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Coaching: Obtener lo mejor de los

dems
Qu est cambiando?
En la actualidad las organizaciones trabajan con presupuestos ms
limitados y con menos gente. Al mismo tiempo, las expectativas del
cliente son cada vez mayores.
En este entorno, es ms importante que nunca aprovechar al mximo la
capacidad y las habilidades de los empleados.

1
Para responder este reto, muchas organizaciones estn redefniendo y
ampliando el papel del supervisor en la consecucin de los objetivos de
la organizacin.
La supervisin ha dejado de ser una rutina realizada
exclusivamente por los jefes durante las revisiones y evaluaciones del
desempeo. Ahora se considera un mtodo mediante el cual todos los
empleados trabajan, se motivan y ayudan mutuamente dentro de cada
lnea funcional y tambin entre ellas.
El objetivo del coaching no consiste en dirigir, sino en que los
empleados trabajen juntos para ayudarse unos a otros a encontrar
soluciones. Para conseguir este objetivo, los empleados deben asumir
una mayor responsabilidad personal en el puesto de trabajo, no slo en
relacin con su desempeo personal, sino tambin con el desempeo de
los dems. En lugar de decir, ese no es mi trabajo, deben buscar
oportunidades para ayudar a los dems a lo siguiente:

Aumentar la confanza en sus propias


capacidades

Analizar problemas y buscar


soluciones

Defnir
objetivos

Buscar un enfoque mejor para


su trabajo

Buscar nuevas formas de aplicar las tcnicas


que conocen

Resolver sus miedos e


inquietudes
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Buscar formas de superar los
obstculos
Con frecuencia sus resultados dependern de lo bien que hagan los
dems su trabajo. El xito de cada empleado est basado en el xito de
la organizacin y para que la organizacin prospere, todo el mundo debe
actuar como un coach

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Cules son las dificultades?


El valor del coaching dentro de una lnea funcional y entre ellas, es
fcil de entender.
Lo complicado es aprender a dar coaching y encontrar el compromiso
personal en cada individuo para llegar a ser un coach activo y
convertirse en socios que trabajen unidos para alcanzar el xito de la
organizacin. Para esto, todos los empleados deben aprender
a:

2
Reconocer las oportunidades para hacer coaching
Coaching rutinariamente a otras personas por el bien de toda la
organizacin.
Entender la diferencia entre dar coaching y dar rdenes
Hacer coaching con confanza cuando los dems no estn seguros de
cul es el
modo correcto de hacer algo.
Dominar el enfoque del coaching paso a paso.
Dar coaching a personas de otros grupos o con otras funciones.
Saber lo que debe decir al hacer coaching a alguien.

Cmo puede
esta unidad

ayudar

En este nuevo mundo lleno de retos, el xito depende de la


mejora continua,
La cul a su vez, depende del aprendizaje continuo. En la actualidad la
mayora de las personas entienden esta realidad.
El coaching es una tcnica prctica que cualquiera puede aprender, es
la base del aprendizaje continuo. Un buen coaching permite compartir
informacin y experiencias con los dems y como resultado, la
organizacin se vuelve ms competitiva.

Esta unidad le ensear paso a paso las tcnicas del coaching y le


ayudar a aplicarlas para apoyar tanto a las personas con las que
trabaja, como a toda la organizacin.


..
CONTENIDO

..
COACHING: OBTENER LO MEJOR DE LOS DEMAS
5
Antecedentes del video
Una fbula sobre coaching
Personas: La mina de oro de la organizacin
Resumen de las Acciones Clave
Antecedentes del Video:
Hacer o no coaching: He ah el dilema
Tcnicas para preguntar y escuchar efectivamente
Antecedentes del video
La mina de oro de la organizacin: Hoja de trabajo
Me gustara recibir coaching sobre
Prctica de Habilidades
Acciones Clave 3-6
Evaluacin: Creacin de un entorno de coaching
Conceptos y acciones
Actividades de seguimiento
Apndice: Detalle de las acciones clave

6
7
8
9
10
11
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25
26

APENDICE

.
COACHING: OBTENER LO MEJOR DE LOS DEMAS

Accin
27
Accin
29
Accin
30
Accin
32
Accin
33
Accin
35

Clave 1
Clave 2
Clave 3
Clave 4
Clave 5
Clave 6

Coaching: Obtener lo mejor de los dems

Proporcionar a los dems el apoyo, la


motivacin y la Informacin necesaria
para que se sientan capaces de:

Resolver ellos mismos sus problemas


Asumir riesgos
Tomar decisiones
Emprender nuevos retos.

