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Terceirizao na Manuteno

Gesto da Manuteno - Prof. Heiter Ewald (heiter@ifes.edu.br)

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Introduo
A Terceirizao envolve quatro aspectos muito importantes:

Legalidade;
Qualidade;
Segurana;
Custos.

Na dcada de 90, a terceirizao no Brasil foi transformada,


perigosamente, em um modismo e um remdio a ser aplicado
para resolver todos os problemas da empresa. Confundiu-se
ferramenta com objetivo e estratgia global de resultados com
apenas reduo de custos.

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Conceituao
Terceirizao ferramenta estratgica que pode trazer
resultados bastante positivos quando utilizada de maneira
adequada, mas pode trazer grandes prejuzos quando usada
incorretamente.
Algumas empresas praticam o movimento de terceirizar e
primeirizar com frequncia denotando que no tem foco
definido e/ou no so adotadas as prticas e premissas que
garantem o sucesso ou a consolidao na forma de trabalhar e
contratar.
Duas definies importantes:
Conceito correto de terceirizao;
Modalidades bsicas das atividades da empresa.
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Conceituao
Simplesmente:

Terceirizar

Contratar
atividades
de
menor
importncia
e;
que
possam
proporcionar
alguma
economia
operacional;
Contratar pessoal com menor custo e
sem vnculo;
Para desativar o setor de manuteno e
entreg-lo a um prestador de servios.

Terceirizao a transferncia para terceiros de


atividades que agregam competitividade empresarial,
baseada numa relao de parceria.
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Conceituao
EMPREITEIRIZAO

TERCEIRIZAO

No-parceria

Parceria

Desconfiana

Confiana

Levar vantagem em tudo

Poltica do ganha/ganha

Ganhos de curto prazo

Ganhos estratgicos

O preo decidi

Enfoque nos resultados empresariais

Antagonismo

Cooperao

Descompromisso gerencial da contratada

Autonomia gerencial da contratada

Contratada como adversria

Contratada como parceira

Contratao de mo de obra

Contratao com responsabilidade tcnica RT

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Modalidades Bsicas das Atividades da Empresa


Atividades-fim
a atividade vocao, a razo de ser do negcio da empresa; aquela
que esta prevista no seu contrato social.
Exemplos: Operao de uma usina nuclear; Manuteno nas empresas
que prestam este tipo de servio; etc...

Atividades-meio
So aquelas intimamente ligadas atividade-fim; exemplo tpico a
atividade de manuteno.

Atividades-acessrias
So aquelas necessrias para apoio s empresas como um todo e no
intimamente ligadas atividade-fim.
Exemplos: Transporte, vigilncia, limpeza; alimentao, jardinagem.

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Modalidades Bsicas das Atividades da Empresa


De modo geral, podemos afirmar que, em conformidade com o
aspecto legal vigente, o servio terceirizado dentro das
instalaes da Contratante deve-se restringir s Atividadesmeio e Acessrias (principalmente), com o objetivo de
minimizar os riscos trabalhistas.
Fora das instalaes da contratante todas as atividades podem
ser terceirizadas, sendo, neste caso, bastante minimizado o
risco trabalhista, sendo um exemplo tpico a indstria
automobilstica.

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Contratao na Indstria Brasileira


Custo do Servio de Terceiros em Relao ao Custo Total de Manuteno
SEGMENTO INDUSTRIAL

Acar, lcool, Agropecurio e Agroindstria

23

Automotivo

14

Cimento e Cermica

20

Eletroeletrnico, Mquinas e Equipamento Aeronutico

20

Energia Eltrica

17

Farmacuticos e Alimentos

28

Metalrgico

16

Minerao

23

Papel e Celulose

35

Petrleo

44

Siderrgico

35

Transporte e Portos

38

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Por que Terceirizar?


Fatores bsicos:
VOCAO: Atividades que so consideradas meioou
acessrias para a Contratante, para o prestador de servios so
atividades-fim. Deve ser dado especial ateno a atividade de
Manuteno. No atividade-fim mas estratgica em
determinadas reas ou especialidades.
EFICINCIA: impossvel ser especialista em tudo, principalmente
devido a grande diversidade tecnolgica e de rpida evoluo.
CUSTO DIRETO: Manuteno de recursos humanos e materiais
com baixo grau de utilizao, para determinadas tarefas de alta
tecnologia.
CUSTO INDIRETO: Toda atividade-meio requer gerenciamento
equivalente a qualquer atividade-fim da empresa Contratante.
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Dificuldades para a Terceirizao


