You are on page 1of 56

UNIVERZITET U BEOGRADU

FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

DIPLOMSKI RAD

Tema:

ULOGA TRENINGA U RAZVOJU LJUDSKIH
RESURSA

Mentor:
Dr Gordana Milosavljevic

Student:
Borko Jovanovic
Broj indeksa 432/96

SADRŽAJ

UVOD

3

1. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA I EKONOMIJA ZNANJA

4

1.1 Koncept razvoja ljudskih resursa

4

1.2 Razvoj ljudskih resursa u "ekonomiji znanja"

5

1.3 Koncept "organizacije koja uči"

5

1.3.1
1.3.2
1.3.3.
1.3.4.
1.3.5.

Proces učenja
Učenje iz izskustva
Planirano učenje i učenje u okolnostima
Pojam i koncept doživotnog učenja
„Organizacija koja uči“

2. MENADŽMENT I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA
2.1 Uloga menadžmenta prvog nivoa u razvoju ljudskih resursa
2.2. Uloga top menadžmenta u razvoju ljudskih resursa
2.3. Odnos menadžera i profesionalaca u "organizaciji znanja"
3. TRENING I RAZVOJ
3.1. Pojmovno određenje
3.2. Značaj treninga
3.3. Strategija treninga
3.4. Modeli organizovanja treninga
3.5. Vrste treninga
3.6. Vrste veština u treningu
3.7.Komponente programa treninga
3.7.1.
3.7.2.
3.7.3.
3.7.4.
3.7.5.
3.7.6.
3.7.7.
3.7.8.

Postavljanje ciljeva treninga
Procena potreba treninga
Izbor metode treninga
Određenje sadržaja treninga
Obezbeđenje spremnosti za trening
Sprovođenje treninga
Evaluacija treninga
Troškovi treninga

3.8. Ograničenja tradicionalnog oblika treninga
3.9. Specifičnosti treninga s obzirom na veličinu organizacije

5
7
7
8
9
11
11
12
13
13
13
15
16
17
19
22
23
23
24
30
31
33
34
35
36
37
38

3.10.
3.11.
3.12.
3.13.

Trening u organizacijama sa visokim performansama
Veza između treninga i ciljeva karijere
Veza između treninga i ekonomskog progresa
Trening zaposlenih u globalnom okruženju

4. BUDUĆE TENDENCIJE
4.1. Buduće tendencije u razvoju ljudskih resursa

39
40
41
42
43
43

5. PRAKSA RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA

44

5.1. Primer komapnije „Lafarge“
5.2. Primer kompanije „Motorola“
5.3. Primer kompanije „Toyota“

44
46
48

ZAKLJUČAK
LITERATURA

51
53

2

UVOD
Koncepcija da obrazovanje i obuka stvaraju ljudski kapital je vekovima bila sastavni deo
razmišljanja ekonomista. Klasični ekonomisti, kao Adam Smith i Karl Marx, otkrili su da se
vrednost radne snage povećava sa obrazovanjem i posedovanjem specifičnih sposobnosti. Ali,
sve do dvadesetog veka, ova koncepcija nije bila dovoljno razvijena analitički da bi pružila
bolje razumevanje pojedinačnog ponašanja, a takođe i smernice za strategijski pristup.
Nekada je uobičajeno shvatanje treninga bilo da je to više pitanje luksuza nego potrebe, što
objašnjava zašto se nije tretirao kao prioritet u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Drugo
rasprostranjeno mišljenje se odnosilo na to da su zaposleni dovoljno stručni, dok se nedovoljan
učinak javlja kao rezultat netržišnih plata. Ovakav stav se temeljio na pretpostavci da formalno
obrazovanje nudi sva neophodna znanja i veštine, i da se, u skladu s tim, akademsko
obrazovanje transformiše u stručnost neophodnu za određeno radno mesto.
Svedoci smo vremena u kome organizacije troše ogromne sume novca na usavršavanje
zaposlenih, a rezultati su ponekad jedva vidljivi. Zaposleni pohađaju kurseve i seminare, ali
ponekad kod njih prevlada razočarenje usled uverenja da su mogli to vreme kvalitetnije
upotrebiti radeći na poslu. Pošto je teško definisati šta se postiže pojedinim programom obuke,
teško je i reći gde se novac dobro utrošio, a gde je opet bačen. Treba imati u vidu da se pravi
rezultati vide tek nakon izvesnog vremena. Brojni su razlozi zašto se ovo dešava i bilo bi
pogrešno kriviti isključivo instruktore. Ponekad su i očekivanja nerealna. Nekad ni ciljevi nisu
jasno definisani ili ih je nemoguće postići kao rezultat pojedinačnog kursa. Ponekad sadržaj
kursa ne odgovara potrebama učesnika. Katkad je i program obuke loše osmišljen. Ponekad se
taj program loše sprovede. Ponekad stvari koje se čine dobrim na obuci, nisu primjenjive u
praksi. Sve u svemu, treba imati u vidu da korist obuke, kako za organizacije, tako za pojedince,
zavise od čitavog niza činilaca. Ovaj rad će stoga, imati za zadatak da rasvetli važnije aspekte
uspešne obuke.
Razmatranje će se započeti samim konceptom razvoja ljudskih resursa i razvojem ovih resursa u
ekonomiji znanja, te sve raširenijim konceptom “organizacije koja uči”. Zatim će se preći na
razmatranje uloge menadžera u razvoju ljudskih resursa, nakon čega će pažnja rada biti
usmerena na fenomen treninga, što predstavlja i samo težište rada. U okviru toga će se posebna
pažnja posvetiti njegovom pojmu, značaju, strategiji, modelima organizovanja, vrstama,
veštinama koje se pomoću njega stiču i njegovim komponentama. Nakon toga sledi sagledavanje
ograničenja tradicionalnog oblika treninga, te razmatranje specifičnosti treninga s obzirom na
veličinu organizacije, sa posebnim naglaskom na trening u organizacijama sa visokim
performansama. Veza treninga sa karijerom, ekonomskih progresom i trening zaposlenih u
globalnom okruženju slede u nastavku rada. Sledeća problematika na koju se rad fokusira jesu
buduće tendencije treninga i razvoja ljudskih resursa, a rad se završava pregledom praksi
treninga u uspešnim globalnim kompanijama – “Lafarge”, “Motorola” i “Toyota”.

3

1. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA I EKONOMIJA ZNANJA
1.1. Koncept razvoja ljudskih resursa
Razvoj ljudskih resursa, fokusirajući se na obučavanje zaposlenih u radi sticanja novih pogleda,
stanovišta ili ovladavanje novim tehnologijama, omogućava menadžerima da vode svoju
organizaciju prema uspehu putem proaktivnog pristupa. Pod razvojem ljudskih resursa
podrazumevamo pružanje prilike zaposlenima da poboljšaju tekuće i buduće performanse, pri
čemu se istovremeno na najbolji način ostvaruje korišćenje ljudskog kapitala radi poboljšanja
efikasnosti same organizacije. 1
Za razliku od obuke i obrazovanja ljudskih resursa, koji se mogu u potpunosti mogu ocenjivanti,
kod razvitka to nije moguće. Ovo ne znači da treba odustati od razvojnih programa, jer oni
omogućavaju zaposlenima da napreduju i razvijaju se, što organizaciji omogućava opstanak u
konkurentskom okruženju. Argyris zastupa stav da će privreda teško preživeti XXI vek, ukoliko
zaposleni nisu adekvatno opremljeni i ne poseduju veštine koje im dozvoljavaju da značajno
povećaju svoj doprinos ostvarenju organizacionih ciljeva. 2
Na shvatanje važnosti razvoja ljudskih resursa u poslednjih deceniju-dve je snažan uticaj imalo
intenziviranje konkurencije između zemalja u svetskim razmerama, te relativan uspeh privreda
poput Japana, Nemačke i Švedske, gde se investicijama u razvoj ljudskih resusa pridaje veliki
značaj. Tehnološki razvoj i organizacione promene su doprinele da mnogi poslodavci usvoje
stav o utemeljenosti uspeha organizacije na veštinama i sposobnostima njenih zaposlenih, što je
značilo značajne i kontinuirane investicije u obuku i razvoj. Sve više više se stavlja naglasak na
značaj ljudi i njihovih veština u jačanju organizacione efikasnosti, pri čemu je takav koncept
upravljanja ljudskim resursima vodio shvatanju rastućeg značaja treninga, razvoja zaposlenih i
njihovog dugoročnog obrazovanja. Pri tome je potrebno uočiti da je ovakav stav pretežno
proishodio iz potreba usklađivanja kvaliteta ljudskih resursa sa potrebama organizacije. Neki
teoretičari su smatrali da je ovaj aspekt upravljanja ljudskim resursima u toj meri bitan, da su
njihova nastojanja bila usmerena ka formiranju posebne discipline – upravljanje ljudskim
razvojem, koja bi po svojoj značajnosti stajala u istoj ravni sa prethodno navedenom.
U nizu uspešnih kompanija širom sveta, razvoj ljudskih resursa se smatra glavnim faktorom
uspeha, zbog čega se sprovodi na svim organizacionim nivoima i u kontinuitetu, pri čemu je
oblikovan na taj način da bude usklađen sa promenama organizacione kulture, ali i prilagođen
potrebama pojedinaca. On sve više postaje uslov sprovođenja efikasnih promena u organizaciji,
ali i njenog opstanka. U pitanju je jedan od najznačajnijih instrumenata koji stoji na raspolaganju
odeljenju ljudskih resursa i organizaciji u kreiranju strategije ovih resursa.

1

The Value of Human Resource Development to an Organization; Providing Technical Assistance to Small
Manufacturing Companies, www. scholar.lib.vt.edu/theses/available/etd-041899-231130/unrestricted/etd.pdf

2

Argyris, C., (1994): Good communication that blocks learning, Harvard Business Review, July-August, 77-85.

4

ali ta kreativnost kod većine ne dolazi do izražaja jer je odrastanjem potiskivana i gušena. Prelaz sa masovne na ekonomiju znanja primorava kompanije da učine izvestan napor u pravcu tehnoloških know-how sistema na svetskom tržištu.2. kako bi se oni osposobili za korišćenje ovih sistema. Ekonomija zasnovana na znanju je donela sa sobom mnoge promene u poređenju sa masovnom ekonomijom. već od sposobnosti da se intelekt stanovnika te države razvije. dizajn. ugrađujući u njih dodatno znanje. a njihova korisnost raste sa svakom novom inovacijom. zauzimanju manje prostora. i to na način koji mu poboljšava kvalitet. London. gde postoji veliki broj izbora i gde se stalno menjaju odnosi između snabdevača i klijenata. te da su jedino snažne poslovne organizacije garant ekonomskog razvitka koji. ekonomija znanja ugrađuje znanje u proizvod. ali koriste inteligentna rešenja. tehnike i tehnologije. 1969. 78 5 . 3 U ekonomiji znanja. dovodi do razvitka društva u celini.3.. organizacije moraju pribeći izvesnoj modernizaciji poslovanja kako bi u najvećoj mogućoj meri iskoristile novonastale prilike. materijalne sirovine i energente koristi u višestruko manjem iznosu u poređenju sa masovnom ekonomijom. preko kulturnog. funkcionalnost i korisnost. Proizvodi ekonomije znanja troše manje energije i materijalnih sirovina.. od neprocenjive važnosti za porast ekonomskog učinka jeste upravo znanje koje se koristi pri kreiranju proizvoda i usluga.3 Koncept "organizacije koja uči" 1. inteligentniji. Proces učenja U prirodi je svakog čoveka da uči i stvara. Razvoj ljudskih resursa podrazumeva sistem mera koje se preduzimaju da bi zaposleni bili neprekidno osposobljeni da odgovore na sve nove zahteve procesa i tehnologije koja se uvodi i/ili sprovodi u organizaciji. odnosno proizvod. Čovek je po prirodi kreativan. ali i bile u mogućnosti da se istovremeno nose sa novim pretnjama. To je nužnost zbog pojave zastarevanja stečenih znanja. nadogradi i iskoristi. Razvoj ljudskih resursa u ekonomiji znanja Ekonomija znanja je postala realnost u mnogim organizacijama i državama. 3 Drucker E. Uspeh organizacija zavisi od njihovih mogućnost da operišu na globalnom tržištu koje se brzo menja. 1. William Heinemann Ltd. str.1. Proizvodi koje stvara informaciona ekonomija su fizički manji. gde potrošači sve većom brzinom stiču nova znanja. Kompanije sve više shvataju da se jedino ulaganjem u razvitak ljudskih resursa može postići značajniji razvitak organizacije. Brz razvoj informacione i komunikacione tehnologije izmenio je osnove trgovine i vođenja poslovanja. ovim materijalnim proizvodima daje dodatnu vrednost. Za razliku od masovne ekonomije. Da bi uspešno poslovale u takvim novonastalim uslovima. te svojom upotrebnom vrednošću podižu životni standard milionima ljudi u svetu. U okruženju karakterističnom po brzim promenama. a što je najvažnije. Ova ekonomija ljudske resurse. Peter: The Age of Discontinuiry. Bogatstvo države više ne zavisi od sposobnosti da se prikupi i konvertuje sirovi materijal. usled veoma živog tempa razvoja nauke. ali i da investiraju u obrazovanje svojih ljudskih resursa.1. razvoj i osposobljavanje ljudskih resursa se nameće kao imperativ.

Učenje ne uključuje samo čovekov intelektualni prosperitet. Pravi proces učenja stvara zaposlenog koji neće čekati da prilika iskrsne niotkuda. Učenje se mora planirati sa jasnom vizijom onoga šta će sticalac znanja raditi sa predstavljenim sadržajem. rešavanja konflikata. budući da dinamika aktuelnog trenutka ostavlja prostor samo jednoj šansi. Davno je prošlo vreme kada je postojao prostor za učenje na greškama (trial and error). vrši njegovo kritičko preispitivanje i testiranje. a koji treba da rezultuje određenim promenama u radu i ponašanju. u praksi. Kao formula uspeha se nameće sinergija adekvatnih akademskih znanja. a zatim sledi još jedan uspon pre nego što se dosegne drugi plato. 4 Daft. tj. Rezultat eksperimentisanja su nova iskustva i ciklus se opet ponavlja 4 Drugim rečima. razumevanja. Ukoliko ono nije u skladu sa trenutnim potrebama organizacije i uslovima okruženja vrši se njegovo redefinisanje. D. nije dovoljno isključivo učenje naučnih činjenica. spremnosti na saradnju i umeća rešavanja konfliktnih situacija. kategorijalnog aparata. Obično postoji tendencija da se novi zadaci u početku uče brže. Marcic. u dodiru sa postojećim organizacionim znanjem. međutm. R. emocionalni i duhovni razvoj. mada nekada može da ima i negativne implikacije (učenje o tome kako izbeći rad ili ispoljiti neželjeno ponašanje). Pomenute stagnacije. Prvo se osoba susreće sa konkretnim iskustvom. samopoštovanja. U idealnim situacijama učenje se odvija uzlaznom putanjom. nego isto tako i njegov telesni. odgovarajuće obuke. samokontrole. ali predstavljaju sastavni deo procesa učenja. Radi se o moćnom procesu koji rezultira pozitivnim efektima u smislu povećanja kompetencija. Individue koje vole učenje postaju fleksibilnije u vremenu konstantnih promena i zato su pogodnije za prihvatanje novih rešenja. tako da se kriva učenja kreće uzlaznom putanjom. Odnos između vremena učenja i napretka u razvoju sposobnosti se prikazuje krivom učenja. pozitivne komunikacije. p. donošenja odluka i slično. pojedinac kao član organizacij. a planeta postaje „planeta koja uči Proces učenja odvija se u četiri faze. (2003) Undestanding management.Učenje predstavlja proces sticanja znanja. Plato se dostiže kada je polazniku potrebno izvesno vreme da mentalno i fizički konsoliduje nove veštine. a zatim prelazi u fazu stagnacije. već je potrebno ovladati i čitavim spektrom različitih socijalnih veština poput timskog rada. U današnje vreme turbulentnih promena. pa čak i opadanja često demorališu one koje uče. veština i navika kroz obrazovanje i praksu. 395 6 . učenje predstavlja kombinaciju napredovanja i nazadovanja. Ovo je praćeno razmišljanjem i reflektivnim posmatranjem. već se sam pribeći njenom stvaranju. nakon sticanja određenog iskustva. što dalje vodi u apstraknu konceptualizaciju i na kraju u aktivno eksperimentisanje. Stamford. Trend ubrzanog razvoja nauke i tehnologije sve više naglašava značaj učenja. nenasilne komunikacije. Znanje koje je nadograđeno procesom kognitivnog razmišljanja biva provereno u praksi i pretvoreno u konkretno iskustvo. Thomson Learning. Savremena civilizacija se sve češće podvodi pod sintagmu „učeća civilizacija“.

2004. Učenje iz iskustva Mnogi radovi ukazuju na to da ljudi uče iz iskustva. 424-425. Voich. 2) Reflektori – mnogo su bolji u slušanju i razumevanju. svest o sopstvenoj snazi i slabostima omogućava nam da odaberemo aktivnost učenja koja nam najviše odgovara i da osnažimo posebno slabu fazu u sopstvenom ciklusu učenja. Njihova delotvornost se pokazuje u osvrtanju na sopstvena iskustva i iskustva drugih.3. str. Laura Hall. Daniel. PS Grmeč. Beograd.3. 7 . Rado učestvuju u vežbama podele uloga i lako preuzimaju rizik u realnim situacijama. Oni znanju kako da povežu različite informacije i izgrade model na koji stvari funkcionišu. A.. Prevod petog izdanja. Po njima. struktura i ponašanje. 296 1. do koje mere ga implementiraju (planirano učenje) i koliko su sposobni da uče iz iskustva 5 Derek Torrington. Planirano učenje i učenje u okolnostima David Megginson karakteriše učenike na osnovu toga do koje mere planiraju smer svog učenja. Beograd: Datastatus.. 4) Pragmatičari – vole da koriste ono što su naučili i uvek razmatraju kako to da primene u stvarnosti. kao i testiranjem bez prethodne pripreme. sa karakteristikama učenja koje podrazumeva aktivno rešavanje problema.3. Smatra se da je korisno kobinovati karakteristike učenja koje se posmatra kao pasivno.Veštine Vreme Slika br. 3) Teoretičari – njihova snaga je u gradnji koncepta ili teorije na osnovu sopstvenih analiza. Oni su dali prikaze stilova učenja četiri tipa pojedinaca 5 : 1) Aktivisti – najbolje uče iz pokušaja. 1. ideje koje dobiju vrednuju samo ako su u stanju da ih povežu sa praktičnim zadacima koje treba da urade.2. Međutim.Tipična kriva učenja Izvor: Wren. Jr: Menadžment – proces.. Dan. u analizi onoga što se desilo i sagledavanju uzroka. Honey i Mumford su razvili četiri faze ciklusa učenja. str. 1 . Stephen Taylor: Menadžement ljudskih resursa. 2001.

