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DIRECCIN

ESTRATGICA

INDICE
INTRODUCCION----------------------------------------------------------------------------------------------3

DIRECCIN ESTRATGICA
DIRECCIN ESTRATGICA--------------------------------------------------------------------------------4
1.

EVOLUCIN HISTRICA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA Y CONCEPTUALIZACIN


4

2.

DEFINICIN DE DIRECCIN, ESTRATEGIA Y DIRECCIN ESTRATGICA--------------5

3.

LAS APTITUDES PARA EL MANAGEMENT ESTRATGICO-----------------------------------7

4.

COMPONENTES DE LA DIRECCIN ESTRATGICA-------------------------------------------7

5.

CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA--------------------------------------8

6.

NIVELES DE ESTRATEGIA EN LA DIRECCIN ESTRATGICA------------------------------8


6.1.
6.2.
6.3.

7.

FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA-----------------------------------9


7.1.
7.2.
7.3.
7.4.

8.

ANLISIS ESTRATGICO-----------------------------------------------------------------------------9
FORMULACIN ESTRATGICA---------------------------------------------------------------------16
IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS-----------------------------------------------------------------16
EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.--------------------------------------------------17

HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA---------------------------------------17


8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
8.6.
8.7.
8.8.
8.9.
8.10.
8.11.
8.12.

9.

ESTRATEGIA CORPORATIVA O DE EMPRESA-------------------------------------------------------8


ESTRATEGIA DE UNIDAD, NEGOCIOS O DIVISIN--------------------------------------------------8
ESTRATEGIA OPERATIVA O FUNCIONAL.-----------------------------------------------------------9

MTODO CARTESIANO----------------------------------------------------------------------------17
BRAINSTORMING-----------------------------------------------------------------------------------18
CAMPO DE FUERZAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DEL CAMBIO SEGN KURT LEWIN------------18
LEY DE PARETO-----------------------------------------------------------------------------------19
GRAFICA GANTT-----------------------------------------------------------------------------------19
PERT----------------------------------------------------------------------------------------------20
DIAGRAMA CAUSA EFECTO---------------------------------------------------------------------21
BALANCED SCORE CARD--------------------------------------------------------------------------22
TRIZ- TEORA DE RESOLUCIN INVENTIVA DE PROBLEMAS-----------------------------------22
ANLISIS FODA--------------------------------------------------------------------------------22
TEORA DE COLAS------------------------------------------------------------------------------23
TEORA DE JUEGOS----------------------------------------------------------------------------23

APLICACIONES TECNOLGICAS EN LA DIRECCIN ESTRATGICA-------------------24

CONCLUSIONES--------------------------------------------------------------------------------------------25
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS----------------------------------------------------------------------26
PAGINAS DE INTERNET VISITADAS--------------------------------------------------------------------26

INTRODUCCION

Actualmente las empresas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de


asimilar fuertes y continuos cambios, ya sea en el entorno general como en el entorno
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especifico. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para
poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia
de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le
aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
La direccin estratgica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y
del entorno. Hoy la direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin
tpico de las grandes compaas. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la
direccin de las pequeas y medianas empresas necesita incorporar los principios
estratgicos para su crecimiento y desarrollo.
En resumen, la direccin de una empresa debera tener una nocin racional de: 1) la
misin o linealidad de la misma; 2) de su ambiente competitivo externo, y 3) de sus
capacidades internas. La tarea esencial del proceso de administracin estratgica
consiste en mantener esta nocin fresca y actualizada y en instrumentar los cambios y
adaptaciones que se requieren inevitablemente para llevar a cabo las actualizaciones
que se estimen necesarias. Todos los departamentos y funciones de la organizacin
han de contribuir a llevar a buen trmino esta ardua tarea con la mxima eficacia.
Resulta obvia la importancia que la Direccin Estratgica representa para las
entidades actuales que no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo,
tienen que hacer un trabajo excelente si quieren tener xito en un mercado que se
caracteriza por un rpido crecimiento y una dura competencia.

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1.

Evolucin Histrica De La direccin Estratgica y conceptualizacin


La estrategia nace primero como arte de la guerra, donde se requiere saber ms
que el enemigo, y despus como arte de la paz y equilibrio social, que se orienta a

