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EL PROCESO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL


Este material pretende dar una visin de conjunto del PROCESO DE CONSULTORA as
como una panormica de SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS , partiendo en
esencia de lo referido en la literatura contempornea y las ideas que son utilizadas en
nuestra experiencia , que pueden ser de inters para consultores , profesores ,
investigadores y estudiantes.
EL PROCESO DE CONSULTORA
El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a
resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organizacin del
cliente. Este proces89iko tiene un comienzo (se establece la relacin y se inicia el trabajo) y
un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en
varias fases bsicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos y
a pasar de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo una secuencia lgica y
temporal.
En la bibliografa se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de
consultora, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales. Diversos autores
sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases. Es til utilizar un simple modelo de
cinco fases principales, que considera: (fuente bsica Kubr)
FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA
1. INICIACIN( PREPARACIN INICIAL)

Primeros contactos con cliente

diagnostico preliminar

planear el cometido

propuesta de tareas

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contrato
2. DIAGNOSTICO

Descubrir los hechos


Anlisis y sntesis
Examen detallado del problema

3. PLANIFICACION DE MEDIDAS (PLAN DE ACCION)


Elaborar soluciones
Evaluar opciones
Propuesta al cliente
Planear la aplicacin de medidas

4. APLICACIN (IMPLEMENTACION)
Contribuir a la aplicacin
Propuesta de ajustes
capacitacin

5. TERMINACION
Evaluacin
Informe final
Establecer compromisos
Planes de seguimiento
retirada

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ETAPA 5. TERMINACIN, EVALUACION Y AJUSTES


La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El
desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la
organizacin de consultora. Se presentan y aprueban los informes finales. Se establecen
los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se
puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez
completadas estas actividades, el consultor se retira de la organizacin del cliente y la tarea
o el proyecto de consultora queda terminado de comn acuerdo.

La etapa tambin conocida como de evaluacin y ajustes como ltima etapa de ciclo de
mejora continua tiene a la vez la caracterstica de ser prcticamente la que abre un nuevo
ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, s con la aplicacin del plan de accin se
alcanzan los resultados esperados en trminos de objetivos organizacionales, personales y
sociales, as como realizar los ajustes, necesarios del plan de accin.
La etapa de evaluacin y ajustes en su contenido contendr por tanto los aspectos
fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendr abierto eternamente el
ciclo de mejora continua. Como las acciones especficas son diversas y generan
expectativas

de

resultados

en

plazos

de

tiempo

diferentes,

debern

evaluarse

sistemticamente los resultados a partir de la informacin existente que normalmente es


recopilada, esto permitir a la alta direccin tener la retroalimentacin bsica necesaria.
Los consultores externos podrn participar si as se dispone y acuerda en el seguimiento,
pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en le proceso de mejora

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continua quedar en manos de los directivos, trabajadores y consultores internos de la
Organizacin.
No se realizar una profundizacin mayor en esta etapa debido a que como fue referido su
contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer
algunas observaciones que pueden ser tiles en el trabajo.
En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante
etapa ya que:
-

Una gran mayora de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de
la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones.

Las necesidades y por tanto los motivos as como los estmulos que las satisfacen varan
con el tiempo, el nivel de satisfaccin y estn muy influenciadas por el cambiante
entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en
un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo
ser eliminadas y sustituidas por otra.

El impacto en todos los sentidos de los estmulos no responde a una ecuacin


matemtica conocida y su aparicin y sistematizacin por lo general no es de corto plazo,
se requieren puntos de corte, de reflexin, de anlisis.

Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organizacin perciban con
claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador esta vivo, se perfecciona
continuamente.

En segundo lugar este punto de corte sistemtico permite evaluar y ajustar la cohesin de
las polticas y acciones de estimulacin con relacin a su interior y el entorno interno
externo del sistema estimulador.

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Tomando en cuenta estas consideraciones bsicas generales el equipo y la direccin de la
Organizacin decidirn el proceder requerido para mantener y perfeccionar programa de
mejora, siendo recomendable que este proceso tenga un lder, un responsable dentro de la
Organizacin, propietario (Owner) del proceso
En la actualidad puede decirse que existen mltiples enfoques para desarrollar los procesos
de cambio, pero lo resumido aqu aparece de una manera recurrente, a veces con detalles
o distingos esenciales. En nuestra experiencia personal y el anlisis de diversos enfoques
observamos algunos aspectos coincidentes, que son una regularidad en la totalidad de los
enfoques.