Doživotno učenje može se posmatrati i šire.4. kada se u društvu podstiču i veličaju vrednosti učenja. itd. Executive Development. 1 – Planirano učenje i učenje u okolnostima Izvor: Megginson. ali su slabiji u učenju iz iskustva koje nisu predvideli. 6. Vol. Doživotno učenje podrazumeva sticanje i osavremenjivanje svih vrsta sposobnosti. među prijateljima. 29-32 8 . a spavači pokazuju malo interesovanja za oba. a Megginson ih kombinuje da bi ustanovio četiri tipa učenja: 6 Tip učenika Rezultati planiranog učenja Mudrac Visoki Rezultati učenja u okolnostima Visoki Ratnik Visoki Niski Avanturista Niski Visoki Spavač Niski Niski Šema br. Avanturisti odgovaraju na neočekivane prilike i uče iz njih. 6. 1. No. pp. kao društveni cilj. oni su radoznali i fleksibilni. pp.. No. interesa. Executive Development. Vol. D. 29-32 Ratnici su jaki u planiranju onoga što žele da nauče i načina na koji uče. vreme. U pitanju je neka 6 Megginson. diploma fakulteta). Razvoj znanja i sposobnosti je ono što će omogućiti ljudima prilagođavanje “društvu znanja” i aktivno učestvovanje u svim sferama društvenog i ekonomskog života. D. neformalnog obrazovanje (npr. 7.(učenje u okolnostima). (1994): Planned and emergent learning: a frameword and a method. oni obično ne planiraju i ne stvaraju prilike za sebe. usavršavanje veština potrebnih na radnom mestu). 7. te međugeneracijskog učenja (razmena znanja u porodici. Oni jasno vide šta žele da uče i ka tome teže. Pojam i koncept doživotnog učenja Doživotno učenje predstavlja konceptualni okvir i organizacioni princip čiji je cilj implementacija novog sistema obrazovanja i obuke ljudskih resursa koja ima za zadatak da obezbedi ciljno i sistematsko učenje tokom celog života. Ljude treba podsticati da uče bez obzira na mesto. i u onoj formi koja im najviše odgovara. od vrtića do momenta odlaska u penziju. a na taj način i uticaj na vlastitu budućnost.). Ono predstavlja uvažavanje svih oblika učenja: formalnog obrazovanje (npr. On smatra da će snage i slabosti iz ove dve oblasti uticati na to kako pojedinci reaguju na sopstveni razvoj.3. znanja i kvalifikacija. Međutim. Mudraci su jaki i u jednom i u drugom. Ove dve karakteristike nisu uzajamno isključive. (1994) Planned and emergent learning: a frameword and a method.

8 Marquardt je mišljenja da su organizacije koje uče mesta gde se pojedinci i timovi uključuju u nove procese učenja. J. 9 Marquardt. (1978) Organizational learning: a theory of action perspective. bilo da se ono nalazi u ljudima. i kompanije i pojedinci samo ponavljaju stare prakse. uz nuđenje mogućnosti prekvalifikacije i dokvalifikacije. i sredstva. M. gde se njeguju novi i otvoreni modeli mišljenja. A. Oni su organizaciono učenje definisali kao adaptivan proces u kome ciljevi.M. D. (1993) Building a Learning Organization. Doživotno učenje osnovna je pretpostavka rasta i razvoja organizacija. p 15-16. Sistem doživotnog učenja mora biti prilagođen takvim okolnostima. objekti. pri čemu su smatrali da je u pitanju ključni proces unutar organizacije koji treba da obezbedi njenu fleksibilnost i bolje performanse. September 2002. New Jersey. 23 9 . godine. Doživotno učenje nije više samo jedan vid obrazovanja i osposobljavanja. sredstvima i procesima. p. kada odgovaraju na promene u internom i eksternom okruženju organizacije i detektuju i koriguju greške u organizacionoj teoriji koja je trenutno u primeni u okviru organizacije. gde su kolektivne težnje slobodne i gde ljudi neprestano uče kako učiti 7 Cyert. AddisonWesleyPublishing Co. 10 Stvarnost globalne konkurencije i povećane sofisticiranosti kupaca stvorila je potrebu da savremene organizacije postanu učeće organizacije. C. Schon. March.G. 10 Argyris. p. Englewood Cliffs. Restrukturiranje organizacija radi ostvarenja konkurentnosti vrlo je važan deo ekonomske politike. p. koja nudi mogućnost učenja na naprednijim stepenima. Suštinu poslovanja organizacije ne čini sama tehnologija koju ona poseduje. Ova vizija će sve više nalaziti primenu u vremenu koje dolazi. te postaje nužno u vreme brzih promena u potrebnim veštinama i znanjima. zbog čega mora biti fleksibilna radi prilagođavanja ovim promenama u hodu. Ova organizacija postaje preduslov dugoročnog preživljavanja. (2002) Five Elements of Learning. pažnja i istraživanja bivaju adaptirani u iskustva koja su korisna za organizaciju.3. “Organizacija koja uči” Ideja o organizaciji koja uči.vrsta “druge šanse” za unapređivanje osnovnih veština. već postaje vodeće načelo u celokupnom kontekstu učenja/ usvajanja znanja. R. D. Prentice Hall.47-80. 19( 9). Harvard Business Review on Knowledge Management. . 7 Garvin smatra da u odsustvu učenja. tehnologiji. 85 8 Garvin. (1963) A Behavioral Theory of the Firm. Senge definiše učeće organizacije kao "organizacije gde ljudi neprestano razvijaju svoje mogućnosti kako bi došli do rezultata koje zaista žele. Nova ekonomija podrazumeva postojanje "nove" organizacije koja će biti u mogućnosti da odgovori na promene u okruženju. Peter M.5. prisutna je već dugo vreme u teoriji menadžmenta već nekoliko decenija Prvu definiciju organizacionog učenja dali su Cyert i March još davne 1963. 9 Organizaciono učenje postoji kada članovi organizacije deluju kao agenti učenja za organizaciju.A. 1. J. već se u sve većoj meri radi o znanju. Executive Excellence.

Organizacija koja uči i podstiče učenje među svojim ljudima. Ana: Internacionalni menadžment ljudskih resursa i organizaciono učenje.ekof. 13 Bogićević-Milikić. Beograd: 2003. Osnovne karakteristike organizacije koja uči su: 13 : 1) kontinuirano učenje. koja podrazumeva da organizacije nastoje da kreiraju kulturu u kojoj je ućenje osnova za nagrađivanje i unapređenje i koje je podržano strategijom organizacije i od strane menadžmenta. Ovo proizvodi vrlo fleksibilnu organizaciju gde se ljudi prilagođavaju novim idejama i promenama kroz zajednički deljenu viziju. Aleksić. To je itekako potrebno. ali Senge naglašava: "Predanost organizacije ličnom usavršavanju bila bi naivna i glupa kada lideri u organizacijama ne bi bili sposobni gradtiti zajedničke vizije i zajedničke mentalne modele koji bi vodili lokalne donosioce odluka.ac. Kako bi organizacija bila sposobna učiti. Peter M. 3) sistemsko kritičko mišljenje. da tragaju za novim idejama. 17. u kojoj će znanje i učenje biti primarni cilj. odnosno doživotno učenje.zajedno" 11 . kreirajući na taj način obrazovaniju radnu snagu. ostvaruje razmenu informacija među zaposlenima. ASEE books. što podrazumeva da organizacija stvara sistem za kreiranje i razmenu znanja. 2) generisanje i razmena znanja.yu/anali_167. 11 Sengi. što podrazumeva da zaposleni kontinuirano razmenjuju znanja između sebe i svoj posao koriste kao osnovu za primenu i sticanje novih znanja.: Peta disciplina. da budu inovativni. Takva vizija daje cilj i energiju za stvaralačko učenje. jer brzo učiti znači brzo se prilagođavati svojoj okolini. Ibidem. odnosno povećanje sposobnosti kreativnog stvaranja.php 12 10 . str. da uočavaju odnose između elemenata i da stalno proveravaju polazne pretpostavke. u njoj mora vladati klima koja podržava učenje. a gde će neprekidna transformacija mindset-a putem razvoja sposobnosti za učenje predstavljati osnovnu komparativnu prednost svake organizacije. Najradikalniji odmak učeće od tradicionalne organizacije je u disciplini zalaganja za celokupni razvoj zaposlenih. Biljana. što znači da organizacija podstiče zaposlene da preuzimaju rizik. isprobavaju nove procese i razvijaju nove proizvode i usluge. anali. www. 5) ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja. str. 4) kultura učenja. Deljenjem zajedničke vizije unutar organizacije stvara se zajedništvo i ostvaruje identitet.bg. 149. " 12 Uz lični razvitak za organizacije koje uče karakteristično je i to da su ljudi čvrsto povezani snažnom zajedničkom vizijom koja je nužno izgrađena na ličnim vizijama svih zaposlenih. sledi još važnije – neformalno obrazovanje. Nakon formalnog obrazovanja. što znači da organizacije ohrabruju zaposlene da razmišljaju na nov način. Koncept organizacije koja uči otvara vrata budućoj organizaciji. U učećim organizacijama naglašeno je ulaganje u lični razvoj.

U organizacijama koje stavljaju naglasak na učenje i razvoj. (2002) Line manager involvement in learning and development: small beer or big deal? Employee Relations. tako i individualne potrebe zaposlenih. Hollenbeck. Wright. M. R. 2) u kome menadžeri ističu važnost primene koncepta treninga na konkretan posao. S. Takođe. 11 . 14 Noe. Oni se smatraju grupom rukovodilaca sa posebnim doprinosom razvoju i obuci ljudskih resursa. Uloga menadžera prve linije je ogromna. a njihov važnost je neprocenjiva kada se radi o evaluaciji stečenih znanja i veština. Patrick (2002): Human Resource Management – Gaining a Competitive Advantage.1 Uloga menadžmenta prvog nivoa u razvoju ljudskih resursa Menadžerska podrška u razvoju ljudskih resursa se odnosi na stepen: 14 1) u kome menažeri naglašavaju važnost pohađanja programa treninga.2. Gerhart. dok najviši nivo podrške znači preuzimanje uloge instruktora u treningu. Istraživanje koje je sproveo Gibb 15 ukazuje na to da veći stepen uključenosti menadžera prvog nivoa u učenje i razvoj zaposlenih promoviše značaj doživotnog učenja u organizaciji i doprinosi značajnom poboljšanju kvaliteta aktivnosti. No 3. p. budući da je njihov položaj takav da u najboljoj meri mogu sagledati kako organizacione. što im daje prednost u odnosu na osoblje iz odeljenja za ljudske resurse. Vol 25. A. bilo da su u pitanju formalni ili neformalni vidovi treninga. posebno je uvažena uloga linijskih menadžera. Osnovna podrška menadžera prvog nivoa bi trebala da bude prihvatanje predloga samog zaposlenog da učestvuje u nekom od programa treninga. Barry. McGraw-Hill Irwin. ključni značaj ovih menadžera se ogleda u sponzorisanju treninga. pri čemu ne treba zanemariti činjenicu da su i njima samima neophodni izvesni programi obuke. Pored toga. Uzrok pripisuje mestu ovih menadžera u organizaciji. Postoji snažna veza između podrške menadžera u obezbeđenju efikasnog treninga zaposlenih i njihove posvećenosti. pp281–293. Prvi nadređeni menadžer je u poziciji da skrene pažnju viših menadžera na pojedince i da te pojedince uvede u mrežu ljudi koji će pomoći njegovom daljem razvoju. 273 15 Gibb. John. zadovoljstva i motivacije. posebno u situacijama kada se radi o prekoračenju budžeta predviđenog za trening. Raymond. Kada je u pitanju formalni trening. menadžeri prve linije su ti koji obezbeđuju vreme u toku koga će zaposleni pohađati trening. MENADŽMENT I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA 2. ovaj menadžer je u poziciji da ponudi poslovne izazove i iskustva u okviru aktuelnog posla koji će pojedincu obezbediti neophodne sposobnosti za željeno kretanje u karijeri.

Top menadžeri imaju ogromnu ulogu u pogledu širenja stavova u organizaciji koji posmatraju razvoj i obuku ljudskih resursa kao investiciju. Thomas N. što zahteva širenje kulture učenja. u cilju davanja podsticaja grupi za rešavanje problema. 16 The Role of Line Managers in Training. i linijskim menadžerima je potrebna podrška od strane viših menadžera u njihovom nastojanju da pruže maksimum u pogledu razvoja i obuke zaposlenih. Uloga top menadžementa u razvoju ljudskih resursa Kod sagledavanja uloge menadžmenta prvog nivoa u razvoju ljudskih resursa.U kontekstu obuke zaposlenih. ali koju su povezani sa potrebnim veštinama. uloga linijskog menadžera je od fundamentalne važnosti. odeljenje za ljudske resurse.. odnosno za razvoj ljudskih resursa. ne treba zanemariti činjenicu da je doprinos linijskih menadžera razvoju ljudskih resursa u dobroj meri uslovljena situacijom koju kreiraju menadžeri višeg nivoa. 1998. Postoje i mišljenja prema kojima.co. a ne trošak. www.pdf 17 Garavan. koji se ne sprovode u okvirima organizacije. delujući na razvijanje uverenja kod zaposlenih po pitanju posvećenosti vrha ovim pitanjima. 12 . može pružiti podršku top menadžerima u formiranju strategijskog mišljenja. and Michael Morley. Stvaranja uslova za rotaciju poslova i razvoj višestrukih veština.2. te im pomoći u implementaciji poslovne strategije. www. Od top menadžera se očekuje da pruže maksimalnu podršku strategijskom razvoju ljudskih resursa. "Actors in the HRD process: An Exploratory Study. . Stavljanja naglaska na „deljenju znanja“ (knowledge-sharing). Noreen Heraty. Obezbeđenja kako formalnih. Vođenja – kada linijski menadžeri pomažu osoblju u rešenju problema u vezi korišćenja nove tehnologije ili u radu sa zahtevnim klijentima." International Studies of Management & Organization. tako i neformalnih treninga. Drugim rečima. Menadžeri ovog nivoa moraju obezbediti maksimalnu uskađenost strategije razvoja ljudskih resursa sa poslovnom strategijom. Najbolja podrška top menadžera razvoju i obuci se ogleda u slanju poruke o neophodnosti i urgentnosti sprovođenja aktivnosti obuke i razvoja. 17 Glavni menadžment treba da ima ključnu ulogu u promovisanju strateškog razvoja osoblja. tako da zaposleni budu u mogućnosti da daju doprinose timskom radu ili radu određenog odeljenja.cipd.uk/NR/rdonlyres/21C14B1F-1BD6-4957-9B90-7EA2578FDDA6/0/learningthelineca. top menadžeri treba da u potpunosti prenesu ovlašćenja po pitanju razvoja i obuke na linijske menadžere. March 22. tako i na odeljenje za ljuske resurse. Njihov inicijalni zadatak je da pomognu onima koji kontrolišu budžet za razvoj i obuku – linijskim menadžerima. Sa druge strane. 2. Learning and Development. naročito kod: 16 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Identifikacije eksternih trening programa. budući da to znatno ubrzava donošenje odluke o aktivnostima treninga. pri čemu ova podrška treba da bude primarno usmerena kako na menadžere na nižim nivoima.

a mogućnost da se poveća ova dodata vrednost brzo raste paraleleno sa sticanjem iskustva u radu. Trening obicno se podrazumeva planiranu aktivnost sticanja znanja i veština potrebnih za uspešno obavljanje odredenih poslova i aktivnosti. Oni su osnovni generatori prihoda u organizaciji znjanja. a više na 18 19 Knowledge management. Profesionalci daju veliku dodatu vrednost organizaciji. Pojmovno određenje Teorija i praksa obrazovanja i usavršavanja zaposlenih iziskuje upotrebu različitih termina između kojih se često ne uočava razlika.sveiby. već kao na investiciju koja će rezultirati u većoj dodatoj vrednosti za organizaciju. Odnos menadžera i profesionalaca u "organizaciji znanja" Profesionalci su u “organizacijama znanja” specijalisti koji čine samo organizaciono jezgro kompetencije. Menadžeri su ti koji stvaraju mogućnosti za dalje obrazovanje. Menadžerska uloga se svodi na neku vrstu agenta ili pregovarača čiji je zadatak usaglašavanje individualnih potreba i potreba organizacije. tako što stiču iskustvo radeći na izazovnim projektima. 1999. U toku procesa učenja usvajaju se određena znanja i veštine. On je manje orijentisan na osobu. Zadatak menadžera je da profesionalcima obezbedi uslove za kreativan rad. http://www.1. pri čemu jedno od najvažnijih mesta zauzima profesionalna obuka i razvoj. ali menadžer na to ne bi trebao da gleda kao na trošak. mogu postati uspešni lideri koji će voditi druge profesionalce u pravcu ostvarenja ciljeva organizacije. TRENING I RAZVOJ 3. Učenje je sticanje veština i znanja koja rezultiraju u relativno trajnoj promeni ponašanja. 18 Ukoliko im se pruži prilika da upotpune svoja stručna znanja organizacionim veštinama. Kreativan rad profesionalaca je vrlo zahtevan u odnosu na ljudsku prirodu. ali o učenju možemo govoriti tek onda kada dođe do temeljne promene radnog ponašanja ili učinka pojedinca. 3. te bi fokus kod njih morao biti usmeren na prihod koji donose. F.com/articles Bahtijarević Šiber. obrazovanja i razvoja. ali i pohađanjem određenih kurseva obuke. str.: Menadžment ljudskih potencijala. ali i sa sticanjem dodatnih veština i sposobnosti. To su pojmovi učenja. te na određenoj stepenici profesionalne karijere obično dolazi do kreativnog zamora..2. a ne na troškove koje stvaraju. Profesionalci konstantno teže da prošire polje svojih kompetencija. Ovo sticanje znanja iziskuje novčana sredstva organizacije. treninga. Zagreb: Golden Marketing Zagreb. 721 13 . kreiraju fleksibilan razvoj karijere ili pomažu profesionalcima u sistematičnom planiranju svoje karijere. Jedan od mogućih reakcija menadžera na profesionalni zamor može biti angažovanje profesionalaca na projektima drugog tipa ili slanje na obuku.3. kako bi proširio polje svojih kompetencija. 19 Zato je neophodno dati njihovo određenije tumačenje.

Ovi programi moraju biti povezani sa drugim elementima programa ljudskih resursa uključujući planiranje. 14 . znanja. Uloga razvoja uključuje širenje i povećanje ukupnih individualnih potencijala i pripremu za buduće izazove i poslove.. Zagreb: Golden Marketing Zagreb. zadržavanje. regrutovanje. a ovo vodi promeni potreba za znanjima i veštinama.: Menadžment ljudskih potencijala. veština i sposobnosti osobe koje joj daju mogućnost za samostalno odlučivanje i delovanje u različitim situacijama. KARAKTERISTIKE TRENING RAZVOJ Usredsređenost Sadašnji posao Sadašnji i budući poslovi Obuhvat Pojedinačni zaposleni Radna grupa ili organizacija Vremenski okvir Neposredan Dugoročan Cilj Otkloniti nedostatak Pripremiti za sadašnjih veština zahteve posla buduće Šema br. najčešće se zamenjuju pojmovi trening i razvoj. Ono osposobljava za različite poslove i predstavlja podlogu daljeg razvoja. Razvoj predstavlja sticanje novih znanja. ocenu učinka i sistem kompenzacija. složenijih poslova i pozicicija i koje ga pripremaju za budućnost. 1999.2 . str.Razlika između treninga i razvoja Izvor: Bahtijarević Šiber. selekciju kadrova. Za razliku od treninga u čijem fokusu se nalazi konkretan posao. Trening programi su selektivne prirode. Sve je manje organizacija koja mogu u dinamicnim uslovima tržišta garantovati doživotno zaposlenje i brigu o ličnom razvitku karijere. U širem značenju određuje se kao proces promene ponašanja i stavova zaposlenih na način koji povećava verovatnoću ostvarenja ciljeva. razvoj ljudskih resursa je usmeren ka pojedincu i njegovim potencijalima. već polazeći od stvarno raspoloživih znanja polanika. što znači da ne uključuju sva poželjna znanja. Obrazovanje se odnosi na širenje ukupnih spoznaja. U nizu ovih pojmova.posao. 722 Trening treba shvatiti kao sredstvo koje poboljšava učinak. F. veština i sposobnosti koje omogućuju pojedncu preuzimanje novih. Dinamika okoline dovodi do promene potreba za poslovima. formiraju celinu od svih neophodnih bitnih znanja i veština za uspešno obavljanje poslova određenog radnog mesta. Najbolje je uskladiti interes organizacije i pojedinca kroz politiku razvoja karijere.

