Ghid campanie

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.

com

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

Funcţiile managementului sunt:
 planificare – munca făcută de manager pentru a stabili modul în care se va desfăşura un proiect  organizare – definirea şi alocarea resurselor proiectului, precum şi a activităţilor şi sarcinilor din proiect ţinând cont de planificarea făcută  implementare - punerea în practică a celor planificate şi armonizarea deciziilor şi acţiunilor  control – procesul prin care managerul se asigură că activităţile se realizează conform planificării şi că este obţinut progresul în direcţia obiectivelor  conducere - direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor Planificare

Control

conducere

organizare

implementare Planificarea presupune:  identificarea scopului şi obiectivelor proiectului  stabilirea metodelor necesare obţinerii acestora (strategia)  stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare  realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru  realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului  realizarea de planuri de rezervă Simplu spus, a planifica înseamna să stabileşti unde vrei să ajungi, de ce vrei să ajungi acolo, cum vei ajunge acolo, ce-ţi trebuie ca să ajungi acolo şi cum îţi dai seama dacă ai ajuns acolo sau nu. Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

Organizarea presupune:  stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect  identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului  definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor managementului proiectului  pregătirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de delegare  stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect  alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

Implementarea      pregătirea şi derularea activităţilor proiectului instruirea personalului supervizarea armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale monitorizarea resurselor şi activităţilor

Controlul  ce se monitorizează şi care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4 elemente caracteristice (resurse, activităţi, rezultate, impact)  stabilirea criteriilor şi indicatorilor de performanţă  stabilirea standardelor de performanţă (calitate, proceduri, costuri, încadrare în timp, etc.)  stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului organizaţiei în direcţia dorită, integrată în planificare  stabilirea unui traseu informaţional între membrii echipei de proiect, între aceştia şi restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi  planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării  controlul reprezintă o funcţie care trebuie îndeplinită pe toată durata derulării proiectului! Conducerea Conducerea înseamnă direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor.  stabilirea persoanei/persoanelor cu putere de decizie, în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate ale postului său/lor privind coordonarea activităţii şi alocarea resurselor proiectului  stabilirea modului de analiză a opţiunilor, luare a deciziilor şi comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului. Atenţie - planificarea este inutilă fără obiective clare; - un lucru neplanificat nu poate fi realizat; Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com implementarea devine o simplă execuţie aleatorie fără planificare şi organizare; controlul execuţiei aleatorii, fără planificare şi organizare, nu se poate aplica decât în sens negativ şi nu încurajează progresul; iar conducerea devine doar o manifestare lipsită de obiect al puterii.

Analiza nevoilor

se bazează pe principiul că proiectul nu este “lucru de dragul lucrului”, ci vizează atingerea unui scop. In munca de identificare a problemei, echipa unui proiect confundă frecvent problema reală fie cu efectele sale, fie cu o anume soluţie deja agreată tacit, fără o analiză în profunzime a problemei. Următoarele întrebări sunt menite să vă ajute în identificarea şi aprofundarea problemei pe care doriţi să o abordaţi:  De ce este aceasta o problemă?  Cine este afectat de aceasta?  A cui problemă este? Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com  Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaţiei? Asupra relaţiilor organizaţie-beneficiari? Când se manifestă efectele negative ale acesteia?  Este urgentă rezolvarea ei şi de ce?  Este problema rezolvabilă cu resursele disponibile?  Ce s-ar întâmpla dacă problema nu este rezolvată?  În ce stadiu se va afla problema după terminarea proiectului?

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Determinarea problemei prioritare Pentru că, în general, se identifică mai multe probleme este necesar să se determine care dintre acestea este cea mai importantă, necesitând rezolvare imediată. Astfel, determinarea problemei prioritare se poate face utilizând tabelul de mai jos în care sunt enumerate problemele identificate, şi se dau scoruri de la 1 la 5 pentru fiecare din următoarele criterii:

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Criteriu Importanţa problemei Urgenţa problemei Fezabilitate Suport din partea celor interesaţi Punctaj final În acest stadiu trebuie să răspundem la următoarele întrebări:  Cine sunt componenţii/membrii grupurilor-ţintă?  Este oare nevoie de acest proiect?  Este comunitatea de acord că aceasta problemă este reală? Doreşte oare comunitatea acest proiect? Care ar fi soluţiile lor?  Care ar fi oportunităţile proiectului? Ce are el nou, inovator?  Ce anume (situaţie, stare de fapt...) o să schimbe proiectul? Această evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiect; fie va confirma ideile, fie va determina regândirea întreagii logici a proiectului. După identificarea nevoilor şi a potenţialelor soluţii pentru acestea, este necesar să analizăm în ce măsură proiectul este necesar şi posibil. Acest lucru se face prin evaluarea mediului organizaţiei care ne va ajuta să identificăm diferitele niveluri ale mediului organizaţiei sau extern ce pot afecta administrarea şi succesul proiectului. Paşi de urmat în această etapă din viaţa unui proiect: Primul pas…IDENTIFICAREA PROBLEMELOR Gândeşte-te la grupul tău ţintă, la aceia de care îţi pasă. Aşterne pe hârtie cât mai multe probleme cu care acest grup se confruntă. Problema trebuie definită atât de clar şi specific astfel încât şi alţii să o poată înţelege şi reţine. Enunţul problemei 1. Enunţul problemei 2. Enunţul problemei 3.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Întrebări folosite în identificarea problemei: Cine? Cand? Unde? • Cine sunt oamenii care au problema • Unde sunt oamenii? • Cand apare problema? Ce? De ce? • Ce problemă apare? • De ce apare problema? Dovezi ale problemei • Ce dovezi concrete pot fi aduse (date statistice, fotografii, rapoarte medicale, etc) Consecinţe Care sunt consecinţele nerezolvării problemei? Pasul 2 … PRIORITIZAREA PROBLEMELOR Odată identificate problemele, încearcă să le prioritizezi în funcţie de urgenţa lor sau de priorităţile organizaţiei. Astfel, te vei opri asupra unei probleme care necesită maximă atenţie. Pasul 3 … ANALIZA CAUZELOR ŞI EFECTELOR PROBLEMEI Acum, listează cauzele şi efectele produse de această problemă, răspunzând la intrebările "de ce se întâmplă problema mea?" (cauze) şi "ce dacă se intâmplă această problemă?" (efecte). Mai eficient şi de dorit ar fi ca la acest proces al identificării problemei să participe cât mai mulţi din factori interesaţi de această problemă (membrii ai echipei de proiect, specialişti, autorităţi publice, parteneri, etc), pentru a avea o viziune mai largă şi mai completă a situaţiei. Pasul 4 …EXPUNEREA / JUSTIFICAREA PROBLEMEI Aici este momentul în care va trebui să explicați motivul pentru care firma aleasă de voi are nevoie de o campanie de PR. Iar motivul nu trebuie să fie ceva de genul ”Cunosc pe cineva acolo”. Este nevoie de expunerea unor probleme reale ale organizației, iar cu cât mai multe dovezi și date statistice cu atât mai bine.

 •

Analiza SWOT
SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat pe care o instituţie îl foloseşte pentru identificarea celei mai potrivite direcţii de acţiune. Orice proiect trebuie să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate. Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Scopul analizei swot este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luînd în considerare factorii interni şi externi ai instituţiei. Definitii: S = strong = puternic = puncte tari W = weakness = slabiciune = puncte slabe O = opportunities = oportunitati T = threats = amenintari, riscuri, pericole Pozitiv Factori Interni Puncte tari Negativ Puncte slabe

Factori Externi

Oportunităţi

Ameninţări

Analiza are la baza studiul aprofundat la factorilor interni si externi ai mediului in care o firma sau organizatie îşi desfăşoara activitatea. Definitii: - 1. totalitatea factorilor interni = mediul intern = micromediul - 2. totalitatea factorilor externi = mediul extern = macromediul Interpretarea analizei SWOT: Se stabilesc următoarele corespondenţe: Oportunităţi Ameninţări Puncte tari Puncte slabe Cadran 1 Cadran 2 Intersecţia punctelor tari Intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile cu oportunităţile Cadran 3 Cadran 4 Intersecţia punctelor tari Intersecţia punctelor slabe cu ameninţările cu ameninţările

Exemple de puncte tari: personal cu experienţă în realizarea de campanii de PR. Exemple de oportunităţi: deschiderea publicurilor-țintă la serviciile sau produsele firmei

