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MANUAL

Cmo gestionar el
Crecimiento de tu
Empresa

39
E S T R AT E G I A S

C O M U N I DA D
VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS

EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana


(CEEI CV)
DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana
(CEEI CV)
Este manual ha sido elaborado por Enrique Barreneche
2013 DE ESTA EDICIN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)

Avda. Benjamn Franklin, 12. Parc Tecnolgic

46980 Paterna (Valencia)
DISEO

Debase Estudio Grfico

MAQUETACIN

Selket Comunicacin

DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, segn autorizacin escrita de los titulares
de Copyright, bajo una sancin establecida por Ley, la reproduccin total o
parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografa o tratamiento informtico y la distribucin de ejemplares mediante
prstamo pblico.

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto
Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a
travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del Programa
de Asistencia al Emprendedor.

Cmo Gestionar el Crecimiento de tu Empresa

39

Manual

Financiado por:

www.redceei.com
www.emprenemjunts.es

Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa


Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013

I n d i c e

I n d i c e
1. UNAS CONSIDERACIONES INICIALES

2. ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO

3. LAS VENTAJAS DEL TAMAO

13

4. MITOS Y REALIDADES SOBRE EL CRECIMIENTO

16

5. LAS FASES DEL CRECIMIENTO: DE MICROEMPRESA A PYME


Y A GRAN EMPRESA

18

6. CRECIMIENTO Y FINANCIACIN DE LA EMPRESA

22

7. CULTURA, ORGANIZACIN Y EQUIPOS HUMANOS EN LOS PROCESOS


DE CRECIMIENTO

29

7.1 LA PARADOJA DEL CRECIMIENTO

29

7.2 LAS CONDUCTAS DE CRECIMIENTO

30

7.3 LA CULTURA DE LAS EMPRESAS DE ALTO CRECIMIENTO

30

7.4 LA ESTRUCTURA, LAS PERSONAS Y EL CRECIMIENTO

31

8. EL ROL CAMBIANTE DEL EMPRENDEDOR

34

9. CONCLUSIONES

38

I n d i c e

CMO GESTIONAR
EL CRECIMIENTO
DE TU EMPRESA

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01

UNAS CONSIDERACIONES INICIALES


Querido lector:

Si eres un emprendedor que se encuentra en los primeros


momentos de su aventura empresarial, las pginas que
siguen te pueden ayudar a vislumbrar cmo puede ser tu
futuro a medio plazo en una serie de aspectos que influirn
sin duda decisivamente en la supervivencia y el xito de tu
empresa.
Si ests ms avanzado en el proceso, y tu empresa tiene ya
unos aos de vida, probablemente te reconocers en algunas
de las situaciones que en este manual se describen, porque
habrs pasado por ellas. Y las habrs superado, ya que de lo
contrario tu empresa no existira. Pero te esperan en el camino otras nuevas, que la dinmica del crecimiento impone
de manera casi inevitable.
El propsito de este manual no es otro que el de ayudar a
comprender, y anticipar, las dificultades y retos que toda
organizacin empresarial se va a encontrar en su proceso
de desarrollo y crecimiento. Desde que una empresa no es
ms que una idea, con tal vez una sola persona trabajando en
ella, hasta que inicia sus operaciones, y despus crece y se
convierte en una pequea organizacin, que evoluciona y se
hace mediana, y tal vez despus gran empresa, se suceden
fases diferentes, que requieren estilos de direccin distintos, y constantes actualizaciones de la estrategia inicial. En
cada una de esas fases se presentan retos que hay que
solucionar para continuar creciendo, o, simplemente, para
subsistir. Afortunadamente, no todos los retos se producen
a la vez. Suelen ocurrir de manera escalonada en el tiempo,
de manera que pueden ser enfrentados uno a uno.
Intentaremos en las pginas que siguen describir estas fases para que puedas reconocerlas cuando se presentan, y
anticipar las medidas que se han demostrado eficaces para
solucionarlas adecuadamente.

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02

ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO

El desarrollo exitoso de una empresa depende en parte


de la calidad y potencia de la idea que est detrs. Es
decir, de su estrategia de producto, mercado, tecnologa,
etctera. Esta manual no va a tratar, sin embargo, de
aspectos estratgicos. Otros de esta misma coleccin
abordan el tema de la estrategia y la planificacin1. Pero
queremos resaltar que, si bien la estrategia es importante, la manera como esa estrategia se implementa,
es decir, la ejecucin, la toma de decisiones diarias, la
manera como se dirige la organizacin, lo es tanto o ms.
Y de esto va a tratar fundamentalmente este manual.
En el proceso de crecimiento de cualquier organizacin la
estrategia ha de adaptarse constantemente a las nuevas
condiciones del entorno. Ninguna empresa, por poderosa
que sea, se libra de tener que readaptar, a veces de
manera radical, sus productos a las nuevas exigencias
del mercado. Y si no lo hace, pone en grave riesgo su
supervivencia. Estamos viviendo tiempos de cambio rapidsimo y acelerado, y anticipacin y adaptacin al
cambio son requisitos indispensables para sobrevivir. Poderosas organizaciones, como Kodak, Nokia, Agfa,
PanAm, Enron, Napster y muchas otras han vivido procesos, a veces dramticos, de cambios radicales, de los
cuales algunas no han conseguido salir. Hasta las into-

1. Por ejemplo, los siguientes: Estrategias competitivas bsicas, Proceso de elaboracin de un plan estratgico, Anlisis de la posicin competitiva, Gestin de procesos
de innovacin en la empresa

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estrategias
estrategias
CMO GESTIONAR
EL CRECIMIENTO
DEestrategias
TU EMPRESA

cables, General Motors e IBM, modelo e imagen de


empresas bien gestionadas, que eran consideradas en
su momento como modelo de buena gestin, y como
tales se presentaban en la literatura de formacin
empresarial, estuvieron en riesgo de desaparecer
y sobrevivieron gracias a radicales cambios de su
modelo de negocio. Ninguna organizacin, por tanto,
se libra de que en su proceso de desarrollo se produzcan acontecimientos externos que les obligan a
cambios drsticos.
Una primera consideracin que debemos hacer respecto al crecimiento, es que este no se produce generalmente de una manera suave y continua. No es
un proceso lineal. Siempre hay saltos, a veces positivos, hacia adelante, porque se ha abierto un nuevo
mercado, se han desarrollado nuevos productos, o por
cualquier otra causa, pero otras muchas veces hay
interrupciones del proceso, o saltos hacia atrs, por
variaciones bruscas del mercado o por la aparicin
de productos o tecnologas sustitutivos. En el momento de escribir estas lneas, sectores completos
de nuestro pas experimentan un proceso de recesin
importante, que est llevando a la desaparicin de
muchas empresas que no supieron (o no pudieron)
anticipar el cambio, y no tomaron a tiempo las medidas adecuadas.
Los manuales de gestin empresarial tienden a representar el proceso de desarrollo de una empresa,
o de un producto, desde su introduccin en el mercado, hasta su eventual declive o desaparicin, con
una lnea continua, como la siguiente, que representa
el bien conocido ciclo de vida de los productos.
Como es bien sabido, todos los productos recorren
su ciclo de vida de una manera similar a la del grfico, y existen formulaciones sobre cul debera ser
la estrategia de la empresa en cada una de estas
fases. Sabemos tambin que la duracin de este ciclo
es extremadamente variable segn productos. Desde
siglos, para materias primas bsicas, hasta meses, o
incluso das, para productos de moda, u otras categoras similares. Y que muchas veces un producto renace desde su fase de declive porque se le encuentra
una nueva aplicacin que lo revitaliza. El proceso y
sus etapas pueden aplicarse tanto al ciclo de vida del
producto, como de una empresa.

Pero, en la realidad, el proceso real suele parecerse


ms bien a este otro grfico, en absoluto suave y
continuo como dibuja la grfica anterior:

Hemos marcado en el grfico diferentes puntos que


denominamos Hitos, (Positivos y Negativos) para
describir que en el proceso de desarrollo suelen
existir momentos crticos que producen un salto importante. Hitos que pueden ser de muy diversa naturaleza, desde el lanzamiento de una nueva versin del
producto mejorada, a la apertura sbita del mercado
porque el producto alcanza a una capa de consumi-

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dores que hasta entonces no conocan el producto,


hasta la aparicin de un producto sustitutivo que desplaza del mercado al nuestro, y que provoca la fase
de declive.
La Campana de Rogers2 es una buena sistematizacin de cmo se comportan los consumidores ante
un nuevo producto, y determinan por tanto su ciclo
de vida. En la formulacin de Rogers se caracterizan
5 grupos.
Es importante advertir que los porcentajes que se
asignan a los diferentes grupos son meramente indicativos. Es obvio que los consumidores no se comportan igual con todos los productos, y, por tanto,
difcilmente pueden asignarse cifras universales para
todos ellos. Con todo, constituyen un buen indicador
del ndice de magnitud de los diferentes tipos de
consumidores, si se les segmenta por su mayor o
menor propensin a consumir innovaciones.

El primero de ellos, el de los Innovadores, agrupa el 2,5% de miembros del sistema que suelen ser
los primeros en adoptar una nueva herramienta, idea
o tcnica. Por eso, la fase de introduccin tiende a
ser ms lenta y problemtica, y con frecuencia el
producto no la supera. Los primeros clientes son un
grupo pequeo del colectivo final, y si son los nicos
que consumen el producto, sin que lleguen a entrar a
consumir los siguientes grupos, la empresa no llega
a la fase de crecimiento, y probablemente fracasa.
Rogers los describe como emprendedores, que comprenden y pueden emplear fcilmente la nueva tecnologa o el nuevo concepto de producto. Aceptan
2. Rogers, E.M, 1962, Diffusion of Innovations. The Free Press, New York, 1983

10

incertidumbre y no se desaniman con problemas relacionados con la innovacin (el producto no siempre
es perfecto desde el comienzo). Pueden no ser muy
respetados o comprendidos por los dems, que los
consideran demasiado raros. Si el producto no capta
el inters del segundo grupo se queda en una idea de
tantas que no penetra en el mercado.
El segundo grupo, el de los Adoptantes Tempranos
supone el siguiente 13,5% de los consumidores. En
contraste con los Innovadores, s son respetados por
sus compaeros. Son con frecuencia los profesionales o expertos a los que se les pide ayuda y consejos.
Se les conoce porque utilizan en forma mesurada y
exitosa nuevas herramientas, mtodos e ideas y por
lo tanto sirven de modelo para los dems. Son los
que provocan las primeras oleadas de la fase de desarrollo, al ser ya un porcentaje de cierta importancia
del mercado total.
Pero lo que realmente genera el comienzo del desarrollo importante del mercado es la incorporacin del
siguiente grupo, al que Rogers denomina la Mayora
Temprana y est conformado por el siguiente 34%
de las personas. Se les conoce por tener una interaccin muy alta con sus compaeros. Su funcin principal es la de proveer conexiones entre las diferentes
redes interpersonales del sistema. Ellos tardan mucho ms tiempo que los Innovadores o Adoptadores
Tempranos en decidirse a usar una nueva herramienta, tcnica o idea. Pero eso s, una vez que la idea
es aceptada por la Mayora Temprana, se difunde con
mucha mayor rapidez, dada su predisposicin a la
interaccin con los dems.
La Mayora Tarda forma el siguiente 34% de la poblacin. Estas personas son bastante escpticas ante
nuevas ideas, mtodos y herramientas, por lo que son
mucho ms cautelosas a la hora de probar cualquier
innovacin. Tienen menos recursos que el 50% antes descrito, lo que dificulta su acceso a los nuevos
productos. Para que adopten innovaciones, deben de
haberse eliminado casi todas las dudas relacionadas
con su uso, y las normas de conducta y creencias del
sistema social deben de favorecer su adopcin. Con
frecuencia, consumen porque los precios han bajado
por efecto de la competencia, y de la curva de aprendizaje de los ofertantes del producto o servicio.

