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ANHANGUERA EDUCACIONAL

CENTRO UNIVERTIÁRIO ANHANGUERA DE CAMPO GRANDE
UNIDADE 2
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ADRIANO MARINHEIRO POMPEU

METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING:
Ferramentas de Implantação, Métodos de Padronização e Controle para
Produção Enxuta

CAMPO GRANDE/MS
2014

ADRIANO MARINHEIRO POMPEU

METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING:
Ferramentas de Implantação, Métodos de Padronização e Controle para
Produção Enxuta

Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao curso de Engenharia de
Produção do Centro Universitário Anhanguera
de Campo Grande Unidade 2, como requesito
parcial a obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção.

Orientador: Volmir Rabaioli

CAMPO GRANDE/MS
2014

ADRIANO MARINHEIRO POMPEU
METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING:
Ferramentas de Implantação, Métodos de Padronização e Controle para
Produção Enxuta
Trabalho

de

Conclusão

de

Curso

apresentado ao curso de Engenharia de
Produção do Centro Universitário Anhanguera
de Campo Grande Unidade 2, como requesito
parcial a obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção.

Campo Grande, 12 de Dezembro de 2014.

____________________________________________
Orientador: Prof. Esp. Volmir Rabaioli
Esp. Engenharia de Produção

__________________________________________
Examinador: Prof. Esp. Fernando Camilo Jr
Esp. Design Gráfico

__________________________________________
Examinador: Prof. Esp. Vinícius Alves Martins
Esp. MBA Gestão de Projetos

Dedico

este

trabalho

profissionais

que

entendimento

sistêmico

a

necessitam
e

todos

os

de

um

concreto

de

ferramentas que auxiliem na estruturação,
padronização e organização de processos de
manufatura enxuta.

AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus Todo Poderoso que me forneceu forças nos momentos de fraqueza,
que me iluminou nos momentos de escuridão, que me fez crer em minhas habilidades nos
momentos de incredulidade.
Ao meu professor orientador Volmir Rabaioli por me mostrar o caminho certo para
trilhar durante essa jornada de descobertas e desafios, onde a insegurança busca atrasar o
sucesso.
Ao professor André Luiz Souza Stella pelos conselhos e esclarecimentos durante as
aulas da disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso I, que foram de grande importância
para composição deste trabalho.
Ao professor Igor Petri de Oliveira por me ajudar com suas considerações finais
referentes à formatação e aperfeiçoamento das ideias redigidas neste trabalho.
A minha mãe Creunice Marinheiro (in memorian) por me encorajar nos momentos de
angústia, por todas as orações silenciosas e afetuosas que efetuou durante minha graduação e,
sobretudo, por todo amor e confiança depositados a mim durante sua vida.
A minha filha Rayane Cristina por ser a razão para que eu sempre busque ser um
exemplo nos esforços estudantis e pela compreensão nos momentos que estive ausente.
A minha esposa Iael Cristina, minha fonte de inspiração, que sempre me apoiou e que
por inúmeras vezes me incentivou a não desistir, acreditando em meu potencial, com amor,
carinho e dedicação que apenas uma alma gêmea pode proporcionar.

SUMÁRIO
CAPITULO 1 .................................................................................................................. 9
1.1. Introdução ............................................................................................................ 9
1.2. Objetivos ............................................................................................................ 10
1.2.1. Geral ........................................................................................................... 10
1.2.2. Específico ................................................................................................... 10
1.3. Justificativa ........................................................................................................ 11
1.4. Divisão do Trabalho .......................................................................................... 11
CAPITULO 2 ................................................................................................................ 12
2.1. Sistemas de Produção ........................................................................................ 12
2.1.1. Sistema de Produção Artesanal .................................................................. 13
2.1.2. Sistema de Produção em Massa .................................................................. 14
2.1.3. Manufatura Enxuta ..................................................................................... 17
2.1.3.1. Conceito de Manufatura Enxuta .......................................................... 18
2.2. Sistema Lean Manufacturing ............................................................................. 18
2.3. O Lean e a Classificação dos Desperdícios ....................................................... 21
2.4. Princípios Lean Manufacturing ......................................................................... 22
2.5. Técnicas e Ferramentas Lean ............................................................................. 23
2.6. Trabalho Padronizado ........................................................................................ 30
2.6.1. Pré Requisitos Para Trabalho Padronizado ................................................. 33
2.6.2. Pilares do Trabalho Padronizado ................................................................ 34
2.6.3. Finalidades do Trabalho Padronizado ........................................................ 35
2.6.4. Principais Benefícios do Trabalho Padronizado ......................................... 35
2.7. Qualidade Lean .................................................................................................. 36
2.7.1. Ferramentas da Qualidade Utilizadas no Lean ........................................... 37
2.7.2. Norma NBR ISO 9000................................................................................ 38
2.8. Aplicabilidade do Lean na Engenharia de Produção ......................................... 41
CAPÍTULO 3 ................................................................................................................ 43
3.1. Metodologia ....................................................................................................... 43

CAPÍTULO 4 ................................................................................................................ 45
4.1. Resultados e Discussões .................................................................................... 45
CAPÍTULO 5 ................................................................................................................ 48
5.1. Considerações Finais ......................................................................................... 48
6 REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 50

RESUMO
Cada vez mais as empresas necessitam de ferramentas que as auxiliem na obtenção de
melhores índices de desempenho em suas atividades, a fim de se tornarem competitivas no
cenário a qual estão inseridas. Visando melhorar seus produtos e serviços, estas empresas
buscam atender seus clientes com qualidade, presteza e consequentemente aumentarem seus
lucros. Manter-se competitivo é uma tarefa árdua que requer melhorias contínuas e
organização, infelizmente tais premissas não são tão fáceis quanto aparentam, uma vez que
elas necessitam de conhecimentos e técnicas apropriadas para torná-las realmente eficazes.
Neste contexto a filosofia Lean Manufacturing visa adoção de metodologias que aprimorem
os procedimentos e auxiliem na redução dos desperdícios, por meio da implantação de
ferramentas eficazes e métodos de padronização com foco na melhoria contínua. Este trabalho
de conclusão de curso apresenta o Lean Manufacturing como uma alternativa às empresas de
qualquer setor na obtenção de melhores resultados produtivos, organizacionais, competitivos
e lucrativos, destacando o entendimento desta filosofia, assim como, seus conceitos, técnicas,
ferramentas e métodos de padronização e controle.

Palavras-chave: Lean Manufacturing; Melhoria Contínua; Ferramentas Lean; Desempenho;
Qualidade; Redução de Custos.

ABSTRACT
Increasingly companies need of tools to help in getting for better performance indices in their
activities, in order to becomes competitive in the actually are inserted. To improve its
products and services, these companies aims serve its customers whit quality, speed and
consequently increase your profits. Stay competitive is a task hard and requires continuous
improvements and organization, unfortunately these assumptions are not so easy as they
appear, wherein as they require knowledge and techniques appropriate to make effective. In
this context philosophy Lean Manufacturing aims adopt methodologies that improve
procedures and help in reducing waste, by implantation of effective tools and methods of
standardization whit focus on continuous improvement. This course conclusion work
introduced Lean Manufacturing as an alternative to companies of any industry in obtaining
better productive, organizational, competitive and profitable results, highlighting the
understanding of this philosophy, as well as its concepts, techniques, tools and methods of
standardization and control.

Keywords: Lean Manufacturing; Continuous Improvement; Lean Tools; Performance;
Quality; Cost Reduction.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura da Produção Fonte: SHINGO, 1996. ....................................................... 13
Figura 2 – Diagrama Conceitual Kanban Fonte: Adaptado do site Toyota ............................. 24
Figura 3 – Sistema Andon. Fonte: GREENFIELD, 2009 ........................................................ 28
Figura 4 – Ilustração do Poka Yoke. Fonte: www.industriahoje.com.br ................................. 28
Figura 5 – Heijunka. Fonte: Adaptado de ARTO, 2010. .......................................................... 29
Figura 6 – Etapas do Ciclo PDCA. Fonte: ZUMBACH, L. e MORETTI G, 2012. ................. 38
Figura 7 – Fluxograma PDCA. Fonte: Adaptado de ASSUMPÇÃO, 2004. ............................ 40

LISTA DE ABREVIATRUAS E SIGLAS
5S

Cinco Sensos

5W2H

What? Why? When? Where? Who? How e How Much?

ABNT

Associação Brasileira de Normas Técnicas

ANSI

American National Standards Institute

DIN

Deutsches Institut für Normung

GM

General Motors

ISO

International Organization for Standardization

JIT

Just in Time

LIB

Lean Institute Brasil

MIT

Massachusetts Institute of Technology

NBR

Normas Brasileiras

PDCA

Plan, Do, Check, Act. – Ciclo de Shewhart

POP

Procedimento Operacional Padrão

SMED

Single Minute Exchange of Dies

STP

Sistema Toyota de Produção

TPM

Total Productive Maintenance

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CAPITULO 1
Neste capítulo é efetuada uma introdução ao trabalho, apresentando a importância de
se implantar o sistema Lean Manufacturing nas organizações devido ao crescimento das
atividades industriais. O capítulo contém também os objetivos do trabalho desenvolvido, a
justificativa e suas divisões.

1.1. Introdução

Com o crescimento exponencial da atividade industrial brasileira, cresce
simultaneamente a necessidade de uma produção que visa à implementação de programas que
busquem eliminar ou reduzir o máximo possível os desperdícios durante o processo produtivo
(IBGE, 2013).
Neste contexto a iniciativa do Lean Manufacturing e as tecnologias de programas de
produção enxuta têm como objetivo otimizar a manufatura eliminando os processos que não
agregam valor para a empresa e consequentemente atendendo os clientes em uma maior
velocidade e excelência.
A filosofia do Lean Manufacturing tem sua origem no Sistema Toyota de Produção,
que na década de 1950 iniciou a criação e implantação de um sistema de produção com o
principal foco na identificação e eliminação dos desperdícios com o objetivo na redução dos
custos visando o aumento da produtividade, a qualidade e a velocidade de entrega dos
produtos (WOMACK, JONES, e ROOS, 2006).
Atualmente empresas em todo o mundo almejam o sucesso da Toyota, visando implantar
o Sistema Toyota de Produção (STP), ou seja, o Lean Manufacturing ou manufatura enxuta,

baseando-se nesta filosofia que utiliza os princípios e ferramentas para a eliminação de
desperdícios e a busca ininterrupta pela melhoria contínua.
Segundo Porter (1999) a preocupação das empresas em melhorar a qualidade
baseando-se na diminuição dos custos é forçada pelas exigências dos clientes e pela
concorrência, pois, para pleitear alcançando os resultados esperados em um ambiente
competitivo, as empresas devem buscar continuamente inovação e aprimoramento contínuo
para obter vantagens competitivas.

