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Culture et organisation

Comment la culture influence-t-elle la structure de l’organisation et ses processus ?
Pour répondre à cette question, l’étude des particularités est conduite au niveau
national. Ensuite, la possibilité de reproduire une organisation au-delà des frontières
sera envisagée. Enfin, sera abordée la logigue des meilleures pratiques.
Courants de pensée managériale et importance de la culture
Les managers s’accordent à dire que la culture nationale influence les relations interpersonnelles. Par contre, l’ensemble des managers est moins convaincu que la culture
impacte également l’organisation dans sa structure, son système de décision, ses
processus. Pour bon nombre de managers, le type d’organisation est avant tout
fonction de la taille et des technologies du métier. D’autres courants de pensée
managériale défendent l’idée que le contexte social national influence la structure des
organisations. Certains de ces courants sont plus "structuralistes" (la structure crée la
culture), d’autres sont "culturalistes" (la culture crée la structure). Dans les faits, on
constate que les techniques managériales actuelles (management de la performance,
management participatif, ...) sont le résultat d’héritages historiques et sociaux. Selon
les présupposés culturels, il existe un modèle "relations humaines" qui met l’accent
sur les rapports entre les salariés et les niveaux hiérarchiques. Parallèlement, le
management scientifique focalise sur l’accomplissement de la tâche de manière
optimale, en faisant abstraction de la dimension humaine. Les théoriciens expliquent
que la combinaisons des facteurs institutionnels (nature du marché, système éducatif,
relation entre le milieu des affaires et l’Etat) a fait que ces modèles, relations
humaines ou management scientifique, ont pris place dans différents pays, chacun à
leur rythme et dans des proportions différentes.
Culture et structure
L’impact de la culture sur la structure et le management a été étudié longuement par
Geert Hofstede. Entre la fin des années 60 et les années 80, Hofstede a mené une
enquête d’opinion en s’intéressant à 116.000 salariés d’IBM à travers 40 pays. Il
identifia quatre dimensions. Il s’agit de la distance hiérarchique, du contrôle de
l’incertitude (prévision et stabilité), de l’équilibre entre individualisme et

collectivisme (s’occuper de soi-même et s’occuper de la collectivité). Cet échange d’information sans frontière crée une "entreprise apprenante". Enfin. L’information que véhicule l’organisation pour décider. Une politique de formalisation et standardisation des procédures est le reflet d’une faible tolérance de l’incertitude. La communication informelle représente une importance considérable au sein des entreprises françaises. les Allemands l’opérationnel et les Français le court et moyen terme avec moins de participation à son élaboration. les Allemands se moquent des élites et préfèrent que les choses soient faites avec rigueur (contrôle "throughout") et les Anglais ou les Américains se focaliseront sur les budgets. concurrence. Le système de contrôle est aussi l’image des présupposés culturels concernant les relations entre les personnes (pouvoir) et les relations avec la nature (incertitude). mais surtout plus ouverts que chez les Français. La culture influence également le type de contrôle. communiquer. Dans les entreprises japonaises. Les managers français font circuler l’information par leurs relations personnelles. Les Anglais visent le long terme. On note que l’aménagement des bureaux. il était possible de définir des types de management et d’organisation. circule différemment selon la culture. la planification est aussi fonction de la culture. le contrôle financier. le reporting (contrôle des "outputs"). Comparativement. Les Suédois insistent sur la transparence et le partage de l’information. qualité de vie. Les maillages des réseaux d’information sont tout aussi informels. c’est une forme de pouvoir. l’architecture des locaux et les . Hofstede en conclut que selon la position des salariés sur chacune de ces quatre dimensions. Culture et processus La corrélation entre culture et structure organisationnelle se retrouve dans les processus. matérialisme. mère nourricière. Par opposition. les conversations précises sur des sujets variées sont très encouragées à tous les niveaux et tant en interne qu’avec des interlocuteurs extérieurs à l’organisation. les procédures et descriptifs de travail sont moins formalisés au sein des organisations fondées sur la communication. ainsi que du rapport masculin/féminin (assurance. les managers suédois ne prêtent que peut d’attention à la structure et à la hiérarchie. relationnel). Les Français recruteront un manager sénior issu d’une Grande Ecole (contrôle des "inputs"). coordonner.

