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Seis Sigma

APLICAO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEA

O que Seis Sigma


Na definio do que Seis Sigma encontramos diferentes
perspectivas:
Mtodo altamente tcnico utilizado por engenheiros e estatsticos para
ajustar seus processos e produtos
Um objetivo de quase-perfeio para atingimento das necessidades dos
clientes, referindo-se a 3,4 PPM de defeitos.
Processo de Mudana de Cultura posicionando a empresa para maior
satisfao do cliente, rentabilidade e competitividade.

Viso de Lderes envolvidos com o programa


Seis Sigma a mais importante iniciativa que a GE j adotou...o
Seis Sigma parte do cdigo gentico da nossa futura liderana
- Jack Welch, CEO, GE
Ns estivemos em dificuldades, mas as competncias bsicas do
Seis Sigma de reduzir defeitos e aplicar isso para todos os
processos de negcios, da inveno comercializao de um novo
produto, todos os meios para contabilizar e coletar informaes
aps o produto ser enviado, fizeram-nos mudar isso. S quando
ns pensamos, ns geramos o ltimo dlar do lucro de um
negcio, ns descobrimos novos meios para melhorar o caixa
como reduzir tempo de ciclo, diminuir inventrios, aumentar a
capacidade e reduzir refugo. Os resultados so melhores e os
preos dos produtos so mais competitivos, mais clientes satisfeitos
que nos do mais negcios e melhoram o nosso fluxo de caixa
- Larry Bossidy, CEO, Allied Signal
Fonte: The Breaktrough Management
Strategy revolutionizing the worlds top
Corporations
3

1 - Foco do Seis Sigma


Satisfazer o cliente atravs da reduo de defeitos
Rpidas melhorias que alterem paradigmas
Avanadas ferramentas para realizao dos trabalhos
Positiva e profunda mudana de cultura

2 - Real Resultado Financeiro


Paixo + Execuo = Rapidez e Resultados duradouros

O Que 6 Sigma ?
Viso simples:
Eliminar defeitos
Eliminar as oportunidades de gerar defeitos

Viso complexa:

Viso GLOBAL
Medio (padro)
Benchmark
Mtodo
Ferramenta para:
Foco no cliente
Melhoria quntica
Envolvimento de funcionrios

Objetivos agressivos

Medio

2
3
4
5
6

PPM

308,537
66,807
6,210
233
3,4
Defeitos por
Milho

Capacidade
do Processo
6

Vendo de outra forma . . .

% de peas boas

69,1%
93,32%
99,379%
99,9767%
99,99966%

2
3
4
5
6
7

Significado Prtico
99% Bom

99.99966% Bom

Correio Americano
20.000 artigos perdidos por hora

7 artigos perdidos por hora

Sistema Areo
Um pouso curto por cinco anos

Dois pousos curto por dia

Medicina
200.000 prescries erradas por
ano

68 prescries erradas por


ano

O que provoca defeitos?


Excesso de variaes devido a:
Processos de manufatura
Variao nos materiais dos fornecedores
Especificaes excessivamente rgidas (mais rgida do que o
cliente requer)

Especificaes
do Projeto
Inadequadas

Instabilidade
nos materiais

Insuficiente
Capabilidade
do Processo
9

Mudando o Processo de Tomada de Deciso


Evoluo do Processo de tomada de
deciso

Tipos de Problemas que


normalmente sero resolvidos

1. Intuio, sentimento, Eu acho ..

Simples

2. Temos dados e os examinamos


3. Temos grficos dos dados
4. Usamos ferramentas estatsticas
avanadas para avaliar dados

Complexo

Quantas Vezes Voc j ouviu isto ?


Acho que o problema
10

Defeitos e a fbrica escondida


Cada defeito deve ser identificado, reparado
e o processo corrigido. Cada defeito custa
tempo e dinheiro.
Entradas

Operao
Retrabalho

Inspeo

OK

NO
OK

Fbrica escondida

Peas boas
da 1a. vez

Qualidade p/ o
Cliente

Rendimento depois do
teste e da inspeo

Rejeio

Tempo, Dinheiro,
Pessoas

Variaes nos processos causam a Fbrica Escondida


Gerando Custo e Perdendo Capacidade
11

Rendimento do Processo Vs. Rend.


das Etapas
Entradas

Operao

Inspeo

OK

Peas boas
da 1a. vez

NO
OK

Retrabalho
Fbrica escondida

Rejeio

Processo

90%

90%

Rend. do Processo

81 %

Teste Final

90%

90%

73 %

90%

66% no 90%
... Porque?

66 %

Usando o teste final ignora-se a fbrica escondida


12

Questo de liderana
Seis Sigma s funciona quando a liderana esta
apaixonada pela excelncia e querendo a mudana

Fundamentos da Liderana

Desafiando o processo
Inspirado numa viso compartilhada
Deixando os outros agirem
Modelando o caminho
Encorajando o corao

Seis Sigma um catalisador de lideres

Todos querem vencer. Poucos querem trabalhar


para vencer
Bobby Knight
13

TQM x Seis Sigmas


Algumas pessoas ao serem expostas aos
conceitos do 6 sigma pela primeira vez,
imaginam que muito similar ao TQM dos
ltimos 15 a 20 anos. Realmente, as origens de
muitos dos seus princpios e ferramentas so
encontrados nos ensinamentos de Deming e J.
Juran. De alguma forma, o 6 sigma uma
expanso dos movimentos de qualidade. No
entanto alguns enfoques e estratgias so
diferentes, evitando erros incorridos no passado
como por exemplo:

14

Seis Sigma

TQM
Programa encarado como
suporte, separado da estratgia
e a performance do negcio.

O processo parte das responsabilidades


dirias de gerentes das operaes.

Pequena integrao entre as


ferramentas.

O Roteiro de trabalho do 6 sigma


correlaciona cada ferramenta com a
prxima, alavancando sua efitividade.

Deficincia na definio de
objetivos claros tais como:
exceder os requisitos dos
clientes.

ndices padronizados (PPM /


Capacidade / reduo do custo) so
claramente definidos como o prprio nome
estabelece: 3,4 PPM (Zero defeitos)

O treinamento possivelmente
se tornava ineficiente, por no
ser sistematizado.

Os Champions / Black Belts / Green Belts


recebem uma definio clara do volume de
treinamento, bem como do que
necessrio para cada nvel.
15

ISO x Seis Sigmas


Requerimentos ISO ...

Resultados Seis Sigma

Preveno de defeitos todos os estgios do


projeto at os servios
Identificando atravs de tcnicas
estatsticas requeridas estabelecer,controlar
e verificar a caracterstica do
processo/produto
Investigao da causa e do defeito
relacionado com o processo, produto e ao
sistema de qualidade
Melhoria Contnua de produto e servio

16

Metodologia de melhoria contnua


Seis Sigma x 8D
Definir
Definir

OK

CONTATO / GRUPO

DESCR. DO PROBLEMA

Fluxograma / Matriz C. e E.

OK

Medir
Medir

Matriz Causa e Efeito


3

Analisar
Analisar

Anlise Grfica

OK

Melhorar
Melhorar

OK

CAUSAS (TCNICAS)

C.E.P.
4

AES INTERINAS

AES PERMANENTES
Plano de Melhoria

Controlar
Controlar

OK

VERIFICAO

PREVENO
Plano de Controle

17

Uma Abordagem Simples


Entrada
processo
Entradado
doprocesso:
processo:
processo
Metas
e
Objetivos
Metas e ObjetivosEstratgicos
Estratgicosee
anuais
anuaisdo
donegcio.
negcio.

Seleo dos
Projetos
Corretos
Esclarecimento
Esclarecimento do
do
todo
todo atravs
atravs do
do Plano
Plano
Estratgico
Estratgico
Estabelecer
Estabelecer as
as bases
bases
de
produtividade
de produtividade //
desempenho
desempenho
Priorizar
Priorizar projetos
projetos com
com
base
base em
em valor,
valor, recurrecurss,
ss, req.,
req., tempo...
tempo...
Seleo
Seleo ee liderana
liderana de
de
projetos
crticos
projetos crticos
Verificar
Verificar responsabiresponsabilidades
lidades

Seleo e
Treinamento
das pessoas certas

Assegurar Liderana
Adequada e
Envolvimento
Desenvolver um
plano de
treinamento
Dedicar tempo a
treinamento e
aplicao
Assegurar que o
apoio necessrio
est disponvel

Sada
processo
Sadado
doprocesso:
processo:
processo
Atinge
os
Nmeros
Atinge os Nmeros

Desenv. e
Implantao
de planos de
melhoria
Medir o Processo
Analisar o Processo
Melhorar o Processo
Controlar o Processo

18

Gerenciamento
por excelncia
nas Operaes

Manter Foco
Revisar progresso e
remover barreiras
Freqentemente
verificar real impacto
no negcio
(financeiro)
Continuamente
comunicar progresso
Elo com
Gerenciamento do
desempenho

Sustentar os
Ganhos

Implantar planos de
controle eficazes
Conduzir treinamento
regular focado no
processo
Reviso trimestral da
eficcia do sistema
Continuamente
identificar e lanar
novos projetos

Estratgia Para Ganhos Qunticos


Fase 0: Definir
Escopo e Limites

Fase I: Medio do Processo


Mapear e identificar entradas e sadas
Matriz de causa e efeito

Definir Defeitos
Champion e
membros do time
Estimar Impacto $
Aprovao da
Liderana

Estabelecer Capac. do Sistema de Medio


Estabelecer Base de capabilidade do
processo
Fase II: Anlise do Processo
Completar FMEA
Executar Anlise Multi-Variancia
Identificar entradas crticas potenciais
Desenvolver Plano p/prxima fase

Fase III: Melhoria do Processo


Verificar entradas crticas
Otimizar sadas crticas
Fase IV: Controle de Processo
Implantar Plano de controle
Verificar capabilidade de longo prazo
Melhoria contnua do Processo
19

Abordagem Seis Sigma


Problema
Problema Prtico
Prtico

Problema
Problema Estatstico
Estatstico

y f ( x1 , x2 ,..., xk )
Soluo
Soluo Prtica
Prtica

Soluo
Soluo Estatstica
Estatstica

20

Origem do Seis Sigma


1979: Motorola O real problema na Motorola que a nossa
qualidade ruim , quando Art Sundry disso isso ele iniciou uma nova
era na Motorola descobrindo a relao entre a alta qualidade e o baixo
custo de desenvolvimento e manufatura
1984: Motorola, O engenheiro snior Mike Harry cria um roteiro para
melhoria de projeto de produto, reduzir custo e tempo de produo na
Motorola GEC
1985: Motorola, O engenheiro Smith avaliou a correlao entre as
peas que eram retrabalhadas no processo de manufatura e a vida do
produto no campo

21

Origem do Seis Sigma


1990: Motorola, O engenheiro Mike Harry convidado pelo ento
presidente Robert Galvin para criar o Instituto Seis Sigma em
Schaumburg, Illinois. Outras companhias como IBM, Texas
Instrumentos, Digital, ABB e Kodak participariam tambm dessa
iniciativa para difundir o roteiro do Seis Sigma nas empresas.
1993: ABB, Harry e outro ex-funcionrio Richard Schroeder da
Motorola vo para ABB com o desafio de ampliar a aplicao do Seis
Sigma, deixando de ser uma tcnica para reduzir o custo dos defeitos
para ser uma metodologia refinada de quebra de paradigmas.
1994: Six Sigma Academy, Mike Harry abre as portas da empresa de
consultoria que teve como seus primeiros clientes GE e AlliedSignal.

22

Quem so os Participantes desse processo e quais


so as suas responsabilidades
Project Master Black Belt: So pessoas dedicadas ao
acompanhamento tcnico dos projetos de Black Belt.
Eles so responsveis por transferir conhecimento aos
Black Belts. Portanto, devem ser profundos
conhecedores das tcnicas.
Project Black Belt: So pessoas responsveis pela
execuo dos projetos de Seis Sigma e se dedicam em
tempo integral a essa atividade.

23

Quem so os Participantes desse processo e quais


so as suas responsabilidades
Process Owners: So a mdia gerencia que
efetivamente so responsveis pelo processo em
estudo sendo portanto responsveis por garantir, aps
a melhoria implantada, o ganho sustentvel.
Six Sigma Green Belts: Esses profissionais atuam em
projetos Seis Sigma mais restritos a rea onde eles
trabalham e diferentemente dos Black Belts eles
dedicam apenas parte do seu tempo s atividades Seis
Sigma.

24

Quem so os Participantes desse processo e quais


so as suas responsabilidades
Project Team Members: So pessoas que recebem
treinamento dos Black Belts e devem fornecer ao
projeto dados e conhecimentos que possam ajudar na
busca de solues sustentveis e de ganhos
significativos.

25

Parte II
Roteiro e
Ferramentas do Seis
Sigma

Quebrando Paradigmas
26

O efeito funil - DMAIC


I. DEFINIR
+30 entradas

II. MEDIR

Todos Xs

10-15

III. ANALISAR

8 - 10

IV. MELHORAR
V. CONTROLAR

1a. Lista quente

Priorizar a lista

4-8

Definir Xs CTQ

3-6

Xs controlveis

Processo Otimizado
27

Por que seguir o DMAIC?


Possibilita um processo de anlise/melhoria livre dos
vcios de programas anteriores
Exige definio clara dos fatos antes de se estabelecer
as mudanas (deciso baseada em fatos)
Novo contexto para ferramentas conhecidas,
alavancando a efitividade do resultado final
Mtodo padronizado dentro das empresas (e entre elas)

28

I. Definio
I.1 - Seleo de Pessoas

29

Liderana e Responsabilidade
A seleo dos Champions, Black e Green Belts
crtica
Cada pessoa deve possuir potencial de liderana e
motivao pessoal para mudar a cultura corporativa
com efitividade
Qualidade dos Champions
Em uma posio de liderana operacional/estratgica
Envolvido no planejamento estratgico do negcio/operaes
Tenha habilidade de remover barreiras tais como: pessoais,
capital, restries de tempo

Qualidades dos Black / Green Belt incluem:


Posio potencial para liderana
Um lder tcnico dentro do escopo de aplicao
Respeitado dentro de todos os nveis da empresa

Ex: Os Black Belts da Polariod s so treinados aps terem um projeto para


aplicar as tcnicas
30

I.2 - Seleo de Projetos


Prioridades do Negcio

Brainstorming

Seleo/Filtro

Aprovao

Encaminhamento

31

Selecionando o Projeto Correto


O plano de negcios (estratgia) devem definir os
objetivos da empresa.
Esses planos so geralmente documentados no plano
financeiro da unidade.

Os fatores crticos do negcio so identificados e os


objetivos estabelecidos (visibilidade).
Os projetos do 6 Sigma so selecionados
(atratividade) em apoio ao plano e mensurveis
atravs das medies de desempenho (business
scorecard).
So executados em processos que necessitem ser
otimizados (melhoria).
32

Filtros Sugeridos para Projetos


Impacto financeiro: US$/ano
Resultados significativos

50+% de melhoria no processo


50+% reduo de scrap
50+% reduo de custo da qualidade
50+% reduo do ciclo

Foco em altos volumes / produtos de alto risco


Melhoria no servio ao Cliente e SATISFAO
Reduo significativa de chamadas do campo

33

I.3 - Project Charter

Uma ferramenta que tem a funo de formalizar (e


clarificar) os parmetros dos projetos:
Definio do projeto: Definio do problema a ser
resolvido
Escopo: Definio crtica das fronteiras de atuao
Baseline: Performance atual dos processos associados
com o projeto
Objetivos: Gol ambicioso para o resultado final
Time: Elenco multifuncional (pessoas corretas)
Cronograma: Definio dos prazos de cada fase do
projeto

34

II. Medio
II.1 - Mapa de Processo
PODER SER UTILIZADO A SISTEMOGRAFIA

Entradas

Sadas

Pintura
Caixa de ao
Pintura
Primer
Solvente
Nariz

Cobertura
Espessura
Dureza
Cor
Salt Spray Test

35

Passos do mapeamento do processo


1 Mapear o processo e identificar as variveis externas

de entrada e de sada;

2 Identificar todas as etapas (desdobramento) do

processo;

Listar as sadas chaves para cada etapa do


processo;

4 Listar as entradas chaves de cada etapa e classific-

las em controlveis, no controlveis e padres de


processo.

36

Exemplo

Entradas

Sadas

Pintura
Caixa de ao
Pintura
Primer
Solvente
Nariz

Cobertura
Espessura
Dureza
Cor
Salt Spray Test

37

- Exemplo

Entrada
Contaminao
da superfcie
Rugosidade
Granulometria
da areia
Presso de ar
Lote do filtro

Tipo
N
N
N
C
C

Sadas

Entrada

Preparar superfcie Limpar a


Fazer reparos no
superfcie
espelho
Acabamento
Superfcie da rea
da superfcie
Limpeza da
Tempo de
superfcie
Inspeo
preparao
Contagem de
defeitos ou
reparos

Contaminao
da superfcie
Rugosidade
Presso de ar
Lote do primer
Tipo de nariz
Idade do
primer
Temp
ambiente
Humidade
relativa

N
N
C
N
C
N
N
N

Primer
Ajustar presso de
ar
Carregar primer
Registrar o lote do
primer
Aplicar o primer
Inspecionar

Presso de ar
Cobertura
completa
Acabamento
da superfcie
Tempo do
prime
Lote do prime
Espessura do
primer

38

Tipo
N
Contaminao
da superfcie
Rugosidade
N
Presso de ar
C
Lote da tinta
N
Tipo de nariz
C
Idade da tinta
N
Temp
N
ambiente
N
Humidade
relativa
Viscosidade
C
da tinta

Presso de ar
Temp
ambiente
Humidade
relativa
Espessura da
tinta

N
N
N
N

Sadas
Pintura

Ajustar presso de ar
Checar o tipo de nariz
Inspecionar a superfcie
Registrar o lote da tinta
Aplicar a tinta
Inspecionar

Secagem
Checar os pontos
Inspecionar a
superfcie
Retrabalhar

Presso de ar
Cobertura
completa
Acabamento da
superfcie
Tempo de pintura
Lote da tinta
Espessura da
tinta
Conformidade
com o projeto
Secagem
da pintura
Acabament
o da
superfcie
Tempo de
secagem
Dureza
Contagem
de defeitos
e reparos

II.2 - Matriz de Causa & Efeito

39

Matriz de Causa e Efeito


Essa ferramenta uma simples matriz QFD que
enfatiza a importncia e o entendimento dos
requerimentos do cliente
Relaciona Entradas Chaves com Sadas Chaves
(requerimento do cliente) usando o mapa de
processo como fonte principal
Sadas chaves so ponderadas conforme a
importncia para o cliente
Entradas chaves so ponderadas conforme a
relao existente com a sada chave

40

II.3 - MSA
Anlise de Sistemas de Medio

41

Repetibilidade
A variao entre sucessivas medies, da mesma pea e da
mesma caracterstica, pela mesma pessoa usando o mesmo
instrumento. Tambm usada em estimativa da variao a
curto prazo.
Objetivo ideal do processo
Boa
Repetibilidade
Repetibilidade
Ruim

42

Reprodutibilidade
a diferena na mdia das medies feitas por pessoas
diferentes usando intrumentos iguais ou diferentes quando
medindo caracterstica identica.
Objetivo ideal do processo
Reproducibilidade
Boa

Inspetor A
Inspetor B

Reproducibilidade
Ruim

Inspetor C
Inspetor A

Inspetor B
Inspetor C

So necessrio 2 pessoas para reproduzir....


43

II.4 - Estatstica Bsica


Variao
(Sigma)

Centralizao
(Mdia)

44

Nomenclatura / Conceitos
Distribuies
Normais,

exponenciais , etc
60

40

30

Frequency

Frequency

50

20

40
30
20

10

10
0

0
6

10

11

12

13

Normal

Exponential

100

40

Frequency

Frequency

50

30

20

10
0
0

10

20

30

Lognormal

11

16

2 Normal Pupulation

45

II.5 - Introduo ao CEP


Individuals

35

UCL=32.89

25

MU=20.39

15
LCL=7.887

5
Observation0

10

20

46

30

II.6 - Capacidade do Processo


-3

+3

47

Capacidade do processo:
CP / CPK

USL

LSL

- 3

Variao natural do processo


Tolerncia especificada

48

III. Etapa Anlise


III.1 - Potential Failure Modes and
Effects Analysis (FMEA)

49

Metodologia de Melhoria do Processo


Mapa de Processo

RAW MATERIAL

MIXER SPEED

139
9
7
73
74
131
144
100
16
111
39
34

ENVIRONMENT
(HUMIDITY)
RAW MATERIAL
MIXER SPEED

Day Tanks
Reactor
Reactor
Lights Removal
Lights Removal
Purification
Final Storage
Neutralization
Catalyst Stripper
Drying
Drier
Drier

Analysis
Cat./HF Ratio
Rxr Temperature
Condenser Leak
Reboiler Leak
Low Stages
Containers
pH Value
Pluggage
Decomposition
Water Carryover
Molecular Sieve

10

Excessive
Downtime

10

5
6
4
4
8
3

2
6

10

11

5
2
2

8
4
4
4

7
7
1
1

8
8
8
6
6
3

Sada
Low Capacity
From Unit

Process Inputs

Poor Reactor
Performance

REWORK

ENVIRONMENT
(HUMIDITY)
RAW MATERIAL

Process Step

LOAD ACCURACY

Corrosion of
Equipment

CLEANLINESS

Material
Losses

PREHEATING

LOAD ACCURACY

Acidity in
Product

ISO PROCEDURES

LOAD ACCURACY

LOAD 2MI

Moisture in
Product

SCALE ACCURACY

LOAD DICY

Lights in
Product

BILL OF MATERIALS

LOAD DMF

Heavies in
Product

TURN STEAM ON
TO DICY TANK

Entrada

PAPERWORK

Matriz de Causa e
Efeito

3
4
3

2
2

6
7

3
5
2
5

3
1

Total
335
157
149
148
148
144
140
138
137
134
132
125

FMEA
Process
Step/Part
Number

COATING &
IMAGING

Potential Failure Mode Potential Failure Effects

DIRTY PHOTOMASK

MICROCRACKING,
DELAMINATION, STREAKS

S
E
V

Potential Causes

O
C
C

LOW FREQUENCY OF CLEANING


8

Current Controls

D
E
T

SOP, VISUAL INSPECTION


8

RPN

Actions
Recommended

INCREASE FREQUENCY
448 TO ONCE EVERY 20
PANELS

Avaliao Inicial da Capacidade e


Plano de Controle do Processo

Resp.

MG

IMPROVE CLEANING
METHOD

PF

PURCHASE OFF-LINE
CLEANING SYSTEM

MG

TEST ON-LINE MASK


REPLACEMENT

PF

Process Step
Coating

Input

Output

Dosage
Coating
Height
Coating
width
Coating
length
Vacuum

50

Process
Specification
(Target, LSL, USL)

Cpk
Mean - Sigma

Measurement
Technique

22.5, 22, 23
24,23,25

1.22
1.54

UIL-1700
Micrometer

14,12,16

1.78

36,34,38

1.43

Laser Measuring
Device
Laser Measuring
Device
Vacuum Gauge

35" Hg

%R&R
P/T

Sample
Size

25%
31%/0.47 35 pts per
panel

Sample
Frequency
1/hr
1/hr

1/hr

Control
Method

1/hr
1/hr

Reaction Plan

Auto-timer Cross check


Coating & Adjust previous
pump
speed
None in place
None in place
Monitor

Compare
guages, look
for blockage

O uso de grficos
Grficos ajudam a entender melhor as variaes
Grficos ajudam a destacar o contexto dos dados
Grficos devem ser uma ferramenta preliminar na
anlise de dados
Grficos ajudam a separar uma evidncia de uma
oscilao

Fonte: Donald Wheeler: Understanding


Variation
51

Boxplot Chart
Boxplots of Quotation by Supplier
(means are indicated by solid circles)
40
Outlier

Discrepancy %

30

90%
75%

20
(Mediana)
(Mdia)

50%

10

SUPPL. 2

Supplier

SUPPL. 1

52

10%

25%

Histograma / Dot Plot


20

Frequency

Setup Time Distribution

10

0
15

20

Turning OEM

25

30

Thickness

ShaverOEM

Hobber OEM

53

III.3 - Estudo de Mltiplas Variveis


Multi-Vari

DOT SIZE

45

40

35
5

LINE

54

AACegonha
Cegonhaeeos
osBebs
Bebs--

Nos
Nosanos
anosentre
entre1930
1930ee1936,
1936,aapopulao
populaode
depessoas
pessoas
eecegonhas
cegonhasna
nacidade
cidadede
deOldenburg,
Oldenburg,Alemanha
Alemanha
acompanharam
acompanharamaaseguinte
seguintecurva:
curva:

Population

75

65

55

150

200

250

Nm. cegonhas

Obviamente: As cegonhas trazem os bebs!


55

Anlise do Risco
Sua
SuaDeciso
Deciso

Ho Verdade

Aceita Ho

Rejeita Ho

Correto
Correto

Tipo I
Erro
-Risco)

AA
Verdade
Verdade
Ho Falso

Tipo II
Erro

Correto
Correto

-Risco)

56

IV. Melhoria

IV.1 - Introduo Experimentao


DOE

57

Desenho de Experimentos
DOE
Cria eventos, manipulando as variveis de entrada
ativamente permitindo que seus efeitos sobre as variveis
sejam estudados
Convida eventos informativos a ocorrer
Consegue separar os efeitos das variveis e suas
correlaes
Sistemtico, Eficiente e Poderoso

Fatoriais Completos (2k) ou Fatoriais Fracionados (2k/n)

58

IV.2 - Mtodo Superfcie de


Resposta
Contour Plot of HTMEAN
84

86
88
90

90

SPEED

HTMEAN

92

85

80
-1
-1

SPEED

0
1

-1

PRESSURE

-1

PRESSURE

59

Enfoque Um-Fator-Por-Vez (OFAT)


100

Espessura

Espessura

80
70
60
50

80
60
40
20
0

11

90

Presso

105

120

135

150

Temperatura

timo
timoGlobal
Global
260

timo
timoLocal
Local
90

Presso

Temperature

91
250
240
230

80

220

70

210
60

90

120

150

Temperatura
Reaction Time 60

180

60

Enfoque
Enfoque Um-Fator-PorUm-Fator-PorVez
Vez apenas
apenas encontra
encontra oo
timo
timo local
local

V. Controle

V.1 - Plano de Controle


Propsito
Criao
Avaliao
Uso

61

Amarrao ao Seis Sigma

RAW MATERIAL

MIXER SPEED

LOAD ACCURACY

ENVIRONMENT
(HUMIDITY)
RAW MATERIAL

Process Step

139
9
7
73
74
131
144
100
16
111
39
34

MIXER SPEED

Mapa
Mapade
deProcesso
Processo

Resumo Capacidade

Operational Excellence
Control Plan

Process

DICY

Core Team:

Input

Load DMF

DMF Load
Accuracy

DMF

Load DMF

DMF
Cleanliness

DICY

Load DICY

DICY Envir.
Factors

DICY

Load DICY

DICY Load
Accuracy

DICY

Load DICY

DICY Raw
Materials

DICY

Load DICY

DICY Mixer
Speecd

DMF

Load DMF

DMF Raw
Materials

DICY

Output

Process
Specification (LSL,
USL, Target)

Cpk /Date

Measurement
Technique

%R&R
P/T

Sample
Size

Sample
Frequency

Control
Method

Reaction Plan

10

11

OUTPUTS

Process Inputs

10

10

Analysis
Cat./HF Ratio
Rxr Temperature
Condenser Leak
Reboiler Leak
Low Stages
Containers
pH Value
Pluggage
Decomposition
Water Carryover
Molecular Sieve

5
6
4
4
8
3

2
6

8
8
8

7
7
1
1

3
4
3

8
4
4
4

6
6
3

5
2
2

2
2

6
7

3
5
2
5

3
1

Total
335
157
149
148
148
144
140
138
137
134
132
125

Process/Product
Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)

Customer Requirement
(Output Variable)

Measurement
Technique

%R&R or P/T
Ratio

Upper
Spec
Limit

Target

Lower
Spec
Limit

Cp

Cpk

Sample
Size

Date

Actions

Gel Time
Viscosity
Cleanliness
Color
Homogeneity
Consistency
Digets Time
Temperature
Solids

Prepared by:

Responsible:

FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________

Process
Step/Part
Number
Spin Draw
Process

Potential Failure Mode


Fiber Breakouts

Potential Failure Effects


Undersized package, High SD
panel-hours lost

S
E
V

Potential Causes
Dirty Spinneret

2
5

O
C
C
8

Filament motion

Polymer defects
8

Current Controls
Visual Detection of Wraps and
broken Filaments
Visual Sight-glass

D
E
T

R
P
N

144

80

144

Fuzzball Light
2

Turn Steam on Preheating


DICY TK

Entradas
Entradaschaves
chavesso
so
controladas
controladas

Process or
Product Name:

Key Process Output Variable


Capability Status Sheet

Turn Steam on Scales


Accuracy

DMF

Date (Orig):
Date (Rev):

Process Step

FMEA

Plano de Controle
Product:
Key Contact:
Phone:

Day Tanks
Reactor
Reactor
Lights Removal
Lights Removal
Purification
Final Storage
Neutralization
Catalyst Stripper
Drying
Drier
Drier

Poor Reactor
Performance

ENVIRONMENT
(HUMIDITY)
RAW MATERIAL

Corrosion of
Equipment

CLEANLINESS

Material
Losses

LOAD ACCURACY

Excessive
Downtime

REWORK

LOAD ACCURACY

Low Capacity
From Unit

PREHEATING

Acidity in
Product

ISO PROCEDURES

LOAD 2MI

Moisture in
Product

SCALE ACCURACY

LOAD DICY

Lights in
Product

BILL OF MATERIALS

LOAD DMF

Matriz
MatrizCausa
Causaee
Efeito
Efeito
Heavies in
Product

TURN STEAM ON
TO DICY TANK

INPUTS

PAPERWORK

Sadas
Sadaschaves
chavesso
so
avaliadas.
avaliadas.
62

Entradas
Entradaschaves
chavesso
so
exploradas
exploradas&&
priorizadas
priorizadas

FMEA x Plano de Controle


O FMEA deve ser a fonte primria para a
identificao de variveis chaves a serem
controladas e avaliao inicial de planos de controle
Process Step

Process

Key Process
Input

Process Step

Potential Failure Mode

Input

Output

Potential Failure Effects

Process
Specification (LSL,
USL, Target)

Cpk /Date
(Sample Size)

63

S
E
V

O
C
C

Potential Causes

Measurement
System

%R&R
%P/T

Current
Control
Method

Current Controls

Sample
Size

Sample
Reaction Plan
Frequency

Planos Eficazes de Controle


Black Belts s podem considerar sucesso quando
puderem abandonar um processo e as solues
continuarem inclusive com os ganhos;
Planos eficazes de controle so necessrios a nvel
operacional;
Mtodos de auditoria devem ser implantados para se
manter o novo nvel de desempenho e evitar a volta ao
antigo mtodo.
necessrio monitorar os ganhos financeiros e as
medies no processo por pelo menos 3 meses aps o
Black Belt haver implantado os mtodos de controle.

64

Caso de Sucesso

65

Viso do CEO da General Eletric (Jack Welch) sobre os


programas de qualidade antes do Six Sigma:
Os programas de qualidade apresentam grandes solues tericas com poucos
resultados financeiros

Viso do CEO da AlliedSignal em 1995 sobre o Programa Six


Sigma:
O Six Sigma foca na melhoria da rentabilidade da empresa assim como na
reduo de defeitos

66

General Eletric
GE efetivamente gastou no Six Sigma em 1997:
US$ 250 milhes treinando 4.000 Master Black Belts e Black
Belts; 60.000 Green Belts em um total de 222.000
funcionrios.
Retorno do Programa Six Sigma:
1997 - US$ 300 Milhes
1998 - US$ 500 Milhes
1999 - US$ 1,5 Bilho *(expectativa)

67

General Eletric
Estratgia de Implementao:
Forte liderana do CEO da empresa para a realizao do Programa Seis Sigma
A GE passou a exigir que um funcionrio para ser gerente deveria, sem exceo, ser
certificado como Black Belt ou Master Black Belt
O programa foi implantado inicialmente na GE Medical System, como rea piloto
O programa teve o beneficio de ter sucedido o programa de 1988 chamado Work-Out que
j havia criado os seguintes conceitos:
Confiana: Os empregados so encorajados a criticar os pontos falhos da GE sem
conseqncias negativas
Autonomia: Os empregados responsveis por uma tarefa sabem o que deve ser feito
para melhor-la e devem tomar decises para isso
Eliminar trabalhos desnecessrios; a GE deseja funcionrios que trabalhem com
inteligncia
Novo paradigma: O work-out levou os trabalhadores a buscarem objetivos comuns

68

SEIS SIGMA
EXEMPLOS DE PROGRAMAS BLACK BELT
Ganho de Produtividade
Xerox do Brasil
Planejamento Estratgico para Implementao Seis Sigma
ABB
Satisfao do Cliente
Cummins Latin America
Custo X Benefcios com a Implantao Seis Sigma
GE - Diviso Plstico
Avaliao de Desempenho da Empresa com a Metodologia Seis
Eaton Brasil - Diviso Componentes Motores
Definio do Papel e Formao de Black Belt
Citibank
Disseminando a Cultura Seis Sigma
Cebrace
DOE & Seis Sigma
Becton & Dickinson
Seminrio IBC
Internacional Business Communications (SP-Capital/ 07 e 08 FEV 01)
69

Sigma

SIX SIGMA PROJECTS


GREENBELT

Prototy PE Process

70

Process

Rolling Forecast Improvement

Design

Process

Heat Treatment Standartization

Planning

Design

Die Life Improvement

Sales

Process

Net Shape Process

Design

Shaft Machining Line Capacity

Process & Design

Shaver Set up time

Process

Quotation Lead Time

Maintenance

Optimum Noise Performance Process

Process

Torque Capacity Increase

Process

Reduce Machine Dowtime

Planning

Tooling Consumption

Machining Cell Productivity

Assy Line Variability

Process

Production Scheduling Errors and Tool

Electrom Beam Welding Control

Accounting & Cost

Referncia Bibliogrfica
-The Breaktrough Management Strategy Revolutionizing the
worlds top Corporations. Mikel Harry, Richard Schroeder.
Currency & Doubleday, 2000.
-The Six Sigma Way. Peter S. Pande, Robert Newman,
Roland Cavanagh, McGraw Hill, 2000
-Understanding Variation. Donald Wheeler, SPC
Press, 1993
-SBTI Sigma Breacktrough Leader Training.
Stephen A. Zinkgraf., 1999
-Introduo ao Seis Sigma. Iris Bento da Silva,
Gustavo M.Cruz, Curso de Extenso em
Qualidade,UNICAMP,2001.

71