10

Assim sendo, este trabalho aborda os princípios e ferramentas do Lean com foco na
melhoria contínua, auxiliando empresas de todos os setores em seus processos produtivos e
métodos de manufatura, abordando de forma didática os passos a serem executados para alcançar
o Lean Manufacturing.

1.2. Objetivos

O objetivo geral constitui em conduzir ao tema abordado do trabalho, evidenciando de
uma forma mais direta a fundamentação deste trabalho. Os objetivos específicos apresentam,
de forma detalhada, as ações pretendidas à temática trabalhada.

1.2.1. Geral

O objetivo deste trabalho fundamenta-se em apresentar a filosofia Lean Manufacturing
como ferramenta de otimização de processos produtivos e redução de desperdícios,
apresentando conceitos de produção enxuta e a metodologia criada pelo Sistema Toyota de
Produção.

1.2.2. Específico

Estratificar o tema abordado para uma maior compreensão da filosofia Lean,
contribuindo com conceitos que viabilizam uma abordagem de organização e melhoria
contínua, auxiliando empresas de qualquer setor produtivo, na implantação de uma
metodologia atual e dinâmica com foco na redução ou eliminação de processos, que não
agregam valor ao produto final e eliminação de possíveis perdas durante o processo
produtivo.
Este trabalho apresenta também, uma proposta de como uma filosofia tem o potencial
de maximizar a produtividade de qualquer empresa. Neste conceito as ferramentas abordadas
buscam resultados de uma metodologia, que surgiu da necessidade de aperfeiçoamento da
produção industrial japonesa.
O Lean Manufacturing contribui com diretrizes e ferramentas adotadas como resposta
ao crescimento industrial, na busca das empresas de todo e qualquer ramo de atuação em se
tornar competitiva ao mercado. Os conceitos essenciais à filosofia visam efetivamente, na

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implantação de padrões que auxiliem na identificação, redução e eliminação dos desperdícios
existentes tendo como resultado direto o aumento da produtividade e da eficiência da
produção industrial.

1.3. Justificativa

O Sistema Toyota apresentou o Lean Manufacturing e despontou como liderança
global em obter melhores resultados com o menor custo, pois, realmente transformou as
operações produtivas em um diferencial competitivo e estratégico baseado em ferramentas e
métodos de melhoria continua da manufatura. Neste sentido, surge a necessidade de
compreender este sistema e implementá-lo de maneira objetiva e eficiente. Este trabalho tem
como finalidade apresentar esta filosofia, seus princípios e técnicas, com o foco na produção
enxuta, eficiente e mais limpa.
O Centro Nacional de Tecnologias Limpas (2003) aborda a tecnologia de produção
mais limpa que tem como objetivo criar ações nas indústrias com o foco de tornar o processo
produtivo mais eficiente, utilizando menos insumos e gerando menos resíduos. Neste sentido
a implementação de um programa de produção enxuta não tem como foco apenas a questão
ambiental, todavia também utilizar ferramentas que auxiliem as empresas na redução de
desperdícios, e aumento da produtividade aliando-se a filosofia do Lean Manufacturing.

1.4. Divisão do Trabalho

Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. A introdução no capítulo um,
apresenta uma breve iniciação ao tema, mostrando a necessidade e preocupação com a
importância de organizar os processos produtivos com o constante crescimento industrial.
O capitulo dois contém o referencial teórico referente ao Lean Manufacturing, suas
ferramentas e critérios de padronização para o sucesso da filosofia.
No capitulo três é mostrada a metodologia aplicada a este trabalho, evidenciando a
pesquisa bibliográfica utilizada para que fosse possível a realização da mesma.
As discussões e resultados desta pesquisa bibliográfica são apresentados no capítulo
quatro, onde se salientam as vantagens do Lean Manufacturing abordando suas limitações,
áreas de alcance e propostas para possíveis trabalhos futuros.
O capítulo cinco apresenta as conclusões obtidas a partir do trabalho desenvolvido.

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CAPITULO 2
Este capítulo apresenta uma introdução ao tema proposto, abrangendo os sistemas de
produção, o sistema Lean, ferramentas utilizadas para implantação do método proposto,
critérios para padronização dos processos produtivos e ferramentas para manter a qualidade
do sistema implantado.

2.1. Sistemas de Produção

Ao iniciar um trabalho sobre Lean Manufacturing e suas ferramentas é importante
estudar os conceitos sobre os sistemas de produção que anteciparam a manufatura enxuta e
que tornaram-se sua a base desde então. É essencial aprender os conceitos de processos e
operações, pois de acordo com Shingo (1996), para efetuar progressos importantes no
processo de produção, há a necessidade de discernir e diferenciar o fluxo de produto
(processo) do fluxo de trabalho (operação) e estudá-los isoladamente.
Um processo é considerado como o fluxo de materiais no tempo e no espaço; é a
mudança da matéria prima em elemento quase finalizado e daí a produto acabado. Por seu
turno, as operações podem ser consideradas como o trabalho efetivado para realizar essa
mudança, sendo a interação do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espaço. O
funcionamento da produção pode ter melhor entrosamento por meio de uma organização de
processos e operações, acontecimentos que se distribuem ao longo de linhas que se cruzam
(SHINGO, 1996).

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Figura 1 - Estrutura da Produção Fonte: SHINGO, 1996.

Em uma análise da Figura 1, a melhor forma de alcançar o aperfeiçoamento na
produção é por meio de melhorias no processo. Segundo Shingo (1996), em melhorias de
produção, deverá ser dada prioridade máxima para os fenômenos de processo.

2.1.1. Sistema de Produção Artesanal

Segundo Womack, Jones e Roos (2006), as principais características da produção
artesanal eram:

Uma frente de trabalho altamente qualificada em projeto, operação de máquinas,

ajuste e acabamento. Muitos colaboradores avançavam por meio de aprendizado envolvendo
todo um conjunto de aptidões artesanais. Muitos podiam esperar conduzirem suas próprias
oficinas, tornando-se empreendedores autônomos trabalhando para firmas de montagem;

Organizações extremamente descentralizadas, ainda que concentradas em uma só

cidade. A maior parte das peças e grande parte do projeto decorriam de pequenas oficinas. O
sistema era distribuído por um proprietário/empresário, em contato direto com todos os
envolvidos: consumidores, colaboradores e fornecedores;

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A utilização de máquinas de uso comum para realizar, por exemplo, a perfuração,

corte e demais trabalhos em metais ou madeira;

Um volume de produção muito baixo, no máximo mil unidades de determinado

produto por ano, dos quais poucos eram produzidos segundo o mesmo projeto. Mesmo entre
esses poucos, não possuía dois que fossem semelhantes, pois os métodos artesanais
produziam variações, por sua própria natureza produtiva.
Womack, Jones e Roos (2006) citam que o sistema produtivo artesanal foi o grande
impulsionador para a fabricação de automóveis no princípio da década de 1890, e serviu como
o primeiro princípio produtivo a alavancar o seguimento automobilístico. Mesmo sendo um
sistema produtivo funcional para época, o sistema artesanal possuía desvantagens.
Os custos dos processos produtivos eram elevados e não abrandavam com o volume,
logo, só os ricos podiam se dar ao luxo de comprar os automóveis. Os carros produzidos não
seguiam um padrão, ou seja, um era diferente do outro mesmo sendo do mesmo modelo.
De acordo com os autores, o sistema era incapaz de garantir a qualidade do produto
quanto a sua forma de confiabilidade e durabilidade, sendo que estes foram muito mais
importantes do que detalhes ornamentais. Esta incapacidade ocorria pela carência de testes
sistemáticos.
Com o passar dos anos, observou-se a necessidade de desenvolver novas
metodologias, e as pequenas oficinas independentes eram incapazes de acompanhar esta
necessidade. Os artesãos individuais simplesmente necessitavam de recursos específicos para
buscar tais evoluções tecnológicas. Foi então que Henry Ford visualizou um novo
entendimento da produção, o qual iria ultrapassar os problemas existentes da produção
artesanal. Suas novas metodologias diminuiriam de maneira drástica os custos, aumentando
consequentemente a qualidade do produto. Ford denominou seu sistema inovador de produção
em massa (WOMACK, JONES e ROOS, 2006).

2.1.2. Sistema de Produção em Massa

De acordo com Ohno (1997), o real responsável pelo surgimento do sistema de
produção em massa é Henry Ford, ele afirma que o princípio de Ford representa, mesmo
atualmente, a produção em massa e as vendas na América. Tratando-se de um sistema de

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produção em massa fundamentado no fluxo do trabalho, por vezes designado como sistema de
automação.
Este é o real sistema de produção em massa, conforme o qual a matéria bruta é
trabalhada, depois conduzida em correias transportadoras e logo em seguida, para ser
transformada em peças de montagem. Elementos de vários tipos são fornecidos a cada um dos
métodos de montagem finais, sendo que a própria linha de montagem se mobiliza a uma
velocidade suficiente, enquanto as peças são montadas para finalmente tornarem-se carros
inteiramente montados saindo da linha, um a um (OHNO, 1997).
Entretanto, Dennis (2008) afirma que a produção em massa surgiu com Frederick
Winslow Taylor, inovando ao ser o primeiro a aplicar os princípios científicos em processos
produtivos. Sendo o responsável pelo nascimento da engenharia industrial ao analisar a
melhor maneira de se realizar um trabalho. A técnica de Taylor consiste em estudar os tempos
e procedimentos das operações, buscando sempre uma forma mais produtiva e eficiente para a
realização dos trabalhos. Taylor apresentou ao mundo ferramentas como:

O trabalho padronizado, que identifica a melhor forma de efetuar o trabalho;

Tempo de ciclo reduzido, sendo o tempo de processo;

Estudo de tempos e procedimentos, que é a ferramenta para desenvolver e criar o
trabalho padronizado;

Medição e análise para aperfeiçoar o processo sucessivamente.
Na visão de Dennis (2008), o que distingue o sistema de produção em massa é o total

intercâmbio entre as peças e a facilidade de montagem. Essas características permitiram o
nascimento das linhas de montagem.
Conforme muitos acreditavam ou julgam acreditar, a chave para a produção em massa
não consistia na linha de montagem em movimento contínuo. Pelo contrário, incidia na total e
consistente intercambiabilidade das peças e na facilidade de ajustá-las entre si (WOMACK,
JONES e ROOS, 2006).
Segundo Dennis (2008), Ford obteve essa intercambialidade quando obteve a
padronização das peças em todo seu processo produtivo, resultando diretamente na redução de
seus custos. O autor afirma que foi a maneira que Ford encontrou para ordenar a produção foi
por meio da criação da linha de montagem.