Les cercles de qualité japonais peuvent-ils être tranférés dans des pays individualistes comme les USA ou la France ? Le management matriciel viole le principe de décision individuel. cher au Français. avec des bureaux moins ouverts. Le point est que différentes logiques organisationnelles existent dans différents pays. il y a plus de concertation dans la prise de décision. où le pouvoir et la hiérarchie ont une importance moindre. il y a une forte volonté de transférer les meilleures pratiques nationales au-delà des frontières. En terme de temps de décision. Les Japonais à leur tour se plaignent du temps que mettent Européens et Américains pour mettre en œuvre leurs décisions. et des Allemands préférant conserver une certaine intimité. chose difficile quelquefois. avec leurs contextes sociétaux propres. à cause du manque de clarté dans sa structure. La raison est simple. Les Européens et les Américains prennent des décisions rapides. mais individuelles. Le transfert de structures et processus managériaux implique d’identifier au préalable leurs présupposés culturels communs. Ces résultats sont biens supérieurs à ceux qu’offriraient des logiques organisationnelles identiques implantées au sein d’environnements culturels différents. l’espace physique et les maillages d’interactions sont des artifices culturels qui trouvent leur origine dans différentes croyances en terme de hiérarchie. La JV Toshiba-Siemens s’est réalisée avec des Japonais prêts à partager l’information et donc à aménager leur lieu de travail en conséquence. Qui prend les décisions ? Qui est impliqué dans ce processus ? Où les décisions sont-elles prises ? En Suède et en Allemagne.technologies de l’information permettent aux managers de partager l’information. eux. prennent leur décision de manière collective. . les managers européens et américains se plaignent de la lenteur avec laquelle les entreprises japonaises décident. En résumé. Enfin. Les Japonais. Le management matriciel frustre les Allemands. elle sont donc déjà "vendues". formalisation et participation. Transfert des meilleurs pratiques Parmi les solutions précédentes. En France. et qui restent donc "à vendre". la prise de décision trouve aussi ses racines dans la culture. et elles donnent des résultats équivalents. le gouvernement joue un rôle important dans la détermination des politiques et des stratégies des grandes entreprises. mais aussi de la filtrer.

le management stratégique a montré un fort intérêt à développer des .Culture et stratégie Comme nous l’avons vu précédemment. Plus récemment.. Très souvent. De plus. Chaque manager a sa propre vision des choses et prend ses décisions en conséquence. "l’Art du management japonais" montre que les entreprises japonaises ont une autre approche de la stratégie. perçu et analysé de manière similaire par tous les managers. est remise en question dans d’autres cultures. la culture est une question d’adaptation externe et d’intégration interne. En Islam.) fondé sur des croyances et valeurs. Ce qui donne une fausse image de la réalité. les émotions ressenties sont mise en avant. matrice BCG. Concernant la stratégie. La raison est que la réalité est subjective. cette vision fonctionnaliste et instrumentaliste du monde. Par exemple. L’approche analytique et rationnelle de ces modèles part du principe que. Origines culturelles de la stratégie Le management stratégique utilise plusieurs modèles (SWOT. elle est le fruit d’une action collective et non de décisions isolées. ces mêmes managers se trouvent confrontés à un environnement incertain. Explicant que la stratégie évolue de manière continue. cet environnement prévisible et intelligible. . du fait de leur logique commune. Un autre exemple. il ne s’agit pas que d’une analyse rationnelle. elle nécessite des décisions pour s’adapter vis-à-vis de son environnement externe et des changements de configuration des ressources internes. Certains chercheurs occidentaux comme Mintzberg ont plutôt critiqué la planification stratégique. graduellement ou de façon spontanée.. Elles expliquent que l’analyse rationnelle occidentale est trop "myope" et "simpliste". à des problèmes de structure ou de changement socio-politique. les principes islamiques de stratégie émanent de présupposés culturels radicalement différents des présupposés occidentaux. On remarque le lien étroit entre culture et stratégie. l’environnement et l’organisation forment une réalité objective.

