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Réorganisation des réseaux de distribution d’une chaîne

logistique pharmaceutique aval : Comparaison des approches
centralisée et décentralisée
Armand BABOLI, Thierry MOYAUX, Ali MEHRABI, Nadège MARC
Université de Lyon, INSA de Lyon, 19 av. Jean Capelle, 69 621 Villeurbanne (France)
Tel : (+33) 472 43 62 01, Armand.Baboli@insa-lyon.fr
Résumé. L’organisation physique et la gestion de la chaîne logistique pharmaceutique aval est
particulièrement riche en contraintes, critères et pratiques et, surtout, différente par rapport à la chaîne
logistique manufacturière. Comme dans le domaine manufacturier, il est possible d’avoir une structure
centralisée (une plateforme logistique livre directement les clients finaux) ou décentralisée (une plateforme
livre des détaillants qui distribuent ensuite aux clients finaux). Il est aussi possible de centraliser la prise de
décision (un décideur central cherche l’optimum global) ou de la décentraliser (la plateforme et les clients
cherchent chacun leur optimum local). Les modèles présentés dans cet article comparent les performances
locales et globales d’une chaîne logistique pharmaceutique aval selon que la structure et la prise de
décision sont centralisées ou non. Nos résultats expérimentaux montrent que l’approche centralisée est
plus performante d’un point de vue global mais qu’un mécanisme de distribution des gains est nécessaire
car certains maillons sont localement perdants.
Mots-clés : Logistique pharmaceutique aval, Organisation de la chaine logistique, Décision dé-/centralisée,
Structure physique dé-/centralisée.

1 Introduction :
Si l’organisation et la gestion de la chaîne logistique industrielle ont fait l’objet de nombreuses études, les
travaux similaires dans le domaine hospitalier restent moins répandus. Cependant, les contraintes y sont au
moins aussi fortes puisqu’il est nécessaire d’y garantir un taux de service maximum aux patients tout en
réduisant les coûts de fonctionnement et cela afin d’assurer la pérennité du système de santé. Concernant
plus spécifiquement la logistique pharmaceutique aval (Génie hospitalier), nous pouvons nous appuyer sur
ses ressemblances avec la logistique agroalimentaire (Génie industriel) en termes d’exigences sur la qualité
et la traçabilité, ainsi que sur la saisonnalité et la variabilité de la demande. Cependant, ces deux domaines
ne sont pas complètement identiques puisque, en Génie hospitalier, les grands écarts de prix (de 0 à
20 k€), volume (du blister à la palette), délais de livraison (de quelques heures à plusieurs mois, avec
ruptures de stock interdites, donc sur-stockage autorisé et/ou livraisons en urgence) et dates de péremption
(de quelques heures à plusieurs années) rendent ardue, voire impossible, l’utilisation des modèles
d’optimisation classiques (Hassan et al., 2006). Il est donc nécessaire de développer des modèles
spécifiques à chaque problématique hospitalière.
Dans ce contexte original, deux problématiques majeures portent sur la centralisation ou non de la structure
physique et de la prise de décision (Moyaux et McBurney, 2009). En effet, la structure physique peut être
centralisée au sens où un fournisseur livre directement aux Unités de Soins (US) sans passer par un
intermédiaire (ici, la PUI – Pharmacie à Usage Interne de chaque hôpital). Concernant la décision
décentralisée, chaque maillon de la chaîne logistique essaye d'optimiser son propre coût total,
indépendamment des autres membres de la même chaîne (optimisations locales), alors que la décision
centralisée consiste en des maillons partenaires essayant de trouver un optimum global pour l'ensemble du
système (Das et al., 1997; Chen et Chen, 2005). Ainsi, quatre organisations sont possibles : DC (décision
décentralisée, structure centralisée), CD (décision centralisée, structure décentralisée), DD (les deux
décentralisés) et CC (les deux centralisés). Baboli et al. (2007) ont comparé CD et DD. La contribution de
ce présent article est d’étendre leur modèle afin de comparer les organisations CC et DD (Marc, 2009).