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Antecedentes del video:


Carmen
Carmen dirige un grupo de publicaciones de una importante
compaa de seguros. Este grupo es responsable de la redaccin
y publicacin de documentos utilizados
Por varias divisiones de la
compaa.
Esteban es un redactor tcnico y especialista en documentacin,
responsable de redactar y capturar en computadora algunos de
estos documentos.
Esteban se ha enterado recientemente que el grupo de
operaciones que imprime los documentos ha decidido adquirir una
nueva copiadora digital.
Esta nueva copiadora imprimira
directamente desde un disco, pero no sera compatible con el
software que utiliza su grupo.
Esteban se dirige a Carmen
porque quiere que ella hable con el jefe de operaciones sobre la
posibilidad de esperar, antes de comprarla y de este modo tener
tiempo para buscar ms informacin.

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Una Fbula sobre Coaching


Haba una vez una mujer llamada Sra. Jurez que desarroll un proceso
para transformar el hilo en oro puro. El proceso involucraba correr
sobre una banda de molino para activar una rueda gigante que
provocaba la conversin. Todo parece indicar que la Sra. Jurez
tiene el toque correcto para el trabajo.
Ha hecho fortuna para ella
7
misma y para sus
cliente
s.
Se ha extendido de boca en boca su invento, ms y ms personas
acuden por su hilo. Contrat a dos personas para que le ayudaran en el
crecimiento de su negocio. Trat de adiestrar a las personas que
contrat para que pudieran mantener el volumen. Pero no tenan el
toque correcto en la banda de molino,
y le hacan demasiadas preguntas. Era ms rpido hacer el
trabajo ella sola.
Los clientes empezaron a quejarse acerca de la baja calidad y de la
tardanza en el trabajo. La Sra. Jurez estaba exhausta y sus pies le
dolan durante horas en la banda de molino.
Qu fue lo que pas?
Bien, pueden ver su invento en el museo de
Reliquias Organizacionales. Un competidor que lleg al pueblo vio el
oro de una manera diferente. Y la Sra. Jurez.sigue corriendo.

La moraleja de la historia
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Personas: La mina de oro de la organizacin


8

Resumen de las Acciones Claves:


1. Identificar una oportunidad para ayudar a
alguien a aumentar sus conocimientos, tcnicas y
habilidades.
Dar coaching
es una oportunidad para ayudar a los
dems a mejorar su desempeo y a aportar un valor agregado a
la organizacin. En ocasiones puede que alguien le pida coaching,
pero no debe esperar a que esto ocurra.
Aprenda a identifcar oportunidades de coaching y aprovecharlas
9
en cualquier
moment
o.
2.

Confirmar que la persona est preparada para el coaching.


Antes de dar coaching, asegrese de que la persona est
dispuesta a ello. Si
duda, intente explicarle los benefcios del mismo, pero no
insista en hacerlo con una persona que sencillamente no est
dispuesta a ello.

3. Formular preguntas y ofrecer informacin para aclarar la


situacin
Gran parte del coaching consiste en ayudar a los dems a aclarar las
situaciones en su mente. Con frecuencia, el mejor modo de hacerlo
es formulando preguntas que les animen a pensar en voz alta sobre
la situacin.
4.

Ayuda a la persona a identificar posibles acciones


Un buen coaching permite a
ellas mismas. Al ayudar a
inmediatas,
tambin
le
problemas similares sin nuestra

5.

las personas pensar y actuar por


alguien a identifcar acciones
estamos preparando para resolver
ayuda.