Le modèle adaptating. L’exemple est illustré par Honda qui s’est lancé à la conquête du marché américain de la moto. l’organisation est plus en harmonie avec son environnement. moins formel. des consultants. cadres. ou encore les "bonnes attittudes" au lieu des "bons actions"). avec des motos de plus petite cylindrée en s’adressant aux "gens les plus sympathiques". Honda a créé un nouveau marché en s’adressant aux lycéens. Le modèle controlling est centralisé et formalisé. On en déduit que différents présupposés mènent à différents modèles de management stratégique qui peuvent être caractérisés comme controlling. Dans la pratique. il s’agit d’orientations stratégiques. Ailleurs. lui. de l’autre. employés de bureaux. la stratégie peut être observée de plus ou moins loin et avec plusieurs optiques. En résumé. du secteur économique. d’une part et adaptating. Les présupposés culturels font que l’environnement ne peut être connu et maîtrisé. l’information provient des rapports d’activité. est décentralisé. Les décisions sont prises localement au fil de l’eau. les entreprises japonaises ont développées des compétences qui leur ont permis de créer ou re-créer des marchés. les managers des pays nordiques et anglo-saxons croient que l’environnement n’est pas si incertain et qu’il peut être analysé et maîtrisé. Modèles stratégiques culturels On en vient donc à dire qu’il existe des modèles stratégiques culturels. Influences externes aux modèles stratégiques . les Latins et Asiatiques perçoivent une incertitude plus forte et moins de contrôle sur les événements futurs. La direction prend les décisions qui sont des événements distincts. elle est souvent quantitative et objective. Les présupposés culturels font que l’environnement est prévisible. Ces ressources disponibles et ces compétences acquises signifient que l’entreprise entretient une capacité et une flexibilité en vue de répondre aux événements externes ("être" au lieu d’ "agir" au niveau de l’entreprise. Organisées sur ce principe.compétences et des ressources organisationnelles. tout en respectant la "stratégie cadre". dont les clients étaient jusque là des voyous en blousons noirs chevauchant des "gros cubes". ainsi que sur l’intégration interne en terme de ressources sollicitées (Qui participe aux décisions ? Qui décide ?). Les présupposés culturels ont une incidence sur les adaptations aux contraintes externes. Au lieu de décisions stratégiques.

F. mais le siège renforce le contrôle et la centralisation des décisions.A. De même dans les JV. une volonté de contrôle des évènements extérieurs accompagnée d’une organisation centralisée et formalisée résultent d’une attitude défensive et interprètent les problèmes stratégiques comme des menaces.E. les télécoms. comme la dérèglementation européenne concernant la banque. Comprendre ces différences donne l’avantage face aux concurrents internationaux. Ceux-ci affectent la vision à court. En d’autres termes. l’environnement institutionnel qui prend en compte le rôle du gouvernement et des syndicats. L’intérêt porté au management multiculturel fait souvent suite à des difficultés rencontrées lors de la mise en œuvre de stratégies globales ou de changements stratégiques dans un pays en particulier.Il est d’autant plus difficile de connaître et maîtriser l’avenir que d’autres facteurs que ceux purement culturels influencent également la stratégie d’entreprise. Par conséquent. il y a interaction entre variables culturelles et contexte politique national. comme une nouvelle règlementation ou une opportunité qu’offre le marché. Les accords internationaux (U. Influences culturelles sur la stratégie Souvent.) interagissent tout autant sur les cultures locales. alors que les filiales ont une vision à long terme. Connaître les principales dimensions culturelles aide à anticiper la réaction d’un concurent face à un événement d’ordre stratégique.A. moyen et long termes que peuvent avoir les entreprises. Le siège veut réduire les dépenses de R&D. La culture métier est également affectée par les décisions internationales. Les filiales veulent s’adapter aux nouveaux marchés et saisir les opportunités. doublée d’une organisation décentralisée et moins formalisée permettra d’attaquer et surtout de voir les problèmes d’ordre stratégique. ces différentes interprétations des problèmes stratégiques peuvent entrainer des incompréhensions. une volonté de s’adapter. . le transport.T. Par opposition. comme des opportunités. et N. La culture d’entreprise et la règlementation (ou dérèglementation) nationale incitent les entreprises à s’adapter aux marchés changeants et voire plus concurrenciels dans le cas de dérèglementation. il y a source d’incompréhension entre le siège d’une multinationale et les filiales réparties dans différents pays.

Par conséquent. d’autres devront s’adapter aux besoins locaux. de formation. d’un travail enrichissant. Malheureusement. Aux Etats-Unis. Par contre en Europe. la même stratégie ne donne pas des résultats identiques dans des contextes culturels différents. selon les cultures. fondée sur la réciprocité des obligations. Sont-elles dues aux différences culturelles. Cela implique que les salariés ont besoin d’un système de récompense. Dans ce cas les RH ont pour origine la sociologie. le service RH doit définir une politique appropriée entre le siège et les filiales dans chaque pays. la relation entre partenaires sociaux. où l’être humain est regardé individuellement. les RH ont pour origine la psychologie. et privilégie les actions aux attitudes. à la volonté d’une autonomie locale ou au fait que le management du siège est trop dirigiste ? . Pour un MRH multiculturel efficace Cette personnalisation doit s’effectuer à chaque étape du processus. c’est-à-dire le système social. car il est toujours difficile d’analyser la cause des résistances locales. Certaines de ces étapes peuvent être traitées globalement. d’appréciation et de rétribution. les présupposés culturels diffèrent. La dimension culturelle du MRH Selon que l’organisation fonctionne sur un système de tâche et non de relations entre individus. Il faut cependant rester attentif. s’intéresse à l’individu au lieu de la communauté. et par la suite aux étapes d’intégration. connaissant ces différences relationnelles entre employeur et salarié. on regarde la communauté dans son ensemble. Dès le recrutement. où la vision est instrumentale. la relation employeur-salarié est considérée comme "contractuelle". la vision est sociale.Culture et Management des Ressources Humaines Toute entreprise internationale qui souhaite mettre en œuvre une stratégie globale doit définir sa politique de RH en conséquence. ainsi que d’évolution au sein du groupe. de développement personnel.

3e Partie Manager les différences culturelles Le Manager "International" .

il permet de s’intégrer par le biais des jeux de mots et de blagues locaux. une courbe en "U" comportant une première phase d’optimisme. méls. doivent passer par ces trois phases à nouveau. il faut accepter les incertitudes et les ambiguités. de retour à la "maison". Malheureusement. de motivation pour vivre à l’étranger. Une bonne dose de facultés relationelles est nécessaire. et enfin un ajustement progressif s’effectue par rapport au nouvel environnement.Auparavant. Leur taux d’échec aurait atteint 30%. Les entreprises définissent des stratégies internationales qui imposent un management à "vocation" internationale. Développement des compétences culturelles . faire preuve de flexibilité. les managers internationaux étaient des expatriés. ainsi que d’habilité linguistique. le management des différences culturelles au niveau de l’individu venaient jusqu’à présent des "expats". avoir une grande maîtrise de soi. une éventuelle incompréhension d’ordre culturel. de patience et de respect. Heureusement. Les entreprises ont moins besoin de se focaliser sur Qui est un manager international ? mais plutôt de se concentrer sur Quelles sont les tâches internationales que doivent effectuer les employés ? Les phases d’adaptation aux cultures étrangères Effectivement. il existe un processus d’ajustement culturel. Leur mobilité n’était pas toujours synonyme de capacité à penser de manière internationale. En plus. ce sont des aptitudes supplémentaires à celles requises pour animer et gérer une équipe à un niveau local. Les compétences des managers internationaux Ce qui fait le succès des managers internationaux. La sensibilité culturelle est désormais nécessaire à tous les échelons de l’organisation. Aujourd’hui. ce qui représente un coût non négligeable pour chaque entreprise. les personnes ayant séjournée à l’étranger. avant de se ré-acclimater. une deuxième de frustation et confusion. visioconférences avec des entreprises étrangères. ainsi que de récupérer de manière positive. L’étape critique pour les managers qui travaillent à l’étranger se situe au moment où ils réalisent que la différence culturelle vient aussi d’eux-mêmes. Le sens de l’humour aussi est utile ! Aussi bizarre que cela puisse paraître. par la dérision. la plupart des échanges d’information se font par fax.

dès l’enfance. des cursus d’enseignement supérieur. afin de s’accoûtumer aux différences culturelles.. Ceci est d’autant plus difficile qu’il ne faut pas pour autant oublier ses propres valeurs. Evolution permanente des interactions multiculturelles Créer un profil culturel de l’autre signifie intégrer les dimensions professionnelle. Enfin. laissez de côté votre "processus de négociation". Pour cela. Epousez les habitudes culturelles de l’autre pour faire les choses. On pourrait presque dire que le contenu des cours est secondaire. Surtout quand votre interlocuteur est plus familiarisé à votre culture que vous ne l’êtes à la sienne. certaines entreprises comme Schlumberger. Ces deux techniques peuvent être utilisées alternativement par chacun des intervenants. au plus vite. D’abord. de nouveaux schémas de pensée.L’acquisition et le développement de ces compétences culturelles s’effectuent par divers biais. privilégient la mixité internationale. comme l’INSEAD. envoient leurs jeunes recrues fraichement diplomées à l’étranger. L’Equipe Multiculturelle . ses qualités.. Autrement. sociale. à s’adapter aux différentes cultures. métier. A titre individuel. l’expérience professionnelle est nécessaire. Lorsque des managers ont souvent voyagé et travaillé à l’étranger dans des milieux culturels différents. il devient alors difficile d’appréhender leurs comportements. celles qui font "avancer" chacun d’entre nous. ça ne peut donc être qu’un point de départ ! D’autant plus que les intéractions culturelles ne sont pas statiques. Veiller à conserver ses qualités individuelles Les interactions multiculturelles imposent d’apprendre de nouvelles organisations. fonctionnelle. il est nécessaire d’adopter quelques règles de base pour éviter des débuts difficiles. . de nouveaux comportements. comparé à la priorité donnée au travail entre personnes d’origines culturelles différentes. Ce sont beaucoup de variables qui interagissent entre elles. Certains ont eu la chance d’avoir des parents déménageant fréquemment d’un pays à l’autre et ceci les aide. elles évoluent dans le temps et doivent être étudiées comme des processus dynamiques continus.

répartition des responsabilités. le processus de décision. le management par les équipes est vu comme démodé. . partenaires de nationalités et cultures différentes. rapides et flexibles : les équipes. Trouver des solutions aux problèmes d’intégration interne demande un équilibre entre efforts individuels et efforts collectifs. Ceci est d’autant plus difficile que les membres des équipes ont des présupposés culturels différents. comme ceux de l’ancienne Europe de l’Est. taskforces.. avec le temps. sans la résolution des conflits. Quoiqu’il en soit. sans l’animation et la participation de tous les membres. car sans moyens de communication. la structuration des opérations (rôle de chacun. commissions sont composées de personnes de l’entreprise. les entreprises sont organisées en petits groupes mobiles.) et l’élaboration d’un processus de décision. De plus. ainsi que de clients. Ce découpage en équipe est la solution aux problèmes d’adaptation externe. fournisseurs. du fait d’un environnement complexe et dynamique. ni l’évaluation des performances. Le pourquoi des équipes multiculturelles Une raison supplémentaire de constituer des équipes multiculturelles est d’augmenter la qualité des décisions prises. ces représentants d’origines distinctes doivent d’abord apprendre à travailler ensemble. ce type de structures est partout présent et afin qu’il soit efficace dans un contexte international. comités de pilotage. Les équipes collaborent et se coordonnent. Le concept d’équipe a pour origine les cercles de qualité du management japonais et a été développé et promu par la culture très individualiste.Aujourd’hui. Elaborer une méthodologie de travail commune Définir une manière commune de traiter un sujet passe par la création de contenu.. Dans d’autres pays. croyances et présupposés culturels et elles en viennent à créer leur propre culture. C’est pourquoi. les équipes partagent leurs comportements. dans le cadre de l’intégration des contraintes de l’environnement externe. qu’est celle de l’Amérique. les groupes de projet. Mais. est primordial. Mettre à profit les différences culturelles . où les initiatives personnelles sont prisées. les équipes ont besoin de développer des stratégies culturelles appropriées. Ce dernier élément. l’équipe ne produira pas les résultats attendus. valeurs.

