Governana de TI

U416. 37

Governana de TI
Autor: Prof. Ivanir Costa
Colaboradores: Profa. Elisngela Mnaco de Moraes

Prof. Roberto Macias

Professor conteudista: Ivanir Costa

Doutor em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (2003), mestre em
Engenharia de Produo pela Universidade Paulista (UNIP) e graduado em Fsica pela Universidade de So Paulo
(USP), orientador de alunos de mestrado do IPT (Instituto de Pesquisas Tecnolgicas) da USP e professor titular do
Programa de Mestrado e Doutorado da Universidade Paulista, no qual realiza orientao para alunos doutorandos,
mestrandos e da iniciao cientfica na graduao. Possui publicaes na rea de Engenharia de Produo e Sistemas
de Informao no Brasil e no exterior. consultor ha mais de trinta anos na rea de Cincia da Computao, com nfase
em Engenharia de Software e Qualidade de Software, atuando principalmente nos seguintes temas: desenvolvimento
de software, metodologia de desenvolvimento, software, mtodos geis, produo de software, qualidade de software
e governana de TI.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

C837g

Costa, Ivanir
Governana de TI / Ivanir Costa. - So Paulo, 2013.
268 p., il.
Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e
Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-054/13, ISSN 1517-9230.
1.Tecnologia da Informao. 2. Governana corporativa. 3. Modelos
de gesto I. Ttulo.
CDU 65.056.11

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.

Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio

Reitor

Prof. Fbio Romeu de Carvalho

Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla Torre

Vice-Reitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo Okida

Vice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

Profa. Dra. Marlia Ancona-Lopez

Vice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didtico EaD

Comisso editorial:

Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)

Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)

Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)

Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)

Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:

Profa. Cludia Regina Baptista EaD

Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico:

Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Carla Moro

Cristina Z. Fraracio
Lucas Kater
Lucas Ricardi

Sumrio
Governana de TI
Apresentao.......................................................................................................................................................9
Introduo............................................................................................................................................................9
Unidade I

1 A TECNOLOGIA DA INFORMAO E AS ORGANIZAES................................................................ 11

1.1 Tecnologia da informao e sua evoluo nas organizaes............................................. 11
1.1.1 Introduo...................................................................................................................................................11
1.1.2 Surgimento da informtica nas empresas.................................................................................... 13
1.1.3 Evoluo do papel da TI nas organizaes.................................................................................... 17
1.1.4 Evoluo e tendncias de infraestrutura de TI............................................................................ 19

1.2 Organizao da TI nas empresas..................................................................................................... 27

1.2.1 Introduo.................................................................................................................................................. 27
1.2.2 A TI, as pessoas e as empresas: seus relacionamentos............................................................. 30
1.2.3 O impacto da informao na organizao.................................................................................... 31
1.2.4 A importncia da informao para o negcio............................................................................. 34
1.2.5 O planejamento estratgico de TI .................................................................................................... 35
Unidade II

2 REGULAMENTAES, CONTROLES E A GOVERNANA CORPORATIVA....................................... 41

2.1 Governana corporativa..................................................................................................................... 41
2.1.1 Introduo.................................................................................................................................................. 41
2.1.2 Conceitos de governana corporativa............................................................................................ 44
2.1.3 Os modelos de governana corporativa......................................................................................... 47
2.1.4 Regulamentaes de compliance..................................................................................................... 49
2.1.5 As prticas de governana corporativa no Brasil....................................................................... 51
2.1.6 Conceitos e princpios de governana corporativa do IBGC.................................................. 53
2.1.7 Pesquisa realizada pela secretaria de governana do IBGC em empresas
brasileiras................................................................................................................................................................ 54

2.2 A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) .............................................................................................................. 56

2.2.1 Obrigaes e oportunidades............................................................................................................... 56
2.2.2 Vincular a governana s atividades de controle....................................................................... 57
2.2.3 Definindo controles................................................................................................................................ 58
2.2.4 Requisitos do SOX que afetam a TI.................................................................................................. 60
2.2.5 O acordo da Basileia II sobre TI.......................................................................................................... 60
2.2.6 Resoluo 3.380 do Banco Central do Brasil................................................................................ 63

Unidade III

3 A GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO.................................................................................... 69

3.1 Governana de TI................................................................................................................................... 69
3.1.1 Introduo.................................................................................................................................................. 69
3.1.2 A motivao para a governana de TI............................................................................................. 71
3.1.3 Conceitos envolvidos com a GTI........................................................................................................ 77
3.1.4 Estrutura e componentes da TI.......................................................................................................... 81
3.1.5 A ligao com a governana corporativa...................................................................................... 84

3.2 Governana de TI e as estratgias empresariais ...................................................................... 86

3.2.1 Estratgia Empresarial........................................................................................................................... 86
3.2.2 Conceito de Estratgia........................................................................................................................... 88
3.2.3 O Alinhamento Estratgico de TI....................................................................................................... 89
3.2.4 A Maturidade da governana de TI.................................................................................................. 94
3.2.5 A Entrega de Valor pela TI.................................................................................................................... 94
3.2.6 Desempenho da TI................................................................................................................................... 96
Unidade IV

4 A GOVERNANA DE TI E SEUS MODELOS DE MATURIDADE........................................................101

4.1 Maturidade em TI................................................................................................................................101
4.1.1 Introduo ...............................................................................................................................................101
4.1.2 Construo de indicadores................................................................................................................104
4.1.3 Tipos de indicadores.............................................................................................................................108
4.1.4 Estratgia de implementao dos indicadores.......................................................................... 110

4.2 Modelos de maturidade em TI.......................................................................................................113

4.2.1 Maturidade em uma organizao................................................................................................... 113
4.2.2 O modelo de maturidade de processos de negcio BPMM.................................................. 118
4.2.3 BITa Business-IT alignment maturity model (modelo de maturidade em
alinhamento da TI).......................................................................................................................................... 120
4.2.4 O modelo BSIMM (modelo de maturidade em segurana)................................................. 120
4.2.5 O modelo MMAST (modelo de maturidade para testes)....................................................... 122
Unidade V

5 MODELOS DE GESTO DE TI.......................................................................................................................128

5.1 Modelos de governana de TI (GTI)..............................................................................................128
5.1.1 Introduo............................................................................................................................................... 128
5.1.2 Os papis da governana de TI na organizao....................................................................... 130
5.1.3 Os principais frameworks de suporte aos modelos de GTI.................................................. 132
5.1.4 A importncia dos frameworks para a gesto efetiva da TI................................................ 134

5.2 O modelo Cobit....................................................................................................................................138

5.2.1 Introduo............................................................................................................................................... 138
5.2.2 Objetivos do modelo Cobit............................................................................................................... 139
5.2.3 Apresentao do modelo Cobit....................................................................................................... 142
5.2.4 Benefcios da implantao do modelo Cobit............................................................................ 147
5.2.5 O framework Val IT .............................................................................................................................. 148

5.2.6 O framework Risk IT ............................................................................................................................ 150

5.2.7 A integrao dos modelos Cobit, Val IT e Risk IT .................................................................... 152
5.2.8 A norma ISO/IEC 38500 para a GTI................................................................................................ 153
Unidade VI

6 GESTO DE SERVIOS E QUALIDADE DE TI..........................................................................................159

6.1 Modelos de gerenciamento de servios de TI .........................................................................159
6.1.1 Introduo .............................................................................................................................................. 159
6.1.2 O modelo Itil............................................................................................................................................161
6.1.3 Norma ISO/IEC 20000......................................................................................................................... 175

6.2 Modelos para qualidade de software (TI)..................................................................................177

6.2.1 Introduo............................................................................................................................................... 177
6.2.2 O modelo MPS.BR................................................................................................................................. 177
6.2.3 O modelo CMMI-DEV.......................................................................................................................... 180
Unidade VII

7 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E PROJETOS DE TI.........................................188

7.1 Modelos para gerenciamentos de projetos de TI...................................................................188
7.1.1 Introduo............................................................................................................................................... 188
7.1.2 O Guia PMBOK....................................................................................................................................... 192
7.1.3 O modelo Prince2................................................................................................................................. 209

7.2 Gerenciamento de projetos geis.................................................................................................213

7.2.1 Introduo aos mtodos geis.........................................................................................................213
7.2.2 Os mtodos geis e o gerenciamento de projetos...................................................................213
7.2.3 O mtodo gil Scrum...........................................................................................................................215
Unidade VIII

8 MODELOS DE MEDIO E MELHORIAS DE TI......................................................................................222

8.1 Modelos de suporte a governana de TI....................................................................................222
8.1.1 Introduo............................................................................................................................................... 222
8.1.2 Anlise de negcios ............................................................................................................................ 223
8.1.3 O guia de anlise de negcios Babok........................................................................................... 224
8.1.4 Conceitos envolvidos com a anlise de negcios.................................................................... 225
8.1.5 Estrutura do Babok 2.0....................................................................................................................... 227
8.1.6 Outros modelos ou guias de suporte governana de TI.................................................... 232

8.2 O modelo de gerenciamento de processos de negcio BPM CBOK................................236

8.2.1 Introduo ao modelo/guia BPM CBOK...................................................................................... 236
8.2.2 Finalidade do guia BPM CBOK......................................................................................................... 236
8.2.3 Organizao do guia BPM CBOK.................................................................................................... 237
8.2.4 As nove reas de conhecimento do guia BPM CBOK............................................................ 239
8.2.5 Ciclo de vida do gerenciamento de processos de negcio do modelo BPM
CBOK..................................................................................................................................................................... 247
8.2.6 A aplicabilidade e os benefcios do modelo BPM CBOK....................................................... 248

Apresentao

O objetivo da disciplina Governana de TI apresentar, conceituar e avaliar os impactos da gesto

da tecnologia da informao (TI) nas organizaes, mostrando de que modo ela pode e deve agregar
valor aos negcios nas empresas em que atuam, em um mercado competitivo na atualidade. Para atingir
esse objetivo, a disciplina foi organizada iniciando-se com os conceitos da informatizao das empresas,
sua evoluo e como ela foi organizada dentro das estruturas organizacionais. Essa organizao da TI
ao longo do tempo tem se tornado fundamental, atualmente fazendo parte dos planos estratgicos
empresariais.
Todavia, a gesto da TI, denominada governana de TI, est inserida em uma governana
maior que gerencia toda a organizao, denominada governana corporativa, que garante,
principalmente para as empresas financeiras, a observncia dos controles de mercado e dos rgos
governamentais.
Com esses conceitos colocados e discutidos, o texto da disciplina entra na governana de TI, em que
so apresentados os modelos de maturidade dos processos de negcio e a construo dos indicadores
que medem a prpria maturidade da TI. Dentre os principais modelos, tanto internacionais como
nacionais, so apresentados o Cobit, o Itil, o PMBOK, o modelo brasileiro MPS.BR e tambm os modelos
geis mais praticados nas reas de TI no Brasil.
A disciplina se encerra apresentando alguns modelos e normas que do suporte governana de TI,
tais como o CMMI (de qualidade de software) o BPM CBOK e o Seis Sigma.
Introduo

