Balanced scorecard

De Balanced Scorecard is een moderne methode voor besturing en beheersing van organisaties. Het is een ordeningsmodel dat de organisatie in staat stelt om haar ondernemingsresultaten continu te monitoren.

Op de Balanced Scorecard worden de strategische doelstellingen vertaald in concrete prestatie-maatstaven, verdeeld over vijf samenhangende perspectieven. Deze vijf verschillende invalshoeken beïnvloeden elkaar en zijn bepalend voor de resultaten van de organisatie. Hierbij wordt niet alleen naar de financiële resultaten gekeken, maar ook naar het klantenperspectief, de interne processen, innovatie en de maatschappelijke prestaties.

De Balanced Scorecard kan goed dienen als rapportage-instrument op zowel strategische als operationele resultaten voor managers en commissarissen

Een strategie is waardeloos als mensen niet in de basis ervan geloven." (Robert Haas) Wat is de Balanced Scorecard?
(Voor een samenvatting van deze tekst, kijk hier.)

Eén van de opmerkelijke ontwikkelingen in kwaliteitsland is het organisatiemodel van de heren Kaplan en Norton: de Balanced Scorecard. Het is een weergave van de balans in een goed functionerende organisatie. Centraal staan de visie en strategie van een organisatie. Deze worden concreet gemaakt in vier perspectieven: financieel perspectief (lees: winst), afnemersperspectief (klanten), interne processen (activiteiten) en het leer- en groeiperspectief (continuïteit). Van deze vier perspectieven wordt ook de onderlinge samenhang gedefinieerd. In tegenstelling tot wat regelmatig verondersteld wordt, is de Balanced Scorecard geen meetinstrument voor procesbesturing, maar een communicatie- en informatiemiddel voor de gehele onderneming. Immers, wanneer op effectieve (en dus duidelijke) wijze het doel van de onderneming wordt vertaald naar de medewerkers, is iedereen zélf in staat om waarde toe te voegen aan de bedrijfsprocessen en om de eigen activiteiten te verbeteren. Het management beoordeelt vervolgens de kwaliteit en effectiviteit van de eigen communicatie op basis van de informatie die zij van de medewerkers terug ontvangt. Daarmee is de Balanced Scorecard een samenspel tussen medewerkers en directie. Een top-down benadering bij de implementatie van dit krachtige instrument is dan ook niet op zijn plaats.

Wat is nou de relevantie van de vijf elementen van de Balanced Scorecard? Visie en strategie Een onderneming die wil dat alle medewerkers actief deelnemen aan de praktische uitvoering van haar strategie, zal hen deelgenoot moeten maken van haar visie en bijbehorende doelstellingen. Wanneer dit krachtige en helder gebeurt, is het een inspiratiebron voor de medewerkers. Een dergelijke duidelijkheid borgt bovendien dat als een kwaliteitshandboek geen antwoord geeft op een ongebruikelijke situatie, er voor een medewerker geen belemmeringen zijn om toch op juiste wijze te handelen. Goed leiderschap betekent dus medewerkers op de hoogte brengen van de inhoud van de ondernemingsvisie en alle onduidelijkheden hieromtrent wegnemen. Dit is een continu proces dat regelmatig verbetering behoeft. De manier om de inhoud te communiceren is door de vier perspectieven te vertalen in concrete indicatoren. Het financiële perspectief Uiteindelijk is het aandeelhouders en andere geldschieters te doen om de winstresultaten van de onderneming. Wegens dit financiële belang van een commerciële organisatie is het wenselijk om alle prestaties in de gemeenschappelijke eenheid ‘geld’ weer te geven. Daarmee ontstaat er bovendien een mogelijkheid om de bereikte waardevermeerdering te kwantificeren. Er kunnen dan dus harde uitspraken worden gedaan over de toegevoegde waarde van geleverde inspanningen. Cijfers geven zicht op de prestaties uit het verleden. Financiële metingen alléén zijn dan ook onvoldoende om het op koers liggen van de onderneming vast te stellen en om de koers bij te sturen. Deze beperking van financiële systemen wordt ruimschoots gecompenseerd door de overige perspectieven van de Balanced Scorecard. Onder alle omstandigheden is het financieel perspectief echter het belangrijkste meetinstrument van iedere onderneming met een winstdoelstelling. Het afnemersperspectief Uiteindelijk gaat het in iedere onderneming om de klanten. Zij bepalen wat de onderneming mag leveren, de kwaliteitseisen, de prijs en de toelaatbare marge op de geleverde produkten of diensten. Met name het voldoen aan de verwachtingen van de klant kan voor opschudding zorgen. Indien producten en diensten in technisch opzicht volkomen aan alle eisen voldoen, kan het tóch zijn dat de klant andere verwachtingen heeft gekoesterd. Zijn verwachtingen worden onder meer ingegeven door wat gebruikelijk is in de markt, en door wat de onderneming belooft of suggereert. Een onderneming heeft doorgaans weinig invloed op de markt, maar wel alle middelen om zich te richten op het achterhalen van, en invulling geven aan, de behoeften van de klant. Het interne-procesperspectief Wanneer een onderneming zijn processen voldoende onder controle heeft, is zij in staat om adequaat te reageren op de vraag uit de markt en om het gewenste financiële resultaat te bereiken. Een correcte balans tussen de mensen, middelen en methoden, zal op de middellange termijn leiden tot resultaat. Een organisatie-inrichting en -beheersing conform een zorgsysteem zoals ISO 9001 kan daarbij uitkomst bieden.