G. kao i za poboljšanje učinka 21 Trening. 11. promenama u upravljanju. (2002): Managing human resources toward achieving knowledge management. te da omogućuje razvoj poslovne strategije. tržište proizvoda. W. znanja. No. jer je neophodan za ostvarivanje većine ciljeva vezanih za ljudske resurse. 18. veština i ponašanja. korporativni identitet i sistem korporativnih vrednosti. J (1994). treningu i razvoju. Brojna istraživanja su ukazala da su najuspešnije kompanije koje ostvaruju najveći rast u outputu. pojedinci imaju sve značajniju ulogu u definisanju ličnih ciljeva treninga i pokušaju usaglašavanja ovih ciljeva sa ciljevima kompanije. and McMahon. C. Trening je bitan elemenat za ostvarenje organizacionog učenja. već i zbog profesionalne mobilnosti i fleksibilnosti pojedinaca u uslovima izraženih tehnoloških promena.M. Alonzo smatra je trening instrumenat dostignuća i da ga organizacija ne može ignorisati. Journal of management. Journal of Knowledge Management. M.3.7. Vol. 125 15 . 6. ali i zbog razvoja pojedinačnih potencijala kao osnove ukupnog organizacionog razvoja. neophodno je da postoji: 23 ƒ ƒ ƒ Fundamentalno verovanje da zaposleni predstavljaju najvažniju imovinu kompanije. 172. Pickworth. P. Incentives. No. 5. 23 Haywood. Iz ovoga proizilazi da organizacije koje posebnu pažnju posvećuju obuci i razvoju. Butterworth&Heinemann. kao posebnog vida osposobljavanja zaposlenih. (1996): Theoretical perspectives for strategic human resource management. 21 Alonzo. Značaj treninga Putem treninga. and Goh.2. Vol. Wrignt i McMahon ukazuju da trening igra centralnu ulogu u razvoju jezgra kompetentnosti organizacije. on je i način na koji kompanija usađuje određene vrednosti u svoje zaposlene. te da poseduju veliki potencijal za doprinos uspehu kompanije. 22 Trening nije samo sredstvo povećanja efikasnosti kompanije. Za uspeh trening programa. Vol. misiji i ciljevima kompanije 20 Obuka zaposlenih u organizaciji je posebno značajna.: Human resource issues. V. Fokus u treningu ljudskih resursa se sve više stavlja na razvoj ljudi koji će dolaziti do značajnih internih i eksternih informacija i vršiti njihovu transformaciju u korisno organizaciono znanje. Poslednjih godina. 2. čime se razvijaju performanse zaposlenih.. treba da bude usmeren ka postizanju dobro organizovanih aktivnosti koje omogućuju ostvarenje strategijskih ciljeva organizacije i pripremaju zaposlene da se suoče sa sadašnjim i budućim promenama u okruženju. (1998): Most training programs don’t work..457-468. P. po njemu. pp. 20 Yahya. London. ne samo zbog prilagođavanja kvalifikacije pojedinaca zahtevima organizacije. No. Zbog toga se u treningu posebno insistira na liderstvu. Povezanost sa procesima koji utiču na strategijsko planiranje. upravo one koje pružaju visoke nivoe obuke svojim zaposlenima. PP 295-320. S. prihodima i profitu. Organizaciona posvećenost obrazovanju. imaju veliku šansu da zauzmu dobre konkurentske pozicije u globalnom okruženju. Pomoću treninga organizacija ostvaruje svoje ciljeve putem povećanja vrednosti njenog ključnog resursa – ljudi. ostvaruje se modifikovanje stavova. 22 Wright. Nov. p.

moraju biti u skladu sa strateškom pozicijom firme. Strategija treninga Trening program treba da poseduje strategiju kako bi se osiguralo da menadžeri na svim nivoima i zaposleni u organizaciji razumeju način na koji programi obuke i razvoja doprinose ostvarenju strategijskih ciljeva. 216 25 Luona. (2000): Investigating the link between strategy and HRD. a njen osnovni zadatak bi 24 Ćamilović. a podrazumeva prepoznavanje sposobnosti i kompetencija neophodnih za njeno ostvarenje. obučavanje donosi pozitivne efekte. Strategija treninga ne bi trebala biti “vlasništvo” organizacione celine za ljudske resurse. M. Kao neke od njih. Vidoje. No. i na njoj bi svi morali organizovano raditi.3.29. njenom kulturom. ali mora i podstaknuti njihov razvoj. koje je usmereno na sadašnja i buduća nastojanja da se dostigne. Ona mora biti kompatibilna sa drugim strategijama ljudskih resursa. Strategija treninga kao deo strategije razvoja ljudskih resursa mora se oslanjati na organizacionu strategiju i ciljeve. odnosno održi. tima i kolektiva u rezultatima. Odabrane metode treninga i razvoja ljudskih resursa uopšte. brzini i produktivnosti rada. 2007. Vo. pojedincima koji u njoj učestvuju i kontekstom. mesta i vremena sprovođenja obuke.ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Briga za organizacionu efikasnost koja stvara uslove za primenu novostečenih znanja. konkurentska prednost organizacije. 3. mada ima i drugačijih gledišta. već cele organizacije. uz adekvatno određenje zaposlenih koji bi pohađali obuku. Slobodan. Zainteresovanost za učenje zasnovano na kompetencijama. Beograd: Tekon-Tehnokonsalting.. kako bi se procenila efikasnost svih učesnika. Ako su ovi uslovi ispunjeni. veština i ponašanja. kao i troškova u vezi sa obukom. Sistem evaluacije radi merenja i komuniciranja efikasnosti treninga. Cilj strategije treninga treba da bude prepoznavanje i otklanjanje onih nedostataka u veštinama/sposobnostima koji predstavljaju prepreku ostvarenja organizacione strategije.. p. Povećanje obaveza zaposlenih tako što se njihovi ciljevi poklapaju sa ciljevima organizacije.6. Razvoj specifikacije treninga. Povećanje motivacije za rad zahvaljujući povećanju zaodovljstva poslom koji se nakon obuke obavlja bez nekih većih teškoća. Postavljanje ostvarljivih ciljeva treninga. Pomoć zaposlenima u želji da promene radno mesto i obezbeđenje neophodnih znanja i veština radi brže adaptacije na novom radnom mestu.str. Pomoć u širenju pozitivne kulture u organizaciji.: Osnove menadžmenta ljudskih resursa.398 16 . Poboljšanje operativne fleksibilnosti putem proširenja obima stručnosti zaposlenih. mogli bismo navesti: 24 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Povećanje performansi pojedinaca. 25 Po ovom shvatanju. kvalitetu. Vujić. razvoj ljudskih resursa treba uklopiti u strateško pozicioniranje firme. tako da izabrani metodi treninga odgovaraju zahtevima treninga i odabranim instruktorima. Organizaciona celina za ljudske resurse bi trebala da ima isključivo ulogu stručnjaka i koordinatora. Personal Review.

Model je postavljen u spoljašnjem okruženju. U centru modela nalazi se sistematski pristup obuci i učenju. organizacije ili to mogu učiniti zajednički. 2004. Taylor. pri čemu svaki od njih ima izvesne implikacije 17 . U praksi egzistira pet modela ovog organizovanja. 3 – Sistematski model učenja i treninga Izvor: Torrington. a u okviru organizacione strategije i strategije razvoja ljudskih resursa.. Takvo obostrano učešće je najveća promena u odnosu na tradicionalne modele u kojima koraci zavise najviše od organizacije. str.bio prevođenje strategije u akciju. L. Prevod petog izdanja.. 427 Ovaj model je razvijen u cilju eliminisanja obuke koja je ad hoc i bez evaluacije. Neki elementi nisus eksplicitno dati. čiji je autor Harrison (1997). Identifikovanje razvojnih potreba mogu sprovesti pojedinac.4. dok je pojedinac više u ulozi predmeta vežbe. što znači da su propustljive i da se preklapaju.: Menadžment ljudskih resursa. Hall. Granice su prikazane isprekidanim linijama. 3. Modeli organizovanja treninga Uspešnost treninga u izvesnoj meri je uslovljen modelom organizovanja poslova treninga. S. Model se može prikazati na sledeći način: OKRUŽENJE POSLOVNA STRATEGIJA STRATEGIJA RAZVOJA LJUDI Identifikovanje razvojnih potreba Evaluacija razvoja Dizajn razvojnih aktivnosti Sprovođenje razvoja Šema br. U fokusu strategije razvoja i treninga nalazi se sistematski ciklus obuke. ali implicitno postoje. što se podrazumeva i u svakom sledećem koraku u krugu. Beograd: Datastatus. Izvođenje akcija bi potpadalo pod nadležnost linijskog menadžmenta ili spoljnih konsultanata. D.

2004. U treninzima se posebno stavlja naglasak na komuniciranje poželjnih 26 Bogićević. četvrto iz oblasti veština prodaje i slično. ali uz primenu različite metodologije u pojedinim sektorima. Npr. Npr. treće odeljenje je namenjeno obučavanju zaposlenih u sektoru razvoja.. 3) matrični model. 4) model korporativnog univerziteta. Organizovanje sopstvenih škola i univerziteta je pokazalo prednosti na polju širine programa treninga i kurseva u poređenju sa ostalim modelima. Matrični model se zasniva na koncepciji po kojoj su treneri istovremeno odgovorni i direktoru treninga i direktorima pojedinih poslovnih funkcija. uključuje i obrazovne institucije – srednje. drugo odeljenja je namenjeno obučavanju zaposlenih u sektoru finansija. ovaj model otvara mogućnost za konfliktne situacije koje karakterišu višelinijske sisteme rukovođenja. str. Ovakvim pristupom se ostvaruje visok stepen usklađenosti programa obuke sa potrebama učesnika. model može podstaći razvoj ekspertize u oblastima koje organizaciji nisu potrebne.na efikasnost aktivnosti obuke zaposlenih. Kupac model podrazumeva da se u okviru sektora treninga organizuju odeljenja koja zadovoljavaju potrebe za obukom zaposlenih u pojedinim sektorima organizacije. Sa druge strane. Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu: Beograd. Na taj način se postiže da zaposleni u svakom odeljenju budu ujedno i eksperti u oblastima iz kojih se organizuje obuka. Sprovodilac obuke ima obavezu da konstantno vrši prilagođavanje programa obuke i materijala potrebama učesnika. Programi treninga zaposlenih se kreiraju prema potrebama zaposlenih u jednom sektoru. neophodno je kontinuirano sporovoditi ispitivanje zadovoljstva učesnika obuke sadržajem programa. 2) kupac model. 5) model virtuelne trening organizacije. Na taj način se ostvaruje povezanost treninga sa potrebama samog posla. treće iz oblasti informatičkih veština. To znači da su oni i eksperti za trening i odlični poznavaoci pojedinih poslovnih funkcija. tako da su moguća i dupliranja istog programa. a ne na bazi ekspertize stručnjaka iz sektora treninga . angažuje i eksterne saradnike. u jednom odeljenju se obučavaju zaposleni u sektoru marketinga. 26 Funkcionalni model se u praksi naziva još i fakultetski model. itd. ali je neophodno određeno vreme kako bi izvođači programa stekli znanje o pojedinim poslovnim funkcijama koje opslužuju. Sa druge strane. za sprovodioca treninga postaje problem praćenja da li pojedini sektori koriste identičnu metodologiju i dizajn obuke. jedno odeljenje u sektoru treninga obuhvata specijalizaciju iz oblasti upravljanja kvaliteta. Model korporativnog univerziteta u trening. Biljana. Za njega je karakteristično da se u okviru sektora treninga poslovi grupišu prema specifičnim funkcionalnim oblastima. 187 18 . što podrazumeva da se zaposleni specijalizuju prema određenim oblastima znanja i sposobnosti. pored zaposlenih i menadžera. U cilju izbegavanja pomenutih nedostataka. pri čemu on. a postoji opasnost i da instruktori razviju programe obuke koji se ne zasnivaju na primeni u praksi. ali i korekciju materijala za obuku u smislu da on bude prilagođen konkretnim situacijama u praksi. po potrebi. U pomenute modele ubrajamo: 1) funkcionalni model. Trener istovremeno ide u korak i sa savremenim metodologijama u izvođenju treninga. Osim toga. ali i sa znanjima iz pojedinih funkcionalnih oblasti. „Menadžment ljudskih resursa“. drugo iz oblasti sigurnosti i zdravlja zaposlenih. više škole i fakultete.

napredovanja i slično. tako i na obuku već postojećih zaposlenih. 2004. a u definisanju ponude treninga konsultuje linijske menadžere. 3. te omogući visok kvalitet usluge. a trening održava u samoj organizaciji. Isporuka proizvoda – nudi listu opcija za učenje. odnosno da otklone postojeće barijere uspešnoj primeni znanja. Ona prepoznaje segmentiranost svoje ciljne grupe potrošača. Najčešća podela treninga po vrsti jeste da li se odvija na radnom mestu ili izvan njega.. Primenjuje se najviše kod obuke menadžera. za praktičnu primenu stečenih znanja kritičan je odnos zaposlenih i rukovodilaca. Prema ovom modelu. Osnovne karakteristike virtuelne trening organizacije su: 27 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Strategijski pravac – organizacija poseduje poslovne ciljeve koje široko komunicira svim zaposlenima. kreiranja “pula” talenata itd. „Menadžment ljudskih resursa“. S obzirom da sve više kompanija u svetu shvata važnost treninga za stvaranje konkurentske prednosti. a ne zaposlenih i trenera. Može dati solidne rezultate ukoliko se dobro organizuje. Odgovornost za rezultate – pojedinci u organizaciji sami preuzimaju odgovornost za sopstveni razvoj. Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu: Beograd. postoji prisutan trend da se trening funkcija organizuje po ovom modelu. ili je širi po prirodi. a na trenere gleda kao na strateške partnere. Neka istraživanja su pokazala da ovakve prakse pozitivno utiču na performanse organizacije u smislu unapređenja procesa regrutovanja. ali je zastupljen i kada su u pitanju drugi zaposleni. sprovodi se praćenje na poslu da bi se proverila primena naučenog. premeštanja na drugo radno mesto. te prilagođava trening programe njihovim interesima i stalno ih unapređuje. Ovo je vrlo fleksibilan oblik treninga koji je vezan isključivo za zadatke koji zaposleni obavlja. Model virtuelne trening organizacije je razvijen sa ciljem da brzo odgovori na potrebe korisnika. Centralizacija trening aktivnosti omogućuje konzistentnost trening programa. Usmeren je kako na obuku novozaposlenih. Dizajn proizvoda – koristi benčmarking i druge inovativne strategije za razvoj programa treninga. a menadžeri imaju ključnu ulogu u podsticanju učenja. str. ovakav trening se često obavlja 27 Bogićević. Drugim rečima.5. 172-173 19 . Vrste treninga Izbor vrste treninga prevashodno je uslovljen time da li je trening prvenstveno vezan za specifičan posao. Biljana. Strukturna prilagodljivost – zapošljava stručnjake koji imaju ulogu internih konsultanata i menadžera projekata. naročito u situacijama promene tehnologije. odnosno stvara uslove da dobra praksa treninga sprovedena u određenoj organizacionoj jedinici bude uspešno ponovljena i u drugim jedinicama. dok rukovodioci treba da stvore uslove za tu primenu. smanjenja stope fluktuacije.kulturnih vrednosti. Međutim. pri čemu su zaposleni odgovorni za usvajanje sadržaja trening programa i njegovu primenu. Trening na radnom mestu je najzastupljenija vrsta treninga u organizacijama. najefikasnije učenje se odvija na radnom mestu.

Često se koristi i kod razvoja menadžera. www. Zaposleni obavlja aktivnosti pod nadzorom instruktora. pozitivan odnos. a drugi u praktičnom radu u naukovanju u poslu. praćenja i usmerenja. a razbijanjem monotonije posla doprinosi većem zadovoljstvu i motivaciji. obuka je neposredno vezana za posao. rotacija posla. Popularnost ove metode se ogleda u tome što ne zahteva posebne troškove opreme i materijala. pri čemu se u ulozi njihovih mentora javljaju stariji stručnjaci i menadžeri. a menadžeri kojise pojavljuju u ulozi trenera obično nisu posebno obučeni za to. Pripravnički staž jeste. Individualne instrukcije podrazumevaju oblik treninga gde osoba koja ima ulogu instruktora obučava zaposlenog kroz demonstriranje načina na koji treba da obavlja aktivnosti i zadatke. što se posebno koristi kod razvoja menadžera. Omogućava dobro korišćenje sposobnosti zaposlenih. sponzorstvo i pružanje izaz ovnih poslova. koji im pružaju kako podršku u razvoju karijere.pdf 20 . sa znanjima i veštinama.za/thesis/available/etd-05242005-082644/unrestricted/00front. Prednosti mentorstva se ogledaju u povećanju brzine transfera naučenog tokom obrazovanja u radnu situaciju i obavljanje posla. utvrđivanja potencijala. višom i srednjom stručnom spremom upoznaju sa poslovanjem preduzeća i specifičnostima posla za koga su izabrani. a sve u cilju osposobljavanja za samostalan rad na određenim poslovima. odvija se pod nadzorom veštog i sertifikovanog majstora. Neki od vidova treninga na radnom mestu jesu individualne instrukcije. pružanje “modela uloge”. tako i psihološku podršku. zapravo. pri čemu današnje organizacije sve više forsiraju formalan oblik prenošenja znanja. dinemičnu osobu ispunjenu vizijom . Vodi poreklo iz tradicionalnog zanatskog obrazovanja u kome je dominantan oblik obučavanja mladih bilo naukovanje kod iskusnih radnika. koja zahtevaju dvojni sistem obrazovanja. 28 Podrška u karijeri podrazumeva obučavanje. Jennings i Hearin definišu mentorstvo u kontekstu koji uključuje aktivnu. Carrell. osiguranje mogućnosti da novozaposleni razgovara o svojim stavovima i nedoumicama. već i sa organizacionom kulturom i radnom sredinom. 28 Management Career Development. kao i pri osposobljvanju novoprimljenih zaposlenih za samostalni rad. period u kome se novopridošli kadrovi sa visokom. upetd. pri čemu remeti regularan posao. Mentorstvo je vid obučavanja mladih stručnjaka i menadžera. Pripravnički staž bi trebao biti organizovan kao stvarni proces obučavanja za posao. Upoznavanje sa organizacijom ne podrazumeva samo upoznavanje sa poslom. dok mentor na taj način razvija svoje interpersonalne veštine. stručna praksa i pripravnički staž. odnosno u organizaciji. da bi stekli iskustvo u različitim aspektima i problemima poslovanja. pri čemu je njena filozofija posvećenosti fokusirana na podučavanje mladih stručnjaka. Rotacija posla podrazumeva sticanje iskustva u obavljanju različitih poslova.ac.up. pri čemu se jedan deo tog obrazovanja odvija u školi. zaštitu. dok psihološka podrška uključuje prijateljski odnos.nasumično. povećava osećaj samopoštovanje i važnosti za organizaciju. Stručna praksa predstavlja takav oblik obučavanja zaposlenih za zanimanja zanatskog profila. mentorstvo. Ovaj drugi deo. Ovaj oblik treninga može biti formalan i neformalan. a instruktor ima neposredan uvid u uspešnost obavljenog posla.