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Empregando os princípios da engenharia científica desenvolvidos por Taylor, no
período entre 1908 a 1913, Ford conseguiu a redução dos tempos de ciclo produtivo de horas
para minutos, em sua fábrica de Highland Park. Por meio das linhas de montagem, Ford
extinguiu os problemas que existia com o sequenciamento das atividades, conseguindo
cadenciar o ritmo dos operadores, que necessitavam seguir a velocidade da linha de
montagem (DENNIS, 2008).
A produção em massa de Henry Ford guiou a indústria automobilística por mais de
meio século, e consequentemente foi sendo seguida em quase toda atividade industrial na
Europa e América do Norte. Ford desenvolveu um extraordinário sistema de produção,
contudo, não imaginava como seria gerenciar um empreendimento global, uma vez que
sustentava todo o controle da companhia em suas mãos. Em 1930 já com idade avança e
debilitado mentalmente, Ford quase conduziu à empresa a decadência (WOMACK, JONES e
ROOS, 2006).
Segundo Dennis (2008), um grande contribuidor para o sistema de produção em massa
atual foi Alfred Sloan, que empregando os princípios de Ford, e inovando em sua forma de
gerenciamento, conseguiu levar a General Motors (GM) ao grupo das grandes montadoras de
automóveis.
Voltando os princípios e práticas de produção de Ford, adicionando suas técnicas de
gerência, Sloan, presidente da GM, acrescentou a função do movimento sindical no controle
de definições e conteúdo das tarefas, implicando na produção em massa em sua forma final
aperfeiçoada (WOMACK, JONES e ROOS, 2006).
Segundo Dennis (2008), mesmo que o sistema de produção estivesse funcionando
perfeitamente, ele poderia apresentar sérios problemas, como:

A alienação do trabalhador e as constantes disputas sindicais;

Sérios problemas com a qualidade e altos índices de erros;

Maquinário grande e caro, na maior parte do tempo dedicado a apenas um componente

ou modelo;

Problemas de comunicação e entendimento na engenharia, onde os carros demoravam

cada vez mais para serem lançados.
Contudo com o colapso do petróleo nos anos de 1970 o mundo começou a vislumbrar
outros mercados, enxergando assim os automóveis japoneses, com maior qualidade e

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produzidos a custos mais baixos. Nasce aqui a manufatura enxuta e a mudança do panorama
industrial (DENNIS, 2008).

2.1.3. Manufatura Enxuta

Para ter melhor entendimento sobre o que é a manufatura enxuta, inicialmente é
importante estar ambientado com o contexto econômico em que ela surgiu, e os pretextos que
induziram Eiji Toyota e Taiichi Ohno a criarem os alicerces desta filosofia.
Geralmente, ideias inovadoras não surgem instantaneamente, elas surgem de um
conjunto de condições em que conceitos anteriores mostram-se ineficazes ou ultrapassadas.
Nesse aspecto, esta foi à condição que se iniciou a produção enxuta, que surgiu no Japão
numa época peculiar, por que as ideias convencionais para o desenvolvimento industrial do
país pareciam não mais funcionar (WOMACK, JONES e ROOS, 2006).
Segundo Dennis (2008), o cenário que a Toyota vivenciava em 1950 era de uma
profunda crise, juntamente com todo o Japão. Em seus treze anos de existência, a Toyota
havia produzido pouco mais de dois mil automóveis, enquanto a Fábrica Rouge da Ford
produzia sete mil unidades por dia.
A situação da Toyota após a Segunda Guerra Mundial, em 1950, era de uma indústria
automotiva que começava a progredir. O país recentemente havia sido dizimado por duas
bombas atômicas, a maioria das fábricas foi destruída, a plataforma de abastecimento era
inexistente e os consumidores tinham muito pouco ou na maioria das vezes nenhum dinheiro
(LIKER, 2005).
Foi com esse cenário que o jovem engenheiro Eiji Toyota, membro da família
proprietária da Toyota, saiu para uma peregrinação de três meses até a fabrica da Ford em
Detroit. Posteriormente a essa visita, Eiji e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa,
chegaram à conclusão que a produção em massa jamais funcionaria no Japão. Dessas
conclusões surgiu o que a Toyota veio a denominar de Sistema de Produção Toyota (STP) e,
enfim, a produção enxuta (WOMACK, JONES e ROOS, 2006).
Após regressar ao Japão, Eiji Toyota comunicou a seu gerente, Taiichi Ohno, que a
empresa necessitaria de um método que teria que aperfeiçoar o processo de produção da
Toyota de modo que se igualasse à produtividade da Ford (LIKER, 2005).
Para Ohno (1997), a principal finalidade do STP era de produzir muitos modelos
diferentes em pequenas quantidades. A fundamentação do sistema se encontra na

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incondicional eliminação dos desperdícios. Para ele a redução dos custos de produção é
essencial para as indústrias e empresas que almejam sobreviver no cenário contingencial. Foi
com base nessas ideias e necessidades que Taiichi Ohno com sua visão inovadora percebeu
que quebrando tais paradigmas poderia criar um novo conceito, nascendo assim o Sistema
Toyota de Produção.

2.1.3.1. Conceito de Manufatura Enxuta

Womack e Jones (2004) afirmam que o pensamento é enxuto porque descreve uma
maneira de produzir cada vez mais com menos, ou seja, menos esforço humano, menos
equipamentos, menos espaço e menos tempo, em contra partida, aproxima-se cada vez mais
em oferecer aos clientes, precisamente o que eles anseiam.
De acordo com Dennis (2008), normalmente é difícil entender e enxergar o sistema
Lean como um método que abrange o todo. Muitos gestores recomendam somente algumas
ferramentas e buscam implantá-las isoladamente, esquecendo-se que o Lean é uma
metodologia de trabalho que visa à eliminação dos desperdícios e o foco no cliente, sendo que
estas ideias são fundamentais para que as ferramentas operem em conjunto e perfeitamente.

2.2. Sistema Lean Manufacturing

Um sistema de manufatura é constituído por máquinas, pessoas ou recursos, com o
princípio ou função de produzir um determinado produto ou serviço. O sistema Lean
Manufacturing tem como fundamento principal conduzir os sistemas convencionais de
produção a um sistema enxuto com foco na otimização de processos e redução de perdas
(WOMACK e JONES, 2004).
O termo "Lean" foi cunhado originalmente no livro “A Máquina que Mudou
o Mundo”, de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990. Trata-se
de um abrangente estudo sobre a indústria automobilística mundial
realizada pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Nesse trabalho,
ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de
Produção, que traziam enormes diferenças em produtividade, qualidade,
desenvolvimento de produtos etc., e explicava, em grande medida, o sucesso
da indústria japonesa (LIB 2014).

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O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão, na empresa Toyota, pós Segunda
Guerra Mundial. O criador desse sistema foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, aliado com
Sakichi Toyota, fundador do Grupo Toyota em 1902, Kiichiro Toyota, filho de Sakichi
Toyota, quem liderou as operações de produção de automóveis entre 1936 e 1950 e Eiji
Toyota. No começo muitas empresas enxergavam apenas o processo produtivo. Hoje, definese por Lean Enterprise ou Lean Business System, ou seja, a filosofia Toyota aplicada a todas
as dimensões dos negócios de uma organização (LIB 2014).
A ideia de produção enxuta apresenta uma filosofia operacional ou um sistema de
negócios, uma forma de especificar valor; alinhar, na melhor sequência, as ações que criam
valor; realizar essas atividades sem interrupção; sempre que alguém as solicitar; e realizá-las
de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos (WOMACK,
JONES e ROOS, 2006). Também é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório e de
eliminar desperdícios, e não empregos.
Mesmo tendo começado na indústria automobilística e se tornado modelo de filosofia,
no livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas” (Lean Thinking), de Womack e Jones, (2004)
já são apresentados exemplos de empresas de diversas atividades. Hoje, temos diversos casos
de implantação do Lean Manufacturing em empresas de diversos setores, tais como,
construção civil, aeronáutica, metalurgia, celulose, alimentos, saúde, bancos, tecnologia da
informação, indústria naval, entre outros.
Para o sucesso da manufatura enxuta, o ideal é que essa mentalidade seja aplicada em
todas as áreas da empresa. Priorizando sempre onde há a existência de maior quantidade de
desperdício e fornecer a essas áreas maiores oportunidades de melhoria com impactos
substanciais sobre a equação do negócio. Com este princípio deve-se pensar em fazer isso
com uma visão de entendimento abrangente do todo, ou seja, enxergar com melhor exatidão
todas as áreas da empresa (WOMACK, JONES e ROOS, 2006).
Geralmente as empresas possuem culturas próprias e seguem os valores e a filosofia
que lhe foram previamente definidas em sua constituição.

O modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados
válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se

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perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas (FREITAS,
1991).

Alguns métodos desenvolvidos pela Toyota têm sido universalmente aplicados, como
o Just in time, a produção puxada, lotes menores, células, nivelamento da produção, os
dispositivos poka yoke entre outros, mas as empresas não conseguem integrar essas
ferramentas à filosofia. Segundo o Lean Institute Brasil (2014), a filosofia Lean surgiu a partir
de uma necessidade concreta da Toyota pós-guerra, a de como competir com as empresas
americanas, muito maiores e muito mais eficientes.
A Toyota percebeu que não conseguiria competir com base nos mesmos conceitos,
mesmo que estivesse surpreendida pelo conceito de fluxo presente em algumas fábricas da
Ford. Muitas empresas hoje não conseguem distinguir suas próprias necessidades, e aplicam
as ferramentas Lean, mas não estão focadas em como a mentalidade por trás disso pode
alavancar o negócio.
Existem inúmeras razões que dificultam e por diversas vezes tornam complexas as
implantações e o entendimento da filosofia Lean, Womack, Jones e Roos (2006), dizem que o
maior problema é o foco nas ferramentas sem entender claramente o sistema e a filosofia. É
complexo mudar a cultura organizacional das empresas, porém, o mais importante é que essa
cultura depende da interpretação da empresa sobre sua real situação.
Womack e Jones (2004), no livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas” (Lean
Thinking), aborda que: quando se fala no plano de implantação, após encontrar o agente de
mudança e buscar o conhecimento, o terceiro item é exatamente a busca por uma alavanca por
meio do aproveitamento ou da criação da crise.
Apesar de esta filosofia parecer um pouco simples e clara, a experiência tem mostrado
que são poucas as empresas que conseguem replicar o sucesso da Toyota. A razão é simples:
não é fácil. Exige, muitas vezes, uma mudança radical de mentalidade, valores e disciplina.
Apenas a introdução de algumas ferramentas não significará sucesso na implementação (LIB,
2006).
Consequentemente, a maioria das empresas atua no mercado e tem suas culturas
organizacionais próprias, mesmo sem adotar a filosofia Lean Manufacturing, o que não quer
dizer que a filosofia seja um requesito necessário para o sucesso da mesma. Mas mesmo se,
por exemplo, lançar um produto de sucesso no mercado ou desenvolver uma inovação ou
melhoria, a utilização da filosofia Lean dará à empresa ainda maiores vantagens.