Structure décentralisée Structure centralisée 2ième échelon de la chaîne logistique 1er échelon de la chaîne logistique 2ième échelon 1er échelon de la chaîne logistique US US Pharmacie centrale PUI … US Plateforme logistique (Pharmacie centrale) US PUI … US Fournisseurs extérieurs US Fournisseurs extérieurs Flux d’informations Flux physiques US = Unité de Soins PUI = Pharmacie à Usage Interne Figure 1 : Structures décentralisée (CD et DD) et centralisée (CC et DC) . Elle récupère la fonction de prestataire logistique qu’occupent les PUI dans le cas décentralisé. etc.. alors que la Pharmacie centrale/Plateforme logistique (1er échelon) peut livrer plusieurs établissements non représentés. 2007).. nous présentons différents travaux qui nous ont inspiré. Swenseth et Godfrey. symbolique) par rapport aux Fournisseurs extérieurs dans la structure décentralisée (CD et DD). • La Pharmacie centrale est un fournisseur particulier des PUI. Cette figure montre les acteurs présents dans le système logistique considéré : • Les Fournisseurs extérieurs (laboratoires. 1999. Néanmoins. 2005). peu d’articles proposent des méthodes d’optimisation globale en considérant simultanément les coûts de transport et des stocks. Ertogral et al.) livrent les différents produits aux PUI dans la structure décentralisée (organisations CD et DD) et à la Pharmacie centrale dans la structure centralisée (organisations CC et DC). dans un certain sens. La section 4 résume et analyse les résultats obtenus sur une application à l’Hôpital de la Croix-Rousse de Lyon. 2 Contexte et description du problème Nous nous concentrons sur la partie aval d’une chaîne logistique pharmaceutique hospitalière. Les livraisons sont plus fréquentes. surtout. • La Plateforme logistique est en fait la Pharmacie centrale qui a évolué dans la structure centralisée. Ganeshan. 2005 . Certains travaux de recherche portent sur l'optimisation mono-échelon ou multi-niveau des stocks (Chen et Chen. 1999) et l'optimisation du transport (Qu et al. en particulier dans le cas de structures multi-échelons et multi-produits et ceci en raison de la complexité de ce genre de problèmes (Baboli et al. Cet article est organisé de la manière suivante. 2008.. Dans la figure 1. les produits qu’elle livre plus standard et. 2001. 1999. Swenseth et Godfrey. Geunes et Zeng. un seul établissement hospitalier (2ième échelon des deux schémas) est présenté.. La section 3 présente notre adaptation du modèle de Baboli et ses collègues (2008).Avant de développer notre approche. la demande déterministe ou probabiliste (Axsäter 2003.. les flux financiers complètement différents (l’affectation des tarifs entre la PUI et la Pharmacie centrale est. 2002) de façon séparée. 1999 . 2002). Qu et al.. Huang et al. Etudier en même temps la centralisation ou non à la fois de la structure physique et de la prise de décision nécessite de considérer l'optimisation combinée des coûts de transport et des stocks (Axsäter et al. La section 2 décrit le contexte et le problème ainsi que les structures de chaîne logistique que nous comparons.

