You are on page 1of 13

IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE

CASO EM EMPRESA DE CONSULTORIA

Alex Sandro Gasparetto
Universidade Federal de Santa - UFSC
Departamento de Engenharia da Produção
Campus Unversitário Trindade
88040-900 - Florianópolis SC
email: alexufsc@yahoo.com.br

Juliane Vieira de Souza
Universidade Federal de Santa - UFSC
Departamento de Engenharia da Produção
Campus Unversitário Trindade
88040-900 - Florianópolis SC
email: juliane@radioguararema.com.br

Alexandre Pavan Torres
Universidade Federal de Santa - UFSC
Departamento de Engenharia da Produção
Campus Unversitário Trindade
88040-900 - Florianópolis SC
email: pavan@urbi.com.br

Vanessa do Nascimento
Universidade Federal de Santa - UFSC
Departamento de Engenharia da Produção
Campus Unversitário Trindade
88040-900 - Florianópolis SC
email: vmnascimento@sefaz.sc.gov.br

Cesar Cupertino
Universidade Federal de Santa - UFSC
Departamento de Engenharia da Produção
Campus Unversitário Trindade
88040-900 - Florianópolis SC
Email: cupertino.cmc@dpf.gov.br

Fernando A. Ribeiro Serra
Universidade do Sul de Santa Catarina - UNISUL
UNISUL BUSINESS SCHOOL
Rodovia SC 401, km 19 - Trevo dos Ingleses
88050-001 Florianópolis SC
fernandoserra@unisul.br

RESUMO
Este trabalho apresenta um estudo de caso de implantação do Balanced Scorecard – BSC em uma pequena
empresa de serviços de consultoria. A metodologia utilizada centrar-se-á inicialmente em uma revisão
bibliográfica dos principais conceitos do BSC, para posteriormente realizar o desdobramento da estratégia
da empresa, a construção do mapa estratégico, dos indicadores de desempenho e das correlações existentes
entre esses indicadores. Foi percebido que a correlação entre os indicadores influencia a execução e os
resultados do BSC, portanto, o entendimento das relações existentes entre as medidas de desempenho é de
fundamental importância, para garantir a execução dos objetivos estratégicos.
Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Estratégia, Indicadores de desempenho.
ABSTRACT
This paper shows a study case of Balanced Scorecard – BSC in a small consulting company. The
methodology use, at first, is focused on bibliographic review of BSB main concepts. The company´s
strategic development, the strategic map building, the performance indicators, as well as, the existing
correlations of these indicators will take place afterwards. Indeed there is correlation among the
indicators and influences the execution and the BSC results. Therefore, the understanding of the existing
relations among the performance measures is pivotal in order to guarantee the strategic goals.
Key-words: Balanced Scorecard, Strategy, Performance Indicators.
Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.1, p.1, jan./abril, 2007.

o presente trabalho tem por propósito verificar a aplicação da metodologia no setor responsável pela sua implementação. inovador. em relação ao segmento de serviços especializados de consultoria e congêneres. INTRODUÇÃO Um estudo envolvendo doze organizações conduziu à elaboração da metodologia conhecida por Balanced Scorecard (BSC). Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. a seção 3 define os procedimentos metodológicos. Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. entre outros . O potencial instrutivo do estudo de caso apresentado estende-se em vários aspectos. respostas ao ambiente externo. Alexandre Pavan Torres. 2007. entre outros). Por exigir um conhecimento diferenciado . que se baseia na representação equilibrada de medidas financeiras e operacionais e encontra-se organizado em quatro perspectivas: Financeira. em uma empresa de consultoria em planejamento estratégico.relações com o mercado. Dentro desse contexto. um exame preliminar é realizado. Geralmente. jan.1. pretende ainda contribuir com a crescente literatura nacional sobre o tema. particularmente. Nesse contexto. posto que ainda não foram realizados (a empresa é nova e ainda não há um feedback que possibilite essa análise). o entendimento seja amplo e disseminado e os recursos da organização sejam alinhados em relação aos objetivos traçados (KAPLAN e NORTON. . Clientes Externos. os mesmos autores afirmam que essas perspectivas são proposições e podem ser alteradas em função das necessidades de cada situação. que serão sintetizados no Balanced Scorecard. Contudo. Ribeiro Serra 1. n. Juliane Vieira de Souza. O BSC baseia-se na percepção de que as organizações não devem administradas com base apenas em medidas de desempenho financeiras. instrumento considerado. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ. haver um método formal para que: a estratégia seja implantada. A idéia central do BSC é que a avaliação abranja todo o conjunto de fatores relevantes no ciclo operacional dos negócios da empresa .e que permita estabelecer os pilares que irão moldar e sustentar a estratégia corporativa. com a finalidade de capturar os pontos críticos. Vanessa do Nascimento e Fernando A. v. nesse segmento distinto de mercado. painel de desempenho. Entretanto.12. 2. O artigo encontra-se organizado em cinco partes: a seção 2 refere-se a uma revisão de literatura. essencial para a implantação do BSC. Entre as metodologias disponíveis para realizar essa tarefa encontra-se o Balanced Scorecard. O processo descritivo da aplicação do BSC. É essencial. Rio de Janeiro. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Os objetivos estratégicos podem ser alcançados com a implementação do planejamento delineado. a estratégia torna-se peça fundamental para a sobrevivência das organizações. O estudo é limitado à implementação do Balanced Scorecard e seus fatores adjacentes (elaboração do mapa estratégico. Clientes Externos.o BSC é muitas vezes implantado e monitorado por consultores. Cesar Cupertin. portanto. os ambientes externo e interno à organização são dinâmicos e implicam em mudanças no planejamento para que a organização consiga direcionar-se. Kaplan e Norton (2004) propuseram avaliar as organizações sob a ótica de quatro perspectivas diferentes: Financeira. portanto. 2004). que oferece a possibilidade de expandir vantagens competitivas e superar as limitações impostas pelos métodos tradicionais de avaliação de desempenho. p. por muitos.familiaridade com a metodologia. identificação dos pontos críticos. a seção 4 descreve um estudo de caso e a seção 5 conclui o trabalho e apresenta recomendações./abril. O conhecimento desses fatores é. entre eles: dificuldades encontradas. ou seja.2. para atingir seus objetivos. sinergia dos setores internos etc . O acompanhamento e o alinhamento da organização ao plano estratégico ao longo do tempo não foram objetos da pesquisa.Alex Sandro Gasparetto. potencialidades de melhoria e mapas estratégicos para o setor pesquisado.

proporcionando equilíbrio organizacional. auxilia a empresa em diversos aspectos. a razão mais citada para a implantação do BSC é o alinhamento da organização para com a sua estratégia. que impulsionam o desempenho./abril. Ainda. sendo que: as quatro perspectivas citadas. que. pode ser utilizado em conjunto com outros sistemas de avaliação de desempenho. 4) Neste sentido. que não param de ser aprimorados. como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas. Sua construção é orientada pelas seguintes premissas (KAPLAN e NORTON. que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores. por ser um sistema de avaliação de desempenho de gestão estratégica.12. não há nenhum impedimento que outra perspectiva relacionada com resultados que gerem vantagem competitiva para a empresa venha a ser incorporada ao BSC. tais como: Economic Value Added (EVA) e Activiy-Based Costing (ABC). descreve um processo analítico de aprendizado e de alinhamento da organização aos objetivos traçados. v. desenvolver um sistema de medição de desempenho que sirva ao mesmo tempo de guia e controle. Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. para muitas empresas. segundo DOWNING (2000). podem ser moldadas de acordo com as necessidades de cada organização. as diferentes áreas a desenvolver. Essas perspectivas não são exaustivas ou exclusivas. segundo Kaplan (2001). são desenvolvidos sistemas de avaliação. proporcionando à organização. “. Seu principal objetivo é estabelecer “uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia. sem privilegiar uma em detrimento de outra. b) perspectiva do cliente: para alcançarmos a nossa visão. 2007. em torno de normalmente quatro perspectivas. o BSC. p. . Trata-se de um sistema baseado em indicadores. 2000). 1997): a) perspectiva financeira: para sermos bem-sucedidos financeiramente. no entanto. que utiliza indicadores de desempenho organizados de forma equilibrada. dos clientes externos. n. Desde então. normalmente.3. 2004.. um sistema de desdobramento da estratégia.1 Balanced Scorecard Os sistemas de medição de desempenho são utilizados por toda a sociedade e são observados desde os primórdios do mundo civilizado. Ainda. jan. como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes. Rio de Janeiro. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ. porém. p. trazendo enormes benefícios para a organização. contemplando o ambiente em que a organização se insere e também. Com o passar dos anos. são suficientes para a maioria das organizações. Clientes Externos. de forma abrangente. visão atual e futura do negócio. 2. dos processos internos e do aprendizado e crescimento. 2.. 1997) As perspectivas são colocadas em foco e suas relações de causa e efeito são demonstradas em um mapa estratégico.” (RHODEN e HENIN. (KAPLAN e NORTON.Implantação do Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Empresa de Consultoria quatro perspectivas: Financeira. Essas perspectivas.2 Instrumentos do BSC – Mapa Estratégico e Painel de Desempenho O BSC traduz a visão e a estratégia em objetivos e medidas organizadas nas quatro perspectivas: financeira. Ele permite às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para fazer seu planejamento. O mapa estratégico representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia. o BSC se tornou.1. entre outros fatores.” (KAPLAN e NORTON.

com a finalidade de alcançar uma meta comum (KAPLAN e NORTON. BONTIS et al. que afetem diversos indicadores. existem críticas e problemas ligados a sua utilização. e. ou a maior parte dos problemas apontados. coligidas no mapa estratégico. . que passam a constituir parte essencial do alinhamento da organização à estratégia estabelecida (KAPLAN e NORTON. como acontece com muitas das ferramentas de gestão.12. 2000). Por exemplo. Vanessa do Nascimento e Fernando A. Alexandre Pavan Torres.. como outros frameworks (matriz SWOT. 1999. (1999) argumentam que para evitar problemas de implementação do BSC deve-se considerar que as relações de causa e efeito não são precisas e. Este trabalho procura apresentar o processo de implementação do BSC em uma empresa de consultoria. para comunicar e ajudar a alinhar iniciativas individuais. como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar. em muitas situações as organizações resistem à utilização de indicadores subjetivos. Cesar Cupertin. 2007.3 Aspectos Importantes na Implementação do Balanced Scorecard Apesar da utilização crescente e da popularidade da ferramenta. parte. MOREIRA. 3. que pode ser alterado. A partir das perspectivas. 2002). que auxiliam ao gestor na avaliação do rumo escolhido (SERRA et al.1. selecionam-se indicadores de desempenho e fixam-se metas para cada um deles. A gestão das ações estratégicas é realizada pelo acompanhamento desses indicadores. como percepção de satisfação de clientes e desempenho qualitativo de colaboradores. os próprios executores dos projetos. Estas críticas acontecem apesar de Kaplan e Norton (1997) argumentarem que as perspectivas fazem parte de um modelo. pela simplicidade. 2000. por isto. visto que. O BSC é uma ferramenta.4. jan. com vetores. simultaneamente. Ou críticas ligadas à generalidade e superficialidade da ferramenta (UDPA. MIRANDA et al. COSTA. 1997. organizacionais e interdepartamentais. que impulsionam o desempenho futuro e fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais. Entretanto. por exemplo). como sustentaremos a habilidade de aperfeiçoamento e mudança. Adicionalmente. pela fixação nas perspectivas originais ou a necessidade de inclusão de outras perspectivas (SCHIEMAN e LINGLE. O profundo conhecimento do negócio Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ. não encontraram nenhuma situação em que organizações utilizassem menos perspectivas. Ribeiro Serra c) perspectiva de processos internos: para alcançarmos a nossa visão.. n. está ligada à implementação do BSC./abril. 2001). apesar de o BSC contemplar medidas não financeiras. tentar executar ações. Horngren et al. 2001). Os indicadores e correspondentes metas e monitoramento são descritos em um painel de desempenho. normalmente para mais perspectivas. 2000. e d) perspectiva de aprendizado e crescimento: para satisfazermos nossos acionistas e clientes. Juliane Vieira de Souza. As medidas contidas no painel de desempenho servem para articular a estratégia da empresa. 2. Rio de Janeiro. v.1997). considerando os aspectos apresentados. p. Críticas. até mesmo. Uma característica peculiar e relevante era o fato de que os sócios eram coordenadores ou.. é inadequado. montagem do mapa estratégico e construção do painel de desempenho foi uma reunião com os sócios dirigentes da Sotelino Torres.Alex Sandro Gasparetto. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O procedimento preliminar para a coleta de dados para a análise SWOT (adiante comentada). complementar as medidas financeiras do desempenho passado. de gestão da estratégia escolhida. sobretudo.

v.Implantação do Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Empresa de Consultoria em todas as suas vertentes (mercado. portanto. o faturamento e resultados não operacionais. permitiu constatar os principais serviços prestados. Apresentação da Empresa A SOTELINO TORRES é uma empresa de prestação de serviços de consultoria. finanças. puramente baseado na percepção do gestor. Nos itens a seguir são apresentados. A construção dos indicadores levou em consideração a existência e disponibilidade de aspectos objetivos de mensuração. porém. jan. para identificar as principais despesas. extraído do Sistema de Contas a Receber. número de horas alocadas. O Quadro 1 apresenta os valores essenciais cultivados pela SOTELINO TORRES. com relatórios gerenciais e demonstrativos financeiros. como “Apuração do Resultado por Projeto” foram úteis para identificar margem de lucro. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ. sinergia e interação. no que tange aos aspectos éticos. O relatório “Carteira de Clientes”. passou a prestar serviços de consultoria nas áreas de planejamento e gestão estratégica. Os demonstrativos financeiros (balanço patrimonial e demonstração do resultado do exercício) foram utilizados. inicialmente. além de definir o significado da empresa.1./abril. não exigem justificativas externas.12. Rio de Janeiro. Foi criada no ano 2000. mercados locais e regionais de atuação. pontos de estrangulamento etc.5.2. organizações militares e órgãos governamentais. 4. privilegiou-se o primeiro como fonte para obtenção das informações requeridas para a elaboração e implementação do BSC. Os valores essenciais podem se tornar uma vantagem competitiva para a SOTELINO TORRES. Visão e Análise SWOT e demais elementos necessários à construção do BSC. principalmente. etc) facilitou a identificação dos pontos-chave a serem considerados na montagem dos instrumentos que compõem o BSC. além da qualidade e porte dos clientes. O passo seguinte foi confrontar as informações capturadas na reunião. no estado do Rio de Janeiro. Valores Essenciais Collins e Porras (2000) afirmam que os valores essenciais são intrínsecos. 2007. no município de Niterói. n. Relatórios gerenciais.1. Os prospectos de serviços oferecidos constituíram uma fonte suplementar para corroborar com as informações repassadas pelos sócios. de forma resumida. presta serviços de consultoria e treinamento para clientes de pequeno. alguns elementos que compõem o planejamento estratégico da SOTELINO TORRES para uma maior compreensão de seus objetivos estratégicos. assim. cenários. . como empresas multinacionais. Entre um instrumento formal e outro. a partir do ano 2003. Ratifica-se. a relevância dos demonstrativos financeiros e relatórios gerenciais como referencial de dados utilizados na presente pesquisa. p. 4. 4 ESTUDO DE CASO: SOTELINO TORRES Essa seção apresenta um estudo de caso da empresa Sotelino Torres: seus Valores. como empresa ligada a cursos de planejamento estratégico. Atualmente. médio e grande porte. Missão. empreendedorismo.

A função primordial da análise SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada. A declaração da visão de futuro estabelece sentido e foco para as ações da organização e inspira as ações que a organização deve tomar no presente. Análise Swot De acordo com Brown e Norberg. (2001). n.1. Visão de Futuro Para Porter./abril. os pontos fracos. A ética permite definir o nosso significado e entender a nossa forma de agir”. Na SOTELINO TORRES o propósito essencial pode ser expresso pela frase apresentada a seguir: “Prover conhecimento e auxiliar na geração de opções estratégicas que criem valor para os nossos clientes e contribuam para a consecução dos seus objetivos”. Propósito Essencial (Missão) O propósito essencial ou missão é um texto que explica as intenções e aspirações da organização e ajuda a difundir o espírito da empresa. 4. criatividade e o perfil para assumir riscos calculados. realizada em 02 jan 2004. . Rio de Janeiro.12. 2007. Ribeiro Serra Quadro 1 .3.4.5. 2003). as ameaças e as oportunidades. são alguns dos elementos que nos movem em direção ao futuro imaginado e nos inspiram a superar as expectativas dos nossos clientes”. (1995) o futuro imaginado é a visão de futuro que permite vislumbrar novos horizontes para a organização e que ajuda os indivíduos a distinguir o que vale a pena desejar conseguir. energia.6. Vanessa do Nascimento e Fernando A. Na empresa estudada o futuro imaginado é : “Ser reconhecida como empresa de consultoria de excelência. Espírito empreendedor “Foco. Fonte: Prospecto de Serviços (edição novembro/2005) e Ata de Reunião da Diretoria. 4. a análise SWOT é uma ferramenta que ajuda na organização do planejamento estratégico ao estabelecer a relação entre os pontos fortes.Valores Essenciais VALORES ESSENCIAIS DETALHAMENTO (EXPLICAÇÃO) Ética “A nossa conduta nos negócios é balizada pela ética. É a razão de ser da organização SERRA et al. Juliane Vieira de Souza.(2003). p.Alex Sandro Gasparetto. Trabalho em equipe “Buscamos a melhoria contínua do desempenho individual e o desenvolvimento de uma equipe de alto desempenho”. Cesar Cupertin. plenamente capacitada a satisfazer as necessidades de seus clientes se tornando uma empresa sustentável pela adequação de seu portfólio e redução de suas despesas”. Atenção aos detalhes “Buscamos entender a necessidade dos nossos clientes e planejar as nossas ações para a consecução dos resultados desejados”. a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo da empresa (SERRA et al. jan. 4. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ. para conquistar o futuro almejado. v. Alexandre Pavan Torres.

o mapa estratégico fornece uma representação visual dos objetivos estratégicos da empresa.1.7. que conduziriam ao desempenho desejado. Em seguida. em camadas hierarquizadas. são condicionados aos objetivos da dimensão dos processos internos e da aprendizagem e inovação. Neste sentido. As perspectivas são organizadas. . traduzido por forças. No BSC representa um quadro sinótico abordando tais fatores. e a relação causa e efeito. bem como.Implantação do Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Empresa de Consultoria A nomenclatura SWOT é derivada do mnemônico inglês formado./abril. da perspectiva clientes. intencionalmente. oportunidades e ameaças. Weakness. Clientes (CLI) e Financeira (FIN). Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ. suas relações de causa e efeito entre eles. o painel estratégico. pelas palavras Strength. os quais por sua vez.6. O Quadro 2 apresenta alguns elementos da análise SWOT da SOTELINO TORRES. fraquezas. v. p. dividido nas quatro perspectivas: Aprendizagem e Crescimento (A&C). 2007.1 Mapa Estratégico A partir das ferramentas de planejamento estratégico. alinham-se as camadas correspondentes às vistas do cliente. A Figura 1 apresenta o Mapa estratégico da SOTELINO TORRES. Quadro 2 – Matriz SWOT da Sotelino Torres ANÁLISE INTERNA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS • Credibilidade conquistada em grandes clientes • Canais de comunicação reduzidos • Equipe com experiência no mercado • Poucos colaboradores • Flexibilidade operacional • Portfolio reduzido ANÁLISE EXTERNA OPORTUNIDADES • Demanda potencial de serviços em órgãos governamentais • Potenciais parceiros na região nordeste AMEAÇAS • Instabilidade econômica • Concorrência predatória • Imagem negativa dos serviços de consultoria prestados por empresas que não são sérias 4. foram selecionados treze objetivos estratégicos que possibilitam a consecução do futuro imaginado da organização.6 Balanced Scorecard Neste tópico será possível visualizar construção do mapa estratégico. sendo que a dimensão financeira é situada na parte superior.12. jan. Processos Internos (PI). abordada no processo de geração de aperfeiçoamento 4. n. Opportunities and Threats. Rio de Janeiro.

8. (acum.) × 100 necessidade novos col.2 DIMINUIR O TEMPO DE RESPOSTA AO CLIENTE DESENVOLVER PROFICIÊNCIA TECNOLÓGICA CONSOLIDAR PARCERIAS DESENVOLVER PESSOAS AMPLIAR SELETIVAMENTE O PORTFOLIO DE SERVIÇOS PI AUMENTAR A EFICIÊNCIA NOS PROJETOS CAPTAR TALENTOS HUMANOS A&C SATISFAZER OS CLIENTES Escolha dos indicadores e correlações A construção dos indicadores de desempenho teve por critério elementar as características da empresa. Clientes e Financeira) e o indicador utilizado para medição. Vanessa do Nascimento e Fernando A./abril.1. porém. (executado) × 100 orçam.12. O Quadro 3 demonstra os objetivos nas quatro perspectivas (Aprendizagem e Crescimento. do colab. Juliane Vieira de Souza. 2007. Processos Internos. Cesar Cupertin. Quadro 3 . (plan) n ∑X Aprendizado e Crescimento Desenvolver Pessoas Aprendizado e Crescimento Captar Talentos Humanos DP = 1 n n = nº colab. Todos os indicadores permitem a utilização de valores percentuais. v. Ribeiro Serra AUMENTAR A RECEITA COM O MIX PONDERADO CRESCER SELETIVAMENTE NOS MERCADOS ONDE A EMPRESA ATUA RETER CLIENTES-ALVO CLI AUMENTAR O LUCRO CRESCER DE FORMA SUSTENTÁVEL FIN Figura 1 . n. (6) Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ. p. Rio de Janeiro.Alex Sandro Gasparetto.Mapa Estratégico DESENVOLVER CULTURA DE DESEMPENHO 4.6. TH = novos colab. considerou ainda a oportunidade e disponibilidade da informação. e x = méd. jan. Os objetivos estratégicos e a especificação dos indicadores encontram-se demonstrados no Quadro 1. aval. de infra tecnol. de infra tecnol. Alexandre Pavan Torres.Objetivos Estratégicos e Indicadores de Desempenho Perspectiva Aprendizado e Crescimento Aprendizado e Crescimento Objetivo Desenvolver Cultura de Desempenho Desenvolver Proficiência Tecnológica Indicador metas alcançadas CD = × 100 metas do período PT = orçam. .

) × 100 serviços previstos (plan) Clientes Satisfazer os Clientes Clientes Reter Clientes-Alvo Clientes Crescer Seletivamente Financeira Aumentar o Lucro Financeira Crescimento Sustentável Financeira Aumentar a Receita com Mix Equilibrado EP = novos canais comun.05n ×100 C ACUM .1. p.3 ACUM . concluídos no prazo ×100 total de projetos encerrados Processos Internos Aumentar Eficiência nos Projetos Processos Internos Melhorar Canais de Comunicação Processos Internos Consolidar Parceiros de Negócio CP = parcerias firmadas x100 parcerias planejadas Processos Internos Ampliar Portfolio de Serviços AP = serviços lançados(acum.) x100 total de clientes . referentes aos anos de 2004 e 2005 e as estatísticas descritivas (moda. x taxa atrativid.alvo retorn. x100 C PLAN PPLAN S PLAN Todos os indicadores foram calculados para o período compreendido entre o primeiro trimestre de 2004 ao último trimestre de 2005. n.Dados Coletados e Estatísticas Descritivas 1º Trim 2004 2º Trim 2004 3º Trim 2004 4º Trim 2004 1º Trim 2005 2º Trim 2005 3º Trim 2005 CD PT DP TH EP MC CP AP SC CA CS AL CSU ME 81 86 88 83 92 79 81 30 30 35 35 45 45 47 55 53 57 63 65 54 52 20 20 22 22 15 27 30 50 55 57 68 70 70 75 27 28 27 20 22 28 36 25 25 25 25 25 25 15 17 20 23 25 25 29 87 85 89 92 95 92 95 55 67 69 75 83 95 96 20 25 17 15 26 28 30 20 25 29 35 48 57 65 10 12 8 3 7 16 17 5 6 5 7 3 8 12 Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ. média.12.Implantação do Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Empresa de Consultoria total de proj. (acum) × 100 canais comunic. total de projetos tot. . x 1. 2007. do cliente por proj. (acum) × 100 tot.9. Tabela 1 . (plan) MC = SC = CA = ∑ graus satisf. de clientes . clientes . A forma de apuração dos dados encontra-se descrita no Quadro 3 e tem por base fontes primárias extraídas de demonstrativos financeiros e relatórios gerenciais da Sotelino Torres Consultores Associados S/C. v.6 Lucro (atual) x100 Lucro (plan) lucro investim. jan. A Tabela 1 reporta os dados trimestrais coletados. Rio de Janeiro. P S + 0.alvo (acum) CS = clientes conquistados (acum. valor máximo e mínimo) correspondentes. + 0.alvo (plan) AL = CSU = ME = 0.1 ACUM . Os resultados encontrados e algumas estatísticas descritivas estão apresentados na Tabela 1./abril.

p.712 0.069 0.942 0.12. v. As correlações foram calculadas para os dados trimestrais dos anos de 2004 e 2005 da Sotelino Torres Consultores Associados S/C.455 0.000 0.944 0.000 0.974 0.307 0.425 0.612 0.000 -0.570 1.315 0.1.850 0.628 0.429 1. Vanessa do Nascimento e Fernando A.358 1.000 0.574 0.275 0.652 0.771 0.813 0. Juliane Vieira de Souza.000 0.546 -0. Rio de Janeiro. jan. ME 1.145 0.524 0.000 0. de Clientes e Financeiro.294 0.852 0.917 0.049 -0.083 -0.773 Definição das Variáveis: CD PT DP TH EP MC CP Cultura de Desempenho Proficiência Tecnológica Desenvolver Pessoas Talentos Humanos Eficiência Nos Projetos Melhorar Comunicação Consolidar Parceiros AP SC CA CS AL CSU ME Ampliar O Portfolio Satisfazer Os Clientes Reter Clientes-Alvo Crescimento Seletivo Aumentar O Lucro Crescimento Sustentável Mix Equilibrado Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ.693 0.891 1.000 0.924 0.005 0.594 0.584 DP 1.947 0. Tabela 2 . de Processos Internos.923 1.275 0.389 0.889 0.000 0.000 0.275 0.590 0.596 0.780 0.000 0.000 0.125 -0.849 0.654 1.807 1.10.936 0.311 0.084 0.652 0.000 .607 0.768 0. Alexandre Pavan Torres.507 0.739 0.930 0.Matriz de Correlações dos Objetivos (Perspectivas Diversas) CD PT DP TH EP MC CP AP SC CA CS AL CSU CD 1.965 0.713 0.767 0.390 PT 1.625 0.866 0.724 1.398 0. A Tabela 2 demonstra as correlações de dados em corte entre vários objetivos das perspectivas de Aprendizagem e Crescimento.577 ME -0.655 0.000 0.744 0./abril. Ribeiro Serra 4º Trim 2005 Moda Média Máximo Mínimo 85 81 84 92 79 48 30 39 48 30 70 59 70 52 33 20 24 33 15 76 70 65 76 50 40 27 29 40 20 27 25 22 27 - 33 25 23 33 15 97 92 92 97 85 100 80 100 55 38 25 38 15 80 45 80 20 20 12 20 3 20 5 8 20 3 Definição das Variáveis: CD PT DP TH EP MC CP Cultura de Desempenho Proficiência Tecnológica Desenvolver Pessoas Talentos Humanos Eficiência Nos Projetos Melhorar Comunicação Consolidar Parceiros AP SC CA CS AL CSU ME Ampliar o Portfolio Satisfazer os Clientes Reter Clientes-Alvo Crescimento Seletivo Aumentar o Lucro Crescimento Sustentável Mix Equilibrado As correlações entre os indicadores estão apresentadas na Tabela 2 e foram calculadas em relação aos dados trimestrais de 2004 e 2005 (Tabela 1).479 -0.376 0.319 -0.949 0.519 0.959 0.925 0.070 -0.505 0.467 0.526 0.051 0.160 1.695 0.911 0.000 0.403 TH EP MC CP AP SC CA CS AL CSU 1.947 0.017 0.815 0.287 0. n. Cesar Cupertin.567 0. 2007.143 -0.Alex Sandro Gasparetto.598 0.

Rio de Janeiro./abril. O mapa estratégico a seguir destaca quais são esses objetivos. 4. em hipótese alguma justifica que os demais devem ser deixados em segundo plano. Porém as relações de causa-efeito. O mesmo acontece com os demais objetivos destacados no mapa estratégico.3 O Processo de Geração de Aperfeiçoamentos Os vetores que expressam as relações de causa-efeito . (NORTON. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ.6. 2001) Figura 2 – Geração de Aperfeiçoamento CRESCER DE FORMA SUSTENTÁVEL 40 70 80 20 90 10 0 50 30 AUMENTAR O LUCRO AUMENTAR A RECEITA COM O MIX 70 PONDERADO 60 80 20 90 10 0 100 40 100 50 RETER CLIENTES-ALVO 70 80 90 10 0 40 50 40 50 AUMENTAR A EFICIÊNCIA 60 NOS 70 PROJETOS 80 20 90 10 0 40 50 60 DESENVOLVER CULTURA DE DESEMPENHO 70 80 20 90 10 0 100 0 100 80 100 50 40 60 70 30 80 20 90 10 0 30 80 90 10 90 0 100 CRESCER SELETIVAMENTE NOS MERCADOS ONDE A EMPRESA ATUA 70 70 10 40 DIMINUIR O TEMPO DE RESPOSTA AO CLIENTE 60 60 30 30 50 30 20 100 20 SATISFAZER OS CLIENTES 40 60 30 20 CLI 60 40 50 60 80 20 90 10 0 100 CONSOLIDAR PARCERIAS 70 80 90 10 0 DESENVOLVER PROFICIÊNCIA 70 TECNOLÓGICA 60 20 100 30 50 30 40 50 60 DESENVOLVER PESSOAS 80 90 10 100 AMPLIAR SELETIVAMENTE O PORTIFÓLIO 70 DE SERVIÇOS 60 80 90 10 0 70 20 50 20 100 30 0 40 30 40 100 50 60 30 CAPTAR TALENTOS 70 HUMANOS 80 20 90 10 0 PI 50 100 A&C 40 30 FIN A figura apresenta os vetores que expressam as relações de causa-efeito demonstram o quanto a melhoria de desempenho alcançada em um objetivo estratégico. pode impulsionar o objetivo das perspectivas adjacentes. pois. jan. com grau de correlação próximo de zero. . para a realização da estratégia: Crescer de Forma Sustentável.11. Na perspectiva de aprendizado e crescimento. pode impulsionar o objetivo das perspectivas adjacentes. Portanto.4 Análise das Correlações A análise de correlação traduz a medida com que um recurso aplicado num objetivo gera resultados para a organização.12.Figura 2 .1.6. que a indicação de quais são os objetivos mais relevantes nos resultados.Implantação do Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Empresa de Consultoria 4. foram feitas a partir da percepção dos gestores da SOTELINO TORRES.representam o quanto. p. Com o intuito de entender melhor como estas ligações ocorrem ou como os objetivos propostos sofrem interferências de outros objetivos no Balanced Scorecard. O sucesso do BSC depende. apresentadas na Figura 2. durante os anos 2004 e 2005. foi desenvolvida a Tabela 2. em relação ao objetivo proposto. do equilíbrio entre as perspectivas e seus objetivos estratégicos. v. fundamentalmente. Através dessa análise aperfeiçoou-se o mapa estratégico identificando os objetivos de maior impacto. por exemplo. que apresenta a correlação entre os valores históricos dos indicadores apurados trimestralmente. de acordo com as relações estudadas. a empresa deve se concentrar nos indicadores que apresentam os maiores graus de correlação aos que levam ao sucesso da estratégia definida. no entanto. não reverterá o recurso investido em resultados. mais rapidamente. a empresa deve concentrar esforços no objetivo de desenvolver proficiência tecnológica. Por exemplo. os recursos empregados em geração de resultados. Ressalta-se. n. 2007. esse é o objetivo que irá transformar. o investimento em um indicador. a melhoria de desempenho alcançada em um objetivo estratégico.

DOWNING. Juliane Vieira de Souza. C. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ. and Focus with the Balanced Scorecard SWOT. A análise da correlação entre os objetivos permitiu que fosse possível tomar medidas para maximizar os resultados do BSC. Boston: Harvard Business Review. Rio de Janeiro. J. (ESO 1810). Fatores Que Interferem na Implantação de um Modelo de Gestão Estratégica Baseado no Balanced Scorecard: Estudo de Caso em uma Instituição Pública. 2000. NORTON. jan. cabe ressaltar. 2004. no entanto. 1997. David P. Progress Report on the Balanced Scorecard: A Global Users' Survey. REFERÊNCIAS BROWN. Putting de Balanced Scorecard to Work. que mesmo em companhias familiarizadas com os conceitos do BSC. Rio de Janeiro: Campus. A Sotelino Torres. ______________. Boston: Harvard Business School Publishing. Eduardo Santos. n. Boston: Harvard Business School Plublishing. I. Da mesma forma que os indicadores estabelecidos para o BSC podem ser modificados de acordo com a estratégia da companhia. Todd.. KAPLAN. 2001. GALAS. Ribeiro Serra 5. J. Cesar Cupertin. Vanessa do Nascimento e Fernando A. As dificuldades foram minimizadas em função dos colaboradores da organização já estarem familiarizadas com os conceitos principais do planejamento estratégico. 2000. v. Terry S. O trabalho manteve-se dentro da limitação proposta onde foi possível constatar algumas características diferenciadas durante a implantação do BSC em uma empresa desse ramo de negócio. p. Construindo a visão da empresa. David P. All for One: Why 100% Involvement Is Necessary for Balanced Scorecard Success. NORTON. o que indica que um esforço maior em aumentar o portfólio vai gerar um aumento de lucro maior que os demais objetivos definidos. como foi o caso.. XXVIII. ./abril. Por fim. garantindo maior aderência e comprometimento dos em torno da estratégia estabelecida. Robert S. enfim. 6. 2000. Harvard Business Review. de posse do conhecimento dessas relações. Boston: Harvard Business Review. as correlações devem ser revistas sempre que se alterar a estrutura do BSC. Article Reprint Nº B0105E. Recomenda-se. deve-se enveredar esforços para a manutenção e mensuração dos indicadores. A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Lennart. Rio de Janeiro: Editora Campus. uma pequena empresa do setor de serviços. In: Mudança. Building Executive Alignment. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Neste trabalho objetivou-se apresentar a potencialidade do Balanced Scorecard em agregar valor a uma empresa de consultoria em planejamento estratégico. Curitiba. e não deixar que o BSC se torne apenas mais um documento da empresa. Alexandre Pavan Torres. mas sim uma cultura de alinhamento em busca do sucesso. os objetivos aumentar o portfólio (AP) e aumentar o lucro (AL) apresentam um grau de correlação elevado. a Sotelino Torres. D’ATTOMA.12.1. PORRAS. uma análise mais apurada das correlações existentes e o acompanhamento ao longo do tempo.12. 1999. NORBERG.Alex Sandro Gasparetto. In: ENANPAD. 2007. Laura. COLLINS. Como exemplo. identificou os indicadores chave para concentrar esforços e gerar aperfeiçoamentos no seu sistema de gestão. Esse fator impulsionou a implantação do BSC. Buy-In.

4 ed Rio de Janeiro: ELSEVIER. David P. Integrating Shareholder Value and Activity-Based Costing with the Balanced Scorecard.C. roteiro prático e casos. Harvard Business School Plublishing. Marisa Ignez dos Santos. 1995. 471p.13. São Paulo: Atlas. Estratégia competitiva: técnicas para analise de industrias e da concorrência. n. F.. . SERRA. Beware: The Unbalanced Scorecard. TORRES. Balanced Scorecard Report. Balanced Scorecard Report. XXVIII. Volume 3.1. 2001. ______________. ______________. David P. PALADINI. TORRES. v. 2004. NORTON. jan. Harvard Business School Plublishing. Curitiba. 2001. Boston: Harvard Business School Publishing. Balanced Scorecard Report.. Administração estratégica: conceitos.12. Desenvolvimento e Implantação do Balanced Scorecard em Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP: um Caso de Pesquisa-Ação em uma Instituição de Microcrédito. M. Rio de Janeiro: Campus.Implantação do Balanced Scorecard: Estudo de Caso em Empresa de Consultoria ______________. p. Harvard Business School Plublishing. HENKIN.. (CCG 2858). Mapas estratégicos : convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Avaliação estratégica da qualidade. Barry. NORTON. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores. Michael E. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ. RHODEN. 9. 2002. A New Language for Leveraging Scorecard – Driven Learning. In: ENANPAD. RICHMOND. Article Reprint Nº B0003E. Number 1. Building Strategy Maps: Testing the Hypothesis. Edson P. Part I. January – February 2001. PORTER. January – February 2001. Hélio./abril. Volume 3. 2002. Number 1. ed. 2007. Rio de Janeiro. A. 2004.