You are on page 1of 18

Strategic Human Resource

Management
Deel 1 : Hoofdstuk 1 t/m 6
Ook verkrijgbaar: Deel 2 : Hoofdstuk 7 t/m 14

Bronvermelding
Titel :
Druk :
Auteur :
Uitgever :
ISBN (boek) :

Strategic Human Resource Management
1e druk, 2010
P. Boselie
McGraw-Hill Education – Europe
9780077119980

Aantal hoofdstukken (boek) : 14
Aantal pagina’s (boek) :
432

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen.
Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel
nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden aan altijd
het bijbehorende studieboek te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel staan diverse
verwijzingen naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.
Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2011 StudentsOnly B.V. Alle rechten
voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit
uittreksel. Voor vragen kun je je per email wenden tot info@studentsonly.nl.

a balanced approach – Paul Boselie 2 .Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Introduction: strategic human resource management in the twenty-first century 3 Hoofdstuk 2 Strategic Human Resource Management and Context 6 Hoofdstuk 3 Human Resource Management and Performance: Adding value through People 9 Hoofdstuk 4 Human Resource Metrics and Measurement 11 Hoofdstuk 5 Achieving the Right Balance 15 Hoofdstuk 6 High-performance Work Systems 17 www.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management.studentsonly.

a balanced approach – Paul Boselie 3 . 1. Een organisatorische verandering heeft bijna altijd effect op één van de meest waardevolle activa: werknemers.2 The new economy Tijdens de jaren ’90 werd er een nieuw concept geïntroduceerd. 1.1 Introduction In de theorie maar ook in de praktijk is te zien dat werknemers belangrijke middelen zijn in een organisatie en dat het managen van werknemers (HRM) een potentieel middel is om doelen van de organisatie te realiseren. In de nieuwe economie is activa minder tastbaar en is het ingebed in de reputatie. 2. centra aan de andere kant van de wereld en de integratie van arbeidsdesign. Concurrentievoordeel is belangrijk voor een organisatie om te overleven en het is deels te managen bij Human Resource Management (HRM). Een succesvolle verandering hangt erg af van het veranderen van het gedrag van mensen. 3. namelijk de verschuiving van een producerende economie naar een economie die is gebaseerd op service: de nieuwe economie. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in verschillende landen. Stakeholders van een organisatie zijn alle groepen binnen en buiten een organisatie die invloed hebben op de strategie en doelen. organisatorische en sociale doelstellingen. formuleren drie belangrijke subgebieden: 1. 1. Er zijn grote verschillen tussen landen wat betreft HRM. HRM in multinational companies (MNC’s). Technologie biedt kansen voor een alternatief arbeidsdesign. Interne stakeholders www. technologie en het leveren van service. merken en kennis van de werknemers. communicatie door intranet of internetconnecties.studentsonly. Het concept van concurrentievoordeel geeft aan dat het van belang is om optimaal om te gaan met verandering.5 MHRM.3 Organizational change and competitive advantage Als een organisatie een concurrentievoordeel heeft. Arbeid in de nieuwe economie is gekenmerkt door hoge kennisintensiteit.a. Concurrentievoordeel komt tot uiting in een betere financiële functionering of een niet-financiële functionering (zoals reputatie).4 The changing role of work in modern organizations De verandering naar een nieuwe economie heeft een grote impact op het karakter van banen in Westerse samenlevingen. door bijvoorbeeld een computer hebben werknemers die thuis werken gewoon toegang tot middelen en netwerken van de organisatie. 1. SHRM (strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de businessstrategie en HR-strategie. Boxall e. IHRM and SHRM HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen gestalte geven aan de arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele. weet zij een product op de markt aan te bieden dat zich op een positieve manier onderscheidt van concurrenten. De veroudering van de populatie in veel Westerse landen heeft effect op arbeid in moderne organisaties. bijvoorbeeld als effect van de wetgeving in een bepaald land.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management.Hoofdstuk 1 Introduction: strategic human resource management in the twenty-first century 1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken op werknemersgedrag. hun houding en kennis. er is tekort aan instroom van jonge werknemers en de loonkosten stijgen door de oudere werknemers die een hoger salaris krijgen.

dit is het perspectief van de werknemer en het strategische organisatorische perspectief. de overheid. 1. lijnmanagers. www. Arbeidsverhoudingen vragen om verschillende typen contracten: juridisch contract (vakantiedagen etc. a balanced approach – Paul Boselie 4 . de band met collega’s in een team). nadruk op verschillende institutionele contexten. Externe stakeholders zijn aandeelhouders.zijn werknemers. sociologisch contract (bijv. Een ‘broad societal view’.studentsonly. economisch contract (salaris etc. enzovoort) 2. 3. en andere belangengroepen. psychologisch contract (verwachtingen tussen de werknemer en organisatie). Een ‘multi-level perspective’. Een ‘multi-actor perspective’ (werknemers. financierders.).6 Three perspectives Er kunnen drie belangrijke kenmerken worden onderscheiden van het multidimensionele strategische HR-model: 1.). vakbonden. vakbonden.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management. managers. topmanagement en werknemersvertegenwoordigers.

