ENG 3051

GESTÃO DA CADEIA
PRODUTIVA

Engenharia de Produção

Prof. Ricardo Ferrari Pacheco

GESTÃO DA CADEIA PRODUTIVA

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Fontes Consultadas
SIMCHI-LEVI, D., KAMINSKY, P. SIMCHI-LEVI, E. Designing and Manging the Supply
Chain, Irwin McGraw-Hill, 2000.
BALLOU, Ronald H. – (1993) - Logística Empresarial - Transportes, Administração de
Materiais, Distribuição Física. São Paulo: Editora Atlas.
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. – (2001) - Logística Empresarial - O Processo de
Integração da Cadeia de Suprimento. (Tradução: Equipe do Centro de Estudos em
Logística e Adalberto Neves.). São Paulo: Editora Atlas.
CHRISTOPHER, M. – (1992) - Logistics and Supply Chain Management. London, UK:
Pitman.
COPACINO, W.C.; ROBESON, J.F. – (1994) - The Logistics Handbook. New York, NY:
The Free Press.
KOBAYASHI, S. – (2001) - Renovação da Logística: Como definir estratégias de
Distribuição Física Global. São Paulo: Editora Atlas.
LAMBERT, D.M. – (1993) - Strategic Logistics Management. Homewood, Il.: R.D.Irwin.
LAMBERT, D.M.; STOCK, J.R.; ELLRAM, L.M. – (1998) - Fundamentals of Logistics
Management. USA: Irwin McGraw-Hill.

Prof. Ricardo Ferrari Pacheco

GESTÃO DA CADEIA PRODUTIVA

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Vamos nos apresentar...

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Prof. Ricardo Ferrari Pacheco
Dr. Engenharia de Produção (Poli/USP)
Ms.C. Engenharia de Produção (UFsCar)
Bel. C. Computação

Prof. Ricardo Ferrari Pacheco

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GESTÃO DA CADEIA PRODUTIVA

O que é Logística ?
Processo de planejamento, implementação e controle do
fluxo eficiente e economicamente eficaz de matériasprimas, estoques em processo, produtos acabados e
informações desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o propósito de atender as exigências do
cliente.

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A LOGÍSTICA É PARTE IMPORTANTE DE NOSSO COTIDIANO...

• Quantas vezes você j á foi ao supermercado comprar
determinado produto e não o encontrou?
• Você j á deixou de adquirir algo pelo correio ou internet
porquê não confiava na entrega?
• Qual foi a última vez que a entrega de um produto foi
prometida em dias e levou semanas?
• Alguma vez o produto que você comprou foi entregue
danificado ou no local errado?

...SEM A L OGÍ ST ICA
EFETIVARIAM

AS

T RA N SA ÇÕES

COM ERCI A I S

NÃO

SE
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no tempo certo e nas condições desejadas ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa. 7 A LOGÍ STICA BUSCA Valor agregado Serviço esperado Entregar onde. RELACIONADAS AO SERVIÇO SERVIÇO SERVIÇO REQUERIDO REQUERIDO • PRODUTO NA QUANTIDADE NECESSÁRIA RESULTADO RESULTADO DO DO PROCESSO PROCESSO DISPONIBILIDADE SUFICIENTE • ENTREGA ONDE FOR PRECISO CONSISTÊNCIA DA PERFORMANCE • PRODUTO ENTREGUE QUANDO FOR ACEITÁVEL RAPIDEZ DE PERFORMANCE 9 .quando e quanto o cliente precisar Integrar todos os esforços necessários para agregar valor ao cliente ao menor custo possível …É A “ARTE” DE DISPONIBILIZAR SEU PRODUTO 8 OS PROCESSOS LOGÍ STICOS DEVEM SER DETERMINADOS E CONTROLADOS POR TRÊS DIMENSÕES DISTINTAS.A Missão da Logística Dispor a mercadoria ou o serviço certo.

