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INFORME FINAL

METODOLOGA PILOTO PARA LA DETERMINACIN DE COSTO


DE PERSONAL EN PROGRAMAS Y PROYECTOS DE SALUD

1. ANTECEDENTES
El Gobierno boliviano ante la difcil situacin econmica y social que atraviesa el pas y a
la luz de su Plan Econmico, ha dispuesto un Plan de Austeridad en la administracin
pblica, a travs de la formulacin de los D.S. 27327 del 31 de enero y el D.S. 27450 del
14 de abril ambos del 2004. Estas medidas estn destinadas a establecer un marco de
austeridad, mediante la racionalizacin del gasto en las entidades pblicas y afectando
directamente a las remuneraciones de los servidores pblicos. En tal sentido, enterados
de que tanto, en el Ministerio de Salud y Deportes, como en los Programas de Salud se
han aplicado las normas y en otros casos an se est en proceso de hacerlo. El personal
de direccin del sector de salud, ha visto por conveniente y necesario, aplicar una sola
metodologa uniforme en todas las unidades organizacionales del sector; que comprenda
adems del impacto obligado en el presupuesto de la masa salarial, la relacin y efecto en
los otros sistemas de la Ley 1178. Con este propsito y en el marco de la sistematizacin
de los requerimientos anuales del Ministerio de Salud y de las distintas unidades que la
conforman, el proyecto ABRIR SALUD, ha considerado realizar el estudio metodolgico
de aplicacin de los D.S. 27327 y D.S. 27450 con relacin a las remuneraciones; y cuyo
propsito principal tiene el siguiente enunciado:
Determinar una metodologa piloto del costo de personal en los programas
y proyectos de salud, tomando en cuenta las Normas Bsicas de la Ley
1178, especficamente el Sistema de Administracin de Personal SAP, el
Sistema de Organizacin Administrativa SOA, el Sistema de Programacin
Operativa SPO y el Sistema de Presupuesto SP; en el contexto de los D.S.
27327 y D:S. 27450.
2. METODOLOGA PILOTO DE DETERMINACION DE COSTO DE PERSONAL
Con el objeto de definir una metodologa piloto apropiada, para la determinacin del costo
de personal en los programas y proyectos de salud, y que adems cumpla con los
criterios establecidos en las normas bsicas de la Ley 1178 SAFCO-; lo primero que se
determin, fue los criterios requeridos a cumplirse en cada una de estas normas.

INFORME FINAL

SOA

CRITERIOS ESTABLECIDOS EN LAS NORMAS BSICAS DE LA LEY N 1178


SAP
SAP
SP

Manual de organizacin y
funciones

Debe incluir la estructura


organizacional y el diseo
de puestos, adems de las
funciones a nivel de
unidad, departamento y
direccin

Clasificacin de
Puestos
En funcin del diseo
de puestos y la
estructura
organizacional
elaborada en el SOA
los puestos deben
ser clasificados por
caterogas y niveles

Formulacin de
presupuesto

Formulacin de
presupuesto identificando
techos y pisos
presupuestarios

Valoracin de Puestos

Retribucin de puestos

En funcin de la
clasificacin obtenida y los
techos presupuestarios, se
debe llevar a cabo la
valoracin de puestos para Remuneracin de Puestos
identificar el nivel salarial,
segn el mtodo que la
misma entidad considere
conveniente