21

2.3. O Lean e a Classificação dos Desperdícios

Um método de análise ou diagnóstico principal para atingir os objetivos da filosofia é
por meio da identificação do fluxo de materiais e de informações de todas as etapas do
produto/serviço, é possível identificar grandes focos de desperdício, fazer novas sugestões e
apresentar alternativas para um plano de ação com as etapas que deverão ser desempenhadas
para se alcançar a situação ideal (ROTHER e SHOOK, 2003).
As empresas pequenas e médias podem se beneficiar do Lean Manufacturing, da
mesma forma com que as grandes podem se beneficiar. Esse conceito não está ligado a
escalas de produção ou setores da economia. É uma proposta de mudança da mentalidade,
direcionada para sua empresa ou produto, focando à satisfação do cliente, sem que o mesmo
tenha que pagar pelas falhas e desperdícios que acontecem durante os processos produtivos.
Segundo Ohno (1997), os desperdícios podem ser classificados em:
Superprodução: esse desperdício é caracterizado por produzir a mais do que o cliente
absorve, gerando um excesso que se transforma em custos. É um desperdício muito comum e
preocupante, pois pode ser a causa de outros desperdícios.
Estoque: é resultado da superprodução e gera consequências graves para a empresa,
como o aumento do “Lead Time”, que nada mais é do que, o tempo que uma peça leva para
percorrer todo o processo produtivo, que está ligado diretamente com os giros de estoque de
uma empresa. Portanto, quanto maior o Lead Time, maior a quantia de dinheiro parado na
forma de estoques e consequentemente menos recursos para investimentos.
Transporte: desperdício gerado pela movimentação de peças, componentes, matériaprima ou produtos acabados dentro da fábrica ou entre fábricas.
Movimentação: diferentemente do desperdício de transporte, esse desperdício está
ligado à movimentação dos operadores quando não estão em atividades que agregam valor
para o produto, ou seja, atividades em que a matéria-prima não está sendo transformada em
produto acabado.
Defeitos: defeitos geram o retrabalho ou a perda da peça e em ambos os casos isso
aumenta os custos que não agregam valor ao cliente. Portanto, a Mentalidade Enxuta prega
em fazer o certo da primeira vez.
Processos desnecessários: todo processo que não agrega valor para o cliente deve ser
eliminado, como inspeções e verificações, pois utilizam recursos da empresa e não são
revertidos em ganhos adicionais.

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Espera: o colaborador deve utilizar todo o seu tempo realizando atividades que
agregam valor, portanto o tempo gasto com espera é considerado um desperdício que deve ser
eliminado.
A nova filosofia criada pela Toyota se destacou no mundo inteiro apresentando ótimos
índices de produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos. Assim, ao longo da
última década, cada vez mais empresas buscam a utilização das práticas do sistema Toyota em
sua produção (STEFANELLI, 2007).

2.4. Princípios Lean Manufacturing

O pensamento Lean baseia-se em cinco princípios que resumem o seu significado de
acordo com o Lean Institute Brasil (2014):

1° Valor: Com a filosofia Lean devemos entender e definir o que é valor de uma forma
clara. Ao contrário do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é
valor.
Para esta filosofia, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é
essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a
empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os
custos e melhorando a qualidade.

2° Fluxo de Valor: O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Isso
significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que
efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a
manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo
ser eliminados imediatamente.
Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas buscam
reduções de custos sem o exame da geração de valor, pois olham apenas para números e
indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As
empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (e,
por vezes, inclusive o pós-venda).

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3° Fluxo Contínuo: Em seguida, deve-se dar continuidade e fluência para os processos
e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas devem
deixar de lado a ideia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa.
Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo.
O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos
tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a
capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade":
a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.

4° Produção Puxada: Isso permite inverter o fluxo produtivo, para que as empresas não
mais empurrem os produtos para o consumidor (desovando estoques) em formas de descontos
e promoções. O consumidor passa a “Puxar” o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de
estoques e valorizando o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo,
conectam-se os processos através de sistemas puxados.

5° Perfeição: Quinto e último passo da filosofia Lean, deve ser o objetivo constante de
todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um
estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde
todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e
revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar
e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

2.5. Técnicas e Ferramentas Lean

Segundo Arto (2011), para implementar esses princípios do pensamento Lean, uma
variedade de técnicas e ferramentas são utilizadas para auxiliar sua aplicação. Estas
ferramentas combinadas podem ser de grande ajuda na implementação com sucesso um
sistema de Lean. As mais relevantes são:

1) Kanban: O controle Kanban, segundo Slack, Chambers e Johnston, (2009), é um
método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado, utilizando cartões
com informações dos materiais para realizar as operações de movimentação e abastecimento,
se tornando em sua forma mais simples o jeito de um estágio cliente avisar seu estágio

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fornecedor sobre a necessidade de mais material a ser enviado. O próprio termo Kanban, na
tradução para o português significa cartão ou sinal.
Este sinal, que inicia e controla todo o processo produtivo, é repassado por meio de
um cartão Kanban com informação sobre esse lote, como por exemplo, o nome do produto,
códigos das peças, número do lote, data de vencimento, entre outros, possibilitando ao
operador ter uma informação concreta sobre o trabalho a ser efetuado.
Por vezes, aborda-se esta técnica como um simples sistema de cartões ou etiquetas.
Entretanto, sua função é muito mais abrangente, pois é suposta que esta técnica controle as
atividades de operação das linhas de produção, forçando o diálogo entre os setores e
possibilitando a criação de um fluxo ágil e eficaz dos materiais ao longo da linha de produção.

Figura 2 – Diagrama Conceitual Kanban Fonte: Adaptado do site Toyota

2) Eliminação da MUDA: Taiichi Ohno define MUDA sendo todo resíduo, perda ou
atividade desnecessária, além de equipamentos, materiais ou componentes. Os resíduos
podem resultar em problemas em superprodução, transporte, inventários, processos e defeitos
de produtos de movimento. Estes fatores comprometem o trabalho da equipe e a melhoria do
trabalho diário, dificultando assim, que o pensamento Lean atinja todos os trabalhadores das
empresas.

3) 5S e controle visual: O 5S é um programa originalmente japonês que tem como
principal função o aumento da velocidade do fluxo de informações. É orientado por cinco

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palavras-chave japonesas, os cinco sensos: SEIRI (Organização); SEITON (Ordenação);
SEISO (Limpeza); SEIKETSU (Conservação); SHITSUKE (Disciplina). eles representam o
hábito da melhoria contínua, que ajuda a manter um ambiente de trabalho organizado,
ordenado, limpo e seguro.
- Seiri (organização): Significa utilização, arrumação, organização, seleção ou
classificação. O senso de utilização é identificar materiais, ferramentas, materiais e
informações necessárias e desnecessárias, desfazendo-se ou organizando aquilo considerado
necessário para as atividades. A palavra separação também explica muito bem o primeiro S,
pois é o que caracteriza, na prática, o Seiri.
Além disso, é necessário ir contra o hábito natural do ser humano de guardar as coisas,
ou seja, é preciso identificar o porquê dos exageros de materiais, seguindo medidas
preventivas com o intuito de evitar o acúmulo de materiais desnecessários (LAPA, 1998).
Analisar utilizável um material de provável não utilização é uns dos principais problemas
combatidos pelo primeiro S. Consiste em utilizar um processo racional de separação de itens
úteis dos inúteis do local de implantação do programa.
- Seiton (ordenação): É organizar os itens definitivamente necessários, identificá-los e
colocá-los em locais estipulados para cada tipo de item, para que seja fácil a localização.
Conforme Lapa (1998), o Senso de Ordenação significa determinar o melhor local, maneira e
disposição para guardar ferramentas, matéria-prima e documentos identificados na prática da
separação, para que possam ser encontrados, utilizados e repostos com facilidade, sem perda
de tempo.
Deste modo, feita a escolha dos itens que são úteis para utilização no local de
aproveitamento do programa, é necessário classificar, ou seja, organizar estes itens em
disposições conforme diversos critérios, tais como: frequência de utilização, tipo de material,
facilidade para estocagem, facilidade de acesso, função do material ou simplesmente por
critérios eventuais de localização. Os objetos necessários precisam estar ordenados
corretamente nos locais corretos.
- Seiso (limpeza): Consiste em eliminar a sujeira, examinando as causas de sua
procedência. Deve-se entender como sujeira tudo o que oculta a realidade do local de
trabalho, assim sendo, não apenas sujeira material e sim outros anormalidades como pouca
iluminação, odores desagradáveis, ruídos e vibrações. Deste modo, torna-se necessário seguir
uma maneira de inspeção durante a realização da limpeza e não única e simplesmente limpar.
Também é muito recomendável que cada pessoa seja responsável pela limpeza da sua
área de trabalho, equipamentos ou materiais utilizados. Nesta etapa, é necessário cultivar a