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estrategias
estrategias
CMO GESTIONAR
EL CRECIMIENTO
DEestrategias
TU EMPRESA

Por ltimo, los Rezagados son el 16% restante. Son


los ms tradicionales de todo el sistema, excesivamente cautos para explorar nuevas ideas, tcnicas y
herramientas y generalmente tienen muy pocos recursos para apoyarlos.

Seran dirigidas por lderes visionarios y carismticos

Son personas solitarias que adoptan una innovacin


mucho despus de saber de su existencia y slo
cuando el cambio se vuelve absolutamente necesario
dentro del sistema.

Tendran ventaja competitiva en costes, gracias


a la aplicacin sistemtica de outsourcing, y offshor-ing, a sus procesos productivos

Sin embargo, como hemos dicho al principio, esta


manual no trata de estrategia, y, por tanto, no entramos en la descripcin de las causas y soluciones de
las diferentes fases del ciclo. Simplemente queremos dejar constancia de la existencia de esos ciclos,
y de que el crecimiento es por tanto un proceso
discontinuo, lleno de sorpresas estratgicas. De la
manera de la que, en cada momento, se enfrenten
esos momentos crticos, depender la posibilidad de
crecimiento futuro de la empresa.
Todas las investigaciones realizadas sobre procesos
de crecimiento demuestran que el crecimiento es
mucho ms que una estrategia, y que se produce
cuando una adecuada combinacin de liderazgo, cultura interna y procesos se juntan para crear un alma
emprendedora, incluso en el seno de una compaa
de gran tamao.
Una reciente investigacin3 sobre compaas de
alto crecimiento arroja resultados sorprendentes. En
efecto, las hiptesis previas de las que partan los
investigadores sobre las caractersticas que deberan tener esas compaas, que, como veremos fueron
desmentidas por los resultados del estudio, eran las
siguientes:
Las empresas deberan tener productos y servicios nicos, claramente diferenciados de los de
sus competidores, lo que les permitira una ventaja
competitiva clara y sostenible
Las empresas tendran entre sus empleados, sobre
todo en los niveles directivos, los mejores talentos disponibles en el sector
3. Hess, E., 2007, The road to organic growth: How great companies consistenly
grow from within. McGraw-Hill

Generaran innovacin de primer nivel, gracias a


potentes unidades de I+D

Seran compaas muy diversificadas, a travs


de estrategias sofisticadas de fusiones y adquisiciones
Por el contrario, la investigacin demostr que:
No vendan productos o servicios nicos
Su personal no era excesivamente talentoso, lo
que no impeda que alcanzase altos rendimientos
en la ejecucin
Sus lderes no eran carismticos ni visionarios,
sino hombres prcticos, dotados de una fuerte dosis de sentido comn, humildes y pocos dados a la
exhibicin de sus xitos
No eran las compaas ms innovadoras de su
sector, aunque dedicasen importantes esfuerzos a
ello
No subcontratan o deslocalizan su produccin
de forma sistemtica
No tienen estrategias sofisticadas de diversificacin, fusiones o adquisiciones
Dos buenos ejemplos en nuestro pas de empresas
de alto crecimiento exitoso: Mercadona e Inditex.
Comprelas el lector con las caractersticas arriba
enumeradas, y ver que se ajustan casi milimtricamente. Sobre todo, en lo referente a sus lderes. Ni
Juan Roig ni Amancio Ortega destacan por su afn
de protagonismo social ni por una personalidad carismtica. Son, simplemente, personas dotadas de un
aplastante sentido comn, trabajadoras compulsivas,
y absolutamente entregadas a su proyecto empresarial.
Nos centraremos, en las pginas que siguen, en las

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estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-e


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cuestiones especficas del crecimiento, independienUna ltima precisin: el crecimiento puede producirse
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temente de la estrategia que aplique la empresa.
por el desarrollo de la propia organizacin, por lo que
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Cuestiones derivadas de que el mayor tamao crea
se denomina Crecimiento Orgnico, o a travs de
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nuevas situaciones internas que hay que gestionar
procesos de adquisiciones de otras compaas mee
adecuadamente para que no yugulen o estrangulen el
nores, o fusionndose con otras empresas, y creando
crecimiento.
una empresa nueva, suma de todas las fusionadas.
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Veremos en primer lugar cules son las ventajas del
En lo que sigue nos centraremos exclusivamente
crecimiento, de alcanzar mayor tamao, y en qu asen el primer tipo de crecimiento, el Crecimiento
g
pectos clave se manifiestan. Analizaremos tambin
determinados mitos asociados al crecimiento, tales
como hasta qu punto crecer o morir, es un axioma
soportado por una evidencia estadstica suficiente.
Finalmente, analizaremos los problemas especficos
que genera el crecimiento, que son bsicamente de
dos rdenes: financieros y humanos, y cmo solventarlos de la mejor manera posible.

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Orgnico. Entre otras cosas, porque, partiendo de


una empresa pequea que crece, que es el enfoque
de este manual, la posibilidad de adquirir a otras es
muy lejana. Ms probable es el caso contrario: que
sea adquirida por una empresa mayor, si tiene xito
en el mercado, o es capaz de generar productos o
servicios novedosos, que atraigan el inters de las
grandes. El mundo de las TIC (Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones) en particular es prdigo
en ejemplos de este tipo de crecimiento.

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CMO
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TU EMPRESA
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03

las ventajas del tamao

Es importante ser grande para competir?


La evidencia demuestra que las empresas de mayor dimensin gozan de ventajas importantes respecto a las de
menor tamao en una serie de factores que afectan a la
competitividad. Entre ellos:
La productividad: existe suficiente evidencia estadstica de que la productividad por empleado crece
conforme aumenta el tamao. Las economas de escala y de alcance que pueden tener las empresas grandes tienen mucho que ver con ello. Los costes fijos se
diluyen entre un mayor volumen de ventas, o se tiene
acceso a tecnologas de produccin ms sofisticadas
y costosas que, por la inversin que demandan, no
estn al alcance de empresas pequeas. En uno y otro
caso, los costes unitarios disminuyen, haciendo a los
productos de la empresa ms competitivos en precio.
El dato de valor aadido por empleado es contundente.
Es prcticamente el doble en las grandes empresas
que en las microempresas en Espaa y en Italia, un
70% superior en el promedio de la UE 27.
Existe tambin evidencia estadstica clara de que,
conforme aumenta el porcentaje de empresas de ms
de 50 trabajadores, se incrementa la productividad,
tanto a nivel nacional, como entre las regiones de un
mismo pas. As, en el caso de la Comunitat Valenciana, en la que el porcentaje de empleados en grandes
empresas es del 8%, la productividad por empleado no
llega a los 45.000 euros, mientras que Madrid, con un
20% de trabajadores en grandes empresas, supera con
creces los 50.000 euros. En regiones menos desarro-

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lladas, como Extremadura, con un 6% de trabajadores en las grandes empresas, la productividad


por empleado no llega a 40.000 euros4.
La capacidad innovadora, sobre todo en cuanto
se refiere a Innovacin tecnolgica, es tambin
mayor en las empresas grandes, por diferentes
causas:
Las empresas ms grandes, con mayor msculo financiero tienen mayor capacidad de absorber
fracasos, si los esfuerzos de investigacin no se
ven acompaados por el xito, cosa que, en el
caso de una empresa ms pequea, podra llevarla
a la desaparicin si los recursos comprometidos
son una parte importante de su patrimonio.
Adems, la gran empresa tiene mayor capacidad
para financiar los altos costes hundidos de los
proyectos de I+D, que por su naturaleza tardan
tiempo en rentabilizarse en el mercado, incluso
cuando el producto tiene xito. Recordar lo expuesto respecto al Ciclo de Vida del Producto,
y las fases de difusin de las innovaciones. Una
cosa es una idea, y otra una innovacin. Hasta que
la idea no encuentra un mercado que la consume
y la hace rentable, no es una innovacin, sino una
ocurrencia. Y el perodo entre idea e innovacin es
largo, consume recursos, y la gran empresa est
en mejor posicin para soportar el perodo de no
rentabilidad inicial.
La empresa grande tiene mayor mayor acceso a
financiacin externa para nutrir sus actividades de
investigacin, y puede dotarse de mejores tcnicos e investigadores.
A la hora de lanzar un nuevo producto al mercado, la gran empresa tambin tiene ventajas. Puede
permitirse campaas de comercializacin ms potentes, redes de distribucin masivas que reducen
los tiempos de introduccin, acelerando la Curva
de Rogers, y alcanzando antes a los grupos de
consumidores importantes.
Sin olvidar la mayor posibilidad de apropiacin
de resultados de otras empresas, por compra de
4. Informe BBVA- IVIE 2010

14

patentes, o absorcin por compra o fusin de la


empresa ms pequea innovadora.
Una reciente investigacin, referida a las empresas de la Comunitat Valenciana, verifica la influencia del tamao en la actitud ante la innovacin y
en la capacidad innovadora5.
Las posibilidades reales de internacionalizacin
tambin son mayores. Existe amplia evidencia estadstica de que las empresas de mayor tamao
son ms propensas a exportar. En Espaa, durante
el perodo 2001-2007 slo el 12% de las empresas
exportaron algn tipo de mercanca; sin embargo,
entre las grandes empresas un 57% lo hicieron
frente al 2,9% de las microempresas.
La razn principal es la presencia de costes fijos
de entrada importantes en la actividad exportadora, adems de la existencia de economas de escala en las inversiones en comunicacin, creacin
de marca, y establecimiento de redes, el ms fcil
acceso a financiacin exterior para inversiones en
los pases destino en plantas, creacin de stocks,
y constitucin de filiales.
La mejor informacin sobre los mercados exteriores, y las mayores posibilidades de acuerdos
con empresas locales para establecer alianzas,
fusiones y adquisiciones son tambin ventajas
diferenciales importantes a favor de las empresas de mayor tamao, sin olvidar que las mayores
plantillas de tcnicos y directivos les permiten
expatriar personal a otros pases ms fcilmente.
La financiacin: los costes de instrumentos de
financiacin externa ms all del tradicional crdito bancario son tan altos que hacen prohibitiva
su utilizacin en operaciones de bajo volumen, por
lo que las grandes empresas tienen mayores posibilidades de conseguir financiacin para la expansin a travs del mercado burstil, emisin de
deuda, o capital riesgo.
Suelen tener adems mayor poder de negociacin
con proveedores para conseguir crdito va am5. Barreneche, E., 2012, La Innovacin como motor del desarrollo regional. Propuestas para incrementarla en la Comunidad Valenciana. Tesis doctoral

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estrategias
estrategias
CMO GESTIONAR
EL CRECIMIENTO
DEestrategias
TU EMPRESA

pliacin de plazos, etc.