. te primenom pristupa koji omogućuje aktivno učestvovanje učesnika treninga. budući da savremena informaciona tehnologija omogućuje nove oblike obrazovanja i učenja. uz prisustvo povratne sprege od strane instruktora o tačnosti ovih odgovora. uz znatno smanjenje rizika od mogućih grešaka. Predavanje je tradicionalan i popularan metod prenošenja znanja budući da omogućuje prenošenje velike količine informacija potrebnih za obavljanje složenih poslova velikoj grupi ljudi. odsustvu individualnog pristupa potrebama slušalaca. može očekivati da će mnoge dosadašnje aktivnosti na obrazovanju u organizacijama biti usmerene na izradu obrazovnog softvera koga će zaposleni koristiti prema svojim potrebama. televizije i videotraka sve više nalaze primenu u savremenim obrazovnim procesima. Učenje uz pomoć računara postaje sve aktuelnije. predavanje je korisno dopuniti drugim metodama kao što su slajdovi. budući da omogućavaju dvosmernu komunikaciju. Ovakav oblik obrazovanja mogućuje veću povezanost sa poslom. Nedostatak ovakvog vida treninga leži u jednosmernoj komunikaciji između predavača i slušalaca. grafiku i druge elemente. Konferencije i rasprave se smatraju veoma korisnim načinom treninga. film. s tim da se učesnicima treninga pruža mogućnost da na njih sami daju odgovora. skraćuje vreme učenja.Trening van radnog mesta se obično javlja u oblicima predavanja. visokim verbalnim i pegaoškim zahtevima koji mogu plašiti ljude i slično. omogućava transfer naučenog primenom nekih osnovnih načela učenja. davanje mogućnosti odgovora i pružanje povratne informacije o odgovoru predstavljaju tri sastavna dela programiranog učenja. Predavanje se odvija verbalnom prezentacijom informacija. 29 Odvija se tradicionalno ili putem računara. Dakle. str. Zagreb: Golden Marketing Zagreb. ali se. Poseban oblik konferencija su telekonferencije koje. a obrazovni programi koji se prezentuju na ovakav način su lakše podložni inovacijama. 1999. ne zahteva intervenciju menadžera ili kolega. uprkos tome. uz pomoć satelitske i multimedijalne tehnologije. što je najbrži i najjednostavniji način prenošenja znanja. stvara priliku za prilagođavanje tempa i sadržaja učenja individualnim potrebama. Posebnu popularnost imaju edukativni filmovi koji na pristupačan i zanimljiv način prenose znanja neophodna za rešavanje različitih problema. Računari omogućavaju multimedijalne treninge koji kombinuju tekst. nudi visokostandardizovane programe treninga. 750 21 . obučavanja u simuliranim uslovima i metoda slučajeva. omogućavaju da u raspravama učestvuju ljudi dislocirani širom sveta. F. postavljanje pitanja. nakon čega sledi postavljanje pitanja. učenja uz pomoć kompjutera. a time i neposrednu povratnu spregu na ideje i pitanja učesnika konferencije. Pomoću njih se uglavnom odvijaju treninzi usmereni na probleme organizacije. konferencija i rasprava. Da bi se ovi nedostaci bar delimično prevazišli. Programirano učenje je vid učenja gde se najpre prezentiraju određene činjenice. nove ideje i tehnologije. Audiovizuelne tehnike poput filmova.: Menadžment ljudskih potencijala. filmovi. Mogu prikazati čitav niz realnih situacija na poslu u kratkom vremena. audiovizuelnih tehnika. ograničenom transferu znanja i veština na konkretan posao. analiza slučajeva i slično. a u sve većoj meri postaju i sama zamena za tradicionalna predavanja. 29 Bahtijarević Šiber. Nedostatak učenja uz pomoć računara se ogleda u izuzetno dugim pripremama. programiranog učenja.

. 30 Igranje uloga je metoda čija je suština u tome da učesnici treninga dobijaju konkretne uloge u rešavanju određenih poslovnih problema. Često se nazivaju i menadžerske igre. lekara i slično. Problem se obično manifestuje kada se ispostavi da te ideje i znanja nisu usko povezani sa radnom situacijom. Trening osetljivosti je poseban pristup koji se služi grupama u svrhu podizanja individualne osetljivosti i svesti o osećajima drugim i načinima na koji učesnici svojim ponašanjem mogu uticati na osećanja. malu zavisnost od predavača. Metoda slučajeva je vrlo popularan metod u obrazovanju za obavljanje složenih stručnih poslova. mogućnost predlaganja svojih rešenja za probleme uz konstruktivno sučeljavanje argumenata i atraktivnosti za polaznike. grupnog odlučivanja i praćenja grupne dinamike. Vrste veština u treningu U četiri osnovne kategorije veština koje zaposleni stiču treningom ubrajamo: 1) osnovnu pismenost. policajaca. 1999. Najbolji primer ovakve obuke su obuke pilota. pregovaranja i drugih poslova koji uključuju interpersonalnu komunikaciju. 30 Bahtijarević Šiber. Koristi se kod poboljšanja veština rešavanja problema. razviju alternativna rešenja i preporuče najbolje rešenje za konkretan problem. Zastupnici ovog metoda smatraju da ljudi lakše izražavaju mišljenje kada ne govore u svoje ime. Od učesnika se zahteva da identifikuju i analiziraju specifične probleme. ali bez pritiska radnog mesta. 3) trening osetljivosti. 2) poslovne igre. Ipak. 3. Na taj način se polaznici treninga obučavaju pod uslovima koji su identični realnim. pri čemu je mesto treninga po svim bitnim karakteristikama identično radnom mestu. Ima primenu u razvoju veština intervjuisanja. Zagreb: Golden Marketing Zagreb. 3) interpersonalne veštine i 4) veštine rešavanje problema. budući da užurbanost na radnom mestu ne daje puno uvek puno prostora za ovladavanje novim znanjima. Trening van radnog mesta je nešto što se često posmatra kao gubitak vremena i novca. Od ostalih metoda treninga izvan posla treba istaći: 1) igranje uloga.6. on je naprosto neophodan. F. str. Ovakva vrsta treninga ima apsolutnu prednost kada je u pitanju sticanje teoretskih znanja ili izlaganje novih ideja.Obučavanje u simuliranim radnim uslovima često se označava i kao trening virtuelne stvarnosti. stavove i ponašanja drugih osoba. Često se ponašanje učesnika snima i kasnije prikazuje uz odogovarajuće komentare. Poslovne igre su popularan metod obrazovanja menadžera gde se simuliraju kompleksne poslovne situacije.: Menadžment ljudskih potencijala. 2) tehničke veštine. Ovakav vid treninga nalazi široku primenu kod sticanja veština prilikom izvođenja opasnih poslova i tamo gde se zahteva skupa oprema. Odnosi se na obučavanje u simuliranoj radnoj situaciji i sa simuliranom opremom. 753 22 . Prednosti metode se odnose na mogućnost vezivanja za aktuelne probleme organizacije.

Ljudi kojima su ove veštine potrebne. Na sličan način. Isto tako. većina osoblja za servis automobila mora proći iscrpnu obuku kako bi znali popravljati i održavati nove modele s računarski nadgledanim motorima. zaposlenima trebaju jače matematičke veštine kako bi mogli razumeti opremu kojom se numerički upravlja. 3. te zaposleni moraju naučiti izvršavati širi raspon zadataka i steći veće znanje o tome kako njihova organizacija funkcioniše. Njihov radni učinak do određenog stepena zavisi od njihove radne sposobnosti da delotvorno komuniciraju sa svojim kolegama i nadređenima. Većina treninga je usmerena na nadogradnju i poboljšanje tehničkih veština zaposlenih. Oni se mogu postaviti u bilo kojoj oblasti korišćenjem efekata za koje se očekuje da će proizići nakon sprovedenog treninga.7. moraju u sklopu posla rešavati izvesne probleme. Gotovo svi zaposleni pripadaju nekoj radnoj jedinici. Komponente trening programa 3. 23 . kvalitativne prirode (greške. tehnička obuka postaje sve važnija zbog promena u organizacionom oblikovanju. broj radnih operacija u jedinici vremena).Osnovne veštine pismenosti. uštede u vremenu (ispunjenje planova) ili uštede u troškovima (troškovi usled zastoja). a ne poseduju ih u dovoljnoj meri. Tehničke veštine. Na primer. mogu uzeti učešće u treningu za reešavanje problema. Npr. bolje veštine čitanja i pisanja će zaposlenima pomoći u pogledu tumačenja procesnih tablica. ali drugima je potrebna obuka kako bi ih poboljšali. a bolje veštine usmene komunikacije će olakšati timski rad. Ovi efekti mogu biti kvantitativne prirode (npr. Trening na polju rešavanju problema postao je osnovni deo gotovo svakog napora organizacije da primeni samoupravne timove ili sprovede programe upravljanja kvalitetom. gubici u vidu otpada).1. analizu ovih alternativa i izbor rešenja. one proširuju korišćenje timova i lome tradicionalne prepreke između odeljenja. U ovu obuku spada učenje kako biti bolji slušač. Ta obuka uključuje aktivnosti za izoštravanje logike. Postavljanje ciljeva treninga Ciljevi treninga treba da budu povezani sa potrebama treninga identifikovanim u procesu analize potreba. elektronskim sistemima za stabilizaciju i ostalim inovacijama. Veštine rešavanja problema. milioni radnika u proizvodnji morali su naučiti celi novi skup veština zbog računarski kontrolisane opreme.Pored toga. kao i mnogi zaposleni koji izvode nerutinske zadatke. pruža veštine neophodne za postavljanja problema. u nekoj kompaniji poslovi postaju složeniji te. Neki zaposleni imaju odlične interpersonalne veštine. razvoj alternativa. Tehnička obuka je danas postala vrlo važna iz dva razloga – nova tehnologija i novi strukturni oblici. Interpersonalne veštine. Organizacije moraju svojim zaposlenima omogućiti da nauče osnovne veštine čitanja i matematike.7. kako komunikacijom jasno prenositi ideje i kako biti delotvorniji timski igrač. Poslovi se menjaju kao rezultat novih tehnologija i poboljšanih metoda. Zaposleni moraju posedovati sposobnost čitanja bar na nivou osmog razreda osnovne škole kako bi mogli izvršavati tipične zadatke na radnom mestu. Kako organizacije teže plitkim strukturama. zaključivanje. Menadžeri. procenu njegovog uzroka.

31 Kvalitativni aspekti obuke. Prepoznatljivi ciljevi mogu biti i poštovanje rokova ili demonstracija određenih veština i sposobnosti. Sagledavanje potrebe ze treningom treba da pruži odgovor na pitanja: kome je trenung potreban.aspx?id=835 Ćamilović. šta treba da bude predmet treninga i koje organizacione ciljeve on treba da podrži. može proisteći iz potrebe da se pojedincima pruže nove znanje i veštine. ili smanjenje praznog hoda..ba/download. Posebni ciljevi obuke su: 32 ƒ Razvijanje kompetencija zaposlenih i poboljšanje njihovih performansi. Potrebe za mogu proisteći iz nekoliko izvora: kao rezultat inicijative od strane organizacije usled uvođenja nove tehnologije. Najbolja obuka na svetu može biti beskorisna ako nije relevantna za konketnog polaznika. instruktori zahtevaju utvrđivanje ciljeva kako bi isplanirali i kreirali odgovarajuće okruženje za obuku i tako postigli željene rezultate. može rezultirati potrebom da se pokriju nedostaci u radu pojedinaca. str. oni treba da u obzir uzmu polazište instruktora.Vujić. Istovremeno.Ciljevi obuke moraju imati sledeća obeležja: 31 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Ciljevi moraju biti specifični. 214-215 32 24 . ciljevi moraju biti usmereni na određeni vremenski period. http://cstp. Polaznicima treninga su potrebni kako bi znali šta se tačno očekuje od njih. 3.7.undp. I na kraju. 2007. oni ne smeju biti nemogući. raspoloživa sredstva i vremenska ograničenja. Potrebno je da bude definisan vremenski period u kojem treba da se ostvare. Slobodan. Vidoje. Bolje rečeno. Oni moraju biti merljivi ili barem jasno prepoznatljivi. Beograd: Tekon-Tehnokonsalting. jer ponekad predstavljaju veliki napor za ljude. Utvrđeni ciljevi treninga su od velikog značaja za menadžere. Neizvodljivi ciljevi obeshrabruju i teraju ljude da se isključe. Ciljevi takođe moraju biti realni. Merljiivi ciljevi podrazumevaju povećanje učinka.: Osnove menadžmenta ljudskih resursa. i ƒ Skraćivanje vremena učenja za zaposlene koji počinju da rade na novom poslu i osiguranje da oni postanu putpuno kompetentni što je brže i ekonomičnije to moguće. Ciljevi moraju da budu relevantni. ƒ Pomoć zaposlenima. Menadžerima su ciljevi potrebni kako bi znali kakvu povratnu reakciju mogu očekivati od ulaganja u trening.2. a može i predstavljati deo uvodnog procesa za novo osoblje u organizaciji. neophodno je najpre prepoznati potrebu za treningom. Procena potreba treninga Za efikasno organizovanje i sprovođenje treninga koji će odgovarati organizacionim potrebama i potrebama zaposlenih. Nije moguće pružiti efikasnu obuku bez jasne slike o željenom rezultatu. polaznike i instruktore. u skladu sa promenama pozicija i odgovornosti koje ih očekuju. Oni moraju biti ostvarljivi. I mada ciljevi mogu biti teško ostvarljivi.

zbog čega je nužno njihovo sistematično utvrđivanje i planirano realizovanje. ova saglasnost se gleda u kontekstu podobnosti zaposlenog za unapređenje. 25 . često se ne mogu zadovoljiti sve potrebe za treningom istovremeno. a kurs se smatra delom treninga koji se sprovodi radi pripreme za buduću poziciju. Zbog ograničenih mogućnosti. imajući u vidu da se slanje zaposlenog na pohađanje određenog vida obuke može posmatrati i u pozitivnom i u negativnom svetlu. Npr. Sa druge strane.Pružanje ispravne poruke zaposlenima o potrebama treninga je izuzetno važan momenat. negativna percepcija obuke je da se ona primenjuje jer zaposleni ne daje zadovoljavajući učinak u poslu koga obavlja.

26 . 299 Prema Bernardin-u i Russell-u. 4 – Sistematski model treninga Izvor: Bernardin. uvažavajući: ƒ ƒ karakteristike polaznika principe učenja Identifikovanje ili razvoj materijala i metoda treninga Vođenje treninga Upravljanje procenjivanjem troškova i efekata treninga Šema br. ocena potreba treninga sadrži tri elementarna tipa analize: analizu organizacije. 1993.. p.POTREBE RAZVOJ Identifikovanje potrebe za treningom izvođenjem analize potreba: ƒ ƒ ƒ organizacije poslova radnog mesta ličnosti EVALUACIJA Identifikovanje ili razvoj kriterijuma za procenjivanje rezultata: ƒ ƒ ƒ ƒ Utvrđivanje ciljeva reakcije učenje promene ponašanja organizacioni rezultati Izbor oblika evaluacije Oblikovanje uslova i sadržaja učenja. McGraw-Hill. Russell. J. J.: Human Resource Management. analizu poslova radnog mesta i analizu ličnosti.

Postoje orgaizacije koje investiraju značajne sume novca u trening. Sastavni deo utvrđivanja potreba za treningom je sagledavanje obuke koja će se najbolje uklopiti u organizacionu kulturu i koja će najbolje odgovarati ciljevima i strategijama. Plan treninga koji odgovara jednoj organizaciji neće odgovarati i drugoj. programi ™ Unaređenje međuljud.Na organizacionom nivou polazište treba da budE postojanje podrške od strane top menadžmenta. odnosa ™ Obuka na radnom mestu ™ Promovis. veština ™ Razvoj zaposlenih ™ Kreiranje novih poslova i ciljeva ™ Inovacije Implikacije na obuku ™ Izgradnja timskog rada ™ Unakrsni trening ™ Specijaliz. karakter strategije kompanije i raspoloživi resursi za trening. a ignorisanje ovih razlika predstavlja ogroman trošak. ulaganja Način ostvarenja ™ Unapređenje kvaliteta proizvoda ™ Unapređenje produktivnosti /ili inoviranje tehnološkog procesa ™ Reklama proizvoda i/ili usluga ™ Proidaja postojećih proizvoda/kreiranje kanala distribucije ™ Ekspanzija globalnog tržišta ™ Modifikovanje postojećih proizvoda ™ Ekspanzija kroz zajedničko vlasništvo Ključna pitanja ™ Raspoloživ. To se može prikazati u sledećoj tabeli: Strategija Koncentr. ali nikad ne ispituju način na koji će trening doprineti ostvarenju organizacionih ciljeva. u 27 . Interni rast Fokus ™ Povećati tržišno učešće ™ Smanjiti operativne troškove ™ Kreirati ili zadržati tržišnu nišu ™ ™ ™ ™ Razvoj tržišta Razvoj proizvoda Inovacija Zajednič. na poslu ™ Obuka menadžera u oblasti komunikac. treba imati na umu da različite poslovne strategije imaju različit uticaj na potrebu za obukom.. Kada se radi o poslovnim strategijama organizacije. kulture koji vrednuje kreativno razmišljanje i analitičnost ™ Tehnička kompetent. i ocenjivanja zaposlenih ™ Razvoj veština pregovar. vrednosti proizvoda ™ Kultura ™ Razvoj organizac.

28 . str. upravljanje vremenom. McGraw Hill. plate. ™ Horizontalna integracija ™ Vertikalna integracija ™ Koncentrična integracija ™ ™ ™ ™ Štednja Zaokreti Dezinvestiranje Likvidacija ™ Pripajanje kompanija koje proizvode iste ili slične proizvode i/ili usluge (pristup novim tržištima) ™ Pripajanje kompanija koje mogu da ponude proizvode (dobavljači) ili da ih kupuju (distributeri) ™ Pripajanje kompanija koje nemaju ništa zajedničko sa postojećim biznisom ™ Smanjiti troškove ™ Smanjiti obrtna sredstva ™ Generisati prihod ™ Redefinisati ciljeve ™ Prodaja celokupnog kapitala ™ Integracija ™ Otpor ™ Prestruktuir. 5 – Potrebe za treningom za različite poslovne strategije Izvor: Adaptirano prema Noe. unakrsna obuka ™ Obuka iz oblasti vođstva ™ Interperson. kvalitet proizvoda/usluga. sagledati efikasnost ovih resursa (troškovi rada. R. upravljanje stresom. postavljanje ciljeva. ™ Pomoć u traganju za novim poslom ™ Razvoj sposobnosti traženja posla Šema br.. A. komunikac. Employee Training&Development. 52 Pored poslovne strategije. 2nd edition. 2000. ™ ™ ™ ™ ™ Efikasnost rešavanju konflikata Utvrđivanje sposobnosti zaposlenih u pripojenim kompan.Eksterni rast Dezinvest. Integrisanje sistema obuke Definisanje metoda i procedura u novoj kompaniji Izgradnja tima ™ Motivacija. treba oceniti i znanja i sposobnosti raspoloživih ljudskih resursa. broj zaposlenih.

