Administracin del

talento con sentido

comn
Doce principios bsicos para
aumentar la productividad del personal

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ADMINISTRACIN DEL TALENTO CON SENTIDO COMN

Administracin del talento

con sentido comn
Doce principios bsicos para aumentar la
productividad del personal
La administracin del talento es un recurso que trata de colocar a las personas adecuadas en los
puestos adecuados y asignarles las tareas adecuadas. Esto implica predecir el desempeo de los
empleados en el futuro y lograr que acten de forma diferente a como actuaban en el pasado.
Nada de esto es sencillo. Para que resulten efectivos, los procesos de administracin del talento
deben tener en cuenta los factores subyacentes que influyen en las decisiones y acciones de los
empleados. Deben basarse en la conducta real de las personas, la cual a menudo difiere de la
forma en que los lderes y los gerentes de las empresas desean que se comporten. Este
documento analiza las investigaciones cientficas que estudian la conducta de los empleados y
ofrece 12 verdades bsicas acerca de ella. Estas verdades pueden concebirse como principios
con sentido comn para la administracin exitosa del talento. Tener presentes estos principios
mejorar significativamente la efectividad de cualquier iniciativa de administracin del talento.

Doce principios bsicos para aumentar la productividad del personal

La administracin del
talento es un recurso
que trata de colocar a
las personas
adecuadas en los
puestos adecuados y
asignarles las tareas
adecuadas

Durante los ltimos diez aos, hemos presenciado el surgimiento de un nuevo campo en el sector
de Recursos Humanos (RR. HH.), denominado administracin del talento. En forma general, la
administracin del talento se refiere a los programas estratgicos de RR. HH. diseados para
maximizar la productividad del personal1. El campo de la administracin del talento abarca una
gama de funciones de RR. HH. que se centran en atraer, retener, administrar y desarrollar personal
de alta calidad. Incluye la administracin del desempeo, la dotacin de personal, la compensacin,
la gestin del aprendizaje y el plan de sucesin. El creciente inters en la administracin del talento
es principalmente un resultado del mayor reconocimiento del impacto que tienen las prcticas de
administracin del talento sobre el crecimiento del negocio y la rentabilidad, y el papel que
desempea la administracin del talento al enfrentar la escasez de miembros capacitados dentro
del personal (Berggren & Lozaga, 2008; Boudreau & Ramstad, 2007).
El objetivo principal de las iniciativas de administracin del talento es ayudar a colocar a las personas
adecuadas en los puestos de trabajo adecuados y asignarles las tareas adecuadas para el lograr el
xito del negocio. Este objetivo podr parecer sencillo, pero a menudo es extremadamente difcil de
lograr. Por qu? Porque para que los procesos de administracin del talento resulten exitosos,
deben predecir y modificar de forma efectiva la conducta diaria de cada empleado en particular.
Predecir e influenciar la conducta humana no es tarea fcil (Ackerman & Humphries, 1990; Hunt,
2007). El ndice de divorcio y la industria de la prdida de peso en los Estados Unidos ofrecen cierta
percepcin acerca de lo mal que se desempea la gente a la hora de predecir y modificar sus
propias conductas y las de los dems, incluso cuando su salud y felicidad personal estn claramente
en juego. La administracin del talento no requiere contar con las mismas competencias que las
utilizadas por los consejeros matrimoniales y nutricionistas, pero existen ms similitudes de las que la
gente cree. Ser efectivo en la administracin del talento requiere una slida comprensin de cmo
interactan los motivos, las capacidades y las conductas de los empleados para influir sobre los
resultados del negocio. No es necesario ser psiclogo, pero s resulta til comprender en detalle
muchas de las cuestiones que ellos estudian.
1

La administracin del talento es un trmino relativamente reciente que se utiliza para referirse a programas estratgicos de
Recursos Humanos que se concentran como primera medida en aumentar la productividad del personal. Los programas de
administracin del talento pueden contrastarse con programas de RR. HH. de naturaleza ms administrativa diseados para
asistir a las empresas con los requisitos legales y los procesos contables relacionados con el empleo de personal. Ambos
tipos de programas son importantes, y muchos procesos de RR. HH. respaldan objetivos de RR. HH. tanto estratgicos
como administrativos. Sin embargo, el nfasis de este documento se centra solo en los programas estratgicos de Recursos
Humanos cuyo objetivo es fundamentalmente el aumento de la productividad del personal mediante la mejora de la
efectividad de los empleados.

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ADMINISTRACIN DEL TALENTO CON SENTIDO COMN

Este documento examina las prcticas de administracin del talento desde el punto de vista de
cmo afectan la conducta de cada empleado en particular y analiza una diversidad de
investigaciones psicolgicas para definir los doce principios bsicos que deben guiar el desarrollo
de cualquier programa de administracin del talento. Estos principios pueden concebirse como
factores con sentido comn para disear y evaluar los mtodos de administracin del talento.
Lamentablemente, como dice el refrn, el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Las
empresas deben consultar constantemente estos 12 principios al disear y evaluar mtodos de
administracin del talento. De lo contrario, se arriesgarn a crear sistemas de administracin del
talento que funcionan en la teora pero no en la prctica.

El papel de la conducta del empleado en la administracin del talento

El principal objetivo de la administracin del talento es mejorar los resultados del negocio. La Figura
1 ilustra la forma en que los programas de administracin del talento logran este objetivo. La
esquina superior derecha de la figura muestra lo que los programas de administracin del talento
estn diseados para influenciar en primer lugar: los resultados del negocio. Los resultados del
negocio se ven impulsados por factores dentro y fuera del control de la organizacin. Los factores
fuera del control de la organizacin incluyen elementos tales como la actividad de los competidores,
las condiciones del mercado econmico o la legislacin gubernamental. Los factores dentro del
control de la organizacin incluyen elementos tales como la estrategia de negocio, la estructura
organizacional o las polticas del entorno laboral. Un factor que las empresas pueden influenciar y
que ejerce un impacto significativo sobre los resultados del negocio es la conducta de sus
empleados. Alinear las conductas de los empleados con las necesidades comerciales de una
empresa es el objetivo principal de la administracin del talento.
La conducta de los empleados es el punto de inflexin en trminos de administracin del talento.
Las prcticas de administracin del talento, ya sea que se centren en la dotacin de personal, la
compensacin, la administracin del desempeo o el desarrollo profesional, comparten el mismo
objetivo de alinear las conductas de los empleados para respaldar las estrategias y objetivos de
negocios de la empresa. Sin embargo, las prcticas de administracin del talento no influyen sobre
la conducta de los empleados de forma directa. Las conductas de los empleados se determinan
principalmente mediante los atributos perdurables de los empleados mismos (por ejemplo: las
creencias, el conocimiento, las actitudes, las capacidades, las competencias y la motivacin). Estos
atributos se moldean mediante las diferencias individuales entre los empleados con respecto a su
personalidad, capacidad y valores, as como tambin con relacin a aspectos de su entorno laboral
tales como los incentivos, los recursos y los colegas. Aqu es donde entra en accin la
administracin del talento. Lo que hacen los programas de administracin del talento es fomentar
la contratacin de determinados tipos de empleados y la creacin de determinados tipos de
entornos laborales. Si se disean correctamente, estos programas aumentan la posibilidad de que
los empleados adopten conductas laborales que impulsen los resultados del negocio.

El papel de la conducta del empleado en la administracin

del talento
Atributos del empleado

Conductas del empleado

Resultados de negocios

Conocimiento, capacidades,
motivos

Competencias

Productividad, ingresos,
satisfaccin del cliente

Entorno laboral

Entorno laboral

Recurso, limitaciones, procesos

Economa, competidores

Programas de administracin
del talento

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Alinear las conductas

de los empleados con
las necesidades
comerciales de una
empresa es el objetivo
principal de la
administracin del
talento

Los mtodos de administracin del talento aumentan la probabilidad de que los empleados
adopten conductas que coincidan con la direccin estratgica general de la empresa. A lo largo del
tiempo, estas conductas de los empleados logran mejorar los resultados del negocio. Sin embargo,
la relacin indirecta entre las prcticas de administracin del talento y los resultados del negocio
aumentan el riesgo de crear programas de administracin del talento que suenen bien en teora
pero que no logren influenciar efectivamente las conductas de los empleados. Por ejemplo,
implementar una estructura compensatoria de remuneracin basada en el desempeo no lleva
directamente a mejorar los resultados del negocio (Schaubroeck et al., 2008). Lo que hace es
brindarles a los gerentes herramientas para recompensar a los empleados en funcin del logro de
objetivos que respaldan la estrategia corporativa. Esto se lleva a cabo con la hiptesis de que los
empleados se sentirn motivados a adoptar conductas asociadas con el logro de estos objetivos.
Sin embargo, esto no siempre es as. La remuneracin basada en el desempeo solo funcionar si
1
) los empleados perciben las recompensas como un incentivo adecuado por lograr los objetivos y
2
) ellos sienten que son capaces de lograr los objetivos. Si no se cumple ninguna de estas
condiciones, los programas de remuneracin basada en el desempeo podran en realidad
disminuir la productividad del personal al distanciar o desmotivar a los empleados.
La capacidad de influenciar la conducta de los empleados convierte a la administracin del talento
en un mtodo de gran efectividad para impulsar los resultados del negocio. Los pequeos cambios
en la conducta de los empleados pueden generar impactos masivos en el desempeo de la
empresa (Hunt, 2007). Sin embargo, la conducta de los empleados puede ser difcil de comprender.
Los gerentes a menudo se preguntan: por qu ese empleado acta de esa manera?. De forma
similar, los factores subyacentes en la conducta de los empleados muy pocas veces son sencillos.
Como resultado, casi siempre es difcil determinar exactamente el xito que tendr un programa de
administracin del talento. Por ejemplo, una encuesta de opinin 360 que funciona correctamente
en una empresa con una cultura histricamente comprensiva y honesta podra producir
consecuencias negativas si se emplea en una empresa con un personal menos confiado y ms
cnico (Morgeson et al., 2005).
Si bien comprender la conducta de los empleados puede ser confuso, la administracin del talento
no es tan compleja como parece. La clave est en disear e implementar sistemas de administracin
del talento con una slida comprensin de los factores bsicos que influyen en las acciones de los
empleados en el entorno laboral. Esto significa implementar sistemas de administracin del talento
basados en la forma en que los empleados se comportan en realidad y reconocer y aceptar que esto
podra diferir de cmo podamos esperar que se comporten.

12 principios bsicos para la administracin efectiva del talento

Los campos cientficos tales como la psicologa industrial organizacional han dedicado ms de
100 aos al estudio de temas relacionados con el interrogante fundamental de por qu los
empleados hacen lo que hacen?. Esta investigacin ha revelado algunos principios bsicos acerca
de la conducta de los empleados. La Tabla 1 enumera doce de estos principios que deberan
tenerse en cuenta al desarrollar cualquier tipo de sistema de administracin del talento. Los
principios se enumeran ligeramente en orden de importancia.
Los primeros cuatro principios de la Tabla 1 son de especial importancia, ya que resultan
necesarios para crear cualquier cambio sostenible en la conducta de los empleados. Para enfatizar
su importancia, se les ha brindado a estos cuatro principios el acrnimo ROAD (camino, en ingls)
(respeto, objetivos, conciencia, dilogo) porque representan el camino hacia la creacin de un
equipo de personal completamente productivo. Estos cuatro principios establecen las bases para
la administracin efectiva del talento. Los otros ocho principios son caractersticas asociadas con
programas de administracin del talento de primera categora.

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Tabla 1. Fundamentos de la administracin del talento

Principios bsicos: El camino hacia la productividad del personal
Respetar a los empleados
Aclarar los objetivos
Aumentar la conciencia
Fomentar el dilogo
Principios para una administracin del talento de primera categora
Mantener la responsabilidad
Integrar el desarrollo al trabajo
Ofrecer ejemplos de lo que implica un gran desempeo
Brindarles a sus empleados visibilidad entre ellos
Respaldar al personal en las diferentes fases del crecimiento profesional
Evaluar el potencial y la experiencia
Ayudar al personal a determinar lo que desea
Crear procesos que llamen la atencin de forma estratgica

La forma ms sencilla de garantizar que los empleados se sientan respetados es asegurarse de

que los gerentes conversen con ellos de forma peridica acerca de sus desempeos y de lo que la
empresa podra hacer para ayudarlos a lograr sus objetivos. Una organizacin de venta minorista
reforz este concepto al ordenar que cada gerente de distrito se rena con cada empleado por
hora dentro de las tres semanas posteriores a su contratacin (el gerente de distrito es la persona
que supervisa a los gerentes individuales de cada tienda). Muchos empleados por hora de
comercios minoristas nunca se renen con sus gerentes de distrito. Si bien es posible que los
gerentes de distrito puedan haberse olvidado rpidamente de muchas de estas conversaciones,
los empleados por hora las recordaron. El simple hecho de que los empleados por hora hayan
tenido una charla con el jefe del jefe caus una fuerte impresin de que la empresa reconoca y
valoraba que hubieran elegido trabajar all. Otra empresa demostr tener respeto hacia los
objetivos de sus empleados al crear una casilla electrnica de sugerencias para que los empleados
enven sus preguntas, comentarios e ideas a las oficinas corporativas centrales de la empresa. La
empresa no pudo tomar medidas respecto de muchos de los comentarios, pero siempre les
agradeci inmediatamente a los empleados por sus opiniones y les explic su postura. Si bien
algunos comentarios apuntaban a realizar cambios organizacionales reales, cada empleado sinti
que tena una forma de expresar sus sentimientos e inquietudes y que la empresa los respetaba lo
suficiente como para escucharlos y actuar en consecuencia.

Muchos empleados
no dudan en admitir Aclarar los objetivos
que no comprenden lo Aclarar los objetivos requiere definir y comunicar claramente los objetivos que los empleados deben
que deberan hacer en cumplir en sus puestos de trabajo. Una de las formas ms efectivas de maximizar la productividad
personal es comunicarles a los empleados exactamente lo que espera de ellos (Locke &
sus puestos de trabajo del
Latham, 2002). Esto podra parecer obvio, pero muchos empleados no dudan en admitir que no
comprenden lo que deberan hacer en sus puestos de trabajo. Tambin es importante recordar que
existe una forma correcta de fijar objetivos. A la mayora de las personas no les gusta que
simplemente les digan lo que deben hacer. Quieren sentirse partcipes en ayudar a determinar los
objetivos ms adecuados en funcin de los objetivos estratgicos de la empresa, y de sus
necesidades y habilidades personales (Locke & Latham, 1990). Esto incluye brindarles a los
empleados un sentido de participacin en el proceso de determinacin de objetivos.

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Existen muchas formas de establecer y comunicar objetivos. Una tcnica es utilizar un software de
objetivos descendentes que les permite a los lderes empresariales definir objetivos estratgicos y
luego comunicarlos a las personas de toda la organizacin. Los empleados fijan sus objetivos
iniciales con base en la revisin de los objetivos de sus gerentes y luego se los envan para su
revisin y aprobacin. Esto permite que los objetivos puedan comunicarse, revisarse, establecerse
y evaluarse de forma efectiva y constante. Otro mtodo consiste en crear normas o hbitos en la
organizacin centrados en objetivos clave. Por ejemplo, algunas empresas comienzan el da laboral
cotidiano con una revisin del progreso hacia los objetivos fundamentales y publican mtricas de
desempeo en cuanto a los objetivos y otras cuestiones relacionadas en sectores de gran
visibilidad en todo el entorno laboral.

Aumentar la conciencia

La mejora del desempeo en la mayora de los empleados es principalmente un resultado del

aprendizaje de la experiencia prctica (McCauley et al., 1994). No se puede aprender de la
experiencia a menos que los empleados comprendan cmo sus conductas afectan su desempeo.
Esto requiere que se brinden comentarios sobre el desempeo que apunten a aumentar la
conciencia de los empleados respecto de lo que necesitan modificar y por qu eso es importante.
Brindar comentarios sobre el desempeo es uno de los elementos ms crticos y complicados de
la administracin del talento. Los comentarios pueden en verdad disminuir los niveles de
desempeo si no se ofrecen de forma adecuada (Kluger & Denisi, 1996). Brindar comentarios
efectivos no se trata de decirles a las personas lo que estn haciendo mal, sino de brindarles
informacin que aumente su conciencia sobre lo que deben modificar y su confianza en su
capacidad de cambiar. Los comentarios no consisten simplemente en decirles a las personas
cmo mejorar su desempeo, sino que deben inspirarlas a ser ms efectivas.
Tres de los elementos ms fundamentales para brindar comentarios efectivos son:
1. Brindar informacin de carcter no evaluativo sobre la conducta del empleado;
2. Aclarar cmo determinadas conductas contribuyen o perjudican la capacidad del empleado de
lograr sus objetivos especficos a su puesto de trabajo y su carrera profesional;
3. Ofrecerle al empleado sugerencias sobre las formas en las que podra cambiar o modificar su
conducta para mejorar su rendimiento.
Las empresas utilizan cada vez ms una tecnologa de administracin del rendimiento y de los
objetivos para respaldar estos tres elementos. Esta tecnologa permite a los empleados obtener
informacin constante de parte de sus gerentes, colegas y clientes acerca de sus conductas y de
cmo estas afectan el progreso hacia el logro de sus objetivos. Muchos de estos sistemas les
brindan a los empleados acceso a consejos de desarrollo para ayudarlos a tomar medidas
conforme a los comentarios que reciben. Otro mtodo que pueden utilizar las empresas para
aumentar la conciencia de los empleados es crear normas o hbitos sociales que se centren en
mejorar el desempeo. Por ejemplo, muchas empresas llevan a cabo revisiones despus de la
accin, en las cuales los empleados se renen despus de terminar proyectos o eventos
importantes para compartir ideas e informacin acerca de cmo sus conductas previas
contribuyeron o perjudicaron su capacidad de lograr los objetivos laborales clave.

Fomentar el dilogo

Las empresas nunca

saben lo que podran
aprender de sus
empleados hasta que
realmente se toman el
tiempo de conversar
con ellos

Las transformaciones ms impactantes en la administracin del talento tienden a producirse

cuando los empleados y los gerentes sostienen conversaciones importantes sobre cuestiones que
afectan el desempeo de los empleados (Hallowell, 1999). Estas conversaciones crean momentos
de sorpresa cuando las personas de dan cuenta de qu conductas deben modificar para ser ms
efectivas y qu recursos y apoyos necesitan para hacerlo. Estas conversaciones tambin ayudan a
desarrollar relaciones ms estrechas entre los empleados y gerentes, las cuales provocan un mayor
compromiso de los empleados hacia la organizacin y sus objetivos. A pesar de la evidente
importancia del dilogo, la mayora de las empresas lucha por mantener una comunicacin efectiva
entre los gerentes y los empleados (Nadler, 1998). Las empresas deben buscar constantemente
nuevas formas de mantener la comunicacin abierta y activa. La tecnologa desempea un papel

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cada vez ms importante para enfrentar este desafo, ya que les ofrece a los gerentes y empleados
herramientas para intercambiar informacin acerca de puestos de trabajo, objetivos y desempeo.
La tecnologa tambin puede reforzar los procesos de administracin del talento que ayudan a
garantizar que los gerentes y empleados se renan en forma peridica para conversar sobre el
desempeo laboral y el crecimiento profesional (por ejemplo, en revisiones trimestrales del
desempeo).
Uno de los peligros de la tecnologa es el riesgo de que pueda convertirse en un sustituto para las
reuniones reales cara a cara entre los gerentes y sus empleados. Sin embargo, si se utiliza de forma
adecuada, la tecnologa en verdad produce mejoras que les brindan a los gerentes y empleados
ms tiempo para reunirse directamente para analizar cuestiones importantes del desempeo. Por
ejemplo, una empresa implement un sistema informtico de administracin del talento que redujo
significativamente el tiempo empleado en las tareas administrativas de dotacin de personal. Los
gerentes de RR. HH. de toda la empresa pronto se dieron cuenta de que tenan varias horas extra
todos los meses, las cuales utilizaron para procesar documentacin. En lugar de utilizar esta
situacin para despedir personal, la empresa hizo que los gerentes reasignaran esas horas extra a
reuniones individuales peridicas con los empleados de todos los sectores de la empresa. El
objetivo de las reuniones era simplemente preguntarles a los empleados: Su carrera est
progresando de la forma en que lo desea? Existe algo que podamos hacer para ayudarlo a lograr
sus objetivos?. Los resultados de estas reuniones fueron inesperados y extremadamente positivos.
Al conversar con los empleados, los gerentes lograron identificar y abordar cuestiones de
rendimiento y retencin que ni siquiera saban que existan. Durante una de estas conversaciones,
una empleada de gran potencial indic que disfrutaba trabajar para la empresa y que la entristeca
tener que renunciar para cuidar a su hijo prximo a nacer. Se sorprendi al escuchar de su gerente
que la empresa ofreca un servicio de guardera. Gracias a ese dilogo, las inquietudes sobre el
cuidado de su hijo que iban a hacer renunciar a una empleada estrella termin aumentando su nivel
de compromiso y satisfaccin con la empresa. Las empresas nunca saben lo que podran aprender
de sus empleados hasta que realmente se toman el tiempo de conversar con ellos. Esto requiere
asegurarse de que sus procesos de administracin del talento ofrezcan y respalden oportunidades
peridicas de dilogo entre los gerentes y los empleados que supervisan.

Mantener la responsabilidad

Las recompensas que

reciben los empleados
tienen un menor
impacto sobre el
sentido de
imparcialidad que
perciben los
empleados que los
mtodos que se
utilizan para
determinar cmo se
distribuirn las
recompensas

Los procesos de administracin del talento que mantienen la responsabilidad mejoran la

productividad del personal de dos formas principales. En primer lugar, alinean las conductas de los
empleados con los objetivos del negocio al crear conexiones entre las tareas que los empleados
realizan y lo que reciben de parte de la empresa. El motivo principal por el que los empleados
modifican su conducta es para obtener placer y evitar las molestias (Vroom, 1964). Las empresas
pueden sacar provecho de este hecho bsico al asegurarse de que los empleados distingan
conexiones claras entre las tareas que realizan y las recompensas que reciben de la empresa. Esto
requiere establecer, comunicar y supervisar procesos que vinculen directamente el desempeo del
empleado con la remuneracin, las oportunidades laborales, los ascensos y otras decisiones
laborales.
Mantener la responsabilidad tambin aumenta el compromiso de los empleados hacia la empresa,
al crear una cultura corporativa que se percibe como ms justa y equitativa. Los empleados tienden
a evaluar la imparcialidad de la empresa con base en tres criterios: 1) su puesto de trabajo les
brinda las recompensas que desean?, 2) los procesos que su empresa utiliza para determinar
quines reciben recompensas laborales se basan en el desempeo y se aplican de forma coherente
a todos los empleados? y 3) quienes administran estos procesos, tratan a los empleados con el
debido respeto? (Sheldon et al., 1995). De estos tres criterios, el primero tiende a ser el menos
importante. Las recompensas reales recibidas por los empleados tienen un menor impacto sobre el
sentido de imparcialidad que ellos perciben que los mtodos utilizados para determinar cmo se
distribuirn dichas recompensas. Las percepciones de los empleados respecto de la imparcialidad
corporativa dependen principalmente del uso de procesos transparentes administrados de forma
coherente que recompensen a los empleados con base en mtricas y objetivos de desempeo
bien definidos.

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Para lograr la mxima efectividad, los mtodos que se utilicen para determinar la responsabilidad
de los empleados deben reforzar y recompensar todas las competencias, objetivos y requisitos
asociados con el desempeo laboral. Las empresas a menudo crean sistemas de recompensas
principalmente con base en unos pocos objetivos comerciales especficos, mientras que ignoran
otros aspectos importantes del empleo. Por ejemplo, recompensar al personal de ventas solamente
en funcin de su volumen de ventas sin vincular las recompensas a otros aspectos del desempeo
laboral, tales como la satisfaccin del cliente o el cumplimiento de procesos ticos. Los sistemas
de recompensas que solo se vinculan con los objetivos corren el riesgo de recompensar a los
empleados por lograr las cosas adecuadas de la forma equivocada. Estos sistemas pueden crear
un cinismo importante entre los empleados, quienes pensarn que no importa lo que uno haga
siempre que cumpla con las cifras esperadas. Para evitar este problema, es importante vincular las
recompensas a distintas medidas que reflejen diferentes aspectos del desempeo laboral. Por
ejemplo, una empresa de venta minorista recompensaba a sus gerentes con base en una frmula
que equilibraba la rentabilidad de la tienda, los puntajes de satisfaccin del cliente y la retencin de
empleados. Desarrollaron esta frmula porque muchas conductas de reduccin de costos que
impulsaban la rentabilidad a corto plazo no necesariamente daban como resultado la satisfaccin
del cliente o el compromiso de los empleados. La rentabilidad sostenible de la tienda a corto plazo
requera mantener la satisfaccin del cliente por encima de determinados niveles y controlar el
recambio de personal. Por lo tanto, los gerentes no solo reciban recompensas con base en cunto
dinero generaban por trimestre, sino tambin en si generaban dinero de forma sostenible, lo cual
inclua cumplir con las expectativas de los clientes y respaldar a sus empleados.

Integrar el desarrollo al trabajo

Muchos procesos de administracin del talento requieren que los empleados confeccionen un plan
para su desempeo laboral y otro plan para su desarrollo profesional. El plan de desempeo laboral
incluye objetivos comerciales fundamentales y objetivos que deben cumplir durante el prximo ao.
El plan de desarrollo profesional enumera objetivos y acciones que se centran en mejorar su
desempeo y sus capacidades personales. El problema de este enfoque es que a menudo no
funciona. Muchos empleados, especialmente los empleados con mejor desempeo, se concentran
solo en su plan de desempeo laboral y prestan poco o nada de atencin a su plan de desarrollo
profesional. El plan de desarrollo profesional se convierte en algo similar al libro que quiero leer si
tan solo pudiera tener tiempo para hacerlo. La gente sabe que su desarrollo profesional es
importante, pero nunca lo ve como algo ms importante que los objetivos y tareas que forman parte
de su trabajo real.
El desarrollo no debe observarse como algo que se lleva a cabo fuera del empleo diario de una
persona, sino como parte del empleo mismo (Hall & Mirvis, 1995). La mejor forma de garantizar el
desarrollo de los empleados es brindarles objetivos laborales que solo puedan cumplir al desarrollar
nuevas competencias o aprender nuevas habilidades. Cuando los gerentes y los empleados se
renan para analizar los objetivos laborales, parte de la charla debe incluir asegurarse de que
algunos objetivos requieran que el empleado desarrolle nuevas capacidades. Asimismo, la empresa
debe demostrar un compromiso para ayudar a los empleados a aprender las nuevas competencias
y habilidades que necesitarn para lograr estos objetivos. Esto incluye brindarles asesoramiento,
materiales de capacitacin y otros recursos de aprendizaje que les permitan desarrollar las
capacidades que necesitan para lograr buenos resultados.
Una empresa de fabricacin reforz el concepto de integrar el desarrollo al trabajo al modificar sus
procesos de fijacin de objetivos para incorporar el desarrollo de los empleados. Al comienzo del
proceso, los gerentes confeccionaron un listado de los objetivos de negocios que la empresa
necesitaba lograr ese ao. Luego, los gerentes les solicitaron a los empleados que calificaran los
objetivos de negocios en funcin de tres dimensiones:
Importancia: la importancia del objetivo para la empresa.
Inters: si el objetivo coincida con los objetivos profesionales personales del empleado.
Desarrollo: si el empleado tendra que llevar a cabo nuevas tareas o aprender nuevas cosas
para lograr el objetivo.

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El gerente y los empleados utilizaron este marco para desarrollar un conjunto de objetivos que
equilibrara las necesidades comerciales de la empresa y el desarrollo de los empleados. Una de las
claves de este debate era el compromiso de la organizacin para asegurarse de que los empleados
desarrollen constantemente sus capacidades para el futuro. La empresa dej en claro que no basta
con que los empleados simplemente logren sus objetivos laborales ao tras ao, sino que tambin
deben mejorar ellos mismos.

Ofrecer ejemplos de lo que implica un gran desempeo

Una de las mejores formas en que las personas mejoran su desempeo es al observar e imitar la
conducta de los dems (Bandura, 1986). Los modelos a seguir les brindan a las personas una
visin tangible de lo que significa un gran desempeo. Las historias y otros ejemplos de
desempeos excepcionales les brindan un sentido de lo que implica la excelencia y las inspira a
lograr cosas similares.
Los ejemplos de un gran desempeo deben cumplir con tres criterios. En primer lugar, deben
indicar claramente la naturaleza multidimensional del desempeo laboral (Campbell et al., 1993).
Siempre existe ms de una forma para ganar o fracasar en un empleo. Los ejemplos efectivos de
desempeo ilustran el amplio espectro de conductas que definen el xito. Esto ayuda a evitar los
problemas que surgen cuando los empleados se concentran nicamente en determinados
aspectos de un empleo sin prestar atencin al amplio espectro de conductas que afectan el xito
laboral. Por ejemplo, el experto tcnico que se destaca por su facilidad para resolver problemas,
pero no logra convencer a las personas necesarias para implementar sus sugerencias. En segundo
lugar, deben brindar descripciones claras de lo que implica un desempeo efectivo y de cmo
difiere del desempeo promedio o inefectivo. Los ejemplos de desempeo deben comunicar
claramente las conductas que la empresa desea fomentar e indicar cmo estas difieren de
conductas que demuestran los empleados promedio o inefectivos. Deben utilizar un lenguaje claro
que sea significativo y conocido por los empleados a los que desean orientar. En tercer lugar, los
ejemplos de desempeo deben reflejar la composicin multicultural de la empresa. Los modelos a
seguir tienden a ser sumamente efectivos cuando las caractersticas del modelo son similares a las
personas a las que desean inspirar (McKay & Avery, 2006).
El uso de modelos reales a seguir es un excelente mtodo para brindar ejemplos de grandes
desempeos. Sin embargo, lamentablemente, a menudo escasean los modelos a seguir.
Afortunadamente, existen muchas otras formas en que las organizaciones pueden crear ejemplos de
grandes desempeos. Un mtodo popular es crear modelos detallados de competencia que incluyan
escalas de calificacin segn las conductas y que ilustren lo que implica un desempeo efectivo e
inefectivo para los diferentes puestos de trabajo (Campbell et al., 1973). Los mejores modelos de
competencia utilizan ejemplos de conductas que los empleados reconocen como relevantes y
exclusivas de su puesto o empresa en particular. Describen el desempeo con el mismo lenguaje y
los mismos trminos que usan los empleados para hablar sobre sus puestos.
Otro mtodo para comunicar lo que implica un gran desempeo es compartir historias que ilustren
el desempeo efectivo. Una empresa lo hizo al entrevistar a los empleados sobre colegas que
demostraron un desempeo destacable en relacin con diferentes tipos de competencias. Estas
entrevistas se utilizaron para desarrollar un pequeo libro de cuentos de liderazgo que se les
entreg a todos los empleados de la empresa. Las historias brindaron ejemplos de desempeos
destacados que eran personales, significativos y reflejaban la cultura exclusiva de la empresa.

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Brindarles a sus empleados visibilidad entre ellos

Cuando los empleados ven a sus colegas como amigos, tienden a ser ms propensos a invertir su
tiempo y energa en respaldar a la empresa como conjunto (Buckingham & Coffman, 1999). Sin
embargo, a medida que las empresas se agrandan, los empleados tienden a perder el sentido de
comunidad o conexin con sus colegas. Esta falta de sentido de comunidad puede disminuir la
colaboracin, el compromiso y la retencin de los empleados. De muchas maneras, una
disminucin en el sentido de comunidad de los empleados es un resultado natural del crecimiento
organizacional. Las personas tienen un lmite respecto de la cantidad de gente con la que pueden
trabajar todos los das. A medida que las empresas se expanden, es lgico que los empleados de
la empresa se distancien cada vez ms.

Cuando los empleados

ven a sus colegas
como amigos, tienden
a ser ms propensos a
invertir su tiempo y
energa en respaldar a
la empresa como
conjunto

Una de las tantas formas en que las personas forjan amistades con sus colegas es mediante el
aprendizaje sobre el otro. Los procesos de administracin del talento que facilitan a los empleados
establecer conexiones con colegas que comparten intereses y objetivos similares pueden disminuir
la prdida del sentido de comunidad que tiende a ir de la mano con el crecimiento organizacional.
Cuanto ms sabemos sobre alguien, ms lo vemos como una persona con quien podemos
relacionarnos y considerarlo un amigo, en contraposicin a solo una de las tantas personas que
recibe un sueldo de la misma empresa.
Las empresas utilizan cada vez ms tecnologas de redes sociales en Internet para ayudar a
establecer y mantener la conectividad entre los empleados dentro su personal. Al igual que las
populares aplicaciones Facebook y MySpace, estas herramientas les brindan a los empleados los
medios para contarles a sus colegas sus historias personales, sus intereses y sus capacidades.
Estas tecnologas fomentan la creacin de comunidades en lnea en las que los empleados con
intereses similares comparten ideas y se ayudan mutuamente a lograr objetivos en comn.
Asimismo, las empresas utilizan programas sociales y organizaciones voluntarias como mtodos
para crear un sentido de orgullo y pertenencia entre los empleados. Al trabajar con entidades
benficas tales como United Way y Habitat for Humanity, las empresas pueden brindarles a los
empleados una forma de desarrollar un gran sentido de conectividad sobre creencias y valores en
comn.

Respaldar al personal en las diferentes fases del crecimiento profesional

La mayora de los empleados profesionales cumple con patrones de crecimiento profesional

relativamente predecibles (Arnett & Tanner, 2006; Arthur et al., 1989). Esto comienza con la
exploracin profesional que generalmente tiene lugar cuando las personas tienen entre 20 y
25 aos. Esta fase se caracteriza por el paso por una serie de puestos de trabajo para encontrar el
tipo de empleo o empresa que mejor se adapta a los talentos e intereses de la persona. La
siguiente fase se centra en el avance profesional. En esta fase, los empleados invierten una gran
cantidad de energa en desarrollar competencias especializadas y trasladarse a puestos de trabajo
cada vez con mayores responsabilidades. Cuando los empleados cumplen 30 y 40 aos, su
nfasis a menudo cambia a la estabilizacin profesional, al adoptar compromisos fuera del trabajo
asociados con tener una familia o participar ms en su comunidad. En esta fase, a los empleados
an les interesa avanzar, pero pueden ser reticentes a buscar oportunidades que requieran realizar
cambios importantes en sus vidas personales. Entonces, muchos empleados ingresan en una fase
profesional de orientacin. En esta fase, a los empleados les interesa ms aprovechar su
conocimiento y experiencia acumulados en lugar de avanzar a puestos de trabajo de mayor
responsabilidad. La fase final es cuando los empleados cambian en forma gradual su nfasis del
trabajo a otros intereses fuera del mbito laboral. Es posible que los empleados no deseen retirarse
por completo, pero ya no estn dispuestos o interesados en trabajos que no les permitan disfrutar
de otros intereses personales. Si bien los empleados tienden a progresar de forma lineal al pasar
por estas fases a medida que envejecen, existen muchos casos en los que los empleados vuelven
a una fase anterior u omiten una fase por completo.

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Los intereses, necesidades y expectativas laborales de los empleados cambian a medida que
avanzan de una fase profesional a otra (Benko & Weisberg, 2007). Las prcticas de administracin
del talento que funcionan correctamente para un alumno recin graduado de la universidad en su
primer empleo a tiempo completo no necesariamente funcionarn de igual forma al emplearlas con
un profesional de 55 aos con 30 aos de experiencia laboral. Las prcticas de administracin del
talento que podran funcionar correctamente para una persona en particular sin hijos podran
fracasar al aplicarlas a una persona casada con un cnyuge que trabaja y tres hijos menores de
10 aos. Una forma de maximizar el desempeo del personal es adaptar las prcticas de
administracin del talento a las diferentes fases profesionales de los empleados. Es cierto que
muchas leyes laborales diseadas para evitar la discriminacin de personas en funcin de su edad y
condicin familiar pueden dificultar la modificacin de las prcticas de administracin del talento
basadas en las etapas profesionales de los empleados. Sin embargo, esto no significa que las
empresas deben simplemente ignorar estas fases como si no existieran.
Una forma en que las empresas han adaptado sus prcticas de administracin del talento a las
etapas profesionales de los empleados es mediante la modificacin de la estructura de los puestos
de trabajo. Por ejemplo, una farmacia se adapt a los empleados que deseaban pasar parte del
ao en urbanizaciones para jubilados en climas ms clidos al permitirles dividir su trabajo en
diferentes lugares. Durante el verano, trabajaban en las tiendas en estados norteos tales como
Ohio o Nueva York. En el invierno, se trasladaban a puestos laborales en las tiendas ubicadas en
Arizona o Florida. Otras empresas se han adaptado a las necesidades de los padres de hijos
pequeos al disear programas profesionales que permiten a los empleados tomarse licencias ms
prolongadas por maternidad y paternidad. Existen muchas formas en que las empresas pueden
adaptarse de forma ms efectiva a las necesidades de los empleados en sus diferentes etapas
profesionales. Lo ms importante es que las empresas demuestren flexibilidad para adaptarse a la
realidad de que lo que los empleados desean y necesitan de un empleo cambia significativamente
a medida que progresan en la vida.

Evaluar el potencial y la experiencia

El objetivo de las prcticas de administracin del talento tales como la dotacin de personal y el plan
de sucesin es predecir qu es lo que harn los empleados en el futuro si ocupan determinados
puestos. Existen dos formas bsicas de hacerlo. Una es evaluar los logros y el desempeo previos
de la persona y utilizarlo para predecir su desempeo futuro. Este enfoque se basa en el hecho de
que uno de los mejores factores para predecir la conducta futura es la conducta previa en
situaciones similares (Janz et al., 1986). El problema de este enfoque es que muchas decisiones de
la administracin del talento requieren determinar si alguien es propenso a realizar de forma correcta
tareas que quizs nunca ha tenido oportunidad de hacer. Por ejemplo, el desafo de evaluar si
alguien que nunca ha tenido subordinados directos es propenso a ser un buen gerente. Otra forma
de predecir el desempeo futuro es utilizar evaluaciones diseadas de forma psicomtrica que
evalan los atributos subyacentes relacionados con distintos rasgos de la personalidad y la
capacidad (Hunt, 2007). Cuando se disean y se aplican de forma adecuada, estas evaluaciones a
menudo constituyen el nico factor preciso del desempeo futuro de los empleados. Estas
evaluaciones son relativamente complejas y pueden emplearse de forma errnea fcilmente. Sin
embargo, para maximizar la productividad del personal es fundamental que las empresas descubran
formas de aprovechar estas poderosas herramientas de evaluacin.

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Existen muchos ejemplos de sistemas efectivos de administracin del talento que evalan tanto el
potencial como la experiencia. Es probable que el proceso ms investigado sea el que utiliza el
ejrcito de los EE. UU. para decidir a dnde enviar a los nuevos reclutas (Campbell, 1990).
Contemple el desafo que enfrenta el ejrcito. Como organizacin, ellos cuentan con miles de
puestos tcnicos especializados que deben cubrir de forma peridica. El personal que utilizan para
cubrir estos puestos se compone principalmente de personas que recin se han graduado de la
escuela secundaria. La mayora de los nuevos reclutas tiene muy poca experiencia laboral, y esta
probablemente no tenga nada que ver con los tipos de empleo que el ejrcito necesita cubrir (por
ejemplo, existe poca relacin entre trabajar en un restaurante de comida rpida y reparar las partes
del motor de un tanque). Para abordar este problema, los nuevos reclutas completan una serie
integral de evaluaciones que evalan sus aptitudes para llevar a cabo diferentes tipos de tareas que
necesita el ejrcito. Se los asigna a diferentes especialidades con base, en parte, en los resultados
de las evaluaciones. Los reclutas an deben recibir una capacitacin extensiva, pero esta es ms
efectiva debido a que se centra en los reclutas que ya han demostrado un talento natural para las
tareas que estn aprendiendo. Por ejemplo, a los reclutas que demuestran un talento para las
tareas mecnicas se los asigna a trabajos que requieren un mayor nivel de competencias
mecnicas. Las empresas con una diversidad de necesidades de administracin del talento han
utilizado enfoques similares, incluyendo la seleccin de candidatos para puestos de venta y
atencin al cliente, la identificacin y desarrollo de lderes de gran potencial y la evaluacin de
personal para tareas laborales interculturales.

Ayudar al personal a descubrir lo que desea

Los empleados logran

el mayor nivel de
desempeo cuando
ocupan puestos que
coinciden con lo que
pueden hacer y
desean hacer

Los empleados logran su mayor nivel de desempeo al estar en puestos que vinculan lo que
pueden hacer con lo que desean hacer. El problema es que muchas personas no tienen un buen
sentido de lo que realmente desean hacer (Beach, 1996). Existen diversos motivos detrs de esto.
En primer lugar, los empleados, especialmente los que recin comienzan su vida profesional, no
han tenido suficientes experiencias laborales como para saber a ciencia cierta qu tipo de tareas
les gusta hacer y cules no. Por ejemplo, las tareas laborales internacionales quizs parezcan
glamorosas y atractivas para un recin graduado de la universidad hasta que en verdad debe
pasar semanas en habitaciones de hotel, lejos de su familia y amigos. En segundo lugar, las
personas tienden a evaluar si desean realizar un tipo de trabajo con base en caractersticas ms
tangibles, tales como el sueldo o la condicin, sin comprender qu actividades debern llevar a
cabo en verdad. Por ejemplo, ser director ejecutivo puede parecer muy bueno hasta que uno se
da cuenta de cmo es la vida de la mayora de los directores ejecutivos. Pasan mucho ms
tiempo trabajando durante muchas horas, revisando planes de negocios y lidiando con personas
altamente exigentes que lo que pasan viajando en aviones privados para asistir a congresos en
campos de golf. En tercer lugar, las personas a menudo no conocen las oportunidades laborales
que existen fuera de su campo de experiencia en particular. Quizs haya empleos que se adecuen
muy bien a sus intereses, pero si nunca han estado expuestos a este tipo de empleos, nunca los
contemplarn como posibles elecciones profesionales.
Un elemento de la administracin efectiva del talento es ayudar a los empleados a comprender qu
oportunidades laborales existen en su organizacin y cmo estas se relacionan con sus
necesidades e intereses. Existen muchas formas de hacerlo. Una es colocar vietas cortas en el
sitio de empleos de la empresa en el que los empleados compartan opiniones sobre sus empleos
con los postulantes. Al brindar estos ejemplos de diferentes empleos, los postulantes pueden

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vislumbrar cmo sera si ellos ocuparan un puesto similar. Esto lleva a los postulantes a crear
imgenes de cmo sera el caso de ellos si se unieran a su empresa. Esto puede actuar como una
poderosa herramienta para dirigir las elecciones profesionales de la gente (Markis & Nurius, 1986).
Otro mtodo es brindarles a los postulantes y empleados acceso a evaluaciones estandarizadas
que los ayuden a definir y aclarar sus intereses y objetivos laborales. Estas evaluaciones ayudan a
los empleados a contemplar los tipos de tareas y entornos laborales que mejor se adaptan a sus
objetivos y necesidades (Dawis, 1990). Un tercer mtodo es brindarles a los empleados
oportunidades de trabajar con gente que lleve a cabo diferentes tipos de trabajos. Crear esta
exposicin fomenta mucho ms la comprensin de los empleados acerca de posibles elecciones
profesionales dentro de la empresa y ayuda a promover la colaboracin entre empresas. Existen
solo unas pocas empresas que ayudan a los empleados a contemplar la difcil respuesta, que a
menudo parece sencilla, a la pregunta de qu espero de un empleo?.

Crear procesos que llamen la atencin de forma estratgica

Hasta cierto punto, las personas tienden naturalmente a disminuir la cantidad de energa que
invierten en pensar. La principal forma de hacerlo es transferir tareas mentales de procesos
controlados en los que prestamos atencin a lo que hacemos de forma activa a procesos
automticos en los que simplemente repetimos cosas que ya hemos hecho (Shiffrin & Schneider,
1977). Aprender a conducir es un buen ejemplo. Hacerlo requiere mucha atencin. Debemos
recordar dnde estn los frenos, prestar atencin a qu distancia debemos girar el volante, etc. Sin
embargo, a medida que ganamos experiencia, muchas de estas cosas se incorporan a nuestra
memoria y ya no tenemos que pensar en ellas. Esto libera a la mente para hacer otras cosas
mientras conducimos, tales como hablar por telfonos mviles, comer, etc. Estas son cosas que
probablemente no hubiramos hecho al aprender a manejar sin estrellarnos (si bien solo porque
podamos hacer estas cosas sin estrellarnos no significa que debamos hacerlas).
El cambio de un procesamiento controlado a automtico puede producirse para cualquier tarea
repetitiva. Cuanto ms realizamos una tarea, menos atencin le prestamos al hacerla. La ventaja
del procesamiento automtico es que libera nuestra mente para hacer otras cosas. La desventaja
es que elimina nuestra atencin de la tarea real que estamos llevando a cabo. En cierto sentido,
realizamos la tarea sin pensar en ella. Cuando uno estandariza procesos, lo que hacemos en algn
punto es invitar a las personas a apagar el cerebro al llevar a cabo esos procesos. Algunas veces
esto es bueno, especialmente para actividades que son ms administrativas que estratgicas. La
estandarizacin tambin es buena para crear en la gente el hbito de llevar a cabo actividades en
forma peridica (por ejemplo, realizar revisiones trimestrales del desempeo). La estandarizacin se
torna un problema cuando se aplica a actividades en las que la gente debe prestar atencin a lo
que est haciendo (por ejemplo, ofrecer comentarios tiles a los empleados sobre su desempeo).
Existen pocos mtodos de administracin del talento, si los hay, que no puedan beneficiarse de
cierto nivel de automatizacin y estandarizacin. Sin embargo, la estandarizacin de los procesos
de administracin del talento debe realizarse con atencin, de forma tal que equilibre la eficiencia
que se obtiene al llevar a cabo tareas de forma constante y rutinaria frente a los beneficios que se
obtienen al llevar a cabo tareas de forma menos automatizada que requieren ms energa y
esfuerzo mental de parte de los gerentes y empleados.

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Conclusin
El ritmo del cambio en el mundo laboral es cada vez ms rpido. Los modelos de negocios que
funcionaron bien anteriormente se tornan cada vez ms obsoletos como resultado de las
innovaciones tecnolgicas, la evolucin de los mercados y los cambios en la economa y la
poblacin mundiales. Parece ser que la nica constante presente en las empresas es su
dependencia de que los empleados logren los objetivos de negocios.
Si bien puede haber pocos hechos fundamentales sobre cmo operar una empresa, existen
muchos hechos fundamentales sobre por qu la gente hace lo que hace. Este documento ha
resumido varios de estos fundamentos desde el punto de vista de cmo afectan a las prcticas de
administracin del talento. Los conceptos que se mencionan en este documento no son ninguna
novedad, sino que reflejan resultados de larga data basados en una amplia investigacin
psicolgica. Sin embargo, las empresas a menudo no incorporan estos fundamentos a sus
prcticas de administracin del talento.
En lugar de concentrarse en crear sistemas que refuercen estos fundamentos, las empresas que
exploran la administracin del talento a menudo se distraen con programas de capacitacin,
herramientas de evaluacin o nuevos tipos de tecnologa a la espera de que puedan ser la pldora
mgica que producir una mejora masiva en la productividad del personal. En este sentido, uno
podra comparar la industria de la administracin del talento con la industria de la prdida de peso.
Ambas industrias estn repletas de vendedores que promocionan nuevos productos, libros y
tecnologa que prometen lograr resultados increbles. Sin embargo, quienes pueden logran cumplir
y sostener sus objetivos invariablemente indican que solo se trata de concentrarse en los
fundamentos que siempre hemos conocido. En el caso de la prdida de peso, estos fundamentos
implican cumplir con una alimentacin moderada y equilibrada y hacer ms ejercicio. En el caso de
la administracin del talento, los fundamentos son los 12 elementos que enumeramos en la Tabla 2.
Si usted crea procesos que refuerzan y respaldan estos principios fundamentales, observar una
mejora constante y perdurable en la productividad del personal.

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Acerca del autor

El Dr. Steven Hunt es director de Servicios de Transformacin Comercial en SuccessFactors. Cuenta
con ms de 15 aos de experiencia en el diseo de soluciones de administracin del talento que
respaldan la administracin del desempeo, la dotacin de personal, el desarrollo de los empleados,
el cambio cultural, la transformacin del personal y el plan de sucesin. Como autor y orador activo,
el Dr. Hunt ha escrito artculos para docenas de revistas econmicas y acadmicas que van desde
Wall Street Journal hasta el International Journal of Selection & Assessment. Asimismo, es autor de
un libro sobre el uso aplicado de mtodos de evaluacin para la dotacin de personal, titulado
Hiring Success (La contratacin del xito) (2007, Pfeiffer). El Dr. Hunt cuenta con un doctorado en
psicologa industrial-organizacional de la Universidad Estatal de Ohio, una licenciatura en matemtica
y psicologa aplicada de la Universidad de California, San Diego, y la certificacin profesional como
Profesional estratgico de Recursos Humanos (PERH) de la Sociedad de Administracin de
Recursos Humanos. Es miembro de la Sociedad de Psicologa Industrial y Organizacional, la
Academia de Administracin, el Panel de expertos especialistas en mtricas de capital humano de la
Sociedad de Administracin de Recursos Humanos y el Instituto de Personal. Pueden comunicarse
con l a shunt@successfactors.com.

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