La calidad de los recursos humanos, y, fundamentalmente, de los equipos directivos. Las empresas grandes atraen a mejores profesionales
por los mayores salarios, y las oportunidades de
promocin interna y planes de carrera.
La empresas grandes suelen invertir ms en formacin, y los directivos suelen tener mayor disposicin hacia la formacin formal. La educacin
formal media de los directivos y profesionales en
las empresas espaolas es notablemente inferior
a la de otros pases desarrollados de nuestro entorno, y esta formacin es menor en las empresas
cuanto menor es su dimensin6.
Est demostrado tambin que el nivel medio de
salarios en las empresas crece con el tamao,
siendo la diferencia de ms del 50% entre una
microempresa y una empresa muy grande, del
IBEX357.
Por tanto, es evidente que el tamao es importante. Pero el tamao no basta por s slo. El tamao es
consecuencia de otros factores previos, fundamentalmente de una buena gestin, con equipos directivos eficaces y con productos competitivos. Puede
decirse que es la resultante, por una parte, de una
buena estrategia, y, por otra, de la ambicin y el
compromiso con un proyecto empresarial en un entorno competitivo.

Est demostrado que la dimensin empresarial


est asociada con una mayor propensin exportadora, segn confirma, entre otros, un estudio
europeo sobre 15.000 empresas de diferentes
pases, segn el cual, si la estructura industrial
por tamao de Espaa fuera la misma que la de
Alemania, las exportaciones espaolas seran un
24% superiores8. La dimensin es condicin previa
para internacionalizarse en algunos sectores, pero,
al mismo tiempo, la internacionalizacin justifica
la dimensin.
Las ventajas competitivas y las competencias
de las empresas son condiciones esenciales,
pero no suficientes. Se requiere adems ambicin
de crecer. Las compaas de xito tienen ambiciones que no guardan relacin con sus recursos
y capacidades reales9. Se requiere tambin, como
veremos ms adelante, un sistema de gestin, con
una determinada conducta y valores enfocados al
crecimiento.
El mayor tamao es, en la mayor parte de las
ocasiones, una ventaja competitiva importante
para el xito y la supervivencia de la empresa,
aunque no sea el factor determinante para ese
xito.

Es, por tanto, una condicin necesaria, pero no suficiente para la competitividad de las empresas. Podemos concluir que:
El tamao es consecuencia de un proceso de crecimiento prolongado a travs del tiempo, que se
produce por crecimiento orgnico, o por procesos
de adquisiciones y fusiones.
La dimensin internacional parece, en cualquier
caso, casi imprescindible para alcanzar tamao.
6. Arribas, E. y Sala Fums. V. ,2012, La calidad del recurso empresarial en
Espaa: Indicios e implicaciones para la competitividad. Papeles de Economa
Espaola, 132
7. Informe BBVA- IVIE 2010

8. The global operation of European Firms; The second EFIGE policy report. Bruegel Blueprint Series, 2010
9. Hamel, G. y Prahalad, G., 1989, Strategic Invent, Harvard Business Review,
May/Juny, p.64

15

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04

MITOS Y REALIDADES
SOBRE EL CRECIMIENTO

Es imprescindible crecer?
Si se introduce en Google la expresin Crecer o morir
devuelve ms de siete millones de resultados. Miles de
libros y artculos se han escrito aceptando el imperativo
del crecimiento continuo, de tal manera que la expresin
se ha convertido en un axioma universalmente aceptado
en el mundo de los negocios.
Reportar cifras de crecimiento cada trimestre se ha
convertido en una obligacin para las grandes empresas,
que ven, si no se produce, fuertemente penalizadas sus
cotizaciones burstiles. De tal manera que, para ofrecer
crecimientos a corto plazo, se han adoptado a menudo
decisiones imprudentes que han comprometido seriamente el futuro de muchas organizaciones.
Como el crecimiento puede producirse, tanto de manera
natural, por crecimiento orgnico de la propia empresa,
como por procesos de fusiones y adquisiciones con otras,
esta ltima va de crecimiento se ha realizado muchas en
pos de un crecimiento a cualquier precio, financiando las
adquisiciones con deuda, que en momentos de reduccin
de actividad y contraccin del crdito como los actuales,
estn pesando como una losa y amenazando la supervivencia de muchas organizaciones.

16

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Otras veces ha sido la incursin indiscriminada en


sectores de actividad nuevos que prometan crecimientos ms rpidos, las que han llevado a los gestores de las compaas a ampliar actividad sin contar
con los recursos suficientes, o sin conocer adecuadamente el nuevo sector. Muchas inversiones en la
poca de la burbuja de internet tuvieron esta causa.
En algunas empresas, o incluso en sectores enteros, como en el sistema financiero espaol de cajas
de ahorros, solo la ayuda del estado ha permitido la
supervivencia. Sin esta ayuda, ms de la mitad del
sistema financiero espaol habra desaparecido.
Queremos decir con esto que, si bien el crecimiento
favorece generalmente la competitividad, no siempre
ocurre as. El crecimiento desmesurado y no controlado puede tener consecuencias nefastas.

La evidencia estadstica es que, que muy pocas empresas tienen un patrn de crecimiento predecible y
sistemtico, incluso considerando perodos largos de
tiempo, y que pocas veces el crecimiento est correlacionado positivamente con el beneficio. Investigaciones sobre empresas con alto nivel de crecimiento
muestran que slo en el 7% de ellas el beneficio
operativo (antes de amortizaciones), crece durante
cuatro aos consecutivos, y en slo el 1% durante
siete aos10.
Conclusin: el crecimiento no siempre es bueno,
las empresas no tienen necesariamente que crecer
para sobrevivir, el crecimiento lineal y continuo es
ms la excepcin que la regla, y la persecucin ciega
del crecimiento puede llevar a comportamientos empresariales equivocados, que a largo plazo inhiban el
crecimiento sano y la innovacin11.

Existe un principio econmico segn el cual, a partir de determinado tamao, el continuar creciendo
produce rendimientos decrecientes, a causa de los
costes de complejidad que aade el tamao. No es
este sin embargo un problema a considerar en este
manual, dedicado a emprendedores y pequeas empresas. El momento futuro en que este principio les
puede afectar est an muy lejano. Pero debe dejarse
constancia de l.

10. Louis K.C.Chan et al. The level of persistence of growth rates, Journal of
Finance, 58, 2 (2003)
11. Hess, H, 2011, Growth is the Dynamic Confluence of Strategy, Entrepreneurship and Values. Nota Tcnica, University of Virginia Darden School Foundation

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05

LAS FASES DEL CRECIMIENTO:


DE MICROEMPRESA A PYME Y
A GRAN EMPRESA

Como se ha dicho reiteradas veces a lo largo de este


manual, el crecimiento dista mucho de ser un proceso lineal, suave y continuo. Al contrario, est marcado
por fases, dependientes no slo de los cambios externos
(mercado), sino derivadas de la misma empresa, que, a lo
largo de su proceso de crecimiento, ms o menos rpido,
experimenta en su propia estructura cambios importantes que hay que saber gestionar. Cuanto ms rpido el
crecimiento, con mayor rapidez se suceden las necesidades de cambio interno, y ms crtica es la gestin de
esos cambios.
Como veremos ms adelante, los retos que se derivan
del proceso de crecimiento son fundamentalmente de
dos rdenes: Financieros, por una parte, y Humanos y
Organizativos por otra.
Pueden tipificarse de alguna manera las fases principales de cambio a lo largo del proceso de crecimiento?
Hay alguna gua que nos permita anticipar lo que previsiblemente va a ocurrir en nuestra empresa conforme
crezca?
Una buena aproximacin, que sigue siendo vlida hoy en
da, es la que formul hace algunos aos (1998), Larry
Greiner12, segn la cual, las organizaciones, por motivos
exclusivamente debidos al crecimiento, con independencia de los cambios derivados de sus estrategias, experimentan a lo largo de su vida perodos de Evolucin,
seguidos de otros de Revolucin.
12. Greiner Larry, 1998, Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review

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Las etapas de Evolucin son de crecimiento tranquilo,


con los ajustes lgicos necesarios para mantener el
crecimiento, pero parecen ser seguidas fatalmente
por perodos de turbulencia, que l llama de Revolucin. Si esas fases de crisis turbulenta son gestionadas adecuadamente, y se implementan las soluciones
adecuadas, nuevas etapas de evolucin ms tranquilas se suceden, que desembocarn nuevamente en
otras de crisis o revolucin, y as sucesivamente.
Una analoga muy pertinente es el desarrollo de los
seres humanos, que, desde el nacimiento atraviesan
por diferentes etapas: Niez, Adolescencia, Juventud,
Madurez, Senectud Con independencia de las Estrategias personales que en cuanto a estudios, profesin, estado civil, etc. elija cada persona, pasa por
esas etapas, con sus crisis, sin poder saltarse ninguna. No se ha descubierto de qu forma podra pasarse
de la niez a la madurez sin sufrir la adolescencia, y
pasar por la etapa de juventud. De la misma manera,
las organizaciones parecen condenadas a recorrer en
su proceso de crecimiento determinadas fases con
sus correspondientes crisis.
La siguiente figura representa grficamente este proceso de Evolucin-Revolucin.

dimensin, fuera del campo de inters de los lectores


a los que se dirige este manual, emprendedores o
pequeas empresas.
Es importante observar que cada una de las fases
(excepto la primera), es efecto de la fase anterior, y
tambin causa de la siguiente. Es como si cada fase
de evolucin llevase dentro de s el germen de una
crisis que acabar producindose, y que la solucin
que se le d arreglar las cosas para el siguiente
perodo, pero acabar desembocando en una crisis
distinta, que est larvada en esa solucin.
Fase de creatividad/Crisis de Liderazgo
Al crearse la nueva empresa lo hace siempre sobre
la base de una idea, que intenta diferenciarse de lo
que ya existe en el mercado por su tecnologa, las
propiedades o aplicaciones del producto o servicio,
su precio, su distribucin, o cualquier otro elemento
diferenciador. Es fruto de un proceso creativo del o
de los emprendedores, que suelen tener un enfoque
y una preparacin tcnica propia de esa actividad
(informticos, si es un producto de software, comerciales si es una red de comercializacin, expertos
en exportacin si es una compaa de trading, etc.),
y dedican todos sus esfuerzos a los aspectos de
produccin13 y ventas, sin grandes preocupaciones,
en esos primeros tiempos por la administracin, la
estructura organizativa, y cuestiones similares.
La comunicacin entre las pocas personas que componen la empresa es, por tanto, frecuente e informal,
no se requieren manuales de organizacin detallados,
los procesos no estn muy bien definidos, y las largas
horas de trabajo suplen las ineficiencias que de ello
se podran derivar. Pero
A medida que la compaa crece, aumenta el nmero
de empleados, se requieren nuevos especialistas en
contabilidad, mtodos de trabajo, informtica, comunicacin, y el mayor nmero de empleados ya no
puede ser dirigido solamente mediante comunicacin
informal. Hay empleados que ya no estn tan moti-

Fijmonos nicamente en las tres primeras etapas:


Creatividad Direccin Delegacin, ya que las
siguientes son territorio de las empresas de mayor

13. Siempre que empleamos el trmino produccin nos referimos tanto a la manufactura de productos fsicos como a la generacin de servicios. En ocasiones
se ha empleado el trmino Servuccin para diferenciar la actividad propia de
prestar un servicio.

