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CURSO DE ADMINISTRAO

PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL

PROFa JANINE PACHECO DA LUZ


e-mail: janine@sc.estacio.br
PROF. RAMSS ANTUNES DA LUZ
e-mail: ramses@sc.estacio.br

FACULDADE ESTCIO DE S SANTA CATARINA


CURSO DE ADMINISTRAO

ndice
1. O que a psicologia organizacional?
2. A psicologia: objeto de estudo e histrico
3. Modelos mentais
4. Personalidade e outros fenmenos psicolgicos
5. O conceito de normal em psicologia
6. A inveja nas organizaes
7. Os indivduos e as organizaes
8. Grupo de trabalho X Equipe de trabalho
Estudo de Caso: Gesto de equipes da Dra. Cannon Bowers
9. Tenso e conflito interpessoal
10. Motivao
11. Mudana e resistncia mudana
Estudo de Caso: Integrao suave entre Banco Real e ABN Amro
12. Comunicao e feedback
13. Liderana requerida nesses novos tempos
Estudo de Caso: O diretor industrial
14. Estilos de liderana e de deciso administrativa
Estudo de Caso: os Engenheiros
Texto Complementar: Minha mesa sumiu...

p. 03
p. 04
p. 08
p. 09
p. 11
p. 15
p. 17
p. 21
p. 25
p. 26
p. 30
p. 37
p. 38
p. 39
p. 42
p. 49
p. 51
p. 52
p. 53

Nota Importante:
Material extrado, em grande parte, dos livros mencionados nas referncias bibliogrficas citadas
no plano de ensino da disciplina, entre outras fontes devidamente citadas ao longo de seu
contedo, adaptado para uso exclusivo em sala de aula, no mbito da Faculdade Estcio de S
de Santa Catarina, com o objetivo precpuo de facilitar o processo de ensino-aprendizagem de
Psicologia Organizacional.

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DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
PROFESSORES: JANINE P. DA LUZ e RAMSS A. DA LUZ

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CURSO DE ADMINISTRAO

TEXTO 1 - O que a Psicologia Organizacional?1


Psicologia a cincia do comportamento humano (e no-humano), da cognio, da emoo e da
motivao. Ela pode ser subdividida em diversas especializaes, e algumas delas se preocupam
basicamente com o prprio conhecimento da psicologia enquanto cincia.
A rea de aplicao que rene o maior nmero de psiclogos a de psicologia clnica. Os
psiclogos clnicos lidam com o tratamento de desordens e problemas psicolgicos. A psicologia
organizacional tem um campo de aplicao menor e refere-se ao desenvolvimento e aplicao de
princpios cientficos no ambiente de trabalho.
Os psiclogos organizacionais no lidam diretamente com os problemas emocionais ou pessoais dos
funcionrios. Eles se preocupam com questes de eficincia no projeto de tarefas, seleo, treinamento e
avaliao de desempenho de funcionrios. Preocupam-se, ainda, com as questes ligadas ao bem-estar
dos funcionrios no ambiente de trabalho, ao stress no trabalho, e s prticas de superviso (de liderana).
A seguinte lista mostra as principais atividades dos psiclogos organizacionais:

Analisar a natureza de uma atividade (anlise da tarefa);


Conduzir uma anlise para determinar a soluo de um problema organizacional;
Fazer/realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opinies dos funcionrios;
Projetar sistemas para avaliao do desempenho de funcionrio;
Projetar sistemas de seleo e de treinamento de funcionrios;
Desenvolver testes e avaliaes psicolgicas;
Avaliar a eficcia de uma atividade ou prtica, como um programa de treinamento;
Implementar mudanas organizacionais, ou auxiliar na sua implementao.

Os psiclogos organizacionais tambm buscam mudar as organizaes para que elas ofeream um
ambiente mais agradvel para as pessoas, visando um clima organizacional melhor e que leve eficcia
organizacional.

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006.


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TEXTO 2 - A Psicologia: objeto de estudo e histrico


CINCIA E SENSO COMUM
A cincia compe-se de um conjunto de conhecimentos sobre fatos ou aspectos da realidade (objeto
de estudo), expresso atravs de uma linguagem precisa e rigorosa. Esses conhecimentos devem ser
obtidos de maneira programada, sistemtica e controlada, para que se permita a verificao de sua
validade. Assim, podemos apontar o objeto dos diversos ramos da cincia e saber exatamente como
determinado contedo foi construdo, possibilitando a reproduo da experincia. O saber pode assim ser
transmitido, verificado, utilizado e desenvolvido. O senso comum, por outro lado, um tipo de
conhecimento precrio, leigo, repassado de um indivduo para outro sem maiores explicaes ou
aprofundamento, como se faz em cincia.
Essa caracterstica da produo cientfica possibilita sua continuidade: um novo conhecimento
produzido sempre a partir de algo anteriormente desenvolvido. Nega-se, reafirma-se, descobrem-se novos
aspectos, e assim a cincia avana. Nesse sentido, a cincia caracteriza-se como um processo.
Pense no recente desenvolvimento do motor movido a lcool hidratado. Ele nasceu de uma
necessidade concreta (crise do petrleo) e foi planejado a partir do antigo motor a gasolina, com a
alterao de poucos componentes desse ltimo, como a carburao, por exemplo. No entanto, os
primeiros automveis apresentaram muitos problemas, como o seu mau funcionamento nos dias frios.
Apesar disso, o motor vem-se aprimorando a cada novo modelo.
A cincia tem ainda uma caracterstica fundamental: ela aspira objetividade. Suas concluses
devem ser passveis de verificao e isentas de emoo, para, assim, tornarem-se vlidas para todos.
Objeto especfico, linguagem rigorosa, mtodos e tcnicas especficas, processo cumulativo
do conhecimento, objetividade fazem da cincia uma forma de conhecimento que supera em muito o
conhecimento espontneo do senso comum. Esse conjunto de caractersticas o que permite que
denominemos cientfico a um conjunto de conhecimentos.

OBJETO DE ESTUDO DA PSICOLOGIA


Qual o objeto especfico de estudo da Psicologia?
Se dermos a palavra a um psiclogo comportamentalista, ele dir: "O objeto de estudo da Psicologia
o comportamento humano. Se a palavra for dada a um psiclogo psicanalista, ele dir: "O objeto de
estudo da Psicologia o inconsciente.
Outros diro que a conscincia humana, e outros, ainda, a
personalidade.
Considerando toda a problemtica apresentada para a definio do objeto de estudo da Psicologia,
optamos por apresentar aqui uma definio para a Psicologia e seu objeto que sirva como referncia para
o leitor, pois, ao colocarmos as diversas teorias psicolgicas nos captulos seguintes, a diversidade de
enfoques do homem reaparecer.
Se pensarmos que toda construo parte de uma matria-prima, podemos dizer que a matria-prima
da Psicologia a vida dos seres humanos. a partir desse material que a Psicologia construir todo o
seu saber. Tudo o que a Psicologia criar, pensar ou disser ser sobre a vida dos seres humanos.
A identidade da Psicologia, isto , aquilo que a diferencia dos demais ramos das cincias humanas,
pode ser obtida considerando-se que cada um desses ramos enfoca de maneira particular o objeto
homem, ou seja, cada um trabalha a matria-prima de maneira particular, construindo, no final,
conhecimentos distintos e especficos. Assim, a Psicologia contribui com o estudo dos fenmenos
psicolgicos para a compreenso da totalidade da vida humana.
Nossa matria-prima, portanto, a vida humana em todas as suas manifestaes, sejam elas mentais,
corporais ou no mundo externo. Nosso objeto so os fenmenos psicolgicos.
Os fenmenos psicolgicos referem-se a processos que acontecem em nosso mundo interno e que
so construdos durante a nossa vida. So processos contnuos, que nos permitem pensar e sentir o
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mundo, nos comportarmos das mais diferentes formas, nos adaptarmos realidade e transform-la.
Esses processos constituem a nossa subjetividade.

A EVOLUO DA CINCIA PSICOLGICA


Toda e qualquer produo humana uma cadeira, uma religio, um computador, uma obra de arte,
uma teoria cientfica tem por trs de si a contribuio de inmeros homens, que num tempo anterior ao
presente, fizeram indagaes, realizaram descobertas, inventaram tcnicas e desenvolveram idias, isto ,
por trs de qualquer produo material ou espiritual, existe a histria.
A histria da construo da psicologia est ligada, em cada momento histrico, s exigncias de
conhecimento da humanidade e insacivel necessidade do homem de compreender a si mesmo.
entre os filsofos gregos que surge a primeira tentativa de sistematizar a psicologia. O prprio
termo psicologia vem do grego psych, que significa alma (parte imaterial do ser humano), e de logos,
que significa razo (conhecimento, estudo). Etimologicamente falando, significa estudo da alma, ou seja,
estudo dos fenmenos imateriais do ser humano: pensamento, emoes, sensao, percepo,
sentimentos, desejos, necessidades.
Os filsofos pr-socrticos preocupavam-se em definir a relao do homem com o mundo atravs da
percepo.
Mas com Scrates (469-399 a.C.) que a psicologia na antiguidade ganha consistncia. Sua
principal preocupao era com o limite que separa o homem dos animais. Desta forma, postulava que a
principal caracterstica humana era a razo, que permitia aos homens sobrepor-se aos instintos.
O passo seguinte dado por Plato (427-347 a.C.), discpulo de Scrates. Esse filsofo procurou
definir um lugar para a razo no nosso corpo, que seria a cabea, onde se encontra a alma do homem.
E a medula seria a ligao entre a ala e o corpo. Quando algum morria, a matria (corpo) desaparecia,
mas a alma ficava livre para ocupar outro corpo. Este conceito subsidiou, no futuro, os fundamentos da
maioria das religies conhecidas atualmente.
Para Aristteles (384-322 a.C.), discpulo de Plato, alma e corpo no so dissociados, postulando a
mortalidade da alma e a sua relao de pertencimento ao corpo, que remetem aos conceitos de essncia
e existncia. Alm disso, a psych seria o princpio ativo da vida. Estudou, tambm, as diferenas entre a
razo, a percepo e as sensaes.
Na era crist, a psicologia ficou relacionada ao conhecimento religioso, uma vez que a Igreja Catlica
passou a dominar o saber, de um modo geral.
Por volta de 1500, tem incio uma poca de transformaes radicais no mundo europeu,
caracterizando o Renascimento ou Renascena. As transformaes acontecem em todos os setores do
conhecimento humano. Dante Aliguieri escreve A divina comdia; Leonardo da Vinci pinta Anunciao;
Boticelli pinta o Nascimento de Vnus; Michelangelo esculpe Davi; Maquiavel escreve o Prncipe;
Coprnico mostra que o nosso planeta no o centro do universo; Galileu Galilei estuda a queda dos
corpos; Ren Descartes postula a separao entre mente e corpo, favorecendo o estudo dos corpos
humanos (antes impedido pela Igreja Catlica).
No sculo XIX, destaca-se o papel da cincia, e seu avano torna-se necessrio. O crescimento da
nova ordem econmica o capitalismo traz consigo o processo de industrializao (terceiro processo
produtivo humano, tambm conhecido por maquinofatura), para a qual a cincia deveria dar respostas e
solues prticas no campo da tcnica. Vale ressaltar que esse mundo capitalista trouxe consigo a
mquina. E esta inveno foi to fantstica que passou a determinar a forma de ver o mundo. Todo o
universo passou a ser visto como uma mquina, isto , podemos conhecer o seu funcionamento, a sua
regularidade, o que nos possibilita o conhecimento de suas leis. Essa forma de pensar o mundo
caracterizou a teoria funcionalista, que atingiu tambm as cincias humanas, onde o conhecimento era
produzido em laboratrios, sob observao e mensurao (medio).
Nesse perodo, os problemas e temas da psicologia, at ento estudados exclusivamente pela
filosofia, passam a ser estudados pela fisiologia e pela neurofisiologia. E por influncia do funcionalismo,
o crebro passa a ser analisado como a mquina de pensar do homem; o pensamento, percepes e
sentimentos humanos passam a ser considerados produtos do sistema nervoso central; a doena mental
vista como um fruto da ao direta ou indireta de diversos fatores sobre as clulas cerebrais (e no mais
castigos do demnio, como era pregado pela Igreja Catlica).
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A psicologia, a partir do sculo XIX, se liberta da filosofia e ganha status de cincia, definindo seu
objeto de estudo (o comportamento, a vida psquica, a conscincia), formulando os mtodos de estudo
deste objeto, e formulando as primeiras teorias psicolgicas.
No sculo XX, surgem as trs mais importantes tendncias tericas da psicologia: Behaviorismo, a
Gestalt e a Psicanlise.

1- Behaviorismo (Teoria S-R ou Comportamentalismo) nasce com Watson e tem um


desenvolvimento grande nos Estados Unidos. Em funo de suas aplicaes prticas, tornou-se
importante por ter definido o fato psicolgico, de modo concreto, a partir da noo de comportamento
(behavior) e de seu condicionamento. O condicionamento d-se mediante reforos (estmulos), que
resultam numa resposta do comportamento. O reforo pode ser positivo (fortalece o comportamento que
se deseja manter; oferece algo ao organismo), ou negativo (fortalece a resposta que remove o
comportamento indesejado; d-se por meio de punio).
Base terica: S (stimulus) R (responsio) = condicionamento
Exemplos da aplicao do Behaviorismo nas organizaes - utilizando-se de reforo positivo: oferecer
recompensas e prmios para melhor produtividade, foto do funcionrio do ms exposta na empresa; e
utilizando-se de reforo negativo: ameaar demisso por mau comportamento, descontar horas ou dias por
atrasos ou faltas.

2- Gestalt (Psicologia da Forma) tem seu bero na Europa, e surge como uma negao da
fragmentao das aes e processos humanos, realizada pelas tendncias da psicologia cientfica do
sculo XIX, postulando a necessidade de se compreender o homem como uma totalidade. A Gestalt a
tendncia terica mais ligada filosofia, e iniciou seus estudos pela percepo e sensao do movimento
(o estmulo fsico percebido pelo homem de forma diferente que ele tem na realidade). Segundo a
Gestalt, entre o S (estmulo) e a R (resposta), h o processo de percepo, ou seja, o indivduo pode
conscientizar-se do que est provocando o estmulo, e interferir no processo de resposta. Considera-se as
condies que alteram a percepo do S, portanto. O fenmeno da percepo norteado pela busca dos
princpios de fechamento, simetria e regularidade. A percepo humana tende a buscar a boa-forma, de
modo a compreender a totalidade do fenmeno. Nesse momento, d-se o insight, que a compreenso
imediata do fenmeno (quando entendemos o raciocnio, cai a ficha).
Exemplos da aplicao da Gestalt nas organizaes principalmente nas reas de marketing,
publicidade e propaganda, que se utilizam das cores, tamanho e posicionamento das palavras e figuras
para chamar a ateno do consumidor.

3- Psicanlise nasce com Sigmund Freud (1856-1939), na ustria, a partir da prtica mdica.
Recupera para a psicologia a importncia da afetividade e postula o inconsciente como objeto de estudo,
quebrando a tradio da psicologia como cincia da conscincia e da razo. Freud iniciou os estudos de
fantasias, sonhos, esquecimentos, interioridade do homem.
A psicanlise, enquanto teoria, o conjunto de conhecimentos sistematizados sobre o funcionamento da
vida psquica, e utiliza o mtodo de investigao do tipo interpretativo (busca os significados ocultos).
Enquanto prtica profissional, uma forma de tratamento que visa a cura ou o auto-conhecimento. A
psicanlise resgata a importncia da sexualidade para a vida psquica, postulando que a libido energia
de instinto sexual, e que existe desde o incio da vida, tanto para homens quanto para mulheres (que at
ento s podiam fazer sexo para fins reprodutores).
Segundo Freud, a estruturao da personalidade humana est relacionada resoluo da sexualidade
(Complexo de dipo aluso ao mito grego de que o filho mata o pai para casar com a prpria me), e
tem etapas evolutivas (fase oral at 1 ano de idade; fase anal de 1 a 3 anos; fase flica (de 3 a 7 ou 8
anos); fase de latncia (pr-adolescncia); fase genital (adolescncia em diante). Entre 1920 e 1923,
Freud dividiu o aparelho psquico da seguinte forma: id: constitui o reservatrio da energia psquica, onde
localizam-se as pulses (instintos) e onde esto guardados os nossos medos e desejos mais ocultos.
Relaciona-se inconscincia, e regido pelo princpio do prazer; ego (conscincia): relaciona-se autoimagem, conscincia de si mesmo. o sistema que estabelece o equilbrio entre as exigncias do id, da
realidade e as ordens do superego; superego: relaciona-se internalizao das proibies, dos limites e
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da autoridade. a instncia ligada ao controle e s exigncias culturais e sociais. Existem outros


psicanalistas importantes: Anne Freud, que desenvolveu a teoria dos mecanismos de defesa psicolgicos
(mtodos internos de gerenciar a ansiedade); Carl Jung, que desenvolveu a teoria do inconsciente coletivo
(sentimentos ocultos, mas compartilhados por um conjunto de pessoas, que tm a mesma idia ou
percepo do fenmeno).
Exemplos da aplicao da Psicanlise nas organizaes reaes invejosas ou de desprezo queles
que so bem-sucedidos; dificuldade de lidar com autoridade (chefia), que muitas vezes est associada a
uma histria conflituosa com o pai ou educador; simpatias ou antipatias; etc.

PRINCIPAIS MECANISMOS DE DEFESA PSICOLGICOS


Racionalizao uma justificativa que se d para o que se sente ou se faz, disfarando nossos motivos, e
tornando nossas decises e atitudes moralmente aceitveis. Aplica-se sob medida a esse mecanismo a
fbula de La Fontaine, A raposa e as uvas. A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, l no
alto, mas no podia alcan-las. Ento, racionalizou: Eu no as quero, mesmo. Elas devem estar verdes.
Contam tambm um caso de algum que comprou um bilhete da loteca, certo de que iria ganhar. Afinal,
at sonhou que estava dirigindo um Mercedes Benz... No ganhou, e racionalizou: Ser rico to chato!
Tem que viver se protegendo para no ser seqestrado.
Projeo vermos nos outros coisas que, em verdade, so nossas. Por exemplo: uma pessoa tinha um
talento incrvel para chegar atrasado, esquecer tarefas, faz-las mal. Foi transferido. Projetou: Foi por
culpa do meu chefe, que me persegue. Segundo Peter Senge, existe em cada um de ns uma
propenso a procurar algum ou alguma coisa para culpar quando as coisas no do certo.
Deslocamento ocorre quando uma emoo associada a uma idia que para ns inaceitvel transfere-se
para outra, aceitvel. Por exemplo: quero matar meu chefe. No posso. Afinal, dizem que os presdios no
so bons lugares para se morar. Que fao? Grito com meu marido, chuto meu cachorro, atiro um prato na
parede.
Sublimao ocorre quando a energia descarregada em aes socialmente aceitveis. Por exemplo:
quero ter filhos, no posso porque no sou casada e tenho os valores de uma poca em que no se
pensava em reprodutor e produo independente, ento, crio gatos.
Regresso - Representada por uma volta psicolgica infncia, quando as responsabilidades no
pareciam to pesadas, nem as exigncias to grandes. De certa forma, exige-se menos de uma criana
do que de um adulto, aceita-se que a criana seja mais emocional que o adulto e, por conseguinte, essa
volta infncia lhe parece um tipo de defesa.
Represso o indivduo afasta da conscincia um evento, idia ou sentimento provocador de ansiedade,
impedindo, assim, uma soluo possvel para o problema. pena que o elemento reprimido ainda faa
parte da psique, apesar de inconsciente, e que continue a ser um problema. Sintomas de doenas
psicossomticas, tais como a asma, lcera, artrite, frigidez, impotncia ou fobias podem estar relacionadas
com a represso.
EXCERTOS DAS SEGUINTES REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
BOCK, Ana Maria. Psicologias: uma introduo ao estudo da psicologia. 13ed.So Paulo: Saraiva, 1999.
BONOW, Iva. Elementos de Psicologia. 16 ed. So Paulo: Melhoramentos, 1978.
BERGAMINI, Ceclia. Psicologia aplicada administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1981.
VERGARA, Sylvia C. Gesto de pessoas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000, p.41-68.