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Stabilirea direcţiilor de acţiune Cadran 1. Intersecţia punctelor tari cu oportunităţile Luaţi decizia de a investi în folosirea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunităţile Cadran 2. Intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile Stabiliţi dacă oportunităţile sunt suficient de importante pentru a merita sa se investească în transformarea punctelor slabe în puncte tari. Cadran 3. Intersecţia punctelor tari cu ameninţările Stabiliţi dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele echipei. Dacă se consideră ineficient să se menţină punctele tari atât timp cât mediul nu oferă oportunităţi se poate lua decizia de diversificare. Cadran 4. Intersecţia punctelor slabe cu ameninţările Trebuie conştientizat că în acest cadran există o problemă gravă, care poate pune în pericol funcţionarea echipei. Strategia poate fi de conservare şi identificare de noi soluţii. MACROMEDIUL:  consta in totalitatea factorilor si fortelor care afecteaza actiunile si rezultatele organizaţiei  este fromat din 6 forţe/elemente majore: - demografic - economic - natural - tehnologic - politic - cultural  locul de pornire al firmei sau organizaţiei in identificarea: - ocaziilor favorabile - amentintarilor la adresa sa MICROMEDIUL: ANALIZA PUNCTELOR FORTE SI A PUNCTELOR SLABE  Identificarea ocaziilor oferite de mediul extern reprezintă numai una dintre faţetele monedei, cealaltă fiind dată de existenţa capacităţilor necesare pentru valorificarea Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com acestor ocazii.  Prin analiza punctelor slabe şi a punctelor forte, conducerea firmei sau organizaţiei poate afla dacă - trebuie să se limiteze la aceste ocazii - beneficiază de forţele necesare pentru valorificarea oportunităţilor - sau trebuie să se concentreze asupra unor ocazii mai bune, pentru a căror valorificare trebuie să îşi dezvolte anumite puncte forte. Criterii de evaluare a punctelor forte şi slabe 1. CAPACITATEA COMERCIALĂ • Reputaţia firmei • Cota de piaţă a firmei • Calitatea produselor • Calitatea serviciilor • Eficienţa politicilor de preţ • Eficienţa politicilor de promovare • Eficienţa politicilor de distribuţie • Eficienţa forţelor de vânzare • Eficienţa inovaţiei • Acoperirea cererii la nivel geografic 2. CAPACITATEA FINANCIARĂ • Costul/disponibilitatea capitalului • Fluxul financiar • Stabilitatea financiară 3. CAPACITATEA PRODUCTIVĂ • Mijloacele • Forţa de muncă calificată • Capacitatea de a produce conform graficului • Aptitudini tehnice 4. CAPACITATE ORGANIZATORICĂ • Conducere vizionară • Salariaţi implicaţi • Capacitate de orientare • Organizare flexibilă şi dinamică

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Rezumând, analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar al calităţilor şi slăbiciunilor (punctelor tari şi punctelor slabe) ale organizaţiei, ideii de proiect, soluţiei identificate pentru problema prioritară etc. Se identifică apoi oportunităţile şi ameninţările externe care pot afecta organizaţia, proiectul etc. Este faza în care toţi aceşti factori ( pe de o parte cei care ţin de mediul intern – punctele tari şi punctele slabe şi, pe de alta, cei care ţin de mediul extern – oportunităţile şi ameninţările) sunt notaţi, fără a se emite niciun fel de judecăţi asupra lor şi fără a se face conexiuni. Punctele tari Descriu atributele pozitive, tangibile şi intangibile care ţin de organizaţie, proiect. Sunt factori aflaţi sub directul control al organizaţiei / echipei de proiect: ce puncte forte aveţi? ce faceţi bine? ce resurse aveţi? ce avantaje aveţi faţă de alte organizaţii asemănătoare? Punctele tari cuprind atât elemente intangibile, de exemplu legate de echipa (organizaţiei, proiectului) – cunoştinţele în domeniu, educaţia, experienţa, contactele, reputaţia, capacitatea mdembrilor, precum şi elemente tangibile legate de sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu drepturi de autor etc care aparţin organizaţiei. Punctele forte captează aspectele interne pozitive şi adaugă valoare sau oferă un avantaj în faţa organizaţiilor concurente. Iată câteva exemple de criterii care pot fi avute în vedere în momentul identificării punctelor tari: • • • • • • • • • • • • • • Avantajele unei propuneri? Capacitate? Avantaje fata de concurenta? Resurse, echipamente, oameni? Experienta, cunostinte, date, informatii? Resurse financiare? Aspecte inovative? Locatia? Calitatea proiectelor derulate, experienta? Acreditari, recunoasteri, certificari? Sistemul de comunicare din interiorul organizatiei? Cultura organizationala? Conducere, management? Filosofia si valorile organizatieiâ

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Punctele slabe Punctele slabe sunt factorii care sunt aflaţi sub controlul organizaţiei / echipei de proiect şi care împiedică obţinerea sau menţinerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru a le putea identifica mai uşor puteţi răspunde la întrebarea „Ce zone trebuie îmbunătăţite?” Punctele slabe pot include: lipsa de experienţă, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc. Reprezintă factori aflaţi sub controlul organizaţiei / echipei de proiect dar care, din anumite motive, au nevoie de îmbunătăţire pentru a putea atinge efectiv obiectivele propuse. Iată mai jos câteva criterii care pot fi avute în vedere în identificarea punctelor slabe: • • • • • • • • • • • • • • • Dezavantajele unei propuneri? Lipsa capacităţii? Lipsa avantajelor faţă de concurenţă? Reputaţia? Lipsa resurselor financiare? Propriile puncte sensibile ale organizaţiei? Termene limita, resurse limitate? Lipsa unui flux de numerar acceptabil? Efectele asupra activităţilor principale ale organizaţiei? Experienţa anterioară în domeniu lipsă sau irelevantă? Angajamentul scăzut al membrilor? Acreditări, certificări lipsă? Conducere defectuoasă? Lipsa unor canale clare de comunicare? Cultură organizaţională nepotrivită?

Oportunităţi Oportunităţile evaluează factorii atractivi externi care reprezintă elemente de care organizaţia / echipa de proiect poate profita. Aceştia sunt factorii externi organizaţiei / proiectului. Ce oportunităţi există în sectorul de activitate al organizaţiei sau în jurul vostru din care puteţi spera să beneficiaţi? Aceste oportunităţi reflectă potenţialul pe care-l puteţi realiza prin implementarea strategiilor voastre de dezvoltare organizaţională / prin implementarea proiectului. Oportunităţile pot fi rezultatul creşterii pieţei, schimbului in stilul de viaţă, rezolvarea problemelor asociate cu situaţii curente, o percepţie pozitivă asupra organizaţiei voastre Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com din partea sectorului neguvernamental, legislaţie favorabilă, existenţa surselor externe de finanţare etc. Dacă este relevant, plasaţi perioade de timp in jurul oportunităţilor. Reprezintă o oportunitate constantă sau este ceva de moment? Cât de importantă este sincronizarea voastră? Oportunităţile sunt externe organizaţiei sau proiectului. Daca aţi identificat "oportunităţi" care sunt interne organizaţiei si sunt sub controlul vostru, va trebui să le clasificaţi ca şi puncte forte. Iată mai jos câteva criterii care pot fi avute în vedere în identificarea oportunităţilor: • • • • • • Dezvoltarea sectorului? Lipsa unor organizaţii concurente? Tendinţele actuale benefice? Dezvoltarea tehnologică? Influenţe globale? Legislaţie favorabilă?

Ameninţări Ce factori reprezintă potenţiale ameninţări pentru voi? Ameninţările includ factori în afara controlului vostru care ar putea să vă pună strategia de dezvoltare, implementarea proiectului etc. şi chiar şi organizaţia într-o poziţie de risc. Aceştia sunt factori externi nu aveţi nici un control asupra lor, dar pe care-i puteţi anticipa dacă aveţi un plan de urgenţă care să se ocupe prevenirea şi rezolvarea acestor probleme. O ameninţare este o provocare creată de un trend nefavorabil. Concurenţa, organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu – existenţa sau potenţială – este mereu o ameninţare. Alte ameninţări ar putea include creşterea intolerabilă a preţurilor de către furnizori, reglementări guvernamentale, căderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe piaţă a unui finanţator extern etc. Ce situaţii ar putea să ameninţe eforturile voastre? Puneţi pe hârtie cele mai mari temeri ale voastre. O parte din această listă ar putea fi de natură speculativă, dar va adaugă valoare analizei voastre SWOT. S-ar putea să vă ajute să vă clasificaţi ameninţările în funcţie de seriozitatea lor şi de probabilitatea de a se întâmplă. Cu cât identificaţi mai bine ameninţările potenţiale, cu atât mai mult puteţi să vă pozitionaţi şi să planificaţi proactiv pentru a le răspunde. Iată mai jos câteva criterii care pot fi avute în vedere în momentul identificării ameninţărilor: • Efecte politice? Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com • • • • • Efecte legislative? Efecte ale mediului? Competiţie în domeniul vizat foarte puternică? Cererea? Dezvoltarea economică?

Premisele unei analize SWOT sunt: • • • • Folosirea punctelor tari Eliminarea sau reducerea punctelor slabe Fructificarea oportunităţilor Evitarea ameninţărilor

După identificarea punctelor tari şi slabe, a ameninţărilor şi a oportunităţilor, se trece la analiza competenţei organizaţiei de a rezolva problema identificată, prin intersectarea punctelor tari cu oportunităţile şi ameninţările precum şi a punctelor slabe cu oportunităţile şi ameninţările. Puncte tari (S) Puncte slabe (W) Oportunităţi (O) SO WO

Ameninţări (T)

ST

WT

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Cadranul SO – decizia va fi luată în sensul valorificării punctelor tari în atragerea oportunităţilor Cadranul ST – decizia va fi luată în sensul valorificării punctelor tari în contracararea pericolelor Cadranul WO – decizia va fi luată în sensul eliminării punctelor slabe pentru valorificarea oportunităţilor Cadranul WT – decizia va fi luată în sensul eliminării punctelor slabe pentru contracararea pericolelor Din combinarea acestor strategii generice se poate realiza strategia complexă a organizaţiei în vederea rezolvării problemei identificate.