Het leer- en groeiperspectief De eerder beschreven perspectieven zijn voor de korte en de middellange termijn. Het leer- en groeiperspectief is gericht op de continuïteit op de lange termijn. Iedere organisatie heeft, net als haar producten of diensten, een beperkte levensduur. Als er niet tijdig wordt ingespeeld op veranderingen in bijvoorbeeld de markt, maatschappelijke invloeden, de wet- en regelgeving, technologische ontwikkeling of kwaliteit van de medewerkers is geen enkele onderneming, hoe goed georganiseerd ook, een lang leven beschoren. Alle processen en activiteiten kunnen op zich volgens de regels van goed vakmanschap worden uitgevoerd, met een hoge mate van efficiëntie, maar dat betekent niet automatisch dat ze de gewenste effectiviteit opleveren. Indien innovativiteit en zorg voor klanten en medewerkers gebalanceerd in alle processen worden opgenomen, ontstaat er een lerende organisatie die gereed is voor de toekomst. Vervangt de Balanced Scorecard een kwaliteitssysteem? De Balanced Scorecard is op zich geen kwaliteitsborging, maar wel een uitstekende aanvulling op bestaande en nieuwe zorgsystemen (zoals bijvoorbeeld conform ISO 9001 of ISO 14001). Doorgaans ontbreekt aan een kwaliteitssysteem de samenhang tussen procesbeheersing en produktkwaliteit, het commercieel belang en de continuïteit. Met name de aandacht voor het gewenste financiële rendement op de lange termijn, vertaald naar prestatiemotoren op de middellange en lange termijn, geeft zicht op een levensvatbare organisatie die in staat is om te voldoen aan de wens van klanten, medewerkers en aandeelhouders. Daarmee past de Balanced Scorecard goed in de principes van Total Quality Management. Effectieve communicatie en onderlinge samenhang van de activiteiten staan centraal bij het invoeren van een Balanced Scorecard

Samenvatting
De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard is één van de opmerkelijke ontwikkelingen in kwaliteitsland. Het is een weergave van de balans in een goed functionerende organisatie, en is ontwikkeld door de Amerikanen Kaplan en Norton. Centraal in het model staan de visie en strategie van een organisatie. Deze worden concreet gemaakt in vier perspectieven: financieel perspectief (lees: winst), afnemersperspectief (klanten), interne processen (activiteiten) en het leer- en groeiperspectief (continuïteit). Van deze vier perspectieven wordt ook de onderlinge samenhang gedefinieerd.

