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Eduardo Gonçalves Thaumaturgo da Silva, MSc (Vivo) – eduardo.thaumaturgo@vivo.com.

br
Prof. Vinicius Leal Arienti, DSc (UFF) – latec@uff.br

Resumo
A evolução da contratação de prestação de serviços em manutenção tem apontado o modelo baseado em performance ou por disponibilidade, como sendo o mais adequado à terceirização. O mercado tem apresentado a
cada ano, o crescimento do número de empresas a adotá-lo. Em muitas empresas, existem condições pré-estabelecidas para a seleção dos proponentes, onde são exigidas certificações nas áreas pertinentes ao serviço contratado, como de qualidade, meio ambiente, segurança do trabalho e, mais recentemente, em responsabilidade
social. Pouco é dito em relação aos colaboradores da empresa contratada e modelos que permitam o crescimento e o bem-estar destes trabalhadores. Frente ao alto nível de comprometimento exigido neste modelo, faz-se
necessário o investimento e acompanhamento dos recursos humanos envolvidos. Este trabalho tem por objetivo
a apresentação de proposta, em busca da concretização da parceria entre as partes, melhorando a forma de
contratação e com sugestão de repasse de benefícios aos seus colaboradores, buscando formar uma espiral de
crescimento, envolvendo as empresas, seus recursos humanos e a comunidade.
Palavras-chave: Contrato, Terceirização, Recursos humanos
Abstract
The evolution in the hiring of maintenance services has pointed out the performance-based model, or the availability-based model, as the most adequate one regarding outsourcing. The market has registered, year after
year, the growth in the number of enterprises using such method. In many enterprises, there are pre-established
conditions for the selection of applicants. In these situations, it is required certifications in the specific working
areas, such as quality, environment, work safety and more recently, social responsibility. There are not many
references concerning the collaborators of the hired enterprise and models that allow for the growth and the
well-being of these workers. Due to the high level of commitment required in this model, the investment and
follow-up of the involved human resources is necessary.
Keywords: Contract, Outsourcing, Human resources

Recebido em: 08/06 Aprovado em: 10/06

Quebra de paradigmas na contratação
de serviços terceirizados – alcançar
resultados através de contratos com
foco em recursos humanos

com o intuito de atender à expectativa de todos os envolvidos (contratante. 2. de oferecer bens ou serviços. estes fatos requerem estudo e acompanhamento. expressão em inglês. por uma atuação semelhante com a contratante. referenciado sempre pela concepção estratégica de implementação (GIOSA. INTRODUÇÃO Com o aumento da competitividade nos diversos setores.1. contratado. através da externalização de atividades. utilizada como filosofia empresarial. para identificar o maior número possível de desvios. O mercado. 1. que deve dar adequado suporte às atividades a ele confiadas. Sendo feito. 2000. detectar as suas causas e implementar ações de correções. de empresas especializadas em atividades específicas (GIOSA. Devido à importância. 161-172 Quebra de paradigmas na contratação de serviços terceirizados – alcançar resultados através de contratos com foco em recursos humanos 1. com a qualidade desejada. clientes e sociedade). 162 . com intuito de potencializar ganhos em qualidade e competitividade (SARATT. objetivando alcançar os resultados esperados pela terceirização. que assumiu várias formas: contratos de trabalho domiciliar. através de um processo cuidadosamente gerenciado. seus funcionários. torna-se necessário encontrar um parceiro ideal. que consiste na compra reiterada de bens e/ou serviços especializados. via prestação de serviços. As empresas nacionais tiveram que repensar a sua realidade. 1994). trazendo vantagem para a empresa contratante e para a empresa contratada. jan-abr/07. Histórico da terceirização no Brasil No Brasil. Há muitos anos. A prática da terceirização pode trazer conseqüências positivas e negativas para a empresa. Devido à constante crise político-econômica e ao fechamento da economia para intercâmbio com o mercado externo. faz-se necessário existir meios de avaliar a capacidade que este parceiro tem. FONTANELLA. O “outsourcing”. – bem como criar alianças fortes e duradouras com o prestador de serviço. contratos de fornecimento de componentes. p. Conceito de terceirização A terceirização é uma ferramenta de administração. 2000). Gestão da Produção. para estarem bem posicionadas neste ambiente.2. possibilitando que novas abordagens fossem aplicadas. Para tanto. A busca pela flexibilização da produção e do trabalho levou a um processo crescente de descentralização das empresas. concentrar energia em sua principal vocação. diretores acionistas. adotado pelas empresas. Operações e Sistemas – Ano 2. para serem integrados na condição de atividademeio à atividade-fim da empresa compradora e que permite a esta. A prática da terceirização não é novidade no mundo dos negócios. vol. 1. Pinto & Xavier (1999) afirmam que a terceirização passa pelo pressuposto básico de uma relação de parceria. o capital estrangeiro deixou de fazer investimento em nosso território. que significa “terceirização” foi então. se pratica a contratação. sobretudo. que seja uma relação de resultados empresariais para as partes envolvidas. nas empresas do primeiro mundo e no Brasil. as empresas estão realizando mudanças nas estruturas organizacionais. a terceirização se desenvolveu tendo a recessão como pano de fundo. contratos de serviços de terceiros (empresas e/ou indivíduos) e contratos de empresas. acabou determinando a diminuição das oportunidades. 1997). cada vez mais restrito.GEPROS. buscando agilidade e flexibilidade.1997). Assim. Complementando o conceito. cuja mão-de-obra realiza a atividade produtiva ou o serviço na planta da contratante (DRUCK.