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TEXTO 3 Modelos Mentais


Segundo Senge (1998), modelos mentais so formas profundamente arraigadas, enraizadas, de pensar e
agir, que impedem ou dificultam de vermos o mundo sob novos ngulos, de novas formas. a este
aspecto que o autor atribui muitos fracassos existentes nas organizaes quando se fala na implantao
de novos modelos.
Os modelos mentais so formados por valores. Valores estes que recebemos principalmente na infncia
por intermdio de nossos pais ou pessoas que exercem funo de pais, com o objetivo de educar-nos e
formar-nos seres sociais. Valores do que certo ou errado vo sendo colocados na mente de uma
criana, determinando a forma como esta criana ir interpretar o mundo. A partir deste pensamento,
pode-se dizer que os modelos mentais esto relacionados ao nosso posicionamento interpretativo em
relao aos fatos que nos rodeiam.
Pode-se pensar em modelos mentais como resultado de uma ideologia com percepo. A ideologia pode
estar relacionada poltica, religio, hbitos do grupo social, e cada um destes segmentos possui uma
organizao sistemtica de conhecimentos. Esta organizao sistemtica de conhecimentos de
natureza cultural, porm muitas vezes considerada natural.
Um exemplo disso dizermos que natural que o mundo seja dividido entre ricos e pobres. natural?
No, cultural! Isto faz parte da cultura resultante da ideologia originada de um sistema capitalista, que
tem como pano de fundo a valorizao ao acmulo de capital, que tem como conseqncia a separao
de pessoas entre quem tem mais capital acumulado, e quem tem menos.
A ideologia se fortalece no senso comum, uma espcie de conhecimento baseado em tradies herdadas
de antepassados, sem comprovao cientfica. O senso comum est relacionado ao fato de quanto menos
refletirmos a respeito de determinadas afirmaes, mais abertos estaremos para aceitar qualquer
justificativa sobre fatos. Por isso, bastante perigoso que os nossos modelos mentais estejam baseados
em sensos comuns, pois desta forma nos tornamos vulnerveis a qualquer tipo de explicao infundada
sobre fatos presentes no dia-a-dia. Do senso comum preciso passar para o bom senso. Bom senso o
saber refletido e consciente, fundamentado em conhecimento e bases cientficas. Atravs da busca do
bom senso possvel ter conscincia da origem dos nossos modelos mentais e de explicaes do porqu
pensamos de determinadas formas.
Uma forte crtica feita por Senge aos modelos mentais a de que percebemos o mundo de forma
fragmentada e no sistmica. como se enxergssemos o mundo apenas por fotografias, e no atravs
de um processo contnuo de pensamento.
Talvez a teoria sobre os modelos mentais possa explicar-nos porque to difcil trabalharmos em equipe
dentro do ambiente de trabalho. Desde pequenos, na nossa cultura, vivemos mergulhados em um
individualismo exacerbado no qual a palavra nosso adquiriu um significado muito restrito. Em um
trabalho em equipe, necessrio que o nosso faa parte da dinmica de convivncia, a qual exige
abdicao, tolerncia e respeito. Palavras essas tambm pouco colocadas em prtica, no mundo
contemporneo.
EXCERTOS DAS SEGUINTES REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. So Paulo: Best Seller, 1998
RODRIGUES, Ana Paula Grillo. Apostila de psicologia organizacional. FESSC, 2005

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TEXTO 4 Personalidade e outros fenmenos psicolgicos


1. PERSONALIDADE: Refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber, pensar, sentir
e agir do indivduo na sua interao com o mundo. Compreender a personalidade compreender o ser
humano na sua totalidade.
Carter: refere-se aos contedos adquiridos na interao do indivduo com o meio social, aquilo que ficou
gravado; designa aquilo que diferencia um indivduo do outro, a marca pessoal.
Temperamento: refere-se aos aspectos da hereditariedade e da constituio fisiolgica que interferem no
ritmo individual. Os indivduos tm uma quantidade de energia vital, maior ou menor, que dar a
tonalidade de seus comportamentos. Por exemplo, h o indivduo mais calmo e aquele mais agitado.
Ainda sobre Personalidade:
No nasce pronta, ao contrrio, forma-se no curso da vida, passando por estgios que constituem
verdadeiros pontos crticos que pem prova os processos integradores;
Entre todos os estgios, a primeira infncia (do nascimento at 01 ano, segundo Eric Erikson)
atualmente reconhecida como crucial porque durante ela se organizam os atributos bsicos da
personalidade. Esta contribuio foi inicialmente focalizada por Freud mas, hoje, do consenso
geral dos especialistas em psicogentica;
Entretanto, a adolescncia indiscutivelmente outra idade crtica fundamental, especialmente do
ponto de vista dos ajustamentos psicossociais e da organizao e da normalizao dos vrios
extratos da personalidade;
Na concepo de Freud, a formao da personalidade se confunde com a prpria evoluo da
libido psicossexual, passando pelos estgios: oral, anal, flico e genital;
J para E. Erikson, psicanalista de abordagem social, que encara o processo do desenvolvimento
como uma relao bipolar (traos hereditrios e ao do meio social), a evoluo seria marcada por
8 ncleos conflitivos (primeira infncia, infncia, idade do brinquedo, idade escolar, adolescncia,
juventude, idade adulta, idade madura), os quais gradativamente resolvidos, produziriam a
personalidade madura.
Traos que caracterizam aqueles que so capazes de viver bem diante de tenses e conflitos:
Mantm-se flexveis quando sob presso;
Tratam os outros como seres independentes;
Encontram satisfao numa variedade de fontes, como pessoas, tarefas e interesses externos;
Aceitam as prprias capacidades e limitaes, e tm uma imagem realista de si mesmos;
Mantm-se ativos e produtivos no interesse da realizao prpria e a servio dos outros.
2. ATITUDE: O comportamento humano governado freqentemente por normas sociais. As pessoas
procuram umas s outras para estimulao sensorial, apoio diante de estimulao excessiva ou
desagradvel e comparaes. Vrios aspectos definem as atitudes. Dizem respeito a objetos, grupos,
eventos e smbolos socialmente significativos. Suas principais caractersticas so:

As atitudes tm, necessariamente, implicaes sociais dizem respeito s relaes humanas.


Como as emoes, as atitudes tm componentes destacados: cognies ou crenas, sentimentos
(ligados a avaliaes) e tendncias a se portar de uma determinada maneira (comportamentos).
As atitudes so aprendidas e so relativamente persistentes.
Os indivduos adquirem atitudes por meio da experincia e da inferncia, da aprendizagem por
observao, do condicionamento operante e respondente e da exposio.

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As atitudes so formadas pela influncia de vrios fatores: crenas, experincias passadas,


percepes das normas, cognies, contextos e objetivos a serem atingidos.
As atitudes podem mudar em decorrncia das reavaliaes intelectuais, presses ou recompensas.
Dependendo da fonte da mensagem, do tipo de comunicao e das caractersticas da audincia, uma
dada mensagem pode alterar uma atitude.

3. ESTERETIPO quando a atitude considerada apia-se em um componente de pensamento


relativamente simples e rgido e diz respeito a pessoas ou grupos sociais. Os esteretipos organizam e
condensam informaes, de modo que possamos agir de maneira inteligente e rpida (Ex: para
sobrevivermos, precisamos ter bons critrios que nos permitam identificar em quem podemos confiar e
quem devemos temer).
Os esteretipos so destrutivos quando nos esquecemos de que se baseiam em pequenas amostras e
com freqncia so injustos, quando aplicados rotineiramente a todos os indivduos de uma populao.
Ao estereotipar, as pessoas atribuem qualidades positivas aos grupos a que pertencem e negativas aos
grupos aos quais no pertencem. Os esteretipos, como os esquemas, guiam as percepes e memrias,
e fazem com que os alvos comportem-se de maneira que confirma o esteretipo.
4. PRECONCEITOS so atitudes que transmitem sentimentos negativos (ou positivos) sobre uma
pessoa ou grupo de pessoas, com base em um esteretipo, uma crena que exagera as caractersticas de
grupo. Freqentemente, os preconceitos so ligados discriminao, conduta tendenciosa contra (ou a
favor de) uma pessoa ou grupo, pelo fato de participar do grupo, e no por mritos individuais.
5. EMOES Tambm chamadas de afetos, so estados interiores caracterizados por pensamentos,
sensaes, reaes fisiolgicas e comportamento expressivo especfico. Aparecem subitamente e
parecem difceis de controlar.
Os pesquisadores encontraram evidncias de que pelo menos 06 (seis) emoes so experienciadas no
mundo inteiro: alegria, raiva, desagrado, medo, surpresa e tristeza. O interesse, a vergonha, o desprezo e
a culpa tambm so consideradas emoes universais. Transmitir e reagir a emoes provavelmente
ajuda os bebs a sobreviver e estimula a aprendizagem.
EXCERTOS DAS SEGUINTES REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
BOCK, Ana Maria. Psicologias: uma introduo ao estudo da psicologia. 13ed.So Paulo: Saraiva, 1999.
DAVIDOFF, Linda. Introduo psicologia. 3 ed. SP: Makron Books, 2001.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006.

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TEXTO 5 O conceito de normal em Psicologia


"O que ser normal?". Embora cativante, o assunto no tem uma resposta imediata, como muitos
acreditam, assim como tambm o conceito de normalidade fsica no pode ser esgotado apenas num s
pensamento. O problema tem mltiplos aspectos e, a bem da verdade, nenhum deles deve ser
negligenciado quando se pretende uma proximidade to estreita quanto possvel do real e do verdadeiro.
Entretanto, h uma diferena bsica entre o neurtico e o normal. que este ltimo consegue
equilibrar amizades sadias com relaes adequadas no trabalho, com felicidade domstica e boa sade
psicossomtica.
O neurtico uma pessoa concentrada em si mesma o que a torna lamuriante, ciumenta, angustiada,
exigente, possessiva, acusadora, com uma poro de males fsicos imaginrios ou reais, como nos casos
de histeria ("converso") em que aparecem lceras, eczemas, asma, surdez ou cegueira, dores anginosas,
paresias ou paralisias parciais, etc., etc. O dio, medo e ressentimento, alm de frustraes sexuais ou
afetivas, so as constantes da neurose. O processo integrativo desordenado e perturbado, a coerncia
no existe, o equilbrio muito precrio.
Episdios traumticos, crises e dificuldades fazem parte necessria da histria de qualquer pessoa;
entretanto, a personalidade dita normal ajusta-se realidade, supera os "vagalhes" e reequilibra-se sem
ajuda externa, o que o neurtico no consegue, dominado "compulsivamente" pelo conflito.
Comparando os processos que intrinsecamente orientam a conduta para um dos plos, reproduzimos
aqui a lista de Allport (Personality Patterns and Graw).
Orientao para o normal
- enfrenta a realidade
- represso eficiente com excluso definitiva dos
impulsos e pensamentos indesejveis

Orientao para o patolgico


- fuga pela fantasia ou outros disfarces (mecanismos
de defesa)
- represso ineficiente (com resduos de impulsos e
pensamentos perturbadores)

- autoconhecimento objetivo
integrao (coerncia) progressiva

- auto-engano ou autopiedade
- dissociao (desintegrao relativa entre os "eus" e
os atributos)
- abstrao ou objetividade (capacidade de pensar - limitao do pensamento produtivo
nas coisas sem se envolver efetivamente)
Dessa proposio possvel depreender-se que, quanto mais lcida for a percepo das
circunstncias nas quais o indivduo vive, mais probabilidades ter ele de desenvolver um comportamento
adaptado. Exemplificando: esmurrar algum no pode ser a priori classificado como comportamento
desajustado; tudo depende de se examinar em que situaes o indivduo o fez. Se levado por fantasias
persecutrias e a partir da projeo da prpria agressividade numa situao que, na realidade, no
representava ameaa integridade fsica, ou se como uma resposta a uma situao realmente
ameaadora.

NEUROSES
So distrbios de comportamento onde notamos distores de percepo, inadequao de reaes
emocionais, um certo distanciamento da realidade objetiva onde o indivduo fica parcialmente em contato
com o meio ambiente, tende ainda alguma compreenso da natureza do seu comportamento, no
chegando a exibir uma conduta perigosa, nem para si nem para os demais; no exigindo, via de regra,
internamento em hospitais ou clnicas especializadas.
So alguns dos comportamentos tpicos dos neurticos:

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Angstia: Consiste na sensao interior ntida de ter fracassado na resoluo do conflito. Trata-se de
uma acentuao da ansiedade normal e se caracteriza por sentimentos generalizados, intensos e
persistentes, onde at fisicamente a pessoa pode vir a ter reaes desagradveis. Para ser considerada
como estado neurtico, a angstia deve ser um estado persistente, que impede a pessoa de atuar
produtivamente em outros campos de atividade.
Obsesses: Caracterizadas por idias ou pensamentos fixos, perante os quais o neurtico se v
impossibilitado de apag-los voluntariamente, sentindo-os como importunos e desagradveis.
As
obsesses tornam-se estados mentais exclusivos, que desgastam o indivduo por sua persistncia e
durao.
Compulses: So decorrentes das idias fixas ou obsesses e, de certa forma, representam uma
aceitao da gravidade do estado neurtico obsessivo. Nela, o indivduo se sente incapaz de evitar
determinadas condutas, ou rituais, tais como lavar excessivas vezes as mos, passar grande parte do
tempo em arrumar coisas, no usar determinadas cores de roupas, e assim por diante. Todo o
comportamento compulsivo parte de uma idia fixa, embora o neurtico no consiga reconhecer por si
mesmo essa ligao.

PSICOSES
A intensificao das perturbaes da percepo e das emoes de forma genrica tornam-se agora
muito mais graves que no quadro anterior. O psictico verdadeiramente incapaz de relacionar-se
adequadamente com as circunstncias que o acercam, fechando-se num mundo totalmente seu,
impenetrvel e inexplicvel aos demais, eivado de alucinaes, delrios e de total rompimento com os
padres do mundo objetivo. O psictico est, por conseguinte, mergulhado num mundo estranhamente
confuso, onde contedos psquicos se combinam de forma ilgica e atemporal, onde as emoes so
totalmente inadequadas quanto sua qualidade e quantidade. D-se, portanto, a evaso praticamente
total da realidade objetiva e o afundamento num contexto desconexo.
H muitas nuanas possveis na classificao das reaes psicticas; todavia trs delas parecem
suficientemente caracterizadas dentro da psicopatologia:
Psicoses manaco-depressivas: O doente apresenta um comportamento eminentemente cclico,
onde alterna estados de mania caracterizados por reaes de grandeza e, por outro lado, cai
abruptamente em estados de profunda depresso, negativismo e isolamento. Na fase de mania, por
exemplo, o indivduo pode assumir compromissos com os quais no capaz de arcar e, no raro, durante
a fase depressiva o psictico pode ser levado at ao suicdio.
Esquizofrenia: A compreenso do quadro de reaes pode ser feita a partir da prpria origem
etimolgica do termo, onde esquizo quer dizer desintegrado e frenus, quer dizer esprito, mente. O
esquizofrnico, portanto, caracteriza-se por uma desintegrao interior total, onde os contedos psquicos
se combinam e misturam de forma estranha, impulsionando o doente a um comportamento tambm
desintegrado e estranho no meio ambiente. Nesse sentido, ele chega a falar sozinho, como se estivesse
vendo pessoas presentes, v fatos ocorrerem sua volta, que na realidade nunca se passaram, atribui a si
e a outros, identidades completamente falsas.
Parania: Tambm constitui um distrbio grave de comportamento, no qual uma das grandes
constantes a reao tipo delrio. O paciente tem fantasias que esto fortemente aderidas sua mente e
que, examinadas como um todo, no geral so lgicas e coerentes entre si, embora no o sejam tendo em
vista caractersticas individuais, sociais e ambientais nas quais a pessoa est. No h possibilidades de
modificar a lgica do paranico; ele absolutamente impermevel a qualquer outro tipo de raciocnio que
no o seu prprio, desenvolvido atravs das prprias fantasias.

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A patologia psicolgica ainda est carente de mais dados sobre a real etiologia da doena mental.
Sabe-se que, de um lado, pode haver fatores fsicos ou fisiolgicos que favoream, o desajustamento
mental, mas de outro tem-se que, admitir que o neurtico e o psictico tambm atingiram tal estado de
desajustamento, em virtude de fatos e vivncias anteriores desconfortantes e adversas que se
incorporaram ao psiquismo impedindo-o de marchar, por vontade prpria, para reaes mais desejveis e
produtivas.
Outro aspecto importante, do ponto de vista patolgico, compreender que nunca um quadro
neurtico ou psictico se formou a partir de um nico acontecimento, isto , do mais recente. Ao examinar
a histria de vida dos psicopatas, possvel reunir, ao longo dos seus anos, uma srie de eventos que de
certa forma o prepararam para o desfecho final. Muitas vezes um incidente, tal como morte, ou qualquer
outra provao atual, serve apenas como disparador do estado que j h muito se vinha preparando
dentro do indivduo.

AJUSTAMENTO E AUTO-REALIZAO
No se pode dizer que as frustraes ou dificuldades que se apresentam na vida de cada um sejam as
grandes responsveis pelo maior ou menor ajustamento evidenciado atravs do comportamento
observvel. O mais importante considerar como cada pessoa enfrenta essas frustraes, isto , sua
atitude diante das mesmas.
A busca do ajustamento e, mais amplamente, a prpria auto-realizao, constituem impulsos
constantes no comportamento dos seres humanos. natural que se procure sair da situao
desconfortante representada pelos conflitos e suas decorrentes formas ansiosas de comportamento, da
mesma forma como se evitam ao mximo sentimentos angustiosos; portanto, a busca de soluo dos
conflitos constante e impulsiona o homem a agir. necessrio examinar e conhecer como o fazem e
diagnosticar a validade dos objetivos aos quais esto se propondo a cada momento de busca de
ajustamento.
A delicadeza do assunto comea por se evidenciar na necessidade de definio exata de termos;
assim, temos que compreender que:
Ajustamento: Etimologicamente, ajustar significa acomodar, adaptar, amoldar; portanto, pressupe a
modificao ou alterao de alguma coisa em funo das caractersticas de outra. Segundo as
caractersticas da palavra, o indivduo, ao tentar um ajustamento, muitas vezes ter que renunciar a
convices e anseios pessoais, tendo em vista a necessidade de aceitar normas que lhe so impostas por
um contexto externo e alheio a si mesmo.
Auto-realizao: Mais completo e abrangente que o simples conceito de adaptao, aquele que
considera como objetivo principal da conduta adaptativa, a auto-realizao.
Em termos
psicolgicos, procura-se, ento, empregar adaptao com uma conotao de auto-realizao, onde
o indivduo no s recebe do meio informaes que trabalham dentro dele, aceitando essas
implicaes externas e se ajustando a elas, como tambm impe ao meio, de forma produtiva,
suas prprias formas de pensar, seus valores pessoais, opinies e crenas. Nesse sentido, no
simplesmente considerado como elemento que se amolda passivamente, que aceita e se submete
aos demais, mas tambm como um ser atuante, que consegue, a partir de sua atuao, modificar e
imprimir no meio em que vive sua maneira pessoal de ser.

ESTRESSE NO TRABALHO
Refere-se ao conjunto de reaes do organismo a agresses de ordem fsica, psicolgica, moral, e outras,
capazes de perturbar-lhe o equilbrio. O desgaste no trabalho uma provvel reao negativa do
funcionrio a um fator estressante como ansiedade, frustrao, ou sintomas fsicos (como uma dor de
cabea, por exemplo).
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Os especialistas de RH podem utilizar pesquisas de atitudes para identificar fontes organizacionais de


estresse refinando os procedimentos de seleo e colocao para assegurar uma adequao entre pessoa
e cargo, bem como propor um planejamento de carreira de acordo com suas atitudes.
A exposio prolongada ao estresse contribui para o surgimento de problemas emocionais, doenas e
morte. As conseqncias da situao de estresse dependem de fatores mltiplos e interativos. Os
agentes estressantes em si especialmente sua intensidade, nmero cumulativo, previsibilidade e
possibilidade de controle so importantes como o so tambm o apoio social, a personalidade e os
estilos de enfrentar o estresse (minimizando a auto-dissimulao e a esquiva e recorrendo soluo do
problema e ao pensamento positivo).
Dicas - Como reduzir o estresse no local de trabalho:
A Northwestern National Life Insurance Co. d algumas dicas:
1. Permita que os empregados conversem amigavelmente entre si: funcionrios habituados a uma
atmosfera livre e aberta em que possam consultar-se com colegas sobre assuntos de trabalho enfrentam o
estresse com humor.
2. Reduza conflitos pessoais no trabalho: empregados podem resolver conflitos atravs de comunicaes
abertas, negociaes e respeito mtuo. Duas coisas so bsicas: trate os em pregados eqitativamente e
defina claramente as expectativas quanto ao seu trabalho.
3. D aos empregados o controle sobre como de vem fazer o seu trabalho: os trabalhadores sentem-se
orgulhosos e produtivos e so mais capazes de lidar com o estresse quando tm controle sobre o que
fazer em seus cargos.
4. Assegure adequada assessoria e oramentos de despesas: muitas empresas se defrontam com a
necessidade de reduzir custos e apertar oramentos, mas as pessoas podem contribuir com sugestes,
conciliando a necessidade de economia com a necessidade de assessoria.
5. Fale abertamente com os funcionrios: os gerentes devem manter seus subordinados informados sobre
as boas ou ms novidades e devem dar a eles a oportunidade de participar e decidir sobre tais assuntos.
6. Apie os esforos dos funcionrios: pergunte regularmente aos funcionrios como esto indo em suas
atividades e indague sobre assuntos relacionados. Os nveis de estresse sero significativamente
reduzidos.
7. Proporcione benefcios pessoais competitivos: os funcionrios que dispem de tempo para relaxar e
recarregar suas energias aps um trabalho duro so menos passveis de desenvolver doenas
relacionadas com estresse.
8. Mantenha os nveis atuais de benefcios aos empregados: cortes em benefcios como seguro sade,
seguridade social, frias e afasta mentos por doena acrescentam estresse aos funcionrios. Deve-se
pesar economia de dinheiro com custos elevados de afastamentos e descontentamento.
9. Reduza a quantidade de papelrio para os empregados: a empresa pode baixar os nveis de
absentesmo quando assegura que o tempo de seus funcionrios no ser gasto em procedimentos e
papelrio desnecessrio.
1O. Reconhea e recompense os funcionrios: um tapinha nas costas, uma palavra pblica de
reconhecimento, uma promoo ou um bnus pelo cumprimento ou contribuio de um funcionrio podem
funcionar como alavanca- dores de elevado moral e produtividade do pessoal.
EXCERTOS DAS SEGUINTES REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
BERGAMINI, Ceclia. Psicologia aplicada administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1981
BONOW, Iva. Elementos de psicologia. 16 ed. Rio de Janeiro: Melhoramentos, 1978
GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2001.