In tegenstelling tot wat regelmatig verondersteld wordt, is de Balanced Scorecard geen meetinstrument voor procesbesturing, maar een communicatie- en informatiemiddel voor de gehele onderneming. Een onderneming die wil dat alle medewerkers actief deelnemen aan de praktische uitvoering van haar strategie, zal hen immers deelgenoot moeten maken van haar visie en

bijbehorende doelstellingen. Wanneer dit krachtig en helder gebeurt, is het een inspiratiebron voor de medewerkers. Een dergelijke duidelijkheid borgt bovendien dat als een kwaliteitshandboek geen antwoord geeft op een ongebruikelijke situatie, er voor een medewerker geen belemmeringen zijn om toch op juiste wijze te handelen. Daarmee is de Balanced Scorecard een samenspel tussen medewerkers en directie. Een top-down benadering bij de implementatie van dit krachtige instrument is dan ook niet op zijn plaats. Uit het bovenstaande blijkt al dat de Balanced Scorecard op zich geen kwaliteitsborging is. Het is echter wel een uitstekende aanvulling op bestaande en nieuwe zorgsystemen (zoals bijvoorbeeld conform ISO 9001 of ISO 14001). Dat komt doordat het doorgaans in een kwaliteitssysteem ontbreekt aan de samenhang tussen procesbeheersing enerzijds en produktkwaliteit, het commercieel belang en de continuïteit anderzijds. Dat zijn nou net de aandachtspunten van de Balanced Scorecard.

Business Balanced Scorecard (BBSC)
De Business Balanced Scorecard is een “uitgebalanceerde set scorelijstjes met prestaties” van uw organisatie of bedrijf. Het is ook voor de overheid een zeer bruikbaar instrument gebleken om strategische veranderingen door te voeren en biedt een betrouwbare en snelle blik op het functioneren en de ontwikkeling van uw organisatie. De Business Balanced Scorecard (of: Balanced Scorecard) is een bedrijfsvoeringinstrument dat is ontwikkeld in de jaren tachtig van de vorige eeuw door twee Amerikanen: Kaplan en Norton. De Balanced Scorecard is ontwikkeld om een bedrijf of organisatie op basis van prestatiegegevens te kunnen besturen. Het model van de Balanced Scorecard is vooral heel geschikt gebleken om strategische veranderingen te implementeren. De Balanced Scorecard werkt met vier kwadranten (aandachtsgebieden) waarover prestatiegegevens worden bijgehouden. Die vier kwadranten zijn: financiën, interne processen, klanten en innovatie/ontwikkeling. Je kan het aantal aandachtsgebieden uitbreiden.

De strategie van de organisatie (op basis van de visie en missie) staat midden tussen de kwadranten en bepaalt (de samenhang tussen) de inhoud van die kwadranten. Een prototypisch voorbeeld van de Balanced Scorecard ziet er als volgt uit:

Deze oorspronkelijke indeling in vier kwadranten is in de loop der jaren aangepast en uitgebreid, afhankelijk van de aard en specifieke kenmerken van uw organisatie.

De Balanced Scorecard is ook in het Nederlandse bedrijfsleven een veel gebruikt instrument geworden om een bedrijf aan te sturen. Zo’n 40 procent van de Nederlandse bedrijven maakt er gebruik van. Ook bij de Nederlandse overheid is de Balanced Scorecard steeds meer in gebruik gekomen. De komst van de WWB en met name de financieringssystematiek achter de WWB heeft bijvoorbeeld bij Sociale Diensten het gebruik van de Balanced Scorecard in allerlei varianten enorm gestimuleerd. Belangrijk winstpunt van de Balanced Scorecard is, dat er niet eenzijdig gekeken wordt naar één aspect van het functioneren van een organisatie, bijvoorbeeld alleen op geld of alleen op klanttevredenheid. De Balanced Scorecard maakt het mogelijk om op de gekozen relevante verantwoordelijkheidsgebieden (de kwadranten) de prestaties van de organisatie te beoordelen. Daarmee wordt dus een “uitgebalanceerd scorelijstje” verkregen. Die verantwoordelijkheidsgebieden functioneren niet geïsoleerd van elkaar, maar beïnvloeden elkaar via allerlei (causale) verbanden. De Balanced Scorecard geeft op die manier dus informatie over de prestaties bij, en de onderlinge beïnvloeding van de diverse werkprocessen van uw organisatie. Op basis van die informatie kan u beoordelen waar sprake is van underperformance, risico’s, kansen, etc. en waar u dus wel en niet moet investeren. Dat vraagt overigens wel om een heldere visie en duidelijke aansturing op de causale verbanden, omdat ze ook portefeuille-overstijgend kunnen zijn. U moet daarbij bedacht zijn op afwentelingsmechanismen als “zwarte pieten” en non-interventie en ander ontwijkend gedrag. Die heldere visie en duidelijke aansturing moeten zijn vastgelegd in een klare missie.