Tout retard de livraison entraîne une pénalité calculée comme le coût d’utilisation d’un taxi colis (TC) plus le coût de main d’œuvre pour gérer la rupture. Contrairement à Cardos et Garcia-Sabater (2004). Trois types de véhicules de différentes tailles sont considérés : petit (S). Afin de simplifier la modélisation. 3 Modèle et algorithme Pour modéliser les coûts induits par les deux structures. L’objectif principal de la Pharmacie centrale est de regrouper les commandes des PUI. ce coût de sur-stockage est compensé par l’évitement d’une rupture de stock. Les Unités de Soins (US) peuvent être considérées comme les clients finaux de notre chaîne.• • La Pharmacie à Usage Interne (PUI) ou Pharmacie d’établissement a un rôle de pharmacie et de prestataire logistique pour les Unités de Soins (US) dans la structure décentralisée. bien sûr. on impose une pénalité pour la livraison en avance pour chaque PUI. Ainsi. De plus. (2007) ont proposé un modèle de structure décentralisée dans lequel le 2ième échelon comprend à la fois la PUI et les US (cf. la PUI n’est conservée que pour des produits spécifiques et la fabrication de médicaments. nous supposons que le coût de transport ne dépend pas de la distance car les expéditions restent dans la même ville. On considère également l’excès de stock. Baboli et al. Le flux pharmaceutique contient des MED (Médicaments). figure 1). un coût fixe et un coût variable en fonction de la quantité transportée. Dans la structure centralisée. La livraison des commandes s’effectue avec un seul véhicule et sans fractionnement de lot. moyen (M) et grand (L). nous introduisons les notations suivantes : N Nombre d’articles Dk Taux de demande de l’article k Aw Coût de passation de commande à la Pharmacie centrale (w dénoterait la Plateforme logistique – warehouse – dans un cas industriel) Ar Coût de passation de commande à la PUI (r pourrait dénoter un détaillant – retailer) hwk Taux de coût de possession pour l’article k à la Pharmacie centrale hrk Taux de coût de possession pour l’article k à la PUI Qrk Quantité commandée pour l’article k à la PUI r (retailer) Qwk Quantité commandée pour l’article k à la Pharmacie centrale w (warehouse) Crk Coût relatif à l’article k pour la PUI Cwk Coût relatif à l’article k pour la Pharmacie centrale TCr Coût total pour la PUI TCw Coût total pour la Pharmacie centrale TCk Coût total relatif à l’article k pour l’ensemble du système TSC Coût total pour le système Prk Coût de pénalité de livraison en avance à la PUI pour le produit k θke Nombre de jours d’avance de la eième commande du produit k . la PUI agit comme un entrepôt intermédiaire en gérant les commandes et les approvisionnements en provenance des fournisseurs et à destination des Unités de Soins (US). mais. Ces taxis colis ont une capacité très limitée et sont beaucoup plus chers que les autres véhicules. Il a également une expertise médicale dans la mesure où il est capable de détecter des anomalies dans les dosages prescrits. Cependant. des DMS (Dispositifs Médicaux Stériles) et des PANS (Pansements). nous représentons le système selon deux niveaux qui ne sont pas les mêmes selon que la structure est centralisée ou non. elle bénéficie du tarif d'achat en gros et le coût du transport se voit réduit puisque celui-ci n'est affecté qu'une fois. un quatrième type de véhicule – le taxi colis (TC) – a été ajouté. chaque véhicule a une capacité. Nous adaptons ce modèle en considérant que le 2ième échelon ne comprend que les US. La PUI a également un rôle de gestionnaire de stocks avant la distribution aux US. parce que la livraison en avance implique un coût de stockage supplémentaire. Le pharmacien identifie le besoin du corps médical et se tient au courant des évolutions du marché. Cependant. afin d’introduire la notion de coût de rupture. En effet. Les deux structures sont modélisées pour des produits à taux de rotation élevés.