1. Het traditionele personeelsmanagement focuste alleen op de waardevolle werknemers die talent hebben. ‘Good people’ management houdt rekening met verschillende belangen van alle stakeholders. dat de mensen vooropstelt. ! HRM houdt zich niet enkel bezig met financiële prestatie. collectief en individueel. ! HRM omvat lijn. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen het Anglo-Amerikaanse model en het Rijnlandmodel.8 The balanced approach Organisatorisch succes kan alleen bereikt worden als financiële prestatie en maatschappelijke prestatie van een organisatie bovengemiddeld is in de specifieke bevolking. Ze observeert een dominantie van ‘hard’ HRM zowel in de praktijk als in theorie.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management. Aan de andere kant neigt de publieke sector steeds meer naar een hoge kwaliteit service. Het Anglo-Amerikaanse model focust voornamelijk op het creëren van waarde voor aandeelhouders. dat focust op de economie.1 Overview of potential stakeholders of an organization www. De uitdaging van HRM is om weer een balans te vinden tussen economische en morele aspecten. ! HRM is gefocust op het managen van arbeid en mensen. 1.7 Tensions Legge (1995) onderscheidt ‘soft’ HRM. zoals werknemers. Tabel 1. ! Human resources zijn meer dan alleen middelen. De wetgeving en de formele positie hebben in Europa een veel meer formele status dan in Amerika. 11. De private sector heeft steeds meer de neiging verder te kijken dan alleen financiële resultaten. Een overzicht van de verschillende perspectieven op HRM: ! HRM focust op de wisselrelatie tussen de werknemer en organisatie. Het nieuwe HRM-model focust op het gehele personeelsbestand. blz. a balanced approach – Paul Boselie 5 . Het Rijnlandmodel focust ook op andere stakeholders. van ‘hard’ HRM.studentsonly.1. De uitdaging is om evenwicht te vinden tussen de economische kant van organiseren zonder de maatschappelijke functionering uit het oog te verliezen.en specialistmanagers en is niet alleen gericht op werknemers.1 1 Zie : hfst.

Er zijn twee algemene mechanismen in de externe context: 1. En deze context is verdeeld in de interne en externe context. De context of omgeving van een organisatie verwijst naar haar interne en externe machten. 4. De ‘bestpractice school’ heeft een universeel perspectief. technologie of mensen (PMT-dimensie: Product. arbeidsongeschiktheid en overlijden. waarden en normen en sociaal-culturele kwesties (SCL-dimensie: sociaal. 7. Werken in teams: het decentraliseren van verantwoordelijkheid. 3. internet. juridische en economische entiteit die bestaat voor een bepaald doel.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management. financiën en human resources. 6. Een betere fit kan bereikt worden door strategische besluitvorming. Marktmechanisme: de mate van concurrentie tussen organisaties in hun producten.Hoofdstuk 2 Strategic Human Resource Management and Context 2. 2. De business-strategie is samengesteld door vele strategieën van marketing. Selectieve werving en selectie: de beste persoon werven en selecteren voor de baan en organisatie. 2. De externe context staat voor de mechanismen buiten de organisatie die effect hebben op de organisatie. Statusverschillen verminderen: vermijden van statussymbolen gerelateerd aan de hiërarchische positie. De interne context staat voor de unieke historie. Een optimale fit tussen HRM en de context kan positieve uitwerking hebben op het businessmodel. De discussie over de fit gaat tussen twee scholen: de ‘best-fit school’ versus de ‘best-practice school’. Extensieve training: ontwikkelen van de werknemers door trainingsprogramma’s buiten de organisatie. cultureel en ‘legal’). services. Werkzekerheid: bieden van werknemersvoordelen door middel van verzekeringen bij ontslag.2 Illustrations of Pfeffer’s seven best practices ‘in practice’ Pfeffer heeft zeven ‘best practices’ opgesteld waarmee winst gerealiseerd kan worden door de werknemers voorop te stellen. a balanced approach – Paul Boselie 6 . enzovoort.1 Introduction Het businessmodel van een organisatie is de wijze waarop de organisatie onderneemt. productie. De ‘best-fit school’ stelt dat HRM meer effectief is als het past bij de interne en externe context. ! Best-fit proposition: succes van HRM hangt af van de fit met de organisatorische context. 2. Prestatiebeloning (Performance-related Pay: PRP): beloning gerelateerd aan het individu of team. De organisatie verwijst naar de sociale. de structuur en de cultuur van de organisatie. gewoontes. 5. Er kunnen twee stellingen onderscheiden worden: ! Best-practice proposition: ‘One size fits all in HRM’. en het gebruiken van jaarlijkse bonussen voor de best presterende werknemers. markt en technologie). Pfeffer garandeert succes voor bedrijven die deze zeven ‘practices’ toepassen: 1. Een optimale strategie betekent een fit tussen HRM en de context van de organisatie. bedrijven zullen succesvol zijn als ze de ‘best practice’ aannemen in hoe ze mensen managen.studentsonly. Een fit verwijst naar het principe van het matchen van elementen. www. Institutionele mechanisme: de druk die uitgeoefend wordt door wetgeving. Informatiedeling en communicatie: gebruiken van intranet. in dit geval is dat de organisatie en de context (of omgeving).