Analiza PEST
Analiza mediului extern cuprinde: • analiza mediului politic – legislaţia, reglementările, intervenţia statului; • analiza mediului economic – situaţia generală a economiei, creşterea economică, nivelul dobânzilor, rata şomajului, rata inflaţiei, rata de schimb a monedei naţionale, nivelul alocărilor bugetare, nivelul taxelor, situaţia proprietăţii; • analiza mediului social – nivelul de educaţie a populaţiei, dinamica populaţiei, nivelul consumului, atitudinea clienţilor, intensitatea muncii, numărul de zile libere pe an; • analiza mediului tehnologic – tehnologia informaţiei.

Misiunea campaniei
Cea mai simplă metodă de a formula misiunea unei campanii de PR este pozitivarea problemei identificate. Misiunea reprezintă scopul campaniei noastre, adică ceea ce se atinge prin indeplinirea tuturor obiectivelor propuse. Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Valorile reprezintă principiile pe care se bazează campania de PR. Ele nu trebuie doar menționate, ci trebuie detaliate și justificate. Denumirea campaniei trebuie să fie în strânsă legătură cu sloganul campaniei și cu obiectivele propuse.

Obiectivele de campanie:
Trebuie avută mare atenţie când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă un sfârsit, în timp ce metodele reprezintă un drum. Cea mai bună regulă de deosebire a lor este urmatoarea: Dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-aţi enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o acţiune. Întotdeauna, obiectivele le „căutăm” printre cauzele problemei. Dacă rezolvăm din cauzele ce au generat problema, în mod sigur proiectul este viabil şi durabil. O altă metodă de a verifica dacă ceea ce se enunţă este un obiectiv sau nu, este folosirea iniţialelor unor cuvinte care reprezintă caracteristicile pe care trebuie să le întrunească obiectivele, iniţiale care, una lîngă alta, compun cuvîntul englezesc SMART (isteţ): S – specific, M – măsurabil, A – abordabil, R – realist, T – încadrabil în timp. Nu trebuie uitată o caracteristică foarte importantă pe care obiectivul trebuie să o aibă, aceea de a putea fi evaluat. Cum veţi şti altfel că v-aţi atins obiectivele? Tehnica de scriere a obiectivelor în şapte paşi Pasul 1: Determinarea rezultatelor Rezultatele sunt locurile cheie în care ne uităm pentru a vedea schimbările sau îmbunătăţirile produse de proiect pentru populaţia ţintă. Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performanţă Indicatorii sunt unităţile de măsură cu ajutorul cărora sunt măsurate performanţele obţinute în atingerea rezultatelor. Ne ajută să vedem cât de aproape suntem de rezultate. Pasul 3: Determinarea standardelor de performanţă Ne arată care ar trebui să fie valoarea indicatorilor de performanţă pentru a fi siguri că am atins rezultatul. Pasul 4: Determinarea timpului necesar, adică intervalul de timp în care ne propunem să atingem standardul de performanţă maxim. Este bine să indicăm timpul relativ la data de începere a proiectului. Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adică a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respective. Acest pas va fi reluat în secţinea de concepere a bugetului. Pasul 6: Scrierea obiectivelor În acest pas sunt combinate informaţiile generate de paşii făcuţi până acum. O reţetă generală pentru un obiectiv ar putea fi: “Să (un verb de acţiune şi o stare care să reflecte indicatorul de performanţă) al (grup ţintă) până la (standard de performanţă) într-un timp de (peroadă de timp) cu un cost total nu mai mare de (costul estimativ)”. Pasul 7: Evaluarea obiectivului Revizuirea obiectivului şi obţinerea răspunsului la o întrebare de genul: reflectă obiectivul respectiv "cantitatea" de schimbare pe care o dorim în cadrul rezultatului vizat? Dacă da, ai un obiectiv realist. Dacă nu, probabil că indicatorii de performanţă sunt aleşi greşit sau standardele de performanţă sunt prea mici. Cu toate că este o tehnică mai laborioasă şi pare "teoretică", ea clarifică şi uşurează mult munca, atât celor care scriu propunerea, cât şi celor care citesc. Cu nişte obiective clare veţi şti întotdeauna ce aveţi de făcut şi veţi putea spune în orice moment ce aţi făcut din ceea ce aţi spus că faceţi.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

obiectiv. Secţiunea din proiect referitoare la activităţi cuprinde descrierea detaliată a ceea ce organizaţia urmează să intreprindă pentru atingerea obiectivelor. Trebuie reţinut faptul că pentru atingerea unui obiectiv este necesară punerea în practică a mai multor metode (activităţi). Aşa cum s-a menţionat şi la capitolul "obiective", dacă pentru un obiectiv nu se poate defini decât o metodă de a fi atins, înseamnă că obiectivul respectiv este, de fapt, o activitate. Acest     capitol trebuie să cuprindă: enunţarea fiecărei activităţi în parte (doar cele esenţiale); specificarea responsabilului activităţii respective; specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp); descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Activitatea este un mijloc de a atinge un

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi la următoarele întrebări:  ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivului? o (răspunsul la această întrebare îl constituie acţiunile ce trebuie întreprinse);  ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni? o (răspunsul la această întrebare îl constituie sub-activităţile ce trebuie întreprinse);  ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini? o (răspunsul la această întrebare vă ajută să determinaţi secvenţele în timp);  cum se vor selecta participanţii? o (răspunsul vă ajută să vă daţi seama dacă veţi avea oamenii necesari pentru ducerea activităţilor la bun sfârşit).

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Procesul de planificare a activităţilor presupune parcurgerea următorilor paşi: 1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decideţi strategia optimă şi activităţile pe care le implică. 2. Stabiliţi lista tuturor activităţilor proiectului. Elaboraţi o singură listă pentru toate activităţile planificate. 3. Împărţiţi activităţile în sub-activităţi şi sarcini realizabile. Împărţiţi activităţile mai întâi în sub-activităţi şi apoi în sarcini. Principala consideraţie este obţinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventă greşeală este împărţirea activităţii în prea multe detalii. Cei care planifică trebuie să împartă activităţile doar până la un nivel la care au destule informaţii pentru a deduce resursele necesare. 4. Stabiliţi activităţile critice. Identificaţi care sunt, în cadrul proiectului pe care îl planificaţi, acele activităţi care nu pot fi modificate sub nicio formă în momentul în care veţi trece la faza de implementare (din punctul de vedere al timpului, al resurselor, costurilor alocate). Activităţile critice sunt cele care, în cazul în care intervin asemenea modificări, determină întârzieri majore în cadrul proiectului.

5. Pentru fiecare activitate, estimaţi durata şi resursele necesare. Pentru aceasta e bine să utilizaţi o foaie separată pentru fiecare activitate. 6. Clarificaţi secvenţa şi dependenţa. Acum ordonaţi activităţile în succesiunea lor logică. Unele activităţi pot avea loc în paralel. Legaţi activităţile unele de altele pentru a le determina secvenţa şi dependenţa. Activitatea depinde de începerea sau încheierea altei activităţi? De exemplu, construirea unei case constă într-un număr de acţiuni separate dar interrelaţionate: mai întâi se sapă şi se face fundaţia, apoi se ridică zidurile, etc. Sunt şi activităţi ce se pot face în paralel: aprovizionarea cu materiale şi ridicarea fundaţiei. 7. E momentul să evaluaţi dependenţa activităţilor de resurse. Unele activităţi care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau materială). Acestea vor trebui reordonate în succesiune.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com 8. Stabiliţi termene pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă o dată de începere, o durată şi o dată de încheiere. Apoi agenda trebuie urmată cât mai îndeaproape. 9. Alcătuiti agenda activităţilor principale. După ce aţi specificat termenele sarcinilor individuale, următorul pas este să planificaţi termenele pentru întreaga activitate principală. 10. Utilizaţi repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care oferă o măsură a progresului proiectului şi obiective către care să se îndrepte echipa proiectului. 11. Având aceste date stabileşte drumul critic: succesiunea de activităţi între care nu există pauze datorate dependenţei unei activităţi de realizarea concomitentă a altora. În acest caz, orice întârziere în realizarea unei activităţi va duce la întârzierea terminării proiectului. El reprezintă drumul cel mai lung (ca durată) din întregul proiect. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparată cu termenul limită pentru proiect. Dacă se termină înainte, e bine. Dacă nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activităţi prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limită sau oportunitatea realizării proiectului respectiv. 12. Definiţi expertiza în cadrul echipei. Nivelul şi tipul expertizei necesare trebuie hotărâte separat pentru fiecare sarcină. 13. Alocaţi sarcini în cadrul echipei. Distribuiţi responsabilităţi în consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcină este atribuită unui individ care şi-o asumă ca un scop pe termen scurt.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Iată mai jos un exemplu privind identificarea activităţilor, a duratelor şi alocarea resurselor necesare pentru fiecare activitate:

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Nr. Denumire Perioada Acti Activitate v. Str. Bradului nr. 25, bl. H11 1 Pregătirea 15 august Iaşi, 700660 materialelor – 22 Tel.: 0745 516 092 pentru septembr contact@andreeamarc.com deschidere ie 2009 www.andreeamarc.com

Mod realizare

de Resurse alocate

Responsabil Bogdan Director – Art

2

Trimiterea primelor informaţii către media

3

Apariţii media

4

Deschidere Arcadia Hospital

Crearea Calculator identităţii Programe editare Arcadia Hospital; Crearea elementelor de cultură organizaţională; Realizarea materialelor de prezentare; Crearea siteului şi a blogului Arcadia; Inscripţionarea materialelor promoţionale; Întocmirea comunicatului de presă; Crearea bazei de date proprii cu media. 23 Trimiterea Hârtie septembr comunicatului Plicuri ie 2009 de presă; Baza de date MM Trimiterea invitaţiilor la deschiderea spitalului. 23 Apariţia de Presa scrisă septembr articole în Presa online ie – 7 presă; Radio octombri Apariţii TV la TV e 2009 emisiunile de profil; Interviuri radio; Apariţii în online. 7 Organizarea Agenda conferinței octombri unei conferinţe Călăreți e 2009 de presă în Mape incinta Cărți de vizită spitalului; Hârtie Prezentarea Pixuri spitalului; Protocol Lansarea siteului şi a blogAndreea MARC ului Arcadia Training. Hospital; Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679 Cocktail cu presa, angajaţii şi colaboratorii.

Ana – PR Assistant

Ana – PR Assistant

Ana – PR Assistant

Maria – Manager

Event

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

Diagrama Gantt
Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (după creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat în perioada primului război mondial) reprezintă o modalitate uzuala de reprezentare a unui program de activităţi si presupun enumerarea activităţilor pe o pagină, de sus în jos, şi, utiliză o scară temporală, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate - fiecare bară reprezentând durata de realizare a activităţii respective.

Graficul Gantt este acela care stabileşte planificarea în timp a fiecărei activităţi şi responsabilul de fiecare din acestea. Controlul se poate realiza foarte usor prin graficul Gantt, măsurarea contribuţiei fiecărui membru al echipei organizatoare fiind foarte simplă. Graficul (diagramă) Gantt exprimă la scara timpului, prin linii orizontale, durata activităţilor, şi prin linii întrerupte (de exemplu) rezervele de timp. El presupune divizarea acţiunii complexe pe care o reprezintă proiectul, în părţi componente (activităţi) şi eşalonarea acestora în timp, ţinând seama de succesiunea tehnologică, termene impuse, resurse etc. Dacă este întocmit în urma unei analize temeinice, graficul Gantt oferă informaţii bogate şi extrem de sugestiv prezentate, privind desfăşurarea lucrărilor, precum şi o serie de informaţii derivate, privind eşalonarea resurselor (forţă de muncă, materii prime, materiale, fonduri băneşti). Aceste avantaje scad dacă, datorită fie amplorii acţiunii considerate, fie nivelului de detaliere dorit, numărul activităţilor ce compun graficul Gantt creşte mult, ajungând la câteva sute sau mii. Graficul Gantt este cel mai adesea utilizat pentru reprezentarea unor proiecte relativ simple, pentru părţi ale unui proiect mai mare, activităţi detaliate pentru singură persoană sau pentru a monitoriza progresul activităţilor comparativ cu ceea ce s-a planificat. Pentru trasarea graficului Gantt se procedează astfel: Pasul 1: Se ordonează activităţile proiectului crescător; Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Pasul 2: Se reprezintă activităţile prin bare orizontale de lungimi egale cu duratele activităţilor (axa orizontală fiind axa timpului), fiecare bară începând de la momentul de începere al activităţii corespunzătoare; Pasul 3: Se marchează fiecare activitate prin simbolul asociat sau prin numerele de ordine ale evenimentelor de la extremităţi deasupra barei corespunzătoare; Pasul 4: Rezerva totală de timp se figurează cu linie întreruptă, adiacent cu durata activităţii, după sau înainte (după tipul programului). Pasul 5: Pe fiecare linie orizontală se obişnuieşte să se figureze o singură activitate, iar aceasta să fie imprimată de sus în jos şi de la stânga la dreapta. Axa orizontala a diagramei este scala timpului, exprimata fie in timp absolut (ex. decembrie, ianuarie etc), fie in timp relativ - raportat la momentul inceperii proiectului (de ex. luna 1, luna 2). Unitatea de timp poate fi de asemenea ziua, saptamana, luna, semestrul sau chiar anul. Axa verticala este cea a activitatilor care pot scrise fie „Activitatea A”, „Activitaea 1” sau cu denumirea ei (ex. „formarea echipei de proiect”). Avantajul digramelor Gantt consta in simplitatea si claritatea in transmiterea informaţiilor referitoare la programarea activităţilor către persoanele implicate intr-un proiect. Totuşi, conţinutul mesajului pe care o dă o diagramă Gantt simplă este destul de limitat. Există şi alte variante ale diagramei Gantt simple, care pot transmite mai multă informaţie. De exemplu, ca să se arate care sunt activităţile aflate responsabilitatea fiecărui departament sau ca să se indice starea curentă a fiecărei activităţi se pot utiliza culori şi nuanţe. Se pot insera şi altfel de simboluri, pentru evidenţierea mai bună a unor evenimente cheie. Plusul de complexitate adăugat digramelor Gantt face ca acestea sa fie dificil de înţeles. Prin urmare, trebuie făcut un compromis între informaţia suplimentară pe care o poate furniza unui expert, claritatea de care are nevoie un simplu utilizator şi timpul suplimentar pe care îl pretinde întocmirea unei diagrame complete. Folosirea calculatorului permite realizarea unor diagrame mult mai adaptabile fiecărui tip de utilizator. Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este că dependenţele dintre două activităţi nu pot fi lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. într-un proiect mai mic, acestea pot fi evidente, dar pentru proiectele mari deducerea dependentele 'reale' poate fi imposibila. Se poate depăşi acest neajuns dacă se trasează linii care să unească activităţile ce depind una de cealaltă. Totuşi, o asemenea abordare poate duce la obţinerea unei diagrame foarte aglomerate. O altă problemă a diagramelor Gantt pentru proiectele mari este numărul mare de iteraţii care pot fi necesare la trasarea lor. Ori de câte ori o activitate se schimbă, barele respective trebuie şterse şi redesenate. Pentru a depăşi această problemă, planificatorii utilizează de obicei pachete soft care le permit să actualizeze orice program de activităţi fără a mai fi nevoie de trasarea manuală repetată a diagramei. Pachetele soft pentru întocmirea programelor de activităţi ţin cont de dependenţele dintre activităţi. Un instrument de mare utilitate în analiza drumului critic îl constituie graficul calendaristic tip Gantt, apărut la începutul secolului. Gantt este o reprezentare grafică a proiectului care simbolizează fiecare activitate a proiectului sub forma unei bări orizontale, a cărei lungime este egală cu durata de timp necesară pentru realizarea activităţii respective. În acest grafic timpul este reprezentat pe axa orizontală, iar activităţile pe axa verticală, de la prima activitate până la ultima, în ordinea succesiunii lor în timp. Graficul nu arată cum trebuiesc ordonate activităţile, ci pur şi simplu arată când trebuie să înceapă şi să se tremine fiecare activitate.

Aug.200 9 S S S S 1 2 3 4 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9

Sep. 2009 S S S S 1 2 3 4

Oct. 2009 S S S S 1 2 3 4

Nov. 2009 S S S S 1 2 3 4

Dec. 2009 S S S S 1 2 3 4

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

Planificarea resurselor proiectului
Dacă din punct de vedere al condiţionărilor de tip precedenţă (temporale) existenţa activităţilor paralele este corectă din punct de vedere logic, putând exista oricâte activităţi care se desfăşoară în acelaşi timp, dacă nu se intercondiţionează între ele, neexistând nici o diferenţă între zilele proiectului, din punct de vedere practic, este clar că o zi în care se desfăşoară în acelaşi timp 10 activităţi este mult mai intensă din punct de vedere al organizării şi aprovizionării cu resurse decât o zi în care se desfăşoară o singură activitate. Deci, dacă se ţine cont doar de condiţionările temporale pot apărea dezechilibre foarte mari în desfăşurarea proiectului şi/sau pot apărea zile în care necesarul de resurse ar fi mai mare decât disponibilul acestora. Din cele spuse mai sus, se desprinde faptul că există cel puţin două probleme importante legate de resursele unui proiect:  problema alocării resurselor, în care se încearcă programarea activităţilor în aşa fel încât în nici o zi să nu se depăşească disponibilul din nici o resursă;  problema nivelării resurselor, în care se încearcă programarea activităţilor în aşa fel încât în toate zilele să se folosească cam aceiaşi cantitate de resurse (sau, altfel spus, suma variaţiilor de la o zi la alta să fie minimă).

