VLAAMSE INGENIEURS KAMER

KATHOLIEKE HOGESCHOOL KEMPEN

ITIL, meerwaarde in de praktijk?

Editie 10 - jaargang 2002-2003 Barry Nauta

Inhoudsopgave
1 Inleiding 2 IT beheer 2.1 Ontwikkeling in de IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Waar heeft de technologie ons gebracht . . . . . . . . . 2.3 Uitdagingen voor een IT organisatie . . . . . . . . . . 2.4 Informatie Technologie Service Management . . . . . . 2.4.1 Waarom Service Management implementeren? 2.5 IT Beheer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 ITIL 3.1 Wat is ITIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Geschiedenis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 ITIL boeken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 ITIL elementen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Service Delivery . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Service Support . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Infrastructure management . . . . . . . 3.4.4 Business Perspective Set . . . . . . . . . 3.4.5 Managing applications . . . . . . . . . . 3.5 Referentie kaders . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 ITIL Management Model . . . . . . . . 3.5.2 Infrastructure Process Workflow (IPW) 4 ITIL in de praktijk 4.1 Succesverhalen . . . . . . . . . 4.2 Mislukkingen . . . . . . . . . . 4.3 Valkuilen . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Cultuurswijziging . . . . 4.3.2 Implementatiesnelheid . 4.3.3 Implementatieprocedure 4.3.4 Bureaucratie . . . . . . 3 5 5 6 7 8 8 9 13 13 14 14 15 16 18 20 20 21 21 21 22 24 24 25 25 25 26 26 27

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

1

INHOUDSOPGAVE 5 Meerwaarde van ITIL 5.1 Verbeteren van vertrouwen . . . . . . . 5.1.1 Verbeteren van klantencontact . 5.1.2 Kwaliteitsverbetering . . . . . . 5.2 Verlagen van kosten . . . . . . . . . . . 5.2.1 TCO - Total Cost of Ownership 5.2.2 ROI - Return On Investment . . 6 Conclusie

2 28 28 29 29 29 30 31 35

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

Hoofdstuk 1

Inleiding
Voor u ligt een scriptie dat gemaakt is als eindwerk voor de cursus “Masters in Informatie Technologie (MIT)”, verzorgd door de “Vlaamse Ingenieurs Kamer” (VIK). De titel van het eindwerk is “ITIL, meerwaarde in de praktijk?” en ik probeer een antwoord op deze vraag te geven door een aantal knelpunten in de huidige IT-markt te bekijken en aan te tonen hoe ITIL de IT-bedrijven kan helpen de huidige moeilijkheden aan te pakken. ITIL staat voor ‘Information Technology Infrastructure Library’, een term die in een specifiek hoofdstuk duidelijker wordt uitgelegd. In tijden van recessie moet de sector overleven door zich te richten op de basis. Hierdoor neemt ze minder risico, focust op rendabiliteit, implementeert kost-controle en kost-reductie programma’s en programma’s worden ge¨ ınitieerd die ‘customer satisfaction’ en ‘customer retention’ verbeteren. Met andere woorden: de business wordt gedwongen om kwaliteit te leveren. De opbouw van dit eindwerk is als volgt: Allereerst schets ik de situatie waarin de Informatie Technologie (IT) zich bevindt, waarna ik een uitleg geef over welke invloed dit heeft op IT-beheer. Vervolgens volgt er een uitleg over ITIL die de verschillende processen verduidelijkt, waarna een aantal implementatie aspecten (inclusief praktijk verhalen over hoe en wat er bij bepaalde implementaties is fout gegaan) aan het bod komen. Tenslotte wordt de toegevoegde waarde behandeld gevolgd door mijn conclusie. E´n van de streefdoelen van ITIL is het hebben van een algemene vocabue

3

HOOFDSTUK 1. INLEIDING

4

laire. Omdat binnen de IT wereld Engels de voertaal is zal ik in dit artikel ook de engelstalige benamingen van processen en aanverwante zaken aanhouden. Waar mogelijk probeer ik wel een vertaling te geven. Daarnaast zal ik per proces ook een korte uitleg geven over de basisbegrippen die bij dat proces horen. De cursus MIT is een cursus met een sterk technische achtergrond. In mijn eindwerk probeer ik echter afstand te nemen van de techniek en het vraagstuk vanuit beheersstandpunt te bekijken.

Hoofdstuk 2

IT beheer
Er zijn verschillende soorten IT-beheer, sommige zijn van toepassing op het aanpassen van een applicatie, andere hebben betrekking op de technische infrastructuur en weer andere op het gebruik van ICT-voorzieningen. In dit hoofdstuk wordt er een korte uitleg gegeven over de recente gebeurtenissen en hun weerslag op het gebied van IT-beheer.

2.1

Ontwikkeling in de IT

Er is veel gebeurd in de wereld van Informatie Technologie. Informatica was ´´n van de drijvende krachten achter een groeiende economie, overal werden ee nieuwe informatica projecten gestart en mensen werden omgeschoold om het tekort aan informatici aan te vullen. Achteraf is het altijd makkelijk praten, maar dit kon niet lang goed gaan. Op dit moment wordt er met argusogen naar de informatica gekeken, nieuwe projecten blijven uit, investeringen zijn bevroren. E´n van de belangrijke ste gebeurtenissen die hieraan ten grondslag liggen is het in elkaar zakken van de buiten proporties gegroeide markt (de zogenaamde ‘bubble-burst’ in maart 2000). Alsmaar toenemende ondoordachte investeringen en overdreven vertrouwen in de informatica zorgde voor een overspannen markt met als gevolg dat deze zo’n twee jaar geleden als een kaartenhuis in elkaar is gezakt. Daarnaast hebben de gebeurtenissen rond 11 september de mensen angstig gemaakt en hebben we te maken met een stagnerende economie, wat over het algemeen leidt tot besparingen. Projecten en bijhorende budgetten

5

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER

6

moeten strenger en beter verantwoord worden (waar men voorheen bijna een budget kon krijgen door uit te leggen dat het om een IT-project ging), projecten met lange doorlooptijd worden minder snel gestart. De problematiek rond de eeuwwisseling (het zogenaamde ‘Y2K’ probleem) en virussen als het ‘I love you’ virus toonden de kwetsbaarheid van IT aan en de euforie verdween. Met andere woorden: het vertrouwen in de IT is verdwenen. Er is een duidelijk beleid nodig dat erop gericht is om de kosten terug te dringen en de kwaliteit van het geleverde eindresultaat te verhogen met als doel het vertrouwen van de klant terug te winnen.

2.2

Waar heeft de technologie ons gebracht

De vooruitgang van technologie heeft ervoor gezorgd dat veel bedrijfsprocessen volledig afhankelijk zijn van informatie technologie. Het is voor ‘Information Technologie’ (IT) departementen belangrijk zich te realiseren dat de kwaliteit, kwantiteit en beschikbaarheid van de geleverde diensten daarom direct deze zelfde metrieken van de business beinvloedt. De klant is niet ge¨ ınteresseerd in technische oplossingen, die hem voorgeschoteld worden om een bepaald probleem op te lossen. De klant is alleen ge¨ ınteresseerd in de oplossing zelf. (Al ligt IT vaak aan de basis van een probleem, gaan we er hier voor het gemak vanuit dat de IT ervoor dient om problemen op te lossen). In veel bedrijven is er geen gestructureerd klantondersteunings-mechanisme. Vaak is er een helpdesk en 2nd en 3rd line support, maar de structuur is niet aanwezig. De helpdesk wordt gezien als een service waarbij de minder bekwame informatici problemen van de eindgebruikers op moeten lossen. Daarnaast is er vaak weinig communicatie en samenwerking tussen verschillende departementen wat leidt tot incidenten die niet snel genoeg worden opgelost en inconsistentie in de (kwaliteit van) antwoorden (antwoorden worden niet altijd even snel gegeven, of niet op een eenduidige manier opgelost). Veel bedrijven zijn reactief ingesteld en vaak zijn er Goeroe’s aanwezig die hun bestaan danken aan het feit dat ze kennis bezitten die niet gedocumenteerd is. De mensen op de Service Desk zijn vaak overwerkt (capaciteit voor ondersteuning is niet beheerd) en is voortdurend bezig met het “blussen