Analiza potreba treninga se obavlja u šest faza: 33 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Prvo. Ovakav pristup je obično koristan u slabijim organizacijama. pri čemu se definisanjem prioritetnog problema težilo sagledavanju kritičnih tačaka u radu pojedinaca ili čitavih odeljenja. odnosno obuku. pri čemu intervju treba biti tako struktuiran da se serijom pitanja pokriju svi bitni aspekti posla. prema veštinama i stručnosti koje se od njih traže. odnosno matrica stručnosti. jer teži identifikovanju problema čije rešenje leži u obuci. Da bi se uočile potrebe za obukom zaposlenih. Slobodan. Beograd. Dokazana tehnika na nivou grupe je “versality chart”. ali i na odeljenje za ljudske resurse.. Četvrto. 2007. odsustovanje. sa druge strane. ali se njihov nedostatak ogleda u tome što osoba koja popunjava upitnike ne mora biti svesna potrebe za obukom. kao i sa njegovim pretpostavljenim. neophodno je razmotriti njihove lične karakteristike. motivaciju i slično). te utvrditi minimalno prihvatljivi standard obavljanja posla. Tekon. utvrđuje se razlika između postojećeg i potrebnog znanja izvršioca. i zahtevanih. služi kao dupla provera da bi se izbegle neusaglašenosti. dok je manje koristan u uhodanim i stabilnim organizacijama. Drugo. Kada je prisutan veći broj osoblja koje treba analizirati. koja razvrstava članove tima. ako dodatno osposobljavanje ili premeštaj unutar organizacije ne da odgovarajući rezultat. Vidoje: Osnove menadžmenta ljudskih resursa. Na individualnom nivou potrebe za obukom se utvrđuju sagledavanjem eventualnog jaza između postoječeg učinka i standardnog učinka. str. osim formalnih metoda. te preovlađujuću organizacionu klimu (fluktuacije zaposlenih. radi se o utvrđivanju potreba za razvojem. pri čemu ovo izveštavanje može biti usmereno na direktno nadređene. i to tako da se područja u kojima se ostvaruje slabiji učinak definišu kao područja u kojima je potrebno sprovesti dodatni trening. Potrebe za treningom se mogu identifikovati putem nekoliko različitih metoda. Vujić. Ukoliko se radi o sagledavanju jaza između postojećih znanja i sposobnosti s jedne. analiza potreba za obukom se sprovodi ocenom rada. Analize potreba za treningom su u prošlosti bile usmerene na problem. Peto. vrši se premeštanje zaposlenog na drugi posao ili mu se daje otkaz. Šesto. U organizacijama u kojima funkcioniše objektivan sistem ocene rada. 213 29 . 33 Ćamilović. može se sprovesti razgovor sa zaposlenim na posmatranom radnom mestu. koristi i sistem samoizveštavanja zaposlenih. U tom smislu. te sagleti profile njihovih ličnosti.iskorišćenje kapaciteta). određuju se kriterijumi i uslovi za inoviranje znanja zaposlenih. Svaki dobar sistem rukovođenja ljudskim resursima. Treće. Na nivou radnog mesta neophodno je sagledati aktivnosti koje se obavljaju na radnom mestu. Poređenje odgovora zaposlenog i menadžera na identična pitanja. te se najčešće uz upitnike koriste propratni intervjui. ocenjuje se učinak svakog zaposlenog u odnosu na planove i standarde organizacije. pri čemu se analizira učinak osoblja u skladu sa unapred postavljenim ciljevima. procenjuje se da li se isplatilo uložiti novac i vreme u obrazovanje saradnika. otklanjuju se prepreke u poslovnom sistemu i menadžerskim odnosima. korisni su upitnici i intervjui. neophodna znanja i veštine za obavljanje ovih aktivnosti na osnovu specifikacije posla. na tri kategorije: na potpuno kompetentne.

3. Metodi se razlikuju u zavisnosti od cilja koji se želi postići. doc. selekcija i zapošljavanje. prilagoditi se specifičnim problemima. omogućiti poboljšanje željenih znanja i veština. top menadžment i srednji nivo rukovodilaca nisu uključeni.soros. http://www. Izbor metode treninga Izabrani meod treninga je jedan od ključnih faktora uspešnosti obučavanja zaposlenih. Nedovoljno razmatranje alternativa – trening može biti samo jedna od mnogih opcija za rešavanje problema i razvoj organizacije.7. obezbediti polaznicima aktivno učešće. drugi ako se radi o sticanju interpersonalnih veština. 30 . treći ako se radi o veštinama rešavanja problema. nisu dovoljno razmatrani tokom procene razvojnih potreba. Ukoliko neki metod ne zadovoljava sve uslove. Nejasno formulisan cilj treninga. Delotvornost različitih metoda se može prikazati u sledećoj tabeli: 34 Menadžment obuke – radni priručnik. razvoj karijere i mobilnost. ali bi im dobro došla dodatne obuka. između ostalog. omogućiti polaznicima transfer naučenog na posao koji obavljaju i slično. Izabrani metod mora.org. struktuirati materiju od jednostavnih ka kompleksnim zadacima.ba/images_vijesti/stipendisti_2007/studija_bh_06/miroslav_zivanovic_final_policy_study_bh. motivisati poboljašnje uspešnosti polaznika. 3. kako bi se iskoristile njihove prednosti. te na one kojima je obuka apsolutno neophodna kako bi odgovorili na sadašnje i buduće radne potrebe.zatim na one koji mogu izvršiti radne zadatke. Nedovoljna saradnja u organizaciji tokom sprovođenja analize razvojnih potreba – samo savetnik za obuku se bavi analizom potreba. Kao najčešće greške pri proceni potreba za treningom. Preterano fokusiranje na razvojne želje – potrebe za treningom su bazirane samo na željama koje su izrazili zaposleni. Neki daju bolje rezultate ako se radi o sticanju novih znanja. Preferiranje određenih nivoa – potrebe samo jednog ili samo određenih nivoa su uzete u obzir. javljaju se: 34 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Nedovoljna iskorišćenost postojecih informacija – procena razvojnih potreba je zapoceta pripremom i sprovođenjem ankete širokog obima dok su postojeće informacije zaboravljene. Trening je nedovoljno povezan sa drugim područjima upravljanja ljudskim resursima bitna pitanja u upravljanju ljudskim resursima kao što su planiranje ljudskih resursa. treba vršiti kombinaciju dva ili više metoda. itd.

kako bi brže stekao praktično znanje i radno iskustvo. Poslovi radnog mesta – sadržaji i oblici radne aktivnosti. 35 36 Milosavljević. Službeni glasnik. Neophodna tehnička znanja i znanja o poslu se stiču i kroz specijalizovane programe koji se organizuju u firmi. srednji i viši. Mlad radnik se često rotacijom premešta u više različitih jedinica.. str. kao i sa stvarnim potrebama i mogućnostima polaznika. Akademija lepih umetnosti.7. 2006. str. Specifičnosti u izvršavanju poslova radnog mesta. 1999. Gordana: Organizacija treninga. 1997. Osnovne programske sadržaje treninga čine: 35 ƒ ƒ ƒ Opšte zakonitosti i pravilnosti ostvarivanja određenih procesa. 148 Petrović. Beograd. prisutna su tri osnovna nivoa inovacije znanja: niži. a koji se najbolje obezbeđuju putem mentorstva. pojava i odnosa.: Menadžment ljudskih potencijala. F. 36 Niži nivo treninga se organizuje za početnike. veštine od učesnika znanja Rang 4 Rang 2 2 4 3 1 5 8 9 8 8 8 6 5 2 5 3 6 4 1 6 7 7 6 6 7 5 7 7 1 7 8 2 1 3 5 2 1 4 6 4 3 5 9 8 9 9 9 Šema br. Beograd. 223 31 . Prihvatanje Zadržav. Određenje sadržaja treninga Sadržaj treninga mora biti usklađen sa ciljevima obuke.4.Metoda treninga Analiza slučaja Konferencije (diskusije) Predavanja (s pitanjima) Poslovne igre Filmovi Programirane instrukcije Igranje uloga Trening osetljivost Televizijska predavanja Sticanje znanja Menjanje stavova Rang 2 Rang 4 Veštine rešavanja problema Rang 1 3 3 9 Interperson.. Prema nivou sadržaja koji se nudi učesnicima treninga . Zagreb: Golden Marketing Zagreb. Mirko: Kadrovski menadžment. 754 3. 6 – Relativna delotvornost metoda prema mišljenju eksperata Izvor: Bahtijarević Šiber. str. kojima su potrebna specifična znanja i veštine.

računovođe. sa druge. kada počinju radni odnos. a uopšteno uzevši. a realizacija programa se obično organizuje u okviru posebnih obrazovnih ustanova u obliku specijalizovanih kurseva ili seminara. ta kompanija može koristiti sposobnosti koje su specifične za tu industriju. a manje na tehničke sposobnosti. Viši nivo treninga se pretežno bazira na razvoju kreativnih i intuitivnih sposobnosti. Uopšteno uzevši. U većini situacija. Obično se organizuje za više menadžere u vidu specijalnih obrazovnih programa ili rotacijom menadžera u okviru pojedinih funkcionalnih oblasti organizacije. Neposrednost proizilazi iz činjenice da specifikovani programi predstavljaju razradu osnovnih programa. moraće platiti više jer će. U ovaj program se najčešće uključuju funkcionalni menadžeri. jer takva obuka neće drugim poslodavcima učiniti radnike privlačnijim. Inovativni treninzi se pripremaju na bazi prethodnog znanja i umenja. Ipak. a pripremni za one koji stupaju u organizaciju ili prelaze na druge poslove u okviru iste organizacije. Te sposobnosti su poznate kao specifične veštinei. poslodavci neće biti voljni ulagati u obuku koja razvija opšte sposobnosti svojih radnika. I kod jednog i kod drugog tipa karakteristično je da postoje osnovni programi koji obuhvataju sva neophodna znanja i umenja. To su sposobnosti koje zaposleni često stiču na uvodnoj obuci. postoje slučajevi u kojima zaposleni nauče sposobnosti koje su korisne samo jednom poslodavcu. i modela znanja i umenja koje treba steći obukom. I ovaj nivo može uključivati mentorski pristup i rotaciju poslova. jer neće biti u stanju dobiti povrat na svoje ulaganje. Sa druge strane. koje imaju vrednost za više od jednog poslodavca. poslodavci će biti voljni ulagati u obuku da bi razvili sposobnosti specifične za datu kompaniju.Srednji nivo treninga je više usmeren na upravljačke i kreativne. U zavisnosti od toga da lis su namenjeni novopridošlicama ili za zaposlene koji su već izvesno vreme proveli u organizaciji. Beograd. u zavisnosti od toga da li se na njemu stiču znanja i veštine opšteg tipa – koje se mogu koristiti pri obavljanju posla u više različitih organizacija. poslodavci koji 37 Milosavljević. – varioci. i potrebnog znanja i umenja. To su situacije kada zaposleni poseduju opšte veštine. Najrašireniji primer toga je poznavanje organizacije i metoda rada poslodavca. razlikujemo dva tipa treninga – pripremne i inovirajuće. ili su u pitanju znanja čija se primena ograničava na određenu organizaciju. Gordana: Organizacija treninga. Nekad su to sposobnosti koje radnici trebaju naučiti tokom ranog perioda radnog odnosa kroz posmatranje rada i savetovanje s radnim kolegama. i slično. Možemo uočiti razliku i između opšteg treninga i specifičnog treninga. politike vođenja i sagledavanje uticaja okruženja na razvoj organizacije. jer će poslodavci biti spremni da plate više za produktivnije zaposlene. i specifikovani programi. te zaposlene uzeti drugi poslodavci. Nekad su te specifične sposobnosti raznovrsnije. dok posrednost proishodi iz zahteva da se uvažava razlika između raspoloživog znanja i umenja. 1997. Kroz ovaj nivo treninga menadžeri se osposobljavaju za vođenje globalne politike organizacije. ova pretpostavka je tačna.. s jedne strane. 37 Inovativni treninzi se obično pripremaju za izvršioce koji su već u organizaciji. 97 32 . Ako neki poslodavac ima monopol na određenu oblast proizvodnje. str. Službeni Glasnik. Kao rezultat toga. Razlike u produktivnosti kao rezultat obučavanja ogledaju se u razlikama u zaradama. u protivnom. čiji su sadržaji prilagođeni potrebama koji proizilaze iz definisanih ciljeva. Veze između osnovnih i specifikovanih programa su istovremeno dvostruke: i neposredne i posredne.

M. Kognitivna sposobnost obuhvata tri dimenzije: verbalno razumevanje. Važnost kongnitivne sposobnosti se povećava ukoliko se posao usložnjava. 38 Noe. Na prisutnost potrebe za učenjem u velikoj meri utiče stepen u kome je zaposleni ovladao osnovnim veštinama – čitanja. Ona u velikoj meri utiče kako na učinak na poslu. veštinama i promenama u ponašanju prilikom obuke. Kvantitativna sposobnost znači brzinu i tačnost sa kojom osoba rešava matematičke probleme.5. Odsustvo kognitivne sposobnosti podrazumeva da učesnik obuke nije u mogućnosti da uči nove sadržaje. A.preduzimaju trening vezan za specifične sposobnosti.uga. stavovi. McGraw-Hill Irwin. pisanja i kognitivnom sposobnošću. njihov uticaj je od ključnog značaja na spremnost zaposlenih za obuku. Patrick (2002): Human Resource Management – Gaining a Competitive Advantage. Motivacija za učenje kod zaposlenih će biti izraženija u situaciji kada im se objasne koristi koje će se ostvariti kao rezultat pohađanja određenog programa treninga. jer je ta veća produktivnost specifična za tu kompaniju. kvantitativnu sposobnost i sposobnost rezonovanja. Barry. verovanja i motivacija) i 2) radno okruženje koje olakšava učenje i pomaže zaposlenom da ostvari dobar učinak. razvijenjem svesti o potrebi za treningom. p.doc 33 . R. Neispunjena očekivanja od programa obuke mogu nepovoljno uticati na kasniju motivaciju zaposlenog za učenjem.7. 39 Verbalno razumevanje se odnosi na mogućnost osobe da razume i koristi jezik u pisanom i govornom obliku. Sposobnost rezonovanja znači sposobnost osobe da iznađe rešenje za neki problem. Iako se menadžeri često ne nalaze u ulozi trenera.edu/pdfs/CentInstruments/Publication%20Matrix/matrix11-10-05. Da bi menadžeri podigli motivaciju za učenjem na najviši mogući nivo. biće u mogućnosti platiti radnike manje od iznosa na koju bi produktivnost radnika u toj kompaniji ukazivala. Wright. 264 39 Structure of cognition and functional capacity. 3. Gerhart. ako su ostale stvari jednake. To se postiže omogućavanjem zaposlenom da shvati koristi od treninga. Hollenbeck. za dalji razvoj karijere ili mogu biti u pitanju koristi lične prirode. Samim tim. Bitno je da koristi koje se komuniciraju zaposlenom budu realne u svojoj suštini.geron. John. Ova motivacija je povezana sa stečenim znanjem. ali nisu voljni finansirati opštu obuku. koja podrazumeva uverenje zaposlenog da može uspešno savladati predviđeni program obuke. Raymond. što je preduslov uspešnog usvajanja sadržaja obuke. tako i na sposobnost uspešnog pohađanja obuke. oni nastoje da zaposlenom uliju osećaj prisutne samoefikasnosti. Ove koristi mogu biti vezane za samo obavljanje posla. te od osnovnih veština kojima zaposleni raspolažu. Motivacija za učenjem podrazumeva želju onog koji se obučava da stekne znanja iz programa obuke. Obezbeđenje spremnosti za trening Spremnost za trening uključuje dve dimenzije: 38 1) lične karakteristike zaposlenog neophodne za savladavanje sadržaja treninga i primenu naučenog na posao koji obavlja (sposobnost. ali zavisi i od odgovarajućeg radnog okruženja. poslodavci su voljni finansirati specifičnu obuku. www.

budući da to može imati pozitivno dejstvo na motivaciju za učenjem. Ono bi. trebalo biti pojačano dobrim poznavanjem predmeta obuke. Patrick (2002): Human Resource Management – Gaining a Competitive Advantage. 3. Fakultet za poslovni inženjering i menadžment. 265 41 Pržulj. sprovođenjem diskusija o razvoju karijere ili dopuštanjem zaposlenima da sami izvrše samoevaluaciju jakih i slabih strana sopstvenih znanja i veština. Banja Luka. Sprovođenje treninga Prilikom sprovođenja treninga. te da mu obezbede povratnu spregu. U idealnom slučaju. Wright. Hollenbeck. A. odnosno sposobnost prihvatanja obrazovnih sadržaja. str. Menadžeri ovo ostvaruju kroz pružanje informacija zaposlenom o njegovom radnom učinku. nesmetanog toka itd. Takođe. To se u svakom slučaju odražava na nivo prisustva polaznika Kod realizacije treninga. R. kao i postojanja veze između programa obuke i otklanjanja ovih nedostataka. p. Sprovođenje treninga vrši se u vreme i na mestu koje odgovara učesnicima.Da bi bili motivisani za učenjem. McGraw-Hill Irwin. primene ponavljanja i aktivnih vežbi. takođe. Zaposleni percipiraju dve važne karakteristike radnog okruženja – situaciona ograničenja i društvenu podršku. zaposleni moraju biti svesni prednosti i nedostataka vlastitih veština. smatrajući ih kritičnim determinantama motivacije za učenjem. Prevazilaženje raznih mogućih smetnji. još pre započinjanja programa obuke. vreme. zaposlenima bi trebalo pružiti mogućnost da sami izaberu trening koga će pohađati. Sprovođenje treninga u velikoj meri zavisi od instruktora. Socijalna podrška podrazumeva postojanje volje menadžera i kolega da daju podsticaj zaposlenom koji se obučava. bitna je pažljiva kontrola svih faktora koji mogu uticati na ishod obuke: izvođača. Povratnu informaciju o rezultatima treninga. menadžer zaposlenom treba da stavi do znanja da posao obavlja na pravi način ukoliko uoči da koncept treninga počinje primenjivati u ličnom radu. polaznika.. vremena. instruktor treba da ima veliko iskustvo u obučavanju. M. Raymond. informacije u vezi sa poslom i sve ostalo što je neophodno. potrebno je obezbediti neke osnovne pretpostavke. kao što su: 41 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Neophodna ulazna znanja. John. kako bi bio u prilici da koristi nove veštine. prostora. Važno je da instruktor ima dovoljno iskustva i znanja o temi kako bi mogao 40 Noe. Gerhart. i to po mogućstvu. Bolji rezultati se postižu u uslovima postojanja određenog stepena predznanja polaznika. Uslove za izvođenje treninga. Živka: Osnove menadžmenta ljudskih resursa. 2006. materijala. te prisutnosti povratne sprege o uspešnosti u toku treninga. vremena i odgovarajućeg budžeta. Barry. Motivaciju za trening. Ukoliko je moguće. 167 34 . kao i da mu stavi na raspolaganje određeno vreme kako bi vežbao i primenjivao novostečene veštine. 40 Situaciona ograničenja se odnose nedostatak odgovarajućih alata i opreme. nužno je zaposlenom obezbediti potreban materijal.7. U tom cilju.6.

