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Encuesta a Empresas

Familiares
México 2014
122

encuestas a Empresas Familiares
en México

69%

de los encuestados
coincidieron que un reto
clave dentro de los próximos
cinco años será la necesidad
de innovar constantemente

16%

Tan solo el
de las Empresas Familiares
tienen un Plan de Sucesión
Para la mayoría de las Empresas
Mexicanas, el Plan de Sucesión
sigue siendo una idea, no un
documento formal

www.pwc.com/mx/encuesta-empresas-familiares

Contenido
2

Punto de vista

3

Una nueva economía, más competitiva y volátil

5

Diferentes presiones, diferentes prioridades: la razón prevalece sobre las emociones

6
7

La percepción de las generaciones en la Empresa Familiar

12

Profesionalizando la empresa

13

Profesionalismo en la práctica: procesos, institucionalidad y habilidades

15

El reto principal: profesionalizando a la familia

16
22

La Empresa Familiar y la comunidad

23

El mundo digital y las megas tendencias

24

Conclusión

26

Nota metodológica

28

Reconocimiento y Agradecimientos

Encuesta de Empresas Familiares México 2014

1

los encuestados económica de México. documentado y comunicado a los miembros de la familia. generando un valor para México y la sociedad en general. Otro dato interesante que podrá encontrar en la encuesta a Empresas Familiares 2014. Este resultado nos muestra la percepción hacia un entorno dinámico con un enfoque hacia el cliente donde se debe buscar diferenciadores claros en los productos y servicios ofrecidos. al igual que en años anteriores es que más del 90% de los encuestados consideran que tener solucionados los aspectos de la sucesión es fundamental para tener una transición generacional exitosa donde el valor de la empresa no se deteriore. a menudo. Sin embargo la encuesta nos señala que únicamente el 16% de los encuestados cuenta con un Plan de Sucesión formalmente establecido. Las Empresas Familiares en México son. así como la inclusión de personas fuera de la familia. que incremente su valor e impacto en el mercado. atendiendo a las necesidades y expectativas de los consumidores. se convierte en un aspecto que internos que tienen repercusión directa en el desempeño y operación de la empresa. realizados por los miembros de la familia. utilizando medidores de desempeño objetivos. El aspecto más relevante. así como de cercanos colaboradores que han generado valor para sus clientes. que son profesionales capacitados.400 encuestas a nivel global y casi 130 en México. incluyendo a terceros en las discusiones sobre las estrategias de los negocios. donde se presentan los resultados obtenidos derivado de casi 2. Los empresarios encuestados encuentran en México un ambiente de negocios propicio para tener un crecimiento sustentable. mexicanos en el entorno actual es favorable para continuar con crecimientos por encima de los indicadores crecimiento del país no es muy alentadora en el corto plazo. proveedores. También presentamos testimonios y entrevistas a profundidad realizadas a empresarios mexicanos que nos proporcionaron su. por el contrario. es que casi el 70% de los empresarios mexicanos señaló que la innovación es un factor clave para la continuidad del negocio. Juan Carlos Simón Socio PwC México Líder de Servicios a Empresas Familiares . ya que están evolucionando hacia estructuras mejor controladas por órganos plurales para la toma de decisiones. accionistas y terceros interesados. punto de vista y comentarios sobre aspectos fundamentales en las empresas familiares mexicanas. crecer y mantenerse unida a través del tiempo. Esto Por último quiero comentar que los resultados en general muestran un cambio cultural muy positivo en los empresarios mexicanos. para desempeñarse en puestos clave de las organizaciones con la misión de mejorar de los negocios. tanto para los miembros de la familia como para los externos. más del 60% de las empresas mexicanas señala que las ventas han crecido durante los últimos dos años y aproximadamente un 80% menciona que esperan tener crecimiento en ventas durante los próximos cinco años. 2 PwC México Esta situación puede llevar a las organizaciones a una situación crítica en un futuro ya que la falta de un proceso establecido con reglas claras y justas para todos los integrantes de la familia. sin duda. muy interesante. trabajadores.Punto de vista Esta es nuestra encuesta de Empresas Familiares 2014. claros ejemplos de entrega. En este documento usted encontrará son los principales retos que están enfrentando las empresas familiares así como también las oportunidades que estas desarrollarse.

hay un cambio en la previsión del crecimiento agresivo en los próximos cinco años vs. equipos y sistemas”. Estas cifras son muy similares a las que se registraron en la Encuesta de Empresas Familiares de 2012.Una nueva economía. la opinión registrada en la encuesta previa. Desafíos que enfrentan las Empresas Familiares en México – Opinión de empresario de la segunda generación “La modernización en todos los aspectos: tecnología. el desarrollo del negocio/producto y las condiciones del mercado en México. 38% 25% 24% (4%) (0%) 10% 13% Encuesta de Empresas Familiares México 2014 3 . pero el entorno económico general lo encuentran más Problemas internos clave en los próximos 12 meses 39% Reorganización de la compañía 28% Desarrollo del negocio y productos Reclutamiento de personal (40%) 49% 23% Acceso al financiamiento 15% 22% Capacitación del personal (6%) 12% 21% Tecnología 13% 16% 19% Flujo de efectivo/control de costos 11% 8% Determinación de facultades/posición Problemas externos clave en los próximos 12 meses 75% Condiciones del mercado e inestabilidad de eurozona 63% 32% 32% Competitividad Régimen fiscal Exportaciones y problemas de mercados extranjeros 20% 8% 16% 12% Disposición de financiamiento 11% 12% Precio de materias primas 11% 10% Tipo de cambio (16%) 34% 33% Políticas y regulaciones gubernamentales presente año. las Empresas Familiares han tenido un desempeño positivo. La contratación de personal se menciona con menos frecuencia que en el periodo previo. ya que el 66% presentó crecimiento en los últimos 12 meses y el 64% espera seguir haciéndolo de manera sostenida en los próximos cinco años. sin embargo. Los problemas internos claves que enfrentan las Empresas Familiares en México son similares a los que se enfrentan las empresas de todo el mundo. 17% para 2014 y 24% en 2012. más competitiva y volátil En términos generales. de 40a 24%. casi la mitad registrada en 2012. aunque hacen más énfasis en la reorganización de la empresa.