Desde que a TI foi introduzida no mundo dos negcios, vem adquirindo cada vez mais um
papel estratgico para as empresas, tanto como provedora de informaes como de solues de
tecnologia e servios, cujos objetivos visam a aumentar a produtividade e, consequentemente,
os lucros experimentados por tais companhias, principalmente na fidelizao de seus clientes e
parceiros de negcio.
Todavia, alinhar a estratgia da TI com aquelas traadas pela organizao tem sido um grande
desafio. Cada vez mais a TI vem sendo solicitada para que contribua efetivamente com o crescimento
da organizao por meio da maximizao no uso dos recursos tecnolgicos disponveis, minimizando os
custos e aumentando o retorno do investimento.
Ao longo do tempo, diversos modelos para dar apoio aos gestores de TI tm sido desenvolvidos
e aprimorados para permitir que a TI se alinhe como o negcio da organizao. Esses modelos com
suas prticas tm como propsito orientar o planejamento e as execues da TI, buscando com isso o
alinhamento estratgico entre a TI e os planos diretores da organizao.
Para viabilizar a implementao de um plano diretor de TI alinhada ao negcio e garantir a
efetiva implementao, importante que a empresa institucionalize um modelo de governana de TI
9

fundamentada nas melhores prticas de mercado. Nesse modelo, devem tambm ser observados as
competncias e os processos, de forma a criar uma base gerencial e administrativa para a evoluo desse
modelo.
Adotar modelos reconhecidos no mercado nacional e internacional, como o Cobit, o Itil, o CMMI
e outros tantos, tambm importante para a obteno do sucesso nessa empreitada organizacional.
Conforme diversos autores consagrados que sero abordados neste livro-texto, com tal esforo
os projetos de TI estaro contribuindo para a realizao do grande objetivo de se ter uma empresa
competitiva e desafiadora no mercado.

10

Governana de TI

Unidade I
1 A TECNOLOGIA DA INFORMAO E AS ORGANIZAES
1.1 Tecnologia da informao e sua evoluo nas organizaes

1.1.1 Introduo
De acordo com os autores Costa et al (2013, p. xv), temos:
Assim como a mquina a vapor, o gerador eltrico, os motores e o
computador, entre muitos inventos tecnolgicos que revolucionaram
as atividades humanas, inovando hbitos, costumes e comportamentos,
a Tecnologia de Informao (e Comunicao) vem juntar-se a esse
grupo, com presena imprescindvel em amplas reas de conhecimento,
servios e produo. No comando de mquinas ou sistemas produtivos,
integrando e controlando estoques, pedidos, clientes e fornecedores,
no planejamento, nas relaes referentes ao trabalho e ao trabalhador,
na agilidade dos negcios e na gesto integrada. Seria mais fcil citar
a lista das atividades em que a TI no est presente. A popularizao
desse instrumento, entretanto, nem sempre vem acompanhada de
cuidados recomendveis como o domnio dos conceitos que possibilitem
a melhor escolha que atenda as especificidades para as finalidades que
se desejam com a utilizao da TI.

A tecnologia da informao (TI), na atualidade, se tornou uma realidade nas organizaes e na

sociedade. Ao longo dos ltimos trinta anos, a TI transformou-se em uma grande fora em praticamente
todas as reas, desde as financeiras, de logstica, na produo, na parte administrativa at no contato
final com os clientes e fornecedores.
Por outro lado, vem abrindo um grande campo de pesquisas e discusses, tanto no mundo acadmico,
como no cerne das empresas e na sociedade como um todo, bastando notar sua influncia na imprensa,
na produo musical, cinematogrfica, no radio e na televiso.
O impacto cada vez mais rpido das novas tecnologias de informao modificou de forma
impressionante o funcionamento das bibliotecas e os centros de armazenamento de informao ou dos
acervos existentes, introduzindo novas formas de organizao e acesso aos dados s obras armazenadas.
Outro impacto da TI foi na intensificao da comunicao pessoal e institucional, por meio do
desenvolvimento de programas de processamento de texto, na montagem de bancos de dados, de
11

Unidade I
editorao eletrnica e nas tecnologias que permitem a transmisso de documentos, envio de mensagens
e acessos a computadores remotos, pela internet.
A difuso das novas tecnologias de informao trouxe tambm alguns problemas, relativos
principalmente privacidade dos indivduos e ao seu direito informao, pois os cidados geralmente
no tm acesso a grande quantidade de informao sobre eles, coletadas por instituies particulares
ou pblicas.
Os fatores mais evidentes de impacto da TI, contudo, esto na reduo dos custos e na possibilidade
de acessos por meio das redes corporativas e redes sociais em mbito mundial, o que tem acerbado o
conceito de globalizao.
Dessa forma, a tecnologia da informao pode ser conceituada em torno do conjunto de recursos
tecnolgicos e computacionais para a criao, armazenamento, disseminao e uso da informao.
Os componentes da TI podem ser fundamentados nos seguintes componentes, de acordo com
Rezende (2000):
hardware e seus dispositivos perifricos;
software e seus recursos computacionais;
sistemas de telecomunicaes com suas redes de comunicao;
gesto de dados e informaes, principalmente para a tomada de deciso.
Com relao s organizaes, o uso dos computadores e dos sistemas de informao so ferramentas
poderosas, pois permitem a automao das tarefas rotineiras, tanto operacionais como gerenciais,
fazendo com que a prestao de servios sociedade garanta um diferencial competitivo.
Beal (2007), em seu artigo Introduo Gesto de Tecnologia da Informao, faz a seguinte pergunta:
e como ser o futuro no uso das tecnologias da informao? O prprio autor responde que existe um
consenso entre especialistas das diversas reas de que as organizaes bem sucedidas no sculo XXI
sero aquelas centradas no conhecimento, no fluxo intenso de informaes e em pessoas capacitadas
participando das decises.
Nesse contexto, as tecnologias da informao adquirem uma importncia sem precedentes, invadindo
todo o processo produtivo, incluindo distribuio, transporte, comunicao, comrcio e finanas.
Entender os usos e impactos que a tecnologia da informao pode ter para o negcio passou a
ser uma competncia essencial para o sucesso profissional em qualquer rea de atuao dentro das
organizaes, desde os colaboradores mais simples at a alta direo da empresa.
Os autores Rossetti e Morales (2007) afirmam que a tecnologia da informao (TI), que gerada
e explicitada devido ao conhecimento das pessoas, tem sido, ao longo do tempo, cada vez mais
12

Governana de TI
intensamente empregada como instrumento para os mais diversos fins. utilizada por indivduos e
organizaes, para acompanhar a velocidade com que as transformaes vm ocorrendo no mundo;
para aumentar a produo, melhorar a qualidade dos produtos; como suporte anlise de mercados;
para tornar gil e eficaz a interao com mercados, com clientes e at com competidores. usada como
ferramenta de comunicao e gesto empresarial, de modo que organizaes e pessoas se mantenham
operantes e competitivas nos mercados em que atuam.
Nesta unidade a nfase se d no estudo da rea da tecnologia da informao, desde seu surgimento
at a avaliao do seu uso a nvel estratgico, mostrando-se os problemas, os desafios e o uso adequado
da informao nas tomadas de deciso.
1.1.2 Surgimento da informtica nas empresas
De acordo com Rossetti e Morales (2007), a partir da dcada de 1960 as empresas tomaram
conhecimento e deram incio ao uso da tecnologia da informao. Todavia, devido principalmente ao
custo dos computadores da poca, que eram extremamente caros, somente as grandes corporaes
podiam aventurar-se no uso desta tecnologia.
Contudo, os sistemas de informao j existiam antes do surgimento da informtica; antes dos
computadores, as empresas trabalhavam suas informaes por meio de tcnicas de arquivamento e
recuperao das informaes desses arquivos, e at existia um funcionrio denominado de arquivador.
Esse profissional era a pessoa responsvel em organizar os dados, registr-los, catalog-los e recuperlos quando era necessrio.
No passado, os sistemas eram insipientes e as solues eram praticamente voltadas para automao
de tarefas manuais, principalmente administrativas e financeiras. Com o surgimento dos computadores,
aparecem novos sistemas de informao.
Os primeiros profissionais que desenvolveram esses sistemas eram formados e qualificados pelas
prprias empresas e fornecedores de computadores da poca. Havia escassez de mo de obra em todos
os setores de hardware e software.
De acordo com Reinhard (1996), o processo de desenvolvimento de software era feito de uma
forma artesanal e as pessoas trabalhavam com linguagens prximas das linguagens das mquinas que
a empresa adquiria. Dava-se mais importncia ao conhecimento das mquinas, sistemas operacionais e
linguagens de programao do que ao processo de fazer software.
Com a diminuio do tamanho dos computadores e o barateamento das solues, na dcada de
1970, os autores Reinhart (1996), Brito (1997) e Pacheco e Tait (2000) afirmam que os sistemas de
informao passaram a ter um forte impacto nas empresas, e o volume de desenvolvimento de sistemas
de informao cresceu, bem como as exigncias em relao aos produtos construdos. Desse modo, a TI
tem aumentada consideravelmente a sua importncia nas empresas e passa a ser considerada como um
recurso da organizao.
13