• DC (décision décentralisée et structure centralisée) : Chaque détaillant (US – il n’y a pas de PUI) est responsable de commander au Fournisseur extérieur. Dans les paragraphes suivants.      ∑  . décide de ses commandes (quand et combien). nous nous concentrons sur les organisations CC et DD. mais les stocks sont hébergés par les différents détaillants (PUI et US). • CD (décision centralisée et structure décentralisée) : La décision est prise de façon centralisée par un décideur central. Le risque est que chaque détaillant surexploite la Plateforme puisque c’est une ressource partagée dans laquelle les coûts sont moindres. • CC (structure et décision centralisées) : Les besoins de chaque détaillant (US – il n’y a pas de PUI) sont transférés à un décideur central qui décide des commandes (i) vers le Fournisseur extérieur pour réapprovisionner la Plateforme logistique et (ii) vers la Plateforme pour l’approvisionnement des détaillants (US) en fonction des besoins de l’ensemble du système. Les stocks sont centralisés dans la Plateforme logistique commune à tous les détaillants. il n’y a pas de mutualisation des stocks de sécurité et donc pas d’économies d’échelle. conserve ses stocks dans ses locaux et assume seul le coût de ces stocks. ainsi que l’introduction d’une pénalité fixe de rupture Rk quand le produit k est en retard. Chaque détaillant doit donc également gérer les dates et quantité de distribution entre la Plateforme logistique et lui.jke Rk ci Pwk βke gke uk SSk τ σk Date de la eième commande du produit k Coût de pénalité de retard à la PUI pour le produit k Type du véhicule i Coût de pénalité de livraison en avance à la Pharmacie centrale pour le produit k Nombre de jours d’avance de la eième livraison du produit k Date de la eième livraison du produit k Volume unitaire de l’article k Stock de sécurité du produit k Facteur de sécurité pour calculer les SSk Ecart type de la demande du produit k 3. (2007). Organisation DD : Structure et Décision décentralisées Nous rappelons ici le modèle développé par Baboli et al. Les stocks sont maintenus dans la Plateforme logistique commune à tous les détaillants.1 Centralisation physique et décisionnelle du système Nous détaillons maintenant les quatre organisations considérées par noter travail : • DD (structure et décision décentralisées) : Chaque détaillant (PUI et US) analyse sa demande. excepté que les PUI constituent un stock de sécurité SSk déterminé en fonction de la variation de la demande et du taux de service attendu. Dans ce cas.

  où PPCM représente le Plus Petit Commun Multiple    si ∑  ! "   # sinon & . .   ∑             ∑       .   .  .    *+ (2) (3)   (4) (5)         . . … .  ∑  ( "  .  . … . .   . .  . -. -. .   . ∑. . . / . … . (1) (6) (7) . .

∑. 6 ∑9 785. 0. . … . La variable aj indique la passation d’une commande le jour j. sinon zkj=0. / & (8)    3      . (9) 4.   .  BCD  Q P ∑B I  ∑G . BL ML NL \ YZ8 ]3   (16) ∑   ^ . /  & (11) Dans ces équations. . zkj=1 si l’article k est réapprovisionné à la PUI durant la période j. 5. 4.3  /   /= . 1. :3    3  ∑ . 0. ∑  5 (10) 2 ∑98 78  .  ! .   . 1. / 5.2 ∑  !  .  avec   .EFG HGI J∑L  KGLI BL ML NL OFG = B (13) ∑R  ∑98 78  ∑R  ! (14) Si ∑98 78 T 0 alors X8   sinon X8  # (15) YZ8 2 [ ∑98 78 .  .

le coût de pénalité à la PUI Prk disparaît. Le rôle de la Pharmacie centrale est alors de trouver le meilleur plan de réapprovisionnement pour l’ensemble du système.  . inclus dans le calcul. … . nous montrons maintenant les modifications que nous y avons apportées afin de modéliser l’organisation CC. . donc. ajouté au coût de traitement de la commande urgente (temps de main d’œuvre essentiellement) : `  a8_`  R bcdR (19) Enfin.  .3 ^   ^  # (12)  (17) si ∑ 8 _ "  . nous considèrons que chaque PUI transmet à la Pharmacie centrale (warehouse) ses besoins réels sans aucune optimisation locale et. même si cet optimum est néfaste pour l’une ou l’autre des PUI. le coût total de la Pharmacie centrale est : 3  :3  ]3  3  ∑   3   ` (20) Organisation CC : Structure et Décision centralisées Après ce rappel du modèle sur lequel nous nous basons. Le coût total du système TSC est la somme du coût total de la PUI TCr et du coût total de la Pharmacie centrale TCw (notons que le coût de transport. Dans le calcul des coûts.    ∑  . ce qui se détaille comme suit :   . … . & sinon (18) Le coût de rupture Rk est un coût fixe par rupture constitué du prix de la course du taxi colis. est pris en charge par la Plateforme logistique).