Balanced Scorecard
Sleutelwoorden: Balanced Scorecard, implementatie, kritieke succes factoren, perspectieven, financieel, innovatie, intern, extern

Ontstaansgeschiedenis van de Balanced Scorecard
De oorsprong van de Balanced Scorecard kan herleid worden naar 1990, toen het Nolan Norton Institute, een onderdeel van KPMG, het onderzoek ‘Measuring Performance in the Organization of the Future’ in gang zette. D. Norton functioneerde bij dit onderzoek als onderzoeksleider en R. Kaplan als wetenschappelijk consultant. Een van de cases welke bij het onderzoek bestudeerd werd, was de Analog Devices case, welke aan gaf op welke wijze Analog een ‘Corporate Scorecard’ benutte. Deze Scorecard bevatte naast traditionele financiële maatstaven tevens niet-financiële maatstaven om aldus tegemoet te komen aan het bezwaar van de korte termijn gerichtheid van de traditionele financiële verslaglegging. De groepsdiscussies welke naar aanleiding van deze case gevoerd werden leidden tot een meer uitgebreide versie van de Scorecard van Analog welke de Balanced Scorecard genoemd werd. In januari 1992 publiceerden Kaplan en Norton de uitkomsten van het onderzoek met betrekking tot de Balanced Scorecard in het artikel in de Harvard Business Review ‘The Balanced Scorecard Maesures that drive performance’. In september 1993 werd het artikel ‘Putting the Balanced Scorecard to Work’ door dezelfde auteurs gepubliceerd. In dit artikel staan de onderzoeksresultaten en ervaringen van een aantal concerns beschreven. Sinds deze publicatie wordt in het bedrijfsleven veel aandacht

besteed aan de Balanced Scorecard en begonnen vele bedrijven met het bijhouden van en sturen op een Balanced Scorecard. Het boek ‘The Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action’ van Kaplan en Norton was in 1996 dan ook de nummer 1 onder de bestsellers van managementliteratuur. In 2004 was de balanced scorecard wereldwijd uitgegroeid tot de meest toegepaste management tool.

Doel en opzet
Het doel is een vertaling te bieden van de missie en visie van een organisatie in meetbare indicatoren om dusdoende ondersteuning te bieden bij het ontwikkelen van een consistente organisatiestrategie en het richten van alle activiteiten op die strategie. Het unieke van de aanpak is gelegen in de vier perspectieven die worden gehanteerd bij deze vertaalslag. Vanuit deze vier perspectieven - klant, interne processen, financieel en lerend vermogen/innovatie - helpen meetbare indicatoren een organisatie zich te richten op de status quo en op het potentieel voor de toekomst. Als geheel bieden de vier perspectieven een verhelderend inzicht in de lange termijn strategie, in tegenstelling tot de financiële kengetallen die vaak op korte termijn resultaten zijn gericht.

De naam Balanced Scorecard geeft al aan dat evenwicht of balans een belangrijk uitgangspunt van deze methodiek vormt. Het betreft dan het evenwicht tussen korte termijn en lange termijn doelen, tussen financiële en niet-financiële maatstaven, tussen leidende en volgende indicatoren en tussen externe en interne performance perspectieven. We moeten de genoemde vier perspectieven dan ook in hun samenhang beoordelen. Uit het werken met de Balanced Scorecard dient te blijken of het bereiken van een verbetering op het ene deelgebied niet ten koste gaat van een andere invalshoek. We kunnen de verbondenheid van de vier perspectieven terugvinden in het uiterlijk van de Balanced Scorecard: vier vlakken met doelstellingen, onderling met elkaar verbonden middels pijlen.

Kritieke Succesfactoren
De vier deelgebieden - klant, interne processen, financieel en lerend vermogen/innovatie - worden nader geconcretiseerd met behulp van een viertal vragen welke betrekking hebben op de respectievelijke perspectieven. De kracht van deze vier vragen is gelegen in het feit dat ze de (kwantitatief of kwalitatief meetbare) kritieke succesfactoren voor succesvol opereren op de lange termijn helpen formuleren en dat zij de verbinding leggen tussen externe en interne (kritieke) succesfactoren. De vier betreffende vragen luiden als volgt:

• • • •

Hoe zien onze klanten ons? Op welk gebied moeten we de eigen prestaties verbeteren? Hoe zien we er uit voor aandeelhouders en andere financiers? Kunnen we blijven verbeteren en groeien?