2. Kleine en middelgrote bedrijven (SME’s) vallen vaak in deze categorie door een gebrek aan schaalvoordelen. dit is het resultaat van onzekerheid of mode.Door Deephouse (1999) werd een onderscheid gemaakt tussen algemene omgeving en populatieomgeving. Er zijn drie typen van institutionele mechanismen: 1. die hebben hun oorsprong in de beroepen van werknemers (bijvoorbeeld advocaten of accountants). 2004) is er altijd speelruimte maar is deze groter voor een HR-afdeling wanneer er marktgroei is. 2. minder stakeholders zijn. die voortkomen uit wetgeving en procedures. Golden en Ramanujam (1985) onderscheiden vier niveaus in deze ‘fit’: 1. 4. Child (1972) voerde het concept in van strategische keuze. Volgens Paauwe (1991. De algemene omgeving omvat alle markten en instituties die alle organisaties beïnvloeden in een land. Een ‘one-way linkage’: de HR-strategie wordt alleen vanuit de business-strategie beïnvloed. Hyperdeterminisme stelt een situatie voor waarin absoluut geen speelruimte is. De organisatorische ‘fit’ is het verband tussen HRpraktijken en andere organisatorische systemen. de organisatie meer financiële buffers heeft en als de organisatie een monopolist is. De horizontale of ook wel interne ‘fit’ is het verband tussen de individuele HR-praktijken.3 Illustration of general and population environments in practice De populatieomgeving waarin een organisatie opereert is voornamelijk de sector met de concurrenten. De verticale of ook wel strategische ‘fit’ is de 'fit' tussen de algemene business-strategie en de HR-strategie. Een ‘two-way linkage’: de HR-strategie ondersteunt de business-strategie en andersom. oftewel de macrosituatie van een land. dus ook in human resources. 3. 2.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management. Een ‘administrative linkage’: dit is het laagste niveau van integratie. 3. Dodelijke combinaties zijn het resultaat van een ‘misfit’ tussen HR-praktijken. deze hebben dan een negatief effect op elkaar. maar ook de leveranciers en andere typen organisaties. www. Er zijn nog twee andere vormen van ‘fit’ te onderscheiden. Normatieve mechanismen. de verticale en horizontale 'fit'. Een groot bedrijf kan efficiënter werken omdat het door zijn grootte schaalvoordelen kan realiseren. ‘Mimetic’ mechanismen.studentsonly. En het hypervoluntarisme stelt een situatie voor waarin een organisatie helemaal vrij is in wat zij doet. 2. de keuzes worden volledig vastgesteld door de context. a balanced approach – Paul Boselie 7 .4 Illustration of strategy and practice by Schuler and Jackson Er zijn twee meest gebruikte vormen van HR-benaderingen. minder wetgeving een rol speelt. De ‘environmental fit’ is gefocust op het verband tussen de HR-strategie en de institutionele omgeving van een organisatie. Dit is de mate van speelruimte in strategische besluitvorming in een bepaalde context. Dwangmatige mechanismen. Een HR-systeem combineert HR-praktijken zo dat het resultaat hoger is dan wanneer er een enkele HR-praktijk gebruikt wordt. hierdoor ontstaat meer financiële speelruimte voor investeringen. Een ‘integrative linkage’: HRM komt volledig overeen met de business-strategie.

en maatschappelijke normen en waarden. a balanced approach – Paul Boselie 8 . De interne organisatieomgeving (configuratie): de geschiedenis. Tijdelijke consistentie/‘fit’: de mate waarin HR-praktijken stabiel zijn over tijd. innovatie en R&D. Figuur 2. de cultuur. 2. 3. milieuvervuiling of maatschappelijk verantwoord ondernemen.2. Interne ‘fit’: ‘fit’ tussen de vijf HR-praktijken.6 HR strategy Een organisatie kan een bepaald kenmerk aannemen in de business-strategie. gezondheid en veiligheid. en (5) medezeggenschap. blz. 6. en het model is samen te vatten in de volgende zes componenten: 1. Organisatorische ‘fit’: ‘fit’ tussen configuratie en HR-strategie. Het model voor de HR-strategiescan omvat de volgende veronderstellingen: ! De vier externe componenten en de configuratie hebben invloed op de HR-strategie. 7. 5. de EU-wetgeving als de organisatie in de EU opereert. ! De externe algemene marktomgeving heeft invloed op de externe populatie marktomgeving en de HR-strategie. (2) evaluatie en functioneringsmanagement. flexibiliteit. Consistentie/‘fit’ tussen werknemers. (3) beloning. focus versus differentiatie. de rijpheid van de markt en nieuwe ontwikkelingen in de technologie. Strategische ‘fit’: relatie tussen de externe marktcomponenten en de HR-strategie. 39. Daarnaast kunnen ook nog de volgende ‘fits’ worden beschreven: 5. 2. technologiesystemen van de organisatie. ! De externe algemene institutionele omgeving heeft invloed op de externe populatie institutionele omgeving en de HR-strategie. 6. hierdoor kunnen de volgende ‘fits’ ontstaan: 1. product. De externe populatie marktomgeving: de concurrenten. Institutionele ‘fit’: relatie tussen de externe institutionele componenten en de HRstrategie. groei. (4) training en ontwikkeling. 2. 3.en servicekwaliteit. 2. 4. 2 Zie : hfst. namelijk: efficiëntie en kostenreductie. De externe populatie institutionele omgeving: de invloed van vakbonden of andere sectorspecifieke stakeholders (zoals Greenpeace). De strategiescan is gebouwd op een externe en interne contextuele analyse. De externe algemene institutionele omgeving: wetgeving in een land. Aanpassings‘fit’: mate waarin de organisatie in staat is zijn HR-praktijken te veranderen.5 The SHRM context model: the HR strategy scan (six-component model) De strategiescan is belangrijk om de mate van ‘fit’ tussen HRM en de context van een organisatie vast te stellen. De HR-strategie: het managen van werknemers met de HR-praktijken (1) selectie en werving. De externe algemene marktomgeving: de macro-economische situatie en de omstandigheden op de arbeidsmarkt in een land of regio waarin de organisatie opereert.5: The strategy scan: the six-component model www. De HR-strategiescan focust op het in verband brengen van de zes eerder genoemde componenten2.studentsonly. 4.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management.

Bepalen van het concurrentievoordeel en het langdurige concurrentievoordeel. 3. Volgens Delery en Shaw (2001) is er een algemene overeenkomst dat (1) menselijk kapitaal een middel voor concurrentievoordeel kan zijn. causale relaties tussen gebeurtenissen. maar waarbij er een meer ' inside-out' benadering komt. 3 4 Zie : hfst. Figuur 3. een gedachte waarbij nadruk op externe concurrentie kwesties ligt. hoe sterk een middel te imiteren is hangt af van 3 redenen: ! 'path dependency'. 3. Bepalen van de HR-praktijken die een positief effect hebben op werknemershouding/ gedrag.1 Introduction Een langdurig concurrentievoordeel geeft de mogelijkheid om kritische succesfactoren te ontwikkelen die leiden tot succes. moeilijk te imiteren zijn en ondersteund worden door de organisatie. a balanced approach – Paul Boselie 9 . De ‘human resource value chain’3 ziet er als volgt uit: 1. 3. uniek netwerk van interne en externe connecties. 52. niet-imiteerbaar en niet-substiteerbaar. op deze manier kan een tijdelijk concurrentievoordeel gecreëerd worden. Table 3.1: The VRIO framework www. 2. Bepalen van werknemershouding/gedrag en cognitieve factoren dat een positief effect heeft op de kritieke succesfactoren. dat staat voor 'value'. (2) HR praktijken de meeste directe invloed hebben op het menselijk kapitaal van een organisatie. 3. En deze werknemershouding en -gedrag kan weer beïnvloed worden door HRM.studentsonly. 'inimitability' en 'organization'. blz. 'rareness'. Langdurig concurrentievoordeel ontstaat door middelen die waardevol. en (3) het complexe karakter van de HR-systemen er voor kan zorgen dat het moeilijk te imiteren is. een benadering die nadruk legt op interne middelen die voor organisatorisch succes kunnen zorgen. ! 'causal ambiquity'.Hoofdstuk 3 Human Resource Management and Performance: Adding value through People 3. De kritische succesfactoren worden beïnvloed door werknemersgedrag en werknemershouding.2 RBV illustrations in practice Barney en Wright (1998) ontwierpen het 'VRIO framework'. schaars. De 'resource-based view' (RBV) van een organisatie zorgt ervoor dat besluitvormers minder 'outside-in' denken.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management. Bepalen van de kritische factoren die (langdurig) concurrentievoordeel verschaffen. ! 'social complexity'.1: A reversed approach to creating the HR value chain Zie : hfst. de unieke historie van een organisatie. Deze interne middelen kunnen voor een langdurig concurrentievoordeel zorgen als zij voldoen aan de volgende vier criteria: waardevol. schaars en moeilijk te imiteren zijn. Het hoogste niveau is bereikt wanneer middelen waardevol. blz. Het is een hiërarchie4 om potentiële organisatorisch succes vast te stellen door interne middelen. schaars. Niet-imiteerbare middelen zijn een van de belangrijkste kwaliteiten. 4. 49.

De kritieke HR-doelstellingen (productiviteit. a balanced approach – Paul Boselie 10 .5 Intended.5: HRM activities in relation to HRM outcomes and performance Zie : hfst. 3. HRdoelstellingen bestaan uit drie delen: 1. 5 6 Zie : hfst. ! Mentale flexibiliteit: het vermogen en de zin die een werknemer heeft om te veranderen zonder weerstand. en (2) streven naar langdurig concurrentievoordeel. Waargenomen HR-praktijken (ervaringen van werknemers en de mate waarin ze HRpraktijken waarnemen die geïmplementeerd zijn door de directe supervisors). 3. blz. Sociale legitimiteit.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management. Flexibiliteit. de capaciteit om te veranderen/aanpassen. flexibiliteit en legitimiteit) worden op hun beurt weer beïnvloed door HR-uitkomsten in termen van houding. Figure 3. 3.De hoogste doelstellingen van een organisatie zijn onderverdeeld in twee typen doelen: (1) creëren en behouden van bestaansrecht met adequate uitkeringen naar aandeelhouders. 3. gedrag en cognitieve aspecten van werknemers. Flexibiliteit heeft een verdere onderverdeling in drie typen van flexibiliteit: ! Numerieke flexibiliteit: flexibiliteit in het gebruik van werknemers. 3. lijnmanagers en werknemers. 2. 3. Er is een natuurlijke spanning tussen de drie HR-doelstellingen. actual and perceived HR practices 'in practice' De onderscheiding in de HR-praktijken laat direct zien hoeveel mensen erbij betrokken zijn: HR-professionals. blz.6: The HR value chain www. naar de externe omgeving. 3. Deze HR uitkomsten kunnen positief beïnvloed worden door HR-praktijken door een mini-keten van bedoelde. Actuele HR-praktijken (praktijken geïmplementeerd door lijnmanagement). 3.studentsonly.en niet-HR-doelstellingen.6 The HR value chain6 Tijdelijk of langdurig concurrentievoordeel zijn terug te zien in de algemene doelstellingen van een organisatie. 2. Bedoelde HR-praktijken (beleid en bedoelde nieuwe voorstellen voor HR-praktijken ingevoerd door HR-professionals). 60. actuele en waargenomen HR-praktijken. ! Functionele flexibiliteit: de mate waarin werknemers meerdere taken kunnen verrichten. Deze doelstellingen kunnen beïnvloed worden door kritische HR-doelstellingen maar ook door kritische niet-HR-doelstellingen. Empirisch onderzoek in de afgelopen jaren laat zien dat HRM een positieve invloed heeft op de functionering van een organisatie. deze worden beïnvloed door kritieke HR.4 HR activities Om een volledig beeld te krijgen van HR-praktijken kan er een onderscheid gemaakt worden tussen: 1. Arbeidsproductiviteit (kosteneffectiviteit).3 HRM and performance: lessons Er is altijd veel discussie geweest hoe HRM-activiteiten in relatie gebracht kunnen worden met HRM-uitkomsten en -functionering5. 63. Figure 3.

. De voordelen van deze benadering zijn: . Er moet een balans gevonden worden tussen de belangen van de werknemer en werkgever. of (b) minder nadruk op werknemersbelangen en meer nadruk op werkgeversbelangen. Zachte resultaten daarentegen zijn lastiger te meten. Harde resultaten zijn gemakkelijker te meten. . Als deze zachte resultaten worden genegeerd kan dit tot ernstige gevolgen leiden in de toekomst. tussen organisatorische resultaten en financiële resultaten (bijv. vaak omdat er te weinig statistisch getest is. zoals werknemerstevredenheid. a balanced approach – Paul Boselie 11 . Een organisatie uit balans heeft dus (a) meer nadruk op werknemersbelangen en minder nadruk op werkgeversbelangen. zoals verkoopcijfers en nettowinst. De metingen van zachte resultaten missen vaak betrouwbaarheid en construct validiteit. Er is een dominantie van metingen van harde resultaten voor het effect van HR. Maar er zijn ook spanningen tussen deze drie typen van resultaten. Resultaten krijgen veel meer aandacht in metingen dan inputvariabelen. marktwaarde).HRA-systemen zijn meetinstrumenten. inclusief HR praktijken. dit komt door de conflicterende belangen van de betrokken stakeholders. die besluitvormingsprocessen kunnen optimaliseren. Een ideaal HR-meetinstrument of HR scorecard houdt rekening met de belangen van alle verschillende stakeholders.1 Introduction De strategie van een organisatie is gekoppeld aan de strategische doelstellingen en deze doelstellingen moeten vertaald worden in concrete 'Key Performance Indicators' (KPI’s). .Verstrekken van autonomie aan werknemers. Human Resource Accounting (HRA) is een populaire techniek om werknemers in een organisatie te meten en te beoordelen. Om een totale meting te bereiken van de effectiviteit van HR-metingen zijn zowel de input van HR-praktijken nodig als de resultaten. organizational and financial outcomes Er is genoeg empirisch bewijs dat er een positieve relatie is tussen HR-resultaten en organisatorische resultaten (bijv. organisatorische en financiële resultaten. .2 Tension between HR-related.Het creëren van kostenbewustzijn onder werknemers. en tussen financiële resultaten en HR-resultaten. 4. en als (2) HR-resultaten sterk zijn en organisatorische en fincanciële resultaten zwak zijn.personeelsuitgaven worden benaderd als investeringen en niet als kosten.HRA verstrekt informatie naar stakeholders. Deze KPI’s schetsen het succes of de mislukking van de organisatie in het bereiken van hun doelen.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management. productiviteit).Hoofdstuk 4 Human Resource Metrics and Measurement 4.studentsonly. Bij het meten van interventies van het management kan onderscheid gemaakt worden in harde resultaten en zachte resultaten. De strategischebalanstheorie (SBT) suggereert dat succesvolle organisaties bovengemiddeld scoren op HR. Organisaties zijn uit balans als (1) HR-resultaten zwak zijn en organisatorische en financiële resultaten sterk zijn.het verbetert de kwaliteit van informatie met betrekking tot ‘human capital’. In theorie zijn hoge scores op alle drie typen resultaten onwaarschijnlijk. www. Een goede balans terugvinden kan door middel van: .

Een HR verstrekking logica: betrekt alle HR-kanalen. werknemers zijn niet werkelijk in het bezit van de organisatie. is het ook belangrijk dat de HR-functie bekwaam is in het verstrekken van data over de effectiviteit van HRactiviteiten. Een nadeel is dat de BSC geen ruimte biedt aan het werknemersperspectief. 2. maar ook de human capital management (HCM) die beschikbaar is in de organisatie. Human capital De ‘knowledge’. ‘skills’ en ‘abilities’ (KSA) van de werknemers.Een nadeel dat werd ondervonden van HRA is dat mensen niet als bezit gezien konden worden. Figure 4. 4. 4.. (2) personeelsgedrag met nadruk op het managementteam. vakbonden etc.3: The 4logic HRM scorecard www. Een ander voorbeeld van ‘next-generation’ HR-scorecards is de workforce scorecard van Huselid et al. (2001) beweert dat er drie typen van kapitaal relevant is om de toegevoegde waarde van HRM te meten: 1. de 4 logica zijn: . De vier kerndimensies in de workforce scorecard zijn: (1) de gedachtegang en cultuur van het personeel in een organisatie. Het is belangrijk te kijken naar de input van HR. .Een professionele logica: het traditionele personeelsmanagement. dit netwerk kan verloren gaan als een werknemer de organisatie verlaat.Een strategische logica: betrekt ook de verwachtingen van de board of directors.3 Accounting and control literature HRA wordt tegenwoordig human capital valuation (HCV) of human resource (HR) metrics genoemd. 78. input representeert de interventies of managementpraktijken. Inmiddels heeft iedereen geaccepteerd dat werknemers een menselijk bezit zijn dat waardevol is voor een organisatie. Wright et al. Er zijn veel varianten HR-scorecards geweest. aandeelhouders en financierders. maar de ‘next-generation’ HR-scorecards zijn het breder dan de eerdere modellen. Dit vraagt om een alternatieve benadering: een HR-scorecard. Organizational capital Dit zijn de HR-praktijken en -systemen die gecreëerd worden voor de werknemersrelaties in een organisatie. Een voorbeeld is de 4logic HRM scorecard7 van Paauwe (2004). In tegenstelling tot de 4logic HRM-scorecard is de workforce scorecard een Angelsaksische benadering. de chief executive officer (CEO). a balanced approach – Paul Boselie 12 . Het organisatorisch kapitaal kan gemeten worden door gewoon de investeringskosten te nemen. . of hierbij de tijd van implementatie en de training van werknemers om ermee te werken toe te voegen. Dit kan gemeten worden door educatieniveau. en de netwerk van verschillende werknemers. deze wil een brug slaan tussen de verschillende HRscorecardbenaderingen die vaak gefocust zijn op de HR-functie zelf en de algemene BSC.Een maatschappelijke logica: erkent vele stakeholders zoals overheid. blz. 3.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management.studentsonly. Social capital Focust op de relaties tussen de werknemers. (2005). 7 Zie : hfst. Net zoals elke andere functie in een organisatie. (3) de competenties van het personeel. hierin worden niet alleen de HRfunctie en -praktijken betrokken maar ook de organisatorische elementen. werkervaring en de vaardigheden van werknemers. . en (4) het succes van personeel in het bereiken van strategische doelen. Een balanced scorecard (BSC) geeft onderscheid aan vier dimensies: "# Het innovatieve en lerende perspectief: kunnen we continu verbeteren en waarde toevoegen? $# Het klantperspectief: Hoe zien klanten ons? %# Het interne bedrijfsprocesperspectief: Waarin moeten we uitblinken? &# Het financiële perspectief: Hoe kijken we naar onze aandeelhouders? Hierin beïnvloeden de eerste drie dimensies de vierde dimensie.

De OCB scheen een goede indicator te zijn voor de bereidheid van personeel om zich in te zetten voor de organisatie. Het Three Component Model of Commitment ontwikkeld door Allen en Meyer (1990) verdeelt betrokkenheid in drie componenten: (1) ‘Affective commitment’ is identificatie van de werknemer met de organisatie met een emotionele toewijding. en (3) ‘Normative commitment’ is een betrokkenheid uit morele verplichting. participatie). daarentegen.4 Measuring outcomes Dyer en Reeves (1995) maken onderscheid in drie typen van resultaten: (1) financiële resultaten. Het kan onderverdeeld worden in distributieve rechtvaardigheid. hierbij is het nodig om te kijken wie er welke vragen moeten beantwoorden in een organisatie. (2) de gemiddelde absentiefrequentie in een bepaald jaar. op een 10-puntenschaal wordt vaak tussen de 6-8 gescoord en dit zegt eigenlijk niet zo veel. Een ander HR-resultaat is werknemersmotivatie. 4. ‘Affective commitment’ is het gewenste HR-resultaat en wordt ook wel organisatorische betrokkenheid genoemd. dit is de waarneming van resultaten of compensaties die verdeeld zijn. De laatste jaren is er weinig aandacht besteed aan het meten van motivatie. De afstand tussen deze typen resultaten is groot en effecten van een interventie zijn dus moeilijk te meten. en (3) HR-gerelateerde resultaten. dit omdat er geen overeenstemming bereikt is hoe motivatie gemeten moet worden. HRinput kan gemeten worden aan de hand van: ! aanwezigheid (bijv. Als een werknemer extra inspanning doet zonder dat hiervoor een compensatie tegenover staat wordt dit organizational citizenship behaviour (OCB) genoemd. (2) organisatorische resultaten. Een te laag personeelsverloop of een te hoog personeelsverloop is slecht voor het functioneren van de organisatie. compensatie).nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management.5 HR-related outcomes Een populair HR resultaat is werknemerstevredenheid. Nog een ander HR-resultaat is werknemersbetrokkenheid. Intrinsieke motivatie is dat de motivatie van een werknemer om iets te doen van binnenuit komt en het werknemersgedrag vastgesteld is. er wordt vaak aangenomen dat tevredenheid een positief effect heeft op de productiviteit terwijl dit niet zo hoeft te zijn en daarnaast. Dit kan gemeten worden door middel van (1) een percentage van het totale personeel dat absent is in een bepaald jaar. a balanced approach – Paul Boselie 13 . werknemersparticipatie). of (3) de gemiddelde tijdsduur van een werknemersabsentie. is motivatie die vastgesteld is door externe factoren. ! belang (bijv.studentsonly. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen concepten. ! intensiteit (bijv. (2) ‘Continuance commitment’ is een betrokkenheid simpelweg omdat er geen alternatieven zijn of door een uitstekende compensatie (‘golden chains’).Andere manieren om HR-input te meten is door middel van vragenlijsten. teamwerk). dit houdt zich bezig met de procedures die gebruikt worden om resultaten vast te stellen. ! tevredenheid (bijv. Personeelsverloop is een percentage van het personeel dat bij de organisatie weggaat in een bepaald jaar. promotiemogelijkheden). indicatoren en metingen. 4. Er zijn echter nadelen bij het meten van werknemerstevredenheid. en procedurele rechtvaardigheid. ‘Perceived employee justice’ is de waarneming van werknemers over de eerlijkheid van HRM in de organisatie. www. ! reportage (bijv. Werknemersabsentie laat zien in hoeverre werknemers in staat zijn hun werk te doen. Extensieke motivatie.

3.4. dit kan berekend worden door marktwaarde gebaseerd op accountancy data of marktwaarde gebaseerd op de aandelenmarkt. Er moet vastgesteld worden wat de tijdsduur is. Ook winst is een indicator.0 FTE is een vast contract. 4. intervallen moeten duidelijk zijn. een vorm van legitimiteit die gebaseerd is op het bepalen of activiteiten goed of slecht zijn. Morele legitimiteit. een vorm van legitimiteit waarbij het gedrag en de houding van mensen diep ingebed is in de kernwaarden van de organisatie. ‘return on investments’ (ROI) en GRATE.8 The balanced HR scorecard and dashboard Voor de implementatie van een HR-scorecard is het nodig dat de CEO het belang inziet van het plan. 2. er moeten prioriteiten gesteld worden. monitoren en evalueren. Pragmatische legitimiteit. dit is een indicator voor het contract: 1. dit kan onderverdeeld worden in winst voor aftrek of winst na aftrek. www. Marktwaarde is de totale waarde van een organisatie.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management. productkwaliteit of servicekwaliteit. inputdata moet gekoppeld worden aan resultaten. concepten.studentsonly. Bekende metingen voor financiële resultaten zijn: ‘return on sales’ (ROS).6 Organizational outcome Een populair organisatorisch resultaat is productiviteit. 4.7 Financial outcomes Financiële resultaten kunnen gemeten worden aan de hand van bijvoorbeeld verkoopcijfers of het percentage marktaandeel. Een ander organisatorisch resultaat is kwaliteit. ‘return on equity’ (ROE). targets voor de indicatoren moeten duidelijk zijn en als laatste moet er een plan opgesteld worden voor als het mislukt. a balanced approach – Paul Boselie 14 . Alle actoren moeten betrokken worden. Cognitieve legitimiteit. dat er een goede IT-infrastructuur is voor het meten. indicatoren en metingen moeten gedefinieerd zijn. De totale som FTE’s in een organisatie geeft de totale input van werknemers weer. dit is de output per stuk of input. Vaak wordt dit gemeten door de totale verkoop te verdelen over het totale aantal werknemers. of groei in verkoop. een vorm van legitimiteit die gebaseerd is op eigenbelang. Hierbij kan rekening gehouden worden met de ‘full-time equivalent’ (FTE). Kwaliteit en productiviteit zijn in de praktijk vaak met elkaar verweven. Sociale legitimiteit kan verdeeld worden in drie typen: 1. daarom wordt er gesproken van kosteneffectiviteit. er moet bekend zijn wie waar verantwoordelijk voor is.

individueel/organisatieniveau. Er kan onderscheid gemaakt worden in HRM in vier gebieden in twee dimensies: (1) niveau van analyse. Onderzoek van Van Veldhoven (2005) suggereert dat: (1) werkdruk een lage financiële functionering voorspelt. en (2) aantal HRpraktijken. Karasek (1979) ontwikkelde het Job Demands Control Model9 waarin hij onderscheid maakte in (1) psychologische taakeisen (hoog/laag) en (2) beslissingsruimte (hoog/laag). De gemiddelde werkgever is op zoek naar een werknemer die erg bereidwillig is en het vermogen heeft zich aan elke situatie aan te passen. Maar deze uitspraak klopt niet.3 Organizational behaviour (OB) OB houdt zich bezig met de manier waarop mensen. Een revisie op het model laat zien dat werknemers niet alleen van hoge taakeisen gestrest raken.Hoofdstuk 5 Achieving the Right Balance 5. De artikelen zijn schaars die dissensusgeoriënteerd zijn. en (2) hoge financiële functionering lage werkinspanning voorspelt. dan de HRM discipline en de OB-discipline. individuen en groepen handelen in organisaties. Het model voorspelt veel symptomen van werkstress bij werknemers die gebukt gaan onder hoge taakeisen en bij een lage beslissingsruimte (slopend werk). een leuke groepssfeer en ontslagrecht. 114. ontwikkelingsmogelijkheden.8 5. de micro-HRM. 112. social support van supervisors.studentsonly. 5. blz. Figure 5. Hoge taakeisen met hoge beslissingsruimte halen het beste uit de werknemer. a balanced approach – Paul Boselie 15 .2 Critical HR studies: guess who’s coming to dinner? De meerderheid van de HRM-artikelen heeft geen kritische kijk op HRM.4: A typology of HRM research Zie : hfst. een acceptabele werk-levenbalans.1 Introduction De Anglo-Amerikaanse benadering kan gekenmerkt worden door dit ‘unitaristic perspective’: Wat goed is voor het bedrijf is ook goed voor de werknemer. Bij hoge taakeisen is het belangrijk dat de werknemer speelruimte en autonomiteit heeft om stress te voorkomen. deze is consensusgeoriënteerd en gelooft in dat wat goed is voor de werkgever ook goed is voor de werknemer. enkel/veelvoudig. 5. MHRM geeft de mogelijkheid deze verschillen in belangen te analyseren. die de spanningen tussen werkgever en werknemer benadrukken: kritische HR-studies.4 Organizational health psychology Onderzoek in gezondheidspsychologie in organisaties neigen meer gefocust te zijn op negatieve effecten van banen en managementpraktijken naar werknemers. De kritische HR-studies beginnen bij het perspectief van de individuele werknemer. 8 9 Zie : hfst.5: Karasek's job strain model www. 5. dan betekent dit dat er een ruimte is tussen de belangen van werkgevers (hoge productiviteit) en werknemers (tevredenheid). maar lage taakeisen met lage beslissingsruimte maken werknemers passief en lui. Er is dus een unitarist model dat harmonie zoekt tussen werkgever en werknemer en er is een benadering van tegenstrijdige belangen tussen deze twee. blz. Figure 5. Als een tevreden werknemer erg productief is en een ontevreden werknemer niet productief is. 5. intelligent is en ook nog eens snelheid heeft maar wel weer duldzaam is.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management. Het alternatief is een coalitiebenadering waarin de werkgever en werknemer soms dezelfde belangen hebben en soms verschillende. informatie over deze individuele ervaringen kan gevonden worden in de gezondheidspsychologie van een organisatie en 'Organizational Behaviour' (OB). Werknemers daarentegen willen plezier op het werk.

5.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management. mentale en fysieke welzijn van werknemers.6 Agility and vitality Het concept dat het beste omschrijft 'wat werkgevers willen' is 'agility'. ! in-role vs. a balanced approach – Paul Boselie 16 . Goede scores voor langere tijd op sociale en economische functionering is onwaarschijnlijk voor veel organisaties. job resources. ! uitputting vs.5 Balanced approaches Overinvesteringen in het werven van werknemers lijkt interessant om werknemers tevreden te houden en om hoge scores te realiseren op de resultaten van werknemers. 'Vitality' is het emotionele.studentsonly.a. 5. maar de keerzijde is de lage efficiëntiecijfers. het vermogen van de organisatie om te veranderen in de externe omgeving. (2004) laat op individuele werknemersniveau een evenwichtige aanpak zien bij de volgende elementen: ! job demands vs. betrokkenheid/ontkoppeling. In de meeste gevallen zullen succesvolle organisaties zich zowel conformeren als differentiëren van andere organisaties in dezelfde branche. 'Vitality' daarentegen herstelt de balans tussen 'wat werkgevers willen' en 'wat werknemers willen'. extra-role functionering. Volgens Paauwe (2004) kan een organisatie langetermijnsucces verwerven wanneer de economische en morele kant van organiseren gebruikt wordt. Uitstekende sociale functionering kan een buffer zijn voor mindere economische functionering. Uitstekende economische functionering kan bijdragen aan sociale functionering. Het job-demands-resources model van Bakker e. www.

goede arbeidsomstandigheden en financiële prikkels. vormen een stelsel van consistente en coherente activiteiten die een organisatie inzet om medewerkers vrijwillig meer te laten presteren en gezamenlijk grenzen te verleggen.Hoofdstuk 6 High-performance Work Systems 6. Highperformance work systems (HPWS’s). Daarom werden Westerse organisaties gedwongen te focussen op kennisintensieve markten. een nieuwe manier van personeelsmanagement was nodig. Dit werd het hogebetrokkenheidsysteem genoemd. Taylor (1911) Dit werd gekenmerkt door sterk leiderschap en scherp medewerkertoezicht. hogeprestatie werksystemen. informatiedeling. samenwerking. Emery en Trist (1960) Er werd een nieuw arbeidsdesign ingevoerd voor technische productie-instellingen. Tegenwoordig hebben organisaties te maken met high-commitment werksystemen. Mayo (1933) Als gevolg van de Hawthorne-studies kwam persoonlijke aandacht centraal te staan en werknemers werden in een sociale context gebracht. Kosten werden gereduceerd waar het mogelijk was en dit leidde tot een globale competitie en grote druk op Westerse bedrijven. direct toezicht.1 Introduction High-performance work practices (HPWP’s) zijn een speciaal type HR-praktijken die werknemers mogelijkheden bieden. Legge (1995) beweerde dat veranderingen daarna voornamelijk veroorzaakt werden door ontwikkelingen in Azië.3 HRM approaches in the 1980s Voor 1980 bestond nog het traditionele personeelsmanagement. 'job rotation'. 6. Het systeem dat hier gebruikt werd is het directe controlesysteem. www. Human Relations Movement.2 Classic management models and system approaches De klassieke management modellen bevatten elementen die gebruikt zijn in de actuele HPWS-benaderingen. McGregor (1960) Er werden zelfstandigheid. functioneringsgesprekken. 'job enlargement'. uitdagende taken en betrokkenheid van de werknemers gecreëerd. integratie van productie en werksystemen. 6. Dit onderscheid kan vergeleken worden met het onderscheid dat McGregor maakte: Theorie X (meer controle) en Theory Y (meer commitment). 6. een optimale stimuleringstructuur creëren voor werknemers en/of mogelijkheden creëren om deel te nemen in besluitvorming. HRM is een reactie op de TQM-ontwikkelingen in Aziatische bedrijven. betrokkenheid. De HPWS’s bestaan uit de 'flavours of the past models': 1. Een interne fit tussen individuele HRpraktijken leidt tot hogere prestatie dan de som van individuele HR-praktijken. waar TQM een grote rol speelde. 'job enrichment'. goede arbeidsomstandigheden. Socio-technical systems. Dit was het verrijkingssysteem. a balanced approach – Paul Boselie 17 . 'job enlargement'. Dit werd het sociale integratiesysteem. Praktijken hierbij waren persoonlijke aandacht van de supervisor voor werknemers. 4. er ontstond een high-performancecultuur. goede communicatie. 2. 'job enrichment'.studentsonly. Praktijken die hier gebruikt werden zijn arbeidsdeling. financiële en niet-financiële prikkels. zelfstandigheid.4 Control and commitment work systems De traditionele werksystemen waren vooral gericht op controlestrategieën. door praktijken als: teamwerk. Revisionism. zelfstandigheid van werknemers. Scientific management.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management. Praktijken: decentralisatie. 3.

Training and development. ze moeten de motivatie krijgen en hun werkomgeving moet hun de ondersteuning bieden om een bepaalde activiteit te doen. Employee involvement. 4. Appraisal and PM.6 High-performance work systems De HPWP’s zijn onder te verdelen in vijf onderwerpen: 1. www. 3. Compensation and PRP.5 High-performance work systems and the AMO model HPWS verbetert de high-performancecultuur van een organisatie om doelstellingen te bereiken. Selective recruitment and selection.studentsonly. 2. 'motivation' en 'opportunity'. 6. AMO staat voor 'abilities’. 5. De werknemers moeten het dus kunnen. Het implementeren van een van de zeven praktijken van Pfeffer (1998) zal succes garanderen voor organisaties. a balanced approach – Paul Boselie 18 .nl Voor de beste uittreksels! Bron : Strategic human resource management. De AMO-theorie van Appelbaum (2000) helpt de HPWS te begrijpen.6. maar HPWS-benaderingen gaan nog iets verder door ze te integreren (interne/horizontale fit).