PERSOMIN.DBF a) Date personale. Denumirea bazei: FPS1.DBF

18)DIRECŢIA RESURSE UMANE

- 153 -

UNITATE MARCA NR_MAT NUME PRENUME DATA_N LOCALITATE JUDEŢ SEX NATIONALIT CETAT ST_CIV SIT_MILIT GRAD_MILIT SPECIALIT SERIE_LIVR NR_LIVR SERIE_C_M ULTIM_LM GR_SANG ANTEC_PENA ÎNCADR_M CENT_MILIT SECTOR AN LN V UNITATE NR_MAT

N,2 - unitatea C,5 - marca N,5 - număr matricol C,14 - nume C,14 - prenume Date,8- data naşterii N,5 - localitate C,2 - judeţ C,1 - sexul C,1 - naţionalitatea N,1 - cetăţenia C,1 - starea civilă N,1 - situaţia militară N,2 - gradul militar C,4 - specialitatea C,5 - serie livret C,6 - număr livret Date,8- data emiterii carnetului C,1 - ultimul loc de muncă N,1 - grupa sanguină N,1 - antecedente penale N,2 - încadrare în muncă N,5 - centrul militar N,2 - sectorul N,4 - anul N,2 - luna N,2 - vârsta N,2 - unitatea N,5 - număr matricol

DATA_ANGAJ Date,8- data angajării

b) Date părinţi, soţ (soţie). Denumirea bazei: FPS2.DBF

- 154 -

NUME PRENUME SECTOR NUME_TATĂ PREN_TATĂ PREN_MAMĂ NUME_SOŢ PREN_SOŢ COD_LOC_NS DATA_N_SOŢ AN_CASAT LOC_M_SOŢ PROFESIA_S UNITATE NR_MAT NUME PRENUME SECTOR COD_LOC_D COD_JUD_D STRADA_D NR_IM_D NR_BL_D NR_AP_D NR_SC_D SERIE_BI NR_BI COD_LOC_BI DATA_BI

C,14 - nume C,14 - prenume N,2 - sectorul C,14 - nume tată C,14 - prenume tată C,14 - prenume mamă C,14 - nume soţ C,14 - prenume soţ N,5 - codul localităţii de naştere Date,8 - data naşterii soţ/soţie N,4 - anul căsătoriei C,14 - locul de muncă soţ/soţie C,15 - profesia soţ/soţie N,2 - unitate N,5 - număr matricol C,14 - nume C,14 - prenume N,2 - sectorul N,5 - codul localităţii de domiciliu N,5 - codul judeţului de domiciliu C,14 - strada N,4 - număr imobilului C,3 - numărul blocului N,3 - numărul apartamentului C,2 - numărul scării C,3 - seria buletinului de identitate C,7 - numărul buletinului de identitate N,5 - codul localităţii de eliberare Date,8- data emiterii buletinului de identitate

NUME_MAMĂ C,14 - nume mamă

c) Date despre domiciliu. Denumirea bazei: FPS3.DBF

- 155 -

d) Date despre copii. Denumirea bazei: FPS4.DBF UNITATE NR_MAT NUME PRENUME SECTOR NR_CRT DATA_N_C SEX NUME_C PRENUME_C AN LN UNITATE NR_MAT NUME PRENUME NR_CM SAL_BAZĂ FUNC_C FEL_PERS FUNCŢIE SAL_BRUT SECTOR GR_MUNCĂ N,2 - unitate N,5 - număr matricol C,14 - nume C,14 - prenume N,2 - sectorul N,2 - număr criteriu Date,8 - data naşterii copilului C,1 - sexul copilului C,14 - numele copilului C,14 - prenumele copilului N,4 - anul naşterii N,4 - luna naşterii N,2 - unitatea N,5 - număr matricol ` C,14 -nume C,14 - prenume N,8 - număr carnet de muncă N,8 - salar de bază N,3 - funcţia în care e calificat C,1 - calificat/necalificat C,40 - funcţia N,8 - salariu brut N,2 - sectorul N,1 - grupa de muncă

e) Date despre salar. Denumirea bazei: FPS5.DBF

Aplicaţia “Persomin” (Fişa personală a salariatului). Ne oferă date personale despre salariat. Pentru buna desfăşurare a aplicaţiei, datele au fost grupate în mai multe baze de date: a) Date personale; b) Date părinţi; c) Date domiciliu; d) Date copii; e) Date salar.

-

Beneficiarul: toate compartimentele. Frecvenţa: zilnic (în funcţie de angajări şi lichidări)

- 156 -

-

Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă, dischetă. Serviciul: Salarizare (S19) Denumirea bazei: STAT.DBF UNITATE NR_MAT NUME PRENUME TARIFAR SUMA_SV SUMA_MG AVANS BRUT IMPOZIT REST_PL Z_L Z_O Z_N Z_M N,2 - unitatea N,5 - număr matricol C,14 - nume C,14 - prenume N,8 - salariu tarifar N,8 - spor de vechime (suma) N,8 - spor pentru muncă grea (suma) N,8 -avans N,8 - total brut N,8 - impozit reţinut din salariu N,8 - rest de plată N,2 -zile lucrate N,2 - zile de odihnă N,2 - zile de absenţe nemotivate N,2 - zile de concediu medical

19)DIRECŢIA RESURSE UMANE

-

Aplicaţia: Statul de plată pentru fiecare angajat. Ne dă date despre fiecare angajat ce vor fi folosite la tipărirea salariului. Frecvenţa: de două ori pe lună. Sistem periferic de ieşire: imprimanta.

- 157 -