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Universidad APEC

Escuela de Graduados

Gerencia de Calidad y Procesos
Trabajo Final:
“Implementación DMAIC, Banco de Ahorros y Crédito Latino ADOPEM
Profesor: Carlos Contreras

Sustentado Por:
Wendy Jáquez

2013-2436

Lucy Méndez

2013-2438

Esteffany Díaz

2013-2162

Laritza Almanzar

2013-2383

Anyelina Almanzar

2013-2388

Daphne de los Santos 2013-2738
Milagros Sánchez

2013-2522

01 de Octubre del 2014.
Santo Domingo, Rep. Dom.

Índice

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Introducción
La necesidad de mejorar los productos y servicios, reducir errores y defectos y
mejorar la productividad, han sido siempre objetivos esenciales de las empresas
enfocados a crear una ventaja competitiva en los mercados, logrando alcanzar los
estándares de calidad establecidos por los clientes. Conforme más negocios compiten
en servicio, el éxito en estos mercados demanda ciclos de introducción del producto y
de los servicios cada vez más breves y una más rápida respuesta a los clientes. Para
lograr esto, una compañía debe ser capaz de identificar lo que es hoy (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas), y lo que desea ser mañana (visión); debe
además, conocer qué es realmente lo que el cliente desea recibir (calidad esperada)
para diseñar, finalmente, el camino estratégico que le permitirá llegar a la meta.
Conocer al cliente, es realmente, la ventaja competitiva de las empresas. La voz del
cliente es la principal herramienta con que cuentan las organizaciones, hoy día,
para la planeación estratégica, el diseño de nuevos productos y / o servicios, mejora
de la calidad, entre otros. Por consiguiente, un programa de servicio al cliente debe
brindar en todo momento satisfacción, debe tener la flexibilidad y visión necesaria
para cumplir con las expectativas siempre crecientes de los clientes.
Para poder brindar un servicio acorde a las necesidades y expectativas de los
clientes, es importante la existencia de un sistema que permita controlar,
administrar y asegurar la calidad. El liderazgo de la calidad total es una filosofía
empresarial y debe ser en últimas, el objetivo primordial de toda organización. Unos
procesos bien establecidos tienen la responsabilidad de encontrar la mejor forma de
desarrollar un trabajo o actividad y de brindar las herramientas y recursos
necesarios para que todos los trabajadores puedan ejecutar sus funciones de manera
correcta, brindando así un servicio conforme a los estándares de calidad o niveles de
desempeño establecidos por los propios clientes.
La investigación realizada a presentar, tiene como propósito principal conocer y
analizar, en un concepto más profundo, en qué consiste la empresa a la cual
realizamos nuestra visita. Dicha empresa es Banco de Ahorro y Crédito Adopem,
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esta es una institución financiera No Gubernamental, que promueve el desarrollo de
la familia dominicana, mediante su incorporación al sistema económico y financiero
formal, dentro de un marco de valores éticos, buscando el beneficio de la sociedad en
general.

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cumpliendo disciplinada y ejemplarmente con las regulaciones. El 2005 fue el primer año que Crédito Latino operó como Banco de Ahorro y Crédito. el Banco de Ahorro y Crédito Latino representa un ejemplo de transparencia.fue sembrar una simiente de esperanza. cada vez más estrictas. las clases más desposeídas y el empresariado de pequeña escala. los funcionarios y los empleados.I. todos apegados a nuestra filosofía de servicio.profesionales visionarios. que rigen las operaciones de las instituciones financieras. Datos Generales: Descripción de la Empresa: Banco ADOPEM En el año 1980 se funda Crédito Latino como una Organización No Gubernamental. ya se cuentan por muchos miles las vidas que se ha contribuido a mejorar. en consonancia con la dedicación y las exigencias con las que cumplen sus inacabables tareas cotidianas los directivos. El contar con el apoyo y colaboración de una serie de organismos y asociados. plasmados en actividades y trabajos de campo en áreas y sectores vulnerables y de difícil acceso. nos ha permitido sortear los obstáculos con eficacia y rapidez. filosofía de servicio y desarrollo 5|Pág. responsabilidad. nos afirmó como una institución financiera modelo. y es extraordinario el cambio que la institución ha contribuido a producir en familias y comunidades que ahora ven el futuro con más optimismo. Hoy por hoy. pudiendo hoy exponer los resultados alcanzados como verdaderos logros institucionales. El 2006. sirvió para reafirmar el compromiso asumido con la sociedad. haciendo suyos un conjunto de programas y proyectos de gran impacto socio-económico. el propósito esencial de sus fundadores --. . cumplimiento. tanto nacionales como extranjeros. De 1982 para acá ha sido mucho el terreno sembrado. nuestro segundo año completo de operaciones. El año 2007. Perfil de la Empresa: 1. preocupados por las condiciones dolorosas de pobreza en que vivían los dominicanos menos prósperos --.

posibilitando alcanzar con éxito las metas y objetivos establecidos. fruto del esfuerzo mancomunado de ejecutivos y empleados entregados a la causa y del invaluable apoyo de una serie de instituciones y organismos. que también han hecho causa común con Crédito Latino. .institucional. 6|Pág.

Valores Los valores del Banco Adopem son parte de nuestra entidad como organización y por tanto es el marco de referencia que guía nuestras decisiones y acciones hacia nuestros clientes. dentro de un marco de valores éticos. Visión Mejorar la calidad de vida de los dominicanos. siendo una institución orientada a responder con la mayor eficiencia a las necesidades de los clientes. tanto a nivel organizacional como Individual.2. . Datos Estratégicos y Administrativos: Razón Social de la Empresa: Misión Promover el desarrollo de la familia dominicana. Valores       Solidaridad Eficiencia/Calidad Respeto Compromiso Orientación al Servicio Honestidad Competencias Institucionales    Orientación al Servicio Comunicación Efectiva Orientación al Logro 7|Pág. proveedores y colaboradores. buscando el beneficio de la sociedad en general. mediante su incorporación al sistema económico y financiero formal.

.  Disposición al Cambio Trabajo en Equipo Metas y Objetivos 8|Pág.

Para el caso de ADOPEM identificamos su análisis FODA de la siguiente manera: 9|Pág. . analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.Análisis FODA: El analisis FODA es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto.

Estrategias Principales 10 | P á g . .

. 11 | P á g .Estructura Organizacional La finalidad de esta estructura organizacional es establecer el papel que desempeña cada uno de los miembros de entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Organigrama ADOPEM La estructura de soporte departamental de la empresa está integrada de la siguiente manera: Consejo de Administración (Hasta octubre 2012) Dra. Vice-Presidente de Operaciones Ing. Director Jaime Tío Fernández. Vice-Presidente de Finanzas Lic. Eddy Santana. Vice-Presidente de Tecnología Principales Ejecutivos Lic. Directora Juan R. Deshon. Gerente de Captaciones Lic. Juan Francisco Terrero. Director Ricardo Canalda Pimentel. Director Mercedes M. Mercedes de Canalda. Fernando Pérez. Eva Carvajal de Toribio. Cecilia Ramón. Gerente de Crédito Lic. Comisario Hipócrates Gil. Tesorero Dinorah Polanco Flores. Mercedes Canalda de Beras-Goico. Gerente Administrativa 12 | P á g . Vice-Presidente Flavia González Guzmán. Presidente Ejecutiva Lic. . Sonia Reyes. Secretario Engracia Mejía Díaz. Digna García. Mercedes de Canalda. Presidente Engracia Franjul de Abate. de la Rosa. Presidente Lic. Vice-Presidente Ejecutiva de Negocios Lic. Comisario Suplente Principales Ejecutivos Alta Gerencia Dra. Director Miguel Fernández.

Establecer los modelos de riesgo que sean la base de la gestión del banco y contribuyan en la administración de riesgos. en forma democrática. Comité de Riesgo: Entre las funciones del comité de riesgo podemos citar:     Recomendar para aprobación de la Junta Directiva las principales políticas de riesgo de mercado. María Estela Terrero. . Gerente de Auditoría Interna Lic. Olga Araujo. Establecer y aprobar el Plan de Riesgos Operativos sobre los principales procesos del Banco. Gerente de Gestión Humana Lic. Iván Moquete.Lic. Gerente de Finanzas y Tesorería Lic. Gerente de Seguros Lic. Gerente de Contabilidad Lic. Operaciones y Crédito. Consejo de Administración: El Consejo de Administración es quien elaborar y presentar ante la Asamblea General los informes anuales sobre el desarrollo de sus funciones y de las actividades cumplidas en el banco. Gerente de Mercadeo Lic. Patricia Álvarez. 13 | P á g . Bernarda Perozo. El Consejo toma decisiones al igual que todos los organismos del banco. Monitorear las principales tareas en materia de riesgos del Comité de Finanzas. Ivelisse Fernández. Gerente de Administración de Riesgo Lic. Quisqueya Domínguez. Encargada del Departamento Legal Asamblea de accionistas: La dirección del Banco corresponde a la Asamblea General de Accionistas. Héctor Almánzar. crédito y/u operativo. siendo la asamblea el máximo órgano de gobierno del Banco. La Asamblea General de Accionistas la constituyen los accionistas del Banco.

. podemos citar:  Proponer las políticas. 14 | P á g . Vicepresidencia de Negocios. Vicepresidencia de Riesgos y Departamento Legal. Vicepresidencia de Operaciones. Aprobar los principales planes de contingencia operativos para prevenir efectos adversos sobre la organización o los clientes. estrategias y programas sobre los temas de informática y tecnología que se requieran implementar en el Banco para el logro efectivo de sus propósitos. Presidencia Ejecutiva: La Presidencia Ejecutiva ejerce dirección y control directo sobre: las Vicepresidencias de Tecnología. Establecer los mecanismos convenientes y oportunos para darle seguimiento a las decisiones que. en materia de riesgos. Comité de Auditoría: El Comité de Auditoría es el órgano de apoyo y dependiente del consejo de administración. Proponer al consejo administrativo los límites de exposición al riesgo de manera global y por tipo de riesgo. Vicepresidencia de Tecnología: Entre las funciones de la vicepresidencia de tecnología.     Conocer y establecer los planes de acción para cumplir las normas actuales y nuevas que emita la Superintendencia General de Entidades Financieras. cuya función principal es apoyar las funciones realizadas por el consejo en materia de control interno. Lo anterior implica que la responsabilidad respecto del control interno sigue radicada en cabeza del consejo. se llegaren a tomar. Vicepresidencia de Finanzas. Reportar al consejo de administración los informes sobre la situación de riesgos de la entidad. Vicepresidencia de Gestión Humana.

Proponer. Alcanzar y mantener un desarrollo tecnológico que permita al Banco ser competitivo en la prestación de servicios a clientes externos e internos y contribuya eficientemente a la toma acertada de decisiones. Funciones de la Vice Presidencia Operativa Planear. se procesen según las políticas y normas vigentes. dirigir y controlar que todas las transacciones originadas en la operación bancaria. implantación. control. en el diseño. al consejo de administración y a los demás Órganos de Dirección del Banco. así como los asuntos relativos con las operaciones bancarias y de  orden financiero. Realizar las acciones requeridas para el desarrollo de nuevos productos y servicios. ajuste y mantenimiento de la plataforma tecnológica de informática del Banco. Asesorar a la Presidencia Ejecutiva. organizar. procesadas y conciliadas diariamente. Vicepresidencia de Finanzas: La Vicepresidencia de Finanzas y es responsable de Controlar y Ejecutar eficazmente el buen desempeño de todo el personal asignado a las áreas Financieras y Operativas. coordinar y evaluar. para el adecuado  cumplimiento de los objetivos de la Entidad. mecanismos de coordinación entre las diferentes dependencias de la Vicepresidencia de Tecnología de la Información y con las demás Vicepresidencias. Controlar y asegurar transacciones de las dependencias del banco sean recibida. Suministrar información oportuna y confiable a los entes autorizados. Entre las funciones podemos citar: 15 | P á g . . Asegurar que los resultados de la operación cumplan con los objetivos de calidad y tiempos de respuestas fijados en cada proceso. en coordinación con la Vicepresidencia de Negocios. para responder por las normas  de funcionamiento de la operación bancaria. desarrollo.

 Emitir oportuna y en forma confiable los Estados Financieros. evitando mantener recursos ociosos e inactivos. Asesorar a la dirección del banco en las estrategias necesarias para el buen desarrollo del talento interno. rentabilidad y fácil realización.  Ejercer un estricto control sobre la ejecución física y financiera del Presupuesto de Ingresos y Gastos del Banco. proyectos de alta seguridad. . Vicepresidencia de Negocios: Funciones vicepresidencia de gestión humana: Asegurar a la Presidencia Ejecutiva. Productos que Comercializa: 16 | P á g .  Colocar los recursos no utilizados en diferentes programas. cuidando que exista la suficiente disponibilidad de efectivo. Define las políticas que permitan establecer un modelo integral para el desarrollo del personal en la entidad. Diseñar estrategias para modelar la cultura organizacional hacia objetivos deseados. 3. Mercado al cual dirige sus productos y posición de mercado. Vigilar diariamente la posición de tesorería del banco. Propone y coordinar políticas y estrategias que conduzcan a un clima organizacional apropiado en la entidad.  Ejercer un estricto control sobre la Liquidez del Banco. y demás órganos de dirección administrativa del banco en asuntos de gestión humana. Aspectos Mercadológicos: Productos/servicios que comercializa. y demás informes requeridos por Organismos e Instituciones Contralores y Fiscalizadores del Estado.  Dar estricto cumplimiento sobre la canalización de los recursos hacia los fines para los cuales se programó su destino.

A mujeres abusadas. Clásicas. pueden ser recibidas en cualquiera de  las sucursales del Banco de forma fácil. Consumo. Agropecuarios. Recargas de Minutos Orange: Servicio de venta de recarga de minutos a celulares de la telefónica Orange.Los productos que ADOPEM Comercializa son: Cuentas de ahorros Cuentas de ahorros US Certificado de depósito a plazo fijo Cuentas corrientes Tarjetas de debito Tarjetas de créditos. Mercado Objetivo: 17 | P á g . Platinum. Comerciales . Vehículos. a nivel mundial. rápida y segura. PYME. . Visa Prestamos: Hipotecario. Gold. Emprendedores Transferencias Internacionales Depósitos nocturnos Remesas Venta de Marbete Micro seguros Otros Productos y Servicios  Entrega de Remesas: Las remesas enviadas desde el extranjero a través de la Red de Remesas Dominicanas (RED).

B y C Segmento de 18 a 65 anos Persona Física y jurídica Slogan: ADOPEM. mejora tu vida El Banco ADOPEM mantiene su calificación en el nivel Alfa por exhibir buenos niveles de rentabilidad y solvencia. buena metodología crediticia y sólida posición financiera. También muestra un desempeño social sobresaliente. A. sustentado en excelentes resultados y compromiso social. que sustentan su sólida posición financiera. exhibiendo altos indicadores de retención del cliente interno y externo. Esto se complementa con un gobierno corporativo fuerte y plana gerencial especializada que guían a la entidad hacia un destacable posicionamiento en el mercado local e internacional con tendencia estable. El banco de la mujer. destacando su atención al nicho bajo del microcrédito local.El mercado objetivo de ADOPEM conforma:    De la clase social. 18 | P á g . El grado de responsabilidad social corporativa es excelente. Logra notable profundidad de las operaciones. .

desde el back office. manejo de la tesorería. disponibles para actualización. . Aspectos de Operación: Tecnología y Sistema de Información: La solución tecnológica es la última edición lanzada por Microsoft del sistema operativo Windows Server su sistema operativo es Windows server 2012. esta solución provee un conjunto de módulos claves en la administración de toda la operación del banco.4. El sistema operativo que utiliza es un sistema que cuenta con las versiones tecnológicas del mercado. la captación. Descripción de los procesos productivos Flujo de Proceso de Prestamos 19 | P á g . colocación de recursos. hasta el front office con la administración eficiente de las operaciones de cara al cliente.

.20 | P á g .

21 | P á g . .

Principales Proveedores: Proveedores: Socios y Aliados Estratégicos 22 | P á g . .

están fundamentados en nuestros objetivos comunes y con quienes coincidimos en la misión institucional. hemos logrado la incorporación de socios y aliados estratégicos. 23 | P á g . Estos acuerdos y convenios.Para lograr las metas y objetivos del Banco. Estos aliados han sido clave para el éxito del Banco. tanto nacionales como internacionales. .

809. con un balance promedio de la cartera de RD$18. Los activos productivos representan exhibiéndose el 88.00.322.245.194 mostrando un aumento al compararla con diciembre 2013 de RD$385.51%. colocadas a un plazo de 15 a 90 días con lo cual presentamos un índice de Liquidez de 25.00. S.584. Los Activos Totales al cierre del 2012 ascendieron a RD$4.00 lo que representa un 24.18%.20% ascendiendo a RD$2.164.078.972.718 clientes con préstamos vigentes. Las inversiones en otras instituciones ascienden a RD$707.122.199.14% una del buena total de canalización activos.574.00 que al compararlos con Diciembre del 2011 se incrementaron en RD$794.00. un 15.464. La cartera vencida ascendió a RD$71. . A. ocupa la segunda posición con relación al total de Activo dentro de los bancos de Ahorro y Crédito con una participación de un 13%. Contamos con 159. La Cartera de Crédito: La cartera de crédito bruta es el principal activo del Banco con una participación 72.338.674. Calificado por Fitch Dominica en A y la Emisión de Bonos subordinado en A-(dom).00.2%. de los recursos.Resultados Operativos El Banco de Ahorro y Crédito ADOPEM.00 por préstamos e incluyendo los prestamos pyme RD$18.027.926. 24 | P á g .

410.00 al compararlos con el año anterior.322.126.Evolución de la Mora Resultados Operativos.00 son superiores en RD$492. A la fecha tenemos 4.191.695 certificados financieros. 25 | P á g . Certificados Financieros Las Captaciones en Certificados Financieros ascendieron a RD$1.765. .10% de este total.90% y los depósitos de ahorro 19. Los Ahorros: Depósitos Totales El total de Captaciones (Depósitos Ahorros + Certificados Financieros) ascendieron a RD$1.588.472.032.00 representando los certificados financieros el 80.

00 superiores en RD$96.088. .Depósitos de Ahorros Los depósitos de ahorros totales ascendieron a RD$280.694. al compararlo con el 2011.604. Aspectos de Recurso Humanos 26 | P á g . Indicadores Operacionales: Resumen de los principales indicadores operacionales de ADOPEM. 5.823.

con el propósito de que sus empleados se comprometidos con sus metas laborales y personales. Como cada año el Banco capacitó y actualizó a los empleados en temas regulatorios y 27 | P á g . A. compromiso. Programas de Capacitación Este año. respeto. Para tal fin. al Desarrollo de Habilidades Gerenciales y Liderazgo. se mantengan motivados y desarrollen y capaciten. para el seguimiento de capacitación a los facilitadores internos. una para facilitadores en la cual participaron 30 empleados y otra versión para tutores con la participación de 56 empleados. se prosigue con la implementación de varios planes y estrategias. Los eventos de Capacitación y Desarrollo de los empleados estuvieron dirigidos y focalizados a dar continuidad al fortalecimiento de las capacidades de negocios de toda la fuerza comercial del Banco. . firmó un convenio de capacitación con Frankfurt School. al fortalecimiento de los Valores Morales e Institucionales y a mantener actualizados a los empleados sobre las Regulaciones Bancarias y en temas de Riesgos Bancarios. el Banco de Ahorro y Crédito ADOPEM S. Para el Banco de Ahorro y Crédito ADOPEM. por lo que continúa fortaleciendo la gestión de sus recursos humanos.A. El Taller para facilitadores se impartió en dos versiones. es de gran prioridad la capacitación permanente del personal. calidad. inculcándoles a cada uno de ellos los principales valores de la organización como son: solidaridad. S. dentro de las Objetivos Estratégicos de Desarrollo y Capacitación de sus empleados. convirtiéndose en el sostenimiento principal del cumplimiento y logros de las Estrategias de la institución.Gestión Humana El departamento de gestión humana es el departamento responsable de velar por los empleados de la organización y a la vez brindarle el soporte necesario para que cada empleado se sienta identificado con la empresa. orientación al servicio y honestidad.

Ecuador (América del Sur). Inglaterra (Europa). Para el desarrollo de estas importantes capacitaciones se contrataron los servicios de dos profesionales expertos internacionales. Licenciados Pedro Fárdela y Aristóteles Esperanza. Como ya es práctica organizacional.normas bancarias. entre otros. . con el apoyo de ABANCORD. Programas de inducción y Talleres de crédito. pudiendo conocer otras prácticas de éxitos del sector de las Micro finanzas. entre los cuales los principales fueron: Talleres de riesgo. Talleres de servicios. Sri Lanka (Asia). Colombia (América del Sur). Durante el año 2013 se impartieron más de 900 horas de capacitación para un total de 85 eventos de formación. En el 2013 se impartieron. Perú (América del Sur). Algunos de los empleados y ejecutivos estuvieron participando en diferentes Talleres Internacionales ofrecidos en países como Kenya (África). las capacitaciones:  Seminario-Taller “Modelo de Supervisión Basada en Riesgos: Avances y      Perspectivas” Seminario-Taller “Manual de Contabilidad para Instituciones” Seminario-Taller “Análisis de Estados Financieros” Seminario “Técnicas para la Prevención de Lavado de Activos” Seminario-Taller “Cumplimiento Regulatorio y Requerimientos de Información” Seminario-Taller “Riesgo de Crédito y Determinación de Excesos a Límites a    Créditos Individuales y Partes Vinculadas” Seminario-Taller “Riesgos de Liquidez y Mercado” Seminario-Taller “Riesgo Operacional” Seminario-Taller “Técnicas para la Prevención de Lavado de Activos”. Sobreendeudamiento y Manejo de Portafolios. las tres charlas trataban sobre Tesorería. 28 | P á g . este año ADOPEM también ofreció a un grupo de empleados la oportunidad de intercambiar experiencias con profesionales e instituciones de otros países. Otro importante evento de capacitación que se ofreció estuvo dirigido a Mandos Medios y Ejecutivos.

Diplomados. en los cuales desarrollarán sus competencias para ocupar a largo plazo un mayor nivel dentro de la organización.Bolivia (América del Sur) y Alemania (Europa). Otra de las actividades más destacadas durante el año 2013 fueron las charlas ofrecidas por el Padre Gregorio Mateu y Salvador Gómez sobre valores éticos. entre otros. CELEBRACIÓN DEL 30 ANIVERSARIO DE ADOPEM En el 2012 ADOPEM celebró sus 30 años de servicio. que cuenta con una gran cantidad de empleados afiliados. Celebración Primera Feria de la Salud Durante el mes de octubre se realizó la primera Feria de la Salud. así como entrenamientos nacionales e internacionales. Ambos programas serán abiertos anualmente para los colaboradores que estén interesados en participar y cumplan con los requisitos. Es por esto que ha seleccionado 60 colaboradores de las diferentes áreas y posiciones. Dentro de la celebración de la Fiesta Aniversario se reconoció a la Dra. abarcando programas de intercambios. pasión y dedicación durante 30 años en favor de las familias dominicanas. Conferencias. El Programa incluirá sesiones de coaching individuales y grupales. Mercedes de Canalda por su entrega. al mismo tiempo que se presentaron las Historias de Vida de directivos y empleados de alta antigüedad en ADOPEM. para la cual se invitó a la ARS Palic. Seminarios. En esta 29 | P á g . . La Feria de la Salud se realizó con el personal de la Oficina Principal y las demás jornadas de salud se irán realizando con las demás sucursales para el año 2013. para conformar los Programas Líderes y Sucesión 2014. Programa Líderes del Futuro El Banco ADOPEM está convencido de que la capacitación es el elemento central para el desarrollo humano y el éxito profesional.

II. Con motivo de esta importante fecha se estableció el Programa de Reconocimiento a los Años de Servicios del Empleado ADOPEM. Descripción del Proceso a Mejorar /Corregir (DMAIC). . reconociendo los años de servicios del empleado destacando su lealtad y fidelidad en los renglones de 10. donde se distingue a nuestros empleados con un broche en Plata u Oro según su antigüedad. 15 y más de 20 años de labor ininterrumpida en la institución. Los empleados de Adopem gozan de los siguientes beneficios:           Salarios Competitivos Regalía Pascual Bonificaciones Préstamos personales Capacitación al Personal Seguro Familiar de Salud Plan de Retiro y Pensiones Plan Últimos Gastos Póliza Privada de Salud Planes de Vivienda Fuerza laboral La fuerza laboral del Banco Adopem está compuesta por 59 por ciento de hombres y 41 por ciento de mujeres los cuales están distribuidos en todos los departamentos de la empresa.actividad también se realizó la tradicional Premiación a los Empleados Destacados por alto desempeño. Descripción del Proceso a Mejorar /Corregir (DMAIC). 30 | P á g .

. 31 | P á g .**La etapa de controlar no se verá ya que requiere la implementación de las ideas de solución propuesta.

Quejas. es importante la forma en que se lo trata. se logrará retenerlo. o darle el impulso final para que decida cambiar de empresa. El problema de las quejas en el Banco.Cuando un cliente expresa inconformidad con un bien o servicios. escucharlo y buscar una solución satisfactoria. Lo importante es evitar la confrontación. Hicimos un levantamiento al proceso de recepción y respuesta de (PQRs) Problemas. esto debido a la cantidad de PQRS que se reciben en un mes. Eso puede fortalecer la relación con el cliente. tanto para el cliente como para la empresa. PQRS (Quejas) solicitud Prestamos Informaciòn 5% 26% 69% 32 | P á g . . Así. Reclamos o Sugerencias que se reciben actualmente en el departamento del call center del BANCO. El 69% de las llamadas que se reciben está relacionado a reportar algún PQRS.

tornándose lento al momento de guardar la información. Los PQRs son registrados y manejados en un archivo en Excel compartido. para 5 usuarios. El retraso en la solución de las reclamaciones fomenta mala imagen del  Banco con los usuarios actuales y con clientes potenciales. La falta de un software para recepción de quejas y reclamos contribuye a la  perdida de llamadas de los clientes. El Banco ha ido creciendo y no se ha capacitado al personal nuevo en este procedimiento. 33 | P á g . aspecto que será analizado en un punto posterior. El Banco cuenta con políticas y procedimientos descritos con más de 4 años de  creación y no han sido actualizados a la fecha del diagnóstico.Este tema en el Banco ha sido un aspecto crítico que se puede soportar en los siguientes puntos:  Las quejas y reclamaciones tienen su origen en la ineficiencia de algunos  procesos operativos. . impactando en tiempo significativo en los registros e impactan en errores  humanos. Dado que el número de reclamaciones es alto se genera una gran carga operativa para los funcionarios que las atienden reflejándose implícitamente  en mayores costos y tiempo.

Estructura organizacional del Call Center Herramienta utilizada Actualmente Agente 1 Agente 1 Agente 2 Agente 2 Agente 3 Agente 1 Agente 2 34 | P á g . .

tratamiento y seguimiento de quejas y reclamos. debido a que estas se registran en una hoja de cálculo de Excel y no en un sistema automatizado de recepción. . El registro de las quejas tarda un tiempo de 8 a 10 minutos aproximadamente.Como apoyo a la definición del problema utilizamos un Proyect Charter que nos ayuda a detallar cada uno de los aspectos fundamentales y cruciales de nuestro proyecto. Alcance del proyecto Clientes externos. PROYECT CHARTER Propósito del proyecto Disminuir las llamadas perdidas por demora en atención de Call Center del Banco de Ahorro y Crédito ADOPEM. Esto trae como consecuencia que muchas llamadas entrantes se pierden debido a la espera del cliente en línea para ser atendido. la métrica utilizada para la medición y delimitamos el departamento involucrado para la mejora. Objetivos del Proyecto Disminuir el tiempo de registro de quejas de 2 a 3 minutos por llamada atendida. para la referida institución financiera. En este especificamos el propósito de nuestro proyecto de mejora a la calidad del Call Center. definimos el objetivo del proyecto el alcance. Recursos Microsoft Office Excel Métricas Estudio graficado de pérdida de llamadas Involucrados Call Center 35 | P á g . Descripción del Problema La demora en el registro de los reclamos y quejas de los cliente en cada llamada atendida por agente del Call Center. los recursos utilizados como base.

quienes también deben comprender el papel que desempeñan en el cumplimiento de los estándares de servicio. un efecto adverso en la experiencia y satisfacción del cliente. 36 | P á g . pero las métricas de calidad que no contienen mediciones cuantitativas sobre eficiencia pueden tener. contrariamente.Basar una estrategia de servicio en el número de llamadas atendidas por hora o el tiempo promedio de duración dañará irreparablemente la calidad del servicio. . muchos empleados de contacto al cliente necesitan del apoyo de clientes internos. Las expectativas y necesidades de los clientes son la base de los estándares medibles de servicio. La clave para la satisfacción de los clientes externos es satisfacer en primer término a los clientes internos.

Datos/Métricas Llamadas perdidas en el Call Center 37 | P á g . .Proceso de Recepción de Quejas y Reclamos actual El registro de las quejas y reclamos en la herramienta Excel retrasa el flujo de los procesos de 8 a 10 minutos aproximadamente por cada llamada recibida.

hemos validado que el registros de las quejas y reclamos por cada llamadas es bastante lento. para establecer los siguientes pasos de 38 | P á g .Luego de analizar esta información. lo trae como consecuencia una cantidad considerable de llamadas perdidas. . Clasificación de las quejas Total de quejas 19 El objetivo de esta fase es determinar y evaluar los resultados de las alternativas de mejora encontradas.

Hemos utilizado una herramienta que nos ayudó a identificar las verdaderas causas del problema. como es la calidad de los procesos. los productos y servicios. herramienta utilizada para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones. Diagrama de Causa-Efecto del Call Center 39 | P á g . es el Diagrama de Causa y Efecto de Ishikawa. Para ello hemos realizado lluvia de ideas entre todas las integrantes del grupo.corrección y prevención. .

. si se eliminan el 20% de las causas que los originan". es el diagrama de Pareto que se basa en el principio enunciado por Wilfredo Pareto que dice: "El 80% de los problemas se pueden solucionar.Diagrama de Pareto Utilizamos además otra herramienta de análisis que nos ayudó a tomar decisiones en función de prioridades. 40 | P á g .

2 0.8 150 0.6 100 0.7 0.5 0.1 200 0.3 50 0. .4 FRECUENCIA %ACUMULADO 80%-20% 0.9 0.1 0 Falta de un Sistema Automatizado de Recepcion de Quejas 0 41 | P á g .

5W+1H 5W+1H What? Que? Definición Gran cantidad de llamadas perdidas 42 | P á g . compuesto por 5w y 1H. .Para el planteamiento de las mejoras hemos utilizado la herramienta 5W+1H. que son los aspectos que debemos cubrir para tener una planificación adecuada. que es una expresión común para definir el proceso de planificación.

evitando retrasos. Este plan de mejora no es un fin o una solución. y al estar conscientes de ellos y trabajar en soluciones que generen mejores resultados. El desarrollar un plan de mejora permite definir mecanismos que le permitirán a la empresa alcanzar aquellas metas que se ha propuesto y que le permitirán ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno. lo que nos ayudara a prestar mejor servicio a los usuarios.) 2. facilitando el seguimiento a las PQRs que se reciban. sencillamente es un mecanismo para identificar riesgos e incertidumbre dentro de la empresa. mejorando la imagen del banco. quejas y reclamos a través de su página web. Habiendo analizado toda la problemática proponemos las siguientes mejoras: 1. Un buen sistema de recepción de quejas que el banco puede implementar es PLATCOM. How? Como? Automatizando la recepción de las PQRs. Implementar un sistema automatizado de recepción de quejas. causando descontento en los clientes y descredito de la institución. un software aplicativo 100% web que permite a la institución realizar la recepción y procesamiento de peticiones.Who? Quien? Afecta a los clientes y a la institución bancaria Where? Donde? Call Center When? Cuando? En horarios de 8 am a 6 pm L/V y sábados 8 am a 3 pm Why? Porque? No tienen un sistema automatizado de recepción y seguimiento de quejas y reclamos. (Ver más sobre este software en anexos. incumplimiento de normas. reduciendo costos al disminuir congestiones telefónicas y reduciendo el tiempo de trabajo de los agentes gastado en administración de PQRs. Actualización de las políticas y procedimientos del Call Center para que los procesos se realicen en los tiempos establecidos. desorganización. lo que retrasa el registro de las mismas. 43 | P á g . . exceso de trabajos.

a fin de desarrollar sus habilidades comunicacionales. Capacitar la fuerza laborar de toda la estructura organizacional del Call Center.3. Mejora su imagen al ofrecer sistemas avanzados vía internet. Facilita el seguimiento a las PQRs que reciba. Contratar personal calificado con excelente trato para el cliente y alto sentido de compromiso. quejas y reclamos a través su página web. Beneficios para la Entidad  Presta un mejor servicio a sus usuarios. Anexos: Software para atención de quejas y reclamos – PQRs Es un software 100% web que permite a su institución realizar la recepción y procesamiento de peticiones. 44 | P á g . . 4. mediante la automatización de    procesos. Reduce costos al disminuir congestiones y comunicaciones impresas y telefónicas.

Los campos pueden estar agrupados y validados. . Beneficios para los Usuarios:  Mejora su satisfacción al poder experimentar procesos de envío de PQR desde  cualquier lugar. CAMPOS PERSONALIZADOS Permite crear campos personalizados. El sistema genera un código único a cada solicitud recibida. estatus. escribir el texto completo de la misma y adjuntarle un archivo. Reduce tiempos de trabajo de sus funcionarios gastado en administración de PQRs. Cada PQR tiene además los siguientes atributos: Propietario. para ser incluidos en los formularios donde se diligencian las PQR. fecha límite de respuesta. botones de radio. que permite poner un título a la solicitud. Facilita el proceso de seguimiento a los PQRs que envía a la entidad. Puede tener un mejor canal de comunicación con la entidad. Mejora su percepción de la entidad. ENVIO DE PQRs Los usuarios pueden enviar PQRs diligenciando un formulario web. Descripción del Software 1. etiquetas. Los usuarios (personas que publican PQRs) y operadores (personas que responden PQRs) del sistema pueden adicionar comentarios a cada PQR después de su publicación. 2. checkboxes. prioridad. al poder tener información a la mano   sobre el estatus de las PQRs que ha enviado. colores para identificación. Los campos pueden tener varios formatos como texto de una línea. de acuerdo a las necesidades que se tengan. 45 | P á g . departamento asignado. texto de varias líneas. pues puede en cualquier momento hacerlo por internet.

en caso de que se deseen tener solo para re-asignación de solicitudes dentro de los operadores del sistema. Reglas de escalamiento pueden ser definidas que permiten la ejecución de varios tipos de acciones cuando se sobrepasen los límites de horas para responder una solicitud. "en proceso". Los departamentos pueden ser públicos o privados. re-asignar a otro operador una solicitud. "asignada". Estos departamentos tiempos o pueden ser para establecidos para solicitudes operadores. BUSQUEDA DE SOLICITUDES POR FILTROS INTELIGENTES Un filtro inteligente es similar a una búsqueda textual que se puede almacenar para en el futuro realizar nuevamente las nuevas búsquedas sin tener que digitar nuevamente los textos que se desean buscar. MULTIPLES DEPARTAMENTOS El sistema permite crear departamentos ilimitados. 6. para individuales. ESCALAMIENTO DE SOLICITUDES El sistema permite establecer tiempos máximos de respuesta para las solicitudes recibidas. Esto permite a las directivas de la organización enterarse de las solicitudes que no son atendidas y ofrecer un mejor servicio a sus usuarios. facilitando que los usuarios envíen sus solicitudes directamente al departamento de su interés. 7. Las solicitudes pueden ser movidos entre departamentos con facilidad. "cancelada". "procesada exitosamente". como cambiar el estatus de una solicitud. Los estatus pueden ser asignados por los operadores del sistema 5. ESTATUS DE SOLICITUDES Las solicitudes pueden tener estatus asignados. como "abierta".3. cambiar la prioridad de una solicitud y enviar E-Mails a jefes. "recibida". etc. 4. Cada departamento puede tener operadores asignados que procesan las solicitudes que se reciben en al mismo. para clasificar la atención de las PQR. . SEGUIMIENTO AUTOMATICO DE SOLICITUDES 46 | P á g .

. asignándole un código y a un departamento específico. CAPTURE SOLICITUDES POR EMAIL El software puede capturar mensajes que usted reciba en cuentas particulares de EMail. 11. 10. 9. cuando sucedan ciertas situaciones. 12. como mover una solicitud a otro departamento. el sistema los tendrá en cuenta y así usted no incurrirá en incumplimientos. automáticamente convirtiendo el contenido del mismo en una solicitud. WORKFLOW El software ofrece un completo módulo que permite la ejecución automática de acciones dependiendo situaciones que sucedan sobre las solicitudes recibidas. el cambio de prioridad de una solicitud. CONTROL DE TIEMPO TENIENDO EN CUENTA HORARIOS Y DIAS ESTIVOS La mayoría de software de PQR no permite tener en cuenta dias festivos. cambiar la prioridad. NOTIFICACIONES POR EMAIL El sistema puede enviar notificaciones por email a los operadores y al administrador del mismo. y enviando una respuesta automática a quien lo envía. para facilitar el seguimiento por parte de los administradores.El sistema permite la ejecución automática de ciertas actividades sobre las solicitudes. Los reportes pueden ser filtrados por departamento o por operador. si hay uno o varios días festivos en este período. El nuestro permite configurar los días festivos con flexibilidad. REPORTES El sistema ofrece una amplia variedad de reportes sobre el uso del mismo. Se ofrecen reportes 47 | P á g . para que cuando se le diga a sus usuarios que las solicitudes se procesan por ejemplo antes de 15 días hábiles. 8. como la recepción de una nueva solicitud. o reasignar a otro usuario.

resumen por departamento. Entregamos el código fuente con licenciamiento para uso en su institución y lo ofrecemos con instalación en sus servidores o en los nuestros. TECNOLOGIA: El software es 100% web. atención de solicitudes dentro de los tiempos establecidos. 48 | P á g .sobre procesamiento diario de solicitudes. . tiempos de respuestas.

Conclusiones y Recomendaciones 49 | P á g . .