VALOR AGREGADO •VALOR AGREGADO PELOS SERVIÇOS DE LOGÍSTICA É O CUSTO PARA O CLIENTE DO NÃO ATENDIMENTO DE SUAS NECESSIDADES •OS VALORES ENVOLVIDOS NO NÃO ATENDIMENTO VÃO ALÉM DA PERDA DE VENDAS E INCLUEM MÃO-DE-OBRA PARADA E PERDA DE CLIENTES PARA A CONCORRÊNCIA 10 É O V A L OR A GREGA DO QU E V A I DI T A R A ESCOL H A TECNOLÓGI CA DOS PROCESSOS L OGÍ ST I COS A SEREM USADOS PARA ATENDER OS CLIENTES VALOR AGREGADO SERVIÇO CUSTOS ACEITÁVEIS PROCESSOS POSSÍVEIS CUSTO DE NÃO ATENDIMENTO 11 SE É POSSÍ VEL GERAR VALOR ATRAVÉS DOS PROCESSSOS LOGÍ STICOS... Valor agregado Diferenciação Agregar ao preço = Resultado VALOR AGREGADO CUSTO DE NÃO ATENDIMENTO SERVIÇO CUSTOS ACEITÁVEIS PROCESSOS POSSÍVEIS …LOGO A LOGÍ STICA É UMA VANTAGEM COMPETITIVA NO MERCADO 12 .

I nf Obtenção Nível de Serviço u an M an ut lag em Transporte Pe di do n de M Projeto de Produtos Ma eio us s 15 .Papel da Logística •Permite tirar proveito das vantagens comparativas entre economias. •Propicia a separação geográfica entre produção e consumo. •Contribui para adicionar valor ao produto ou serviço oferecido •De lugar (Logística) •De tempo (Logística) •De posse (Marketing) •De forma (Manufatura) 13 Escopo das Operaç ões Logísticas 14 Operações Logísticas Ma iais t er Em ba qu e aç ç õe s es sa m en to Es or m gem na aze Arm Pr oc de to ão de nç te .

Muitas preparações Logística Interna Integrada 18 . baixa variedade X Alta variedade. 16 A LOGÍ STICA NA EMPRESA LOGÍSTICA MARKETING/ VENDAS PRODUÇÃO 17 A Logística Interna como uma Ferramenta de Equacionamento de Objetivos Conflitantes Marketing Produção Eficiência operacional: Grandes Lotes. Poucas preparações. Diferenciação. Pequenos lotes.AS DECISÕES LOGÍ STICAS . Personalização. .

OS CUSTOS LOGÍ STICOS TEM AUMENTADO! Nos EUA •Já representam mais de 12% do PIB •Representam 4 a 30% do valor agregado das vendas No Brasil • 21 dias de estoque a mais que os EUA.3 % Valor do estoque em % das vendas 4.E. 19 O BRASIL PRECISA MELHORAR SUA GESTÃO L0GÍ STICA Custo Brasil •Infra-estrutura •Burocracia 14. 1992) Jp C. 18 % Ing 18 % EUA 20. •O preço ainda é principal aspecto na decisão de compra das empresas. •70% dos grandes supermercados não utilizam EDI. nem sempre dos clientes. •As empresas são pouco cooperativas.7 % (Crhristopher.4 % •Impostos taxas e tarifas 20 DA PRODUÇÃO ENXUTA À DISTRIBUIÇÃO ENXUTA A Produção Enxuta •Produção JIT •Baixos WIP •Concentração geográfica da montagem e das fabricantes de componentes •Produção puxada via kanban •Produção nivelada •Setups rápidos •Padronização do trabalho •Equipamentos automáticos a prova de falhas •Trabalhadores multifuncionais •Melhorias contínuas e incrementais 21 .

I. de modo a partilhar informações •De estoque •De previsão •De planejamento de produção •Foco no cliente final da cadeia produtiva •Foco no core (estabelecimento de parcerias e terceirizações) •Postponement •Segmentação de mercado 24 .AS MELHORAS ATINGIRAM UM LIMITE POIS SEU ESCOPO ERA INTERNO E INDIVIDUAL. CADA EMPRESA PREOCUPANDO-SE EXCLUSIVAMENTE COM SUA PARTE INTEGRAÇÃO Vendas e Merchandising Consumo CUSTO TOTAL MANUFATURA Elimina duplicidades Distribuição de produtos Elimina desperdícios CADEIA CADEIA DE DE SUPRIMENTOS SUPRIMENTOS Vendas e Merchandising FORNECEDORES Transporte de matéria-prima MANUFATURA Consumo CLIENTES Distribuição de produtos CONSUMIDORES Entrega à Domicílio 22 Do Gerenciamento da Logística Interna Integrada ao Supply Chain Management • 2 paradigmas alternativos para a integração externa SCM X Foco no Core Estabelecimento de Alianças Integração Vertical: Foco nas economias de escala e maiores Controles (Fusões. Aquisições) Logística Externa Integrada 23 DA PRODUÇÃO ENXUTA À DISTRIBUIÇÃO ENXUTA A Distribuição Enxuta •Uso intensivo da T.