De hecho. los problemas familiares pueden absorber tiempo y distraer la atención de los negocios. los clientes son cada vez más exigentes y los márgenes se han reducido. de 2012 a 2014. y al extender el horizonte de uno a cinco años. Estas últimas no tienen la misma facilidad para acceder al atraer y retener a los mejores talentos. nosotros crecimos de 100 a 600. “Existe el riesgo de que el mercado de América del Norte se desacelere y esto tendrá enormes consecuencias para nosotros. por tanto. podrán aprovechar las nuevas oportunidades. La nueva ley ha cambiado para las empresas con una gran cantidad de empleados. por lo que esta parte de la ley nos afectará mucho. de la nueva realidad económica. siguen enfrentando presiones en los precios de los productos y servicios que producen. pero también es un síntoma de los más profundos cambios que están teniendo lugar como resultado de las megatendencias globales: el cambio urbanización y la revolución digital. o se ven obligadas a designar a un miembro de la familia para una posición en la empresa que muchas veces no 4 PwC México particular la nómina de los empleados. en la decisión oportuna de cambiar de estrategia e incluso de sector. ya sea en su enfoque de mercado o en la evaluación constante de la calidad de sus productos y servicios y. lo es más para las Empresas Familiares. No obstante.” Opinión de empresario de segunda generación Las Empresas Familiares perciben que si bien en términos macroeconómicos la peor parte de la recesión ya ha sido superada. opinan que es muy poco probable que en el corto plazo vuelvan a enfrentar las condiciones que prevalecieron en la etapa recesiva.Las condiciones del mercado siguen siendo claramente un tema que genera ansiedad en las Empresas Familiares. la necesidad de continuar innovando se convierte en una de sus preocupaciones que se presentaron en la Reforma Fiscal en el último periodo han sido percibidos como muy importantes y de impactos negativos sobre sus empresas. las empresas que sean capaces de anticiparse al cambio y estén dispuestas a ser autocríticas. de 8% a 20%.” Opinión de empresario de primera generación . sobre todo porque es nuestro principal mercado. El panorama de los negocios es cada vez adaptarse y que sean capaces o tengan la posibilidad de hacer las inversiones necesarias para incorporar tecnologías y estar a la vanguardia. Si la situación anterior es difícil para las empresas públicas.

8% Ejecución profesional del negocio 6.4% Distintos mercados de exportación Asegurar la continuidad familiar en el negocio Creación de empleos para la familia 0.6% 4.8% 9. y los problemas o situaciones “emocionales” de los miembros familiares y de responsabilidad en la comunidad en los objetivos de negocio. pero ese número se redujo a 61% este año. en el que Las Empresas Familiares se muestran más severas desde nuestra última encuesta: las prioridades más importantes ahora son permanecer en el tiempo y mejorar su rentabilidad.3% Incurrir en nuevos mercados regionales 4. resulta evidente que sienten que han “puesto su granito de arena” para apoyar a la comunidad durante el periodo recesivo.4% Disfrutar del trabajo y mantenerse interesados 3.3% 3.3% 4.7% Encuesta de Empresas Familiares México 2014 5 .3% 16.8% 4. diferentes prioridades: la razón prevalece sobre las emociones La encuesta de este año indica que las presiones económicas están obligando a muchas Empresas Familiares a replantear sus estrategias y a tomar algunas decisiones difíciles.8% 9.9% 10.Diferentes presiones.3% Remuneración justa al personal 9.4% 0.2% Asegurar la continuidad del negocio 13.8% 13.2% 4. Importancia relativa de los objetivos personales y de negocios en los próximos cinco años 15. inferiores.5% 5.5% 3.4% 8. lo que ha agudizado la tensión inherente en el modelo de negocio de la Empresa Familiar. lo que podría llamarse “la razón” y “las emociones”.0% Crecer tan rápido como sea posible Contribuir con la comunidad/legado positivo 4. y ahora es tiempo de enfocarse en aumentar la rentabilidad de sus empresas.1% Atraer habilidades con calidad Mayor innovación 9.7% 4. Cuando analizamos las Entrevistas a Fondo con los empresarios para encontrar las causas de ese cambio.6% Diversificación de productos/industrias 5.7% Mejorar la rentabilidad 9.3% 5. En 2012 el 84% de los encuestados dijo que tenía un gran sentido de responsabilidad para apoyar las iniciativas de la comunidad.9% 8. haciendo todo lo necesario para proteger sus empleos.

: 48% Colombia: 13% Brasil: 8% . Nigeria 6 PwC México Países /regiones con mayor aumento en los próximos cinco años (México)? América 92% Europa 14% Asia Pacífico 12% África 1% Medio Oriente 1% Otros 1% 32% EE. Media % de las ventas Internacionales (Basado en todas las empresas exportadoras y no exportadoras) Actualmente Dentro de 5 años 12% 22% 25% La encuesta de este año muestra que el exportando y aproximadamente tres cuartas partes de los encuestados esperan años. Desde Empresas Familiares más ambiciosas son las de Europa del Este. nuevos sectores. y predicen que estas serán alrededor de una quinta parte de todas las ventas. Indonesia. los países BRIC MINT (México. nuevos mercados.UU. Aquellas empresas que tienen especial interés en crecer internacionalmente son las que apuntan al crecimiento agresivo y pertenecen principalmente al sector manufacturero y agroindustrial.Nuevos productos.

dividendos. Ahora.” Opinión de empresario familiar Encuesta de Empresas Familiares México 2014 7 . Sin embargo. a diferencia de hace 50 o 60 años. los miembros familiares dependientes de la empresa hemos crecido de manera importante y. debemos También hay evidencia en los resultados de la encuesta que el crecimiento y la innovación son una prioridad relativamente más baja para las empresas en la que la administración y/o posesión accionaria está en la tercera o posteriores generaciones familiares y su énfasis está en asegurar que el negocio se mantenga en la familia. es fácil ver cómo los factores psicológicos que entran en juego en los negocios maduros. Esto podría sugerir que las Empresas Familiares corren el riesgo de caer en la autocomplacencia y no ser competitivas. por tanto. pueden convertirlos adversos al riesgo y ser menos emprendedores.La percepción de las generaciones en la Empresa Familiar “Las nuevas generaciones familiares que estamos a cargo de la Empresa Familiar no queremos pasar a la historia como los “que perdieron” el negocio.

