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Lourival Augusto Tavares
Marco A. Calixto Gonzaga
Paulo R. dos Santos P.
Joao Esmeraldo da Silva

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Gestión Estratégica en
Activos de Mantenimiento:

1

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Una Visión del Mantenimiento
Centrado en el Negocio

1

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)

Marco Antonio Alcántara
Ediciones Técnicas

TRADUCIDO DEL PORTUGUÉS A ESPAÑOL POR:
lng. Robín Julián López Aiarcón
U niversidad de América - Colombia
E-mail: robinlopezalarcon@yahoo.com
l ng . Jorge Edilberto Martínez Monroy
U niversidad de América -Colombia
E-mail: jorgemartinezmon roy@yahoo.com

AGRADECIMIENTOS

·. · .
.

.

de Mantenim iento esta obra, que solo fue posible g racias al esfuerzo y
dedicación de los dos Coautore s Paulo Poydo y Ma rcos Calixto, que tuve
·. la felicidad
de encontra r en el curso e especialización de ingenier ía de
mantenimiento.

Calle 23 A No. 20- 3 1 Bogotá- Colombia
Tel: 2698495 Fax: 5996645
Ce l. 31 O 5732987

REVISION GENERAL

Tuve mucho a poyo de mi querida esposa y de los profesionales de otros
países con los cuales tengo el privilegio de convivir.

Edgar A. Berna! M , Elizabeth Gámez, Beatriz C . Araqu e V,
Marco Antonio Alcántara C .

EDITOR E N JEFE:

·.

A mis hijos y nietos, que esta obra sirva de estímulo para m ostrar que nunca

es tarde para aprender, crear y contribuir con la sociedad en la cual convivimos.

Marco A. Alcánta ra C .
GERE N P LANIF C.A. Genera l Manager
gerenplanif@gmail .com

.A mi madre, el cariño y reconocimiento por la formación q u e me dió.
Ya pasaron 20 años desde q u e escri b í mi primer libro , « C ontrol del
mantenimiento por computadora » , q u e en una época tuvo el apoyo de la
empresa para el cual trabajaba, reconsiderando que se trataba de una obra
inédita, viabilizo la primera edición con la adquisición de qui nientos ejemplares,
y permitió que se trajeran los pri meros mil ejemplares.

DIAGRAMACIÓN:
Freddy B . Salas
Cel. 041 4-7342804

DISEÑO DE PORTADA:
Gregory A. Santamaría
Cel . 041 4-5323859

IMPRESIÓN:
Diseños Santamaría
Telf. 0274-221 1 1 53
Mérida.-Venezuela, 2007

Fueron tres años de investigación para poder presentar ante la comunidad

· ·

..

Esta vez tuvimos el apoyo de GERENP LANIF en Venezue la, que de forma
extraordin aria adquiere una expresiva partida de libros, viabilizando una edición
.·de 4000 ejemplares, ciertamente un marco ( y tal vez record) de la primera
edición de un libreo técnico en Brasil. La visión de GERENP LANIF en cuanto
al paradigm a que estamos rompiendo con los concepto s presentad os en
este libro, deja claro que se trata de una empresa emprendedora por lo cual
visionaria en cuanto a un futuro de fu ndamentación en mantenimiento, fue
comprob ado por sus iniciativas en la prestació n de servicios basada en la
calidad e innovación.

En los ú ltimos tres años ven g o siendo convid a d o por SKF p � ra presentar

conferencias para sus cli entes y fu ncion arios, t anto e n Brasil c? mo en el

exterior, q uedando muy e n claro q u e se trata ele un empresa que piensa en el

f\ITAC:

futuro las n uevas i deas y e m pren d imientos. E l ecllo el e que un pr� eslonal

graduado e la em presa e ste s u scribiendo e n e l prefacio el libr� , ratifica est�

firma y d e m u estra q u e s u s inici ativas, se clan e n todos l os mvel e� . E n mi

nombre y e l de los dos coautores, presento en p úblico mis agracl � clmientos
por haber sido honrado con el reconocim i e nto y a poyo q ue nos diero n .

de
s y profeso res del curs o de ing � n i ería
Des taco e l nom bre d e l o s inge n iero
lvier on este
. .
no solo estim u l aron y des envo
man tem mtent o- ENGEMA N , q ue
. . lect ual y s u
ena l�nte
. com o tam bién colo caro n a d ispo sició n s u mat
tra b aJO,
os s?n esp ec·�a rISt as
To
.
ado s e n este libro
con ocim iento para q u e fues en utiliz
sus
i nteg rida d y profesio nalis mo - ctto
con prof und o sen tido de la étic a,
nom bres e n orde n alfab ético :

'

.

),

.

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..

especial al área de reparación vehicu l a r y gestión d e flota s, y s u interacción

con un mercado de d istrib ución de com bustibles en brasil.

Aun s umergidos e n preocupaciones en cuanto al fu turo d e estos sectores,

ingresamos al postrado de i n g e n iería de m a n te n imiento de la escuela

politécnica de la u niversidad Federal ele Río de Janeiro, mas no imagin arnos

la gran amplitud, q u e este curso podría ofrecernos u n8 arnplia visión

en

el

sentido de relacionar n uestra experi e n cia con las c u estio n es de los costos

de gestión d e m a nten imiento y su i mportan cia e n el escenario competitivo

en un escenario g lobal.

Jose de Carvalho

Se dio una feliz coincidencia, q u e sola mente vinimos a saber un poco más

Jase Haim Benzecry

'

estudio del escenario económico del sector i n d ustria l automovilístico , e n

Eduardo Santana Seixas
Jorge Nemecio Souza

1

Hace algu nos años hemos d e dicado u n a parte ele n u estro tiempo l i bi·e al

tarde: El profesor Lo u rival ten ía exactame nte la misma preocupación . Así fue

Nelson Cabra! de Carvalho

que el ilustre maestro acabo invitá ndonos a colaborar e n su más nuevo trabajo
de investigació n , que consiste en estudiar la gestión ele mantenimiento

Rogério Arcuri Filho

por el
el inge nier o Ant onio Ces ar Torr rao
Tam bién agra dez co a m i a mig o
a � lvan a
e los prim eros cap ítulo s; a l l � d �ctor
apoyo reci bido e n la eva luac ión d
oslc ton y la
n vast o mat eria l didá ctico a mi disp
1 de UFA M q u e colo có u
D
o
es de ENG EMA N, sin d u d a el curs
o s los a l u nos y d e m á s prof esor
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n su e s p e c i a l i z a c i ó n , q u e,
m a s c o n s ag r a d o e n B ra s i l e
.
. n d e la
que pue da d arse esta n uev a ViSIO
i nd irectam ente , con tribu irán p ara

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func ión d e manteni mie nto.
Lourival Augusto Tavares

6

enfocad a en e l negocio, cuyos resu ltados están recopilados e n las páginas

de este libro .

Nuestra misión fue cola borar con el profesor Lourival con la organización ele

su material, en l a elaboración e interpretación de los indicadores económicos,

financieros e i n d u stria les, tanto en los periodos a nteriores como en los
posteriores y la impla ntación de u n a pol ítica de gestión de m a nteni miento .
llevando a efecto para una o mas org a n izaciones i nclustriaiE!S .

Nuestro objetivo es comprender cualitativamente y cuantitativamente los

resultados alcanzados por esas org a nizaciones en cua n to a l a gestión ele

imbricado. Busmess lntelligence .sus activos. La i dustria Nacional de distribución de combustible s 2. Tecnología de informa � ción (Base de datos para ges tión de activos) CAPITULO 3 ME DIR PARA GE RENCIA R 3. Marco Calixto Paulo Roberto Poydo CON LOS CO STO S 1 � . mantenimiento en opinar en cuanto a la utilidad de este libro.7 . 1. olvidándose de los abstracto. INTRODUCCIÓN. 2. Entretanto. Composición de cos tos 2.1. 3.2.3. 1.4. en contabilidad gerencial o en análisis financiero. Claro esta que en presentaciones futuras se presentaran informaciones revisadas y complementada con aun más datos. 1 · 19 2'1 22 25 CAPITUL02 LA NUEVA VISIÓN DEL MA Convidamos a la comunidad industrial.2. 1. a fin de desenvolver los temas aquí propuestos.una cue stión seguridad y costos . vale la pena alertar a los lectores que no se manejara un lenguaje financiero riguroso: este libro no tiene la pretensión de ser un compendio ÍNDICE avanzado para especialistas en economía. Tasa de valor agregado a productos y servicios 2.1. formalmente dado que puedan contribuir al mejoramiento de esta obra.5. y es fundamental que se haga un trato cuidadoso de los mismos. complejo. el lector vera que es necesario tener mente abierta y desinteresada en el trato riguroso de esta nomenclatura y buena disposición para percibir lo practico y el objetivo. O Jettv os del mantenimiento indu strial Como evoluciono el Man .5. PAR A MANTENIMIENTO Índice de Gestión de Act ivos Mant nimiento. n rces Mantentmre nto. Enfoque financiero de las empresas 2.1. Por tratarse de una investigación con dominio en el tiempo. Aquí fue solamente utilizado un mínimo de terminología propia de estas áreas del conocimiento. 3. t entmtento de gestton ar pasivo<"''IYW=t gestionar actiVOS La evolución organizacio nal La asociación de criterios Tecnológicos y Terotécno logicos ? e . a prestigiosas organizaciones industriales. a fin de posibilitar una razonable interpretación de la realidad industrial presente en nuestros países y en el mundo. 'l'l CAPITULO ·1 GESTIÓN DE ACTIVOS 1. 1.4.3.6.3. Solicitamos. De este modo. especialmente a nuestros colegas de 19 Activos y pasivos Proceso Decisivo . 3. filosófico y académico. 3. 8 · ' ' 28 34 38 NTENIMIENTO RELAC IONADA 45 2.5.6. 1. pues ha de ser un extenuante ejercicio de datos históricos.2. 1.Benchmarking y tend encias en Brasil e onclusrones del Análisis � �� � � ? 45 47 48 52 � 65 65 77 78 80 84 . o trabajo demasiadamente meticuloso. un costo estratégico �SI ad de cambi de paradigma en la gestión de man tenimiento .4. � Mant nimiento.

nt o El BSC en la Acti vida d d e Man te n i m1e go ries en o trad Cen Manteni mie nto tos Mod os de Fall a y Análisis de Efec CAPITUL06 RETORN O SOBRE EL COSTODEL CICLODE VIDA y EL LA INVERSIÓN 97 . 4.6.paradas de máquinas. rt1r Tom a de d ecis ión: Inve rtir o No mve o ient nim ante M Los Cos tos d e . ele competitividad.4. 4. durante la producción.3. 2. 6_2.3. orga niza ción y con�rol de sistemas m1e nto Los cost os baJ·o la O ptica del Man ten1 g tin Cos ed ABC . 97 . 1 6_3. i El balance patrimo n ial pres a La g estió n efic az d e caja de la e m ecta do . . La relación entre las organizaciones cambió drásticamente en los últimos años y el profesional deberá estar preparado . . debido a su elevada influencia en el «down time» o bajo tiempo. si es necesario. además de afectar la calid a d de aquello que es producido. 6. 6. el m anten imiento industrial ' revierte su pasado y a ctualmente es consid e rado factor de calidad y productividad. 5.4.1 . Delante de este cuadro. los aspectos más conocidos del mantenimiento se caracterizab a n como siendo de servicios repetitivos y de rutinas. ¿Po r que imp lant ar Pro yec tos? sob re la mve rslo n Cor rela ción : Ciclo d e vida x Ret orno Med ició n d e ROl .1 . 4. E n el pasado.Activity Bas A B M . era considerado como factor de costos y gastos. 1 6. CAPITULO S GESTIÓN ESTRATEGICA DE COSTOS 5.6. 99 1 00 1 01 1 03 1 05 1 09 115 s para el plan eam 1ent o. 1 5_5_ 5. instrLtmentos y herram ientas para ejecución del acompañamiento de las funciones y. • • • 10 Aná lisis d el ciclo de vida .esta última. procesos. • . de la OS 9000. ejerciendo un papel importante en la gestión de tales procesos. i mprovisaciones y emergencias. 3 .4. 4.Activity Bas ed M a n agm ent Teo ría de las Res tricc ione s ( TOC ) . provenientes de mantenim iento ina decuado.\ 3. El «cos to de Exis tir» del m ante n1m del mantemmento caja de flujo al ado aplic mol Bau e d El mod elo .5. para atender las exigencias de la industria autornovilísticEL El mantenimiento es una de las áreas que más contribuye para el éxito y productividad de la organización. 4. . Pero. Los gastos como métodos. más recientemente. Es cierto que ella es hoy uno de los ítems que componen la norm a ISO 9000 y. poca técnica.· 1 5 . 7.7. mayor ren dimiento operacional. consecuentemente. La gestión de m antenimiento. tienen un impacto profundo en todas las acciones productivas. representan aumento en la vida útil de los activos y. 5.6. finalmente. 4. pura y simple ca m b i o d e p ieza cuan d o hubiera una quieBra o interrupción. h ace recientemente. auxilia r en las rutinas ele diagnóstico. Utili zaci ón d e método s cua ntita tivo _ md �stna les. l 1 6 . . por causas técnicas y gerenciales.2. Equipamientos parados en momentos de producción programada. L a i m port anci a d el Fluj o de caja proy costos de ma�t emm tento los de ión gest la en ciera finan ación Adm inistr tión de m ante n1m1 ento El flujo de caja proy ecta do en la ge� 1ent o . 1 5. pueden significar perdidas de clientes para la com peten cia .1 . 88 M ante nim iento Aná lisis de i n d icad ores de cost os de Aná lisis de ln dice s de Cos tos 89 INTRODUCCIÓN CAPITUL04 ATEGICA PARA ADMINISTRACIÓN FIN A NCI ERA EST EL M A NTENI MIE NTO 4. viene siendo vista con nuevos ojos. 1 . o con baja producción.7.6. Por ser de factor d eterminante en el costo y en el ciclo de vida de los equipa mientos.5. 115 115 119 1 26 1 30 1 36 '142 153 1 53 1 54 1 57 1 64 1 67 1 71 E1 manteni miento industrial. hoy puede ser atendida como el acto de gestión de los activos.

¡ 1\L). en términos de servicios y productos más confiables y de mayor 1970. vez � tornándose en el foco principal en la política de reducción de costos de · :�:� ��. tal cual el mantenimiento de equi . del nivel de d . puristas. !'$'� hnJ" su caract·e1. En el inisterio de Tecnologí a de Gran B retaí'ía cre o el canee o ologl . soportando las críticas de todos los sectores y de toda especie. · El nivel de orga . pos. pues no son exigidos par a tal fin. Hoy no se admiten más la interrupción de la producción en el =���: . en este escenario. s en un Slstema or an ? izado. ilidad de su mantenrm1ento.. las empresas tendrán que realizar � :a::��:: �:�:r . una postura preven tiva. sea n en la industria o en 1 a pre s t acl. son he cho s rec ien tes de. Hace poco tiempo atrás solo se sabia de la existencia de mantenimiento · toda la empresa. para que se pensara en la fac . n» de pro fesiones qu e no d uch o espacio pa a un siste ma productivo estigmatiza : do por f Jios frecu Hoy. . y comenzar por revisar sus procesos organizacionales. transformándola en una de las actividades principales de la organización. más la verdad es que las fronteras de los negocios. Para adecuarse a esta nueva realidad.. dominar las estrategias y metodologías para alcanzar tales indicadores. correc . Est a tendencia es confirmada por el uso frecuente de una nu e a flosofra de gerenc ia de mantenimiento. · · · · · · · . n y »canalrzaclo. la tendenCia es tener en cuenta la confrabilidad Y la facilidad de mantem: . el mantenimiento ha perdi.�O ¡_''fO En 1954.������ n del mantenimiento en Brasil refleja las par ticularidades o nd r ust nal en el cual la org anlzac1on se enc uentra insertada Las mv · ers1ones en las acrrvr 'dades de gran soporte .as ca compieJos e rndependi m entes. desarrollándola como una solución integrada. pues est ablece¡ � . a eco nó mic a de glo bal iza ció . 12 l3 . relac onado con la facilidades ele � mantenimiento .�. visionado a reducir problemas y perfeccionar la atención de las necesidades internas y externas.:���:��: � :� � una gran reestructuración. e os equrpo s y reducción en la cali clad de piezas sobresalient trabajo en el mantenim iento programado y en los costos d t n . � �� producción.. de ser vic ios .. o �: :: : A lo largo de su evolución . y asumido cad . desde el · � .. �� :� :::� �� �����: inherentes a la información. haciéndose el blanco de la atención de Una Visión . · a Tero cnologia c sistía en la particip ación �� de s o . ultrapasaron las paredes de la organización. . con la máxima efectividad y con la del Afanleninuento Centraclo La Organización del Ma ntenimiento Mucho se debe a la globalización o mundialización. . además del conocimiento técnico.== Lourivaf Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos/ Joiio da Silva == para enfrentar está realidad.� ��� � : proveedor de la materia prima al cliente finaL Es un desafío.. así como aquellas hf. Esta evolución vie ne al encuentr de a ac u a ten de nci. como quieren algunos cuando un equipamiento se dañaba. pud iendo aumentar la vida útil . . mrento del s1st . tiVo a . . visto que los sistemas � de producción está . pues la pérdida de facturación (lucro cesante) afecta toda la cadena productiva. alzando la actividad de mantenimiento a el nivel gerencial que merece. Juran levant ar para Japón los con ceptos básicos de adm inistración e t e mentales en cualquie · planificación. como elemento de conexión entre la estrategia y la operación.�: � �::::� � valor agregado. E l mantenimiento gana importancia. ema se e eqUipos al p oyec arlo . realicen con un costo global minimizado. una visión . . � :: ���� � � . � transcurso de la parada aleatoria de un equipamiento. � Conocer las técnicas y herramientas para ()mejoría y desempeño óptimo. que sufren modificaciones muy rápidas. . i � fase e con cepclon de los proyec tos de sistemas servicios o e qur. on . L a mayona de los SIS temas no observan .��::. . pues requiere.��: �: global sobre todas las áreas de la organización. r · n sent d de establece r una rutina para alcanz ? ar su el l servrclos prestados. asegurando que las operaciones de mantenimiento se mayor tasa de utilización de los activos posibles.

lado tene mos un parq ue indu strial aproxima dam ente. el proceso decisivo debe vislumbrm una n ueva forma de pensar. con el objetivo d e cuantificar el costo rnecl io ele mantenimiento y su relevancia en el contexto productivo de cualquier actividad económica. Es profesionalizar la gesti ó n d e l m a n te n i m iento.! urop eo y norte ame rican o. ) E n l í n eas generales. a ú n i m pera la visión 15 . insertar un nuevo patrón ele cultu ra organizacional en la empresa y la relación de costo x beneficio debe ser el evaluad or. 1 1 l 1 1 l 1 l l i de nuestras industrias Y de nuestros una de las caus as de la baja prod uctiv idad orga nizaciona l del man tenimiento.. En una planta industrial. L a organización del mantenimiento comprende la planificación y administración d e l o s recu rsos ( pe rson a l especialízad o . sin embargo siempre a mparado por los indicadores de desernpeño. sea esta i n d u s trial o basada en la prestación de servicios. Y las repa raci�nes país. redu cien do n uestra com petitivida d en el � E n un primer momento podemos dividir el ma ntenimiento en dos grandes fa m i l i a s : corre ct i v a y p reven t iv a . de com o «Ma inten ance » y en francés de gere ncia técn ica desi g nada en in g les nom bre de «Con serva<. Lamentablemente. las inversiones en maquinaria deben ser orientadas pensando en la maximización de la utilización al m enor costo procluctívo y de mantenimiento. en la otra p u nta tene mos anti guo . en l a s org a n izaciones Industriales. Tal vez la respuesta se parezca con un enigma. Son i n d i ca d o res que i nfrio rizan esce nario i ntern acio nal. pero es basado en las personas que efectuamos los cam b i os necesarios a la permanencia y a la s upervivencia del negocio. la lucha i ncesante para la reducción de costos. surg e u n a d iscip lina Es la nece sidad q u e nos l leva a avan zar. q ue recib ió i nver de la com petitivida d g loba l. Finalmente. sobre sa ltos Y equ i p os) para adecuarse a la demanda de trabajo esperado por el programa de producción. esta forma. servicios consiste en la falta de planificación el desa rrollo y com petitivida d del sien do extre mad ame nte perti nente para de prod uctividad ).ao)) Y en por «Ma nute ntion ». La radiografía del sistema n os l leva al cierre del problema. Si por u n do. las eleva das tasa s de fallos (perd ida e acab an en l a cuen ta del cliente de eme rgen cia (elev ació n de cost os q u nos y con frecu enci as enci ma el final ) ocur riend o en mom ento s inoportu a n u estro parq u e mdu stna l. el factor Com para tivam ente el parq ue in dust rial E lacio nes m uestra aten ción para envejecim iento de los e q u i pos y de las i nsta prod uctiv as y procedim iento s de la nece sida d de actu aliza r las técn icas mantenim iento. L a s d e m á s d e s i g n a c i o nes son 14 J\Jantenimieu/n Ct?Hiradu en e! Negnt'io E l mantenimiento pod rá ser ejec u tado con recursos propios o cont¡·atadm. Es p re c i s o mira r m á s atentamente a l o s costos p o r activida d . ele aná l isis numéricos y gráficas.Louri\•ol dos Santos/ Joclo da Sílva Tm·aresl Marco Calixtol Pc11tlo ::==== Visiún del desdoblamientos cualitativos y cuantitativos del estuclio de la demanda por mayor confia bilidad y d isponibiliclacl . persistencia para permanecer y osadía para salir o cambiar l os rumbos. con el menor costo de operación y mantenimiento del sistema. 1 . tol e ra b l e. aseg u rando la confianza y seg u ridad deseadas hasta el prod ucto final . la búsqueda i ncansable por la maximización ele l os l ogros nos remite a la pregunta: «Lo que aún podría ser hecho?». no basta invertir e i mplementar un sistem a productivo eficiente. es necesario q ue e l tiempo de utiiización anual del sistema sea el mayor posible. fruto de los tiem pos del merc ado cerra sione s pesa das en la búsqueda el retrato de un parq ue fabri l . Todo negocio exige coraje parea comenzar. Gestión Profesional El escenario de competitividad. pero sin hacerse una barrera al nuevo. E n Portugal recib e el Bras i l . dos déca das. '. Man uten gao.

-. � Desarrollar y implantar estrategias de perfeccionamiento de los recursos disponibles.� . m acro e s e li m i n a r las posib l e s c a u sa s de insatisfacción del cliente... R e s u mie n d o . � Planificación y Control del Mantenimiento.:i:¡. ten emos los siguientes desdob l a m ientos: � Mejorar el proceso g erencial de personas .·· :.. definir de impla ntar cua lquier sistema d e calidad. a pesar de poseer una excelente formación profesion al y educativa.. " t 1<-·1.:l[. q ue p oda os d a u n sen tido a m p lio r m a l ru m bo d e la o rgan ización mp ¡ esa na l.Generación d e la Política de Mantenimiento.�. e l sector és tocado : por elementos extraños al proceso. . as pas a por l a filo sofía . � Planificación y Control de la producción. muchas veces. � Política d e Gestión d e l a Calidad. .( • ·.Louríval Tavaresl Marco Calíxtol Pardo dos San ros/ . � Racionalizar los recursos por la g erencia financiero.. ' a_c_a _I J_ ·d_a _a____ �-1 ____ ...__ .. 16 17 . la eficien ci a y la eficacia de los procesos.. � Gestión de personas.�. El establ eci mie nto de es tas es trat egl.. � Definición de la estructura d e circulación y tratamiento de informaciones. � Evaluación d e los resultados. e l o bj e tivo . l a política d e informatización d e la e m presa. . fl/1 t:. · · . d� fW"···-w·�·� 1 r i i s. m anteniendo l a calid a d . e l evando la calidad. JIT/TQC ' q u e • son a rep res e nta das : �: . : . paralelamente. antes � Desarrollar e implantar los sistem a s de calidad y.!oéio da Sí/va ===== de q u e la administración de u n sector eminentemente técnico puede ser Es a través d e l a est rat egi a c r po at¡v . � Mejorar los procesos organizacionales y las instalaciones físicas. . ejercida por cualquier profesional. cw � Agregar los conceptos y las técnicas a d ministrativas a el ejercicio de la administración del ma ntenimiento cambiará los perfiles de servicios prestados.. !):.. redu cir los costos sin perder el foco. Por esto.X . Criterios de Gestión � Gestión de stocks. " d esp · . De lan te de est e cua dro . por esto. . Una Visión del Akmtenimien to Centrado en · el IVego " . Mejorar continu am ent e· · Satisfacer las nec esi d de s de los clie nte � s ' -.. · '. � Mantenimiento. . tene mos tres cam mo s o est rat egi as a seg uir: costo.. · .+fri ��a7io¡ � � � � { ¡. � . : ·•. dife ren ci aci ón y foco.�����· :� ��������� .

·¡ ática . sea en la adq uisición de u n a n ueva planta indu strial. mientras que en su nueva visión debe preservar la calidad del activo. p ero n o e s nada imposible. GESTIÓN DE ACTIVOS EN MANTENIMIENTO 1. c r1 . Ese perfil d e éxito no es fácil. · IJ . 1 = 1 Esto significa q u e de cada tres/cuatro años. se encuentran muy próximos al esperado en 1989. rota toda la mano de obra •\ �· ·. así como l a diferencia entre inversión y gasto. Robert T Kiyosaki nos define. ge nerando gastos.. que tengamos l a sensación d e q u e el pasivo gen era gastos mientras el activo genera riqueza. con tasas de 28% aproxim a damente. Activos y pasivos En su libro «Padre Rico Padre Pobre>>(11.· · l. de forma sistem técnica s y métod os en la mej oría del d esem p eño e impla ntació n d e n uevas entra a l lí a mpara da Y a ct iv i d a d i n d u stri a l de l a orga n izació n s e e n cu �::J 18 . en la búsq ueda de De esta forma es muy d ifícil actua r. Era muy común ver la línea de prod u cción paralizada en fu nción de la falla de . Un activo18 es la apl icación de recursos con la fi nalidad d e generar riqueza . después de estudiar profu ndamente el mercado.Lourival Tnvaresl i'vfarco Calixlol Pa1ilo dos Santos/ Joiio da Silva ======= La empresa es un gran ca bo de guerra con múltiples p untas. empleada en la i n dustria . siendo el que menos genera la riqu eza esperada . es decir. .. El • 1 . en condición de pasivo./ momento actu a l ./ El éxito de tales prácticas depende d irecta mente d e las personas. migra siem pre del pasivo para el activo. norrnalme nte. activo. y la recompensa es l a rentabilidad d el n eg ocio.3%. cuando la tasa alca nzo el í nd ice del 31 . de equ ipos o • aún en la gestión d e manteni mie nto de aqu ellos q u e ya se en cuentran en . por así d ecir. del pasivo es de donde los recursos son retirad o s para aplicarlos al .] estructurada. J ) El pasivo18 explica de donde vienen los recursos q u e serán ap licados en determinado activo. Lo que se prete nde con esta afirm ación e s simplificar e l con ce pto seg ún el cual. tampoco u n articulo d e reteoría. en forma muy clara. ·con los equipos parados. por esto . El «dinero». ocurría los i n dicadores de rotatividad de mano de obra deben ser reducidos. l a d iferencia entre un activo y u n pasivo. De ahí. Los objetivos d e la empresa CAPITU solamente serán alcanzados si fueran presentados de forma clara y tangible. El mantenimi ento del pasado era u n a activi dad q ue..1. operación .·\ �··.

La naturaleza de . por lo tanto. 1 1 . . además de parar la producción e interrumpir su proceso de colocación de productos o servicios en el mercado En este libro buscaremos mostrar formas de como el mantenimiento puede i J inversiones para la empresa. es necesario que sus acciones sean responsables por la generación de (. s de al consumidor. f'1co s ' fa ClTt 1 anclo su examen de una representac . · · � reduciendo su disponibilidad financiera o elevando su endeudamiento. en lugar ión numérica. la empresa encarecía la reparación de los equipos dañados. La mentalidad era el famoso «falló-reparo». Por !Tlás diversa que se a la finalida d del ne cg OCIO . " - de sus cuentas bancarias. para . en la 20 21 . que p uede ser resum . . en es [e senti· do . nuevamente estaremos en la elevación de pasivos. de mantenimiento tiene por obligaci. los dispendiosos recursos. Sin embargo. toma de dec!SIOil es y .e c ursos aplicaclos.de pr.umieoru Ccn!J'odo ¡. de sus eventuales aplicaciones financieras. .¡ 1Vego1. esto es que. al actuar.rto/ Paltlo dos Santos/ Jodo == da Silva uno o más equipos. ====:::. estaremos actuando en algo que no irá a generar inversión. -� � � --� si esto no ocurre. que solamente podrían ser obtenidos mediante salida de caja de la empresa. aclon ne -. de manera ser realmente una «Gestión de Activos». de finanzas y demás áreas que puedan proveer al sector de mantenimiento información sobre la necesidad de la demanda de las líneas del proceso. con demanda reprimida. y ¡Jueden <>el resumidos así: estas paralizaciones.Yión del l!lante. y el costo f i de esta acción se transformara en gasto. Para que el mantenimiento se transforme en una actividad gestora de activos.. se elevaban mucho los gastos. ida en la e f'rc1e . ..'IO. se esté provocando un aumento en la capacidad de producir y nunca la reducción de esa capacidad. de captación de préstamos bancarios. las acciones de ma ntenilnJento depe nde ele la decisión hacer o no hacer ele inversión . El mantenimiento solamente era solicitado en virtud de • C' que la facturación cesaba durante las acciones de mantenimiento . • • - P�()ceso de Decisión . se hace importante la necesidad de la integración corporativa de j los gestores de mantenimiento así como las áreas de venta. . . .j Por lo tanto.. . oyo para la afta a dministración. �··· · · . y en nue vas' rnetas pa¡"a ser ciJsenaclas en cabeza de todos . y acciones de mante !as nimiento deben ac ompanar efect . 1·2· Como cesaba la generación de riqueza durante las intervenciones de Íl mantenimiento. a de tablas o gra.oducc¡o efrclencJa en la a¡JHc n y la ac¡"o'n de recursos.. vame i nte la relación eJe entrada y salida d e recursos. a ¡ i' 1 i i ! . .Lourival Tavares/ }vfarco Cali. fin de poder actuar en los equipos de esa línea. dac/ global. los datos d presentados en form eben ser . ---·� �. comprender Jos f actores determinante la productividad.==::=::= Uuo l"i.. es decir. de mercadeo. una fuente de ap. iento le los.. ncra de la pla . r • La productividad de pende de l rendim . hay que estar atento para que el aumento de la capacidad de producción esté relacionada con la capacidad de vender (aunque esta sea una condición externa a su nivel de acción). 1.. buscan el o la mayor J)rü .· equip. n. Esta ponderación pasa por el proceso decisorio de la corporación. o. on ser fuente gene radora de datos para la : . o aün j ) en forma de presenta r la información. d uc rlVI.

todos trabajando en cooperación con los profesionales i • JI 1 . � (2-·� ��.. hemos ) 1 l'l-t•Uf(lS {1. la o rg a n ización.J' 22 C?-1 "' D ismin u i r tie m pos de i n m ovil izació n. ) del control d e sus a ctividades.. se encuentra en la • gestión a mbientaL Las org a n izaciones de todos los tipos están cada vez • más preocupadas e n demostrar u n desempeño ambiental correcto por medio IJ" .· • • ¡· . consecuentemente. técnicos en proyectos.. estos e q u i pos son form ados por economista s . . Los conceptos de segu ridad vienen a ser reevaluados . aptos para el dese m pe ñ o de sus funciones.b*' (<•n�tu:�n. proporciona n do segu ridad para ) '.3. De esta forma... . . corno u n sistema abierto.' ' ¡ Lourival Tavaresl Marco Calixtol Pardo 1.. i n gen ieros. Evitar parad as con pérdid a de produ cción . Los objeth(gs actua les d el ma nte n i m i e nto son: . (!. el cambio d el vi ento.Una cuestión de Seguridad y Costos Aú n hoy.{ los operarios y para el medio en el cual la organización industri a l se encuentra i nstalada. U n factor externo q u e favorece este cambio d e perfil.. .) de operación. 1 '•. i n st al a n y a d m i n istran pla ntas 'lh. A pesar de tener q u e convivir con esta situación.. y crea una s i st e m at i za c i ó n p r e v i a d e l a s a c t i v i d a d e s de m a n te n i m i e n t o y. . .� � ... Reduc ir tiempos de i nterve nción . 23 . e n la g ra n m ayoría d e e q u ipos d e tecnolog í a de punta. s i n «Oír>> los son id os emanados del «piso de pla nta})./ . e leva las tasas d e disponibilidad y confia b i l idad de su Figura .r�<·� ft1Ul:f"lit•Aik•f i n d u striales.. a través de u n a buena prepa ración del trabajo .�... dos Santos/ Joiio da ======= Silva Una Fisión del . Reduc ir f a llos y defec tos. ) La identificación del conjunto de acciones que permitan mantener los equipos .�i. fE Red l -. proyectan .1/antenhnienta C<?n!rwlo en el Nc:gul"io Mantenimiento.l ai..JUf(lJl"J\:liCÍ<l•J\ de los g rupos q u e con ciben. . + ucc ó n d o os . . estudia.La Org an ización Tran sforma sistema productivo. . (f)t. J • • • despreciado la participación d e los hombres d e mantenimiento en la formación En general. . por eso. . trae n u evos aires para el m a ntenimiento .. · ��. es la meta de este m i l e n i o ... 'Jh. prod u ctos y servicios .

En los (lltimos años..o�nl!l.Q9u. de monitoreo continuo (en línea 24 lloras).l. ·h.. .u to Al t•riot. en especial. r de las industrias brasileras.�llJ>.4..oThc<•hJ•'•Y�'" �!Q}'4(. W f•It. /"" . estado los equipos de su parque produ la mantenimiento bien estru cturado. en la medida que influye sobre la capacidad de producción y los costos de operación de los equipos.�« Cuto�.lr.¡.:W•»• . esta demanda se debe a las significativas inversiones de las empresas que están buscando nuevas soluciones para Ll•"""!'""'' Llu.¡ WJ. F.. problemas. 3.6% del PIB industrial.r"'" Objetivos del Mantenimiento Industrial :E"u*t�'t .J:tt<< ·'<>�"·l•l. :lill. equivalente a mantenimiento que mueve cerca de y disponibilidad de los equipos para la producción.u. J3¡¡¡ ¡co de Datos de Maxtenimie. sin embargo contribuyen en el aumento de los costos de fabricación. (Zl 25 . que permite prever )1 prevenir Aumentar la seguridad. · competencia se torna desfavorable.s.\1'" l.}l de servicios es atender las necesidades del cliente o de los mercaclos con algunas diferencias competitivas: conveniencia y menor costo. Asimismo. el mercado mundial de prestación de servicios alcanzo un alto grado de cornpetitiviclad y -A � �� . sin el soporte de la activ idad de · · 1. a fin ele disputar un mercado nacional en franca expansión. El mantenimiento esta correlacionado con la rentabilidad. Ellas comienzan a entrever que.t ti ti... utilizándose equipos y mano e obra para trasformar la materia prima en productos acabados de mayor valor. seguida por materiales (un 31%) parte es con mano de obra propia (un . . cont ribuy en en el crec U S$ 34 billones por año. (. El objetivo principal de un departamento de mantenimiento es conseguir el equilibrio entre estos efectos. H.}¡. Los trabajos realizados por el equipo de mantenimiento elevan el desempeño ímíento de un v asto merc ado de Con esto .. Racional ización de los costos.i..n. ·�--¡ //. la mayo En cuanto a costos de mantenimiento 36%).•liÍI sofisticación. maximizando su contribución en la rentabilidad de la empresa. a través Mejorar calidad de producción. C. un concepto básico y la intensión final de una buena prestación m..l�i. ··.1\JlJ¡:: 1 ). significativamente la paralización de equipos y materias primas en el proceso. l" . ofrecer aplicaciones diferentes de alta calidad técnica y profesional."' :fu.. · ' · ·. 1 '\ ).existen en u función de lucro. proporcionan a las em presas la oportunidad de reducir Aumentar el rendimiento de la producción. + .:J. En Brasil. ndo más.tq·•• a. Aumentar el tiempo de vida de las maquinas.l. para mantener en perfecto L as empresas brasileras están gasta ctivo.Una Jiisión del Alontenimiento Centrado en (!/ Negoeio Las inversiones crecientes en mantenimiento permanente y preventivo.l>l<i<lo ·h vil• Jl Mantenim iento y Rentabilidad Las organizaciones industriales -salvo contadas excepciones.i' 1 ' ' Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos! Joi'ío da Silva ====== ========.!·•. 'N:llH .. y por servicios tercerizados (un 23%) 24 . ..

Tal y como se indicó arriba. 26 1. siempre es acons�!able a los gestores no tomar decisiones antes de evaluar bien la informac¡on. la obtención de mayor disponibilidad debe estar relacionada con el aumento de ventas. considerando que la mano de 0 bra es de las variables más .. donde la máxima confiabilidad. Aumento de la confiabilidad y disponibilidad de las lllstalaclones Atender rápido las solicitudes de servicio (reduciendo reservas) Mejora del planeamiento de los Servicios . Asimismo. que es obtenido por el análisis y acciones que permiten que el equipo opere más tiempo sin que sea necesario intervenirlo. sensibles a las oscilaciones económicas. trayendo. reduciendo el lucro que podría conseguirse de las ventas. herramientas y sobresalientes). 1111 � E xisten muchos factores que aumentan la competitividad e una . que las inversiones sean efectivas en men or tiempo y con menor gasto. la calidad y la seguridad.los equipos. alegría para unos y tnsteza para otlos.J �·. .Disponibilidad Inversiones en proyectos que puedan aumentar la confiabiliclad con ninguna o poca inversión de capital. verificar las acciones que provocan una sensible reducción de tiempo necesario para un mantenimiento (reingeniería de maqui nas) y los métodos y procesos que están siendo aplicados ( planeam iento de la disponibilidad de maquinas . organización. La efectividad operacional establece una relación entre todo �quello que se obtiene. •. si esto no ocurre. (reingeniería) o cambio de métodos y. 2. las acciones generan desperdicios que repercuten negativamente en los resultados. medido a través de los índices TMEF (Tiempo medio entre fallas) y TMEP (tiempo medio entre preventivas).Desarrollo Inversiones en proyectos que puedan bajar los costos de capital. o sea. pues. por ende garantiza la confíabilidad. y que estas tecnlcas sean respaldadas por herramientas adecuadas.. ... Se destacan los proyectos de aumento de tiempo operacional sin intervención.. los procesos · 1./arco Calixtol Pau/o dos Santos/ • • • ! da Sí/va ======= De una u otra forma se refiere a la economía global. automatizados se tornan aliados del mantenimiento ·Indust na Por otro lado.• • Lourival Tavares/ }. que trabaja cón o si : . debe hacerse más con menos. por eso mismo inconformldad para . normalmente. �· Reducción continua de costos. seguridad y calidad son exigidas. a partir de los recursos que se utilizan. algunos sectores y vigor a otros. en situaciones con:p ejas y/o críticas. == === Una v·islón del ft:fa11tenimiento Centr ado en el Negocio generadora puede ser descrito en tres formas: • . esta relacionada con el análisis histórico de intervenciones 27 . �· El alto nivel de competitividad en que las organizaciones se encuentran exige _ que las mejores técnicas gerenciales sean aplicadas. � La sustitución del control humano.. siem pre acogiéndose a la visión garantiza da de un trabajo seguro y preservación del medio ambiente. cuado sea pertinente la limpieza del lugar de trab ajo y montajes especiales. . fuese un engranaJ·e mult'lfacético que siempre gira en el sentido Y la velocidad esperada por los analistas. Destáquese la búsqueda del mejoram iento de la mantenibilidad (facilidad ele realizar el mantenimiento). Los resultados esperados son: � �·� · �·. J ) .· �· ) . Para conseguir su aumento. el perfil de las actividades de mantenimiento cómo fuente . La obtención de mayor disponibilidad también puede ser afectada a través ele cambios de proyectos de maquina. e TMPP (Tiempo medio para preventivas). o sea. la adecuada conducción de producción Y mantenimiento se destacan cómo imprescindibles. medida a través de los índices TMRP (Tiempo 11}(3dio entre reparaciones). Programa de disminución de fallas y defectos en. JÍ • • • Jofio ' 1 . autorizaciones prev ias necesarias para la intervención. neg ociación con los terceros.

En algunas organizaciones aparece esta estrateg ia. 1. asl Se d estaca aqu í la eva luac ión de s de ecto . y lél m<'tquina era parada para una «revisión general ».5. rrollo A mediados de l os años (Total Qua/iiy Control) fueron hechas adecuaciones a los conceptos d e gestión corporativa partiendo . y entrega de 1 Jcac Jon alm ace nam tent o. de la premisa d e que e l aumen to ele la productividad ele las empresas seria · e n l a o rg a n iza c i ó n d e l a s Una rTisión del !ifun!enimien/cJ Ct'llfi'Odd . a traves · qUie la ar evit de a form una o rroll y gen erad ora d e gas tos. movilizaría los recursos o · � activí ad . p u es quebraba el paradigma de que la . k y en s los p roce sos en volu men de Stoc mat eria l. e l paslv:s o. con el desarrollo d e la aviación para fines comerciales. cod'fi los procedim ientos d e rece pció n. a través de las recomendaciones ele un com i té. · · . e ra . n o rmalme n te elaborado a partir d e la experiencia d e los mantenedores y/o recomendacio nes el e los fabricantes y quedó conocida como «preventiva periódica» o «preventiva sistemática». por lo tant bra. Este tipo ele actividad se g u iaba por u n conjunto d e tareas (instrucciones ele manten imiento). es decir. el Mantenimiento coordinaría los grupos de trabajo en d iversos n iveles de .¡ latina». man te n i m ient o dejó d e ser una En el i nicio d e los años 50. función del mantenimiento (gestora de pasivos y generadora de gastos) era de menor importancia en el proceso productivo y que debería 29 28 . .Economía son ítem s. donde era efectuada la lirnpieza. . p roce d'JmJe . revolucionaria para la é poca. para q ue las interven ciones fuesen hechas seg(m patrones ele mejor calidad y que fue llamado «mantenimiento productivo)) . q u e d ebería s e r coord i nado p o r e l Gerente d e Mantenimiento y con apoyo de un Sistema l n formaiizado e Integrado . un grupo especializado en mejorar los criterios d e esta programación. tan to e n su d ecis ión ' como terc enza basado en el tiempo. y d esa de inte rven cion es prev enti vas . b uscando mayor eficiencia y d is pon ibilidad ele los eq uipos. era bás icam ente enfo cad o en el S i n embargo .:u el Negocio representantes de todas las áreas d irecta o i n d i rectamente i nvolu cradas e n el proceso. y trabajo en equipo de varios segmentos a d iferentes n iveles de jerarquín motivados y coord i n ados s egt:m u n a m i s m a d i recci ó n . «ingeniería de mantenimiento)). los ajustes y las repmacion es. pura men te « corr ectiv a» y.. este man teni mie nto . 3. met odo s o pi. Elim inar o redu c i r i nve rsio nes e n taL capi � d os q u e com pen san la i nver sion estr atég icos y q u e n o g ene ran lucr como la n ivele s d e stoc k de repu esto s. llamado . forrnaclo por Correctivo Ttem 60. . d os. obtenido. En la seg un d a mitad de los años 50. bién se p ued en con side rar los asp preserv ació n d e esto s ítem s Tam la se 1 ecc Jon d e prov eedores Y . bas e d e dato s confiabl e y con solid semanas o en kilómetros roclaclos o en nümero ele operaciorH�s. q u e f u e co n ocid a como la «Escuel.. típic ame nte adm inistrad �ra de . supervisión. las sustituciones. . con el análisis de las ocurrencias tiem po de aten ción . con la d ifusión del TClC .======= da Silva tol Paulo dos Santos! Joíio Lourival Tavaresl Alarco Calix es decir en períodos pre-definidos en d ías o e n lloras ele funcionamiento o un ser obte n i da desd e q u e se teng a una ante riore s. lo q u e i n di ca q u e pue de ada . . .oce so� q ue no . inclu yen do . . • Esta propuesta. fue dado un n u evo paso. n tos de adq uisic ión. luc ion ó de la g estión de Co mo el m a nte nim ien to evo ivo s p asi vos a l a g est ión de act En el libro «Ad mini stra ción Mod erna del man te nim ient o y com o este d esarroll o generó m od ificacion es del Man teni mien to»3 se relata el desa empresas d e p roceso o servicio.. es d e ci r. . en períodos pre-definidos por programa (llarnaclo «programa maestro de mantenimiento»). tiempo. sin embargo aún es realizando icios en esta acc ión es la utiliz ació n de serv Otro asp ecto que pue de ser inclu ido en los resu ltad os esperad os por . . con el fin de opti miza r todo .

la historia mostró que esta propuesta estaba en lo cierto. era altamente requerido por las áreas de más « nombre». el computador conocido como «mainframe» que. Sin embargo cuando realmente no existe. que buscaban intercambiar sus experiencias en el éxito o fracaso de a plicación d e las propuestas . conviene recordar que. dicen que no existe. el fortalecimiento de las Asociaciones Nacionales de M a n tenimiento y la sofisticación de los instrumentos de protección y medición. Todos concordamos que debería existir.)) en el Negocio Arnold Sutter El hecho es que. como la fin a n ciera. Pero u n a vez. en su mayorí a. que auxiliaría al Comité Corporativo en el análisis de situaciones para l a prese ntación de sugerencias en propuestas de mejoramiento . 11echo q u e quedo bien caracterizado en la « M áxima de Sutter» «Mantenimiento es esto . transcurrido el tiempo como testimonio . la Ingeniería de M ante nimiento pasó a desarrollar criterios mas adecuados de Mantenimiento Basado en Condición . l a historia mostró que el pronóstico se realizaría. en términos d e procesamiento de d atos. los profesional es ele mantenimiento sintieron la necesidad de comunicars e y surgieron. en Europa. utilizando instrumentos simples de medición y el sentido humano. Esta propuesta fue conocida como Mantenimiento Selectivo y fue la precursora del Mantenimiento Predictivo por Análisis ele Síntomas. 1 ' i En este sentido. Cuando es para gastar. periódicam ente. a finales de los años 60. organizacional de las empresas. La sugerencia de que hubiera un Sistema Informatizado e Integrado dejaba refl eja d a l a posibi l i da d q u e c a d a área d e la empresa (incl uyendo mantenimiento) tuviese su propio sistema d e gestión y que estos sistemas se comunicasen e ntre s í . in��?i? nes sistemátic as para determina r la evolución ele las condicione s operativas y los defectos y. que fue a l inicio de la . llamada era del « M antenimiento Basado e n Conclición».1 1 Lourívai Tava1·es/ Marco Calix/0/ Paulo dos Sanlosl Joiio da Sí/va ====== ==== Uuu fJisión del JHttnteJdmíento Cellf!'tfdt) p e rm an e c e r r e l e g a d a a un s e g un d o p l ano en l a e s tr u ct ura cuestionamiento de mantenimiento seguir actuando dentro del llamado «Ciclo de M antenimiento». las primeras «Asociacio nes de Mantenim iento». s e efectúa el 30 Así. que involucran todos los trabajos el e ajuste y s ustitución ejecutados d urante la parada del equipo. en función de la evolución de estas condicion es. nadie se acuerda que existe. es decir. · marcado el momento d e l a «Revisión General)) . por ser único en la empresa.. en aquella época. Como la difusión de los computadores. compras y contabilidad y raramente el mantenimiento ten ía la posibilidad de tener atendidas sus necesidades en el tiempo deseado. se cree que no es preciso que exista. surge la pro p u esta de q u e fuesen establecid a s . hoja de pago. Más tarde. con el equipo funcionando. Como consecuen cia d e la difusión de estas propuestas. La gran ventaja d e esta propuesta era que las inspecciones periódicas serían hechas. el intervalo comprendido entre dos «Hevisiones Generales>>. teniendo el tiempo como testimonio.. que fueron 31 . Otro pronóstico indicado en la Escuela Latina fue que existiera u n Sistema Informatizado e « Integrado». Cuando todo va bien . existía únicamente. Cuando algo va apenas.

poco a poco.. que � � En algunas em pre sas . que viab i lizan al trabaJO del equipo de Estudios. fue conocido corno Terotecnología (en inglés terotechnology). desmembramiento de la I ngeniería de Mante n i m i e nto. Por ser el mantenimiento un órgano que se relaciona directamente tanto con • . Surgió el TPM .. parecía lógico indicarla para ser el corazón del Sis tem a Ter ote cno lóg ico . además de la rev alidación estructural de l a org ani zac ión del ma nte nim ien to par a ate nde r a los llam am ien tos de la evo lución tecnológica. no sie mpre fan lilia rizado con el área de ma nte nim ien to. así como los métodos Y p oc esos . est a act ivid ad se torn a tan imp ortante que el P C M­ Planificación y Co ntro Productivo Tota1Y4J. q u e paso a t ener dos equipos: E l de « E studios d e Ocurrencias» y e l d e « P C M . conver tida · para proceso obj etiv o con cue stio nam ientos y pro pue sta s basadas en · experiencia pro pia y de consultores esp .«Total Productive Maintenance}) (Mantenimiento l de Ma nte nim ien to paso a formar un órg ano de asesoramiento a la sup erv isió n gen era l de pro ducción.: ' 1 t 1 Lounval Tavaresl Marco Calú lol Paulo dos Santos/ Joao da Silva === == ===== == asociados a mét odos de p l an e ac i ó n y control de m an t e n i m ie n to mantenimiento. ·• IniCialm ente. ?��o El Análisis Y Diagnóstico con sisten en formar un gru po de tra baj o de la propia 32 33 . Y lagos = tratado (óJ. don de los aspectos de costos ponen el nor te en las dec isio nes del áre a de ma nte nim ien to y su infl uen cia en las dec isio nes estraté gicas de las em presas. En el TPM se busca la mejor tasa de utilización de los equipos. fue e fectuada de forma subjeti va y. ' . . en otras áreas (particularmente la de operación) y la participación de todas las áreas en la búsqueda de mejorar la productividad. 1· j ! /¡ 1 Estas actividades l levaron al El concepto de Ter ote cno log ia es la bas e del actual « Ma nte nim ien to Cen tra do en el Ne goc io» . automatizados. la extensión de intervenciones Durante la seg und a mit ad de los año s 80. bajo la orientación del L C C (Lite Cycle Cost . � En 1 976. reduciendo los cargos burocráticos de los ejecutantes del l Utra Jfisión del Alan tenimlento thero = cuidado. elim inando los inconve nie tes de la dep end enc ia de dis ponibil ida d hum ana y de equ ipos par a la ate nci ón a las prioridades de pro ces am ien to de las info rmaciones por el com putador central .Planificación y Control de Mantenimiento». palabra compuesta de raíces griegas: Centrado e¡¡ el . red ucidos · Por su par t e . la integración de los aspectos técnicos a los aspectos financieros d gest1on. los órgano s de mante nim iento pas aro n a desarro llar Y procesar sus propios programas. los costos Y el lenguaj e sim ple . los japoneses agrupan todos los conceptos desarrollados anteriormente y los asociaron a la necesidad de ocupar el tiempo ocioso del profesional de operación con actividades simple � Y bien . y a l a vez influ enciar también en el áre a de operación. disponiendo del profesional de mante111m1�nto � para r al izar parte de los análisis y la ingeniería de mantenimiento para realizar � los proyectos de los equipos e instalaciones. definidas de mantenimiento. adoptados. eci alizados.Neg ocio los que ofre cen los pro ductos como los que ofre cen los insumas. Así. en 1 97 1 . techno = técnica. gen era ndo la necesidad del desarro llo ele técnicas de evaluación y sele cción de este sof tware. e l com erc io de softwa re de mantenimie nto fue inc rem entado. A partir de 1 980 . · . Husband y Dennis Parkes desarrollaron un oncepto ? integrado.Costo del Ciclo de V1da). revolucionando la gestión de operaciones y el mante111m1ento on . los ingleses M. la evaluación total de sus costos. surge el «An ális is y D iagnóstico del Ma nte nim iento)) (tam bié n con ocido «Radar del Ma nte nim ien to)) o «Au dito ria de Ma nte nim ien to» ) que . con el desarrollo de los mic rocomputadores. ade má s de las dific ulta des de com uni cac ión en l a transm isió n de sus necesid ade s par a el ana lista de sist em as. en función d e l t i empo y de la incidencia de las intervenciones en el costo de sus ciclos de vida. este ú ltimo con la finalidad de desarrollar e implementar una base de datos confiable y consistente para generar los informes.

Arch te nd rá n un a Nu ev os P ro ye de los cu ale s ustri al) . Mantenim iento y u m an os /H oja s. de la gerencia. · Así mismo ' todas 1 as tecntcas de g e stión estrategt�a de las empresas están . Co m p ra Pe de llo rro sa nia l. · . po r lo r l a ON U en 1 97 po o ad fic nti (h ec ho y a ide ión de costos el de op er ac ión ac ion al. .' .. a do_. au zo s de entre g a . .6 . rva ció n de l me dio ba jo y de l a pre se se gu rid ad de l tra \'l't.IS t as en monta·J8 y ac1 mmtstración . • • O rg an iz ac io na l 1 . . ba n del Es te gr up o de tra s de Ej e c u ci ó s de l a s á re a e t n a t n e s e r p e por r (Operación. . . En esta estructura. red uc ció n d e pla cio rvi se (o ión cc de pro du am bie nte . al 5) en l a búsqueda da nd o. .rnvestlgando los recursos más adecuados . ón de l Ma nte nim pe cto s de Ge sti as s de los d ive rso ¡:. te lio bib 1 ivo cto s. Validar puntos de perdid a d e productiVIdad emitiendo sugerencias. • . 80 s lo e d d e l a d éc ad a en imiento ido re s. re du cc nfi ab ilid ad op er co la de o nt me ga ran tía de la de la ca lid a d . re vis r la IS O cu an do po o ad at n ac e ien to fu o de ce rtificació Este re co no cim nto en el pr oc es ie m ni te an m ión ac ión que ra inc lui r la fu nc el en l a or ga niz s er ie 90 00 pa to .) -) • �. . Co nt ra to s. op era ció n y uc od (pr tes ren e g en iería pa ra au xil iar a los en da da tan to a l a ing esta rec om de cis ion es . . pa san ing en ier ía de ma PC M. información a tra vés detmanejo de · Asesorar al órgano com petente en 1 a evaluaclon y definición de las . ien to . as iento . PCM . M at er ia \ . GERENTE DE MANTENIMIENTO . · . . nc ue a ec áre ns En co de ntr o de l n e s es tra tég ica s mp ort an tes fun cio sultados a de se mp eñ ar i y delanálisis de re producción. La Evol uc ió n . r. Re cu rs os H do to Mé y n niz a ció to de Datos. Información en generado¡·e s el e m fa r m e s aclecu " a sus necesidades en el . nte nim ien to. Pr oc es am ien rs on al . 1) .. pre análisis de esos i nformes. Asesorar a la g e rencia en todo lo que se refrera a l a program ación y 2) control . de la con asesoramiento de esp ec¡a . Revisar la programación e i nstrucc¡o �� s d e mantenim iento. Or ga s. l 1 1 1 1 1 � �· • . Asesorar a l ó rg a n o competente e n l a sele ccton y adm!mstración ele . . pr od ucto ño de los eq uip ca lid ad d e lo s ra el de se m pe pa e nt rta o p m un el em e nto i r op er ac ión . ) ¡. sie nd o mi sió n de tom a de ión de «Staff>> en . se co nv irt ió en pr actic ad o po ve nia sie nd o ya e qu lo a ale nc ia en g ra n eq uiv a la no rm a . las gerencias pasan a te nel sus actiVIdades estratégicas ció n s. . del patnmonio técnico . Asesorar al órgano competente en manten!mlento . to del personal .. su ma nte nim ien to) en ció n. alg un os Ind ad rid gu Se . en 1 99 3. stendo orientadas p a ra la i nteg¡·a c1on corporaliv'a y estos Oi·ganos de .. . . as í có mo l a el ia. · · .mlenimicnlo CeJ!ff 'ddo eu J el N<Jgocio . pre sa s de pro ce so du cc ión ( en las em pro de a áre el a tod 35 34 . ). ele s d e ac ció n Co ntab ilid ad y m as d e su s niv en as en lo s te ap a ct tri es pa rti cip ac ión ela de l a u m en to d n l a s exige nc ias co . ev alú a la sit ua ns ult or es exter no co r po no o o ad es or em pre sa qu e. Orientados por esta visión ' podemos Indicar cómo atribu¡· mos. contratos tercerizados . el m ism o niv ien m i en nt a m ta nt o. s e r c o m p ue sto nte relacion ad as ta e indire cta me ec dir a ell a as otr de Pa go . necesidades de entrena mten . De Co nt ro l Pa tri mo Ca pa cit ac ión y ca . ' Vis ¡o· u c1e 1 . · · . . de be rá nt e de M an te nim ad o po r el Ge re din or co jo. nd o a oc up ar po sic sa M pa PC la mo có nto de ma nte n i mie s o se rvi cio s). .PI amTICación y Co nt ro l del Mantenim iento . a estos organos: . .U1w Joíio da Paulo dos Santos/ Marco Calixtol Loul'iva! Tavaresl Silva ! ! i 1 1 i . asesoramlento p ueden ser los catali za d ores ele esta i n tegración. e l m a nt A pa rti r de l fin al po r lo s co ns um s io ic rv se y s os .

. plás tico/ p o l í mer os y text il pres enta ron ten d e n ci a . mre nto teng an met odo s. de m á q u inas y eq uipo s. existe u n a ú n i ca o rg a n i zación d e l mantenimiento . s i der úrg ico. . la esta bilid ad e n tnvestrga cro nes ech as e n 1 999 . 200 ·1 y 200 3.Ingeniería de Mantenimie nto polí me ros . ' ' .5 %. com o plan eam rent o y con trol .' ·. en e l 2003. Podemos identificar tres tipos de organización en mantenimiento: Centralizada. • . . p u ntos d e l p ro ce so d o n d e existen « c u el lo s d e bote l l a » y sugerir . con el · m ismo n ivel d e órganos operativos. metal ú rgico. eléctric o. a utomotriz. a eas de man tenr. : · e n u na d écima parte. . el de alim ento s. Y petro q u rmrc o. � El índice de referenc ia e n l as e mpr esa s bras ilera s. criterios . q u e las . petroq u ímico. notá ndo se. . ·· donde deben ser reeva l ua d as las n ecesidades . El sector hos pita lario se ma ntre ne establ e. q u e es resp o n s a b l e t a n to p o r l a eje c u c i ó n . Los sectores i co y d e petro_ leo . san eam ient o. tex til y tras por te. • ' . Descentra l izada y m ixta. Presentaron tend enc ia d e redu cció n los sectores e léctr ico. de esta form a. 36 37 . agro · Analizar el LCC ( « Lífe cicle cosb» . de com pra de materiales y n u evos equipos. p etró leo y q uím ico. el Aplicar las técnicas de TOC (Teoría de restriccion es) para determinar · . 6) Evaluar y sugerir técnicas p redictivas. Entre 1 999 y 2001 .costo d e ciclo d e vida) de Jos ? Una Visión del ¡\fon tenim fento Cenlrad(l en e l � En la des�entra li za d a . e n e l 2 003 par a este tipo de or�anr acto n es de 2 1 . es d ifíci l la com p a ra ción de resu ltad os. el índice había caído aproximada y proporcionalmente : omo gran inco n ve nien te de est tipo d e estr uctu ra esta lo criti co. cad a áre a d e l pro ces o tien e s u equ ipo pro pio efe eq uipos presentando sugeren cias man tenr Aplicar l a s técnicas d e ABC (Costos basados e n Activid ades) para i ndicar los procesos donde deben ser reforzados los recursos y cuales � rento . (S) Se presentaron te n d e n cias de a u mento en l os sectores Azúcar 1 alcohol. y procedim ientos d iferentes y. es d e 42.. plástico! ·. Presentaron ten den cia de a um e nto l o s sec tore s azu ca rero ' e l del a lcoh ol. feri iliza nte min ero �redi a l . e n este cas o.Louríva/ Tavaresl Marco Calixtol Paulo das Santos/ Jodo da Silva == l O M . p re d i a l . m é todos y p rocesos). notán dose u n aumento e n relación a l 2001 de . 3 %. . a l i m e ntos . · E l í n dice d e referencia en l as e mpresas brasileras. e l meta l ú rg · papel y celu losa . sa nea mie nto . estable. papel/ce l u losa. para este tipo / d e org a n izació n . <BJ � · . fert i l izan tes . q u ímic o. recomend aciones para red u c i r los efectos de estos ( reingeniería de m a q u i n a s .: " ' . a utom otri z y cem ent ero . side r(r rg ico y tra � spo rie : hos p �ta � ario . 1 6%. == 1) Asesorar el órgano competente en l a e laboración de especificaciones 2) Analizar i n formes emitiend o s ugerencias 3) 4) 5) Negodo � Las re ucc ione s ocu rrie ·on en los sec tore s cem ent o . q u e presta atención a las necesidades de i ntervención e n todos l o s ítems d e l proceso. mas Y eqw pos .· E n la centralizada. mrn ería . ' \: ) .

. a través d e la . . s e puede consid era r que los mantenedores q uieren hacer m á s q u e simple mente ciar de alta sus activo s. pues ofre e.o. . Los métod os y p roces os · · de gestión de Mante nimien to están siendo parma nentem ente perfeccionad os. a cada nivel geren cial. Aparte ele est . l o s elatos d e b e n ser codifi cados utiliza ndo tablas .· ·. tratad os por un eficien te siste m a . eron en los ectores azúca . la auton omía para realiza izació n de metod os y proc s a través ele u n grupo propio con la j e rarqu nto n . Lour:val � las anteri o re s .Joiio da Silva '!·.==== Un<? l 'isióu . � ���� �:�2� �:�::¡:�:� obre la 1 ve Para viabil izar la evalu ación del Retor no .org Tam b i é n se reco m ie n d a u n a buena defini ción ele los · conceptos de priori dade s. a ra soluc iones con slgll l ¡ca t geren ciales d e b e n ser d i recci o n a d a s p ��������� (Retorno Sobre l a l nvers1on ' ' )(7) . metal úrgico. es fu ndam enta l que se trabaje bajo conce ptos u nivers al e s y patro na cl o s .' tv Tavw . puede auxilia r los órgan os ejecutores . L a as o c i a c i o. eve n t u a l m e nte « co m p o n e nte» (o parte ) y el · «códig o de ocurre ncias» . . . ¡ o n g ·. o s e a . para garan tizar la fid e l i dacl de estos datos . b i e n d ifundi dos y recono cidos p o r todos los i mp l i ca d o s . se i d e ntifica n seis etapa s d e ese d e s a rrol l o . p lá s t i co/ . reduc cione s ocurn. y .. este d e art control ori u n d os de u n a ú nica organ izaci ó de u n eqUip o comp ementario . .7 . gener ados a pariir de archiv os conso lidado s. . 9 p a ra 42 2%)(6J Las a u m e n to (entre 1 999 y 2001 h a b l a s . quieren más que registrar Órden es de Servid o (OS) y quiere n más que analiz ar el histórico de reparacion es de l o s activo s(?). u n a e ec de M a n te n i m i ento. a través de la reing eniería d e métod o s . copi m a n .D o n d e s e i d e n tifican l o s equip os. pre d i a l . a a n tenim iento mixto agrup a l a s venta jas de . reingeniería de los activos y q u ieren mejorar la manteanbi bii l icla l i d a d . m in e ro . transpo rte 1 . sanea mient o y textil . �: brasil era s . que irán a garan tizar los patro ne s d e reg i stro s . es neces an o q u e exista 38 . . petro q uí mico . :� � � del Además de esto. la reduc ción d e l ucro . ceme nto s . n ot á nd . p a pel/ce l u l os a . Se puede decir q u e los m antene dores pro-ac tivos q u ie ren i nvestig ar causa s raíces que llevan a l fal l o . · el « efecto» (como s e prese ntó el p ro b l e m a ) y la « acci ó n » (lo q ue fue hecho para reparar e l prob lema ). · . r/alco hol. a través r: ��: � � :�: � ' . s e defi n e n las tareas para l a s · interve ncion es p ro g ramad as ( i n strucc ión d e M ante n i m i e nto). se defin e n las • 39 .:1J ·co Calixto! Pmlio dos Santos/ . r las inte enclon es correctlv área del proceso.es. ·. s r d e ru rg1co Y m aq U i n as/ e q U i p o s . ' s a es bien en s e n o i a y la reduc ción de invers . d e d e m a n d a . q u í mi c o .. donde existe o l exces . en e l Nt!gucio Sin emba rgo.· . pol í m e ro . 2 o¡. que proce se elatos comp letos y confia bles ele todEIG las i nterve ncion es controlada s . Hasta e l mome nto. la term i n ol o g í a más u sacia en · todos los pa íses y q u e se p u e d e e ncont ra r e n e l secto r « d efi nicion es» de la web>> www. e d e capit l . que indica rá la «caus a» (lo que provocó el proble ma).: ������� � � ��� �� o l a incerti d u mbre E n l a realid ad del m u n d o actua l . « s i stetTr a operacion al d o n d e act ú a » y. � · . q uieren a um entar l a confi d . Estas tablas irán a confo rm a r los . para est ti El í ndice de refere ncia de las empr esas o se una calda e n su ten d encla de organ izaci ó n . n d e terotecnológicos c riterios t e c n o l ó g i cos . Básico . En el nuevo enfoq ue d e l Mante n i mi e nto pro-ac tivo. e e l 2003 . es de 36. · /don!enimienlo Centrado toma de decisi ones) realiza da sobre i nform es (ínclice s y consu ltas) aclect laclo:. . L os aume ntos ocurr en e n los secto res . fert Hz nte. · ! � de a l i m e ntos. llamad os « códig os d e e q u i p o s » (o cód i g o de posic ión o perati va o «ta�J » ) norm a l m e n te c o m p u estos p o r t a b l a s d e « t i p o d e e q u i p o » . eléctr ico. proce s o s y sistem as !7l. . u b 1'd o el e 37 .

s e puede obtener u n 80% d e efectivida d operacronal global (OEE) para el proceso productiv o (o de servicio) .s mejore s téc n i ca s que se a p lic�ran .Ut�lizando téc n i cas para mejorar la confiabi lidad I mp lementa l a tecnrca FMEA ( « Failure M o d e a n d E ffect Analysis » .. _ serketsu .. · . completa y eficien te.I nvolucra � � las 58 ( seir � org a n zación .. 1 as t ecnrcas de MCC . • . .. �demas d e l a n á l is i s d e co nsecuen cia d e l a fal l a en e l sistema operacrona� en el proceso Y en el producto (o servicio) asociand o las técnicas . i nvolu cra ndo.. relacio nando ciendo estable ficos. . id e ntifican do q u ienes VEln a realiza r l a rec� lección de da). que les permita ..on Y peq u � nos aJustes) según reglas bien elaborad as. s e e s t a b l ece n l o s p ro g adas y Manten imiento . � � .· �� · · 41 . rles.:. . q u e i rá a de. se puede o bten er u n 6 0 % de efectivi dad operac ional (OEE) para el proceso productivo (o de servicio). srstem as y meto dos. l ubricació n. Sumand o estas c�ractens· rrcas a las a nteriores.Modo d e Análisis d e Efecto d e F� lla) con criterios patró n d e investiga ción d e causa raíz d e la !alla. = .Donde se entrena el o perador para desarroll ar ?. . seiso JimpieLa . � . · I nformació n). Agregando estas características a l s antenores. •. ... • .. se h a ce u n Análisi s y Diag nóstico . ======= Louríval Tavaresl Marco Calixto! Pau!o dos Santos/ Joiio da Silva · . ya se estable . d atos y quiene s los a n a l izaran (si es l a propia empres a o contrata • Por condic ión (predictivo) -Se efectúa "'� 40 - . r �spe ccr. ·.. · · · · .Ja ejecucron de las actrvrdad es de M a nten i m iento (manten ibilidad). el cual es seleccio nado. por e1·emp l o . de establec er las necesid ades reales de capacita ción para calificar el personal gestión d e Manten imiento y a plica r n uevas tecnolog ías en proces os de i ndicar las F i n a l m ente.adas:_ Para cada equipo «clase A» (equipo fundam ental al proces o) son�yª · � �... además y metas posibles que sean obtenid as por todas las áreas involucr adas. el a nálisis d e la conven iencia de ··· · estadístico implem entar técnica s de predicc ión . ejecutar sus actrvrda des. Sum��do esas caracten strcas a l a s anteriore s...efectrvrdad operacio nal global ( O E E ) para el proceso productivo ( o d e servicio) . ( OEE) para el proceso productivo (o d e servicio). • la d i rección y las demás área s en búsque da de cen m ayor eficienc ia y red ucción d e costos . E n este sistema . evaluacro n en los costos de producci ón (o generaci ón del servicio) . . y los mecan i smos d e contrat ación y admini stració n de servicio s de as. y shltsuke = d isciplina ). .gos a_ a segundad y m e d i o a mbiente.. Podríamos sugerir . c a r a c te r í s t i c a s d e l s i st e m a e s p ec í f i c o y a de c u a d o d e g estión técnicas M antenim iento para la empres a. en e! JVegocio : ' Con apo�o del �perador . a la a nterior.·- ' - ' ·.esta n d anzacro n. do) de . • • . . se puede obtener un 7 0 % de efectividad o pe racional global . con eficienc ia y segurid ad. ra mas de reco m e n d a c i o n e s d e s e g u rid a d . permitie ndo d e esta _ forma ca �acrtar al m antened or para d esarrolla r activida d es de análisis d e ocurrencra Y � l o s ingenier os en h a bi lidades de reingen iería d e máquina s . Sumand o estas características global:. análisis de s íntoma s y análisis procesó.. usuario s y person al del á re a de TI (Tecno I ntegra do Centrado � Bajo estas características se puede obtener un 45% de Efectividad Operacional Global (OEE.•" i 1 • • . - .Mantenim iento Centrado en Confiabi li a com o herram ienta adecuad a pa �a esta etapa . .J. se puede o btener un 85% d e . . Este sistema . ·. se definen y genera n las órdene s d e servicio program ción recolec de ismos mecan no-prog ramada s. .meo fu � crones ba : r cas d e Manteni miento (limpiez a.·· . se busca d esarrolla r l a m ejoría en las actividacles de logrstrca Y participa ción d e l a s á reas d e soporte adminis trativo. d e _ ·. y . además d e l a b us ca de mejora en _ _ . · _ . · · 1 · . • Co��lementan do. . medició n. .Qlectar l . a través de de logía propias . . de acuerd o con l a i mporta ncia y caracte rística de cada equipo en el lt. seiton = ord e n . se d efin e n e implem entan los los equipos de datos de forma simple . es e nton ces adecua do (para metriza do y regl amenta ' acuerd o con las necesid ades de la empres a .••. consult y índices genera ndo y analiza ndo los i nforme s bajo forma de . con los respec tivos rep uestos especí ficos y n o especí terceros. • Uua Vísión de! J1Jantenimú:mfo ad cuando el sistema de gestión p a ra recibir estc:1 i nformación y generar las OT s ad �cuadas a l proceso predictivo....«Overa/1 Equipment Effectivenss») para el proceso productivo (o de servicio). prepara ndo l a rutas 'para datOs( o m ediciqn e$ ) .

Finalmente. > · . Lourival Tavaresl Marca Calíxto/ Pau/o 1 ¡ dos Santos/ Jaéio da Silva ==:=:=:=:=:=:=:=:= = -= · :=:=:=:=:=:=:=== Las Técnicas d e I nvesti gació n Operaci onal . .0 Proceso).. . sistema. d e aceptació n . la .! . l g l oba l ( O E E ) para e proceso pro duc tivo o de ser vici o . es pos ible esta blec er u n a relación e ntre la clisp onib ilida cl y la necesid ad (de man da) . se hac e una eva luac ión del • • � Los métodos util izados : Aplicación d e l P E RT/CPM e n el control de l as actividades de • ¡. tam bién . Aplicación d e l P E RT/C PM e n el control de costos por actividades. rela ción a los res ulta dos que pue den ser alca nza dos . entre las cuales podemos destacar: P l an ificación de P a radas de Mante n i m iento Preve ntivo. de los Eva l u ación d e l desempeño del Mantenimiento y d e la Operación Control Estad ístico de la C a l i d a d de P ro d uctos (ruti n a de pruebas ¡. � �· � �· RO / ( «Re turn on l n ves trne nt» _ Retorno sobre la Inve rsió n) q u e se p u ed e con seg u ir a través de la apli cac ión de stas técnicas aso ciad as par a esta blec er l a s met as e n . . > ¡ Establecimiento. . M i rando l a fu n c i ó n mante n i m i e nto como parte del n egocio - evaluación de los riesgos de cada etapa d e l proceso productivo.... · · Planificación y C o n tro l de l a Demanda (CEP · Una Visión del �Hanten imiento Ce11trado eu el Negu c. desarrollo cuantitativo de diversas aplicaciones y model a m i e nto matemático d e apoyo a la pro d ucción y a l a gerencia de m an tenimiento. • ¡. . • • • • � � • • � •• . y a ú n utiliz ancl u índices clase mun dial . d e la Teoría de l a s Restricciones en la i nvestigación del elemento qu e sé convierte en « c u e l lo de botell a » y el a nálisis de criterios para mejcirarsil' eficiencia o a m p l i a r su capacidad o d u plicar los elementos y el análisis de actividades. Confi a b i l i d ad y de la Dispon i bi l id a d de l as m á q u i n a s . La func ión d e l man te n i m ient o cleb e. ' � . utili zar la técn ica de árb ol de deci sion es que perm ite defi nir el tipo d e inte rven ción rnás ade cua do a apli car. operación y m a ntenimiento. a través de i nvestigación y s i m ulación. · Control E sta d í stico de la C a l i d a d de Operación (confianza de A co m p a ñ a miento de los i n dicadores de mante n i b i l i d a d . > > • Dimensi o n a m i ento de equi pos y sobresalíentes. Est u d i o de la o b solesce n c i a .Estas técnicas permiten el aqu ellos que más agre ga n valo r a los p roce sos o serv icio s. basadas en costos i d entificando sus directrices para 42 · 43 . de la .. equipos y del . •• > n iveles adec uados de desempeño. de forma que los cos tos tota les sea n l o s m á s bajo s pos ible s m ante nien clo el grad o des ead o de cali dad y ate nció n a los p l azo s.. .. ? sistemas/equipos). S u m a n do esta s cara cter ístic as a las ante riores se pue de obte ner u n 90% d e efe ctiv idad ope rac iona .

el ma rketin g . a través del mej o ra miento de la efectividad operacional de los activos 81 % 4) Habilidad para identificar el mercado más l ucrativo para utilización ele los activos 79% 5) Descubrir nuevas aplicaciones = 78% 6) Mantenimiento en servicio y registro d e contingencias 78% Habilidad para convertir ociosidad en rentabilidad de los activos internos = 77% 8) Habilidad para l ocalizar los activos fácilmente = 76% = í(J} Se observa que. los valores de insatisfacción atribuidos por los Directores Financieros son bastante elevados. por el patrimonio.-------�o:-- ·-·.:. las i.--..- Ct\PiTU 2 LA N U EVA VISIÓN D E l MANTE N I M I ENTO R E LACIONADA CON 2.-. seg(m esta i nvestigación. y mantenimiento. Enfo q u e Financiero en las Los l íderes conceptúan: «Gerenciar los activos.]¡ ¡: . 1 1' h i¡ ¡' '-¡ !'� ..-. . ¡1_. el control de calidad . a través de su ciclo de vida completo. mostrando u na p reocu pación comú n de l o s res ponsables por la o pe ración.1 . 1) Gestión efectiva total ele los activos fijos ele la empresa 85% 2) Habilidad para negociación o comercial ización el e val o res 83% 3) Habilidad para generar ganancia. . es un desafío mayor y una tarea esencial para optimizar el « Retorno Sobre los Activos» (ROA)» ( 1 2)Los ejecutivos de fin a nzas estári preocu pados ( 1 0) por el I nd icador ele insatisfacción en el desem peño en s u s empresas a saber: .¡' j:li).

. o sea.a ves de acc ion es estratég ica s con el obJ ... De l o s o c h o t ó p i c o s i n vesti g a d o s . al val orc. . los valores presentados m u estran la real i m portancia d e l área t� ·. rep .Jon . El Director Fin anc 1 iero tien de lJ�-�r Ag re ga(jq de Producto o Se . o sea.. · 7 y 8 son respo n s a b i l i d ad parcial compartida con las á reas de operación.. 11 1) i m portantes o q u e e l l os no tengan u n potencial para crear o destruir valor». � • • • • � • p' • • ��­ .. �.Marco Ca/ixtol Paulo dos Santos! Joao da ventas == Silva etc. • ·. Por l o tanto. s i n preocu p a rse por la == Una ! JsiVn del lllanienimieJ lf(: CeH!rndc' !?11 '_. . . • sus clientes algo más q u e las cosas corrientes.·· de las oc ios ida d d e l o s eqwpo s ."v'egocto Baj o el pun to de vista de ges t i ór1 e1e.. el ó rg a n o tend rá q u e justificar q u e Utili zación d e l C apital :��� s tr rte Y a l rn a n a rn ien to ) tien e.. .. 3. e com o ll11S ion pnn clp al ge ner ar util ida d y obt ene r . . . .s par a los a cc¡on i st<'r. con cern i e nte a l a Tas a d e Val or 22 u a e ref iere a la rel a ció n d e l va lor · :: pro duc ido sob re el val or . • en la compraventa . los act. en ejecutar s u s activid a d e s básicas. �� � · · de l a empresa.. " . actuan do a tra vés d e . realizada por cualquier órgano . ·. ·. ��. al efectuar cualquier mod ificación de procedimientos... ues tos y ma ter iale s. ·. d e 1 os gastos md . ér retorno so b r as l. . . como mis ión p rinc ipa �� l . • · Sin embargo. visión d e l a e mpresa e n el contexto com petitivo. bajo los a s pectos d e : . d e m a nte n i m i e nto corno generación de valores para las empresas. . . . . pos y actu a r b usc and o me jor ar el ing reso por ope rac ión .· . . c: ns o. . . .. a ct u a n d o a tra vés cle l a u me nto d e los � res ultad os para a me Jor utrl lza cló n d e los .: � :' El Ge rente de P l ant . ·. siendo esta la razón de la i n vestigación efectuada .­ . . . las sig uie nte s mis io nes y acc ione s p a ra cac la n ivel de ges tión : rw.. la re d ucc lon .. que ofrecieran a ·.. nec esi da des y exr gen cla s d e los u s u a rios ' actu a n d ° e n la me jorí a d e la eficacia del s u m i nis tro d e i n su m o s . métodÓs. ncl a op era cio nal y la � red ucc ión .. l a um en to d e 1 e fICJe . mientras que los n úmeros 1 . Cash Flow (fl ujo de caja) > Rentabilidad .���:� · · . . "' . � .. · Los especialistas reconocen el valor . que fue tipificada por el modelo fordista. � · « Los activos fijos n o s o n sexy. eb! d os y l a i n te g ra ció n eje l l o s pro ce so s. . s y ten e r e 1 ara 1 a vrs . u n o ( e l n ú m e ro 6) e s de total re sponsabilidad del á rea de mantenim i ento. genera n d o así la preferencia . ivo s.¡ . �· �·· �� .. el c t � Y la a d rn r nrs tra ció n ele las . act ivo s ..� n e . VI·c1 a de . • m áxima eficiencia pro d u ctiva «cueste lo q u e cueste» . compras y control patri m o n i a l ..� · . . Esto significa q u e toda y cualquier i n versió n .� · .: A re • . deberá tener u n a j u stificación económica en valor y en Creación de valor . s i n e m b a rgo esto no sig n i fica que no sean «Las compa ñ í as están centradas en « o btener el retorno económico. ·.»(10l � cron es t ien co o m isión prin cipa l la utilizació n adec ua da de los act i s Y la opt 1m rza c1o n de la cap aci dad de . ���� �:� � � Productivid a d 47 . . l a g l o b a l ización provocó la necesidad de q u e l a s empresas · � generaran diferencias para mantenerse competitivas.Lo urival Tavaresl . lon d e l a com pañ ía ' a e·t u anc lo a '. E ste tipo ele actitud es ori u n d o de l a cultura d e la era de la « cantidad tota l » .�-·· · · · · rv · ICIO · · Reflexionemos en tor no a 1a d ef llliC . El o·1rector d e O p e · • El Gerente de Lo gís tica ( Ta sa obtener. '. . . vers . e i ·· ·.ma nte nim ·len to y a um ent and o la efic ie n c i a glo . de obtención de _ la El Presidente tien e com o mis ión 1Jrin ci pa 1 gei Jel . a tien e corn o rn r s r o n p n n cl p a l opt imi zar el tiem po d e • utilización de los eqw.. · bal d e la ope rac ión .· . . . 46 . pod em os iciEm lilíe éw .. .·· plazo.y criterios o procesos . .•. o sea. materiales. etrv o d e obt e n e r ma yor reto rno ele la inv ers ión . _ . . 1 a pla nta . . .

el costo de producción es determinado por las fuerzas del mercado. Es el valor final que u n produ cto puede alcanzar al ser vendido. Es u n valor que puede. Robert Tomaskd13l. que la empresa ofrece en el mercado. ven d e a lg u n a de s u s u n idades y congela salarios» . ====== =======--= Una Visió1r del kfCintenimienfo Celllrada en el Nego cio 1/• In sumas d irectos depurados con exactitud 50% 40% 50% De la rel ac ión. e l valor co nsu m ido es determ inado por el sistem a productivo un produ cto o servicio (un 50%}. es decir. todo aquello que se requiere para l a generación del prod ucto o servicio la empresa. pasaro n a ser muy que compete única y exclusivamente a la empresa. es tarea El costo de mano d e obra que. e n valores relativos. automatizados y. donde se destaca n : «Koclak corta 4. el S i n e mbarg o. 2.Lourival Tavaresl Marco Calixtol Pmtlo dos Santos/ Joiio da Silva TVA Va lor P roducido Valor Consumido . Debido. gases etc. los sistemas p ro du ctivos y de prestación de servicios. e n consecuencia.· . al clesar�ollo tecnológico. l j �l ' i. Por su alto valor. pasó actual mente a ser poco expresivo. la g randeza «Valor Consumido» de la Tas a de Valor Agregado. ión de los proce sos. el costo de mano de obra siemp cción !121· releva nte en l a com posic ión de los costo s de produ 1 .. As í. con l a mode rnizac ión y autom atizac inas y robot s. ofrecido por la e mpresa en el mercado.3. era el segundo valor más representativo. Precio d e Venta Lucro 1 50% 48 a 52% 1 0% 1 05% a 1 3% El costo de los insu mas. Costos Indirectos depurados por prorrateo con 1 0% 40% margen de error por orden el el 20% 8% Margen de error debido a los criterios ele prorrateo 2% Costo real 98 a 1 02% 92 a 1 08% Baja Alta Competitividad en el M ercado Margen de Gananci a E levad a ( » 50%) Reducida ( » 5 % ) Resáltese que e l valor prod ucido debe ser e ntendido como el valor que se puede atribuir a u n prod ucto o servicio. tanto e n el pasado como en el presente. de la organización. en la generación d e l produ cto o servicio. Reducir o racion alizar los costos de g eneración d e l producto o servicio. • 49 . en el pasado. dentro de una determinada línea de producción. m u y común e n la s eg u nda mitad d e l a década de 8 0 y primera mitad d e la década d e 90. era (y debe continuar siendo) calculado con m u cha precisión . ser controlado por incluye los gastos en materia prima: e lectri cidad. que representa l a mayor parte en la generación de Sin embargo.500 e m pleados. El cuadro traba jo manu al pasó a ser rea l izado por las máqu de costos Y el recuento mostr ado d a una idea de los camb ios de distrib ución les 1121 de res u ltados en los último s años en algun as variab 48 Este desarrollo generó e l «downsizing» (efectivo red u cido o efectivo ajustado) en las empresas. . El valor co nsumido corresponde a la s u m a gastada para obtener el producto o servicio. agua. de algún modo. mayor será la tasa de valor agregado del producto o servicio. conforme registros presentados por . el perso nal de operación pasó a ser Composición de Costos reducido. pues es un número q u e resulta del modo de actuar d e la organización empresaria\. pues es res u ltado d irecto de la composición de costos de l a empresa . re tuvo partic ipació n Tradic ionalm ente. es fácil verificar q ue c uanto mayor sea el valor producido y Mano de obra d i recta d ep u ra d a con Exactitud menor el valor consu mido. o sea. vapor. mediante su capacidad de ser aceptado en el mercado. para la generación del producto o servicio.

fnrco Calixto! Paulo dos Santos/ Jo r:. est a . uan do �. • Visión de! 1. el mismo m a rgen de error. . e l valor relativo d e esta parte e n la gener ción d e los servicios pasó a ser s i g nificativo. a ú n con e l err or ori u n d o de cál cul o de costo en l a g e ner a ció n d e l o s p rod u cto s o s e rvic ios . . o sea. Como consecuencia d e su a l ta contri b u ción en l a g eneración d l . por este m otivo.sobre el efe cto del pro ble ma y n o sob re l a cau sa. · . com enz and o su pro ces o de c ie rre . e Siendo calcu 1 a d o . que era mu y ele vad a. . continu ida d del pro ble ma y a u n sin e n te n d e r sus cau sas . E n m u cho s cas os. ci n co fábricas» . � Los costos indirectos. producto o ser vic io . p a ra m ost rar a los acc io!l ista · a situ s que aci ón está bajo co ntro l. Lamentabl em ent e.000 e m p l eadoS}/ . pré sta mo s p a ra cub ri r los perj uic ios . ácc ió . Co n la glo bal iza ció n y e l des arr oll o ele los me dio s ele com u a nic aci ón. · 50 · 51 . el orig en d e l pro bl e m a per ma nec e d esc ono cid o y e l . _ . el res ulta do ele la venta pue de ser mu y pró xim o o hasta m e n or que el cos to ele g e ner aci ón del . :� � . un 20%. recurrien d o ent onc es a so luc ion es ext rem a s ele cor te d e g asto s act . i: . • «Campbell Soup corta c u ad ro d e personal y costos e n la «Western U n i o n e l i m i n a rá u n 25% d e su p e rso n a l » . obt ien en i n icia lme nte . .lo da Silva ===== Uu a ======= El motivo es mu y sim ple • « S m it h K l i n e corta costos y dimite n 1 . m u chas e mpresas de grande y medio tam a ñ o e t n siendo debido a l fracaso d e s u s p rocesos d e g estión estrat glca e n el á re a de fin anzas).' Centrado . . en d ete rm ina das situaciones. � � .600 empleados)) . error e l orden de 20% . e l gasto de este desarrollo en los factores de producclon . est aba la compensación obte n id a por el m arg e n d e util ida d . : marketi ng. las e m p res as fue ron obl iga clas a ten er margen de util ida d red uci da y e n e l cóm puto gen era l . . ··•. ' logran ent end er e no l porq u é d e l a red u cci ón d e l fluj o d e caja e n l a e mp res a. que. a n álisis fi n a n c iero Y canta bl e u 1·1· 1 IZados hace 20 a n o s . . trae . el control d e calidad. podría s e r d ivu lga do a otr as e mp res as e n situ aci ón s i m i l a r por prensa o por los me dío s d e com u n ica ció n. no h a b ía preocupaclon en mvertlr tiempo �. a l g uno s eje cut ivo s a t:1 n n o per cib iero n est a rea lida d y . d inero e n los métodos y procesos de a d m i n i stración d e estas fun 1 El a n á l is is de este c u a d ro n os m uestra u n o d e e l }Vr. . fue y c onti n ú a siendo calculado con extrema preclslon n .. • « B a n k o f America cortará 5 . res ulta de sa str osa . calcula os co n un "' rn A n· nP. consecu en c i a q u e n o se d e n cuenta q ue t i e n e n mayores de genera ci ó n del produ cto o servicio q u e g a n a n al comemal lzar1 os.gurio •· ····. gerencia .Lourival Tavaresl lv. Ha ce 20 a ñ os. sin embargo l a l nercJ. . m uchas vec es . o serv1c1o. pol ítico s y fina nci ero s. E l h echo de mantener l os m ismos �roced . con con sec uen cia s !"l'lt. l a tecnología ele informaclon etc . 0 0 0 empleos}} .Hanrenimienro Sin la compre nsi ón del orig en del pro ble m a y cre yen do que es u n a situ aci ón pasajera. a u n así .�<:tr'l'ltir'"'S en los aspectos soc iale s. es rea liza da la a u dito ría p o r age nte s ext ern os. d o n d e se e n c u e ntra el mantenimiento a logística. . � Hoy. valor oco expresivo siendo. p rtic ularm ente a tra vés d e I n te rn et. 1 a los cambios h a ce q u e este valor contmu. a lter an l a for ma :de efectu a r e l cál cul o d e sus índ ice s. Co n la . que pue do hab er d a d o res ulta d o s pos itiv os. o sea. a de la . . � . • Un isys corta 6. se d ete cta n err ore s _ los cálculos y se refleja la situ aci ón caó tica de la em pre sa. Lo ma s cur ioso .

Contrario a lo q u e muchos piensa n . como . q u e l legó a l sector de d i stribución ele s a red ucir ra o d i u b ri st i d s a u t o m o v i l í st i c o s . · total de unidades convertidas solo alcanzo e/ 5% del total circulante. distribución de combustib le años 1 993 a l 2003. 1 ¡ Visión del A1mlteninllelifo Ceutrado en el ]Vegociu gasolina. .Anfavea ) . q ue es ele 2 1 . por l a med ida extrem a d e ausentarse defi nitivam 1 ' ======= Ulln ·1 ¡ El cuadro es bastante i l ustrativo en cuanto a la caída en las ventas de los volúmenes con s u m ido de gasol ina. al aí1o . d iese y alcoho l . Si compara m os con la flota circulante estimada . se ha visto hasta el momento que e l nú mero tota l ele vehícu los La I n dustria Nacional de D istribución de Combustible combu stibles La crisis econó mica. E stad ístico d e l a Agenc ia Nacion al del Petróle o . Nótese que. A continuación. Para no d ejar d u d a e n c uanto a l a l astimo sa s ituació n que ta u n cuadro. en cada caída · del crecimiento del m e rcado d omestico de vehículos. q ue cuenta con sus ? iªtribuidores en la cobertura d e créditos y fin a nciació n . dando especial atención a los costos fijos por los motivos expuestos en la sección 2 . 53 .4. a contin uación se presen a las venias q ue m uestra el desem peño d e las distri b u id oras en cuanto a del Anuario. signific ativam ente su actuac ión dentro del merca do. d e d istribución nacion a l . t>erío do: 199312003 J convertidos al GNV sobrepaso la meta de un mil lón de u n idades. siguiente. q u e no m uestra posibilidades de L1 crecimiento. d e comb u stibles autom ovilísti cos. ocurre caída. algun as ente del mercado inclu sive. porqué la preo cupación es solam ente con el sector de d i stribución de. estas caídas n o fueron ocas e l lanza miento del gas natura l vehicular (GNV) como producto alternativo 52 g randes sumas de capital en las i nstalaciones físicas.años 2002 � T asa de crecim iento anual de las ventas nacion ales J)OI" las distrib uidora s. . m ucha mayor con·elación entre los des e mpeños de l a industria d e d istribu ción de com b u stible y l a i n d ustria a utomovilística .Lourival Tavaresl Marco Ca!L<to/ Paulo dos Santos/ Jolio da Silva 2. . [i H l /! ' ·" ' · Este mercado actualmente ofrece estrechos márgenes. l 1 i J ' p a s a l a i ndustria . En verdad. h a l l e v a d o a m u c h a de ellas optando. en sistemas de seg uridad . . en stock millonario de productos y u n a red de p uestos de revendedores.000 vehículos (datos de la Asociación Nacional de Fabrica ntes de Veh ículos Automotores . Parece existir s i . terminales o bases de almacenaje de com bustible. 1 00 veh ículos convertidos (datos dei iBP . a pasos · : · torpes.· Si el mercado interno de automotores también viene ca minando. te n iendo que soportar toda clase d? adversidades q ue este a m b iente le ofrece. h:: r _Con un escenario económico in hóspito. L a inform ación fue extraíd al 2004.357.combustible? La respuesta es simple: la ind ustria a utomovil ística tiene en · el mercado externo su válvula de escape altamente rentable.Instituto B rasi lero de Petróleo y Gas). 2 . en pl ataformas de cargamento para carro-tanques. sobretodo cuanclo . con el agravante de ' � ¡" : ¡ . los estimativos suministran el número de 92 1 . de vehículos automotores en el mismo periodo considerado para el sector de · ·. se puede o bservar el com portamiento d e l a s ventas i nternas· . la única forma de s ob revivir e s establecer e strateg ias de de costo. nacion ales d e estos d erivad os. el cambio se encuentra alto. el n (l lnero .. Ya en las distribuidora s a hora. de las ventas n acionales de combu stibles.. s u ambiente ?Oinercial es exclusivamente do mestico.

1 • . 'iu 2.fumeuíll licwo Cenlrddo el Nego . Busi ness l nte lii gence Tasa de crecimieuto anual de las ventas internas de automoviles. genera ventaja com petitiva p a ra la organ izació n . además de · !: 1 . o relacionarse con la socied ad. d e los cuál es u n o d e los objetivos es consolidar la i nform a ción de la empresa como u n o todo.. Los sistemas de información l l egaron a ser claves en el tiempo. materia l que a u x i l i a ' los diversos niveles de u n a em presa en la t o m a d e decisiones. 1 r l' ! ·Las organizaciones i n dustriales h a n enfrentad o .o o_u. i n vo l u cra l a util izació n d e p ro d u ctos soluciones con tecnol o g ía anal ítica d e p u nta. i n stal ada e n B ra U n a i m po rtan te com p a ñ ía d ento un marg en n o será cita do el n o m b re . por esto. costos.información existentes en la organización. los . � ' i:. · · . . a d m i n i stración. m i entr sev ero y p reci so s e g u i mi ento tes.· · · para la competitividad del n u evo milenio. logística. · ' . nec esid ad u rg ente de ! a alta Este es un cas o típic o de la procedie ndo de cos tos de la com p a ñ i a . u n 0. en l o s (lltimos ailos. · ambiente: Esta información transformada. i:. El concepto 81 es u n con cepto «up d ated )) . volv er a revi sar el sist ema as la sob re s u s i n d i ca d o res . Control 54 55 • 1 . nr... E n el año a nter acc ion i stas d e a l g o e n torn o Y l í q uido d e l neg oci o de O. i strib u i d o r a . u n gran aumento e n la canti d a d d e i nformación dentro y fuera d e su entorno. C álculo d e la C apacidad de Producción. proyecto. los s i stemas d e B u s i n ess l ntell igence · ·· · asumieron un papel gerencial fuerte los a ños 80 y 90. a g regando l a s funCiones de Planificación y C ontrol d e l a Producción. apl icada a un determinado proceso · ·. sistemas M R P (Ma nufa cturing Requirements P/anning) y MRP 11 (Manufacturing Resources Planning). . después d e ser a n al izad a o a plicada en u n d eterm i n a do ·. I nte ligencia es el p ro du cto ele l a transforma ción d e d atos · ·control de sus procesos internos : manufactura. :--1 oo1 2002 frente a la competencia . contabilidad. que permite transfo rm a r 1 8. e m p resa enfr ento u n mar gen i d ad garant1zada l i b a rent a . i n stitu cion es fina ncie ras. . esta 1 d e u n 2 5 % .o\IOf>r1f1!'Aq y cred ibilid ad junto a SUS clien aún tien e «aliento para resp irar» bier no y soc ied a d . Pero el éxito del mante n i m iento es una verdad i rrefutable.. consecuentemente. El .2% e n el cierre del ejer l í q u i d o de su neg ocio de sólo abili dad a • . la e mpr esa g a rant izó u n a rent pes ar d e l mod estí sim o mar gen ior. requerimientos de Material. Tod a esta estructura es soportad a por los sistemas de .. . cicio e 2004 ' . . las empresas lla n r(:suelto desarrollar sistemas d e gestión que l a s ll a g a n d iferentes e i n novaclore�. gestión empresarial tra d i c i o n a l . activ idad . . se puede decir q u e el éxito de u n a organización está estrechamente vinculado al éxito de s u S i ste ma d e I nformación (SÍ). . · Los sistemas ERP (Enterpríse Resources Planning) son una evolu c ió n d e .5% y · información almace n a d a e n poderosa base ele datos. g o otros aspectos. · }. mantenimiento... forma nd o las bases . comércial. Plan ifica ción de l o s .· de decisión. rosa p ara q u i e n g a n a tan p oco por la e mpr esa es m u y g ene eh información . 1 % . 1 993 1 9 94 1 99 5 1 996 1 997 Visián t!el l'.· · . s i l .====== Lourival Tavoresl Marco Colixlal Poulo dos Santos/ JoiJo da Silva '1 993!2003 . son los orientadores ele la actividad de la empresa y. JH�Iíodo: Uno Para sobrevivir y crecer en este n u evo arnbienl:e. de la cual . cli entes y proveedores. pres razo nes mer ame nte éti cas .1 �Y 1 998 1 �. l reto rno al acc i o n i sta d e l 1 5% den tro de.5. E n a m bos cas os .. . .. q u e u l trap as a l o s l i mites d e l a · ·..

que es q u ien agrega valor negocio como un tod o y no q u ed a limitado a su departamento/sector cual fue reclutado.o Anticipación a l o s cambios bruscos en el mercado. . . de toma d e decisiones. Conocimiento sobre nuevas tecnologías.Lounva/ Tavaresl Marco Calixto! Pauto dos Scmtosl Jo ao da ====== Silva Se puede decir que el Bl es u n sistema donde se tiene recolectada información de diversas fuentes. crear.. y alianzas). vr en Permite a la Gerencia de Conocimiento Objetiva (I<SM ) establecer una aproximación integrada y colaboradora para capturar. tales como: rr El Business lntelligence.. Hasta 1 999... Conocimiento sobre el negocio.. sin i mportar las múltiples fases del proceso. .000 megabyte ). Ventas y Distribución. La del Bl se encuentra en el operario calificado. Competencia.·.. corporaciones para q u e investiguen d atos y exploren la información (normalmente contenidas en una Ficha de almacén /Data Mart). Visión del Beneficios de u n S i ste ma de B u s i ness l ntemgence de las Células de Producción (base d e la de fábrica). Factores sociales. 1 999)(38).. analizándola y desarrollando percepciones y entendiendo a l respecto l a obtener ganancias corporativas en el escen a rio competitivo global . con información confiable. Auxilio en la implementación de n uevas herramientas gerenciales . productos o seroicios que puedan afectar directa e indirectamente s u negocio o su participación en el mercado. Esto significa que más de 1 2 x 1 o1a caracteres fueron digitalizados.. Clientes. Hecho este que permite incrementar y aumentar.. que era de US$ 1 5.00por Mb en 1 986.00 por Gb en e l 2000 y deberá bajar a 1 . Empresa. Control de Compras. . Aprendizaje a través del éxito y fal l a s de la competencia.. interfiere. 1 Pb = 1 . particularizado (adaptado de Zancul y Rozenfeld. .. . transforma y hace verdadera toda esta información y la convierte en conocimiento estratégico. Proveedores. entre otros. o Business lntelligence.000 peta byte. el raciocinio puede ser aplicado en la estructura departamenta l de las 56 el JVegoc. Visión clara sobre nuevos negocios. = · . . 000 terabyte. fueron generadas mas de 1 2 exabytes de información ( 1 exabyte = 1 . lo q u e corresponde al 90% de tod a la generada en el m undo.·. Gerencia de Recursos Humanos. como interfaz. bajo a US$ 1 0. ' Garlner Group lanzado en los años 80 y describe las h abilidades de las . . ·. . Todo esto dentro d e u n ú nico sistema . el proceso vr li4anlenimiénlo Centrado Las herramientas de B u siness l ntelligence posibilitan la búsqueda e interpretación de información a l macenada en l a corporación. Finanzas etc.00 por Gb en el 2005. Los 'costos para almacenar una información dig italizada.. es un término del. organizar y usar · todos los activos de información de una empresa : La Inteligenci a Empresa ri a l . eliminando la pulverización . 1 Tb 1 000 gigabyte Y 1 GB = 1 . 57 .. Anticipación a las acciones sobre los competidores.. garantizando mayor precisión en las toma de decisiones. . políticos y económicos que pueden influir en el negocio. Posibilidades de expansión del negocio (adquisiciones. de la información y facilitando su obtención d e forma consolidada y sin la inconsistencia de d atos redundantes a lmacenados en más de un sistema · vr Una Tecnología de l a I nfo rmación (Base de datos para l a gestió n d e los activos) impresionante la cantidad de información generada y almacenada en los Últimos años (16).

con recursos humanos reducidos aceptan que los supervisores tengan que estar confirmando si una orden servicio fue ejecutada o no. relación del s i stema d e m a nte n i m i e n to con e l de .-. al máxima la recolección de datos. ósea . · directamente de la base de datos. y deberán relacion arse los códigos de los m ateriales . ·•· 58 59 ¡ ' . tambié n a l iviando esta atribuc ión al ser humano. por de gestión. la humanidad habría generando tanta información..¡. que serán a sociado s a las «fa m i lias)) (eqbipos del mismo proyect o. si los registrados están coherentes o no. El suministro de l istados e i nforme s muy exten sos. en pantalla o bajo la forma textua l .. d atos de adquis ición..o . donde se busca: patrones de i nformación. se considera que el profesional de manteni miento no que conocer códigos. el código de la dam ilia)) deberá estar presente losdos sistemas .5 Eb y este valor doblo en los años subsecuentes (3 Eb y en e l 2000 y 6 Eb e n e l 2001 ) .. catálog os."'''"· y garantizar la consisten cia de l os mismos. debe ser substitu ido por recurso s que permita n obtene r la informa ción exacta de u n a s ituació n precisa .. hecho muy com ú n e n l a actualización d e los sistemas donde o datos son perdidos o se trabaja con dos o más sistemas simu generando gran desperdicio de tiempo y d i nero . fotos y videos) datos técnico s (de ·• operación y manten imiento ).. escritos . fechas y · valores. Esta evolución de métodos y técnicas de almacenamiento de datos también . d ibujos. proyectados para un análisis fácil y adecua dos a cada n ivel d e gestión . el sistema debe siempre presentar la información. que deben ser iniciado s por proyec tos de ide ntificac ión d e los elemen tos. del Afcmtenimiento Centrado eu el Nego cio necesario. las referen cias (manual es. investigación).. el sistema deberá . l ubrican tes. facilitan do la toma de decision es y el estable cimient o de metas.·:. . S i n embargo d ebe a lmacenarlas bajo una compacta y patronada obtenida a través de las tablas. siendo está una función exclusiva del comp ósea. fueron generados 1 . d eben crearse i nforme s 2oncisos y específicos compu estos por tablas e índices . e n el a ñ o 2002 (cuando se realizo la . llegó al mantenimiento.. sus localiza ciones y finalida d.i:lrimi•nictrar·iAn de material es. tambié n debe ser obten i da i n formac ión de ""'"""'v" y material es de consum o. Una Visión Paráfacilitar la evaluac ión de las activida des d e m a ntenimi ento . . s i stemas deberán estar proyectados para efectuar todos estos a liviando esta carga del ser h umano. áreas de a ctuación . ) Además de esto. sus funcion es . Las estructuras modernas. . común en los sistema s del siglo pasado . Algunos de los ser acompa ñados por sus respect ivos gráficos . los informe s serán obtenid os a partir de bancos d e d atos. Los arch ivos deberán ser complementarios y que n o sobreponersé otros. posibi l idad de que e l usuario haga tantos filtros sobrepuestos com. los centros de costos. Por otro lado. . tipo y modelo ). si los plazos fueron atendid os o no. . La información generada en el 2001 es equivalente a 1 Gb por habitante planeta y la expectativa es que. Para facilitar el análisis de i n formación .. rante el proceso de registro . si los costos fueron purificados o no. que · · · componen la instalac ión industr ial o de servicio . · . Los controles también deben ser ejecutados. hecho muy . a utomáticamente.Lourival Tavaresl Marco Calixtol Pau/o dos Santos! Joéío da Silva -:====== ·====== En 1 999. evitar la redundancia de r. del mismo fabrica nte. equivalente • a la generada hasta 1 999. •. distribuir las i nformación en su minimizar la posibilidad de errores de registro.

-- Lourival Tavaresl Marco Ca li xtol Pauto dos Santos/ Joéío da Silva --- Una ViSIOil · · ie1 c. . orientadas ob¡eti\lamente a \a e¡e cución en esas acti\lidades para e\Jitar que alguna tarea sea omitida por desconocimiento .u o\\Jido . como principales ventajas. O d ucc 1on · el p '· d q u e el e q u ipo en ma nte nim ien to y la d u rac ión rea l de l ant e . de la org an iz ació n . Tiale s co mo : el o tipo de la ac tiv ida . . deben ser establecidos los archivos de Recomendacionés. herramientas especiales. recorridos etc. La creación e inclusión d e una program ación de mante n i m iento deberá ser. a t rav es de los no m bre s co m o so n co no cid os evi tan do la me mo . Durante el registro y programación. . y eq u1pos qu e pos . . l a ·. 1 a PJ. kilómetros:. l. la pri ori da d. . sólo prog ra mar eq u i pos q u e ya estén identificados. ee etc.· co. d aran . Las n uevas técnica s de co m p osic ión de ba n cas de da tos pe rm ite n qu e el usua rio efect ué la sel ecci ón pa ra c nsu lta o actu a liz ación de lás tabla s o de los ítems de ma nte nim ien to . . · ' que :�) 1i<� archivos. A1an tenímien to Cent¡·ado en e1 . SJn exJs emb te una serie de da tos argo . q u e se q ue . � · • · · • Además de esto.· '·:. /::­ ·� ­ de Seguridad. ofreciendo. riz ac ión de 1 os co ' d Jgo s . en el patronamiento de los registros y en la ¡(1: mejora de la velocidad de investigación en función de la reducción del tamaño de los . �: �� efectuada a partir del archivo de registro. 60 fi l . . . � por finalidad.. lo : . co u ne s e n cu alq Uie r J am o ind ust rial o d e se rvi cio . normalmente asociados a la natu raleza del equ ipo y que tie n e. i n . . pod rá constar la periodicidad. . . repuestosy. I J. horas de funcionamiento. evitar actos inseg u ros d u ra nte la ejecución del mantenimiento :' � : o l a ejecución de un mante n i m iento bajo cond i ciones inseg u ras de trabajo. Negoc w ) ) ) ¡. si la inte rve nci ón pe rJ·u d.. máq u i nas. . resultará. . d d e ma n nJm Jen to. · 1·den es de Serv·ICJO · (O S) son espe par a ca da em pre sa cíficas .ns tru m e n to de mform ac Jon ·· número co nse cut ivo . el centro de costos.. m Jta procesamiento del dos a el co mp uta dor.�� � : � : �� época de intervención ( en d ías.. deben ser utilizadas múltiples tablas. . en fun ció n de la ac f' 'dad . las instrucciones de mantenimiento .. semanas. '1''! . as í . ·' • 'fr� las recomendaciones de s e g u ridad . .::: �:-.'. es recomendable el desarrollo de Instrucciones de Mantenimiento. que debe est ar pre sen te e n ste .. J ) ¡/ e Para patronar los servicios de las actividades programadas de mantenimiento. si los ins tru me nto s de s u rvJ sJo n ac tua ron co rrecta me nte o no. la segu ridad de . ¿\�. Para cada programación de mantenimiento. • '· . materiales de consumo previstos. de -cantidad y de los tipo la s de man o d e ob ra . los registros históricos. Las o . ). los registros de las mediciones y los'3?:� · recursos de mano de obra.

al» . 1 • 1 Con el desarrollo de la tec nología de los celulares. . ? Como var Para asegurar que los servicios programados sean realizados. . J-0 e s ta. rd en de serv1c1o para pen n¡·t·¡r e l reg istro ele elat ··' os d e act iv. . la p Iez · a que est a Sie n do ap licada en la ·. y no de la recolecc ió n de i nformación de mano de obra utilizada. de mano o «palm-top» ). además de almacenar y transferir los datos para la base ce ntral del sistema. . siendo esta i nformación recogida.i:!an·o Cali. a través de un documento compleme ntario llamado «Tarjeta del Tiempo». . el n. el día. asociando está i nformación al n úmero de la Orden de Servicio.la t el.1 LouriPal 1l1Fares/ . !'·1 ' . la Orden de Servicio. es necesa . .ll!f . no desarro llar o tro mo clel . . · su referencia o código. lo q u e i rá a fac ilita r el alm ace na m ien to ' u!il r· ·.eta de Maten.' . farm a co drfl . . que re l a c i o n a. ele e ICio para Aclrv!dades Pro gra m adas. la hora y el m inuto que i nicio del iante de la « Tarjeta ele Tiemp. . para cada servicio donde actúe.· S . Y el aso cia ndo · al código de barras d e .· pequeño porte. oc/1) sab iliclaci ele com pila ció n es del e ncarqa�fo . Ha mil torn pro pus o 1 {f¡a . sustituida por u na gran variedad de estos aparatos ( i ncluido el computa dor. . . · En:lo s sistemas don de se u tT 1 IZa e 1 com put ado r para em itir la Orde n . o ».'ffo/ Pauio dos Santos/ Joao do Si!ra ==:== :: ::=: :. r'v. jornada. ' �1 .!IJ e1' Ncg .AIIe n & Hamilton prese nto. o O .. 1 a Bozz-/\ llen . 1o. cad a. espera y . más compactos y baratos. Orden de Servicio. . con secu t'IVO de 1a Ord en de Se rVIC IO. donde cada ejecutante registra . emitida por el computa do r. .O¡ 1u r. la omisión ' Aianle!thnienr r J e .·dades no . b ié n es ta· sre · . viabilizando su aplicació n hasta e n empresas de : . cuy a respon con los patrones establecidos. y termin o. .==:_�= == ====== :. . al g e n era r la O rd e n ele S e1 ..programadas. . pre sen te su n úmero ba . . . El proyecto Bozz.·la 1 a " p l i c a d o fl l res pr'lc 1ivo .. · Hoy. 62 � � La parte posterior de esta Tarjeta contiene los códigos de servic io . . n c1o o ptrm ¡zaclo con la util iza ció n ele l o" r cód¡'gos de barras una vez que e 1 srs · ·tem a. deb e contener tamb ié n las I nstrucc iones de Mante n imie nto impresas Unu ¡··fs ir}n 63 . tamb i é n puede n recibir i nformación sobre actividades que son ejecutadas. . de tal forma que hoy l a « tarjeta de tiempo¡> es ·. de acuerdo . d a macen am le nto . del cuerpo de la . 8. este reg istro tam . il _. tambié n se desarrollarán los recolectores de datos.v1c . que . Estos recursos están hacié ndose cada v ez. ause ncia para que sean i nd icados e n la columna respectiva durante cada f: . como s ingularidad."'n '-"' do e i aparato ade cua do ' est8 coc · 1 190 .

� Í ndices para Gestión de Activos p o¡ Establecido el conjunto de información que debe ser utilizado en la formación del banco de datos . · . E stos informes serán compuestos de fuentes externa s al mante nimiento (operación . evaluación y toma d e decisiones. además d e redu cir el núm po de tnve sttg acto n. estudios o i n g e n i e r í a ele mantenimiento y ejecución). de . relacionamos todos los índices y deta llamos los «clase mundial». de autoría del Profesor Lourival Tavares. por que son aquellos que.· CAPÍTULO 3 MEDIR PARA GE REN CIAR i1 . el tiem puta d oras con men or cap� ctdad de para el cas o de uti l izac ión d e com . son utilizados en el establecimiento del «mix» de intervenciones seg ú n los criterios d el Para mayores detalles sobre los demás índices relacionados. que trae rá com o ve � taJa Ocu rren cias » cita do a nter iorm ente o de una ocu rren cia espectftca ? de pos ibilid ad d e inve stig ar en el hist óric pon en este cód igo. . · . administración de person a l . 64 TMEP NTI\. son proyectados l os i n fo rmes de g e stión para acompañamiento. En este tópico. material.. etc:) e internas (pla n i fi ca ci ó n y control . con sec uen tem ente . es rec ome n d ab l e 1 . contratos. a d ���ona 1a . íNDICES DE GESTIÓN DE EQUIPO S D E FALLAS OBS ERVADA .Joiio da Silva Calixtol Pauio dos Santos/ Laurival Tavaresí lvfarco =-··==== crip ción d e Ocu rren cia» Y «Se rvicio Para patrona r los regi stro s d e « Des ero e reg str�� del ban c? de dat . cua lqu iera de los elem ento s que com � � �: . seguridad .1 C: HRC)P . hec ho lm�ortan histórico y. .Relación el número total de ítems con fallas (NTMC número total de mantenimientos correctivos) : el tiempo total acumulado durante lo cual ·conjunto fue observado (H ROP). . p roces a m·t ento . . patrimonio. tgos l a uti liza ción de los « Cod . se recomienda 1� léctura del capítulo 4 d el l ibro «Administración Moderna de Mantenimiento)) .. contabilidad. Ejec utad o)) . como veremos adelante.

HG4L .Relación entre e l prod u cto del n úmero de ítems ( N O IT) por sus tiempos de operación ( H RO P) .: ¡: ' TIEMPO M E D I O ENTRE MANTEN I M I E NTOS PREVENTIVOS .mantenimiento correctivo. c::.•·� l U CI lf(�UJL -1. . CON� en' tre t'lempo med 1o entre fallas (TM E F) y l a . considerados.'· es la relación entre las horas calendario (HCAL) por la sumatori a de .:: de mantenimiento en estos ítems (HRMN) Y el número de horas calendario ( H CAL) e n el periodo considerado.�<:::. Es la relación entre el número de ítems HTMC TI E M PO M E D I O PARA FALLAR Relación entre e l tiempo total de operación de u n conjunto de ítems q ue no s ufren reparación (HROP) y el número total de fallas detectados en estos ítems (NTMC) en el periodo observado ) -"--'-'-·--.C::.Relación entre e l producto del número de ítems (NOIT) por sus tiempos de operación ( H R O P) y el número total de fal las detectados en los ítems (NTMC) en e l periodo observado. las .otra forma de cuantificar la confiabilidad es expresarla por la relación . _ · · TI E M PO M E D I O PARA MANTE N I M I ENTOS PREVENTIVOS . I\JTiv1 C TTi'"'1 C D ISPON I B I L I DAD DE EQU I POS Relación entre la diferencia del número de d ías del period o considerándose 24 horas por día para cada ítem ( H CAL) y el total de horas D I :3 P . T I E M PO M E D I O PA RA R E PA R A C I Ó N Relación entre el tiempo total de interven ciones correctiv as en un conjunto de ítems con fallas \\-\IMC') '1 e\ núme�o de la\\as detectados supervivientes �\'\1\c.A.L C O N F IA B I L I DA D ·¡ .======= Uua Vis ión del Af(lnfenimieJtro CPntrado r.�T1 _ --_-irf.Relación entre el n úmero total de ítems con fa llas (NTMC) y el tiempo total de i ntervenciones correctivas en estos ítems (TTMC) en el periodo observado. . CONF -----. .) �\:\ �\<y�"\\<::J�::>. considerado.: l iJ D (H RO P) por el número total de mantenimien tos CONF---lfRC�D correctivos (HTMC) d ivididas por las h o ras ' totá les de operación nos suministra. · . en relación al número total de i ntervenciones programadas (NTMP) en el periodo observado. bajo condicion es ope raci o n a les definidas por un periodo de tiempo determinado. · TfvlEP H" A_ l� H'.': :. 66 }: 1 [11] y e l número total de ítems CONFIABILIDAD 2 . las horas d e confiabilidad. tam b i é n .: .::._ T_ _ < 1 L-l l] Tlri/EP' _ _ _ _ _ CONF IABI L I DAD 3 .HI1VlC 67 . . sü matoria del tiempo medio para reparaciones (TMPR) y el tiempo medio entre fal las . horas cal e nd a r i o y horas tota l e s d e .e l res u lta d o d e l a sustracción d e l a s horas totales de operación H. TIEMPO M E D I O ENTRE FALLAS .:'. .\><s�'N'O.C orre s p o n d e a l a probabilidad de q u e un equipo o activo opere con éxito. ! '¡ � . .?n el Negocio Lourival Tavaresl Mcwco Calixtol Paulo dos Santas/ Jafío da Silva TASA D E R E PARAC I Ó N .Relación e ntre el tiempo total de operación de u n conjunto de ítems ( HTMP) y el número total de intervenciones preventivas efectuadas en estos ítems (NTMP) en el periodo ¿ H C .

.----. • para este periodo ( H M P R ) . F M � mante n i m ientos ejecutado e n u n periodo c o n s i d e ra d o ( N M E X ) y e l tota l d e = t\HvlP R N tv1EX · . · Ntvl PR DE S ERVI CIOS REDUC CIÓN DE C OS TOS .2H M EXX1 2.Relació n entre e l costo total .Relació n e ntre t el rabajo en m a n te n i m ie n to p ro g r a m a d o (TBMP) y el índice a nterior ( C M FT).Relación entre el total de mantenimientos de C O S TO de la produc ción (CTPR ) .- }{ 1 00 MANTE N I M I E NTO las rep a r a c i o n e s correctivas j TB fvl F' donde C M O P corresp onde a l costo d e m a n o d e obra propia) durante el periodo conside rado. (HTMN).1 1\l COSTO DE MANO DE OBRA EXT E RNA ' AmJ'1" '"1 · en los servicio s ( C MOC+C MOP. . \j���N 00 · periodo (día..=--:.Relación entre la diferencia d e las horas l.L S M . c:: l\ilFT = �:ce-. · · .Relació n entre el costo total del manten imiento (CTM N ) y el costo total los costos d i r e ct o s de x··¡ oo cDrv··¡ r··. PERFORMA N C E O D E S E M P E Ñ O D E LOS EQUI POS . :1 . L.costo d e mano de OOra contratada) y la mano de o b ra total C t•11 ()E DEL 1.Lourival Tavaresl Marco Calixloí Pardo das Santos/ Joiio da Silva ========. ejecutadas ( HM EX) p a ra u n d etermi nado A.·.:::: r·v'l FT . semana las horas de servicios previstas .HHilN) •· PE R F m a n te n i m i e n to s e n e s t o s í t e m s ·. o mes) y DEL .H MPR Relación entre los gastos totales ele m a n o de obra externa (CMO C . de servicios previstas para ese periodo (HMPR). DE MANTEN I M I ENTO ... semana o mes) y las horas 1 CTf\. .R O G R E S O E N L O S . SOBRECARGA POR FACTURACIÓN .· del manteni miento (CTM N ) y la factura ción d e empresa en e l periodo ( FTE P ) .Negocío gastadas en órdenes de servicio ( f-11._-: ====== Una Visión del ¡){antenimiento Centrado e n el . CO M P O N E N T E · M A N T E N I M I E N TO NO CONFORMIDADES DE MANTENIMIENTOS DE p re v i stos ( N M P R ) m e n o s el total d e N L.. I: HROF' xl OD I: (HROF' .H MP R. ALIVIO DE S ERVICIOS DE MANTE N I M IENTO s e r v i c i o s p re v i s ta s ( H M P R ) y .I O S ) .Relación entre los costos las 69 ... E S F U E RZ O S D E mantenimientos previsto en este periodo (NMPR). MANTE NIMIENTO . periodo (NMPR).J D ICES D E G ESTIÓN DE COSTOS ! COSTO D E UNA HORA D E MANTENIMIENTO .Relación entre el costo de mano de obra d e mante n i m ie n to ( C M O M ) y las horas-hombre 68 CHI'v1[\j = CMOM HHOS x1 · · • ·.Re lación e n t re l a d ifere n c i a d e las horas d e servicios ejecutados ( H M EX) y p revistos ( HM P R) .. para u n determinado periodo (día..Relación entre e l tiempo total d e operación d e cada Ítem controlado (HROP) y la d iferencia de este tiempo con el tiempo de ..

fan!enimienta Centrodo · acumulado de manteni miento (CTMN) y el costo de adquisición de un Equipo nuevo (VLRP). propia (CMOP) y el costo total del área ·.costo total del área de mantenimie nto e n e l .•· CO STO G LO B A L Val o r d e Repos i c i ó n (VL RP) menos l a suma del Valor de Venta CMVD VLRP _ (VL (VLVD ) con E l Costo Total de Manten i m iento de un determi nado Equipo (CTMN). las horas-hombre disponibles (HH DP).Pfv1 · horas-hombre gastadas en activid ades n o ·¡ '1 0 0 71 .Relación entre el costo total d e l mantenimiento acumulado de un ítem (CTM N ) y e l valor d e reventa d e este ítem (VLV D ) .::c i Cl O -- GESTI Ó N D E REC U RSOS EN PREVEN T IV O · . INMOVILIZACI ÓN EN REPU ESTOS Relación •· entre el capital i n mov i l iz a d o en repuestos '(CISB) y el capital i nvertido en Equipos ( C I EQ ) . Negocio RELATIVO CON MATE RIAL . ' MANT E N I M I ENTO gastadas e n reparaciones correctivas (HHMC) y .Louri\·af Tavaresl Alarco Calixto/ Pauto dos Santos/ Joao da Silva ====== ===== Una re paraciones cor rectivas (CTCR) y el n úmero COSTO DE MANTEN I M I E NTO EN RELACI Ó N A LA PRODUCCI Ó N . COSTO DE MANTEN I M I ENTO P/COSTO D E REPOS ICI ÓN Relación entre e l costo mensual 70 EN · . · :III) ÍNDICES DE CO STO DE MANT E N I M I E NT O POR VAL O R DE V E NTA . periodo considerado (CTM N). en el COSTO RELATIVO CON PERSONAL PROPIO -' RelaCión entre los g astos con mano de COSTO DE ENTRENAM I E NTO .. total de i nterru pciones (NTMN ).Relación entre el costo : total de mantenimiento (CT M N ) y la prod ucción total en el periodo (PTPR). OTRAS ACTIVIDADES Del PE RSONAL DE Relación e ntre l a s IJA.Relación entre el costo del entrenam iento del personal 1 de{ 1\. Relación entre el costo de entrenamiento número de personas entrenadas (NPMT). 1' Visión C1lfVD = . ¡ ! .Relación de mantenimie nto (CT P M ) y el costo total de mantenim iento (CTM N ) . r::=: F:� tvH . del personal de mantenimiento (CT P M ) y el ! CTf\t1f\l • COSTO PER C ÁPITA DE E NTRENAM I E NTO . de mantenimiento en el periodo considerado entre los gastos con materia l (C MAT) y e l . = =---­ MANTEN I M I ENTO Rel ación entre las h oras­ : hom bre gastadas en trabajos programados HMP) y las horas-hombre disponibles 1 00 = REPU ESTOS DE POR C OS T O MANTEN I M I ENTO .Relación entre e l capital inmovilizado en repuestos (CISB) y los costos totales de manteni miento (CTM N ) .

"'--' . las .R e l a c i ó n e n tre l a s h oras .. ¿HHDP .!) .. .A. apoyo a l a otra )HHCT ... .EI por a usentismo (DPAB) y la s u m a d e . sobre las horas-hom bre disponibles ( H H D P ) .. 72 " -::.:. ·¡ . Ó ESTRUCTURA/ PERSONAL DE SUPERVISI N s upervisión ( H H S P ) y 1 00 E F E CT I V O M E D I O -' Relación e ntre l as horas-hombre ESTRUCTURA 1 PERSONAL D E CONTROL en e l control del mantenimiento ( HHCT) y las . .. E FM D . · medio en los « M » meses precede ntes CSMP �:-: Relación entre l a l a s h o ra s ... )HHDP . efectivo estable a A <<>> años o meses ( E FEA). 73 .Relación entre trabajo ( H H PA . DP.A.. . estoSdías con los trabajos ( D PAB+DTB R).Lourival Tavares! Marco Calixtol Paulo dos Santos! Jaéio da Silva ====== jub il ac ió n ) y : (HHD conectadas a l mante n i m i e nto de los E q u i pos ' de la u n idad de producción. . D P. MANTE N I M I E N TO d i fe r e n c i a d e � las horas­ 1 disponibles (HHDP) y las horas-hombre o cP M :(EMMM) Y la suma de este efectivo con e l . enfermed a d e s . X 1. .H H H .' �Umero d e ="' '----'--:=-:-:-::-:-'--. por l o ta nto. 00 '"""' LHH E F E r-... leo DEL PERSONAL/ ESTABILIDAD indicando..H HF)A X. H E F ._ E t_ _ _ tra b aj a d os ( H H M P + H H M C + H H SA ) MANTEN I M I E NTO DE . personal n o f u e ocupado en n i n g u n a actividad..-- . <. . EPCT IF'ET DEL PERSONAL 1 .. ..:. = -=---- horas-hombre d isponibl es (HHDP). =:!. ·a'lejadas por v a c a c i o n e s .n" _ 1 __ _ 3 . F I C I EN C I A D E LA P R O G RA MAC I Ó N ación e ntre e l n úmero de h oras .J de mano d e obra d e l á r e a d e -· .----·--·-·· · las horas-hom bre con más de «X)) años d e _ _ 1 uu ENI M I ENTO -Relación entre e l total d e l a s h oras-h ombre disponible s (HHDP). que l la mamos de «servicios de a poyO>> ( H H SA) y hom bre d isponibles ( H H D P ).-.Relación entre las horas-hombre envueltos dimisiones · . · E N T R E NA M I E NT O D E L P E R S O N A L D E . · .h o m b re d e ( D Pl\EI . a c c id e n t e s ..h o m b re M OV I M I E N T O Relación e ntre e l efectivo H O RAS N O P U R I FI CADAS D E P E RSONAL DE las horas-hombre d i s p o n i bles EE F'I = Y..!I.R e l a c i ó n e n tre l o s d í a s . .... :-Vólúntarias (EMMM+NOTR+NODV). EFE . Í SENT SMO .horas-hombre próximos a l a ¿ (H . ..EI + DTBR hdras� hombre efectivas ( H H E F ). en trenamiento externo..H H H A F ) y .A.. . ... _ _ N EC E SAR I O ·' \ E S T R U CT U RA 1 E N VE J E C I M I E N T O D E P E RS ONAL / A NT I G Ü E DAD .f '¡ . h o m b re g astada s e n e ntre n a m i e nto d e l v1�_ . cuanto del tiempo d e l personal de m a n te n im iento (HHTR) y tran sfe ren c i a s y NOTR + tlOD\. y faltas no abon adas ( H HE F. Relación entre e l efectivo inscrito ( E F I S ) y el Relación entre las horas­ TRF'rvl · L HHDP T I V O R EA L O = horas-hombre disponibl es (HHDP)._ ... mantenimiento ( H H M N ) y el total del á re a d e producción (HHPR). ..:..: = � • . s a l i d a s a b o n a d a s .\ .

- = "-' (HREG). HHTB (H HAC) por miles d e horas hombre trabajadas ROTACI Ó N DE STOCK .e� (HHTB).Relac ión e ntre la los t i e m pos d e los ítem s d e servicio l iberación d e 1. .es la relación entre la tasa de llegada H O RAS DE I N T E RRU P C I Ó N D E B I DO A B Ú SQU EDA D E MATERIAL - de las respectivas órdenes de servicio (Los). M o servicio emitidas en el periodo (OSTP) . NAC I O N A L I ZA C I Ó N D E (OSTP).. FALTA D E MANO D E O B R A . debe ser considerada la naturaleza d e las solicitudes: normales. J A �-. suma de Relación e l n ú m ero total d e � = Horas-Hombre perdidas debido a accidentes > oc::. OU EFPG �HREG . � la LBOP órd enes d e servicio emitidas en e l periodo � "' n spo = �-OSTP / � )( i 00 mant enim iento e n stock (TI ET) y la canti dad de estos ítems ( Q I ET) . )' OSTP '--' x1 no · "'--' __. emergencias y urgente s . '-/·1 u �G .::==:=:=:=:=:=:==== Lourival Tava. Relación entre las horas totales de i nterrupción ' REPU ESTOS - mantenimiento e n stock (repuestos y material E S P E RA D E MAT E R I AL .... 75 . Donde material e n el almacén por las horas totales d e mantenimi ento (HTMN).F<.Relación entre las horas totales . 74 TFA TASA DE G RAVE DAD DE ACC ID E NTES - servicio n o (OSMO) y el n ú m ero total de órdenes d e TASA D E del lvfmaenimiento Centrado en el Negocio hombre trabajadas ( H HTB). C LIBERACI ÓN DE LA O P E RACI Ó N entre el n úmero de órdenes d e pendientes por falta de operación ( O SPO) y FTMO L.�- los ítems e n stock (QI ET) ._ TIET RTET ¿OIET = '1 00 NC: ET 1 00 de las órdenes de servicio y la tasa de atención TAS A DE ( H I MA) d e las activid a des p ara búsqueda d e ..Relación entre ) ::==:=:=:=:=:=:=:=:=:=:= Una Visión TI MA = HlMA HTJYill >n OO la tasa de llegada es corresponde al número total de órdenes de servicio abiertas en la unidad de tiempo y la Tasa de atención representa el número total de órdenes de servicio atendidas en la u nídad de tiempo.es/ Marco Calixtol Paulo dos Santos! Joiio da Si/vq progra m a d a s p a ra ej e c u c i ó n del mantenimiento (HRPE) y el nú mero d e horas efectivamente g astadas e n los servicios ):'HRPE >Vl . Rel ación e ntre l a H O RAS D E d e espera d e material ( H E MA) y las horas suma de los í t e m s d e TEMA - HElvlA - HTNfN >< l iJ O de uso común) nacion ales ( I ENC) y el total de BACKLOG . TA SA DE H O RAS DE E S P E RA DE LA Ó S U P E RV I S I N Relación e ntre l a s horas totales d e espera d e la su pervis ión para e l cierre d e la orden de servicio ( H ES ) p o r las horas totales de mantenimiento ( H TMN).. IV) I N DICADORES D E ÓRD E N E S D E S E RV I C I O En los índices referentes a las órdenes d e servicio. el n ú m ero de órd e n e s de real izad as p or falta d e TASA DE FRECU E N C IA DE ACC I D E NTES ­ N ú m ero d e a c c i d e ntes c o n p e rs o n a l d e mantenimi ento (NAC O ) por m illón d e h oras­ m a n o d e o bra . totales de m antenimiento ( HTMN).

E l escenario actu a l d e l mercado 'lera es m u y b i e n explicado.ta d epe n d e . z: d e l a sig uie nte m atn car act eriz ada a tra vés Mantenimiento.1\c c i d ent e G rav e .nn Peter Drucker. Los costos d e NORM AL UR GEN CIA c esa nte pe rman e nte . no fata l · Inci den te Da ño A mb ien tal G rav e Agr esió n A mb ien tal o a ñ o P atri mo nia l Relativo Sin d a ño patrimo nial Per did a d e F act ura ción c o n imp act o M e n o r Sin p e rdid as · política para su man te n i m i e nto. ser e d s ene órd de al . que puede . . e s la RV ICI O EN U R E CIA . n ú me ro tot al d e órd vic io (NTOS ).. ·• 76 r la vida útil y. l i mpieza y material de oficina. "'"''""'"'u'" . Las actividades de mantenimiento priorizan e l uso racio n a l de los equ ipos en . . en vista a q u e ellos contribuyen a >cnlronirnjento preventivo y correctivo.. · 'r"'""'"' r. los g astos p u e d e n ser divididos e n : i n specci ó n . A ú n es comün q u e observemos la adquisición d e un d eterminado e q uipo s i n e l estudi o d e su mantenibílidad . NTOS � � · . .·• .· .======= Unt1 Visión del lilanfenimiento Cenlrndo en el Negado Sí/va dos Saníosl Joiio da co Calíxtol PalllO Lourival Tavaresl Mar ser 1 a ocu rre n cia . « es i n c u mbencia y responsabilidad de l a todo l o q u e afecte e l desempeño d e l a i n stitución y d e sus 77 . � · . d de s de ser vic io con pno nda 1 núm ero tota l d e órd ene TO SE = (NTOS ). TASA D E OR DE N D E SE ( pno nda d de urg enc ta con io vic ser e d s ene . consecuer:Jte m e nte. además de mayor agil idad y · . RE N C IA S MATR IZ DE OC UR EM ER GE NCIAS :=: 5% de las o c u rren c ias t ot al e s Acc iden te c o n mu erte D año am bie nta l p e rma nen te D año p atri mo ni al grav e P e rdid a d e fac tur a c i ón c o n riesgo d e per de r l a i mag e n o tue ro >5% e s:1 0% d e � 85% de las l a s o cur re n cia s t otale s ocu rrenc i a s tota les . = NTOS rmas y reacondicionamie ntos. ganancias de competitiv i d a d . es fundamental investigar y establecer S ig n ific ativ a s RV ICI O EN EM ER��NC IA TASA D E OR DE N D E SE ene s d e ser vic io el n úm ero tot al d e órd . de 1 niv el de gra ved ad d e La t1po log . •• núm ero tot TOS U que p u eden ser capita l izados y apropiados en el activo fijo son fines contabh9s. el tiempo y utilización de l os de costos permite al empresario o btener e l mejor res ultado de sus uvtaiam�s. determinar la vida útil de un equipo. NTSE NTSU ón L a s fue rzas d e l m e rcado. a través d e los d i agramas a doptados d e fu e rzas d e Porter. l a bú sq ueda efect i v a de la ca l id a d y p ro d u ct i vi d a d . un Costo Estratégico .

. en virtud de La mejor forma de d efi n i r la apropiación d e los costos es actividades por función.. losprocedimientos de Mantenimiento Preventivo. Para rea ccionar al o de reducción de los márgenes. para que sean tomadas med id a s vision e l i m i nación de su repetición. fomentó el desarrollo de la mnoruor• . d efectos y paradas son males. m u y poco se . N eces i d ad d e cambio de parad i g m a e n la del m ante n i m ie nto En los d ías actuales. Esta 78 Negocio intesante por l a d i sponibilidad tiene s u s ra íces en los problemas de cese dentro de su línea de generación de producto. la rotura no planeada del proceso productivo de la e mpresa . que fueron acarreados por las as inversiones rea l izadas en periodos a nteriores. d e modo que los costos de adquisición d e materia-prima e insumos.hacer para minimizarlos. Como los costos de m aterias primas e . que permita hacer la elección más racional. Mantenimiento Productivo Total y de la propia I ngeniería de Confiabilidad se laron aceleradamente . Pero como evitarlos? Existen dos maneras básicas. La otra.• 79 . a barcando por entero el proceso y el desempeño la cadena productiva (cadena económica). conociendo lo que .. ' "' n'"'"''n. encontrar la raíz de la fal l a . . desde la posible acum ulación de materia­ en �tock hasta la total interrupción de las ventas del producto acabado. a ú n reza en el M antenimient o el paradigma cual l a mejor manera d e contribuir con el proceso productivo de la · es garantizar el máximo d e d isponibilida d d e s u s Equipos. la solución encontrad a fue la bÚsqueda de la elevación d e l a calidad del prod ucto o servicio ofrecido al : m �! ri"J:ll'ln consumid or. Surge de ahí una idea técnica 'filosófica que acabó fundamentando toda el protocolo de la mantenibilidad . las organizaciones i nd u striales vienen una severa caída en sus márgenes de l ogro . añadidos · costos indirectos. es empresariales.P. que necesJt<3n ser evitados. ento n ces. en el que la cond ición im periosa de elevación de la disponibilidad.•. · e l n iv e l gere n c i a l d el m a nte n i mi e nto . Comeic ial Opnación y Producción Visiim del A1anrenimienfo Centrodo :de ganancias cuando la empresa es v íctima de paralizaciones.toc:la orden de problemas. Es una realidad que los daños. tenemos lo Corp:m1ció1\ Industrial Una de los años 90.====== Financiero aplicabilidad en la gestión d e los servicios y métodos. La visión estratégica del mantenimien to comienza en la de los res ultados. Mantenimiento Predictivo. ron elevados costos ind i rectos . . d isminuyend o así los costos e n función · 3. y l legaro n a la madurez trayendo consigo base científica y tecnológica. a l m ismo tiempo en q u e se pro movían grandes lnv. tan por la organización em presarial . s obre todo las del ramo i n d u strial. evitar la perd i d a de analizando el pasado y tendencias para el futuro. con los cambios h i stóricos llevados a efecto en la nacional e i nternacional. Resta . viable a l equipo o s i stem a . en genera l .. y siguen u n propio d e la coyuntura rnacroeconómica. son d i ctados por los proveedore s .rc:rnm>�:: en activos fijos con la finalidad de obtener significativas ganancias no· ·a "'"" la (comercialización de altos vol ú menes de prod ucción). como alternativa a l a .h l· Lourival Tavaresl Marco Calíxtol Pauto dos Santos! Joiio da Silva resultados}}. . representan algo cercano a u n 90% de los costos · ies de generación de producto. tecnoeconom ica.3. De m anera simplificada . y de la Gestión del Mantenimiento. s i ntetizan d o l a s i n form '.

a fin ales de l 2 00 1 . que tam bién l levó en con side raci ón 1o sec tor� s q ue res po �ldie ro n . porque la elevación de l a d i s p o n i b i l i d a d puede e n c a recer más l o s costos d e l o s estrictamente necesari os . Índices de Mantenimiento .:�� pr:sen�es e n tod as la� i nvestigaciones. 000.O tros Costos Rela tivos EQU IPOS TIIS P . F uer on eva lu a d os 49 índ ices dife ren te"'"· de 1 os cua 1 es 25 a pa cen con respuestas más frec uen tes .Pers onal Con tratado ¡ P ropi o PSS S .:. a mis ma obs erv aclo.Disp onib ilida d d e Equipos J L 1 M ATE RIA L ES � I M E Q . Por lo tanto.Pe rson al de Nive l Sup e rio r / Pers.1 I nver sión .Trabajo en Ma nte n i m i en to Co rrec tivo . p o r lo me nos .C os to Rela tivo de Con trata ción C ROT . STR P e rson al e n En tre nam ient o r :SQ L ·1 l. Cambiándose e l paradigma. SEG URI DAD EN El MTTO.Tasa de Frec uen cia ele Acciden tes LTGA C .Pers ona l Co ntra tado / T ota l PSC P .Los benchmarking tendencias en Brasil Entre 1 985 y 2003. 11 ' ) . ya plena mente desarrolladas y consolidadas.O rg a nización . d e tal modo que las técnicas d e I n geniería y Gestión del M a n te n i miento . sean útiles a l a maximización d e utilidades.r Lourival Tavaresl Ma rco Ca/ixtol Paulo dos Santos! Joiio do Silva o rganización.T u rn Over Jl PSS P .Cos to de Man teni mie nto ¡:. de e s toqu e (mes es¡ . .000 son del á rea d e mantenimiento . se amplían los horizontes del conocimiento. / . .Trab o e n Mtto. siendo sus es. · . C R P S .M a n te n i m i e n � to M ix to TFAC . 1.C osto Rela tivo d e l Pers ona l p ropi o C R M T . y 1 == === Uno Vi. U rge. desarrollando más de 1 . examinando precisamente la elevación de la rentabilidad del proceso productivo.Pers ona l N o C a l ifica do ¡ Pers . pues. once veces.Cos to Rela tivo de M a te r i a l C RC T . Por otro lado. .Rota tivid ad .000 d e empleados de empresas . más recientemente.Mate nale s Mov í. en los días a ctuales.f SPT . para gara ntiza r l a generación del producto o servicio. n es vál ida par a los sectores . el levantamiento de índices d e mantenimiento en el país. n o basta que l o s agentes mantenedores gara nticen elevada disponibilidad d e los Equipos productivos .4. debe ser u rg enteme nte sustitu ido por el paradigm a de que l a I ng e n iería d e Mantenimiento deba trab ajar con la finalidad d e elevar los i ng resos de la empresa. se cambia la forma de pensar y actuar.���::0:8��. fue d i v u l g a d a u n a i nvestigación de í n d i ces i nterna c i o n a l es de ORGANIZACI Ó N DEL M TTO. Pers onal Calif icad o 1 P e rs o n a l M tto..Otra s Acti vida des Pers ona l de M tto.:: TBM C ..500 cuestionarios respondidos por más de 3 . loGM S . J O GC T O rg an izac ión Cen tral izad o OGDC - Mantenimien to Org aniz ació n M a n te n i m i en to 1 iDesce ntra. q ue tLIVIe ron ma yor n úmero de com pa ñ ías rep res entada s._dli en e l Nego cio ma nte n im ie nto . � OAP M .C os to de M a n te n i mie nto P 1 fact urac ión CM IV . actuación s istemática d e ntro de sus o rg a n izaciones.Eda d edia de los E q u ipos (Año s) MT MS . Mtto . Pers ona l d e M ante n imi e n t o ¡ Tota l . P�N Q .� �.P r la ABRAMAN efectuó. P ST O .Rela ción d e S uper viso res 1 Sup ervis ió n.���. de los cuales · más de 500 . Prev entiv o p/Es tado �1 1 .: DIST RIB U C I ÓN DE L PER SON AL FOR MAC IÓN DEL P ERS ONAL PSP T Pers ona l de M ante n imie nto / To ta l P S C T . d e l Análisis y Administración Financiera pasan a figura r en el ideari o técnico fi losófico d e l a I ng e n iería y Gestión del Mantenimiento. Y cambiándose la forma de pensar y actua r. Mtto . 3 cue stio narios de má s d e 3 q u e s o n Cita dos en las Inve stig acio nes : . . P reve ntivo Pffi emp o ACTIVID ADES DE MAN TEN I M I E NTO_. 3.Pers ona l . Así.Tas a de G r a veda d de Acc iden tes 80 81 . r 1 CM FT . Así es que los conceptos propios de las Ciencias Estadísticas y. Esta n u eva técnica de reducción de los costos genera una nueva necesidad d e la pragmática d e la I ngeniería y d e la Gestión del Mantenimie nto sea adecu a d a a la maxi mización d e la renta empresari a l .s)ón del Afnntenimiento Celltra. que más q u e nun ca los age ntes de mantenimiento pasen a tener u n a amplia visión y !.! Trab<lJO en M tto. lanzarse en un amplio y riguroso plan de control sobre sus costos indirectos. el paradigma d e que la I ngeniería de Ma ntenimiento deba elevar la d isponibilidad a cua l q uier costo . .

las curv as de ahí . con clus ione s ión . El « benc marking» es definido como un proceso . que puede ser obtenida en u n organ JzacJon .Una frisión del Afanrenimiento Centrodo t'lr el Neuocio Q s! Joao da Silva o Calixtol Pauio dos Santo Lour ival Tavaresl Marc . por trat ars e de la « Me de con fiab ilida d . par a cad a índ ice os por la ltad u una bue n est ima tivo de los res que nos per mita n no sólo te ner tar sus valores ada . ' 1· i. que d�ter� Jnan la mejoría en el d esempeño. !1 '. . si no tam bién pod er proyec can tida d de información proces !' en el futu ro. sien do sus tes en tod as las i nvestig acio nes Alg u nos sectores están pre sen sectores ma obs erv ació n es vali da para los resu ltad os más confiab les. lo que le da un bue n n ivel �stos r�sultados fueron comparados con los valores de Jos indicadores Internacionales . considerados como « benchmarlcing». evaluaciones y comparaciones sólo _ pueden ser obtemdas Si l a organización tiene datos confiables y consolidados para generar sus indicadores. est ablecer. son ana liza das sólo las Par a sim pl ifica r est a pre sen tac par a los que pue den servir de par ámetros rela cion ada a la me di a Bra si lera más Ade . evaluar y comparar practicas en relación a líderes reconocidos. para med i r. aba rca ndo la tota de esto. dat os. l l . y par a cad a sector. �' . La mis pre sas rep res ent ada s. ales olas con las refe ren cia inte rna cion diversos sectores y com par ánd lida d de los dia Nac ion al» . a par tir de tod a l a i nfo rma ción dist ri buid a El trab ajo con siste en pro ces ar ten den cia. sistemático y continuo . 83 82 . 1 . � � Obviamente q u e esta � mediciones. que tien e ma yor núm ero de em y.

estabilizarse en torno a u n 4.5 y un 8.5.Costo Relativo de Contratación · La curva de tendencia de contratación fue i nfl uenciada por los aumentos 1 990 y 1 995.Costo Relativo de Personal Propio La tabla i n d ica. l a menor marca ( u n 3. a excepción del periodo de 1 999 1a 2001 . esta b i lizándose a 1 999. Cabe destacar aqu í la gra n d iferencia entre los índi c es brasileños en ·. bajaron prog resivamente . q uedó un poco ' ·. es váliclo suponer 85 .¡¡ 1'' í . S i n embarg o se puede observar la . volviendo a · . U n a de las j ustificaciones para esta l'tor. a u nque también haya presentado valores elevados. En B rasil aún son m uy raros los casos de a plicación de 1""'''1"\nf'or\tf'lc de mantenimiento «estratégico)) . esta b i lizán dose en 2003. lo q u e coincide con la m edia de los . Los valores de este y pueden ser consid erados buenos para u n país en desarrollo q ue tiene edad media de sus Equ i pos de 1 6 años. Cf!llfi'¡Jdo Cll CRMT . · relación a los referenciales intern acionales. · · • ¡\fan!en imi. pues este es el factm donde se recoge mayor actuación para red ucción de costos. aunque suave. Los resu ltados. . u no de los factores que contribuyeron d isminución del costo de mantenim iento.. . el índice relativo de . su valor está prójimo al valor referencial i nternacional. Con clus i o nes del Anál isis Calixtol Paulo dos Santos/ Joilo da Silvn =======··:::::·····�==-==-�=·� Una Visión t!l Negucio Con suave tendencia de red ucción hasta 1 999 .�nl'ro' ·. en m uchos periodos la media no es proporcional al i ntervalo de dos años entre las tendencia. los últimos años.. Aunque en 1 997 haya u n pequeño aumento. en parte. plásti co/g o m a y saneamiento. n . en contrapartida a lo de intervención preventiva basado e n condición. ú ltimos 1 0 años. la disminución de personal p ro p io). de este índ ice están dentro de los referenciales internacionales . su tendencia fue de caída. a u n q u e retornan d o a l valor. en relación al patrón i ntern acional. ¡juédase presumir que s u d ecrecimiento esté más relacionado con aspectos estratégicos que de i ntervenciones. en CRCT . su valor está dentro refe renciales internacionales (en este caso más próxi m o al valor puede ser considerado muy bueno para u n país en desarrollo. debido a la de los g a stos d e m ante n i m i e nto. de . volviendo a aumentar los años sigu ientes . que doblaron el valor del í n d ice (y no fue p rop orcio nal -a · el periodo. Como en e l í n d ice a nterior. y el valor medio está por encima de la media d e los valores i nte rnacionales.' de comportamiento está e n el hecho de q u e los Equipos fueron parcial renovados (lo que se confirma por el análisis del índice de edad media . hasta a lcanzar. en los sectores d e m i nería y siderúrgico. y volviendo a au mentar en 2001 . Como en el índ ice anterior.. e n 1 999. meta l ú rg i co. el valor de este índ ice decreció. d ifirien d o proporcionalmente del mantenimiento por facturación . siguen proporcionalmente. fndice. que · · también fue el responsable por l a gran variación del índ ice de la déca d a ile · 80 que la del 90. conforme veremos adelante. .?o/o CRPS . As í . este tam b ién puede ser uno . ' ¡. en '1 999. Su mayor valor reside en e l sector de transporte. de los facto res q ue c o n tri b u ye ro n a la d i s m i n u c i ó n d e l costo d e C M FT .4%. mantenimiento hasta aquel aíio y p ma s u a u mento los años de 200 '1 y 2003. la disminución del de manten i miento.Costo de M a nten i m iento 1 F a cturación Ob sérvese que l a tendencia de decrecimiento de este índ ice e n Brasil fue : .0%. · Lourival Tavaresl l!vlnrco 3.Costo Relativo de Material más a centuada en la transición de la década de 80 que la de los 90. y los valores de los índices · preventivo por tiempo no au mentaron proporcionalmente. que giraban entre 6. 84 diserepante en rel ación a los demás d e los últimos ·¡ o años. TBMC cTrabajo e n Mantenimiento correctivo La te ndencia decreciente de la c u rva de mantenim iento co rrectivo es u n a : : consecuencia de los resultados obtenidos en 9 1 y 9 5 . en 200·1 . · últimos años. la variación del í n d ice de costo de m a n te n i m iento por C M IV Costo de M a ntenim iento 1 Inversión Como era de esperarse. Su valor. interve ciones correctivas ta m b i é n a n d a con te n d e n ci a negativa . Sin embargo.6%). claramente. de decrecimiento de este índice fue i nfluenciada los sectores de máq u i nas/E q u i p o s . . Esta misma renovación puede j ustificar. reversión de esta tendencia en 1 997. cuando sus valores.

observada en el análisis del costo relativo de 86 r!ll e ( Negocio -Personal Contratado 1 Propio era de esperarse ...9%. el valor relativo del 5. en 1 999. personal propio y contratad o . · compatibles con los patrones i nternacion ales.un li · · TBPT . Como veíamos · valor medio del índice de mantenimiento correctivo también está por d e los patrones i nternacionales. sus valores son . · . sumado al aumento de mano de obra calificada.del aumento de contratac ión en relación al personal total . mejoría de sistemas de gestión etc. q u e presentó.4' p/ 27 . que significa el tiempo de interrupció n del mantenim iento debido a los fallas en la planificac ión de las tareas. sumado al de mantenimi ento preventivo por presenta con valor de aproximadamente un 52%. ind ican que las empresa s están . Se resalta que. con la tendencia d e reducción del personal propio . esto significa que la diferencia actividades del personal de mantenimiento que incluyen análisis. q u e considera mos bajos.Aún consideran do estos i ncrement os de 1 997 y de 2003.'ÚÓ!f del Afantenimienfu Centrado Silvll destacándo se el sector d e Papel/Ce l u losa. q. los años de 200 1 y 2003. y por la pol ítica estratégi ca de la empresa . PSSS .) está practicada en valores inferiores a los recomend ados (que debería o rden d e . Los valores actuales (entre 7 y 8%). el valor de hóras «de espera)) . 95 y 99.. eq uivalente a casi 'l /3 d el valor existente en 1 999.ue los referencia les internacio nales sugieren un valor q u e es de dos a cúatro veces el p racticado en Bras i l . que es bien s valor s ugerido por los referenciales internacionales. indica una política arriesgad a e i nadecuad a.. con 1 s u pervisor para gru pos d e 1 2 la '1 4 · supervisad os. en la media. a mediados de la década ele 90. los · 'patrones internacio nales sugie ren que e stén entre un 4 y un 7%. su valor es constante y se d entro de los patrones i nternacionales . · ·. que los res ultados obte n id os se deben a l a d isminución del índice preventivo basado en condición. reing de máquinas y procesos.3). . los valores relátivos de personal contratado y propio tuvieron un acentuado a umento. un 30% m í n i mo).·. · con leve tendencia de au mento entre 1 993 y 1 997.un 25% en B rasil. In! ¡ ' ·1. Aunque.. en 2003. un a umento de más del 20% en este índice (de 30. 1 ) y que el del correctivo también a u mentó (de 26.Trabajo en Mantenimiento Preventivo por Tiempo Aunque la curva de tendencia se haya presentado de forma los valores son a proximada mente constantes con algunas significativas d u rante los años 93.·. . con sideramos lbs valores de este í nd i ce muy bajos.Relación S upervisore s 1 Supervisa dos La tendencia de este índice es influencia do por l a variación del índice de . ratificando la hip()tes. A partir de 1 999. considere mos bajos s u s valores.significa un superviso r para 1 5 a 20 s u pe rvisados. haciendo que su configurac ión l1aya sido suavizada .4 p/ 37. . Sus valores son compatible s con los patrones internacio nales. como se ind ica . reducción d e la mano de obra califici�da d e l a i n vers i ó n e n e nt r e n a m i e n t o . valor que puede ser considera do excesivo en relación a 87 .¡ ' TBPE Trabajo en Mantenimiento Preventivo basado en condición Las curvas de tendencia de este índice se p resentan en i nversamente proporcional a l a s del índice de mantenimiento corroborando la h i p ótes i s de q u e este tipo de m a nte n i m ie nto significativamente más eficaz que el de mantenimiento preventivo por Su valor medio.· · · Hbras de Espera De acuerdo con i nvestigac ión. PSPT Personal M a nteni miento 1 Total Los valores de este índice confirman la disminución progresiva del ncr·cnn�.:' de mantenimiento.is encima de que el índice d e correctivo fue provocado por l a í n d i ce de preventiva basado e n condici ó n . lo que . La tendencia de disminució n del g ráfico n o sólo fue más expresiva d ebido al aumento del valor relativo en más del 50% entre 1 995 y '1 997. Se p uede observar . L o s v a l o re s p resentados significativamente mayores que los referenciales i nternacionales 50% a rriba . se presentab a en torno a ..Lounval Ta varesl Marco Ca/ixtol Pau/o dos Santos! Joiio da ·======-== Una Vi. y d e más del 38% entre 2001 y 2003. en relación al mayor valor . calificación de entrenamiento.

. es bien p robable que haya d iferencias e ntre los costos de . posee por l o menos una planta de producción. la indicación de las u n idades de producción y. que serán analizados a continuación.¡ . tota l izando u n n úmero de once u n idades. · As! mismo... que está muy l igado a la del personal de mantenimi ento . ya q u e hasta l a fecha de l a concl usión de esta edición. e n genera l . generando acciones equivocadas por parte de los en relación a la red u cción de personal. en el ítem 2.:mantenimiento.4 del capit u lo 2. siendo sú · fuertemente i nfluenciado por el ingreso.·\::n ra tabla siguiente. la pr?puesta de trabajo consiste en desarrollar u n análisis d e l am biente iinterno de la compañ ía. para ellas. • . .· '(Directores y Supe rintendentes). Efectividad Operacional G lobal Se trata d e un coeficiente p rop uesto por el TPM . este valor se confundé • con productividad. · gastos de mantenimiento por la facturación e n cada mes del periodo analizado · y finalmente el valor medio del periodo actua l . plantas. ciertamente. Análisis de Ín d i ces de C ostos �·. 11-1mlfel1imiento Centrodo t!n el Negocío �valores de facturación en el periodo.Lourival Tavares/ ¡"'v{arco Calixlol Patdo dos Santos/ Jo do da Silva :=::=::=::=:= Uno Visión del · aunque el análisis que se realizará a lo larg o de las paginas siguientes en los patrones i nternacionales. contemplan varias · plantas de produ cción. presentamos los Índ ices de Costo de Manten imiento por Factu ración de la empresa citada p a ra el n ivel de gestión estratégica •. · " . s i fuesen comparadas dos plantas d iferentes.onlr<>rln puede ser u n o de los grandes factores de g a nanci a para las empresas. • empresas pro-activas. . ¡. .6. 3. :· El caso a ser analizado se refiere a u n a i n du stria de proceso instala:da:en Brasil. los ¡ . con el objeto de i nrr·orr. no refleja n s u con d ición a ctuaL Productividad del personal de mantenimiento La produ ctividad puede ser defin ida como el tiempo en que el profesional de manteni miento está efectivamente desarrollando las actividades pará las cuales fue contratado.. pertenecien tes a la compañ ía . El ejemplo es de u n a in dustria de distribución de combustible. donde aparece señalada.. Los datos. o aún varias . el nombre de esta compañía también omitido. está la indicación del valor medio obtenido para cada u nidad producción en el periodo a nterior considerado. E n m uchas empresas. Ociosidad del personal de mantenimiento La ociosidad (o tiempo muerto) para el personal de m antenimiento. 1• ··· ·· 1 ' · . en la pri mera colú mna. los val ores relativos de .•••. . siendo esta u n a de las razones por las cuáles el valor no considerado e n los procesos de administración del recurso humano.: . 89 . observan do que los datos h istóricos son muy antiguos y. li ¡n 1 '· jil : Estudio del caso: I n dustria de Proceso } . nada va en contra de la empresa. aú n había con seguido a u torización expresa para l a divulgación de su 88 Acontinuacíón. . Su conocimiento. ·. debe estar entre 6 y 1 0% como se indica en la de indicadores internacionales. en el i nicio de los años 90. este índice es confundido con «actividad» . que consiste e n la principal materia-prima para la generación del producto. obtenido por el productode la disponibilidad por el i n greso y por u n índice de calidad. M anten i m iento ¡. · · An á l i s i s de los I n d i c a d o re s de Una empresa de proceso. e n lo q ue concierne a l a gestión de a ctivos de s u · mantenimi ento. medición y acompañamiento. En muchas empresas.

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lü o l. índices d e costo d e m a nte n imiento . La planta 8 presenta la mayor facturación.50 5.00 � . !' 1.oo. sobre todo l a que se a l a planta 3.R$6.1 · ' H i . Tiempo (Meses) o �� 1- lU (f) . ::. a pesar de que estas tres u n idades presenten gastos excesivos m a ntenimie nto. en el sentido de desarrol lar e Implementar un amplio plan d e gestión del manteni miento.:_.00 4.25% a l mes. en promedio.25 5.. · w z w ro w lL <J.. l ' • .:--.Crnícas . cuando se hace la aglutinación d e los datos... de R$2. organizació n .. ·--..rlrln· 92 93 . para después elevars e en e l seg undo semestre.. sería tod a s las u nidades implementara n un esfu erzo conju nto de · Además.. N atura l m ente las u nidades deben ofrecer propuestas m ucho más austeras.. ya q u e esta u nidad p resenta l a menor facturación de'.============�� . del 9.-. 33% .75 5..25 +"'-�'-'-"-'---r-:.25 ' 6.75 6. 1 6o. i n d ica ndo u n posible descontrol en la gestión del A contin uació n . z . aunque su costo de mantenimiento · . en cuanto al costo d e facturación.-�. 7..00 . s e obtiene u na caída m uy modesta.8 11 ).. menos del 0. ¡ . las pérd i d a s rec u rre ntes del m a nten i m i e n to se hacen m u y preocupantes e n la pla nta 4 .75 4. a ltos q u e acaba red u c i e n d o s u s res ultados e n u n 8 .50 6.. Estudio de ht Unidad Pro ductiva 11" 4 C ua n d o restamos del i n d i cador global las u n i d ades críticas (plantas 3.-1 m uestra la g ráfica a conti n u ación. Para a m i norar el i m pacto del costo de mantenimiento . conforme . de la fact u ración a n u a l .y un costo de mantenimie nto de los · .J =· -.ooo. 5.. globalmente la org a n ización. significa n d o una gran pérdida.25 7.__.. .:. u n a vez q u e ocurre u n franco declive en el i ntervalo q u e va de feb rero a j u n i o . presentamos su forma gráfica.Total . se verifica los resultados de estas u nidades se d iluyen y poco interfieren en el global d e l m an tenimiento. d onilitn.50 4. N o hay duda de q u e esta unidad una ca racterística particular.:.= Louríval Tavares/ Marco CaliJ<to/ Paulo dos San/os/ Joiio da Silva de m a nten i m iento tenga Uno Visión del Ah111fenimieuto Cenfrodu en el Negocio económicamente sus funciones productivas.)' "· i 1 f... Así.-..--'---r-:=-r---::..: tl · 0:: � �z -... que tiene l a seg u nda posición en facturación de la organización..34%.800.:.. pues esta unidad presenta u na l ínea de tendencia fra nco ascenso.00 6... cuando es vista · deba ser m ira de medidas de emergencia.000. ::2: u.

pues son l a s q u e ofrece n i m pactos de costo de mante ni m i e nto sobre s u s respec tivas . C:. tod as las u n idades y la m e n o r v a ri a b i li d a d . . 7.-esl Marco Calixto! Pauto ==== Una Vis. .nrirac so n l a s pla ntas 5 y ·¡ O .76�h P la nta 4 5 �8 0 ..62) y la mayor variab ilidad de la distribu ció n .34% (} P la nta 7 5 f-)9 0 . o P la nta 2 F'la nta 6 .34% factQr th·. eviden ciando l a falta d e un patrón cohere nte e n el trato de .00% y 4 .84% .. e l aborda je estadís tico ofrece u n a amplia posibil idad d e estudio entre divers as p l a ntas ind ustri a l es de u n a compa í'í . aunqu e presen te porcen tua l u n poco superi or a l a d e n t:1 mero en cuanto a la parte de i n g resos q ue es restad a por e l mante n imiento . FES MM ilER MAY .� . 1 ¡¡ .·bJ d e ��I IO} U nid a d e s d e Prod ucción F'l a nta . _ productivas en análisis.47 1: ' l ¡ 5 .. juntamente con los indicadores de medra en el . Los riesgos financi ero s en la gestión del mantenimiento d e las .5. r adopta do ve.06% sobre su factura ci ó n .!'·! •. presen tando b u e n desem peño g lobal. ' ¿ nidades destac ada s J. .. lmp{2cto del Costo de Mantenimiento sobre ei factur amiento de la Unidad Planta nQ 5: i.44% .áu dos Santos! Jo<Io da Silva Res umen G en ernl de Costos de M ant enimi ento > R i e sgo Me d i a e n e l (patrór� a n o ( .) (-t..84 0 .. ) l • Cenlrado en el Observando atenta mente l a u n idad n° . están d i scrim inados e n el i nforme a l iado .40 7 ..:.48 P la nta "11 9 �9 0 . es posi�le .4"1 0 �6 5 . se verific a q u e es l a q u e e nfrenta mayores dificultades en lo q ue refiere al contro l financ iero del mante nimien to.JUI' JUL :>DO SET OCT i·lOV DIC Tiempo ( Meses) 1 94 95 . 1 e o efici e nt e de (! ' ) Vari a ci ó n ' . medie 5�00% Factor de Hies_go! 0�20 Variabi1idiid� 4. 07 ':·.28 O f-)2 8 .24 2 . · una vez que presenta e l mayor factor de riesgo (0.20 6 . 6.. La planta n°.. r Aplicando u n análisis d e regresión simple en los d ato� . í a . 4 deberá p rofundizar e l siguiente ejerCICIO financierO . 5 atiend e a l o s req uisitos nimien to clase mundi al y cuyo model o (bench marl�in g ) podrá venir por las d iferent es u n idades prod uctivas .a!: U. Abaj o . llic�9u: UAH Vm ía bHíd. . 4. ) ¡· . del .33 3 .GOo/. costo de m a ntenimiento por lo menos un 2.00% supenor a aquel el mes d e diciembre. . P la nta 3 8 0 . l o que puede representar un i mpacto Negocio ··. y variabilidad. Pla nta 1 0 4 . m u chas Identificando bueno s desem peños ya existe ntes e ntre s u s u n idades productivas. mt�nten imiento. anta 5. ! ¡-.62 10 Pla nta 5 5 ¡JO 0 .· mc... rnedía 4.75 (indicador probabil ístico). e l menor factor d e riesgo . con u n coeficiente d e d eterminación del representa el mejor model o de eficien cia e n e l contro l d e l costo d e .los costos relacio nados a la a ctivida d . se i l u s tra e l iento d e s u s i n d i cadore s.\4anlefiiwienro .: Planta n" 1 0 : i .::.Lourival Tavc. que la planta n°.50% P la nta 9 6 .0'1 % Los d at o s de l a pl a nt a G fu e ron n o rrna li za d o s p o r re gr esión .5..00 . 5 o 6 . �� .07% ¡ )' r" Pla nta 8 9 0 .

a m s i m a l l e mejoría . simplemente un retrato fi nanciero · ¡a empresa. ya q u e la e mpresa apre n d e con balance patrimoniaF4 es. la Adem á s . " '1"c· .4 cumulaclos A c tivo Tot::tl 96 . por así decirlo. ... se presenta una ilustración de \a configuración genérica d e un balance patrimonia l . un cuadro ilustrativo de \a l:lffi\)\l:l'ii'la \)as�:��:� \sus acXNas\. a u nq u e este consag ra d o en La m ultiplica ción de u n a práctic a de gestión eficaz de . en un momento dado. .�:� \a <. ·· .�\\las O. bench marking externo . genera siempre la e decir. Balance P atri m onial A ctivo Activo Circulante P :ts ivo Pasivo Circulante Proveedores y Bancos Salarios Aplic aciones F in a n cieras Impuestos a Recaud a r Existencias M até ría s.�:� t�su\\aóa \\na\ . a'ü\en\óa c.u�:� �:�\\a O. e n ambien tes h i stórico s d e baj í s i m a renta jable q ue · modelo s i n ternos eficient es e s s i e m p re m ás aconse PARA E l M A N TE N I M I E NTO el mercad o . s uscitad a natural m e n te d e ntro d e l medio· i ntraorg anizaci e mpresa .tval Tavaresl Marco Calix:1ol Paulo dos Santos/ Jolio da Silva CAPI T U LO 4 DMIN ISTRA C I Ó N F I N AN C I E RA : bilidad. 0. E l Balance Patri monial onal.Lou. ':1 0.apit81 Lucros . externo entorno el en e u q ente nteriorm i barato m i rarse es denominado patrimonio líquido. en u n a contin u a reflexió n sobre el .Prima s Encargos Sobre M ercancí a s S o bre el Lucro Proclute<s Aca!)ados Activo Permane nte Exi gencia a Largo Plazo lmovíliza de< Financiamientos Terren o:� Preciíos Equíp •J S Patrirnonio Líquido Capital Social l n te&¡ración de (.cm recoge u n iformizar patrones d e trabajo ya d esarroll ados y consolirl hecho de que es su propio medio.e'ü�:� �as \)'a.uanóa se \es\an esas '?'a.e sus ac\\\las. es . . el rep resenta.S\\lasj. Ab¡:¡jo. desarro llada siguien do l a pragmática c u lt u ra l d e l a oportun origen en u n a modest a u n id a d productiva. • · .

en forma de présta mos. sobre todo cuando se trata de una organizació n ind ustrial. y 98 99 . que pasa n a La cuando l a com pa ñ ía i nicia en su proceso d e adquisición de bienes tangibles¡ co m o i n st a l a c i o n e s p re d i a l e s . entrada y salida (las e ntradas elevan el saldo de la cuenta. financiero e tc . Estas fi nanciaciones son captadas mercado fi nanciero. los cuales · serán liquidados a través de desembolsos extraídos de la caja de la e mpresa. a u nque . Los primeros poseen un tiempo d e existe ncia menor.empresa. en la práctica. < justamente de ahí que salen todos los rec u rsos p a ra pago y es a h í donde objetivo de permanecer por la rgo tiempo en l a organización. · si se compara con otras a lternativas de ren ta bi l idad fi nanciera ) . como crédito ju nto a Claro que no existe. sin ninguna remuneración (o con rem u neración poco atractiva. la Empresa conjunto de operaciones financieras proven i entes de Jos negocios de l a . así como aquel los referentes a l a prima. elevando el saldo de sus activos perma nentes. que domine g ra n parte de los sectores que integran la cadena efe valor d e sus pro d u ctos (como prod u cción . veh computadores . q ue pueden en las aplicaciones financieras. no debiendo contener exceso de d inero n i falta d e él. los recursos fin a ncieros co nstantes de Caja perm a n ecen. m i entras las ·· salidas lo reducen ). frecuentemente. en la cuenta de pasivos denominada «Compromisos a Largo Plazo » . distribución y comercializa ció n ) . por lo tanto . d e ma nera que estos bienes aunque n o sean ta ngibles. pues es de l os res ultados d e i nvestigación y d esarrollo. e q u i p o s d e p ro d u cc i ó n . así corno tam poco son raros los momentos de exceso de recursos i n movilizados en la Caja sin � n rr>\/C' �"' materi a-prim a . contratos de corto p lazo con presta doras de servicio. Los activos circula ntes funcion a n como d ispon ibilidad es. en la caja o aún en las d isponibilidades de corto p lazo . Normalmente. una cuenta patri monial d e a ltísima l i q u idez. a lo largo del financiero (año comercia l). ya que deben q uedarse rigu rosamente esperando movimiento s de Nótese. tanto en volumen como en valor monetario. y a q ue sufren osci lación. l a e mpresa puede ir adquiriendo patentes de prod uctos. por l o tanto . se d a el nombre de Gestión de Flujo de C aj a . a Gestión Eficaz de Caja de caja es. los activos circulantes sufren grandes cam bios a lo largo de . E l endeudamiento contraído apa receráen La . pues no se podría lanzarlos en fondos más · ·rentables. varios ejercicios financieros. óptimo de recursos necesarios a las o peraciones de p a g o y cobro . n o rmal mente haciendo de fin a n ci ación a l argo plazo. en las cuentas de pas ivos circu l a ntes. gestión ideal de flujo d e caja es aquella q u e mantiene un vol u me n balance patri mo n i a l . 'Debido a la dinámica de l a s operaciones de u n a e mpresa. en fin todo lo q ue es necesario para dota r l a prod uctiva y de comerci a l ización. ' ' . que los activos perm a n e ntes son adquiridos con el Cuando l a em presa rea l iza i n versiones en s u capacidad prod uctiva. Como es una cuenta d e l i q u idez inmediata.====== Lourival Tavoresl A1arco Cahxlc/ Paulo dos Santos/ Jclio da Sih·a Una Vi. como lo son las cuentas de d u p l i cados y recibos de El stock de prod uctos a cabados . no son raros l os momentos en q u e el área · financiera constate la escasez de recursos para pagos. un año fi na nciero. también i nteg ran el patrimonio d e la empresa. a l contrario de los activos permanentes. sumadas a l a s operaciones de pago de sus deudas y obligaciones . u n a pe1iecta gestión de flujo d e caj a . fig u ra n . si son co mparados con los ú ltimos. •ntr "'"' "tr·• •"t' ""' A l o largo de s u vida econ ómica. Los fi na nciamientos de corto plazo. también forman parte l o s activos circula ntes. estén en una cue nta bancaria.'>'Ján del J\1anlenimienlu Centrado e n e l Negocio las partes de financiación de largo plazo que favorezcan en un m is mo ejercicio Los activos pued e n ser circul a ntes o perman entes. q ue serán liquidados entran in icialmente todos los recursos . Puede también desa rrollar tecnología propia.

auxilia r en la gestión d e l fluj o de caja.

Es tarea de la mayor relevancia la constante observación y gestión del

caja de la empresa, mirando fundamentalmente minimizar los casos de falta y

.
·

exceso de recursos para las operaciones de pago. Al m inimizar estos cascís,
minimiza lo que suele llamarse Costo Total de Posesión de Caja y, al

primero de estos métodos consiste en la elaboración del Fluj o de Caja
, cuyo o bjetivo p r i n c i p a l es e sta b l ecer u n a expectativa ele

.

tiempo, se eleva la lucratividad d e la empresa, a partir de l a gestión

los sobrantes monetarios extraídos de esta cuenta de activo circulante.
Nótese q u e u n a gesti ó n eficiente d e flujo d e

1Cesida1jes futuras de u n a caja mí n i m a para e n carar las operaciones ele l a

tm,, n"'"' ""

a l o largo d e u n periodo fi n anciero .

·. . ·

biendiinensionado, e l Flujo d e Caja Proyectado podrá ofrecer l a oportunidad

caja está

generación de ingresos financieros, con excedentes de la Caja R ea l .

rel.a cionada con la m i n im ización ele su Costo Total de Posesión
que representa u na carga que la e m presa asume con la finalidad de
existir un sector, un g rupo de tra b ajo, un proyecto, finalme nte ..,u,�•u•u'"''

·

sito, enton ces, es obtener u n modelo matemático para el Fluj o ele

que sirva de previsión de los movimientos, que ocurrirán en
.
Caja Real . Como lo representa un modelo h i potético, es fá cil percibir que
d
e Caja Proyectado será tanto más próximo a l Flujo ele Caja Rea l ,

q ue l a empresa desee d esarrollar e i mplementar. Entonces, para la

del Mantenimiento , su Costo Total d e Posesión de Caja
ú ltimo análisis, su « Costo d e Existir» en la empresa.

·

mayor sea l a capacidad de l a organización de m i ni m izar eventos
que comprometan parte de sus ingresos .

Vale destacar que este «Costo de Existir>> es bien d iferente de los co�;;ta; OEineraoofc
É
l es una consecuencia de

en faz de los desembolsos relativos a la actividad.

decisión empresarial de hacer existir u n órgano gestor de recursos, que enel

es l a Gestión del Mantenimiento, perdiéndose, d e este modo, l a oporl.únidad

..

.
generación de lucros provenientes de aplicaciones financieras. O sea, la · · ' ·

·

ebe ser suficiente para atender l a demanda d e l producto. Además una

gestión de M a n te n i m i en to p u e d e red u c i r l a s expectativas de

recibimientos provenientes de sus actividades, en la expectativa de que el
mercado financiero.

en l a generación de ingresos para l a empresa, sabiendo que

ingresos captados en virtud d e la continuidad del proceso pro d u ctivo, el

deja d e invertir para inmovilizar dinero en la caja, visualizando efectuar
final de estos movimientos sea más ventajoso que lo que se puede

punto que una gesti ón eficaz del Manteni miento puede contri b uir,

'""". "1"''"'"''nr"'

recibir en

sos, contribuyendo en l a elab oración d e un Flujo de Caja Proyectado

rcano al de la Caja R ea l , propician d o la tra n sferencia de excedentes
para cuentas de remu neración fi nanciera más atractivas. Es decir,

Cabe a la Gestión del M a ntenimiento h acer s u papel de controlar y

eficaz del Manteni miento no sólo eleva los ingresos operacionales

empresa, sino q u e también i nfluye en la generación de sus i n g resos

su Costo Total de C aj a , genera ndo valor a l a empresa y, al mismO

racionalizan d o y opti m izan d o sus fun ciones.

4.3.

La Importa n cia del F lujo de Caja Proyectado · ,

Como se ve, el fenómeno d e movimientos de recursos dentro d e la

constituye u n factor puramente determinante, a ú n de eventos de fácil

H ay, a l g unos métodos cuantitativos ya consagrados, q u e i n d iscutitllen1ent

1 00

· ·

Admin istración Fi nan ci era en la

Gestión de

los

. Costos de Man te nimiento
1

paso que la G estión del Mantenimiento debe dar para con vertirse

, ün agente de

, ;,

generación de

valor, es s u m i n i stra r a

los sectores

101

======···=�== Una Visión del

fin a n cieros de la e mpresa información confiable respecto a su

4.5.

de c aja.
Será, entonces , i m posible para la Gestión d e l M a ntenimie nto
conjuntam ente con el área financiera e n el proceso de generación de
s r n o adopta como práctica administr ativa e l acompañ amiento
d e l os pagos resulta ntes de sus operaciones.

El Fl uj o

de

C aj a

Mantenimie nto

ftf,wtenimir!nlo

P r o y e cta d o

en

Cenrr�1do

t.?l

Negocio

l a Gest i ó n d e l

casci de la industria de proceso, citado en l a capitulo 3, es bastan te claro
caracterizar cual seria el valor presupuesta d o en la Planeación Anual,
mira a la ejecución de las actividades d e m anteni miento a l o l a rgo del
siguiente.

E l presupuesto d e caj a , necesario para m a ntener su flujo d e
verd a d , se refiere a p a rtes d e l i n g reso req uerido por l a
M antenimie nto, en genera l determina da por e l área financiera , cuando
l a consolida ción en l a P l an ificación P resu puestaria Anual.

ínforme gerencial de costos ofrece l os sig u i e ntes d atos:
Facturación a n u a l de la empresa: R$ 1 8 1 .700.000,00
Gastos mensuales tota l e s con el M anteninJiento

G estión

E n ton ces , en el i n i c i o de c a d a eje rc i c i o fi n an c i e ro la
Mantenim iento conoce cuánto pod rá gastar, en función del rubro
cuantifica da monetari a mente, para llevar adela nte sus actividade s.

Febrero

Marzo

Abril

El valor total de su ru bro presupue sta! será, así, considera do como el
máximo total de desembo lsos al l argo del ejercicio anual. Es decir:
d esembols os serán aq uellos que ocurrirán a lo l a rgo del año financiero,
la empresa espera sean cubiertos por el valor total inscrito en el

·

Ma o

R$ 1 2 . 51 9 . 1 30,00
R$ 1 2 282. 920, 00
R$ 1 2 . 555.470,00

P resupuesta! An ual.
Véase, por lo tanto, q u e e l flujo de caja de l a Gestión del
represen ta u n modelo bastante simple, pues se constituy e de sus dis¡oentlios ':j
q u e serán evi d e n t e m e nte n u m e ro s o s , s i n e m b a rg o estarán
responsa bilidad y control administr ativos de la gerencia de ma
y segui rá n la práctica o peraciona l de sus actividad es .

La d ificultad reside sólo en l a cuantificación del presupuesto
la caja deberá tener, a fin d e gara ntizar la ejecución d e los pagos
actividad es de mante n i m ie nto, acord a nd o que los presupue stos ·

consumi r los recursos totales asignado s e n ru brí cale rubro presu .
anual . Añádase también q u e estos presupue stos deben ofrecer.el
C osto Total de Posesió n d e Caja, el menor «Costo de Existir» del
Gestión del Mantenim iento , como se vio en e l ítem 4.3 de este ca
J 02

6,75%

R$ '12.26 1 .72·1

Desvío-po n derado

0,"1 7%

R$ 3 1 3.263,88

Coef. Variación ( % )

2,55%

2 , 5 5%

·�-.,...,..;

que la empresa desembolso, dentro d e u n ejercicio financiero, el valor
$ 12.261 .72 1 ,67, siendo que su desvió-patrón fue del o rden ele los R$

·

· 1 ejercicio financiero fuera e l del año 2004, este valor podría servir como
.. '
de la negociación con e l sector fin anciero , a fin ele estipularl o como
suficiente para operar las activid a des de manten i m iento en el
año de 2005.
1 03

======= Una I 7.viún del /¡ fanlenfoticnto Ceu!rado en

Lourival Tavares! Marco Calixtol Paulo dos Soufosl Joao da Silva

E n u n a medida conservad o ra , la Gestión d e l Mantenim iento podría negociar
e l valor de

R$ 1 2 .600.000,00,

·

q u e corresponde a la a p roximación del valor .:-

elevación de s u s costos de m a nte n i m i ento. Se espera , como m í n i m o , q u e l a

parte de la facturación a n u a l , t o m a d a d e l m a nten i m i e n to, s e m a ntenga más

.

m e d i o e ncontrado s u m a d o a u na d esviación patró n , lo q u e le daría un

Nt:;::ndo

: O menos constante, a u n q u e el d eseab l e es q ue sea una variación

de proba b i l i d ad de eje cutar su flujo de caj a d e n tro d e l valor pres

con s i derando como h i pótesis q ue los costos de mante n i m iento sobre la

.

·

..

de Jos costos el e mantenimi ento , h asta que se a lcance un m í n i mo posible
que n o comprometa sus fu nciones .

facturación ten g a n u n com porta m i e nto explicado por la curva nor al de .

m

probabilidades.

. El «Costo de Existir» del Mante n i n1ie nto

E n este p u nto, s u rg e n a l g u n a s p re g u nt a s que m e recen l a más ·

reflexió n d e l área d e m ante n i m ie nto. N o i mp o rta c u a l sea el valor f'lOIJDii�oo,

valor anual pres u p u estado , a t ítulo de fin anciación ele las a ctiviclacles ele

l a cifra s o l i citada estará g e n e ra n d o valor a l a e m p resa e influyendo en
proceso productivo.?

m'antenimiento y

q u e constará e n

l a P l a nificación Pre s u p u es taria A n u a l ,

, . deberá s e r con s u m i d o d e m a n era más o m e n os u niforme ,

el

evento de varia b i l i d a d q u e p u e d e o c u rrir al l a rg o ele u n a ñ o ele

E s posible que e l área de Gestión de M a ntenimiento reduzca pa

. '

i

años tras año, l o s costos de s u s activi d a d e s , a l p u nto de solicitar al

Sin embargo, a u n q u e ocurran movimientos vari ables ele

fi nanciera recursos q u e sean red u cidos g ra d u a l m ente a nte a un nivel

resaltar que el flujo de caja de l a Gestión del Manten i m i e n to d ebe poseer

posi b le y aceptable?

. una caja, máximo correspon diente a una medida de presupuesto de valores,

)d ebe posibil itar la

En e l caso d e l a i n d ustria d e proceso, el val o r d estinado al mantenimiento · ,
toma l a p arte corre s po n d i ente a
hasta un

6.92% o

vale

la d e un

7%

6.75%

ejecución el e los pagos a lo largo d e l af'ío el e

' siendo que este vol u men d e valores d e b e i m pl ic a r e l m e n o r Costo 1otal ele

d e s u s i n g resos, pud iendo llegai :

de su facturación a n u a l .
Partiendo ele estas p re m i s a s , en el caso ele la i n d u stria ele p rocesos, los

En e l a ñ o a n te rior, esta i n d ustria tuvo

6.53% d e sus i n g resos com

.

con el mantenimiento. Se Verifica, por lo tanto, q u e l a empresa tuvo u n aumento
real d e , p o r lo menos, u n

3.5% e n los costos d e m a ntenimiento de u n ejercicio

·.

.

.

para e l siguiente. Nótese q u e esta variación n a d a tie n e que ver con l a ''::�n•::�rlrm ..é,c,,.,.,"'",··

d e l a i nflación n i c o n c u a l q u i e r otro fen ó m e n o externo, pues l o s datos
parametrizados e n función d e la facturación g l o b a l de l a empresa.

recursos financieros q u e podrían s e r d i s p o n i b l es mens u a l m e nte , para l a
gestión de sus activid a d es de mante n i m i ento y q u e serían c o n s u m idos a l
, largo de un a ñ o de eje rcicio , s u m i nistran un esq uema g ráfico de su flujo d e

, caja, que se aproximaría del modelo conocido como gráfico «cliente ele sierra » .

Los picos representan los p resupuestos de caj a , l os c u a l e s corresponderían

a la caja máxima estip u l a d a p a ra ejecución ele los pagos.

Una relectura del capitulo anterior ciertam ente explica ría la elevación de
costos ele mantenimiento, s i n embargo no se pretencle aquí volver a avr,lnr<>rtrí ·:;·;:JfrX':' ·
más de lo estrictame nte necesario para con statar q u e la empresa, al
los costos d e su m a n te n i m iento, pierde l a oportun id a d d e elevar s u
A menos que haya motivos técnicamente relevantes, no hay cualquier razón·

q u e j ustifi q ue la d i s m i n ución de los resultados d e la e m presa , en

1 04

1 05

0 1 88) X 4 68. 50 0.60 R$ 1 4.r. la empresa acabará asu m iendo . valor este q ue será consumido hasta el último .3 84 .20 R$ 8. a título re mun era c i ón de sobre c apital e n el m e rc ado f i na i e ro . d'la u. · m uestra una tabla hipotética referente a un posl"ble presupuesto d e caja.38 % refer ente al costo eje rescate de valores aplicac ione s fin en anc i eras (valor de la C ontr i b ución Prov ision al sobr Movimi entos Fin e anc ieros practicado s en juli o de .0� la Gestión de Manteni m iento mantiene una caja máxima. día. 00 (0. 00 ::: (0. siendo realimentado el proxlmo • · Como este dinero se quedara.00 ----------�----·--- R $ 9 6 7 000. ENE R $ 752 .000. 500 . 90 1 . 0 00. to. 400. 0 0 ív1AY R $ 843 .00 JUL R $ H/04 .80 R$ 8.00 0. también Mes de Marzo : Mes de abril: Mes de Mayo: Mes de Junio: Mes d e Julio: Mes de agosto : .0 0 (0 .000. cuyo valor vana en función de los pagos que serán realizados durante un d ete rminado mes.206. 00 0 . De este modo. 00 JUN R $ 937.600.646. 00 0 . 038) x 752.068.532 . 0 1 88 ) X 4 4 5 . la tasa del ·¡ . 00 0 . . Costo de L iqU idez d e eaJ· que correspon de a 1 costo de la pérdida de la � oportunidad de mantenerlo lnvertl.50 0 .00 IVIA R R $ 892 00 0 . a título de presupuesto . 0 '/ 88) X 42 1 . 00 AGO R $ 1 . Considerarse. co mo hipótes is. . es el Costo de Op Ol'tu n i d ad o Cos to tle L itJH ide. 00 ::: (0.80 (0. 00 == = R$ 8 . 0 00. 5 00.000. Este Costo de L iquidez.807. del Manten1m1en de la caja de la G esrIon . la caJa d � a Teniéndose. 00 R$ 8 . 0 0 FEB R $ 908. 535 .. es el Cos to de Tm nsa cci óu en el 1\ ler cado Fin anciero .0 1 5 + 0. 50 % al m es. dispomb Como los recursos seran . . . 0 1 88)x 4 54 . 0 00.000 . resulta en el Cost o Total de Posesión de Caja . se mes para ot ro. 0 1 88) X 823 . el flujo de caja de la Gestión del M antenim iento gen era un C osto de Posesión de Teta! Caja ade cuado a 20. e ntonces: Mes de Enero: (0. 0 0 ::: (0. 0 1 8 8) X 6 78 . inactivo.000 ::: R$ 7. Flujo de caj a de Mantenimiento para un año de EJercicio Industria de Procesos 2005) . 00 0 .0 '1 88) x 376. e n función de los pagos q ue serán realizados.4 72. 20 R$ 7.40 R$ 8. 00 ::: (0.0 2 Mes de Fe brero: R$ 890. 0 1 8 8) X 766 . 0 0 OCT R $ ·¡ 3 5 6 000. 0 0 SET R $ 1 . sumado al costo de la tran sacción de rescate títulos en el mercad de o financie o r . les' mensualmente. Mes de septie mb Mes d e Octubre : re: = (0. AbaJo Así. .000. Cmax es la (}!i a Afáxim l. ) . Tam b ién c n considerada la será tasa del 0. es el Costo Totul de pos esió n de Ct�j ll.. 0 0 0. 0 1 88 ) X 436 . 8 0 R$ 9.40 R$ 1 2 . 0 0 0¡ R$ 12. 00 ::: (0. 746.Han lenim íentu Cen!rotlo en el Nego cio de Costo de Op ortunidad 17.924. 0 1 8 8) x 4 73 . podrán ocurrir variaciones de un . 80 106 1 07 . 0 1 88 ) )( 44 6 .00 ::: (0 . . 80 R$ 1 5.0 Total Do nde : C TP Presupuestos de Caja �e ·. 0 00. a cada pnmer ' día útil del mes } ) In .Lourival Tavares/ lv/arco CCl ¡-txlo'' Paulo dos Santos/ Joao da Si/m �-===== Una Vish!n del . 366.4 37 . . til del mes subsiguiente. . 00 0 .00 NOV DIC . 0 00.00 == (0. 00 ABR R$ 873 000. 1'1' ' Mantenimiento. .20 R$ 8.do.00 ::: (0. ). 0 1 8 8) X 502 .

r

,

==--===

Los datos utilizados para el cálculo a nterior son hipotéticos,
como modelo de comprensión del Costo Total de Posesión de C aj a para la
Gestión del M a nten i m ie nto , presu p o n i e n d o que los valores máximos
establecidos fueron inmovilizados el primer d ía útil de cada mes, al largo del
ejercicio financiero.
El Costo Total de Posesión de Caja, para el año de ejercicio,
correspondiente a:
CTPaño =

(010188) x 12. 600.000,00
2

=

R$

El

f:f';¡ l, ) ';

)'

118.440, 00

·

En situación real , los valores referentes al Costo de Oportunidad y al
d e Transacción son suministrados por el sector fina nciero , pues
responsable por la gerencia de la cartera de inversiones de la
y purifica la tasa media de remuneración de capital en aplicación,
com o el costo medio de rescate de los títulos de la empresa en el m orNliÍI\.
La Gestión del Mantenim iento, deseando purificar res ultados más
para el Costo Total de s u Caja, puede solicitar estos datos a este
Sin embargo, no importando que valores serán adoptados para estas
e l hecho es que ellos permitirán acompañar y controlar efectivam
Costo Total de Posesión de Caja (el «Costo de Existir>> del MantAnirroíAnl·nt
sea de forma mens ual o anual. Esta sería una excelente actitud
adoptada con e l objetivo de elevar la ren tabilidad general de la

1 08

al Flujo de Ca,ja del

años 50, Baumol 1 8 desarrolla un modelo de Flujo ele Caja, qur::¡ s e
y salidas d e materiales e n
· asemeja mucho al p ro cedimiento d e entradas
Es decir, las variacione s son cíclicas y l ineales, siendo que, la
exc:ep<;ión de lo que ocurre en la administrac ión ele stock, donde es necesaria
cuantificación de n iveles de seguridad, las reposiciones de Caja se hacen

\

· ..

i

Plc,!� O(Úi

En los

·

:

Modelo de B a u m o l Ap l i cado

t'il ¡'/

de su total agotamiento.

·

!:¡· · . ;

del Alan/1!1/IIJ!ienlo c�n/l'ilrliJ

Mante n i m ie n to

Este es el «Costo d e Existir>> del M anteni m iento, considerando un
caja cuyo presupuesto de saldo es reali mentado mensualmente,
enfrentar a los gastos, cuyo monto anual fue estimado en R$ 1 2.600.
Nótes e q u e el valor p re s u puestado, consta n te de l a Pla i
Presupuestaria A n u a l , no contiene el «Costo de Existir)) del área ·
M antenimiento, solamente las previsiones de pagos d e sus actividades. ·. ...

Und l 'isidn

\

\

\

\

\
Tiempo

·

Siendo un modelo bastante simple, el Flujo d e Caja que bien se aclapta a
característi cas encuentra la ventaja d e ser fácilmente a d m i ni strado.
y Gava, en sus estudios sobre ((Liquidez y la Teoría de los Elementos

de Insolvencia », dicen que: ((Baumof considero que la empresa
de recursos aplicados en títulos de gobierno, y que repone su caja
''ncrif>riif'<=>rnl>nte vendiendo estos títulos, Así, cada venta de títulos en valor
la empresa repone su máximo caja y, durante un cierto periodo, va a
(siempre de forma continua y a ritmo constante) . Este saldo

'· "'!"N',,..", nfe de caja esperando para ser ga stado no es remunerado, y hay
esta . el costo de mantener fa liquidez. Optimizar la Caja, por lo tanto,
correspondería a mantenedor un valor mínimo en esta cuenta, lo que invitaría

administrador financiero a hacer ventas diarias de títulos, sólo para cubrir
del día. Ocurre que cada venta de títulos presenta un costo de
· contraponiéndose a la ganancia por la remuneración de las

1 09

Lourivol

Tavares!

Marco Calixto! Pnulo dos Santos/ Joño
da Sill'n

=====:::::;

El val o r óptim o de Q, e n c o nt ra d o por
Ba u m o l , repre senta e l
presu puest o d e caja q u e propo rciona un
m í n i m o Costo Total d e
Caj a , d o n d e l a rem u n e ra c i ó n d e l os
t í t u l o s s e i g u a la a l o s ('f"l<:rn <'- na
t ra n sacció n d e rescate de e ll o s .

· ·· mente sólo por q u e este representa e l tota l de recursos disponibles
¡.,. r:: ,., "i·i

r.n

del Mante n i mi e n to . E n la verd a d , el valor d e los varios rubros

upuestales de la e m p re s a , e n t re l a s c u a l e s esta

··

la G e s t i ó n de

��,nton 'm'" nto, estará i nvertido en a p l icaci ones fin a ncieras re ntables , a fin

P a r a B a u mo l , Q p u e d e s e r calculada por l a s i g ui e n te expresión:

posibilite gana ncias financieras a lo l a rg o del a ñ o en ejercicio.
inversiones son acompañadas por e l sector fin anciero, que tiene en su

•·

tasa media d e remuneración d e estas a p licaciones. E n e l ejemplo
industria d e proce s o , como n o s e c o noce l a tasa media d e las
l'!ll'ii r m�><�

Tasa de interés

)
l :'

.

de la empresa, fue aceptada com o hi pótesis la tasa d e 1 . 5 % a l

q u e representa u n a tasa d e i nterés razonable e n el contexto financiero
(año 2005). Este valor será l a nzado, a tít u l o de tasa de i n te ré s , en la

l'j i'i )'

de Baumol.

de Posesión de
Caja ($)

i

1
unitarios de la transacción se refieren al gasto de rescate ele valores

Costo de Oportunidad

dela¡·aplíca<�íón financiera, gasto referente a la C P M F (Contribución Provisional
que fue e s t i p u l a d a en un 0 . 38 % por

miento de la Caja será a quel en que se h a rán pequeños rescates a lo
del mes, en vez del rescate total del mes, q u e en el caso de e nero sería
.

Saldo Óptimo de Caja

JI

·

ntidad de R$752 . 000 , 0 0 .
se pretende realizar varios rescates, es n ecesario establecer un costo
de transacción de rescate.

E n caso q u e la Gestió n d e M anten im ie n
to prom ueva desem bolsos
menos l ineale s, a lo l a rg o d e cada m es
d e l ejerci cio fin ancier o, se
q u e e l mode lo d e B a u m o l e s basta nte cómo
do p a ra refina r el calculo .
Costo Total d e Poses i ó n d e Caj a , pues permi
te q ue los presu puestos
·

hecho s e n u n mome nto óptim o, q u e gestio
na e l m enor costo posibl e ,
e m bargo , corno d e be ser e ncontr ado este valor?
Como se ha visto, se debe tener en m ente
q u e el valor
título d e P l a n ificació n An u a l , n o debe ser
d e n i n g ú n modo
110

·

nco.n'"''""

que en la tabla de presupuestos de Caja del Mantenimiento, dada

<>o.rv'Jr�n 4.6, esta e l valor m í n i mo mensual para saldar pagos, que e s el
de enero

R$ 752 . 0 0 0,00 , y e l valor m áximo es e l referente a l mes

R$ 1 . 64 6 . 000,00 . La m e d i a entre estos valores es R$
na · •onn1tJan,nre
.
,00 Si fuera co nsiderado, corno h i pótesis, un vol u m e n de 4 pagos
_

·

;

de tal forma q u e erradique la medida encontrad a , ten i endo pagos

de R$ 299 . 7 5 0 , 0 0 , resultado del fracci o n a mi ento de la m e d ia entre
�<>·rrlt:l"�'"

de enero y septiembre (R$ 1 . 1 9 9 . 0 0 0 , 00 ) en cuatro pagos .

1 1 1

1

Lourimf Tavares/ Marco Calixtol Pau/o dos Santos! Joiio da Silva

====== Una

Esto hace g enerar u n costo u n itario de tra nsacción igual a 0,38% de .

299.750,00, que resulta e n R$ 1 . 1 39,00.

·. ·

J.lisión del P4antenimrento Cenlrado en el Negocio

Gráficamente se expresaría d e esta forma:

O sea,

Costos de Posesión de Caja

Costo unitario de transacción = 0,38% d e [(R$752.000,00+1 .646.000,00)/2]14 "'R$

1 .1 .

.(;. 7.COJ,OO

8

., 6.COJ,OO
.,
5.COJ,OO

:�
"'

1; 4.COJ,OO

Se tiene, e ntonces, q u e e l m áximo p resupuesto de Caja de la

a.

i: 3.COJ,OO
2
� 2.0CO,OO
'-'
toco,uo ·

M a n te n i m ie nto, d entro del mes de enero, s e rá :

2 x 752.000, 00 x 1. 139,05

Q=

)

0,015
� Cosl\l de Oportuni<J¡¡d
Coslo Tola! ds Posesión de

E l n ú mero d e veces d e p res u p u e sto d e Caja en e l mes d e

n ° presupuestos

=

337.947,85

Q=
Q

Obsérvese q u e si el presu p uesto de Caja fuese realizado según el

Q

s u m atoria s u m i nistraría e l m ín i mo de Costo Total d e Posesión d e

)

Cmax/2

Cop

)

CTP(*")

Reposiciones = 2,45

R$ 368.055,79

Reposiciones

2,42

CTP3

=

R$ 5.51 2,76

=

R$ 364. 1 1 4,82

Reposiciones = 2,40

CTP4

=

R$ 5.467,20

R$ 752.000,00 R$ 376. 000,00 R$ 5.640,00

R$ 1. 139,00

R$ 6.779,00 1,00 vez

R$ 376.000,00 R$ 188.000,00

R$ 2.820,00

R$ 2.278,00

R$ 5.098,00 2,00 veces�

R$ 337.947,85 R$ 168.973,93

R$ 2.534,61

R$ 2.539,97(*�

R$ 5.074,58 2,23 veces

R$ 334.222,22 R$ 1 6 7. 1 1 1, 1 1

R $ 2.506,67

R$ 2.585,53

R$ 5.092,20 2,27 veces ·

R$ 300.800,00 R$ 150.400,00

R$ 2.256,00

R$ 2.847,50

R$ 5. 103,50 2,50 veces

R$ 250. 666,67 R$ 125.333,34

R$ 1 . 880,00

R$ 3.417,00

R$ 5.297,00 3,00 veces ; .

agosto:

·

septiembre:

.

.

2,23

CTP1 = R$ 5.074,58

R$ 5.581 , 1 0

CTP2

R$ 357.803,86

Reposiciones

2,37

Q

CTP5 = R$ 5.398,86

R$ 377.225,49

Reposiciones

2,48

R$ 390.479,36

Q

Reposiciones = 2,57

CTPG
CTP7

R$ 482.348, 1 5

Reposiciones = 3, 1 8

CTPB = R$ 7.244,04

Q=

Reposicíomis ·

Reposiciones

R$ 371 .350,22

Q=

Cl(*)

(*) Costo unitario de la transacción de rescate = R$ 1. 139,00

R$ 337.947,85

=

Q

Baumol, el Costo de Oportu n idad se igualaría al C osto d e

Cmax

Costa rJe

del menor C osto d e posesión de C aj a p a ra cada mes s e rá:

752.000,00

)

· u ···

Q

Q

R$ 5.658,38
R$ 5.854,46

R$ 499.972,53

Reposiciones = 3,29

=

R$ 453.796,43

Reposiciones

R$ 367.642,94

Reposiciones = 2,42

CTP,, = R$ 5:51 2,76

=

R$ 383.21 6,74

Reposiciones =

CTP12

Q

Q

=

=

2,98

CTP9 = R$ 7.494,62

CTP10

R$ 6.788,44

R$ 5.740,56

("} Costo de /a transacción es diferente del Costo de Oportunidad en razón de aproximacion s:

Total de Posesión de Caja de l a G estión d e l Mante n i mi ento para la
año en ejercicio y el n ú m ero de p re s u p uestos de C aj a serán:

C TPalío

1 12

(( CPT1, i = 1, 2, ..., 1 2

1 13

consumo d e piezas y accesorios para <mantenimiento y repara ción de máquinas y equipos. 1 14 . La verdad.· al título de Costo Total de posesión d e Caja.. cie""'m'n''" estará más cerca de la realidad de las operaciones financieras de la <> m •nrA>:�. . pues este procedimi red u ce sig nificativamente la cuantía inmovilizada en la empresa ejecución de pagos.. servicios industriales y mantenimiento y reparación de máquinas y equipos relacionados con la . U ti l i z a c i ó n d e m é t o d o s c u a n t i t a t i v o s p a ra l a pla nifi c a c i ó n . materiales a uxiliares y componentes.·•HUJIJ.nn�•r<=�r·. h istóricamente. sin comprometiendo la calidad de los servicios ofrecidos. Obsérvese que.6 de este capitulo se consideraron 12 pre s upuestos de caja. captados a nivel de u nidades loct:lles. 3 1 veces. orga n iz a c i ó n y control de s istemas· ind ustria l es · . mas concretamente los ingresos. pequeños rescates a lo largo del año. resu ltando en un Costo Total de Posesión de Caja del orden de R$ 11 n . justamente para Costo de Posesión d e Caja d e la compañ ía. compraventa d e energ ía eléctrica.. lo más importante es que los montantes encon· t·r<>rlr�o:. a excepción de los salarios y gravámenes.. según la estructura de esos costos.. estos montos. además de la inversión propiamente dicha. adoptando el modelo de Baumol. Servirán a la Manten i miento como parámetros de generación de valor a la empresa. • Los datos de las u nidades locales productivas se ajustan a partir de la ·'distribución del valor del costo de la operación industrial de la empresa como : · · todo.327. consumo d e combustibles. de hecho.2% del costo pu rificado a través modelo empírico presentado en la sección anterior.76.. infraestructura etc.76 y e l n ú mero de presupuesto a lo largo del año-ejerci cio será e l correspondiente a l total de reposiciones. al tiempo. los costos de . e l sector fin a nciero siempre optará por numerosos y.n y mantenimiento de los eq uipos.. Sin embargo.Lourival Tavares/ Marco Calixto/ Paulo dos Sanrosl Joiio da Silva ====:====::: O sea: CTPaÑo R$ 7 1 . res ultando en el mehor costo posible de gestión R$ 7 1 .G ESTIÓN ESTRAT É G I CA DE C OSTOS · Aplicando el modelo de Baumol.31 En la sección 4. Los Costos Baj o l a Óptica del Mante n i m ie nto 'la evaluación de los costos de instalación de una infraestructura operacional :ideben considerar.. es mucho más ventajosa la elevación del d e presupuestos para la alimentación del cajero. obtenidos por la suma de las siguientes variables: consumo de materias primas. 3 1 . tanto e n e l modelo empírico presentado en la sección como en el de Baumol. mayores ingresos ofrecidos. q u e cuanto menor s e a n . 327. el número óptimo de presupuestos de· es de 3 1 . edificios. ·. . La Gestión del Mantenimiento. que corresponde a un 60. La s costos de operación industrial (COl ) poseen el siguiente perfilr39l: valor 'de lasuma de los costos directamente i nvolucrados en la produ cción de la ad local incurridos al año. CAPÍTULO 5 .

costos. Los gastos con las actividades fi n s e denominan .rn étodos ·.contable específico (orden fiscal. l os g astos con las actividades medio son conocidos egresos. el conocimie nto de s u s técnicas. esta ali neada con las técnicas . e l e s t u d i o d e e s t a s n uevas alternativas p a s a por l a ción de l a teoría de l o s costos p o r actividad26 • El Costo Contable. . · . en el ejercicio del a nálisis de valor clel prod u cto y evaluación del E n este sentido. c. de u n a amplía revisión de conceptos y postura s . servicios.. • · De esta forma. . que las comparaciones se torna n complejas y terminan por tierra a lo largo del tiempo. Son ta ntas l a s variables q u e inciden en cada caso. la actividad fin es producir p roductos p a ra vender. U n sistema d e costos p u e d e ser d efinido a s í: . m a n o de obra d irecta y costos indirectos ele fabricación . respecto a l a legislación.a o�te[ler.u n. Los gastos . 1 17 . desarrollar n uevas e stratégicas p a ra la actividad d e Todavía. . Cada componente ele costo posee. tratamiento .(). a través de estudios y análisis · i n cl inados a l cam bi o d e procesos. El Costo Gerencial no está vinculado a las normas legales. el Negocir) En este contexto. gerencia.orJU� to 9. Bajo la óptica conta ble. r"' l'"'"""'n". organizacióiiernpresáriál utíliza. los costos puedeny • Centrado desempeño del proceso.. sean internos o externos: actividades «med i o » . sólo se compromete con la eficiencia e n l a reducción de los gastos. fiscales (comparaciones • ·� i $te � ac]�··c. costos y egresos resu m e n l a esencia de la Conta bilidad de Costos. como u n a herramienta estratégica.St ()s es . s ubordinado a la Contabilidad Financiera. Actualmente. A grosso modo. está reg ido normas legales y técnicas (los principios contables). Es u n hecho que el escena rio de competitividad ind ustrial y las exigencias de con s u m o o b li ga ron a m u chas empresas a estrategias d e p rod ucción d e p rod u ctos homogéneos i n tocables. e n l a evolución de l a actividad geren cial. los sistemas d e costeo asumen l a posición eJe a uxiliar a la . que son los i ngresos resultan tes de las ventas ele bienes o . l a m a n e ra d e p u rificar los costos d e los productos n ecesita. las demás actividades el e las empresas son denominada s e n la apl icación de las l eyes) y sociedades (atendiendo los i nterés de los inversionistas). . . . es un paso prod uctos específicos p a ra cada cliente. . . E n carar la gestión d e costos. Una Visión autores acostumbran adoptar la expresíón «costo de transformacíón».Y tn e g i ps y. Los controles p roporciona dos por los reg istros contables de gastos. 8fe6tivos para producir son l l a mados costos i n du striales o costo fa bri l 1 • El industrial global de los p roductos es la s u m a de los component es de · · a prima. Las aCtividades exploradas por las e mp resas son las fue ntes generadoras · de recursos.fi'"' con la logística de la atención correcta a los clientes. 1 16 mantenimiento .iel AümJenimieuto En las dos últimas décadas.pa¡. Por otro lado. trad icion a les d e la contabilidad. · Inevitablemen te. significa buscar n uevas alternativas e n el sentido d e encontrar • ün nuevo camino para la empresa e nfrentando el futuro . . económico y admin istrativo). n o es fácil establecer un valor n u mérico que sea absoluto Y d efin itivo. industria.Lourival Tavaresl u 1\1arco Colixtol P a lo dos Santos/ Jodo da Silva :::::==== • deben ser analizados como Costos Contables y Costos Gerenciales. y o bjetivamente a u n a gestión financiera adecuada q u e permita l a atención de cuestiones especiales. Estas actividades son conoci d a s como actividades «fin » . los i nadecuados sistemas d e costeo tradicional se mostraron i ncom patibles con la n ueva rea l i d ad p rod u ctiva i nternacional.

Louriva/ Tavaresl Jvfarco Calixtol Pau/o dos Santos! Joiio da Silva ====== ====== Una Visión del kfantenimieuro Centrado en el Negocio ABC . de ntro de la visión de costos. p . e n el momento en que visualízamos costos e n la empresa y/o ·· · • .A ctivity Based Costing Los componentes de costo pueden ser reu n idos en dos g ru pos: ABM son los valores representativos de la sllma los componentes de materia prima y mano de obra d i recta. los interpreta. el Clt:>ttití"''" Ó n ABC o ABC Classificatíon . ltems del La visión de la contabil idad de costos Las herramientas de apoyo a las decisiones.·. al mismo tiempo. haciendo de la función financiera un agente preventivo «la visión gerencial de los costos se. De esta forma.<:� n. diferente del proceso de la empresa. se destacan . que recibe (u obtiene) a cumulados de forma organizada. 2 1 ) . usa n do criterios de demanda y .. acuerdo con Peter Drucker (1 999). · empresa adquirir u na mejor comprensión sobre cómo y donde obtiene sus ricias. pero representan gra n válor. el costo en actividad tam bién ·· registra el costo de no f1acer. . Este sistema fue i nicialmente desarrollado para atender las de manufact u ra . y sus diferentes maneras de medición.:> lnfonnaciones 1\ ¡ · FeedBack I l ustración: . . en especial para l os ntes.. . el ABC representa. d e forma más eficiente. EIABC. a fin de mejorar la gestión de costos. tenemos. Costos primarios: son los valores de la suma de . g rupo « B » cantidad y valores i ntermediarios. · concepto información de costos para diferentes niveles gerenciales». 1 18 li 1 19 . las non. como u n centro procesador d e información. . en este de grandes exigencias y practicas de precios bajos.-ioc: del mercado.. Se observa que el proceso de transformación se efectú a en el componente de costos «materia prima». pero representan poco valor. componentes d e mano d e obra d i recta y costos indirectos fabricación. CONTABILIDAD DE COSTOS COMO PROCESADOR DE INFORMACION E}-> )'. es un método con table que permite a . corno ejemplo. mejorando .Formada en la pol ítica de gestión • stock en que la utilización de la Curva de Pareto forma u n a estrategia de clasific¡:�ciém de ítems en tres categorías. Los costos i n d u striales: Segu ndo Leone25 (2000.A ctivity Based Management' Mientras el costo tradicional m ide cuanto cuesta hacer alguna cos a . Costo Basado en Actividades . !tems del gru po «C» m ucha cantidad. ltems del g rupo «A» poca cantidad . procesos de producción y atendiendo. los analiza. u�: . · generador de i nformación gerencial.

La s eg u n d a etapa del p roceso d e icosto se refiere a las transacciones o mód u lo s d e servicios. consu me los recursos (materiales.desarrollar proyectos q ue puedan reducir Los sistemas tradicionales mantienen los costos i nd i rectos de fahrir·Otrir•n' los costos de capita l . Estas activi dades. por lo tanto. p o r ej e m p l o .·: nri11'A<:n como un tod o .. base en mano de o bra d i recta .T M E F. A medida que las AmnrA<:llR: disminuye ndo e l tiempo medio para re paraciones . MÁS EFICI ENCIA E N LA REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES • Gerenciamiento d e Actividades • • • • Rein¡:¡ e n ie ría de Procesos De negocios Cal idad Total Evaluación del Desempeiio ACTIVIDADES ESCOGIDAS Q U E D EBEMOS R EALIZAR: • • • • • • Proye cto del Producto M ix d e Productos y de Cl ientes . id entificar los costos con los p roductos. es decir.." 'n m á s c a p i ta l . por ej emplo. s i n embargo es uno de los más fáciles ele Invertir e n productividad proponer aumento de utilidad sin aplicar aume ntan d o el tiempo medio e ntre fallos . Comprender el model o d e n egocios d e la e m p resa y la d inámica costos (objeto d e l a medición) significa tener el dominio de las I'>O!•r<:>r'l"'l<llnT!lO y p rá cticas gerenciales d e costos. ¿Qué podrá pensar e l hom bre de mantenimie nto 121 . tiempo de mano de obra. n. los .co. los costos fijos ya no son rateados . equipos ) son las actividades i nvol u cra d a s e n los p rocesos generadores uctos y/o servicios. · dismi n uye.nnc. Así. en el costo por activida d . que n o gestionan utilidad q ue Il ustración: Sistema de costo basado e n l a actividad -ABM/ABC y estratégico. si no por direccion adores de costos. Esta Iniciativa deberá ocurri r e n la práctica del rastreo y atribución d e costos a los · objetivos de la pri mera etapa del p roceso de costo. . pron. productos y/o servicios..steiadc:¡s para q ue la e m p resa pueda eva l u a r s u s costos y beneficios en el .. La eficacia d e las técnicas g ra n medida.e l i m i n a r o racionalizar las inversiones e n ítems no-estratégicos. la d istribución d e los costos i n di rectos.======= L ouríva/ Tavares/ Mm·co Callxlol Pauto dos Santos/ folio da Silva /( · SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDAD Una Visión del Afantenimiento Ceutl'ado en el Negocio El proceso de asig nación de costos debe ser totalmente para m etrizado.. ABM OPERACIONAL HACER COSAS COMO DEBEN SER H ECHAS ABM ESTRATÉGICO HACER LAS COSAS QUE DEBEN SER H ECHAS miras a que parte creciente de los costos e stá localizada en las actividades Indirectas. .rr1<> 'El secto r mantenimiento puede agregar valor a través d e las acciones de su personal en tres frentes d istintos y o bjetivos: Inversión e n p royectos . Fuente: Kap l a n y Cooper(44l ( 1 99 8. d e be rá n ser . ji !! ' de mantenimiento representan el segundo elemento más elevado los costos operacionales.. a u m e nt a n d o la confi a b i l i d a d . Relació n con Proveedores Relación con Clientes Política de Precios Tamaño del Proyecto Entrega Embalaje Segmentación d e l Mercado . ) 1' . i n d i rectos de fab ricación a u mentan y el valor d e la mano de obra di. página 1 5 ) . · Canales de Distribución sentido. p res uponie ndo que •. q u e son los ca nales. una forma de auxiliar la gestión de estas actividades es costearlas enseguida..r.TMPR. 1 20 justifique la inversión d e capital. ·aeterminados produ ctos consumen más o menos determinadas actividades. utilizan tecnología de p roducción más avanzada (Automatización). Visión económica . mejorar la mante n i bilidad proporcionalmente a los costos de mano d e obra.. el costo d€11 stock. de cómo son usadas.. segmentos etc. .::. por ejemplo..

. I d entificar las actividades existentes e n cada proceso. tenemos l o s costos d e mante n i m i e nto como parte . Obtener u n costo más preciso de los prod uctos o servicios. a l d esarroll a r acciones d e Ingeniería de mante n i m iento o costo b a s a d o en l a actividad.conjunto: de costos para cada evento o transacción en l a organización industrial.'"""·"" .��. analizar y eva l u a r los siguientes puntos: Lá técnica propuesta · A B M . . tenemos u n . el concepto d e costos aplicado a partir d e este m étodo expresa el consumo de : recursos e n l a a ctividad d e los sectores genera d o res de los productos y/o· · servicios. s e refiere a l retorno d e la inversión. @" Vis ión del · · · · a esta óptica. ofreciendo el m ej o r re n d i m i ento p a ra los I d entificar los p rocesos de l a org an ización. 122 Un aspecto a ser conside rado. Son eva luadas las resistencias i niciales buscando los medios de superarlas. sa el control y la localización de costos identificándolos y a n a l izándolos en etapa del proceso. . · . P o r m á s simple q ue sea. Eval u a r y a n a l izar las actividades q u e podrán ser Nego cio · Estos objetivos son alcanzados con l a creación de valores operacionales Identificar los costos de las actividades invo lucradas w por Robert f<ap lan y Peter Tu rney ( l 2l el accionistas. El p arámetro principal es l a utilización y participación de los recursos.adores La integración de ambas técnicas permite a la organización depurar.· . 1 23 . a través d e la integración d e los métodos TQC determ inado p roceso (costo/actividad ).Active Based Management . Los objetivos son conocer. a través de l a I dentificar las actividades q u e n o agregan valor.y d e val ores económico s . 1 Recursos IQI Activida d e s 1 �:�c. Este análisis apoyado en tres i n d i cadores p rincipales: w Costo y hora s por paradas d e prod u cción. E n l íneas generales. cuidadosamente. mejoría del ROl . q u e son l l a mados d i reccionadores de costos. Los direcdonadores son l a s formas com o las actividades consumen los recursos y donde son establecidas las relaciones entre e llos. El n u evo p roced imiento d e gestión d e medición de los costos fijos sobre las actividades generadora s d e recursos p e rm itió mejorar el . .Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos! . e l éxito es Conocer l as a ctividades q ue sean m ejoradas. obte nido p o r l a gerenci a d e costos i ut lizando la metodología ABC. Analizar l a s actividades fundamentales en los procesos � • Evaluar l a influencia de las actividades secundarias en el Evaluar el desempeño.Joiio da Silva ===== ======= lJua sobre esta i nvestigación? « ¿ A dónde me lleva ra todo esto?» Resumiendo. en l a formación de los precio s y de l a competitividad de l a organización. es preciso medir e l proyecto y analizar el plazo necesario para recupera r los valores invertidos. Como en todo cambio o n ovedad h a y s i e m p re resistencia. La propuesta de Robert Kaplan y Robín Cooper sobre e l costo por actividad � . w w Existe l a determi na ción y compromi s o de la a lta g e rencia.. precisa. Ilustración: Esquema básico del costo ABC w La gerencia i ntermediari a y l a su p ervi sión saben el porqué de cada actividad. Total Quality Control y Just in Time. viabilizado cuando: · "l"""'"''�y·•u por terceros con menor costo y más eficiencia.tiene por objetivo esta bl ecer acciones estratég icas de para los clientes. l os costos y participación d e los recursos e n cada etapa del "''". buscando proveer d e excelencia en atención las n e cesidades de i o l entes externos e internos. los d iversos p roductos ofe rtados. @" Afanfenfmienfo Centrado en costos .Return on l nvestments. ajustando los precios a l a d e m a n d a d e mercado y con mejores condi de competitividad.

con rel ación · paradas de p rodu cción . Ejemplos de direccionadores de costos Visión de l Afantenimien!o Centrado en e ! Negocio Costeo por Absorc i ó n es u n método que apropia los costos directos . materia prima etc. se encuentra centrado en la separación de lo q ue a lo que es g asto.:ific••dns·•nilt:1 del pensamiento estratégico para l a F u nción M a nte n i m ie nto.. tod a l a d octrin a d e mantenimie nto · drásticos cambios. <>nr.. : Visión esquemática de la cadena de valor del p royecto al final 1 25 .. ""' Número de equipos. por parte de los gerentes. => ) 1 24 m2 ocupado. ""' Cantidad de ltems estáticos.>x Economía de mano d e obra y materiales. e i ndirectos a l producto fin a l .<>mani·o las grandes transformaciones vividas por el sector tecnológico exigirán mayor atención..¡.u. a precio justo y no coloqu e n e n riesgo el med i o a mb iente. Los usuarios de l o s a ctivos q u e esperan un desem peño adecuado. y le entreg uen p roductos confiables. ""' C antidad de Ordenes de Servicio Controladas ::::> ) Planea miento ""' de la Hh de ejecución Producción lngenierla Almacenamiento ) ""' Personal Ocupado p o r linea de producción ""' C a ntidad de piezas y/o p artes Proyectadas ""' Cantidad de Materiales movidos.Lourival Tavaresl lvfarco Colixtol Pau/o dos Santos/ Joíio da Silva :=:==== Unn Previsión d e g a na ncias con el aumento de la disponi .. ""' Volumen manipulado.. en cara a l a tendencia m u nd ia l en o perar con stock redu cido y de just in time. o sea. tres deben ser considerados p rimordiales en el proceso : Los propietarios de los activos físicos.""·.. Aliado a esto.. y considera · · gastos relativos la ventas. que esperan el máximo reto rno fi n a n ciero de la inversión realizada. personal y repuestos producto. genera n d o perj u i cios por toda la cad ena de valor. fin anciación y administración en u n a marca del periodo. de los eq uipos e instalaciones. Básicamente. ) ) Depreciación Gestión d e Personal Mantenimiento H o ras de Operación => H h de análisis ""' N CJmero de OS's. dentro de un patrón preestablecido. crea u n ambiente fatídico cuando ocurren errores o programados... en función de la complejidad de los equipos y de la ' "' "'"'' r m de los procesos de a utomatiza ció n . La sociedad q ue solamente estará satisfecha si estos activos no fallaran. Todos pierden. mimo de obra. . Por ejemp l o : u na parada de p ro du cción ..

Alta comp etitividad. Demanda del mercado. 1 . Como ejemplo d e restricci ones i nternas. y/o d i s m i n u yendo los gastos.4. Sistema de gestión inexistente o inadecuado. actu ar sobre estos y a umentar las gan ancias de la empresa.. Limitaciones d e servicios auxiliares (agua. se verifica que siempre Centrado en el Manuales i nadecuados.nto 5) Volver al primer paso Cuando sea solucionado el p roblema de una restricción. Teoría de las Restricc iones (TO C) (Theory of Constrain sts . o externas q u e red u ce la capacidad de vender. u n método. .ril\n. u n a técnica etc. Falta d e conocimiento d e los vendedores e n relación al 126 127 .�:�:� 1 '' Procurar d eterminar cual es el «eslabón más débil)) en la cadena algunas d ificultades ide ntificadas en el estudio d e Goldraft como rPctrir. Subord ina r el nivel de actividades a la capacidad de la restricción Evitar g e n erar costos i n d e b i d o s por stocl\ u ociosidades p roducidos e n otros «eslabones )) . Las restricciones pueden ser d e dos naturalezas: internas. identificamos: Ex pl orar la restricción 1' ' Aplicar recursos e n e l elem ento de restricció n . Dificultades d e transporte.raran capacidad de p roducir más. Mala p resentación. una p e rsona. Elevar l a restricción Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumentar la capacidad de la restricción y. Obviamente que el au mento de ganancias podrá ser obtenido de dos a umentando la prod ucción y venta s. vapor. q u e redu u n sistem a . electricidad Mala planeacíón d e los servicios. Condiciones i nseguras de trabajo .Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos/ Joiio da Silva 5. Alta h umedad . p rocu �ando la mejor gana ncia posible para e l proceso (o servicio). . Conflictos i nternos. id e ntificamos: Alto costo d e venta. Como ejemplos de restricciones extern as. p roceso.o·o del proceso (o servicio). como o bjetivo: dete rm i n a r los p u ntos m á s débiles de una organizáción Dificu ltades d e obtener repuestos. ) 4) Baja ca lidad del p rod u cto. a u mentar la p roducción fi n a l . Baja capacidad de maquinas o equ ipos.Teoría de las Restricciones)27 1 Alontenfmíe. Este «eslabón)) puede ser un equipo. 3) Falta de conocimie nto del operador o del mantenedor. Mala d istribución física d e los equi pos. Gold raft desarrolló un · . com p uesto de c i n co pasos Identificar la restricción <:>n<. .M.Vego cio Mala red de d istribución. i : identificar la mejor condición d e un p roceso.. '·. q u e están relacionados con restricciones. surgirá otra q u e deberá ser evaluada ap licando el mismo método. un sector. =======::::= =::=:=:=:=:=:=:=:=:=:== Unn Vis•íón del «Marketing» i nadecuado. i lógico y simple. Los conceptos desarrollados por Goldratt (Teoría de las Restricciones) Al procurar practicar estas alte rnativas. Mal servicio d e atención al cliente pos-venta . a s í .

21 21 + 0.como q u e d a el tie m po total del proceso? j = :9.E5 !l 37. = Ed = Ed + 42.i E5 = Eb = . i n sumas (i) procesados en sigu iente: 1O equipos (E) como se muestra en el iD iA de mayor restricción es: E7 -> E8 ---. se req uiere: 1) . 0.51 3. ! encontramos: E3 + E1 = Ea = 2i. como queda �'. y cual es el n u evo «cuello de bote l l a » ? iB íC E4 12 min 1---1. l Eva l u a n d o l a relación d e tiempo y disponi b i l i d ad e n cada etapa d e l .zn ei Negocio Los tiempos acumulados hasta cada eta pa d e l proceso son : Para prod ucir u n determi nado produ cto ( P ) . se u ..Lo urival Ta varesl 1Yfarco jl ll Calixtul Paulo dos Santos/ Jaiio da Sí/va Ejemplo de aplicación de l a «Teoría de las restricciones» =:=:===== Una Vi.59 Ea .i 1 Eo E5 equivalente a l cam i n o critico de u n d iagrama Pert/CPM).ü9 Determinar c u a l es el cam i n o del proceso donde existe E6 = Eo . cual es el equipo que se convierte en la ! ¡ .cual pasa a ser e l camino crítico? 22 .. 2) E8 = E7 + E5 = E b = en este camino.1 93% Analizando los valores representados.51 E1 O = Ef = 9. "''"'''� total del proceso.cu a l es e l n u ev o «cu e l l o d e bote l l a » ? < !.33 botella» d e l proceso y cual es el tiem po total del proceso. Alln1Anr:::� r.Q3 1 .75 = EQ = 3'J. y la restricción al es el equ ipo E7.. i:... E5 + E8 16.. ¡: Ea + 2E. . en u na planta.rH> Ia dispo ni b i l i d ad d e e l «cuello d e botel l a » e n 5%. ¡ restricción (cam i n o para llegar a l pro d u cto q u e l leva más E7 E1 S i conseg u imos a u m entar e n u n 5% l a dispon ibilidad del 6j = Ed + E10 = Ef = q u e es restricci ó n : Ea + .57 1 29 .16 1 28 .¡ i 1.v idn del fll/an fenimhmlo Cen/r<Jdo . E1 O ---'7 P.

o del inversionista q u e tiene la expectativa positiva de rentlaotua¡:.-==== Id: íi ¡ . generación de gastos para la em presa. mientras el AB M/A B C tiene su metodología resuelta factores q u e i nfl uencian la renta de la empresa . ¡i: Considera nd o u n co nj u nto d e íte ms (eq u i pos. . co n m i ra a l futu ro .Kaplan ( 1 999 ) . el BSC tiene s u mirando l a percepción d e l cliente. ·' )' .xpn p1 + p2 + P3+ . pueden ser encontrad a s las sigu ientes co nritl"lnrll:>l Ítems en seri e .¡1 1 1 .. y rentab i l idad. .+D. pero la a cción de con q uista · ({dentro de casa>> . Por lo tanto. ' .¡a operacional.:¡ 1 1 · ¡' . y el valor es el l í m ite. La visión fin anciera desde el p u nto d e vista . 1 1 :¡ .� I U<lviUI I ' de los p u ntos críticos. .1 d is ponibilidades de cada ítem. afirmar que el BSC es la t rad ucción de la misión y de la es trategia agente de medida del de la organ ización . t • . 1 <Perspecti va de Aprcndlzajc / l y disponibilidades tienen relación homogénea con mayor produ consecuentemente. las perspectivas financieras tienen un perfi l de riesgo. el nuevo « cuello de botella» es el equipo E3.rmrm. Las med idas de desempeño son rel acionadas rentabilidad del negocio.L a disponibilidad final será obtenida por la e ntre la u n idad y los productos d e l a d ifere n ci a de la un idad •· d is poni bilidad d e cada ítem. es decir. . . l a d i sponibilidad final de un s i stem a m ixto de res ultado de la conversión a un sistema simple (serie) y.:¡ .}----·. Obviamente. que puede ser representado esquemáticamente d e l a Il ustración: E l Balance Scorecard 1 30 n.+pr. E l BSC en l a Actividad de M a n te n i m iento E l BSC es u n Plan de Gestión con enfoq ue de Excelencia en l a Negocio. E l B S C define l os l ím ite� donde l a ización pretende participar.a·. ..La disponibi l idad final será obtenida por el produ. logística.La disponibilidad final será obtenida por l a produ ctos d e las d isponibilidades de cad a ítem p o r s u s c:::� n:::� ¡-: rn:�nA·S· p roducción. 1 . n de l o s hechos pasados. . nf"\C'Tc. . en l a o v .om. convirtiéndolo en un poderoso indicador 1 0 <: VCII: U<"l\..•1 1 forma. . . Ítems redu ndantes . '. obras y/o ínsraracron1as funda mentales en u n a l ínea de proceso o servicio. · Dp D1Xp1 + D1Xp2 + C1Xp3+ . donde sus m Uno l·'isiún del Alantenimit!Hio Cf:?IJfrodo en !'/ Negocio l '\ ¡/Perspectiva'·\ �---1\ Financiera .. 131 :1 1 :1.5.•v·u•o·• Conocirniento \\----. p roporci onando u n r encima d e l capital invertido. . Ítems en paralel o . donde l a s financieras asumen posición de largo plazo.. del retorno de inversión y del mayor valor económico que los clientes ofrecen al ejecutivo o gestor es u n a posición del segmento objetivo de los negocios. · 5. d ividida por la suma de las capacidades de producción d ítems. en una escala de valores en la c u a l la clientela el objetivo. ¡.·ro determinación de aquel q u e está contribuyendo como peor valor. con acciones de m a rketing..

La perspectiva del proceso i nterno apunta a los caminos criticas a recorrer en l a búsqueda de la excelencia. la organización .-: Visión del Silva desarrol lo de productos. que se reflejará en e l costo fin a l del p roducto acabad o . Facilidad en la aplicación de nuevos procesos de la organización.. a través del seguimiento y orga nización de la información gerencial.Lourival 1hvaresl A1arco Calixto/ Paulo dos Santos! loiio da ====== Un �. Detección a u tomática de problemas de desempeño.mimien!o Centr. cual será el papel que d eseamos para el servicio de mantenimiento y ¿ Cuál será s u i m portancia en el valor final del p roducto? · Todo pasa por un bala nceo de indicadores y es perfectame nte res u mido por Kaplan y Norton {1 997): «LO QUE N O ES MEDIDO NO ES CONTROLADO». a fin d e atender los objetivos de . es decir. involucrados en el proceso. siendo la fina nci era y : el enfoque en el mercad o . y /os indicadores en función d e la estrategia de l a em presa. e s consiguiendo el aumento de l a capaci d a d de producción y d e la fue rza de trabaj o . servicios y calidad en la actividad de mantenimiento Los resultados esperados Afmrfr. productos o adqu isición de n u evas empresas. los costos forman u n a nueva moneda Finalmente. El d e sempeño tiene varias d i m ensiones de medi ción .do en L) l a estrateg i a d e l método BSC tiene corno objetivo mejorar l a s cond iciones administrativas para la toma de decisión gerencíal. enfoqu e . Foco en el esfuerzo de ca mbio. a l ineados a la estrategia organizacio nal. Solamente · las . Establecer u n p roceso de evalu ación continua de la estrategia de l a orga n ización . el BSC atiende a l o bjetivo de ajuste de . Costo elevado de i m plantación y m a nten imiento. Otra v e rt i e n te p a ra el crec i m i e n t o i n t e r n o e s t á e n l a horizontalización o vertical ización d e l negocio. Mejoría en la comunicación interna de la orga n ización . l a s dos de mayor i m porta ncia p a ra el sector de de la o rgan ización. Control del plan d e acción sin pérd i d a de foco. el aprend izaje co rporativo. ineficaz del tiemp o será transforma d o e n costo o peracional extra y. Pu ntos Débiles y Deficiencias Qr <ir Dependencia d i recta e impli cación d e la alta El éxito depende del compromiso d irecto de todos los El objetivo macro es el a um ento de ventas y/o l a participación de m ercado. la ú ltima división. corporaciones que desearan sobrevivir a la competición tendrán condiciones de desarrollar u na estructura capaz de soporta r el ca mbio y aprender con Y ¿Cuál es la im portancia del BSC para l a actividad d e m a nten i m iento? ella el crecimiento y la madurez organizacional. a con l adopción de n u evas estrategias. La expectativa es que este crecimiento posi b i l ite e l a u m e nto de valor d e l a · . Largo p lazo para i m p lantación y obtención de 1 32 1 133 . el mantenimiento de los activos. con apertura para n u evos jerárquicos.¡ J . Define el acopio d e los i nd icadores.los accion istas y de l os clientes especificados como objetivo. Pu ntos Fuertes y Beneficios Qr Qr Qr Perm ite el a n á l i s i s d e d esem p e ñ o en todos los n iveles · � L a empresa s ó l o crece» para fuera» con e l a u mento de ventas.

. l. Plano de superación de metas.. .. Calidad y Funcionalidad + reducción del precio final del producto + red del tiempo d e ejecución d e las tareas + au m ento d e l a disponibilidad } confiabilidad = I magen (mayor valor agregado del producto/servicio)..Lourival Ta vares/ Marco Calixto/ Paulo dos Samas/ Joilo da Sí/va ======= Mejora y i 'isión del J\fanlenímií!nlo Ct'!J/rado en el Negocio Tabla: Relación entre Causa y Efecto de las Actividades del Sistema Detección Una de la o rg anización. Desarrollar el plan de i m p l antación con los l íderes d e los s u b g ru pos . lntetTlOS Hoy Tiempo Ilustración: Perspectivas según l a l í n ea temporal de Causa y Efecto : ustración: La infl u encia del Mantenimiento e n l a utilidad de la Organización · · a plan de implantación del B S C en el m a nten i m ie nto pasa por cinco fases: ..c ci ón Ivi ej o ría ele l o s Pro cesos Persp ectiva Financiera ·. 1' " ¡ ) ' 1 34 135 .visibilidad d e los costos d e todo aquello q u e es realizado � con l a c u rv a d e d e m a n d a � B S C .....____ L. Estudiar e l comportam i e nto d e l o s costos aAnálisis d e l a Cadena d e · valor. ) Ilustración: organigra m a de metas obte n c i ó n y maximización . Las nuevas metas será n conqu istadas . Verificaciones Procesos como m e rc a d o .• v Costeo ABC · uti l idad. . a medida q u e la organización crea : Ü .. ) ) . Integrar las actividades... na infraestructura para aten der los n u evos niveles d desempeño. .1 . Helacíonar e l ABC a l B SC .-�6�p rendizaj e Crecimi ento ._"' ) _r/ J>.. competitividad a lo largo del Aumento ele la confíabílidad La a c t i v i d a d d e manten d entro del propósito del .. ·. Procesos BL¡squecla de Aprendizaj e contíllUO Confíabílídacl . a través de: ..

. ineficientes por mayores inversiones que se . costo. . !l!i . fomentando u n nuevo estil o en la actividad de a través de u n nuevo pensamie nto económico para la organización: ..)' Si{. Bl 1¡ ' Bloi'· ' \ : .:�\ implantación de estrategias empresariales de mantenimiento y confiabilidad . En este escenario.. • . . de forma activa.�� Tales estrategias tienen u na doble finalidad: en primer l ugar. En ese contexto. las característic as c1e las actividades económicas experimenta ron alteraciones que impusieron d iferentes ritmos ele desarrollo ' hasta el periodo actual. Casi todas las empresas tienen gra ndes o p01iun idades de actuar en a m bas áreas.. organización.' 1''' J""l · ====�=== Lourival Tavaresl JHarco Calixto/ Paulo dos Samas! Joao da Sí/va ll'i ' ll•! '' 1 il ! !h ) ' ) La conclusión que podemos deducir es q u e e l BSC es u n a práctica final de ·· u n program a de revis ión de o rden y operación de la actividad de manten im iento con m ira a agrega r valor y obtener g anancias para la . e n q u e decididame nte la competitivid ad industrial dejó de ser defi nida por las ganancias de escala y de la produ cción en típificada por el modelo «fordista » . el mante n i miento se despierta como la única función operacional · ··•· que influencia y mejora los tres ejes dete rm i nantes del rendimiento industrial al mismo tiempo. El BSC es u n complemento de la política de costos y metas rro7<>r1n la o rga nización . el BSC cierra la planificación estratégica de la organizaCión. . . /¡ . . hagan.. mejoras en estas prácticas (35J. pues s i n ellas el BSC se pierde y no alcanza el objetivo. plazo y calidad de productos y servicios •· · definida según M cKinsey & Company corno la « Función Pivotal» M antenimien to C entra d o en e l Riesgo Ya no causan más sorpresas y tampoco constituyen novedades las referencias a la necesidad de cambios de competitividad industrial . material y contratación) y mejorar la confiabílidad operacional de los equipos o de la . pasando a ser decidida en los campos ele calidad y de la productivid ad.Es com(m un gasto elevado en mantenim iento.6..: .(( U pti m e » ... . se concentra en desarrollar e i mplementar u n proceso que�. CALIDAD · >:-'<. El éxito de la implantación del BSC depende di rectamente de las otras herramientas ya abordadas. · ''· . la . es decir. · ' a: La economía de escala está dando lugar a la economía o bjetivo. muchas veces.�¡n\ . del Aial!fl!nimieufo Centrudo e n el Neg ocio . · -e'�� En segundo l ugar. ' 1' Lá mayor parie de las estrategias empresarial es de manten i miento m iran .óu Cada vez un n úmero mayor de empresas reconocen la i m portancia crucial que el mantenimiento y la confiabilidad desempeñan en sus organizaciones: En estas empresas. se destinana : educar a los empleados de la empresa sobre como el mantenimiento y . i�.. gestión de los activos ( t ie m po o p e ra c i o n a l . se puede decir q u e es u n a poderosa herramienta movilización con d ireccionamiento y metas claras. '· la pos-guerra. rég i m e n de funcionamien to « ru n n i n g speed» y desempefío de calidad) . y los resultados ele estas actividades son . 5. dos objetivos primord iales: disminuir los costos (de mano de obra . promueva. 1"' J' . con objetivos tangibles en la b úsqueda de resultados estratég icos. Una Vís . 1 36 1 37 . dentro de la cadena d e establecida para la organización y para s us clientes. confiabilidad afectan a la empresa financieramente. .-. haciendo de la actividad de mantenimiento u n poderoso d iferencial en los '' costos y objetivos. ejecutivos de n ivel más elevado están promoviendo la.

de la estrategia por equipo.::. proyecto/config u ración de la u nidad de la planta y d e l os costos. d e la producción. de seg uridad. visionando minimizar los costos totales . los planes y programarlos. ósea.:. Los especialistas en mantenimiento son. a l a buena COi)P�lrac entre clientes y proveedores. continuamente. ya que los medición están cambiando (lamentablemente este fácil d e cuantificar). conforme a la importancia d e l a s d istintas de la Planta. El resultado de esta planeación deberá serie coherente de estrategias de mantenimiento continuamente y ajustadas. Los roces y consumen tiempo y energía. mantenimiento por fallas. "'""'"'''" de producción es continuo o i ntermitente. factores como la util ización d eseada. de la adquisición de repuestos. prevención de la falla.r·inn servicios y del flujo de información entre estos subsistemas elimina d e metas. . d e la nn. . .. La no modernización de las empresas generan costos indirectos con: • Perdida continua de l a competitividad . identi fica el punto donde e l de reparación a ú n es menor que el costo d e perd i d a d e produ cción. mantenimiento con base en el uso y basado en condición. aumento de cor1TiaDIIHJaa costo de producción como resultado d e mantenimiento o ptimizad eficaz de repuestos y a lta calidad de prod uctos son metas que . . solamente cuando l a operación y el mantenimiento ju ntos. . son tenidas en cuenta. tiempo medio entre fallas y m iento d e manten i miento esta compuesto d e u n a serie de · . planeado alcanza reducción de costos. • A medida que pasa el tiempo. siendo las principales etapas del proceso: enfocar el esfuerzo. • Se pierd e el sentido d e u rgencia que req u i ere l a ambiente cambiante e hipercompetitivo. La es la combinación acertada de todos los métodos d isponibles. La gerencia d inámica del involucra la administración d e las interfases con otras divisiones ""'"n"'''dtlr La coordinación d e l planeamiento. calidad del producto. en el árbol de d ecisión para l a n d e l método m ixto correcto. En la eva luación del punto óptimo d e mantenimiento. sean internos o externos.nr·. disponibili dacl y confiabilidad d e los equipos. d e la mantenimiento. se costo total d e mantenimiento es influenciado por el costo d e ma regular (costo de reparación) y por el costo de falla (perdida de prod 138 ' y el i mpacto d e las fallas sobre el negocio apuntan hacia e l estrateg ia a ser adoptada. a través de l a de d esperdicios del establecimiento. alcanzadas. Una Visión del 114antenimiento Ceutrodo en el Negocio da estrategia óptima d e mantenimiento es aquella q ue minimiza el efecto de estos componentes d e costo. 139 .. . ml"'<>rl¡ r'n Altas d isponibilidades e índices de utilización.====== E l éxito d e una co mpañía se debe en gran medida. ' aumento de la capacidad. la p regu nta acerca del método de mantenimiento más eficaz. se torna más d ifícil cambios tecnológicos exigidos por l a modernización. r�.

segurida d ( p roba b i l idad de accident e) ' y medio ambien te. en caso q u e exista a l g ú n riesgo . pude . que son defi n id as en conform idad con e l a lca nce del trabajo o actividad industria l .. normalmente del análisis de disponibilidad. los aspectos de seguridad y los aspectos de medio. p u es no e x i g e c o n t ro le s .?nlo Cenlruu'o en el Negocia hecha tomando como referenc ia los í n d ices técnicos (TM E F y T M PR). al meelio a mb i ente o a l a seg u rid a d . deben ser real izadas reevalua· 'EF objetivo d e l a a p licación del M anteni m i e nto Centrado e n e l Riesg o es anticip a rse a l a identifi cación d e l os pos i b l es riesgos. ·.F M ECA. los Indicas operativo s (necesid ad = demanda e i mportanc ia estraté gica para el proceso). · Düqlolúbilida (l x Neresülall ( demmHla) del Alantenimir. · on de a l tas i nversiones e n recursos h u manos. Análisis d e Modos d e Fallas. 1 40 141 . pues puede ser esta blecido a través d e u n a p l a n i l l a ele Excel con macros sugiriend o el tipo de m a nten i m iento a ser adoptad o. . económi cos (costo d e mantenim iento por e l capital i nvertido y costo de mantenim iento por la facturac ión ) . la obsolescencia d e l equipo. Listas ele Verificación (Checklists ) . 2 7&% X8Z% BOl'tffiA SERVICIO l 9 1 % X43% BO!IIBA SERVICIO ·�· • 9 1 % X43% barato e n tre t o d o s . acordan do q u e e l c u a d ro d e decision es es más :Práctico. La evaluación d e los criterios de mantenimiento que serán aplicados·. e l tiemp rr1edi a reparar. e l costo d e m antenimiento en · i n m ov i l i zado (costo a c u m ulado de mante n i mi ento en relaciól) a l . • • • Estudios de P e l i g ros y Opera bi l idad ( HAZO P ) . este cuadro ·· podrá invertirse radicalme nte.H azop F M EA . • . o o adquisición del equipo).mrnsoR l 100% X 32% COJ'trnl. es el BOMBA DE PROCESO. p a ra q u e sea Seclor: Equipos Auxiliares ún cuadro de cor. aunque deben ser observados otros aspectos como su diversas técnicas . 64% X82�� Acordamo s que e l costo d e l manten i m ie n to correctiv o. s u s i m pa ctos y · r las medidas de control para e li mi n a r o a te n u a r l os efectos. presentada en la siguiente • · fig ura. aaa Es comú n e n co ntrar í n dices d e disponibi lidad superi ores al de la nec�esl: ' de utilízación de l os activos. m i e n tras q u e el mantenim iento preventi vo por monitore o ( predictiv o por a n á lisis d e s íntomas ) el mas caro. a los activos. . Efectos y C riticidad ( F M E CA). frente a la necesidad de utiliZi:u�ióñ del equipo. Aná l isis d e Modos d e F a l l as y efectos ( F M EA).Á rbol de a all .ESOR 32 77% X72% Uno Vis ión ·. c u a n d o n o existen riesgos. No obstante .ESOR 2 9 l % X43% . l as condiciones de operadón' son sometidos. • en l a actividad fin d e la e mpresa . al proceso . operativa del e q u i po no sea crítica. tenemos What if. ) cuanto a l os criterios d e manteni mie nto utilizados. Análisis « Y se» (What-if).Lourival 1avares/ Marco Calixtol Paulo dos Santos/ =====- )ocio da Si/m Se debe a n al izar l a relación e ntre e l acompañami ento de l a disponibilidad «contra » l a necesidad de utilización de equipos. Análisis P re l i m i n a r d e P e l ig ro . . y e n caso q u e l a c fía . para la decisión fin a l . donde fueron obtenidos l os respectivos í ndices De disponibilidad Y n ecesidad de util ización. cuando estos están siendo obtenidos . e l tiempo medio entre fal las. La d ecisión e n cuanto a l tipo d e mante n imiento a ser utilizado.(FTA) . De ntro d e e l l a s . evaluado por un comité formado por persona l el e manteni miento y operació n COJ'trnl. Estos índices serán presenta dos bajo la forma d e u n árbol de d ecisión o de decision es.

Para reducir las posibilidades de ocurrencia del escenario i n d eseable necesario asignar recursos para elevar l a seguridad del activo riesgo. Modos de Falla y Análisis de l os Efectos (Failure Modes and Effects Analysis . El riesgo es u n a característica de acció n d o n de dos o metodología co nsiste en: pueden resultar posi bles. q u e p rom ueva l a actividades de mante n i m iento. hacen q u e los res u ltados deseados n o s e a n alcanzados(3l.¡. equi pos y sistemas.i<>ntn·' está relacionado con posibles desvíos de las especificaciones e n e l contrato. 5.n .1 criti cidad. '"" Cálculo d e la confi a b i l i d a d del conj u nto. de . Es e l caso d e Identificación de las fu n ciones que el equ i p o debe desempeñar. Desarrollar e implementar un programa de i nspección y m a ntenimiento basado en l a criticidad d e l sistema o del pro ceso. U n programa de i n spección basado en riesgo es aconsejable e n Descomposición d e l sistema en todos los componentes o eleme ntos que puedan l legar a fallar. Determ i nación d e l a probabilidad d e fal l a d e cada componente. • Análisis de Árbol de Fallas. proporcionando mayor seguridad y. en la medida e n Los procesos i n d u striales son afectados por d iversidad d e se hace necesaria s u actuación s u g irie ndo acciones de m u c has veces. sentido d e : (42l: 142 1 43 11 . pues consiste e n e l a ná l isis d etallado d e los fa llas Riesgo desarrolló u na doctrina pro p ia a p u ntando. e n función penali d a d es por i n c u m p l i m iento de i n d icadores d e confíabilidad y m a nteni b i l idad preestab l ecidos. Elanálisis de modo y efecto de fal l a es u n a herramienta bastante lltil en la o am bientales. Una J!ls iim reducción d e l riesgo. Descripción d e las acciones correctivas y preve ntivas adoptadas.. � Descri pción de los modos el e fal l a ele cada componente.. hay determina da s a ctividades. Es e n este contexto q u e el M a n te n i m iento Centrado en cuantificación del riesgo.lieuto Cenfrudv ei Negocio Conocer el equ i po (activo) o las i nstalaciones sometidas a l riesgo. papel del i n g en iero d e m a n te n i m iento es fu n d a m e ntal . cam b io ele sea e n la defensa d e i n tereses legales. · de la operación y d e l a m b i ente e n q u e se e n cu entra i nstalado.. w A contin u a c i ó n se d estaca el F M EA e n l a a p l i cación de las rutinas de las . Además. d e s d e su concepción hasta e l descarte. s i n o a l a total eliminación..Lonríml Tavaresi Mm ·co Cafixtol Pau/o dos Santos/ Jo<lo da Silva ======= ======= rr Las pri nci pales técni cas cua ntitativas de Análisis d e Riesgos son: • Análisis de Árbol d e Eventos. '"" Descri pción d e las consecuencias d e los fal l a s . Identificar las potenci ales causas d e fa l l a y clasificarlas se g ú n la : . . o las insta laciones. s i n embarg o desco n ocidos y w indeseable. al m ismo mini m izando posibles efectos indeseables. es muy i m po rtante rea lizarlo e n todas las fases q u e involucran e l activo.7. w Según Lemos et al in Leocádiol41l el riesgo operaci o n a l o d e '"" Determinación de las i nterrelaciones funcional es d entro del s istema. económicos y ambientales. alteración del proyecto ori g i n a l .. m -::.FMEA) el análisis d e riesgo se real iza siempre después d e l a ocu rre n cia la fal la. p u d i e n d o ofrecer s u b si di o s para al menos a su m itigación (4 0l· . dentro d e l a l í nea de que pueden i nvolu crar riesgos d e elevadas pérd idas patri moniales. · :Ir Establecer l a p ro b a b i l i d ad ele ocurren c i a d e fa l l a s q u e in v olucren alto g rado de riesgo . . del Afmllen . componentes. nt.

q u e fueron descu biertos resultado de la « F M EA << 1 45 :ü . . debido a d eficienci a s cuando se efectúa el análisis de la y seguri d a d . trayendo . Ta mbién contempl a u n a corta de los p untos más débiles del p royecto. l a FMEA también contiene u n estimado de la fr� cuen ia . · La FMEA <o> fue. h a y posibilidad de ocurrencia d e fallas secundarias. La ta b l a se llena para todos los compone ntes del sistema que pueden fallar. y para todos los posibles El método puede auxi l i a r en el descu brimie nto de que provocan fallas secunda ri as en otros p u ntos del s iste 111 a . _. mientrasJir segu n d a es otra técn ica de proyecto compuesta de l a FMEA y dei � nálls\S crítico (CA). Algunas consideraciones: rr · análisi s iniGial . la F M EA indicará los posl modos de falla q u e acarrean riesgos para el perso nal de genera l de l a « F M EA» o/m antenimiento. . Centrado manten imiento n o está famili a rizado con el equ ipo y e ntrenad0 para e s un método un sistema. ·· consecu enci a s u probabilidad d e ocurrencia. ':a .q e de falla pa ra cada compone nte. FMEA es u n a tentativa para identificar l os p untos débiles de u n sistema.:. es: q u e la primera .Lourtval Tavaresl Marco Colixtol Pauto dos Santos/ Joi'io da Silva :::==== La cua ntificación del riesgo es u n a herramienta p ri mord ial en el proceso de toma d e decisiones. el proyecto y d es arrollo d e s istemas de control de vuelo. La diferenci a entre « F M EA)) y F M E CA << >> ·· ·· El propósito de la F M EA es inte ntar preve n i r modificac iones o cambios con costo. La FIVI EA a uxiliará identifica ndo y analiza sistemáticamente todos los posibles modos potenciales de falla sistema.y ¡. . la F M EA. . d u ra nte el d es arro l l o d e l proyecto del siste m a . Conside rando q u e la F M EA << >> : en Negocio la atención de tales ocurrencias. por primera vez. causan a ltos tiempos d e paralizac ión y muchos p roblemas para el personal de m a ntenimiento). co nsid erablemente. si e l persori�l · 1 44 . informe simple e n forma de tabl a . M odos de fal l a . a s í como ide ntifica e l efecto resu ltante de tales Una Vr's ión del Alautenimirnto determinando la frecuencia de ocu rrencia de estas fal la s . ' 6 En algunos casos . · u n a n á lisis d e a poyo para l a criticidad de a l g u n os modos de · específicos. donde fallas secu ndaria s p ue d e n ocu rri r ( l a s fal las secundari os. ::r cr . e n gene ra l .e's clna técn ica cualitativa utilizada en la eva l u ación de u n proyecto. utilizada en tiempo pasado.a ·) f :0 :l.de Modos d e fal l a q ue son perj ud i ciales para otros elementos presentes en el s istema . El Análisis C rí tico es bás icamente un m étodo cuantitatiy?.> e de todos los modos d e fa lla. así como éirel mejoramiento de los programas de mantenimie nto.. . que n o hayan sido previstos en Modos d e falla primari o del s istem a con a ltas tasas d e fal l a . puede ser de inmensO ·a valor e n la p red icción d e l a confiabil idad y mante n i bilidad.1 Propós itos de l a F M EA (43l . el tiempo reparación puede a u mentar. confiabilidad del sistema. en . El método puede auxiliar e n la predicción d e l a confiabílidad. :a · es usado para clasificar los modos y efectos de fal l a s críticas. . Desde entonces l a técnica ha sido ampliam ente utilizada e n l a i n d u stri a. es pecialmen te para el p e rs on a l de o p e ración y mantenimiento. · cr . Obviamente. En particular.

·'""'"'.'· Es en este paso se defi ne el sistema. El a o o/rn l!Jtiples m u ertes y ¡·¡eriélas o c un iri'1n Establecer el n ivel p a ra a nálisis. establecer su propia definición del sistema con la ayuda de planes de desarrol l o del sistema. Decomponer el sistema en bloques principa les y definir sus funciones. La M I L-STD. _ '< · 3.. tJr . vr I dentificar l a relación e ntre componentes d e l sistema serie o p a ralelo).onal El Falla degracla el cl e s ernp ei�IO del siste m a y claños person ales . severidad. Perdidas h u manas debido l a l o s fal l as. Dia g ramas en bloques d e las entradas y salidas del sistemay tJr sus componentes .r Esta b l e c i m i ento de pero no causa daños p a ra el siste m a o pe r�. Aplicación. s erios cJ alí o s o los obj etivos o p e r a c i o n a l e s Si e las a c c i o n e s no son muertes ele a personas y Ir secu ndarios). ' . (iiP o Establecer los lím ites de los esfuerzos am bientales y operacionales :. de l a Frecuencia ( F ) y de la Detección (D).Lourival Ta\'ares/ Marco Cali. •. Delinear las fases operacionales. 1 Paso 2 : Establecimie nto de l as Reglas Básicas (iiP Esta blecim iento de la i nfluencia de l os l ím ites. Esta blece r una buena defini ción d sistema no siempre es u na tarea fácil. . d i b ujos etc. Una falla no tiene efecto sobre el todo . c:. . Paso 1 : Definir el Siste ma y sus Requ i sitos r¡r Una Visión del 2. 4. Paso 3: Descri pción de los B loques Funcionales S iste m a en C uestión) Listar los eleme ntos que serán analizados. Defi n i r las interfaces entre los bloques. rr r¡r ¡'fanlenlmienlo Centrado en el El efecto potencial d e un fal l a puede s e r cla sificado e n : 1 .1 629A p ropone la clasificación del efecto de dentro de las cuatro clases descritas en el cuad ro anterior.Jotío da Silva ====:= == ========:=::: Pri n c i p a les pasos para el desarro l l o de l a «FMEA « . . el profesional generalm ente tiene . l a frecuenci a y l a detección p u eden ser clasificadas en u n a escala d e 1 la 1 O 1 47 .. Una misión puede ser perdida debido a las fa llas. .'" - en la industria automov i l ística: Utiliza el concepto de riesgo. o sea . Una entrada en operación puede se r atrasada debido la los fallas. de unidad de funcio nes y d eta lles d e cada fase o r¡r operacional d e cada componente. Paso 4: Modos de Falla y Análisis de los Efectos tJr I dentificar sistemáticamente los modos de fa lla y sus efectos : · : 1 46 se refiere a la seriedad d e l efecto o impacto ele un modo falla. . el prod ucto ele la Severidad ( S ) .�tol Pauto dos Santos/ ..

) a. con impacto significante sobre el '"'�"m n.. de su severidad y de la probabilidad que será . notar un leve deterioro del desempeño del sistema. El cli ente/usuario solamente irá a Moderada falla a del proyecto o del del proceso ( PC) u s án d o se para detectar verdaderamente el " / _ . Las fallas son im probables ) Baja: 2 Relativame nte pocas fallas 3 Moderada: =Tasa de Severidad 4 5 1 en 400 6 1 en 80 Alta: 7 1 en 40 Fal las repetitivas 8 1 en 20 Muy Alta: 9 1 en 8 Fallas casi i n evitables 10 1 en 2 Fallas ocasionales 148 criticidad.:. :a io : ·· . � 7 8 de del falla i a . . a 1 49 . utilizada en la ind ustria automovilística . como por ejem plo. en el contexto de este análisis. y con una baja probabilidad de detección del m odo RPN . u n s i stema i n operante . absoluta de NO detec c i ó n : PV o CP No esta contempl aclo cliente. Es obvio que u n modo de �on una alta frecuencia de ocurrencia.aeH3Ct<Jda a tiempo para evitar su im pacto sobre el sistema. '1 0 segLiridad o reglamentarias del gobierno. ·. 5 rada: PV o CP se puede detectar el modo de fal l a 6 Este modo de falla irá provocar u n a alta i n satisfacción ) Alta ) .. La m étrica '(Risk Priority Number). viola la un en las pos ibil idades el modo de fal l a . inoperante. . es .!==== Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos/ Joéio da Silva UnCI Vis ión del A-fanlenimiento Cen trado en el Negocio Severi d a d Negligente sobre el sistema. es una fu nción de la ocurrencia modo de falla. ' Frec uencia de Ocurren c i a de los modos de Falla (F ) Remota: 6 < 1 e n 1 0 .·· PV o CP probablemente no se puede detectar el m od o de falla del cliente. . como ej emplo. es decir. sobre el Alta: Procedi m ientos de verificación falla solamente tiene u n leve sistema. Este modo de Baja bilidad de Detección ( D ) usuario probablem ente no irá a notar la falla.. Este modo de ( PV) Tasa el le o CP Tienen una m uy buena posibilidad de detectar el modo 3 provocar cierta insati 4 del usuario/cliente. · x Tasa de Fre c u e n c i a x Tas a de Detección 'pN refleja la criticidad de u n modo de falla. Sin embargo. · ¿ intentando violar la seguridad ó n rmas reglamentarias 1 Este Muy Alta modo insatisfacción y ld 1 le la or to 9 del gobierno. no del sistema. modo de falla. una alta criticidad para el ores de RPN pueden ser muy bien visualizados y com parados.

es d ecir. Paso 6: Lista de los componentes críticos rr Entrada del dictamen de las decisiones gerenciales que serán ) 1 1 50 151 .Louriva/ Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos! Jolio da Silva través de un d i a g ra m a de Pareto.>.· su ocurrencia .1 !. un determinado falla p uede tener varias consecuencias. y el mismo d e berá ser ord la clasificación de la consecuencia m á s crítica de todas. que pueda re s ultar en una en términos de categoría de severidad. a través de la red u cción de su frecuencia de ocurrencia cr reducción d e los efectos sobre e l fun cionamiento del sistema cuand o se. ) ) .iói1 de una pla ni lla del A:fanteuimiemo Cen/l'ado en el Negocio FMEA Cada uno de los modos de falla identificados debe ser evaluado en térm1 de l a peor consecuencia potencial.1 ) ) As! como evaluar posibles alteraciones de proyecto o d e otras que puedan eliminar l a fal l a o por lo menos controlar el riesgo ocu la misma. a través del anál isis de . modos de fal l a y de las causas de fal l a en el di agrama de Pareto: ======= Uno Vi. O sea.

haya n ecesari a m ente que más.r'. agrega valor e inspira e l de mantenimiento. intensificada en los a ñ os aso c i a d a a l a e n t r a d a e n e s c e n a d e l o s p ro d u ct o s o ri e n ta l e s .An1·A la forma de enfrentar la producción tiene un nuevo enfoque. La calidad se torna e n n u evo paradigma. mantenim iento conq u i sta espacio y e l mismo gra d o d e i m portancia d e la rmc�ro>r·iAn A pesar de este salto evolutivo. aún observamos ideas a nacrónicas. originada en l a g l o b a l izaci ó n . y l a con d u cta d e hacer lo correcto desde la primera vez. s e m b r a n d o cambios l a s p e rs o n a s . introdujeron una n u eva visión en los procesos S a l i e n do e n escena el Taylorismo y Fordi s m o para la entrada Toyotismo. En el reciente trabajo del profeso¡· Márcio Cotrim. . •onlrorr.CAPÍTULO 6 EL COSTO D E L C I C LO D E VIDA Y EL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN . con costo posible sin afectar l a ca l id a d . s i n q u e p ara esto.monto los japoneses. e n l a s r e l a c i o n e s d e t r a b aj o y e n l o s e q u i p o s . a ser quebrados. L a necesidad garantizar la s eg u ridad en el tra n sp o rte aéreo. a la ca l i d ad ofrecida. Análisis del ciclo de vida competitivid ad . modus operando de la operació n y mantenimiento se i ntegra al o bjetivo conquistar clientes no tan fieles a la marca y/o modelo del producto. r. transformándola e n centro de inversió n . patrón c u ltura l s e diseminó por el m u n d o e ntero.

ellas se extienden a l largo d e todo e l ciclo de vida y objetivos Prototipo menes fin a n cieros en B rasil la forma de financiación tiene más •m._____j . para corregir las .. Proye cto del Sistema e-. en lenguaje económico. · Las etapas clásicas d e desarrollo son: • Establecer requisitos ': Amortizaciones con cepto contable. gananci a s de • •.epclón Rapides y Facilidad Costo d e Sobresalien tes Otros F' e rfonnances Facilidad de Acceso _.¿ E l desembolso se j u stifica en l a s gana ncias d e . Salidas _. &- Costo d e d esactivación.-c� co t d Mantem'b'J'd . cr Costo de desca rte. ana liza y evalú a la noi'Cl"\>Cf'fi·líi:i de i m p l a ntar u n nuevo e q u i po 1 54 oport u n i d a d de i nversión q u e pe : lndisponibilldad Frecuencias de las Fallas . -LLcos!o de Man!enimíenhl ....2.. el de i nvertir. q ue i nflu en ciarán la decisión final y los análisis y de flujo d e caja podrán sostener la decisión. financieros y costo d e oportunidad.. r:r en organización (en leng uaje objetivo. exclu s ivamente. &- Costo d e operación..· fallas crónicas y los e rrores h u manos... a lo largo d e la utilización del ítem o sistema.. u n a g ran reforma o cambios e n las características o 1 1 1 -lf!'" Objetivo + Riesgo j= ·� de Desaclwación 1. el Negociu escala y mayor confi a b i l i d a d . se l e da .. Decisión 3 Costo de mantenimiento. Al estos costos. que puede ser así r:r Costo de a d q u isición y de i n stalación.. Co n d ic i ones de Segurida d Econ o micidad causas d e las fallas E l responsable por e l mantenimiento detecta. es decir.. nombre de costo global o costo del ciclo de vida....nnrr<> ncia q u e la i nversión e n s í .· PoliUca de Reciclaje? 1 Eliminación? Mantonuniento -!lo· .. . Operaci ón .--¡¡.� f costo 2 so i dad 6. Sometida a la D i rección de l a . •• . ': momento..:. g ravámenes Los costos: d e proyecto al cliente. 1 1 a-. de cour. Decisión 1 ¡c:. v"""P'u� Una Visión del A1anfenimíento Ceutrado ========· Lourival Tavares/ Marco Calíxtol Paulo dos Santos/ Joiio da Silva Son cuestiones de peso. Perdidas por Facturación 155 .. En este .. ·····-.. Evaluación de la decisión: de invert i r o El concepto d e costo d e l ciclo d e vida es u sado en estudios com nou·mnot""' de alternativas de proyectos d e n u evo equipo . s i n exageraciones d e tecnicismo) será .. realizados industria norteamericana.. Pruebas y Ensayos Píloto · ..Costo de oportunidad . Sustituye...evaluado el i m pacto en la gestión fi nanciera de la o rg a n izació n.. son destinados. existen tres aspectos q u e d eberán ser considerados en el momento ·• \ :de la decisión de i nvertir en un nuevo equipo: amortizaciones.se esti m a q u e un 80% de l os gastos en mantenimiento.. ucción? Esta ventaja ¿ Proporcionará mayore s g a n a n cias al accion ista : :g� las que el merc a d o ofrece? Cada u n a d e estas fases tiene u n costo correspondiente.

las ciudades para trabaj a r e n las fá bricas . Esto se aplica a l os medios de producción. La confiabilidad del producto debe ser definida . · u La competencia no es con produ ctos d e primera l í n e a . Este periodo d u ró cerca de 4. del mercado. De esta forma incumbe a la gestión d e l os activos los siguientes tópicos .. a la fábrica. ·. ���: : �Mi(<: los viejos con c e ptos enrai zados a lo largo del t i e m p o . . Las personas salieron d e l a s haciendas en d i rección a . " c. Renovación d e equipos. comúnmente l lamad a de Revolución Industrial. fabricados en s elo ·. Acompañamiento d e los equipos periféricos. otro enfoque. · 8) Menores inventarios. los productos man ufacturados de la · an : · :. 3) Mayor Competenci a . tasas de intereses i nternacionales y precios competitivos en cualquier parte d e l m u ndo. IU( t7r fábrica a l cliente. y el movimi ento de . La segunda ola. proceso de proyecto. marcada por e l abandono d e la caza y cosecha de 111/1: ¡' Los C o stos en M a nte n i m ie nto · Los costos e n mantenimiento tienen que ser depurados en el precio final ck) americana o europea.3. el Negodo Gestión d e los servicios prestados por los s u bcontratistas. En ocho cam bios i m portantes: l íneas generales. producción. con costos chinos. · tal q u e permita l a su perv i vencia competitiva d e l negocio. · d urante el proceso de proyecto.. de forma . �. primera fu e agraria. uso/consumo y descarte. . Los cambios. La tercera ola se caracteriza por su vida. competencia cambiaron. pretificados en la cultura . de la organizació n .Una l 'ísióu del :llmtfeHillli<:"n!u Centrodo en la comunicación entre ord e n a d ores . duró menos d e 400 años..Lourívai Tavares/ Marco Calixfol Pau/o dos Salllosl Jooo E l ciclo de da Sill'a vida del proyecto es u na descripción de =======···. 6. v í a ó r d e n e s de s e rvicio y Una buena gestión d e los activos d e una p l anta industrial i m pl ica volver a ver a ños. y cada instante se solicita más velocidad. -����· ' � \!· : · mantenimiento se debe encargar d e actividades com p l ementarías a las protegieran del hambre. . a lo larg o d e l tie mpo. seguridad y m e d i o ambiente . prod ucción. información . 4) Mayor costo operacional. Esta o l a es basada en el ordenador Y 1 56 Trabajos de mejoras y modern ización. requisiciones de stock (repuestos y con s u mibles). cJr Operar la integración de las n uevas adq u is i c i ones . 7) Sistemas d e transporte más eficientes . am parados e n estu d i os de viabilidad técn ico-económica. . las etapas del ciclo d e vida del producto son : necesid ades · 1 ) Vida más corta del producto . desde la identificación d e l as necesidades de p roducción hasta l o descarte final. La competición ahora tiene · . · americano o con productos de masa chinos. en la cual acabamos de . sin embargo estos costos no cuentan con un gran rigor contable.. planificación del producto. Del al macenaj e fu e crítico la distri bución de los productos agrícolas. 1 57 . con el desarrol l o d e l a a gricultura. <' �lf : ya que son d e p u rados de fo rma i n d i recta.· · 5) Mayor preoc upación con l a sal u d . privilegiaron el a ná lisis d e costos. necesi d a d d e espacio y capita l . .integrar equ ipos nuevos en la instalación ya existente. · · El h o mbre d e mante n i m iento preciso tuvo e n m ente que l os parámetros 'd e · ·. que · son las máquinas y eq ui pos. 2) Mayor variedad de productos . 6) Mayor uso de la Tecnolog ía de I nformació n .F' Gestionar la conservación d e las i nstalaciones. La tercera ola es l a (ffF era de la . que es la competencia con produ ctos desarrollados con calidad · . Los sistemas log ísticos fueron 'ff" desarrollados para solucionar el movimiento de materias primas de la fuente . . Lá ••· suelo.000 · acciones de mantenimiento correctivo y preventivo. . una vez q u e g ran eros y otros d epósitos posibilitaron q u e las personas se· l. adentrar a los fi nales d e los a ñ os 90. E l s e rvicio d e · .

de horas de p roducción. además de la i n versión propiamente dicha. w Costos de mantenimiento del p ropio material .. . a den1'as debe atender los requisitos de una buena manten ibilidad y. Un ejemplo clásico es el automóvil ya con un kilometraje elevado.!lliO CentrudP e n el Negocio Costos Di rectos (l:) Costos de m a no-de-obra del personal d i recto. del personal admin istrativo l igado al mantenimientq . concepción esta que resulta en máquinas con índices de falla minimizados.�¡ j!l La evaluaci'on d e los costos d e u n a i nstalación o selección d e i nfraestructura · ·. es normal mente representada por la « C u rva de la Ba ñera » . La variación de la tasa de a verías.. deberán ser efectuadas las modifi caciones q u e de produ cción anual + numero . crr Costos d e las compras d e emergencia. Costos que afectan a la imagen de la empresa . rr rr crr La eval uación de l a cu rva evol utiva d e u n eq u i po. El proceso d e adquisición d e u n a máquina n o puede ser orien tado solamente Costos Indirectos Costos de paradas debido a la actividad de mantenimiento: perdida por el aspecto económi co y financiero. Amortización d e l equipo d e mante n i m iento. crr Costos de materi ales pocas reserva {repuestos). el tiempo total de re paración. desde su fase i n icial de instalación y Costo de los subcontratos (terceros) Observación: es tam bién importante calcular el costo de una intervención. w 'er C1r crr . i nformáticos.Loun val Ta Pares/ Marco Calíxral Paulo dos So¡¡tosl Jotío da Silva ======= Uno J 'isián del ! danfellillfil. e n fun ción del grado de evolución técnica ele! m i smo. . funcionamiento. en función de l a variación de l a tasa de averías a l o l a rg o d e l tiempo. conforme al quinto pilar . contrariando l a máxima de que l a confiabilidad y la edad de fu ncionamiento son relaciones l ógicas y directas. % d e l costo d e l o s servicios . pues estaremos i ntroduciendo jóvenes averías en sistemas ·. que · . a lo l a rgo de su vici a . Du rac i ó n d e l a v i d a d e un eq u i po �Hi¡ . . Costo de M . a lo largo el el tiempo. ) . Como en l a evolución tecnológica de los equipos. el quebrará en uno u otro ítem y se tornara inoperable por un periodo ele tiempo. los costos de opera ción y m a ntenimiento d e los equipos. j¡ . · · encareciendo aún más los costos de posesión y del m a nte nimiento. · El concepto d e ciclo de vid a y la maxim ización ele l a uti lización deben ser visualizados a ú n en l a fase del proyecto. de la Curva de la Bañera .' . nos permite distinguir tres periodos de vida: las comparaciones se tornan d udosas. es fácil perci bir que l a evolución ele la tasa ele fallas ocurre de forma diferencial. w Costos para reorg a n izar el proceso. . O . Por m ás eficaz que sea la p reve nción. �1{. · Es decir. operacional debe considerar. % del teléfono etc . La evol ución de la vida de un equipo es normalm ente representada a través · · . Son tanta l as variables incidentes en cada caso. Costos d e daños al medio a m biente. Costo de l os contratos de mantenimiento. d e las e dificaciones. si no fu esen atend idos estos p untos en l a fase inicial del proyecto.. que se encontra ban estables anteriormente. es una rutina que exigirá el empeño de todos los involucrados. .:> ' �� · :i. �liil. teniendo por objetivo la Prevención d e l Manten imiento. Esto comprueba la teoría d e no ad ela ntar y realiza r pesadas y dispendiosos m a ntenimientos preventi vos en equipos Perdida de materia p rima. No es facll establcer un valor númeri co que a bsoluto y defi nitivo. ya desgastados . atiendan l os patro n es d e conformidad exigidos . La admin istración de los e q uipos.control in icial de la metodología Mantenimie nto Productivo Total . �H¡ ���}. materiales etc. 1 58 ! 59 . cateo de los ajustes etc. Hay una corrie nte q u e a p u nta como « costos g e n e ra les dé orga nización)) aquel los i m p utables a l servicio de ma ntenimiento en el porcentaje en que este servicio se sirve de ellos (% del salario d e l pers o n a l a d m i n i stra t i v o .

arranque (partida) y rodaje inicial: <:ir Madurez o Uso P l e n o - del lvfantenimiento Centrado en el Negocio .======-= Una Jlfsión Lourival Tavares/ Marco Callxto/ Pauto dos Santos/ Joiío da Silva <:ir M ortalidad infantil ü uventud) . Máquinas y equipos bien cuidados (preventivamente) permiten . la búsqueda por el concepto de maximización operacional pasa d i recta mente por la ecuación de l ucros y ·· pérdidas con máquinas y equipos. ablandar' sol a m e n te e l c o s t o d e a d q u i s i c i ó n .l precisa salir del mismo. desempeño su perior y evita sorpresas desagradab les y perdidas de facturac i ó n . Tanto la operación como el m anteni m iento conocen el e q u i po y saben co m o sacar provecho de esto. e l interés por LCC se puede tornar e n un buen « i n g reso» de gesti ó n ..recuperación. debido a la i n stalación. La Alta Administración y Gerencia de y M a nten i m i ento son los actores principales para el éxito del 1 ¡ proceso. s iendo descartado. Ilustración: Visión esquemática de la curva destacando a los p u ntos l imites ·• C o m p re n d e e l p e r í o d o óptimo de util ización . I lustración: La curva de la bañera y las tasas de fal las operacionales involucradoss. trayendo algo n uevo y q u e permita u n a nueva de d e purar los costos d e operación de ese e q u i po. Que hacer? ' Com paración del Costo de C i c l o de Vida Es natural que las p e rsonas cond uzcan a la tendencia de considera r Suavizar l a curva d e la bañera es el camino más lógico. . A d e cierto valor 1 (t). 1 60 161 . Fallas prematuras F alfas aleatorias Faltas fre cuentes Los q u e sería i nteresente de resaltar es el hecho de q u e el mantenimiento· ..· · . y l a relación costo x tiempo posibilita u n esti mado balanceado del Vida Util ) : Por esto. s i n t e n e r e n c u e n t a l o s costos la «velocidad» de ocurrencia d e las averías a lo largo de los tiempos límites. En épocas d e recursos escasos y d e competición desenfrenada. el m e n o r costo es e l d e evitar l a degeneración y no de su Tasa de fallas constantes durante la vida út!l ·. En esta puede afirmar q u e l a tasa de averías es constante y las fallas un perfil aleatorio. <:ir Envejecimiento (obso l escencia) - e n esta fase es posi identificar u n creci miento ascendente e n l a tasa de averías. Es decir.u n .son a n o m a lías di agnosticada( en su fase inicial d e operación. el e q ui po d ej a de ser económicame nte viable. SeQú n Nal<agima. p e r m i t i e n d o u n í n d i ce de d is p o n i b i l i d a d o p e ra ci o n a l con Tiempo 'desempeño apropiado cuando fuera solicitado.

U11a Visión di?/ Afantenimiento Centrado ) o un parque de m á q uinas homogeneo . J9íj9 ' ! Negucío · tiempo de paralización. de utilización . considerado e n la elección de equipos. 1 62 1 63 . Especial ización d e la mano de obra .. la oportu n id a d de maximiza r los lucros o aumentar las ganancias .-: ---: '--} !------1-·---1 y deriufcíón ""' " . j : Estudio d� mercado. a la h ora de decidi r sobre el p a d ro nización. A contin uació n . los costos son m á s bien d istribuidos e n relación a la edad y · · . mejores condiciones de atención y precio en l o s casos de rnante n i m ieto de g arantía. kilometros rodados... defE)ctos · �1:nálisis del qmsideracioues sobre subseituciones.. l ! : . �� • / .. • · · · No son pocos l os factores que deben ser blanco de evaluació n y análisis.. sean ellos i n d u striales o m óviles.Ho de vi(llliliúad. s i e mpre q u e una inversión material es . · Padronización Asistencia Técnica . de Precio de reposición . est�u.en el caso ele u n a flota vehicular --t'---� - los d efectos son cumones y. defectos de fabrica. COIII!I OSicUm del costo de ciclo de vida "' / / 1! ' 1 t 1 O% 1 1 1 1 1 1 11 : : : : fuuc ioun! - pues las piezas necesarias son com unes a todo un lote de equipos o vehículos.l)istico Y apoyo p e r mite l a obte n c i ó n d e elatos basta nte consistentes sobre los costos y as imismo deteminar. el periodo más económico para la renova ción del parque o de la flota . pod rá n recibir atenci ó n ráp i d o y especializada.1 . ju nto al fabricante..- · •··. . Mantenimiento . / : 1 : 1 "' -::::: .· La compraventa para re posición es facilitada . Por lo expuesto. ' • : • 1 : : ! detalfe del tuoyecto y su desarrollo --1- ' planeación uso del y ejeC!IciÓI! de la l>fOdUdtl pwducctón lo. - . la perd id a de valor a lo largo del tiempo... p i ntura etc.a traves del análisis de datos hístoricos. El método exponencial parte del principio de que el valor del equipo disminuye.. faci lita la pla neación. Es posible determ i n a r acciones preventivas de forma mas : ! : ¡ 1 j 1 eficiente. como: descuento e n el precio d e reflej a n . i repetitivos etc. de forma m á s rea l i sta . tales como tiempo i sistema. bajo la forma de operacion es bien ejecutada s. reduciendo el � de1itlle del rn oyeclf) y su desarrollo . una l i sta de referencia p a ra orientar la toma de d e ci siones: . . 1ooisttca.... . se concluye que e l aspecto sobre homogeneidad debe ser La padro n ización tiene una serie de ventajas e n cuanto al m ante n i miento y operación de equipos.i : ' ---- Proyectq deJ sistema illici<ll . seg ún un porcentaje fijo del valor efe adquisición. . . S iendo: plazo de entrega.====== Lourival Tavares/ Marco Calixtol Paulu dos Santos/ Joiio da Sí/va La a lta a d m i n i stración vislumbra . Layout d e la ofi c i n a de m a nte n i m i ento .�( .planeación del lltoducto . tiempo patron de desempeño. padro nización de memoria etc. - en el · esta form a .es mas facil cons e g u i r. una serie de condicione s.. defínición final etc. . Precio de a d q u i s i c i ó n . > Metodología d e los costos decrecientes . IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda.. anualmente. . por parte de l a g e re n c i a . 1 ! .. �--'---calidad etc. con seguridad.. Seiichi Nakagima. con u n costo productivo menor.resulta en menor inmobilización financiera e n stocks. la adquisición ( de herramientas ( en genera l la herra mienta especifico es m e nor). I l u stra ción: Actividades que reflejan el costo del ciclo de vida Introducción al TPM. narantía de ta Levanta m i e nto de costos ! � ' • 1 t 1 1 � f . realizada . junto al fabricante.La h om ogeneidad permite negociar. En · este modelo.es el m étodo más realista.

11N =1 donde: L = valor residual del vehículo o equ i po. · Durante el periodo de vida útil (operativa) de un equipo o sistema industrial tenemos � su plenitud y la mejor relación de costo x beneficio. que sea igual a un 20% del n uevo . U n evento exponencial tiene la característica lenta. de a h í se purifica el · va l or de un negocio. t a l es c o m o : p e rs o n a l . r = tasa de depreciació n . r ) el Negoc. Inversiones. De esta forma l a remu neración ofrecida va a exi g i r la exposición de la E m presa a los riesgos i mpuestos por el proyecto y por el mercad o . El Flujo de C aj a Los resultados obtenidos e n e l Flujo d e Caja permiten l a decisión a través de la rentabilidad de u n a oportunidad de i nversión. persiguiend o objetivos estratégicos y trabajando en sinto n ía con la leg i slación ambienta l . se tiene: e11 E l anál isis d e l desempeño financiero del p rodu cto de u n proyecto es . si. · E l flujo de perm ite la v i s u a l iz a c i ó n de la secuencia de las inmovilizacio nes (inversión 1 costos) y las d isponibil idades (recetas líquidas de caja) que el proyecto ofrece a sus patrocinado res. P = valor d e adquisició n . se tiene l a sensación de que son hechos y causas naturales. así mismo como las tasas de fallas en las fases de juventud. cuando ofrezcan efectivas a lternativas de rem u ne ració n más elevad a q ue ' la oportunidad de no rea l izarlos . el valor de r pude ser o btenido a partir de los valores i nicial y residual. El proyecto es u n conjunto de actividades · 1 64 ··. este análisis puede ser real izado a través de l a Gestió n d e Costo. En algunos de ellos. Es decir. .4. · ¿ P o r q ué i m p l a ntar proyectos? Retorno sobre la inversión 1 ROl . mantenimie nto de las i nstalacione s etc. Donde: Vn = P x ( 1 -r)" Vn En la práctica. 165 . el valor residual de u n vehículo. => => ROl (Retum on lnvestment) N PV (Net Present Value) => Payback Analysis => Breakeven Point El evento exponencial puede ser comparado con el despegue de un avión. . para d espués subir vertigi nosamente. ). de cinco años de uso. red u ci e n d o l o s co stos ( co s t o s Fij o s . C u a n d o o b se rv a m o s y d e s cu b ri mo s e v e n t o s c o n exponenciales. El proyecto p uede y d ebe aumentar el valor d e la empresa agregando receta . ) 6. igualmente . en proceso de depreciación acelerada. El ganar velocidad y aceleración a lo largo de la pista para despegar.------��-- ------ Louriva/ Tavaresl i\larco Calixtol Patdo dos Santos/ Joéio da Silva ======= ====== Uua Visión del 1\·fantenilniento Centrado ·. · ) No existe actividad e mpresarial sin riesgo . por ejemplo.o organizadas con u n p ropósito específico y o bjetivos preesta blecidos.generalment e hecho fuera del proyecto.. = valor del equ ipo en el fin d e n años. los costos de mantener un ítem obsoleto. con velocidad y sustentación suficiente para elevarse. progresiva y constante a lo largo d e u n determ inado tiempo. llegando a la cabecera de la pista. gradual. . El detalhamento permite el acompañamiento de la vida económica del proyecto a través de: => Recetas . que l l evan n uestros recursos y metas para el {{fondo del pozo» . N = vida útil del vehículo o equipo.Un estudio sobre los activos · Los recursos del accionista deben ser apl icados en Proyectos. la aeronave despega. .

. d e desarrollo y p royecto. puede ser deducida en e l cálcu l o del I m p u esto de Renta . l levando en c ue nta los factores de depreciación. . con relación a todos sus activos o a l total de i nversión en activos. q u e permite al i n versor reponer los equipos e i nstalaciones q u e fueron desgastados por el uso. del res ultado positivo deducido la parte referente al costo de producción. ión del íHan!enimienfo Centrodn en el l. retorno sobre la i nvers i ó n En este ítem . su costo d e fabricación. representa el transporte h asta el lugar donde i rá a o perar.:::> Costos Operacionales. E l Flujo d e C aja p e rm ite acom pañar e l ciclo d e v i d a económica.. n u l o o a ú n negativo. en que el activo generará lucro efectivo.gocio Stock): Es el indicador de desempeño q u e mide la l u crativi dad en relación a inversiones e n stock. Corre lació n : C i c l o de vida Acom pañando la l ínea del tiempo. 1 66 1 67 .5. en fase .:::> Va lor resid u a l . pudiendo ser negativo o puede representar también el valor de · pruebas i n iciales.. su costo de vida económica. En genera l . q u e p ueden ser defi n i d os como u n «ahorro» . Red u ce el Lucro Líquido · · y no e s u na parte a s e r d istribuida para los accionistas. Puede ser rep resentado también por los costos d e salida de un n egocio. mercado . mas los costos d e i nstalación y Va lor del Negocio al térmi n o de las ope raciones com e rciales por e l · P ropietario. ROE (Return On Assets/Retorno Sobre Activos) Es el ind icador de d esempeño q u e mide la l ucratividad de u n a empresa. que d iferentemente de la vida útil de las i nsta laciones podrá ser menor. el activo e ntra en operación red uciendo g radual mente E n e sta cuestión es in te re sa nte resa ltar que u n a empresa n o vale aquello · que fue gasto para con stru irla . El Valor Residual de las i n stalaciones debe s e r considera d o a finales de la Cuando de l a adquisición de un activo. E l Valor Residual puede ser positivo. . por ser más representativo e n térm i nos de n iveles de stock al l a rgo del a ñ o . Una empresa vale aquello q u e es capaz de los gastos. - ROl ( Return On l nventory l nvestments/Retorno Sobre Inversiones en · x Vida X Retorno sobre i nversión que presento en varios Cong resos y Foros de Mantenimiento d urante los a ños 2003 y 2004. d istri bución y stock). gen erar para sus futuros propietarios en el futu ro. el resultado fi n a nciero genera d o por el activo será la diferencia entre l a facturación y los costos de p rod ucción.:::> :::. Se inicia la facturación de la empresa en función de los productos o servicios generados por el activo. :::. ===�==== Una Vi. En contrapartida. en com paración al bala nce del último d ía d e l año. I n movil izaciones d e g i ro. mayor o igual a la vida económica. Durante este periodo. El denominador más utilizado en e l cálculo de ese indicador es e l stocl< medio para el periodo ( norma lmente anual).Lourival Tavares/ Marco Calixtol Pauto dos Santos/ Joiio da Silva :::. l o s flujos d e caja opera n con vida útil a p roxi m a d a de 1 5 l a 25 años. el usu ario estará pagando el costo ele ideal ización . venta. Después de esta fase. Estos costos serán d i l u i dos e n tre todos los productos q u e l a organización i n d u strial comercia lice ( e l precio final del p rod ucto contempla .:::> Intereses e I m puestos. · . sí l os activos q u e sean negociables. se observa que en un momento espec ífico ocurrirá el p unto de equilibrio. J o s a utores agradecen l a cortesía del I ngeniero Carlos Pallotti .Je. que permitió e l u so de las fig u ras de las tres Fases del Ciclo 'd e El flujo de caja correlaciona el ciclo de vida de un activo como en s u retorno fi nanciero sobre el capital i nverti do. :::. . periodo este que comprende la fase de vid a útil plena. siendo añadido a las Recetas generadas por las operaciones. · el costo de publici d a d . pues s ufre menor i nfluencia de las variables de 6..

� u rante e l .. que permitan la generación d e mayor capacidad productiva. a: ·¡¡¡ '5 � '5 !'l IV 'o � TI 11> @ a <lJ ·o:.. a barcan d o las áreas de operación y m an te n i miento. Otra opción d e elevar las ganancias... d u ra nte el i n icio de la vida útil d e l equipo ...Lourival Tavaresl Marco Calixto! Paulo dos Santos/ Joao da Silva = · == -= -= -======= Una Visión del Mantenimiento Centrado en . . g astos d e l sistem a a d m i nistrac ión y gestió n de los servic ios y ga stos con las m ed idas e! Neg?cio · · lucros perfeccionan d o métodos o p eracio n a l e s y de mantenimiento. .... d e bido a l desga ste de los com p onente s del activo: " Llama mos a este period o d e decad enci a . o '0 '{l e '0 o cr Ql CL o @>.:� V� \ ) ..se ll Ciclo de vida x Retomo sobre inversión $ Tiempo ) �- / . a través d e las acciones de manteni miento. gastos con la preser vación del m e d i o a m biente .. aumentando su ciclo de vida ú ti l . a través de métodos basados e n e l a n á lisis d e costo por activida d .. ganancias d e esca l a ) . seguridad).. g astos con e l sistem a de superv isión y gastos con el contro l de calidad ) y por el costo de mante nimien to (gasto s con person a l . seria postergar su · fase d e d ecadencia. U n a d e las alternativas seria l a reducción d e costos d e operación.. � ctivo... periodo de v i d a úti l . ..M� ..��:'·'"'"' . • gastos con mater ia prima. suficiente a l a d e m a n d a d e produ ctos o servicios por e l mercado (Fase $ Fa.."'t:!tt �JI. sobretodo en las actividades d e m anteni miento y confiabilidad. h a y q u e explo ra r a ltern ativas d e max1m1 � a � 1on de los Aunque pese a la razo n a b l e condición de renta b i l idad d e l Estos costos d e produc ción (ta mbién l la mado costo d e propie dad o cotos de · susten tación ) es forma do por e l costo de operac ión (gasto s con person al.. · �\/ . . '¡¡.'¡"''""' �.. con el uso del activo. . No obstante. los costos de m anten imient o pasan a ser mayores q u e los de opera ci ó n . Costo de r:�rodu�'eióU' / �/ '---__.. El manten imiento contribuirá para la elevación de la d isponibilidad en e l gradGJ 11).________ _. J ' / ) ) Los costos de operac ión son consta ntes y más s i g nificati vos q u e los costos de mante n i m iento.. -::::- 1'"<4'�'!:1. l\1 iU e �- � �1 a � >. 1 69 . gastos con sobres aliente s y materi al de consum o. hay u n a elevación de costo de producción . A partir de un determ inado m oment o. asociada a la mayor generación de valor (tasa de valor a g rega d o ..¡<"". (Fase 1 68 1 11). g a stos con i n su m o s .

.. del proyecto a el descarte.. control de servicios y de b acklog es posible obtener u n 1 0% de red ucción d e l tiempo d e para d a e n m anteni miento. y en torno a u n 3% e! tiempo d e parada e n relación a las horas de mantenimiento. · a través de procedimientos más eficaces d e m a ntenim iento. • . de acuerdo e l uso. entre a mbas situaciones.. Visto q u e los costos d e conservar representan u n porcentaje 1 5% a 30% del valor a g regado al prod u cto final.. . progra mació n ...... . Flujo de recursos ($) jll e 2 <> f ::. . 171 .._.el punto de equilibrio y e l retorno . un adecuado sistema de gestión de activos puede reducir de 5 1a un 1 0% l a cantidad d e Ord en es d e Servicio de emergencia. O" 'O «( "' Q ':¡. .¡ulUhrio.: =:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=: .. t! i. . e Q (.... "'• · ¡¡ <> Vis ión del Mantenimlenlo operacio nal d e los equipos. " e ... Punto de i . • • . A través de u n a buena planificación. ·-···" '··· i nfluencia e n l a gestión financiera d e la o rg a n ización. con ·��. Negocio I lustraci ó n : el desem peño fi nan ciero .. La gestión los activos posee dos a spectos p rimordiales: • • Planeación para todo el ciclo d e vida .el nHm::ndo hwestiu1ción OéSill i O!IO .. _ 1\1 Una Muerte Jn1 1 o dueción n ..�t:• . .. Si consigu iéramos a u mentar del 1 O% en su utilización. � . Permite visualizar acumulación de los d atos económicos. Estudios muestran que. . .'jt • • . objetiva n d o el enfo q u e preventivo y l a frecuencia ocurrencia de fallas. ellos pueden ser liberados para trabajar en otra actividad. :¡. · . El departa mento d e m a ntenimiento tiene por meta alca nzar este equilibrio..: 1 Conclusión El LCC es una h erra m ie nta de a poyo a l a d ecisión estratégica.. 8- .. . ¡. : e. Ya fue d eterm i nado que la prod uctividad media de los trabajadores de manten imiento está entre 30 y u n 40%.....6 Medición de ROl Según David Berger(3°l.. Cenlrculo en el sobre l a i nversión (Adaptado de Puccini). La correlación e ntre l a actividad del m an tenim iento con la rentabilidad d e em presa esta evid enciada e n la capacidad de producción y en el 1 70 6.Louriva/ Tavares! Morco Ca/ixto/ Pauto dos Santos! Joiio da Silva � •• • $ =======':::!. Escoger e l tipo d e m a nten i miento a ser a pl icado. a lo l a rgo del ciclo de vida d e equipo. puede obtenerse un 30% de red ucción de costos e n manten imiento en relación a los costos de mantenimiento correctivo. con un mantenimiento preventivo eficiente. es posible volver a previsiones y perfeccionar la parte referente a l costo de posesión del equipo.

Con un sistema organizado de planificación de las sol icitudes de Ordenes de Servicio. Si el activo está bien mantenido.000. operado prójimo a la su máxima eficiencia. normalmente. Patrones industriales (3 1 l sugieren q ue las compañ ías que necesitan de sistemáticas oscilaciones en sus n iveles de stock tienen. serán reducidos los «tiempos de espera» debido a problemas de atención de material. la empresa va a recibir u n o retorno por encima de un 5%. ento nces podemos co nsiderar. A través de u n sistema aj ustado de control de activos con foco en las . Con un adecuado sistema de gestión de activos podrán ser e)(aminadas las Órdenes de Servicio ab iertas indebidamente y que ge neran toda una movilización de personal. . es posible efectuar intervenciones con u n m í n imo de perj u i cio para la prod ucción. de forma conservadora. u n sistema adecuado de gestión de los activos resultaría en una red ucción del 1 % de costos. Los activos tendrán su vida a u mentada con manten i miento preventivo adecuada. Si la compañía vende ·¡ o millones · de unidades la $1 O cada una. Negodu empresa y. un 1 % de red ucción de horas paradas significa que $20 mil son «colocados a la disposición» para viabilidad de aumento de prod ucción. si hu biera reducción de horas improductivas e i neficaces en valor proporcional. Más del 40% de aumento de capacidad d e producción pueden ser obtenidos a través de la i m plementación del mantenimiento preventivo adecuad a. llevando a mejores decisiones cuanto a la su reposición. de esta forma. pueden ser obtenidas i m portantes econom ías por las reducciones de horas paradas. obtenida a partir de la historia del equipo. Considerando que la energía es uno de los mayores gastos de una planta .Louriva/ Tavaresl Marco Ca/ixtol Paulo dos Santos/ Joc7o da Silva ====== A través del desarrollo de mejor efectividad en la ad m i n istración de ocurrencias técnicas de reparación. reforzando el cajero de la . Si el valor de esas oscilaciones es de aproximadamente $ 1 00 m i l . que genera mayor velocidad y productividad y. máquinas. ocurrencias históricas y rápida resp uesta a las q u iebras . ciertamente el 173 . más unidades producidas. · 1 72 ====== === == Uno risión del i\Iantenimh'nlo Centrado en el Un sistema de i nspecciones generado por el aumento de la disponibilidad de los mantenedores puede establecer rutas rutinarias de examen de puntos donde existen pérdidas de energía. 4 a un 7% de variación de este n ivel . o sea. aumento del tiempo de respuesta etc. la preservación del medio a m biente es un factor i mportante que la adecuada gestión de activos puede generar. generando oportu nidad de aumento de Lucros en torno a $ 1 0 m i l . Aunque sea difícil de cuantificar (excepto por las multas). en consecuencia. con un margen de Lucro de $3 por u n idad. Por ejemplo. fácil mente pueden ser obtenidos un 1 0 % de reducción de stock. por la mitad ambiente y al equipo. un 1% de aumento del vol u men de producción podría generar u n adicional de Lucros de $ 300 . además de reingeniería de equ ipos y procesos que pueden permitir acciones con este objetivo. El número de Ó rdenes de Servicio generado i ndebidamente es de la o rden del 30% del total de Ó rdenes de Servicio en cualquier periodo considerado. Parte de la inversión de capital puede ser repuesto con el ingreso económico generado por este au mento de vida útil. con la i m plementación de un sistema de gestión de activos. Si la i nversión total en activos de la planta es de $2 mil lones. El equipo podrá ser . si el costo ideal de venta para la com pañía es de $1 millón. herramientas y materiales que tienen costos elevados. q ue. La implementación de un sistema adecuado de gestión de activos se convierte en mejor y mayor consistencia en la calidad del prod ucto (o servicio). Instalar un sistema adecuado de gestión de activos significa mantenimiento más eficiente del equipo. Considera n d o que las m á q u i nas son conocidas. el valor de pago a las empresas de seg u ro puede ser revalorado por que bajan los riesgos de accide nte humano..000. · $5.

podemos decir q u e el a umento de p roducción en un 5% representa. FT x 0. Orgamento anual da manuten9áo (OM ) 2) --�------� -------� 7 E-conomia de Energ!a Quantidade Técnicos (QT). Utilizando estos referenciales. (MT) ROl Presu puesto anual del mantenimiento R d���:�:e utnización de Servicios 1 3 d: (OM) ROl T · 1 4 Fallas Crómcas 174 e MT x 12 x 10% · Facturación (FT) Reducción en los gastos con seguro -A partir de la demostración a la empresa compa ñ ía de seg u ros que los equipos con menores OM x 3% ROl . establecer u n a plantilla de expectativa de redu cción de costos con siguientes elementos: Ganancia de capital .25% 12 •Compra de Materiales Compraventa mensual de materiales . los premios de seguro pueden ser reducidos. 25% de retorno. puede l legar a valores superiores · 1) la u n 30%. lo que sign ificaría . Datos Capítal l nmovílízado en Equipos {CE) De este resu ltado debe ser restado e l g a sto en mantenimiento en estos equipos. EN x 1 0% ROl OM x S% ROl ri esgos de acci d e n te s ( e n vo l v i e n d o el a s p ecto h u m a n o y patri monial). puede generar a u mento e n l a factu ració n .Lourival Una Visión del Manl<!nímiell/0 Tavares! Marco Calixto/ Pau/o dos Santos! Jo iio da Silva Centmdo en el Negocio Los valores aplicados en las fórm ulas tienen las siguientes ju stificaciones: resultado obtenido va a ser muy significativo.FT x 0. un aumento del 4% (media entre 2 y 6) significaría prorrogar la vida de los equipos en 8 meses. La determinación d e l as pérdidas crónicas a través de an álisi s de h istórico.Es com ú n (1M x12 + MU)x1 % ROl . sin embargo. u n 1 . Gusto mensal de máo de obra ano (MO) ROl � QT X MO X 12 X 10% Consumo mensal de energia na planta (EN) ROl . 175 .Es común e l au mento de performance 4) Reducción de i nventarios (stock d e almacen) . Si este tiempo fuera multiplicado por el capital in movil izad o (que no es peq ueño) y por la' tasa conservadora del 1 % a l mes. Considerando. es equivalente la un 3% d e l capital i n movilizado. La expectativa es de au mento de la vida útil de 2 la un 6%. 3) Aumento de producción . ciertamente tendríamos un incremento sign ificativo en los cálculos. que el aumento de prod u cción también g en era a u mento de gastos . La aplicación d e l mantenimiento preditiva por seguimiento p uede ��·'�"·"'" g a n ancias q ue llegan la porcentuales superiores l a un 40% en relación al mantenimiento preventivo por tiempo. además de los otros gastos fijos a considera r (personal. y q u e la media de ese factor (insu mo) representa un 50% de la factu ración.Tem a que viene siendo d estacado en l as charlas en congresos recientes. de acuerdo con patro n es internacionales.25% en u n 5% que. l a p rórroga de la sustitución d e equipos. en la realidad. al l argo d e l os 8 meses q u e . aún con estos n úmeros tan bajos.). instal aciones etc. aunque compuesta por pequeños valores . Considerando q u e en Brasil i a edad media de los equipos es de 18 años. particul armente cuanto a i n su mas. si h ubiera demanda reprimida.

existe u n costo a d i c i o n a l para l a impleme ntación d e esta a ctividad ( q u e e s coml'm .··• . y fu ndamentales a la pro d u cción podrá red ucir el nCJrnero de de gestión podrán ser exam inadas las Los's abiertas indebidamente intervenciones en estos eq u i pos. Con sidera ndo que la energía 0.Este e s otro factor q u e irá a gene rar economías a l a rgo plazo. · · 1 0) *reengenharia/ de equipos. Economía de energía . l a o rden del 50% d e l costo total dé Los's en cu a l q u ie r periodo considerado. m á q u i nas/he rra m ientas y materiales. l levando e n consideración el tie rJlpO y capital . obviamente.Con un adecuado sistema y que. ambiente red ucir. debe esta r en torno a u n 50%. el res ultado sería de una economía d e l 5% sobre el presu p uesto del . como .y experiencia p ropia - podrá estar e n torno a un 1 0% . g e n e ra d o p o r e l a u m e nto d e l a d i s p o n i b i l i d a d d e los 11) Desperdici os/ Rebabas/Desechos . por el p lazo que será necesario para progra marlo y por el im pacto social que causa.rdo en el 1 77 . ciertamente. Au nque estemos ejecutados por operación ) .y h asta . por la d ificultad d e i m p l ementación. además de convencidos que el res u ltado sea bien elevado (pud iendo l legar l a u n 50% ) . tend ríamos un resultado 5) del JHanfenimit:'fl(O Cenru. además de. ge neran toda u n a movíl ización d e personal. el resultado obtenido será muy significativo. e l costo d e l as Los's generadas indebida mente es de recomendable q ue sea hecha por tercero s ) . considerando la red ucción de pérdidas d i rectas sobre la facturación en un 1 % . Así. abaratando la preventiva en torno a u n 1 0 % . en por lo menos un 1 0% . pues estu d ios . p resupuesto del ma nten i m iento (valor ta mbién conservador). l o q ue. los g a stos de man o-de-obra de mantenimiento. S a tisfa c c i ó n d e l p e rs o n a l y p r e s e rva c i ó n d e l m e d i o Aunque s e a co mplej o cuantificar ( l a menos de l a s multas y red ucción de i m puestos). Sin emba rgo. es posible establecer rutas rutin arias de examen · d e p untos donde existen pérd id a s d e energ í a . Esta estrategia podrá. g enera economías *substancias/. mantenimiento pueda d esarrollar . As í.E l acompañamiento adecuado d e variables ele los equipos más caros Ó rdenes de Servicio i n necesarias . como mejoría d e *mantenibilidade/ y . *ree ngenh aria/ d e equipos y p rocesos q u e p uedan que esta red u cción se refleja sobre los i n s u mas que. en consecuencia. . estaremo·s adoptando u n valor más bajo para costoar ese gasto adicional.Con un buen sistema de inspecciones. permitir q u e el personal de 7) A p l i c a c i ó n de P re d i c t i v o / p o r s e g u i m i e n to . con una red ucción de stock del 20% (valor bien conserva dor..5%. consideramos sólo el valor del 1 0%. el res u ltado se ría del viabilizar acciones con este objetivo. y *mantenedores. como ya i ndicamos. ejecutados. ya indicado. 1 76 Posibilidad de optimización de tiem pos y n10vimie ntos mantenimiento. - Esta sería u n a econo m ía a ser obtenida d e más l a rgo plazo u n a vez que necesitaría de ela tos p ara u n b u e n a n álisi s estad ística de · los movimientos desarrolla dos por los operadores y *mantenedores/ que podría i nd ucir la revá lida de estrategias de métodos y M a n te n i m i e n t o a u t ó n o m o ( s e rv i c i o s q u e p u e d e n s e r procesos para economizar tiempo y d i nero. 8) del 1 % ( u n 5% del 2 0 % ) de! capital in mov i lizado en este ítem. Adoptando u n valor más conservador ( u n 20%) y 9) considerando q u e el costo d e las Los's representa un 25% del . actividades más nobles. estos s o n factores que u n buen siste m a de gestión puede generar.Un s i stema q u e perm ite generar Los's « colectivas » (o «de ruta» o « d e actividades d iversasl>) facilita la transferencia de servicios sim ples para los operad ores. Finalme nte .1 Lourh'ltl Tavares/ lvfarco Calixto/ Pauio dos Stmlos/ Jodo do Silra q u e l a s em pre s a s hayan e n torno a [)no v. Según levantamientos 6) Negocio su capital m uestran reducciones de hasta un 30% ).d6n :::::-··:::::···:= u n 5% d e es uno de l os mayores gastos d e una planta y que esta economía i nmovilizado en stock. S i n e m ba rg o .

Pai Pobre Robert T. d ividimos por dos su val o r.Rio de J a neiro 1 998 TPM Total Produ ctive Maintenance o u «q uebra zero» Prof.Sao Paulo .U n sistema de gestión i rá a genera r condicio nes de análisis para red ucir o eliminar esos fal los (normal mente s u m a d e pequeños valores) que p uede llegar. o sea. · de a cuerdo con bibliog rafía de TPM . = 1 4) Determ i nación d e pérdidas cróni cas .. Kelly & M. . y q u e estos mismos servicios son un 20% más caros que los efectuados con recursos p rop ios. u n 0.. a o Moderna de Manutenc. resultados d e por l o menos 2 años. Kiyosaki e Sharon L .Sao Paulo .a o B rasileira de Manutenc..2005 . Adoptando u n valor más conserva dor ( u n 1 0%). ao de M ário Amara Ramos u na economía d e l 1 0 % sobre el g asto mensual. i ndica gastos a dicionales del · · 2 0 % sobre el valor norm a l . y c o n s i d e ra n d o q u e e l c osto d e p ro d ucción es m itad de la · facturación.25%. E d itora Novo Polo . te ndremos u n a dismin ución fi nal d e l 30% x 20% x un 50% un 3 % sobre el p resupuesto. y q u e h a brá una i nversión para obtención de los . Además d e esto. 13) Considerando que los.1 98 0 (3) Lourivai Augusto Tavares m antenimiento. y aunque mitad de este porcentual será s uplida por la d i sponibilidad de personal · (4) propio.AS (1) Pai Rico.LourÍ!'ai Tavares/ Marco Calixlo/ Pauto dos Santos/ )olio da Silva ======= q u e va a ser invertido p a ra obtención de este res ultado .a o . ·· (5) l l l Seminário I nternacional de TPM IMC I nternacional . a . Así. es común que en contremos este tipo de compraventa represe ntando m itad del REFERENCIAS BIBUOGRÁFIC.Assoc iac.2001 178 . J .· .La b u e n a g e s t i ó n de manteni miento i rá a generar condiciones d e análisis para reducir la compraventa de materiales en carácter de eme rgencia q ue.Sao Paulo 2003 (8) HSB Reliability Tech nologies .1 998 (2) Administrac. H a rris Traduc.· total mensual de las adquisiciones .ao Daniel Figueiredo Fóru m Datastream de Man utenc. través d e la experiencia de campo. Greg Como.. Seiichi N a kajima Luis Alberto Mora G. retorno el porcentu a l del 1 0% x 50% x u n 5 % .ao Rio de Janeiro 2003 Retorno de l nvestimento p roducción.• (6) Documento Nacional (7) AB RAMAN . Oliverson . Lecllter Ed itora Campus .a o da M an utengao · . esta ríamos a s umiendo A. adora remos como tasa de .I nstituto Brasileiro de Petróleo . Harold Weimer (9) Total E nterp rise Asset M a nagement ARC Strateg ies A TEAM Strategy for the New E conomy .· servicios de terceros representan un 30% del p res upuesto del Reducción de servicios de terceros - I B P .1 99 9 Raymond J . la u n 30% del costo de Ad ministrac. C o m p ra v e n t a d e 1 2) mate r ia l e s .1 987 M antenimiento para empresas de servicios y/o procesos industriales EAFIT Medellín Colombia ..

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