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la direccin de un asunto para concluir posteriormente como concepto base de
disciplina cientfica.
Cuando surgi el concepto de estrategia, tambin apareci el concepto de
planificacin estratgica y que supuso un paso muy importante para el surgimiento
de la direccin estratgica.
Se seala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los
aos 70, planteara el trmino de " Strategic Management" (Direccin Estratgica),
y que a partir de la dinmica de los acontecimientos que tienen lugar a fines de los
aos 70 y en los 80 en la economa mundial, y en la economa de EE.UU., como
centro de la expansin de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores
como Andrews y Porter entre los ms destacados. As, como sistema de direccin
que permita hacer frente a las nuevas condiciones de cambios estructurales, fue
acogido y desarrollado dentro de la teora de la administracin en las
universidades de EE.UU. y de los pases con mayor desarrollo de Europa, y
adoptado como un enfoque innovador de la direccin en la prctica empresarial.
En las consideraciones que centran su atencin en la aparicin de la Direccin
Estratgica como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la
Planificacin Estratgica, se seala a la primera como un proceso que pretende
abarcar la totalidad del problema estratgico, de tal manera que supera las
deficiencias de la segunda, en especfico al recoger un anlisis del entorno en el
que no slo se somete a la consideracin a las variables econmicas y
tecnolgicas, sino tambin aquellas relacionadas con el entorno sociopoltico; se
destaca, como la Direccin Estratgica incorpora los cambios estructurales que
son necesarios al interior de la empresa como resultado de su interaccin con las
exigencias del entorno, superando as la tendencia inmovilista al concebir el
anlisis interno de la organizacin presente en la Planificacin Estratgica; y
adems, a la atencin que se le concede en la Direccin Estratgica, a la
ejecucin de la estrategia formulada, as como a los elementos que condicionan
tanto la formulacin como la realizacin y control de la misma.
La Direccin Estratgica aparece as con el fin de superar las deficiencias de la
Planificacin Estratgica y de proveer a la empresa de un enfoque de direccin,
que le permitiera formular los propsitos y objetivos a partir de una evaluacin
profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su
cumplimiento a travs de una ampliacin de la planificacin, que incorpora un
conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y
tareas, los recursos necesarios, y la designacin de los responsables y plazos que
harn posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de
presuponer que tanto en la formulacin como en la implementacin de las
estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a
todos los niveles y participantes, donde todos reflexionan sobre el futuro, todos
fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se
autoevalan.
Segn R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la
eleccin de una estrategia, se denomina " Planeamiento Estratgico". Despus de
pensar en qu se va a hacer, hay que hacerlo (implementacin estratgica) y
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monitorear lo que se realiza (control estratgico). Esa gestin (planeamiento,
implementacin y control) centrada en aspectos estratgicos se denomina "
Administracin Estratgica".
2.

Definicin de direccin, estrategia y direccin estratgica


2.1.

Direccin

Para Burt K. Scanlan, Consiste en coordinar el esfuerzo comn de


los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmie, lo define como la gua y supervisin de los
esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organizacin.
Para Robert B. Buchele, Comprende la influencia interpersonal del
administrador a travs de la cual logra que sus subordinados
obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin,
la comunicacin y la motivacin).

En conclusin la direccin es la accin o influencia interpersonal de la


administracin para lograr que sus subordinados obtengan los
objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la
motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzo.
2.2.

Estrategia

Determinacin a largo plazo de los objetivos y la adopcin de los


cursos de accin necesarios para la asignacin de los recursos
disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos (Chandler).
Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las
polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal
manera que definan en qu clase de negocio la empresa est, o
quiere estar, y qu clase de empresa es o quiere ser (Andrews).
Henry Mintzberg: Es quien brinda la definicin ms completa de
estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia,
a partir de variadas representaciones del trmino.

Como Plan: Es un curso de accin definido conscientemente, una


gua para enfrentar una situacin.

Como Pauta de Accin: Es una maniobra dirigida a derrotar un


oponente o competidor.

Como Patrn de Comportamiento: Es consistencia en el


comportamiento en el curso de las acciones de una organizacin,
aunque no sea intencional.

pg. 4

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Como Posicin: Identifica la localizacin de la organizacin en el


entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado,
etc.).

Como Perspectiva: Relaciona a la organizacin con su entorno, lo


que la lleva a adoptar determinados cursos de accin.

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas (entramado de


objetivos o metas y las principales polticas y planes de accin)
sistemticamente en el tiempo conducente a lograr un determinado fin o misin
en un determinado futuro.
Figura 1: Estrategia
Estado
futuro:
ESTRATEGIA

Estado
actual

objetivo
s

politica
s

Objetivo por
alcanzar

planes
de
accin
Fuente: elaboracion propia.

2.3.

Definicin de Direccin estratgica

La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de


formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. (David,
2003)
La direccin estratgica es el procedimiento a travs del cual las
organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno y
externo, dictan la direccin estratgica, crean estrategias destinadas
a la consecucin de objetivos establecidos y ejecutan dichas
estrategias, todo ello destinado a satisfacer las exigencias de una
parte clave de la organizacin: los stakeholders (grupos de inters).
(Harrison y caron, 2009).
Para Cuervo Garca, (1995), la direccin estratgica se ocupa de las
decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que
implica la movilizacin de los recursos de la empresa para el logro
de los objetivos globales.

Entonces se puede concluir que la direccin estratgica es el arte y la


ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una
empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.
3.