La calidad característica de tantos años dio sus mayores frutos en el año 1983 cuando se lanzó al mercado los primeros varietales de la línea L. en 1928.Grupo Cetto Sector Agricultura. bienes industriales y bienes raíces. consolida la marca de la compañía en el privilegiado Valle de Guadalupe. construcción. comercio. contribuyendo también a la apertura de los mercados internacionales para los vinos mexicanos. quien se encomienda al propósito de reforzar el crecimiento de la empresa y fortalecer la historia del grupo. 8 PwC México . sin dejar de ampliar el círculo de los consumidores en nuestro país.A. en 1983 se une a esta tarea familiar la tercera generación: Luis Alberto Cetto. Sus inicios Don Angelo Cetto. Italia. Mercado Exporta a más de 27 países. Con gran convicción y fortaleza siembra. en tierras fértiles de Baja California. viñedos producto de la tradición europea. agroindustria. Empleos indirectos. se hace cargo de la Empresa Familiar y desarrollada por su padre. da inicio a una de las tradiciones vitivinícolas de mayor trascendencia en México. Después de años de dedicación y sueños cumplidos. Cetto y que en poco tiempo fueron apetecidos por los paladares más exigentes. ya que él provenía de Trentino. Grupo Cetto es una Empresa Familiar mexicana dedicada a la tradición vitivinícola que realiza exportaciones por todo el mundo y se ha consolidado como una de las empresas más importantes de México.

porque realizamos actividades de agricultura. pero que las revisiones de procesos de realizan Los procesos de revisión nos ha encaminando a ser más formales en los demás negocios. hemos ido caminando hacia la institucionalización de los Órganos de Gobierno de la empresa: comenzamos por incluir a los directores de las áreas a las sesiones. y que nos ha llevado a la profesionalización de las estructuras. lo que sumó en su camino a un conocimiento más profundo y. creamos una pasión…” Luis Alberto Cetto Nuestra familia se ha involucrado personal y profesionalmente en cada uno de los procesos de la empresa y en cada uno de los negocios: no nada más ser el presidente ejecutivo. con contenido que el común denominador hoy día es mantener una visión en el futuro sobre una base sólida de planeación. con ello. que son periodos a largo plazo. con ello. de manera natural. en la profesionalización. sin tener pleno conocimiento de lo que se hacía allá. porque si bien es cierto hay elementos externos que cambian con mayor frecuencia. agroindustria. en la parte vitivinícola es muy importante porque hoy tomamos decisiones sobre lo que estará a la venta en 10 ó 12 años y hasta en 22 años. La consecuencia ha sido que hemos podido integrar a equipos de trabajo profesionales y muy técnicos. Por ejemplo. técnicas muy complejidad. construcción y bienes raíces. Lo anterior no estuvo exento de un cierto caos. Encuesta de Empresas Familiares México 2014 9 . Proceso de Institucionalización Mi padre entre broma y broma me decía “…si quiero hacer una Asamblea de Accionistas o una junta de Consejo de tomamos un café y acordamos…”. o ser un director general. comercio. ensayamos un intercambio de los directores de área. como son la política nuestras decisiones de inversión y comerciales tienen periodos mucho más amplios que. sino tener verdaderas funciones dentro de la operación porque en la empresa tenemos procesos muy distintos.Director “…en Cetto sabemos que cuando producimos vinos. Todo esto con el objeto de conocer de primera mano qué involucra cada actividad y proceso y cuáles son las consecuencias de realizarlo bien o mal. ya que en las primeras sesiones el director de un área opinaba de manera muy crítica de la otra área. generar opiniones de valor para los negocios. Nuestra visión de planeación es fundamental. y se desdibujaba el verdadero objetivo de las sesiones de Consejo. y tener la posibilidad de tomar decisiones de manera informada. Actualmente hacemos nuestros Consejos de Administración con cierta formalidad al involucrar a los directores para generar una dinámica estructurada de análisis y de toma de decisiones. que es el caso de mi padre. con ciertos ejercicios de análisis cruzados de la situación de cada área. Poco a poco. no solo generamos un producto. de tal forma que cada director pudiera conocer verdaderamente lo que se hacía en otra área y. nos hace mantener nuestra visión de largo plazo. Así. bienes industriales.