Klik voor een vergroting

Het perspectief van de klant: ‘Hoe zien onze klanten ons?’
Deze vraag is er op gericht de managers een houvast te bieden bij de vertaalslag in succesfactoren van de missie van de organisatie ten aanzien van ‘customer satisfacation’ (hetgeen daadwerkelijk van belang is in de ervaring van de huidige en potentiële klanten). Voorbeelden van deze factoren betreffen kortere levertijden en de gepercipieerde kwaliteit van het produkt of de dienstverlening en de ‘aftersales’.

Het perspectief van interne processen: ‘Op welk gebied moeten wij de eigen prestaties verbeteren?’
De invalshoek van interne processen vraagt om het bepalen van de factoren welke (wezenlijk) bepalend zijn voor de toegevoegde waarde van de binnen de organisatie ondernomen of te ondernemen activiteiten, de processen waarbinnen deze activiteiten plaats vinden en de beslissingen welke hier op betrekking hebben. Toegevoegde waarde wordt dan voornamelijk uitgedrukt als de prestatie richting de klant, welke ontstaat door een optimale afstemming tussen activiteiten, processen en beslissingen. Voorbeelden van de factoren welke van invloed zijn op deze toegevoegde waarde betreffen: het produktie-tempo en de (’daadwerkelijke’) kwaliteit van het produkt en produktonderdelen.

Het financieel perspectief: ‘Hoe zien we er uit voor de aandeelhouders en andere financiers?’
Ondanks het feit dat (traditionele) financiële maatstaven een korte termijn focus kennen en meer gericht zijn op het verleden dan op de toekomst, zijn dergelijke financiële factoren nochtans van

wezenlijk belang. Als ‘harde’ (casu quo kwantitatieve) en rationele indicatoren bieden zij ondersteuning bij een betrouwbare controle van de bedrijfsvoering en van de juistheid van de bedrijfsstrategie. Behalve het feit dat dergelijke maatstaven daarom ondersteuning bieden bij het onderhouden van de interne beleidsvoering, worden de scores op deze factoren uiteraard ook als dusdanig door de vermogensverschaffers en andere externe subsidiënten beschouwd. Het financieel perspectief waakt er daarmee over dat successsen ten aanzien van de andere drie deelgebieden zich weten te vertalen in een financieel succes. Voorbeelden zijn de mate van winstgevendheid en de grootte van de netto kasstroom.

Het perspectief van lerend vermogen en innovatie: ‘Kunnen we blijven verbeteren en groeien?’
De dynamische omgeving waarbinnen ondernemingen heden ten dage opereren impliceert dat de kritieke succesfactoren van ondernemingen aan verandering onderhevig zijn. Zo veranderen de behoeften en de produkteisen van de klanten doordat bijvoorbeeld de toenemende intensiteit van concurrentie kortere produktlevenscycli met zich mee brengt, voortdurend innovaties ten aanzien van produktie-technologieën worden bereikt, doordat de communicatie qua reikwijdte onweerlegbaar sterk toegenomen is, etcetera. Factoren die aldus van wezenlijk belang voor de organisatie zijn betreffen bijvoorbeeld nieuwe verkoopkanalen, nieuwe markten, nieuwe produkten, etcetera.