Trebuie făcută şi observaţia că analiza în cele două probleme de mai sus se face în general pentru resurse refolosibile, care nu se consumă în timp, adică cele care, după terminarea activităţii la care au fost alocate, se pot folosi la altă activitate. Resursele de acest tip sunt în principal forţa de muncă şi maşinile şi utilajele.

Managementul timpului
• • • • Asigurarea ca proiectul se realizeaza in timp ; Planificarea utilizarii resurselor Re-planificarea proiectului pe baza experientei Prezicerea problemelor inaintea aparitiei acestora.

De ce este necesar? Managementul timpului te ajuta sa: Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com • iti atingi scopurile • prioritizezi • creezi o imagine de ansamblu a sarcinilor tale • iti amintesti mai multe lucruri • sa profiti mai mult de timpul tau • delegi • comunici mai bine • imbunatatesti creativitatea • iti tii viata in echilibru • faci fata schimbarilor din viata ta • cresti calitatea vietii Hotii de timp • telefonul care suna tot timpul • vizitatori care te tin prea mult din timp • intalniri prea lungi si dezorganizate • prioritati neclare • lipsa de delegare • amanarea sarcinilor mari si neplacute • Televizorul • Internetul • lipsa de structura si organizare • probleme tehnice pe care nu le stapanesti • nu poti spune NU Managementul timpului tau Cum pot unele persoane sa isi umple programul cu atatea activitati si altele de abia ajung la scoala? Sunt mai destepti? Nu acesta este raspunsul. Mai organizati? Te apropii. Mai buni la managementul timpului? Bingo! Managementul timpului este important pentru orice student, Dar mai ales pentru aceia care sunt implicati intr-o slujba sau o alta activitate pe langa scoala. Implicarea intr-o activitate extracuriculara inseamna ore in plus fata de scoala, mese si socializare, si o bucata mare din timp este inghitita din timpul tau. Iata cateva sugestii despre cum sa iti coordonezi cea mai importanta resursa: timpul.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

IMPORTANT

PUTIN IMPORTANT DELEAGA

URGENT PUTIN URGENT

FA IMEDIAT

PLANIFICA

UITA!

Nota: Managementul timpului este o abilitate strict personala – pentru ca numai tu singur iti cunosti orele de capacitate maxima, orele de somn si masa. Exista multe metode pentru eficientizarea timpului, dar numai cel potrivit tie este cel mai bun.

Cele trei metode de eficientizare a timpului sunt: 1. Organizarea 2. Prioritizarea 3. Planificarea ORGANIZAREA: In mod ideal ar trebui sa iti faci in fiecare seara lista cu ce ai de facut in ziua urmatoare. In aceasta etapa nu planifica tot. Nici macar nu te gandi ce este mai important – pur si simplu scrie tot ce ai de facut. Ai putea sa-ti scrii sarcinile pe 5-7 zile inainte. Pentru ca iti vor permite imperfectiuni. Pentru ca vor exista zile in care nu poti sau nu vrei sa faci tot.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Daca iti oferi mai multa flexibilitate vei avea mai mult timp (si mai mult spatiu pentru erori!). PRIORITIZARE: Urmatorul pas este sa scrii sarcinile in ordinea prioritatilor, cu scopul de a face mai intai cele mai importante lucruri si coborand apoi in josul listei. Prioritizarea o faci pentru a tine minte datele diferitelor sarcini, proiecte, evenimente, etc. la care lucrezi. Tine seama cat de important este acel eveniment pentru succesul intregului an sau proiect. O sarcina mica va avea mai putina importanta decat un examen final sau un proiect mare. Depinde de tine cum prioritizezi. Nimeni altcineva nu iti poate spune ce este cel mai important pentru tine; fii responsabil de propriile tale responsabilitati. PLANIFICARE: Acum ca ai o lista cu tot ce ai de facut prioritizat, uita-te pe langa scoala si slujba la felul in care incap celelalte activitati in orarul tau (lucrurile care nu pot fi evitate). La fel, e mai bine sa faci asta pe mai multe zile, nu de pe o zi pe alta. Nu uita sa-ti lasi programul flexibil. Nu te ambitiona prea mult – nu trebuie sa planifici fiecare minut din zi. Fa-ti un program rezonabil de care sa poti fi sigur ca il poti respecta. Lasa-ti timp pentru pauze, socializare, si restul de activitati care pot aparea. Ideea principala este sa fii flexibil in planificarea ta. Dezastre se pot intampla, si pana la urma, suntem oameni. Lasa loc pentru neasteptat. Daca esti flexibil ai sanse mult mai mari sa iti atingi planul.

Managementul echipei
• • • • • Asigurarea disponibilitatii oamenilor in timp util Asigurarea ca personalul isi cunoaste rolul si isi poate indeplini indatoririle corespunzator Managementul asteptarilor oamenilor Rezolvarea conflictelor dintre oameni Schimbarea rolului oamenilor pe baza experientei

O importanta deosebita in managementul de proiect este crearea unei echipe eficiente si capabile sa duca proiectul pana in ultima faza, si anume aceea de evaluare a proiectului. Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Crearea unei echipe eficiente poate constitui o problema daca nu sunt stabilite foarte clar atributiile fiecarui membru al ei, asa-zisele fise de post, care in proiectele de mare amploare sunt insotite intotdeauna de CV-urile aferente. Asadar, un coordonator de proiect care doreste sa isi constituie o echipa de implementare a proiectului va trebui in primul rand sa stabileasca clar necesitatile proiectului, din aceasta derivand si responsabilitatile pe care membrii echipei vor trebui sa si le asume. Aceste responsabilitati si atributii constituie fisa de post pe baza careia o persoana este selectata sa faca parte dintr-o echipa de implementare a unui proiect.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Conducerea echipei Managerul de proiect trebuie sa se caracterizeze prin urmatoarele:  O puternica forta de mediere;  Experienta in activitate desfasurate in echipa;  Promovarea ideii de incurajare a altora de a se implica in procesele de planificare si de luare a deciziilor;  O buna experienta in antrenarea si motivarea oamenilor;  Receptivi la idei noi si la ideile altora Motivarea Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv ce trebuie luat in considerare de managerul de proiect mai ales cand este vorba despre un ONG, unde membrii echipei sunt practic voluntarii organizatiei. Motivarea se poate face prin diferite metode. Se poate utiliza sistemul premierii care este foarte eficient in astfel de organizatii, cadouri in zilele speciale, petreceri, seminarii de motivare si multe altele. In literatura de specialitate se spune ca un manager de proiect isi poate tine echipa aproape daca:  Acorda incredere persoanelor si le implica direct in rezolvarea problemelor ce se ivesc pe parcurs;  Se organizeaza intalniri ale membrilor echipei cu conducatorii lor ori de cate ori este nevoie;  Se va informa echipa din timp de ceea ce va urma, dand astfel senzatia de recunoastere a locului fiecaruia din echipa;  Se recomanda instaurarea unei stari de spirit care sa mentina buna dispozitie a echipei;  Se vor da exemple si se vor prezenta stari conflictuale din proiectele anterioare pentru a se evita partile rele din trecut sau sa fie promovate cele bune; Conflictul Este aproape imposibila evitarea tuturor conflictelor atunci cand e vorba de o echipa. Cateva exemple de conflicte ce ar putea interveni in cadrul unei echipe:  Doua sau mai multe persoane nu se suporta  Oamenii par blazati, plictisiti  Se schimba obligatiile individuale din proiect  Toata greutatea proiectului cade pe umerii unei persoane  Conducerea doreste sa schimbe echipa la mijlocul proiectului Medierea conflictului si depasirea situatiei este determinata de abilitatile de mediere ale managerului de proiect, a celui care conduce echipa de proiect.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Managementul resurselor • • • • • Asigurarea alocarii resurselor corespunzatoare Asigurarea ca resursele corespunzatoare sunt disponibile la timpul potrivit Realocarea resurselor pe baza experientei Adaptarea activitatilor in limita resurselor Realizarea impactului maxim cu resursele disponibile

Esentiale in managementul proiectului sunt resursele proiectului. Obtinerea resurselor necesare proiectului nu implica neaparat si un bun management al resurselor. Resursele necesare unui proiect se pot imparti in 3 mari categorii:  Resurse financiare  Resurse umane  Resurse informationale Toate aceste tipuri de resurse sunt interdependente, neputand fi folosite independent de celelalte. Astfel, nu vom putea niciodata sa avem un management bun al resurselor unui proiect daca nu exista bani. Banii nu pot fi folositi daca nu sunt implicati oameni care sa administreze banii si care sa indeplineasca sarcini care sa duca la realizarea proiectului. In acelasi timp, banii nu pot fi folositi in mod eficient daca nu exista informatii clare si specifice despre necesitatile proiectului, despre preturile avantajoase practicate pe piata, iar uneori, resursele umane nu pot fi obtinute daca nu exista bani.