Patrick. Ipak. poput upitnika nakon kursa. tehnikama. činjenicama. A.. Bary. www. kao i njihovu praktičnu primenu. u primeni je evaluacija obuke u kvantitativnom izrazu. procedurama i procesima iz programa obuke. p. Wright. međutim. imati u vidu da je često nemoguće precizno izmeriti rezultate postignute na konkretnom programu treninga. sadržaj i uslove treninga. 2006. 2) evaluacija učenja.odgovarati na pitanja polaznika. 4) u vidu efekta reakcije – odnosi se na polaznikovu percepciju programa. Gerhart. Za merenje uspešnosti trening procesa.: Human Resource Management – gaining a competitive advantage.. Eksperimentalni metod – odnosi se na utvrđivanje kvaliteta procesa treninga u okviru eksperimentalne grupe polaznika. John. uključujući instruktora. koriste se četiri metode: 43 ƒ ƒ ƒ ƒ Komparativni metod – odnosi se na praćenje povećanja znanja i radnih sposobnosti kandidata. postoje situacije kada evaluaciju nije lako obaviti. evaluacija uspeha kursa menadžerske obuke. Beograd. Metoda subjektivnih procena – zasniva se na ličnim procenama pojedinaca/rukovodilaca o rezultatima treninga. kao što je npr.7. Upravo u ovom području postaju vidljive razlike između pojedinih instruktora. Sukcesivni metod – obuhvata praćenje inovacije znanja polaznika u određenim vremenskim periodima. te pomoći polaznicima da trening dovedu u vezu sa vlastitom situacijom. kako se polaznik kursa sada ponaša. Mirko: Kadrovski menadžment. kao što je npr. Raymond. 3) evaluacija promena u radu i 42 Noe. 4) u vidu povrata na investicije. Znatno je lakše izvršiti evaluaciju tamo gde su efekti obuke očigledni. R. 3) u vidu afekata – stavova i motivacije. Hollenbeck. Hamblin navodi pet nivoa evaluacije: 44 1) evaluacija obuke..info/download_pdf. 289 43 Petrović. povećanje broja otkucanih reči u minutu nakon pohađanja kursa za daktilografe. str. a sprovodi se tek nekoliko meseci nakon završetka treninga. kao prinos na angažovana sredstva. Evaluacija treninga Evaluacija treninga postaje sve neophodnija radi sagledavanja odnosa uloženih sredstava i efekata treninga. 229 44 Approaches to evaluation of training: Theory&Practise. Efekti treninga se ispoljavaju u pet oblika: 42 1) u vidu kognitivnog efekta – određuje stepen u kome je učesnik trening programa ovladao principima. Ovaj prinos se izražava stavljanjem u odnos novčano izraženih koristi od treninga sa troškovima organizovanja treninga zaposlenih.php?j_id=10&a_id=185 35 . Akademija lepih umetnosti. M (2002). 3.. tj. U poslednje vreme.ifets. Pravilna evaluacija treba da obuhvati i polaznike i njihovog rukovodioca i instruktora. 2) u vidu veština – uključuje usvajanje tehničkih veština i ponašanja.. Instruktor se može pozvati na vlastito iskustvo prilikom odgovaranja na pitanja. nakon završenog procesa inovacije znanja. Mora se. McGraw-Hill Irvin. s obzirom da su ovi su rezultati često deo jednog većeg procesa koji neprestano traje.7.

sdsu. konsultante i zaposlene koji su dizajnirali program obuke. instruktore. Ove troškove treba dovesti u vezu sa poboljšanjem performansi.edu/eet/articles/k4levels/start. Troškovi treninga Sprovođenje trening programa u skladu sa potrebama organizacije i njenih zaposlenih nužno iziskuje određene troškove. gde je fokus na zadovoljstvo polaznika treningom.8k 47 Bogićević. uključujući tu i izvođače obuke. Indirektni troškovi uključuju kancelarijski materijal. coe. Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu: Beograd. Kirkpatrick 46 navodi četiri kriterijuma evaluacije treninga: 1) reakcije.rezultatima. 3) troškove opreme potrebne za obuku (eventualno zakupa prostorija). sa fokusom na usvajanje znanja. „Menadžment ljudskih resursa“. i 4) putne troškove. troškovi treninga se dele na direktne i indirektne. Čak je i zastupljeno mišljenje da su razlozi evaluacije treninga više operativne nego strateške prirode. kako bi se izvela adekvatna cost-benefit analiza. stavova i ponašanja. vrlo dobro.htm . da procena vrednosti obuke zbog uloženog novca skreće pažnju na kratkoročno razmišljanje. timskom i organizacionom nivou. 2) troškovi pripreme materijala. 178-179 36 . Evaluacija efekata treninga se ponekada zamenjuje sa evaluacijom samog kursa. 2) učenje. dobro. troškovi treninga uključuju i iznos troškova materijala. 2004.. Po njemu. pored ovih troškoa. znanju. Biljana. veština. U direktne troškove spadaju: 47 1) troškovi zarada za sve zaposlene koji su pohađali različite programe obuke. što podrazumeva da nakon završene obuke učesnici kursa putem upitnika odgovaraju na neeksplicitna pitanja. www. te da se podaci sa evaluacije više koriste kao povratne informacije pojedincima. 4) evaluacija promena u radu organizacije.7. kriterijum za evaluaciju mora biti ugrađen u razvojne aktivnosti od samog početka. 3. Bramley 45 smatra da se efikasnost treninga može meriti na individualnom. 5) evaluacija šireg doprinosa organizaciji. rangiranih prema stepenu zadovoljstva učesnika – npr. Troškovi treninga prevazilaze iznos odsustva zaposlenog sa posla. opremu i povezane troškove. s obzirom da se očekuje poboljšanje ponašana na poslu. Generalno. i 4) rezultat koga polaznik ostvaruje. a manje kao osvrtanje na efikasnost investicione odluke. putne troškove i druge troškove koji nisu direktno vezani za konkretan 45 46 Ibid Kirkpatrick's four levels of evaluation. odlično. 3) ponašanje. veštinama i stavovima. Postoje mišljenja i da se poimanje evaluacije nije promenilo u poslednjih deset godina. opreme i osoblja potrebnog za sprovođenje obuke. pri čemu biraju jedan od ponuđenih odgovora. str. kao i da je dugoročno posmatranje rezultata treninga primerenije strategiji razvoja i obuke. Naime. kao i da se moraju uzeti promene u ponašanju.8.

Često se odgovornost za sprovođenje treninga poverava nekome ko je unapređen unutar organizacije. The learning alliance: Systems thinking in human resurce development. Ova promena pogleda na trening rezultirala je iz shvatanja da prethodno pomenute “duge liste časova i radionica” često zahtevaju ogromna ulaganja kompanijskih resursa. ukupan organizacioni sistem i kontinuirana poboljšanja. New York: AMACOM. 2. 3.program. marketinga i proizvodnje. potrebe potrošača. M. Rothwell 50 zastupa tezu da tradicionalni pristup treningu rezultira problemima na četiri različita područja: 1.8. (1996). njegovi učesnici nisu u mogućnosti da uoče vezu treninga sa pomenutim organizacionim inicijativama. 37 . S. MA: Addison-Wesley. zarade zaposlenih u odeljenju obuke unutar sektora ljudskih resursa i zarade administrativnih radnika 3. Treningu često nedostaje fokus. 50 Rothwell. Brinkerhoff i Gill 48 su mišljenja da tradicionalni koncept treninga centralizovanog oblika i u okviru jednog odeljenja sa dugačkom listom časova i radionica. a čiji efekat nije očigledan. čija je percepcija organizacionog sistema uglavnom ograničena na opipljive stavke poput finansija. Vrednost ljudskog doprinosa organizacionoj produktivnosti često nije očigledan menadžerima.J. budući da polaznici ovih kurseva ne uočavaju njihovu direktnu vezu sa poslom koga obavljaju. Publishers. bilo je to da će ovi trening programi. pri čemu se svaki od njih vezuje za određene uloge i odgovornosti. izazvati promene koje organizacije priželjkuju.O. J. R. ali neće rešiti probleme vezane za prakse slabog rukovođenja. u situaciji kada se njima efikasno upravlja. 4. Ograničenja tradicionalnog oblika treninga Najčešće rasprostranjeno uverenje vezano za tradicionalni oblik treninga. & Gill.J. 48 Brinkerhoff. Reading. budući da polaznici ne primenjuju znanje sa obuke na posao koji obavljaju. (1992). & Newstrom. Trening nije povezan sa drugim organizacionim inicijativama. Treningu često nedostaje podrška menadžmenta. a ko ne poseduje potrebna znanja i veštine za realizaciju treninga. postepeno prepušta mesto novom sistemu obuke zaposlenih koga karakteriše fokus na poslovne ciljeve. Transfer of training: Action packed strategies to ensure high payoff from training investments. Broad i Newstrom 49 smatraju da je veliki deo novca investiran u trening nepotreban. 49 Broad. Ograničenjem ovog termina smanjuje se značaj koji trening i razvoj imaju na poboljšanje učinka ljudi u organizacijama. Sprovođenje treninga u uslovima neodgovarajućih okolnosti je propust od strane ljudi odgovornih za trening u organizaciji. Trening nije uvek planiran i sistematično vođen na način usklađen sa onim što duže vreme poznato kao efikasan pristup dizajnu treninga. (1994). Kada je trening predstavljen na izolovan način od misije i strategije. W. Termin “trening” uključuje čitav niz koncepata od obrazovanja i razvoja do učinka. Obuka može rešiti probleme koji proističu iz nedostatka individualnih znanja i veština. Beyond training and development: State-of-the-art strategies for enhancing human performance. San Francisco: Jossey-Bass.

pripremu izveštaja o tokovima gotovine. 885-899). obuka i razvoj ljudskih resursa su u njima. pripremu biznis plana i. male organizacije. finansiranje sopstvenim kapitalom. kada se radi o malim porodičnim preduzećim.L. što rezultira tek u neznatnoj promeni ponašanja nakon završenog treninga. www. a kamoli na odeljenje u čijem fokusu se nalazi obuka ljudskih resursa. H. Osnove pravne regulative u vezi otpočinjanja biznisa. Specifičnosti treninga s obzirom na veličinu organizacije Uprkos tome što mala i srednja preduzeća u velikom broju razvijenih zemalja proizvode značajan deo društvenog bruto proizvoda.Obuka zaposlenih obično uživa malu podršku kada se njeni učesnici vrate na svoje redovne poslove. Craig (Ed. oporezivanja i obaveze poslodavca. 3. želja za ostvarenjem efekata treninga u kratkom roku. (2002): Training and HRD strategies in family and non-family owned small business: a comparative approach. Takvo stanje se objašnjava kako ignorisanjem ozbiljnije obuke od strane samih zaposlenih u ovim preduzećima. znatno manje zastupljene nego u velikim organizacijama. (1996).9. alternativne izvore finansiranja. zaštitu tih ideja. Small-business training. 51 Međutim. vrednovanje poslovnih ideja. u smislu da članovi porodice uživaju prednost kada se radi o raspodeli resursa za trening i vremenu pohađanja obuke. kao što su nedostatak vremena za trening. Trening u malim preduzećima može sa sobom nositi određene teškoće. Iako je prisutna obuka u ovim organizacijama. Education and Ttraining 44 (8/9). neka istraživanja čak ukazuju da postoje različiti tretmani članova porodice i ostalih zaposlenih po pitanju treninga.and Medium-size Enterprise (SME). The ASTD training and development handbook. istraživanja tržišta.). 52 Trening zaposlenih u malim preduzećima je uglavnom usmeren na: 53 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Traženje poslovnih prilika. kao i intelektualne svojine. Osnove planiranja. 51 Matlay. 357-369 52 Broadwell. ne samo da imaju iste potrebe za treningom kao i velike. M. predviđanja prodaje i poslovne promocije. In R. budžetska ograničenja koja su usko povezana sa malim brojem učesnika treninga i drugo. U njima često ne nalazimo ni osobu zaduženu za pitanja ljudskih resursa.M.com/pdf/HRD&Regional%20Development. generalno posmatrano. ograničeno znanje o eksternim pružaocima usluga obuke. odsustvo uslova za obavljanje formalnog treninga. p. već su kod njih ovi zahtevi i izraženiji.pdf 38 . 53 Human Resources Development (HRD) for Entrepreneurs in Small. ona često ima neformalni karakter. Osnove marketinga. Pored toga. A guide to human resource development (pp.futured. Poslovne finansije. New York: McGraw-Hill. zbog višestrukih zaduženja koje u njima zaposleni obično imaju. tako i prisutnom kratkoročnom perspektivom koja odnosi prevagu nad uviđanjem dugoročnih koristi od formalnih treninga. kratkoročno i dugoročno finansiranje dugom.

pisanja i aritmetike. Kao dobar primer obuke zaposlenih u velikim kompanijama. U tim organizacijama preovladava kultura koja na obuku gleda kao na investiciju. Summer.Velike i moćne organizacije koje posluju na globalnom nivou često formiraju sopstvene institucije za obuku i razvoj ljudskih resursa. 39 .. često se navodi primer Motorole. Seven ways to make your training department one of the best. & Yudken. ove organizacije lakše podnose izdatke za obuku. kao što je to slučaj kod malih firmi. August). kod kojih ljudi predstavljaju najvažniji resurs i kod kojih se tok posla odnosi na ključne poslovne procese za koje se formiraju posebni timovi ljudi. Organizacije sa visokim performansama traže novu vrstu zaposlenih koji su prošli kroz intenzivnu obuku. Trening i edukacija zaposlenih su prevashodno usmereni na sposobnosti zaposlenih da se nose sa kontinuiranim promenama. s obzirom da se ovi izdaci obično raspodeljuju na veći broj zaposlenih koji pohađaju kurseve. N & Koonce. kako bi se označile karakteristike onih firmi koje su u najvećoj mogućoj meri sposobne da zadovolje promenljive potrebe potrošača. Issues in Science and Technology. K. 20-28. a koje karakteriše nezavisnost i potpuna posvećenost poslu. p. što rezultira većom fleksibilnošću i brži reagovanjem na promene iz okruženja. a osnovu tih promena predstavljaju sposobni i obučeni fleksibilni ljudski resursi. Jarboe i Yudken 55 smatraju da sistemi sa visokim performansama tragaju za načinom na koji bi povećali učinak kombinovanjem inovativnih aktivnosti i menadžerskih praksi sa reorganizacijom toka aktivnosti. 3. Radi se o organizacijama sa novim pristupima menadžementa. naprednim informacionim sistemima i novim tehnologijama. Pored toga. 51. (8). Trening u organizacijama sa visokim performansama U savremenoj literaturi se često koristi izraz „organizacije sa visokim performansama“. produktivnosti i zadovoljenju potrošača. (1997. Isto tako. obezbedila savlađivanje osnovnih veština čitanja. bez obzira na posao koji obavljaju. kako bi ostvarile prednost u brzini. U ovim organizacijama se svi više napušta sistem centralizovanog odlučivanja. Training & Development. Horney. Time to get serious about workplace change. koja je karakteristična po osnivanju sopstvenog univerziteta. (1997).10. a zbog broja polaznika često uživaju i izesne popuste od strane organizatora treninga. and Koonce 54 zastupaju tezu da se u organizacijama sa visokim učinkom na trening gleda kao na funkciju koja se lateralno prožima kompaniju i koja ima ključnu integrativnu i transformacionu ulogu. kao i po tome što je svim svojim zaposlenima. Ove organizacije raspolažu odgovarajućim resursima za brze promene. te preovladava praksa dopuštanja zaposlenima da sami odaberu programe obuke. 65-71. 54 Vander Linde.J. P. Ono što je najvažnije jeste da ove organizacije grade i razvijaju veštine i sposobnosti svojih zaposlenih. R. fleksibilnosti. Horney. a ne nužan trošak. odsustvo izvesnog broja ljudi sa posla zbog pohađanja obuke van kompanije ne unosi toliku pometnju u normalni tok poslovnog procesa. 55 Jarboe. J. Vander Linde.

Ukoliko čovek želi da uspe u tako promenljivom i turbulentnom okruženju. Uzimajući sve pomenuto u obzir. Veza između treninga i ciljeva karijere Karijera se opisuje i kao dobijanje posla. Novi poslovi i zadaci su sve zahtevniji i izazovniji. značenju karijere se nije pridavao značaj kakav ima danas. and corporate financial performance. zbog konstantnih promena u ekonomiji i tehnologiji. U prošlom periodu. Kompanije moraju biti svesne činjenice da će se njihov rast ostvariti isključivo kroz doprinos ljudskih resursa. kao sastavni deo razvojne strategije. u današnje vreme. Uzimajući u obzir dobro poznatu Maslovljevu hijerarhiju potreba. te moraju biti odgovorni za vlastitu budućnost. Razlog tome jeste princip doživotnog zaposlenja.830.. M. u smislu da i jedni i drugi nastoje izvući što više koristi iz ovih odnosa. može osetiti koristi na kratak rok. često i na istim pozicijama. Promene se ogledaju u činjenici da su zaposleni lišeni dugoročnog i sigurnog zaposlenja. nužno iziskuju trening. kako bi ostali u koraku sa savremenim zbivanjima U situaciji kada organizacija ograničava razvoj svojih zaposlenih. te nije čudo što se našla u fokusu razmatranja mnogih studija. Međutim. 40 . kretanje između poslova. može se zaključiti da je razvoj karijere suština samoostvarenja.11. productivity. Academy of Management Journal. nivoa odgovornosti i izazova. The impact of human resource management practices on turnover. nije retka pojava da takve organizacije stavljaju znatno veći naglasak na efekat treninga. organizacija treba da im obezbedi poslove i zadatke koji nude izazove i mogućnosti konstantnog profesionalnog usavršavanja kroz dalji edukacioni proces. primarno sredstvo za ostvarenje visokog učinka. F. 1999. Odnosi između kompanija i zaposlenih su se drastično promenili u poslednje vreme. ali će u dugoročnom periodu verovatno biti preuzeta od strane onih koji će omogućiti najbolje moguće iskorišćenje ljudskih resursa. 57 Bahtijarević Šiber. budući da zaposleni mogu pružiti najviše upravo kada se nalaze na pravom radnom mestu.Huselid 56 smatra da je razvoj ljudskih resursa u ovim organizacijama. Međutim. zanemarujući sam proces obuke. Usaglašenost organizacionih i individualnih potreba je od velikog značaja. 57 U literaturi se mogu naći shvatanja po kojima karijera označava celokupno radno iskustvo stečeno u životnom veku osobe. 56 Huselid. te zaposleni moraju biti na raspolaganju i dobro pripremljeni da obave ove tehnološki sofisticiranije zadatke. 635-672. Veštine koje se traže od zaposlenih u organizacijama sa visokim peformansama. str. te kada su im pružene uslovi za odgovarajući razvoj i obuku uz podršku menadžment tima. Zagreb: Golden Marketing Zagreb. 38 (3). Koristi od razvoja karijere uživaju istovremeno i zaposleni i kompanija.: Menadžment ljudskih potencijala. pozicija. mora da kontinuirano stiče nove veštine i znanja kroz ceo radni vek. ali i više od toga. Kako bi pomogla razvoju karijere svojih zaposlenih. 3.A. (1995). karijera je u današnje vreme postala dugoročni proces i kompleksniji nego što je ikada bio. situacija je drastično drugačija. Ljudi su započinjali radni vek u jednoj organizaciji i ostajali u njoj do penzionisanja. potrebe koja se nalazi na vrhu piramide.

odnosno stepenom tehnološke primene naučnih dostignuća u proizvodnji. 3. efekti obavljanja delatnosti u sve većoj meri bivaju uslovljeni opštim stanjem nauke i stepenom razvijenosti tehnologije. To je označilo tehnologiju kao primarni faktor koji utiče na ekonomski progres. To su planiranje karijere. Ovakve promene se nastavljaju još većom brzinom u budućnosti. Dinamika razvoja nauke uslovljava da jednom stečena znanja brzo zastarevaju ili postaju nedovoljna. 1999. Nauka se sve brže razvija zbog ubrzanog prelaza dosignuća fundametanlnih naučnih istraživanja u primenjenu nauku. Obrazovanje odraslih se više ne može organizovati na tradicionalne načine. 41 . U pomenutim uslovima nužno je razumevanje tehnologija. ali se svuda dešava. Zagreb: Golden Marketing Zagreb. raspoređuje radne zadatke i omogućuje razvoj zaposlenih kako bi obezbedila određenu masu ljudi spremnih da odgovore na buduće izazove. koje uključuje proces kroz koji zaposleni identifikuje i primenjuje određene korake kako bi dostigao ciljeve karijere. Savremeni tehnološki razvoj karakteriše. Tako obrazovanje postaje proces koji se nužno mora odvijati tokom celog života. Veličina i brzina tehnoloških promena zadnjih godina bili su impresivni. Osim toga. Neki autori procenjuju da efikasnost stečenog znanja opada za polovinu u roku od 7. Inoviranje i širenje znanja odraslih je uslovljeno intenzivnim razvojem nauke. pored ostalog. 58 Razvoj karijere je kompleksna problematika. i ubrzano zastarevanje znanja. Veza između treninga i ekonomskog progresa Na sadašnjem stepenu razvoja ljudskog društva. vež i u proizvodnji i drugim delatnostima. te konstantnim usavršavanjem sredstava za rad. fragmentirana na dve sastavne komponente. njihovim karakteristika i procesa rada.Razvoj karijere predstavlja proces povezanih i usklađenih mnogobrojnih individualnih i organizacionih aktivnosti. a svaki menadžer mentor i nastavnik svojim 58 Bahtijarević. procenu. Šiber. ali i u društvu u celini. svedoci smo vremena kada pronalazak u jednoj grani prelazi u druge izazivajući lančanu reakciju ne samo i istraživanjima. Nauka se više ne pojavljuje samo kao proces saznanja objektivnih zakonitosti i proces sticanja znanja. primenom znanja preko uvođenja savremenih tehnologija u proces rada.. i menadžment karijere koji označava proces putem koga organizacija vrši selekciju. te iz primenjene nauke u naučnoistraživačku razradu sve do tehnološke primene. kao i njegovo ubrzano multipliciranje.12. nego i proces obrazovnedelatnosti. Zato postoji imperativ za permanentnim obrazovanjem odnosno stalnom inovacijom znanja i onih kadrova koji su pre stupanja na rad stekli potrebno obrazovanje u postojećim školskim i naučnim institucijama.5 godina. Svaki poslodavac postaje obrazovna institucija. Potreba za permanentnim obrazovanjem proizilazi iz saznanja da znanje stečeno u školi nije dovoljno za uspešno obavljanje posla u uslovima rastućeg intenziteta promena u savremenom društvu. str. 831. F. Vreme zaostajanja ili zastarevanja stečenog znanja različito je za pojedine naučne oblasti. To je razlog zašto tehnologija posaje vid materijalizacije naučnih dostignuća u svim aspektima života.: Menadžment ljudskih potencijala. gde su individue i organizacije partneri u unapređenju i razvoju individualne karijere.