Las aptitudes para el management estratgico

pg. 5

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La investigacin y la experiencia indican que cerca de dos tercios de las
ganancias declaradas de una empresa provienen de su accin estratgica y un
tercio de su competencia operativa. De este modo, la habilidad estratgica no se
pone a prueba hasta que surgen las condiciones en las cuales el nivel de
competitividad requiere de la destreza comercial.
Recientes investigaciones han aportado algunos puntos de vista para evaluar las
aptitudes y capacidades de la gente en el mbito de la estrategia empresarial.
Estos son algunos:
Creatividad. Es la capacidad para seguir una sucesin de ideas que vinculan
los conocimientos entre si de una nueva manera.
Pensamiento conceptual. Es la capacidad de ir de lo concreto a lo abstracto
y viceversa.
Visin holstica. Es la facultad de ver el todo sin confundirse o detenerse en
las partes.
Capacidad de expresin. Es la habilidad de trasdalar un pensamiento
abstracto a una situacin comercial, con imgenes claras y comunicativas,
que sean convincentes para los dems.
Previsin. Es la disposicin y la habilidad para advertir el giro de los
acontecimientos, algo de suma importancia en la formulacin de estrategias.
Esto significa imaginar futuros potenciales.
4.

Componentes de la direccin estratgica


Segn Menguzzato y Renal (1991), los elementos bsicos de toda estrategia
que, a su vez, se pueden identificar con las actividades bsicas a desarrollar en
la direccin estratgica, son los siguientes:

5.

El campo de actividad, delimita el campo de actuacin de la empresa a


travs de la definicin de las distintas actividades o negocios desarrollados,
determina las fronteras de la empresa y los entornos con los que se va a
relacionar.
Las capacidades distintivas, agrupa los recursos (fsicos, tcnicos,
financieros, humanos) y habilidades (conocimientos, tecnolgicos,
organizativas, directiva) de la empresa que son utilizados para hacer frente a
los retos del entorno.
Las ventajas competitivas, vienen a ser las caractersticas diferenciadoras
que generan a la empresa unas mayores rentas respecto a las empresas
competidoras.
El efecto sinrgico, consiste en la interrelacin de las distintas actividades o
elementos de la empresa, con propsito de conseguir que el conjunto permita
crear ms valor que si cada actividad o elemento fuese totalmente
independiente.

Caractersticas de la direccin estratgica


Segn Dess y Lumpkin (2003), las caractersticas de la direccin estratgica son:

pg. 6

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6.

Dirige la organizacin hacia las metas y objetivos globales, esto supone


que la direccin estratgica debe buscar lo que es mejor para el conjunto de
la empresa y no slo para una actividad.
Implica la inclusin de mltiples grupos de inters en la toma de
decisiones, como son los propietarios, los trabajadores, los clientes, los
proveedores, etc. La direccin estratgica debe intentar satisfacer
simultneamente las demandas de todos los grupos aunque sean
complicadas.
Necesita incorporar perspectivas a corto y largo plazo, la direccin
estratgica debe tener presente en sus decisiones tanto el futuro a largo
plazo de la empresa como las necesidades del presente.
Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia, el trmino eficacia
hace referencia a la consecucin de los objetivos propuestos, mientras que
eficiencia hace referencia a la obtencin de estos objetivos maximizando los
beneficios de la empresa.

Niveles de estrategia en la direccin estratgica


Las organizaciones para garantizar los resultados de su actividad poseen una
estructura organizativa para la toma de decisiones y el desempeo del trabajo en
general. Para el desarrollo de una direccin estratgica capaz de dar
cumplimiento a la misin es necesario establecer tres niveles de estrategias los
cuales son:
6.1.

Estrategia corporativa o de empresa


Esta estrategia tiene relacin con el objetivo y alcance global de una
organizacin. Trata de considerar la empresa en relacin con su entorno,
plantendose en qu actividades se quiere participar y cul es la
combinacin adecuada de stas. La estrategia corporativa constituye el
plan general de actuacin directiva de la empresa diversificada y est
referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias
diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios
diversificados.

6.2.

Estrategia de unidad, negocios o divisin


Esta estrategia se refiere al plan de actuacin de la direccin de la
empresa para competir con xito en un determinado mercado, con la
finalidad de alcanzar los objetivos de la empresa, trata de determinar
cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades
correspondientes a cada unidad estratgica, es decir, en un entorno
competitivo, cmo competir mejor en tal o cual negocio.

6.3.

Estrategia operativa o funcional.


Esta estrategia se ocupa de cmo utilizar los distintos componentes de la
empresa, como los recursos, los procesos, las personas y sus
habilidades, para llevar a cabo las dos estrategias anteriores, a fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.
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Las estrategias funcionales son las ms desarrolladas en la actualidad a
nivel de las empresas, pudindose distinguir cinco grandes tipos:
Estrategia de marketing. Puede ser diseada a partir de las
variables esenciales del marketing: productos, precios, distribucin y
promocin.
Estrategia de produccin. Abarca bsicamente, el diseo del
producto, el diseo del sistema de produccin y la localizacin en
planta.

Estrategia de financiacin. Estudia la seleccin de proyectos de


inversin, la determinacin de la estructura financiera y la poltica de
dividendos.
Estrategia de investigacin y desarrollo. La innovacin tecnolgica
ha pasado a ser un factor estratgico clave. Su misin es la de la
investigacin aplicada y el posterior desarrollo de una aplicacin, de
una innovacin a un proceso o producto existente o nuevo.
Estrategia de recursos humanos. El factor humano siempre ha sido
esencial en la empresa aunque se ha considerado y estudiado de
diferentes formas. La estrategia funcional abarca las funciones de
seleccin, valoracin, compensacin, formacin, etc., para movilizar
todos los recursos humanos en torno a los objetivos de la empresa y
las estrategias que han de permitir lograrlos.