Managementul riscului
Definirea riscului Toate proiectele se desfasoara in medii ce comporta un grad oarecare de risc. Riscurile aparute fac ca, pentru realizarea in bune conditii a proiectului, sa fie necesar sa se investeasca timp si bani suplimentari. In aceste conditii, orice manager de proiect trebuie sa stapaneasca tehnicile managementului de risc. Riscul este o posibila bariera catre succes, adica toate lucrurile care pot merge prost Se spune ca, uneori, managementul unei campanii inseamna in intregime managementul riscului.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Pentru un bun si eficient management al riscului trebuie facuta diferentierea clara intre risc si problema. Problema este o intrebare fara raspuns. Problema fara raspuns se poate transforma in risc daca nu primeste raspuns. Scopul unui manager de proiect este sa incerce sa inlature marea diversitate a riscurilor la care poate fi expus un proiect. Actiunea are doua componente:  identificarea, analiza si evaluarea riscului;  managementul riscului. Identificarea si analiza riscului inseamna ceea ce trebuie sa faca managerul de proiect pentru a contracara riscurile sau pentru a se pregati pentru ele. Identificarea, analiza si evaluarea riscului Intrebari pe care trebuie sa si le puna fiecare manager de proiect:
   

Ce Ce Ce Ce

reprezinta riscul pentru proiectul la care lucrati ? reprezinta riscul pentru o anumita activitate a proiectului ? riscuri exista ? probabilitate au acestea sa se produca ?

Vom spune ca un proiect este sensibil la risc daca atunci cand se produce riscul respectiv pot fi periclitate aspectele esentiale ale proiectului. Dupa identificarea si analiza atenta a riscurilor se trece la evaluarea acestora. Acolo unde riscul are o probabilitate de aparitie si un impact asupra proiectului ridicate, atunci trebuie luate masuri suplimentare. Daca riscul are o probabilitate mica de aparitie si impactul este mic, atunci lui nu trebuie sa i se acorde prea multa atentie. Evaluarea riscurilor inseamna definirea clara a acestora, cantarirea importantei riscului pentru proiect – cat de severa ar deveni situatia daca s-ar produce, cat de sensibil este proiectul – si a probabilitatii materializarii lor. Abordarea riscului inseamna:
   

identificarea riscurilor; analiza riscurilor in ceea ce priveste impactul asupra performantei, costurilor, programarii lucrarilor si a calitatii lucrarilor; estimarea probabilitatii producerii riscului in timpul desfasurarii proiectului, adica gradul de expunere a proiectului; stabilirea ordinii de prioritati a riscurilor, in functie de gradul de expunere, efectul potential si problemele asociate riscurilor proiectului;

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

monitorizarea de catre manager a factorilor de risc si adoptarea de masuri adecvate pe durata executarii proiectului

Masuri ce trebuie luate impotriva riscurilor Managementul riscului inseamna identificarea contramasurilor ce trebuie luate pentru a preveni, a diminua efectele riscurilor identificate. Pasii urmati: 1. 2. 3. 4. 5. Identificarea riscurilor posibile Analizarea riscurilor Decizie asupra actiunilor ce trebuie intreprinse Identificarea contramasurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat Estimarea costurilor necesare punerii in aplicatie a contramasurilor

Riscurile identificate trebuie abordate in urmatoarea ordine
  

riscurile cu impact mare si probabilitate mare; riscurile cu impact mare si cu probabilitate mica; riscurile cu impact mic si cu probabilitate mare.

Riscurile care au si impact mic si probabilitate mica de aparitie probabil ca nici nu merita prea mult efort. Managerul trebuie insa sa cerceteze riscurile cu impact mare sau probabilitate mare, ca sa determine, pentru fiecare in parte, mijloace care sa asigure fie reducerea impactului, daca riscul s-ar materializa, fie reducerea probabilitatii de aparitie, fie ambele. Contramasuri generale • • • • • evitarea riscului; reducerea probabilitatii sau impactul riscului; transferarea riscului asupra altora (exemplu prin incheierea unor asigurari); intocmirea unor planuri pentru situatii neprevazute (planuri de contingenta care sa fie puse in aplicare daca riscul se materializeaza); acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situatiei).

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com a) Evitarea riscului Evitarea riscului inseamna inlaturarea totala a riscului in cadrul proiectului care trebuie executat, mergand pana la renuntarea la executarea proiectului. b) Reducerea riscului Reducerea riscului este o strategie importanta pentru a diminua probabilitatea si/sau impactul riscului. Riscurile care pot face, in mod normal, obiectul acestei strategii sunt infatisate in tabelul urmator.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

Planificarea resurselor umane
Echipa de proiect si conlucrarea ei este crucială pentru succesul proiectului. Dedicarea, expertiza şi efortul echipei va decide probabil soarta proiectului. Este esenţial ca aşteptările şi responsabilităţile să fie discutate şi definite în prealabil deoarece confuzia poate crea neînţelegeri serioase, conflicte interpersonale şi probleme care pot ţine pe loc proiectul, sau chiar să îl blocheze. Fişele de post, obligaţiile contractuale şi metodele controlului calităţii sunt importante nu numai în lumea afacerilor! Managerul proiectului este “cel dintâi dintre egali” în a delega functii şi roluri în cadrul echipei. Totdeauna este important să se definească modul în care va circula informaţia: chiar şi un instrument banal cum ar fi o circulară prin e-mail poate determina probleme dacă nu este bine stabilit “cine, când, ce şi cum”. Deşi resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, etc.), cea mai importantă resursă a unui proiect este cea umană. Asupra ei ne vom concentra în cele ce urmează. Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câţiva paşi: 1. descrie activităţile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului; 2. transformă activităţile în sarcini de realizat şi competenţe necesare; 3. transformă sarcinile în responsabilităţi; 4. pe baza responsabilităţilor ce trebuie acoperite şi a competentelor necesare realizează fişe de post pentru membrii echipei. Numărul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor şi de celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spaţiu, etc.). 5. selectarea membrilor echipei. Se poate face atât din interior cat şi din afara organizaţiei şi include obligatoriu un interviu cu fiecare. Deşi uneori membrii echipei sunt deja aleşi de către organizaţie, este important ca managerul de proiect sa nu aibă numai responsabilitatea realizării proiectului, ci şi autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

Planificarea financiară a proiectului (bugetul proiectului)
Bugetul ofera o imagine clară, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare în implementarea planului de lucru. Bugetul joaca un rol important în întregul proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme în faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie să prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecarui articol de buget, data la care va fi necesar si cât va costa - incluzând efectele inflaţiei asupra preţurilor. Este important să realizăm un buget pe activităţi pentru a urmări cheltuielile în mod sistematic, atunci când ele au fost efectuate. Bugetul proiectului Bugetul este practica partea cea mai sensibilă a unui proiect, din două puncte de vedere. În primul rând, aplicantul care face bugetul este tentat să fie “furat de val” şi să completeze toate rubricile posibile din formular, pentru a cere cât mai mult, sau să umfle costurile, rotunjind mult preţuri şi necesităţi. Deseori, mai ales din cauză că beneficiază de facilităţile programului Excell, uită să verifice procentele admise, sumele maxime si minime. Ba chiar suma totalurilor de la diferite secţiuni a bugetului detaliat nu corespunde cu totalul

proiectului. În al doilea rând, evaluatorii acordă o atenţie specială bugetului, căutând explicaţiile costurilor în descrierea proiectului, şi încercând să determine eficienţa şi eficacitatea proiectului. De aceea, bugetul trebuie să reflecte resursele reale estimate pentru activităţile desfăşurate în proiect. Avantajele bugetului ca instrument:  este asociat direct cu planificarea activităţilor;  sub-structurile organizaţionale ale proiectului îţi (re)definesc obiectivele cu ocazia elaborării bugetului;  elaborarea stimulează comunicarea în cadrul proiectului şi contribuie la stingerea conflictelor; Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com  asigură o baza pentru sistemul de monitorizare şi control;  permite formularea de priorităţi şi responsabilităţi clare pentru diferitele substructuri ale proiectului. Elaborarea bugetului Este parte a managementului financiar al proiectului, alături de:  contabilitate şi administrarea financiară;  analiză financiară;  aprovizionarea şi managementul stocurilor;  contractări;  utilizarea unor servicii de specialitate; Etape în realizarea bugetului: 1. planifică activităţile proiectului 2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate 3. estimează posibilele surse de venit 4. reconciliază eventualele diferenţe între cheltuieli şi venituri 5. realizează o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor (fluxul de numerar) 6. găseşte soluţii pentru evitarea potenţialelor crize de lichidităţi; dacă deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaţie, bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate 7. supune bugetul spre aprobare instituţiei si, daca e cazul, finanţatorului 8. stabileşte proceduri de supraveghere permanenta în timpul implementării a cheltuielilor comparativ cu bugetul 9. revizuieşte şi actualizează periodic bugetul Cum arată un buget? Nu exista un format unanim agreat ! matrice grupând diferite tipuri de costuri, împărţite pe (grupe de) activităţi poate fi completat cu: lista cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost planificarea fluxurilor de numerar