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER

7

van brandjes” (ad hoc probleem oplossing) en het herhaaldelijk oplossen van dezelfde problemen terwijl ze beter deze problemen kunnen proberen te elimineren! Kosten die met dergelijke klantondersteuning verbonden zijn, zijn de kosten die gemaakt worden om het probleem elke keer opnieuw op te lossen. Deze kosten kunnen moeilijk ingeschat worden (zogenaamde ‘hidden costs’) maar kunnen echter flinke proporties aannemen en direct de business be¨ ınvloeden. Dit kan leiden tot onvermogen om te reageren op veranderingen in de business. Kosten en benodigde personeelsbezetting zijn vaak niet duidelijk en er is geen management informatie bechikbaar. Volgens Gartner [Gar] is 80% van alle problemen gerelateerd aan het steeds opnieuw oplossen van dezelfde problemen (i.e. geen Change management) en volgens de META group (in 2000) is 30% van een operationeel budget in een willekeurig bedrijf verspild. Hiervoor is onder andere het gebrek aan proces educatie, automatisering en/of foutief management de oorzaak.

2.3

Uitdagingen voor een IT organisatie

Veel bedrijven hebben een t´ grote focus gehad op techniek. Men heeft vaak e geen weet van de echte vereisten van de klant en proberen hier hun eigen ide¨en mee in te brengen terwijl ze uit het oog verliezen dat klanten geen e IT producten willen, maar diensten. IT moet business vereisten omzetten in oplossingen. Zelfs al zijn de juiste vereisten zijn opgesteld, dan zijn klanten vaak nog niet tevreden over het product dat ontvangen is. Ze willen een consistent product en de prijs die ze ervoor moeten betalen moet redelijk zijn. De klant wil weten wat ze krijgt, wanneer ze dit krijgt en de manier waarop en wat ze moet doen in geval van problemen. IT wordt steeds complexer. Kortom: er is een schreeuwende behoefte ontstaan aan structuur. IT moet gezien worden als een (belangrijk) onderdeel van de productieketen en niet als een duur en onbetrouwbaar hulpmiddel. ITIL is ´´n van de instrumenten om IT organisaties te ondersteunen bij het ee vormgeven en inrichten van een beheerorganisatie.

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER

8

2.4

Informatie Technologie Service Management

Service Management (IT dienstenlevering) is de levering van diensten met een focus op de klant door gebruik te maken van een proces-geori¨nteerde e benadering. Een proces is een aaneengesloten keten van acties, activiteiten, wijzigingen etc. uitgevoerd door personen met de intentie om een doel te bereiken. Het is belangrijk om te beseffenn dat in de levenscyclus van een product, het product zich voor 80 % van de tijd in de exploitatie (maintenance) fase bevindt!

2.4.1

Waarom Service Management implementeren?

Op het moment dat IT departementen zich realiseren dat er een dienst geboden moet worden en technologie niet langer de nadruk heeft, is er veel in te halen. ITIL is een benadering in de zin van deze nieuwe visie. Hier moet men direct ook oppassen. ITIL moet niet worden toegepast omdat het een modewoord is. Als men niet weet wat men doet of waarom men het doet, zal men zeer waarschijnlijk niet slagen. De wens om toegevoegde waarde en “waar voor je geld” aan de klant te leveren zou hiervoor de drijfveer moeten zijn. ITIL kent korte termijn voordelen, de meeste voordelen zijn echter op de lange termijn zichtbaar. Hieronder volgt een korte opsomming van deze voordelen:

1. Verbeteren van “Quality of Service”. 2. Betere focus op “IT Service Continuity” en meer vertrouwen in hun flexibiliteit. 3. Duidelijker beeld van de mogelijkheden die IT kan leveren. 4. Betere informatie over huidige services 5. Meer gemotiveerd personeel; verbeterde baanwaardering door kennis van eigen kunnen, kennis van eigen zaken en beter verwachtingsmanagement.

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER

9

6. Verbeterde klanttevredenheid doordat dienstverleners weten wat er van ze verwacht wordt en dit ook leveren. 7. Operationale kosten worden gedrukt omdat er minder energie wordt gestoken om de klanten diensten en/of producten aan te bieden die de klant eigenlijk niet wil. 8. Klanttevredenheid leidt tot hogere winstmarges (repeat business) omdat de klanten “blijven”. Het is veel makkelijker om aan een bestaande klant te verkopen dan een nieuwe klant te winnen. 9. Verbeterde doorlooptijd van veranderingen en een hogere succesratio. 10. Constante verbetering van de kwaliteit van de geleverde diensten zal leiden tot een betere reputatie van de IT afdeling wat op zijn beurt weer nieuwe klanten aantrekt en bestaande klanten zal verleiden om meer te kopen. 11. De IT afdeling zal effectiever zijn in het ondersteunen van de behoeften van de business en zal sneller en beter kunnen reageren op veranderingen in de richting van de business.

2.5

IT Beheer

Er zijn verschillende IT beheersmodellen, ´´n hiervan is het drievoudig model ee dat volgens dhr. van Looijen en dhr. Thiadens is opgedeeld in de volgende domeinen:

Applicatie beheer: Onder applicatie beheer verstaan we [Mei02] [eHS00] “Het management van beheer en onderhoud van applicaties op een verantwoorde manier voor de levensduur van de bedrijfsprocessen”. Het applicatie beheer is verantwoordelijk voor de instandhouding van de applicatieprogrammatuur en de gegevensverzamelingen. Het is dus de partij die de functionaliteit en werking van het informatiesysteem (de applicatie) onderhoudt en waarborgt. Functioneel beheer: Het functioneel beheer is namens de gebruikersorganisatie verantwoordelijk voor het instandhouden van de functionaliteit van een ICT voorziening, waarbij deze optimaal aan moet blijven sluiten op het bedrijfsproces. Het functioneel beheer fungeert over het algemeen als eigenaar van het informatie systeem en als opdrachtgever voor technisch en applicatie beheer.

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER

10

Functioneel beheer is de term, die gehanteerd wordt voor de activiteiten van de systeemeigenaar en onderliggende personen. Het zijn de mensen, die vanuit bedrijfsinvalshoek aangeven, wat het systeem zou moeten doen, die de eindgebruikers ondersteunen, ervoor zorgen dat de informatievoorziening de organisatie maximaal ondersteunt. Technisch beheer: Technische beheer is verantwoordelijk voor de beschikbaarstelling en instandhouding van de infrastructuur waarop (onder meer) applicaties draaien. Technisch beheer zorgt ervoor dat deze faciliteiten gebruikt kunnen worden. Hieronder valt de zorg voor de totale technische infrastructuur, de systeemprogrammatuur, de ontwikkelhulpmiddelen etc. Het wordt vaak uitgevoerd door een rekencentrum in combinatie met een netwerkorganisatie gespecialiseerd in netwerken.

‘Information Technology Infrastructure Library’ (ITIL) en ‘Infrastructure Process Workflow’ (IPW) leggen nadruk op technisch beheer. ‘Application Service Library’ (ASL) voor applicatie beheer, deze termen zullen verderop worden uitgelegd. Men kan ook stellen dat bedrijven (en veel departementen) op drie niveau’s werken Strategisch: Dit is het niveau waarop beslissingen worden genomen, richtlijnen worden uitgezet, regels worden gecre¨erd en financi¨le niveaus e e worden gezet. Tactisch: Dit is meestal het volgende niveau en hier worden de beslissingen ge¨ ımplementeerd, richtlijnen worden realiteit en de regels worden

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER uitgevoerd.