Por otra parte, se debe tomar en cuenta y cumplir con las nuevas restricciones
establecidas en el Plan de Austeridad, de manera que ellas se constituyan en los nuevos
lineamientos, pero no afecten al proceso de determinacin del costo de personal. Las
restricciones que se plantean son:
Articulo D.S. 27327 Austeridad
Identificacin de la restriccin
Art. 2 PROHIBICION DE PAGOS
El salario de un funcionario pblico debe ser
ADICIONALES A LAS REMUNERACIONES una remuneracin mensual nica.
La remuneracin de toda mxima autoridad
Art. 4 REMUNERACION DE LA MAXIMA
ejecutiva de programa o proyecto de salud,
AUTORIDAD EJECUTIVA
no podr exceder a la suma de Bs. 19.900.
Este parmetro identifica el techo mximo
de remuneracin.
Art. 26 HORAS EXTRAS DE TRABAJO
Queda
prohibida
la
compensacin
econmica, por la realizacin de horas
extraordinarias
El salario es considerado el pago por el trabajo realizado por un servidor pblico y por lo
tanto, el vnculo econmico entre los programas y proyectos de salud y las personas. La
determinacin del costo de personal, puede ser analizado desde mltiples puntos de vista;
por ejemplo: desde el punto de vista de la equidad en la distribucin de la riqueza. La
definicin de una metodologa de costo de personal, establece un conjunto de acuerdos y
regulaciones y adems determina un conjunto de reglas de juego que conforman la
metodologa para la determinacin del costo de personal de una institucin.
Es muy importante tomar en cuenta, que para la determinacin de una escala salarial, se
tiene que relacionar la estructura organizativa y los puestos de trabajo y, por otra parte, la
administracin de los recursos humanos, por consiguiente, la evaluacin y valoracin del
personal.
La metodologa de determinacin de costo de personal tiene que ver con la estructura
organizativa, porque naturalmente, el objeto de pagar salarios es mantener ocupados los
puestos de trabajo con las personas adecuadas para ellos. Es preciso, entonces,
establecer con suficiente claridad los requisitos de estos puestos de trabajo y valorarlos
2

INFORME FINAL

respecto del mercado laboral, a fin de obtener recursos humanos externos y tambin,
valorarlos comparativamente con otros puestos de la propia organizacin, de modo de
mantener cierta equidad interna que evite conflictos y otros problemas.
Sin embargo, los aspectos organizativos no son los nicos que deben determinar el costo
de personal. Ms all de los puestos de trabajo que ocupen las personas, stas, en s
mismas, pueden ser valoradas como recurso humano en cuanto a sus antecedentes,
capacidades, formacin, experiencia y otros aspectos. Estas consideraciones se refieren
al perfil de las personas, no de los puestos, perfil que tiene valor en el mercado laboral. Es
cierto que una buena poltica de recursos humanos, debera promover que las personas
ocupen puestos de trabajo en la estructura organizativa, razonablemente adecuados a
sus perfiles, lo que significa, que los perfiles de requisitos profesionales de los puestos de
trabajo, sean razonablemente congruentes con los perfiles profesionales de los recursos
humanos que los ocupen.
Finalmente, todas estas cosas estn sometidas a una restriccin ltima: las
disponibilidades econmicas y financieras del gobierno central.
Se debe evitar, que slo se tome en cuenta en la determinacin del costo de personal, los
cargos disponibles en el presupuesto y no los perfiles de los puestos en las estructuras
organizativas, ya que en estos casos, la administracin salarial resulta desarticulada
respecto de la administracin de estructuras.
La metodologa de determinacin de costo de personal debe producir, entre otros, dos
resultados concretos: las reglas salariales que regulan el pago de las remuneraciones (o
poltica salarial) y el presupuesto de gastos en personal que determina como se financia.
El primero de los aspectos, la poltica salarial, debe tomar en cuenta cuestiones tales
como la forma de la curva salarial y los conceptos por los que se podr remunerar al
personal, incluyendo las condiciones en que se debern aplicar en cada caso. El segundo
aspecto, el presupuesto de gastos en personal, es el mecanismo mediante el cual se
calcula cunto costara aplicar una determinada poltica salarial a una determinada planta
de puestos de trabajo.
La metodologa de determinacin de costo de personal, toma en cuenta las
compensaciones directas e indirectas al trabajo realizado en un puesto de trabajo de una
organizacin. A estos efectos, entendemos por compensaciones directas las que se
efectan en dinero y las indirectas en trminos de bienes o servicios. Estas ltimas,
suelen englobarse en el concepto genrico de beneficios sociales, tales como asistencia
mdica, descuentos o pagos de servicios como vivienda, educacin, transporte u otros.
Otros aspectos importantes, es aquel referido a la definicin de una poltica salarial para
establecer una estructura salarial en primera instancia, porque a travs de ella, se definen
los pisos y los techos salariales de los diferentes grados o niveles y la composicin
salarial; y en segundo lugar, porque de esta manera se establecen los conceptos de pago
que podrn aplicarse dentro de los rangos entre pisos y techos determinados por la
estructura.
La estructura salarial (tambin llamada estructura de remuneracin directa y representada
usualmente como curva salarial), refleja la distribucin de los salarios segn los niveles
3

INFORME FINAL

de importancia de los puestos de trabajo, segn la valoracin o categorizacin del


personal o ambos aspectos conjuntamente. Sea cual fuere el criterio de anlisis, la
estructura salarial permite registrar (o establecer, segn el caso), aspectos tales como
cules son o han de ser los salarios de los niveles menores, intermedios y superiores del
mbito analizado, con qu ritmo se incrementan a medida que se asciende en los niveles
o grados y por fin, cules son o han de ser los salarios mnimos y mximos en cada uno
de ellos.
Para la determinacin de la estructura salarial se debe considerar los siguientes seis
aspectos:
1. Mnimos o pisos salariales. Para cada nivel o grado existe un valor salarial

2.
3.

4.

5.

6.

mnimo, que puede ser considerado el piso del nivel, y significa que nadie,
incluido en la poltica salarial que se describe en esta estructura y ubicado en tal
nivel, debera tener una retribucin inferior a la indicada.
Mximos o techos salariales. Para cada nivel o grado tambin se grafica un
valor mximo que establece el mayor salario que la poltica prev.
Rangos salariales. La diferencia entre los mximos y mnimos de cada grado o
nivel, establece un rango que determina el grado de flexibilidad que la estructura
salarial prev para la retribucin al personal ubicado en el nivel, por diferentes
conceptos adicionales al que determina el mnimo. Por ejemplo, los mecanismos
de retribucin por mrito, antigedad o formacin pueden establecer incrementos
salariales a personas por tales criterios, sin modificar el nivel que se les haya
asignado.
Superposicin entre niveles. La diferencia entre el techo de un nivel o grado
salarial y el piso del nivel inmediato superior representa la superposicin. Cuando
las polticas salariales prevn superposiciones, lo cual es muy comn, las
personas de un nivel cualquiera que mayor remuneracin perciban, pueden ganar
igual o ms que algunas del nivel inmediato superior. La superposicin entre
grados o niveles es otra manera de medir la flexibilidad de la estructura salarial.
Rangos porcentuales. El porcentaje que el rango, en trminos absolutos,
representa del mnimo de cada nivel o grado es el rango porcentual y significa el
porcentaje mximo de aumento salarial que la poltica representada mediante la
estructura salarial permite para una persona sin cambiarla de nivel o grado.
Relacin entre niveles extremos o relacin entre puntas. La relacin entre el
valor del salario mnimo del nivel ms bajo y el del nivel ms alto de la estructura
salarial considerada, establece la relacin entre puntas. Cuando esta relacin
entre extremos es muy alta, las curvas salariales resultan jerarquizadas y cuando
son bajas, se habla de curvas achatadas.

Los seis conceptos enumerados anteriormente, son elementos bsicos necesarios en la


descripcin de la estructura salarial, a partir de estos criterios, se definir el modelo de
estructura salarial rgida, modelo que consideramos es el ms adecuado para los
programas y proyectos de salud.

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Metodologa de estructura salarial rgida


Debido a las caractersticas de los programas y proyectos de salud y por los criterios
definidos en el D.S. 27327 de Austeridad, es necesario definir una poltica salarial con
estructuras con rangos porcentuales muy estrechos, esta es la nica manera de
demostrar incrementos en los salarios a travs de la promocin a grados superiores.

MAYOR

Intrvalo
MONTO DE LA
RETRIBUCIN

MAYOR

MENOR

GRADOS
SALARIALES O
NIVELES DE LOS
PUESTOS DE

Criterios de definicin y anlisis de la estructura salarial rgida


En el grfico anterior, la estructura salarial figura representada por dos variables: los
valores salariales en las ordenadas y las categoras y niveles en las abscisas.
Los valores salariales, se deben representar en unidades convencionales denominadas
puntos, cuya equivalencia en dinero se deber establecer oportunamente. Para nuestro
caso, en razn de que existen restricciones presupuestarias, se establece que el valor de
cada punto, ser de Bs. 49,75. Este valor se define, en funcin a la restriccin normativa
presupuestaria del D.S. 27327, donde se establece que la Mxima Autoridad Ejecutiva de
una entidad descentralizada, no debe ganar ms de Bs. 19.900.-

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La definicin de las categoras y niveles de los puestos, son dos modalidades de anlisis
alternativos y complementarios de la estructura salarial. El anlisis segn categoras toma
en cuenta los niveles organizativos de los puestos de trabajo en la estructura organizativa,
mientras que los niveles se refieren a los grados salariales.
En el primero de los casos, el anlisis segn categoras de los puestos, permite
representar los valores salariales asignados a los puestos, segn la clasificacin
ocupacional de los mismos. En la Norma Bsica de Administracin de Personal, los
niveles organizativos autorizados para participar en la estructura salarial de cualquier
institucin pblica boliviana, estn definados en una escala de siete niveles. Este tipo de
representacin, muestra el reflejo salarial de la valoracin o importancia de los puestos de
trabajo, sin tomar en cuenta las caractersticas de los eventuales ocupantes de los
mismos. Es un criterio utilizado con bastante frecuencia en las estructuras salariales
diseadas para proyectos que requieren de contrataciones temporales y segn
especialidades, como es el caso de los programas y proyectos de salud que son parte de
este estudio. La segunda manera de representar la estructura salarial tiene que ver con
las categoras salariales.
Los niveles salariales son los criterios de valoracin de las personas que prevn los
regmenes de personal, mediante los cuales, se asignan los salarios bsicos y donde
estos, tienen que estar asociados a los requisitos de los perfiles profesionales de las
personas, tales como educacin, experiencia y otros, y tambin, como tambin a
indicaciones acerca de la naturaleza de las funciones, que las personas debern cumplir.
As por ejemplo, es frecuente encontrar niveles salariales tales como Profesional I, que
est definida principalmente por el requisito de ser profesional de determinadas
caractersticas, y tambin el de Director, que est establecida a partir de las funciones
que deber cumplir.
Para este estudio se plantea la utilizacin de la siguiente clasificacin de cargos, la misma
que plantea 7 categoras, cada una con sus respectivos 3 niveles.
CATEGORIAS

NIVELES

1
1 Ministro
NO ESTA SUJETO
SUPERIOR 2 Viceministro
NO ESTA SUJETO
3 Asesor de libre nombramiento NO ESTA SUJETO
4,1 Director
EJECUTIVO 4 Director - Jefe
5 Profesional
5,1 Profesional I
OPERATIVO 6 Tcnico - Administrativo
6,1 Tecnico I
7 Auxiliar y de Servicios
7,1 Auxiliar Adm.

CLASIFICACIN DE CARGOS
2

4,2
5,2
6,2
7,2

Jefe de Unidad
Profesional II
Tcnico II
Mensajero

4,3
5,3
6,3
7,3

Jefe de Departamento
Profesional III
Tcnico III
Servicios

El cuadro de clasificacin de cargos, establece los tipos de cargos que estn definidos a
partir de criterios asociados a la funcin que se debe cumplir en la estructura organizativa,
mientras que el agrupamiento Profesional se refiere tambin a requisitos del perfil de las
personas o los puestos.
Aplicacin de la valoracin de puestos a partir del mtodo por puntos
Uno de los aspectos esenciales de la articulacin entre las gestiones de administracin de
estructuras organizativas y de administracin de los recursos humanos, es la congruencia
entre la importancia de los puestos de trabajo y la valoracin de las personas que los
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INFORME FINAL

ocupan o debieran ocuparlos. Es de esperar, que los puestos de mayor nivel de


responsabilidad, tengan mayores requisitos y exigencias. Tambin se espera que el
sistema salarial contemple la retribucin de estas responsabilidades y exigencias. Por otra
parte, las personas son valoradas segn sus caractersticas personales, tales como
formacin, experiencia, conocimientos, habilidades, desempeos anteriores y otros. Estos
criterios son aplicados a las personas, no a los puestos que ocupan o podran ocupar, y
tambin tienen que ser contemplados por la gestin de recursos humanos y considerados
en el sistema salarial.
El primero de los aspectos, se refiere a la valoracin de los puestos de trabajo y es
materia de la administracin de estructuras organizativas. El segundo de los aspectos, se
refiere a la valoracin de las personas y es materia de la administracin de recursos
humanos. La valoracin de los puestos de trabajo, produce la asignacin de un nivel
organizativo a los mismos, con independencia de las personas que los ocupen o podran
hacerlo. La valoracin de las personas produce la asignacin de una categora de puesto.
Resulta evidente que se trata de dos polticas ntimamente relacionadas, pero muy
diferentes, en un caso se trata de puestos de trabajo y en el otro de personas. Sin
embargo, es obvio que debe existir cierta congruencia entre ambas: no sera muy
razonable que las personas que tienen las categoras de puestos ms altas, ocupen los
puestos de trabajo de menor nivel y viceversa.
Para realizar una valoracin de puestos adecuada y que cubra todos los aspectos que
todo programa y proyecto de salud se plantea; la aplicacin de la Batera de definicin de
factores laborales para la valoracin de puestos es una herramienta que permite
clasificar para cada puesto, al menos 20 factores laborales para realizar la valoracin.
(Ver Anexo N 1).
ANLISIS DE LA COMPOSICION SALARIAL
Suele decirse, que lo ms importante despus de cunto a uno le pagan, es por concepto
de qu le pagan. Tambin es cierto, que importa mucho si la retribucin est asociada a
los resultados logrados, al tiempo de trabajo aportado, al tipo de tarea realizada o en
cambio, a cuestiones tales como la antigedad laboral, al hecho de disponer de ttulo
profesional o a la circunstancia de tener que trabajar en condiciones desfavorables o
riesgosas. Esta lista de conceptos diferentes por los que las personas pueden percibir sus
remuneraciones es la composicin salarial.
A travs del anlisis de la composicin salarial, pueden observarse aspectos muy
importantes de la poltica de recursos humanos de los programas y proyectos de salud,
tales como, si existen polticas relativas a los mritos e incentivos y la importancia real
que tienen; los criterios para retribuir, si los hay, responsabilidades asociadas a las
importancia de los puestos de trabajo o el ejercicio de la jefatura de unidades
organizativas en la estructura, polticas sobre el estmulo a la formacin y la capacitacin
y muchas otras. En realidad, las reglas de juego sobre la composicin salarial, son una
suerte de expresin en forma de nmeros y frmulas de clculo de las polticas sobre
recursos humanos, mientras que el anlisis de la composicin de los salarios realmente
pagados, es una excelente radiografa de las polticas de recursos humanos
efectivamente aplicadas. Para el anlisis de la composicin salarial, se plantea la
utilizacin del sistema de puntos, esta labor de valoracin de puestos se aplica con la
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INFORME FINAL

Matriz de Grados para la valoracin de puestos a travs del sistema por puntos (Ver
Anexo N 2).
Los conceptos por los que se realizan los pagos, surgen de los diversos factores laborales
definidos en el sistema por puntos. Una vez que se realiza la valoracin de cada uno de
los cargos, se puede establecer la masa salarial del programa o proyecto de salud.
3. FORMA DE CLCULO POR GRADO Y POR CATEGORA
La batera de valoracin de puestos que se plantea para la aplicacin en los programas y
proyectos de salud, establece 4 grados y dentro de estos grados, 3 niveles de cargos.
PRIMER GRADO
El primer grado est compuesto por el nivel ejecutivo de los programas y proyectos de
salud, donde se plantean 3 niveles de puestos, vale decir, Director Ejecutivo, Jefe de
Unidad y Jefe de Departamento.
Este grado que debe contar con las mayores calificaciones en los factores laborales
establecidos, permitir que el personal ejecutivo cuente con el respaldo para justificar el
costo de contratacin de estos profesionales. En el Cuadro N 1 Matriz de Grado 1 para
la valoracin de puestos se exponen los factores laborales que debe cumplir cada
persona para ocupar un cargo tipo.
INCLUIR CUADRO
SEGUNDO GRADO
El segundo grado, est compuesto por la primera categora del nivel operativo, se refiere
a los cargos de los profesionales, donde se establecen 3 niveles de puestos, es decir,
Profesional 1, Profesional 2 y Profesional 3.
Este grado a diferencia del anterior, requiere menores exigencias con respecto a los
factores laborales, en el Cuadro N 2 Matriz de Grado 2 para la valoracin de puestos
se expone el detalle.
INCLUIR CUADRO
TERCER GRADO
El tercer grado est compuesto por cargos operativos, definidos como los cargos tcnico administrativos, los mismos fueron clasificados como Tcnico I, Tcnico II y Tcnico III.
Este grado requiere de factores laborales ms operativos y en algunos casos no requieren
de algunos de ellos.
El detalle de las exigencias en cuanto a los factores laborales, se los expone en el Cuadro
N 3 Matriz de Grado 3 para la valoracin de puestos.
INCLUIR CUADRO
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INFORME FINAL

CUARTO GRADO
El cuarto grado, es la categora operativa ms baja dentro de la estructura salarial, en
este grado se encuentran los puestos de auxiliares y personal de servicios. Los niveles
tipo de puestos que se definieron son: Auxiliar administrativo, mensajero y personal de
servicios. Este grado requiere de mnimas exigencias respecto a los factores laborales, el
detalle de stas, se expone en el Cuadro N 4 Matriz de Grado 4 para la valoracin de
puestos.
INCLUIR CUADRO

Factores Laborales

Grado 1

4,1 Director

4,2 Jefe de Unidad

4,3 Jefe de Dpto.

Master o Posgrado
20

20

18

17

Exp. Mn. 5 aos


20

20

18

Planificacin

Definir de objetivos, estrategias y cursos de accin


de la unidad.
20

20

18

17

Organizacin

Organizar de actividades, delegar


responsabilidades y formar grupos dentro de la
unidad.
20

20

18

17

Capacidad para guiar y supervisar. Facilidad para


motivar, comunicar y dirigir.
20

20

18

17

Capacidad para desarrollar criterios de


desempeo, tomar decisiones para acciones
correctivas y medicin de resultados.
20

20

18

17

Capacidad para determinar los datos ms


importantes, definir problemas y proporcionar
soluciones prcticas y adecuadas al problema.
20

20

18

17

Capacidad para tomar rpidamente decisiones


adecuadas y precisas, que vayan de acuerdo a las
necesidades de la unidad.
15

15

13

11

Capacidad para tener buenas relaciones con las


personas de todos los niveles organizacionales,
especialmente con los de la unidad. Sensible a
las necesidades del personal.
20

20

18

17

Consistencia permanente de la calidad de las


tareas realizadas. Confiabilidad en el seguimiento
y trmino de tareas.
20

20

18

17

Comunicacin

Capacidad para exponer ideas de forma clara y


persuasiva. Capacidad para escuchar y buscar
aclaracin de los puntos ms importantes.
20

20

18

17

Trabajo en Equipo

Capacidad de alcanzar reacciones positivas del


personal de la unidad.
20

20

18

17

Independencia

Independencia en la mayora de las tareas


realizadas.
20

20

18

16

Disponibilidad

Flexibilidad Intermedia de horarios requerida.


20

20

18

17

Productividad

Cantidad y eficiencia del trabajo realizado.


20

20

18

17

Liderazgo

Muy buena habilidad para inspirar y dirigir


efectivamente a otros.
20

20

18

17

Trabajo complejo.
25

25

23

21

Desarrollo de personal

Muy buena capacidad para desarrollar, asistir,


evaluar y solucionar problemas del personal.
20

20

18

17

Actitud e Iniciativa

Muy buena actitud de trabajo, trabajo requiere


iniciativa.
20

20

18

17

Responsabilidad

Responsabilidad del desempeo de la unidad.


20

20

18

17

400

400

360

337

Educacin
Conocimiento del Trabajo

Direccin

Control

Anlisis de problemas

Toma de decisiones

Relaciones Interpersonales

Confiabilidad

Complejidad

Puntaje Total

17
INFORME
FINAL

Con esa definicin de grados y tipos de puestos, se determina la estructura salarial tipo,
esta estructura salarial tipo, establece los niveles salariales para cada uno de los grados.

10

INFORME FINAL

ESTRUCTURA SALARIAL

NIVEL

4,1
4,2
4,3
5,1
5,2
5,3
6,1
6,2
6,3
7,1
7,2
7,3

Puntaje Obtenido
por el Mtodo por
Puntos

Director
Jefe de Unidad
Jefe de Departamento
Profesional I
Profesional II
Profesional III
Tecnico I
Tcnico II
Tcnico III
Auxiliar Adm.
Mensajero
Servicios

400
360
337
260
239
214
160
140
120
80
50
30

Salario Mensual
(Bs:)

19.900,00
17.910,00
16.765,75
12.935,00
11.890,25
10.646,50
7.960,00
6.965,00
5.970,00
3.980,00
2.487,50
1.492,50

El cuadro de estructura salarial, expone los lmites salariales de cada uno de los niveles,
de esta manera, se puede determinar la masa salarial adecuada, considerando una
valoracin de puestos.
4. EJEMPLO DE DISTRIBUCIN DE MASA SALARIAL
Con el fin de ilustrar de una mejor manera lo expuesto, se ha incorporado un ejemplo con
datos hipotticos de un programa o proyecto de salud con las siguientes caractersticas:
El programa de salud cuenta con 67 personas, este programa como se expone en el
siguiente cuadro: considera 15 cargos en el nivel ejecutivo y 52 como personal operativo.
Otra caracterstica a tomar en cuenta, es que el programa cuenta con poca cantidad de
profesionales y ms bien esta soportada por tcnicos y personal administrativo y de
servicios.

11

INFORME FINAL

CATEGORA

EJECUTIVO

OPERATIVO

NIVEL

CANTIDAD

4,1 Director
4,2 Jefe de Unidad
4,3 Jefe de Departamento
5,1 Profesional I
5,2 Profesional II
5,3 Profesional III
6,1 Tecnico I
6,2 Tcnico II
6,3 Tcnico III
7,1 Auxiliar Adm.
7,2 Mensajero
7,3 Servicios
TOTALES

1
6
8
3
3
8
3
5
6
10
4
10
67

Al respecto, se expone tambin, una planilla salarial donde el personal ejecutivo (15
personas) perciben el 59,10% de la masa salarial y las restantes 52 personas se
distribuyen el restante 40,90%.
CATEGORA

EJECUTIVO

OPERATIVO

NIVEL

CANTIDAD

Salario
Mensual
(Bs)

4,1 Director
4,2 Jefe de Unidad
4,3 Jefe de Departamento
5,1 Profesional I
5,2 Profesional II
5,3 Profesional III
6,1 Tecnico I
6,2 Tcnico II
6,3 Tcnico III
7,1 Auxiliar Adm.
7,2 Mensajero
7,3 Servicios
TOTALES

1
6
8
3
3
8
3
5
6
10
4
10
67

25.000,00
24.000,00
22.000,00
13.000,00
12.000,00
11.000,00
4.000,00
3.500,00
3.000,00
2.000,00
800,00
500,00
120.800,00

Salario Anual
(Bs)

Masa Salarial

300.000,00
288.000,00
264.000,00
156.000,00
144.000,00
132.000,00
48.000,00
42.000,00
36.000,00
24.000,00
9.600,00
6.000,00
1.449.600,00

300.000,00
1.728.000,00
2.112.000,00
468.000,00
432.000,00
1.056.000,00
144.000,00
210.000,00
216.000,00
240.000,00
38.400,00
60.000,00
7.004.400,00

Monto por
Categora
(Bs)

4.140.000,00

2.864.400,00

7.004.400,00

Cumpliendo con la metodologa de determinacin de costo de personal y aplicando las


Normas Bsicas de la Ley SAFCO, un programa o proyecto de salud deber seguir los
siguientes pasos:
1. Debe definir su estructura organizacional y el diseo de sus puestos en funcin a
los objetivos del proyecto y stos deben estar ligados al diseo del perfil del
puesto.
2. Una vez definidos los puestos de trabajo, estos puestos deben ser clasificados por
categoras y niveles. (aplicando el mtodo por puntos que es la metodologa
propuesta por las Normas Bsicas de Administracin de Personal).
3. Contemplar las restricciones presupuestarias establecidas por el Ministerio de
Hacienda, respecto a la Planilla Salarial, aplicando los montos mximos y mnimos
y considerando el techo presupuestario por proyecto para el rubro de personal.
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INFORME FINAL

4. Valoracin de puestos, considerando el achatamiento de la estructura organizativa


del programa o proyecto de salud, es decir, reemplazar niveles ejecutivos por
niveles profesionales y contar con menor cantidad de personal administrativo y de
servicios.
5. Determinacin del valor del punto, en funcin a la restriccin presupuestaria
establecida en el D.S. 27327 sobre montos mximos a ser cancelados, a las
categoras de Autoridades Ejecutivas en entidades descentralizadas.
6. Determinacin de la remuneracin de puestos, a partir de la planilla salarial
establecida de acuerdo a los grados y niveles planteados para los puestos.
En el siguiente cuadro se expone un ejemplo de distribucin de masa salarial aplicando la
estructura salarial y el mtodo de valoracin por puntos.
ESTRUCTURA SALARIAL CON VALORACIN DE PUESTOS

CATEGORA

EJECUTIVO

OPERATIVO

NIVEL

CANTIDAD

Salario
Mensual
(Bs)

4,1 Director
4,2 Jefe de Unidad
4,3 Jefe de Departamento
5,1 Profesional I
5,2 Profesional II
5,3 Profesional III
6,1 Tecnico I
6,2 Tcnico II
6,3 Tcnico III
7,1 Auxiliar Adm.
7,2 Mensajero
7,3 Servicios
TOTALES

1
3
3
6
6
6
6
6
6
10
4
10
67

19.900,00
17.910,00
16.765,75
12.935,00
11.890,25
10.646,50
7.960,00
6.965,00
5.970,00
3.980,00
2.487,50
1.492,50
118.902,50

Salario Anual
(Bs)

Masa Salarial

238.800,00
214.920,00
201.189,00
155.220,00
142.683,00
127.758,00
95.520,00
83.580,00
71.640,00
47.760,00
29.850,00
17.910,00
1.426.830,00

238.800,00
644.760,00
603.567,00
931.320,00
856.098,00
766.548,00
573.120,00
501.480,00
429.840,00
477.600,00
119.400,00
179.100,00
6.321.633,00

Monto por
Categora
(Bs)

1.487.127,00

4.834.506,00

6.321.633,00

Como se expone en el cuadro anterior, tambin se consideran 67 funcionarios en esta


planilla salarial, de los cuales 7 son ejecutivos y 57 son personal operativo, cuya masa
salarial es de Bs. 6.321.633, con un monto de Bs. 1.487.127 para el nivel ejecutivo y
Bs. 4.834.506 para el nivel operativo. Existe una reduccin del 10% de la planilla
salarial y se debe primordialmente, a que se han reducido los niveles ejecutivos. Por
otra parte, se ha hecho una mejor distribucin entre el personal operativo, es decir,
que existe una mayor cantidad de profesionales y tcnicos y menor cantidad de
personal auxiliar y de servicios.
Tambin se evidencia, que la distribucin de la masa salarial entre el personal
ejecutivo y operativo, ha variado significativamente, en razn de que el personal
ejecutivo, ahora percibe el 23,52% y el personal operativo se distribuye el 76,48% de
la masa salarial.
Es tambin importante hacer notar, que los niveles salariales del personal ejecutivo y
de los profesionales, se encuentran mucho ms dispersos en la estructura salarial, sin
la aplicacin del mtodo de valoracin por puntos.

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INFORME FINAL

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