Implementatie
De Balanced Scorecard sluit nauw aan bij top down-gerichte organisaties met een focus op innovatie en verandering. Implementatie vindt doorgaans plaats op het niveau van de onderscheiden businessunits binnen de organisatie. Grofweg kan het implementatietraject in drie stappen worden doorlopen: allereerst formulering van strategie en visie door het topmanagement, vervolgens interviews dienaangaande onder middle managers en tenslotte een workshop voor het managementteam over de inrichting. Voor de invoering dienen allereerst door het topmanagement van een organisatie de voorwaarden welke verbonden zijn aan het werken met een Balanced Scorecard onder de loep te worden genomen. Zo vereist toepassing dat de organisatie beschreven kan worden in termen van eigen klanten, eigen produktiemiddelen, eigen distributiekanalen en financiële kengetallen welke de output weergeven. Indien aan deze eis kan worden voldaan, moet het topmanagement het materiaal verzamelen waarin de (voorlopige of huidige) missie en strategie wordt geconcretiseerd. Indien nodig moet het materiaal worden bijgesteld of aangevuld. Vervolgens worden managers in het middenkader voorzien van de verzamelde informatie over missie en strategie, alsmede over doel en werking van de Balanced Scorecard. In interviews (door een medewerker of extern adviseur) kunnen deze managers dan hun mening ventileren over de strategische doelen, de kritieke succesfactoren, en de indicatoren welke benut zullen worden om de kritieke succesfactoren te ‘monitoren’. Voor een volledig beeld is het verstandig eveneens interviews met aandeelhouders of andere financiers te houden om aldus een helder beeld te vormen van de verwachtingen ten aanzien van de financiële prestaties. Voorts kunnen ook interviews met belangrijke klanten van de organisatie van belang zijn om hun eisen en verwachtingen beter te formuleren. In een workshop onder het geïnterviewde managementteam dient vervolgens (met de resultaten van de interviews als input) consensus bereikt te worden over de missie en de strategische doelen van de organisatie en zal in grote lijnen de inrichting vastgesteld worden. Hierbij wordt gesproken over de bruikbaarheid van de kritieke succesfactoren, de relaties worden gelegd tussen voorgestelde kritieke succesfactoren en bestaande veranderingstrajecten en een keuze voor de te gebruiken factoren wordt gemaakt. Een vaak gehanteerde richtlijn hierbij is circa vier kritieke succesfactoren te hanteren voor ieder van de vier perspectieven. Eventueel volgt een tweede ronde van interviews, waarna bijstelling plaatsvindt in een tweede workshop, waarbij ook leidinggevenden op lagere niveaus worden betrokken.

Voordelen van de Balanced Scorecard

De voordelen van het opstellen en gebruiken van een Balanced Scorecard hebben betrekking op het beleidsondersteunende karakter van deze methodiek. Het richten van de visie op kritieke succesfactoren dwingt het management tot “knowing the business”. Een Balanced Scorecard moedigt een organisatie aan voortdurend ideeën te ontwikkelen en zorgt ervoor dat visie en de hoofddoelstellingen permanent op de agenda staan. Het geeft de organisatie aanwijzingen om haar visie te bereiken, maar dwingt het niet in een bepaalde richting. Een Balanced Scorecard zorgt er verder voor dat de strategie helder en communiceerbaar wordt. Door het meten van de onderscheiden indicatoren en kritieke succesfactoren wordt de voortgang van de strategie in kaart gebracht en controleerbaar. Daarbij is de Scorecard primair toekomstgericht en voorkomt het suboptimalisatie door het nastreven van een evenwicht tussen doorslaggevende factoren. Door de samenhang van de onderscheiden elementen van de Balanced Scorecard kan bovendien duidelijk worden gemaakt op welke wijze de resultaten zijn bereikt.

Wat zijn kritieke succesfactoren? - De Balanced Scorecard

Waarop moeten we ons concentreren? Wat zijn nu echt de belangrijkste zaken waar we aandacht aan moeten besteden om succesvol te zijn? Bij het formuleren van strategische doelstellingen gaat het in de eerste plaats om beperking, om het aanscher-pen van de focus. Achterliggende gedachte is dat het op strategische niveau geen zin heeft om aan alles aan-dacht te besteden. Dat zou veel te complex zijn. Bovendien zou overlap optreden met andere besturingsni-veaus. Maar waaraan moeten we dan wel aandacht besteden? Kaplan & Norton introduceren hiervoor het begrip Criti-cal Succes Factor: in het Nederlands Kritieke Succesfactor (KSF) of Succesbepalende factor genoemd. Een KSF is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van die organisatie. Dat kan zowel positief als negatief zijn. In hoofdzaak gaat het erom dat iets zo belangrijk is dat we er extra aandacht aan moeten besteden: lees het moeten besturen op strategisch niveau. Kaplan & Norton stellen dat een strategie een beperkt aantal KSF’s moeten bevatten. Zo’n zeven tot tien. An-ders is besturing ervan al snel onoverzichtelijk en verwatert de aandacht teveel. Bovendien moeten de KSF’s in balans zijn, evenredig verspreid over de verschillende aandachtsgebieden bij het besturen van een organisa-tie. Men onderscheidt hierbij vier perspectieven die in onderstaande figuur zijn afgebeeld. Dit concept is bekend geworden als de Business Balanced Scorecard.

De perspectieven zijn eigenlijk

niets anders dan een bepaalde ordening van de aandachtsgebieden of management-bouwstenen. Het financiële– en klantperspectief zijn extern, ze kijken van buiten naar binnen. Daarbij gaat het om de vraag hoe de stakeholders ‘klant’ en ‘aandeelhouders’ de resultaten van de organisatie waar-deren. De balanced scorecard zou verbeterd kunnen worden door het klantperspectief te verbreden naar alle stakeholders; klanten, leveranciers, medewerkers en maatschappij. Het interne perspectief gaat over de primaire (resultaten) en ondersteunende processen (mensen en mid-delen). Het verbeter– of leerperspectief betreft de cultuur (mensen aanzetten tot verbeteren) en structuur (kwaliteits-systemen, organisatie van procesverbeteringen).

De volgende figuur bevat een voorbeeld waarin een aantal KSF’s benoemd zijn (vetgedrukt). Tevens zijn daarin de vier Balanced Scorecard (BSC) perspectieven gecombineerd met de (negen) organisatie– en resultaatgebieden van het EQFM/INK– managementmodel.

Om dat mogelijk te maken is het BSC–klant–perspectief opgerekt tot klanten, leveranciers, maatschappij en eigen medewerkers. In het interne perspectief zijn alle primaire en

ondersteunende processen geplaatst. Het verbeterperspectief bevat de EQFM/INK–organisatiegebieden leiderschap (cultuur) en strategie en beleid.

Een balanced scorecard is alleen zinvol als het beslissingen ondersteunt
Inleiding

De balanced scorecard-methode leert ons dat er vier verschillende gezichtspunten zijn waarop een organisatie zou moeten worden gemanaged en gemonitord. Deze gezichtspunten zijn:

1. het aandeelhoudersperspectief, dat de financiële belangen van de investeerders in de organisatie onderkent; 2. het klantenperspectief, waarbij de toegevoegde waarde voor de klanten van de organisatie voorop staat; 3. het productperspectief, de interne bedrijfsprocessen, om de activiteiten van de organisatie zo effectief en efficiënt mogelijk te laten verlopen; 4. het persoonsperspectief, het lerend vermogen, de hoeveelheid kennis en ervaring in een organisatie, en het vermogen dit te delen, en hiervan te leren.
De balanced scorecard is een stelsel van financiële en niet-financiële indicatoren, komende uit deze vier verschillende perspectieven. Het vormt een populair instrument van managementcontrole en sturingsmiddel voor de organisatie. Bij implementatie zien we vaak dat dit leidt tot een dashboard met verschillende, losse indicatoren. Voordelen van een dergelijke aanpak zijn: • •

de implementatie is relatief snel en simpel; er ontstaat werkelijk een evenwichtige kijk op de prestaties van de organisatie.

Er zijn echter ook nadelen:

• •

het is niet duidelijk in hoeverre de verschillende indicatoren samenwerken in relatie met de bedrijfsstrategie; de weging van de verschillende componenten op het dashboard kan tot eindeloze discussie leiden.

Essentie
Een balanced scorecard is eigenlijk niet meer dan een presentatievorm. De echte inhoud is niet af te leiden uit welke theorie dan ook. Hierboven staat bijvoorbeeld dat een balanced scorecard vier gezichtspunten weergeeft. Dit is echter erg discutabel. Waarom vier en niet dertig? Wie bepaalt wat belangrijk is en waarom? Het meeste belangrijk van een onderneming is het maken van winst. Winst geeft aan dat de onderneming waardevol is voor de samenleving. Het bedrijf maakt producten of levert diensten die de klant wil hebben en daarom hiervoor wil betalen. De winstgevendheid van een onderneming is afhankelijk van twee zaken: • •

De goede beslissingen nemen De genomen beslissingen op de beste manier uitvoeren

Vaak letten we op punt twee, maar slaan we het nemen van goede beslissingen over. Hoe kunnen we een goede beslissing nemen? Daarna is de discussie over een balanced scorekaart alleen een vormgevingsvraag.