Poucas empresas capacitadas e vocacionadas para a atividade
de manuteno;
Legislao trabalhista restritiva;
Poucas empresas, contratantes e contratadas, com cultura de
parceria;
Deficincia de pessoal qualificado no mercado;
Possibilidade de cartelizao de alguns setores;
No cumprimento de obrigaes trabalhistas por algumas
contratadas;
Cultura gerencial de manter manuteno prpria;
Baixa competitividade por grande parte das empresas
contratadas.
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Dificuldades para a Terceirizao


importante estar atento s dificuldades apresentadas para que
a terceirizao signifique realmente um ganho e um caminho
sem volta (no ocorra primeirizao).
Parte destas dificuldades podem ser minimizadas com a
utilizao de contramedidas, como, por exemplo: utilizao de
empresas idneas do ponto de vista tcnico, financeiro e
administrativo, utilizao de pessoal certificado pelo PNQC
Plano Nacional de Qualificao e Certificao de pessoal de
manuteno da Abraman, entre outras.

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Vantagens da Terceirizao
Vantagens pressupondo relao de parceria:
Aumento da qualidade;
Otimizao de custos;
Transferncia de processos suplementares a quem os tenham
como atividade-fim;
Aumento de especializao;
Reduo de estoques, quanto se contrata com o fornecimento de
material;
Flexibilidade organizacional;
Melhor administrao do tempo para gesto do negcio;
Reduo de reas ocupadas;
Busca de especializaes especficas.
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Desvantagens da Terceirizao
Desvantagens quando no se tem viso estratgica:
Aumento da dependncia de terceiros;
Aumento de custos quando, simplesmente, se empreiteiriza.
Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na
qualidade;
Reduo da especializao prpria;
Aumento do risco de acidentes pessoais;
Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da
qualidade da contratao.

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Condies Bsicas para Terceirizar


Definir quais atividades podem ser terceirizadas no todo ou
em parte, tendo especial cuidado com as atividades-fim e
estratgicas, onde se inclui parte da manuteno;
Verificar a existncia no mercado de empresas prestadoras de
servios idneas do ponto de vista:
Tcnico: empresas em condies de assumir a responsabilidade
tcnica pelo objeto do contrato.
Econmico: empresas em condies de assumir a
responsabilidade econmica em funo do porte do contrato.
Administrativo: empresas que cumprem com suas obrigaes
legais, entre elas trabalhistas e tributrias.

Objetivar resultados de mdio e longo prazos e no,


simplesmente, reduo de custo no curto prazo.
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Condies Bsicas para Terceirizar


Estabelecer relaes de parceria;
Procurar a melhoria contnua de resultados, com ganhos
divididos entre as partes;
Estabelecer indicadores de resultados nas reas de Qualidade,
Atendimento, Custo, Segurana, Moral e Meio Ambiente;
Ter como premissa o crescimento tecnolgico do prestador de
servios;
Em locais remotos ou distantes dos grandes centros, analisar
possibilidade de desenvolvimento de empresas prestadoras de
servios locais.

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Caractersticas Importantes da Contratada


IMPORTANTE QUE A CONTRATADA AGREGUE VALOR AO
PRODUTO FINAL.
A Contratada dever ser tecnologicamente atualizada, dispor de
ferramental e equipamentos adequados, dispor de recursos
humanos atualizados e ter uma filosofia de gesto em sintonia
com os tempos atuais.
Idoneidade Tcnica: a empresa tem o conhecimento de como
realizar o trabalho assumindo responsabilidade tcnica, no
fornecendo apenas mo de obra.
Idoneidade Administrativa: a empresa cumpre com suas
obrigaes trabalhistas e tributrias alm dos demais processos
administrativos.
Idoneidade Financeira: significa que a empresa tem um porte
financeiro com a envergadura financeira do contrato.
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Caractersticas Importantes da Contratada

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Formas de Contratao
Por Mo de Obra
Remunera pelos homens hora disponibilizados.

Servios
Remunera por unidade de servio prestado e, neste caso, a
contratada tem a responsabilidade tcnica pela execuo dos
servios.

