FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CURSO: PROCESO ADMINISTRATIVO. TEMA: IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS. PROFESOR: RONCAL DÍAZ, César INTEGRANTES: CALDERÓN VALDEZ, Jorge SECLEN CHIRINOS, Gustavo GONZALES PECSEN, José

CHICLAYO, 18 DE ABRIL DE 2008

SUMARIO
DEDICATORIA INTRODUCCIÓN INDICE

1.2.3. 4.5.6.7.8.-

CONCEPTOS MARCO PARA LA IMPLATACIÓN DE ESTRATEGIAS. ADECUACIÓN ENTRE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA. NATURALEZA DE LA IMPLATACIÓN DE ESTRATEGIA. COMO INTITUCIONALIZAR LA ESTRATEGIA. POLITICAS PARA LA IMPLATACIÓN DE ESTRATEGIAS. TAREAS PRINCIPALES DE LA IMPLATACIÓN DE ESTRATEGIAS. COMPONENTES DE LA IMPLATACIÓN DE ESTRATEGIAS (TAREAS ESPECÍFICAS).

9.10.11.12.13.-

QUIENES SON LOS IMPLANTADORES DE LA ESTRATEGIAS. LIDERAZGO EN EL PROCESO DE IMPLATACIÓN. DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ. EL MODELO DE LAS 7 ESES. OBJETIVOS ANUALES.

CONCLUSIONES. RECOMENDACIONES. BIBLIOGRAFÍA. LINCOGRAFÍA. ANEXOS.

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
1.- CONCEPTOS BREVES: IMPLANTACIÓN.Establecer, instaurar poner en ejecución prácticas o costumbres nuevas. ESTRATEGIA.El programa que genera para definir y alcanzar los objetivos de la organización. La respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS.Son tareas administrativas básicas que se requiere para poner en práctica una estrategia. La implantación de estrategia afecta a una empresa desde los niveles mas altos hasta los mas bajos, es decir, afecta todas las áreas funciónales y de división de una empresa. 2.- MARCO PARA LA IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS: La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero.

Lo que contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance una variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la renuencia al cambio que se tiene que superar.

Además, cada situación de implantación de la estrategia es tan especial que requiere su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización.

Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse en productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciación dirigida a obtener calidad superior y precios especiales).

También deben tomar en cuenta la cantidad de cambio estratégico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta más problema de implantación que hacer pequeños cambios en la estrategia existente).

3.- ADECUACIÓN ENTRE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA. El éxito de la implantación depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y coordinen las actividades de la organización; en pocas palabras de la “ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN “. Es lógico suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia de una organización sean mucho mayores cuando su estructura y su estrategia concuerden.

LA TESIS DE CHANDLER. La estructura de la organización sigue a la estrategia. Tres etapas de desarrollo de la estructura:  UNIDAD  FUNCIONAL  MULTIDIVISIONAL

Primero las organizaciones son pequeñas (un producto, un solo lugar, una persona toma las decisiones). Conforme la organización crece se crean nuevos retos.

El siguiente paso es la integración vertical, “la organización conserva el producto original, pero amplia su alcance y lucha por lograr economías de escala mediante la adquisición de un proveedor de materias primas y componentes o un distribuidor de bienes terminados”. La integración vertical crea problemas nuevos cuando los bienes y materiales pasan por diversas funciones de la organización.

La organización funcional, “una forma de departa mentalización en la que todo el mundo se dedica a una actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia o finanzas, queda agrupado en una sola unidad”.

En la tercera etapa la organización ya es mas expandidle a diferentes industrias y diversifica sus productos. Este fenómeno plantea un reto considerable: seleccionar los productos y las industrias en los que se invertiría el capital de la organización.

El resultado es la empresa pluridivisional, que opera casi como un grupo de empresas mas pequeñas, las divisiones de productos, semiautónomas, asume la responsabilidad de las decisiones de las operaciones a corto plazo y la oficina central conserva la responsabilidad de las decisiones estrategias con un horizonte de tiempo más largo.

Según Chandler observo que, con frecuencia, la transición de una estructura a otra se demoraba y era muy dolorosa. Llego a la conclusión de que las organizaciones no cambian fácilmente de estructura porque los emprendedores fundadores destacan en cuanto a estrategia pero, por regla general, carecen de interés y conocimientos sobre la estructura de la organización. De hecho cuando la organización es reestructurada finalmente, el emprendedor suele abandonarla.

Según Raymond Miles y Charles Snow han realizado muchos estudios para analizar la concordancia entre la estrategia, la estructura y los procesos administrativos de la organización; es decir, el equilibrio entre estar alineado con su ambiente y el mantener interrelaciones internas estables.

Argumentan que las organizaciones que tienen éxito logran que su estrategia encaje con el ambiente de sus mercados y apoyan sus estrategias con estructura y con procesos administrativos debidamente diseñados, mientras que las organizaciones que tienen menos éxitos suelen exhibir poco ajuste, externa o interna.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Em.Pluridivisonal.

ETAPA III

OFICINA GENERAL

Diversificación Orga. Funcional

DIVISIÓN DE PRODUCTO ETAPA II DEPARTAMENTO FUNCIONAL

Inte. vertical Empresa de unidades Expansión geográfica Unidad de campo

ETAPA I

UNIDAD DE CAMPO

4.- LA NATURALEZA DE LA IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS.

La formulación eficaz de la estrategia no garantiza la implantación exitosa de la estrategia. ¡Siempre es mas difícil hacer algo (implantación de estrategias) que decir que uno lo hará (formulación de la estrategia)! Aunque están vinculadas entre sí, si la implantación de estrategia es muy distinta de la formulación de la estrategia. Algunos contrastes:

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Es el posicionamiento de las fuerzas antes de la acción.

Es el manejo de las fuerzas durante la acción.

Se centra en la eficacia.

Se centra en la eficiencia.

Es sobre todo un proceso intelectual

Es sobre todo un proceso operativo.

Requiere una buena intuición y habilidades analíticas.

Requiere una motivación especial y habilidades de liderazgo.

Exige la coordinación entre algunos individuos.

Exige la coordinación entre muchos individuos.

Los conceptos y las herramientas para la formulación de la estrategia no difieren mucho ya sea que se apliquen en pequeñas empresas, grandes, lucrativas y no lucrativas; sin embargo, la implantación de la estrategia varia en forma significativa según los diferentes tipos y tamaños de empresa.

La implantación de estrategias requiere acciones tales como la modificación de los territorios de ventas, la inclusión de nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación de nuevos empleados, el cambio de la estrategia de establecimiento de precios de una empresa, la elaboración de presupuestos financieros, la creación de nuevas prestaciones para los empleados, el establecimiento de control de costos, el cambio de las estrategias de publicidad, la construcción de nuevas instalaciones, la capacitación de los empleados de nuevo ingreso, la transferencia de gerentes entre divisiones y el diseño de un mejor sistema de información para la gerencia.

Es obvio que estos tipos de actividades difieren mucho en empresas de manufactura, de servicio o publico.

PUNTOS DE VISTA DE LA GERENCIA. En toda empresa, con excepciones de las pequeñas empresa, la transición de la formulación de la estrategia a la implantación de la estrategia requiere una transmisor de la responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales.

Los problemas de implantación surgen debido a esta transmisión de la responsabilidad, en especial si las decisiones en cuanto a la formulación de la estrategia llegan de manera sorpresiva a los gerentes del medio e inferior.

Los gerentes y los empleados se sienten mas motivados por los intereses propios percibidos que por los intereses de la empresa, a menos que los dos coincidan; por tanto, es fundamental que los gerentes de división y funcionales participen tanto como se posible en las actividades de formulación de la estrategia y, del mismo modo, los estrategas deben participar en las actividades de implantación de la estrategia.

Los gerentes y empleados de una empresa deben participar desde el inicio y en forma directa en las decisiones de implantación de la estrategia. Su papel en la implantación de la estrategia se debe fundamentar en la participación previa en las actividades de formulación de estrategias.

El compromiso personal genuino de los estrategas con la implantación es una fuerza motivadora necesaria y poderosa para los gerentes y empleados.

Con mucha frecuencia, los estrategas están demasiado ocupados para apoyar de manera activa los fuerzo de implantación de la estrategia y su falta de interés podría ser perjudicial para el éxito de la empresa.

Las oportunidades y las amenazas externas deben ser claras y se deben responder las preguntas de los gerentes y empleados. El flujo de la comunicación de arriba para abajo es esencial para lograr el apoyo de los niveles inferiores hacia los superiores.

La empresa necesita crear un enfoque hacia el competidor en todos los niveles jerárquicos por medio de la recolección y la distribución amplia de inteligencia competitiva; cada empleado debe tener la capacidad de comparar sus esfuerzos contra los mejores competidores de su tipo de tal manera que el reto se vuelve personal; este es un reto para los estrategas de la empresa.

Las empresas deben proporcionar capacitación tanto a gerentes como a empleados, para tener la seguridad de que estos conservan las habilidades necesarias para lograr un desempeño de clase mundial.

UN MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

RETROALIMENTACIÓN

Realizar la auditoria externa.

Elaborar las declaraciones de la visión y misión.

Establecer objetivos a largo plazo.

Generar, evaluar y seleccionar estrategias.

Implantar estrategias asuntos relacionados con las gerencias

Implantar estrategias, asuntos relacionados con mercadotecnia, finanzas, contabilidad, ID y d y sistemas de información de la gerencia.

Realizar la auditoria interna.

Agrupación de la estrategia

Implantación de estrategia

Evaluación de estrategia

GLOSARIO

GAMA.- Internacional Asociación profesional mundial que sirve a los gerentes de campo en los servicios de la industria de seguros de vida y financieros.

DEPARTA MENTALIZACIÓN.- Se hace referencia a un área, división o segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones y de las operaciones que esta desempeñe.

MERCADOTECNIA.- Proceso social y empresarial en virtud del cual tantos individuos como grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la producción y el intercambio de productos y valores en su interacción con otros.

DIVERSIFICACIÓN.- Estrategia de crecimiento en la que la compañía trata de aprovechar oportunidades que están fuera de su negocio actual. Normalmente sucede cuando se quiere atacar un mercado nuevo con un producto nuevo.

IMPLANTACIÓN.- Establecer, instaurar poner en ejecución prácticas o costumbres nuevas.

FORMULACIÓN.- Redacción de una definición de acuerdo con los principios terminológicos aceptados.

EFICACIA.- Eficacia es la capacidad de lograr un efecto deseado o esperado.

EFICIENCIA.- La eficiencia es la virtud que conduce al logro de un objetivo.

RETROALIMENTACIÓN.- Proceso que permite una comunicación fluida entre el campo y la oficina o entre un empleado y su supervisor, para modificar, corregir y fortalecer el desempeño y los resultados.