11

Operationeel: Dit is het basisniveau waar de beslissingen, die ge¨ ımplementeerd zijn binnen de opgestelde richtlijnen, actief worden en dit binnen de financi¨le beperkingen. e Een kwaliteitsbeheerplan geeft de manier aan waarop een bedrijf alle activiteiten die nodig zijn om de tevredenheid van klant, de organisatie en de gebruikers te garanderen. Dit plan omvat onder andere de organisatorische structuren, verantwoordelijkheden, processen en procedures. Als men het over kwaliteit heeft komen al snel maturiteitsprocessen om de hoek kijken. ITIL wordt dan ook vaak niet alleen genoemd maar in ´´n zin ee met andere processen. Deze processen hebben vaak een overlap met elkaar, soms dekken ze een ander gebied van IT beheer.

ASL - Application Service Library ASL biedt een framework voor applicatiebeheer dat gestoeld is op de ‘best practices’ van deskundigen met jarenlange ervaring. Het model is zodanig ontwikkeld dat het de optimale ICT-ondersteuning van bedrijfsprocessen garandeert. ASL beperkt zich tot het geven van richtlijnen voor het inrichten van processen en laat de inrichting van de beheerorganisatie geheel vrij. Hierdoor is het framework algemeen toepasbaar binnen de ICTdienstverlening, onafhankelijk van de maat van de organisatie. CMM - Capacity Maturity Model Het ‘Capacity Maturity Model’ is ontwikkeld door de ‘Software Engineering Institute’ (SEI) en biedt vijf volwassenheidsniveaus. Elk van deze niveaus is gekoppeld aan een aantal ‘key-process areas’. De elementen die geassocieerd zijn met een bepaald niveau zijn expliciet gedefinieerd. CMM is organisatie ge¨rienteerd. o In de realiteit ziet men dat ITIL en CMM vaak parallel ge¨ ımplementeerd worden. MOF - Microsoft Operations Framework Volgens Microsoft is de IT Infrastructure Library (ITIL) de meest toonaangevende publieke bron van kennis op basis van ‘best practices’. Daarom heeft zij voor ITIL gekozen als basis voor Microsoft Operations Framework (MOF). E´n e van de minder ontwikkelde gebieden in de twee hoofdpublicaties op ITIL gebied (Service Support en Service Delivery) is de benadering van het Operations Mangement van IT-omgevingen. MOF breidt de ITILstandaarden uit met richtlijnen voor de operations van IT-producten en -technologie¨n, in het bijzonder die van Microsoft. e

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER

12

Microsoft draagt hiermee nu bij aan ITIL en heeft geholpen bij het schrijven van 2 van de nieuwste boeken (“Planning to Implement Service Management” en “Applications Management”). Samen met de focus op operations management, maakt dit MOF tot een waardevolle uitbreiding van IT Service Management, waarvan het algemene deel ook voor andere platformen gebruikt kan worden. ISO 9000 ISO 9000 is een serie van standaards ontwikkeld en gepubliceerd door de ‘International Organization for Standardisation’ (ISO). De ISO 9000 standaard definieert een kwaliteitssysteem en geeft de zekerheid dat: [JvB02] • de leverancier maatregelen heeft genomen om de kwaliteit te kunnen leveren die met de klanten wordt afgesproken, • de directie het functioneren van het kwaliteitssysteem regelmatig controleert en maatregelen neemt om het systeem te verbeteren als dit nodig is, • de procedures bekend en gedocumenteerd zijn, • klachten van klanten worden geregistreerd en binnen een redelijke tijd worden afgehandeld. Waar mogelijk leidt dit weer tot verbetering in de dienstverlening. • de leverancier de processen voor het tot stand brengen van de dienstverlening beheerst en kan verbeteren. Het behalen van een ISO certificaat geeft geen garantie over de kwaliteit van de dienstverlening zelf, het geeft alleen garantie dat de processen duidelijk beschreven zijn en gevolgd worden! Het invoeren van de ITIL processen kan helpen bij het opzetten van het kwaliteitssysteem om tot uiteindelijke ISO certificatie te komen.

Hoofdstuk 3

Information Technology Infrastructure Library
Zoals ik in het hoofdstuk “IT-beheer” al aangehaald heb is er volgens dhr. van Looijen en dhr. Thiadens beheer op drie gebieden nodig: applicatie beheer, technisch beheer en functioneel beheer. Information Technology Infrastructure Library (ITIL) is van toepassing op het technisch beheersaspect. Dit geeft ook meteen duidelijk aan dat het implementeren van ITIL alleen niet voldoende is, er moet aandacht geschonken worden aan de overige beheersdomeinen.

3.1

Wat is ITIL

ITIL staat voor “Information Technology Infrastructure Library” en bestaat uit een collectie boeken die ‘Best Practices’ op het gebied van Service Management aanbieden. In de praktijk komt dit neer op een reeks gepubliceerde boeken die beschrijven hoe men het beste deze zaken (Service Management) kan uitvoeren. Het is belangrijk te realiseren dat ITIL volgens de schrijvers slechts bestaat uit een raadgeving gebaseerd op Best Practices. Het is geen exacte wetenschap, geen zwart-wit procesdefinitie want geen organisatie is gelijk. ITIL staat in het teken van het effecient en effectief gebruik maken van personen (klanten, gebruikers, management), producten (applicaties, software en hardware) en processen. Het is een raamwerk dat voortdurend verbeterd 13

HOOFDSTUK 3. ITIL en aangepast wordt aan de (nieuwe) behoeften van de industrie.

14

ITIL is vanaf het begin opengesteld voor het publiek. Dit betekent dat elke willekeurige organisatie het beschreven raamwerk kan gebruiken. Mede door het feit dat ITIL publiek is, hebben veel bedrijven (van kleine organisaties tot grote multinationals) ITIL ge¨ ımplementeerd en is het op het moment de de facto standaard op het gebied van IT diensten verlening.

3.2

Geschiedenis

De aanzet voor ITIL werd naar alle waarschijnlijkheid (het kan ook een mythe zijn) gegeven in de tijd van het Falkland conflict (1982) in het Thatcher-tijdperk. De militaire top had de grip op inventaris en tijd die het nodig had om operationeel klaar te staan verloren en gaf hier de IT afdeling de schuld voor. De ‘Central Computer and Telecommunications Agency’ (CCTA) van de Britse regering is begonnen met het verzamelen van informatie uit verschillende bedrijven over hoe er met Service Management werd omgegaan. Deze informatie werd geanalyseerd en gefiltreerd. Wat overbleef waren de kwesties die voor de CCTA en zijn klanten in de centrale regering van belang waren. In 1989 kwam de CCTA met de eerste elementen van ITIL. Al snel werd ingezien dat het raamwerk algemeen toepasbaar was en heeft de service industrie de standaard omarmt.

3.3

ITIL boeken

Het ITIL raamwerk blijft zich aanpassen aan de vraag van de markt. Na gesprekken met Service Management organisaties en gebruikersgroepen is de CCTA met het onderstaand diagram gekomen. Dit diagram illustreert de nieuwe richting: vijf hoofdelementen, waarbij elk element een overlap heeft met alle andere elementen. [CC00, oGCO00] De elementen zijn: • Business perspective (Business Perspective Set) • Managing applications (Managers Set)

HOOFDSTUK 3. ITIL • Deliver IT services (Service Delivery) • Support IT services (Service Support) • Manage the infrastructure (Infrastructure Management)

15

Er zijn 7 ‘core’ boeken over ITIL: • Service Support • Service Delivery • Planning to Implement Service Management • Application Management • ICT Infrastructure Management • Security management (Security Management Set) • The Business Perspective (verwacht herfst 2003)

3.4

ITIL elementen

Het hart van ITIL bestaat uit IT Service Management (ITSM) en beschrijft vooral het gebied van Service Delivery en Service Support.