recibe uno de los premios más sobresalientes: Oro en el Concurso Selecciones Mundiales en Quebec.Este proceso de Institucionalización nos llevó un periodo aproximado de 10 años. y aprendimos que había que entender la lógica propia de cada uno de los negocios. tiene gran claridad de que las empresas del grupo son el patrimonio: de él y de su familia. distintas generaciones podrán tener posesión de las acciones. de los Accionistas. con visión en los negocios. tienen voz mas no voto. Estamos muy conscientes que.e. . También ha dado señales claras que han generado Ahora mismo tenemos un Consejo Directivo Interno y nos hemos encaminado a tener un grupo de Consejeros Independientes ilimitados. se tiene completa certeza de que las empresas no se conciben como un capricho. de todos los involucrados. Petite Sirah. y logramos ser totalmente transparentes. el impacto para la trascendencia de la profesionalización de las posiciones ejecutivas y. Este proceso no ha acabado y mi padre. y en algunas industriales. Ahora estamos más enfocados y nos hemos centrado en nuestra verdadera visión de negocios. también. por la Reserva Cabernet Sauvignon. tal como lo hace cualquier empresa pública que cotiza en la Bolsa de Valores. Canadá. hortalizas y vitivinícola. ha revisado los escenarios. Para nosotros es muy importante que en todos los niveles de los Órganos de Gobierno de la empresa se entienda muy bien cuáles son las funciones y responsabilidades. En 1983. salen al mercado las primeras varietales L. y nos ofrecen valor agregado y nos fortalecen para tomar decisiones de negocios. Cetto. Nebbiolo y Fumé Blanc. en algún momento. en la forma y contenido de los reportes. porque sabemos que no debemos crear puestos y posiciones podríamos comprobar que ese familiar no cumplía a cabalidad las funciones y responsabilidades que debía. en servicios que nos han ayudado a reducir costos. sino que están conformadas por accionistas y que estos tienen una gran responsabilidad y que hay claridad sobre sus funciones. los problemas y malos ello nos apartaría de nuestro verdadero objetivo: darle continuidad al enfoque y visión en nuestros negocios y entender perfectamente cuál es el nivel de reinversión que debe existir para llevar a cabo esa continuidad (i. y en el que también en algún momento tuvimos la asesoría de un tercero independiente. A la fecha. después de mucha investigación y trabajo para lograr las mejores uvas. La empresa vitivinícola Cetto en 2010. mi padre ha tenido la oportunidad de evaluar las posibilidades de involucramiento de las siguientes generaciones. señala que en su momento dará a conocer cómo ha decidido que se lleve a cabo la Sucesión.A. en actividades inmobiliarias y de construcción. y si ahora mismo no se delimita cuáles son esas responsabilidades y funciones. dividendos y 10 PwC México La decisión del involucramiento de los distintos familiares en el grupo ha sido un proceso difícil. Sin embargo.. consistentes en nuestra Plan de Sucesión: la familia a todos los involucrados. Estos Consejeros Independientes invitados no son miembros de la familia. Los negocios A lo largo del tiempo hemos incurrido en operaciones agrícolas como silvicultura.

Lo que distingue a Grupo Cetto con sus colaboradores es la calidad en el trato y en la actuación decidida en situaciones difíciles. Luis Alberto Cetto En Grupo Cetto no nos gusta publicitar lo que hacemos en temas de responsabilidad social. Grupo Cetto Es un legado. En nuestra Empresa Familiar los lazos que se crean con cada uno de los colaboradores son de gran relevancia y. y dentro de la empresa generamos las condiciones necesarias para que los escenarios sean más favorables conforme pasan los años de los empleados. hemos desarrollado una serie de políticas de actuación no escritas y de colaboración con ciertas Instituciones y Fundaciones que apoyan a los hijos de los empleados con becas. Nos destaca también. es mi vida. por ello. se dicen contentos de participar con nosotros. pero tenemos participaciones muy decidas y comprometidas en distintas áreas y en distintos lugares de la República Mexicana. para que tengan las mejores condiciones de los seguros de vida y de salud.Para Grupo Cetto lo más importante es su gente: sus empleados. es un tradición familiar. se sienten “en familia”. que la mayoría de nuestros empleados que tienen muchos años trabajando con nosotros. Encuesta de Empresas Familiares México 2014 11 .

mientras que ellos. 12 55% . PwC México 55% Como uno de los nuevos temas que se incorporaron en esta Encuesta a Empresas Familiares 2014. Y como evidencia de lo anterior.Profesionalizando la empresa Involucramiento de la siguiente generación familiar Cualquier próxima generación trabajando en la compañía % que tiene familiares de la siguiente generación que trabajan como altos ejecutivos dentro de la empresa 43% 43% % que tienen familiares de la siguiente generación que trabajan dentro de la empresa. emitieron su opinión relacionada a que el modelo constitutivo actual de la Empresa Familiar los hace lentos para aceptar nuevas ideas. las generaciones más jóvenes pero que no están a cargo de la empresa. la necesidad de profesionalizar a la Empresa Familiar está ganando terreno como una de las principales preocupaciones. con llevar a cabo procesos para formalizar y modernizar a la empresa. impulsada por la presión de la competencia. las que citaron a la profesionalización como una meta empresarial y también mostraron mayor conciencia de los riesgos y oportunidades del cambio a la tecnología digital. pero no como altos ejecutivos 26% 28% % que tienen familiares de la siguiente generación que no trabajan para la empresa. pero son accionistas 28% 23% 7% 7% % que tienen familiares de la siguiente generación que no trabajan para la empresa ni tienen acciones. un gran número de familiares pertenecientes a las siguientes Asimismo. los crecientes costos y las megatendencias globales. en el momento en el que ellos se hagan cargo de la administración. pero se recompensan de otras formas Como ya se ha mencionado. accionistas privados e independientes. pero que comenzamos a registrar en la encuesta PwC’s Next Gen a principios de este año. en esta encuesta son las capital privado. ambicioso. y reconocen que esos inversionistas los obligarán a tener una administración transparente y disciplinada.

Todavía persisten Empresas Familiares con miles de empleados que no cuentan con un Gerente de Recursos Humanos. De la misma manera. muchas empresas están automatizando sus operaciones y aumentando el uso de las tecnologías de la información. institucionalidad y habilidades Hay tres áreas en donde las Empresas Familiares están sintiendo la necesidad y urgencia de profesionalizarse: procesos. la mayoría de grandes Empresas Familiares señalan que ahora tienen políticas y procedimientos documentados. gobernabilidad y habilidades de los recursos humanos. Un mayor número de Empresas Familiares está consciente del valor de contar con estos especialistas con los conocimientos sus negocios. como mecanismos para incrementar la productividad y la Institucionalidad La institucionalidad de los órganos de gobierno de la Empresa Familiar ha mejorado desde 2012. especialmente en áreas de salud y seguridad y las referentes a las disposiciones laborales. aunque solo sea para cumplir con las regulaciones y normas a las que están sujetas. aunque hay que destacar que son la excepción y no la regla. y nuestra propia experiencia de trabajo en PwC México también sugiere que así es. las ventajas de los Encuesta de Empresas Familiares México 2014 13 . % tienen miembros no familiares en el consejo % de personal no familiar que tienen acciones % de ofrecer acciones a no familiares en los próximos cinco años 64% 65% 37% 34% 18% 18% presiones de precios a los que ya hemos hecho referencia. Las Empresas Familiares están tratando de ser más sistemáticas y con sus proveedores y clientes.Profesionalismo en la práctica: procesos. pero aún no se sienten cómodas para decidir utilizar. Procesos Aunque hay algunas Empresas Familiares que se administran sin contar con procesos formales. por ejemplo. especialmente empresas de la primera generación o de nueva creación.

