You are on page 1of 11

PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y

LAS ORGANIZACIONES
PRÁCTICA 4. MEDICIÓN
SOBRE DIFERENCIAS
CULTURALES

Dolores María González García
Daniel Bernal Casado
Manuel Rodríguez Isabel
María José Silva García

doloresmaria.gonzalez@alu.uhu.es
mdabacp@gmail.com
manuel.isabel@alu.uhu.es
mariajose.silva@alu.uhu.es

Universidad de Huelva, 21 de enero de 2013.

Las empresas dependen cada vez más de sus transacciones con otros países. clima de innovación. junto a Italia. si la organización quiere sobrevivir tendrá que adaptar la cultura que posee a los nuevos tiempos. nosotros hablaremos del desarrollado por Hofstede y Hofstede (2005) al que denomina modelo cebolla y el modelo de Quinn y Rohrbaugh (1981) llamado Modelo aproximación de valores en competencia. en el otro eje el polo orientación interna estarían las organizaciones que prestan atención a sus miembros y a los procesos internos y por último el polo orientación externa estarían las organizaciones que centran su existencia en las relaciones externas. Francia y Bélgica. estas cuatro dimensiones son medidas mediante el cuestionario Focus-93 desarrollado por el equipo de investigación First Organizational Climate/Culture Unified Search (FOCUS). La globalización ha acrecentado la importancia de entender el “comportamiento organizacional internacional”. A partir de los resultados obtenidos por Hofstede en 1985 Ronen y Shenkar agrupan las culturas nacionales de los diferentes países en ocho grandes categorías. la capa siguiente la formaría los rituales serían las actividades colectivas y en la capa más interior estarían los valores que corresponde a nuestras percepciones culturales. El clima laboral interviene y media en la tendencia motivacional de los trabajadores y a su vez en los factores del sistema organizacional. provocando que los comportamientos de estos tengan consecuencias para la organización. tradiciones.Cultura organizacional y clima laboral INTRODUCCION Toda organización desarrolla una cultura organizacional que produce una serie de hábitos. si por cualquier casual los empleados no siguen esta cultura. orientación a reglas y orientación a metas. hace referencia a las personas reales con características especiales. en el exterior e incluso dentro de la organización. Evitación de la incertidumbre. cultura organizacional y clima laboral se han desarrollado distintos modelos. Individualismocolectivismo y Distancia del poder. diremos con ello que el clima laboral que en la empresa afectará a las tareas individuales. La adaptación de la organización tendrá que realizarse en toda su estructura. costumbres y valores que establecen y encauzan modos de comportamientos. en conjunto se produce una interacción que afecta a los estados de ánimo de los trabajadores. mientras que los tres primeros son modulados por el aprendizaje. la más superficial son los elementos simbólicos que permiten a sus miembros identificarse mejor a sus miembros entre sí y diferenciarse del resto que no pertenece. encuadrando a España en la categoría Latinoeuropea. la organización empleará medios coercitivos en aquella personas que se salgan de sus valores e incluso intentará retener a aquellos empleados que conserven o defiendan la cultura organizacional. Rodríguez y Silva (2013). los cuales son percibidos por sus empleados cómo adecuados y correctos para continuar bajo la tutela de la organización. Para explicar estos dos constructos. La mezcla de los ejes da lugar a cuatro orientaciones de clima. Posteriormente añadiría otra denominándola Orientación a largo y corto plazo. El Modelo aproximación de valores en competencia propone dos ejes cartesianos. en la siguiente capa estarían los héroes. idioma. determina que la cultura de una organización está provista de distintas capas. En el polo flexibilidad estarían organizaciones que tienen tendencia a la descentralización y diferenciación. historia en común. a las tareas de relación entre los grupos e incluso el día a día de la organización. estas se podrían entender como las diferencias entre las personas por razón de nacionalidad o regionalismo. González. Hofstede (1980) realiza un estudio con el objetivo de conocer los contenidos culturales de los distintos países. etnia. 1 . La internacionalización de los negocios dentro de una misma organización provoca la existencia de diferencias culturales dentro de su seno. pero en primer lugar debería comenzar por sus manifestaciones más superficiales. en el eje vertical estaría el dipolo control-flexibilidad que representa a una dimensión y la otra dimensión en el eje horizontal formada por el dipolo orientación interna-orientación externa. A pesar de los intentos por parte de la organización de que su cultura perdure en el tiempo. son los más estables e inconscientes. estos se forman en los primeros años de existencia y pueden ser modulados por diferentes experiencias vitales. el clima de apoyo. El Modelo cebolla de Hofstede. al ambiente físico donde se desarrolla el trabajo y como consecuencia se producen cambios en la conducta organizacional. Bernal. encontró diferencias culturales y las agrupó en cuatro grandes dimensiones. La exploración y apertura de nuevos mercados dependen del entendimiento que se logre de sus claves culturales. La investigación de la cultura organizacional y el clima laboral se ha desarrollado principalmente en los países altamente industrializados. debido a los rápidos y continuos cambios que se produce en todos los ámbitos que pueden influir en una organización y por la globalización que existe actualmente. religión. en el control estarían las organizaciones con tendencia a la centralización e integración. Masculinidad-feminidad.

es aconsejable que nuestra organización realice en intervalos de tiempo determinados a sus miembros. que consta de cinco dimensiones o categorías con 16 ítems cerrados. distintos procedimientos para determinar el tipo de cultura existente y el clima laboral que existe en la organización o con los resultados atajar los inconvenientes y reforzar las ventajas (Cases. muy importante. y enfermeros. satisfacción laboral y atmosfera de grupo. técnicos de transporte sanitario. 2012). La muestra está formada por 20 sujetos de ambos sexos. Dando lugar a diferentes situaciones problemáticas que pueden ocurrir en un lugar de trabajo (Aguilar. Bernal. Grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo. 3. 1965). Grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos. 1. 2008) y que una organización interesada en continuar tiene que controlar estos valores. médicos. MÉTODO Participantes Los sujetos seleccionados en la muestra son trabajadores que pertenecen al centro de Salud de Carmona. Cada dimensión cuenta con cuatro preguntas relacionadas con la dimensión. se analizan las diferencias y semejanzas inter-sujetos y media grupal de cada sujeto con el fin de anticiparnos a posibles problemas que se detecten y finalmente propondremos soluciones o formas de superar los posibles problemas encontrados. El primer cuestionario ha sido estructurado contemplando las siguientes dimensiones: Evitación de la incertidumbre.Cultura organizacional y clima laboral patrimonio económico o cultura. la independencia y la dominación. El polo feminidad el grado que la cultura enfatiza el cuidado y el apoyo a otros. La cultura organizacional tiene un fuerte predictor de la satisfacción en el trabajo y el ambiente de grupo. La relación que existe entre un mismo grupo de sujetos que trabajan en el mismo organigrama formal. Individualismo-colectivismo. Según Cases. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual. El formato de respuesta es una escala tipo Likert cuyos rangos son: de la mayor importancia. el cuestionario Hosftede que evalúa las diferencias culturales. Instrumentos La recogida de información se realizó a través de los siguientes cuestionarios. que distinguen una entidad laboral de otra. unas normas y medio ambiente fisiológico. La cultura organizacional se percibe como un cultivo de reglas. Masculinidad-feminidad. sugieren que la cultura se percibe como un cultivo de reglas. mediante el análisis de resultados se buscaría la relación existente entre un mismo grupo de sujetos que trabajan en el mismo organigrama formal. lo fundamental son unos índices de dichas características”. González. que enfatiza la satisfacción de necesidades grupales. El polo Masculinidad el grado en que una cultura enfatiza la asertividad. Según un estudio consultado. sobre la influencia de la cultura laboral. Según los datos obtenidos por el Hofstede y el Focus-93. El clima laboral se podría definir como un “Conjunto de características objetivas de la organización. Estas dos últimas variables se correlacionaron significativamente (Santos y Gonçalves. la relación entre sus diferencias culturales por un lado. 2. asignándoles un valor numérico (de 1 a 5). Distancia del poder. 2 . a través de un muestreo no probabilístico aleatorio por conveniencia. Rodríguez y Silva (2013). 4. etc. el clima laboral que existe por otro y las posibles relaciones entre las diferencias culturales y el clima laboral. administrativos. produce un tipo de cultura organizativa que se ve afectada por el clima laboral existente en la organización esta conexión produce que sus miembros se comporten en base a la cultura promovida por la organización. moderada importancia. Grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto. experto en recursos humanos. perdurables y fácilmente medibles. que consta de dos dimensiones o categorías que determinan cuatro dimensiones con 40 ítems cerrados. (Forehand y Gilmer. unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Son unos estilos de dirección. donde el clima laboral de la organización es un fuerte predictor de las reglas existentes en ella e indirectamente de la cultura existente en la empresa. y el FOCUS-93 sobre el clima laboral. 2011). Mediante la realización de este estudio. poca importancia y muy poca o sin importancia. en concreto.

50 92. Una vez finalizado se recogieron los cuestionarios. dentro de la organización. Donde el entrevistador leía las preguntas y los encuestados respondían a estas mientras el entrevistador copiaba las respuestas. 3. Innovación con 12 ítems.75 57 -3 A partir de las medias obtenidas por los miembros de la organización en el cuestionario de Hofstede y comparándolas con las medias de España. Grado en que las conductas de los miembros de la organización están reguladas por reglas y normas formalmente establecidas 4. y se les explicaba el objetivo del cuestionario.478 108. Grado en que los miembros se ayudan y colaboran en sus relaciones.Cultura organizacional y clima laboral El segundo cuestionario ha sido estructurado contemplando las siguientes dimensiones que determinan cuatro orientaciones: 1. la confidencialidad e insistirles en la sinceridad que requieren las respuestas. siendo la correlación significativa para p< 0. Procedimientos El presente trabajo de investigación sigue un diseño transversal. Típica Percentil 25 75 Media España Diferencial Medias Tabla 2: Conducta organizacional Individualismo Feminidad Distancia Colectivismo Masculinidad jerárquica 74 11 52 65. algunos. La duración en la realización de los cuestionarios fue entre 5 y 10 min el Hosftede y entre 10 y 15 min el FOCUS-93.00 49. insistiéndoles en la voluntariedad. mediante el programa estadístico SPSS. Analizaremos ahora individualmente cada una de las puntuaciones obtenidas en las distintas dimensiones por nuestra organización para describir sus características en cultura organizacional (ver gráfica 1). algunas veces. con baja distancia jerárquica y baja incertidumbre entre sus miembros (ver tabla 2). muchos y todos. bastantes veces.137 64. El formato de respuesta es una escala tipo Likert constando de dos rangos diferentes son: nunca. A través del análisis comparativo.75 38. Reglas con seis ítems y Metas con catorce ítems relacionadas con las dos dimensiones. Cuestionario Hofstede. Resultados.50 51 42 86 23 -31 -34 Evitación incertidumbre -3 -5. Los cuestionarios se pasaron individualmente cuando el sujeto tenía tiempo para poder contestar a las preguntas más cómodamente posible.00 -80. 3 Tras la recogida de la información se procede al análisis de los datos recogidos. Grado en el que las actividades y comunicaciones están orientadas a la consecución de objetivos previamente establecidos. Grado en que las nuevas ideas son estimuladas y bien recibidas. en general diremos que se trata de una organización con una cultura individualista.00 2.50 105. rara vez.00 30. pocos. Cada orientación cuenta con un número diferente de ítems. feminista. En el cuestionario Focus93 hay correlación significativa en la dimensión Innovación con las dimensiones Apoyo y Metas (ver Anexo tabla 1). Metas.00 92.00 52. Rodríguez y Silva (2013). asignándoles un valor numérico (de 1 a 6) y nadie. casi siempre y siempre. 2. el anonimato garantizado. . realizado entre los grupos. Innovación. Media Mediana D.328 30. bastantes.01. Reglas. Apoyo con ocho ítems. asignándoles un valor numérico (de 1 a 6). Apoyo. Una vez preparados los cuestionarios un entrevistador fue al centro de Salud de Carmona a pasar estos cuestionarios durante dos días tanto por la mañana como por la tarde. González.50 49. Bernal. Consiste en la administración de dos cuestionarios dirigidos a evaluar la diferencia cultural y el clima laboral de un colectivo de 20 trabajadores del centro de Salud de Carmona.081 -33. encontramos significación en el cuestionario de Hofstede en las dimensiones Evitación incertidumbre con Distancia jerárquica.

lleva a decir que nuestra organización tiene baja aceptación de las diferencias de poder. La cultura de la organización no está orientada en la obtención de objetivos. a la carrera individual e independencia. dando lugar a un estilo de liderazgo democrático. González. Los miembros delegan competencias o decisiones. La dimensión donde hay más diferencia entre las medias comparadas -60. los pertenecientes a este tipo de sociedades. seguridad laboral y calidad de vida. La puntuación diferencial obtenida es de 23. Los miembros optan más por posiciones retadoras y temporales. cada uno persigue su propio interés. los diferentes status sociales no se detectan y forman comités de empresa que defiendan sus derechos. los trabajadores tienden a aceptar más responsabilidades aunque las actividades que realizan tienen poca estructuración y poca rotatividad en los puestos que ocupan. por debajo de la media de España. obteniendo mediante la clave de corrección una puntuación de cada individuo. Distancia jerárquica. prevención de las condiciones físicas y las oportunidades de entrenamiento por parte de sus miembros. existiendo menor centralización. se traduce a una organización femenina donde destaca la relación entre las personas y la calidad de vida que posean. Gráfica 1: Medias de las dimensiones de la organización frente a las de España. Los miembros de esta organización dan valor al autodesarrollo. en ella se desarrollan el uso de habilidades. no necesitando ser agresiva. Obtenemos una diferencia de -34. dando más valor a la modestia y a la dulzura.Cultura organizacional y clima laboral Individualismo vs Colectivismo. libertad en el planteamiento propio del trabajo siendo este estimulante para los miembros de la organización. competitiva o materialista para obtenerlos y no tiene un valor elevado en el afán de logro. Sus integrantes muestran mayor interés hacia los más desafortunados. los gerentes delegan más a sus subordinados. Evitación de la incertidumbre. siendo la implicación del individuo en la organización principalmente calculatoria. La organización le proporciona tiempo personal. Rodríguez y Silva (2013). tienen un sentido de la lealtad bajo. restándole la media de España obtenemos las puntuaciones diferenciales para detectar la cultura Bernal. existiendo cooperación y participación entre ellos. MEDIAS 97 77 57 37 17 74 86 51 -3 11 57 42 -3 52 Media Grupo Media España A continuación haremos un análisis interindividual de los miembros de la organización que hemos encuestado. sus trabajadores no se sienten amenazados por situaciones ambiguas o desconocidas. pudiéndose expresar los desacuerdos existentes libremente. Además. un clima de trabajo cooperativo y que la organización le proporcione estabilidad. Masculinidad vs Feminidad. teniendo alto grado de autonomía. la cultura en nuestra organización es baja con respecto a la evitación de la incertidumbre. superior a la media de España. es decir consultas informales. decidiendo en cada momento que quieren hacer y la forma de hacerlo. y tienen un grado de estrés más bajo que aquellos que pertenecen a sociedades cuya distancia de jerarquía es más alta. gracias a la libertad que la organización le otorga. diremos que aceptan más los riesgos al no estar solapados a códigos y creencias estrictas al ser escasas las reglas escritas. 4 . diremos que en esta organización predomina el individualismo donde el miembro de la organización busca su bienestar y el de su familia próxima. siendo su estructura organizativa plana. los miembros de la organización prefieren tener una buena relación con el superior directo. La diferencia obtenida en esta dimensión es -31.

como se ha dicho anteriormente nuestro sujetos se disponen en el dipolo Individualismo. en el otro extremo prefiriendo el liderazgo democrático encontramos al número ocho y al cuatro. de los sujetos las puntuaciones que obtienen se encuentran dentro de la caja. en el polo opuesto se encuentran los sujetos ocho. en este caso de caja. en Masculinidad el 70% obtienen puntuaciones superiores en el cuestionario a la media española y en Individualismo también obtiene puntuaciones superiores el 70%. acercamiento al poder y afrontamiento de la incertidumbre. en la Evitación de incertidumbre las puntuaciones inferiores corresponden al 75% de la muestra. Concluiremos diciendo Bernal. los resultados se pueden observar en tabla 3. En la última dimensión Evitación de la incertidumbre el sujeto veinte obtiene mayor puntuación a la hora de acatar las normas y tener menos iniciativa. obteniendo datos similares a la media española el siete y el nueve. Destacaremos que los sujetos de nuestra organización en la dimensión Distancia de poder el 90% de los encuestados obtienen puntuaciones inferiores a la media española. en el polo contrario el más dependiente del grupo es el número seis y dieciocho y la cultura organizacional de los sujetos tres y cinco va más de acorde con la media española. A la hora de la aceptación del poder el individuo que más lo acepta es número dieciocho y a continuación el diecinueve. Rodríguez y Silva (2013). mientras que los más cercanos a la media nacional son el cinco. . Individualmente diremos que los sujetos más individualistas del grupo son el número siete y nueve. IDV S 6 18 8 11 15 19 3 5 4 10 12 17 13 20 2 14 16 1 7 9 -46 -46 -21 -21 -21 -21 4 4 14 14 14 29 34 34 54 54 54 74 124 134 MAS S 5 7 11 1 3 17 18 20 10 6 14 19 2 13 12 16 4 8 15 9 -128 -108 -108 -88 -38 -38 12 42 52 72 72 82 102 102 112 142 172 182 202 222 PDI S 8 4 7 9 10 16 2 1 11 17 20 12 14 15 3 6 13 5 19 18 -176 -126 -111 -86 -86 -81 -71 -56 -56 -56 -56 -46 -36 -36 -16 -11 -6 -1 4 29 UAI S 8 4 2 10 14 16 1 3 11 13 17 18 15 19 7 9 12 5 6 20 -156 -146 -106 -86 -86 -76 -56 -36 -36 -36 -31 -21 -16 -11 -1 9 24 59 64 79 5 Al representar las puntuaciones obtenidas en un gráfico. en el polo de masculinidad se encuentra con la mayor puntuación el número cinco y el dieciocho es el más cercano a la media española.Cultura organizacional y clima laboral organizacional que tiene el individuo con respecto a la española. Tabla 3: Puntuaciones diferenciales. es decir en el rango intercuartil (ver Anexo gráficos de cajas de las distintas dimensiones de Hofstede). feminidad. diecinueve y el trece. Diremos entonces que nuestros empleados tienen una cultura organizacional contraria a la cultura organizacional que se establece para España. El sujeto nueve vuelve a obtener la máxima puntuación ahora en el polo feminidad seguido del número quince. González. cuatro y dos. se observa que existe bastante asimetría en los resultados obtenidos y en el 50%.

como son los trabajadores de un centro de salud. analizamos los datos obtenidos en el cuestionario Focus-93 (ver tabla 4). con respecto a su orientación externa. Apoyo Innovación Reglas Metas Muestra 20 20 20 20 Media 27. a la hora valorar los resultados.Cultura organizacional y clima laboral que de todos los sujetos encuestados el que se aproxima más a la media española en todas las dimensiones es el número ocho.10 en el intervalo 6-36 en la dimensión reglas En la última dimensión Metas. dependientes unas de otras. en su orientación interna aceptan el orden impuesto o con ello las jerarquías establecidas. en el intervalo de 12-72. 6 . indica que nuestros encuestados reciben las ideas nuevas de forma moderada al no encontrarse totalmente motivados para que nuevos instrumentos entre en su mundo laboral. típica 7. se alcanzan diariamente y no existe plan para lograrlo. para saber el clima laboral que provoca en nuestra organización. nuestro caso. que por ejemplo. Los individuos aceptan que sus conductas sean reguladas por normas aunque estas no tienen que ser absolutorias o formalmente establecidas en relación al control existente en la organización.00 24. diremos que en general los miembros de nuestra organización tienen conductas de colaboración. obtienen una media de 42. Tabla 4: Estadísticos del cuestionario Focus-93.552 3. COMENTARIO Este trabajo está basado en desarrollar la parte teórica-práctica de la clase de Psicología del trabajo “clima y cultura organizacional”. Cuestionario Focus-93 Hemos analizado la cultura organizacional. cuyo fin último no es. dentro del intervalo 8-48. refiriéndonos al control existente. ayuda con respecto a la orientación interna. Rodríguez y Silva (2013).959 7. cuyas labores están muy complementadas y relacionadas. La puntuación obtenida en Innovación de 40.416 7. por ejemplo. establecer la cultura organizativa dominante en ella con respecto a la española. estos no están previamente establecidos.75. clima laboral existente entre sus miembros y establecer un plan de actuación para mejorar el clima laboral y la cultura organizacional del grupo. puede tener algún que otro sesgo y Hofstede no haya controlado las variables extrañas existente. conseguir las mayores ganancias posibles.00 D. hay que tener en cuenta el modelo de empresa al que pertenecen los sujetos a los que se les ha pasado el cuestionario.80 sobre una escala de 14-84.55.00 40. sino el bienestar y salud de las personas. al obtener una media de 25.10 42. y esto debe conseguirse con la cooperación de todos. Mediante el suministro de dos cuestionarios a varios empleados de una organización. ya que no se obtendrán los mismos resultados en una organización en la que los trabajadores no dependan de sus compañeros para la ejecución y efectividad de su trabajo.978 Mínimo 9 29 19 29 Máximo 40 63 32 64 Las medias de las puntuaciones obtenidas por nuestros sujetos dan lugar a interpretar que en la dimensión de Apoyo con una media de 27.80 Mediana 28. González. con menos competencia que en otras áreas laborales.75 25. decir con respecto a su orientación externa que las comunicaciones y actividades que realizan no se hallan totalmente encauzadas a unos objetivos que se encuentren fuera. En nuestra opinión.55 40. Diremos de los resultados obtenidos por Hofstede mediante su cuestionario a los trabajadores de la empresa IBM en diferentes países. respecto a la flexibilidad diremos no tienen mucha tendencia a la descentralización y a la diferenciación. podemos mencionar que Hofstede no tuvo en cuenta que dentro de un mismo Bernal.50 42.

La cohesión en el grupo. Habilidades en resolución de conflictos. además los datos obtenidos se centraron en una misma empresa y no en varias por lo que generalizar sus datos puede ser discutible. La motivación en el grupo. la climatización y la ética empresarial tanto en el territorio nacional cómo en el extranjero si quiere extender mercado. no tiene que ser lo único en que nos apoyemos a la hora de sacar nuestras conclusiones. Los roles en los grupos.2 El cuerpo. dos sesiones mensuales cada quince días. 6. Habilidades para mejorar la retroalimentación en el grupo.1 Su importancia y su papel. Elementos que obstaculizan la comunicación. 1. Decir por último que gracias a los cuestionarios podemos tener una orientación aproximada a la cultura predominante en la organización que estudiemos y el clima laboral reinante. 2. repartidas en cuatro meses. Técnicas asertivas. Los horarios serán establecidos por los propios trabajadores dentro del ámbito de trabajo y será necesaria la colaboración de la empresa para permitir dichas actividades. 1. Definición de la conducta asertiva. 5. pero a pesar de esto gracias a su trabajo infinidad de organizaciones han tenido en consideración los datos aportados para buscar la simetría entre la legalidad. 2. 1. ¿Cómo liderar un grupo de modo asertivo? 5. decidir o realizar metas concretas. METODOLOGÍA Los temas abordados en estas dinámicas serán los siguientes: El grupo. Rodríguez y Silva (2013). 3. La asertividad. promocionar. vehículo de la comunicación. deben interactuar con otros instrumentos que pueden ser las entrevistas individuales o por departamentos. 7 . sea para concienciar. 3. la observación. Bernal. a la relación familiar. no sólo este sino cualquier otro cuestionario. González. 4. La motivación. los movimientos… Cuidan las dinámicas del grupo. Etapas de formación del grupo. 1. De qué grupo tratamos aquí y por qué. Debe ser impartido por un profesional cualificado. La comunicación no verbal. La comunicación. 3. 3. ¿Cómo puedo ser asertivo? 4. 4. JUSTIFICACIÓN DEL PROGRAMA Con buena dinámica se logra en el grupo un grado de producción. consiguiendo un grupo más homogéneo. Se entiende porque las empresas. PROGRAMA DE ACTUACIÓN Dada la cultura organizacional y el buen clima laboral del grupo valorado por nuestra encuesta. Factores que inciden en la motivación. 7. La estructura y funciones del grupo. Motivaciones fundamentales. pero este instrumento.Cultura organizacional y clima laboral territorio pueden existir diferente tipo de cultura organizativa. plantearemos un programa orientado a reforzar está cultura positiva así como acercar al resto del grupo a las persona que han puntuado ligeramente más bajo. Los tres modelos de conducta: agresiva. consiguiendo detectar los distintos valores y actitudes que existe en el territorio y de esa forma adaptar sus símbolos y medios a la cultura del territorio que ocupan o quieren ocupar. En este sentido se propone diferentes dinámicas grupales. 3. Elementos que favorecen la comunicación. al comité de empresa… Incorporar la dinámica puede ayudar a prevenir actitudes y conductas. 2. Por ello intentamos llevar la dinámica a las aulas. experto en dinámicas y técnicas grupales. pasiva y asertiva. las instituciones. Concepto de grupo. de relaciones y de satisfacción mayor. las cuales deberá implantar dentro del programa. 2. 3.

pucrs. Extraído el 17 de Enero de 2013 desde: http://www.degerencia.Cultura organizacional y clima laboral REFERENCIAS Aguilar. Rodríguez y Silva (2013). González. J. E.br/ojs/index. México: Editorial Trillas. L. (2008). (2012). Cases. G. El diagnostico de “la” cultura organizacional o las culturas de la cultura. 511-518. Global Media Journal Edición Iberoamericana.com. 6. Definición del clima laboral.deltamanagement. .formagrupo. (1999). (2003). Estudio del clima laboral. P. La cultura de las organizaciones. El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones. Cultura organizacional. . M.ar/archivos/ar32cultura%20de%20las%20organizaci ones%202.pdf Vieira dos Santos. diagnóstico y consecuencias. Brunet.com/articulo/definicion_del_clima_laboral Nastri.com/enews/index. Psico. J. Extraído el 17 de Enero de 2013 desde: http://www. (2011). (11). A.php/revistapsico/article/viewFile/8479/7458 8 Bernal.php?Itemid=101&id=477&option=com_cont ent&task=view Escat. 42 (4). y Gonçalves. 67-81). Recuperado el 18 de Enero del 2013 de: http://revistaseletronicas. Extraído el 17 de Enero de 2013 desde: http://www. satisfação profissional e atmosfera de grupo.

597 9 . (bilateral) N .672** .106 .353 .167 .308 .402 .127 .274 -.344 .334 .053 . MASCULINIDAD DISTANCIA EVITACIÓN_IN APOYO INNOVACIÓN REGLAS METAS COLECTIVISMO FEMINIDAD JERARQUICA CERTIDUMBRE Dimensión Dimensión Dimensión Dimensión INDIVIDUALISMO Dimensión del Dimensión del Dimensión del del del del del Hofstede cuestionario cuestionario cuestionario FOCUS_93 FOCUS_93 FOCUS_93 FOCUS_93 Hofstede Hofstede Hofstede APOYO Dimensión del FOCUS_93 Correlación de Pearson Sig.127 .007 20 20 20 20 20 COLECTIVIS MO_INDIVID UALISMO Dimensión del cuestionario MASCULINID Correlación de Pearson Sig.344 .318 .221 .013 -.007 20 20 Correlación .028 -.839 . Rodríguez y Silva (2013).058 -. 20 20 20 20 20 .308 -.028 .148 -.318 .597** -.286 .334 .051 -.362 .826 .372 -.221 .117 . (bilateral) N Bernal.078 .106 .Cultura organizacional y clima laboral ANEXO Tabla 1: Correlación entre las dimensiones de la cultura organizacional y el clima laboral.512 .172 20 20 20 20 20 20 20 .187 .187 .482 Dimensión (bilateral) del N 20 20 cuestionario **.225 .133 .156 .01 (bilateral).672** -.340 .049 -.053 -.198 -.053 .482 20 20 20 20 20 20 20 .809 .438 -.228 .049 -.223 ** -.286 -. (bilateral) N Correlación AD_FEMINID de Pearson AD Sig.198 -. (bilateral) N METAS Dimensión del FOCUS_93 Correlación de Pearson Sig.580** .353 .741 .534 .133 .830 20 20 20 20 20 20 20 -.348 . .438 -.156 . FOCUS_93 (bilateral) N REGLAS Dimensión del FOCUS_93 Correlación de Pearson Sig.741 20 20 20 20 20 20 20 .809 . González.580** .242 .906 .172 .839 .826 .362 -.223 -.534 . La correlación es significativa al nivel 0.058 -.005 .743 .053 .402 . Dimensión (bilateral) del N cuestionario DISTANCIA_J Correlación ERARQUICA Dimensión del cuestionario Hofstede EVITACIÓN_I de Pearson Sig.340 .079 .830 .005 .148 .079 -.051 .225 -.013 -.906 20 20 20 20 20 20 20 -.980 .117 20 20 20 20 20 20 20 . (bilateral) N Correlación INNOVACIÓN de Pearson Dimensión Sig.167 NCERTIDUM de Pearson BRE Sig. .348 .958 .980 .958 .743 .006 .274 .242 .006 .372 -.078 -.228 -.001 .001 .512 .

González. Rodríguez y Silva (2013).Cultura organizacional y clima laboral Gráficos de cajas de las dimensiones del cuestionario Hofstede. 10 Bernal. .