dužan je poslodavcu nadoknaditi troškove. pri čemu prevazilaze interne i eksterne granice u poslovanju. Proces globalizacije podstiče napredak informacione i komunikacione tehnologije koji intezivira brzinu i obim interakcija u svetu. ekonomski. Trening zaposlenih u globalnom okruženju Današnji svet karakteriše dominacija transnacionalnih korporacija. ćlan 49 Gidens. Toward Global Competitions and Constraints in The Future of the Global Economy: Toward a Long Boom. Anthony: The Consequences of Modernity. pri čemu se to pretvaranje odvija najviše putem međunarodne trgovine.. Službeni glasnik. Da bi na globalnom tržištu bila konkurentna. Globalizacija se može definisati "…kao intenzifikacija društvenih odnosa na svetskom planu. 62 H.“ 61 Ona je izraz inteziviranja društvenih odnosa u kojima je izražena uzajamna zavisnost između svih društava (država) u svetu. RS". 59 Međunarodna organizacija rada je čak ustanovila Konvenciju o plaćenom odsustvu za obrazovne svrhe. stručno osposobljava i usavršava za rad. 1990. Troškovi uključivanja u navedene obrazovne procese obezbeđuju se iz sredstava poslodavca i drugih izvora. Po ovom Zakonu. kulturni i socijalni faktori. 62 Transformacija ekonomije zasnovane na proizvodnji u ekonomiju zasnovanu na znanju je prouzrokovala mnogobrojne posledice za firme. ekonomskog. OECD 42 . Klodt. Silbert i Klod defnišu globalizaciju kao proces pretvaranja zasebnih nacionalnih privreda u integrisanu svetsku privredu. koja povezuje udaljena mesta na takav način da su lokalni događaji uobličeni od zbivanja koji su se odigrali kilometrima daleko. Na globalizaciju utiču naročito politički. Polity Press. budući da ceo 59 60 61 Ćamilović. Silbert & H. 70/01 i 73/01. Cambridge. 60 3. br. S. Beograd: Tekon-Tehnokonsalting. str. međunarodnog kretanja proizvodnje (kapitala i rada) i međunarodne difuzije tehnologije. Znanje je postalo najvažniji elemenat konkuretnosti kompanije. Zakon o radu propisuje obavezu poslodavca da omogući zaposlenom obrazvanje. globalna preduzeća su pritisnuta potrebom da istovremeno i podjednako efikasno upravljaju globalno.: Osnove menadžmenta ljudskih resursa. snažno prisustvo države u privredi i globalizacija svetske privrede Proces globalizacije je povezan sa savremenim tehnologijama i njihovim uticajem na stvaranje globalnog svetskog tržišta. Globalizacija nastaje kao razvojni trend. stručno osposobljavanje i usavršavanje kada to zahtevaju potrebe procesa rada i uvođenje novog načina i organizacije rada. na modernu podelu rada i svetsku planetarnu međuzavisnost. 2007. Ona utiče na život ljudi u svim zemljama unoseći promene ne samo u globalne sisteme nego i u svakodnevni život. Specifičnost razvoja ljudskih resursa u globalnim okvirima proizilazi iz iz specifičnih karakteristika globalnih kompanija koja posmatraju čitav svet. kako bi obrazovanje i obuka zadovoljile nove ciljeve i potrebe društvenog. tehnološkog i kulturnog razvitka. Paris. 210 Zakon o radu Republike Srbije. budući da su ostali kritični faktori pretrpeli izvesnu eroziju pod uticajem globalnih trendova.13.saradnicima. Ako zaposleni prekine učešće u obrazovnom procesu. i vice versa. zaposleni je dužan da se u toku rada obrazuje.

Prentice Hall. s obzirom na to da svetsko tržište čini veliki broj različitih i slabo povezanih tržišta.svet za njih predstavlja jedinstveno tržište.. (1997). (2000). P. pored tehničkih veština. i lokalno.. Vol. “The competitive factor: training and development as a strategic management task”. pp. and Clarke. Human Resource Management. Obavezan program obuke u globalnim kompanijama uključuje kroz-multikulturalne treninge. No.pdf 64 43 . kako bi bilo moguće raditi sa ljudima koji imaju različite sisteme vrednosti. U takvim okolnostima. Journal of Workplace Learning. 65 Competences for the knowledge economy. Tehnološki razvoj i organizacione promene uticale su da poslednjih godina preovlada uverenje da se uspeh kompanije u najvećoj meri oslanja na sposobnosti i veštine njenih zaposlenih. kompanije imaju šansu da uspeju samo ako postave čvrstu vezu između treninga zaposlenih i poslovne strategije. što postavlja zahteve pred organizaciju za obezbeđenje treninga i 63 Dessler. prilagđavanje i sl. www. 683 Mühlemeyer. 4. pri čemu se ono stiče na dugoročnoj osnovi i u sve većoj meri postaje specifično i vezano za određenu kompaniju. Dessler preporučuje pristup četiri nivoa obuke: 63 prvi nivo obuke se fokusira na razlike u kulturama. treninge jezika.org/dataoecd/42/25/1842070. U budućoj ekonomskoj klimi. U ovakvom okruženju. p. G. drugi nivo je usmeren na stvaranje svesti od ekspatrijata o uticaju stavova na ponašanje. Ashton i Felstead tvrde da će kompanije u sve većoj davati prednost obuci i razvoju kadrova unutar organizacije umesto regrutovanja kvalifikovanih i iskusnih ljudskih resursa van organizacije.1.1. upravo je obuka i razvoj zaposlenih onaj aspekat ljudskih resursa od koga se očekuje da podnese najveći teret izazova koje nameće budućnost.). 8th ed.9. treninge kulture orijentacije i kulturne asimilacije sa ciljem izgrađivanja svesti o kulturnim razlikama i izgradnji strategija za njihovo prevazilaženje. BUDUĆE TENDENCIJE 4. treći obezbeđuje faktička znanja o ciljnoj zemlji. Ovo je posebno važno u situaciji kada nacionalni sistemi obrazovanja ne uspevaju da naoružaju nove radnike znanjima i veštinama koje će im omogućiti da održe korak sa promenama. u sve većoj meri insistira na posedovanju interpersonalnih veština.4-11. proces treninga i razvoja neće moći biti prepuštena sudbini. 64 Sve će rasprostranjenije biti shvatanje da je znanje potencijalno konkurentni faktor. Ove programe kompanije najčešće doziraju u skladu sa procenjenim potrebama polaznika. Teoretska razmatranja ove problematike mahom su usmerena ka programima obuke ekspatrijata. te treninge usmerene na razvoj fleksibilnosti u stavovima. 65 Prisutna je tendencija da se. dok je četvrti usmeren na sticanje veština (znanje jezika. U pitanju su treninzi koji najčešće uključuju treninge informisanja o osnovnim karakteristikama zemlje i kulture u koju se ide. M. Globalna preduzeća koriste različite vrste obuka. Buduće tendencije u razvoju ljudskih resursa Vreme koje dolazi stavlja izazov pred kompanije da pripreme svoje zaposlene na izuzetno kompleksne i brze promene koje će sve više uzimati maha u globalnoj ekonomiji.oecd.

" In R. U budućerm periodu se očekuje da dođe do profesionalizacije aktivnosti usmerenih na razvoj ljudskih resursa. Uspešne organizacije će biti isključivo oni entiteti koji omogućavaju da zaposleni uče paralelno sa napretkom njihove profesije. Torraco (Ed. dok je za radnike obuka obezbeđena u okvirima postrojenja u kojima su bili zaposleni. adaptibilnost na nove uslove okruženja i otvorenost za razmišljanje u internacionalnim okvirima. srednjeg i najnižeg nivoa menadžmenta. Drugim rečima. pri čemu će se. veštine liderstva. Kada se radi o upravljačkim sposobnostima. ova rotacija odvijati uz podršku trenera.). među kojima prednjači rotacija poslova. sve više će se insistirati da se utvrdi stepen u kome razvoj ljudskih resursa doprinosi stvaranju dodatne vrednosti kompanije. Profesionalci iz oblasti razvoja ljudskih resursa će morati posedovati veštine koje će im omogućiti da ustanove validne mere učenja i razvoja zaposlenih uz postavku tačnih interpretacija ovih mera.1.razvoja zaposlenih. LA: Academy of Human Resource Development. Kompanija smatra da bi bez ovih veština zaposleni imali teškoća pri uklapanju u njen način rada. Professionalization comes from theory and research: The "why" instead of the "how-to. Ovaj proces je dobio naziv multi-skilling i ima za posledicu obogaćivanje veština zaposlenog izvan okvira koje nameće njegov posao. Insistiraće se na većoj fleksibilnosti zaposlenih u smislu njihovog brzog i lakog kretanja u okvirima organizacije kako bi se bolje iskoristile njihove sposobnosti. PRAKSA RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA 5. Pre ovog redizajna. Pre nekoliko godina. Baton Rouge. E. sve će biti prisutniji zahtevi da se izračuna očekivana mera povrata na investicije u trening zaposlenih. radi većeg uspeha. Kompanije će morati da daju veću važnost programima obuke na radnom mestu. kompanija je primenjivala zasebne politike kod obuke najvišeg. budući da preko 50% zaposlenih ove kompanije čine ljudi koji su se pridružili ovoj poslovnoj grupaciji kroz različite oblike akvizicije. Primer kompanije „Lafarge“ Kompanija “Lafarge” uspešno sprovodi ponovni razvoj i obuku ljudskih resursa. N. koje je identifikovalo i obezbeđivalo individualne trening šeme u vrhunskim poslovnim školama u okvirima programa razvoja za izvršne direktore. “Lafarge” je sproveo redizajn funkcije ljudskih resursa. Razvojem i treningom su obuhvaćeni svi zaposleni u kompaniji. 66 Chalofsky. posebno se stavlja naglasak na veštine rada u multikulturalnim timovima. Proceedings of the Academy of Human Resource Development. (1998). jezičke veštine. S obzirom da ulaganje u obuku ljudskih resursa samo po sebi ne rezultira većom produktivnošću. a sve više na teorijama utemeljenim u istraživanjima. a obuka je usmerena kako na tehničke. Trening programi za menadžere srednjeg nivoa su se odvijali u njihovim divizijama. 5. budući da će se praksa na ovom polju sve manje zasnivati na smernicama klijenata. Trening program za najviše menadžere odvijao se pod okriljem korporativnog odeljenja za ljudske resurse. Chalofsky 66 smatra da će razvoj ljudskih resursa dostići nivo zrele profesije. tako i na menadžerske veštine. 44 .

u skladu sa svojim punim potencijalima. Razred ili e-učenje – zaposlenima stoje na raspolaganju grupni kursevi ili preporučena eksterna obuka. Akciono učenje – pružanje mogućnosti ljudima da rade efikasno i da budu uspešni u svojim misijama. da promena mora biti kontinuirana i da u njoj učestvuju svi zaposleni. Trening programi danas se prevashodno fokusiraju na peformanse. “Lafarge” posebnu pažnju posvećuje usaglašenosti metodologije i sadržaja treninga. www. tako da je u svom nastojanju da se prilagodi ovim promenama. nakon obavljene individualne ili timske procene. Trening – omogućavanje kontinuiranog usavršavanja. upravljanje timovima sa komplementarnim veštinama…). pruži doprinos kompaniji. da menadžeri na višim nivoima moraju uvesti primenu novih metoda i veština. 67 Human Resources Policies – Lafarge Group Policies. Trening menadžeri su ti čija je uloga bila da obezbede uslove za učenje i razvoj. Jedan od osnovnih principa razvoja i treninga jeste da svaki zaposleni.pdf 45 . Za svaku oblast razvoja ljudskih resursa. pravila proizvodnje i konkurencije su se promenila. Pri tome se istovremeno nastoji ostvariti fleksibilnost treninga. Zbog toga je razvoj ljudi i timova odgovornost od fundamentalnog značaja za sve menadžere u “Lafarge” kompaniji. kompanija je sprovela redizajn ljudskih resursa. Razvoj ljudskih resursa u kompaniji se smatra osnovnim pokretačem peformansi i promena. učenje u okvirima grupe i obučavanje na relevantnom polju. pri čemu je poseban izazov način na koji trening menja dosadašnje poslovne prakse i njegov uticaj na ostvarene poslovne rezultate. liderskim kompetencijama. godine. tako što im se dodeljuju specijalna zaduženja. zaposlenima se nude nove i izazovne poslovne mogućnosti (internacionalno iskustvo. To je značilo učenje na poslu. Shvaćeno je da linijski radnici nužno moraju da razumeju posao koji obavljaju i opremu koju koriste. Jedan od primera novih politika treninga jeste priča o željama i stvaranje osećaja kod menadžera da su oni odgovorni za njihovo ostvarenje. bilo da se radi o profesionalnim veštinama. “Lafarge” morao ponovo ustanoviti principe korporativnog treninga i edukacije. a da je učenje jedini način da se sve ovo ostvari. u skladu sa poslovnim zahtevima.lafarge. bez obzira na lokaciju na kojoj se on odvija. te pomažu menadžerima da steknu znanje u okvirima samog posla koga obavljaju. promenama u ponašanju ili nadogradnji znanja – “Lafarge” promoviše čitav niz razvojnih praksi na svakom nivou organizacije i to: 67 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Prilikom obuke na poslu.U međuvremenu. kako bi se odgovorilo na konkretne potrebe. pri čemu ovaj razvoj daje punu podršku ključnim poslovnim izazovima i strategijama. Ovo se izvodilo kroz formaciju mreža i putem internih konsultacija. Deljenje znanja: transfer najboljih praksi i izgradnja znanja i “know-how” putem timskog rada.com/lafarge/PUBLICATION/20040921/09212004-publication_group-Human_ressources_policyuk. pri čemu se ovo usavršavanje sprovodi korišćenjem internih ili eksternih resursa. transferzalnih projekata i mreža. nakon čega je ustanovila jednu novu metodologiju obuke – metodologiju “organizacije koja uči”. 1999.

koji je predstavljao odličan model korporativnog univerziteta.5. Isprva je menadžment bio iznenađen otkrićem da veliki deo radne snage ne poseduje osnovni nivo ovih veština. Ova kompanija je prva u osvojila prestižnu Malcolm Baldridge nagradu za kvalitet.edu/pub/documents/95. pisanje. predstavlja povezanost svih Motorolinih organizacija za obuku. prodaja i marketing. zaposleni su u potpunost morali ovladati veštinama čitanja. 68 U početku. Pokretač osnivanja ovog univerziteta bio je Bob Galvin. suština koncepta je bila obezbediti zaposlenima čitav niz veština. Motorola Univerzitet. zajedništva. www.99966% proizvodnje ostvari bez prisutnih defekata. „Motorola“ je vršila proces redefinisanja poslova. formirajući na taj način jednu vrstu zajednice za trening. skraćenjem vremena za procenu potreba treninga i vremena za izradu programa kurseva. Pre sprovođenja obuke iz Six Sigma koncepta. 1995. top menadžment je propisao da svaki zaposleni u kompaniji.2. „Motorola“ je osnovala sopstveni univerzitet još 1989 godine. Motorola University. Poseban naglasak u obuci je stavljen na koncept Six Sigma čime je postignuto da se 99. tehničke i poslovne. počevši od osnovnih (čitanje. Kompanija je usvojila politiku koja je svakom zaposlenom obezbeđivala pravo na trening. bez obzira na radno mesto. mora da poseduje osnovna znanja iz ovih oblasti. generalni direktor.pdf 69 Ibid 46 . učenja i vođstva. Kurikulum je načinjen prema poslovnim funkcijama: inženjering. pisanja i osnovama aritmetike. Politika je istovremeno nalagala 68 Software Engineering and Core Curriculum. 69 Još osamdesetihg godina prošlog veka. vraćaju. zapravo. a kurukulum za svaku poslovnu funkciju je uključivao tri grupe sposobnosti: interpersonalne. To ostvaruju: pružanjem uvida u glavne promene na polju veština/poslova uz unapređenje efikasnosti učenja. godine. Illinois. a već tada je imala dugu tradiciju u obuci zaposlenih i evaluaciji uticaja obuke na povećanje individualne i organizacione produktivnosti. eliminisanjem pojave prekobrojno zaposlenih. partneri u ovoj svojevrsnoj „federaciji“ razvijaju iskustvo i stručnost kako bi ojačali kompetenciju kompanije. kvaliteta.reports/pdf/tr007. Schaumburg. aritmetika) do novih ideja rada. da bi unapredio kvalitet. Motorolin univerzitet je zapošljavao 110 ljudi sa punim radnim vremenom i 300 saradnika sa pola radnog vremena. proizvodnja. Paralelno sa pružanjem zaposlenima mogućnosti za obuku.95. još daleke 1988. Primer kompanije „Motorola“ „Motorola“ se često navodi u literaturi kao primer kao prime kompanije koja veliku pažnju posvećuje razvoju i treningu ljudskih resursa. duž svih regiona. nakon obuke. smanjenjem troškova obuke. budući da je u kompaniji preovladalo uverenje da se koristi od nadograđenih veština ne mogu u potpunosti iskoristiti bez reorganizacije radnih mesta na koja se zaposleni. te prenosom znanja putem zajedničkih trening platformi.sei. a ideja za osnivanje je potekla u uslovima pojačane konkurencije na polju elektronike i komunikacije koja se odgirala krajem 70-tih godina prošlog veka. Naime.cmu. ali to je nužno nalagalo iznalaženje načina koji će omogućiti zaposlenima da ih savladaju i upotpune. Putem zajedničkih ulaganja.