La atracción de talento y retención del personal con las habilidades idóneas sigue siendo una preocupación y un reto para las Empresas Familiares. y a menudo es la decisión correcta cuando las operaciones y tamaño de la empresa llegan a un nivel crítico. Como lo señalamos antes. y que en conjunto estén en posibilidad de innovar con mayor administrar los riesgos. lo que los obligará no solo a la estandarización de sus operaciones sino a invertir en su capital humano para que incrementen sus habilidades y destrezas. o que tampoco están dispuestas a compartir acciones con algunos ejecutivos. Con frecuencia se percibe la Profesionalización de la Empresa Familiar como la atracción de talento externo e independiente a la familia. solo las conducirá a mayores posibilidades de enfoque de negocios y éxito. quienes señalan que no están en posición de competir con las empresas multinacionales que poseen planes de carrera estructurados para sus empleados. 14 PwC México . pero muchas veces la dinámica de los familiares en la empresa no ha llegado a un grado de que la Empresa Familiar se está convirtiendo en un proyecto empresarial y que la aparente pérdida de control y disciplina que deben observar. si las Empresas Familiares quieren permanecer y trascender sus negocios en el largo plazo a través de la expansión de sus mercados en estarán enfrentando una competencia que posee tecnologías de punta y una gran diversidad de productos.

El 80% de las empresas señalan poseer un mecanismos para medir el desempeño de los familiares que trabajan en la empresa. Trabajar en la Empresa Familiar tiene que ver con las relaciones de sus integrantes y que pueden El Gobierno Familiar debe entenderse como el enlace fundamental y formal con la estructura institucional de la Empresa Familiar. con el de la profesionalización de la familia. Cabe destacar que del total de las Empresas Familiares que participaron en la encuesta. En el ámbito de la profesionalización en la administración. Procedimientos establecidos 80% Acuerdo de accionistas 75% Medir y evaluar el desempeño 39% 59% Mecanismos de resolución de conflictos 27% 57% Consejo de familia 32% 53% Constitución de la familia 22% 52% Provisión de entrada y salida 33% 52% Mediador externo 27% 51% Incapacidad y arreglos funerarios Nada (64%) 54% 43% 3% 17% Encuesta de Empresas Familiares México 2014 15 . el 17% señaló que no tiene ningún mecanismo para la profesionalización. como en las relaciones de la familia con la Empresa Familiar”. subyacentes. ni para la familia ni para la administración de la empresa.El reto principal: Profesionalizando a la familia La fuerza y la debilidad del modelo de negocio de la Empresa Familiar coexiste en ella misma: la familia. Debido a que se involucran la racionalidad y las emociones. y lograr una empresa exitosa y una familia empresaria unida. los resultados de la presente Encuesta y compromiso. en el que solo lo tenían el 32%. La profesionalización de la familia procesos para gobernar a la familia: “tanto en las relaciones entre la familia. los resultados de la encuesta señalan que las Empresas Familiares están más maduras en este proceso en relación. los problemas no se pueden posponer para siempre porque los riesgos aumentan conforme pasa el tiempo. pero también pueden dar lugar a tensiones. Lo anterior debe incluir mecanismos formales para la toma de decisiones que estén encaminadas a proteger los intereses de la Familia y salvaguardar la permanencia de la Empresa. propiamente. No obstante. si bien ha habido un incremento importante en relación con la Encuesta 2012. resentimientos y Familiares cuentan con este mecanismo. no obstante su importancia. El gran reto es mantener la cabeza y el corazón separados. la profesionalización de la familia es mucho más difícil que la profesionalización de la empresa y con frecuencia este proceso se pospone simplemente porque plantea demasiados problemas. las empresas. mientras que para reducir la incertidumbre sobre incapacidad y/o muerte del Patriarca veces.

para quien pudiera ser un recordatorio de la edad y su mortalidad. y las respuestas a A medida que las empresas crecen. tiene claro quién será el sucesor en la administración. es una idea. este proceso sea aún más difícil. la brecha generacional literalmente es cada vez mayor. Plan de Sucesión para puestos de directivos clave Todos los puestos directivos Casi todos los puestos directivos Algunos puestos directivos Ninguno % con un Plan de Sucesión para algunos puestos de dirección 16% 16% 17% 18% 25% 57% 20% 53% 41% 44% mexicanas tienen un Plan de y documentado (16% a nivel 16 PwC México . y de los anteriores. poder en su empresa. además de la Las Empresas Familiares en México aún no se han preparado para hacer un proceso de sucesión exitoso. quienes deberían abordar este tema con el mismo compromiso y energía que dedican a la profesionalización de otros aspectos propiamente empresariales. más sucesores potenciales entran en juego Empresas Familiares en México. posiciones ejecutivas y directivas en la potencial aumenta. y esto representa un problema para las Empresas Familiares. La situación anterior ha que serán familiares. porque las personas tienen hijos más tarde.Un plan que no está escrito no es un plan. ya que solo el 26% contestó que tienen algún instrumento robusto. Además. En muchos casos la palabra sucesión puede provocar una reacción emocional extrema. especialmente para el fundador.