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Texto 6 - A inveja nas organizaes


Antnio Roberto Soares

Muitos empresrios do pouca importncia a isso, mas as guerras internas e os sentimentos


destrutivos podem comprometer a sade dos negcios e desmotivar funcionrios
Com o avano da psicologia, resgata-se hoje em dia, o verdadeiro valor das emoes na vida de cada
um de ns. Relegado a segundo plano durante muito tempo, os sentimentos se tornam hoje objeto de
estudo, dada a sua importncia nas relaes.
Todos sabemos que temos sentimentos positivos, como o amor, a esperana, a alegria e tambm
sentimentos negativos como a mgoa, o cime, a inveja etc. Se nossas relaes so presididas
fundamentalmente por sentimentos positivos, dizemos que estas relaes so boas e sadias e se, por
outro lado, as relaes se marcam sobretudo pelos sentimentos que fazem sofrer, dizemos que as
relaes so ruins, destrutivas e adoecidas. Da a importncia do entendimento e elaborao de alguns
sentimentos presentes nas nossas instituies como a INVEJA.
Compreender este sentimento no seio das organizaes pode ser a chave para a resoluo de
inmeros conflitos nas empresas. No h sentimento mais destrutivo para o clima organizacional do que o
cime e a inveja. At hoje, porm, pouca ateno tem sido dada a estas emoes dentro das nossas
organizaes, seja pelos seus dirigentes ou mesmo pelas reas de recursos humanos.
Mas o que a inveja? Para entendermos a inveja, temos de descobrir a estrutura bsica que a
antecede. O mecanismo intelectual responsvel pela inveja a COMPARAO. A inveja a vivncia de
um sentimento interior sob a forma de frustrao, de tristeza, de mal-estar, de acanhamento, por nos
sentirmos menores do que algum, por nos sentirmos menos do que o outro, por no possuirmos o que o
outro possui, por no sermos o que o outro . o desequilbrio ntimo, oriundo de um sentimento de
inferioridade, fruto da comparao que fizemos entre ns e o outro em algum aspecto especfico: ou nas
posses materiais, na casa, no carro, na roupa, no dinheiro ou nas suas qualidades psicolgicas, morais,
fsicas, sociais ou espirituais.
E como a inveja um desequilbrio entre ns e os outros num processo comparativo, desde cedo nos
foram ensinados alguns mecanismos de defesa para este desequilbrio. Um dos mecanismos mais comuns
aquele em que, ao nos sentirmos menores do que os outros, ns nos aumentamos, nos vangloriamos,
nos enaltecemos para evitar o mal-estar do desequilbrio. Falamos excessivamente bem das nossas
prprias coisas e, ao mesmo tempo, procuramos diminuir o outro atravs de crtica. Quando criticamos
algum, quando diminumos algum, quando ofendemos algum, quando temos necessidade de falar mal
de algum, provavelmente estamos nos sentindo inferiores a ele.
A inveja a incapacidade de ver a luz das outras pessoas, a alegria, o brilho, a luminosidade de
algum, seja em que aspecto for. A inveja o sentimento daqueles que no encontraram respostas para a
diversidade do mundo e das pessoas. E esta incapacidade de aceitar que as coisas e as pessoas sejam
diferentes uma rejeio da sua prpria pessoa como sendo diferente das demais. A inveja a autoaverso por no sermos como os outros so. O que h de negativo na inveja esta auto-rejeio em
algum aspecto.
Muitas pessoas pensam que inveja quando vemos algo em algum e queremos ter ou ser iguais ao
outro. Isto apenas um desejo de aprendizado, apenas um desejo de crescimento. O que caracteriza a
inveja uma frustrao conosco mesmos, a tristeza conosco mesmos, a intolerncia com ns prprios
por nos sentirmos menores do que os outros.
Por outro lado, toda a nossa sociedade baseada na comparao, toda a nossa cultura uma cultura
da comparao. Como tudo relativo, como tudo est em relao, ns perdemos a capacidade de ver as
coisas em si mesmas e s conseguimos entender as pessoas e as coisas em comparao umas com as
outras. Toda propaganda em nossa cultura baseada no processo comparativo, entre ns e os modelos
que nos so apresentados. A trama-base de qualquer propaganda consiste em que olhemos algum no
vdeo, por exemplo, com todas as qualidades de riqueza, poder, prestgio, inteligncia, dinamismo, beleza,
fora e magnetismo pessoal, que nos comparemos com os ambientes e pessoas apresentadas, que nos
sintamos inferiores, magoados e diminudos e, em seguida, -nos apresentada a soluo para resolver
aquele mal-estar: a compra de alguns produtos que nos faro iguais aos padres apresentados!
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A sociedade em que vivemos baseada na comparao, na competio e, portanto, na INVEJA. E as


organizaes empresariais, com seus instrumentos comparativos, alimentam e disseminam a inveja entre
os seus empregados, sem se aperceberem disto.
H algum tempo fui chamado para um trabalho comportamental numa empresa de bebidas. O
superintendente de uma unidade no entendia porque os empregados estavam to desmotivados, se a
empresa vinha desenvolvendo uma srie de medidas para motiv-los, inclusive uma poltica de
participao nos lucros. Ocorre que a distribuio dos lucros estava atrelada uma avaliao de
desempenho e apenas um tero da empresa recebia o prmio. Os dirigentes imaginavam com isto, que um
tero dos empregados ficariam satisfeitos e os outros dois teros iriam se esforar mais para ganhar o
"prmio" na prxima distribuio. Obviamente o resultado foi o inverso. A maioria proferida teve sua
"inveja" acionada, sentiram-se frustrados, tristes e at a maioria premiada se sentiu hostilizada, culpada e
temerosa de no ganhar nas futuras avaliaes. "No se resolve a inveja, o ressentimento, torcendo pela
queda do outro, porque negar as prprias limitaes com as limitaes dos outros no d vida a ningum".
A cultura do sucesso, o reforo ao reconhecimento individual, o incentivo competio interna,
instrumentos at agora tidos como excelentes para um bom gerenciamento, tm trazido quase sempre um
ambiente desmotivador e um moral baixo para as equipes. A inveja traz prejuzos para a empresa. A
produtividade cai e a guerra interna acaba sendo mais importante do que os resultados.
E como trabalhar o sentimento da inveja? Se a inveja fruto da comparao, neste ponto que
devemos centrar nossa ateno. Um exerccio prtico o desenvolvimento da auto-comparao, a
comparao conosco mesmos. Ns sabemos sempre muito bem quanto ganham os nossos vizinhos, os
nossos amigos, os nossos parentes, mas jamais fizemos uma anlise do ndice do nosso crescimento nos
ltimos anos. Estamos hoje piores ou melhores do que ramos ontem? Em termos sociais, psicolgicos,
financeiros, espirituais, estamos melhores ou piores do que estvamos h algum tempo atrs?...
H uma grande diferena entre a comparao com os outros e a comparao conosco mesmos. Na
auto-comparao, fortalecemos o nosso self, o nosso centro, o nosso ponto de equilbrio. Passamos a nos
dirigir de dentro, em funo do que realmente somos e no em funo do que os outros esperam de ns.
Ns passamos a ser o nosso nico ponto fundamental de referncia, passamos a ser donos da nossa
prpria vida, pois, quando nos comparamos com os outros, eles so o nosso padro, a nossa referncia,
samos para fora do nosso eixo, somos dirigidos de fora.
A auto-comparao leva-nos a um fortalecimento interior. Fortalecemos a nossa identidade,
reencontramos a ns mesmos, passamos a ser o nosso prprio ponto de apoio. Cada pessoa tem o seu
ritmo, o seu jeito, o seu caminho, o seu prprio nvel. No estamos no mundo para sermos mais do que
algum, mas apenas para realizar o nosso prprio potencial, para sermos cada vez mais, cada vez
melhores, comparados conosco mesmos. Este princpio da auto-comparao pode ser repassado aos
instrumentos de recursos humanos das organizaes, tais como a avaliao de desempenho, a anlise
salarial, as promoes, etc.
No fundo de cada sentimento de inveja, existe o sentimento de admirao, mas este s pode
desabrochar quando estamos muito centrados no nosso prprio tamanho, se estivermos em postura de
agradecimento pelo que j somos, pelo que j temos, porque admirao pelos outros mais a tristeza
conosco mesmos a inveja.
O invejoso, quando v algum a quem deveria admirar, tende a diminuir essa pessoa. Esta a
diferena entre as estrelas e os planetas. Cada estrela de uma grandeza, de um tamanho, como ns,
mas tem sua luz prpria, brilha com sua prpria luz. O planeta no tem luz prpria e s consegue brilhar
atravs da luz das estrelas. Por isso que amigo aquele que fica alegre com a alegria do seu amigo e
no o invejoso, que tenta roubar a luz, a alegria do outro. Mesmo porque no se resolve a inveja, o
ressentimento, torcendo pela queda do outro, porque negar as prprias limitaes com as limitaes dos
outros no d vida a ningum.
S quando formos padro de ns mesmos reencontraremos a alegria de ser o que somos, de ter o que
temos, de viver como vivemos. Somente o exerccio da auto-comparao nos levar auto-aceitao,
realizao do nosso prprio tamanho.
Fonte: www.flysoftpsicologica.com.br

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TEXTO 7 - OS INDIVDUOS E AS ORGANIZAES

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O indivduo toma contato com organizaes em grande parte de sua vida, a tal ponto de ser comum a
afirmao de que, do nascimento morte, no h meios de no se tomar contato com elas todos os dias.
Para Etzioni (1976:13),
"... os cidados das sociedades modernas nascem em hospitais, so educados em
escolas, trabalham em uma ou outra organizao e, de acordo com sua participao em
atividades poltico-religiosas, tambm com freqncia ocupam lugares nas organizaes
complexas. Em resumo, os membros das sociedades modernas tiram grande parte de
sua satisfao material, social e cultural de organizaes feitas em grande escala.
Sua importncia para a vida das pessoas est calcada no fato de que so organismos muito atuantes,
possuindo um papel relevante em suas condies de vida. Dentro deste conceito, conforme Marcovitch
(1972), as organizaes possuem duas funes: primria e secundria.
A primeira refere-se a abrigar o ser humano em seu ofcio de trabalho. Neste sentido, a organizao
proporciona ocupao, renda e realizao profissional para os que nela trabalham. No entanto,
interessante verificar que apesar deste valor para os seres humanos nas organizaes, o trabalho pode
ser visto como algo que no proporciona qualidade de vida, alm de montono, sem criatividade e
inovao. Segundo Moraes apud Rodrigues (1994:11),
... a nossa relao com o trabalho parece (...) algo ainda bastante conflitivo, sendo ele
muitas vezes percebido como indesejado, como um fardo pesado, que acaba nos
impedindo de viver. Mas freqentemente ele tambm percebido como algo que d
sentido vida, eleva status, define identidade pessoal e impulsiona o crescimento do ser
humano".
Assim, parece haver uma relao entre a motivao para o trabalho e o desafio proporcionado ao indivduo
por ele. A ausncia de fatores que proporcionam um trabalho inovador ou estimulante pode proporcionar
ao trabalho um carter de fardo pesado para carregar.
A segunda funo da organizao constituir-se no instrumento de que se serve a sociedade para
fornecer toda sorte de resultados que carece, uma vez que a maioria das exigncias modernas dos seres
humanos saciada pelo trabalho dessas organizaes. Ento, conforme estas duas funes, os seres
humanos, atravs das organizaes, so produtores e consumidores, como explica Marcovitch (1972:4):
" Todos ns estamos envolvidos em organizaes. Se nos lembrarmos do que fizemos
num dia comum, veremos que fomos passando de uma organizao a outra.
Determinadas vezes desempenhamos papis primrios - geradores de energia, noutras
papis secundrios - consumidores de energia. Tanto fomos produtores de bens ou
servios, como fomos consumidores".
As organizaes formam-se a partir de um princpio simples, segundo Schein. A base para sua existncia,
fundamenta-se no fato de que o indivduo sozinho incapaz de satisfazer todas as suas necessidades
(Schein, 1982:10). Tais indivduos, particularmente na sociedade moderna, verificam que lhes falta a
2

Texto extrado de LUZ, Janine Pacheco da. Metodologia para pesquisa de clima organizacional: o estudo de caso do BESC.
Dissertao de Mestrado. UFSC, 2001.

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capacidade, a fora, o tempo, ou a resistncia para a satisfao de suas necessidades bsicas de


alimento, abrigo e segurana (p.10).
Organizar-se formalmente, significa implantar uma ordem, isto , regularizar o comportamento conjunto
dos membros, para que no se desvirtue das finalidades ltimas do agrupamento. De acordo com
Wahrlich (1986:21), "organizar significa construir a dupla estrutura, material e humana, do
empreendimento". Deste modo, a organizao de seres humanos almeja que, no decorrer do processo, os
esforos conjuntos dos indivduos no se transformem simplesmente na soma de trabalhos
individualizados, mas um todo organizado com identidade prpria que se torna independente das pessoas
que os realizam. Com os indivduos realizando suas funes em seus cargos (trabalhando) garante-se o
alcance dos propsitos que os levaram a se organizar.
Esta tendncia voltada para os objetivos caracteriza a organizao como essencialmente racional. Tal
estrutura formal, segundo Krause (1981:45), tem sua importncia baseada no fato de que evita choques
de competncia, duplicao de servios, perda de tempo, facilita as comunicaes, fornece uma base
sadia para avaliar servios e assim escolher o melhor para determinada funo, favorece o controle e
modificaes ordenadas, etc., permitindo assim organizao alcanar seus propsitos.
Em sua anlise da sociedade moderna, Weber (1977) concluiu que a organizao se encontra intimamente
associada com a burocracia. Segundo Weber (1977), o desenvolvimento da burocracia no mundo moderno
deveu-se, principalmente, ao fato de se ter desenvolvido uma economia monetria que, alm de facilitar e
racionalizar as transaes econmicas, tambm tornou mais racional a retribuio aos funcionrios por
seus servios prestados.
Alm disso, assinala como um dos mais fortes motivos para o surgimento da burocracia moderna, sua
superioridade tcnica em termos de eficincia em relao aos outros tipos de organizao administrativa.
Neste processo de busca por aumento de produtividade e eficincia, Weber ressalta que muita coisa veio
se perdendo e se modificando no seio da sociedade moderna. Menos para a mquina burocrtica.
Segundo o autor, quando se estabelece plenamente, a burocracia est entre as estruturas sociais mais
difceis de se destruir (Weber , 1977:264).
Desse modo, apesar de consider-la a forma mais eficiente de organizao, Weber lamenta as
conseqncias que a burocracia acarreta para o indivduo e para a sociedade. Ressalta que este tipo de
organizao limita a espontaneidade e a liberdade pessoal dos indivduos, e os toma incapazes de
integralizar suas atividades individuais com a finalidade da organizao, dada a elevada
compartimentalizao das tarefas. A burocracia, ento, considerando os indivduos como engrenagens no
mecanismo da administrao/produo e exigindo deles um alto grau de especializao tcnica, acaba
favorecendo "o aparecimento de um tipo de personalidade mutilada que vai desprezando
progressivamente o ideal de homem culto das civilizaes passadas" (Mouzelis, 1975:25).
Segundo este autor, ainda, "nos dias de hoje, o mercado tende a transformar-se na fora modeladora da
sociedade como um todo, e o tipo peculiar de organizao que corresponde s suas exigncias assumiu o
carter de um paradigma para a organizao de toda a existncia humana" (Ramos, 1989:92).
Na moderna sociedade centrada no mercado, uma das maiores transformaes ocorridas consistiu no fato
do trabalho humano ter se tornado uma mercadoria e, assim, ter adquirido o significado de emprego.
Diferentemente do que ocorria antes, o indivduo, a partir de ento, s podia garantir a si prprio os bens e
servios de que necessitava atravs da troca de seu trabalho por um valor em dinheiro, um salrio. Nas
sociedades pr-industriais, ao contrrio, "as pessoas produziam e tinham ocupaes sem serem,
necessariamente, detentoras de emprego" (Ramos, 1989:101). Na nova sociedade, no entanto, isso
deixou de existir, e o trabalho passou a ser realizado em organizaes formais, as quais foram se
estruturando e se firmando a partir do modelo burocrtico.

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Neste sentido, Chanlat (1996) tambm argumenta que ainda dominante a concepo do Homo
economicus, do homem como um ser racional, que reage apenas a estmulos externos e que, juntamente
a isso, visto como um simples recurso de produo. De acordo com suas palavras,
" Em um mundo essencialmente dominado pela racionalidade instrumental e por
categorias econmicas rigidamente estabelecidas, os homens e as mulheres que povoam
as organizaes so considerados na maioria das vezes, apenas recursos, isto , como
quantidades materiais cujo rendimento deve ser satisfatrio do mesmo modo que as
ferramentas, os equipamentos e a matria-prima" (p. 25).
O indivduo enquanto trabalhador no mais um ser, um objeto para quem o valor e o significado
atribudos ao trabalho tambm acabaram por sofrer bruscas transformaes. Moscovici (1993) compartilha
desse pensamento quando afirma que
A competncia tcnica, sem dvida, fundamental para o desempenho eficiente. (...)
Conhecimentos e tcnicas no asseguram, por si s, um desempenho adequado e de
qualidade. As caractersticas pessoais determinam o comportamento humano dando-lhe
cunho altamente diferenciado do funcionamento das mquinas. A natureza
das
mquinas determinstica, a dos homens probabilstica. (p.77)
Na organizao, as diferenas individuais tambm no so aceitas ou bem compreendidas. Este fenmeno
pode ser melhor compreendido atravs do conceito de incluso parcial, desenvolvido por F. H. Allport,
citado por Katz & Kahn (1987:67):
O papel organizacional estipula condutas que implicam apenas uma fatia psicolgica
da pessoa, no entanto, no nessa base que as pessoas so recrutadas para as
organizaes; quer queira, quer no, a organizao traz para dentro de suas fronteiras a
pessoa completa.
Os indivduos que compem uma organizao recusam-se a ser tratados como instrumentos e, segundo
Campos (1980:123), reivindicam, atravs de comportamentos que a elite administrativa freqentemente
define como ineficientes, e ineficazes, a sua condio humana. Entretanto, quando contrata uma pessoa,
a organizao ignora a existncia do indivduo enquanto ser que se comporta informalmente. Ela o quer
formalmente na realizao das atividades, empregando-o em uma unidade, com o intuito de, com outras
pessoas, executar uma funo. Inevitavelmente, ao atuar dentro de uma funo previamente elaborada
para executar, o indivduo d vazo ao seu real jeito de ser, acarretando fatalmente um grau de conflito. O
que significa dizer que fatalmente a organizao pressiona para que o indivduo cumpra o comportamento
formal, independentemente do informalismo que lhe inerente.
De acordo com o modelo comportamental, o indivduo, ao trabalhar, no consegue ser plenamente formal.
A conduta formal preconizada pela racionalidade apenas uma parte de seu comportamento total,
constituindo-se a organizao em um sistema social apenas episdico, que no paradigma em seus
mecanismos no restante de sua existncia em sociedade. Ramos (1983:36) alerta que imprescindvel
e vlido o pressuposto de que os estatutos normativos do trabalho [na organizao] no se podem
confundir com os estatutos normativos da vida humana em geral, embora uns e outros se relacionem.
Assim, como seres possuidores de personalidade prpria composta pela globalidade de comportamento, o
procedimento humano dentro das organizaes encampa tanto o carter formal como o informal. O
comportamento informal de um indivduo, na realidade de uma organizao, nada mais do que a outra
face do formal.
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Referncias Bibliogrficas:
1. CAMPOS, Wagner Estelita (org). Estudos organizacionais. Rio de Janeiro: CEBRAE, 1980.
2. CHANLAT, Jean-Franois (org). O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. 3 ed. V.1. So
Paulo: Atlas, 1996.
3. ETZIONI, Amitai (org). Organizaes complexas: um estudo das organizaes em face dos
problemas sociais. So Paulo: Atlas, 1976.
4. KATZ, Daniel; KAHN, Robert. Psicologia social das organizaes. So Paulo: Atlas, 1987.
5. KRAUSE, W. M. Chefia: conceitos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1981.
6. MARCOVITCH, J. Contribuio ao estudo da eficcia organizacional. So Paulo, 1972, 113 f. ( Tese
de Doutorado em Administrao) USP.
7. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: LTC, 1993.
8. MOUZELIS, Nicos P. Organizacin y burocracia. Barcelona: Edicions 62, 1975.
9. RAMOS, Alberto Guerreiro Ramos. Administrao e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: FGV, 1983.
10. RAMOS, Alberto Guerreiro Ramos. A nova cincia das organizaes: uma reconceituao da
riqueza das naes. Rio de Janeiro: FGV, 1989.
11. RODRIGUES, A . Psicologia social. Petrpolis: Vozes, 1994.
12. SCHEIN, Edgard. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1982.
13. WAHRLICH, B.M. Uma anlise das teorias de organizao. Rio de Janeiro: FGV, 1986.
14. WEBER, Max. Economa y sociedad: esbozo de sociologa compreensiva. Mxico: Fondo de Cultura
Econmica, 1977, v.1.