Juiste vraag en informatie
Een beslissing kunnen we alleen nemen als we de goede doelstelling kennen, vervolgens weten welke beslissing we moeten nemen, daarna welke informatie we moeten verzamelen en ten slotte welke rapportage we moeten opleveren om de genomen beslissing bij te sturen. Niet meer en niet minder. Ontbreekt een schakel dan daalt de kwaliteit van de beslissing en gaat uiteindelijk het bedrijf ten onder. De doelstelling-beslissing-informatie-rapportage keten is dan niet op orde.

Doelstelling
De doestelling van elk bedrijf is het maken van winst en het garanderen van de continuïteit van de onderneming. Waar, maar niet praktisch toe te passen. Daarom formuleert elke afdeling een praktische doelstelling. In de zin van: 100 offertes per week met een orderpercentage van 50% of nog beter een omzetbedrag uit offertes van ? 70.000 per week of nog beter een winstbijdrage van ? 40.000 per week uit offertes met nul klachten van klanten. Of voor de productieafdeling: 4% uitval en 1% manco's; 1000m² product per personen per week.

Beslissing
Vervolgens beslissen we hoe we de doelstelling bereiken. Meerdere scenario?s staan ons ter beschikking om het doel te halen. Belangrijk hierbij is het verband te kennen tussen het besluit en het resultaat. Dit is de echte kern van het bedrijf en helaas vaak ook het zwakste onderdeel. We doen ons best naar beste eer en geweten; we zetten ons voor 120% in; maar we denken niet door of de beslissingen die we nemen correct zijn in het licht van de gewijzigde doelstellingen. We doen wat we gisteren deden, maar niet wat we morgen moeten doen. Het aantal beslissingen dat we moeten nemen is voor de gehele onderneming zeer beperkt. Elke afdeling maakt daarom zelf een A4-tje met de te nemen besluiten. Het totale aantal besluiten zal vervolgens niet meer dan twee pagina?s beslaan.

Informatie
Hierna kunnen we vaststellen welke informatie we nodig hebben. We hebben alleen informatie nodig als we een besluit willen nemen. Informatie die niet nodig is voor een besluit is vervuiling en behoort tot de categorie zinloze en daarmee te dure gegevens. We hebben helaas veel gegevens, maar weinig informatie. Het belangrijkste onderdeel van informatie zijn de verbanden. Een verband is bijvoorbeeld: "begin voorraad + inkopen - afleveringen = eind voorraad" of handiger in het gebruik: "begin voorraad + inkopen ? eindvoorraad = afleveringen" en "afleveringen maal prijzen = omzet". Zonder deze verbanden zijn beslissingen loterijen. Kop noch staart is dan te ontdekken aan de consistentie van de besluitvorming. Helaas passen we in praktijk niet of nauwelijks verbanden toe.

Rapportage
Rapportage is de tegenhanger van het nemen van beslissingen. Wie niet rapporteert, kan en mag ook niet beslissingen nemen. Rapporteren is een voorrecht dat hoort bij de eer om beslissingen te mogen nemen. Elke afdeling moet zijn eigen weekrapportage maken. Een uitmuntende rapportage brengt ingewikkelde ideeën met helderheid, precisie en doelmatigheid over. Een rapportage moet: • • • • • •

De gegevens tonen; De kijker uitnodigen om na te denken over de inhoud, in plaats van de aanpakwijze, het grafisch ontwerp, het technisch proces of iets anders; Het verhaal van de gegevens niet verminken; Veel gegevens tonen op een klein oppervlak; De samenhang aangeven in grote gegevensverzameling; Het oog aanmoedigen verschillende gegevensonderdelen te vergelijken;

De woorden van Edward R. Tufte zijn niet beter te verwoorden. Meer tips over vormgeving staan onder de kop presentatie.

Samenvatting
De essentie van een balanced scorecard is dat we beslissingen om een doelstelling te bereiken goed onderbouwd nemen op basis van informatie die we het liefst grafisch tonen. Dit is erg moeilijk om dat wezenlijke vraag gaat over doestellingen, besturing en vormgeving. Alle drie vragen ontlopen we helaas het liefst omdat ze moeilijk te beantwoorden zijn. De inleiding van dit artikel is gebaseerd op Return on web investment: ook voor non believers, Drs. Peter Wiggers, Management control & accounting nummer 5 2000. Datum laatste inhoudelijke wijziging 10 november 2003.