86%. no entiendan sus procesos. Cada vez más Empresas Familiares en México han entendido la trascendencia de este proceso y la práctica de Empresas Familiares en PwC México En cuanto a los familiares que ya se encuentran trabajando en la empresa. el 39% piensa que no ha tenido consideraciones Las Empresas Familiares mexicanas son más propensas que el promedio mundial de pasar la administración a la próxima generación (50% vs 40%) 50% Pasar gestión a la próxima generación 40% 27% Pasar la tenencia. la siguiente generación debe trabajar de manera más profesional en la empresa. la especiales para los familiares que ya trabajan en la empresa comparado con el trato que tienen con los demás empleados. no obstante. Una familia más numerosa tiene mayor probabilidad de que un número mayor de familiares no haya trabajado nunca en la empresa y. pero con gestión profesional externa 19% Vender 20% Desglose Vender a los inversionistas de capital privado: 9% Vender a otra empresa: 8% Volverse SAPI: 6% Vender al equipo directivo: 3% 4% No sabe 8% 0% Otra 1% Encuesta de Empresas Familiares México 2014 17 . y para llevarlo a cabo de manera exitosa.” Opinión de empresario de segunda generación El proceso de Sucesión siempre será un tema con gran carga emotiva. y dada su complejidad e importancia. como familiares esperan recibir dividendos. una vez que estén a cargo de la administración de la empresa. La siguiente generación de las Empresas Familiares tuvo una voz especial en la presente Encuesta y muestra gran aprecio por el apoyo que puedan recibir de la generación previa. y el 42% estima que los demás empleados aprecian a los familiares que trabajan en ella debido a su desempeño y no al hecho de ser familiares del dueño. Después se va haciendo más difícil. Empresas Familiares. debe realizarse como cualquier proceso empresarial: de manera profesional y no a título personal.“La transición de la primera a la segunda generación es la más fácil. por tanto.

Los inicios Justo la semana pasada la empresa cumplió 100 años.A. a tener mayor distribución y a desarrollarse. no hubo un cambio generacional porque fue propiamente una adquisición.Grupo Herdez Sector Alimentos procesados. Grupo Herdez es una de las Empresas Familiares Mexicanas conocida por la calidad de sus productos y la variedad de marcas que ha posicionado en los mercados nacional y extranjero. . Por ese acontecimiento tuvo que salir del país y cuando regresó en 1929. entró a trabajar a la Compañía Comercial Herdez. Esa empresa era propiedad de los hermanos Fernández. en la que escribía anuncios. publicó a ocho columnas “Muera Obregón” y casi le cuesta la vida. la empresa comenzó a crecer. 18 PwC México Don Ignacio hace suya la empresa y. Desde entonces. la empresa tuvo graves problemas económicos. A. S. S. Y así fue: Don Ignacio Hernández toma posesión de Compañía Comercial Herdez. y aprovecha sus buenas relaciones con los proveedores y acreedores. Mi Abuelo. Estados Unidos. El abuelo se decide y habla con los hermanos Fernández para que le dejen la empresa y él se haga cargo de pagar las deudas. bien las cosas a lo largo de estos años. Don Ignacio Hernández Del Castillo. artículos sociales. y es para nosotros muy Don Ignacio comenzó a desarrollarse ahí y al pasar un tiempo. Canadá y otros países. deportes y política. se relataba la vida de la ciudad en esa época. porque él apoyaba a Carranza y cuando gana Obregón. siempre fue un hombre muy era propietario y Director de un periódico en la ciudad de San Luis Potosí llamado “La Razón”. y ellos confían en él y le dan un mayor plazo de pago y terminó pagándoles la totalidad de la deuda. y tenía como actividad la distribución de productos de tocador y de artículos para el cuidado personal. en ese momento. vendiendo un gran número de productos de diversas y reconocidas marcas que le brindaron una sobresaliente ventaja competitiva. Mercados México. de ahí su nombre.. El abuelo tenía cierta inclinación por los temas políticos y tuvo que cerrar su periódico.

todos decidimos entrar a la Bolsa de Valores pero en ese momento. Y así fue creciendo la empresa bajo reglas claras en la administración y operación de los Pasado ese tiempo. Encuesta de Empresas Familiares México 2014 19 . En 1972. Herdez lleva 23 años en la Bolsa de Valores y. En esa época las acciones que existían eran al portador y se encontraban en una caja fuerte. ha obtenido que otorga la Bolsa por la observancia de las reglas de Gobierno Corporativo. Sin embargo. Con esto aseguraba la previsión del cambio generacional. Con la experiencia que vivió a lo largo de su vida con la parte familiar. mi papá. y se hace cargo de la presidencia y Dirección General de Herdez. quedan mi tío Nacho y mi papá a cargo de la empresa (don Enrique y don del negocio en efectivo. La Institucionalización de la empresa Desde la muerte de mi tío. ahora viene la generación de los sobrinos y ahí es donde se complica porque son muchos. había Consejeros Externos y dos Comisarios (porque mis primos así lo auditados los números de la empresa. administró el negocio institucionalmente como si estuviera en la Bolsa de Valores. Con esto. trató de dejar todo muy transparente para que se diera un buen cambio generacional. tienen mayoría de Consejeros Externos Independientes y tienen Comités de Prácticas Societarias y de Auditoría. lo que le brindó mayor Institucionalidad porque ahora también tenían que estar reportando a los accionistas: lo que le da más vida transparente al negocio familiar. en la que los hijos estaban como accionistas y se manejaba Institucionalmente. así como los poderes. para que hubiera transparencia. con toda la transparencia que debía tener. todos ellos presididos por independientes. mis Primos decidieron vender sus acciones para entrar a otros negocios. Mi papá y mi tío tenían un “Pacto Hablado para el cambio generacional: si alguno de los dos faltaba sería el albacea del otro. Para eso creo una empresa holding.Héctor Hernández-Pons Torres Director General y Presidente del Consejo “…Yo tuve jefes muy exigentes. a los cuales les agradezco porque gracias a eso aprendí mucho… y mi papá me tuvo con contención de salario durante 23 años (sonríe)…” Héctor Hernández-Pons Torres Cuando se da el brinco generacional es un proceso estresante para cualquier Empresa Familiar. en los últimos años. mi papá. Don Enrique Hernández Pons. y en un periodo generacional se daba en dos ocasiones en cuatro años. Herdez se vuelve una empresa pública. Mi tío muere en 1976. Se celebraba un Consejo de Administración en donde periódicamente operativos. cuando muere mi abuelo. Don Enrique Hernández-Pons.

deben de pasar por algunas áreas y niveles. Yo estoy a favor de que la familia participe en un programa de entrenamiento en distintas posiciones en la empresa. Héctor Hernández-Pons. Los retos empresariales Unos de los principales retos externo que afronta Grupo Herdez es a la propia dinámica de la economía nacional. A nivel interno. Un reto personal para el licenciado Héctor Hernández-Pons fue el llevar a cabo una nueva estructura organizacional. 20 PwC México Hoy día. sino porque quiere que estén bien preparados. Todos los familiares que quieran trabajar en la empresa. Por ello. También ha platicado con sus hijos para explicarles que cuando fallezca. los la autoridad. porque una vez que llevan un proceso de capacitación y especialización enfocado al core business –administración. no tiene que decidir todo y. recientemente resolvieron un gran reto: el de la deuda que afectaba principalmente el crecimiento de la empresa y la posibilidad de hacer adquisiciones.Están en el Índice de las Empresas Socialmente Responsables de la Bolsa. se les explicó las ventajas de que no existiera porque era mejor tener precios competitivos y estar en mejor posición para competir a nivel empresa. cada familiar tiene sus necesidades y la situación se vuelve complicada. Y claro. pero también estoy a favor que exista una competencia y que sepan que el sueldo será acorde a lo ya establecido en los Como padre. . muchos de esos talentos regresan a Grupo Herdez. le da un profesionalismo interno a toda la organización. el Comité Interno se maneja independientemente. que si bien costó mucho trabajo que se entendiera por todos los integrantes de la familia. afrontan retos derivados de los cambios políticos. y les está funcionando muy bien. Sin embargo. para poder llegar a ocupar alguna vacante existente. debe haber trabajado en otra empresa para que adquiera la disciplina del trabajo. Otro reto que Grupo Herdez está afrontando es el de la atracción de talento. el aspirante familiar antes de competir por alguna posición ejecutiva. en caso que quiera competir para ocupar cargos altos. cada Director de área toma sus decisiones. no se dividan. Además. otras empresas se los “roban”. Héctor Hernández-Pons Torres. Que deben de tratar de quizás no trabajar juntos pero si mantener el patrimonio unido que seguramente les generará más dividendos. maneja a su equipo y tienen que dar resultados. ya que como es fácil suponer. porque el que se divide se diluye. mientras que muestra las capacidades y las responsabilidades necesarias. el “choque generacional” también ha sido abordado de manera exitosa en la empresa: se han adaptado a la forma de ser de las nuevas generaciones. y no menos importante. Se decidió dejar fuera cualquier negocio con partes relacionadas. afrontan también el reto originado por los cambios climáticos. que le generó cierto nivel de estrés pero que al bien. y no porque no los quiera. así mismo. Director General y Presidente del Consejo. La familia empresaria y la empresa Actualmente se tienen reglas conocidas para las siguientes generaciones familiares pero falta ponerlas en un código formal y escrito. que de alguna u otra forma les afecta por el tipo del negocio que manejan. porque han encontrado en la empresa un ambiente más competitivo y comprensivo. quiere que sus hijos trabajen en otra empresa que no sea de la familia. con esto. y a sus preferencias y formas de trabajo. operación y logística-. es el tema de partes relacionadas. Uno de los temas que ya se resolvió en el pasado y que ha sido muy importante para la propia empresa. para que un familiar pueda trabajar en la empresa. mucho más profundos y menos previsibles ahora y que afectan de manera directa a la agricultura y a sus precios. y de lo cual se siente muy satisfecho. tanto nacionales como en el extranjero. debe tener al menos una preparación de nivel maestría. y debe observar un proceso de y decida quién ocupará la plaza.

Además. En resumen. a decir del licenciado Héctor Hernández-Pons Torres. una de las obras ha sido nombrada por la UNESCO como aporte a la humanidad. Grupo Herdez también colabora con el Papalote Museo del Niño. por cierto. con Consejeros Independientes. Paralelamente surgió un Programa que se llamaba “Herdez nutre” y se cambió por “Saber Nutrir”.Grupo Herdez ha sido muy consciente de las necesidades de la comunidad y de ciertos grupos sociales desde la época de Don Ignacio Hernández Del Castillo. que brinda apoyo dirigido. quien contribuía con donativos a Instituciones y Organizaciones. apoyo para Instituciones. que tengan mejor nutrición. tengan al menos una maestría relacionada con los negocios y sean evaluados por un despacho independiente y profesional que para la posición. Encuesta de Empresas Familiares México 2014 21 . los niños pero en su etapa adulta. hayan trabajado en una empresa independiente. al lugar en el que se necesitan. Siguiendo la tradición de su padre y. la Fundación tiene una galería de la cocina mexicana a través de los siglos donde existe un área para cursos y Visión empresarial de éxito para Grupo Herdez: Establecer un Gobierno Corporativo sólido y transparente. No permitir negocios con partes relacionadas. Este Programa toma recursos de las diferentes marcas y los lleva ahí. cuyo objetivo es dar educación en nutrición. don Enrique Hernández Pons decidió formar la fundación Herdez. que su cerebro se desarrolle al máximo potencial y que ellos. sean un factor de cambio positivo en sus comunidades. Que la Empresa Familiar sea concebida como un patrimonio y no como una “caja chica”. tienen una biblioteca especializada en cocina mexicana que. todos sus apoyos van orientados a la nutrición y a la educación. Solo permitir que los familiares trabajen en la Empresa Familiar cuando hayan seguido un programa de entrenamiento. tanto en escuelas como en comunidades de bajos recursos. por convicción personal. sobre todo en el campo. porque para Grupo Herdez es muy importante invertir en los niños. La Fundación tiene varios objetivos y todos relacionados con la comida.