Obtener el acuerdo sobre el desarrollo de una accin


Cuando hacemos coaching, ayudamos a los dems a planear el
modo de tratar Una situacin.
Para estar seguros de que la
sesin tiene resultados positivos, Ayude a la persona a desarrollar
un plan de accin sobre el modo de actuar.

6.

Ofrecer Ayuda

El objetivo fnal del coaching es conseguir que la persona acte de


forma Independiente.
La mayora de la gente necesita
seguridad y apoyo para Conseguir este objetivo.
Al actuar
como coach, es necesario hacer saber a la Persona
que
estamos
a
su
disposicin
para
ayudarle
a
ofrecerle
nuestro coaching cuando sea necesario.

Antecedentes del
Video
Andr
s
Andrs dirige un grupo de embobinado en una empresa que
fabrica grandes transformadores elctricos. Este grupo realiza
las bobinas gigantes de cable de cobre que forman el ncleo de
estos transformadores.
El grupo est formado por dos embobinadores: Carlos y Marta.
Mabel, un ingeniero de fabricacin, colabora con ellos en temas de
10
ingeniera.
Hace unas semanas. Mabel identific y puso en marca algunos
cambios en una operacin que requiere el trenzado de fibras
y cables.
Anteriormente, los operadores de la mquina
(incluidos Carlos y Marta) empalmaban pequeos trozos de
cable para reducir el desperdicio, pero para realizar el empa
lme, los operadores tenan que apagar las mquinas.
Adicionalmente se descubri que los empalmes defectuosos
eran una de las causas principales de falla del producto.
Mabel aconsej que se midiera el cable antes de emobobinarlo,
una operacin que los operadores consideran tediosa. Tambin
recomend que se pelaran los trozos de cable sobrante en lugar
de empalmarlos. Varios operadores no estn de acuerdo con
estos cambios y no estn de acuerdo con Mabel.
Mabel, Carlos, Marta y Andrs se han reunido hoy para discutir
los cambios en el procedimiento de embobinado.

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video

Hacer o no Coaching: He ah el dilema


1. - El coaching es ms efectivo si se hace justo en el momento en que
se trabaj.
Cules de las siguientes oportunidades para hacer coaching
ha tenido
11
recientemente?
Alguien:

Le pidi consejo, asistencia, retroalimentacin o apoyo?


Luch con una tarea?
Tom alguna nueva tarea o responsabilidad?
Se vio frustrado o confundido?
Pareci indeciso o atorado?
Se desempe sin sosistencia?
Se sinti inseguro de sus habilidades?
Expres un deseo de mejorar?

2. Identifique a una persona a quien le gustara dar coaching


despus de esta sesin.

3. Cmo puede confirmar que esta persona est lista para el


coaching?
_
_
4. Cules son los benefcios para usted y para la persona?
_
_

Tcnicas
preguntar y

para

Escuchar
efectivamente

12

Para hacer coaching se necesita prestar mucha


atencin.
Esto implica formular preguntas para
ayudar a los dems a aplicar sus conocimientos y a
escuchar atentamente para hacer saber a la otra
persona que la hemos entendido.
Revise las tcnicas que se indican a continuacin y seale aquellas en las
que se esfuerce conscientemente en realizar.
A. No permitir interrupciones ni distracciones externas.
B. Mirar de frente a la persona a la que le est dando
coaching.
C. Emplear un lenguaje corporal abierto.
D. Inclinarse.
E. Mantener contacto visual.
F. Asentir con la cabeza.
G. Responder con frases breves como si, claro,
de acuerdo, es cierto.
H. Permanecer en silencio durante unos instantes para dar a la
Otra persona la oportunidad de
responder.