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ordenação já constituída no segundo S, mantendo a limpeza do espaço, evitando sujar, e
constituindo métodos que garantam que a ordenação não seja modificada. Tais métodos
podem ser desde avisos oficiais até cartazes bem ilustrativos.
- Seiketsu (conservação): Baseia-se essencialmente em padronizar todos os
procedimentos, costumes e normas de modo que sejam mantidos os três primeiros S
anteriores, sustentando a higiene e a limpeza. Segundo Hirano (1996), esta etapa pode ser
conseguida seguindo nada mais do que um resumo dos três S anteriores:
a) Não permitir itens desnecessários (separação, Seiri);
b) Não permitir bagunça (ordenação, Seiton);
c) Não deixar sujeira (limpeza, Seiso).
Efetuar rotinas de verificação e disciplina de limpeza, também tomar nota dos
procedimentos padronizados permite que esta etapa seja conseguida, sendo que é necessário
que o registro por meio de apontamentos, para que não existam dúvidas a respeito da
organização que deve ser mantida.
- Shitsuke (disciplina): A meta é estimular o desenvolvimento da disciplina de
conservar as outras etapas atingidas anteriormente. A autodisciplina abordada pelo Shitsuke
abrange criar o hábito de observar e seguir normas, regras, métodos e atender especificações
escritas ou informais. Silva (2003) diz que, a palavra-chave para esta etapa é cultura.
Quando o quinto S é alcançado, pode-se afirmar que foi criada uma cultura de
conservação de bons hábitos no local de aplicação, ou seja, chegou-se à etapa em que todos os
S já são exercidos com uma boa eficácia. Contudo, não significa dizer que a implantação do
programa foi concluída, geralmente é imprescindível realizar auditorias, avaliações e análises
para que a disciplina de manutenção do programa 5S seja alcançada.
4) Reduzir Setups: Durante um processo produtivo não pare se não for extremamente
necessário, deve-se fazer possível para que o tempo de produção seja minimizado. Um dos
mecanismos mais eficazes é o Single Minute Exchange of Dies (SMED). Um mecanismo
usado para reduzir o tempo de espera e criar um fluxo contínuo no processo em que os setups
são efetuados nas máquinas (SHINGO, 1985).
5) Desenvolvimento de fornecedores: Estabelecer relações de longo prazo com alguns
fornecedores e manter ligação contínua, a fim de criar benefícios mútuos e constituir maior
confiança. Defina uma meta de entrega de componentes 100% impecáveis, na hora, no local e
na quantidade exata. Trabalhe com eles em vez de realizar inspeções e estabeleça sistemas de
informação comuns que eliminem as barreiras de comunicação e que permitem o
compartilhamento de problemas (ARTO, 2010).

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6) Criação de um fluxo contínuo: Significa a criação de um fluxo contínuo e lento dos
produtos, a fim de evitar defeitos de qualidade e interrupções do processo. A ideia é fazer com
que a máquina ou processos que executam as atividades estabeleçam um fluxo ideal de
movimento ideal que minimiza a produção e acúmulo de estoques.
7) Jidoka (automação): Controle automático de defeitos (Jidoka) envolve o uso de
equipamentos de produção com mecanismos de feedback automáticos que detectam defeitos
permitindo que a origem do erro seja detectada, que ocorra a parada do processo e que haja a
correção e prevenção produtos defeituosos, para que o processo siga em frente. O processo se
resume em: 1) Detectar a anormalidade, 2) Parar 3) Corrigir ou amortizar a condição anormal
e 4) investigar a causa raiz e instalar contramedidas.
Focar no entendimento do problema e certificar-se de que isso não aconteça
novamente. Isso previne a produção de peças defeituosas e promove o compromisso de
aprender com os erros e investigar até mesmo o menor incidente. Ele é baseado nas
experiências das pessoas que fazem o trabalho, sabendo-se que são os mais qualificados no
processo. Quando a máquina para, toda a linha de produção e se torna visível para toda a
organização por meio de um sinal (Andon).
8) Andon: É um sinal de que o operador utiliza para apontar para os seus colegas e
supervisores, uma situação anormal na fabricação ou linha de montagem. O Andon, tendo
como definição literal de "lanterna" em japonês, originou-se nos sistemas de produção
japoneses onde primeiramente consistia somente num sinal luminoso, empregado para
solicitar assistência nos postos de trabalho. Esta prática cresceu associada à filosofia de
produção Lean e ao Toyota Production System, que contam com ferramentas de gestão visual
e de melhoria contínua. A Figura 3 apresenta uma demonstração do Andon

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Figura 3 – Sistema Andon. Fonte: GREENFIELD, 2009

9) Poka Yoke: São mecanismos incorporados ao projeto de produtos e processos para
eliminar erros. Engloba os conceitos desenvolvidos por Shingo no Sistema Toyota de
Produção durante os anos 60 no Japão. Esses conceitos são aplicados desde o projeto até a
implementação dos dispositivos a prova de erros.
A função do Poka Yoke é evitar que os erros se tornem defeitos, por meio da
eliminação das possíveis causas. Esse sistema busca evitar que os erros ocorram, sendo mais
econômico, pois reduz os custos das análises e controles da qualidade. Este controle de
qualidade tem como principal característica uma inspeção de 100%, já que as causas dos erros
são combatidas pelos dispositivos implementados. A Figura 4 evidencia a simplicidade do
Poka Yoke.

Figura 4 – Ilustração do Poka Yoke. Fonte: www.industriahoje.com.br

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10) Heijunka: Consiste na distribuição de volume equilibrado de produção que atenda
a demanda do cliente. Baseia-se em algumas técnicas ou ferramentas como o pequeno lote,
reduzindo o tempo de preparação, as operações de sincronização, as linhas de produção em U,
a multifuncionalidade dos operadores visa eliminar o desperdício e os gargalos de produção.

Figura 5 - Heijunka. Fonte: Adaptado de ARTO, 2010.

11) Qualidade: Os defeitos são evitados ao controlar o processo interno com todos os
funcionários que estão envolvidos em sua melhoria por meio do desenvolvimento de soluções
criativas e pró-ativas. Ele é baseado na filosofia de melhoria contínua (Kaizen). O trabalho em
equipe, a informação, as melhorias compartilhadas, são fatores a considerar para uma
qualidade como uma atitude onde toda a equipe é responsável pelo processo.
12) Projeto de Células de Manufatura: A manufatura celular apresenta um modo de
organização original, normalmente diferente do processo de produção funcional, como por
exemplo, o sistema em linha. Pode-se explicar esse conceito como: um sistema de produção
celular, a disposição dos postos de trabalho que devem permitir a maior aproximação possível
entre o posto de escoamento e o posto montante, para fim de que, um mesmo operador possa
efetuar várias operações diferentes, com um deslocamento mínimo das peças em produção.
13) Manutenção Produtiva Total: O operador é o responsável pelas funções básicas de
manutenção, liberando a equipe de manutenção para se concentrar em um trabalho mais

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preventivo. Operadores se tornam uma peça chave na conservação da máquina e tem a
responsabildiade de reduzir as paradas no processo produtivo. Desta forma, a eficiência do
equipamento é maximizada, melhorando a capacidade dos operadores, onde em contrapartida
os custos de produção são reduzidos graças a um controle contínuo das máquinas pelos
usuários.
14) Just In Time (JIT): É uma expressão inglesa que tem como significado, “no
momento certo”, satisfazendo ao método de fabricação dos produtos na qualidade desejada,
na quantidade exata, no momento adequado e com o menor custo possível. Para que esses
objetivos sejam obtidos é necessário minimizar ou extinguir quando possível, os estoques e as
paradas para setups. Nos momentos dos setups estão inclusos as paradas, transportes
desnecessários e tempos de esperas (VIDOSSICH, 1999).
De acordo com Slack, Chambers e Johnston, (2009) JIT significa produzir bens e
serviços exatamente no momento em que são necessários. Isso significa não produzir antes
para não formar estoques e onerar os custos e nem depois deixando o cliente insatisfeito,
perdendo faturamento e oportunidade de melhorar o fluxo de caixa. Portanto, o JIT visa
atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
O Lean Manufacturing abrange uma ampla quantidade de ferramentas que visam a
eliminação dos desperdícios e a flexibilidade da produção tornando os processos mais ágeis e
os produtos menos onerosos. Consequentemente, aumenta a satisfação dos clientes e a
competitividades das empresas nos mercados cada vez mais globalizados.

2.6. Trabalho Padronizado

Em primeira concepção, aparentemente a produção de bens e serviços aparenta ser
algo simples e de fácil alcance, mas para que as empresas possam atingir seus objetivos, elas
precisam empregar ferramentas apropriadas de gerenciamento e controle, a fim de obterem
condições de competir e sobreviver no mercado competitivo no qual estão inseridas
(RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004).
O trabalho padronizado surgiu logo após a revolução industrial iniciando com a
mecanização dos processos industriais, deixando a produção artesanal que era predominante.
Um exemplo claro da busca pela padronização pode ser descrito com os princípios da Ford,
que inicialmente só produzia carros na cor preta, onde já se percebe a preocupação com a
padronização e a redução de custos. Entretanto esta forma de padronização tem como foco o

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processo produtivo, o que para o usuário, a falta de opções não seria satisfatório (DUARTE,
2007).
Atualmente, num mercado extremamente competitivo, satisfação e qualidade são
essenciais e exigem que a padronização evolua para além da produção, abrangendo as outras
áreas das organizações. Desta maneira, obtém-se uma padronização de produtos e serviços
com foco no cliente, seus interesses e anseios de satisfação, prezando pela melhoria contínua
nos procedimentos, aumentando a capacidade de interagir com clientes e captar suas
necessidades (DUARTE, 2007).
A interação entre todas as etapas do processo produtivo, no que diz respeito aos
recursos disponíveis, bem como nas metodologias e procedimentos empregados é fator
decisivo para um bom gerenciamento de processo. Não basta conhecer o mercado e estar
atento aos passos dos concorrentes, conhecer as principais ameaças externas e detectar
oportunidades se a casa não está arrumada e preparada (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004).
Nesse sentido, é de vital importância o gerenciamento do sistema de produção, bem
como a padronização dos métodos, processos produtivos e dos equipamentos para que o
produto acate as especificações técnicas.
Quando um determinado produto final não for idêntico ao projetado, compete à
empresa identificar a causa dos problemas, aplicarem técnicas apropriadas para a solução e
agir preventivamente para que estas falhas não voltem a se repetir. A identificação de itens de
constatação e controle das causas dos problemas são fatores importantes no gerenciamento de
qualquer processo produtivo. O aperfeiçoamento contínuo da qualidade e produtividade deve
ser constante, visando à redução de custos e a otimização dos recursos disponíveis
(CAMPOS, 2004).
De acordo com Liker (2005), a padronização dos processos e atividades tornou-se uma
ciência com o nascimento da produção em massa, fundamentando-se nos princípios da
engenharia industrial de Frederick Taylor. As estruturas das indústrias automotivas eram
abarrotadas de engenheiros acompanhando as atividades dos operadores, para logo depois, por
meio de estudos de tempos e métodos, conseguirem o máximo de produtividade da mão de
obra.
Com o passar do tempo os operadores entenderam que ao dividir e compartilhar seu
conhecimento com os engenheiros recebiam em troca mais trabalho, posteriormente, os
mesmos começaram a ocultar como verdadeiramente trabalhavam, retendo assim todo o
conhecimento empírico (LIKER, 2005).