quiero un negocio que sólidamente pueda desarrollarse y crecer. con responsabilidad social y rentable para las generaciones futuras. Sienten que son responsables de crear empleos que mejoren la calidad de vida además de llevar a cabo proyectos sociales que tienen impacto positivo.La Empresa Familiar y la comunidad En México. escuelas y hospitales. como son participar activamente en la construcción de infraestructura.” Opinión de empresario de cuarta generación “Dejar un negocio sostenible. quiero apoyar a la comunidad para que alcance sus expectativas. las Empresas Familiares consideran el valor de su empresa ligada a la comunidad en la que opera: la responsabilidad social y la conciencia es una parte clave de su legado.” Opinión de empresario de primera generación “Quiero una empresa que sostenga a mi Familia.” Opinión de empresario de segunda generación “Actualmente estamos trabajando en programas escolares. “Para dejar un negocio con responsabilidades hacia nuestra sociedad y de los trabajadores y como consecuencia fortalecer la Familia. con la Cruz Roja y estamos apoyando a la comunidad en los programas educativos y sociales.” Opinión de empresario de primera generación 22 PwC México .

Las Empresas Familiares mexicanas son más propensas a estar de acuerdo con todas las declaraciones que se registraron en esta encuesta. seguido del cambio en el poder económico a nivel mundial y Mudarse a lo digital ayudará a crear conciencia organizacional 88% 64% Necesidad de adaptar la organización a un mundo cada vez más digital 84% 72% Entender los beneficios tangibles de pasar a lo digital de negocio y tener un plan realista para medirlos 67% 57% Atraer talento para llevar a cabo la conversión a lo digital 67% 43% Importancia relativa de los objetivos personales y de negocios en los próximos cinco años Mejores 3 calificados: 57% 61% 49% 88% 88% 44% 17% 24% 29% 28% 19% 11% 14% 16% 20% 11% 19% 14% Cambios demográficos Cambio en el poder económico global Escasez de recursos y cambio climático 21% 43% 13% Avances tecnológicos Primero Segundo Urbanización Tercero Mejores 3 calificados (global): 56% 60% 52% 79% 40% Encuesta de Empresas Familiares México 2014 23 .El mundo digital y las megatendencias La mayoría de las Empresas Familiares de todo el mundo reconocen la importancia de la tecnología digital. Las Empresas Familiares en México tienen una perspectiva similar a la del mundo en su conjunto acerca de las tendencias globales que van a transformar los negocios durante los próximos cinco años: particularmente tienen a los avances tecnológicos en su lista de las mejores tres tendencias globales. y en mucho mayor proporción que sus similiares a nivel mundial.

Conclusión 24 PwC México .

Dada la relativa negativa de las Empresas Familiares mexicanas para llevar una gestión profesional. en términos de crecimiento reciente y optimismo para el crecimiento futuro. reorganizar y profesionalizar. son menos propensas que que su cultura y valores son cada vez más fuertes y que son capaces de mantener su compromiso con su personal y las comunidades locales. Aunque las Empresas Familiares mexicanas creen ser parte importante en la creación de empleo. adopción de nuevas tecnologías.Las Empresas Familiares A pesar de que se alineadas con sus de retos que tienen que ver con el crecimiento. puede ser difícil para ellas enfrentar exitosamente estos desafíos. Tal vez estos elementos están siendo la modernización. Encuesta de Empresas Familiares México 2014 25 . en particular se preocupan por la innovación.

Nota metodológica Promediando Todas las entrevistas fueron realizadas por teléfono 32 minutos 2.378 Realizado entre el 30 de mayo y 21 de julio de 2014 122 entrevistas realizadas en más de 40 países entrevistas realizadas en México Perfil de la muestra de México: Negocios Edad de la compañía Facturación (USD$) 30% 27% 38% 20% 14% 14%13% 20% 18% 13% 6% $5-10m $11-20m 26 $21-50m 30% 30% 30% 11% $51-100m $101 -500m >$500m Menor a 20 años 20-49 años 50+ años Número de generaciones Mezcla de industrias 2012 Manufactura: 20% (18%) Venta al por menor: 11% (8%) Finanzas: 9% (12%) Actividades de negocio: 8% (6%) Minería y servicios: 8% (0%) Construcción: 7% (8%) Ventas al por mayor: 7% (12%) Agricultura: 6% (2%) PwC México 39% 4% Industria Otras: 5% o menor 32% 36% 34% 36% 38% 24% 24% 4% 1 generación 2 generaciones 4% 3 generaciones 4+ generaciones 2012 2014 .

no administrador 8% Menos de 35 8% 35 -44 45 -54 55 -64 6% 65 o más 2012 2014 Encuesta de Empresas Familiares México 2014 27 .Perfil de la muestra de México: Encuestados Rol Miembro Familiar? 64% 74% 48% 40% 0% 3% Director General/ Accionista/ Director de Mercadotecnia Socio 14% Director de Finanzas 42% 12% 36% 10% Otros miembros del Consejo Rol Familiar en el negocio 86% 58% Familiar No familiar Edad 36% 82% 24% 32% 24% 26% 22% 13% 14% Dueño y administrador 18% Sólo dueño .

particularmente le da las gracias a los empresarios Lic. dueños. directivos y ejecutivos que amablemente respondieron a las preguntas de esta encuesta. Luis Alberto Cetto Director de Grupo Cetto Lic.Reconocimiento y Agradecimientos Finalmente. PwC México. Héctor Hernández-Pons Torres Director y Presidente del Consejo de Grupo Herdez Al equipo PwC México Mayra Gómez Luis Flores Tania Sánchez Berta Rendón Andrea Mandujano Evelyn Estrada Nora Sansores Moisés Cisneros 28 PwC México . PwC agradecer a las 122 Empresas Familiares.

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