7.

Fases del Proceso de la direccin estratgica


Proceso decisorio compuesto por diferentes tareas tendentes a desarrollar la
estrategia que consisten en el anlisis estratgico, formulacin de la estrategia,
implantacin de la estrategia, evaluacin y control.
7.1.

Anlisis estratgico
Es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as
como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que
permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin, la
correspondiente formulacin de una estrategia, una vez definidos los
fines o misiones, objetivos y metas de la empresa.
El anlisis estratgico se compondr del estudio de tres elementos que
conjuntamente determinan el espacio estratgico en el que se va a
desenvolver la empresa y que sern los ejes sobre los que se construir
la estrategia de la misma: la definicin de los fines y misiones generales
de la empresa, el anlisis externo y el anlisis interno.
La definicin de la misin y los objetivos de la empresa buscan dar
coherencia a la actuacin empresarial, el anlisis externo trata de
identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno en
que se encuentra la empresa, el anlisis interno busca determinar y
evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y
debilidades de la empresa.

pg. 8

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Definicin de la misin y los objetivos


El punto de partida de la estrategia se relacin con la definicin de la
misin de la organizacin, ya que La misin es el motivo, propsito,
fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin
porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema
social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo
va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno,
los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas
Los objetivos que establece una organizacin son los resultados,
situaciones o estados que una empresa pretende alcanzar o a los que
pretende llegar, en un periodo de tiempo y a travs del uso de los
recursos con los que dispone o planea disponer. Estas pueden ser de
corto, mediano y largo plazo.
Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro de la
organizacin.

Anlisis externo. Consisten en realizar un diagnstico y anlisis de


las oportunidades y amenazas del entorno en el que desarrolla su
actividad una organizacin. Esta informacin es fundamental para
poder llevar a cabo la identificacin de las amenazas y oportunidades
que caracterizan el entorno de la empresa. A partir de este anlisis se
puede distinguir dos tipos de entornos:
a) Entorno general. Afecta a la totalidad de las organizaciones de
una sociedad. Vienen a ser:
Los Condiciones econmicas: la inflacin, la distribucin del
ingreso disponible, la presin tributaria, etc. son factores
econmicos del entorno general que pueden afectar las
prcticas administrativas.
Condiciones polticas - legales: comprenden la estabilidad
poltica, todas las polticas que se desarrollen con respecto a
salud, vivienda, empleo fomento, etc., las polticas
internacionales como integracin, tratados comerciales,
concertaciones, etc. las polticas proteccionistas que se
apliquen, las polticas de libre cambio, etc.
Condiciones sociales: ya que la empresa es un sistema
social, tiene presiones y ejerce influencias sobre el medio. Las
tradiciones y actitudes respecto al trabajo, el grupo familiar la
educacin, el ahorro, etc.
Condiciones demogrficas: Las condiciones demogrficas
abarcan tendencias en las caractersticas de la poblacin tales
como gnero, edad, nivel socioeconmico, nivel de educacin,
ubicacin geogrfica, ingresos y composicin familiar. Los
cambios en estas caractersticas pueden afectar la forma en

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que las empresas planean, organizan, dirigen y controlan


todos sus procesos.
Condiciones Tecnolgicas: En trminos del entorno general,
los mayores y ms significativos cambios se han dado en la
tecnologa. Los aparatos de comunicacin son cada vez ms
pequeos y poderosos. Hay edificios inteligentes y la
tendencia en el desarrollo de la informtica es muy veloz. Los
sistemas de informacin y las bases de datos han creado una
revolucin en la forma de hacer negocios. Y qu decir de los
avances en la industria automotriz, mdica, qumica,
electrnica o alimentaria. La tecnologa ha cambiado las
formas bsicas en que las empresas estn estructuradas y las
formas de ser dirigidas. Sin embargo, en pases o
comunidades donde los accesos a las nuevas tecnologas no
son fciles existen barreras que limitan el desarrollo. La
brecha entre los pases o las ciudades industrializadas y los
pases o zonas marginadas cada vez es mayor. Esto es un
elemento en el entorno que las empresas deben considerar y
conocer para aprovecharlo.
Condiciones Globales: La globalizacin es un proceso de
integracin a nivel mundial de las actividades o de los macro
indicadores de los pases o zonas geogrficas. Esto no
debera sorprendernos considerando el aumento significativo
en los competidores de clase mundial a lo que la empresa
debe enfrentarse hoy da.

b) Entorno especifico. Afecta a cada empresa en particular est


conformado por:
Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo
as como tambin proporcionan servicios financieros y de
mano de obra.
Clientes: Una organizacin existe para satisfacer las
necesidades de los clientes que consumen sus productos o
servicios. Los clientes representan cierta incertidumbre para
una organizacin debido a que sus gustos pueden cambiar o
pueden quedar insatisfechos con los servicios o productos de
una organizacin. El cliente, sus gustos, necesidades,
preferencias, lealtad etc. son un elemento importante en la
vida comercial, financiera y estratgica de la empresa.
Competidores: Todas las organizaciones, con o sin fin de
lucro, tienen competidores. Los gerentes no pueden darse el
lujo de ignorar la competencia. La competencia puede ser
directa cuando ofrece los mismos productos que la empresa e
indirecta cuando ofrece productos sustitutos para los
productos de la empresa. La competencia es sana cuando se
tiene identificada. Esto nos permite mantener una ventaja
competitiva o una ventaja distintiva.