Por Resultados
Esta forma de contratao privilegia resultados, dentre eles o mais
utilizado a disponibilidade dos equipamentos e instalaes.
estabelecida uma relao de parceria com clusula de premiao e
multa.
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Formas de Contratao Brasil e Primeiro Mundo


FORMAS DE CONTRATAO

FORMAS DE CONTRATAO

Distribuio Percentual

Distribuio Percentual

MO DE OBRA
55 a 60%

RESULTADOS
55 a 60%

SERVIOS
30%

SERVIOS
30%

RESULTADOS
10 A 15%

Este NO um quadro
estrategicamente correto
BRASIL

MO DE OBRA
10 A 15%

PRIMEIRO MUNDO

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Contratao por Mo de Obra


Forma mais antiga de contratao e, estrategicamente, mais
incorreta, embora ainda muito praticada.
O que esta por trs desta forma de contratar nada mais que a
transferncia de obrigaes trabalhistas, atravs de empresas
intermedirias.
Existe uma estreita relao de trabalho entre as gerncias e os
supervisores da Contratante com o pessoal da Contratada. Em
muitos casos o fiscal da contratante supervisiona os servios da
Contratada. Do ponto de vista da qualidade h um avano,
porm do ponto de vista legal totalmente indesejvel.
Mais cedo ou mais tarde podem ser cobrados passivos
trabalhistas da empresa que contratou o servio.
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Contratao por Mo de Obra


Principais efeitos:
Pessoal de menor qualificao e de menor custo.
Produtividade baixa. Menor produtividade significa maior
demanda de servios e, consequentemente, maior utilizao de
recursos humanos, de equipamentos e de materiais. NO H
QUALQUER COMPROMISSO COM RESULTADOS.
Maior ndice de acidentes pelo menor comprometimento da
contratada.
Baixa qualidade dos servios. Necessita de forte atuao da
contratante para alcanar um nvel mnimo.
Possibilidade de praticar o nepotismo por parte da contratante.
Menor comprometimento dos empregados por falta de identidade
com qualquer das duas empresas.
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Contratao por Mo de Obra


A consequncia dessa modalidade que a responsabilidade
sobre a produtividade, confiabilidade, segurana , qualidade,
entre outros indicadores, passa a ser responsabilidade, quase
exclusiva, da contratante, no existindo uma relao de parceria
(perde-perde).

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Contratao por Servio


Caractersticas:
Pessoal de melhor qualificao, objetivando evitar o retrabalho, j
que a contratada no recebe por isso.
Maior produtividade o nus passa a ser da contratada.
A responsabilidade tcnica da contratada, porm ainda se
observa certa interferncia da contratante.
Melhor qualidade o contrato estabelece um prazo mnimo de
garantia.
Melhor atendimento consequente do maior interesse da
Contratada em realizar o servio o ganho proporcional a
quantidade de servio realizados.

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Contratao por Servio


No entanto, os objetivos entre Contratante e Contratada so
antagnicos o que impede a PARCERIA garantindo melhores
resultados empresariais.
A Contratante esta a procura de maior disponibilidade o que
conduz a uma reduo na demanda de servios e a remunerao
da Contratada maior quanto maior for a demanda de servios

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Contratao por Resultado


Caractersticas:
A Contratante tem como meta fundamental a maior
disponibilidade, com consequente menor demanda de servios,
com custos, segurana e confiabilidade adequados.
A responsabilidade tcnica , totalmente, da Contratada.
A Contratada, na busca da meta comum da Contratante, obter
maior lucro ainda que menor faturamento.

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Contratao por Resultado


Como conseguir realizar. Indicadores bsicos:
Disponibilidade mnima dos equipamentos ou sistemas
estabelecida contratualmente;
Um teto de recursos contratados estabelecido de maneira
coerente, que pode ser, inclusive, referido em homem/hora; no
confundir com pagamento por homem/hora (contratao por mo
de obra);
Metas de Segurana definidas em forma de indicadores a serem
atendidos: taxa de frequncia de acidentes com e sem
afastamento, mutilao / fatalidade, entre outros. Pode-se,
tambm, estabelecer premiao ou multa para esses resultados.

O valor desses indicadores construdo atravs de um bom


banco de dados ou atravs de uma negociao aberta e franca.
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Menores Faturamento e Custo x Maior Lucro


Comportamento das variveis no contrato por resultados:
DISPONIBILIDADE
DEMANDA DE SERVIOS
FATURAMENTO / CUSTO

AUMENTA
DIMINUI
DIMINUEM

LUCRO

AUMENTA

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Menores Faturamento e Custo x Maior Lucro


Exemplo:
Contratao de empresa por resultados para manuteno da
disponibilidade de uma unidade de processo. O teto dos recursos
foi ajustado em R$ 30.000 hh/ano. Caso esse teto no seja
alcanado o ganho ser igualmente dividido entre as partes.
Suponha que o lucro da contrata seja de 10% sobre o faturamento.
Caso 1:
Todo o servio previsto para ano foi consumido.
Faturamento da Contratada: 30.000 h/h.
Lucro da Contratada: 3.000h/h.