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O conhecimento deve ser disseminando com o propósito de estabelecer padrões de
trabalho que possam ser seguidos por todos os envolvidos no processo produtivo. Com estes
processos devidamente adequados a realidade operacional, as máquinas, equipamentos e
colaboradores envolvidos, conseguirão atingir melhores performances de trabalho.
Entende-se por processo como um conjunto de tarefas distintas e interligadas que
visam ao alcance de um resultado comum. É um conjunto de causas que pode produzir um ou
vários efeitos. Portanto, os processos podem ser constituídos por pessoas, equipamentos,
matérias, métodos ou procedimentos combinados a fim de produzirem algo material ou não
previamente planejados. (MACEDO e FILHO, 1994).
A tarefa crítica quando se implementa a padronização é encontrar o
equilíbrio entre indicar procedimentos rígidos para que os funcionários os
sigam e dar-lhes a liberdade de inovar e ser criativo para atingir metas
desafiadoras de modo coerente em relação a custos, qualidade e prazos. A
chave para alcançar este equilíbrio reside na maneira como as pessoas
redigem os padrões, bem como em quem contribuiu para a sua criação
(LIKER, 2005).

Liker (2005), também enfatiza que, primeiramente os padrões necessitam ser
específicos o suficiente para serem utilizados como referência para os operadores e ao mesmo
tempo necessitam ser simples e claramente apresentados, para que os operadores possuam
flexibilidade. Em segundo lugar os próprios operadores precisam aperfeiçoar os padrões de
trabalho, haja vista que há certo desconforto em seguir regras e procedimentos impostos. No
entanto, as circunstâncias se modificam, quando o processo de melhoria destes padrões é
compartilhado e democrático.

Um procedimento de trabalho adequado, porém, não pode ser escrito numa
escrivaninha. Ele deve ser testado e revisado muitas vezes na planta de
produção. Além disso, ele tem que ser um procedimento que qualquer um
possa compreender de imediato (OHNO, 1997).

De Acordo com Dennis (2008), o trabalho padronizado é a forma mais segura e eficaz
de concretizar o trabalho como é realizado em determinado período. Contudo é fundamental
estar ciente, que mesmo em procedimentos excelentes existem desperdícios, ou seja, há

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sempre oportunidades de melhorias e desta maneira há a necessidade de se otimizar o trabalho
padronizado constantemente.
Segundo Liker & Meier (2007), o trabalho padronizado, precisa ser um alicerce para a
melhoria contínua Kaizen, tendo em vista que, se um trabalho é efetuado cada vez de uma
maneira diferente, não possui base para avaliação. Mesmo assim, deve-se levar em
consideração que o trabalho padronizado não deve ser o primeiro método a ser implantado
como ferramenta do Lean, pois existem alguns pré-requisitos que devem ser seguidos antes de
sua implantação.
Campos (2004) aborda que a definição de padronização não deve limitar-se apenas a
afirmação de concordância, redação e registro do padrão, mas também deve compreender a
utilização, ou seja, quanto ao treinamento e verificação contínua. Assim sendo, a
padronização precisa ser bem recebida nas empresas, tendo como entendimento de que trará
melhorias nos processos produtivos.
Nas empresas, grande parte dos problemas de qualidade dos produtos é justamente a
falta de padronização, onde as pessoas realizam a mesma tarefa de forma diferente. O
processo padrão juntamente com o planejamento das atividades é fundamental para garantir a
qualidade do produto, pois estes se entrelaçam e devem complementar-se. Esta padronização
não pode ser algo inalterável que deve durar por toda a vida, mas sim, acompanhar as
inovações tecnológicas, as melhorias ocorridas nos produtos, processos e métodos. Esta
melhoria da padronização consiste no giro do PDCA sobre os problemas surgidos.
(CAMPOS, 2004).

2.6.1. Pré Requisitos para Trabalho Padronizado

De acordo com Liker e Meier (2007), os pré-requisitos para a implantação do trabalho
padronizado, são:

A tarefa deve ser passível de repetição;

A linha de produção e o equipamento devem ser confiáveis e o tempo de parada deve ser
o mínimo possível;

As dificuldades com a qualidade devem ser mínimas. O produto deve ter o mínimo de
falhas e ser coeso com os principais parâmetros.

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Dennis (2008) afirma que, para a implantação do trabalho padronizado é indispensável
que a linha de produção tenha mínimos problemas com qualidade, instabilidade, quebras de
máquinas e equipamentos e a falta de peças de reposição não devem ocorrer. Algumas
ferramentas Lean como 5S’s, Total Productive Maintenance (TPM), JIT e jidoka dão apoio e
seguridade à estabilidade produtiva.

2.6.2. Pilares do Trabalho Padronizado

Imai (1994) afirma que os elementos decisivos como o tempo de ciclo, a sequencia da
operação, ou a aferição da máquina antes de iniciar o trabalho, devem ser mensuráveis e
padronizados. Estes modelos devem ser ampliados a todos e é obrigação da administração
acompanhar se os mesmo estão sendo cumpridos.
Segundo Dennis (2008), alguns pontos primordiais que devem ser considerados:

Não há uma única forma de efetuar um trabalho.

Os colaboradores precisam planejar o trabalho.

A finalidade do trabalho padronizado é de prover bases para melhorias.

O trabalho padronizado é fundamentado em três elementos essenciais:
O takt time (tempo exigido para concluir um trabalho no ritmo da demanda do cliente),
a sequência de concretização dos eventos ou sequência de processos, e quanto inventário ou
estoque cada operário necessita ter em mãos com a finalidade de atingir aquele trabalho
padronizado. Fundamentando-se nesses três elementos, o trabalho padronizado é constituído
(LIKER, 2005).
De acordo com Imai (1994), todos os postos de trabalho possuem seus próprios
padrões de desempenho e seus próprios Procedimentos Operacionais Padrões (POP’s), que
abarca todos os colaboradores, processos e máquinas. Sempre que forem encontradas
dificuldades, as mesmas devem ser avaliadas e então resolvidas.
No entanto, ressalta-se que a definição do procedimento é resultado de um consenso
entre as pessoas envolvidas, porém o cumprimento torna-se obrigatório. Neste aspecto, sua
utilização envolve treinamento das pessoas, verificação contínua e controle constante
(CAMPOS, 2004).
Liker (2005) menciona que na Toyota, o trabalho padronizado é criado à parte e
separado do operador. O operador é treinado utilizando esse trabalho padronizado, mas o

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mesmo precisa conseguir efetuar a tarefa sem a necessidade de utilizar o POP.

O Procedimento Operacional Padrão (POP), seja técnico ou gerencial, é a
base para garantia da padronização de suas tarefas e assim garantirem a
seus usuários um serviço ou produto livre de variações indesejáveis na sua
qualidade final (DUARTE, 2007).

Portanto, o POP é uma ferramenta de gestão da qualidade que busca a excelência na
prestação do serviço, procurando minimizar os erros nas ações rotineiras. É uma ferramenta
dinâmica, passível de evolução que busca profundas transformações culturais na instituição,
nos aspectos técnicos e políticos-institucionais (COLENGHI, 1997).

2.6.3. Finalidades do Trabalho Padronizado

Dennis (2008) afirma que, a abordagem do trabalho padronizado tem como foco à
maximização do emprego de pessoas, indo contra a abordagem Taylorista que visa à
maximização de máquinas e equipamentos.
Por outro lado, no sistema de produção em massa o foco principal é buscar o menor
custo unitário possível, enquanto o Lean Manufacturing procura maximizar o sistema como
um todo, com foco na redução dos custos totais por meio da redução dos desperdícios.
O objetivo fundamental da produção enxuta ao padronizar os procedimentos é para
que os padrões sirvam como fundamento para a melhoria contínua, ou seja, os padrões
existem, porém, sabe-se que eles não são os melhores métodos e espera-se que sejam
aperfeiçoados futuramente (LIKER, 2007).

2.6.4. Principais Benefícios do Trabalho Padronizado

Dennis (2008) menciona algumas vantagens do trabalho padronizado, sendo elas:
Estabilidade dos processos: a estabilidade constitui na possibilidade de repetição.
Necessita que as metas de produtividade, qualidade, custo, lead time, segurança e parâmetros
ambientais sejam alcançados;
Pontos de princípio e de parada bem definidos para cada processo: Agregado ao
conhecimento do takt, ou seja, o ritmo de produção alinhado e dimensionado com a taxa de

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vendas e os tempos de ciclo proporcionam enxergar a condição da produção com maior
facilidade.
Aprendizagem organizacional: o trabalho padronizado sustenta o know how e o
conhecimento. Caso um colaborador experiente saia da empresa, seu conhecimento não é
perdido.
A solução de auditorias e de problemas: o trabalho padronizado proporciona avaliar a
real situação e identificar problemas.
Envolvimento do funcionário e poka yoke: no sistema Lean, os componentes da equipe
criam o trabalho padronizado, com o auxilio de engenheiros e supervisores. Além disso, os
membros da equipe identificam as oportunidades para a investigação de erros, ou poka yoke,
de maneira simples e com custo baixo.
Kaizen: na maioria das vezes, os processos produtivos têm desperdícios. Com os
processos estabilizados, obtém-se condições favoráveis à melhoria. O trabalho padronizado
oferece uma base que possibilita medir as melhorias alcançadas.
Treinamento: o trabalho padronizado oferece fundamentação para o treinamento dos
colaboradores. Quando os operadores estão habituados com os padrões do trabalho
padronizado, torna-se natural fazer o trabalho de acordo com o estabelecido.
Imai (1994) afirma que os padrões carregam algumas características, sendo elas:

Autorização e responsabilidade individuais;

Transmissão da experiência individual à geração seguinte de operários;

Transmissão da experiência e do know how individuais à organização;

Acúmulo de experiência (particularmente com os erros) dentro da organização;

Distribuição de know how de uma área de trabalho para outra;

Disciplina.

2.7. Qualidade Lean

Na busca pela qualidade e pelo melhor desempenho do Lean Manufacturing, métodos
e técnicas apropriadas devem ser aplicadas adequadamente para atingir as melhorias

37

almejadas. Neste contexto, para que elas ocorram, devem-se identificar algumas ferramentas
especificas que auxiliem e facilitem as metas propostas de qualidade.
Slack, Chambers e Johnston (2009), afirmam que todas as operações ou processos são
passiveis de melhoramentos. Na melhoria contínua o mais importante não é o impacto que
elas proporcionam, entretanto, a importância de se melhorar constantemente, efetuar sempre
uma melhoria é mais importante que fazer uma melhoria ampla.