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TEXTO 8 - GRUPO DE TRABALHO X EQUIPE DE TRABALHO


Um grupo de trabalho a unio de duas OU mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem
algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Essas duas caractersticas, interao e interrelacionamento, distinguem um grupo de uma simples unio de pessoas. O corpo docente de um
departamento em uma universidade um grupo de trabalho. Os membros de um corpo docente interagem
entre si de tempos em tempos e tm objetivos inter-relacionados envolvendo a educao dos alunos. Cada
membro ministra cursos que juntos constituem as exigncias para a graduao em uma rea. Por outro
lado, todos os estudantes de uma universidade no so um grupo, porque eles no interagem entre si.
Apesar de alguns pequenos grupos interagirem, a maioria deles no tm objetivos inter-relacionados. Em
vez disso, cada um tem um objetivo individual, no relacionado aos objetivos dos outros estudantes.
Uma equipe de trabalho um tipo de grupo de trabalho, mas ela tem trs propriedades especficas:
1. as aes dos indivduos devem ser interdependentes e coordenadas;
2. cada membro deve ter um papel especfico determinado;
3. deve haver tarefas com o mesmo objetivo.
Por exemplo, cada pessoa em uma equipe cirrgica tem um papel especfico. O cirurgio faz a inciso e a
costura; a enfermeira auxilia e fornece os instrumentos; e o anestesista mantm
o paciente inconsciente e monitora os sinais vitais. As aes dessas pessoas so coordenadas. A inciso
no pode ser feita at que a pessoa esteja anestesiada. O cirurgio no pode costurar a
menos que a enfermeira lhe fornea os instrumentos. Existe o objetivo comum de completar a cirurgia com
sucesso sem prejudicar o paciente.
A distino entre um grupo e uma equipe importante, pois todas as equipes so grupos, mas nem todos
os grupos so equipes. Um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar suas
tarefas sozinhas; j uma equipe um grupo de pessoas que no podem realizar seu trabalho, pelo menos
no eficientemente, sem os outros membros de sua equipe.
De acordo com Edgar Schein, os grupos de trabalho dividem-se em grupos formais, e grupos informais.
Os grupos formais so criados deliberadamente pelos administradores e encarregados de executar as
tarefas especficas para ajudar as organizaes a atingir seus objetivos (grupos de comando, compostos
de chefes e seus subordinados; ou grupos de comisses e foras-tarefa, formados para executar
atividades organizacionais especficas)
J os grupos informais aparecem na organizao independentemente de os administradores quererem ou
no estimular seu aparecimento (colegas do cafezinho, happy-hour, membros de diversos setores e
diferentes hierarquias que se encontram para jogar futebol aos sbados, etc).
Conceitos Importantes sobre Grupos
Para entender os grupos e equipes, devemos compreender quatro conceitos importantes sobre grupos. Os
trs primeiros (papis, normas e coeso do grupo) descrevem importantes aspectos dos grupos e das
equipes, que nos ajudam a entender como eles funcionam. O quarto (perda no processo) se refere aos
tipos de coisas que acontecem nos grupos e nas equipes de trabalho evitando que as pessoas
empreguem todo esforo possvel em seu desempenho.
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Papis
O conceito de papel subentende que nem todas as pessoas em um grupo ou equipe tm a mesma funo
ou propsito; seus encargos e responsabilidades so diferentes. Na equipe cirrgica, uma pessoa tem a
funo de cirurgio, outra, a de enfermeira, e uma outra, a de anestesista. Em uma equipe que funciona
bem, cada papel claramente definido e todos os seus membros sabem exatamente qual o seu.
Os papis formais so especificados pela organizao e so parte de uma descrio formal do trabalho.
Em uma equipe cirrgica, o ttulo da funo de cada pessoa cirurgio, enfermeiro, anestesista define
os papis formalmente. Pode haver inclusive documentos organizacionais, como descries por escrito e
anlises do trabalho, que definem os papis.
Os papis informais surgem a partir da interao do grupo e no pelas regras formais e especificaes
das organizaes. Os grupos podem criar papis que no existem formalmente, ou os papis informais do
grupo podem suplantar os formais. Um exemplo de papel criado algum em um grupo de trabalho que
assume a funo de remeter cartes de felicitaes. comum em um grupo que os funcionrios enviem
cartes uns aos outros em ocasies especiais, como aniversrios. Um membro do grupo pode assumir o
papel de comprar e enviar os cartes nas datas apropriadas. Um exemplo de papel informal suplantando o
formal ocorre quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas outra o lder verdadeiro e
informal. Isto pode ocorrer em equipes de combate, nas quais os membros consideram o experiente
sargento como lder, no lugar do inexperiente tenente.
A medida da especializao dos papis no grupo varia consideravelmente. Em uma equipe cirrgica, por
exemplo, o treinamento e as credenciais so tais, que pouca sobreposio dos papis pode ocorrer entre o
cirurgio, o enfermeiro e o anestesista. Em outros grupos ou equipes, os membros podem trocar de papis
e alternar responsabilidades ao longo do tempo. No departamento acadmico de uma universidade,
comum que os membros se alternem na direo.
Normas
As normas so regras de comportamento informais aceitas pelos membros de um grupo de trabalho. Elas
podem englobar desde o cdigo de vestimenta e a forma de falar at o empenho com que as pessoas
trabalham. As normas podem ter uma grande influncia no comportamento individual, porque muitos
grupos as reforam insistentemente. Para ser um membro bem aceito do grupo, o indivduo deve se
ajustar s normas. A violao das normas gera presso sobre o violador. Inicialmente, o membro ser
lembrado pelos demais de que violou as normas predefinidas: Pensei que voc soubesse que no
fazemos esse tipo de coisa por aqui. Se a violao das normas persistir, podem surgir formas mais
severas de exigncia. Finalmente, quando todas as tentativas de conformidade com as normas tiverem
falhado, o violador ser condenado ao ostracismo pelos outros membros do grupo. Ningum falar com a
pessoa ou ter qualquer relacionamento com ela. Esse processo acontece da seguinte forma: os
violadores de normas so informados primeiramente, depois so repreendidos, punidos e finalmente
banidos do grupo.
comum que os grupos de trabalho adotem normas de produo que ditam as quantidades a serem
produzidas por uma pessoa, especialmente em fbricas nas quais a produo pode ser quantificada,
embora isso possa ocorrer em qualquer tipo de organizao. As pessoas que traba- lham demais ou que
no trabalham o suficiente sero pressionadas a seguir as normas. Isso comea normalmente com uma
explicao amigvel de que no trabalhamos tanto assim por aqui. A compreenso deste fenmeno pode
ser dada por meio da anlise do clssico estudo de Coch e French (1948) em uma fbrica de pijamas que
utilizava o sistema de pagamento por pea. Nessa fbrica, os funcionrios produziam pijamas e podiam
trabalhar em seu prprio ritmo. Coch e French documentaram a produo de uma funcionria que
comeou a exceder a norma grupal de 50 peas por hora. Quando pressionada pelo grupo, ela limitou sua
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produo a 45 peas por hora. Pouco tempo depois o grupo foi desmontado e, em poucos dias, a
produo dos funcionrios dobrou. As normas do grupo de trabalho podem ter um impacto maior no
comportamento dos membros do que os supervisores ou as prticas organizacionais. No estudo de Coch e
French (1948), a produo era restringida, mesmo com a utilizao de um sistema de pagamento por
pea. Os funcionrios sacrificavam a oportunidade de ganhar mais dinheiro para no violar as normas do
grupo. Obviamente, as normas podem ser bastante teis para melhorar a produtividade se forem
direcionadas apropriadamente. A mudana das normas do grupo pode ser difcil para a gerncia de uma
organizao, que deve estruturar as mudanas de forma a tom-las interessantes para que o grupo as
adote. Por exemplo, sistemas de incentivo grupais podem ser uma forma eficiente de fazer com que o
grupo adote normas de produo mais altas. Com esses sistemas, todos os membros do grupo recebem
recompensas, como bnus em dinheiro, se o grupo alcanar alguns nveis de desempenho especificados.
Conforme demonstrado por Coch e French (1948), sistemas de incentivo nem sempre motivaro o grupo a
ter um bom desempenho.
Sundstrom, De Meuse e Futreil (1990) sugerem que a determinao de objetivos uma boa forma de fazer
com que os grupos adotem normas consistentes com o bom funcionamento da organizao. Esse enfoque
diferente da definio de objetivos individuais, uma vez que o grupo inteiro tem um objetivo, e no cada
pessoa. O truque fazer com que os membros do grupo se comprometam com os objetivos. Envolver os
membros do grupo no processo de definio de objetivos pode ser uma forma eficiente de alcanar esse
comprometimento. Os gerentes e membros do grupo podem negociar os objetivos do grupo. Constatou-se
que a participao uma tcnica poderosa para alcanar o comprometimento dos funcionrios dentro das
organizaes.
Coeso do Grupo
A coeso do grupo a soma de foras que atrai os membros do grupo e o mantm unido; um fenmeno
de grupo, e para que ele seja coeso, a maioria, seno todos os membros, deve estar fortemente motivada
para permanecer nele. Um alto nvel de coeso tem importantes implicaes para o comportamento do
grupo. As normas tendem a ser fortemente enfatizadas apenas em grupos altamente coesos. A violao de
uma norma, particularmente uma que seja importante, pode ser ameaadora para a existncia do grupo.
Se a sua continuao de vital importncia para seus membros, a conformidade com as normas ser um
fator importantssimo. No trabalho, as pessoas so freqentemente dependentes de seus empregos para
sua sobrevivncia econmica, e o grupo pode ser to importante quanto uma famlia. Ameaas ao bemestar do grupo podem ser, ento, vistas com seriedade.
A coeso do grupo, portanto. Diz respeito a soma das foras que o mantm unido. Grupos bastante
coesos enfatizam veementemente suas normas.
Perda no processo
A perda no processo refere-se ao tempo e esforo que os membros gastam para manter o grupo em
atividade, em vez de trabalhando na realizao das tarefas. A presena de outros indivduos afeta o
desempenho das tarefas. Tarefas simples ou bem aprendidas so facilitadas pela presena de outros; j as
tarefas novas ou complexas so inibidas. O desempenho do grupo freqentemente inferior soma dos
desempenhos de um mesmo nmero de indivduos trabalhando sozinhos. Nas tarefas cumulativas (o
desempenho total a soma dos desempenhos individuais), o fenmeno da negligncia social explica que
quanto maior o grupo, menor o esforo empenhado por cada indivduo. A polarizao do grupo afirma que,
dependendo da situao, as decises do grupo podem ser mais arriscadas ou conservadoras que as
decises individuais.
O pensamento em grupo explica como pessoas experientes na tomada de decises podem falhar nessa
incumbncia quando participam de grupos de deciso.
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Tipos de intervenes para otimizar os grupos de trabalho


Trs tipos de interveno tm o potencial para melhorar o funcionamento e o desempenho dos grupos.
Grupos de trabalho autnomos recebem a responsabilidade por trabalhos inteiros, como fabricar
produtos completos como aparelhos ou automveis. Os crculos de qualidade so grupos de funcionrios
que se renem periodicamente para propor solues aos problemas relativos ao trabalho. A criao de
equipe uma das inmeras intervenes projetadas para melhorar o funcionamento das equipes de
trabalho.
O chamado brainstorming uma tcnica de grupo que estimula a participao e pode resultar em melhor
desempenho. Um grupo recebe instrues para gerar idias sem utilizar nenhum julgamento ou crtica.
Toda e qualquer idia registrada, e somente ser avaliada num segundo momento, quando se analisa
sua viabilidade. Infelizmente, as pesquisas no conseguiram constatar que o desempenho dos grupos
com essa tcnica melhor do que a dos grupos nominais. Em vez de inspirar, os membros do grupo
freqentemente inibem uns aos outros. Parte da dificuldade atribuda perda no processo. O grupo pode
no gastar tanto tempo quanto os indivduos para gerar idias. Talvez ainda mais importante seja o fato de
que os indivduos podem relutar em dividir idias com o grupo por timidez ou ansiedade social. Sozinha,
uma pessoa pode ser mais confiante e segura na gerao de idias. O brainstorming eletrnico
demonstrou melhorar o desempenho em tarefas de gerao de idias com o uso de computadores (Dennis
e Valacich, 1993; Gallupe e outros, 1991). Nesse mtodo, pede-se aos indivduos que registrem suas
idias em um computador em vez de escrev-las ou anunci-las oralmente. Constatou-se que essa tcnica
produz um desempenho igual ou melhor do que o dos grupos nominais (o resultado combinado de
indivduos que trabalham sozinhos) e melhor do que o dos grupos de indivduos que compartilhavam suas
idias. Gallupe, Cooper, Gris e Bastianutti (1994) conduziram um estudo que mostrou que o
brainstorining eletrnico produz um desempenho melhor, em parte porque as pessoas no tm de esperar
a sua vez de falar; elas podem digitar suas respostas medida que pensam nelas. Isso sugere que a
perda no processo responsvel pelo desempenho mais baixo dos grupos interativos, em comparao
com os grupos nominais e aqueles que fizeram brainstorrning utilizando o computador.

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ESTUDO DE CASO: Gesto de equipes da Dra. Cannon-Bowers


Este caso diz respeito a um programa de treinamento para o desenvolvimento de equipes da Marinha dos
Estados Unidos, criado e conduzido pela Dra. Janis Cannon-Bowers, que concluiu seu doutorado em
psicologia organizacional em 1988 na Universidade do Sul da Flrida. Desde ento, ela tem trabalhado na
Diviso de Sistemas de Treinamento do Centro de Combate Areo da Marinha, em Orlando, Flrida, no
cargo de psicloga responsvel por pesquisas. Sua maior responsabilidade realizar pesquisas sobre o
desempenho de equipes e treinamentos para desenvolver abordagens novas e mais eficientes. Em
decorrncia disso, ela se envolveu no treinamento de oficiais da Marinha em desenvolvimento de equipes.
Duas tragdias navais no final da dcada de 1980 resultaram em muitas pesquisas sobre o desempenho
de equipes. Em 1987, o navio U.S.S. Stark foi atingido por um mssil iraquiano. Em 1988, o U.S.S.
Vincennes derrubou um avio de passageiros iranianos. Uma investigao conduzida sobre os dois casos
revelou que o trabalho de equipe ineficiente tinha sido um dos principais fatores causadores desses
acidentes. Esse fato levou a Marinha o dedicar mais esforos para melhorar o desempenho das equipes. O
trabalho da Dra. Cannon-Bowers envolveu essa pesquisa, bem como intervenes com o objetivo de
melhorar o desempenho das equipes nos navios da Marinha.
Muitas equipes diferentes em navios de combate desempenham tarefas complexas e perigosas,
freqentemente sob o pesado stress do combate. No h tempo paro deliberaes em grupo, porque
todos as funes devem ser desempenhadas rpida e eficientemente, com decises de vida e morte
sendo tomadas em segundos. E de vital importncia que as equipes sejam unidades funcionais que
realizam seu trabalho de modo eficiente. Em um navio de combate, o oficial comandante deve cuidar para
que as diversas equipes se transformem em unidades efetivas. Para fazer isso, o oficial comandante deve
ter habilidades necessrias para o desenvolvimento de equipes.
A Dra. Cannon-Bowers e seus colegas de trabalho projetaram um programa de treinamento para o
desenvolvimento de equipes para os oficiais comandantes, que ela conduziu na Escola da Marinha para o
Combate em Superfcie. O programa tinha como obletivo dar aos oficiais comandantes nsights sobre o
funcionamento de equipes e importantes princpios de treinamento. Ele ensina as formas de:
1. dar feedback,
2. aceitar as crticas dos subordinados;
3. criar um ambiente prprio para o aprendizado;
4. desenvolver um modelo mental compartilhado ou uma compreenso comum sobre as funes da
equipe; e
5. evitar o pensamento em grupo.
A resposta ao treinamento dado pelos oficiais comandantes tem sido positiva. Do ponto de vista do critrio
da reao dos participantes, esse treinamento bem-sucedido. Pesquisas esto em andamento para
determinar os efeitos do programa nos critrios mais importantes do desempenho em equipe no mar. As
constataes, at o presente momento, so favorveis.
PERGUNTAS PARA DISCUSSO
1. Voc acha que o programa da Dra. Cannon-Bowers ser eficiente? Por que?
2. Que atitudes a Marinha poderia tomar para melhorar o desempenho das equipes nos navios?
3. A divulgao das causas do pensamento em grupo suficiente para que os membros de uma equipe o
evitem?
4. Como voc apresentaria um feedback para os subordinados, se voc fosse o oficial comandante de um
navio?
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TEXTO 9 - TENSO E CONFLITO INTERPESSOAL3


O CONFLITO: divergncia de percepo e idias, onde as pessoas se colocam em posies antagnicas.
As situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrios da vida grupal.
COMO LIDAR COM O CONFLITO: A maneira de abordar um conflito vai depender de vrios fatores, entre
os quais se incluem: natureza do conflito, razes subjacentes, grau de extenso, intensidade ou
importncia quanto a conseqncias, contexto grupal e organizacional, motivao dos oponentes. As
abordagens utilizveis pelo lder de um grupo de trabalho e, tambm, pelos membros do grupo, podem ser:
1- Evitar o conflito: procurar compor grupos mais homogneos, com maior afinidade de pontos de vista,
valores, metas, mtodos, etc. Vantagens: uma forma til de resoluo (ou preveno) de conflitos,
pois refora um clima de segurana, sem tenso, condizentes com os objetivos e a cultura
organizacionais. Desvantagens: reduo, ou at extino, de criatividade, pois novas idias vo
aparecendo menos freqentemente, e as velhas idias vo se perpetuando.
2- Reprimir o conflito: atravs de recompensas e punies, o lder mantm as diferenas sob controle.
Pode recompensar consistentemente a concordncia e a cooperao, e punir as discordncias ou
idias no conformistas. Vantagens: para alcanar objetivos a curto prazo, sem tempo para resolver
diferenas individuais, pois muitas vezes os conflitos latentes no so relevantes tarefa em si.
Desvantagens: grande sentimento de frustrao por sentimentos reprimidos, que podem ter efeitos
destrutivos potenciais ao grupo ou organizao.
3- Aguar as divergncias em conflito: o lder reconhece e aceita as divergncias, e procura criar uma
situao para a expresso aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Vantagens: permite
esclarecimento e aprendizagens. Em geral, as pessoas no pram para examinar suas premissas e
posies, nem as dos outros. Se isto alcanado, ocorre aprendizagem sobre a natureza do conflito,
as possibilidades de sua resoluo e tambm sobre seus custos, pessoais e grupais. Desvantagens: o
conflito drena muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficcia futura. No calor da
contenda, palavras so ditas que deixam cicatrizes duradouras e profundas ou nublam suas relaes
para sempre.
4- Transformar as diferenas em resoluo de problemas: se as divergncias forem percebidas como
enriquecedoras ao invs de competio por certo-errado, as situaes conflitivas passaro a ser
problemas que podero ser resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas
cabeas pensam melhor que uma passa a ser verdadeiro porque, freqentemente, duas pessoas
representam um conjunto mais rico de experincias e trazem maior variedade de elementos e ngulos
para o problema. Muitos problemas s podem ser vistos claramente, em perspectiva, no seu todo, se
os indivduos que percebem aspectos diferentes, se renem e juntam suas diferenas, trabalhando
colaborativamente para uma sntese significativa. Vantagens: esta abordagem de resoluo de
problemas ajuda a lidar com sentimentos que acompanham discordncias, tais como frustrao,
ressentimento, hostilidade. Atravs de aceitao e colocao aberta de sentimentos, o lder ajuda a
evitar a represso de sentimentos que explodiriam em ocasies inoportunas. Auxilia tambm a
canalizar energia gerada por sentimentos para atividades construtivas ao invs de destrutivas.
Desvantagens: a utilizao desta abordagem no simples nem fcil. Demanda mais tempo e
habilidade especial do lder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser desenvolvida e
sistematicamente praticada.

Fonte: MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 3 ed. So Paulo: LTC, 1985 p.110.

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A situao de argumentao e explorao de todos os pontos de vista precisa ser muito bem
planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e no controlvel, o que passa a ser
ainda mais frustrante a todos os envolvidos.
Se, no entanto, a situao requer uma deciso ou soluo rpida, pode ser mais fcil e prtico ignorar
as divergncias. Muitas vezes, a opo forada circunstancialmente por uma soluo prtica e no pela
soluo vlida ou melhor soluo.
Numa situao de conflito, a pessoa tem duas preocupaes ou orientaes principais: a(s)
pessoa(s) envolvida(s) e a produo de resultados, ou seja, a resoluo do conflito. De acordo com o grau
de cada uma dessas orientaes numa escala de 1 a 9, podem ser identificados cinco estilos bsicos de
abordagem de conflitos, conforme mostra a figura a seguir:

Preocupao
com pessoas
1.9
Discordncias
ignoradas, harmonia
superficial,
coexistncia
pacfica

9.9 Resoluo
de problemas,
diferenas
objetivamente
avaliadas
5.5.
Acomodao,
negociao,
solues prticas
ao invs de
vlidas.

1.1.
Neutralidade, fuga
de conflitos

9.1.
Supresso de
conflito, deciso
do lder

Preocupao com resultados

1.1. Evaso - evita-se o conflito a qualquer custo; assume-se posio neutra ou de distanciamento
("no ver, no ouvir, no falar de discordncias"), fugindo responsabilidade social at o caso extremo da
alienao.
1.9. Harmonizao - prefere-se aceitao pessoal, doura e paz validade das solues;
discordncias so evitadas para no causar ressentimentos, conseguindo-se cordialidade e concordncia
superficiais custa de convices pessoais e criatividade.
9.1. Supresso - controle do conflito pela fora; situao polarizada de ganha-perde, autoridadeobedincia, de antagonismo e competio, em que ganhar (impor sua soluo ou deciso) mais
importante que procurar uma soluo vlida, adequada.