postavlja prioritete i alocira resurse za obuku. Nakon toga je ekspert za učenje razvijao trening metodologiju. koledži i trening organizacije. pre svega inženjerskih kurseva u saradnji sa univerzitetima.com 47 . Kompanija je tražila pomoć od lokalne zajednice po pitanju sastavljanja kurukuluma i razvoju viših nivoa kurseva. konsultanti. izvršena je kreacija proizvoda i usluga trening programa. Cilj Univerziteta je obezbeđenje obuke i edukacije za sve zaposlene kako bi se pripremili da budu najbolji u ovoj klasi industrije. U okvirima tih regionalnih centara. odnosno. razvijani su i specifični treninzi za lokalne potrebe. Kada je osnovan. Posle toga su izabrani partneri: dobavljači. odlučeno je da bazični treninzi budu uspostavljeni na centralnom nivou. Kao korisnici treninga. Prilikom donošenja odluke o stepenu centralizacije treninga. www. Smatra se da uspeh Motorole leži u karakteristikama njene organizacione kulture koja naglašava važnost učenja. Univerzitet je na sebe preuzeo odgovornost za trening iz oblasti interpersonalnih odnosa (zadovoljstvo potrošača. To je urađeno u saradnji sa Montrealskom bankom koja je stavila na raspolaganje tim od tri stručnjaka: menadžera za odnose sa potrošačima.otpuštanje zaposlenih u situaciji da odbiju trening. dok su ostala dva kurukuluma za razvoj tehničkih i poslovnih sposobnosti (osnovna matematika. U skladu sa potrebama korisnika. u cilju identifikovanja njihovih specifičnih potreba. kako bi što više zaposlenih i menadžera u njega bilo uključeno. u skladu sa korporativnim poslovnim strategijama. pregovaranje). Motorolin Univerziteski Kongres osigurava da se se ove politike treninga i direktive Odbora uspešno sprovode. Treneri u lokalnim trening centrima vršili su lokalnu obuku zaposlenih. efikasni saradnici. 70 Motorola. pojavili su se i dobavljači i potrošači. obezbedili dodatnu vrednost na polju marketinga i distribucije proizvoda širom sveta. Upravo je ovaj razvoj kurseva doveo do osnivanja Motorola Univerziteta. imao je pomoć pri nalaženju drugog posla u okviru kompanije. elektronika. 70 Odbor formuliše politiku treninga. Odbor poverenika Motorola kompanije je sastavljen od višeg menadžmenta svake članice Motorla grupe i članova osoblja korporacije. i to što češće i uz što niže troškove. Ukoliko neki zaposleni ne bi uspešno završio obuku. stručnjaka za učenje i stručnjaka za konkretnu oblast za koju se razvijao program. dok bi ostali trening programi bili održavani decentralizovano. da služe kao katalizator promena i kontinuiranog usavršavanja. prilagođavajući trening programe specifičnim potrebama u lokalu. Javila se potreba razmatranja tehnologije izvođenja treningam. kako bi na odgovarajući način pozicionirali kompaniju u budućnosti. Usklađenost između trening aktivnosti i poslovnih potreba je zahtevala osnivanje nekoliko regionalnih trening centara lociranih blizu Motorolinih poslovnih prostorija. mot. Na kraju su definisani indikatori uspešnosti treninga. kao i od Motorola Univerzitetskog Kongresa. u regionalnim trening centrima. preuzimanja rizika i timskog rada. osim zaposlenih i menadžera. Menadžer za odnose sa potrošačima je blisko sarađivao sa organizacionim jedinicama u kompaniji. računovodstvo) razvijani kroz partnerstvo sa lokalnim koledžima i tehničkim školama. Motorola Univerzitet upustva za rad dobija od Odbora poverenika Motorola kompanija. Stručnjak za konkretnu oblast je potom definisao sposobnosti potrebne za kvalitetno obavljanje relevantnih poslova.

godine.5. kako opipljivih (nova sredstva za obuku). Toyota ima definisane zahteve u pogledu kvalifikacija „profesionalnog osoblja“ kako za opšte (kancelarijske).2001. ali i za članove stručnih timova. dok divizioni nivo obuke pored ovih kvalifikacija. uzima i obzir i poznavanje jezika. što je kasnije uticalo na čvršće integrisanje kompanije. čime obezbeđuje stabilan priliv kvalifikovanih ljudskih resursa. te specijalna znanja i veštine. Ovo je glavni slogan kompanije Toyota koji odražava posvećenost obuci zaposlenih. tako i za inženjerske pozicije. tako i neopipljivih (sadržaji obuke) struktura vezanih za razvoj članova timova. Primer kompanije „Toyota“ „Zbog toga što ljudi prave naše automobile. Obuka na centralnom nivou se sprovodi na bazi postojećih kvalifikacija zaposlenih. kako bi osigurala potpuno iskorišćenje potencijala svojih zaposlenih. Sa geografskom ekspanzijom posla i razvojem poslovnih područja. prvi put od osnivanja kompanije. Toyota sprovodi trening trening širom svojih divizija. Toyota se usredsređuje na izgradnju. preduzimanje globalnih aktivnosti vezanih za razvoj ljudskih resursa postaje stvar prioriteta za kompaniju. razvoj ljudskih resursa je proglašen strategijskim zadatkom. što je neophodan uslov funkcionisanja globalnog biznis u XXI veku. ništa ne može da počne bez treninga i njihove edukacije“.3. 48 . Ova kompanija veruje da razvoj ljudskih resursa zahteva usađivanje određenih shvatanja i vrednosti kod ljudi. pri čemu se od osoblja zahteva efikasno obavljanje svakodnevnih aktivnosti uz obogaćivanje veština i tehničkih znanja. pri čemu prednost daje obuci na radnom mestu (on-the-job-training).

toyota.pdf Oktobra 2002. Toyota je izdala brošuru pod nazivom „Toyota – razvijanje ljudi“ i distribuirala je u sve svoje asocijacije. kako bi stvorila zajedničko uverenje da je glavni izvor njene konkurentske prednosti upravo razvoj ljudskih resursa.pdf 49 . vrednosti i lokalnih metoda na lokalne entitete.jp/en/environmental_rep/03/pdf/E_p80. Da bi se promovisao koncept globalne Toyote i obezbedio transfer Toyotine menadžerske filozofije. 7 – Koncepcija treninga profesionalnog osoblja u kompaniji Toyota Izvor.„poštovanja ljudi“ i „kontinuiranog unapređenja“.jp/en/environmental_rep/03/pdf/E_p80. 3) genchi genbutsu (“idi i vidi”) 4) poštovanje i 5) timski rad. Na bazi dva osnovna stuba . 71 www.Obuka zasnovana na kvalifikacijama zaposlenih Napredan trening za asistent menadžere Jezićka obuka Samo-razvoj Trening orijentacije za novopromovisane asistent menadžere Napredni trening za specijaliste Trening orijentacije za novopromovisane specijaliste Napredni trening za asistente Uvodni trening za novopridošlo osoblje Obuka na radnom mestu Fokusirana obuka na radnom mestu sa specijalnim temama Obuka iz veština/znanja Šema br.co. trebalo je prethodno izvršiti njihovu kodifikaciju. godine. 2) kazein (poboljšanje). www.co.toyota. formulisano je pet smernica za ponašanje zaposlenih: 71 1) izazov.

čiji je cilj bio da ojača organsku integraciju globalne Toyota kompanije putem promovisanja razvoja ljudskih resursa u kompaniji na globalnom nivou. itd.co. 9 – Program obuke Škole razvojnog menadžmenta Izvor: www.jp/en/environmental_rep/03/pdf/E_p80.pdf Škola razvojnog menadžmenta Cilj Sadržaj Polaznici Obuka menadžmenta za sistematično razumevanje i implementaciju načina rada Toyote u svakom pojedinačnom poslovnom području (proizvodnja. Institut je počeo sa sprovođenjem trening programa.) ƒ Prozvodnja: razumevanje Toyotinog načina rada na različitim funkcijama u Toyotinim proizvodnim kompanijama ƒ Prodaja: razumevanje najnovijih metoda marketinga. prodaja. kako na centralnom 50 . koji je pre svega.toyota. U okviru Toyotinog Instituta. koje su konstituisale poseban sadržaj obuke za ljudske resurse. Škola globalnog liderstva Cilj Sadržaj Polaznici Razvoj izvršnih ljudskih resursa sposobnih za liderstvo iz globalne pespektive ƒ Jačanje liderskih sposobnosti ƒ Poboljšanje znanja i veština poslovnog menadžmenta ƒ Globalne ljudske mreža Budući globalni lideri iz celog sveta Šema br.pdf Iste godina kada je i formiran. godine.toyota. formiran je Toyota Institut kao interna organizacija za razvoj ljudskih resursa. 8 –Program obuke Škole globalnog lidestva Izvor: www.2002.co.jp/en/environmental_rep/03/pdf/E_p80. ustanovljene su Škola globalnog liderstva i Škola razvojnog menadžmenta. zasnovanog na Toyotinom načinu rada u prodaji i marketingu Srednji menadžment iz celog sveta Šema br. bio usmeren na kandidate za liderske pozicije u globalnom okruženju.

Njegove potrebe proizilaze iz potreba same organizacije. Zaključak Da bi organizacija bila sposobna da se nosi sa rastućim izazovim okruženja i da ostvaruje efikasne rezultate. omogućilo deljenje najboljih praksi i dao doprinos stvaranju ljudske globalne mreže. Ubrzani tempo tehnološkog razvoja i organizacionih promena ima za posledicu da kompanije masovno prihvate gledište po kome se uspeh kompanije u najvećoj meri oslanja na sposobnosti i veštine njenih zaposlenih. tehničke veštine. određenje sadržaja. neophodno je da njeni menadžeri investiraju u razvoj ljudskih resursa. tako i za one koji su premešteni na novo radno mesto ili unapređeni. treba da ustupi mesto jednom sasvim novom vidu obuke u čijem središtu će se naći potrebe potrošača i kontinuirana unapređenja poslovnih procesa. uzimajući u obzir i organizacione i individualne potrebe. potreba radnog mesta i individualnih potreba.nivou kompanije. Najviše u tom pogledu su otišle tzv. Organizacije koje se 51 . fundamentalne aktivnosti vezane za razvoj ljudskih resursa su uključile sve nivoe kompanije – od novopridošlica do top menadžera. Ciljevi treninga su usmereni ka razvoju kompetencija zaposlenih i poboljšanju njihovog učinka. Dok velike organizacije čak osnivaju sopstvene univerzitete za obuku zaposlenih. obezbeđenje spremnosti za trening. pri čemu postoje različiti modeli organizovanja trening procesa. U pitanju je efikasan alat koji omogućuje da zaposleni daju doprinos ostvarenju organizacionih ciljeva. Većina trening šema se zasniva na modelu koji uključuje postavljanje ciljeva treninga. Sve popularnija postaje ideja o doživotnom učenju koja ukazuje na potrebu ciljnog i sistematskog učenja u toku celog života. procenu potreba treninga. On je osnovna karakteristika formalnih razvojnih programa zaposlenih. sprovođenje treninga i njegovu evaluaciju. odnosno organizacije koje pružaju priliku za učenje svim njihovim članovima i koje se. Pomoću treninga se skraćuje vreme učenja kako za novozaposlene. tako i u divizijama širom sveta. Na taj način. U obuku je bio uključen i menadžment srednjeg nivoa. „organizacije koje uče“. po prirodi mogu biti osnovne veštine pismenosti. a čija se suština sastoji u sticanju veština radi obavljanja poslova na određenom radnom mestu. izbor metode. Sve više dominira stav da tradicionalni trening zbog svog odsustva „fokusa“ i podrške menadžmenta. Kako bi pomogla razvoju karijere svojih zaposlenih. interpersonalne veštine i veštine rešavanja problema. ali i ka pružanju mogućnosti ljudima da rastu zajedno sa organizacijom kako bi se njene buduće potrebe za ljudskim resursima interno zadovoljile. kontinuirano transformišu. organizacija treba da im obezbedi takav vid obuke i treninga koji daje mogućnosti konstantnog profesionalnog usavršavanja koji će zaposlenima omogućiti aktivno reagovanje na kontinuirane promene u okruženju. Ključ uspešnog razvoja i treninga ljudskih resursa leži u podršci menadžmenta. može se sprovoditi na radnom mestu ili van njega. kako bi se produbilo shvatanje Toyotinog načina poslovanja. u tom procesu učenja. a veštine koje on pruža. pri čemu se od menadžera očekuje da obezbede uslove za profesionalnu obuku i razvoj. organizovanje treninga za zaposlene u malim organizacijama je često praćeno velikim teškoćama koje se pretežno odnose na vreme. finansijska sredstva i nedovoljno razvijenu svest o potrebi za treningom. Trening je jedan od osnovnih koncepta u razvoju ljudskih resursa.

među kojima će prednjačiti interpersonalne veštine. trening i edukaciju zaposlenih usmeravaju u pravcu sticanja veština koje omogućuju uspešno odolevanje izazovima okruženja.odlikuju visokim peformansama. Ubuduće će kompanije u sve većoj davati prednost obuci i razvoju kadrova unutar organizacije umesto regrutovanja kvalifikovanih i iskusnih ljudskih resursa van organizacije. Kompanije koje posluju u globalnim razmerama imaju posebne programe obuke ekspatraijata u kojima je težište na sticanju znanja jezika. 52 . kulturnoj orijentacija i asimilaciji. a posebna pažnja će se posvećivati razvoju višestrukih veština kod zaposlenih.

1963. Wren. D. J. Noe. Daft. 53 . A. 2006. Drucker. 2004. 7. New York: McGraw-Hill. 885-899). Harvard Business Review. In R. 18. S. Prentice Hall. 15. Mirko: Kadrovski menadžment. 1992. 1997 Noe. Marcic. John. Raymond. 13. Zagreb: Golden Marketing Zagreb. 1996.LITERATURA 1. D. 2nd edition. 2000. 9. Petrović. Beograd. Bernardin.: Menadžement ljudskih resursa. 1990. London. Issues in Science and Technology. Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu: Beograd. M... Russell. P.: The learning alliance: Systems thinking in human resurce development. Anthony: The Consequences of Modernity. PS Grmeč. 4. 6. 1997.: Good communication that blocks learning. Vujić. Cyert. :Organizational learning: a theory of action perspective. McGraw Hill. Beograd. Akademija lepih umetnosti.: Time to get serious about workplace change.M. Barry. 2002. R. 10. Polity Press. 8. C. Jr: Menadžment – proces. Bogićević. Publishers.J.: Small-business training. Hall. A guide to human resource development (pp.: Employee Training&Development. Beograd: 2003 Torrington. McGraw-Hill. G.47-80. Pržulj. 77-85. Stamford.J. C. J. Rothwell. Dan. D.O. 2004.J. 19983..: Human resource issues. The ASTD training and development handbook. Službeni glasnik. 2006. Brinkerhoff. 2000. Milosavljević. Prentice Hall. F. 24. Daniel.: Beyond training and development: State-of-the-art strategies for enhancing human performance. struktura i ponašanje. Beograd. Addison-WesleyPublishing Co. Hollenbeck. Patric: Human Resource Management – Gaining a Competitive Advantage.L. W. „Menadžment ljudskih resursa“. Thomson Learning. March. Beograd: Tekon-Tehnokonsalting.: Peta disciplina. 1994. Haywood. San Francisco: Jossey-Bass. 1999. Building a Learning Organization. MA: Addison-Wesley. Dessler. Braoadwelll. Banja Luka. D: Undestanding management. William Heinemann Ltd. Argyris. & Gill. 2001.. 16. J. M. Reading. 26. 14. A. Biljana. Fakultet za poslovni inženjering i menadžment. & Yudken. Taylor.: Menadžment ljudskih potencijala. Butterworth&Heinemann.).. S. 2.: Osnove menadžmenta ljudskih resursa. Bahtijarević Šiber. Pickworth. ASEE books. Craig (Ed. Slobodan. 1996. 19. Voich. 23. J. & Newstrom. 25. JulyAugust. 5. Sengi. 1994. Cambridge. 22. Harvard Business Review on Knowledge Management. 20.: Human Resource Management. Wright.A. 3. A. R. Ćamilović. R.. 2007. Peter: The Age of Discontinuiry. 1969.: Human Resource Management. Schon. M. J. Beograd: Datastatus. Živka: Osnove menadžmenta ljudskih resursa. 11.. J. Gordana: Organizacija treninga. Argyris.M. Garvin.: Transfer of training: Action packed strategies to ensure high payoff from training investments. Broad. Summer. Gerhart. Englewood Cliffs. 1004. L. New Jersey. London. 2003. New York: AMACOM. R. R. 17. 8th ed. Gidens. M. McGraw-Hill Irwin. p. Peter M. Jarboe. Vidoje. A. 1978. 21. 12.G: A Behavioral Theory of the Firm. 1993..

G. Thomas N. P. and Goh. Alonzo.: Seven ways to make your training department one of the best. M. Noreen Heraty. 70/01 i 73/01 54 . Vol 172. 1994. :Line manager involvement in learning and development: small beer or big deal? Employee Relations. Academy of Management Journal. Executive Development. V. Huselid. 11. Megginson." In R. D.398. No. (8). Most training programs don’t work. M. 1996.1." International Studies of Management & Organization. H. Proceedings of the Academy of Human Resource Development. Personal Review. Executive Excellence. :Planned and emergent learning: a frameword and a method. 19( 9) Matlay. 38 (3). 51. 7.Časopisi: 1. M. 2002. and McMahon. 1998. 9. N. R. 12. 3.6.. Gibb. No.. 1995. Training & Development. Vo. S. 6. 2. 4. 1997. Journal of Workplace Learning. 2. Zakoni i propisi 1.. P. E. 1998.: The impact of human resource management practices on turnover. 6. K. March 22. 1997. 7. 2000.). No. Yahya. Journal of Knowledge Management. C. and Michael Morley: Actors in the HRD process: An Exploratory Study. August. 13. Marquardt. Vol 25. Chalofsky. No 3. Wright.A. br. productivity. W. and corporate financial performance. Education and Ttraining 44 (8/9). Vol. 7. P. 5. Mühlemeyer. and Clarke.. September 2002. Vol. 2028. p. 11. Luona. 1998. Nov. J: Five Elements of Learning.M.: “The competitive factor: training and development as a strategic management task”. RS". No. Vol. No. 2002. pp.4-11.. Baton Rouge.29. Horney. 5. Vol.: Managing human resources toward achieving knowledge management. Službeni glasnik. Zakon o radu Republike Srbije. 635-672. Incentives.: Training and HRD strategies in family and non-family owned small business: a comparative approach. 2002. Vanter Linde.. Torraco (Ed. 18. 357-369. S.. 8. M. Garavan. p.: Investigating the link between strategy and HRD. LA: Academy of Human Resource Development.:Theoretical perspectives for strategic human resource management. 6. : Professionalization comes from theory and research: The "why" instead of the "how-to. No. N & Koonce. Journal of management.9. 10..

com/pdf/HRD&Regional%20Development. The Value of Human Resource Development to an Organization. http://www.geron. www. www.org/dataoecd/42/25/1842070. 26. 19.htm . www. www.lafarge. www. Biljana.org.com/articles Management Career Development. 29.cmu.oecd.pdf Motorola.doc Structure of cognition and functional capacity.edu/pdfs/CentInstruments/Publication%20Matrix/matrix11 -10-05.pdf Kvalitativni aspekti obuke.8k Human Resource Development for Entrepreneurs in Small.vt. 15. 30.com/lafarge/PUBLICATION/20040921/09212004publication_group-Human_ressources_policy-uk. 28. 18.edu/theses/available/etd-041899231130/unrestricted/etd.uk/NR/rdonlyres/21C14B1F-1BD6-4957-9B907EA2578FDDA6/0/learningthelineca. www.sveiby. upetd.ba/images_vijesti/stipendisti_2007/studija_bh_06/mir oslav_zivanovic_final_policy_study_bh. scholar.sei.anali.pdf Human Resources Policies – Lafarge Group Policies. Schaumburg. http://www. 1995.and Mediumsize Enterprise (SME).co. www. 20. www.php?j_id=10&a_id=185 Kirkpatrick's four levels of evaluation.edu/pub/documents/95. Motorola University.undp. Illinois.ifets. 25.reports/pdf/tr007.edu/eet/articles/k4levels/start. Providing Technical Assistance to Small Manufacturing Companies.info/download_pdf.com Toyota. www.cipd. www.ac.toyota.95.doc Approaches to evaluation of training: Theory&Practise.php The role of Line Managers in Training. 17. http://cstp. www.uga. www.up. Learning and Development. www. www. 21.ac.mot.futured. 23.za/thesis/available/etd-05242005082644/unrestricted/00front.sdsu.pdf 55 . Ana: Internacionalni menadžment ljudskih resursa i organizaciono učenje.ba/download.co. 24. 16.pdf Knowledge management.lib.pdf Software Engineering and Core Curriculum. 27.ekof.Web sajtovi: 14.pdf Competences for the knowledge economy.soros.jp/en/environmental_rep/03/pdf/E_p80.coe. 22.pdf Bogićević-Milikić.bg. Aleksić.aspx?id=835 Menadžment obuke – radni priručnik.yu/anali_167.