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vados como los fundadores por una dedicacin intensa al producto o a la organizacin. Son necesarios
nuevos procedimientos para definir las funciones y
responsabilidades de cada uno, se requiere definir los
procesos operativos en todos los rdenes: desde el
proceso de admitir un pedido a la supervisin de los
costes de fabricacin, al control del trabajo de los
vendedores, etc.
Los aspectos financieros suelen ser crticos en esta
fase, ya que el crecimiento, como veremos en el siguiente captulo, demanda nuevas necesidades financieras, tanto para nuevas inversiones en activos fijos
como para financiar los crecimientos de circulante
que acompaan al crecimiento de las ventas.
Los fundadores han de asumir responsabilidades administrativas, que tal vez no les satisfacen, y con las
que no disfrutan. Anhelan los viejos tiempos, y tratan
de seguir actuando como lo hacan en el pasado, sin
asumir que su rol no es ya tanto de tipo tcnicoprofesional como administrativo o directivo. En lugar
de hacer ellos las cosas tienen que dirigir a otros que
las hagan. Y esto es ya un nuevo oficio, que tal vez
no les gusta, o para el que no se sienten preparados.
Se produce por tanto una Crisis de Direccin, que
supone el comienzo de la primera Revolucin. Se requiere un gerente fuerte, con la preparacin y habilidades necesarias para pilotar esta nueva etapa.
Alguno de los fundadores tiene el perfil requerido?
Si es as, estn dispuestos los dems a hacerse a
un lado y dejarle tomar las riendas? Deben quedarse
en sus funciones tcnicas y contratar a un nuevo
gerente, o promocionar a alguien de la plantilla para
que asuma el rol? Son preguntas complicadas, sobre
las que insistiremos en el ltimo apartado de este
manual, pero de la respuesta que se les d depende
la supervivencia de la empresa.
Es probablemente la encrucijada ms importante de
todas las que va a tener que resolver la empresa en
el futuro, y muchas empresas no la superan.
Fase de Direccin/Crisis de Autonoma
Si la compaa sobrevive a la primera fase es porque
ha nombrado un director eficaz que implanta sis-

20

temas y procedimientos, clarifica funciones y responsabilidades, se implantan sistemas de calidad, de


incentivos, presupuestos, etc., generando un perodo
de crecimiento sostenido.
Pero la comunicacin se hace ms formal e impersonal, el poder y la toma de decisiones se concentra
en la cpula de la organizacin (el Gerente y los Directores de Departamento), mientras que los mandos
intermedios y los empleados de ms bajo nivel son
considerados como meros ejecutantes de las directrices emanadas de los niveles superiores, y tienen
escasa autonoma y, por tanto, poco poder de decisin.
Situacin que acaba generando una Crisis de Autonoma porque, aunque los nuevos sistemas y procedimientos encauzan los esfuerzos de la organizacin
de una manera ms racional y eficiente, se vuelven
inadecuados cuando la organizacin es ms grande y
compleja. En ella, los empleados de ms bajo nivel,
que estn ms en contacto con la realidad que los
directivos de la cpula, se encuentran indecisos entre
seguir los procedimientos o tomar iniciativas propias.
En consecuencia, demandan mayor autonoma, y se
hace necesario que, a travs de mayor Delegacin, se
rebaje el nivel de toma de decisiones, de forma que
estas se adopten ms cerca de donde se producen
los problemas.
Es una situacin difcil para los altos directivos, que
hasta entonces haban tenido xito haciendo lo que
hacan, y ahora deben ceder responsabilidades, y, por
tanto, poder a otros. Por otra parte, los mandos de
ms bajo nivel no estn acostumbrados a tomar decisiones sin consultarlo todo, y, como resultado, se
produce un perodo de turbulencia, que en ocasiones
intenta resolverse volviendo a mtodos centralizados,
recentralizando el poder en la cspide. En consecuencia, los empleados y mandos de ms bajo nivel se
desmotivan y acaban abandonado la organizacin.
Fase de Delegacin/Crisis de Control
Estamos ya en el terreno de empresa mediana o
grande14. Los problemas de la fase anterior se han
14. Denominamos microempresa a la que tiene menos de 10 empleados, pequea a la de menos de 50, mediana, entre 50 y 250, y grande a la de ms de 250.

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solucionado descentralizando la organizacin, es decir, cediendo ms poder de decisin a niveles ms


bajos, a la vez que esta se estructura por centros de
beneficios, u otras soluciones organizativas, que permiten evaluar los resultados de esas nuevas unidades
ms autnomas, por diferencia entre sus ingresos y
gastos, y correlacionar ese resultado con la inversin
que soportan.
En sus fases ms avanzadas, se crean divisiones
independientes por lnea de productos, o por reas
geogrficas (divisin de productos de consumo/productos industriales; planta de Valencia, de Madrid;
divisin de electromedicina/motores elctricos). Las
alternativas son infinitas, y cada empresa adopta
la que ms se adeca a sus productos y mercados
concretos. Existen soluciones intermedias, como las
estructuras matriciales, donde se combina la divisin clsica funcional (ventas, produccin, aprovisionamientos, finanzas, etc.), con jefes de producto,
responsable especficamente de un producto o gama
en todos sus aspectos, desde el diseo a la comercializacin.
Esta etapa de Delegacin es muy til para la expansin y el crecimiento. Los directores o gerentes
descentralizados, con ms autoridad, y con incentivos
sobre sus resultados, pueden expansionar los mercados, conocer y atender a sus clientes con mayor
eficacia, y, en consecuencia, innovar en nuevos productos o servicios para ellos.
La alta direccin, muchas veces con potentes rganos
staff (planificacin, desarrollo, control presupuestario, finanzas) se concentra en el desarrollo a travs
de introduccin de nuevos productos, adquisiciones,
fusiones, etc., adems del control global de esa organizacin ya ms descentralizada.
Qu problemas plantea a la larga? La excesiva independencia que alcanzan las divisiones descentralizadas pueden generar una actitud demasiado independiente y localista, y una ineficacia global al duplicarse
algunos servicios, realizar inversiones redundantes,
desperdiciar oportunidades de ahorro por compras
conjuntas, o contratacin de servicios conjuntos, etc.
Prefieren manejar sus operaciones independientemente sin coordinar sus planes, recursos, tecnologa,

con el resto de la organizacin15.


Es la Crisis de Control. La Direccin central siente
que est perdiendo el control sobre unas operaciones
excesivamente descentralizadas, y quiere recuperar
el control sobre toda la organizacin. Los intentos de
regresar a una direccin centralizada fracasan porque
las operaciones estn ya muy dispersas, y los grados
de autonoma concedida ofrecen fuerte resistencia a
ceder poder.
La solucin generalmente adoptada es el forzar una
mayor coordinacin, mediante procesos de planificacin centralizada, centralizacin de servicios comunes como algunos aprovisionamientos, proceso de
datos, finanzas corporativas, etc.
Lo cual llevar a una nueva crisis, de papeleo o burocracia. Pero son situaciones muy lejanas en el tiempo
para los emprendedores a quienes se dirige este manual, y no parece til entrar en ellas. Si el lector tiene
inters en profundizar, le recomendamos la lectura
del artculo de Greiner citado, que encontrar fcilmente en internet.
El lector habr observado que el principal problema
que late en este proceso, que es el del estilo de
direccin a aplicar en cada fase, es independiente de
la estrategia concreta. Depende del crecimiento, y
de la complejidad que el mayor tamao trae consigo,
cualquiera que sea la estrategia. Por supuesto que sin
decisiones estratgicas acertadas no habr oportunidad de tal crecimiento, pero esa es otra cuestin en
la que no entra este manual. Otros manuales de esta
misma coleccin de recursos tratan especficamente
el tema de la estrategia desde diferentes ngulos, y
recomendamos encarecidamente su lectura.