.2 Démarche de l’algorithme Ces deux modèles mathématiques sont exploités par l’algorithme de Baboli et al. … . (2007) qui a été adapté pour prendre en compte les coûts de pénalité lors des ruptures de stocks. Dans un premier temps. .   ∑  3    :3  ]3  3      ∑   3    si ∑  ( "  efgh  et  . &  # sinon  ` (1’) (19’) 3. nous présentons l’algorithme de résolution de l’organisation décentralisée DD [Pharmacie centrale – PUI].

ici. Nous avons choisi 97% comme objectif de nombre de lignes de commandes satisfaites. le coût de réapprovisionnement d’urgence par la PUI lors d’une rupture de stock à l’Unité de Soins était minime et nous pouvions donc le négliger. Le besoin en véhicules est déterminé en fonction de la quantité à livrer et de leur volume. 4 Application à l’Hôpital de la Croix-Rousse de Lyon Notre application porte sur le cas des Hospices Civils de Lyon en nous concentrant sur la PUI de l’Hôpital de la Croix-Rousse. Pour exprimer le besoin. le stock de sécurité est défini à partir du facteur de sécurité. Aussi. Livrer en avance induit un coût supplémentaire hrk. que nous appellerons τ. • Etape 3 (Possibilité de livrer en avance) : L’algorithme cherche à regrouper des commandes. Notre application utilise les mêmes . la Pharmacie centrale reçoit directement les commandes des US d’autres centres hospitaliers lyonnais que celui de la Croix-Rousse. Dans la structure centralisée. la modélisation des commandes peut se faire avec une matrice booléenne CM qui donne les dates de livraison au plus tôt des différents produits. mais avec des paramètres différents : • • Fréquence de livraison : La fréquence de livraison est plus faible et diffère suivant les US. Produit. les produits en urgence sont livrés par la Pharmacie centrale. Ceci implique un coût de pénalité à la Pharmacie centrale égal au coût de possession supplémentaire à la PUI. Dans ce cadre. Prix. la Pharmacie centrale) et (2ième échelon) ses détaillants (customers. Volume). Unités de Soins US et PUI étaient confondues. Les véhicules sont remplis d’abord avec les commandes les plus urgentes car le nombre de véhicules par tournée est limité. Afin d’étudier le comportement du système en cas de rupture de stock. nous présentons dans un deuxième temps les adaptations faites pour étudier la structure centralisée [Pharmacie centrale – US]. où T0 est la date de départ du cycle. l Le facteur de sécurité τ est lu dans les tables de distribution de la loi normale en fonction du taux de service recherché. et de l’écart-type σ : jj  k . on considère une matrice booléenne DM des besoins des PUI dans laquelle DM(k. ici. on considère qu’un certain nombre de commandes ne seront pas livrées à temps. • Etape 4 (Programme de livraison : date de livraison et chargement des camions) : Nous considérons qu’afin de réaliser des économies en regroupant les commandes. Ce genre de commandes devient donc plus coûteux en temps et en main d’œuvre. ici. La nouvelle structure doit être aussi performante que l’ancienne. Pour définir ce nombre. les PUI) et clients finaux (customers. Après cet algorithme pour la structure décentralisée. la Pharmacie centrale peut décider de livrer une commande en avance par rapport à sa date de livraison initiale. La démarche de l’algorithme est sensiblement la même que ci-dessus. Taux de service : Dans la structure précédente. chaque détaillant possède un stock de sécurité hébergé dans ses locaux. De ce fait. nous adaptons l’algorithme de Baboli pour prendre l’ajout d’une dimension « détaillant » dans les matrices de données (Demande.ke. La demande suivant une loi normale. De même qu’à l’étape précédente.Qrk. nous nous basons sur le taux de service de la Pharmacie centrale vers la PUI. Etape 1 (Détermination du besoin : date et quantité) : Nous utilisons la méthode de la quantité économique de commande (Economic Order Quantity) pour déterminer la période de réapprovisionnement Tk ainsi que la taille Qrk=Tk*Dk des lots à commander. les US). la Pharmacie centrale ne livrera que si le coût de passation de commande Ar est inférieur à cette pénalité.• • Etape 0 (Paramètres contextuels) : L’algorithme modélise un système à deux niveaux qui sont (1er échelon) un entrepôt (warehouse. • Etape 2 (Stock de sécurité) : Dans la structure décentralisée.t)=1 si le produit k est demandé à la date t. Pour représenter la pluralité des détaillants. Les dates de livraison sont déduites de t=T0+n*Tk.