2.7.1. Ferramentas da Qualidade Utilizadas no Lean

Uma ferramenta da qualidade essencial é o 5W2H que tem como finalidade sugerir
maneiras que busquem melhorar a sustentabilidade, conforme uma ordem de prioridade é
constituída por meio de critérios variáveis conforme a finalidade da técnica. Além de propor
maneiras, sugere quem será o responsável para colocar em prática a ação de melhoria
proposta e informa o custo estimado do procedimento. Deixando a critério do gestor a
aplicação da proposta preparada pelo método (PARIS, 2002).
O nome desta ferramenta é originado do inglês What? Why? When? Where? Who?
How e How much? Que significam, respectivamente: O que? Por quê? Onde? Quando?
Quem? Como? Quanto Custa? Os 5W2H partem do conceito definido pelo desdobramento do
(What? – O Que?), que identifica quem é o responsável pela ação (Who? – Quem?),
estabelece limites em que tais ações devem chegar ao resultado (When? – Quando?) e local
onde ocorrerão (Where ?– Onde?), fornece o motivo, a explicação dos motivos para que tais
ações devam ser conseguidas (Why? – Por quê?), apresenta como tais medidas podem ser
executadas (How? – Como?) e identifica quanto deve ser gasto com esta execução (How
Much? – Quanto Custa?) (PARIS, 2002).
Outra ferramenta importante é o Ciclo de Shewhart, mais conhecido como o Ciclo
PDCA, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, que nada mais é que uma metodologia que
tem como finalidade o auxílio no diagnóstico, estudo e prognóstico de problemas
organizacionais. Esta ferramenta é extremamente útil na resolução de problemas e, contudo,
poucos instrumentos se mostram tão eficazes na procura do aprimoramento quanto este
método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações ordenadas que auxiliem
o alcance de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento
das organizações (QUINQUIOLO, 2002).

38

O PDCA (do inglês Plan – Planejar, Do - Executar, Check - Verificar e Act – Agir), é
o alicerce metodológico utilizado pela Norma ISO 9001, e também por outras normas de
sistemas de gestão, como a ISO 14001. Este ciclo, conforme elucida a Figura 6, tem como
objetivo estabelecer uma metodologia pragmática interna para a ordenação dos requisitos
gerenciais da Norma e estimular a melhoria contínua de sistemas e de desempenho
organizacional (ZUMBACH, L.; MORETTI G., 2012).

Figura 6 - Etapas do Ciclo PDCA. Fonte: ZUMBACH, L. e MORETTI G, 2012.

2.7.2. Norma NBR ISO 9000

A satisfação dos clientes e consumidores é um parâmetro chave na constituição de um
sistema que almeja a qualidade, que despertou nas organizações o interesse pelas Normas
Brasileiras (NBR) ISO. Por meio destes parâmetros sempre presentes nas análises dos
problemas de qualidade e de como promover o desenvolvimento de padrões, foi que surgiu as
Normas da família ISO 9000, as quais buscam desenvolver uma abordagem organizacional

39

que direcione a uma gestão da qualidade efetiva. Essa família de normas originou-se em
decorrência de um processo que vinha evoluindo ao longo de diversos problemas na
qualidade, em que buscavam uma forma de levar solução ao ambiente produtivo (SEIFFERT,
2008).
A ISO, International Organization for Standardization (Organização Internacional
para Padronizações), é uma organização não governamental fundada em 1946, com sede em
Genebra, na Suíça e envolve mais de 100 países, dentre eles o Brasil. A ISO tem desenvolvido
normas internacionais consensuais e voluntárias para padrões de fabricação, comércio,
comunicação, e sistemas de gerenciamentos. Esta Organização tem como intuito promover o
comércio internacional por meio da harmonização das suas normas (MELLO et al, 2006).
Sua representante no Brasil é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),
nos Estados Unidos a American National Standards Institute (ANSI), na Alemanha, o
Deutsches Institut für Normung (DIN) e assim por diante. As normas da família ISO 9000
visam direcionar a padronização para as questões da qualidade de qualquer tipo de
organização, empregando metodologias para implementar, monitorar, avaliar, auditar,
certificar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade (ASSUMPÇÃO, 2004).
A ISO 9001 é uma norma que reforça o enfoque no aprimoramento da conservação da
qualidade pelo uso de um único sistema de gerenciamento abrangendo todas as áreas da
organização, não constituindo padrões de desempenho absolutos. Os princípios elucidados
possibilitam o estabelecimento de uma visão integrada da gestão da qualidade numa
organização. Embora seus enunciados apresentem um caráter amplo, eles possibilitam o
embasamento de linhas de ação integradas, as quais levam à operacionalização de um sistema
da qualidade (SEIFFERT, 2008).
Sua principal finalidade é o comprometimento de todos os níveis e funções
hierárquicas da organização, principalmente a alta administração e têm como função definir
um sistema de gestão da qualidade como um conjunto de procedimentos, atividades,
estruturas organizacionais e controles utilizados por uma organização de forma a auxiliá-la a
gerenciar e a controlar as atividades, produtos e serviços (ASSUMPÇÃO, 2004).
O contexto da norma possui uma metodologia fundamentada no princípio do PDCA,
representado pela Figura 7 da melhoria contínua. O ciclo começa na integração de uma
política de qualidade declarada, seguida de um planejamento e da implementação de um
sistema de qualidade, para após possuir uma avaliação do sistema e se encerrar na análise
crítica da alta administração e esse ciclo se repetir indefinidamente (ASSUMPÇÃO, 2004).

40

Figura 7 - Fluxograma PDCA. Fonte: Adaptado de ASSUMPÇÃO, 2004.

Existe também, dentro da série ISO, a norma NBR ISO 19011 (ABNT, 2002), que
fornece orientação sobre princípios de auditoria, gestão de programas de auditoria, realização
de auditorias de sistema de gestão da qualidade e auditorias de sistema de gestão ambiental,
como também sobre as atribuições de auditores de sistemas de gestão da qualidade e
ambiental. É aplicável a todas as organizações que têm necessidade de realizar auditorias
internas ou externas de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental bem como gerenciar
um programa de auditoria (ABNT, 2002).

41

2.8. Aplicabilidade do Lean na Engenharia de Produção

Conforme Ohno (1997), as empresas possuem problemas e necessidades diferentes,
conforme o cenário a qual estão incluídas, exigindo uma estratégia específica, uma vez que
seus processos são distintos.
O engenheiro de produção tem a função de mensurar e mapear estes problemas a fim
de estabelecer a técnica ou ferramenta apropriada para ser aplicada. Entretanto, não existe
uma diretriz determinada a ser seguida, nem uma regra constituída, todavia, as iniciativas
devem ter uma abordagem sistemática, sobretudo na escolha de onde começar a
implementação. É de suma importância, identificar qual são as reais necessidades de um
processo, sejam elas de capacidade de produção, gestão de estoques, otimizar o layout, entre
outras, a fim de definir a ação correta para a necessidade.
A filosofia Lean para a produção automobilística é muito conhecida e comprovada, o
que facilita o início no chão de fábrica, entretanto antes é necessário efetuar uma análise das
dificuldades de estabilidade entre: materiais, máquinas, mão de obra, e métodos. Uma
empresa com um problema recorrente de falta de matéria prima, excesso de quebra de
equipamentos nos processos produtivos, apresenta muitos problemas ao implementar o Lean
Manufacturing, o correto é resolver estes problemas antes de implementá-lo (ROCHA, 2008).
A versatilidade do engenheiro de produção proporciona-lhe a capacidade de atuar nas
mais diferentes áreas em empresas e organizações, tornando-o um profissional muito
procurado por empresas de diversas áreas e ramos de atuação.

Os engenheiros de produção são profissionais versáteis, capazes de atuar
em diversas áreas da indústria e de empresas em geral, requisitados tanto
por indústrias como por empresas de todas as áreas (FLORES et al., 2013).

A engenharia de produção aborda o projeto, aperfeiçoamento e implantação de
sistemas integrados de pessoas, materiais, informações, equipamentos e energia, para a
produção de bens e serviços, com foco na economia, respeito aos valores culturais da
organização e ambiente de trabalho. Tendo como alicerce os conhecimentos específicos e as
habilidades referentes às ciências físicas, matemáticas e sociais, aplicando os princípios e
métodos de análise de engenharia de projeto para explicitar, prognosticar e avaliar os
resultados obtidos (FLEURY et al., 2007).

42

Consequentemente, pode-se dizer que engenharia de produção tem a função de
melhorar e tornar os processos industriais mais econômicos, gerenciando os sistemas de uma
forma sistêmica e não fragmentada, a fim de integrar áreas multidisciplinares como as
engenharias, economia e administração (FLORES et al., 2013).
De acordo com Fleury et al. (2007), o profissional de engenharia de produção exerce
função essencial em indústrias e empresas de quase todos os setores, uma vez que é a pessoa
responsável por gerenciar os recursos humanos, financeiros e materiais com o objetivo de
aumentar a produtividade, tornando-se um profissional apropriado para unificar habilidades
de administração, engenharia e gestão.
Assim sendo, conclui-se que a engenharia de produção destina-se ao projeto e gerência
de sistemas que envolvem pessoas, materiais, equipamentos e o ambiente e ao incorporar o
Lean Manufacturing, o engenheiro de produção não alcançará somente uma gestão eficaz,
contudo conseguirá reduzir custos, solucionar problemas e atingir metas com mais eficiência
proporcionando ganhos diversos às empresas.

43

CAPÍTULO 3
A metodologia apresenta o processo da pesquisa científica que gerou o presente
trabalho, com a finalidade de expor os objetivos determinados no estudo. As pesquisas foram
responsáveis pela fundamentação das ideias e entendimento do tema abordado.

3.1. Metodologia

O presente trabalho trata-se de uma pesquisa bibliográfica qualitativa, sendo um
ensaio teórico com foco na filosofia Lean Manufacturing, suas ferramentas de implantação e
controle para o alcance da produção enxuta nas organizações.
Um ensaio teórico, segundo Severino (2002), incide na apresentação lógico-reflexiva
com destaque na argumentação e interpretação pessoal, assim sendo, permite ao autor maior
liberdade, à medida que não carece de se sustentar em documentação empírica e bibliográfica.
Para a concretização deste trabalho, consultou-se primeiramente, diferentes materiais
como artigos, trabalhos de conclusão de curso, periódicos e livros, tanto em formato impresso
quanto eletrônico, para obter a fundamentação necessária para o estudo da implantação do
Lean Manufacturing.
Primeiramente, para entendimento e introdução ao tema, foi efetuado um estudo
comparativo entre os autores pesquisados, no qual verificou-se similaridades quanto ao
entendimento da filosofia Lean Manufacturing para a Metodologia Qualitativa, tendo como
finalidade efetuar respostas e formular hipóteses, não necessariamente com o intuito de chegar
a um discurso conclusivo e estático sobre as questões da filosofia pesquisada.
O material consultado foi submetido ao Método de Leitura Científica que segundo
Cervo e Bervian (2002) correspondem a passos sistematizados cronologicamente:
Visão sincrética: com a leitura de reconhecimento tendo como fundamento localizar as
fontes numa aproximação preliminar quanto ao tema abordado e a leitura seletiva encontrando
as informações conforme os propósitos do trabalho.
Visão analítica: abrange a leitura crítico reflexiva dos textos escolhidos seguido de
reflexão, na procura dos significados e na escalação das ideias fundamentais.
Visão sintética: compõe a última etapa do Método de Leitura Científica que é
consolidada por meio da leitura interpretativa.