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Gobierno: los gobiernos en todos sus mbitos (ya sea


nacional, provincial, o municipal) influyen en lo que las
organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones
estn adems bajo el control de agencias gubernamentales
especficas.
Grupos de presin: Las empresas deben reconocer algunos
grupos con intereses especiales que puedan o intenten influir
en las acciones de la empresa. Por ejemplo algunos grupos de
proteccin de animales en empresas como Mc. Donalds con
respecto a la forma de sacrificar animales. Temas sobre
comercio justo, temas de proteccin ambiental o de usos y
costumbres. Hoy da algunos grupos ambientalistas o
activistas de los derechos humanos se manifiestan, boicotean
o amenazan a algunas organizaciones para hacer que sus
directivos modifiquen ciertas decisiones o acciones.

Anlisis interno. El anlisis interno adems de identificar las


fortalezas y debilidades de la empresa, trata de dar una visin de
conjunto sobre los recursos, medios principales y habilidades para
hacer frente al entorno en la cual desarrolla sus actividades.
El diagnstico interno s descompone en los siguientes aspectos:
a. Anlisis de la cadena de valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo
terico que permite describir el desarrollo de las actividades de
una organizacin empresarial generando valor al cliente final,
descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
(1985).
El anlisis de la cadena de valor se emplea como un criterio
identificar las capacidades de una empresa a partir de la
desagregacin de sus actividades. Se trata de ver paso a paso
todo el proceso desde que surge un producto hasta que llega a las
manos del consumidor, incluyendo todos los servicios que puedan
darse (distribucin, servicio postventa, etc.)
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las
actividades de valor y del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza
una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la
cadena de valor son las implicadas en la creacin fsica del
producto, su venta y transferencia al comprador as como la
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1.

2.

3.

4.

5.

asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las


cinco categoras genricas que se observan en la imagen.
Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena
de valor es la logstica interna. Las empresas necesitan
gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las
materias primas necesarias para crear su producto, as como
el medio para distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente
sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la
primera actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son
las operaciones. Las operaciones toman las materias primas
desde la logstica de entrada y crea el producto. Naturalmente,
mientras ms eficientes sean las operaciones de una
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Logstica Externa: Despus de que el producto est
terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la
logstica de salida. Aqu es donde el producto sale del centro
de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores,
o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad
primaria de la cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado
con los gastos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el
servicio. Los servicios cubren muchas reas, que van desde
la administracin de cualquier instalacin hasta el servicio al
cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro
proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo
que aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael
Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las
actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando
insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. La infraestructura no est
asociada a ninguna de las actividades primarias sino que
apoya a la cadena completa.
1. Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos
de mercadera, insumos, materiales, etc.
2. Infraestructura de la organizacin: actividades que
prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin,
contabilidad y las finanzas.
3. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin
y motivacin del personal.
4. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo:
generadores de costes y valor

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Figura 2: Cadena De Valor de Michael Porter.

b. Anlisis de recursos y capacidades


Recursos: son un conjunto de factores o activos de los que
dispone la empresa para llevar a cabo una estrategia
competitiva, entre los recursos que posee la empresa estn
los que se mencionan en la siguiente figura :

Figura 3: recursos de la organizacin.

Tecnolgicos

No humanos

Intangibles

Recursos

Tangibles

Humanos
conocimiento,
habilidades,
motivacin, etc
Fisicos
maquinas,
mobiliario,
edificios

Tecnologas, patentes,
etc.
Organizativos
Marca, reputacin de
empresa y productos,
etc.

Financieros
dinero, derechos
de cobro,etc.

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Fuente: elaboracin propia.

Capacidades: Las capacidades son competencias o


habilidades colectivas que permiten llevar a cabo una
actividad concreta, as como las rutinas organizativas que
permiten desarrollar una actividad de forma diferencial. Las
capacidades permiten desarrollar adecuadamente una
actividad a partir de una adecuada combinacin de los
recursos.
Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano (know
how), por lo tanto son activos intangibles para la actividad
empresarial.
Normalmente estn unidas al capital humano y se apoyan
sobre los activos intangibles.
Las capacidades se pueden clasificar en:
Capacidades funcionales: son capacidades destinadas
a resolver problemas tcnicos o de gestin especifica
como por ejemplo, fabricar un producto, gestionar un
prstamo, controlar la calidad, etc.
Capacidades culturales: son actitudes y valores que
comparten todas las personas de una organizacin.
Vienen a ser como por ejemplo la capacidad de gestionar
cambios, de innovar, de trabajar en equipo, etc.

c. Anlisis del perfil competitivo


Es un proceso donde se selecciona un conjunto de variables
crticas y compara la posicin de la empresa con el lder del
sector.
Para realizar este anlisis se utiliza comparaciones cualitativas
como muestra la figura 4:
Figura 4: ejemplo de modelo de anlisis del perfil competitivo

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Fuente: obtenida del internet:


http://www.uco.es/zootecniaygestion/img/pictorex/01_17_13_1_A_ESTRATEG_ver_alumnos.pdf

7.2.