HOOFDSTUK 3. ITIL

16

Service Delivery concentreert zich op lange termijn planning en op de verbetering van de processen terwijl Service Support zich concentreert op de van dag-tot-dag problematiek en ondersteuning.

3.4.1

Service Delivery

Service Delivery beschrijft de diensten die de business van de klant nodig heeft en wat er nodig is om deze diensten te kunnen leveren. Service Delivery beschrijft de volgende processen: 1. Service Level Management Het doel van het proces Service Level Management (Dienstenniveaubeheer) is het maken van goede afspraken met de klant over IT-dienstverlening en het realiseren van deze afspraken. [JvB02] Deze afspraken worden vaak contractueel vastgelegd in ‘Service Level Agreements’ (SLAs), ‘Operational Level Agreements’ (OLAs) en ‘Underpinning Contracts’ (UCs). Een Service Level Agreement (SLA) is een overeenkomst waarin door de IT-organisatie en de klant afspraken zijn vastgelegd over de te leveren dienst(en). Een Operational Level Agreement (OLA) is een afspraak met een interne IT-afdeling waarin de afspraken over de verzorging van bepaalde onderdelen van een dienst worden vastgelegd. Een Underpinning Contract (UC) is een contract met een externe leverancier waarin afspraken over de verzorging van bepaalde onderdelen van een dienst worden vastgelegd. Omdat in veel organisaties de IT-dienstverlening door een eigen interne IT-organisatie worden verzorgd zijn SLAs en OLAs in dit geval afspraken en hebben ze geen (juridische) contractuele status. 2. Availability Management Availability Management (Beschikbaarheidsbeheer) is het proces dat de juiste inzet van middelen, methoden en technieken waarborgt ter ondersteuning van een met de opdrachtgever overeengekomen beschikbaarheid van IT-diensten. [JvB02] Sleutelwoorden binnen Availability Management zijn Reliability Een voldoende mate van Reliability (betrouwbaarheid) houdt in dat de dienst gedurende een afgesproken tijd zonder storingen beschikbaar blijft.

HOOFDSTUK 3. ITIL

17

Serviceability Serviceability (onderhoudsverplichting) heeft betrekking op contractuele verplichtingen van externe dienstverleners. Maintainability en Recoverability Maintainability (onderhoudbaarheid) en Recoverability (herstelbaarheid) betreft de inspanning die nodig is om een dienst operationeel te houden, of om deze dienst te herstellen als deze uitvalt. 3. Capacity Management Capacity Management (Capaciteitsbeheer) is het proces dat, ter ondersteuning van de afspraken met de opdrachtgever, zorg draagt voor een optimale inzet van IT-middelen. [JvB02] Binnen Capacity Management houdt men rekening met het meten, bewaken en bijstellen van de prestaties van de componenten binnen de infrastructuur (Performance Management) alsook het bepalen van de hardware capaciteit die nodig is om applicaties te ondersteunen (Application Sizing). Daarnaast probeert men verschillende alternatieven tegen elkaar af te wegen door in modellen rekening te houden met verschillende scenario’s voor de groei in vraag (Modelling). 4. Financial Management for IT Services Het proces Financial Management (Financieel Beheer) zorgt voor een bedrijfs-economisch verantwoorde exploitatie van de IT-dienstenverlening. [JvB02] Budgeting Budgeting (budgetteren) betreft de activiteit van het voorspellen van de kosten en het beheersen van de uitgaven. Accounting Accounting activiteiten waarin wordt bijgehouden op welke manier de IT-organisatie haar geld uitgeeft. Charging Onder charging (verrekenen) verstaan we de activiteiten die nodig zijn om een klant de diensten die aan hem geleverd zijn in rekening te brengen. 5. IT Service Continuity Management IT Service Continuity Management (Calamiteitenbeheersing) is het proces dat zorg draagt voor afdoende technische, financi¨le en orgae nisatorische voorzieningen voor het waarborgen van de met de klant overeengekomen continu¨ ıteit van de dienstverlening na het optreden van calamiteiten. [JvB02] IT Service Continuity Management staat ook bekent als Contingency Management of Disaster Recovery Management.

HOOFDSTUK 3. ITIL

18

3.4.2

Service Support

Service Support beschrijft hoe de klant toegang kan krijgen tot de juiste dienstverlening om zijn onderneming te ondersteunen en beschrijft de volgende processen: 1. Service Desk De ServiceDesk is het aanspreekpunt van de IT-organisatie voor de gebruikers. Volgens ITIL is de ServiceDesk een functie en geen proces. Daarnaast is de ServiceDesk zo nauw verbonden met het Incident Management dat men ook om deze reden vaak de ServiceDesk niet als apart proces noemt. Dit is op zich een interessante discussie die echter buiten de scope van dit document valt. Een andere (verouderde) naam voor ServiceDesk is de waarschijnlijk beter bekende naam ‘HelpDesk’ De belangrijkste taak van een ServiceDesk is het dienen als aanspreekpunt voor klanten (Single Point Of Contact - SPOC), ondersteunen van applicaties en beheertaken zoals PC-installaties, beheer van printers etc. 2. Incident Management Het Incident Management (Incidentenbeheer) omschrijft het proces van de afhandeling van incidenten en heeft als primaire taak het zo snel mogelijk herstellen van het overeengekomen serviceniveau. Het is verantwoordelijk voor het verzamelen van gegevens over incidenten in de dienstverlening. [JvB02] Een incident is elke gebeurtenis die niet tot de standaardoperatie van een service hoort en die een interrupte of een vermindering van de kwaliteit van de service kan veroorzaken. Zodra er sprake is van structurele fouten spreekt men over problemen (het incident wordt hierbij geen probleem, er wordt een probleem gedefini¨erd naast het bestaande incident!), die worden afgehandeld binnen e ‘Problem Management’. 3. Problem Management Het Problem Management (Probleembeheer) streeft ernaar de storingsgraad te minimaliseren (het aantal incidenten te verminderen), door te zoeken naar de oorzaak van incidenten die wijzen op structurele fouten of incidenten met een hoge impact. [JvB02] Een probleem omschrijft een ongewenste situatie die wordt afgeleid uit infrastructuurgegevens, bijvoorbeeld uit een serie incidenten

HOOFDSTUK 3. ITIL

19

met gelijke kenmerken, of uit een enkel doch zeer belangrijk incident. Problemen hebben een ongekende oorzaak. Is de oorzaak bekent, dan spreekt men over ‘Known Errors’ wat een situatie beschrijft waarvan de oorzaak en het betrokken Configuration Item (CI) met succes zijn vastgesteld. Problem management ondersteunt incident management doordat er workarounds worden voorgeschoteld die het incident management kunnen helpen om incidenten op te lossen. 4. Change Management Change Management (Wijzigingsbeheer) zorgt voor het gecontroleerd doorvoeren van wijzigingen in de IT-infrastructuur en streeft ernaar bij dergelijke wijzigingen geen nieuwe fouten en storingen te veroorzaken. [JvB02] Wijzigingen worden aangevraagd door gebruik te maken van zogenaamde ‘Request for Change’ (RfC). De ‘Change Advisory Board’ (CAB) is een groep personen (zoals de ‘Change Manager’, de ‘Service Level Manager’, lijnmanagers etc) die op bepaalde momenten bijeenkomen om veranderingen (changes) te overlopen. Hierbij gaat het meestal om veranderingen die een grote impact kunnen hebben op de aangeboden diensten. 5. Configuration Management Configuration Management (Configuratiebeheer) is verantwoordelijk voor het onder controle brengen en houden van de veranderende ITinfrastructuur (standaardisatie en statusbewaking), het identificeren van de configuration-items (CIs) (inventarisatie, onderlinge relaties, verificatie en registratie), het verzamelen en beheren van documentatie over de IT-infrastructuur en het verschaffen van informatie over de ITinfrastructuur aan alle overige processen. [JvB02] Elk productiemiddel waarvan het bestaan en de versie wordt geregistreerd is een CI. Het kan hierbij gaan om software, hardware en kan zelfs zo ver gaan als het registreren van procedures en documentatie. De administratie van de CIs worden bijgehouden in een centrale database met de naam ‘Configuration Management Database’ (CMDB). 6. Release Management Het release management zorgt ervoor dat alleen geteste en juiste versies van geautoriseerde programmatuur en apparatuur beschikbaar worden gesteld. Release management sluit nauw aan bij de activiteiten van Configuration Management en Change Management.