ASPECTOS COINCIDENTES EN LOS ENFOQUES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL 1


1. Considerar

la

organizacin

con

un

ENFOQUE

SISTMICO,

INTEGRAL,

ESTRATGICO, Y ADAPTATIVO.
2. Poner especial NFASIS EN LAS SALIDAS, LA MISIN, LOS OBJETIVOS
CENTRADOS ESPECIALMENTE EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE.
3. Utilizar el ENFOQUE POR PROCESOS donde todos son clientes y a la vez tienen como
cliente en prximo proceso.
4. Adoptan

UNA

FILOSOFA

DE

GESTIN

DETERMINADA

(Calidad

Total,

Perfeccionamiento Empresarial...) con UN ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA donde la


alta direccin lidera el proceso y todos los directivos estn comprometidos en l.

he considerado estos puntos coincidentes pero de seguro si se sigue profundizando podrn


aparecer otros
1

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5. Se pone ESPECIAL ATENCIN EN EL FACTOR HUMANO Y EL SISTEMA DE
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS con un marcado nfasis en las competencias y el
compromiso; la participacin de todos en la gestin es una condicin indispensable
para el xito y la capacitacin, el aprendizaje continuo es su base esencial.
6. Se adopta

un

PROCEDIMIENTO

para implementar el proceso de mejora continua

(Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo.


7. Se pone NFASIS EN LA CIENCIA Y LA INNOVACIN TECNOLGICA, aprovechando
las principales herramienta y tcnicas disponibles acorde a las posibilidades, especial
significado tiene el uso de Tecnologas (duras y blandas) de punta tales como la
Informtica, la automatizacin, los sistemas y enfoques ms actuales como la DPO,
Planeacin Estratgica, JIT y las ISO 9000.
8. El considerar EL CAMBIO con un ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA hace que este
proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer
diario de la gestin de la organizacin y por tanto se convertir en filosofa de
direccin de la misma.
Las firmas o grupos de consultora desarrollan y generalizan enfoques metodolgicos de
diversa naturaleza acorde a sus experiencias y fundamentos tericos.
Hoy son conocidos y tienen gran aceptacin los enfoques de CALIDAD TOTAL con sus
diferentes exponentes, el enfoque de EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL, la TEORA DE
LAS

RESTRICCIONES, la CONSULTORA INTEGRAL COLABORATIVA por solo citar 4 de los


ms conocidos.

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Existen

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otros como el PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD (PPMP)( Pacheco 1991), el enfoque de PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD


DE LA CONFEDERACIN ANDINA DE FOMENTO (CAF)(Rodrguez y Gmez 1990) y el
del PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL CUBANO( CECM 1998) que tanto xito y
generalizacin han tenido en Latinoamrica en la dcada de los 90 y en la actualidad. Otros
enfoques como el de DESARROLLO ORGANIZACIONAL /PROGRAMA PARA LA
MEJORA DEL RENDIMIENTO (DO/PMR)(Abramsom 1993 ) promovido por la OIT.
A nuestro juicio un consultor competente debe estar informado al respecto de estos
enfoques y otras tecnologas avanzadas en el campo de la gestin organizacional y sacar
el mejor partido posible de los aportes de los diferentes enfoques , que por lo general son
compatibles , aunque en la prctica tenga preferencia por uno especifico de ellos o por otro
especialmente desarrollado, el cual debe adaptarlo y mejorarlo de forma continua para ser
competitivo en su entorno y poder servir mejor a sus clientes. En este material y en la
bibliografa se hace referencia a algunos de estos principales enfoques, para que se tenga
un acercamiento y se despierte el inters por abordarlos de una forma crtica y constructiva.
A nuestro juicio en este tema nadie tiene la formula mgica y la verdad absoluta, por lo cual
es valido tomar en cuenta el estado de desarrollo de esta materia y sus principales
exponentes.
*MsC Lus F Alvarez Lpez
pepe@faceii.uho.edu.cu ; pepe@fe.uho.edu.cu

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Rodrguez F; Gmez L. (1990) Productividad y Calidad Manual del Consultor (CAF) Ed. Nuevos
Tiempos Venezuela.
Rodrguez, F. y Gmez, L. (1991): Indicadores de Calidad y Productividad en la Empresa
(CAF),Ed. Nuevos Tiempos, Venezuela .150pg.
Sherwood .J( 1989) Diferencias esenciales entre el enfoque tradicional de la consultora y el
enfoque colaborativo ; reproducido por CETDIR ; ISPJAE ; La Habana 1989

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AUTOR : MsC Lus F Alvarez Lpez
Ingeniero Industrial por el Instituto Superior Jos A. Echeverra (ISPJAE), La Habana,
Cuba 1977; Master en Direccin por la Universidad de Holgun (2002) Profesor
Asistente(Universidad de Matanzas ,1981) , Vicedecano de la Facultad de Ciencias
Econmicas e Ingeniera Industrial de la Universidad de Holgun ; actualmente Decano de
la facultad de Ingeniera Industrial de la Universidad de Holgun en Cuba .Es colaborador
del Departamento de Ingeniera Industrial y del Centro de Estudios de Gestin Empresarial
(CEGEM);

Consultor . Realiza su trabajo profesional vinculado a la Consultora

Organizacional y la Gestin de los Recursos Humanos. Actualmente trabaja en la


preparacin de la tesis de doctorado. pepe@faceii.uho.edu.cu ; pepe@fe.uho.edu.cu

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