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

Tipuri de bugete
1. Bugete pe categorii de cheltuieli

Categorie cheltuieli Resurse umane:

de Unitate

Număr de Cost unitate unităţi 12 luni 5 luni 200 euro 150 x 2 euro

Costuri

Coordonator proiect 2 asistenţi sociali

Lună Lună

2400 euro 1500 euro

Transport: Deplasări de la X – Y Lună (autobuz) Transport persoane Echipament: Imprimantă (caracteristici) Costuri directe: Consumabile Etc. Total Bucăţi 1 bucată 1 500 euro 1500 euro 200 euro … Euro 15 Persoană 15 persoane 30 euro 450 euro 2 luni 20 x 2 euro 40 euro

Lună

10 luni

20 euro

2. Bugete pe categorii de cheltuieli şi activităţi

Categoria cheltuieli

de Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea Total 1 2 3 N Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Personal Transport/deplasări Echipamente Costuri directe Etc... Total

3. Bugete pe surse de finanţare Finanţator A 15% Finanţator B 52% Contribuţia solicitantului 23% (10% în natură 13% financiar) Partener 10%

Recomandări privind întocmirea bugetului  Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;  Consultaţii la întocmirea bugetului pe toate persoanele implicate în acesta – veţi avea mai multe şanse să fie realist şi în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură birocratică de control;  Bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare. Tipuri de costuri Categorii de costuri 1. Costuri de personal Aici sunt incluse costurile necesare salariilor, taxele de consultanţă, onorariile pentru personalul inclus în proiect. Aceste costuri includ taxele şi impoyitele legale ce trebuie să fie plătite către stat. Tot aici intră diurna salariaţilor proiectului. Se recomandă sa aceste costuri să nu depaşeasca sumele practicate în mod curent în organizaţie, sau pe piţa internă. Adesea se pune întrebarea, mai ales de către cei care sunt la început: “cum ştiu cât să-i dau lui Z?”. Recomandarea este ca salariul să reflecte contribuţia, responsabilităţile şi competenţa necesare pentru a desfaşura o anumită muncă în cadrul proiectului. Bine ar fi de discutat înainte cu toate persoa nele implicate, pentru a vedea care sunt aşteptările lor şi posibilităţile care li se oferă. Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

2. Costuri de transport Acestea includ toate cheltuielile legate de călătorii (bilete de avion, tren, autobuz), care trebuie să se regăsească în activităţi. Cheltuielile de transport în localitate nu se admit decât dacă sunt pe deplin justificate. 3. Costuri echipamente-bunuri Include toate cheltuielile pentru achiziţionarea sau închirierea echipamentelor (bunurilor în valoarea de peste 15 milioane lei şi cu durată mai mare de 1 an): calculatoare, imprimantă, scanner, fax, telefon, cameră video, copiator, etc. Tot aici, la unele programe de finanţare sunt incluse costurile pentru mobilier, piese de schimb, autovehicule. Nu toate programele de finanţare finanţează costuri pentru echipament. Unele finanţează doar parţial aceste costuri, ca şi cum ar fi vorba dde închiriere temporară. 4. Costuri directe legate de proiect Depinde foarte mult de la un program la altul, ce tipuri de costuri sunt incluse aici. În principiu, sunt acelea care nu se regăsesc în nici o altă categorie, şi sunt strâns legate de activităţi specifice ale proiectului. De exemplu pot fi (dacă nu au o rubrică separată): cazare / masă participanţi seminar, închiriere săli, consumabile, publicaţii. 5. Costuri indirecte legate de proiect Acestea includ o cotă parte din cheltuielile curente ale organizaţiei, necesare bunei desfăşurări ale proiectului (lumină, întreţinere, telefon, secretară, curăţenie, etc.). În general se acceptă un procent din costurile directe eligibile ale proiectului – 7% maximum. 6. Alte tipuri de costuri • costuri legate de construcţii şi teren; • costuri pentru servicii (conferinţe, seminarii, traduceri, evaluare, audit, publicaţii, etc.) – aceste costuri se referă la sub-contractare (adică plata către o firmă pentru a livra anumite servicii); • costuri neprevăzute (maxim 5%). Deci, bugetul proiectului reprezintă totalitatea nevoilor şi disponibilităţilor financiare pentru proiectul respectiv.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com

Evaluarea şi monitorizarea proiectului
Asigurarea calităţii proiectului Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate activităţile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii. Asigurarea calităţii este deseori realizată de un compartiment specializat al organizaţiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizată de echipa de proiect în interiorul organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii). Intrări ale procesului de asigurare a calităţii 1 Planul de management al calităţii. 2. Rezultatele controlului calităţii. Rezultatele controlului calităţii reprezintă înregistrările încercărilor, verificărilor şi măsurătorilor realizate, în format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluarărilor. 3. Definirea specificaţiilor de calitate. Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii 1. Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi tehnicile de planificare a calităţii pot fi utilizate şi pentru asigurarea calităţii. 2. Audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută asupra activităţilor de management al calităţii realizate (fie în acelaşi proiect fie în altele) în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaţiei. Ieşiri ale procesului de asigurare a calităţii 1. Creşterea calităţii. Creşterea sau îmbunătăţirea continuă a calităţii include acţiuni de creştere a eficacităţii şi eficienţei proiectului în vederea obţinerii de beneficii pentru parteneri şi satisfacţie Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com pentru utilizator. Implementarea creşterii calităţii necesită acţiuni preventive şi corective, conform procedurilor de control stabilite în planul de execuţie a proiectului. Controlul calităţii proiectului Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calităţii se realizeză pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie să posede cunoştinţe de control statistic al calităţii, să fie capabilă să utilizeze noţiuni ca: – Prevenire (împiedicarea apariţiei erorilor în execuţia proiectului) şi inspecţie (împiedicarea detectării erorilor de către client). – Caracteristici de referinţă (rezultate statice faţă de care se compară conformitatea) sau variabile de referinţă (rezultate ce evoluează continuu şi faţă de care se măsoară gradul de conformitate). – Evenimente aleatorii (evenimente neobişnuite) şi evenimente previzionate (variaţii normale ale proceselor proiectului). – Toleranţe (intervale limită de conformitate). Intrări ale controlului calităţii 1. Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului cuprind atât performanţele produsului, cât şi rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare. 2. Planul de management al calităţii. 3. Definirea specificaţiilor de calitate. 4. Liste de control.. Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii 1. Inspecţii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final). 2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat în vederea îmbunătăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activităţi repetitive, costuri sau varianţe de termene, erori în documentaţii. Diagrama de control pentru o caracteristică programată. 3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici constă în izolarea a 20% din parametrii unei activităţi care explică 80% din problemele (Pi) acesteia. Este o metodă de decizie şi control care permite utilizarea priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive şi analizarea lor. Ea ajută la conducerea intervenţiilor în mod metodic abordând succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, să se stabilească un plan de acţiune eficient. 4. Eşantionare statistică. Eşantionarea statistică presupune alegerea unor categorii de activităţi sau procese reprezentative din lista completă pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce costurile controlului calităţii. Limită superioară Limită inferioară Axa reprezintă axa timpului. Există trei linii ale diagramei de control: I. Linia X, centrală, reprezintă media performanţelor înregistrate; II. Linia superioară reprezintă limita maximă de abatere admisă, faţă de care se poate măsura varianţa; III. Linia inferioară reprezintă limita minimă de abatere admisă, sub care caracteristica este neconformă sau procesul este instabil. 5. Diagrame de flux. În cadrul acestui proces ajută la analizarea cauzelor apariţiei disfuncţionalităţilor. 6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice şi vizează evoluţiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazează pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea: Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Performanţelor tehnice – câte erori sau defecte au fost identificate şi câte au rămas  necorectate. Costului şi programării activităţilor – câte dintre activităţile dintr-o anumită perioadă au  fost realizate cu abateri semnificative. Ieşiri ale controlului calităţii 1. Creşterea calităţii.. 2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor, identificate în timpul inspecţiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activităţi corective. 3. Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria activităţilor neprevăzute şi reprezintă una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activităţi. 4. Completarea listelor de control. Listele de control o dată completate devin bază de înregistrări şi de informaţii pentru proiect. 5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară o dată cu procesele de control integrat al proiectului. Monitorizarea Monitorizarea este procesul de colectare sistematică şi analizare a informaţiilor cu privire la activităţile proiectului. Monitorizarea ne ajuta să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent; informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi. Dacă nu colectăm datele pe parcursul desfăşurării proiectului cum vom aprecia la sfârşit dacă este bine sau nu ce anume am făcut? Dacă nu avem informaţii suficiente, vom fi nevoiţi să ne amintim sau să inventăm date şi atunci corectitudinea şi transparenţa vor avea de suferit. Ce monitorizăm?  resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp  activităţile: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calitative pentru fiecare din ele.  procesul de luare a deciziilor: -ce decizii sunt luate -cine este implicat în luarea deciziilor Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com -cine nu este implicat în luarea deciziilor