HOOFDSTUK 3. ITIL

20

Versies van programmatuur worden opgeslagen in de zogenaamde ‘Definite Software Library’ (DSL) , een fysieke locatie waar de programmatuur op een veilige manier wordt opgeslagen. Naast de DSL is er ook een ‘Definite Hardware Library’ (DHL) waarin de apparatuur bewaard wordt. Release management houdt zich over het algemeen echter niet vaak bezig met versies van apparatuur en wordt meestal alleen voor programmatuur gebruikt.

3.4.3

Infrastructure management

De operationele beheersprocessen zullen te zijner tijd worden beschreven in een nieuw ITIL boek over IT infrastructuur management. Onderwerpen uit dit boek zullen zijn: [JvB02] 1. Network Service Management Het proces Network Service Management (Netwerkdienstenbeheer) is gericht op het plannen en besturen van communicatienetwerken zoals telefoonnetwerken, LAN- en WAN-netwerken en beschrijft hoe de ‘Best Practices’ uit ITIL in een netwerk omgeving kunnen worden toegepast. 2. Operations Management Dit proces houdt zich bezig met het beheren van de computer apparatuur en programmatuur met als doel om aan de overeengekomen service levels te kunnen voldoen. 3. Management of Local Processors Management of Local Processors (Lokaal Beheer) houdt zich bezig met het beheer op de (decentrale) locaties met als doel om de dienstenverlening op de locatie van de gebruiker te ondersteunen. 4. Computer Installation and Acceptance Bij dit proces gaat het vooral om richtlijnen voor het plannen van de acceptatie, de installatie en de latere verwijdering van computer apparatuur in de IT-infrastructuur.

3.4.4

Business Perspective Set

De business perspective set beschrijft onderwerpen die te maken hebben met het begrijpen en het verbeteren van de IT-dienstverlening als een integraal onderdeel van het besturen van de onderneming (business management).

HOOFDSTUK 3. ITIL

21

Onderwerpen uit de Business Perspective set (en het boek dat de set op den duur zal vervangen) zijn de volgende: [JvB02]

1. Business Continuity Management 2. Partnerships en outsourcing 3. Het overleven van wijzigingen 4. Het aanpassen van de onderneming bij radicale veranderingen

3.4.5

Managing applications

Er wordt op dit moment nog gewerkt aan het boek over applicatie beheer. Het boek zal de software levenscyclus beschrijven en zal ‘Software Lifecycle Support’ en het testen dieper bespreken.

3.5

Referentie kaders

ITIL is een verzameling van procesbeschrijvingen, maar de relaties tussen deze processen zijn niet duidelijk beschreven. Er zijn verschillende modellen die hiertoe wel een poging hebben gedaan (ISM, ontwikkeld door KPN Telecom en Bureau Hoving en Van Bon (BHVB)). Zonder een overzicht in de relaties tussen de processen te hebben is het moeilijk om een ITIL verbeterings proces te starten. Indien men geen overzicht heeft in de relaties tussen de processen is het moeilijk om een ITIL verbeteringsproces te starten.

3.5.1

ITIL Management Model

ITIL stelt een model voor dat een sterke nadruk legt op Service Delivery en Service Support (twee centrale processen). Dit model toont duidelijk de twee contactpunten die een organisatie heeft: de Service Desk gekoppeld aan Incident Management en een Customer Relationship Management, gekoppeld aan Service Level Management

HOOFDSTUK 3. ITIL

22

Naar mijn idee toont dit model echter niet duidelijk de centrale rol van Change Management en mist het aanknopingspunten met de business en de leverancier. Ook komen de relaties tussen de processen niet duidelijk naar voren.

3.5.2

Infrastructure Process Workflow (IPW)

Het IPW [MBA99, IFGM99] model1 is in 1992 ontstaan onder de naam “Implementatie van een Procesgerichte Werkwijze’ en is sindsdien ge¨volueerd e tot het de facto raamwerk voor de belangrijkste processen binnen een ICTorganisatie. Het IPW model is geen onderdeel van ITIL, maar het plaatst de procesen binnen een duidelijk kader en biedt zo houvast om een overzicht te krijgen. Daarnaast mist het model, dat door ITIL zelf aangereikt wordt, een aantal zaken zoals Business Alignment en Supplier Alignment. De strategische processen krijgen in het model dat door ITIL aangereikt wordt ook geen plaats, terwijl IPW hierin wel voorziet.
1

IPW (tm) is een handelsmerk van Quint Wellington Redwoord en KPN Telecom

HOOFDSTUK 3. ITIL

23

Dit model toont duidelijk de relaties tussen de verschillende processen als ook de relaties met de business en de suppliers. Doordat de Business ICT Alignment (BITA) en de Supplier ICT Alignment zijn toegevoegd, kan dit model echter wat verwarrend overkomen omdat er hier meer processen op gedefinieerd zijn dan de ITIL core processen. Daarnaast kan het lijken dat de contactpunten met de klant (Service Desk en Service Level Management) een minder centrale rol spelen (wat niet het geval is).

Hoofdstuk 4

ITIL in de praktijk
ITIL is geen absolute wetenschap en het nut van ITIL implementaties wordt vaak in twijfel getrokken. In dit hoofdstuk wordt een aantal verschillende visies op ITIL belicht.

4.1

Succesverhalen

Procter & Gamble vertelde aan zo’n 1000 belangstellenden op de “International IT Service Management Summit” in Boston dat het bedrijf globaal $500 miljoen heeft bespaard door processen over de verschillende departementen heen volgens ITIL te stroomlijnen. “Het komt allemaal neer op het feit dat IT een integraal onderdeel van business ondersteuning is” vertelde Morton Cohen, de manager van global service management bij Procter & Gamble. “Wanneer IT processen door 5000 mensen binnen ´´n bedrijf op een consistente manier worden uitgevoerd ee kan service management enorme besparingen opleveren”. Het bedrijf is vier jaar geleden begonnen met een ITIL implementatie door het starten van een standaardisatieproces dat erop gericht was het aantal applicaties die door de helpdesk ondersteund werd te verminderen. Een studie van de besparingen binnen Procter & Gamble’s financi¨le en accoune ting departementen tonen een besparing van 6 tot 8% in operationele kosten en een vermindering in technologisch personeel tussen de 15 en de 20%. De laatste Procter & Gamble ITIL initiatieven richten zich op Problem

24

HOOFDSTUK 4. ITIL IN DE PRAKTIJK

25

Management waarbij men root-cause analyses van helpdesk vragen uitvoert. Dit initiatief zorgde voor een 10% afname van helpdesk calls. “We doen dezelfde hoeveelheid werk met minder mensen terwijl we daarbij tegelijkertijd betere kwaliteit leveren”, vertelt Ackerman. Ook Catterpillar komt met soortgelijke resultaten als het over hun ITIL implementatie heeft. Catterpillar heeft in 18 maanden tijd significant voordeel opgelopen, aldus L. J. Sheets, een technische specialist bij Catterpillar. Bij een onderzoek van de helpdesk voor web gerelateerde diensten heeft Catterpillar gemeten dat het doel van een 30 minuten reactie tijd in 60 tot 70% gehaald werd. Na het toepassen van ITIL principes is deze ratio gestegen tot boven de 90%.

4.2

Mislukkingen

Naast succesverhalen bestaan er natuurlijk ook mislukkingen. Een middelgroot nutsbedrijf krijgt het niet voor elkaar om zijn IT-beheerafdeling op orde te krijgen. Als je luid “externen” roept, stort bijna de hele infrastructuur in. Na twee jaar zwaar investeren in de invoering van ITIL is het bedrijf bijna in opstand en is er van iedere 10 werknemers 1 een ICT-er. [fyba]

4.3

Valkuilen

Als men uiteindelijk tot de conclusie is gekomen dat ITIL kan helpen bij een service ge¨rienteerde aanpak moet men oppassen niet te snel te willen starten o maar eerst eens de gevolgen te bekijken die een dergelijke implementatie op de organisatie kan hebben.

4.3.1

Cultuurswijziging

E´n van de moeilijkheden van een ITIL implementatie is het feit dat er e gevraagd wordt om een cultuurverandering. In plaats van techniek ligt de nadruk op diensten. De klant is niet ge¨ ınteresseerd in de beste technische oplossing, de klant wil een oplossing voor zijn probleem. E´n van de grootste problemen op het moment is dat rollen en verantwoore

HOOFDSTUK 4. ITIL IN DE PRAKTIJK

26

delijkheden vaak niet duidelijk gedefinieerd zijn. Met ITIL kan men dit verbeteren, maar de perceptie verbetert daarentegen niet omdat men nu vaak in meerdere processen participeert en deze vaak verspreidt zijn over meerdere departementen. Men is dus enerzijds betrokken in een project binnen een departement, anderzijds is men betrokken bij een proces dat verspreidt is over meerdere departementen. Elk departement heeft zijn eigen baas en per proces is er een proces manager. Mensen werken nu voor zowel een proces manager als een departement manager die elk hun eigen doelstellingen hebben. Het hebben van meerdere “bazen” kan tot conflicten leiden. Emoties gaan spelen als de rol van de specialist verandert, de project manager moet ineens ook een people manager zijn. Dit proces neemt veel tijd in beslag en wordt vaak onderschat.

4.3.2

Implementatiesnelheid

Naast een cultuurswijziging leidt een te snelle implementatie ook nog eens tot tegenstand. Het inhuren van consultants om een snelle implementatie te bewerkstelligen zorgt voor veel problemen. De betrokken personen moeten het idee krijgen dat ze betrokken zijn bij de implementatie om weerstand te voorkomen. Er moet een stappenplan worden opgezet waarin elke stap op een correcte manier wordt uitgevoerd. Deze stap moet op de juiste manier binnen de organisatie worden gecommuniceerd en elke stap mag zeker niet te groot zijn.

4.3.3

Implementatieprocedure

Er bestaat geen standaard manier om ITIL te implementeren. ITIL zelf biedt wel een aantal stappen aan, maar aangezien het om ‘Best practises’ gaat die binnen een organisatie dient te worden geplaatst, is elke situatie en elk implementatiepad anders. Analyseer de problemen binnen de organisatie en probeer knelpunten met behulp van ITIL aan te pakken.

HOOFDSTUK 4. ITIL IN DE PRAKTIJK

27

4.3.4

Bureaucratie

Het implementeren van processen vraagt om duidelijke procesdefinities alsook om een duidelijke rolverdeling. Deze processen zullen gedocumenteerd moeten worden en hierin schuilt het gevaar. Men riskeert bij implementatie de boeken tot op de letter te volgen, waarin elk proces en procedure duidelijk gedocumenteerd wordt.

Hoofdstuk 5

Meerwaarde van ITIL
Door een aaneenschakeling van gebeurtenissen verkeert de IT business in een moeilijke positie. Er moet een inhaalslag worden gedaan om het imago opnieuw te verbeteren en dit terwijl er aan alle kanten besparingen zijn. Geen makkelijke taak, maar naar mijn idee kan ITIL hierbij een handje helpen. Het zal duidelijk zijn dat hoe beter je bent in het domein van IT-services, je klanten meer tevreden zullen zijn en ze ook beter hun werk kunnen doen. ITIL kan helpen het vertrouwen van de klant terug te winnen en daarnaast kan men de kosten drukken. Deze punten worden in dit hoofdstuk beschreven.

5.1

Verbeteren van vertrouwen

Zoals al eerder vermeld is er veel vertrouwen in de IT verdwenen. Dit is zeker geen uitzichtloze situatie maar wel iets dat op de agenda van vele IT managers staat. Het vertrouwen in IT kan verbeterd worden door zowel het contact met de klanten als de tevredenheid van de medewerkers te verbeteren en de kwaliteit van de geleverde diensten te verhogen.

28

HOOFDSTUK 5. MEERWAARDE VAN ITIL

29

5.1.1

Verbeteren van klantencontact

Het installeren van ‘Single Point Of Contacts’ (SPOCs) geeft de klant een eenduidig beeld van het bedrijf. Een goed werkende Service Desk zorgt voor een snelle antwoordtijd en een snelle incident oplossing en geeft de klant de mogelijkheid zijn klachten op te volgen. Service Level Management geven de klant het gevoel dat hij wat betekent en dat er naar hem geluisterd wordt. Hierbij moet echter wel duidelijk rekening worden gehouden met de keerzijde van de medaille. Voorheen belde men de specialist die het probleem vaak op een snelle manier kon oplossen. Het wegnemen van deze mogelijkheid kan het gevoel geven dat er een extra laag van complexiteit (Service Desk) is toegevoegd die de opvolging vertraagt.

5.1.2

Kwaliteitsverbetering

Het vertrouwen van klanten wordt niet alleen verbeterd door het verbeteren van het contact met de klant, maar ook door het verhogen van de kwaliteit. Door het duidelijk registreren van incidenten kan men incidenten aan elkaar koppelen. Incidenten met eenzelfde oorzaak kan men identificeren als ‘probleem’ en waar men binnen ‘Problem Management’ stappen kan nemen om dit probleem op te lossen. Opgeloste problemen zorgen voor minder incidenten. Release management zorgt voor nieuwe releases die aan een bepaalde norm voldoen, change en configuration management zorgen dat men de klant op een juiste manier kan helpen (uiteraard is standaardiseren hierbij nuttig) doordat men ten alle tijden de configuratie kent (men weet welke versies op welke systemen draaien, wat de configuratie van de systemen zelf is etc). Het invoeren van deze processen zal de kwaliteit van dienstverlening verbeteren en de organisatie professioneel doen overkomen. Klanten zullen geneigd zijn bij de huidige oplossing te blijven en zullen minder snel op zoek gaan naar alternatieven. Potenti¨le klanten zullen eerder e besluiten om een relatie aan te gaan.

5.2

Verlagen van kosten

In veel bedrijven zijn er zogenaamde ’hidden costs’, kosten die niet gedefini¨erd zijn en niet herkend worden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een klant e

HOOFDSTUK 5. MEERWAARDE VAN ITIL

30

die direct de specialist opbelt waarna de specialist een half uur bezig is met het probleem van de klant. De klant zal tevreden zijn, want er is snel en adequaat gereageerd op zijn probleem. De kosten van deze interventie zijn echter niet geidentificeerd. Erger wordt de situatie wanneer een korte tijd daarna dezelfde situatie (mogelijk met andere betrokkenen) zich voordoet en het hele verhaal zich herhaalt. Door juiste evaluatie en reporting zal men beter in staat zijn om directe en indirecte kosten (gerelateerd aan life cycle management) te identificeren. Door deze identificatie kan men de ‘Total Cost of Ownership’ (TCO) en de ‘Return On Investement’ (ROI) vaststellen en verbeteren (meten is weten). Omdat TCO en ROI veel raakvlakken hebben zal ik proberen beiden vanuit een ander standpunt te belichten. TCO reductie zal ik beschrijven door ITIL per proces onder de loep te nemen en te kijken hoe deze kunnen helpen om de TCO te verlagen. ROI verbetering zal ik bekijken door uit te gaan van de ROI formule, deze te ontleden en per parameter te kijken waar ITIL een toegevoegde waarde heeft.

5.2.1

TCO - Total Cost of Ownership

‘Total Cost of Ownership’ (TCO) (ontwikkeld door de Gartner group) bestaat uit alle kosten die geassocieerd kunnen worden met het verkrijgen, onderhouden en gebruiken van een activa over de levenscyclus van de activa. TCO situeert zich duidelijk op het operationele gebied van IT-beheer. Inzichten in de operationele kosten zijn van belang om een goede berekening van het rendement op een investering te kunnen doen.

Incident management De bekwaamheid om incidenten op een snelle en accurate manier op te lossen zal de TCO verlagen. Hoe langer een systeem niet werkt vanwege een incident, hoe hoger de kost van de service is. Problem management Het in plaats hebben van dit proces zal het aantal incidenten doen verminderen. De TCO zal verlagen en daarnaast kan men ook proactief inspelen op de noden van de infrastructuur. Change management Controle over de veranderings levenscyclus zal de TCO verlagen alsook het plannen en beheren van de hulpmiddelen die nodig zijn om de verandering door te voeren.

HOOFDSTUK 5. MEERWAARDE VAN ITIL

31

Release management De bekwaamheid om nieuwe versies te ondersteunen alsmede het beheer van hulpmiddelen door het uitbrengen van nieuwe versies op een gecontroleerde manier zal de TCO verlagen Service Level Management Het vergelijken van de daadwerkelijke service levels met de overeengekomen service levels. Hierdoor kunnen de verschillen ge¨ ıdentificeerd worden en benodigde acties ondernomen worden. Capacity Management Het berekenen van de benodigde capaciteit om toekomstige behoeften van de huidige systemen te garanderen. Availability Management Het verhogen van de betrouwbaarheid en het verlagen van de kosten van uitval van systemen. Financial Management Ervoor zorgen dat er voldoende financi¨le mide delen aanwezig zijn om aan de vraag van de klant te voldoen. IT Service Continuity Management Dit proces is niet van toepassing op TCO berekening. Configuration Management Een accurate en complete configuratie database zal tijd en inspanning verminderen bij activiteiten zoals dynamische service delivery en automatische herstelling technologi¨n. Het e kunnen bepalen welke producten niet langer nodig zijn en het goed kunnen berekenen van de kosten die verbonden zijn aan het vervangen van een product zal de TCO verbeteren. Service Desk De Service Desk kan helpen om specialisten te behoeden voor onnodige onderbrekingen en daarmee hun effectiviteit te verbeteren.

5.2.2

ROI - Return On Investment

ROI staat voor Return On Investment (Rendement Op Investering) en bevindt zich duidelijk op het tactisch gebied van IT-beheer (tegenover TCO dat zich op operationeel vlak bevindt). ROI staat voor het percentage opbrengst in een geld eenheid (bijv. de euro) voor een inverstering over een vastgestelde periode (meestal een jaar). ROI is een tool dat met gezond verstand gebruikt moet worden en kan ook makkelijk misbruikt worden. Het kan voorkomen dat managers bepaalde investeringen niet doen omdat de ROI van die bepaalde investering lager ligt dan het gemiddelde binnen de afdeling en de nieuwe investering de gemiddelde ROI van de afdeling dus zou doen dalen. Het berekenen van ROI is

HOOFDSTUK 5. MEERWAARDE VAN ITIL

32

geen exacte wetenschap en de cijfers kunnen makkelijk gemanipuleerd worden (cijfers die deel uitmaken van de berekening: voor of na belasting aftrek. Investering: kosten of vervangingswaarde?). Er zijn situaties waarin het berekenen van ROI niet zinvol is: wanneer het vervanging of uitbreiding van een bestaande infrastructuur betreft. Deze worden tot de operationele kosten gerekend (TCO). Een werknemer van DuPont [DuP] heeft in 1912 het ROI model ontwikkeld, wat er in gesimplifieerde form als volgt uitziet: winst investering winst activa (inkomsten − kosten) =   Hardware   Sof tware    Communicatie        M ensen     P rojecten Contracten

ROI =

=

Deze formule toont duidelijk aan dat men de ROI kan verbeteren door de inkomsten te verhogen, te kosten te drukken en activa op een juiste manier te beheren. Deze zaken worden in de volgende paragrafen uitgelegd.

Verbeter inkomsten Verbeter de inkomsten door het revitaliseren van de Service Portfolio. Door het in plaats hebben van Service Level Management zal men via de Service Level Agreements (SLAs) een duidelijk overzicht van de prijzen en kosten hebben. Hierdoor komen we in de volgende verbeteringsspiraal terecht: door het opstellen van een lijst van diensten die aangeboden wordt, wordt de waarde van IT vastgesteld. Deze leiden op hun beurt tot vaststelling van de individuele diensten waarna men over kan gaan tot verbetering op deze individuele diensten. Determine value with sourcing leidt tot nieuwe groeimogelijkheden waarna we weer bij stap ´´n terecht komen; het vaststellen van de waarde ee van IT.

HOOFDSTUK 5. MEERWAARDE VAN ITIL Druk de kosten

33

Hoe kunnen de kosten verlaagd worden (kosten van inefficientie): door het aantal incidenten te verminderen, veranderingen effectief door te voeren, kwaliteitsplannen in plaats te hebben. Problem management kan hier helpen om incidenten te classificeren en oplossingen voor incidenten met gelijke kenmerken (we spreken hier dan niet langer over incidenten maar over problemen) te vinden. Deze parameters staan bekend als de zogenaamde ‘value-drivers’. Beheer tijd en de processen, dit alles in combinatie met ‘Key Performance Indicators’ (KPIs). De ITIL processen die kunnen helpen om de kosten te drukken zijn: Incident management, Problem management, Change management, Availability Management Capacity management, Time management (geen ITIL proces), Planning (geen ITIL proces)

Activa beheer Zoals in de berekening van ROI wordt aangegeven verstaan we het volgende onder activa: hardware, software, communicatie, personen, projecten en contracten. In deze paragraaf geef ik aan hoe men deze kosten kan verbeteren. Hardware is volgens Gartner 20% van de totale IT kosten. Deze kosten kunnen verlaagd worden door hardware te standaardiseren, voorraad te optimaliseren, leasing, het verminderen van nice-to-haves (flat screens, kleuren printers etc). Capacity management speelt hierin een rol om op het juiste moment aankopen te kunnen doen, vertraag aankopen om zodoende overschot te vermijden en breng de capaciteit overeen met de vraag van de klant. Software is volgens Gartner ca. 17% van de totale IT kosten. Deze kosten kunnen verlaagd worden door het aantal versies van ge¨ ınstalleerde software terug te brengen, het aantal types van ge¨ ınstalleerde software terug te brengen en het standaardiseren van software. Hier speelt release management een duidelijke rol. Release management heeft hier duidelijk als doel om de complexiteit terug te brengen. Verder kunnen de kosten nog eens verlaagd worden door de licenties te herzien. Communicatie is volgens Gartner zo’n 13% van de totale IT kosten. Herzie het gebruik van telefoon, internet en email. Communicatiecontracten kunnen opnieuw onderhandeld worden. Er is geen specifiek ITIL proces wat

HOOFDSTUK 5. MEERWAARDE VAN ITIL hierbij helpt.

34

Personen: ongeveer 50% van de totale IT kosten volgens Gartner. Hier speelt een aantal processen dat wederom niet direct met ITIL te maken heeft, maar wel van belang is: procesverbetering zal ervoor zorgen dat de juiste personen de juiste taken uitvoeren. Hierdoor wordt er veel tijd gewonnen. De tijd en/of personen die hierdoor vrijkomen kunnen gebruikt worden voor vernieuwing en verbetering. Met behulp van duidelijke taakomschrijvingen en performance management zal men duidelijk weten wat er van hen verwacht wordt en zal men zich beter voelen en daarom ook beter presteren. Projecten: introduceer een project management methodology, voer projecten sequentieel uit en zorg voor ‘zero-defects’ programming door het invoeren van test-scenario. Analyseer projecten en bekijk wat er fout gegaan is. Contracten: introduceer of verbeter contract management aan zowel de kant van de leverancier als aan de kant van de klant. Weeg meerdere leveranciers tegen elkaar af, probeer te onderhandelen en kortingen te bedingen. Onderhandel met behulp van Service Level Agreements bulk- of lange termijncontracten met de klanten, onderhandel ‘underpinning contracten’ met de leveranciers.

Hoofdstuk 6

Conclusie
In het dot-com tijdperk werd er veel in de IT ge¨ ınvesteerd. IT was de drijvende factor achter een alsmaar groeiende en bloeiende economie, informatica was de kip met de gouden eieren. Rond de eeuwwisseling kwam hier echter verandering in. De bubble-burst, het ‘Y2K’ probleem en virussen als het ‘I love you’ virus hebben het vertrouwen in de IT doen verdwijnen. 11 September en de huidige recessie hebben ervoor gezorgd dat men in het algemeen angstig is geworden en nieuwe investeringen uitblijven. De informatica sector heeft dus op twee vlakken een probleem; het moet het vertrouwen van de klant zien te verbeteren ´n dat in een periode waarin er e weinig ruimte is voor nieuwe investeringen. ITIL geeft op beide problemen een antwoord. Door het implementeren van processen die ITIL aanreikt kan men de kwaliteit van de geleverde diensten verhogen. In samenwerking met een goede Service Desk en Service Level Management zal ook het contact met de klanten verbeteren. Het zal duidelijk zijn dat een verbetert klantencontact in combinatie met betere kwaliteit het vertrouwen in IT zal doen toenemen. ITIL biedt ‘best practices’ aan gebaseerd op praktijksituaties. Bijna alle processen van ITIL kan men binnen een willekeurig bedrijf wel ergens terug vinden. ITIL biedt een handvat om deze processen duidelijk te situeren. Men moet echter niet blind alle processen zoals ze beschreven staan implementeren. Het is een kwestie van blijven nadenken en een dosis gezond verstand kan geen kwaad. Te snelle implementatie of te weinig aandacht aan de vraag “waarom” zal eerder leiden tot weerstand.

35

HOOFDSTUK 6. CONCLUSIE

36

Door het duidelijk opstellen van processen kan men de verborgen kosten die in veel bedrijven aanwezig zijn identificeren. Men zal minder vaak het wiel opnieuw moeten uitvinden alsook minder vaak dezelfde fouten opnieuw maken. Door juiste taakomschrijving zal de motivatie van de werknemers omhoog gaan en zal de effici¨ntie toenemen. Door juist capaciteitsbeheer e kan men de “Total Cost of Ownership” (TCO) verlagen en de “Return On Investment” (ROI) verhogen.

Bibliografie
[CC00] [DuP] [eHS00] [Ele] [fyba] [fybb] [Gar] [Hoo01] Theo Thiadens en Herman Spanjersberg. Beheerst beheren. http://www.hec.nl/docs/beheerstbeheren.pdf, 2000. Pink Elephant. Benefits of http://www.pinkelephant.com/pdf/Benefits of ITIL.pdf. itil. Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). Service Support. The Stationary Office, 2000.

ICT for your business. De puinhopen van 20 jaar investeren in ict. http://www.ictforyourbusiness.nl/main.asp?ChapterID=1683. ICT for your business. Zin en onzin van roi en tco. http://www.ictforyourbusiness.nl/main.asp?ChapterID=1682. http://www.gartner.com. Vincent Hoogendijk. Itil hoort niet thuis in een doosje. http://www.array.nl/itsm/artikelen/2001 06 Hoogendijk itil.pdf, 2001.

[IFGM99] C.J. van Herwaarden MIM MMC RI Ir F.U. Grift MBA. Ipw and the ipw stadia model (ipwsm). 1999. [JvB02] Dick Pondman Jan van Bon, Georges Kemmerling. IT Service Management, een introductie. ITSMF Nederland, 2002.

[MBA99] Ir F.U. Grift MBA. De evolutie van ipw [implementatie van een procesgerichte werkwijze]. 1999. [Mei02] Meijer/Meijers. 2002.

[oGCO00] Office of Government Commerce (OGC). Service Delivery. The Stationary Office, 2000. 37

BIBLIOGRAFIE [Par98]

38

Lindsay Parker. A fool with a tool is still a fool. http://www.itsmf.com/members/whitepapers/Afoolwithatoolisstillafool.pdf, 1998. ITIL People. Answering itil sceptics. http://www.itilpeople.com/articles/Answering%20the%20ITIL%20sceptics.htm, 2003. Quint Wellignton Redwood Academy. IT Service Management Foundations, Student Workbook, 2001. Jan van Bon. Itil: ‘silver bullet’ in perspectief. http://www.array.nl/itsm/artikelen/2000 04 Bon itil.pdf, 2000. Drs. A.G. van der Voort. Wordt innovatie belemert door itil? http://www.bdk.rug.nl/onderzoek/castor/documents/itil.pdf.

[Peo03]

[Qui01] [vB00] [vdV]

Index
Application Service Library, 11 ASL, zie Application Service Library Availability Management, 16 Beschikbaarheidsbeheer, zie Availability Magamenent CAB, zie Change Advisory Board Calamiteitenbeheersing, zie IT Service Continuity Management Capaciteitsbeheer, zie Capacity Management Capacity Management, 17 Capacity Maturity Model, 11 CCTA, zie Central Computer and Telecommunications Agency Central Computer and Telecommunications Agency, 14 Change Advisory Board, 19 Change Management, 19 CMDB, zie Configuration Management Database CMM, zie Capacity Maturity Model Configuratiebeheer, zie Configuration Management Configuration Management, 19 Configuration Management Database, 19 CRM, zie Customer Relationship Management Customer Relationship Management, 21 Definite Hardware Library, 20 Definite Software Library, 20 39 DHL, zie Definite Hardware Library Dienstenniveaubeheer, zie Service Level Management DSL, zie Definite Software Library Financial Management, 17 Financieel Beheer, zie Financial Management Incident Management, 18 Incidentenbeheer, zie Incident Management Information Technology Infrastructure Library, 13 Infrastructure Process Workflow, 22 IPW, zie Infrastructure Process Workflow ISO 9000, 12 IT Service Continuity Management, 17 ITIL, zie Information Technology Infrastructure Library ITIL jigsaw, 15 ITIL puzzel, zie ITIL jigsaw MOF, 11, zie Microsoft Operations Framework OLA, zie Operational Level Agreement Operational Level Agreement, 16 Probleembeheer, zie Problem Management Problem Management, 18 Release Management, 19 Request for Change, 19

INDEX Return On Investment, 31 RfC, zie Request for Change ROI, zie Return On Investment Service Desk, 18 Service Level Agreement, 16 Service Level Management, 16 Single Point Of Contact, 29 SLA, zie Service Level Agreement SLM, zie Service Level Management SPOC, zie Single Point Of Contact TCO, zie Total Cost of Ownership Total Cost of Ownership, 30 UC, zie Underpinning Contract Underpinning Contract, 16 Wijzigingsbeheer, zie Change Management

40