15. Tenemos un buen ejemplo de esta situacin en lo que en nuestro pas est
ocurriendo con las autonomas regionales.

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06

CRECIMIENTO Y FINANCIACIN
DE LA EMPRESA

El crecimiento, por s mismo, genera determinados problemas financieros que es preciso conocer y anticipar.
Problemas que son tanto ms importantes cuanto mayor
es la tasa de crecimiento.
Paradjicamente, el xito puede llevar en s mismo el
germen del fracaso de una empresa, por estrangulamientos financieros que le lleven a situaciones insostenibles.
Y es que el crecimiento de las ventas suele llevar aparejadas necesidades adicionales de tesorera, derivadas de:
Aumentos en los activos fijos (espacio, maquinaria,
instalaciones, transporte...) para atender a la mayor
demanda
Aumentos en los activos circulantes (existencias de
materias primas, de productos terminados, crdito a
clientes), que son igualmente necesarios para atender
a la mayor demanda, y que crecen casi proporcionalmente con el incremento de ventas.
Si esos aumentos se producen a mayor velocidad que la
generacin de caja de la empresa, se generan necesariamente desequilibrios financieros, que hay que prever y
solucionar antes de que sea demasiado tarde. Nunca insistiremos lo suficiente en la necesidad de un presupues-

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to de tesorera realista que nos permita cuantificar


con anticipacin las necesidades de caja16.
Vamos a analizar, de una manera intuitiva, sin recurrir
a conocimientos financieros avanzados17, los orgenes
de los posibles problemas financieros del crecimiento, cmo anticiparlos y cmo resolverlos.
La regla de oro para un sano equilibrio financiero
de una empresa es que los Activos Fijos deben estar financiados por los Capitales Propios. Es decir, el
Capital ms Reservas de una compaa debe igualar,
y, si es posible, superar los Activos Fijos Netos (Inmovilizado menos Amortizaciones) en el Balance. Lo
ideal sera que tambin financiasen una parte de las
existencias (entre un 30% y un 50%).
En consecuencia, si el beneficio libre que genera la
empresa cada ao, y que incorpora a Reservas, una
vez distribuidos dividendos e impuestos, es menor
que la inversin en nuevos Activos Fijos en el ao,
comienza a deteriorarse es equilibrio, y habr que
recurrir a crdito externo a largo plazo para financiar
el exceso de inversin.
Ahora bien, las empresas, segn al sector que pertenezcan, suelen caracterizarse porque existe una
determinada proporcin, constante en perodos largos
de tiempo, entre la facturacin y los Activos Fijos necesarios para producirlas. Se denomina a esa proporcin Coeficiente de Capital, y se expresa por la relacin entre sus Activos Fijos y sus Ventas. Empresas
muy intensivas en capital (por ejemplo, una compaa
hidroelctrica), tienen ratios muy altos, superiores a
la unidad18. Es decir, por cada euro facturado necesitan tener ms de un euro invertido en Activos Fijos (Centrales de Produccin, de Distribucin, Redes,
etc.), mientras que una compaa de servicios (una
consultora, por ejemplo), no precisa de fuertes inversiones para realizar su actividad, y tiene coeficientes
de capital muy inferiores a la unidad. Una compaa
de manufactura ligera, como una empresa de calzado
16. Un excelente manual para ello, en esta misma coleccin: El presupuesto de
tesorera en la empresa.
17. Una buena introduccin en esta misma coleccin de manuales: Anlisis financiero bsico.
18. En torno a 2,5

o de muebles, tiene coeficientes intermedios.


Lo relevante es que, a la larga, estos coeficientes
tienden a ser constantes, si no se modifican drsticamente las condiciones de produccin (por ejemplo,
mediante procesos de externalizacin importantes).
Como consecuencia, al aumentar las ventas se requieren nuevas inversiones en activos fijos en la misma proporcin que marca su Coeficiente de Capital,
que deben ser compensados por aumentos de beneficio no distribuido de cuanta similar.
Veamos cmo el ritmo de crecimiento puede afectar
a diferentes tipos de empresas caracterizadas por
coeficientes de Capital diferentes. Simplificaremos
al mximo el modelo de clculo dejndolo reducido a
los rasgos ms relevantes, an a costa de alguna imprecisin, para resaltar cmo el ritmo de crecimiento
afecta al equilibrio financiero de una compaa.
Los datos bsicos que tendremos en cuenta para los
clculos son:
Coeficiente de Capital: el ratio ya comentado de
la relacin entre Activos Fijos (Activos no corrientes) y las Ventas
Rentabilidad Econmica: porcentaje de Beneficio Neto (despus de amortizaciones e impuestos),
sobre las ventas
Remanente: porcentaje del Beneficio Neto que se
destina a reservas, una vez repartidos dividendos
en su caso
R
 itmo de Crecimiento: porcentaje de incremento
de ventas anual
A
 ctivo Fijo Neto: Inversin acumulada en activos
fijos, menos amortizaciones acumuladas
A travs de diferentes supuestos, veremos cmo
el ritmo de crecimiento afecta sustancialmente a la
ruptura o no del equilibrio bsico entre Activos Fijos
y Recursos Propios.
En los tres supuestos que presentamos asumimos
un coeficiente de capital 1 (las Ventas son iguales a
los Activos Fijos), una rentabilidad neta sobre ventas

23

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(despus de impuestos y amortizaciones) del 10%, y


que un 80% de este Beneficio se incorpora a reservas.
Todos parten de una situacin de equilibrio entre los
Recursos Propios (Capital ms Reservas), y los Activos Fijos Netos en el ao N. La evolucin de los cinco
aos siguientes modifica este equilibrio.
El primer cuadro muestra la evolucin con un crecimiento dbil acumulativo anual de las ventas (tasa de
crecimiento) del 5%. El crecimiento de los Activos

Fijos es menor que el de los recursos propios, y el


equilibrio, no slo se mantiene, sino que mejora. Los
recursos propios cubren con holgura los Activos Fijos, y dejan un excedente, que podra financiar otras
partidas del activo no corrientes, como los stocks.
Podra objetarse una escasa rentabilidad financiera,
(Beneficios sobre Recursos Propios), que comienza
siendo del 10%, y baja al 8,7% en el ao N+5. La
causa: excesivos recursos propios, a los que los beneficios no remuneran adecuadamente.

Cuadro 1
N

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

Ventas

100

105,0

110,3

115,8

121,6

127,6

Beneficio Neto

10,0

10,5

11,0

11,6

12,2

12,8

Coeficiente de Capital

% Beneficio / Ventas

10,0

% Remanente

80,0

% Tasa de Crecimiento

5,00

8,4

8,8

9,3

9,7

10,2

Activo Fijo Neto

100

105,0

110,3

115,8

121,6

127,6

Recursos Propios

100

108,4

117,2

126,5

136,2

146,4

Remanente

Veamos la misma empresa con un crecimiento ms importante: 20% acumulativo anual.


Cuadro 2
N

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

Ventas

100

120,0

144,0

172,8

207,4

248,8

Beneficio Neto

10,0

12,0

14,4

17,3

20,7

24,9

Coeficiente de Capital

% Beneficio / Ventas

10,0

% Remanente

80,0

% Tasa de Crecimiento

20,0

9,6

11,5

13,8

16,6

19,9

Activo Fijo Neto

100

120,0

144,0

172,8

207,4

248,8

Recursos Propios

100

109,6

121,1

134,9

151,5

171,4

Remanente

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La situacin en el ao 5 es radicalmente distinta. Los


fuertes incrementos de las ventas obligan a ampliaciones del activo fijo, que superan cada ao al remanente que genera la explotacin. En consecuencia
se rompe el equilibrio, que habr de ser restaurado
mediante ampliaciones de capital, si es posible, o
mediante endeudamiento a largo plazo. En este ltimo
caso, sin embargo, para no romper otros desequilibrios, el plazo de devolucin de los crditos y su
cuanta anual, deberan ser similares a la amortizacin de los nuevos activos adquiridos.

En cualquier caso, los Activos Fijos no deberan superar la suma de Recursos Propios y Crditos a Largo
Plazo. Se denomina a la suma de ambos conceptos
Capitales Permanentes, en la terminologa contable-financiera.
En el tercer supuesto se fija una tasa de crecimiento intermedia del 8,7%. A esa tasa se produce una
equivalencia casi exacta entre Recursos Propios y
Activos Fijos.

Cuadro 3
N

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

Ventas

100

108,7

118,2

128,4

139,6

151,8

Beneficio Neto

10,0

10,9

11,8

12,8

14,0

15,2

8,7

9,5

10,3

11,2

12,1

Coeficiente de Capital

% Beneficio / Ventas

10,0

% Remanente

80,0

% Tasa de Crecimiento

8,7

Remanente
Activo Fijo Neto

100

108,7

118,2

128,4

139,6

151,8

Recursos Propios

100

108,7

118,1

128,4

139,6

151,7

8,7

8,7

8,7

8,7

8,7

% Remanente / Recursos Propios


Se ha aadido en la tabla una ltima lnea al final:
% Remanente / Recursos Propios. Obsrvese que
coincide exactamente con la tasa de crecimiento. En
efecto, puede demostrarse matemticamente que el
lmite de crecimiento que puede tener una empresa
sin romper su equilibrio financiero bsico lo marca la
tasa de remanente sobre los recursos propios. En el
caso de no repartir dividendos, es decir, incorporar a
reservas el 100% de los beneficios, el lmite al crecimiento es la rentabilidad de los recursos propios.
Si se modifican los datos de partida: Coeficiente de
Capital, Rentabilidad y Remanente, se observan comportamientos muy diferentes, y animamos al lector
a construirse esta sencilla hoja de clculo y probar
otras alternativas. Pero la cuestin de fondo es siem-

bre la misma: hay un cierto lmite al crecimiento impuesto por la necesidad de invertir fondos en nuevos
activos fijos que soporten el crecimiento.
Cuanto ms bajo sea el Coeficiente de Capital, menor
ser la necesidad de reinvertir, y ms alta puede ser
la tasa de crecimiento.
En cualquier caso, como ya hemos indicado antes, el
gap entre recursos propios y activos no corrientes
pude ser cubierto con ampliaciones de capital o con
endeudamiento a largo plazo, de tal manera que no
debera haber lmites al crecimiento para la empresa
bien dirigida que tenga oportunidades de desarrollo
rentable. Atraer a nuevos socios o conseguir financiacin.

25

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estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias

Otra causa de desequilibrio financiero puede proceder de las necesidades, no de Activo Fijo, sino del
Activo Circulante o Activo Corriente.
Todo negocio necesita financiar, por una parte, a sus
clientes, que generalmente no pagan al contado, sino
a un plazo preestablecido por las condiciones comerciales; y por otra, ha de financiar el dinero inmovilizado en existencias, que, segn el tipo de negocio,
pueden alcanzar cifras muy importantes, que lleguen
a superar todas las ventas de un ao. Por ejemplo, en
el sector vitivincola, donde el perodo de maduracin
de crianzas y reservas supera con creces los doce
meses, o en un criadero de plantas ornamentales, en
el que el perodo desde semilla o plantn hasta planta
adulta comercializable es igualmente multianual.
Cuanto mayores sean los plazos de pago concedidos
a clientes, y mayores las necesidades de existencias previas a la venta, mayor ser la inmovilizacin
de recursos, que drenan tesorera de la empresa. Se
realizan ventas, para las que se han gastado y pagado
los costes, pero no se cobran hasta pasado un perodo de tiempo. Y adems, para poder vender, ha sido
necesario mantener un stock cuyos costes tambin
han salido de caja.
Para que no se produzca un estrangulamiento financiero, la empresa ha de encontrar financiacin
que cubra ambos captulos. Financiacin que proviene
de proveedores, y de crdito bancario, mediante descuento de efectos comerciales, o plizas de crdito a
corto plazo. La suma de ambos es el llamado Pasivo
Circulante o Pasivo Corriente
El equilibrio ptimo se producir cuando Activo y
Pasivo Circulante estn equilibrados. A la diferencia
entre ambos suele denominarse Necesidades Operativas de Fondos (NOF).
Crecimientos rpidos producen aumentos tambin
rpidos de estas NOF que pueden crear problemas
financieros importantes. Veamos algunos supuestos
numricos para poner de manifiesto cmo la tasa de
crecimiento puede afectar a los desequilibrios financieros.
Los parmetros utilizados para los clculos son:

26

Relacin Compras/Ventas, expresada en porcentaje sobre ventas. Es, al igual que ocurra con
el Coeficiente de Capital, especfica de cada tipo
de negocio, y depende del tipo de productos, del
proceso de produccin, etc.
R
 elacin Existencias/Ventas. La expresaremos
igualmente en porcentaje, aunque para los anlisis
financieros es frecuente hacerlo en das/venta. La
transformacin es sencilla: no hay ms que multiplicar nuestro porcentaje por 365
R
 elacin Clientes/Ventas. Al igual que la anterior, la expresamos en porcentaje, pero puede
convertirse a das/venta
Relacin Proveedores/Compras. Igualmente en
porcentaje
Necesidades de crdito bancario: Por diferencia entre Activo Circulante, y crdito proveedores
Porcentaje Tasa Crecimiento Ventas
El tipo de empresa que refleja el supuesto requiere
un alto nivel de existencias (50% de las ventas, es
decir, medio ao de ventas inmovilizado en stock),
plazos de cobro largos de sus clientes (otro 50% de
sus ventas, es decir 180 das de plazo de pago), y
tambin un plazo de pago largo a proveedores (50%
de las compras, 180 das de plazo de pago).
En consecuencia, tiene unas Necesidades Operativas
de Fondos importantes que han de proceder de crdito bancario, que en la situacin de partida supone
el 80% de las ventas anuales.
En el primer supuesto (Cuadro 4), con un crecimiento
moderado de las ventas del 5%, las NOF crecen de
una manera suave, de tal manera que si el Remanente
que genera la explotacin es razonable, por ejemplo,
un 7% sobre ventas, y no se inmoviliza en nuevos
activos fijos (recordar lo visto en los cuadros anteriores), el aumento de tesorera cubrira cada ao con
creces el aumento de las nuevas NOF.

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estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias
estrategias
CMO GESTIONAR
EL CRECIMIENTO
DEestrategias
TU EMPRESA

Cuadro 4

% Compras / Ventas

60

% Clientes / Ventas

50

% Existencias / Ventas

60

% Proveedores / Compras

50

% Tasa Crecimiento

Ventas

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

100,0

105,0

110,3

115,8

121,6

127,6

Compras

60,0

63,0

66,2

69,5

72,9

76,6

Clientes

50,0

52,5

55,1

57,9

60,8

63,8

Existencias

60,0

63,0

66,2

69,5

72,9

76,6

Proveedores

30,0

31,5

33,1

34,7

36,5

38,3

NOF antes de crdito bancario

80,0

84,0

88,2

92,6

97,2

102,1

En el siguiente supuesto (Cuadro 5), se supone una tasa de crecimiento ms elevada del 20%. Las NOF crecen de
manera muy importante, y ya su crecimiento interanual no puede ser compensado por el remanente de la explotacin. Por ejemplo, en el ao N+1 las NOF crecen en 16. Sera necesario generar un remanente de la explotacin
del 13,3% sobre ventas para cubrir las nuevas NOF. Y lo mismo en el resto de perodos.
Cuadro 5

% Compras / Ventas

60

% Clientes / Ventas

50

% Existencias / Ventas

60

% Proveedores / Compras

50

% Tasa Crecimiento

20

Ventas

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

100,0

120,0

144,0

172,8

207,4

248,8

Compras

60,0

72,0

86,4

103,7

124,4

149,3

Clientes

50,0

60,0

72,0

86,4

103,7

124,4

Existencias

60,0

72,0

86,4

103,7

124,4

149,3

Proveedores

30,0

36,0

43,2

51,8

62,2

74,6

NOF antes de crdito bancario

80,0

96,0

115,2

138,2

165,9

199,1

27

estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-e


trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-tr
tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate-tr
gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiase
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiastr
te
g
e
tr
excluir la apertura a nuevos socios, no deberan suEn conclusin: el crecimiento puede traer consiponer un freno al crecimiento.
go estrangulamientos financieros importantes, tanto
te
ms fuertes cuanto mayor sea la tasa de crecimiento.
g
Mayores son los problemas que pueden provenir de
Estrangulamientos que pueden dar al traste con la
la
adaptacin
de
las
personas
y
la
organizacin
a
las
e
empresa, que pagara un precio amargo por su xito.
nuevas circunstancias que el crecimiento crea. Parte
Sin embargo, si se es consciente del problema que se
tr
de ellas ya se han expuesto en el apartado dedicado
puede presentar, se prevn las futuras necesidades
te
a las Fases del Crecimiento, pero se tratan con ms
de tesorera mediante los instrumentos de previsin
profundidad en el captulo siguiente.
g
adecuados, y se busca la financiacin necesaria, sin

28

estrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias esrategias
estrategias estrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias
estrategiasestrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrarategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
tegias estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrateestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
esgias estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
rategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estraestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
CMO
GESTIONAR
EL CRECIMIENTO
DEestrategias
TU EMPRESA
egias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias esrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estraegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
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07

CULTURA, ORGANIZACIN Y
RECURSOS HUMANOS EN LOS
PROCESOS DE CRECIMIENTO

7.1 LA PARADOJA DEL CRECIMIENTO


Como hemos sealado repetidamente, el crecimiento tiene su propia dinmica, y requiere determinadas actitudes,
que son relativamente independientes de las opciones
estratgicas que adopte la empresa.
El crecimiento requiere unas actitudes y conductas
determinadas, una estructura organizativa adecuada que
las favorezca, y unos procesos que lo faciliten sin producir demasiados problemas derivados del mismo crecimiento.
Y todos estos elementos (actitudes, conducta, estructura
y procesos) son diferentes de los que se requieren para
la conduccin normal de las operaciones de una compaa, en lo que vamos a llamar la Explotacin del Negocio, para diferenciarla de la Exploracin necesaria para
la Innovacin constante que el crecimiento requiere.
Se produce por tanto de manera inevitable para la empresa que quiere crecer lo que podemos llamar la Paradoja del Crecimiento. El crecimiento es un proceso de
cambio constante que requiere experimentacin y aprendizaje permanentes, y, por tanto, asumir los riesgos de
que los experimentos no tengan xito, y generen fallos y
errores. Y esto se contrapone con el propsito bsico de
las organizaciones, que es estandarizar procedimientos,
precisamente en la bsqueda de eliminacin de fallos y
errores, y generar en consecuencia certeza, confianza y
consistencia.

29

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El crecimiento precisa por tanto un tipo de liderazgo especial, que anime y favorezca las actitudes y
conductas favorables al crecimiento, que rechace las
que lo inhiben o retrasan, sin dejar por ello que las
operaciones normales de la Explotacin del Negocio
sufran o sean llevadas con menor rigor y eficacia.
Como veremos al tratar sobre la Estructura Organizativa adecuada al crecimiento, existen diferentes
frmulas para ello.

7.2 LAS CONDUCTAS DE CRECIMIENTO


La experiencia recogida de las organizaciones exitosas con alto crecimiento muestra que hay conductas
especficas favorecedoras del crecimiento. Estas son
las ms frecuentemente observadas en ellas:
E
 spritu crtico en las personas que componen la
organizacin. La gente se plantea constantemente preguntas, tiene curiosidad por conocer nuevos
sistemas y tecnologas, y no da por bueno lo existente, sin considerar si habra mejores maneras
de hacer las operaciones actuales, o de explorar
nuevos campos de actividad.
E
 n consecuencia, se favorece en la organizacin el
debate constructivo. La crtica a lo existente es
recibida como una aportacin positiva, de la que
pueden surgir nuevos planteamientos e ideas de
negocio.
L as personas que componen la organizacin, sobre
todo en los niveles directivos, colaboran habitualmente y comparten informacin. Comportamientos exclusivistas, intentos de generar reinos de taifas son sistemticamente rechazados y
desalentados por la direccin.
L a experimentacin constante genera procesos
de prueba y error, a travs de los cuales se produce nuevo conocimiento. La organizacin muestra
gran tolerancia hacia errores y fallos, porque los
considera como una va de aprendizaje necesaria
para generar nuevas ideas rentables.
S
 e desprecia la complacencia con el estado
actual de las cosas y el inmovilismo.

30

S
 e valora la humildad, y se combate la arrogancia. Los directivos suelen ser personas humildes,
sensatas, poco dados a figurar.
L a Direccin estimula y premia las conductas que
generan estos resultados.
En palabras de un directivo de una empresa de xito,
la filosofa es Celebrar los xitos, consolar los fallos, librarse de la gente temerosa de probar nuevas
cosas.

7.3 LA CULTURA DE LAS EMPRESAS


DE ALTO CRECIMIENTO
Entendemos la cultura como las reglas no escritas
que conforman el comportamiento de las personas
que trabajan en la organizacin. No lo que dicen los
llamados manuales de organizacin, o las pomposas
declaraciones propagandsticas sobre la Misin de la
empresa que aparecen en los anuncios de prensa, o
en las pginas web de las empresas. La cultura es, no
lo que se dice sino lo que se hace.
Existe una cultura especfica comn a las empresas de alto crecimiento?
La respuesta es: no. Algunas empresas estn ms
centradas en el producto, otras en el cliente, otras
ponen el nfasis en el desarrollo de sus empleados,
pero todas ellas tienen conductas del tipo de las descritas en el apartado anterior. Adems, se caracterizan por la bsqueda de la mejora constante, por el
cuestionamiento permanente del la manera como se
hacen las cosas, y su consecuencia directa: la experimentacin y el aprendizaje constante.
En definitiva, cada empresa tiene su propia receta
especfica de crecimiento que est en la mente del
o de los fundadores, que debe ser comunicada de
manera clara y precisa, y deben ser evaluados y premiados los comportamientos concretos acordes con
la cultura y rechazados los que no lo son.
Si quieres resultados, mide los resultados. Si quieres
buenos resultados, mide y recompensa esos resultados.

30

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estrategias estrategias
estrategias
estrategias
CMO GESTIONAR
EL CRECIMIENTO
DEestrategias
TU EMPRESA

Efectivamente, no basta con enunciar y transmitir las


conductas que se identifican con la cultura organizativa deseada. Es preciso medir los resultados, y
recompensar los que se ajustan a ella. Y los sistemas
de medicin deben ser objetivos y aplicarse de manera imparcial y justa para que produzcan su efecto.
Nada es ms nocivo para una organizacin que sistemas de evaluacin poco claros, y recompensas/sanciones aplicadas con parcialidad, al criterio subjetivo
del jefe de turno.

frecuentes de todos con todos, es inaplicable cuando


el tamao ha multiplicado el nmero de niveles jerrquicos, y han proliferado los departamentos con
funciones cada vez ms especializadas.

Ciertamente, a veces es difcil medir con nmeros los


resultados de conductas. Algunas de las que hemos
enunciado antes podra serlo, como por ejemplo: Nmero de ideas de crecimiento generadas, Nmero de
experimentos llevados a cabo, Relaciones con clientes para conocer nuevas necesidades, Tasa de crecimiento, etc. Pero otras, como el espritu crtico, la
actitud ante el error, o la existencia de debate constructivo, son difciles de medir numricamente, pero
pueden ser evaluadas a travs de sistemas como
la evaluacin 360 grados19, que debera practicarse
de manera sistemtica en toda organizacin que ha
alcanzado un determinado tamao. En cualquier caso,
la construccin de buenos sistemas de evaluacin/
recompensa es un trabajo continuo, que no termina
nunca, y que requiere constante adaptacin y perfeccionamiento.

La cultura de crecimiento reclama, en general:

7.4 LA ESTRUCTURA, LAS PERSONAS


Y EL CRECIMIENTO
Ya hemos visto, al describir las fases de evolucinrevolucin que formulaba Greiner, como la estructura organizativa ha de adaptarse constantemente, al
comps de las nuevas circunstancias que provoca el
tamao, y, por tanto, a la mayor complejidad de la
empresa. De la misma manera que las personas han
de adaptar su vestido, sus zapatos, su talla de camisa, etc. a los cambios morfolgicos de su organismo,
las estructuras organizativas de las empresas han
de adaptarse al crecimiento. Y la organizacin que
funciona bien en una pequea empresa de 10 empleados, basada en las relaciones y contactos directos y
19. Se denomina as porque los que participan en la evaluacin son compaeros,
jefes inmediatos, subordinados y, a veces, clientes, para tener una perspectiva
360 grados acerca de las actitudes y conductas investigadas.

Como vimos, el proceso en trminos generales va de


una centralizacin muy fuerte en los primeros pasos
de la empresa, hasta una descentralizacin tambin
muy fuerte en las etapas finales, pasando constantemente por procesos de delegacin cada vez mayor.

Estructurasdescentralizadasquepermitanacercar el poder de decisin a la base donde se generan los problemas y se presentan las oportunidades, para resolver los unos y captar las otras
con rapidez. El factor tiempo es crtico para el
crecimiento, ya que las ventanas de oportunidad,
se abren y cierran con extraordinaria rapidez.

Estructuras que permitan y favorezcan el tipo de


conductas que antes hemos sealado como favorecedoras del crecimiento (experimentacin,
crtica, inconformismo con la situacin actual, generacin de nuevas ideas, etc.)

La estructura favorece, o, por el contrario, dificulta,


el crecimiento. Siguiendo con el ejemplo del vestido
y las personas, el traje que se viste favorece o entorpece el desarrollo de determinadas actividades:
no se puede correr los 100 metros lisos, o practicar
salto de altura, embutido en un traje, con zapatos
rgidos de suela de cuero, con camisa y corbata. Se
puede, pero con escasas posibilidades de alcanzar
una marca razonable.
De la misma manera, la estructura organizativa, el
traje del que la empresa se ha dotado para funcionar, debe permitir a los directivos actuar con agilidad
y rapidez, como emprendedores y no como burcratas que siguen reglas y procedimientos emanados de
los rganos centrales. Pero, a la vez, debe garantizar
que las operaciones habituales (las compras, la fabricacin, las ventas, la financiacin, la administracin)
funcionen con eficiencia, suavemente, sin prdidas de
energa por conflictos y errores. Ah s que son necesarios procesos bien definidos que garanticen la

31

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estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias

calidad y la eficiencia de las operaciones.


No es fcil cumplir ambas exigencias, y cada empresa que quiera crecer deber encontrar la forma de
compaginar eficiencia en sus actividades continuas,
con la facilidad para crear e innovar cosas nuevas.
Las empresas de cierta dimensin han optado por
alguno de estos tres modelos:
1.

Las actividades de exploracin se engloban en


los mismos rganos que ejecutan las operaciones corrientes. Es la solucin adoptada por
empresas como BestBuy, UPS, Sysco, que son
organizaciones muy centradas en el cliente.

2. La exploracin de lo nuevo se realiza en rganos separados, que apoyan a las unidades operativas para la implantacin de las nuevas ideas
o productos. Es el caso de las empresas farmacuticas y de biotecnologa que tienen fuertes
departamentos de I+D, y donde los nuevos productos requieren aos de experimentacin antes
de salir al mercado.
3. Modelos hbridos, en los que la experimentacin
de lo nuevo se realiza en unidades aparte en las
fases iniciales de desarrollo, y enseguida se engloban en otras unidades operativas ya existentes, o se crean nuevas unidades spin-off para su
explotacin en el mercado. Es el modelo de IBM,
en la que existen unidades EBO (Emerging Business Opportunities), para el desarrollo de nuevas
ideas, que, si alcanzan la consideracin de viabilidad, se incorporan a una unidad ya existente,
o se convierten en una nueva unidad de negocio.
Sea cual sea la solucin orgnica adoptada, lo importante es que la estructura no imponga barreras o
dificultades al crecimiento, cosa que ocurre cuando
hay demasiados niveles por los que debe circular
una nueva idea hasta que sea finalmente aprobada, o
cuando es difcil la colaboracin entre varias unidades para crear equipos multidisciplinares para experimentar con nuevas ideas.
Las estructuras centradas en el producto son eficaces para penetrar en el mercado y desarrollar con
xito un producto o gama de productos, pero tienen

32

el riesgo de generar divisiones excesivamente independientes, a modo de silos en los que se acumula
el conocimiento sobre el producto, y con escasa colaboracin con otras unidades, a las que alguna parte
de ese conocimiento podra ser til.
Por eso, las estructuras centradas en el cliente pueden ser ms adecuadas para generar conocimiento y
crecimiento, al centralizar en la misma unidad todo lo
relacionado con determinado tipo de cliente, y conocer as mejor, no slo sus necesidades actuales, sino
colaborar con l para desarrollar nuevos productos
enfocados a nuevas necesidades emergentes.
Las estructuras matriciales, que combinan ambos criterios (responsable de producto que se yuxtapone a
los responsables funcionales), no se han demostrado
eficaces para generar el cambio que requiere el crecimiento.
Sea cual sea el formato estructural elegido, no hay
que olvidar que las casillas del organigrama las ocupan personas, y no es indiferente para el xito que
estas personas se impliquen emocionalmente con su
trabajo.
No es el objetivo de este manual tratar en profundidad las cuestiones relativas a la motivacin, y cmo
esta influye en la satisfaccin del cliente, y, finalmente, en los resultados. Otros manuales de esta
misma coleccin inciden en estos temas20. Pero est
ampliamente demostrado que empleados con alto
compromiso y satisfechos generan clientes satisfechos, y que clientes satisfechos y fidelizados generan
cuentas de explotacin con buenos resultados.
Por eso, las Polticas, Procesos y Programas de
Recursos Humanos que implemente la empresa tienen tanta importancia para lograr resultados.
Las polticas y procesos de contratacin y de formacin de personal, los sistemas de evaluacin/recompensa a que ya hemos aludido, han de estar alineadas con el favorecimiento de las conductas para el
crecimiento, e influyen poderosamente en cmo las
personas se implican emocionalmente con su trabajo,
20. Por ejemplo, los siguientes: Fidelizacin de los Recursos Humanos; Reclutar
y seleccionar personas; Dirigir Eficazmente.

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estrategias estrategias
estrategias
estrategias
CMO GESTIONAR
EL CRECIMIENTO
DEestrategias
TU EMPRESA

y, por ende, en su nivel de satisfaccin. Empleados


implicados emocionalmente y satisfechos ejecutan
mejor su trabajo y buscan constantemente la mejora,
tienen menor rotacin, y, en consecuencia, ms alta
productividad.
Una empresa que aspire a un alto nivel de crecimiento ha de tener polticas claramente definidas
en todos estos aspectos, mantenerlas sin cambios
ni altibajos bruscos, administrarlas con honestidad y
transparencia, para conseguir la cultura de equipo y el
espritu de colaboracin imprescindibles, entre otros
de los factores analizados.

33

estrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategiasestrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias estrategias
estrategias esrategias
estrategias estrategias
estrategiasestrategias
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estrategiasestrategias
estrategias
estrategiasestrategias
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estrarategias
estrategias
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estrategias
estrategias
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estrategias
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estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrateestrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
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estrategias
estrategias
estrategias
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estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
estrategias
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estrategias
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estrategias
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08

EL ROL CAMBIANTE DEL EMPRENDEDOR

La estructura y las personas cambian a lo largo del proceso de crecimiento. Pero tal vez el cambio ms importante y ms crtico es el que ha de sufrir el propio
emprendedor.
Recordemos las fases del modelo de Greiner (apartado
5). En el inicio de las operaciones, el emprendedor es
hombre orquesta. Es la fuente de casi todas las decisiones, y el xito o fracaso de su proyecto depende de
sus conocimientos tcnico-profesionales del producto o
servicio que lanza la empresa. No es todava muy importante cuan buen directivo sea. Su energa, entusiasmo y
trabajo incansable son suficientes para iniciar e impulsar
el proyecto en los comienzos. Sus empleados son pocos,
y ejecutan sus instrucciones al dictado.
Pero si la empresa tiene xito, supera la fase de despegue, porque comienza a captar el estrato de adoptantes
tempranos que ceban la bomba del crecimiento, las cosas
cambian en cuanto al rol que ha de jugar el emprendedor,
que ya no puede seguir siendo la fuente de todas las decisiones, ordenarlo y vigilarlo todo. Tiene que contar con
otras personas, que le descarguen de parte de sus tareas
iniciales, y pasar de ser un ejecutante a un director de
ejecutantes. Es la primera tranformacin importante: de
emprendedor hombre orquesta a director de personas, a manager.

34

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estrategias
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CMO GESTIONAR
EL CRECIMIENTO
DEestrategias
TU EMPRESA

La palabra clave para ese cambio es DELEGACIN.


Delegar supone encomendar a otros la consecucin de
objetivos, dejndoles autonoma para elegir los medios, pero estableciendo a la vez sistemas adecuados
de informacin y control, para limitar, en lo posible,
las consecuencias negativas de errores en el enfoque.
Delegar supone admitir que otras personas puedan
conseguir resultados de manera diferente a como uno
lo hara. Y supone tambin admitir la posibilidad del
error, y que el error es, a menudo, una fuente de inapreciable valor para el aprendizaje.
En este proceso, de hombre orquesta a manager, es
imprescindible definir bien los procesos.
Los procesos son las rutinas que hacen que una organizacin funcione de manera fluida, porque se ha
definido por anticipado la manera como se deben ejecutar las tareas repetitivas, y cmo solucionar los
fallos cuando se produzcan. Son cosas tales como
los procesos por los que se planifica la produccin en
funcin de los pedidos, se deciden las cantidades a
comprar para atender las necesidades de produccin,
se definen los criterios de solvencia para aceptar pedidos de clientes, se planifican las necesidades de
tesorera, se otorgan descuentos o se realizan abonos.
En fin, un largusimo etctera de cuestiones clave que
constituyen el entramado, los cimientos, sobre los que
se asienta toda la organizacin, y que, como hemos
referido ya en estas pginas, han de compaginarse
con la necesidad de experimentar y probar constantemente cosas nuevas. Pero que, una vez aprobadas,
deben nuevamente plasmarse por escrito en forma de
un nuevo proceso.
Pero la Delegacin es mucho ms. No es, como muchas veces errneamente se aplica en las organizaciones, la designacin de las personas que han de
ejecutar o supervisar los procesos, sin mayor margen
de autonoma que el que marca el propio proceso.
Supone ceder a otros la autoridad sobre parcelas
completas de trabajo (comprar, fabricar, contabilizar,
vender, negociar acuerdos, racionalizar procesos, abrir
nuevos mercados, etc.), con libertad para elegir los
medios de conseguirlo. Eso s, respetando las normas
bsicas previamente definidas por los procesos en

vigor en cada momento.


En ese momento, el que delega, nuestro hombre
orquesta inicial ha cedido la autoridad, pero sigue
siendo responsable por los resultados. Es esta una
paradoja importante del proceso de Delegacin, y un
aparente contrasentido, pero es as. Delegar supone
ceder autoridad, pero no se cede la responsabilidad.
Y como la Delegacin se produce en cascada a lo
largo de todo el organigrama, la persona que recibe la
Delegacin deber probablemente, cuando el trabajo
le supere, ceder parte de su autoridad a un subordinado, que pasa a tener la autoridad delegada, aunque la
responsabilidad siga tambin en su superior.
Se ha dicho que la Delegacin es una habilidad que
se puede aprender, pero que es tambin la ms difcil
de aprender de todas las que necesita el manager.
De hecho, el test de un buen directivo es su habilidad
para delegar eficazmente.
Y no es tampoco un proceso lineal, como no lo es
el propio proceso de crecimiento. Al delegar, seguramente habr cosas que fallarn, y que sern detectadas si existe un buen sistema de informacin.
De ese error se derivarn acciones correctivas para
reenfocar el proceso de delegacin, del cual posiblemente surgirn nuevos errores, que habr que corregir, y as sucesivamente. La delegacin es un proceso
que no termina nunca, y que estar presente a lo largo
de toda la vida de la organizacin, alcanzando mayor
profundidad cuanto ms grande y compleja sea la estructura de la compaa.
En esta primera transformacin, de hombre orquesta
a manager a travs de la delegacin, se produce adems con frecuencia una transformacin paralela: de
especialista funcional a generalista.
En efecto, con frecuencia el emprendedor accede
a esta condicin despus de haber tenido una vida
profesional como empleado para otra organizacin en
alguna actividad especializada en determinada funcin
(compras, produccin, ventas, marketing, sistemas de
informacin, finanzas, exportacin). Cuando monta su
propia empresa, generalmente lo hace sobre el cono-

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cimiento acumulado adquirido en la organizacin anterior sobre esa rea funcional, o sobre una determinada
profesin (veterinario que monta su clnica, diseador
grfico que crea su compaa de comunicacin, cocinero que monta su restaurante), pero enseguida, si su
negocio va bien, debe ser responsable del conjunto
de todas las reas funcionales. Pierde peso su conocimiento especializado en determinados aspectos a
cambio de la visin global y la responsabilidad sobre
todas las reas.
Lo cual, en ms ocasiones de las que podra parecer a primera vista, puede no resultarle satisfactorio,
porque donde de verdad se encuentra realizado es
ejerciendo su rea de especializacin. Y muchos no
acaban de dar el paso, lo que limita enormemente la
capacidad de desarrollo, y es fuente, en muchas ocasiones, del fracaso de la empresa. No es raro tampoco
el caso de que, cuando la empresa ha crecido, y tiene
ya un buen equipo de direccin, el fundador se focalice nuevamente en el rea en la cual era excelente,
y deje la Direccin en manos de otros profesionales.
La segunda transformacin importante que sufrir el
emprendedor al crecer su empresa es, de Manager
a Lder. Los managers departamentales se han multiplicado, y dirigen departamentos numerosos, ms
importantes cada uno de ellos que toda la empresa en
sus primeros tiempos. Nuestro emprendedor, primero
convertido en manager, debe transformarse ahora en
Lder. El lder dirige a managers, y su funcin principal
es alinearlos con los objetivos generales de la organizacin, y con las Conductas de Crecimiento a que
hemos hecho referencia repetidamente.
El trabajo de lder es mucho ms complicado: requiere
entender a personas diferentes, con personalidades y
motivaciones diferentes, y convertirlas en personas
implicadas emocionalmente con la organizacin y sus
objetivos. Es el tipo de Direccin que se denomina
habitualmente Direccin por Implicacin, y que supone un paso ms all de la primera transformacin
de Direccin por Delegacin. Es un tipo de Direccin
que implica fundamentalmente motivar, formar, actuar
como coach del equipo de direccin.
En etapas ms avanzadas de crecimiento, cuando la
organizacin tiene ya ms de 100 personas en su

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plantilla, el equipo de Direccin est ya formado por


managers de alto nivel profesional, y se convierte
en prioritario el rol del director como coach de ese
equipo, y con todos y cada uno de sus componentes,
constantemente transmitiendo valores, estilos y conductas de alto crecimiento
Lo cual implica mucho tiempo y una buena dosis de
inteligencia emocional, que es una habilidad rara,
que no mucha gente posee, y difcil de aprender, si es
que es posible.
Como dice un alto directivo de una importante empresa: Nadie me dijo que debera ser ms un psiclogo
que un hombre de negocios.
En esta etapa, nuestro emprendedor inicial, nuestro
hombre orquesta, que ha pasado primero a manager,
y ahora a lder, y que simultneamente se ha reconvertido de especialista a generalista, debe ser ya un
Director de Orquesta, que dirige una orquesta sinfnica, en la que la suma de las ejecuciones de cada
uno de los componentes se convierte en armoniosa
sinfona. Su rol principal es conseguir una organizacin de alto rendimiento con todos sus componentes
alineados y emocionalmente implicados en la consecucin de sus objetivos.
Un aspecto especialmente crtico para ello es la seleccin de las personas que componen esa organizacin.
Puede ser que las personas iniciales, los primeros que
configuraron la empresa y trabajaron codo con codo
con el emprendedor para hacerla crecer, no tengan el
perfil, la preparacin o las aptitudes que las nuevas
circunstancias requieren y no tienen posibilidad de
crecer personalmente. Lo que plantea la difcil cuestin de qu hacer con ellos: primar la lealtad o las
necesidades de la organizacin?
El crecimiento impone necesariamente primar las necesidades de la organizacin, lo que puede generar
conflictos entre los componentes de la vieja guardia, que ven pasar por delante a otras personas, muchas veces venidas de fuera, que asumen los nuevos
cargos, a los que se consideraban con derecho por
sus muchos aos de dedicacin anterior. El manejo

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EL CRECIMIENTO
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de estas situaciones es especialmente importante, ya


que si se hacen sin la sensibilidad adecuada hacia
las personas, se pueden destruir valores y confianza
trabajosamente conseguidos durante mucho tiempo, y
generar desconfianza en el resto de la organizacin,
que ponga sus barbas a remojar.
El acierto en la seleccin de los nuevos componentes
del equipo de direccin es especialmente importante. La seleccin debe hacerse dedicndole el tiempo
necesario, asociando a la toma de decisin a otros
miembros del equipo, para evitar la desviacin habitual de elegir slo aquel tipo de personalidad afn al
carcter del director. La experiencia demuestra que,
antes de acertar con el perfil adecuado, se producen
entre 3 y 4 elecciones errneas.
Pero as como la seleccin debe hacerse con cuidado, dedicndole todo el tiempo necesario, y con la
anticipacin suficiente, la decisin de prescindir del
directivo que no es eficaz, o no se alinea con los
objetivos de la organizacin debe ser rpida, sin es-

perar demasiado, para evitar que la situacin se pudra.


Selecciona despacio, despide rpido.
Queremos decir con todo esto, sin intentar con ello
entrar en profundidad en la teora sobre Equipos de
Alto Rendimiento, que en la actividad del Director de
la organizacin, se llame Director General, Consejero
Delegado, o cualquier otra denominacin, seleccionar, mantener, formar, motivar, alinear a los componentes de este quipo es la funcin fundamental. Que
esta debe ser su tarea prioritaria, y que el crecimiento depende fundamentalmente de ella. Y que para ello,
es preciso tener y desarrollar habilidades especiales,
muy diferentes de las de especialista, manager o lder. Debe gustarle la gente y el trato con las personas
y poseer elevada inteligencia emocional, adems de
las aptitudes que se le suponen de visin estratgica,
energa, etc. Si no es as, hara bien en ceder su posicin a otra persona que s las posea, y dedicarse otras
funciones en la organizacin. Generalmente, pasando a
la funcin de Presidente del Consejo.

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CONCLUSIONES

En las pginas que anteceden hemos tratado de poner de


manifiesto que:

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Existen ventajas derivadas del crecimiento, pero no


hay que crecer a cualquier precio. Hay que crecer en
generacin de valor, no necesariamente en ventas, y
no solamente en valor para el accionista, criterio que
puede llevar a desastrosas decisiones para el crecimiento a largo plazo. Ser mejor es ms importante
que ser ms grande.

El crecimiento es el fruto de un sistema que ana


estrategias de crecimiento y su ejecucin, pero
que tambin necesita una determinada cultura de
crecimiento y conductas que lo favorecen, o, por el
contrario, lo dificultan.

Lo nico comn en las culturas de las empresas de


alto crecimiento es la mejora continua. La constante mejora es el DNA de las empresas de alto
crecimiento.

El crecimiento no se produce de manera lineal


sino a saltos.

El crecimiento entraa fases de crecimiento tranquilo, con otras de revolucin y crisis, que es preciso
anticipar.

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Dentro de estas, la crisis de financiacin, que


el propio crecimiento provoca, ocupa un lugar
importante, a menudo infravalorado. Si se prevn
con suficiente antelacin, los futuros estrangulamientos financieros derivados del crecimiento
tendrn solucin.

La estructura organizativa debe adaptarse a las


necesidades cambiantes de cada momento en el
proceso de crecimiento, de tal manera que se
mantenga el espritu emprendedor de la pequea organizacin inicial, cuando esta se ha hecho
grande. Alma de PYME en cuerpo de empresa
grande.

El rol y las responsabilidades del emprendedor


deben cambiar con el crecimiento: de Hombre
Orquesta a Director de Orquesta. Lo cual no
es un proceso fcil en modo alguno.

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INSTITUTO VALENCIANO DE
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL