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INTERVENCION EN

LAS ORGANIZACIONES
Potenciando el Proceso
de Transformación Organizacional
desde el D.O

FACILITADOR : PS. PEDRO JARAMILLO
ARICA MBA

EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

INTRODUCCION

HOY el HIPERCAMBIO
es INEVITABLE

E S L A R E VO LU C I O N E N L A F O R M A D E
I M P U L S A R L A C A R R E R A P RO F E S I O NA L

. RE-ENFOCAR RE-FORMULAR RE-INVENTAR RE-IMAGINAR .LAS EMPRESAS DE HOY DEBEN .

NO SE ALCANZARA EL ÉXITO EN LA METODOLOGIA. MIENTRAS QUE NO SIENTAS PASION POR LO QUE HACES .

LOS PROCESOS PARTICIPATIVOS Y DE COLABORACIÓN. Y EL ESPÍRITU DE INVESTIGACIÓN DE SUS ELEMENTOS. .EL OBJETIVO DESARROLLO ORGANIZACIONAL OBJETIVO ES VALORAR EL CRECIMIENTO HUMANO Y ORGANIZACIONAL.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La tarea básica es CAMBIAR la cultura organizacional y mejorar el clima organizacional Es un conjunto de CAMBIOS PLANEADOS. humanísticos. construidos sobre valores democráticos. que BUSCAN MEJORAR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL Y EL BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS .

enfoque de sistemas abiertos. En el cual se introducen los principios y practicas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones. . Con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organización. lógico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas Requiere: Visión global de la empresa. Debe ser: Un proceso dinámico.LA PSICOTERAPIA EN LAS ORGANIZACIONES como intervención es : Un proceso sistemático planificado.

EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES HA SIDO RECIENTEMENTE OBJETO DE CONSIDERACIONES TEÓRICAS Y TRATAMIENTO PRÁCTICO ¿QUÉ SOY? SEGUIMIENTO FORMULACIÓN ¿QUÉ TENGO QUE HACER? PRESENTE ¿QUÉ QUIERO SER? INPLANTACIÓN FUTURO .

BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO .

ENFOQUE Esfuerzo de largo plazo. apoyado por la alta dirección con el propósito de mejorar los procesos de resolución de problemas de renovación organizacional” .

O ? Resistencia al cambio 82% 72% Apoyo insuficiente de la Dirección Expectativas poco realistas 65% Administración del proyecto inadecuada 54% Imperativo de cambio poco convincente 46% Equipo con habilidades inadecuadas 44% Cambio de alcance 44% Sin plan de Administración del Cambio 43% Sin visión de procesos 41% Sin integración con sistemas 36% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% % de Empresas Directamente relacionadas con Administración del Cambio Fuente: Encuesta Deloitte de segunda ola 80% 90% .¿ P O R Q U É A D M I N I S T R AC I Ó N D E L C A M B I O – D.

¿ QUE ES EL CAMBIO ? revolución reajuste modificación reforma reacción conversión evolución metamorfosis variación mutación innovación transformación corrección 13 giro sustitución alteración renovación perturbación actualización crisis .

sino que deben planearse .CONCEPTO DE CAMBIO Los cambios organizacionales no pueden hacerse al azar o improvisación.

CONDICIÓN.CAMBIO MODIFICACIÓN O TRANSICIÓN DE UN ESTADO. QUE OCURRE EN UN PERÍODO DETERMINADO . SITUACIÓN O FASE.

ES DINÁMICO. ES UN PROCESO DE EVOLUCIÓN CONSTANTE. variación o modificación que el entorno y el dintorno ejerce sobre las organizaciones. NO TIENE FORMA NI ESTRUCTURA FIJA.. . EL CAMBIO NO TIENE FIN.CAMBIOS ESTRATÉGICOS El cambio es el resultado de la alteración. .

El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer. Implica una operación cooperativa entre el agente de cambio y la organización. Es una estrategia educativa planeada. . 3. 4. Enfoque en toda la organización. 2.ESTRATEGIA DEL CAMBIO 1. Hace hincapié en el comportamiento humano. 5.

LA PERFECCIÓN Y LA EXCELENCIA .O Y EL CAMBIO COMO LA MEJORA CONTINUA LA MEJORA CONTINUA DEBERÁ CONDUCIR SIEMPRE A LA CALIDAD.EL D.

TIENEN QUE APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES OCULTAS .

.

P U N T O D E PA R T I D A EL GRAN RETO PARA LOGRAR CAMBIAR • ¿Con quiénes puedo contar para encarar el cambio? • ¿Cómo puedo ir de donde estoy a dónde quiero ir? • ¿Cuánto me cuesta ir de donde estoy a dónde quiero ir? .

EL GRAN RETO PARA EMPEZAR CAMBIAR • Saber claramente dónde estoy parado actualmente • Tener claro hacia dónde quiero ir a partir de donde estoy • Definir una meta y una forma de evaluarla antes de empezar .

– El mismo mensaje requiere de ser enviado mas de una vez. Se debe comunicar lo que se sabe en cada etapa/ punto. ya tienen el correo electrónico. – Se requiere estar comunicando continuamente.. Es correcto decir que se esta trabajando en las respuestas. – La gente sabe ……. – Los usuarios finales son expertos en como “darle la vuelta al sistema”. REALIDAD – Se requiere tiempo para que la gente entienda y se prepare para el cambio. . La comunicación del proyecto debe ser pro-activa para evitar que la comunicación informal sea el “boletín del proyecto”. ya que así será demasiado tarde para estar en desacuerdo. por diferentes medios.MITOS COMUNES SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO MITO – Se pueden hacer todas las actividades de cambio 30 días antes de salir en vivo – Necesitamos saber todas las respuestas posibles a las preguntas antes de comunicar – Esperemos para informar a la organización.

el aprendizaje y resolución de problemas de una organización. la delegación de la autoridad. mediante la orientación del TH . guiado y apoyado por la alta gerencia. para mejorar la visión.El DO es un esfuerzo a largo plazo.

•Para grandes .medianas y pequeñas organizaciones.¿EN QUÉ ORGANIZACIONES PODEMOS APLICAR LA ESTRATEGIA DE INTERVENCION? •No sólo para grandes organizaciones. •Un solo requisito: dirección comprometida .

El DO es una estrategia de intervención que utiliza procesos de grupos para un enfoque sobre toda la organización . . con el fin de provocar un cambio planeado.

Entendiendo esto por los sistemas de relaciones dentro de los cuales las personas viven y trabajan. Basado en los objetivos definidos por la alta dirección.LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN La única forma viable de cambiar una organización es cambiar su cultura. .

GUIADO Y APOYADO POR LA ALTA GERENCIA • La que debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. • La alta gerencia debe iniciar el camino de mejoramiento y comprometerse a que llegue a su fin. así como éxitos. . • Casi todos los programas de DO que fracasan lo hacen porque la alta gerencia era ambivalente. incluye sufrimientos y reveses. • El cambio es un asunto difícil serio.

Entendiendo esto por los sistemas de relaciones dentro de los cuales las personas viven y trabajan. . Basado en los objetivos definidos por la alta dirección.LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN • • • • • La única forma viable de cambiar una organización es cambiar su cultura.

COMPONENTES DE LAS ORGANIZACIONES LA MEJORA CONTINUA DEBERÁ CONDUCIR SIEMPRE A LA CALIDAD. LA PERFECCIÓN Y LA EXCELENCIA ESTRUCTURAS PROCESOS PERSONAS EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES OPERAN CON CIERTA SINERGIA PARA OBTENER DETERMINADOS RESULTADOS .

RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL .

“Todo el mundo se equivoca acerca del porvenir” Milan Kundera .

. a asumir sus consecuencias y la negación a apoyar su implantación.SE ENTIENDE POR RESISTENCIA AL CAMBIO Como una actitud negativa hacia el cambio.

postergar o impedir la implementación de innovaciones en el trabajo. .LA RESISTENCIA AL CAMBIO Está conformada por todos los comportamientos de los empleados encaminados a desacreditar.

interacción social. estatus.LA RESISTENCIA AL CAMBIO Ellos se resisten a las modificaciones porque ponen en riesgo sus necesidades de seguridad. competencia o autoestima. .

producto de las tensiones. la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio .LAS PERSONAS QUE SE RESISTEN AL CAMBIO Suelen tener cierto desgaste emocional.

RESISTENCIA AL CAMBIO • • • Tipos de resistencia – Lógicas – Psicológicas – Sociológicas Costos / Beneficios Tolerancia al cambio – Aspectos psíquicos – / salud .

capacidad a menor nivel – Costos económicos del cambio – Factibilidad técnica del cambio puesta en duda • Actitudes psicológicas y emocionales – – – – – • Temor a lo desconocido Escasa tolerancia al cambio Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio Falta de confianza en otros Necesidad de seguridad. intereses de grupo – – – – – Coaliciones políticas Valores de grupo de oposición Criterio anticuado y estrecho Intereses establecidos Deseo de conservar amistades existentes .CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO • Objeciones lógicas y racionales – Tiempo requerido para adecuarse – Esfuerzo adicional para reaprender – Posibilidad de condiciones menos deseables. búsqueda de status quo Factores sociológicos. como por ejemplo.

MANEJO DEL CAMBIO • Aspectos críticos – ¿Cuándo cambiar? – ¿Cuánto cambiar? – ¿Cómo cambiar? – ¿Cómo comunicarlo? – ¿Qué pasa si no cambiamos? – ¿Cómo consolidarlo? • Manejo de cambio y desarrollo organizacional .

PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RECOLECCION DE DATOS DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL -Colecta de datos -La identificación de los problemas. conflictos y puntos débiles de la organización -Retroalimentación de datos y confrontación -Planeación de acción de solución de problemas -Decisión de utilizar el DO -Diagnóstico inicial ACCIÓN DE INTERVENCIÓN -Desarrollo de equipos -Desarrollo intergrupal -Evaluación y acompañamiento .

EL CONSULTOR
SER: Competitivos y discretos
PREPARADO EN COACHING Y EN D.O
DESAPRENDER: Modelos, prácticas,
paradigmas
HACER: Mejor las cosas orientado a
la calidad

SABER TENER : Saber mantener el
nivel máximo de competitividad y
experiencia comprobada en coaching
SABER APRENDER: A aprender las
ultimas herramientas de gestión y
tecnologías de informacion

Las organizaciones deben adoptar culturas
flexibles para obtener mayor eficiencia y eficacia y alcanzar
la innovación necesaria para sobrevivir a los cambios y
transformaciones del mundo actual

LOS 10 MOTORES DEL CAMBIO QUE IMPACTARÁN
AL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL










Creciente competencia global
Enfoque en el cliente
Eficiencia operativa
Aceleración del cambio
Necesidad de innovar
Creciente regulación gubernamental
Retención del talento
Calidad de productos y servicios
Adquisiciones/fusiones
Tecnología de información
American Management Association (AMA)

C A R AC T E R I S T I C A D E L D E S A R RO L LO O RG A N I Z AC I O NA L .

EL CICLO DE CAMBIOESTRATEGIAS TERMINAR EXPLORAR EMPEZAR Ser parte del cambio Definir metas personales Conocer lo que viene Ser flexible Informarse Respetar el pasado Estamos aquí Escuchar Pedir ayuda Estudiar posibilidades Retroalimentar Hacer seguimiento .

Dirigir sistemáticamente el lado humano 3. Trabajar valores y Principios 2. Evaluar el terreno 6. Involucrar a todos los niveles 5. Crear propiedad 8.ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO 1. Prepararse para lo inesperado 11. Hablar con los empleado . Hacer el caso formal 7. Dirigir la cultura 10. Comunicar el mensaje 9. Empezar por la cima 4.

LA GENTE CONDICIONA EL PLAN A SEGUIR PARA CAMBIAR • Un referente que opere como certificador del proceso a realizar • Un liderazgo claro desde el principio con las autorizaciones correspondientes • Una masa crítica de seguidores para poder desarrollar los cambios .

Intervenir 6. Intervenir sobre las fuerzas que crean la necesidad de cambios en la organización 3. Observar y analizar 7. Analizar los resultados de diagnósticos 2. Analizar la brecha de desempeño o de la situación conflictiva o problema 4. Monitorear .PROCESO DE CAMBIO 1. Generar diagnostico de cambio para ver que es lo que se necesita cambiar en la empresa 5.

Planes Problemas y necesidades de la Organización Análisis de los problemas y necesidades Necesidad de cambio Diagnostico del cambio Definición de los cambios necesarios en. Tecnología Productos Estructura Implementación del cambio Análisis de campo de fuerzas y tácticas para superar resistencia al cambio .Objetivos.ETAPAS DEL CAMBIO Fuerzas ambientales Misión .

Técnicas para el Cambio 1. Consulting (asesorar) . Training (capacitar) 2. Coaching (entrenar) 3.

. • Basado en los objetivos definidos por la alta dirección.LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN • La única forma viable de cambiar una organización es cambiar su cultura. • Entendiendo esto por los sistemas de relaciones dentro de los cuales las personas viven y trabajan.

A través de Soporte y Refuerzo .ABORDAJE DE CAMBIO Los cambios organizacionales no pueden hacerse al azar o improvisación. sino que deben planearse Descongelamiento • Viejas ideas y practicas se derriten y se desaprender Cambios • Nuevas ideas y practicas se ejercen y aprenden. Por medio de la identificación e Interiorización Recongelamiento • Nuevas ideas y practicas se incorporan a la conducta.

la idea que propone es de descongelar valores antiguos. cambiar y recongelar estos nuevos valores. Básicamente.PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES: Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera ser la estructura de un proceso de cambio: MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN Según Lewin. todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Descongelamiento Cambio Recongelamiento .

MODELO DEL CAMBIO .

Formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas. Finalmente. desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento puntual de la marcha del proceso de implementación. Comunicarlo a todos los afectados de la manera más atrayente posible.PROCESO DE CAMBIO Las principales actividades que habrá que llevar a cabo son las siguientes: 1 2 3 4 5 Trazar un claro proyecto para la implementación del cambio. . Plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse.

FACILITADOR Y LA TEORÍA Y LA TECNOLOGÍA DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADA.ÉNFASIS ESPECIAL EN LA CULTURA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO. UTILIZANDO EL PAPEL DEL CONSULTOR . .

RESULTADOS Recompensas DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL Internalización Indicadores Compromiso Tareas Estructura Aceptación Tecnología y procesos Estrategia Conocimiento DIMENSIÓN PERSONAL Desconocimiento .El proceso de cambio resulta un camino transitado por la organización en su conjunto y por las que forman parte del mismo.

Cuando alguno está faltando.PRODUCIENDO EL CAMBIO Cuando todos los componentes están presentes. el cambio ocurre. Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Cambio Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Confusión Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Corrupción Recursos Capacidad Motivación Feedback = Difusión Capacidad Motivación Feedback = Frustración Motivación Feedback = Fatiga Visión Visión Valores Visión Valores Estrategia Visión Valores Estrategia Recursos Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Feedback = Lentitud Motivación = Dudas . el resultado es diferente Visión .

3. y por último. Intensificar la comunicación con los empleados para hacerles ver las razones del cambio. 4. 5. Negociar con los afectados ofreciendo algo como compensación por aceptar el cambio. romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carácter punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situación . Manipular la información para que aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio. 2.COMO MOTIVAR LOS EMPLEADOS AL CAMBIO 1. Ganarse a los líderes del grupo dándoles un papel clave en el proceso de decisión del cambio.

TÁCTICAS PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO. el agente promotor del cambio debe decidir la táctica a aplicar en la implementación del mismo • Táctica de coerción • Táctica de intervención • Táctica de participación • Táctica de persuasión . Además de comprender las etapas del proceso para gestionarlas correctamente.

LA COMUNICACIÓN CON GENTE TODA LA GENTE AFECTADA • Un referente que opere como comunicador oficial del proceso a realizar • Un sistema de comunicación ágil con seguidores. detractores e indiferentes • Mecanismos de resolución de conflictos transparentes .

EL EQUILIBRIO ENTRE LO QUE SE DESTRUYE Y LO QUE SE CONSTRUYE • Todo acto de creación es primero un acto de destrucción • Destruir genera el compromiso de poner algo mejor en su lugar .

LOS ELEMENTOS CLAVES EN EL PROCESO DE CAMBIO • El plazo de obtención de los primeros resultados • El pasaje por el punto de no retorno a la situación anterior • El impacto sobre la gente que acompaña el proceso de cambio • Los costos controlados con respecto a las disponibilidades financieras .

EL ENFASIS EN CADA CASO • Los problemas son los detonantes usuales de la búsqueda de soluciones • Las soluciones son la respuesta a los problemas percibidos .

Procesos en grupos. . Uso de un agente de cambio. Resolución de problemas. Aprendizaje por experiencia.ESTRATEGIA • • • • • • Orientación de sistemas. Retroalimentación.

METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO .

LA RELACIÓN ENTRE PROBLEMAS Y SOLUCIONES • Los problemas son los detonantes usuales de la búsqueda de soluciones • Las soluciones son la respuesta a los problemas percibidos .

procesos y tecnología • permite que las conductas y comportamientos de los involucrados se adecuen para soportar un nuevo modelo operativo a implantarse Gestión de Involucrados Gente Organización Cultura .Metodología de Administración del Cambio . Deloitte propone el uso de nuestra metodología de Administración del Cambio del cambio que da como resultados : Capacitación Comunicación Procesos Tecnología Liderazgo Desempeño • una alineación efectiva entre las personas.

. que en su conjunto permiten disminuir el riesgos del rechazo al cambio.Metodología de Administración del Cambio (continúa) 1. en tiempo y forma. Esto se logra mediante: a) el conocimiento de las expectativas e inquietudes de las personas b) la información. Mide el nivel de resistencia y las barreras al cambio de cada uno de los grupos involucrados. con el fin de aplicar programas que permita la transición de un estado actual a un estado deseado. así como de los avances y dificultades del mismo c) fomentar el compromiso y la participación de las personas involucradas en el proyecto 2. Acciones. de las ventajas y beneficios del proyecto.

así como dirigir eventos de comunicación. Comunicar .Metodología de Administración del Cambio Comunicación •Objetivo: •Crear e implantar estrategias y planes de comunicación. • Evaluar Infraestructura de Comunicación • Desarrollar plan específico de Comunicación • Difundir. •Apoyar a difundir los mensajes del proyecto a las diferentes audiencias identificando los medios más eficientes para impactar positivamente a los personas involucradas en el proyecto.

perfiles para alinear el modelo e identificar a las personas correctas en el puesto para el proyecto. estructura para diseñar acciones que ayuden al personal a transitar este cambio. • Evaluar el impacto del cambio de Estructura Organizacional • Diseñar acciones para alinear a las personas a la nueva Estructura Organizacional • Desarrollar Estrategia de Transición Organizacional . Analiza dentro de la estructura los puestos.Metodología de Administración del Cambio Organización Objetivo: Analizar el impacto de la tecnología. procesos.

Metodología de Administración del Cambio Desempeño •Objetivo: •Diseñar estrategias Institucionales de administración del desempeño que estén alineados con lasnuevas metas y objetivos estratégicos del proyecto. • Evaluar Administración del Desempeño actual • Diseñar Marco de Administración del Desempeño • Medir el impacto de la Administración del Desempeño • Desarrollar Marco de Administración del Desempeño • Alinear Sistema de Administración del Desempeño .

• Evaluar Cultura Organizacional • Identificar resistencias al cambio • Desarrollar Plan para la mitigar el riesgo de la resistencia al cambio • Sensibilizar • Tareas • Talleres de trabajo .Metodología de Administración del Cambio Cultura •Objetivo: •Identificar normas y comportamientos de la cultura actual •Identificar la predisposición al cambio mediante herramientas y métodos que facilitan la identificación de riesgos potenciales para la implantación del proyecto.

Metodología de Administración del Cambio Capacitación •Objetivo: •Crear estrategias Institucionales de aprendizaje. desarrollo de contenido y administración global de la capacitación. facilitar el diseño de nuevos procesos de aprendizaje. •Proveer servicios relacionados con el entrenamiento para la implantación de sistemas. • • - Desarrollar Estrategia y Programas de Aprendizaje para el Usuario Final Desarrollar Estrategia y Plan de Transferencia del Conocimiento Desarrollar Enfoque de Capacitación para Equipo del Proyecto Monitorear Programas de Aprendizaje .

Proveer asesoría individual e Institucional a los líderes.Preparar Liderazgo -Involucrar Liderazgo -Apoyar Liderazgo .Metodología de Administración del Cambio Liderazgo Objetivo: La metodología conlleva una visión estratégica del proyecto y es el equipo directivo la que lo determina (ayuda de Value Map) El involucramiento y participación activa de patrocinadores y líderes es fundamental para el éxito del proyecto. Lograr el nivel de alineación del equipo gerencial y generar su alineación. así como facilitar el uso de un liderazgo efectivo para mejorar el desempeño y cumplir con los objetivos y lineamientos del proyecto . motivación y compromiso con la iniciativa del proyecto.

IMPORTANTE • ¡PENSADO! • ¡AYUDA YA! .URGENTE .

MUCHAS GRACIAS … POR PERMITIRME ESTAR CON USTEDES PEDRO .