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Tcnicas para preguntar y escuchar


Efectivamente
(continuacin)
I. Formular preguntas abiertas que comiencen con por qu,
cmo,
cundo, dgame, descrbalo o explquelo.
Qu ms podra hacer?
Dgame ms acerca de la situacin..
J. Reducir el uso de preguntas cerradas que comiencen por
palabras
como puede, es o podra.
Eso es lo que le preocupa?
Eso sera un problema?
K. Parafrasear lo que haya dicho la persona
para verificar la comprensin.
De modo que lo que quiere decir
Veamos si he comprendido lo que est diciendo..
L. Reconocer las emociones de la persona a la que
est haciendo coaching.
Parece muy enojado con esto
Parece que lo siente de verdad
M. Resumir de vez en cuando lo que ha escuchado.
Veamos si he comprendido todo hasta ahora, ha dicho.

13

Antecedentes del Video:


David
David y Luca son tcnicos de proceso de un gran fabricante
de unidades de disco duro para computadoras.
Llevan un
tiempo trabajando juntos para desarrollar una prueba que
determine se el proceso se est ejecutando en un
nivel ptimo.
Luca ha
contribuido materialmente a este
proyecto y David
14
depende de ella en gran
medida.
Luca est pensando en trasladarse a otro departamento de la
empresa. Le gustara escuchar la opinin de David pero no se
siente cmoda para plantear el asunto.
El hacer coaching es algo nuevo para David y debe esforzarse
conscientemente para no dar consejos o dejar que lo dominen
sus sentimientos personales.
Sus dificultades aumentan
cuando se da cuenta que el resultado de esta discusin
repercutir en sus responsabilidades actuales.

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video

La mina de oro de la organizacin:


Hoja de Trabajo
Accin Clave 3: Formular preguntas y ofrecer
informacin para aclarar la situacin.
15
Sugerencias

Accin Clave 4: Ayudar a la persona a identificar


posibles acciones. Sugerencias

Accin Clave 5: Obtener el acuerdo sobre el


desarrollo de una accin. Sugerencias

16

Accin Clave 6: Ofrecer Ayuda.

Me gustara recibir coaching sobre.


Durante la prctica de habilidades, usted y su compaero se
turnarn para darse coaching uno al otro. Para prepararse,
escoja una situacin que est enfrentando, en donde pueda
utilizar algo de coaching. Cuando sea su turno
para obtener coaching, describa el problema a su
compaero.
Las siguientes son algunas situaciones que puede utilizar
para esta prctica:

Una situacin que haya identificado en la planeacin de


actividades de su Trabajo Previo.
Un problema interpersonal que tenga con un empleado.
Un deseo de mejorar su desempeo para una tarea en
particular.
Un proyecto o proceso que no est trabajando bien.
Su habilidad para dar coaching a las personas con las
que trabaja. Tal vez porque el coaching es una nueva
habilidad para usted, est preocupado porque las
personas se pueden resistir a este o piensa que no tiene
suficiente tiempo.

Describa brevemente la situacin que ha


seleccionado.

Un
paso
final:

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17

Su instructor le dar una tarjeta gua. Para prepararse en la


prctica de habilidades. Escriba la palabra Decir en la tarjeta.
Cuando su compaero le est haciendo coaching, subir su
tarjeta Decir si su compaero le proporciona consejo o
le dice que hacer.

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Prctica de Habilidades
Utilizando las Acciones Clave 3-6 y las tcnicas para preguntar y
escuchar efectivamente, usted y su compaero realizarn por
turnos el coaching de cada
uno.
Decida lo que vaya a practicar en primer lugar; a
continuacin, siga las
instruccion
es.

18

Prctica
8 minutos

Persona que practica: Utilice las Acciones Clave 3-6


(pgina 19
) y las
Tcnicas para preguntar y escuchar efectivamente: Hoja de
consejos (pgina
13) para dar coaching a su compaero.
No caiga en la
tentacin de ofrecer consejos o decir a su compaero lo que
debe hacer.

Compaero de Prctica: Inicie la prctica describiendo


brevemente su problema. Durante la sesin de coaching, si su
compaero empieza a aconsejarles o a decirle lo que debe
hacer, levante su tarjeta Informacin.