Unidade I
As pessoas envolvidas com o desenvolvimento de sistemas de informao so pressionadas a levar
em considerao os conceitos de desenvolvimento organizacional e a enxergar os seus papis como
estratgicos para a organizao.
Diversos conceitos surgem que acabam quebrando muitos paradigmas, tais como: conceitos de
desenvolvimento organizacional, processo decisrio, adoo de inovaes, aprendizagem, interfaces
homem-mquina, relacionamentos entre profissionais de TI e os usurios. A TI entra na era do
processamento de grandes volumes de dados, e os recursos de informtica se tornam instrumentos de
apoio aos negcios, estimulando a construo de sistemas de apoio deciso, denominados de SAD.
Campos Filho (1994) comenta sobre os impactos da TI nas organizaes mencionando que o uso
de computadores para automao das tarefas de escritrio, por exemplo, eliminou muitas tarefas
ineficientes e caras, como a redatilografia de documentos inteiros apenas para a insero de pequenas
modificaes no texto. Isso foi acompanhado pela mudana do papel como meio de armazenamento de
dados para apenas meio de exibio de dados.
Na realidade, os sistemas de informao computadorizados automatizaram certas funes
corriqueiras e padres dos negcios, como contabilidade e compras, enquanto criaram, paralelamente,
formas mais precisas e efetivas de realizar as tarefas. Sem dvida, um ganho em dobro.
Alm disso, a automao industrial, ou automao da manufatura, causou um duplo impacto nas
fbricas e indstrias. De um lado, automatizou os processos de contabilidade, de estoque, de inventrio,
de dados da qualidade, das especificaes de produto e das comunicaes fabris. De outro, automatizou
as tarefas voltadas diretamente aos objetos fsicos, envolvendo tarefas repetitivas ou insalubres, ou
mesmo perigosas e arriscadas, como soldagem, pintura, fundio, manipulao de metais etc.
Deve-se observar que, embora a tendncia de automao seja forte e visvel tanto nas fbricas como
nos escritrios, nestes ltimos ela tem se verificado com maior rapidez e intensidade devido ao fato de
que as tarefas de escritrio so muito mais intensivas em dados do que em manipulao.
Na dcada de 1980, para a TI, os grandes impactos vm das mudanas ocorridas no ambiente externo das
empresas, com o surgimento da terceirizao, principalmente de servios especializados, onde a TI se encontra.
Com relao a esta dcada, Brito (1997) afirma que o crescimento das empresas e suas
internacionalizaes levam ao desenvolvimento de sistemas interorganizacionais, integrao dos
sistemas e a nfase caminha em direo das arquiteturas de sistemas. Os sistemas so distribudos
regionalmente e a necessidade do uso macio das telecomunicaes trazem impactos significativos nos
processos e tecnologias de construo de software e hardware.
Outros fatores da dcada envolvem os aspectos econmicos, legais, polticos e culturais. A execuo
dos negcios se torna, ao final da dcada, dependente cada vez mais da aplicao da TI.
Na dcada de 1990 a TI colocada como centro da estratgia empresarial e assume um carter mais
estratgico e passa a proporcionar uma transformao dos negcios. Nessa dcada, as organizaes
14

Governana de TI
passam a direcionar a TI para os usurios ou clientes finais e, internamente, passam a utilizar processos
automatizados e mais colaborativos, com o uso macio das solues por meio da rede mundial internet.
Uma das consequncias dessa transformao que a TI permite a modificao do conhecimento como
uma fonte de gerao de valor para as organizaes.
O uso estratgico da TI pelas organizaes a fonte de muitas das inovaes que podem sustentar
uma vantagem competitiva, frente a seus concorrentes. Isso se d por meio da melhoria dos processos
de trabalho, reduo de tempo e espao, integrao entre unidades de negcio e o desenvolvimento de
novas formas de gesto (TORRES, 1995; TURBAN, 1996 apud PINHEIRO; RODRIGUES, 2005).
Na dcada de 2000, quando se fala em tecnologia da informao, v-se a mudana dos antigos
modelos de arquitetura, tal como o modelo cliente-servidor para os modelos baseados na web, e os
sistemas proprietrios para uma proposta de sistemas abertos. Diversas tecnologias apareceram que
impactam os modelos tradicionais de TI, tais como o uso da computao em nuvem, a TI verde e os
sistemas para ambientes mveis, por exemplo, tablets e smartphones.
Segundo Toumi (2001), novas informaes, comunicao e tecnologias computacionais esto
mudando fundamentalmente a organizao e o contedo de trabalho, enfatizando que, pelo menos
para alguns membros da sociedade, carreiras de trabalho de longa vida esto se transformando em um
mosaico onde trabalho produtivo, aprendizado e desenvolvimento de competncia so inseparveis.
Verifica-se tambm uma integrao cada vez maior entre as prticas gerenciais e de governana
corporativas com as prticas da governana da TI. A qualidade sai do mundo acadmico e se transforma
numa alternativa quase obrigatria nos processos e produtos da TI. Estamos na era da qualidade de
software e o surgimento das fbricas desse tipo de produto e fbricas de teste comprova essas afirmaes.
Rezende (2013) faz um resumo da evoluo da tecnologia da informao nos ltimos 45 anos por
meio de um grfico que mostra o foco da TI no decorrer do tempo.
Tecnologia
1980s

Tecnologia
aplicada
Incio 90s
Fim 90s

Tecnologia aplicada
aos negcios
2000+
Processos negcios

Acesso (Web)
Aplicaes
Dados/Informao

Foco no acesso
aos dados

Foco em
automao /
Decises

Foco no
acesso amplo

Foco no
processo de
negcio

Figura 1 Evoluo da TI

15

Unidade I
O foco da TI na dcada de 1980 era no armazenamento e acesso aos dados; na dcada de 1990, o
foco se d na automao das decises e amplo acesso aos dados por meio da rede mundial internet; j
a partir de 2000, o autor afirma que o foco da TI se d nos processos de negcio.

Saiba mais
Para mais detalhes sobre a discusso dessa figura, acesse o artigo A
Evoluo da Tecnologia da Informao nos ltimos 45 Anos, de Denis
Alcides Rezende, disponvel em: <http://www.joinville.udesc.br/portal/
professores/pfitscher/materiais/Evolu__o_da_TI.pdf>.
E, dentro desse histrico da TI, como ficou a evoluo dos sistemas de informao? O quadro a seguir
apresenta uma viso da evoluo dos sistemas de informao, criados pela rea de TI entre as dcadas
de 1950 at os anos de 2007 (ROSSETTI; MORALES, 2007).
Quadro 1 Evoluo dos sistemas de informao nas empresas
Perodo/uso

Funo dos sistemas de informao

De 1950 a 1960: processamento de

dados

Sistemas de processamento eletrnico de dados: processamento de transaes,

manuteno de registros e aplicaes contbeis tradicionais.

De 1960 a 1970: relatrios

administrativos

Sistemas de informao gerencial: relatrios administrativos de informaes

pr-estipuladas para apoiar a tomada de deciso.

De 1970 a 1980: apoio deciso

Sistemas de apoio deciso (SAD): apoio interativo e ad hoc ao processo de

tomada de deciso gerencial.

De 1980 a 1990: apoio estratgico e ao

usurio final

Sistemas de computao do usurio final: apoio direto computao para

produtividade do usurio final e colaborao de grupos de trabalho. Sistemas
de suporte a executivos: informaes crticas para a alta gerncia. Sistemas
especialistas: conselho especializado baseado em conhecimento para os
usurios finais. Sistemas de informao estratgica. Produtos e servios
estratgicos para obteno de vantagem competitiva.

De 1990 a 2007: empresa e conexo em

rede global

Sistemas de informao interconectados: sistemas direcionados ao

usurio final, empresa e computao, s comunicaes e colaborao
interorganizacionais, incluindo operaes e administrao globais nas internet,
intranets, extranets e outras redes empresariais e mundiais.
Adaptado de: Rossetti; Morales (2007).

J com relao informao, pode-se esclarecer que a informao deve ser analisada por diversos
ngulos, como a informao para o trabalho e relacionamentos:
informao interna e externa;
informao qualitativa e quantitativa;
informao formal e informal;
16

Governana de TI
informao altamente especializada;
informao certa e disponvel no tempo correto, que determinante para que os administradores
tomem decises mais acertadas.
Observao
Dcada de 2000 indica que o incio se d em 2000 e o trmino em 2010.
1.1.3 Evoluo do papel da TI nas organizaes
Nazareth (2009) afirma que, devido ao impacto causado pela acentuada evoluo da tecnologia
da informao que gera competitividade, as organizaes so obrigadas a mudar a forma pela qual
estruturam e trabalham o conhecimento, buscando uma melhor administrao. Dessa forma, os
resultados so favorveis e significativos para organizao.
Ainda de acordo com a autora, o valor criado pela produtividade e capacidade de inovar, ou
seja, repassar conhecimento s pessoas obtendo delas um conjunto de dados com valor econmico
varivel, uma vez que o desenvolvimento do trabalho em uma empresa est diretamente relacionado
ao crescimento estratgico de suas competncias e capacidades essenciais; como exemplo, temos o
compartilhamento da tarefa de solues de problemas, que se preocupa em reunir vises diferentes. A
implementao e integrao da soluo busca diferentes possibilidades de intercmbio de ideias.
Deve haver dentro da organizao um clima que encoraje a experimentao e a visualizao de
solues. Esse feitio pode ser alcanado com o suporte de novas tecnologias de informao, em que o
valor ser originado por meio da transformao da informao em ideias e sua aplicao na empresa. A
aprendizagem organizacional ocorre quando seus membros experimentam uma situao problemtica
e questionam, investigam e refletem a favor da organizao. Essa aprendizagem gera uma crescente
vantagem competitiva, que se mantm muitas vezes devido dificuldade que outras empresas tm de
copiar seus ideais.
O autor Foina (2006) afirma que como estamos na era da informao, em que a riqueza nasce de ideias
inovadoras e do uso inteligente do conhecimento, para a maioria das empresas, impossvel desligar seus
sistemas de computadores, mesmo que por um curto perodo de tempo, pois as organizaes precisam
reagir de modo rpido aos problemas e s oportunidades que surgem desse ambiente empresarial
moderno e altamente competitivo.
A tecnologia da informao tornou-se realidade inerente vida de todos, pessoas e empresas, e
tornou-se uma ferramenta fundamental para as organizaes, agindo diretamente na produtividade e
qualidade dos produtos e servios.
As organizaes perceberam a importncia da TI e seus impactos sociais e econmicos; deste modo,
buscam-na e utilizam-na para se tornarem mais competitivas, analisando mais profundamente e
17

Unidade I
alterando estratgias de atuao e processos operacionais. Os planejamentos futuros passaram a ter
como uma de suas bases a TI.
A tecnologia tem auxiliado na habilidade de manipular um grande volume de transaes num
custo unitrio mdio decrescente, de apoiar operaes geograficamente dispersas por intermdio do
processamento distribudo e de oferecer novos produtos e canais de distribuio (ALBERTINI, 2001).
Rodrigues (2011) apresenta uma abordagem sistemtica de quatro passos para que os gestores
possam encarar os desafios de gerir informaes de forma eficiente e efetiva.
Esses passos so apresentados na figura a seguir.
Passo 1: Diagnstico
Avaliar a situao
Determinar necessidades
Passo 2: Avaliao
Determinar deficincia dos
sistemas existentes
Avaliar tecnologias para suprir
necessidades
Passo 3: Projeto
Projetar sistemas novos ou
alterar os antigos
Passo 4: Implementao
Identificar responsabilidades,
funes e recursos
Implementar mudanas
Figura 2 Mtodo dos quatro passos

Os passos da figura, de acordo com seus autores, representam:

passo 1 diagnstico: no qual se deve avaliar a situao dos sistemas e determinar as
necessidades dos usurios, que pode ocorrer tanto nos nveis individual, de gesto, organizacional
ou social;
passo 2 avaliao: no qual necessrio determinar as deficincias dos sistemas existentes
e avaliar tecnologias para suprir as necessidades, comparando o sistema atual com os sistemas
disponveis no mercado;
passo 3 projeto: no qual necessrio projetar sistemas novos ou alterar os antigos, envolvendo
uma anlise de custo/benefcio para assegurar que o novo projeto fornea retorno suficiente para
os custos incorridos;
passo 4 implementao: no qual o gestor deve identificar as responsabilidades, funes e
recursos e, em seguida, implementar a mudana, assegurando que o novo sistema funcione como
o esperado.
18

Governana de TI

Lembrete
Os passos indicados por Rodrigues (2011) podem ser entendidos como
um mtodo organizado ou uma metodologia a ser seguida pelos executivos
da rea de TI no gerenciamento de informaes de uma empresa.
Andrade e Santos (2004) afirmam que a informtica, ou ainda de forma mais abrangente, a tecnologia
da informao, oferece possibilidades de racionalizao dos processos de trabalho que podem ser
utilizadas como suporte para uma nova atuao do profissional da informao.
Os autores destacam que a utilizao macia de TI tem ainda outros papis importantes. Por
meio dela, pode-se consolidar uma parceria com a sociedade no controle social das aes das
organizaes pblicas e divulgar mais facilmente informaes sobre as organizaes, produtos
e servios oferecidos, dados estatsticos, campanhas de interesse coletivo, aplicao de recursos
pblicos, entre outros.
Pode-se concluir que a TI atua como elemento facilitador e de suporte nas organizaes, e que sua
utilizao acaba criando dependncias, pois medida que utilizada o aprendizado sobre ela aumenta,
o que termina agindo como determinante nas escolhas tecnolgicas a serem seguidas.

Saiba mais
Encontra-se disponvel no endereo <http://www.unifenas.br/pesquisa/
download/ArtigosRev1_99/pag95-101.pdf> o artigo Os impactos da
Tecnologia de Informao nas organizaes: uma Viso Poltica, de Luiz
Gonzaga Ribeiro Neto, que apresenta um estudo que analisou o impacto de
novas tecnologias, principalmente o da TI, sobre o ambiente organizacional
de empresas. O artigo permite um conhecimento mais detalhado do tema
desse item da unidade I.
1.1.4 Evoluo e tendncias de infraestrutura de TI
Conhecendo a evoluo histrica da Tecnologia da Informao podemos compreender o quanto
essa ferramenta necessria atualmente nas empresas e perceber, por exemplo, como os sistemas atuais
so modificados, desenvolvidos e aplicados. Assim, podemos dividir o desenvolvimento da TI em quatro
perodos distintos:
processamento de dados (dcada de 1960);
sistemas de informaes (dcada de 1970);
19

Unidade I
inovao e vantagem competitiva (dcada de 1980);
integrao e reestruturao do negcio (dcada de 1990).
De acordo com Foina (2006), foi com o advento dos computadores nas empresas e organizaes que
a TI surgiu. Antes, o processo de tratamento das informaes era em formatos de memorandos, planilhas
e tabulaes, todas datilografadas e distribudas por meio de malotes aos funcionrios.
Analisando os avanos da TI, vemos o quanto esse instrumento de tomada de deciso importante
no mundo dos negcios, nas empresas e na prpria tecnologia.
1.1.4.1 A era do processamento de dados
Em 1960, os computadores comearam a se tornar importantes para as grandes e mdias empresas,
mas eram limitadssimos quanto a aplicaes e incompatveis entre si.
Os avanos da informtica eram puxados pelo hardware, como melhorias no custo, velocidade
dos equipamentos e as aplicaes, esse ltimo era construdo do zero, pois no existiam empresas
dedicadas ao desenvolvimento de pacotes.
Na dcada de 1970, as linhas telefnicas de voz passaram a permitir o acesso a terminais remotos
de computadores e as telecomunicaes se tornam uma base tecnolgica, levando s empresas a
automatizao das atividades burocrticas.
Toda a ao acontecia nas salas de processamento de dados, os chamados CPDs (centro de
processamento de dados), responsveis pelo tratamento das informaes, sendo que o acesso a esse
volume de dados era realizado por relatrios gerados pelo sistema ou terminais ligados ao computador
central. Porm havia resistncia por parte de usurios ao novo sistema e centralizao das operaes.
1.1.4.2 A Era dos sistemas de informaes
Em meados de 1970, as transformaes tecnolgicas comearam a abrir novas opes para a
transformao de dados em informaes e para o melhoramento e adequao dos sistemas de acordo
com as necessidades da empresa, porm, ainda era um perodo de extrema centralizao.
O terminal, pela primeira vez, torna-se flexvel, permitindo ao computador processar diversas tarefas
simultaneamente com vrios usurios. Surgem tambm os pacotes de software, que, combinados com
a flexibilidade dos terminais, estimularam uma srie de inovaes que vieram a ser conhecidas como
sistemas de apoio deciso.
Pode-se deduzir que a maior evoluo tcnica da dcada de 1990 foi a passagem do processamento
de transaes para o gerenciamento de banco de dados.
Nascem ento os sistemas gerenciadores de banco de dados (SGBDs), que organizam as
informaes de uma maneira eficaz, evitando duplicidade e facilitando sua anlise. Assim, os velhos
20

Governana de TI
CPDs comearam a se transformar em bibliotecas de informaes. Os profissionais de informtica eram
os que mais resistiam s mudanas.
1.1.4.3 A Era da inovao e vantagem competitiva
Em 1980, ocorreram mudanas tecnolgicas principalmente em tecnologias de escritrio e
microcomputadores, e o termo tecnologia da informao passou a ser mais usado.
Os gerenciadores de banco de dados se tornaram disponveis nos PCs, e softwares de custo baixo
dominaram o mercado. Desse modo, as atenes se voltavam para as vendas em busca de novas
estratgicas com base nas tecnologias de TI.
As telecomunicaes e os microcomputadores liberaram o uso da TI nas empresas do mundo todo.
Criaram-se programas de consciencializao gerencial para os altos executivos e o Centro de
Suporte ao Usurio (CSU) ou o chamado Help Desk, que os usurios consultavam para esclarecer dvidas,
alm de receberem consultoria na rea tecnolgica; ambos possibilitaram o acesso e o conhecimento
das ferramentas de TI existentes nas empresas e uma maior aceitao.
Mesmo com todos os avanos da poca, como as redes locais, os computadores ainda eram
incompatveis entre si, dificultando assim a integrao dos sistemas e uma maior flexibilidade. A busca
pela descentralizao se torna mais forte.
1.1.4.4 A era da integrao e reestruturao do negcio
Na dcada de 1990, sistemas abertos, integrao e modelos se tornam itens essenciais nos
departamentos de sistemas, acabando com a incompatibilidade.
A integrao tecnolgica flexibilizou e facilitou a troca e o acesso s informaes, otimizando o
funcionamento da empresa. Surge, por exemplo, o sistema EDI (electronic data interchange ou troca
eletrnica de dados).
A TI reconhecida como fator crtico de capacitao, principalmente por meio das telecomunicaes,
que permitem eliminar barreiras impostas por local e tempo s atividades de coordenao, servio e
colaborao.
De modo sbito, a mudana se acelerou em quase todas as reas do negcio e da tecnologia. A
transformao e utilizao das ferramentas da TI se tornam globais e as distines entre computador e
comunicao desaparecem, mudando radicalmente o mundo dos negcios. O computador torna-se o
elemento de TI indispensvel em uma organizao.
Quando se fala em infraestrutura de TI, est se falando de um recurso. Recurso como se denominam
os instrumentos disponveis para a execuo dos servios de TI.
21

Unidade I
Os recursos de TI so normalmente organizados em quatro domnios:
infraestrutura: so os meios tecnolgicos que viabilizam a execuo dos sistemas de informao
e tipicamente so formados por redes de comunicao, servios compartilhados, servidores e
telefonia;
sistemas: so aplicaes ou SI que fazem uso da infraestrutura para atender s necessidades
do negcio e tipicamente so formados por sistemas transacionais, sistemas de apoio deciso,
sistemas de gesto do conhecimento;
mtodos e processos: so as formas definidas de execuo das atividades, englobando a
infraestrutura e os sistemas, e so formados tipicamente por processos de gesto de TI e polticas,
padres e procedimentos;
pessoas: o corpo tcnico, administrativo e gerencial, com funes e responsabilidades individuais
bem definidas que trabalham para manter e melhorar: a infraestrutura, os sistemas, os mtodos e
processos, apoiar os usurios e planejar e controlar as atividades dos processos de TI.
De acordo com Marques (2006), uma vez que a tecnologia da informao tem fundamental
importncia no apoio s operaes de negcio, as empresas esto cada vez mais dependentes de sua
infraestrutura e de seus servios de TI.
Concomitantemente, com o passar do tempo, a TI teve que evoluir de forma a tornar-se capaz de
atender s novas regras do mercado. Nesse sentido, as metodologias de gerncia de TI tambm tiveram
que evoluir de forma a acompanhar a TI.
Ao longo desse processo, a gerncia de TI passou por diversos nveis de maturidade, iniciando com a
gerncia de infraestrutura, que constituda de vrios subnveis de escopo: gerncia de dispositivos, de
redes de computadores, de sistemas, de aplicaes e, finalmente, gerncia integrada, abrangendo todos
estes nveis.
Em seguida a gerncia de TI evoluiu para a gerncia de servios de TI, medida que a TI propriamente
dita alcanava o nvel de proporcionar vantagem competitiva.
Alm dessas, houve diversas mudanas. Como exemplos, podem-se citar: a mudana do foco dos
componentes de TI para os clientes dos servios constituindo sua principal mudana , a existncia de
um catlogo descrevendo os servios de TI oferecidos, a promessa de nveis de qualidade em torno de
tais servios, entre outros.
Um dos principais objetivos da gerncia de servios de TI prover e suportar servios que atendam
s necessidades dos clientes.
Conforme Chiquie (2012), em seu artigo As tendncias que o canal de TI deve acompanhar, a
velocidade no avano da tecnologia exige que o mercado de TI esteja cada vez mais pronto e trazendo
diferenciais necessrios para competir com o volume de ofertas oferecidas atualmente pelas empresas.
22