11 135.80 0.81 59.02 -1.00 58.00 264. le 1er échelon préfère DD alors que le 2ième échelon a des coûts plus faibles avec CC.12 809.59 0.95 Tableau 1 : Coûts des organisations CC et DD Le tableau 1 montre que quelque soit le nombre K de produits.00 131.95 280.82 -0. (ii) qui paye ces coûts.00 432. ainsi qu’à la gestion des transports.97 0. Toutefois. l‘organisation CC induit un coût plus faible que DD à la fois pour la Pharmacie centrale (réduction de TCw) et pour le système global (réduction de TSC).63 moyen 120. cette étude tend à montrer qu’une configuration centralisée entraînerait plutôt des pertes financières pour l’Hôpital de la Croix-Rousse. quand le nombre de jours par période augmente (T croît). Toujours pour K=moyen et T croissant. au niveau des US (et de la PUI dans l’organisation DD).67 196. Néanmoins. tant au niveau de la prise de décision que de l’organisation physique.84 145. il est nécessaire de définir (i) comment les coûts sont calculés pour évaluer la centralisation/décentralisation physique.44 -0. Cela est du notamment à l’apparition des coûts de rupture de stock.paramètres que Baboli et al. une telle décision est plus ou moins avantageuse.84 1.78 0.70 151. les centralisations (structure et décision) réduisent les coûts pour la Pharmacie centrale (TCw) et pour le système (TSC).44 moyen 168. le coût TCr augmente. suivant le point de vue que l’on adopte (global ou local).03 0. pour réaliser l’affectation des coûts et déterminer pour qui l’opération est intéressante et pour qui elle ne l’est pas. les services hospitaliers peuvent choisir d’appliquer une gestion centralisée ou décentralisée.00 79.72 190. Par contre.53 0.11 0.65 10 617.60 730. réduction de prix d’achat) afin de les motiver à accepter les centralisations permettant la réduction du coût global TSC. (2007).40 0. les gains du système global augmenteraient beaucoup plus vite. Aussi.21 1.63 -0. comme dans l’industrie. 5 Conclusion Cet article a étudié un problème classique de comparaison des décisions et des structures centralisées avec leur équivalent décentralisées dans le contexte particulier d’une chaîne logistique pharmaceutique aval.10 166.92 0. (iii) qui prend les décisions dans une organisation centralisée. ces pertes financières se réduiraient avec l’augmentation du volume des commandes. Nous avons donc comparé deux des quatre organisations centralisée/décentralisée possibles.19 10 514.53 2.96 2 104. . par exemple. qu’au contraire.00 103.03 1 972.84 4 278. Nombre de produits K Nombre de jours/période T DD Coût total TCr de la PUI et des US (DD) CC ou des US (CC) CC/DD Gain (DD-CC)/DD de la PUI et des US (DD) ou US (CC) DD Coût total TCw de la Pharmacie centrale CC (DD et CC) CC/DD Gain (DD-CC)/DD de la Pharmacie centrale (DD et CC) DD Coût total du système TSC=TCr +TCw CC Gain total (DD-CC)/DD du système faible 6. la demande des US est une loi normale. Pour évaluer les performances de chaque configuration.15 81. pour K=moyen.52 115.54 -0. alors.82 élevé 84.37 0. l’écart entre CC et DD diminue pour TCr. En effet.08 4 220.04 0. La centralisation ne permet donc pas ici de situation gagnantgagnant.54 moyen 12.81 0.96 222. Finalement.80 0.00 32.40 342.90 226.00 167.93 1. etc. Cela nous permet d’obtenir les résultats du tableau 1.01 190.58 0.25 0. Il faut donc chercher un mécanisme de partage de gain de la Plateforme vers les PUI et les US (par exemple.23 1. Autrement dit.

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