FORNECEDORES + MANUFATURA Maior relação de dependência dos fornecedores com a empresa Transporte facilitado (apenas 1 destino) Vendas e Merchandising FORNECEDORES Transporte de matéria-prima MANUFATURA Consumo CLIENTES Distribuição de produtos CONSUMIDORES Entrega à Domicílio EVOLUÇÃO DA INTEGRAÇÃO DA CADEIA 27 . monitoramento e controle • Popularização da computação = “Revolução da Informação” • Visão funcional / departamental mesmo dentro da empresa • Desenvolvimento de parcerias e a terceirização • Resistência natural da organização às mudanças necessárias • Progressiva adoção de programas de qualidade 26 A PRIMEIRA ETAPA DA INTEGRAÇÃO COMEÇOU PELOS ELOS MAIS PRÓXIMOS . O gerenciamento logístico está primeiramente preocupado com a otimização dos fluxo dentro da organização enquanto que o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna por sí não é suficiente 25 TRÊS FATORES PERMITIRAM A INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS BARREIRAS BARREIRAS SOLUÇÕES SOLUÇÕES • Dificuldade de tratamento de dados.Do Gerenciamento da Logística Interna ao Supply Chain Management O Conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos em verdade não mais que uma extensão da logística.

Empresa Corporação Vendas e Merchandising FORNECEDORES Transporte de matéria-prima MANUFATURA Cadeia Consumo CLIENTES Distribuição de produtos CONSUMIDORES Entrega à Domicílio 28 PRODUTOS E SERVIÇOS. VALORES E INFORMAÇÕES FLUEM NA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UM SENTIDO PREFERENCIAL Vendas e Merchandising FORNECEDORES Transporte de matéria-prima MANUFATURA Consumo CLIENTES Distribuição de produtos PRODUTOS E SERVIÇOS •Troca de produtos pelo consumidor •Substituição de produtos vencidos / danificados nos clientes •Assistência técnica (fluxo nos 2 sentidos) •Recuperação de peças (fluxo nos 2 sentidos) •Reciclagem •Lixo poluente ou tóxico (pneus / pilhas / baterias) CONSUMIDORES Entrega à Domicílio Cadeia não está preparada •Controle de estoques •Destruição de produtos •Seleção e coleta de lixo 30 . VALORES E INFORMAÇÕES FLUEM NA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UM SENTIDO PREFERENCIAL CADEIA DE VALORES ($) INFORMAÇÕES (Requisição de produtos) Vendas e Merchandising FORNECEDORES Transporte de matéria-prima MANUFATURA Consumo CLIENTES Distribuição de produtos CONSUMIDORES Entrega à Domicílio PRODUTOS E SERVIÇOS 29 PRODUTOS E SERVIÇOS. E EXPANDINDO-SE PARA OS CLIENTES SCM Serviços Supply Chain Manegement ERP Estratégia Enterprise Resources Planning MRP II Finanças Manufacturing Resources Planning MRP I Manufatura Material Requirement Planning Dept.E A EVOLUÇÃO DA INTEGRAÇÃO ENTROU PELA EMPRESA. AFETANDO TODOS OS DEPARTAMENTOS.

LOGÍ STICA TRADICIONAL E REVERSA INFORMAÇÕES (Requisição de produtos) INFORMAÇÕES (Requisição de produtos) Vendas e Merchandising Transporte de matéria-prima FORNECEDORES MANUFATURA Consumo CLIENTES Distribuição de produtos CONSUMIDORES Entrega à Domicílio PRODUTOS E SERVIÇOS PRODUTOS E SERVIÇOS 31 DESAFIOS DA LOGÍ STICA Administrar a explosão de serviços ao cliente e a diferenciação de produtos Comprimir os tempos logísticos Globalizar as operações Administrar preocupações ambientais da sociedade 32 ADMINISTRAR A EXPLOSÃO DE SERVIÇOS AO CLIENTE E A DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS Problema: Cliente quer produtos e serviços personalizados •Custos proibitivos de estocagem ou perda do mercado Solução: Postponement (diferenciação postergada): •De Etiquetagem •De Embalagem •De montagem •De fabricação Custeio Baseado em Atividade (ABC) 33 .

I. Procter & Gamble 35 Estraté gia: Integraç ão Funcional •Estrutura Matricial Equipe de Receb Pedidos Equipe de Logística Integrada Equipe de Comercialização e Tecnologia Reduzir Tempos de Processamento Reduzir Custos Reduzir Tempos de Produção (DFL) 36 . Colgate. Digital. Wal-Mart.COMPRIMIR OS PRAZOS LOGÍ STICOS Problema: os clientes não podem ou não querem esperar •Custos proibitivos de transporte e estocagem ou perda do mercado Solução: T. I.8 dias •Outros : Hewlett Packard.. de 92% para 98.S. Philips.. •EDI / ECR / VMI / •Previsões compartilhadas •Segmentação de mercado (tratar diferentemente os diferentes) •Crossdocking 34 •Exemplos.5% •Estoque médio de 21 para 12. Grupos de Execuç ão de Pedidos •Corrida de revesamento ou Futebol Americano? • Ahlstom •Processamento de pedido: de 1 semana para 1 dia •Entrega: 6 semanas para 1 semana • Nashua •Processamento de pedido: de 8 dias para 1 hora • < 40% em espaço • < 70% em reclamações de clientes •Tesco: •N. Propicia Novas estratégias de distribuição •Redução dos tempos por meio da T. Xerox.

entregas.. •Faça Parcerias Verdadeiras . etc. não transfira custos • Procedimentos JIT X Mentalidade JIT • Fornecedor como uma extensão do cliente 38 AS FUNÇÕES EXCERCIDAS PELO PESSOAL DE LOGÍ STICA SÃO SEGMENTADAS EM CINCO COMPONENTES Compras FORNECEDORES Transporte de matéria-prima Vendas e Merchandising MANUFATURA Depósitos e Controle de inventários Consumo CLIENTES Distribuição de produtos CONSUMIDORES Entrega à Domicílio • Inventá rio • Rede de Distribuiç ão • Armazenagem • Transporte • Informaç ão 39 .com 37 O PAPEL DAS PARCERIAS • Foco no “core •Operadores logísticos: manuseio. embalagem..GLOBALIZAR AS OPERAÇÕES Problema: os clientes e os fornecedores estão em toda parte •Os ganhos de escala e diferenças regionais devem compensar o aumento dos custos logísticos Solução: Aproveitar as vantagens regionais e tecnológicas de forma viável •Parcerias e alianças (3PL) = foco no “core” •Comércio . gestão de estoques. faturamento.

SEGURANÇA E CICLO Estoque Estoque Máximo = Ponto de Pedido Estoque de Segurança = Valor mínimo de estoque.88 ou 92.5% de chance) (abastece a variabilidade da demanda e do fornecimento e garante o nível de serviço) •VARIABILIDADE DA DEMANDA = Desvio padrão da demanda média pelo tempo de ciclo •CONFIABILIDADE DA ENTREGA = atraso provável do fornecedor 41 O CONTROLE DE INVENTÁ RIOS CONSISTE EM RESSUPRIR OS ESTOQUES DE ACORDO COM A FAIXA DEFINIDA .CONTROLE DE INVENTÁRIOS 40 OS ESTOQUES CONCILIAM O FORNECIMENTO E A DEMANDA AO MENOR CUSTO POSSÍ VEL Demanda EC Demanda _ Média * ( FreqVis Fornecimento PrzEnt 1) •FREQÜÊNCIA DE VISITA = intervalo (em dias úteis) entre dois pedidos ESTOQUE DE CICLO •PRAZO DE ENTREGA = prazo (em dias úteis) entre a colocação do pedido e a entrega no CD (abastece a demanda até próximo fornecimento) •EFETIVAÇÃO DO PEDIDO = prazo para fechamento de estoques. calculado para suportar alterações na demanda e atrasos de até 12 horas na entrega n ma De Quantidade Sugerida pelo Pedido Automático da éd M Estoque Máximo = É o valor máximo que o estoque pode atingir. arredondada por múltiplo de embalagem Intervalo de Pedido w-RPSP-1390-99-1Q02fbz 42 . cálculos e entrega do pedido (valor típico = 1 dia) ES ESTOQUE DE SEGURANÇA Z * ( DP ) 2 * ( FreqVis PrzEnt 1) ( DM * Confiabilidade_fornecedor ) 2 •NÍVEL DE SERVIÇO (Z) = Probabilidade (distribuição normal) de atender qualquer pedido de um cliente (valor típico = 1. Foi definido como sendo igual ao estoque máximo Estoque de Segurança Prazo de Entrega Dias Quantidade Sugerida = É a quantidade suficiente para elevar os estoques até o valor máximo e repor a venda até a entrega. calculado para abastecer a loja durante o intervalo de pedidos ia Estoque no Dia do Pedido Demanda Média = Venda normal média diária das últimas 9 semanas (seg-sex) Quantidade Sugerida Ponto de Pedido = quando o estoque do produto torna-se menor que este valor. o sistema fará o pedido no primeiro dia de pedido.

REDE DE DISTRIBUIÇÃO 43 REDE DE DISTRIBUIÇÃO É A INFRA-ESTRUTURA EXISTENTE QUE PERMITE QUE OS PRODUTOS FINAIS CHEGUEM A SEUS CONSUMDORES ss õee iiççõ nndd CCoo iss ccaai LLoo s ttoos s eenn doos m m lalad EElele nttrroo n CCoo Canais de Distribuição • Auto-atendimento • Alimentar / Farma / Veículos • Shoppings Fábricas • Produtos finais • Produtos semi-acabados • Extração de matéria-prima Meios de Transporte Depósitos • Rodovias • Ferrovias • Portos • CD’s de conslolidação • CD’s de fracionamento • Cross-docking / distribuidores 44 A ESCOLHA DA REDE DE DISTRIBUIÇÃO APROPRIADA DEVE SER FEITA A PARTIR DE DECISÕES ESTRATÉGICAS DA EMPRESA E DA ANÁ LISE DOS RECURSOS LOCAIS DECISÕES ESTRATÉGICAS RECURSOS LOCAIS •Nível de Serviço mínimo •Consumo e concentração dos canais de distribuição •Máximo custo de inventários •Máximo custo de Distribuição •Malha Viária •Tráfego •Zoneamento urbano •Mão-de-obra disponível e atividade dos sindicatos •Custos de imóveis e equipamentos DECISÕES LOGÍSTICAS •Quantos CD’s •Localizações •Quais as operações necessárias (consolidação / fracionamento) •Equipamentos •Quadro de funcionários •Nível de serviço e Inventário necessário •Serviços públicos e impostos e taxas 45 .

AO FINAL DEVE SER ENCONTRADA UMA FAIXA DE OPÇÕES ONDE EXISTE BALANCEAMENTO ENTRE NÍ VEL DE SERVIÇO E CUSTOS CUSTO TOTAL DE DISTRIBUIÇÃO (Transporte. Armazém e Inventário) IVOO ATTIV TRR A USST IL ILU Maiores custos de entrega Maiores custos de inventário CUSTO ANUAL ($MM) FAIXA DE OPÇÕES 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NÚMERO DE CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO 46 CONCEITO DE CUSTO TOTAL 47 ARMAZENAGEM 48 .

O DEPÓSITO TRANSFORMA ENTREGAS DE FABRICANTES EM PEDIDOS PARA CLIENTES RECEBIMENTO INTERNAÇÃO ARMAZENAGEM •Verificação NF •Localizar posição •Manter ordem •Manobras •Movimentação •Manter condições ambientais •Descarregamento •Conferência •Confirmar armazenamento na posição COLETA •Agrupar produtos segundo pedidos •Coletar produto •Atualizar dados de inventário/posições MONTAGEM DESPACHO •Montar pallets •Acondicionamento •Identificação Cliente / produtos / pedido •Contratar transporte •Receber equipamento •Carregamento •Despacho e atualização de dados de inventários •Conciliação •Atualizar estoques 49 O L A Y OU T DO DEPÓSITO É FU N DA M EN T A L PA RA U M A OPERA ÇÃO ENXUTA E LIVRE DE PERDAS E QUEBRAS O ITO SIT PÓÓS DDEEP C AABBC DOCAS DE RECEBIMENTO E ÁREA DE VERIFICAÇÃO BLOCAGEM DE PALLETS INTEIROS ESTANTERIA DE PEQUENOS ITENS “GAVETERIA” ESTANTERIA DE PALLETS FRACIONADOS ADMIN / CPD MONTAGEM DE PALLETS MISTOS DOCAS DE DESPACHO Empilhadeiras Esteiras 50 A OPERAÇÃO CROSS-DOCKING ELIMINA OS ESTOQUES E DEVE SER FEITA EM PARALELO AO DEPÓSITO ABC PARA ITENS DE ALTO GIRO / VOLUME KSS OOCCK S DD OSSS CCRRO DOCAS DE RECEBIMENTO = 1 CAMINHÃO / FORNECEDOR E 1 PALLET / LOJA TRÁFEGO DE EMPILHADEIRAS POSIÇÕES DE LOJAS ADMIN / CPD PALLETS DEPÓSITO ABC DOCAS DE DESPACHO = 1 CARGA / LOJA 51 .

TRANSPORTES 52 A EFICIÊNCIA DO TRANSPORTE DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DA UTILIZAÇÃO DA FROTA EM VIRTUDE DOS CUSTOS VARIÁ VEIS IVOO ATTIV TRR A USST IL ILU CUSTOS TÍPICOS DE TRANSPORTE Custos Variáveis •Pedágios •Manutenção •Pneus •Combustível 11% 35% Custos Fixos •Salários / Encargos •Seguros •Depreciação •Remuneração Capital 89% 65% Transferência (350 KM) Entrega (25 KM) 53 PARA MELHORAR A UTILIZAÇÃO É PRECISO INTRODUZIR PLANEJAMENTO DE CARGA E ROTEIRIZAÇÃO DE ACORDO COM UMA SÉRIE DE COMPROMISSOS SEQÜÊNCIA DE CARREGAMENTO •Ordem inversa das paradas •Previsão de cargas de retorno ACOMODAÇÃO DA CARGA NO VEÍCULO •Posição da carga para facilitar identificação •Cargas mais pesadas sobre os eixos RESTRIÇÕES DA CARGA •Peso permitido / eixo •Altura de empilhamento •Pallet mix entre itens diferentes RESTRIÇÕES DO VEÍCULO NECESSIDADES DO CLIENTE •Carrocerias especiais •Janela de entrega •Número de paradas •Serviços de entrega •Necessidade de manobras •Tamanho do pedido vs freqüência de visita •Itens pesados na parte de baixo do pallet / carga 54 .

feito a partir dos dados de demanda do cliente e disponibilidade dos produtos •VERIFICAÇÃO DE INVENTÁRIOS •ROTEIRIZAÇÃO •CONSTRUÇÃO DE PALLETS E CARGAS PREVISÃO •COMPORTAMENTO ESPERADO média móvel do fornecimento normal •SAZONALIDADE . mês e ano •PROCESSOS DE EXCEÇÃO .variações esperadas e conhecidas na semana.vezes em que o estoque zerou (dias sem estoque / período) •RAZÃO DE ATENDIMENTO quantidade total atendida / quantidade total pedida no período •PEDIDOS ATENDIDOS .é o número de dias médio entre a colocação do pedido e a entrega efetiva •CONSISTÊNCIA .prazo máximo para correção •RECUPERAÇÃO .capacidade de atender os serviços requeridos pelos clientes •PERFORMANCE .eventos extraordinários com pico de venda (ofertas.número de pedidos extraordinários/especiais atendidos no prazo esperado QUALIDADE •COMPROMISSO DE PRAZO .rapidez e consistência na correção de erros de entrega (quantidade. variedade e preço) •FLEXIBILIDADE GARANTIDA . merchandising) •CONTROLE ESTATÍSTICO .forma como os serviços são atendidos •QUALIDADE .é o número de pedidos entregue com a rapidez esperada no período •FLEXIBILIDADE .total de pedidos atendidos com sucesso (completos) / número total de pedidos no período PERFORMANCE •RAPIDEZ .INFORMAÇÕES 55 H Á TRÊS PROCESSOS DE INFORMAÇÃO CONTROLE •ATENDIMENTO .prazo máximo entre pedido e entrega •COMPROMISSO CONTRA FALHAS “zero erro” no faturamento (quantidade.verifica continuamente mudanças de patamar na demanda 56 O CONTROLE DAS VARIÁ VEIS DE ATENDIMENTO E PERFORMANCE PERMITIRÃO ESTABELECER O COMPROMISSO DE QUALIDADE ATENDIMENTO •DISPONIBILIDADE .compromisso com o serviço e a capacidade de manter os clientes informados de sua performance PEDIDOS •TRANSMISSÃO DE PEDIDOS (EDI = Eletronic Data Interchange) recebimento eletrônico de pedidos •CÁLCULO DO PEDIDO (VMI = Vendor Managed Inventory) .cobertura dos estoques (estoque / demanda) •ÍNDICE DE FALTAS . produto. tempo) 57 .

. criando estruturas gerenciais competitivas. •A logística tem passado por um processo de mudança radical. 58 .. Cabe às empresas reconhecer as melhores práticas comprovadas pelo tempo e mesclá-las com as suas características peculiares.Em Resumo. Novos conceitos e idéias referentes à melhor organização para atender ao novos desafios da logística estão surgindo.

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