44

Com base nestes estudos, verificou-se que as bibliografias apresentavam estudos de
caso de implantação, modelos implantados com sucesso e apresentação da filosofia Lean
Manufacturing, entretanto, para que esta filosofia que prega a melhoria contínua seja
completa, além de compreendê-la, aplicá-la e estabelecê-la, deve-se constantemente buscar
métodos que auxiliem sua constante otimização.
Neste sentido, observou-se a carência de ações que prezem pelas etapas que vão muito
além da apresentação da filosofia, contudo também, apresentação e entendimento das
ferramentas aplicadas, métodos de padronização de operações e controle do funcionamento
das metodologias aplicadas para a produção enxuta.

45

CAPÍTULO 4
Neste capítulo serão abordados os resultados e discussões referentes ao trabalho
apresentado, salientando que a filosofia Lean Manufacturing auxilia na redução de
desperdícios e no aumento da produtividade, abrangendo as diversas áreas que interligam a
produção.

4.1. Resultados e Discussões

A redução de custos por meio da máxima otimização dos recursos, tanto em matéria
prima, quanto em máquinas e mão de obra e energia, são os desafios mais discutidos nas
organizações, uma vez que, no dia-a-dia, estas empresas tem grande dificuldade de obter o
aproveitamento total dos recursos em suas operações. Por meio do entendimento dos modelos
de produção, pode-se identificar e aplicar alternativas viáveis para a realidade da empresa,
obtendo um maior entendimento dos processos produtivos e consequentemente melhor
identificação dos desperdícios e problemas relacionados à produtividade.
Estes desperdícios e problemas ocorrem muitas vezes por não serem identificados
durante o processo, acarretando em perdas de ganhos financeiros no processo final.
O trabalho apresenta a filosofia, Lean Manufacturing para auxiliar na redução dos
desperdícios e aumento de ganhos financeiros e competitivos, por meio da implantação da
filosofia com bases na padronização e na manutenção desta implantação. O funcionamento do
Lean tem como objetivo organizar e estabelecer padrões de forma que qualquer pessoa
inserida ou não no fluxo consiga verificar quando existe alguma divergência nos processos.
Quando as empresas efetuam pedidos em abundância e possuem altos volumes de
produção, geralmente, pouco se preocupam com os desperdícios que ocorrem durante o
processo produtivo, sendo que a demanda comumente, está maior que a oferta, impedindo a
prática de melhores preços com de lucros maiores, ocasionando que os pequenos problemas
sejam absorvidos e desapareçam devido ao grande volume produtivo, porém continuam a ser
custos. (DENNIS, 2008).
Todavia, esses desperdícios ou pequenos problemas tornam-se evidentes a partir do
momento que se inicia uma recessão ou aumento da concorrência. Ao ter ciência destes
problemas,

sejam

eles

de

informação,

movimento,

estoque,

capacidade

ociosa,

46

processamento, espera e defeitos, que se tinham antes, devido ao grande volume e lucro não
eram solucionados, acarretando aumento do custo final do produto (DENNIS, 2008).
As empresas que não estabelecem um conceito enxuto de produção e gestão, para
reduzir seus desperdícios e lucrar ou adquirir novos clientes com preços mais acessíveis
atualmente estão lidando com a recessão, uma vez que não estão preparadas para produzir
sobre demanda legítima do cliente, tendo que produzir sobre previsões, onde a compra de
matéria-prima, maquinários, entre outros são efetuados de maneira errada e ocasionam custos
elevados (OHNO, 1997).
A Toyota compreendeu e estabeleceu esta filosofia, não somente em períodos de
necessidade, contudo, incorporou um sistema enxuto, para que pudesse ser competitiva dentro
do cenário nacional e internacional, atendendo com melhores leads time e proporcionando
menores custos ao cliente (DENNIS, 2008).
Ao contrário do que muitos pensam o sistema Toyota de produção pode ser aplicado
em diversos setores e até mesmo em empresas de serviços, haja vista que a filosofia
proporciona bons resultados quando bem implementada, contanto que, se respeite as
particularidades de cada processos de produção ou serviço (OHNO, 1997).
Womack, Jones e Ross (2006) afirmam que um dos maiores benefícios oferecidos pela
filosofia Lean é o aumento da produtividade das empresas, sem a necessidade de aumentar o
investimento em novos recursos, sendo estes benefícios uma consequência da padronização
dos procedimentos e das atividades no trabalho.
Segundo Perin (2005), os procedimentos ao serem padronizados, podem obter altos
níveis produtividade e qualidade, sendo que o resultado final é o alcance de reprodução
metódica de uma melhoria para a atividade. A padronização garante que cada operador no
processo produtivo saiba o que fazer, quando e como.
Entretanto, julga-se necessário averiguar o melhor método de realização de um
procedimento de padronização, sendo que na atualidade a filosofia Lean Manufacturing
ostenta que se deve abandonar a ideia de produzir a mesma quantidade com menos recursos,
abrangendo todos os recursos fabris como matérias primas, máquinas e pessoas, e evoluir para
um objetivo de produzir muito mais com a mesma quantidade.
Contudo, ao buscar uma nova forma de planejar a organização para aumentar a
produtividade, deve-se abolir a ideia de se produzir o mesmo com menos recursos e admitir
um conceito de produção de muito mais com os mesmos recursos, por meio da eliminação dos
desperdícios, sendo um conceito demonstrado pela produção enxuta (RENTES, 2000).

47

Para Womack, Jones e Roos (2006), a maioria dos operários e colaboradores,
achariam seus afazeres bem mais estimulantes, conforme a produção enxuta vai sendo
estabelecida e a produtividade vai crescendo. Entretanto, existem aqueles que poderão
entender que suas tarefas tornaram-se mais estressantes, porque um dos objetivos-chave do
Lean Manufacturing é trazer a responsabilidade para a base da pirâmide organizacional.

48

CAPÍTULO 5
Fundamentado pela revisão bibliográfica do trabalho, este capítulo apresenta as
conclusões finais sobre a metodologia Lean Manufacturing e expõe o pensamento enxuto a
fim de estabelecer diretrizes e padrões com foco na redução de desperdícios, melhoria
contínua e agregar valor as suas atividades.

5.1. Considerações Finais

Este trabalho tem como objetivo proporcionar um entendimento detalhado do Lean
Manufacturing e sua aplicabilidade em conjunto com o sistema enxuto criado pela Toyota,
buscando atender as necessidades de otimização das empresas que visam e necessitam de
princípios da manufatura enxuta.
Buscou-se também apresentar um modelo de gestão e organização como alternativa na
redução de desperdícios, baseando-se em uma revisão de literatura sobre a filosofia Lean e
suas ferramentas de organização e controle de processos produtivos.
A revisão da literatura propôs alguns pontos importantes a serem considerados. O
pensamento enxuto tem causado mudanças expressivas quando bem aplicado, mudanças que
muitas vezes não são seguidas ou respeitadas por falta de informação, controle ou aspectos
culturais organizacionais.
Um aspecto observado que se deve evitar na filosofia Lean é a suposição que uma
melhoria local, induz à otimização global da empresa, como, por exemplo, tentar maximizar a
eficiência da capacidade produtiva e não identificar a ociosidade de pessoas ou equipamentos.
Como existem soluções com menores abrangências que outras, a busca por ações
locais isoladas, normalmente são vistas como formas de otimização, causando assim,
problemas que impactam desde o início do processo produtivo, até a finalização dos produtos
acabados, provocando uma contradição aos os princípios enxutos.
O principal foco da empresa em buscar o pensamento enxuto é criar valor para sua
atividade produtiva, neste sentido destaca-se o conceito de agregar valor ao cliente que ainda
não está conquistado.
As ferramentas enxutas como 5S, Kanban, Poka yoke, Andon e outras estão agregadas
ao conceito Lean, auxiliando a produção, definindo os serviços de apoio que fazem com que o

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processo produtivo seja organizado, com o intuído de melhor a produtividade. A consolidação
da implementação destas ferramentas é fundamental para que se possam constituir medidas de
desempenho da manufatura enxuta.
Um aspecto determinante para o sucesso da filosofia Lean na empresa, é o
comprometimento e a disciplina de todos os funcionários na implantação dos princípios
enxutos, pois alguns colaboradores podem ter um entendimento de que o pensamento enxuto
é mais voltado para a melhoria do processo local e não uma ferramenta de melhoria continua
com amplo impacto positivo na empresa.
Com base no trabalho apresentado, pode-se perceber que melhorias nos processos
devem ser constantes na busca pela qualidade total, bem como nos métodos produtivos e a
importância da padronização das atividades, visando à redução de custos e desperdícios, que é
o principal objetivo do sistema Lean.
Este trabalho permitiu a possibilidade de se verificar que o Lean Manufacturing busca
atender a necessidade de se gerar mudanças no sistema de produção para permitir uma maior
sustentabilidade do processo de gestão enxuta, apresentado uma alternativa de organização,
controle, redução de custos, eliminação de desperdícios, maximização da produção e
propondo uma implantação que visa não somente fatores organizacionais, mas também que
contribua com o alinhamento de fatores culturais organizacionais.
Contudo, para que a implementação desta filosofia seja realizada de modo efetivo,
deve ocorrer uma alteração de pensamento, sendo que esta não é uma tarefa simples. Deve-se,
em conjunto com a implantação do sistema Lean, aplicar táticas de inclusão das pessoas,
tendo em vista que apenas por meio da colaboração, participação e atribuição de
responsabilidades aos colaboradores é possível atingir as metas propostas.
Portanto, pode-se concluir que a aplicação do Lean Manufacturing nas organizações
deve ter uma precaução especial, pois fornecem oportunidades de ganhos reais de
desempenho, melhoria nas atividades e, principalmente ganhos financeiros para as
organizações.

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