Ces manières de traiter les particularités culturelles se retrouvent au niveau des multinationales. il s’agit d’une relation ethnocentrique. Unicité culturelle Dans le cas d’une relation ethnocentrique. "quoi" et "comment" sont développés dans le cadre d’un travail conjoint entre le siège et les filiales. Tout le monde s’accorde donc à dire que gérer des différences culturelles est une tâche à haut risque. Néanmoins. d’accepter leurs différences et d’ajuster leurs zones d’interactions. on s’aperçoit que de plus en plus MacDonald’s a tendance à adapter ses plats au goût et à la demande locale. Dans certains cas la politique et les procédures viennent du siège. Les particularités doivent être identifiées et discutées. Par conséquent. on parle de "polycentrisme". Certaines les ignorent ou les minimisent. L’Organisation Globale Au vu de ce qui précède nous comprenons que les organisations gèrent différemment leurs différences culturelles. Minimiser les différences culturelles . Lorsque le siège décide de "ce qu’il faut faire" et les filiales décident de "comment le faire". mais de s’en servir de manière constructive. Le siège entretient différents types de relations avec ses filiales. même mieux. les managers et les ingénieurs sont tous identiques à travers le monde. Au lieu de chercher à savoir si les équipes multiculturelles sont meilleures que celles constituées d’une seule culture. Le but n’est pas de neutraliser les différences. d’autres les utilisent. Dans le dernier cas. les affaires sont les affaires. la règle est simple. MacDonald’s. c’est-à-dire d’en haut. On en vient à dire que le schéma de pensée one best way a ses limites. Les politiques et pratiques développées au niveau mondial sont facilement transférables. il est nécessaire de peaufiner l’optimisation par une personnalisation locale. Disney and IBM en sont les meilleurs exemples. Cette relation est géocentrique. au lieu de s’en accomoder ou de les ignorer. Les financiers. trouvons plutôt la manière d’intégrer des personnes de cultures différentes. avec chacune d’elles.On en vient donc à dire qu’aujourd’hui les équipes multiculturelles sont un état de fait.

Royal Dutch Shell. Très souvent. On en vient à rencontrer des entreprises qui effectuent le . les responsables produits internationaux coopèrent avec les responsables de marché locaux. les multinationales ont compris qu’il était préférable de mettre à profit les différences culturelles. Le Suédois ABB est le meilleur exemple de culture unique. un melting-pot. La création de valeur ajoutée résulte également de la coordination des fonctions. les filiales sont libres de choisir les moyens à mettre en œuvre. On comprend que capitaliser sur les différences culturelles demande de trouver un juste équilibre entre besoins locaux et contrôle central. Pour certaines organisations. une charte des procédures est commune à tous. Comme autre exemple. le point commun aux filiales est le système d’information faisant remonter les informations nécessaires vers la maison mère pour consolidation. les managers locaux ne peuvent pas être efficaces. L’anglais est la langue pour tous. Une des pratiques polycentriques est d’isoler les cultures les unes des autres. il faut leur prêter attention. Avec un reporting matriciel. un système d’information relie les 1300 filiales. Matsushita et d’autres ont adopté ce schéma. Quoiqu’il en soit. les Japonais qui minimisent les influences locales en envoyant des managers nippons inculquer leurs schémas de pensée aux collaborateurs locaux. Une approche différente des particularités culturelles se met donc en place. les entreprises s’aperçoivent que le fait de ne pas tenir compte des différences culturelles peut coûter cher. si on ne leur fournit pas un outil de communication commun par le biais d’une formation sur le thème de la culture. enfin une culture unique diffusée par un PDG charismatique. On tire alors un meilleur profit des compétences et connaissances locales.Au vu de ces adaptations. la société mère détermine les objectifs. On peut y remédier en créant une culture groupe. des produits et des centres de profit entre pays détenant respectivement les meilleurs ressources disponibles. On évite alors les interactions. Elles sont la principale source de problème et une menace affectant l’efficacité. La coopération transfrontalière peut aussi être encouragée par un mécanisme incitant à construire des interdépendances. Un moyen est d’améliorer l’intégration des filiales internationales par le développement de marchés globaux et des gammes de produits également globales. En clair. ces différences existent. Gérer de manière globale Dans le cas de relations géocentriques.

grâce aux alliances. Naît alors un nouveau modèle de multinationales au sein duquel les départements spécialisés sont coordonnés grâce à une structure en réseau. Japonais ou Américains ? Créer des alliances globales stratégiques Il se pourrait donc que le meilleur modèle pour manager la diversité soit parmi les alliances stratégiques et les joint-ventures. Il se définit comme la capacité à apprécier les croyances. Est-ce qu’une entreprise peut réellement être reconnue comme "globale". Enfin. Il ne suffit pas d’avoir ses produits présents sur l’ensemble des marchés du globe pour avoir une stratégie globale. d’utiliser au mieux les différences culturelles. Ce schéma permet à chacune de conserver sa supprématie nationale. Au lieu de départements partiellement indépendants rapportant chacun au siège. En résumé. tant internationales que cela. Citoyen du monde : . pour générer des avantages concurrentiels. le défi consiste à trouver des moyens de capitaliser sur la diversité. il y a la coopération technologique entre l’industrie et l’université. on s’aperçoit qu’elles ne sont pas. si ses 200 plus importants cadres sont tous Français. Un état d’esprit "global" est également nécessaire. même pour celles qui tirent le mieux profit des particularités culturelles. comportements et pratiques commerciales des individus et des organisations entre les différentes régions et cultures. Etant donné les intérêts compétitifs au niveau national et mondial. la multinationale devient une "hétérarchie" constituée de plusieurs centres de décision jouant chacun leur rôle dans la formulation et la mise en œuvre de la stratégie groupe commune à tous. C’est le cas en France ou au Danemark. les entreprises doivent davantage opérer comme des fédérations. valeurs.développement de logiciels à Bengalore en Inde et d’autres le stylisme des montres en Italie et leur fabrication en Suisse. Pas aussi global qu’on ne le pense ! Lorsqu’on regarde de plus près ces organisations. tout en accomplissant des opérations difficiles et lourdes en investissement.

Par ailleurs. l’idée que la firme existe dans le but de promouvoir le bien-être au sein de la société (responsabilité sociétale) suppose que l’organisation soit un système relationnel. pour David Vogel.éthique des affaires et responsabilité sociétale A quel point l’éthique des affaires et la responsabilité sociétale sont-elles liées à la culture ? Quel rôle ont les dirigeants et les entreprises en tant que citoyens du monde "global" ? Les réponses à ces deux questions permettront d’appréhender les relations d’affaires multiculturelles de manière plus appropriée que ce qui s’est pratiqué à ce jour. les économistes dénoncent les fonds éthiques. Raison économique versus raison morale Est-ce tout simplement la philanthropie qui guide les entreprises à intégrer les valeurs éthiques ? ou plutôt. De plus en plus. Artifices marketing trompant les détenteurs en leur faisant croire qu’elles agissent avec moralité. Ethique des affaires L’intérêt actuel pour l’éthique des affaires représente. Pour l’église catholique. La Rédemption est possible par le travail. l’Harvard . Pour d’autres. Pour les Protestants. Pour certains. l’accès à Dieu est plus direct. Pourquoi les firmes existent-elles ? La raison pour laquelle la firme existe est fortement influencée par la culture. guidés par l’individualisme. le profit était sanctionné et revenait à la communauté. "un dialogue moral émergeant ayant des origines religieuses séculaires" concernant la nature des marchés et la nature humaine. médiatrice dans la relation entre les individus et Dieu. ces entreprises investissent-elles dans l’éthique pour en tirer un profit ? La question vaut la peine d’être posée lorsqu’on sait que l’intérêt d’investir dans les entreprises éthiques ou les fonds éthiques ne cessent d’augmenter. au sein duquel les managers sont guidés par le collectivisme (plusieurs stakeholders). les organisations sont des instruments dont les managers sont des acteurs économiques rationnels. fondée sur la maximisation du bénéfice au profit des actionnaires et la réduction des coûts de transactions.

. Ensuite.Business School enseigne que l’éthique paye et qu’il est intelligent d’en respecter les règles.. dans leurs propres pays. mais respecte la loi à la lettre. .. il faut faire ses objectifs quantitafifs. Les droits de l’individu doivent être respectés sans pour autant affecter les droits suprêmes de la communauté. la définition de l’éthique n’est pas aussi semblable entre les cultures qu’on veut bien le croire. . sauvegarde de la société. On rencontre d’abord l’organisatoin amorale qui est conduite par le "Nous ne seront pas pris !". Il existe alors plusieurs types d’entreprises selon leur degré de développement moral. Cet impératif de respecter les règles éthiques a pour cause principale l’arrestation. l’autorité du gouvernement est essentielle. Eviter la corruption.. le comportement éthique devient un facteur de succès dans le cadre de la mondialisation. il n’y a pas de gains possibles d’une part et d’autre part.. Suivi de l’organisation légaliste qui a le souci de performance économique. Afin de garantir la performance. conserver un esprit d’équipe. arrivent les entreprises responsables avec un souci grandissant de maintenir l’équilibre entre bénéfice et éthique. Il faut soit imposer la règlementation du pays d’origine ou pratiquer le jeu des usages locaux.. intégrité. la protection de l’environnement semble difficile. Il y a toutefois d’autres motivations. Pour les Asiatiques et particulièrement les Néo-Confucianistes. Cet également ce qu’apprennent les étudiants en MBA à Harvard. mais surtout être loyal. car la prospérité demande de la discipline dans les pays en voie de développement. plusieurs pratiques qui paraissent réprimables pour les Occidentaux restent bien encrées dans les pays d’acceuil. pour les stakeholders. Bien que la mondialisation ait fait évoluer les manières de faire des affaires à travers le monde. On en conclut donc que la motivation des entreprises reste bien le profit. d’autres principes restent propres à chaque culture : réciprocité. La démocratie à l’occidentale mène au chaos. de plusieurs dirigeants faisant les frais du jeu international. le travail des enfants. notament celles d’ordre culturel. maximisation des bénéfices. Certaines encouragent les personnes à faire la "bonne" chose vont même jusqu’à intégrer les questions d’éthique dans leurs stratégies de développement. ne pas oublier la loi et investir suffisamment dans le comportement éthique. la plupart des entreprises visent les enjeux internationaux futurs et préfèrent anticiper les règles en choisissant d’adopter la règlementation de leur pays d’origine. protection des brevets. aides sociales. Mondialisation et facteurs de succès Pour différentes raisons. car sans prise de risque. Certains principes éthiques sont universels : honnêté. On remarque que déjà.

ce code est suivi plus ou moins attentivement. en tant que pays à culture individualiste. Cela passe par le développement de solides compétences managériales dans le domaine de la culture. VI / Principale conclusion L’ouvrage met bien en évidence l’une des difficultés majeures rencontrées lors des échanges internationaux : la relation interculturelle. du fait des nombreuses imcompréhensions auxquelles chacun doit faire face. étudient les répercutions qu’entraine ce code éthique sur son économie. L’apprentissage des cultures et leurs incidences dans le monde des affaires est. ils regardent comment ce code est appliqué ailleurs pour le suivre eux-mêmes. un travail difficile qu’il est nécessaire de conduire sans relache. en citoyens du monde vivant du développement économique. Le texte confirme bien les difficultés rencontrées par les expatriés et managers en relation avec l’étranger. . pour ma part. Par expérience personnelle. afin de rendre efficace la collaboration. de façon à créer un cadre de ce qui est éthique et de ce qu’il ne l’est pas dans chaque pays. la mondialisation change les managers-soldats envoyés au champs de bataille pour remporter des victoires purement économiques.Un code éthique suivi par tous Dans le cadre de la mondialisation. Néanmoins. selon les cultures. En conclusion. des normes éthiques acceptés par tous pourront être retenues. les différences culturelles au sein des activités professionnelles ne peuvent être niées. afin de clarifier les différences et d’élaborer une base commune. Et ce. On le remarque avec les Etats-Unis qui. Ensuite. Il est impératif de comprendre la culture de l’Autre. ni mêmes minimisées. les dirigeants doivent travailler ensemble. avant de l’appliquer. L’Organisation des Nations Unies a créé un code éthique. Et ce. Pour les pays plus collectivistes. Il est certain que la solution proposée par les auteurs qui consiste à construire sur les particularités de chaque culture semble à mes yeux la plus profitable.

des organismes de formation continue proposent des séminaires dont le point de départ est l’internationalisation de l’entreprise. D’un point de vu professionnel. Cette expérience paraît si enrichissante "humainement" que chacun ne peut être que tentée de la mettre en pratique. Par ailleurs. C’est pourquoi. Le contenu qui en découle traite tout particulièrement des difficultés liées au multiculturalisme des organisations et l’importance des qualités managériales à développer autour de ce sujet. . les relations interculturelles sont d’actualité et le seront de manière croissante. L’ESCP. tant en terme d’échanges que d’acquisitions et d’implantations commerciales à l’étranger. l’INSEAD met l’accent sur les compétences multiculturelles des managers internationaux. parmi les articles récemment parus dans la revue Business Digest.Ce travail délicat sera récompensé à terme par la création de valeur. d’avantages concurrentiels et une prise en compte de l’éthique. VII / Actualité de la question L’internationalisation du monde des affaires sera de plus en plus présente. elle aussi. Le succès ne peut être garanti que s’il y a partage des valeurs de chacun et consensus sur chaque choix retenu. Au niveau de l’enseignement. propose un module dans lequel le management multiculturel est traité. comme l’explique le texte. comme nous l’avons vu dans le texte. bon nombre d’entre eux concerne les relations interculturelles. La qualité du manager international réside dans sa capacité à remettre en cause ses présupposés culturels. le management multiculturel et les enjeux qui en découlent.