Formulacin estratgica
El primer paso para formar una estrategia es revisar la informacin
ganada al completar el anlisis. Determinar qu recursos tiene
actualmente la empresa que puedan ayudar a alcanzar las metas y
objetivos definidos. Identifica cualquier rea en la cual la empresa
tenga que buscar recursos externos. Los problemas que tenga la
empresa tienen que ser priorizados por su importancia para tener xito.
Una vez priorizados, se empieza a disear estrategias alternativas
para luego evaluarlas y elegir la estrategia especfica a seguir.

7.3.

Implantacin de estrategias
En esta fase se busca poner en prctica las estrategias, en otras
palabras es la etapa de accin de la direccin estratgica, requiere que
la organizacin establezca objetivos anuales, motive a los empleados,
distribuya los recursos para que se ejecuten las estrategias formuladas
e incluye el desarrollo de una cultura que apoyen las estrategias.
La implantacin exitosa de las estrategias depende mucho de las
habilidades interpersonales del gerente para influir en los empleados
mediante la motivacin. Las actividades de implantacin de la
estrategia afecta a toda la organizacin por lo cual es importante que
tanto los gerente como los empleados trabajen con orgullo y
entusiasmo hacia el logro de los objetivos establecidos.

7.4.

Evaluacin y control de la estrategia.


Las acciones de evaluacin y control de una estrategia incluyen
medidas de desempeo, una revisin consistente de problemas
internos y externos y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.
Todas las estrategias estn sujetas a modificaciones futuras porque
los factores internos y externos estn en constante cambio. Existen
tres pautas fundamentales en la evaluacin y control de la estrategia:
a) La revisin de los factores internos y externos en que se basan las
estrategias actuales.
b) La medicin del rendimiento, y
c) La toma de medidas preventivas y correctivas.
pg. 15

DIRECCIN ESTRATGICA

Figura 5: proceso de direccin estratgica.

Fuente: obtenida del internet


https://www.youtube.com/watch?v=81Re4-6sCsY

8.

Herramientas de la planeacin estratgica


8.1.
Mtodo cartesiano
El mtodo cartesiano consiste en someter cada problema a las preguntas:
Qu? Por qu? Cmo? Cundo? Quin? Dnde? Para qu?
Utiliza una serie de principios que contribuyen a encontrar la solucin
adecuada:
Duda metdica: mtodo seguido por Descartes para la comprobacin de la
verdad de sus creencias y el descubrimiento de una verdad absolutamente
indudable: pienso luego existo. Rechaza como inadecuado todas aquellas
creencias de las cuales pueda plantearse alguna duda.
Anlisis: es el mtodo de investigacin consistente en dividir cada una
de las dificultades encontradas en tantas partes como se pueda llegar a los
elementos ms simples, cuya verdad es posible establecer mediante un
acto de intuicin.
Sntesis: se refiere a la composicin de un cuerpo o de un conjunto a partir
de sus elementos separados en un previo proceso de anlisis.
Enumeracin: consiste en ir desagregando una a una las partes que
constituyen un todo.
8.2.

Brainstorming
El Brainstorming, tambin conocido como tormenta de ideas, lluvia de ideas
o bombardeo de ideas, es una tcnica de trabajo que se realizar en equipo,
la cual nos permite alcanzar de forma rpida que un grupo de personas
reunido proponga, aclare y evale un nmero considerable de ideas con el
objeto de solucionar algn tipo de problema o situacin, el objetivo principal
del brainstorming es la mejora.
Desarrollada en el ao 1938, tal y como su nombre indica el Brainstorming o
tormenta de ideas consiste en aportar un nmero ilimitado de ideas sobre un
tema a medida que se nos ocurren, es pues una herramienta de trabajo en
equipo que se utiliza para aprovechar la creatividad de los integrantes del
equipo y provocar la aportacin de una gran cantidad de ideas de una forma
espontnea y desinhibida.
El brainstorming o tormenta de ideas, es una tcnica que bsicamente se
utiliza para:
Identificar las medidas de contencin provisionales.
Definir las posibles causas del problema.
Identificar las soluciones definitivas.
Sugerir acciones de mejora.
pg. 16

DIRECCIN ESTRATGICA

8.3.

Identificar barreras y ayudas a la implantacin de acciones de mejora.

Campo de fuerzas positivas y negativas del cambio segn kurt Lewin


El procedimiento consiste en establecer un mapa de fuerzas positivas para
aprovecharlas y reforzarlas, y fuerzas negativas para convertirlas,
disminuirlas o eliminarlas.
Se utiliza para interactuar con los miembros del equipo, en uno o ms
grupos de la organizacin, a fin de desarrollar o describir la visin de cmo
se desea que la organizacin sea en el futuro.

Aumentarl
as

Disminuirl
as

Fuerzas positivas

Fuerzas
negativas

Fuente: Direccin Estratgica. Luis Carlos Ponce.