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Menores Faturamento e Custo x Maior Lucro


Exemplo:
Contratao de empresa por resultados para manuteno da
disponibilidade de uma unidade de processo. O teto dos recursos
foi ajustado em R$ 30.000 hh/ano. Caso esse teto no seja
alcanado o ganho ser igualmente dividido entre as partes.
Suponha que o lucro da contrata seja de 10% sobre o faturamento.
Caso 2:

Foram consumidos apenas 25.000 h/h


Faturamento da Contratada: 25.000 h/h
Lucro sobre o faturamento: 2.500 h/h
Sobra de recursos: 5.000 h/h
Premio da Contratada (50%): 2.500 h/h
Pagamento pela contratante: 27.500 h/h
Lucro da contratante: 5.000 h/h

Poltica do
ganha-ganha

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Mudanas de Paradigmas
Na verdade, o objetivo estratgico
no contratar servios de manuteno e, sim,
sempre que possvel,
CONTRATAR SOLUES DE MANUTENO.

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Aspectos Legais Princpios Bsicos


Situao Anterior Contrato de prestao de servios
Salvo os casos de trabalho temporrio e de servio de vigilncia,
previstos das Leis 6.019, de 3 de Janeiro de 1974, e 7.102, de 20
de junho de 1983, ilegal a contratao de trabalhadores por
empresa interposta, formando-se o vnculo empregatcio
diretamente com o tomador de servios.
Este enunciado restringia a contratao de servios especializados
na rea de manuteno.

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Aspectos Legais Princpios Bsicos


Situao Atual Contrato de prestao de servios
I A contratao de trabalhadores por empresa interposta ilegal,
formando-se o vnculo de emprego diretamente com o tomador
de servios, salvo no caso de trabalho temporrio.
II A contratao irregular de trabalhador atravs de empresa
interposta no gera vnculo de emprego com os rgos da
Administrao Pblica Direta, Indireta ou Fundacional (Art. 37, II,
da Constituio da Repblica). (Mo de Obra Empresa Pblica).
III No forma vnculo de emprego com o tomador a contratao
de servios de vigilncia (Lei 7.102), de conservao e limpeza,
bem como a de SERVIOS ESPECIALIZADOS LIGADOS ATIVIDADEMEIO DO TOMADOR, DESDE QUE INEXISTENTES A PESSOALIDADE
E A SUBORDINAO DIRETA.

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Aspectos Legais Princpios Bsicos


Situao Atual Contrato de prestao de servios
IV O inadimplemento das obrigaes trabalhistas, por parte do
empregador, implica a responsabilidade subsidiria do tomador de
servios quanto quelas obrigaes, desde tenha participado da
relao processual e conste tambm ttulo executivo judicial.

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A Questo da Segurana
Investigaes conduzidas pelo governo americano e que podem
ser extrapoladas para o Brasil por ocasio de uma exploso em
um complexo petroqumico chegaram a seguinte concluso.
Os trabalhadores terceirizados se acidentam mais que os
trabalhadores prprios.
Os trabalhadores terceirizados, comparados com os trabalhadores
prprios, recebem, em mdia:
Menos treinamento de segurana e sade;
Menos informaes sobre os riscos nos locais de trabalho,
substncias perigosas e procedimentos de emergncia
(responsabilidade do Contratante).

De modo geral, os acidentes so pouco relatados e pouco


analisados, e as empresas contratadas, geralmente, so pouco
propensas a se envolverem, diretamente, com os assuntos de
segurana .
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A Questo da Segurana

DE MODO GERAL, A CONTRATADA QUE


APRESENTA RESULTADOS RUINS EM
SEGURANA TAMBM TEM MAUS
RESULTADOS EM QUALIDADE,
DISPONIBILIDADE, CONFIABILIDADE,
ATENDIMENTO, CUSTO, MOTIVAO DA
EQUIPE E MEIO AMBIENTE, SENDO, POR
CONSEGUINTE, M PARCEIRA