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5.5. Acomodao - conflito superado por negociao; busca de uma soluo intermediria em que
ningum perde tudo, mas tambm ningum ganha tudo, chegando-se ao melhor acordo que se possa
obter, embora no seja o mais adequado.
9.9. Confrontao - abordagem difcil de resoluo de problemas, em que idias e sentimentos so
discutidos abertamente, trabalhando-se nas e com as discordncias para alcanar uma soluo vlida para
ambos. No h vencidos e vencedores, os oponentes tornam-se colaboradores.
CONFLITO E CONFORMISMO
Conflito e conformismo so dimenses interdependentes at certo ponto. As pessoas, em suas vidas
dirias, conformam-se s expectativas dos outros e aos padres de sua sociedade. A prontido para esse
conformismo reduz, em grande parte, os conflitos e permite regularidade, ordem, previsibilidade dos
comportamentos humanos. A adeso a normas comuns de conduta prov uma base para os esforos
sociais organizados.
Desse conformismo com prticas convencionais sociais, organizacionais e grupais, pode decorrer um
senso de identificao, de pertencer ao conjunto, o chamado esprit de corps. Os indivduos que no se
conformam s normas, freqentemente, so rejeitados pelos outros, entrando em conflito com seus
semelhantes ou superiores. A rejeio traz ansiedade, que dificilmente suportada quando intensa,
fazendo com que os indivduos ansiosos procurem recuperar a aceitao e o afeto atravs do conformismo
obsessivo, que se transforma em um fim em si mesmo, ao invs de ser percebido como um meio para
colaborao e interdependncia, em grau razovel.
Os padres vigentes podem e devem ser continuamente desafiados para evitar a estagnao e a
deteriorao, porm de forma criativa, numa orientao de soluo de problemas e no de contestao
negativista pela simples contestao, que nada constri, alm de gerar antagonismos, hostilidades e
crises, por vezes insolveis sem o recurso fora.
O conformismo, a depender de sua conotao, um elemento valioso para os processos grupais.
Com o significado de adeso a premissas de lgica, para alcanar decises vlidas, que ampliem a
capacidade de desenvolvimento pessoal, altamente desejvel este tipo de conformismo a mtodos
cognitivos rigorosos. Considerado neste nvel, o conformismo a mtodos de pensamento, e no
simplesmente a procedimentos estereotipados, extremamente produtivo na busca de solues criativas e
inovadoras.
RESOLUO CRIATIVA DO CONFLITO
Visto numa perspectiva de resoluo de problemas, o conflito torna-se, com freqncia, um aspecto
do processo de auto-testagem e auto-avaliao da pessoa e deste modo pode ser bastante agradvel
experimentar o prazer advindo do uso ativo e pleno de suas prprias capacidades.
Os elementos bsicos para o pensamento criativo so: o surgimento de um nvel apropriado de
motivao para resolver o problema, o desenvolvimento de condies que possibilitam a reformulao do
problema quando se chega a um impasse, e a disponibilidade concomitante de idias diversificadas, que
podem ser flexivelmente combinadas em padres novos e variados. Cada uma dessas condies sofre
influncias de condies sociais e das personalidades dos indivduos a resolverem os problemas.
Uma condio igualmente importante o ambiente que permita ao indivduo ficar alerta, porm
vontade, sem sentir presso nem ameaas psicolgicas. Para contestao das idias existentes e
produo de novas idias, a pessoa necessita a liberdade ou a coragem de expressar-se sem medo de
censuras ou retaliaes.
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Os solucionadores criativos caracterizam-se pelos aspectos seguintes, entre outros: inteligncia acima
da mdia, exposio a experincias diversificadas, interesse por idias e suas combinaes, habilidade de
jogar com idias, capacidade de fazer associaes remotas, receptividade a metforas e analogias,
preferncia pelo novo e pelo complexo, independncia no julgamento. No desenvolvimento desses
aspectos, as condies sociais exercem influncia acentuada pelas oportunidades de comunicao com
outras pessoas criativas, atmosfera social que valoriza inovao e originalidade e que encoraja o
intercmbio de idias, tradio social que alimenta a viso otimista de que, com esforo e tempo, solues
construtivas podem ser encontradas para resolver problemas que parecem inicialmente insolveis.
SOLUO INTEGRADORA DOS CONFLITOS (OUTRAS FORMAS DE SE LIDAR COM O CONFLITO):
1. Consenso: as partes em conflito se renem para encontrar a melhor soluo para seu problema, em
vez de tentar conseguir uma vitria para um dos lados;
2. Confronto: as partes contrrias colocam suas respectivas opinies diretamente uma para outra;
3. Adoo de objetivos maiores: estabelecer um objetivo maior com o qual todos concordem incorporar
os objetivos menores das partes em conflito.
TIPOS DE CONFLITO:
1 Conflito do indivduo;
2 Conflito entre indivduos;
3 Conflito entre indivduos e grupos;
4 Conflito entre grupos da mesma organizao;
5 Conflito entre organizaes.
FONTES DE CONFLITO ORGANIZACIONAL:
1 Recursos divididos;
2 Diferenas de objetivos;
3 Interdependncia das atividades do trabalho;
4 Diferenas de valores ou percepes;
5 Estilos individuais;
6 Ambigidades organizacionais.
A REDUO DO CONFLITO ENTRE LINHA E ASSESSORIA:
1.
2.
3.
4.

As responsabilidades da linha e da assessoria devem ser definidas com clareza;


Integrar as atividades de linha e assessoria;
Instruir a linha para usar apropriadamente a assessoria;
Manter a assessoria responsvel pelos resultados.

COMO CRIAR UM CLIMA DE CRIATIVIDADE ORGANIZACIONAL:


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Criar uma aceitao da mudana;


Estimular novas idias;
Permitir mais interao;
Tolerar fracassos;
Estabelecer objetivos claros e dar liberdade para sua consecuo;
Reconhecimento.

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TEXTO 10 Motivao4
1 Que Motivao?
A motivao tem carter de continuidade, o que significa dizer que sempre teremos nossa frente algo a
motivar-nos. Mas o que motivao? Motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na
direo de alguma coisa, e absolutamente, intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas
necessidades interiores.
Porque a motivao intrnseca, quando autores de determinados best-sellers falam em auto-motivao,
esto cometendo um pleonasmo, uma redundncia, um equvoco. A palavrinha auto est sobrando.
Porque a motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os outros, a isso ou aquilo.
Ningum motiva ningum! Ns que nos motivamos, ou no. Tudo o que os de fora podem fazer
estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Dito de outra maneira, a diferena entre motivao e
estmulo que a primeira est dentro de ns e o segundo, fora.
comum gerentes no entenderem por que determinada pessoa no se sente motivada para fazer alguma
coisa quando ele, gerente, se sente. ... queremos que todos sejam nossa imagem e semelhana. Que
pena!
Uma vez, ao dar um curso para altos executivos de certa empresa, ouvi deles que no podiam
compreender por que os pees no vestiam a camisa da empresa, por que faltavam tanto ao trabalho,
por que bebiam e por a afora. Os executivos ganhavam bons salrios, tinham secretrias, no marcavam
o carto no relgio de ponto; se precisavam ir ao mdico, escola dos filhos, ou academia de ginstica,
abriam espaos em suas agendas de trabalho sem ter que dar satisfao a quem quer que fosse, e outras
situaes. Os pees ganhariam aquele salrio tambm no boteco da esquina, no participavam das
decises que os afetavam, no podiam atrasar-se ou faltar sob pena de perder partes do salrio e outras
situaes. No estou discutindo aqui o motivo da falta do peo (doenas do filho, necessidades da famlia
ou at uma bruta ressaca), nem se o executivo precisa ou no relaxar, porque toma decises que pem
em jogo a sobrevivncia da empresa. No esse o ponto! O que enfatizo que as situaes que
motivavam os executivos estavam ausentes da vida do peo e vice-versa; logo, a energia, a fora que
impulsionava os executivos no era a mesma que instigava os pees. Compreender diferenas
exigncia que se impe.
Freud nos daria uma bela lio. Ele nos diria que so nossos contedos psicolgicos diferentes de
pessoa para pessoa que nos encaminham em determinada direo, embora tais contedos possam
servir-se de fatores externos. E ainda: alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos
motivados. Voc j reparou que pessoas que gostam de ler, por mais ocupa das que sejam, sempre
arranjam um tempo para leitura? Entusiastas de ginstica sempre conseguem um tempo para malhar?
Internautas de carteirinha varam a noite, navegando no espao ciberntico? O carter de interioridade da
motivao nos diz que ela experimentada por cada pessoa, no sendo, portanto, generalizvel.
O tema motivao , sem dvida, fascinante! Primeiro, porque mexe com nossas entranhas; segundo,
porque as empresas precisam de pessoas motivadas para que o to propalado binmio produtividadequalidade acontea. Assim, desvendar o tema tem sido a preocupao de inmeros tericos. A questo
bsica : por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que
a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilgicas, malucas, muito certinhas, completamente sem
parmetros ou desprovidas de glamour? Por qu?

Excertos do 2 cap. do livro: VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000, p.41-68.

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Caso voc tenha respondido que isso ocorre porque as pessoas tm valores diferentes, necessidades
diferentes, interesses diferentes, organizao familiar diferente, background cultural diferente, formao
profissional diferente, enfim, uma histria de vida diferente que condiciona suas motivaes, voc est no
caminho adequado.
Lidar com essas diferenas a arte e a magia do gestor. O primeiro passo ter sensibilidade para
compreender e aceitar as diferenas. Provavelmente, ento, sua tarefa se tornar mais fcil, mais leve.
Apresento, a seguir, algumas das principais teorias sobre motivao, cuja literatura bastante extensa.
Depois, discuto a questo da frustrao e os mecanismos de defesa que usamos para neutraliz-la.

2 Motivao, Frustrao e Mecanismos de Defesa


Ao mesmo tempo em que vou enunciar para voc as principais teorias existentes, peo-lhe que v
estabelecendo a relao com sua experincia de vida, com sua prtica cotidiana. Essa ligao ningum
pode fazer por voc, porque a experincia pessoal nica, pertence a cada um. De acordo? Ento, vamos
l. Vou destacar as seguintes teorias: teoria das necessidades, de Mas low; teoria da motivao/higiene,
de Herzberg; teoria das necessidades secundrias, de McClelland; teoria da expectativa; e teoria da
eqidade. Em seguida, apresento consideraes de Geertz e de Bergamini. Depois, digo o que tenho
aprendido com as teorias.
2.1 - Teoria de Maslow
Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria, tomando como eixo a questo das
necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca de
satisfaz-las o que nos motiva a tomar alguma direo. Distingue dois tipos de necessidades: primrias
e secundrias. As primeiras formam a base da hierarquia.
Necessidades primrias so as fisiolgicas e as de segurana. Necessidades fisiolgicas dizem respeito
sobrevivncia das pessoas. Exemplo: fome, sede, sono, sexo. So as necessidades mais baixas na
hierarquia. As segundas esto relacionadas necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou
imaginria. Exemplo: salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria e at emprego.
Necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de auto-realizao, estas ltimas
constituindo o topo da hierarquia. Necessidades afetivo-sociais falam do desejo de amar e de ser amado,
de pertencer a um grupo. Necessidades de estima relacionam-se auto-estima, desejo de ser
reconhecido, prestgio, status. Necessidades de auto-realizao dizem respeito realizao de nosso
prprio potencial. Exemplo: tarefas desafiadoras.
Para Maslow, medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vo sendo satisfeitas, do lugar s
mais altas. Entretanto, isso no , digamos, engessado. Para ele, as pessoas podem subir e descer na
hierarquia. Por exemplo: se estou com muita fome, nem quero saber de ficar realizando meu potencial.
Lee laccoca, um dos executivos mais bem pagos do mundo, diz que o que o motiva a trabalhar o
dinheiro. Ser que suas necessidades de segurana ainda no esto satisfeitas? Ah, lembrei-me! Dinheiro
pode significar poder. Est explicado!
A teoria de Maslow, ainda to largamente aceita, tem sofrido crticas: a teoria deixa de considerar que as
necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas, como a
japonesa, por ilustrao, colocariam as necessidades afetivo-sociais na base da hierarquia. Tambm
possvel que a cariocas ponham a necessidade de segurana (fsica). Por outro lado, plausvel que, por
exemplo, algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurana, a despeito de usufrurem de
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situao financeira que a outros deixaria muito confortveis. Tambm possvel que um artista passe
horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra.
2.2 - Teoria de Herzberg
Frederick Herzberg, na dcada de 60, focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria. Segundo
ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higinicos e os
motivacionais.
Fatores higinicos localizam-se no ambiente de trabalho. So extrnsecos s pessoas. Nessa categoria
esto elencados: salrio, benefcios sociais, condies fsicas de trabalho, modelo de gesto,
relacionamento com os colegas. Os fatores higinicos, se presentes, deixam de causar insatisfao s
pessoas, mas no chegam a causar satisfao. Um bom salrio pode no ser garantia de satisfao no
trabalho, por exemplo. Se ausentes, os fatores higinicos causam insatisfao, e fao greve. Ou melhor,
fazia, antes do desemprego em massa.
Fatores motivacionais so intrnsecos. Dizem respeito aos sentimentos de auto-realizao e
reconhecimento. Se presentes, causam satisfao. Se ausentes, deixam de causar satisfao, mas no
chegam a causar insatisfao.
A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de
satisfao a seus prprios talentos, e os de insatisfao s foras externas, ao inimigo que est l fora;
logo, satisfao/insatisfao uma questo de ego. Ser? Nesse caso, Herzberg deixou de consider-lo.
2.3 - Teoria de McClelland
David McClelland tomou como eixo novamente a questo das necessidades. Identificou trs: poder,
afiliao e realizao. Ele argumenta que no nascemos com tais necessidades; elas so adquiridas
socialmente. Poder refere-se a relaes com pessoas, status, prestgio, posies de influncia. Afiliao
diz respeito ao que Maslow chamou de afeto. Realizao concernente auto-estima e auto-realizao.
Voc dir: bem parecida com a teoria de Maslow. verdade! A diferena que McClelland diz que
essas necessidades podem ser aprendidas. Voc concorda com ele? ... Eu tambm concordo.
2.4 - Teoria da expectativa
A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. Se voc considera que se varar a noite
na frente de um computador, seu chefe o elogiar (e isto o que voc quer), ento, voc vai varar a noite.
Se considera que o chefe no dar a menor bola, ento, voc no far isso.
2.5 - Teoria da eqidade
Segundo essa teoria, as pessoas se sentiro mais ou menos motivadas para o trabalho, medida que
percebam, ou no, a presena da justia, da igualdade nas relaes de trabalho. Favoritismo, por
exemplo, seria considerado inquo, injusto; logo, a pessoa que o percebesse se sentiria desmotivada.
2.6 - O pensamento de Geertz
Cliford Geertz faz diferenciao entre motivao e disposio. Motivao , para ele, um vetor, tem uma
direo, dura um perodo de tempo mais ou menos extenso. Disposio no leva a coisa alguma. Surge de
certa circunstncia, mas no responde a qualquer fim. como neblina: surge e desaparece.
Sabendo das motivaes de uma pessoa, podemos dela esperar certos comportamentos. Eis o exemplo
de Geertz: Sabendo que um homem vaidoso, ou seja, motivado pela vaidade, esperamos que ele se
comporte de determinada maneira, isto , que fale muito de si mesmo, que s procure companhias
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importantes, que rejeite a crtica, que procure aparecer, e que se afaste das conversas elogiosas a outrem.
Esperamos que ele ponha tons de rosa em seus sonhos acordados de sucesso, que evite lembrar seus
fracassos e que planeje seu prprio progresso. (...) Sem dvida, esperamos tambm que o homem
vaidoso sinta certos temores e angstias em determinadas situaes, esperamos que ele se sinta afundar
quando uma pessoa importante esquece o seu nome, e que ele se sinta eufrico e vivaz ao saber das
desgraas de seus rivais. Entretanto, os sentimentos de ressentimento ou os de euforia no so mais
indicativos da vaidade, do que os atos pblicos de vangloriar-se ou o ato privado de sonhar acordado.
Que voc acha do pensamento de Geertz? Ser a vaidade uma fora energtica que nos conduz na
direo de algo? Adiante, no item 3, veremos isso.
2.7 - O pensamento de Bergamini
Ceclia Bergamini, psicloga brasileira, afirma que h diferena entre motivao e condicionamento.
Explica: Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confuso que se tem
estabelecido entre o verdadeiro e genuno sentido do comportamento motivacional, que de ordem
intrnseca, e aquele que se conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente, se
movimentam dentro das organizaes. Essa movimentao induzida por variveis extrnsecas,
representadas por recompensas ou punies advindas do ambiente que perifrico s pessoas. (...) na
realidade, tem parecido mais fcil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela
manipulao, do que por meio da ao conjunta das pessoas realmente motivadas.
2.8 - Aprendendo com as teorias
Tenho aprendido com as teorias mencionadas, e com outras que aqui no foram citadas. Elas me
provocam reflexo. Vou exp-la para voc:
Acredito que, quando as pessoas realizam um trabalho, seja ele qual for - jardinagem, modelo de nave
espacial, deciso mercadolgica -, colocam nele seu raciocnio, sua emoo, sua capacidade motora,
enfim, a pessoa coloca-se no trabalho. Produto e produtor no se separam. Com esse sentido que aqui
estou dando, o trabalho pertence pessoa que nele colocou seu esforo. Por outro lado, natural do ser
humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Se assim, ele vai buscar a recompensa por
aquele esforo que fez.
Quando o reconhecimento no se d, d-se a frustrao, o vazio, e o ser humano no pode
experimentar o vazio. Ento, ele vai buscar preench-lo. Como? Por meio de mecanismos de defesa que,
quase sempre, so inconscientes. Eles funcionam como fugas, que vm preencher o vazio que se d na
pessoa quando ela no tem seu esforo reconhecido.
E quando o reconhecimento acontece? D-se o contrrio do vazio: a plenitude. A, ocorre uma coisa
extraordinria: ns somos capazes de liberar potencialidades, talentos, caractersticas pessoais, que nem
nos dvamos conta de que possuamos. O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do
fornecedor, do cliente, do mercado quando aceita novos produtos e servios ou mantm-se fiel aos j
conhecidos, dos amigos, at da humanidade em geral (como no caso dos cientistas).

3 - O significado do trabalho como fator motivacional


Autores como Christophe Dejours tm afirmado que as organizaes so lugares propcios ao sofrimento,
ao tdio, ao desespero, ao desconforto existencial. Outros, como Diane Tracy, afirmam que a maioria das
pessoas acaba perdendo o interesse pelo trabalho, e envereda pelo caminho da mediocridade. Voc
concorda com eles?
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Se voc disse que no concorda, certamente porque se sente motivado para o trabalho. Se disse que
concorda, provavelmente porque seu trabalho no lhe apresenta um significado que o justifique.
Significado d certa direo, informa-lhe as formas pelas quais as coisas fazem sentido para voc.
Encontrar um significado no trabalho o motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando seus
interesses pessoais com os objetivos empresariais.
Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivaes tambm o so. Algum pode sentir-se
predominantemente motivado por fatores econmico-financeiros e todas as suas possibilidades em termos
de aquisio de bens e servios. Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que
nele encontre significado. Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudvel,
de ser amado, de sentir-se competente, de ser reconhecido, de participar de decises, de realizar tarefas
intrinsecamente desafiadoras e instigadoras, ou outra coisa qualquer. Se o trabalho lhe proporciona
benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado. Descobrir o significado, para voc, do
trabalho que voc executa , portanto, imprescindvel. A busca da descoberta um processo de
aprendizagem que pode lev-lo ao inferno (e a sugiro-lhe que saia dele), ou aos cus, mesmo com
nuvens escuras, s vezes.
Quando Aristteles, na Grcia antiga, afirmou que s os homens livres eram gente, deixando de fora
homens escravos, mulheres e crianas, provocou um rastro de indignao (pelo menos, das mulheres). No
entanto, tal indignao tem sua origem em certo tipo de leitura das palavras do filsofo. Outra leitura
permitiria admitir que, realmente, s pessoas livres no sentido mais amplo do termo podem sentir-se
gente, podem sentir-se motivadas para viver e trabalhar, podem encontrar significado no trabalho.
De modo geral, com Willis Harman e John Hormann posso dizer que existem elementos que esto
presentes em um trabalho significativo. Por exemplo:

promoo da aprendizagem e do desenvolvimento da pessoa;


oportunidade de proporcionar s pessoas um papel social nas atividades da sociedade;
promoo, na pessoa, da sensao de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que
permite desenvolver sua auto-estima;
oportunidade de produzir bens e servios desejados pela sociedade;
promoo de satisfao.

Que tal, agora, voc fazer um exerccio de reflexo, no sentido de identificar qual o significado do trabalho
para voc? E espero, com todas as minhas foras, que o seu trabalho tenha um significado para voc, que
o motive, que oriente suas aes, que o faa feliz. A resposta que voc tiver dado sua, pertence-lhe;
seu exerccio de autoconhecimento.

4 - O autoconhecimento e o autodesenvolvimento
Conhecer a si prprio no tarefa trivial, nem produto acabado; um processo que no termina nunca. O
que vale a a atitude, a predisposio para a busca. Resgatando o Orculo de Delfos, conhece-te a ti
mesmo. Como? H mil e uma maneiras, mas todas elas partem de um ponto: a vontade de conhecer-se.
E mais: a humildade de reconhecer que pouco conhece a si mesmo.
Que relao tem isso com motivao? Arrisque uma resposta. Veja se sua resposta coincide com a minha:
voc descobriria o que o motiva e avaliaria se o que o trabalho representa para voc compatvel com
essa motivao. Por outro lado, encontrando significado no trabalho, voc se sentir motivado a realiz-lo.
Lucra voc e lucra a empresa, num contrato psicolgico que, em essncia, um conjunto no explcito
de expectativas atuando em todos os momentos entre todos os membros de uma organizao. A relao
entre o indivduo e a organizao interativa, desenvolvendo-se atravs da influncia mtua e das trocas
mtuas para estabelecer e restabelecer um contrato psicolgico vivel. Voc espera da empresa uma
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srie de recompensas que iro satisfazer suas necessidades, e a empresa espera de voc que despenda
sua energia para satisfazer aos objetivos dela. O contrato psicolgico constantemente renegociado
atravs da carreira organizacional. Tanto as necessidades do indivduo como as necessidades da
organizao mudam com o passar do tempo, exigindo repetidos episdios de socializao organizacional
sob a forma de mudana das normas organizacionais.
Quais so suas necessidades? Sero iguais s de seus chefes, de seus pares, das pessoas que esto sob
sua gesto, dos seus clientes, de seus fornecedores? Somos a rgua com a qual avaliamos tudo e todos.
Dito de outra maneira, somos a referncia para avaliar o outro e chegar a concluses. Como podemos
fazer isso se no conhecemos essa rgua? Esse conhecimento subjetivo, diferente daqueles que podem
ser avaliados em programas formais. No h como descobri-lo por meio de testes de mltipla escolha ou
outros similares. um conhecimento sentido, vivenciado, encoberto, mas que se pode descobrir e essa
descoberta se faz pela vida afora.
A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento. Ambos, provavelmente,
lhe permitiro entender suas motivaes e as dos outros e, a partir da, contribuir, via estmulos, para que
tal motivao, realmente, conduza ao que a empresa espera.
Gestores de empresas, porque dependem da capacidade de perceber mudanas no ambiente e, deste
modo, obterem contedo para suas decises, dependem, tambm, da capacidade de ter a mente aberta a
reflexes. Mudanas no ambiente, como voc viu, esto referidas a tecnologias, ecologia, fluxo de
informaes, movimentos de cooperao e de competio e esto tambm referidas a valores individuais e
coletivos que alimentam o processo motivacional. Refletir sobre elas ajudar o gestor no processo
permanente de oferecer condies para que pessoas possam sentir-se motivadas a se
comprometer com a empresa e contribuir para o alcance de seus objetivos.

5 - Provocando a motivao nas pessoas


A literatura rica de receitas de bolo para provocar a motivao nas pessoas. Um executivo de uma
importante empresa de carto de crdito contou-me que tinha participado de inmeros cursos nos quais
eram ensinadas tcnicas para provocar a motivao no pessoal. Nem sempre tais tcnicas davam certo.
Ele no entendia por qual razo. Afinal, tinham sido testadas na matriz, sediada nos Estados Unidos. O
que posso dizer que tcnicas ajudam, sim, mas nosso ledo engano imaginar que so suficientes.
Esquecemos que a subjetividade humana no funciona como engrenagem de uma mquina.
Bem, voc sabe que motivao um processo intrnseco, ou seja, est no interior de cada pessoa. Mas
sabe tambm que voc pode provocar essa motivao por meio de estmulos (veja que no estou falando
de aplicao de tcnicas, pura e simplesmente). H um filme, editado pela Hlicon Film chamado Querer
poder, que bem ilustrativo. Se tiver a oportunidade de v-lo, no perca.
Eis aqui algumas coisas que voc, como gestor, pode fazer para provocar a motivao das pessoas:
Desafie as pessoas a alcanarem seu padro de excelncia. Afinal, todos ns temos potencial, pronto
a desabrochar.
Explicite os padres empresariais desejados. Se eles no forem comunicados, que rumo as pessoas
podero tomar?
Comunique. Como dizia o velho Chacrinha, quem no se comunica, se trumbica.
Estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem. A auto-estima precisa ser massageada.
Explicite as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa, em um processo de
reconhecimento pelo esforo despendido.
Reconhea, voc mesmo, o trabalho realizado, e explicite esse reconhecimento. s vezes, basta um
Parabns!
Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas.
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Aceite as possibilidades e os limites das pessoas. Todos ns, indistintamente, temos foras e
fraquezas. Invista nas foras.
Compartilhe autoridade. Temos a tendncia a delegar tarefas sem compartilhar a autoridade
necessria para realiz-las, desprezando, assim, a fora do comprometimento embutida na autoridade.
Comprometimento funciona como cumplicidade na busca e na realizao dos objetivos empresariais.
Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprenderem com o erro. A questo crucial no errar,
mas insistir no erro. Voc me dir que um erro em um investimento financeiro pode levar uma empresa
bancarrota ou um erro de clculo na estrutura de um prdio pode lev-lo a desabar. verdade.
Temos de evitar esses grandes erros, pela aceitao dos pequenos, desde que deles se possa tirar
lio.
Seja solidrio com as pessoas. Reafirme-lhes o valor como seres humanos que so.
Respeite o tempo das pessoas. Tem gente que, quando voc vai com a farinha, ela j est vindo com o
bolo. Tem gente que, quando voc vai com a farinha, ela ainda est matutando sobre o porqu levar a
farinha. Repare que uma no necessariamente mais inteligente que a outra. Apenas os ritmos so
diferentes. No se irrite com isso.
Eduque, sobretudo, pelo exemplo. O exemplo , indubitavelmente, a forma mais eficaz de se educar e
voc, gerente, quer queira, quer no, um educador.
Nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso di muito, humilha, fere a auto-estima.
D s pessoas o direito de expressarem seus sentimentos.
Faa com que a seu discurso corresponda sua ao. Quando suas palavras correm para um lado e
suas aes para outro, o que voc ensina isto: incoerncia, desconfiana, insegurana.

Conta uma parbola chinesa que no sculo III, o Rei Tsao mandou seu filho, o Prncipe Tai, para um
templo onde iria estudar sob a orientao do Mestre Pan Ku. Como o prncipe iria suceder seu pai, o
mestre deveria instru-lo para tornar-se um bom dirigente Com esse intuito, Pan Ku mandou que o jovem
prncipe fosse sozinho para a floresta Ming-Li, e s retornasse ao templo depois de um ano, ocasio em
que deveria descrever os sons da floresta
Um ano se passou e, ao ser questionado pelo mestre sobre os sons que ouviu, o Prncipe Tai respondeu:
Mestre, eu pude ouvir o canto dos pssaros, o farfalhar das folhas, o zumbido dos beija-flores e das
abelhas, e o som dos ventos.
Assim que o prncipe terminou sua descrio, o mestre mandou-o de volta para a floresta com a
orientao de que ficasse atento ao que mais poderia ouvir.
Ainda confuso, o jovem Tai retornou e, aps passar quatro dias e quatro noites atento aos sons, no
conseguiu identificar nenhum diferente dos que j havia ouvido. At que certa manh, sentado em silncio
entre as rvores, comeou a discernir sons muito tnues, diferentes dos que havia percebido at ento.
Sentindo-se profundamente esclarecido, o prncipe voltou para o templo e, novamente abordado por Pan
Ku, respondeu:
Mestre, ao prestar mais ateno, pude ouvir o inaudvel: o som das flores se abrindo, o som do Sol
aquecendo a Terra, e o som do capim absorvendo o orvalho da manh.
Fazendo um gesto de aprovao, o mestre disse:
Ouvir o inaudvel uma qualidade necessria ao bom dirigente. Somente quando o dirigente aprende
a ouvir atentamente o corao das pessoas, percebendo seus sentimentos no comunicados, suas dores
no expressas e suas queixas no formuladas, que ele pode inspirar confiana, entender quando
alguma coisa est errada, e identificar as verdadeiras necessidades dos cidados.
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TEXTO 11 Mudana e Resistncia Mudana


Mudana inevitvel, e a resistncia a ela tambm. Paradoxalmente, as organizaes no s
promovem como resistem s transformaes. Sendo um agente de mudana, a organizao pede
consumidores ou clientes em potencial para alterar seus hbitos de consumo atuais, consumindo os
produtos ou servios da companhia; pede aos atuais consumidores para aumentar suas compras e pede
aos fornecedores para reduzir os custos das matrias-primas. A organizao resiste mudana de modo
que sua estrutura e sistemas de controle protejam as tarefas dirias de produo de um produto ou servio
das incertezas do ambiente. A organizao deve ter alguns elementos de permanncia para evitar espelhar
a instabilidade do ambiente, assim como deve tambm reagir a mudanas externas com mudanas
internas para se manter efetiva e relevante em seu mercado.
Uma viso comumente estabelecida a de que todas as resistncias mudana devem ser
superadas, mas esse no sempre o caso. A resistncia mudana pode ser usada em benefcio da
organizao e no precisa ser completamente eliminada. Ao revelar uma preocupao legtima de que
uma mudana proposta possa ferir a organizao ou que outras alternativas possam ser melhores, a
resistncia deve alertar a organizao a reexaminar a mudana. Por exemplo, uma organizao pensa em
adquirir uma companhia de um setor totalmente diferente. A resistncia a essa proposta pode fazer a
organizao examinar as vantagens e desvantagens desse movimento com mais cuidado. Sem
resistncia, a deciso s vezes tomada antes que prs e contras tenham sido suficientemente
explorados.
A resistncia pode vir da organizao, do indivduo ou de ambos. Entretanto, determinar a fonte
principal em geral dificil, pois as organizaes so compostas por indivduos. A seguir, esto listados
vrios tipos de fonte organizacional ou individual de resistncia:
Fontes individuais de resistncia mudana:
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Hbito (Ex: tarefa alterada);


Segurana (Ex: tarefas ou relaes de subordinao alteradas);
Fatores econmicos (Ex: salrios ou benefcios modificados);
Medo do desconhecido (Ex: Nova funo, novo chefe);
Falta de ateno (Ex: Grupos isolados no prestam ateno aos avisos);
Fatores sociais (Ex: Normas de grupo)

Fontes organizacionais de resistncia mudana:


1) Excesso de determinao (Ex: Sistema de cargos, descrioes de cargos, avaliaao e sistema de
recompensas, cultura organizacional);
2) Foco limitado de mudana (Ex: Estrutura mudada sem a preocupao com outras questes,
como cargos, pessoas);
3) Inrcia do grupo (Ex: Normas do grupo);
4) Conhecimento ameaado (Ex: As pessoas so deslocadas de sua rea de conhecimento);
5) Poder ameaado (Ex: Descentralizao da tomada de deciso);
6) Alocao de recursos (Ex: Aumento do uso de ajuda em meio perodo).

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Mtodos para superar construtivamente a resistncia mudana, conforme Stoner:


1) Educao e comunicao (informar as pessoas acerca da mudana planejada e da necessidade desta
mudana);
2) Participao e envolvimento (envolver os resistentes no projeto e na implantao efetiva da mudana);
3) Facilidades e apoio (facilitar o processo de mudana e dar apoio aos que dele participam);
4) Negociao e acordo;
5) Participao pelo Comprometimento (mostrar que a mudana vai ao encontro das necessidades de
cada um, nem que seja pela necessidade de se manter no emprego);
6) Conscientizao.
Mtodos para superar construtivamente a resistncia mudana, conforme Griffin & Moorhead:
1) Assumir uma viso holstica da organizao;
2) Comear pequeno;
3) Assegurar o apoio da alta administrao;
4) Encorajar a participao daqueles que so afetados pela mudana;
5) Estimular a comunicao aberta;
6) Recompensar aqueles que contribuem para a mudana.
As tcnicas de superao da resistncia mudana a serem aplicadas, e como as traduzir em atos
efetivos, depende dos aspectos especficos da situao.

Estudo de Caso: Integrao suave entre Banco Real e ABN Amro


O processo de aquisio do brasileiro Banco Real pelo holands ABN Amro foi concludo entre 1998
e 2000 e tinha tudo para ser um choque de culturas. Afinal, era um banco atacadista, pequeno, comprando
um varejista, grande. Era uma cultura anglo-saxnica se confrontando com uma de matriz ibrica e
familiar. Mas a integrao foi surpreendentemente suave, com pouca ou quase nenhuma resistnda.
Por qu? Segundo o presidente do Banco Real, Fbio Barbosa, o ABN Amro j considerava a
instituio bem gerenciada quando a adquiriu e, por isso, respeitou muito seus profissionais. Manteve as
coisas como estavam durante muito tempo antes de injetar um pouco de sua prpria cultura. Por exemplo,
passou-se um ano at mudarem o logotipo e, ao faz-lo, fizeram questo de acrescentar o slogan
construindo um banco cada vez melhor para sinalizar que o banco no mudara de fato. Tambm se teve
o cuidado de preservar, na alta direo, vrios gestores que j pertenciam aos quadros da instituio. Alm
disso, nos nveis de gerncia, predominam at hoje profissionais do Banco Real.
Fonte Bibliogrfica:
GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Atlas, 2006.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1999.

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TEXTO 12 Comunicao e Feedback


A comunicao, segundo Silva (2000)5, uma transmisso e recepo de idias, de informaes e de
sentimentos, e tem como principais componentes:
o emissor (quem envia a mensagem);
o receptor (quem recebe a mensagem);
a mensagem (o contedo que transmitido);
o cdigo (veculo em que a informao transmitida).
Um aspecto importante da comunicao que ela sempre envolve, no mnimo, duas pessoas: um
emissor e um receptor. Uma pessoa sozinha pode at tentar se comunicar, porm, sem um receptor, no
conseguir transmitir suas idias. Ainda segundo Davis e Newstrom (1996, p.05) 6, a comunicao aquilo
que o receptor compreendeu e no aquilo que o emissor falou.
Para fazer-se compreendido, o emissor deve:
Conhecer as possibilidades do receptor para captar o que est sendo transmitido;
Adequar a mensagem em funo do receptor;
Adequar o veculo em funo da mensagem e do receptor;
Estar motivado para comunicar-se;
Estimular o receptor para a captao do que transmitido.
Ao receptor, cabe as seguintes responsabilidades:
Estar atento e motivado pelo que transmitido;
Buscar esclarecer suas dvidas quando possvel;
Procurar no interromper o emissor.
Saber ouvir (habilidade que demanda maturidade e o equilbrio do ego).
A comunicao envolve muito mais do que a utilizao da linguagem comum, envolve tambm a
identificao e o reconhecimento de diferentes modelos perceptivos. Para Hall (1984), o processo de
comunicao , por definio, um processo relacional que envolve um elemento emissor, outro receptor, e
seus efeitos recprocos um no outro medida que se comunicam. De acordo com Stoner e Freeman
(1999), o processo de comunicao envolve os seguintes elementos: emisso, codificao, mensagem,
canal, decodificao, recepo, rudo e feedback. Tais elementos so comuns em todos os processos de
comunicao, assim como as inter-relaes que ocorrem entre eles, conforme ilustrao 2.
Transmite
EMISSOR

Codificao

Mensagem

CANAL

Mensagem

Recebe
Decodificao

RECEPTOR

Rudo

Recebe

Feedback

Transmite

Ilustrao 2: O processo de comunicao.


5
6

SILVA, Fernando Brasil. A psicologia aplicada ao turismo e hotelaria. 2.ed. So Paulo: Cenaun, 2000.
DAVIS, Keith; NEWSTOM, John W. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira, 1996.

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Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman, 1999, p. 389.

O emissor a fonte da mensagem, que inicia a comunicao. A codificao o mecanismo que traduz
a informao em smbolos, responsvel pela exteriorizao da mensagem. A mensagem a informao
codificada que o emissor deseja comunicar. O canal o meio pelo qual a mensagem conduzida. O rudo
refere-se a qualquer elemento que interfira prejudicando a comunicao. A decodificao refere-se
interpretao e traduo da mensagem em uma informao significativa. O receptor constitui-se no
indivduo que capta a mensagem do receptor por meio dos sentidos. Por fim, o feedback constitui-se no
reverso do processo de comunicao, no qual o receptor expressa sua reao mensagem do emissor.
(STONER; FREEMAN, 1999).
Fatores como as emoes, as diferentes percepes e linguagem, a desconfiana, entre outros,
podem ocasionar problemas ou rudos que interferem na comunicao, constituindo-se como barreiras. O
rudo compreende qualquer fonte de erro, distrbio ou de deformao da fidelidade na comunicao de
uma mensagem, seja ela sonora, visual ou escrita, e sua fonte pode derivar tanto do emissor quanto do
decodificador. A ilustrao 3 aborda alguns tipos de rudos decorrentes do emissor e do receptor, segundo.
A resoluo destes problemas pode estar no encorajamento ao feedback, na busca de empatia e no uso
de linguagem simples e direta. (MAGNANTI, 2003)7.
Rudos decorrentes do emissor
Falta de clareza nas idias
Comunicao mltipla
Problemas de codificao
Bloqueio emocional
Suposio acerca do
receptor

Rudos decorrentes do receptor


Audio seletiva
Desinteresse
Avaliao prematura
Preocupao com a resposta
Reao ao emissor
Preconceitos e esteretipos
-

Comportamento defensivo

Ilustrao 3: Tipos de rudos decorrentes do emissor e do receptor.


Fonte: Magnanti 2003, p. 85.

Stoner e Freeman (1999)8 descrevem quatro fatores que influenciam a eficcia da comunicao nas
organizaes:
1. Canais formais de comunicao: permitem cobrir distncias cada vez maiores medida que as
organizaes crescem e inibem o fluxo livre de informao entre os diversos nveis da organizao.
2. Estrutura de autoridade: As diferenas de status e de poder ajudam a determinar quem manter uma
comunicao confortvel com quem.
3. Especializao do trabalho: Facilita a comunicao dentro de grupos diferenciados na medida em que
compartilham objetivos, tarefas, estilos pessoais, entre outros.
4. Propriedade da informao: refere-se posse de informaes e conhecimentos especiais sobre o
trabalho, o que lhe confere poder.
Outro fator importante na dinmica da comunicao o seu fluxo, que pode ocorrer de forma vertical,
processada para cima ou para baixo na cadeia de comando, ou horizontal, tambm chamada de
comunicao lateral ou informal, que ocorre entre departamentos de uma organizao, geralmente
seguindo o fluxo de trabalho. (STONER; FREEMAN, 1999).
7

MAGNANTI, M. R. Clima organizacional: um estudo de caso na indstria de recondicionamento de pneumticos. Dissertao.


(Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo). UFSC. Florianpolis, 2003.
8

STONER, James A F. & FREEMAN, R. E. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1999.

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Percebe-se nas organizaes a existncia de barreiras decorrentes da comunicao vertical, que


ocorrem em virtude da estrutura da autoridade, das diferenas de status e poder entre chefia e
subordinados. Robbins (2002) enumera oito regras que podem contribuir para melhorar as habilidades de
comunicao:
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.

8.

Usar mltiplos canais


Adaptar a mensagem ao seu pblico
Buscar a empatia com os outros
Valorizar a comunicao face-a-face ao enfrentar mudanas
Praticar a escuta ativa, ou seja, manter contato visual, fornecer feedback sobre o que foi dito, etc.
Demonstrar coerncia entre as palavras e as aes
Utilizar a rede de rumores, ou rede informal
Fornecer feedback

Para a superao das barreiras organizacionais comunicao deve-se, primeiramente, reconhecer a


complexidade inerente ao processo de comunicao e buscar compreender essas barreiras, de modo que
se possa agir no sentido de minimiz-las. (STONER; FREEMAN, 1999).
As organizaes devem, portanto, buscar uma comunicao autntica, em que haja compreenso
recproca e respeito pelas diferenas individuais, promovendo assim a melhoria dos relacionamentos
interpessoais e possibilitando a construo de redes e a soluo de problemas.
Da comunicao, tem-se como resultado a compreenso, o entendimento da mensagem, que pode ser
obtido atravs do feedback. O feedback o retorno que se d quando a pessoa recebe a mensagem
ou percebe uma determinada atitude, e tem como finalidade emitir um parecer sobre o ocorrido, visando
reforar ou mudar o comportamento.
Ao dar um feedback, deve-se atentar para:
descrever o fato sem fazer julgamentos ou suposies;
especificar o fato sem usar de generalizaes;
emiti-lo de modo compatvel com o momento ou local;
estabelecer um clima de confiana e reciprocidade;
evitar reaes emocionais intensas na hora de d-lo e/ou receb-lo;
voltar-se para superar e corrigir inadequaes e fortalecer as adequaes.
O feedback traduz-se em instrumento essencial para o exerccio da liderana. No entanto, algumas
pessoas apresentam algumas dificuldades em emiti-lo devido a diversos fatores, dentre eles, destacam-se:
recear que o receptor interprete mal o que se est dizendo e venha deturpar a inteno do
emissor, podendo reagir de forma negativa;
no dominar o assunto ou ser inexperiente, o que poderia transparecer insegurana.
Por outro lado, algumas pessoas tambm tm dificuldade em receber feedback:
por no confiar no emissor, independente do motivo;
por medo de ser rebaixado na imagem ou status;
por sentir-se rejeitado, agredido ou menosprezado.
As organizaes no podem existir sem a comunicao. Se no houver comunicao, os empregados
no sabem o que seus colegas esto realizando, a gerncia no recebe as informaes necessrias, e os
supervisores no podem dar instrues. Logo, todo o processo organizacional se torna impossvel de ser
realizado, j que as pessoas no podem expressar suas necessidades e sentimentos, a fim de que se
tenha uma cooperao.
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TEXTO 13 Liderana requerida nesses novos tempos9


1- QUE LIDERANA E QUAL SUA RELAO COM MOTIVAO?
Para voc, o que liderana? Warren Bennis 10, um estudioso de liderana, diz que ela como a beleza:
difcil de definir, mas fcil de reconhecer. De todo modo, se voc respondeu que liderana a capacidade
de exercer influncia sobre indivduos e grupos, estamos de acordo. Essa resposta j nos suscita outras
perguntas: Todo chefe lder? Todo lder chefe? Que voc acha?
Se voc respondeu que nem todo chefe lder e que nem todo lder chefe, estamos de acordo. H
pessoas que a despeito de ocuparem cargos de chefia, no exercem liderana. O mximo que conseguem
se fazerem obedecidas por coao, ou por interesse particular das pessoas a quem chefiam. Por outro
lado, ns todos conhecemos pessoas que exercem influncia sobre outras, independentemente de
ocuparem cargos de chefia. Agora, se estamos falando de influncia, h outra pergunta a ser levantada:
para que exerc-la?
Se voc respondeu que essa influncia necessria para que o propsito, a misso da empresa seja
alcanada; para que a viso da empresa que se quer seja tornada realidade; para que os objetivos
empresariais sejam atingidos, nossas respostas coincidem. Afinal, a construo da viso e da misso deve
ser coletiva. Resta, porm, outra pergunta: tudo isso no seria alcanado independentemente de haver
liderana?
Dificilmente, misso, viso e objetivos seriam alcanados sem que houvesse liderana, uma vez que as
empresas, como qualquer coletividade, so movidas por movimentos contrrios de cooperao e de
conflito; logo, preciso magnificar a cooperao e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos
de mudana e de criatividade. Este o papel da liderana. um papel integrador, muito necessrio numa
poca at de organizaes virtuais. Ele possibilita que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem
estarem fisicamente prximas.
Creio que agora voc j percebeu a relao entre motivao e liderana, pois a liderana est associada a
estmulos, incentivos que possam provocar a motivao nas pessoas para a realizao da misso, da
viso e dos objetivos empresariais. O que discutimos em Processos Motivacionais (Captulo 2) cabe,
portanto, em tudo o que aqui vamos discutir.
Liderana, tal como motivao, tema fascinante. Ele nos remete s questes mais subjetivas dos seres
humanos, quelas que dizem respeito a nossos recnditos, a nossas entranhas, ao que nos move, ao que
faz sentido para ns, quilo a que atribumos significados. No por acaso que a literatura sobre o tema
seja to vasta. Tericos, consultores e prticos de administrao tm produzido obras infindveis. Da
literatura, retiro aqui, para voc, as teorias mais importantes. Reflita sobre elas.
2- REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANA
Das teorias sobre liderana destaco trs: a dos traos de personalidade, a dos estilos de liderana e
liderana contingencial (ou situacional). Convido-o a revisit-las com esprito crtico. Critica no falar mal;
analisar, identificar foras e fraquezas. Para tanto, necessrio que voc v fazendo pontes com
histrias que voc j leu e ouviu, bem como com a prtica que voc vivencia.
2.1 Teoria dos traos de personalidade: Segundo essa teoria, j ultrapassada, exerceria influncia
sobre indivduos e grupos quem nascesse com determinados traos de personalidade: fsicos, intelectuais,
sociais e relacionados com a tarefa.
9

Excertos extrados do Cap. 3 de: VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2000, p. 73-105.
BENNIS, Warren. A formao do lder. So Paulo: Atlas, 1996.
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Traos fsicos so:


aparncia (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se bem e estar cheiroso? onde ficam Gramsci e Rosa
Luxemburg, que tinha um defeito fsico?);
estatura (tem de ser assim tipo Charles de Gaulle, altssimo? u! e Hitler, que era to baixinho? e
Napoleo? onde ficam?);
energia (tem de ser cheio de gs);
fora fsica (u! e Ghandi, to frgil fisicamente, onde fica? e Madre Teresa de Calcut, um fiapo?).
Traos intelectuais:
adaptabilidade;
entusiasmo;
autoconfiana;
elevado QI, coeficiente de inteligncia (voc pensou que era Quem Indica, no ?).
Traos sociais:
cooperao;
habilidades interpessoais;
habilidades administrativas.
Traos relacionados com a tarefa:
impulso de realizao;
persistncia;
iniciativa.
Segundo a teoria dos traos de personalidade, quem nascesse com esses traos seria lder. Sempre.
Quem no nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que lder nasce feito, ou seja,
liderana nata. Como uma manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a pessoa carrega os
traos de liderana pela vida afora. Voc concorda com essa teoria?
Se voc disse que no concorda, timo. Pelos prprios exemplos que a Histria nos d, fcil concluir que
essa teoria no se sustentou por muito tempo. Liderana no nata. Se a reportagem da Revista Veja, de
9-9-98, estiver correta, a psicloga da seleo brasileira de futebol, ao afirmar que Wanderley Luxemburgo,
o tcnico, um lder nato, enganou-se. Isso no existe.
Ora, se a pessoa no nasce lder, ento possvel aprender a ser. Nesse caso, o que se vai ensinar? Qual
o melhor estilo de liderana? Surge, ento, outra teoria.
2.2 Teoria dos estilos de liderana: Segundo essa teoria, existem trs estilos de liderana: o autocrtico,
o democrtico e o laissez-faire.
Autocrtico aquele que ilustra o clebre ditado: manda quem pode, obedece quem tem juzo.
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Democrtico aquele que busca a participao. s vezes, at nos faz crer que s temos direitos (onde
esto os deveres?)
Laissez-faire aquele conhecido na intimidade por deixar rolar.
Qual o melhor estilo?
Sabia que voc ia dizer que o democrtico. Mas a fiquei pensando numa situao extrema. Imagine uma
batalha, inimigos um de cada lado e eu, do lado de c, por ser um lder democrtico, digo: Um momento,
inimigo. Vou consultar as bases. J pensou? Ou uma situao de incndio no prdio onde voc mora. D
tempo de reunir os condminos e, democraticamente, decidirem o que fazer?
Por outro lado, como ser autocrtico com um pesquisador, por exemplo? Como exigir dele que faa suas
descobertas em tal tempo e de tal forma?
E quanto ao laissez-faire? No contraria o prprio conceito de liderana, ou seja, exerccio da influncia?
Interessante observar que a teoria dos estilos de liderana ensejou muitos modelos e programas com o
objetivo de transformar as pessoas em lderes democrticos e, ao mesmo tempo, com forte preocupao
com a produo. Houve uma poca, por exemplo, que a ltima palavra em treinamento era o Grid
Gerencial. Robert Blake e Jane Mouton11 desenvolveram um modelo com duas coordenadas: orientao
para pessoas e orientao para tarefas. Cada coordenada tinha uma escala de 9 pontos. Lder 9.1,
segundo eles, altamente orientado para tarefa e pouco para pessoas; lder 1.9 o contrrio. Lder 1.1
aquele pouco orientado para pessoas e para tarefas. Lder 5.5 o meio-termo. Segundo Blake e Mouton,
medocre. Lder 9.9 o altamente orientado para pessoas e tambm para tarefa o ideal.
Lembro-me de que empresas reuniam o corpo gerencial e subordinados em hotis para, sob forte
treinamento, transformarem gerentes em lderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal
treinamento, um gerente de grande empresa petrolfera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala.
Afinal, era agora um lder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrtico de
sempre.
O Grid Gerencial tem seus aspectos positivos. Colocando gerentes e subordinados juntos, trabalhava
com a questo da imagem que cada um faz de si e a que os outros lhe fazem. Contudo, o Grid trabalha o
nvel do comportamento, isto , o que observvel e que, quase sempre, escamoteia os motivos mais
ocultos. A lio que fica de que as pessoas se modificam, quando elas prprias mexem em seus valores,
a energia que orienta aes.
Bem, mas a vai minha pergunta: voc considera que a teoria dos estilos de liderana sustentou-se?
Se voc afirma que, tal como a teoria do traos de personalidade, a teoria dos estilos de liderana frgil,
no se sustentando, portanto, estamos de acordo. Mas a teoria dos estilos sinaliza-nos para a questo das
situaes. Surge, ento, a teoria situacional, tambm conhecida como teoria contingencial.
2.3 Teoria contingencial
A teoria contingencial desfoca a ateno da figura do lder para o fenmeno da liderana. Alerta que ela
uma relao, ou seja, no se pode falar em lderes sem falar em liderados, no se pode falar em poder
sem falar sobre quem ele exercido. Nessa relao, v trs pilares fundamentais: lder, seguidores e
situao.
No que concerne ao lder, destaca a questo da autoridade formal e a da personalidade. O fato de algum
ter a autoridade formal (aquela posio na hierarquia) no garante a liderana, nas pode facilit-la. Por
outro lado, caractersticas de personalidade tanto podem facilitar, como podem criar obstculos. Imagine
uma pessoa altamente autoritria, que tente exercer influncia sobre um grupo que valoriza a participao,
11

BLAKE, Robert; MOUTON, Jane. O grid gerencial. So Paulo: Livraria Pioneira, 1976.

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o trabalho em equipe. Fica difcil, no fica? Ela pode at conseguir o que deseja, pois coao existe.
Entretanto, existe tambm corao, aquilo que d o toque diferencial num trabalho de qualidade, e as
pessoas no o entregaro a quem no as respeita.
No que diz respeito aos seguidores, a teoria destaca a questo das expectativas, dos interesses e das
motivaes, para afirmar que exercer liderana aquele que as satisfizer. Lembrei-me de um fato que
aconteceu comigo h alguns anos. Eu era professora de uma turma de graduao e chegara o momento
de discutirmos questes relativas liderana. A aula era sexta-feira e na quinta era feriado. Ora, o que
acontece especialmente no Rio de Janeiro, quando h um dia que antecede um feriado e precede um dia
no til (neste caso, o sbado)? Voc acertou. Enforcamos o dia til. Pois bem, havia na turma um garoto
que todos consideravam lder. Sabe aquela pessoa que est sempre com uma rodinha de pessoas a seu
redor, que todos param para escutar? O garoto era assim. Combinei com ele, longe dos colegas, que ele
iria se dirigir a eles, incentivando-os a comparecerem aula na sexta-feira, pois o assunto era importante.
O garoto usou toda a argumentao de que dispunha, na tentativa de convencimento. Voc pode imaginar
o que aconteceu?
. Foi isso mesmo. Ningum acatou a sugesto do garoto. Que voc pode depreender da? Por que os
colegas no atenderam ao apelo de seu suposto lder?
Se voc disse que o sucesso no foi obtido porque a solicitao do garoto contrariava as motivaes e os
interesses do grupo, estamos de acordo. No havia seguidores, portanto; naquela contingncia, no havia
lder.
Bem, a teoria contingencial destaca tambm a situao, assim entendida no s a organizao (empresa
ou outro tipo de organizao: organizaes no governamentais, setores da administrao pblica,
hospitais, clubes, igrejas, universidades e por a afora), cenrio onde as coisas acontecem, como tambm
a tarefa que executada. Qual a cultura dessa organizao? Como est o clima psicolgico no
momento? Qual a relevncia da tarefa a ser executada? Qual sua emergncia? Quais os riscos de sua
no-execuo? Questes desse tipo precisam, portanto, ser consideradas.
Voc me dir: mas s vezes temos mesmo de fazer remanejamentos, demitir algumas pessoas no
afinadas com a empresa e tomar outras medidas impopulares. verdade. Todavia, isto tem de ser feito
dentro de um quadro referencial que privilegie as metas empresariais e a valorizao das pessoas. Tal
quadro distingue, por exemplo, uma empresa inteligente (tambm conhecida como learning organization,
organizao de aprendizagem) de uma empresa de pessoas inteligentes. A primeira estimula que todos na
empresa pensem, reconhece que todo mundo sabe alguma coisa, valoriza a contribuio de todos os seus
membros; a segunda valoriza o grupo de sbios, aqueles que ditam ordens para os no inteligentes
executarem.
Pierre Lvy e Michel Authier12 nos provocam:
(...) todo ser humano, at sua morte, pode ser considerado como um reservatrio, um estoque, um
capital de conhecimento que nunca acaba de crescer.
(...) uma infinidade de conhecimentos, que todos podem possuir em um momento ou em outro, aqui e ali,
sua pertinncia econmica, ldica, social, cientfica etc. circulam clandestinamente, crescem em silncio,
invisveis, atuantes, prontos para servir.
Quando dizemos que algum no sabe nada, enganamo-nos totalmente, pois todo ser humano sabe
algo, na prpria medida em que viveu.
Tendo como princpio que cada um sabe, enuncia-se a mais simples das verdades, restituindo a cada
ser humano a sua dignidade.
Se justo dizer que cada um sabe, preciso imediatamente acrescentar que ningum sabe tudo.

12

LVY, Pierre: AUTHIER, Michel. As rvores de conhecimentos. So Paulo: Escuta, 1995.

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O conhecimento advm e dura somente por causa da imensa coletividade dos homens e de seus
produtos, da fervilhante fbrica dos povos, do meio humano em geral. Quem segreda e sustenta o saber?
A prpria vida da espcie e de seu mundo. Todo o saber est na humanidade.
O papel do lder, na empresa, influenciar indivduos e grupos para que as metas da empresa sejam
alcanadas. Se voc acredita que existe liderana negativa, esquea. Isso no existe. Os adjetivos
negativo e positivo esto referidos a valores, no ao conceito de liderana. Para voc, por exemplo, o
chefe do Comando Vermelho pode exercer liderana negativa, porque seus valores (de voc) repudiam o
crime, mas para os seguidores de tal chefe, sua liderana muito positiva, uma vez que os valores deles
no esto referidos ao respeito a outras pessoas. O chefe do Comando Vermelho exerce liderana em
relao a um grupo de criminosos seus seguidores, assim como Mandela em relao aos sul-africanos.
Ambos influenciam indivduos e grupos cujos valores, motivaes, expectativas e interesses esto com
eles sintonizados.
3- LIDERANA E OS NOVOS TEMPOS
Uma era que tem a informao como seu recurso primeiro assustadoramente diferente daquela cujos
principais recursos foram o capital em si, a fora fsica, a matria-prima, a terra. Voc concorda?
Espero que tenha concordado. Ora, nessa nova era, a discusso sobre se liderana ou no resultado de
traos de personalidade, estilos na conduo de indivduos e grupos, ou marca de nascena torna-se
espria, deixa de fazer sentido. O que se quer so pessoas que, abraando uma causa (causas tm
sempre um componente afetivo, apaixonado, forte), mobilizem outras a fim de que o contedo dessa causa
se torne realidade. Lembra-se da lenda de Pigmaleo, o escultor de Chipre? Conta-se que Pigmaleo
apaixonou-se por Galatia. Quem era? Uma escultura feita por ele. O escultor queria tanto que sua obra
tivesse vida para poder com ela se casar, que Vnus, a deusa do amor, atendeu ao seu pedido. Lindo,
no? A vontade, o desejo, movidos por paixo tornam o sonho realidade.
Bem, nessa nova era, o que se quer so pessoas que, como afirmado por Rhinesmith de quem falei no
Captulo 1, tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradies da vida, lidando com o
inesperado, abrindo-se para si mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo
que outros tambm encontrem. Pessoas que, como Luther King, tenham um sonho (I have a dream) e
busquem transform-lo em realidade.
Parece claro que tais pessoas devem ter certas caractersticas pessoais capazes de facilitar o processo de
influenciao. Se voc se lembra, Rhinesmith menciona que deve ser uma pessoa com conhecimento do
negcio e do ambiente competitivo no qual o negcio se insere, domnio conceitual (pensamento abstrato),
sensibilidade, capacidade de avaliao, julgamento de situaes, habilidade reflexiva, flexibilidade. Peter
Drucker nos alerta: Se existe uma coisa que certa hoje, que os gerentes e executivos de amanh iro
fazer coisas ainda mais diferentes daquela feitas pelos gerentes e executivos de hoje. E eles as faro de
maneiras muito diferentes.
Outra caracterstica pessoal apontada por Rhinesmith a disponibilidade para aprender continuamente.
Este o ponto. Liderana requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com
indivduos e grupos, de forma a mobiliz-los para uma causa, no caso, atrelada s escolhas da empresa.
Conheo uma executiva, a baixinha, magrinha, psicloga capaz de fazer de cabea clculos matemticos
sofisticados, ela coloca metas extremamente desafiantes s pessoas com as quais trabalha, e o faz com
tanto entusiasmo e num respeito tal que a pessoa desafiada, com a auto-estima massageada, d sua
energia para que as metas sejam alcanadas. Quando uma pessoa vai falar com essa executiva, ela
dispensa tanta ateno que como se aquela pessoa fosse a mais importante do mundo. Os encontros
podem ser breves, mas so intensos em dignidade. uma executiva/lder.

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Gerentes/lderes devem mostrar-se hbeis para conduzir processos multidisciplinares e deles participar,
visto que demandam poder de abstrao, anlise e sntese. Devem ser capazes de, ao contrrio dos
meteorologistas, antecipar as conseqncias do bater de asas de uma borboleta em Pequim. No quero
com isto dizer que o gestor/lder deve tornar-se candidato imbatvel a uma vaga no Olimpo, lugar dos
deuses, mas que deve estar consciente da necessidade de uma viso holstica da realidade, viso essa
que trata as partes segundo seus mtuos relacionamentos e o relacionamento com o todo, utilizando,
portanto, o pensamento sistmico. Voc considera essa necessidade fcil de ser atendida?
Se voc respondeu que sim, parabns! Voc j deve estar na nova onda. Se respondeu que no, concordo
com voc. Com certeza, no se trata de uma necessidade fcil de ser atendida. Mas premente.
Cada vez h mais indcios de que pouca habilidade temos demonstrado no trato com a complexidade dos
problemas atuais. A crise com a qual nos defrontamos desafia a todos. No toa que Gary Hamel e C.
K. Prahalad13 afirmam:
As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas quando, na maioria dos casos, a topografia
do setor mudou mais rpido do que a capacidade da alta gerncia de reformular suas crenas e premissas
bsicas sobre que mercados deveria servir, que tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender
e como obter o melhor desempenho dos funcionrios.
Por ser assim, para Peter Senge (j falei sobre ele no Captulo 1), o papel do lder o de projetista,
professor e regente.
Projetista para construir o alicerce da empresa, referido a seus propsitos e valores essenciais, para definir
polticas e estratgias que os realizem, bem como para criar processos de aprendizagem efetivos.
Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturar suas vises da
realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que no est
explcito, que no est escancarado.
Regente para catalisar os esforos das pessoas na realizao da missso da empresa.
E a? Voc se considera um projetista, um professor e um regente? Voc est no caminho da liderana?
Espero que sua resposta tenha sido sincera. A palavra caminho importante. Ela sinaliza o fato de que
liderana um processo, no um produto acabado. No um pacote de sabo em p posto na prateleira
do supermercado. um processo permanente de aprendizagem.
4- DESAFIOS POSTOS A QUEM PRETENDE LIDERAR
No h dvida de que o primeiro desafio est referido ao autoconhecimento e ao autodesenvolvimento.
preciso que o gerente/lder busque conhecer-se, num processo permanente e, estando atento s lies
que o mundo lhe oferece, busque desenvolver-se nos planos fsico, emocional, intelectual e espiritual.
A partir da, outro desafio o de mexer com a cabea das pessoas. Desconstruir para construir. preciso
que o copo se esvazie para poder encher. Voc j viu o filme Sociedade dos poetas mortos? um bom
exemplo de desconstruo para construo. Lembre-se, no entanto, que fundamental que os outros
confiem em voc. Repare que vivemos uma poca em que necessitamos do pensamento e da intuio das
pessoas. Vivemos uma poca em que o capital em si perde poder. Como pessoas que detm
conhecimento, o poder est com elas (veja que falo em conhecimento, no em informao). Voc me dir:
sim, mas possvel obrigar uma pessoa a fazer um trabalho. verdade. Entretanto, no se pode obrig-la
a entregar sua criatividade, absolutamente necessria numa poca de tanta incerteza, nem sua paixo,
aquele sentimento que oferece suporte a uma causa. Criatividade e paixo so fundamentais a uma
poca em que o crebro, muito mais do que o msculo, o responsvel por resultados.
13

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os
mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
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Outro desafio superar os prprios medos e ajudar as pessoas para que tambm superem os seus. Veja
esse caso por ilustrao: um gestor contou-me que a tia por quem fora criado apavorava-se quando
chovia. Cobria os espelhos (crendice popular), guardava tesouras, ajoelhava-se junto com o menino e
comeava a rezar para Santa Brbara. Ele cresceu assim. Resultado: mesmo adulto, tem pavor de chuva.
No trabalho, quando o tempo muda, ele no consegue fazer mais nada. Fica parado, entra em estado de
angstia. Quem v seu comportamento pode concluir: ele no quer nada com o trabalho. Um pouco de
sensibilidade e empatia, no entanto, o ajudaria a abrir-se ao outro e a buscar caminhos para superar o
medo.
H medos do chefe, tambm. Que pena! Pessoas com medo podem tornar-se apticas ou extremamente
agressivas, desde aquela agressividade-violncia at a agressividade sutil que se manifesta na ironia, nas
brincadeiras fora de hora. Entre apatia e agressividade desdobra-se uma srie de comportamentos pouco
contributivos.
Medo um sentimento muito ruim. Temos medo de no ser ou no ter aquilo que queremos. E quando
somos ou temos, ficamos com medo de perder aquilo que somos ou temos. Outro sentimento ruim o de
culpa. Devemos livrar-nos dele pois, se em determinada poca fizemos o que nosso conhecimento
(emocional, intelectual, espiritual) permitiu fazer, por que temos que nos aoitar s vezes at pelo resto da
vida? H, ainda, um terceiro sentimento muito ruim: a inveja. No existe inveja boa. A inveja ruim,
porque ela comea por destruir a ns mesmos. Queremos ser o que o outro ou ter o que o outro tem.
Nossos olhos esto no outro. Onde est o tempo para nos voltarmos para ns mesmos?
Bem, outro desafio ouvir com tranqilidade o que voc considera inconsistente, contrrio a seu ponto de
vista ou at bobagem. bom lembrar que criatividade um desvio ao estabelecido. Estabelecido
reproduo. Sei que muitos executivos sugerem que se faam reunies de p, para que as pessoas falem
pouco. Tudo bem, desde que, mesmo de p, os membros da empresa possam manifestar seus
pensamentos e sentimentos.
J sei o que voc vai dizer-me: que esqueci um importante desafio aprender a negociar. Realmente.
Contudo, voc reparou que neste captulo, todas as vezes em que escrevi a palavra subordinado,
coloquei-a entre aspas? Sabe por qual motivo?
Se voc disse que essa palavra e o conceito que revela esto deslocados no mundo atual, concordamos.
Voc, gestor, no tem subordinados; tem parceiros com os quais compartilha sua causa. Por isso, voc
gestor/lder. Ora, com parceiros se negocia. E parceiros no so s os que esto no interior da empresa;
so os clientes, os fornecedores e at os concorrentes.
Voc pode fazer um esforo de sntese e itemizar o que aqui analisamos?
Veja se sua sntese coincide com a minha:
buscar autoconhecer-se e autodesenvolver-se;
mexer com a cabea das pessoas;
superar os prprios medos e ajudar pessoas a superarem os seus;
ouvir o que pode ser considerado inconsistente, contrrio a seu ponto de vista e at bobagem;
negociar;
acreditar que organizao inteligente organizao humanizada.
A liderana requerida nesses novos tempos um processo de construo do ser, e essa construo de
responsabilidade de cada pessoa. Quando ela opta por, simplesmente, viver sua vida, expressando-se
com plenitude e dignidade, suas aes ganham valor. E ela torna-se lder.

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ESTUDO DE CASO: O CASO DO DIRETOR INDUSTRIAL


Fonte: VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2000.

A teoria contingencial bastante til para a compreenso de determinadas situaes. Veja o Caso do
Diretor Industrial, a seguir apresentado. Reflita sobre ele e depois responda s seguintes perguntas:
Segundo a teoria contingencial, liderana um fenmeno que depende do lder, dos seguidores
e da situao. Levando em conta esses trs elementos, como voc analisa o caso?
O Diretor Industrial conseguiu exercer liderana, isto , influenciar indivduos e grupos no
sentido do atingimento das metas da empresa?
O caso est incompleto. No relata o que acabou por acontecer com o Diretor Industrial. Que
voc acha que aconteceu?
A vai o caso.
O caso do diretor industrial
A empresa em questo est com sua produo vendida para os prximos dois anos. No entanto, no est
conseguindo honrar seus compromissos de entrega. Esse fato est causando vultosos prejuzos, na forma
de resciso de contratos e multas por atraso.
Foi realizada uma auditoria externa e constatou-se que o problema estava localizado na rea industrial
que, nessa empresa, compreende a Engenharia Industrial, o Controle de Qualidade, a Diviso de Testes, a
Diviso de Compras e a Diviso de Planejamento de Materiais.
Procedeu-se a um remanejamento na diretoria, sendo o Diretor Industrial transferido para a Diretoria
Comercial, uma vez que a auditoria no o apontou diretamente como responsvel pela situao e seu
perfil realmente se encaixava melhor nessa segunda atividade. Para a posio de Diretor Industrial, foi
contratado um profissional que exercia essa mesma funo em uma grande multinacional instalada no
Brasil.
Esse profissional iniciou seu trabalho em condies amplamente favorveis, uma vez que era visto como a
pessoa que iria resolver definitivamente os problemas da empresa, tendo, inclusive, carta branca para
efetuar as alteraes que julgasse necessrias.
As gerncias a ele subordinadas, mencionadas, eram ocupadas por pessoas que tinham feito sua carreira
dentro da empresa, variando o tempo de casa entre 8 e 10 anos. Essas pessoas detinham o conhecimento
da histria da empresa e gozavam de grande prestgio no s com os proprietrios, como tambm com o
quadro funcional. Tinham, portanto slida reputao profissional, o que impedia que fossem descartadas
sem maiores justificativas.
O novo Diretor, entretanto, tinha interesse no s em manter como em fortalecer a posio privilegiada
com a qual ingressara na empresa, e a permanncia daquelas pessoas nos postos que ocupava e que
podiam ser considerados postos-chaves no lhe era conveniente. Assim, deu incio a uma estratgia,
visando retirada daquelas pessoas, sem que para isso tivesse que sofrer um grande desgaste em sua
imagem. Essa estratgia consistiu, basicamente, em:
a) transferncia dos gerentes de uma Diviso para outra, eliminando a interao j estabelecida entre cada
gerente e seus antigos funcionrios criando a necessidade de todo um novo processo de adaptao,
implicando isso, conseqentemente, perda de rendimento;
b) estabelecimentos de prazos que, de antemo, j se sabia que no poderiam ser cumpridos, mas,
mesmo assim, fazendo um acompanhamento normal das atividades e responsabilizando os gerentes pelo
no-cumprimento do estabelecido;
c) chamadas ateno extremamente rspidas feitas aos gerentes na presena de seus subordinados,
com o objetivo definido de diminu-los e enfraquecer-lhes a autoridade.
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Com esses procedimentos, pouco a pouco o Diretor Industrial conseguiu que os gerentes fossem
demitindo-se, e cada vaga aberta era preenchida por um homem de sua confiana, com o qual j tinha
trabalhado. Ao trmino desse processo, ele conseguiu montar uma estrutura extremamente unida, em que
cada gerente cobria qualquer eventual falha de outro, de tal maneira que os problemas que ocorriam na
rea industrial dificilmente eram conhecidos fora dali.
Alm disso, paralelamente, foi feito um trabalho que consistiu em por meio de argumentaes diversas
trazer para a rea industrial atividades que, anteriormente, eram exercidas por outras diretorias.
Entretanto, a empresa, embora tenha conseguido melhorar um pouco seu nvel de entrega, continuava,
basicamente, a padecer dos mesmos problemas.
Como a posio do Diretor era extremamente forte, o no-cumprimento das metas era, invariavelmente,
atribudo s outras Diretorias que, por se sentirem enfraquecidas diante da Diretoria Industrial, no
conseguiam reagir adequadamente, fazendo com que, cada vez mais, o poder do Diretor Industrial se
solidificasse.
A agresso dos acontecimentos chegou a tal ponto que o prprio Diretor-Superintendente comeou a ter
sua posio ameaada e viu-se, ento, sem outra alternativa seno tomar medidas que fizessem parar o
processo.
Compras representa, dentro de uma indstria, uma diviso de grande importncia, uma vez que no s
realiza transaes que envolvem grandes quantias, como tambm responsvel pela aquisio dos
insumos a serem utilizados na produo.
Com a justificativa de que a compra de materiais estava sendo feita de forma inadequada, o
Superintendente condicionou a compra de qualquer material assinatura de um assessor seu que, em
tese, o representaria, mas que na prtica significou pura e simplesmente a perda de poder do Diretor
Industrial de autorizar a compra do que quer que fosse. Este, ressentido com essa deciso, discutiu vrias
vezes com o assessor designado para a tarefa, o que resultou num expressivo desgaste.
Outro fato relevante que a empresa a fuso de trs outras empresas atuantes em ramos distintos da
rea de telecomunicaes. Sob o pretexto de fazer uma avaliao mais exata de como estavam ocorrendo
os processos de cada um desses ramos desde o desenvolvimento at a comercializao, o
Superintendente designou os Gerentes de Desenvolvimento de cada uma dessas trs reas para fazer um
acompanhamento de todo o caminho percorrido pelos produtos dentro da empresa, ou seja, tornou-os uma
espcie de interventores, com o direito de requisitar qualquer informao que julgassem necessria. Os
gerentes tiveram a incumbncia de, trs meses aps iniciado o trabalho, apresentar um relatrio detalhado
de tudo o que tinham observado.
Embora, na prtica, todas as Diretorias tivessem sido atingidas por essa medida, a Diretoria Industrial foi a
mais prejudicada, no s pelo desgaste natural que uma interveno provoca, como tambm pelo fato de
que a estrutura de bloqueio de informaes desenvolvida pela Diretoria Industrial foi seriamente
atingida.
As eventuais falhas da Diretoria Industrial que conseguiam passar pelo bloqueio de informaes e chegar
ao conhecimento do restante da empresa eram, no entanto, quase invariavelmente justificadas pela falta
de pessoal. O Superintendente providenciou, ento, o pessoal supostamente necessrio. Esse
fornecimento no era feito por meio de novas contrataes, mas por meio de deslocamento de pessoas
que exerciam outras funes. Isto gerava nesses funcionrios grande insatisfao, uma vez que a
mudana implicava novo ambiente de trabalho, alteraes das atividades s quais j estavam habituadas e
se julgavam competentes, alm da sensao de pouco prestgio.
Como se v, as atitudes do Diretor Industrial geraram outras atitudes do Superintendente. Como
aps cada fornecimento de recursos solicitado se fazia intenso acompanhamento dos resultados,
os sucessivos fracassos detectados minaram ainda mais a posio do Diretor.

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TEXTO 14 Estilos de Liderana e de Deciso


Administrativa14
Liderana uma forma de domnio exercida pelo lder em um grupo. H uma certa discusso
sobre a diferena de ser chefe e lder. O chefe uma condio formal dada a uma pessoa por
determinados motivos (Exemplo: Supervisor de Atendimento, Gerente Geral); um ttulo administrativo. O
lder uma condio informal devido no haver titulao administrativa, mas sim, reconhecimento dos
outros integrantes do grupo. Muitos lderes no so chefes e vice-versa. O lder possui condies que
simbolizam positividade para os demais, da ser lder.
Rotineiramente, o responsvel por um grupo costuma ser chamado de lder. No grupo, o lder
assume algumas posturas as quais so denominadas de ESTILOS DE LIDERANA. Estes estilos so
comportamentos exibidos pelo lder em um determinado momento e, em funo da sintalidade do grupo
(personalidade do grupo) ou das personalidades individuais, podem (os estilos) ter conseqncias
positivas ou negativas. Estes estilos podem ser assim definidos:
1. Estilo autocrtico (autoritrio): toma as decises em nome do grupo. O grupo no participa das
decises, conhece as rotinas acima de todos, o nico que premia ou castiga, no confia na
capacidade do pessoal, tende a fomentar a insegurana e a revolta dos liderados.
2. Estilo paternalista: costuma ter as mesmas atitudes (mas com postura diferente) do lder autocrtico.
Para o bem do prprio grupo, evita discrdias, d conselhos costuma ter o respeito do grupo, tende a
fomentar a imaturidade dos liderados.
3. Estilo permissivo (liberal, laissez-faire): no demonstra direo, controle ou acompanhamento, d
ares de alienado, promove insegurana e ansiedade nos liderados.
4. Estilo democrtico (participativo): os membros trabalham em conjunto, a liderana distribuda
entre os integrantes, trabalha em consenso, as pessoas imaturas tm certa dificuldade de participao.
5. Estilo situacional (contingencial): a habilidade em "ser adequadamente, dentro do possvel, os 4
estilos anteriores. O lder situacional avalia a situao para definir qual o melhor estilo de liderana
aplicvel ao momento.
Ex.: Alguns comportamentos grupais ou individuais podem ser melhor administrados
(cuidado! isto no REGRA) se agirmos com:
- autocracia: para iniciantes, imaturos, inexperientes;
- paternalismo: para os que atravessam uma fase difcil, erram sem querer;
- democracia: para os que colaboram, demonstrando maturidade, conhecem o servio;
- permissividade: para os que so responsveis (aps ser traado os objetivos).
Stoner e Freeman, em seu livro Administrao, descrevem cinco ESTILOS DE DECISO
ADMINISTRATIVA que representam um continuum que vai dos estilos autoritrios de deciso (AI, AII),
passa pelos estilos consultivos (CI, CII) e chega ao estilo com participao total (G II), conforme segue:
AI

14

Os administradores resolvem o problema ou tomam a deciso sozinhos, com as informaes de que


dispem no momento.

Excertos de SILVA, Fernando Brasil. Psicologia aplicada ao turismo e hotelaria; e STONER, James; FREEMAN, R.
Administrao.
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AII

Os administradores levantam as informaes necessrias dos subordinados e, depois, decidem


quanto soluo do problema sozinhos. Podem ou no dizer aos subordinados qual o problema
quando pedirem informaes. O papel desempenhado pelos subordinados na tomada da deciso ,
claramente, de dar as informaes necessrias aos administradores, em vez de propor ou avaliar
solues alternativas.

CI

Os administradores discutem o problema com seus principais subordinados individualmente,


recebendo suas idias e sugestes sem os reunir em grupo. Depois, os administradores tomam a
deciso que pode ou no refletir a influncia dos subordinados.

Cll

Os administradores discutem o problema com os subordinados em grupo, ficando sabendo


coletivamente de suas idias e sugestes. Depois, tomam a deciso, que pode ou no refletir a
influncia dos subordinados.

GIl

Os administradores discutem o problema com os subordinados como um grupo. Administradores e


subordinados, juntos, propem e avaliam alternativas e procuram chegar a um acordo (consenso)
quanto a sua soluo. Os administradores no procuram influenciar o grupo no sentido de que adote
sua soluo preferida, e podem aceitar e pr em prtica qualquer soluo que tenha o apoio de todo
o grupo.

ESTUDO DE CASO: OS ENGENHEIROS


Voc est supervisionando o trabalho de 12 engenheiros. O treinamento formal e a experincia de
trabalho destes engenheiros so bastante parecidos, permitindo-lhe dispor deles indistintamente em vrios
projetos. Ontem, seu chefe informou-lhe que uma subsidiria em outro pas tinha feito um pedido de quatro
engenheiros emprestados por um prazo de seis a oito meses. Por diversos motivos, seu chefe
argumentou e voc concordou que este pedido deveria ser atendido com engenheiros de seu grupo.
Todos os seus engenheiros so capazes de se desincumbir desta misso e, do ponto de vista dos projetos
atuais e futuros, no h razo particular pela qual algum deva ficar preso. O problema um pouco
complicado pelo fato de que uma misso no exterior num lugar geralmente considerado indesejvel.
Exerccio: Com base nos cinco estilos de deciso apresentados por J. Stoner, responda s seguintes
perguntas:
1 - Qual(is) o(s) estilo(s) de deciso que voc tomaria (estilo AI, AlI, CI, CII, GII)?
2 - Por que?

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Texto Complementar: MINHA MESA SUMIU ...


... e sumiram tambm as divisrias, o carto de ponto e at o chefe. assim o escritrio no
territorial do grupo Semco.
Fonte: Revista Voc S.A., Maro, 2001, p. 58-63, por Juliana de Mari.

O espao, decorado com tons claros, abriga geladeira, mquina de capuccino e alguns apetrechos de
cozinha. Ali, vontade em mesinhas de bar, vrios grupos conversam animadamente. Parece o local
apropriado para a pausa do cafezinho. Tambm - mas definitivamente no essa sua principal utilizao.
Se o visitante olhar atentamente, logo descobre tomadas para conexo de telefone e computador
espalhadas por todos os lados. Percebe tambm que, entre um gole e outro, as pessoas falam de
negcios, traam estratgias, organizam agenda. Essa pseudocopa da entrada apenas um entre os
vrios ambientes que compem o escritrio no territorial do grupo Semco, de So Paulo. H tambm uma
aconchegante sala de estar e um tranqilo jardim-de-inverno. Sem falar das estaes coletivas, onde
trabalham at quatro pessoas de uma vez s - o nico canto do andar trreo que guarda uma leve, muito
leve, semelhana com um escritrio convencional.
Tamanha inovao saiu da cabea do empresrio paulista Ricardo Semler, presidente do grupo Semco,
reconhecido dentro e fora do pas por suas idias arrojadas. O sistema no territorial comeou a ser
implantado no fim do ano passado e j conseguiu a adeso de 60 funcionrios, mais da metade dos que
podem participar nessa fase inicial de (des)instalao do escritrio. Participa quem quer, quem est
disposto a abrir mo de um espao fixo de trabalho. Sim, funcionrio que entra no esquema perde mesa,
secretria, armrios, telefone fixo. Ganha, porm, liberdade para escolher quando, onde, como e com
quem quer dividir sua rotina. Pode decidir por qualquer um dos ambientes disponveis no prdio-sede.
Pode, tambm, trabalhar num dos escritrios-pulmo que o grupo est espalhando pela cidade.
Atualmente, h dois em funcionamento na regio da Avenida Paulista. At 2002, sero quatro. E h ainda
a tentadora opo de dar conta do recado em casa mesmo.
MAS O CHEFE NO FICA NO P?
No sistema no territorial, nem se quiser um chefe da Semco vai conseguir vigiar os passos de sua equipe.
Primeiro porque a empresa j adota h 15 anos o horrio flexvel e no h mais uma carga de trabalho
semanal preestabelecida. Segundo, porque, para escolher seu territrio dirio de trabalho, o funcionrio
no precisa dar satisfao para ningum. Basta fazer uma reserva no site da empresa na Internet (se ele
no preferir passar o dia resolvendo seus assuntos na copa mesmo!). O site mostra um mapa das
estaes coletivas instaladas no trreo e no primeiro andar e as posies que estaro livres para o dia
seguinte. A reserva tambm pode ser feita no prprio escritrio, num terminal de intranet instalado na
recepo. A nica regra : no permitido ocupar por dois dias consecutivos o mesmo lugar. Nada
impede, no entanto, que dois colegas sentem lado a lado por dias seguidos. o fim da hierarquia fsica e
do controle, afirma Ricardo Semler. Nesse desenho, as pessoas trabalham de acordo com suas
necessidades, seu ritmo, seu compromisso com os resultados. Essa chacoalhada no esquema de
trabalho parte da premissa de que, quanto menos controladas, mais responsveis as pessoas se tornam.
E, se precisar localizar algum, o chefe tem trs opes: ou manda um e-mail, ou tenta no celular da
pessoa, ou levanta da cadeira e sai procura do sumido num dos trs pavimentos do prdio.
E PARA ONDE VAI A PAPELADA?
Os funcionrios da Semco que optaram pelo sistema no territorial tiveram de vencer na marra a batalha
contra a papelada. uma briga feia, diz Edi Lima, assistente de Semler. Imaginem: eu passei 18 anos
sentada no mesmo lugar, s acumulando coisas. Edi levou semanas para colocar ordem na prpria
baguna. Assim como ela, como mudam de mesa diariamente, os outros funcionrios so obrigados a
guardar apenas o necessrio. pouca coisa mesmo. Tem de caber numa pasta preta tipo follow-up e num
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arquivo sob rodas que acompanha os donos em suas andanas pelo escritrio. Quando no esto sendo
usados, voltam para o armrio coletivo, uma espcie de estacionamento das pastas e arquivos. Nas
mesas de trabalho coletivas, o espao particular mnimo. Suficiente apenas para um telefone e um
notebook. Mas tem sempre quem d um jeitinho de personalizar o local. A consultora de recursos humanos
Flordelice Bassanello exibe, orgulhosa, fotografias dos filhos. Arrumar os porta-retratos um ritual que ela
repete todo santo dia numa mesa diferente.
O SISTEMA NOVO VALE PARA TODO MUNDO?
Do diretor ao trainee, todos, sem exceo podem migrar para o novo sistema - desde que a unidade qual
estejam vinculados tenha verba disponvel para a compra de notebooks e celulares. Ricardo Semler
acredita que a tendncia de mudana irreversvel. Explica ele: No mximo 10% das posies da
empresa no se prestam a essa mobilidade. So aquelas funes ligadas fbrica, ou extremamente
burocrticas. A questo hoje que 80% das pessoas ainda acreditam que fazem parte desses 10 %.
O primeiro escalo da Semco foi sutilmente intimado por Semler a tomar parte na mudana. Hoje, 11 dos
13 diretores no tm mais mesa fixa. Rogrio Ottolia, diretor da unidade de processos, um entusiasta da
idia. Ele, que est h 14 anos no grupo, acredita que o sistema no territorial alavanca a delegao e
potencializa as horas de trabalho no escritrio. No esquema convencional, sempre h disperso, diz. H
mais momentos em que voc pode resolver as coisas sozinho do que aqueles em que precisa interagir
com o grupo. O raciocnio o seguinte: se o funcionrio s precisa ir ao escritrio se quiser (ou quando a
equipe precisar), de esperar que, quando aparecer, aproveite e valorize ao mximo aquele momento. A
ordem na Semco focar em resultados. Assim, a hierarquia naturalmente perde o sentido, porque cada um
toma para si o sucesso do negcio.
Claro que isso s acontece porque l o jogo limpo. Todos conhecem os nmeros (inclusive as cifras
relativas remunerao de todos os escales), os objetivos e os planos da empresa, alm de terem
participao nos lucros. At os trabalhadores do cho de fbrica participaram anos atrs de um curso para
aprenderem a ler as informaes contidas no balano anual.
O AMBIENTE NO FICA FRIO E AS AMIZADES COMPROMETIDAS?
At o que pode parecer um ponto negativo do sistema, na prtica, se transforma em vantagem para todo
mundo. No antigo modelo de gesto da empresa, dificilmente um corretor de imveis, por exemplo, teria
contato no dia-a-dia com algum do departamento de pessoal. Nas mesas do sistema no territorial, o
contato acontece a todo instante. Diretores de uma rea sentam-se ao lado de estagirios de outra. Gente
recm-contratada divide o mesmo espao com quem est prestes a completar 20 ou mais anos de casa.
Ao longo do mesmo dia, um profissional pode ter ao seu lado trs, seis, nove ou seja l quantos colegas
diferentes dos mais variados setores. As pessoas tm a chance de saber mais sobre o trabalho dos
companheiros e at de oferecer ajuda, diz Clovis Bojikia, diretor de RH do grupo, e brao direito de
Semler nas inovaes. No h rotina. Todo dia estimulante.
Nesse ambiente de alta mobilidade, acontecem coisas curiosas. Marcello Valente, recm-contratado para a
unidade de processos, estava acostumado a trabalhar numa sala s dele. Tinha um telefone prprio,
realizava inmeros negcios com clientes estrangeiros. Os clientes, ele trouxe para a Semco, mas ainda
no descobriu como se comportar num lugar onde todo-mundo-ouve-o-que-todo-mundo-diz-o-tempointeiro. Houve uma situao em que precisou ligar para a Itlia. A conversa esquentou e o tom de voz dele
foi aumentando. Ele falava e gesticulava ao mesmo tempo, como faria um italiano tpico. Todo o andar
trreo parou para acompanhar a negociao, conta Rogrio Ottalia, o chefe do moo. Eu no tive nem
tempo de ficar envergonhado, porque o pessoal j foi dando risada, inclusive meu chefe, conta Valente.
E QUEM RESISTE NOVIDADE, TEM VEZ?
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DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
PROFESSORES: JANINE P. DA LUZ e RAMSS A. DA LUZ

FACULDADE ESTCIO DE S SANTA CATARINA


CURSO DE ADMINISTRAO

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Marcello Valente no teve opo. Foi contratado e j caiu no esquema no territorial. Mas tem gente entre
os veteranos da empresa que pensou em se arriscar na migrao e voltou atrs. Marina Cury, gerente de
negcios corporativos, uma delas. Ela desistiu da idia por causa do volume de papis que consulta
diariamente. Alm disso, tenho uma equipe que realmente precisa estar junta, num esquema fixo, para
funcionar, argumenta. Para Ricardo Semler, discursos como esse so esperados, mas tm eco cada vez
mais fraco. No podemos subestimar as pessoas. preciso deixar claro o que se espera delas e acreditar
que cada um saiba de suas responsabilidades. Se existe e-mail e celular, por que no tirar proveito
disso?, questiona. A maioria j usa a parafernlia para adiantar o trabalho no fim de semana. O que
estou sugerindo agora que usem o meio da semana para ir ao Cinema.
ABAIXO AS REGRAS
O escritrio no-territorial da Semco o ponto alto de um sistema que pe as relaes de trabalho em
xeque, mas que tem sido levado prtica por Ricardo Semler com coerncia. Herdeiro dos negcios do
pai, ao longo de 20 anos ele deu vez e voz aos funcionrios, que agora opinam at na escolha dos chefes.
Autor do best-seller internacional Virando a prpria mesa, ele acredita que os negcios s cresceram
porque houve espao para as pessoas aproveitarem as oportunidades. Hoje, o grupo formado por oito
empresas (a maioria, do setor de servios) e, no ano passado, faturou 160 milhes de dlares. Semler tem
uma vaga idia do que fazem os 13 executivos principais do grupo. H 12 anos no interfere em nenhuma
deciso, nem assina cheque em nome da empresa. Tem escritrio em casa e, se for o caso, d palpites
por e-mail. Recebe 150 por dia, 80% dos quais deleta sem ler. Eu provoco as pessoas a se tornarem autosuficientes.

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DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
PROFESSORES: JANINE P. DA LUZ e RAMSS A. DA LUZ