8.4.

Ley de Pareto
Conocida tambin como Regla 80/20, tiene por objeto hacer una lista de los
hechos o actividades vitales y triviales para darle prioridad al desarrollo de
los vitales.
EI diagrama de Pareto o diagrama ABC, 80/20,70/30, es una grfica para
organizar datos, de forma que estos queden en un orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un
orden de prioridades.
Un ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotticos
sobre las causas por las que los empleados llegan tarde a su trabajo se
muestra en el siguiente grfico:
Las frecuencias relativas en barras y las frecuencias acumuladas en lnea.
Fuente: Direccin Estratgica. Luis Carlos Ponce.

8.5.

Grafica Gantt
El Diagrama de Gantt tiene como objetivo mostrar el tiempo programado
para las unidades mnimas de trabajo, las tareas y las fechas de iniciacin y
pg. 17

DIRECCIN ESTRATGICA
terminacin para cada una y actividades a lo largo de un tiempo total
determinado.
El Diagrama de Gantt se plantea en dos ejes
Un eje Horizontal: Donde se define la escala de tiempo, un calendario
adaptado a la unidad que mejor se adapte al modelo de proyecto que ests
llevando puede ser Da, Mes, Semana, Hora o ao.
En el eje Vertical: Se plantea la tarea que se pretende ejecutar. Se muestra
cmo una especie de barra horizontal que ocupar el tiempo necesario
expresado en el eje horizontal de la siguiente forma:

Fuente: obtenido de internet


https://novenogrado.wikispaces.com/Carta+de+Gantt

8.6.

PERT
Tambin conocida como la Tcnica de Rutina y Evaluacin de Programas,
comnmente
abreviada
como PERT (del ingls, Project Evaluation
and Review Techniques), es un modelo para la administracin y gestin de
proyectos inventado en 1810 por la Oficina de Proyectos Especiales de la
Marina de Guerra del Departamento de Defensa de EE. UU. como parte del
proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este
proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.
PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada
tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto
total.
La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas
de tiempo que se interconectan, como se muestran en el siguiente grfico:
Fuente: obtenido de internet
http://espaliz.blogspot.com/2012/06/metodo-cpm-y-pert.html

8.7.

Diagrama causa efecto


El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de
pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama
causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
tambin: diagrama de espina de pez. Consiste en una representacin grfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente
en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones
en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr. Kaoru Ishikawaen el
ao 1943.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones
mltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en
pg. 18

DIRECCIN ESTRATGICA
un proceso. En teora general de sistemas, un diagrama causal es un tipo
de diagrama que muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y
las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva
retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control. Esta
representado por el siguiente grfico:
Fuente: obtenido de internet
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

8.8.

Balanced score card


La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja
de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos
nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y
"Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre
en ingls.
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si se mide nicamente
el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si
por el contrario se ampla la visin y se incluye medidas desde otras
perspectivas, entonces se tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que
van ms all de lo financiero. Es una herramienta de administracin de
empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico.
Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Un ejemplo del cuadro de mando integral seria de la siguiente forma:

Fuente: obtenido de internet


http://calidad-gestion.com.ar/boletin/46_iso_9000_cuadro_mando_integral.html

8.9.

TRIZ- teora de resolucin inventiva de problemas


TRIZ son las siglas rusas para la Teora de la Resolucin de Problemas
Inventivos. El desarrollo de esta metodologa fue iniciado en 1946 por
Genrikh Altshuller (1926-1998). Se trata de una metodologa de resolucin
de problemas basada en un acercamiento lgico y sistemtico, que fue
desarrollada examinando miles de patentes y con el anlisis de la evolucin
de la tecnologa. TRIZ puede ser utilizado como un instrumento intelectual
poderoso para solucionar problemas tcnicos y tecnolgicos, sencillos y
difciles, ms rpidamente y con mejores resultados.

8.10.

Anlisis FODA
El anlisis FODA o DAFO es una metodologa para documentar
la situacin del entorno o alcance y sus factores internos de una
organizacin, campaa de marketing o proyecto a realizarse.
Como su nombre lo indica FODA viene de las palabras:
F - Fortalezas INTERNAS
O - Oportunidades EXTERNAS
D - Debilidades INTERNAS
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DIRECCIN ESTRATGICA
A - Amenazas EXTERNAS
Lo que se trata de investigar con este anlisis son las Fortalezas y
Debilidades que tiene una empresa u organizacin y cuales son su
Oportunidades y Amenazas que tiene la misma en el entorno donde se
desenvuelve.

8.11.

Teora de colas
La teora de colas es el estudio matemtico de las colas o lneas de espera
dentro de un sistema. sta teora estudia factores como el tiempo de espera
medio en las colas o la capacidad de trabajo del sistema sin que llegue a
colapsarse. Dentro de las matemticas, la teora de colas se engloba en
la investigacin de operaciones y es un complemento muy importante a
la teora de sistemas y la teora de control. Se trata as de una teora que
encuentra aplicacin en una amplia variedad de situaciones
como negocios, comercio, industria,ingenieras, transporte y logstica o telec
omunicaciones.
En el siguiente grafico se ejemplifica el Diagrama que muestra dos colas y
mltiples nodos servidores. La teora de colas estudia los tiempos de espera
y capacidad del sistema.
Fuente: obtenido de internet
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_colas

8.12.