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Consideraes Finais

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A outra margem do lago


Se as mquinas falassem

Em meados da dcada de 1990 uma empresa petrolfera


europeia lana uma concorrncia diferente:
Fornecimento de um separador de petrleo para plataformas off-shore;
Ao invs de instal-lo na plataforma este deveria estar em um navio para
ser utilizado onde houvesse maior necessidade.
Deveria ser informada a curva LCC (life-cycle costing)do equipamento;
Da em diante o edital parecia um vestibular Se voc calculou a curva LCC
conhece seus Opex :

ento informe o perfil da mo de obra de manuteno;


Como a manuteno deve ser organizada;
Quais as especialidades e os salrios;
Qual o consumo de peas de baixa e alta rotatividade;
Qual a periodicidade da preventiva;
Etc;

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A outra margem do lago


Se as mquinas falassem

ltima clusula que sintetiza o objetivo:

Se voc faz o melhor separador que h no mercado, domina


completamente seu LCC, sabe tudo que preciso para mant-lo e
conhece e/ou possui todos os recursos, alugue-me o equipamento e faa
voc mesmo a manuteno dele.

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A outra margem do lago


Se as mquinas falassem
A empresa vencedora no foi uma fabricante de separadores e
sim um armador de navios, que delegou a manuteno a
mesma equipe que faria a manuteno da embarcao.
Empresas automobilsticas tambm comearam a terceirizar
suas unidades de gerao de energia.
Se concluiu que alugar mquinas mais vantajoso. Empresas de
informtica, telefonia e eletrnicos fazem isso devido a grande
velocidade na evoluo tecnolgica.

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Evoluo da Terceirizao
Dcada de 70 Crise do petrleo preo foi multiplicado por
cinco em um ano
Preocupao com produtividade como nunca antes;
A manuteno industrial aderiu a essas necessidade e comeou a reduzir
seus custos operacionais;
Num primeiro momento isso foi possvel porm alcanou-se um limite.
Em meados da dcada de 80 surge a terceirizar os servios de
manuteno (geraria economia e livraria a empresa de problemas que
ela no queria resolver);
Em alguns setores como o de petrleo chegaram a fechar seus setores de
manuteno;

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Evoluo da Terceirizao
Dcada de 70 Crise do petrleo preo foi multiplicado por
cinco em um ano
Ao fim dos contratos de 3 a 5 anos a contratada pedia um valor de 10 a
15 vezes maior. Criou-se um impasse (relao de dependncia). A
indstria no sabia manter nem reparar suas mquinas (dependncia
tcnica);
Percebeu-se ainda que a terceirizao transferia os custos mas no os
riscos.
Em casos de acidentes ou danos provocados por mquinas, o
responsvel o dono da planta.

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Evoluo da Terceirizao
Novo modelo de terceirizao
Mantm-se a direo e superviso das atividades e transfere-se apenas a
execuo;
Diminui a dependncia de um fornecedor, mantm-se o controle e o
conhecimento estratgico;
Na prtica, os gestores de manuteno tornaram-se administradores de
contratos. Burocratas que davam ordens e pressionavam as prestadoras a
fazer mais com menos;
As contratadas limitavam-se a vender horas de servio sem se preocupar
com a continuidade do negcio;
Muitas prestadoras de servio quebraram pois no conseguiam praticar o
preo exigido pelos clientes

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Evoluo da Terceirizao
Final da dcada de 90 - Globalizao
Mudana no foco de aumento de produtividade do trabalho para
aumento de produtividade do capital (aumento do volume de vendas);
Outra forma foi incorporar ou fundir-se com os concorrentes. Quando
duas empresas se juntam pode-se reduzir o quadro de funcionrios
(aumento da produtividade do trabalho e de capital);
Isso convergiu para o conceito atualmente em vigor de gesto por
resultado. Na prtica h um problema. Como pode determinar
resultados conhecendo-se os custos, mas ignorando os riscos
envolvidos? Contratos foram assinados sem que as partes soubessem
exatamente o que estavam vendendo e comprando. Repetiu-se o
fenmeno da quebradeira de prestadoras de manuteno e a volta da
administrao burocrtica de contratos.

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Evoluo da Terceirizao
Atualmente
A tendncia que comea a ganhar impulso na indstria europeia
terceirizar apenas atividades mais simples e preservar para si as
complexas, pois s assim se podem medir e dominar os riscos inerentes
s redues de custos.
J h repercusso favorvel no Brasil.

Possuir a planta sendo capaz de mant-la


adequadamente

Alugar as mquinas de quem sabe cuidar


muito bem delas

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Terceirizao na Manuteno
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