Etape ale monitorizării:  colectarea permanentă a informaţiilor (ceea ce se întâmpla în timp ce se întâmplă)  punerea laolaltă a informaţiilor şi datelor pentru a vedea ce s-a realizat până la un moment dat  evaluarea măsurii în care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvată  tragerea concluziilor şi folosirea experienţei pentru viitor A monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se întâmpla în timp ce se întâmplă. Colectarea datelor pentru monitorizare Avem la dispozitie urmatoarele surse de informatii pentru monitorizare: Statistici Cea mai simpla forma de monitorizare este cea bazata pe indicatori cantitativi. Se poate folosi in monitorizarea numarului de oameni care participa la activitati, anumarului de beneficiari ai proiectului, a banilor cheltuiti zilnic etc. Intrebarile la care raspundem prin statistici sunt, de obicei: cat d emult? Cati / cate? Informatiile calitative Acestea se pot referi, deexemplu, la subiectele acoperite in cadrul unei sesiuni de instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire au beneficiat membrii etc. Principalele intrebari la care se raspunde sunt: ce am facut? Ce efecte a avut ceea ce am facut? Jurnalele Prin jurnale se poate intregistra si urmari ce munca a depus fiecare persoana implicata in proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar daca exista un acord general in privinta utilizarii lui si daca oamenii sunt sinceri atunci cand declara ce si ce nu au facut. Intrebarile la care se raspunde sunt: cine a facut? Ce? si cand? Observatiile

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Sunt folosite, de regula, obervatiile unor persoane care nu sunt direct implicate in proiect. In cazul in care observarea nu este efectuata de persoane cu pregatire speciala, observatiile pot fi subiective. Spre exemplu, daca un instructor spune ca 15 persoane au participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observatie obiectiva. Daca, insa, spune ca participantii au participat „din plin” si s-au simtit foarte bine, aceasta este o informatie subiectiva. Un obervator isi pune intrebarea : ce vad ? si ce aud? Interviuri si chestionare O monitorizare buna si sistematica presupune colectarea informatiilor de la membrii, clientii si beneficiarii organizatiei. In mod ideal, aceasta se face rugand persoanele respective sa completeze un chestionar scris sau sa raspunda la niste intrebari in cadrul unui interviu. Intrebarile pot fi deschise sau inchise. Prin intrebari inchise , numarul variantelor de raspuns posibile este stabilit de catre cel care intervieveaza. Intrebarile deschise aduc, de obicei, mai multa informatie, dar raspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare buna implica, adesea, folosirea atat a intrebarilor inchise , cat si a celor deschise. Trecerea in revista a datelor obtinute Monitorizarea in sine nu inseamna nimic. Este doar colectarea informatiilor. Pasul urmator i; reprezinta coroborarea informatiilor obtinute si a datelor si exprimarea lor intr-o forma ce poate fi de folos celul care le foloseste. Prin trecerea in revista se obtin informatii care indica, de exemplu, ce activitati au fost derulate sau servicii oferite intr-o anumita perioada de timp, cum si de catre cine au fost folosite. Încheierea şi evaluarea La terminarea proiectului e momentul să răspundem la intrebarea: A fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient că suntem toţi mulţumiţi (sau bucuroşi că s-a terminat!), e nevoie de o apreciere obiectivă a reuşitei proiectului. Aceasta se realizează prin evaluare. Un proiect cu adevărat de succes este realizat în timpul prevăzut, cu resursele alocate şi la nivelul de performanţă dorit. Evaluarea va trebui să răspundă la toate aceste elemente. Evaluarea reprezintă emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Ce evaluăm? Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activităţi desfăşurate, rezultate obţinute, impactul realizat) şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări:  în ce măsură proiectul si-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu?  în ce măsură activităţile au fost îndeplinite?  în ce măsură munca a fost bine făcută?  în ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?  Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?  Ce aţi învăţat pe parcursul proiectului?  Cum veţi utiliza experienţa dobândită prin proiect pentru proiectele viitoare? Planul de evaluare trebuie să cuprinda informaţii despre modul în care vor fi culese informaţiile privind progresul proiectului (monitorizarea) şi felul în care se va aprecia măsura în care au fost atinse obiectivele şi rezultatele preconizate. Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită existenţa unei etape intermediare, monitorizarea, şi presupune stabilirea prealabilă a unor indicatori şi standarde de performanţă. Atenţie! 1. Atât monitorizarea cât şi evaluarea nu au obiect şi sunt imposibil de făcut în mod efectiv atunci când proiectul nu are foarte bine clarificate şi formulate obiectivele. 2. Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încă din faza de planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizează, de către cine, cum, când, ce se evaluează, de către cine, cum, când, ce resurse sunt implicate în acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), şi ea trebuie inclusă atât în planificarea activităţilor cât şi în buget. Monitorizarea şi evaluarea presupun stabilirea unor criterii şi indicatori de performanţă. Criteriile Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanţei activităţii pe care o evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activităţii vor face obiectul monitorizării, în vreme ce altele care ţin de impact vor fi abordate prin evaluare. Indicatorii

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură utilizate pentru evaluarea performanţei prin prisma criteriilor stabilite. In funcţie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanţei, indicatorii pot fi:  cantitativi Măsoară cantitatea (de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai uşor de măsurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.  financiari Măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci şi cele indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc.  calitativi Nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât e bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.  de proces Se concentrează pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat în luarea deciziilor şi cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesaţi, etc.)  de impact Se concentrează pe efectele produse prin activitatea proiectului şi beneficiile obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung. Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat în mod direct de rezultatele ce se măsoară prin acesta. Raportarea Rezultatele evaluarii pot fi încorporate în raportul final pe care managerii proiectului îl inaintează finanţatorilor proiectului. Raportul are două parţi: raportul narativ şi cel financiar. Raportul narativ trebuie să fie o reprezentare fidelă a modului în care s-a derulat proiectul. Totuşi, formulaţi un text scurt şi la obiect, concentrându-vă asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi organizaţiei, cum ar fi de pildă finanţatorii.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com Raportul financiar trebuie să arate clar şi precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar să se coreleze şi să se potrivească cu raportul narativ. Raportul de evaluare trebuie să cuprindă: 1. obiectivele avute în vedere; 2. o scurtă informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective; 3. ce anume informaţii şi date au fost colectate şi cum au fost ele colectate şi analizate; 4. ce demonstrează informaţiile colectate; 5. cum a fost făcută evaluarea şi cine a fost implicat; 6. daca au fost atinse obiectivele fixate la început; 7. ce alte rezultate au fost atinse; 8. ce noi necesităţi, din care ar rezulta noi obiective au apărut pe parcursul proiectului şi ce anume îşi propune instituţia sa întreprindă în legătură cu ele; 9. ce recomandări se fac pentru viitor? Înainte de a vorbi despre cum facem planul de evaluare pentru proiect, plan ce trebuie trecut în orice propunere de finanţare, ar trebui să clarificăm ce întelegem prin evaluarea proiectului. Nu trebuie făcută confuzia cu evaluarea propunerilor de finanţare (făcută de către finanţator), nici cu evaluarea proiectului de către persoane abilitate de finanţator să o facă, atunci când am încheiat deja proiectul. În propunerea de finanţare trebuie trecut un plan care să reflecte ce vom face noi, ca iniţiatori ai proiectului, pentru a şti dacă am realizat proiectul cum am zis, la calitatea pe care am dorit-o. Evaluarea proiectului Repezintă procesul de măsurare a gradului de atingere a obiectivelor propuse. Evaluarea:  este o unealtă de apreciere care măsoară în mod global, rezultatele, obiectivele şi impactul proiectului;  asigură date pentru proiecte similare in viitor. Se poate face la finalul proiectului sau se pot face si evaluari intermediare Motivele pentru care activitatea unei echipe pe durata proiectului este evaluată, sunt diverse. O analiză simplă a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul instituţiei: membrii echipei, consiliul de conducere, angajaţi) şi factori externi Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Str. Bradului nr. 25, bl. H11 Iaşi, 700660 Tel.: 0745 516 092 contact@andreeamarc.com www.andreeamarc.com (beneficiari, finanţatori, contractanţi, ONG, publicul general). Atfel, la întrebarea “de ce evaluăm?” putem identifica cause interne si cause externe:

CAUZE INTERNE CAUZE EXTERNE • pentru a vedea dacă facem • pentru că finanţatorii doresc să se ceea ce trebuie asigure de faptul că instituţia cheltuieşte banii aşa cum a prevăzut • pentru a obţine informaţii şi în cererea de finanţare reacţii privind ceea ce facem necesare în luarea deciziilor • pentru că instituţia doreşte să dovedească faptul că derulează • pentru aprecierea proiecte şi asigură servicii de care performanţei echipei în este nevoie, acoperă nevoile raport cu standardele de beneficiarilor şi este capabilă să facă performanţă interne, în ceea ce afirmă că poate face scopul îmbunătăţirii performanţei acesteia • pentru a arăta că suntem competitive prin prisma cost-beneficiu • ne ajută să învăţăm din greşeli şi astfel să pregătim • pentru aprecierea performanţei succesele viitoare instituţiei în raport cu standardele de performanţa externe • pentru a ne compara activitatea cu alţii

   

Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale: resurse investite; activităţi desfăşurate; rezultate obţinute; beneficii realizate. Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită, în cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toata perioada derulării proiectului, adică monitorizarea proiectului.

Andreea MARC Training. Relaţii Publice ING BANK – RON: RO66INGB000099991643679

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful