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Historia

La empresa Kraft Foods se form en 1923 con el fin de consolidar la industria de los
helados en los Estados Unidos que fue bastante fragmentado en ese momento. Sin
embargo, a travs de una serie de adquisiciones, se expandi y su cartera de
productos incluye una amplia gama de productos lcteos. De esta manera, se convirti
en la mayor empresa de lcteos de los Estados Unidos del mundo y slo en cuestin
de 8 aos (es decir, antes de 1930).
Fue en 1909 que James L. Kraft comenz un negocio de queso bajo el nombre de JL
Kraft y Bros. Company en Chicago. Sus estrategias incluyen el desarrollo de productos
extensa y comercializacin a travs de la cual empezaron a vender 31 variedades de
queso en los EE.UU.
The National Dairy Products Corporation, que era cmo Kraft Foods se conoca
entonces, se form como resultado de una fusin Rieck McJunkin Lcteos de
Pittsburgh, Pennsylvania con Hydrox de McInnerney. Se comenz a cotizar en la Bolsa
de Nueva York y sus adquisiciones se realizaron a travs de stock en lugar de dinero
en efectivo. En la dcada de 1950, la compaa comenz a diversificarse en las
empresas de confitera como dulces, macarrones y margarinas como los productos
lcteos de los productos bsicos comenzaron a convertirse en el bajo valor agregado.
El grado de diversificacin es significado por el hecho de que tambin se aventur en
el negocio de envases de vidrio con la adquisicin Metro Glass. Esto continu incluso
en la dcada de 1960 como la compaa incursionado en los mercados de todo el
mundo a travs de adquisiciones. El nombre de la compaa fue cambiado a Kraft en
1969 que fue seguido por una reorganizacin en la estructura. Marketing y publicidad
de los productos siempre ha mantenido como uno de los puntos de enfoque en Kraft
Foods. Esto es lo que la organizacin se ha apoyado en gran medida por la venta de
sus productos en todo el mundo.
La empresa cuenta con varias ofertas de productos de queso, dulces, snacks,
productos lcteos, alimentos preparados y de segmentos de bebidas con sus
productos se comercializan en ms de 170 pases. La cartera de marcas de Kraft tiene
12 marcas con ingresos de ms de $ 1bilion con otras 50 marcas que proporcionan
ingresos superiores a $ 100 millones. Alrededor del 80% de estos ingresos provienen
de las marcas lderes en trminos de cuota de mercado. Kraft se ha expandido a
varios dominios de productos y tambin en los diferentes mercados en todo el mundo,
principalmente con la ayuda de las adquisiciones y fusiones solamente. Esta parece
ser la forma ms adoptivo de la organizacin de la expansin de sus operaciones y la
introduccin de los diferentes productos de su cartera en los mercados locales. A partir
de 2010 la compaa, con sede en Northfield Illinois, tuvo ingresos de US $ 49,2 mil
millones, con 127.000 empleados en todo el mundo.
Kraft tambin se ha enfrentado a diversos fallouts en las numerosas ofertas de
adquisicin que ha tomado en el pasado. Un tipo similar de lluvia tambin se
experiment tras adquirir Cadbury tambin. Por lo general las fusiones y adquisiciones
como resultado una gran cantidad de costos de implementacin y de integracin que
se espera que sean compensados por el aumento de las sinergias. Sin embargo, los
errores de estimacin son inevitables ya que es muy difcil predecir que hoja de ruta
exacta de cmo el acuerdo iba a suceder. Los datos empricos sugieren que el valor
aadido a travs de una adquisicin es siempre menor que lo que se espera en el
momento de la operacin.

A raz de los malos resultados de las acciones de la compaa y las crticas de los
grupos de inters, la compaa ha anunciado una divisin en 2012 en a dos entidades
separadas. Kraft Foods continuar funcionando el negocio de alimentos en Amrica
del Norte, mientras que la nueva entidad llamada tentativamente como Mondelz
International. Pero in este trabajo focalizamos en Kraft Foods antes de la seperacion.

Modelo de negocios

El modelo comercial de Kraft es para cada lnea de producto casi lo mismo. Primero
kraft desarrolla y disea productos as Kraft crea embalaje y compra las primas
Materias, que los productos se fabrican en sus propias plantas y comprueba la calidad.
Kraft almacenados los productos, entonces hace las ventas en marketing de lo que
hacen la distribucin al cliente. Explican el consumidor el uso y el compartamiento.

La visin, la misin y los valores


La organizacin identifica sus capacidades, los recursos y las competencias bsicas
sobre la base de su anlisis del entorno externo e interno. Estos recursos internos son
las fuentes de sus "insumos estratgicos" con los que la empresa define su visin,
misin y formula su estrategia de nivel empresarial.
La visin, la misin y los valores que guan la estrategia de negocio de Kraft Foods
son:
la visin: Ayudar a la gente alrededor del mundo,a alimentarse y vivir mejor
la misin: Hacer el hoy delicioso.
Kraft utiliza valores de comunicar a los clientes lo que pueden esperar de la marca y
de demostrar su liderazgo, porque quieren ser reconocidos como una empresa lder
capaz de atraer a los clientes y trabajadores a travs de ideas como:
Innovacin - La satisfaccin de las necesidades de la vida real con ideas nicas

Calidad - Cumpliendo con la promesa de ofrecer el mejor


Seguridad - Garantizar un alto nivel en todo lo que hacemos
Respeto - El cuidado de las personas, las comunidades y el medio ambiente
Integridad - Hacer lo correcto
Apertura - Escuchar las ideas de los dems y fomentar un dilogo abierto.

5 Fuerzas de Porter
Vamos a utilizar el anlisis de las cinco fuerzas de Porter para determinar la intensidad
de la competencia en la industria en la que opera Kraft.

El poder de negociacin de los proveedores: Debido a la presencia de varios


jugadores locales e internacionales, la competencia en la industria de alimentos y
bebidas es muy alta. Las empresas pueden elegir entre una amplia variedad de
proveedores a la fuente de sus materias primas. Las materias primas se importan a
menudo a proveedores internacionales con el fin de obtener el mejor precio. Como
resultado, los proveedores no tienen mucho poder en esta industria y que ofrecen
precios competitivos para permanecer en el negocio.
El poder de negociacin de los compradores: Debido a la naturaleza competitiva
del mercado de los compradores tienen la libertad de cambiar a los vendedores que
ofrecen productos de calidad aceptable a los precios ms bajos. Las grandes cadenas
minoristas como Wal-Mart utilizan sus eficiencias del proceso y de distribucin para
lograr economas de escala y de alcance para atraer la atencin de los compradores.

Como resultado los compradores tienen alto poder de negociacin y que extraen
excedente del consumidor.
Amenaza de los nuevos competidores: El estado de la industria ya es muy
competitivo con la presencia de un gran nmero de jugadores. En este escenario, es
muy difcil para un nuevo operador para que coincida con los gastos del jugador
existente en la marca, la I + D, las asociaciones y la escala de produccin. Sin estos
recursos y capacidades internas, es difcil hacer que los consumidores para cambiar a
una nueva marca.
Intensidad de la rivalidad: Como se mencion anteriormente hay un alto nivel de
competencia en la industria. Las empresas establecen su participacin en el mercado
mediante la induccin de la lealtad de marca entre los consumidores y garantizando la
presencia en varios segmentos del mercado. En general es difcil conservar la lealtad
de los consumidores, ya que pesan continuamente el equilibrio entre precio y calidad.
As, hay un costo mnimo de conmutacin para el consumidor y los productos son
generalmente elstica al precio en la naturaleza. Por lo tanto la mayora de los actores
de la industria tienen como objetivo proporcionar buena calidad a precios asequibles.
La importancia de las marcas se complementa con enorme gasta en publicidad y
promociones con el fin de contrarrestar los productos de marca propia. Kraft y los otros
grandes actores se someten a la reestructuracin frecuente quedarse necesidades de
los consumidores giles y sensibles a fin de que puedan desarrollar mejor mezcla de
productos que la competencia.
La amenaza de los productos sustitutos: A medida que el consumidor pesa el
equilibrio entre calidad y precio de los productos no es una amenaza media de
sustitutos. Como grandes marts por menor son el principal canal de ventas en los
pases desarrollados la principal amenaza de los sustitutos se plantea por los
productos de marca propia. Para contrarrestar esta amenaza todos los principales
jugadores realizan grandes ejercicios de marca para establecer la imagen de calidad
en la mente del consumidor.
Diamante de Porter

Ahora analizaremos entorno de tareas de la empresa, en la perspectiva de ambiente


nacional de Estados Unidos. Las cuatro fuerzas bsicas de acuerdo con el modelo
nacional de diamante de la Michael Porter son:
Condiciones de los factores: El reciente avance tecnolgico en los Estados Unidos
juega un papel importante en la produccin de productos agrcolas, tambin hay
enormes trabajos cualificados disponibles para operar en equipos modernos y el
capital necesario para el exceso de produccin es fcilmente disponible.
Estructura,estrategia y rivalidad: la Industria Alimentaria de Estados Unidos es muy
competitivo, hay muchos grandes jugadores como el Unilever, Frito-Lay, Cargill, Tyson
Foods, ConAgra Foods y Smithfield Foods etc.
Condicines de la demanda: La poblacin urbana de Estados Unidos es alta y su
siempre en aumento que es el potencial de mercado para la industria alimenticia,
tambin la asociacin con empresas como Safeway tienda ofrece una mayor demanda
de productos de Kraft Foods.
Industrias de soporte relacionadas: Los acuerdos de asociacin con empresas como
Rainforest Alliance, grupo Metro, AOL Time Warner, Bally Total Fitness, carreras de
Stewart-Hass y Allreceipts.com etc. ofrece una buena oportunidad para Kraft Foods.

El modelo de FODA

Fortalezas
* Fuerte R & D
* Los ingresos orgnicos Aumento

Debibidades

* Disponibilidad

* La elevada deuda a largo plazo

* Mtodos de publicidad innovadoras

* Aumento constante en el pasivo corriente

* Poder adquisitivo

* Disminucin de las ventas

* Enfoque en los consumidores

* Bajo rendimiento en Norteamrica

* Fuerte red de distribucin


* Imagen de marca fuerte

Oportunidades
* La creciente demanda de productos de salud y
bienestar

Amanezas
* Las preocupaciones de salud

* Disminucin de los costos de los insumos


[materias primas]

* Aumentar la tasa de obesidad

* Cambiar el estilo de vida

* Impacto desfavorable de la moneda extranjera

* El crecimiento en el mercado de galletas y


aperitivos mundial

* La intensa competencia

* Inflacin

El anlisis PESTEL
El anlisis PESTEL contiene el anlisis de la poltica, econmica, social,
Entornos tecnolgicos, ambientales y legales de un pas con referencia a un particular,

objeto. El anlisis PESTEL de Kraft Foods Inc. es el siguiente:


POLTICA
El ambiente poltico es adecuado para los Alimentos Kraft. La empresa tiene una larga
historia de participacin en diversas iniciativas polticas y de base comunitaria. esto
incluye apoyen candidatos que entienden y aprecian las polticas pblicas que afectan
a su comerciales, marcas y empleados. La compaa ha puesto en marcha un comit
de accin poltica llamado Kraftpac que permiten que los fondos a los Estados Unidos.
Federal, estado de los partidos polticos, comits y candidatos. La empresa toma
medidas razonables para hacer las contribuciones empresariales al
comits polticos, fiestas, etc si est permitido por la ley. Kraft Foods y
Kraftpac considerar los siguientes criterios (entre otros) en la determinacin de que los
candidatos a apoyo:
Las posiciones sobre cuestiones de poltica pblica importantes a Kraft Foods
La presencia de los empleados de Kraft Foods o instalaciones en el distrito de un
candidato o estatal
comit de miembros clave o posicin de liderazgo
ECONMICO
A pesar de las malas condiciones econmicas del mundo que los rodea, los alimentos
Kraft est haciendo bien las ganancias de sus implicaciones en el mercado a travs de
sus productos y marcas. La compaa est ofreciendo
ganancias de alta calidad a sus accionistas a pesar del difcil entorno econmico. Ellos
son invirtiendo continuamente en sus marcas y empresas para proporcionar ms
producto excelente ofrendas a sus clientes. Como resultado de sus estrategias de
inversin, la Kraft Foods es muy bien posicionada para ofrecer un rendimiento de
primer nivel sostenible, En 2008, Kraft Foods fue nuevamente nombrado para el Dow
Jones ndice Mundial de Sostenibilidad y el ndice Norteamericano de Sustentabilidad
Dow Jones en el reconocimiento de los derechos econmicos, ambientales y de
desempeo social.
SOCIAL
Desde 2010, Kraft Foods est trabajando continuamente en su Responsabilidad Social
Corporativa actividades relacionadas. Se emite su informe de RSC en 2010 llam a la
creacin de un mundo ms delicioso.
Segn ese informe, los alimentos de Kraft se comprometi a centrarse en los
productos, polticas y alianzas para impulsar un cambio significativo y duradero torno a
la salud y el bienestar, la sostenibilidad y la seguridad alimentaria, as como otros
temas importantes de inters social. La compaa tom iniciativa para mejorar los
niveles de vida de ms de 1 milln de agricultores con efectivo alianzas con ellos.
Aumentaron su cacao y caf compra para beneficiar an ms su agricultores
asociados. Las emisiones de gases de efecto invernadero Kraft Foods reducido en un
18 por ciento y el agua el consumo en un 30 por ciento desde 2005, medida contra la
produccin total. Adems, el empresa mejor el perfil nutricional de ms de 5.500
productos durante los ltimos cinco aos.
Quitaron cerca de 6,5 millones de libras (3.000.000 kg) de sal de los productos en
2010 y ayud para proporcionar ms de 1 mil millones de raciones de alimentos desde
1999, slo en los Estados Unidos.
TECNOLGICO
Los alimentos de Kraft estn aplicando con xito las ideas innovadoras y procesos que
crean valores a sus consumidores o clientes. Se esfuerzan continuamente para

incorporar la innovacin en toda la extremos de la empresa de desarrollo de nuevos


productos y servicios innovadores para hacer las cosas innovadora. La compaa
mantiene las necesidades del consumidor en sus mentes antes de disear su
estrategias. Se adaptan y anticipan sus necesidades con el fin de cumplir de manera
eficiente. la empresa ha empleado la plataforma de tecnologa SAP Netweaver para
garantizar una informacin eficaz y de negocios estrategia de transformacin dentro de
todas las unidades de negocio. Kraft Foods han establecido unacubo y modelo de
habla donde un equipo dirigido centralmente se centra en las estrategias globales,
sistemas, permitiendo a las herramientas, las redes y las mtricas. Y, que han
complementado ese equipo central con I + D en las personas la innovacin abierta
"exploradores tcnicos" -embedded en cada uno de los negocios de Kraft
unidades.
ECONMICO
Kraft Foods ha dado un ejemplo en la industria mundial mediante la determinacin de
en los EE.UU. y en todo el mundo. La empresa dio a conocer su informe de RSC en
2010, que declar su agenda metas ambientales a reducir los efectos de las emisiones
de energa y el dixido de carbono en las plantas de alimentos para la conservacin
de agua y minimizar el exceso de embalaje. Estn creando envases que utiliza menos
material, pesa menos y reduce el impacto en los rellenos sanitarios - sin comprometer
la seguridad alimentaria o la frescura. Como parte de su plan para reducir nuestra
"huella de carbono", los alimentos de Kraft estn mejorando su energa eficiencia,
utilizando menos energa y la bsqueda de fuentes de energa nuevas y ms limpias.
Kraft Foods vistazo oportunidades para reducir el uso de agua para minimizar el
impacto de la descarga de agua e incluso reutilizar el agua de manera que ayuden al
medio ambiente y ahorrar dinero. Por ltimo, no slo se estn centrando
en crear menos residuos en el proceso de fabricacin, que tambin estn encontrando
nuevas y mejores formas reutilizar, tratar e incluso poner a trabajar los residuos.
LEGAL
La empresa cuenta con una larga historia de mantener el cumplimiento de las
empresas con todos los locales y las implicaciones jurdicas internacionales. La
empresa respete las leyes, reglas y regulaciones nacional, as como los pases
internacionales con el fin de mantener su rentabilidad y su negocio operaciones. Casi
la totalidad de las actividades de las operaciones de alimentos de la compaa fuera
de los Estados Unidos estn sujetos a las regulaciones locales y nacionales similares
a las aplicables a Kraft Norte. Las empresas y de los Estados Unidos Comerciales de
los Estados Unidos, en algunos casos, normativo internacional disposiciones, como los
de la Unin Europea en relacin con el etiquetado, el embalaje, el contenido de los
alimentos, precios, marketing y publicidad y reas relacionadas. La Unin Europea y
una serie los distintos pases exigen que los productos alimenticios que contengan
organismos modificados genticamente o clases de ingredientes derivados de ellos
contar con el etiquetado.

Cadena de valor
La cadena de valor de las operaciones de Kraft Foods se representa a continuacin.
En l se detallan las actividades primarias y actividades de apoyo que se llevan a cabo
por la empresa con el fin de poner en prctica su estrategia de nivel de negocio
elegido.

Actividades de Soporte

Infrastructura de la empresa
Recursos Humanos (Requisito de talento local, programas de formacin,
como complemento de las polticas entre los talentos locales y expatriados)

Desarollo Technologico (Seis centros tecnolgicos con plantas piloto,


y el estado de la infraestructura de ltima generacin)

Abastecimiento (Sourcing global y pais bajo costo sourcing)

Logistica
Interna
(la contratacin
de proveedores
estratgicos)

Logistica
Operaciones Externa
(grandes
instalaciones de
fabricacin y
procesamiento)

Ventajas competiva

(cobertura
geogrfica ms
amplia)

Ventas &
Marketing
(marcas orientada a
la salud)
(productos ajustados
a la nutricin y las
necesidades
alimentarias de los
pases)

Servicios
(centrarse en la
agricultura
sostenible,
proporcionando
asistencia tcnica
y capacitacin)

Actividades Primarias

Kraft Foods tiene varias ventajas competitivas


* Las posiciones de liderazgo en las categoras de rpido crecimiento
* Una huella geogrfica ventajosa
* Una cartera de marcas aperitivos favoritos del mundo
* Una excelente canalizacin de nuevos productos con un historial probado de la
innovacin
* Rutas fuertes en el mercado con importantes barreras de entrada
* El talento y las capacidades de clase mundial

Eleccin de Estrategia
En esta parte vamos a enfocar en Oreo, una de las marcas de Kraft, que se introdujo
en China. Cmo Oreo (Kraft) entr en el mercado chino y cmo Kraft cambiar es la
estrategia para hacer la Oreo un xito.

Estrategia Global de Kraft por Oreo


La estrategia de la Kraft por la galleta Oreo en el mercado global es entrar a travs de
la Estandarizacin de Producto, pretenden llegar al mercado con la misma propuesta
de valor para los clientes a nivel mundial ofrecer la misma galleta, con los mismos
componentes y los distintos productos que contienen oreos como los helados y
malteadas.
Modo de Ingreso
El Oreo se vendi por primera vez en China en 1996 despus de varios lanzamientos
con xito en todo el mundo. En siguiendo con xitos anteriores del Oreo fue trado a
China con el envase clsico,formulacin y un nombre traducido para que coincida con
la ortografa fontica de "Oreo" en mandarn:.
Cuando Nabisco lanz el Oreo en 1996,el distribucin se centra en la parte norte del
pas, a travs de los canales de distribucin de jointventure que Nabisco comenz con
Beijing Yili Food Company en 1984. Los principales esfuerzos haban sido tomar la
marca establecida de Oreo de los Estados Unidos y que sea exitoso en China. Este
significaba tomar tamaos de envases existentes y venta del producto a travs de
China. Las ventas iniciales haba recogido muy bien. Para en 1999 Oreo haba
establecido un punto de apoyo en el mercado chino.
En 2000, cuando Kraft adquiri Nabisco, la compaa combina las dos lneas de
productos y cont con una oferta de marca muy ampliada. Adicin de la Oreo a una
gama de galletas, tales como Chips Ahoy (una galleta con chispas de chocolate) en la
categora de galletas y Ritz (un sabor a mantequilla-galletas) en la categora de
ajedrea, puso Kraft en la posicin de liderazgo en el norte de China para galletas.
La posterior expansin a lo largo de cada uno de estos diferentes productos
significado que Kraft tena una muy oferta diversa en la categora de galletas. La
cartera de galletas tuvo cierto xito durante el prximos cinco aos, pero las ventas en
general estuvo por detrs del mercado de alimentos ms amplio en China.

Cambio de Estrategia en China


Packaging
En 1996, cuando el Oreo fue lanzado en China fue con una estrategia similar a lo que
haba hecho un xito en los Estados Unidos. El principal canal de ventas fue a travs
de tamao medio supermercados e hipermercados como Tesco y Carrefour. En 2005,
el embalaje era todava en gran parte basada en lo que se utiliz en otras geografas,
y pareca similar a los envases de Estados Unidos,
que contena tres balas de doce Oreos para un peso del paquete de 316 gramos y
solo babosa paquetes de 106 gramos.
Kraft a menudo ejecutar promociones "Bonus Pack" donde se vendan los grandes
paquetes con Oreos adicional agregado al paquete estndar para que los
consumidores tendran ms por el mismo dinero. Bueno reconocido como una
estrategia de xito en los EE.UU., estas promociones fueron pensados para
dibujar al consumidor a comprar el producto mediante el aumento del valor percibido
que estaban recibiendocon una sola compra. El tamao del paquete ayud a la ayuda
en la compra a granel y los consumidores tpicamente
respondieron que iban a comprar los paquetes y almacenarlos para una merienda.

Competencia
La competencia en el mercado de galletas era fuerte. A pesar de la posicin nmero
uno de Kraft, hay fue la competencia de China en todo el significativas (ver Anexo 6
para mayores acciones de marca de galletas).
Productos de Kraft se vendieron en todo el pas, pero fuera del norte, la compaa
hicieron no tener ms de una cuota de mercado del 15%. En el este se perdan casi el
32% del mercado de Danone
compartir con una cuota de mercado del 8%.
En el noreste y noroeste, Kraft perda productor local Guangdong Jiashili Food Group,
que tena una participacin de mercado del 15% en ambas regiones. Dentro de la
categora de galletas tipo sndwich, el lder fue Taiwan-basada marca de Master Kong
KSF 3 + 2 bizcochos, que cont con tres galletas y dos juegos de llenado. En general,
la marca tena una cuota nacional del 22%, ligeramente superior a la Oreo, que se
situ en el 19%. Adems la marca Master Kong de KSF 2 + 1, que cont con dos
galletas y una sola capa de llenado, al mando de una cuota adicional del 10% del
mercado. La marca trabaj bien con el generalpaladar del consumidor chino y se deca
que era menos dulce que la corriente Oreo. La producto, tambin fue ofrecido en
envases ms pequeos que Oreo y fue percibido por algunos como oferta ms valor
con tres galletas en lugar de dos. La marca principal en Shanghai fue el sndwich
galletas leche ofrecida por Danone. El producto tuvo un gran xito en las ciudades del
este de China en lnea con el dominio regional de Danone en la zona.
Precios
El precio Oreo se estableci en gran parte de la direccin dada de la categora
cabezas globales localizadas en Kraft sede en los EE.UU.. Fijacin de precios se
establece normalmente a ser el mismo en toda China con bonificacin
empacar promociones a discrecin de los responsables locales. Los precios
indicativos y los mrgenes de destino se fijaron en niveles similares a los que era
familiar a la empresa dentro de sus negocios norteamericanos.
El precio de la Oreo era prima. Es ms caro que su competencia ms cercana por un
margen notable. Segn un estudio de 2004, el precio promedio por kilogramo de
Oreos fue US $ 3.51. El precio medio de la competencia fue de aproximadamente US
$ 3,10 por KSF 2 + 1, o US $ 3,03 por De Danone Leche Biscuit (ver Anexo 8 para
conjunto de muestras de precios en China). paquete ms grande tamaos tambin
hizo que el precio absoluto de una sola compra Oreo notablemente ms alto que el
competencia. El alto precio, que pensaban varios distribuidores contribuy a frenar las
ventas, fue slo una cuestin de grandes cadenas de supermercados tenan con la
venta de la Oreo. Galletas premium en generalcontribuido una proporcin menor de la
venta final al socio de distribucin. Kraft estima que como una
porcentaje de la venta final de una galleta de la prima, el 60% ira al distribuidor. Esto
fue en comparacin con galletas de valor donde el 70% del precio de venta sera ir al
distribuidor. el alto precio de Oreos, en parte debido a los altos costos de produccin,
fue claramente un factor en la determinacin tanto su popularidad entre los
consumidores y distribuidores.

Distribucin
La Oreo fue vendido principalmente en los hipermercados, supermercados, tiendas de
comestibles y tiendas de la esquina (tiendas de conveniencia). Hyper / supermercados
estaban convirtiendo en un componente cada vez ms importante del canal de
distribucin con un gran nmero de aperturas de tiendas en las principales ciudades.
En 2004 este tendencia tambin haba impactado el mercado de galletas con ms del
50% de todas las ventas de galletas y el 40% de toda la ventas de panadera
procedentes de hiper / supermercados Curiosamente, el de ms rpido crecimiento del

canal de ventas de galletas en China era la esquina tienda. Con un crecimiento de


ms del 30% anual durante los ltimos cinco aos, esto era un canal que tena crecido
de casi cero a casi el 20% de todas las ventas de galletas en China.
Tambin hubo una tendencia general de la modernizacin de los canales que las
galletas se venden en con el surgimiento de cadenas internacionales en China. En
particular, las regulaciones que limitan el tamao de cadenas internacionales se
haban relajado, y grandes cadenas como Carrefour y Wal-Mart comenz aabrir
nuevos puntos de venta a un ritmo impresionante, sobre todo en las grandes ciudades.
estos internacional cadenas eran tambin muy importante para la estrategia de
distribucin de Kraft, ya que tenan una expansiva la red de tiendas. De los grandes
supermercados de capital nacional, ms del 65% tenan un solo lugar.Por el contrario
el 60% de las cadenas extranjeras tena ubicaciones en al menos cinco ciudades, con
el 30% que tiene ms de 16. Esto significa que a medida que las regulaciones
cambian, mayor alcance y ms de las ventas de galletas vino desde el canal de hiper /
supermercados, que se hizo an ms importante para los productores. En las tiendas,
las Oreo se le dio espacio en los estantes en proporcin a lo bien que vende. A
diferencia de los EE.UU.,donde las empresas podran pagar por espacio en los
estantes ms favorable, la mayora de las tiendas de comestibles y hipermercados
arreglaran sus estantes en base a sus propios datos de ventas. Ellos venderan tapas
u otras pantallas de una sola vez ms prominentes, pero el espacio en los estantes
ms deseable en el principal pasillo de comestibles se salv de los ms vendidos. En
la mayora de los lugares que no era el Oreo.
Estrategia corporativa de Kraft
Kraft en general crece a travs de la integracin horizontal. Los competidores se
adquieren y utilizan los Power brands para aumentar su partcipacion de mercado y
posicin en los mercados en los que quieren crecer.
Kraft usa las siguientes son las principales caractersticas del ciclo virtuoso visualizado
a crecer ms rpido que los principales competidores y categoras
Revitalizar las marcas de alimentacin
o invertir en publicidad de las marcas de alimentacin y a impulsar la innovacin
Aumentar las ventas y el marketing excelencia
Implementar la gestin de extremo a extremo de costos para lograr ahorros rcord
o ahorros cadena de suministro
o Intento crecimiento sobrecarga negativa

Centrarse en las
Power brands,
segmentos,
mercados

Reinvertir en el
crecimiento

Manejar los gastos


generales

Impulsar el
crecimiento de
primer nivel

Reducir los costes

Por lo tanto parece que el enfoque general de la estrategia corporativa a dividirse en


dos partes
* Construccin Marca: calidad de Asociado y singularidad con las marcas de poder en
la mente de los consumidores por impulso agresivo a travs de publicidad, ventas y
marketing.
* Reduccin de costes: Lograr medidas de ahorro de extremo a extremo con el fin de
mejorar la rentabilidad.
Que Kraft hizo con Oreos en China
Kraft decide invertir en investigacin de Mercado para saber las causas de los distintos
problemas en China y el gusto local de los consumidores.(reinvertir en el crecimient
para constuir su powerbrand)
Kraft supo que las Oreo tradicionales son demasiado dulces para los paladares chinos.
Igualmente, los paquetes de 14 galletas a 73 centavos de dlar eran demasiado
costosos. La compaa desarroll 20 prototipos de Oreos con menos azcar hasta dar
con el sabor adecuado. Tambin introdujo paquetes a 29 centavos de dlar.

Kraft tambin lanz una campaa de marketing para educar a los consumidores
chinos acerca de la prctica de combinar galletas con leche. En un comercial de
televisin, un nio separa la galleta, se come el relleno de crema del centro y luego
remoja las dos capas de Oreo en un vaso de leche. Pero Kraft se percat que
necesitaba hacer ms, aparte de cambiar la receta de su tradicional Oreo redonda, si
quera capturar una mayor participacin del mercado chino de galletas. El segmento
de las galletas wafer creca ms rpido que el de galletas redondas y Kraft iba a la
zaga de Nestl SA, la mayor empresa de alimentos del mundo por ingresos, que haba
lanzado al mercado galletas wafer cubiertas de chocolate en 1998.
As que en 2006, Kraft reinvent las Oreo. La compaa introdujo por primera vez una
versin completamente diferente de la popular galleta. La Oreo china tena cuatro
capas de galleta wafer rellena de crema de vainilla y de chocolate.

Los esfuerzos han rendido frutos. En 2006, la nueva galleta Oreo se convirti en la
ms vendida del mercado en China, superando a HaoChiDian, una galleta hecha por
la compaa local Dali.

BCG Matriz de Oreo


En 2004 Kraft estaba pensando en retirarse Oreo en el mercado chino. Hubo
crecimiento del mercado slo la cuota de mercado de Oreo no creci tan rapido como
el mercado estaba creciendo (signo de pregunta)
Despus Krafts su investigacin de mercado y la nueva introduccin del nuevo Oreo en
2006. Se convirti en el nmero uno de la galleta en China en un mercado todava en
aumento (estrella).

BCG Matriz de Oreo

Estrategia de negocios
Para empresas como Kraft Foods que cuenta con lneas amplias de productos a travs
de varias categoras de productos, estrategias especficas de nivel empresarial pueden
variar de una lnea a otra.
Aunque la combinacin de mltiples lneas de productos, junto con el liderazgo en
costes no es fcil de lograr, Kraft es capaz de hacerlo debido a las impresionantes
eficiencias de distribucin asociadas a su tamao y escala, junto con su rica
experiencia en la industria de alimentos y bebidas.
As, mientras que la estrategia de nivel empresarial puede variar de la lnea de
productos de la lnea de productos, la estrategia general a nivel corporativo indica que
Kraft Foods sigue una estrategia de liderazgo en costes Integrado / diferenciacin.