E o exemplo era o que já vinha sendo praticado fora do país: aliança estratégica de empresas. simplesmente para obter alguma economia em atividade-meio de apoio e. limpeza e conservação. a terceirização ultrapassou os limites de transferência de atividades de serviços de apoio. por parte do terceiro.Eduardo Gonçalves Thaumaturgo da Silva Prof. exigindo-se um novo perfil do terceiro. 1. jan-abr/07. desacompanhadas de uma filosofia de organização ou uma análise estratégica. 2000).2. com a globalização e a abertura de mercado e da economia. como por exemplo. Assim. eficiência. a terceirização era conhecida como contratação de serviços de terceiros. quando as empresas aumentaram a gama de atividades terceirizadas e passaram a contratar prestadores de serviços fora de seu ambiente de trabalho. Operações e Sistemas – Ano 2. iniciando-se um processo de “internalização” da terceirização. até meados da década de 80. sendo motivadas por necessidades mercadológicas. fatores que buscavam atender às necessidades e expectativas dos clientes. em atividades. as empresas. basicamente. também não se preocupava em melhorar os serviços que prestava e não fazia investimentos na qualificação de seus profissionais e na renovação de seus equipamentos e instrumentos.2. se constata que as atividades de planejamento e da condução do processo. Parceria Como conseqüência desse novo cenário. 161-172 1. junto à economia de escala e sinergia de recursos. visando alcançar maior produtividade e qualidade. Nos últimos anos. Neste cenário. 1. Décadas de 60 a 80 163 . como vigilância. da infra-estrutura existente. a terceirização passou a ter maior destaque e a transferência de serviços a terceiros passou a englobar uma gama de atividades mais nobres nos processos desenvolvidos pelas contratantes. apenas. Para atender a esta nova tendência. as empresas ampliaram a contratação de serviços e passaram a dividir o espaço físico com o prestador. surgiu a necessidade de profissionalização da cadeia de relacionamentos.2. vol. Vinicius Leal Arienti Desde a década de 60. p. Um segundo momento desta evolução surgiu. Alguns administradores buscaram exclusivamente o ganho imediato com a redução dos custos. A maioria das empresas prestadoras. GEPROS.1. eficácia e produtividade. 2. os serviços de transporte e de vendas. as empresas foram obrigadas a desenvolver estratégias competitivas. As contratações eram focadas. p. Década de 90 Nos anos 90. aliadas a preços menores. Vinha sendo aplicada. 38). As empresas utilizavam-se desses recursos.3. na qual todos precisam evoluir e dar a sua contribuição para a melhoria dos resultados do empreendimento. objetivando especialização e flexibilidade. “conseguem fazer mais com menos. gerando mais oportunidades com recursos menores”. com a necessidade de rever custos. uma vez que não devem ser terceirizadas as atividades que envolvem aspectos estratégicos e hoje. Em seguida. que deveria ser mais especializado (SARATT et al. para reduzir os custos de mão-de-obra. com contratações esporádicas. através da diminuição do quadro de pessoal e a escolha de fornecedores usando o menor preço. como afirma Queiroz (1992. Gestão da Produção. bem como a eliminação de etapas que agregavam custo ao processo. Isto pode ser justificado. tornou-se necessária a mudança de visão e de política. por parte do contratante e do prestador de serviço. eliminando da cadeia produtiva tudo aquilo que não agregasse valor ao resultado final da operação. ainda. no fornecimento de itens antes considerados como integrantes essenciais do produto principal. especialização. é que são realmente estratégicas. não se preocupavam em gerar ganhos de qualidade. Isto permitiu a redução de despesas pela utilização. As empresas pioneiras iniciaram o processo de terceirização. para ocupar espaço também.

desconsiderando se o terceiro possui lastro econômico.45) “a eleição. Este procedimento elimina qualquer comportamento de acomodação. p. regularidade operacional. O acompanhamento do desempenho operacional do terceiro. vol. regularidade e relação de clientes. há a necessidade do acompanhamento e da gestão da relação entre o tomador e o prestador de serviços. É comum o tomador de serviços optar por contratações.4. em que o tomador de serviços não delega apenas a execução. 1. adaptação e muitos outros aspectos que impactam no processo. o seu conceito profissional. a responsabilidade na gestão e o compromisso nos resultados dos negócios. 1. transformando a subordinação contratual em jurídica ou direta. de sócios de um mesmo negócio. Operações e Sistemas – Ano 2. previdenciárias ou fiscais. no exemplo oposto. que ultrapassa a simples formação contratual. transformam qualquer ferramenta de administração em um verdadeiro fracasso”. 2000). A relação que se busca no presente. contratação ou gestão inadequadas.GEPROS. Para Saratt (2000. entre as partes. o nível de especialização. 2. Para Saratt (2000). os aspectos listados a seguir: existência de know-how comprovado. que estejam em condições de executar o serviço que se pretende contratar. jan-abr/07. da cadeia (SARATT. . a necessidade de haver uma re-adequação das relações. A redução do número de parceiros e a longevidade da relação (fixar parcerias estratégicas). pois a troca de parceiros significa custos. 2000). com o estabelecimento de metas e avaliações periódicas. Um sistema de parceria deve pressupor longevidade. por falta de especialização. cabendo ao prestador também.5. Muitas vezes. É fundamental a habilidade dos gestores do relacionamento no monitoramento do cumprimento das regras do contrato. p. A parceria pressupõe uma perfeita interação entre os participantes. treinamento. pelo contrário. entrosamento. uma relação de simbiose. 161-172 Quebra de paradigmas na contratação de serviços terceirizados – alcançar resultados através de contratos com foco em recursos humanos 164 Surge daí. composição societária. O Acompanhamento da relação Terceirizar não significa abandonar a atividade. o perfil econômico do parceiro é um aspecto que deverá ser valorizado e devidamente avaliado. Um excesso de procedimento pode estabelecer desvios no contrato. Seleção de terceiros A escolha do prestador de serviço. é de cumplicidade. esta acomodação surge devido à falta de uma administração adequada (TAVARES & FILHO. institucional ou social esperado. Considerando-se que a empresa tomadora de serviço é punida pelo Judiciário Trabalhista. no momento da contratação (SARATT et al. que está baseada não só na execução mas também na gestão e no risco do negócio. o interesse dos seus dirigentes no negócio. Gestão da Produção. as premissas básicas que caracterizam os princípios da parceria são as seguintes: negociações entre as partes com precedentes de autonomia. a parceria baseada na execução das atividades já faz parte do passado.denuncia inadequação de conduta da empresa contratante. perfil empreendedor da empresa prestadora de serviços e comportamento. é imprescindível que sejam identificados. deve estar apoiada em critérios que possam informar o posicionamento das empresas no mercado onde atuam. pelo não-cumprimento de obrigações trabalhistas. denotam adaptação e sinergia entre as partes. O sucesso ou o fracasso não será somente dos acionistas ou dos empregados da tomadora de serviços. segundo Queiroz (1992). Existindo empresas especializadas. direta ou indiretamente. baseadas no menor preço que lhes é ofertado. no parceiro. inexistência de vínculos de dependência entre as partes. durante o tempo de vigência do contrato. deve ser constante. 2000). os seus instrumentos de trabalho e os seus equipamentos disponíveis. não se consegue o ganho econômico. Muitas vezes. mas de todos aqueles que participam. De acordo com Giosa (1997).

CONTRATOS 2. pagamento da carga horária trabalhada. de insalubridade e de periculosidade. A pessoalidade significa que o empregado só se pode fazer substituir com a prévia autorização do patrão. pagamento de repouso remunerado (feriados. a subordinação jurídica e a habitualidade. contrato de prorrogação de jornada de trabalho. Os trabalhadores envolvidos nas atividades são diretamente subordinados à prestadora de serviços. freqüentemente. Outros fatores que caracterizam a relação de emprego são a pessoalidade. 2. exclusivamente em função da redução de custos. Além disto. A pequena empresa prestadora de serviço não oferece o mesmo número. Primeiramente. são inferiores aos praticados pela empresa-mãe. A subordinação legal permite que o tomador acompanhe e exija que a empresa prestadora dos serviços cumpra as obrigações previstas em lei. Contratos de Emprego Pode-se definir o contrato de emprego. entende-se que seja de suma importância que a empresa tomadora verifique o comportamento do terceiro. Com base nestes problemas. contribuição previdenciária e sindical. quebra de exclusividade.1. Acrescente-se a tudo isso. significa que cabe ao empregador determinar de que forma e quando serão realizadas as tarefas. As condições ambientais e de segurança do trabalho constituem outro problema relevante e são. Bezerra (2000) afirma que ainda é fácil encontrar no processo da terceirização um problema muito sério: ele tem causado danos às condições de trabalho. Gestão da Produção. em relação aos serviços contratados.2. A subordinação contratual significa exigir o cumprimento das cláusulas contratuais. Para Druck (2000). muito mais comum nas empresas terceiras que em outras. 2. principalmente. A subordinação jurídica. 161-172 Eduardo Gonçalves Thaumaturgo da Silva Prof. fundo de garantia por tempo de serviço (FGTS). o desempenho operacional. salário-família e maternidade). idoneidade patrimonial e auditorias periódicas (trabalhista e fiscal). imposto de renda retido na fonte. p. jan-abr/07. fontes de reclamações por parte dos trabalhadores. Os salários também. Deve-se destacar que a subordinação jurídica difere da subordinação contratual e da subordinação legal. forma de pagamento de salários. Operações e Sistemas – Ano 2. 2. Vinicius Leal Arienti 165 .Saratt et al (2000) sugerem acompanhar as atividades. em relação aos empregados da contratada. através dos seguintes pontos: registro de empregados. Contratos de prestação de serviços A principal diferença entre contrato de prestação de serviços e o contrato de emprego. avaliando. não necessariamente de maneira diária. a prestadora de serviços. uma terceirização que traga desvantagens para os trabalhadores da prestadora de serviços. A subordinação jurídica ou direta. vol. também se caracteriza pela subordinação técnica. Para a empresa contratante o que importa é o resultado final. recolhimento de encargos trabalhistas e fiscais. em especial as normas técnicas e operacionais. são os benefícios sociais. a informalidade na contratação. adicional noturno. pois se compra serviços e não o trabalho de um empregado. O empregado é sempre uma pessoa física e o empregador uma pessoa física ou jurídica. atendimento a convenções coletivas. a tomadora e de outro. A habitualidade está presente quando o empregado fica à disposição do empregador em determinado local e em determinado espaço de tempo. quebra da dependência econômica. em relação a seus recursos humanos. GEPROS. caracterizado pela venda da força de trabalho. com a mesma qualidade de benefícios que a grande empresa. não pode obter bons resultados a médio e longo prazo para a própria tomadora. como uma relação onerosa. não podendo a contratante ter qualquer tipo de ingerência. é o fato de o primeiro sempre envolver pessoas jurídicas: de um lado.

os trabalhadores. não se contrata o serviço e. Observa-se nas contratações. Os principais avanços da contratação por serviços. lesão aos recursos humanos. são: maior disponibilidade da planta. uma vez que não é remunerada por isto. como conseqüência. . se não for cumprida. ou seja.3. por serviços. A modalidade de contratação quanto à forma. de serviços e equipamentos e Terceirização integral. a prestação de serviço. estes contratos necessitam de uma especificação de serviços. 2. 2. melhor qualidade com a introdução de prazo de garantia e melhor atendimento. sendo a única exceção admitida na legislação brasileira. posto que não há necessidade de medições de quantidades de itens executados. A Associação Brasileira de Manutenção. em relação à contratação por mão-de-obra. Isto é uma obrigatoriedade que. onde estão incluídos os contratos por disponibilidade ou resultados. maior produtividade. Especificamente na área de manutenção. é necessário o estabelecimento de indicadores. solucionando problemas crônicos (STONNER. mostra que a contratação por responsabilidade. gerando. de serviços e materiais. Saratt et al (2000) destacam que há quem utilize. Esta última. o recolhimento dos encargos previdenciários e o recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) de seus empregados. A contratada tem interesse em minimizar as intervenções. bem elaborada. é a maior disponibilidade dos equipamentos. Em contrapartida. sim. através de uma empresa interposta. acompanhada do fornecimento de materiais e equipamentos. 161-172 Quebra de paradigmas na contratação de serviços terceirizados – alcançar resultados através de contratos com foco em recursos humanos 166 As principais obrigações são: o cumprimento da legislação que dispõe sobre segurança. três modalidades de contratação: mão-de-obra. envolve as três modalidades anteriores. engenharia e medicina do trabalho. Operações e Sistemas – Ano 2. subdivide-se em terceirização de serviços. que demonstrem os resultados obtidos por serviços executados e a disponibilidade mínima aceita pela contratante. 29). o que ainda representa uma pequena fatia. economicamente. subdivide-se em externa. diminuição dos custos de manutenção. representa 5. a meta fundamental da contratada. em relação às outras formas de contratação. (2003). faz com que a contratante corra risco de ser responsabilizada. As principais vantagens previstas com o contrato de resultados. p. em função do interesse da contratada em obter novos serviços do contratante. contratos por disponibilidade têm como vantagem adicional uma exigência menor da fiscalização. com adequada escolha de parâmetros e fórmulas de deduções. serviços e resultados. ser penalizada de acordo com o estabelecido no contrato. Para Stonner (2001). Para Queiroz (2000. “o trabalho é um bem abstrato e inegociável por terceiros não autorizados por lei”. inclusive com maior investimento em engenharia de manutenção. Esta prática é ilegal e condenada pelo Poder Judiciário. vol. 2001). A contratação por resultados. E quanto ao objeto. a contratada pode receber bonificação e. que por sua vez. interna e com cooperativas de trabalho. e em desenvolver a engenharia de manutenção. Uma vez atendidas ou ultrapassadas as metas estabelecidas. na sua pesquisa sobre a situação da manutenção no Brasil. maior responsabilidade técnica por parte da contratada. jan-abr/07. assim. apenas a verificação de cumprimentos de metas preestabelecidas. são os seguintes: melhor qualificação dos recursos humanos. é uma evolução da contratação por mão-de-obra. é considerado. basicamente. Abraman. por Pinto & Xavier (1999). Gestão da Produção. em caso contrário. ”Merchandage” é a alocação de mão-de-obra. a contratação de trabalhadores temporários. por desconhecimento. de forma solidária.GEPROS. p. o termo terceirização como sinônimo de “merchandage” ou de subcontratação. Para Facina (1999). com a diminuição progressiva da demanda dos serviços. para Pinto & Xavier (1999) são utilizadas. um maior comprometimento com a qualidade e com os resultados.95% do universo de manutenção contratada. Pinto & Xavier (1999) consideram que a contratação por resultados representa uma evolução em relação à contratação por serviços. como a verdadeira definição da terceirização. Principais modalidades de contratos de serviços Podemos classificar os contratos de serviço em duas modalidades: quanto à forma e quanto ao objeto. Para o acompanhamento deste contrato. maior autonomia da contratada e maior atuação na causa básica dos problemas. também conhecida como contratação por disponibilidade.

2. dispostas hierarquicamente. vol. o que gera uma redução da eficiência. a circular uma tensão na empresa. dividindo suas angústias iniciais e se posicionando a respeito das ameaças e oportunidades. sofrendo influências internas e externas. então. Um sentimento de temor em relação ao desconhecido. A motivação é o impulso que leva o ser humano a agir. A motivação dos funcionários fica visivelmente abalada. seus funcionários passam a buscar conhecimento a respeito do tema.Eduardo Gonçalves Thaumaturgo da Silva Prof. Gestão da Produção. Quando uma empresa decide optar pela terceirização. comum a todo indivíduo. jan-abr/07. que tende a se agravar com os avanços e retrocessos.1994). como ponto de partida do comportamento motivacional. essas necessidades seguem uma escala de valores. para que o processo de motivação seja compreendido. MOTIVAÇÃO X FRUSTRAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL FIGURA 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow. A eficiência é a virtude de realizar as tarefas. ocasiona queda na produtividade. conforme a época e a cultura local. Vinicius Leal Arienti A terceirização é um processo de mudança dentro de uma empresa. proposta por Abraham Maslow. Cada indivíduo possui diferentes tipos de necessidades. Em relação ao estudo da motivação. E estas necessidades variam. A maioria delas. que são inseridos na decisão da terceirização (FONTANELLA. 161-172 3. As pessoas passam a falar sobre o assunto. de modo a produzir o efeito desejado. essa virtude está estreitamente relacionada ao nível de motivação das pessoas. p. principalmente. TAVARES & LEIRIA . Compreendendo as necessidades individuais do funcionário ou dos motivos que impulsionam o seu comportamento. é interessante relacioná-lo à “Teoria da Hierarquia das Necessidades”. Tavares & Leiria (1994). a seguir: GEPROS. Para Fontanella. Porém. de acordo com seu padrão de comportamento e escala de valores. quando as pessoas sentem que a sua segurança pessoal está ameaçada. gerando elevação da ansiedade que. o estudo da motivação permite entender o comportamento humano e até prevê-lo. Segundo Soto (2002). Começa. a empresa poderá administrar os conflitos que surgem e procurar solucioná-los. Segundo Pontes (1986). Operações e Sistemas – Ano 2. refere-se à noção de necessidades. tanto por parte do funcionário da empresa contratante. quanto por parte do funcionário terceirizado. surge então o medo. conforme a figura 2. para as pessoas serem levadas a assumir determinados tipos de comportamentos. Essa tensão cria um clima de expectativa negativa. Segundo a “Teoria de Maslow”. as necessidades humanas podem ser resumidas em cinco categorias. a eficiência. Segundo Pontes (1986). por sua vez. Uma incerteza quanto ao futuro. 167 . Esses sentimentos resultam em um ambiente pouco propício a mudanças positivas de comportamento e. várias teorias e hipóteses foram criadas nas últimas décadas. apesar de variar de pessoa para pessoa. é necessário que sejam motivadas. Fonte: Pontes (1986). Porém.

e as necessidades secundárias são as sociais. para satisfazer seus objetivos. podemos defini-las como salários compatíveis e ambiente de trabalho adequado. Um dos maiores problemas atuais. ele terá reduzida a intensidade da força motivadora que esta gera. cabe à . Dentro de uma empresa. outros ainda buscam alcançar o poder. abrigo. quando esta necessidade não pode ser satisfeita. vivem as inseguranças características do serviço temporário. ao recebimento do salário. É preciso. Ao serem atendidas as necessidades fisiológicas do indivíduo. dentro do ambiente de uma empresa e para a adoção de medidas. pois veio mudar as expectativas de ascensão profissional dentro delas. hoje. que leva o indivíduo a comportar-se de forma a tentar reduzir tal tensão e recuperar o seu equilíbrio interior. Desse modo. por estarem diretamente relacionadas à sua própria sobrevivência. Satisfeitas as duas necessidades consideradas primárias. surge um estado interior de tensão. No âmbito de uma empresa. vol. que podem ocasionar sérias desavenças no ambiente de trabalho”. isto poderá gerar um sentimento de frustração. Para Bergamini (1997). Caso o indivíduo consiga suprir. esse cargo poderá não existir mais e a ascensão somente será possível. as necessidades consideradas primárias são as fisiológicas e as de segurança. caso não consiga. p. os funcionários percebem que suas chances de crescimento na empresa diminuíram. Segundo a “Teoria de Maslow”. 2002). A tendência é que se inicie um processo de competição interna entre os trabalhadores. explica ainda. A necessidade de segurança corresponde à necessidade de auto-preservação. etc. para que seus funcionários possam criar novas expectativas e metas profissionais. dentro deste novo modelo de crescimento. O ambiente de trabalho é. aos benefícios relativos à saúde e à aposentadoria. Assim. na “Teoria de Maslow”. Maslow (apud SOTO. Segundo Soto (2002). de acordo com o potencial de cada um. As necessidades fisiológicas são de grande importância para o estado de equilíbrio do indivíduo. entretanto. que o impede de alcançar sua meta profissional. Uma vez atendida esta necessidade. representa um grande fator de frustração. Operações e Sistemas – Ano 2. ao tentar alcançar uma meta ou um objetivo. na mesma proporção que cresceram suas atribuições. frustração é a interrupção que um indivíduo sofre. um indivíduo que antes poderia almejar a promoção para um cargo imediatamente superior ao seu. portanto. Aplicando estas necessidades na empresa. dentro de uma empresa. busca atender as suas próprias necessidades. é uma necessidade não atendida. segundo Soto (2002) “o fator com mais influência negativa no rendimento. Desencadeiase então. por parte da direção. Gestão da Produção. Cada indivíduo porém. é que a direção das empresas não atua diretamente nas causas da frustração. o indivíduo passa a ter necessidades consideradas secundárias. uma série de “conflitos organizacionais. constituindo o principal obstáculo ao desenvolvimento pessoal. São estas as necessidades de alimentação. à medida que uma pessoa tenha atingido um desses níveis de necessidades. para ocupar um cargo muito mais alto. repouso. 2. O estudo da frustração é importante para compreender os problemas humanos. este passa a ter como fator motivador. criar novas formas de motivações. para o qual ele pode não estar suficientemente preparado (FONTANELLA. que. ela é imediatamente substituída por outra.GEPROS. o fator que impulsiona o indivíduo a canalizar suas energias. as relativas à estima do indivíduo e às de sua autorealização. a motivação movimenta-se ao nível da necessidade imediatamente superior. isso pode significar uma barreira. com o propósito de satisfazê-la. Enquanto os terceirizados. esta necessidade poderia ser comparada a sentir-se seguro quanto à estabilidade no emprego. buscando eliminar a insatisfação de seus funcionários efetivos e terceirizados. TAVARES & LEIRIA. a sua necessidade. jan-abr/07. por sua vez. origem permanente de frustrações e tensões negativas nas empresas”. ao determinar o enxugamento de algumas funções. outros têm o desejo de ser admirados. dentro das empresas terceirizadas. Alguns sentem-se motivados a buscar sucesso. a necessidade de segurança. A terceirização. 161-172 Quebra de paradigmas na contratação de serviços terceirizados – alcançar resultados através de contratos com foco em recursos humanos 168 Segundo Pontes (1986). 1994). que venham a reduzir este problema. ainda que em parte.

Esta queda do desempenho. antes do último trimestre. aos processos e procedimentos. Várias empresas procuram contratar por período curtos. DESEMPENHO DE EMPRESAS TERCEIRIZADAS E SEUS FUNCIONÁRIOS AO LONGO DO PERÍODO DO CONTRATO 169 . Gestão da Produção. aliada à falta de respeito com a empresa contratada. para um novo período. permitem distorções que podem afetar o desempenho do contrato. conseqüentemente. O contratante deve apresentar a previsão para uma nova edição de contratação ou combinar a renovação do contrato.SLA) estabelecido no contrato e a sua redução acarreta sobrecarga de trabalho aos membros que permanecem na ativa. não possuem lastro financeiro para sustentar a equipe até o final do contrato. Soma-se a isto. 2002). para que a contratada se adapte à planta. passando de um período. p. a tensão causada pela possibilidade de demissão e a mudança da visão das necessidades. Em um exemplo de um contrato. para a contratada e para seus funcionários. para evitar o alto custo de um desligamento em massa. geralmente é encontrada em empresas que não possuem uma grande estrutura e. Esta prática é prejudicial para a contratante. gradativamente. o empresário opta por. FIGURA 2 – Comportamento de um contrato de prestação de serviços ao longo do tempo. Desta forma. Nos seis meses seguintes. ficando o resultado dos serviços quase que completamente à mercê do empenho de cada um. com cláusulas de renovação de contrato. Vinicius Leal Arienti direção da empresa identificar as origens desta frustração e buscar suas soluções (SOTO. A manutenção dos indicadores do SLA. Sua preocupação passa a ser a manutenção do salário e suas responsabilidades com família. Fonte: Própria (2006). A negligência na administração do contrato. Neste cenário. 2. com vigência de um ano.Eduardo Gonçalves Thaumaturgo da Silva Prof. exigirá mais esforço e possível queda na qualidade do serviço executado. perde-se em torno de três meses. dispensar os funcionários ou transferi-los para outro projeto. observa-se a tendência de queda dos indicadores. vol. dentro dos parâmetros já alcançados. Nos últimos dois ou três meses. as reações de cada indivíduo são diferentes. onde predominam as necessidades básicas. jan-abr/07. As equipes são dimensionadas para atender ao acordo de nível de serviço (Service Level Agreement . o desempenho estará próximo ao que foi estipulado no contrato. GEPROS. Isto pode acarretar em perda da qualidade do serviço e não cumprimento do SLA estabelecido. Operações e Sistemas – Ano 2. 161-172 4. onde sua perspectiva era das necessidades secundárias.

Uma alternativa seria um pacto entre as partes. proporcionariam ganhos à contratada. no cumprimento de metas e na apresentação/implantação das diretrizes. estes problemas. o valor do contrato sofreria bonificação e penalidade. Mas a questão é como estabelecer critérios de acompanhamento e verificação da aplicação.GEPROS. baseada em resultados. Operações e Sistemas – Ano 2. possibilitando melhor dimensionamento de equipe. com criação de metas. mas aceitar valores maiores continua sendo um problema para as empresas e seus acionistas. para a sua elevação sociocultural. Gestão da Produção. estabeleceria uma forma de contratação. o contrato poderia ser renovado por mais 2 a 4 anos. O prazo é um quesito mais fácil de ser adotado pelas contratantes. A contratada estabeleceria diretrizes para proporcionar aos funcionários e aos seus familiares. Exemplo: Período I (2 anos) V = V * (+/. sem criar uma ingerência na gestão da contratada. Estas diretrizes seriam abertas à contratante para acompanhamento e possíveis sugestões. 2 e 3) da empresa terceirizada. Por sua vez. p. contribuiria para melhorar o bem-estar do funcionário da empresa terceirizada. jan-abr/07. que alcançadas ou superadas. além da bonificação e penalidade apresentadas todo mês. 161-172 Quebra de paradigmas na contratação de serviços terceirizados – alcançar resultados através de contratos com foco em recursos humanos FIGURA 3 – desempenho ao longo do tempo dos funcionários (1. 170 . A adoção de contratos com vigências maiores e baseados em desempenho. consideravelmente. a contratante. melhoria na saúde. de instrumentos e seleção de funcionários mais criteriosa. assim.x%) Baseando-se no desempenho. educação. 2. moradia e salário. Fonte: Própria (2006). Esta medida permite que o aumento da vigência do contrato proporcione mais segurança aos empresários.x%) No primeiro período. Conseguido manter o estabelecido e alcançar as metas satisfatoriamente. Uma alternativa seria a certeza de que o aumento dos valores também. poderiam diminuir. de acordo com o seu desenvolvimento e com o estágio das diretrizes que foram elaboradas. o contrato poderia ser renovado e receber um acréscimo de y% sobre o valor normal. contribuindo. de acordo com o desempenho da terceirizada. vol. Período II (de 2 a 4 anos) V = [ V + (V * y%)] * (+/.

D. • Rever a política de contratação. J. XAVIER. A. Porto Alegre: ABRAMAN..org. LEIRIA.. Quando possível. solicitar certificações. FONTANELLA. da G. 2. PONTES. 2000. a exigência de que. FACINA. A. Vinicius Leal Arienti O aumento das salários e/ou os seus benefícios traria melhoria para suas famílias e para a própria comunidade.Eduardo Gonçalves Thaumaturgo da Silva Prof. Neste contexto. sabendo que estão proporcionando uma situação melhor aos seus familiares e atuando para seu crescimento. Gestão da Produção.... In: Seminário Nacional Terceirização nas Organizações: “Novas Formas e Aplicação da Terceirização”. Rio de Janeiro: QualityMark. onde estaria inserida a empresa. com possibilidade de prorrogação. S. 2000. nº 71. com a sociedade e com o meio ambiente. 101 pp. R. pp. 1994. N.Programa Nacional de Qualificação e Certificação). 1997. São Paulo: Pioneira. acesso em 25 jun 2003. Rio de Janeiro. J. pelo menos 80% da equipe da contratada. jan-abr/07. J. Salvador. no que se refere ao valor contratado. as terceirizadas não investirão em engenharia de manutenção e nos benefícios para seus funcionários. conseqüentemente. 304 pp. Manutenção: função estratégica. 2ª.. Salvador.. Giosa. Documento Nacional 2003 – A Situação da Manutenção no Brasil. 2003 – CD-ROM BEZERRA. que apresentem compromissos com seus funcionários. B. 1999.br>. Seria esperado uma qualidade maior do resultado do seu trabalho.. até os seis últimos meses do contrato principal. Salvador. os funcionários iriam trabalhar mais tranqüilos. 101 pp. O Lado (des)Humano da Terceirização: o impacto da terceirização nas empresas. vol. e • Criar cláusula contratual de compromisso do prestador com as diretrizes dos programas internos da contratante e incentivá-lo a desenvolver seus próprios programas de qualidade. aos seus funcionários.18o Congresso Brasileiro de Manutenção – 12º Congresso Ibero-Americano de Manutenção:. “pois estes se acomodam pela falta de gestão”. É necessário que a contratante verifique alguns pontos: • Criar uma política adequada para a administração de terceiros. São Paulo: LTr. 145 pp. In: Seminário Nacional Terceirização nas Organizações: “Novas Formas e Aplicação da Terceirização”. pp. ABRAMAN. DRUCK. 60 – 66.ed. M. OUTRAS SUGESTÕES PARA MELHORIA DOS CONTRATOS PINTO. 9. Disponível em: <http://www. 8. Anais.. Terceirização: uma abordagem estratégica. • Introduzir na especificação técnica. Isto dará mais estabilidade a empresa contratada e. L. 114 pp. Salvador: Gazeta Mercantil. 161-172 5. 56 – 58. Operações e Sistemas – Ano 2. 1986. nas pessoas e como administrá-lo. • Estabelecer critérios para a seleção de prestadores. ed. 6. E. 171 . p. GEPROS. pois com margem de lucro muito apertada. 2000. Anais. Terceirização: como se habilitar para oferecer o melhor serviço? Manutenção. 1999. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MANUTENÇÃO.. 91 pp. TAVARES. K. Avaliação de Desempenho: uma abordagem sistêmica.abraman.: PNQC ABRAMAN . T. A Visão Sindical da Terceirização na Relação Capital/Trabalho.. esteja com uma certificação (Ex.Salvador: Gazeta Mercantil. E. • Aumentar o período de contrato. 5ª. 2000. Reestruturação Produtiva e Terceirização: as transformações no mundo do trabalho e as conseqüências sociais. BA: Casa da Qualidade.

Contrato de Terceirização – Cláusulas de Segurança e Auditoria: aspectos jurídicos. Anais. 41 – 45. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções.. Operações e Sistemas – Ano 2. Salvador.. aspectos jurídicos. 101 pp. São Paulo: Pioneira Thompson Learning. A. e ganhos competitivo. vol. Rio de Janeiro: E-paper Serviços Editoriais. 297pp. 5. p. Anais. Afinal.. 2000. riscos de contratos e mecanismos de correção. Gestão da Produção. 28 – 39.GEPROS. 4. E. In: Seminário Nacional Terceirização nas Organizações: “Novas Formas e Aplicação da Terceirização”. de. 2000. 2. a Terceirização e Quarteirização na relação Cooperativada tem futuro no Brasil?: impactos. 313 STONNER. N.... Tradução técnica de Jean Pierre Marras. Salvador: Gazeta Mercantil. R. R. . In: Seminário Nacional Terceirização nas Organizações: “Novas Formas e Aplicação da Terceirização”. 2000. 161-172 Quebra de paradigmas na contratação de serviços terceirizados – alcançar resultados através de contratos com foco em recursos humanos 172 QUEIROZ. pp. S. pp. 101 pp. Salvador. C. SOTO. jan-abr/07. 2001. 2002. SARATT. 2000. Ferramentas do Planejamento: Utilizando o MS Project para gerenciar empreendimentos. Salvador: Gazeta Mercantil.