Governana de TI
De acordo com o autor, o foco em servios, a busca pela especializao e o conhecimento adquirido
e gerado pelo canal de vendas so caractersticas que atualmente devem estar intrnsecas na realidade
dessas companhias. A prestao de servios como tarefa que vai alm da venda de um produto evidencia
uma diferenciao do canal que foge do usual, evitando uma guerra contra o poder do varejo.
Chiquie (2012) ressalta que, em infraestrutura de TI, o cloud computing uma oportunidade incrvel de
evoluo para o setor, para quem quer dominar o conhecimento e dar um salto frente dos concorrentes.
A tecnologia baseada na nuvem permite reduo de custos significativa para compartilhamento e
acesso de dados, rotinas e programas, reduzindo o custo de propriedade dos softwares e protocolos de
acesso.
Conforme a tecnologia avana nesse sentido, teremos tremenda oportunidade de ofertas de servios
aos setores pblicos e privados que, futuramente, levaro a comunidade global a compartilhar dados de
usurios de qualquer parte do globo.
Para o mesmo autor, vivemos um momento diferenciado no mercado brasileiro, que, alm de trazer
oportunidades para quem quer estar acima da venda, evidenciando que as empresas buscam servios
tambm, incrementa uma poca que antecipa grandes eventos e que vo exigir mais essa fora de
trabalho, maior volume de produo em tecnologia e, consequentemente, mais venda para quem
estiver preparado. Os ndices de crescimento do mercado de TI no Brasil s aumentam. A economia est
aquecida, aliar produtos e servios como forma de j se preparar para essa evoluo tecnolgica s nos
far mais preparados para crescer antes, durante e depois.
De acordo com Rezende (2013), as funes exercidas pela rea de Tecnologia de Informao (TI) vm
mudando com o passar dos anos e tais mudanas esto vinculadas ao aumento da importncia que a TI
ganhou; com isso, h um crescimento do grau de maturidade na gesto de TI.
O grau de maturidade da gesto de TI est relacionado com a mudana do campo de ao da TI.
Como o foco das atividades prestadas est cada vez mais relacionado com os objetivos de negcio, o
gerenciamento de TI tambm mudou: houve a necessidade de criar novos modelos que atendessem essa
nova realidade.
Rezende (2013) tambm afirma que, inicialmente, na dcada de 60, a TI tinha a funo de apenas
fornecer tecnologia para auxiliar o controle rotineiro da empresa. Nesta poca, o centro de processamento
de dados (CPD) era de difcil acesso, atuava principalmente com a disponibilizao de tecnologia e
processamento de dados. O CPD tinha o objetivo de manter as mquinas funcionando ou processar
dados por meio de grandes e caros computadores.
De acordo com Martins (2009), com o avano da TI nas dcadas 1980 e 1990, o tratamento da
informao passou a ser mais voltado para a estratgia do que para a atividade fim (manufatura,
automao e operaes). Isso culminou em diversas mudanas na estrutura organizacional das empresas:
integrao vertical (reduo de pessoal e gerentes de linha) e integrao horizontal (exigncia de um
profissional multiespecialista).
23

Unidade I
Isso comeou pela fuso de cargos (duas ou mais diretorias/gerncias passaram a ser de
responsabilidade de uma s pessoa) at a diminuio da mo de obra operria (com o advento das
mquinas inteligentes que substituram em parte a mo de obra humana).
O autor afirma que para as empresas isso foi bom, pois mantm os altos ndices de padronizao e
aumento da qualidade e produtividade, o que garante de certa forma maior competitividade entre as
empresas de diferentes regies do planeta.
A realidade atual exige das empresas mais do que dados computados; exige informaes que possam
agregar maior valor a ela em forma de conhecimento aplicvel para que os colaboradores vivam e
respirem a estratgia da empresa cotidianamente.
Com o aumento do grau de maturidade, a TI sai do campo operacional para se tornar um
provedor de servios, que oferece solues para a rea de negcio. Nesse estgio, os servios
disponibilizados pela TI auxiliam a rea de negcio com informaes gerenciais. Aplicaes, tais
como: ERP (enterprise resource planning), SAD (sistemas de apoio deciso) e DBM (database
marketing) esto presentes nas empresas com informaes que sero utilizadas na tomada de
deciso (ARAUJO, 2012).
A figura a seguir mostra a evoluo da maturidade da TI. No tempo, a TI inicia com o gerenciamento
da infraestrutura operacional, depois caminha para o gerenciamento de servios de TI e, na atualidade,
entra na governana de TI.
Maturidade da TI

Parceiro
estratgico

Governana de TI
ITSM

Provedor de
servio
ITIM
Provedor de
tecnologia

Tempo
ITIM Gerenciamento da Infraestrutura de TI
ITSM Gerenciamento de Servios de TI
Figura 3 Evoluo da maturidade da TI ao longo dos anos

Uma anlise da figura anterior mostra que a TI evoluiu de uma rea provedora de tecnologia para
as empresas, passando para provedor de servios e se torna, na atualidade, um parceiro estratgico da
organizao.
24

Governana de TI

Observao
Na figura anterior no informado pela fonte qual o perodo
considerado em termos de anos. Dessa forma poderamos supor que seja ao
longo das dcadas de 1960 a 2010, baseando-nos na histria da evoluo
da TI nas empresas.
Marques (2006) em seu trabalho de pesquisa sobre os projetos de infraestrutura de TI mostra que
desconsiderar a perspectiva de negcio durante as atividades de gerncia pode resultar em grandes
perdas financeiras. O grande problema est relacionado possvel no existncia de sintonia com as
reais necessidades do negcio.
Na dcada de 1960, os recursos da TI estavam direcionados para softwares ou sistemas
de informaes que atuavam nas reas de operao das empresas e que garantiam
principalmente o processamento dos dados das empresas (dados das reas administrativas,
financeiras, recursos humanos e estoques).
A TI trabalhava com imensos volumes de dados, mas os processamentos eram triviais. Portanto,
a infraestrutura necessria consistia de equipamentos para o processamento e armazenagem
desses dados. Os relatrios eram gerados principalmente para posicionamento da situao da
empresa e para o controle operacional do ambiente organizacional. Praticamente no existiam
informaes gerenciais.
Todavia, com o passar do tempo dcadas de 1970, 1980, 1990 e atualmente na dcada de 2000 ,
com a evoluo dos sistemas de informao (SI), vemos diversas formas e tipos de soluo (REZENDE,
2013):
os SI operacionais, que contemplam o processamento de operaes e transaes rotineiras, em
seu detalhe, incluindo seus respectivos procedimentos;
os SI gerenciais, que trabalham com o processamento de grupos de dados das operaes e
transaes operacionais, transformando-os em informaes agrupadas para gesto;
os SI estratgicos, que trabalham com os dados no plano macro, filtrados das operaes das
funes empresariais da organizao, considerando, ainda, a relao entre o meio ambiente
interno e/ou externo, visando auxiliar o processo de tomada de deciso da alta administrao e
do corpo gestor da empresa.
Ainda de acordo com Rezende (2013), os SI tambm podem apresentar-se em nveis organizacionais,
tais como pessoal, de grupo ou departamental, organizacional e os interorganizacionais, nos quais se
enquadram os sistemas globais de informao, envolvendo vrias empresas. Atualmente, para realizar
esses sistemas nas empresas, a TI e seus recursos so necessrios. Para tanto, as empresas tm como
25

Unidade I
opo a utilizao de diversas tecnologias modernas. As principais TI aplicadas gerao de informaes
oportunas dos SI so:
Executive Information Systems (EIS);
Enterprise Resource Planning (ERP);
Sistemas de Apoio a Decises (SAD);
Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD);
Data Warehouse (DW); Recursos da Inteligncia Artificial (IA);
Sistemas Especialistas;
Data Mining (DM);
Database Marketing (DBM);
Recursos da internet; automao de escritrios; recursos on-line, como Analytic Processing (Olap),
On-Line Transaction Processing (OLTP), entre outros.
Para os autores Pacheco e Tait (2000), os modelos para uma utilizao mais efetiva dos recursos
disponibilizados em TI (ressaltando aspectos de planejamento adequado, percepo do papel dos usurios
e cultura organizacional) demonstram a preocupao em aliar esses aspectos ao alto investimento
realizado em TI, visando garantir a melhor utilizao das informaes para o funcionamento adequado
das organizaes e garantia de sua sobrevivncia.
Seja na estrutura pblica, seja na estrutura privada, a informao como geradora de conhecimento
assume patamares cada vez mais elevados, exigindo o aperfeioamento e atualizao das tecnologias
utilizadas para dar suporte ao nvel de informao necessria.
De acordo com Rezende (2013), em paralelo utilizao dessas tecnologias, surgem os sistemas de
conhecimentos, que manipulam ou geram conhecimentos organizados para contribuir com os seres
humanos, com as organizaes e com a sociedade como um todo.
Podem ser compostos pelos recursos emergentes da TI ou por simples softwares especficos, onde
podem ser geradas informaes oportunas e/ou conhecimentos personalizados com valores agregados.
A difuso de informaes relevantes e teis, trabalhadas por pessoas e/ou por recursos
computacionais, produzidas com qualidade, de forma antecipada e transformadas em conhecimento
explcito, que possa ser utilizado por todas as pessoas da organizao, d suporte obteno de
vantagem competitiva e conquista da inteligncia empresarial.
26

Governana de TI

Saiba mais
No endereo <http://docs.computacao.ufcg.edu.br/posgraduacao/
dissertacoes/2006/Dissertacao_FilipeTMarques.pdf> encontra-se disponvel
a dissertao de mestrado do aluno Felipe Teixeira Marques, que apresenta
uma abordagem no convencional em projetos de infraestruturas de TI
denominada BDIM (Business-Driven IT Management), que estabelece uma
relao formal entre a infraestrutura de TI, os servios de TI e o negcio
propriamente dito. Tema que complementa os conhecimentos abordados
nesse item do livro-texto.
1.2 Organizao da TI nas empresas

1.2.1 Introduo
Pode-se afirmar que para obter a eficcia no uso dos sistemas de informao e da prpria TI em uma
organizao necessrio que se faa uma reestruturao organizacional que envolve uma reestruturao
dos sistemas produtivos, da gesto administrativa, e da cadeia de poder, autoridade e responsabilidade
envolvidas com a TI.
Para que uma empresa continue a ser competitiva no mercado to evoludo na atualidade, ela:
deve adequar a estrutura de sua TI a esta realidade;
deve aumentar a qualidade e a diversidade de seus produtos e servios (sistemas de informao e
servios correlatos);
a TI deve auxiliar de forma significa na insero da empresa nesse panorama.
De acordo com Feige (2012), dentre tantos fatores, a gesto e estrutura organizacional fundamentada
pela TI deve atender aos seguintes critrios:
nveis hierrquicos reduzidos, pela integrao de rgos, funes e atividades, deixando para trs
hierarquias rgidas, burocrticas e verticais onde a informao tem transito lento;
maior delegao de responsabilidades, motivada pela exigncia de respostas mais rpidas s
demandas ambientais os profissionais envolvidos devem estar qualificados, capacitados e
comprometidos com resultados, produtividade e qualidade;
maior descentralizao das decises e do controle, no propsito de que os colaboradores assumam
as responsabilidades diretas pelos resultados, tenham acesso s informaes e possam decidir
pela organizao;
27

Unidade I
maior valorizao das pessoas envolvidas, isto , recompensar justamente, e dispor aos
colaboradores mltiplas habilidades e conhecimentos para seu crescimento pessoal e profissional,
tendo em vista inteligibilidade aos negcios, feedbacks eficientes e melhorias contnuas aos
processos;
formar colaboradores multifuncionais, profissionais pensantes, crticos e capazes de julgar,
assumir responsabilidades, interpretar dados e decidir. Devem ser hbeis em acompanhar
concepes de produtos e de intervir imediatamente contra ameaas, ou sinais de desvios
de processo.
Dessa forma, a organizao torna-se mais dinmica e competitiva, quando se implanta de forma
correta a rea de TI.
A TI permite uma integrao das informaes e das tarefas das empresas numa viso sistmica,
proporcionando a coordenao de foras e cooperao interdepartamentais. Essa integrao permite
que ela seja capaz de resolver de forma rpida e eficiente os imprevistos, ou seja, as informaes
organizadas e estruturadas podem auxiliar nas atividades departamentais, quando forem relevantes
para a tomada de deciso.
A tecnologia da informao o fator individual de mudana de maior importncia na
transformao das empresas. Tais transformaes no se restringem ao menos ao modo de produzir
bens e servios, mas induzem novos processos e instrumentos que atingem por completo a estrutura
e o comportamento das organizaes, repercutindo diretamente em sua gesto.
De acordo com Ribeiro Neto (1999), a tecnologia pode alterar profundamente as estruturas
organizacionais, provocando mudanas desde a forma de administrao at o layout da empresa.
Vasconcelos e Queiroz (2012), Torres (1995), Turban et al. (1996), Laudon e Laudon (1996) declaram
que a TI:
provoca alteraes na organizao do processo de trabalho (o trabalho se torna mais abstrato);
reduz o tempo e espao na execuo dos processos;
disponibiliza de forma contnua o conhecimento e novas formas de gesto do negcio;
viabiliza a integrao entre as diversas unidades de negcio no nvel da organizao e alm de
suas fronteiras (cadeia produtiva virtual).
Segundo os autores, a competitividade das empresas depende de uma boa interao com
fornecedores e clientes, o que tambm pode ser obtido via TI: ela altera a natureza competitiva
de muitas indstrias (alianas estratgicas e acordos cooperativos entre competidores, em que
as empresas cooperam para compartilhar recursos e servios, adquirindo vantagem competitiva).
28

Governana de TI
A TI disponibiliza novas oportunidades estratgicas para as organizaes provocando uma avaliao
e redefinio da misso, das metas, das estratgias e das operaes. Portanto, novas tecnologias exigem
mudanas nas estratgias de gesto e na estrutura organizacional, pressupondo mudana na cultura
organizacional (novas formas de organizao do trabalho, com novas polticas e estratgias de gesto
e estruturas mais enxutas). Observa-se nas organizaes uma tendncia diminuio do nmero de
nveis hierrquicos e maior delegao de poderes e esta tendncia pode ser potencializada com o uso
da Tecnologia de Informao.
Conforme Rodrigues (1988 apud RIBEIRO NETO, 1999), a tecnologia da informao exerce impacto
na estrutura e processos organizacionais, sendo destacados os principais efeitos como:
alterao do processo de trabalho, em que certos tipos de tarefas diminuem ou cessam, criandose outros. Exemplo: datilografia/digitao;
alterao na estrutura organizacional, eliminando postos de superviso e criando postos de nvel
de gerencia;
mudana no perfil da mo de obra, exigncia de novas especializaes, habilidades e qualificao;
burocratizao da organizao em funo da grande quantidade de informao, o que aumenta
o nmero de relatrios, procedimentos e rotinas.
A TI apresenta carter de padronizao e normalizao organizacional, e favorece a centralizao
das decises na direo, diminuindo a influncia da gerncia mdia, devido integrao entre os
departamentos proporcionada pelo sistema. Assim as informaes esto disponveis direo de
maneira rpida e precisa sem a necessidade de intermedirios.
Ainda de acordo com Rodrigues (1988 apud RIBEIRO NETO, 1999), a TI tambm diminui os nveis
de superviso, em que a prpria mquina estabelece o ritmo de trabalho e controla os subordinados
registrando produo, erros, horas paradas etc.
Portanto, possvel afirmar que as novas tecnologias exigiro novas formas de gerenciamento,
provocando mudanas nas gerncias, centralizando ou no o poder, diminuindo a superviso etc.
De acordo com Morgan (1996), a introduo de uma nova tecnologia pode alterar o equilbrio de
poder, fato que explica importantes conflitos entre administradores e empregados e entre diferentes
grupos dentro da organizao referentes s tentativas de mudar a tecnologia.
A tecnologia tem servido desde o incio da histria como instrumento de poder, aumentando as
habilidades humanas de manipular, controlar e impor-se sobre o ambiente.
J para o autor Ribeiro Neto (1999), a implantao da Tecnologia de Informao pode afetar
as estruturas de poder das organizaes, cortando nveis hierrquicos, extinguindo a superviso,
centralizando o poder na alta direo e provocando mudanas nas relaes de poder entre os indivduos
ou grupos, fortalecendo a influncia de um e eliminando a fonte de poder de outro.
29

Unidade I
As novas tecnologias do processamento de informaes podem gerar uma centralizao de poder
naqueles que esto a pontos perifricos, devido ao acesso de mltiplos pontos base comum dados, o
que possibilita, a distncia, uma continua vigilncia sobre o desempenho do trabalhador.
De acordo com Borges (1995), a tecnologia da informao, como ferramenta gerencial, ser
utilizada para anlise de dados, transformando-os em informaes realmente teis aos negcios
das empresas.
medida que uma empresa converte dados em informaes, modificar necessariamente seus
processos de deciso, a sua estrutura administrativa e a sua maneira de trabalhar, na qual decises
financeiras oportunistas transformar-se-o em diretrizes e pressupostos estratgicos.
Outra forte caracterstica do novo modelo organizacional reside na reduo nos nveis
administrativos e no nmero de administradores, concedendo-se maior importncia queles que
desempenham as funes de deciso. A organizao passa a ser constituda por especialistas
centrados em atividades especficas, abolindo-se funes de assessoria ocupadas em coordenar e
opinar.
1.2.2 A TI, as pessoas e as empresas: seus relacionamentos
Vasconcelos e Queiroz (2000) afirmam que o relacionamento entre a TI e o individuo muito
complexo. Da mesma forma que a TI pode causar um impacto no indivduo, este pode modific-la,
havendo, portanto, reciprocidade causal entre ambos.
Lembrete
De acordo com os autores, a implantao da TI na estrutura
organizacional pode gerar conflitos e resistncia s mudanas.
A incorporao da TI permite que os trabalhadores utilizem seu tempo em atividades mais criativas,
desafiadoras e analticas, mas seu uso pode criar problemas de conflito e ambiguidade de papis,
podendo haver resistncia sua mudana, sobretudo por parte de gerentes.
Nesse contexto, pode-se dizer que o impacto de TI nas experincias de trabalho das pessoas depender
da sua percepo da tecnologia e do que isso significa para elas.
Quanto a isso, Ribeiro Neto (1999) afirma que a alterao das estruturas de poder e as inovaes
tecnolgicas podem ser vistas como mudanas ameaadoras posio estabelecida, provocando
polmicas e resistncias na sua implantao.
De acordo com o autor, a tecnologia da informao altera profundamente as relaes do trabalhador
com seu trabalho. A principal mudana ocorre na natureza da tarefa, que antes era manual, com contato
direto e fsico, e agora eletrnica, abstrata e por meio de um sistema de informao.
30

Governana de TI
A nova tecnologia pode provocar impactos sobre o nvel de emprego, stress e satisfao no trabalho,
alm de exigir novas habilidades do trabalhador. Notam-se, tambm, mudanas na gerncia, com um
controle maior de seu desempenho.
Pacheco e Tait (2000) acrescentam que a cultura organizacional no deve ser negligenciada,
pois a introduo de TI pode causar desmotivao ou resistncia, dependendo da forma como
for introduzida na organizao. Tal cultura um fator de suma importncia para implantao
de TI, pois se faz necessria a sua aceitao pelo corpo funcional, para obteno de sucesso nas
mudanas pretendidas.
Posturas comuns, como medo do desconhecido, medo de perder emprego, perda de autoestima,
devem ser observadas ao se introduzirem novas TIs nas organizaes.
Confirmando as afirmaes anteriores, Homem e Dellagnelo (2006) afirmam que a tecnologia tem
o poder de permitir s pessoas trabalharem no tempo e nos lugares de suas prprias escolhas. Ela tem
o potencial enorme de transcender os limites geogrfico, cultural e temporal e, assim, aumentar a
colaborao entre as organizaes e seus membros, fomentando o contato intercultural.
Contudo, a tecnologia incorporada por meio de mquina e equipamentos pode ser percebida como
intrusa e controladora, no momento em que fornece s organizaes a capacidade de monitorar o
desempenho do empregado mais de perto e altera as relaes de liderana e controle entre os grupos
de trabalho.
Na atualidade, possvel observar que as contradies existentes nos ambientes de trabalho
multiculturais decorrem muitas vezes da crescente busca, da parte das empresas, de profissionais
superqualificados: trabalhadores cosmopolitas, flexveis, criativos, multifuncionais, polivalentes, reativos
e outros tantos termos usados como sinnimos e que representam a grande capacidade de mudar
constantemente.
1.2.3 O impacto da informao na organizao
A introduo dos sistemas de informao e da rea de TI numa organizao provoca um conjunto de
alteraes, nomeadamente em nvel das relaes da organizao com o meio envolvente (analisadas em
termos de eficcia) e em nvel de impactos internos na organizao (analisados por meio da eficincia).
A rea de TI um recurso valioso e provoca repercusses em todos os nveis da estrutura organizacional:
no nvel estratgico, quando uma ao suscetvel de aumentar a coerncia entre a organizao e
o meio envolvente, que por sua vez se traduz num aumento de eficcia em termos de cumprimento
da misso organizacional;
nos nveis operacional e administrativo, quando existem efeitos endgenos, traduzidos em
aumento da eficincia organizacional em termos de opes estratgicas.
31

Unidade I
No entanto, ao ser feita essa distino, no significa que ela seja estanque, independente, pois
existem impactos simultneos nos vrios nveis: estratgico, operacional e ttico.
Os sistemas de informao permitem s organizaes a oferta de produtos a preos mais baixos,
que, aliados a um bom servio e boa relao com os clientes, resultam numa vantagem competitiva
adicional, por meio de elementos de valor acrescentado cujo efeito ser a fidelidade dos clientes.
A utilizao de sistemas de informao pode provocar tambm alteraes nas condies competitivas
de determinado mercado, em termos de alterao do equilbrio dentro do setor de atividade, dissuaso
e criao de barreiras entrada de novos concorrentes.
Os sistemas de informao e as reas de TI permitem desenvolver novos produtos/servios aos
clientes ou diferenciar os j existentes dos da concorrncia e que atraem o cliente de forma preferencial
em relao concorrncia.
A utilizao de alta tecnologia vai permitir uma relao mais estreita e permanente entre empresa
e fornecedores, na medida em que qualquer pedido/sugesto da parte da empresa passvel de ser
atendido/testado pelos fornecedores.
A tecnologia permitiu uma modificao na maneira de pensar e de agir dos produtores e consumidores.
De acordo com os autores, as informaes, sistemas e tecnologias envolvidas com a informao tm
reconhecidamente impactos no nvel interno das organizaes:
na estrutura orgnica e no papel de enquadramento/coordenao na organizao;
em nvel das relaes pessoais;
no subsistema de objetivos e valores das pessoas que trabalham nas organizaes.
Os maiores benefcios se elevam quando as estratgias organizacionais, as estruturas e os processos
so alterados conjuntamente com os investimentos em TI.
As reas de TI permitem ultrapassar todo um conjunto de barreiras na medida em que existe uma
nova maneira de pensar, pois em tempo real possvel s empresas agirem e reagirem rapidamente aos
clientes, mercados e concorrncia.
Meneghelli (2012) afirma que as empresas do sculo XXI devero atender a um novo modelo
organizacional, procurando adaptar-se aos novos procedimentos organizacionais, tanto na rea
produtiva quanto administrativa e mercadolgica.
As prticas aplicveis so de cooperao sociotcnica por meio da relao capital e trabalho. As
formas de gesto inovadora so de superao aos modelos implementados pelos gurus do sculo XX,
exigindo maior conhecimento e compreenso de todo o processo produtivo.
32

Governana de TI
Ferreira (2009 apud FEIGE, 2012) confirma isso, afirmando que a TI possibilita atualizaes constantes
e integrao dos negcios e, a partir desse raciocnio, adquire estratgia decisria para as organizaes.
Com o avano tecnolgico contnuo, a Tecnologia da Informao de suma importncia para
organizao, mas por muito tempo a tecnologia da informao foi considerada um mero item de suporte
organizao, um centro de custo que a princpio no gerava qualquer retorno para o negcio.
Todavia, as aplicaes da TI foram crescendo dentro das organizaes se antes a tecnologia
era usada apenas para automatizar tarefas e eliminar o trabalho humano, aos poucos ela comeou
a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na otimizao das atividades, eliminando as
barreiras de comunicao e assim por diante.
Ainda de acordo com Ferreira (2009), temos que, no contexto organizacional, a TI mais
especfica, conquistando valor estratgico por meio dos seus sistemas e do tratamento dos
dados e informaes. Ela tida como um composto de processos, materiais e ferramentas do
conhecimento tcnico e cientfico utilizados pelas empresas para fazer maximizar resultados,
processos para aumentar a produo, potencializar a criao e o desenvolvimento, e capacitar
gesto administrativa e tecnolgica.
Utiliza de maneira abrangente pacotes de dados, de diversas tipologias, oriundos de diversas fontes,
obtidos por diversos mtodos, que, aps um processo sistematizado de tratamento, organizao,
manipulao e alteraes quantitativas ou qualitativas, resultam em informaes que auxiliam nos
processos decisrios e nos planejamentos.
De acordo com Carvalho (2009), nesse novo cenrio que a TI comeou a assumir um papel
muito mais importante nas organizaes: o de fator de crescimento de lucros e reduo de
custos operacionais. Focalizando seus investimentos em tecnologia nas reas mais importantes,
certamente estaro no caminho certo para obter um excelente desempenho, meta principal de
qualquer organizao.
Para Prates (2003), somente com informaes precisas e na hora certa os administradores podem
monitorar o progresso na direo de seus objetivos e transformar os planos em realidade. Para esse
autor, as informaes devem ser avaliadas segundo quatro fatores:
Qualidade da informao:
Quanto mais precisa a informao, maior sua qualidade e com mais segurana os administradores
podem contar com ela no momento de tomar decises;
Oportunidade da informao:
Para um controle eficaz, ao corretiva deve ser aplicada antes de ocorrer um desvio muito grande
do plano ou do padro, portanto, as informaes devem estar disponveis pessoa certa no momento
certo;
33

Unidade I
Quantidade da informao:
Dificilmente os administradores podem tomar decises precisas e oportunas sem informaes
suficientes; contudo, importante que no haja uma inundao de informaes, de modo a esconder
as coisas importantes;
Relevncia da informao:
De modo semelhante, a informao que os administradores recebem deve ter relevncia para suas
responsabilidades e tarefas.
1.2.4 A importncia da informao para o negcio
Na atualidade quase impossvel imaginar uma operao de negcio sem o emprego da TI e dos
sistemas de informao. Seja na manufatura, ou nos servios, ou no comrcio, o uso de ferramentas
tecnolgicas da informao tem sido primordial para o sucesso das empresas.
A informao de qualidade tem atualmente um papel fundamental nos negcios, na verdade um
papel considerado como estratgico. Muitas das vantagens competitivas so suportadas pela TI, quando
ela mesma no a prpria vantagem competitiva.
No entanto, para que a rea de TI de uma organizao cumpra o seu papel necessrio que ela seja
eficiente e eficaz.
Para entender um pouco melhor estes conceitos, Laurindo (2008, p. 74) toma como exemplo a
eficcia e eficincia da TI, com os seus sistemas de informao.
Pode-se entender eficincia no uso dos sistemas de informao criados pela TI como:
implantar o sistema ao menor custo;
desenvolver o sistema de acordo com o levantamento efetuado;
usar os recursos da melhor forma possvel, no menor tempo e com o melhor desempenho da
aplicao no computador.
Assim, uma empresa estaria conseguindo aumento de eficincia ao adotar novo processo de
desenvolvimento de sistemas, conseguindo menos erros de programao e, portanto, melhor qualidade
e preciso de resultados.
O autor conclui que eficcia no uso da TI consiste em implantar ou desenvolver os sistemas que:
melhor se adaptem s necessidades dos usurios, da rea de negcio e da empresa;
sejam consistentes com a estratgia global da corporao;
34

Governana de TI
melhor contribuam para aperfeioar as atividades e as funes desempenhadas pelos usurios;
tragam ganhos em competitividade e produtividade para a empresa.
Laurindo (2008) ainda afirma que, se pelo menos uma de cinco questes bsicas sobre a TI e a
corporao for respondida positivamente, um claro sinal de que a TI estratgica para a empresa. As
questes so as seguintes:
Barreiras entrada de novos concorrentes podem ser estabelecidas pela TI?
A troca de fornecedores ou o poder de barganha podem ser influenciados pela TI?
A base de competio (custo, diferenciao ou enfoque) pode ser alterada pela TI?
O poder de barganha nas relaes com os clientes pode ser alterado pela TI?
Novos produtos podem ser gerados pela TI?
Observa-se que o nmero de respostas positivas ditar o tamanho do impacto que os sistemas de
informao e a prpria TI exercem sobre a estratgia da corporao, fazendo com que umas empresas
dependam mais de TI do que outras.
1.2.5 O planejamento estratgico de TI
Para que as reas de TI realmente cumpram o seu papel de agregar valor ao negcio e de estar
alinhadas a essas necessidades da organizao, dever desenvolver o seu planejamento estratgico ou
plano de tecnologia, sendo que no importa o tamanho das empresas, esse planejamento de TI deve
estar aderente ao planejamento estratgico empresarial, que a pea fundamental para o sucesso de
seus negcios.
Todavia, esse planejamento estratgico no pode ser algo esttico, mas um processo extremamente
dinmico, capaz de atender e suportar o alcance de uma situao desejada de um modo eficiente, eficaz
e efetivo.
Quando se afirma que o planejamento estratgico no algo esttico, para mencionar tambm
que os seus desdobramentos precisam ser uma realidade em todas as reas de uma corporao e a rea
de TI no est alheia a essa realidade.
Todas as reas da corporao demandam recursos e esforos que exigem planejamento, sob pena de
arruinar o to desejado alinhamento estratgico, e a TI no pode fugir regra.
Como o planejamento estratgico empresarial tem de ser desdobrado para a TI, e a TI precisa ser
planejada para suportar os requisitos de negcios, nasceu a necessidade do planejamento estratgico
de TI.
35

Unidade I
Os autores definem o planejamento estratgico da tecnologia da informao como o processo de
definio das aes de TI que suportaro o planejamento estratgico da empresa.
Observao
importante notar que existe uma diferena entre planejamento
estratgico e plano estratgico: planejamento estratgico um processo
executado pelas pessoas da empresa e que tem como resultado um
documento, que o plano estratgico.
Segundo Fernandes e Abreu (2012), o Peti (planejamento estratgico de TI) uma das principais
consequncias do alinhamento estratgico e do processo de planejamento estratgico empresarial. Ele
deve suportar as operaes de negcio, fazendo com que a TI oferea novas solues, aplicativos e
servios de TI que atendam as necessidades da corporao.
A figura a seguir mostra o plano estratgico de TI dentro dessa realidade.

Estratgia
Corporativa

Plano Estratgico
Corporativo

Plano Estratgico
Marketing

Plano Estratgico
de Operaes

Plano Estratgico
de Vendas

Plano Estratgico
de TI

Processo de Planejamento Estratgico Empresarial

Figura 4 Planejamento estratgico empresarial e planejamento estratgico de TI

Um Peti deve ser iniciado quando a empresa, dentro do seu planejamento estratgico empresarial,
j tem os objetivos e estratgias do negcio definidos. No entanto, importante que a rea de TI,
representada nos processos de planejamento estratgico pela alta direo de TI ou gerncia da TI,
participe e trabalhe na construo de metas e objetivos de negcios suportados pela TI para dar respaldo
ao plano empresarial.
O Peti resulta num documento que contextualiza as atividades futuras de TI em funo dos objetivos
de negcio da empresa e deve incluir:
36

Governana de TI
princpios da TI;
arquitetura da TI;
necessidades de aplicaes;
portflio de projetos da TI;
portflio de servios de TI;
inovaes habilitadas por TI;
portflio de investimento habilitados por TI;
planos estratgicos de TI;
planos tticos de TI.
Resumo
Esta Unidade teve como objetivo apresentar um histrico da evoluo
da tecnologia da informao nas empresas e os impactos dos sistemas de
informao nas estruturas e processos organizacionais.
Inicialmente, apresenta como surgiu a informatizao nas empresas
e como, ao longo do tempo, ela foi cada vez mais empregada como
instrumento para os mais diversos fins, deixando evidente que o mundo
tambm est se transformando com o uso da TI.
O texto cobre essa evoluo desde a dcada de 1960 com a citao de
diversos especialistas e autores consagrados e termina mostrando diversas
opinies sobre os caminhos que esto sendo trilhados na atualidade.
Como mostra de forma sinttica a figura 1, na dcada de 1980, o
foco dos sistemas de informao e da prpria TI era o acesso a dados e
informao (os sistemas eram projetados para automatizar os processos
produtivos e repetitivos das empresas); na dcada de 1990, o foco se d no
apoio aos nveis de deciso e, com a chegada da web, a liberao ao acesso
amplo s informaes; e, a partir da dcada de 2000, o foco se concentra
no processo de negcio e o alinhamento da TI ao negcio.
A partir desse ponto, o texto aborda como a TI foi e deve ser organizada
dentro das empresas para que possa obter eficcia no uso da prpria TI. Essa
37

Unidade I
necessidade demonstrada pelo fato de que as empresas so competitivas
em seus mercados. A procura aumentar a produtividade, melhorar a
qualidade dos produtos e servios prestados pela TI s organizaes.
Outro fator observado que a TI no somente composta por
computadores e softwares, ela tambm tem como um item fundamental
a participao de pessoas preparadas e motivadas nos conhecimentos
complexos que envolvem as tecnologias da informao.
A Unidade aborda, nos seus itens finais, a importncia da informao
e dos sistemas de informao para o negcio da empresa e demonstra
que, na opinio dos diversos autores citados, o alinhamento de TI e
negcio o processo mais importante para uma empresa que queira
gerenciar estrategicamente a TI e garantir que ela agregue valor ao
negcio.
Exerccios
Questo 1. Independentemente do que a mente humana conjura quando pensa sobre as
variveis de uma viagem area como as condies climticas, as condies mecnicas da
aeronave, a experincia dos comissrios de bordo e o destino do voo o sistema real, que faz
com que a aeronave se mova de um ponto a outro, extremamente confivel. Todo voo comercial
comea com um plano de voo, uma equipe, uma aeronave e um destino. O expedidor desenvolve
um plano baseado em um conjunto esperado de variveis, e cada atividade executada para
alcanar um objetivo: fazer com que a aeronave e seus passageiros cheguem ao destino em
segurana.
Analogamente, pode-se pensar no quo estranho que centenas de projetos de TI sejam iniciadas
todos os dias, mas que mais de um tero deles fracassem antes mesmo de decolar. E, mais do que isso,
vrias pesquisas realizadas na rea revelam que, embora mais de 50% das empresas confirmem que
investem em sistemas para melhorar o engajamento junto a clientes e parceiros como prioridade crtica,
a grande maioria v as tecnologias de computao da fora de trabalho como um centro de risco e
alto custo, em vez de uma enorme oportunidade para a vantagem competitiva. Isso ocorre justamente
porque raramente existe um destino claro em mente, um plano racional para chegar a algum lugar e
um sistema vivel em vigor para executar esse plano. Na maior parte do tempo o destino e as formas de
chegar l so apenas estimativas vagas e os elementos da estratgia so consolidados em esperana. Em
meio s batalhas dirias para manter a cabea acima dgua em TI, culturalmente quase impossvel
encontrar tempo para pensar sobre o futuro ou refletir sobre as capacidades da organizao em relao
a objetivos e expectativas. justamente por isso que to importante desenvolver um plano estratgico.
W. Edwards Deming, considerado o pai do movimento japons de qualidade, coloca da seguinte forma:
Se no puder descrever o que est fazendo como um processo, voc no sabe o que est fazendo.
No ambiente da era da informao exige-se tanto das organizaes do setor de produo quanto
das do setor de servios novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. As capacidades de
38

Governana de TI
mobilizao e de explorao dos ativos intangveis ou invisveis tornaram-se muito mais decisivas do
que investir e gerenciar ativos fsicos tangveis.
De acordo com as informaes do texto, os ativos intangveis permitem que uma empresa:
I - empreenda relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes j existentes e atendam
novos segmentos de clientes e reas de mercado com eficcia e eficincia.
II - lance produtos e servios inovadores, mesmo quando no so desejados por seus clientes-alvo.
III - produza bens e servios personalizados de alta qualidade, com preos baixos e ciclos de produo
mais curtos.
IV - mobilize as habilidades e a motivao dos funcionrios para a melhoria contnua de processos,
qualidade e tempos de resposta e utilize tecnologia da informao, bancos de dados e sistemas.
Est correto o que se afirma em:
a) I.
b) I, III e IV.
c) I, II e III.
d) II, III e IV.
e) I, II, III e IV.
Resposta correta: alternativa B.
Anlise das afirmativas
Justificativa geral: todas as afirmativas so verdadeiras, exceto a II, pois devem ser lanados apenas
os produtos e servios inovadores desejados pelos clientes-alvo.
Questo 2. Baseado em mais de 20 anos de experincia profissional, adquiridos em empresas de
pequeno e de grande porte, nacionais e multinacionais, um gestor de sistemas de informao observou
que parte destas organizaes possua planos estratgicos de TI, definidos e alinhados s misses,
s vises e aos valores dessas organizaes, mas no eram transparentes para seus colaboradores e
no dispunham de processos efetivos de definio e acompanhamento de metas. As empresas que
tornaram os seus objetivos estratgicos e as suas metas transparentes limitaram-se viso financeira,
esquecendo-se de definir estratgias relacionadas ao aprendizado e ao crescimento, ou Gesto de
Pessoas, Processos Internos e Clientes, conforme a metodologia de BSC (Balanced Scorecard) de Norton
e Kaplan. Outras empresas no se atentaram importncia de analisar os ambientes interno e externo,
39

Unidade I
referentes ao Departamento de TI, e com isso enfrentaram dificuldades na Gesto de Pessoas e no
acompanhamento da concorrncia, principal fundamento da Anlise SWOT, abreviao de Strengths
(Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
O mais desafiador no construir um plano estratgico, e sim torn-lo exequvel, prtico, de fcil
entendimento e de acompanhamento efetivo, garantindo que as metas esto sendo alcanadas e,
consequentemente, os objetivos estratgicos esto sendo atingidos. Visando praticidade, os gestores
iniciam o planejamento utilizando a Anlise SWOT, suportada pelo 5W2H: What O que ser feito
(etapas); Why Porque ser feito (justificativa); Where Onde ser feito (local); When Quando ser
feito (tempo); Who Por quem ser feito (responsabilidade); How Como ser feito (mtodo); How
much Quanto custar fazer (custo). Isso garante a execuo e o acompanhamento do planejamento.
De acordo com as informaes do texto, no desenvolvimento de um plano estratgico:
I - no necessrio alinhar os objetivos estratgicos misso, viso e aos valores da organizao.
II - cada gestor de TI deve criar sua Anlise SWOT.
III - deve haver reunies entre os gestores para avaliar os pontos em comum desse plano, que sero
prioritrios.
IV - preciso definir as aes ofensivas, as aes defensivas, as debilidades e as vulnerabilidades,
cruzando os quadrantes da Anlise SWOT para os pontos de maior peso.
V - deve-se construir o 5W2H para a anlise de cada ao. Essa uma ferramenta simples, mas
prtica e de acompanhamento efetivo.
VI - preciso definir os indicadores e as metas e realizar acompanhamentos peridicos.
Est correto o que se afirma em:
a) IV e VI.
b) II e IV.
c) I, II, III e V.
d) II, III, IV, V e VI.
e) I, II, III, IV, V e VI.
Resoluo desta questo na plataforma.

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