Teora de juegos

La teora de los juegos es una teora matemtica que pretende describir y


predecir el comportamiento de los agentes econmicos. Muchas decisiones
dependen de las expectativas que se tengan sobre el comportamiento de los
dems agentes econmicos. Es el caso del comportamiento de las empresas
en un mercado en el que opera un reducido nmero de las mismas, las cuales
establecern unos precios segn cmo cada una suponga la reaccin de las
dems. En otros casos, la decisin de reducir los precios depender de si la
empresa piensa que las dems reducirn a su vez los suyos o si los
mantendrn constantes. De igual forma, la negociacin de un sindicato con los
empresarios depender de las estrategias que adopten uno y otro en funcin
de los procedimientos que creen adoptar el contrario.
La interaccin entre los agentes econmicos y, por lo tanto, la dependencia de
la adopcin de decisiones racionales con respecto a las suposiciones que hace
cada agente sobre las elecciones y estrategias que adoptarn los dems, ha
dado lugar a esta nueva rama de la teora econmica conocida como teora de
juegos. Surgi a partir de un estudio pionero, ya clsico: Teora de juegos y
comportamiento econmico (1944), de John von Neumann y Oskar
Morgenstern.
9.

Aplicaciones tecnolgicas en la Direccin Estratgica

pg. 20

DIRECCIN ESTRATGICA
Actualmente se estn desarrollado softwares, como tambin capacitaciones que
faciliten la direccin estratgica que son dirigidos para la alta direccin como es
el Grupo SPYRO, compaa TIC especializada en desarrollar soluciones
informticas integrales para empresas.
Este seminario virtual permitir a los asistentes conocer de mano de un experto
de Grupo SPYRO cmo esta solucin tecnolgica permite realizar un completo
seguimiento del avance de los objetivos estratgicos o metas de una
organizacin. SPYRO Gestin Estratgica es una herramienta fundamental para
la alta direccin, para los responsables y para la propia organizacin.
Explica Ricardo Gonzlez Lafuente (Director General del Grupo SPYRO). En
este sentido, SPYRO Gestin Estratgica permite gestionar una organizacin por
procesos, posibilitando a cada responsable y sus colaboradores, definir sus
indicadores clave, concretando los objetivos de su cuadro de mando integral
(CMI). De este modo se puede hacer un seguimiento peridico gracias al clculo
automtico masivo de indicadores. Los planes de accin pueden introducirse en
la herramienta asignndoles responsables e hitos, para facilitar as el
seguimiento de los avances y la consecucin de objetivos. Todo esto se muestra
de manera grfica y sencilla con comparativas de aos anteriores y
benchmarking donde se disponga. A destacar del SPYRO Gestin Estratgica
tambin es que se puede configurar un CMI propio para la alta direccin,
agrupando los objetivos estratgicos segn las distintas perspectivas de Norton y
Kaplan; indicadores clave, de clientes, de proceso y de persona.

CONCLUSIONES

La direccin estratgica es el arte y la ciencia de poner en prctica y


desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una
supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

El proceso de direccin estratgica consta de las fases de anlisis


estratgico, formulacin de la estrategia, implantacin de la estrategia,
evaluacin y control de la estrategia.

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DIRECCIN ESTRATGICA

La Direccin Estratgica es un proceso que pretende abarcar la totalidad


del problema de la organizacin aplicando un anlisis del entorno,
proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el
conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a
la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin real.

Las aptitudes y capacidades que requieren tener los directivos en el mbito


de la estrategia empresarial, son la creatividad, el pensamiento conceptual,
la visin holstica, la capacidad de expresin y la previsin.

Si las estrategias y el plan de acciones se plasman en la planificacin


estratgica, la direccin estratgica se encarga de llevarlas a la accin y
evaluar los resultados para realizar correcciones preventivas o correctivas.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
David, Fred R. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9 edicin).
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estratgica. (2 edicin). Madrid, Espaa: Paraninfo S.A.
Publicaciones Vrtice S.L. (2008). Direccin Estratgica. Espaa: Editorial
Vrtice.
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Fundamentos y teora para el xito empresarial. (1 edicin). Espaa:
Ideas Propias Editorial.}
Porter, M. (1982): Estrategia competitiva. Mxico: Ed.Cecsa.
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Kotler P. y Armstrong G. M. (1997). (6 edicin). Fundamentos de Marketing.
Mxico: Pearson Educacin.

PAGINAS DE INTERNET VISITADAS


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Sus Etapas Constituyentes. Recuperado de
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/gpcr.html
Valds Herrera c. (2009). Direccin estratgica. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/direccionestrategica-concepto-de-estrategia.htm
Lantigua B. La direccin estratgica: una ventaja competitiva. Recuperado
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http://www.monografias.com/trabajos65/direccion-estrategica/direccionestrategica.shtml
http://www.izaro.com/contenidos/ver.php?
id=es&se=2&su=20&co=1401365979

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