Retroalimentacin
2 minutos

Compaero de Prctica: Proporcione a la persona que


practica su retroalimentacin sobre lo que ha hecho bien y lo
que podra hacer de forma diferente la prxima vez.

Una vez que usted haya terminado su retroalimentacin,


cambie los papeles e inicie un segundo turno de prctica.

Acciones Clave 3-6


3.

Formular preguntas y ofrecer informacin para aclarar la

situacin.

Formular preguntas para conocer los hechos.


Formular preguntas para concientizar a la persona, no para
resolver el problema.
19

Ofrecer informacin cuando sea necesario.


Escuchar atentamente lo que dice la persona.
Resumir de vez en cuando.

4. Ayudar a la persona a identificar


posibles acciones.
Formular preguntas para elaborar una lista de posibles
acciones.
Ayudar a la otra persona a sopesar los pros y los contras de
cada opcin.
Ayudar a esta persona a identificar ideas falsas, negativas o
inhibidoras.

5. Obtener el acuerdo sobre el desarrollo


de una accin.
Formular preguntas para ayudar a la otra persona a tomar
decisiones.
Formular ms preguntas para aclarar el plan.
Ofrecer ayuda de acuerdo con las necesidades de la persona.
Preguntar sobre alguna otra ayuda.

6. Ofrecer Ayuda.

Expresar inters y confianza en las decisiones de la otra


persona.
Tener cuidado de no asumir demasiada responsabilidad en la
tarea.

Evaluacin: Creacin de un entorno


de Coaching
Instrucciones: Este cuestionario le ayudar a evaluar la
frecuencia con la que emplea actitudes que refuerzan el valor
de los conocimientos, las capacidades y las habilidades de los
dems. Responda a estas preguntas como crea que
responderan los dems si se les pidiera que le
describieran.
Marque con un crculo el nmero que mejor describe su situacin.
Casi
Casi

Raras

Me esfuerzo conscientemente para..

nunca

Algunas

Con

veces

veces

frecuencia siempre

1. Confiar en la aptitud de los


dems.

3. Ayudar a los dems a


valorar la repercusin de
sus acciones.

4. Ayudar a los dems a


prever lo que puede
ocurrir.

5. Ayudar a los dems a


resolver ellos mismos
sus problemas.

6. Animar a los dems a poner


en prctica sus decisiones y
soluciones.

2. Animar a los dems a que


crean que
pueden conseguir sus
objetivos.

7. Fomentar la opinin de
que las personas son
responsables de su Propio
xito.

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8. Dar valor al aprendizaje y


capacidad para analizar y
resolver problemas.

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Evaluacin: Creacin de un entorno de coaching


(continuacin)
Casi
Casi

Raras

Me esfuerzo conscientemente para..

nunca

Algunas

Con

veces

veces

frecuencia siempre

9.

Animar a la gente a que colabore


21
4
5
y coopere con los dems.
10. Ayudar a los dems a entender la
relacin entre sus metas
individuales y los objetivos de 1
la organizacin.

11. Escuchar las ideas de los


dems con una actitud
abierta, sin juzgarlas

12. Animar a los dems a


probar nuevas formas de
hacer las cosas.

13. Reconocer las


contribuciones
1
individuales al xito del
14.grupo.
Ayudar a los dems a evaluar
su
1
Desempeo y su actitud.
15. Ayudar a los dems a
cuestionar sus
suposiciones y a
reflexionar sobre ellas.

Las respuestas a este cuestionario le ayudarn a determinar


las reas en las que tiene ms posibilidades de mejora. Puede
utilizar la evaluacin que complet para identificar
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oportunidades, poniendo en prctica y reforzando el Coaching.


Seale () las acciones en las que usted desee hacer un
esfuerzo consciente para mejorar

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Conceptos y Acciones

Describa cualquier nueva idea que haya obtenido de la sesin de hoy.


Cmo esta informacin cambiar su enfoque para dar coaching en
un Futuro?
22

Qu har para crear un ambiente de coaching? Vea su


autoevaluacin en las
Pginas 20 y 21 para localizar las posibles reas de mejoramiento.

Qu har para dar seguimiento a lo que hoy aprendi? (Vea las


actividades de
Seguimiento en las pginas).

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Actividades de seguimiento
Para hacer el mejor uso de las habilidades en esta unidad, tiene
que estar alerta de las oportunidades de coaching haciendo un
compromiso para utilizarlas en cuanto sea posible. Esta hoja le
ayudar a localizar las oportunidades de coaching en su trabajo y
a comprometerse a usar estas habilidades de manera concreta.
1.
Aumentando su conocimiento
Las siguientes actividades le ayudarn a desarrollar su
conocimiento sobre las 23 oportunidades de coaching. Revise la
lista y coloque una marca () junto a, por lo menos, una actividad
que se comprometa a usar esta habilidades de manera
concreta.
Identifique las posibles oportunidades que existen para
dar coaching durante el ciclo de administracin de
desempeo.
Cuando establezca una cita, piense en las oportunidades
de coaching que se pueden presentar.
Cuando alguien se acerca a usted con un problema,
utilice las Acciones
Clave para hacer coaching en lugar de resolver el
problema usted mismo.
Cuando est tentado a decirle a alguien qu hacer,
considere
mejor Hacer una pregunta para ayudar a la
persona a pensar independientemente en la situacin.
Est alerta a las situaciones con las que se puede
benefciar al hacer coaching. Encuentre a alguien que
le d coaching a usted, o trate de usar las tcnicas para
darse coaching usted mismo en alguna situacin.

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2.
Comprometindose a hacer
coaching
Las siguientes actividades le ayudarn a usar sus
habilidades de coaching en cuanto detecte una oportunidad.
Revise la lista y coloque una marca () junto a, por lo
menos, una actividad que se comprometa a realizar durante
el siguiente
mes.
24
1. Coloque en la pared las Acciones Clave y las tcnicas para
escuchar
preguntar efectivamente. Refrase a stas
cuando detecte una oportunidad de coaching.
2. Revise su agenda. Identifique tres citas a
futuro que puedan proporcionar oportunidades para
hacer coaching.
3. Seleccione a cuatro colaboradores e identifique cmo
puede darles coaching. Refrase a su compromiso
con el desempeo, evaluacin de desempeo y
formulario del plan de desarrollo.
4. Haga un dibujo o una seal que le recuerde dar
coaching ms a menudo y colquelo en la pared.
5. Haga una lista de Verificacin de coaching con los
nombres de sus empleados. Cada vez que de
coaching a alguien de la lista, ponga una marca
junto a su nombre. Si usted pierde una oportunidad
de de hacer coaching o usted le dice a alguien qu
hacer coloque una X junto al nombre. En la lista
registre las consecuencias de no hacer coaching.
6. Coloque en la pared su lista de seales o apuntes
que indique el valor que puede agregar el coaching.
Revise la lista peridicamente para identificar

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situaciones que puedan presentar oportunidades de


hacerlo.

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Actividades de seguimiento (continuacin)


7.

Organice una reunin con sus compaeros de


trabajo para hablar acerca del coaching. Discutan
las ventajas de recibir coaching contra recibir
rdenes. Pregunte al grupo cmo los miembros
pueden promover el coaching y motivar los
esfuerzos para el
mismo.
25
(Nota: la reunin por s misma puede ser una
oportunidad para
hacer coaching . En lugar de sugerir un plan de
implementacin use las tcnicas de coaching para
ayudar al grupo a desenvolverse por si mismo).

8. Pegue la tarjeta Decir en la pared.


9. Piense en una frase, rima, sigla, o cancin que
le ayudar a recordar el coaching con ms
frecuencia.
10. Pegue en la pared la lista de seales o claves que
indiquen cmo el coaching puede agregar valor. Si
usted piensa en otras claves, agrguelas a la lista
(pgina ). Revise la lista regularmente para
identificar las situaciones que pueden presentar
oportunidades de coaching.

APENDICE

.
COACHING: OBTENER LO MEJOR DE LOS DEMAS
Accin Clave 1
27
26
Accin Clave 2
29
Accin Clave 3
30
Accin Clave 4
32
Accin Clave 5
33
Accin Clave 6
35

Accin Clave 1
Identificar una oportunidad para ayudar a alguien a aumentar sus
Conocimientos, tcnicas y habilidades.
Por qu?
27
Actualmente todos necesitan desarrollar habilidades para
incrementar su productividad, reducir costos y mejorar el
servicio.
Cmo?

Reconocer oportunidades de coaching.

Muchas interacciones en el puesto de trabajo son


oportunidades de dar coaching. Est atento a ellas a lo largo
del da. Piense en el coaching cuando alguien:

Le pida consejo, ayuda, opinin o soporte.


Se est enfrentando a una tarea complicada.
Est asumiendo una nueva tarea o responsabilidad.
Se sienta frustrado o confuso.
Parezca indeciso o bloqueado.
Tenga un desempeo irregular.
No se sienta seguro de sus capacidades.
Exprese un deseo de mejorar.
Su desempeo est por debajo del nivel aceptable.
Tenga una actitud negativa que le impida trabajar.

Accin Clave 1 (continuacin)

Saber cundo NO hacer coaching.


28

No siempre es conveniente dar coaching. Probablemente no


debera hacerlo en las siguientes situaciones.

Si no tiene una relacin de respeto mutuo y confianza con la


persona.

Si est molesto con la situacin.

Si la persona est muy ocupada.

Accin Clave 2
Confirmar que la persona est preparada para el
coaching.
Por qu?
29
Sin importar qu tan buena sea la oportunidad, si la otra
persona no est interesada, sus palabras de sabidura, sus
preguntas y sus esfuerzos no sern valorados.
Cmo?

Formular preguntas para evaluar la


disposicin e inters de la persona,
utilizando preguntas sencillas.

Le gustara hablar sobre lo que ha ocurrido?


Tiene unos minutos para hablar sobre esto?

Si es apropiado, explicar los posibles beneficios del


coaching
Mencione los benefcios organizacionales (mejora del servicio al
cliente, reduccin de costos) adems de los benefcios
personales como: trabajar con mayor confianza, llevar a cabo
ms tareas interesantes o facilitar el trabajo diario.
Usted sabe cul es el mercado para este producto.
Si
dirige la fase de planeacin, esteremos seguros de que
nuestros esfuerzos de mercadotecnia se dirigirn al pblico
adecuado.

Si desarrolla un modo mejor de controlar los envos, es posible


que el departamento de servicio al cliente pueda resolver los
problemas de suministros en lugar de acudir a usted.

Accin Clave 3
Formular
preguntas
y
informacin para aclarar la
situaci
n.

ofrecer

30

Por
qu?
Este es el verdadero inicio del proceso de coaching.
Su
propsito debe ser ayudar a la otra persona a dar a conocer
la informacin y aclarar lo que ya conoce acerca de la
situacin. Si es apropiado, usted puede agregar cualquier
pieza que haga falta para avanzar o encontrar
una solucin.
Cm
o?

Formular preguntas para conocer los hechos.

Utilice preguntas abiertas para obtener mayor informacin y


para no recibir respuestas simples de si o no.
Evite las
preguntas agresivas que puedan generar una reaccin
defensiva.
Qu factores le condujeron a esa decisin?
Qu resultado ha tenido?

Formular preguntas para concientizar a la persona,


no para resolver el problema.

Su objetivo es ayudar a los dems a resolver sus problemas.


De este modo, prepara a la persona para resolver otros
problemas similares. Para actuar como coach, no necesita
conocer toda la historia de la situacin. Slo es necesario

verificar que la persona tenga la informacin adecuada para


seguir adelante.

Accin Clave 3 (continuacin)

Ofrecer informacin cuando sea necesario.

Aqu la clave es cuando sea necesario; la tentacin puede ser


ofrecer mucho.
Si usted tiene conocimiento especializado, podra necesitar
compartirlo, de otra 31
manera
debe
abstenerse.

Escuchar atentamente lo que dice la persona.

Permita que la persona termine y no la interrumpa con sus


propias ideas.
Si la persona se sale del tema, haga una
pregunta de enfoque.

Podras explicar cmo se relaciona eso con tu preocupacin principal?

Resumir de vez en cuando

Al hacer un resumen se motiva a escuchar con ms cuidado.


Tambin ayuda el que ambos se mantengan en la misma
direccin. Si la situacin es compleja, no vacile en tomar notas.

Accin Clave 4
Ayudar a la persona a identificar posibles
acciones

32

Por qu?
Esta Accin Clave requiere de su mejor esfuerzo. Aunque
discuta en varias ocasiones el desempeo con la persona,
esperar atenta o ansiosamente sus
comentarios.
Cmo?
Formular preguntas para elaborar una lista de
posibles acciones.
Motive el pensamiento abierto y creativo.

Qu pasos podra tomar para reducir la confusin?


Si usted podra hacer algo para mejorar las cosas qu hara?

Espere a que la otra persona termine antes de ofrecer cualquier idea


adicional.
Ayudar a la persona a sopesar los pros y los contras
de cada accin.
Haga preguntas acerca de los benefcios potenciales y los
inconvenientes.

Ayudar a esta persona a identificar ideas


falsas, negativas o inhibidoras.

Si la otra persona no tiene algo que decir, tal vez tenga que
entrar en accin, pero primero asegrese de que no est
coartando alguna de sus ideas.

Accin Clave 5
Obtener el acuerdo sobre el desarrollo de una
accin.
Por qu?
Usted necesita convertir las ideas creativas en un plan en el que
ambos se
33
sientan cmodos. Lo que usted est buscando es el compromiso
firme de la
otra persona con un plan especfico de acciones.
Cm
o?

Formular preguntas para ayudar a


persona a tomar decisiones.

la

otra

El objetivo no es forzar la realizacin de una accin concreta,


sino animar a la persona a llevar a cabo una accin positiva.
Busque respuestas firmes.
Evite preguntar qu piensa que
podra hacer? Y en su lugar, pregunte:
Qu va hacer?
Si la persona identifica posibles acciones, contine con una
pregunta como la siguiente:
Cul de estas alternativas pondr en prctica?

Formular ms preguntas para aclarar el plan.

Formule otras preguntas para ayudar a la persona a pensar a


travs de un plan.
Cundo lo har?

Esta opcin solucionar el problema de inmediato?


A qu obstculos cree que se deber enfrentar?

Accin Clave 5 (continuacin)

Ofrecer ayuda de acuerdo con las necesidades de la


persona.
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El apoyo puede incluir desde la ayuda de un colega hasta los


recursos externos. Haga preguntas para determinar qu tipo
de apoyo siente la persona que necesita.

Cmo y cundo necesitar este apoyo?

Preguntar sobre alguna otra duda.

Usted querr aclarar cualquier preocupacin o pregunta


final
en
este momento, para que la otra persona realice
independientemente el plan.

Qu olvidamos?
De qu otras preocupaciones deseas hablar?

Accin Clave 6
Ofrecer ayuda

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Por qu?
Usted deber terminar la conversacin haciendo saber a la
otra persona que puede acudir a usted si necesita ms ayuda
para apoyarla. Ofrecindole su
conocimiento, expresando su inters y su confianza en la persona.

Cm
o?
Expresar su inters y confianza en las decisiones de la
otra persona.
Estoy seguro que usted puede hacerlo. Siempre que quiera
hablar sobre esto, estar a su disposicin. No dude en consultar
conmigo cuando lo necesite.

Tener cuidado de no asumir demasiada


responsabilidad en la tarea
Ofrezca a la persona toda la ayuda que necesite para seguir
adelante, pero no caiga en la tentacin de encargarse de
algunas partes de la tarea, aunque pudiera ahorrar tiempo.